Inteligência_e_Contra_Inteligência

7/29/2019 Inteligncia_e_Contra_Inteligncia

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SIGILO DAS INFORMAES EMPRESARIAIS: O CUSTO DA TROCA DOSALTOS EXECUTIVOS NAS EMPRESAS

O custo de perder executivos para o concorrente aumenta cada vez mais, fazendo com queinformaes valiosas vazem automaticamente para a concorrncia. O que fazer ?

A dana das cadeiras, termo utilizado quando altos executivos trocam de empresa e vo para aconcorrente direta, a atividade mais comum em nosso mundo competitivo. Acontece todos osdias. S que em muitos casos, a sada destes executivos podem resultar em problemas legais.

Hoje em dia, com a ebulio dos mercados globais e consequente reestruturaes de empresas naAmrica Latina e a chegada de muitos concorrentes novos internacionais, a caa dos altosexecutivos tornou-se condio de competitividade, fazendo com que inmeras empresaspassassem dos limites. Apesar da legislao trabalhista brasileira no proteger as empresas deforma direta, algumas contra atacaram nas matrizes , onde h uma legislao mais atuante.

Caso recente aconteceu no caso da briga entre a consultoria italiana Value Partners e a americana

Bain & Company. Em outubro de 199, o escritrio da Value em So Paulo perdeu 03 parceiros e 23empregados para a Bain, que comeava a trabalhar no Brasil. A consultoria italian acusa aamericana de ter planejado este tipo de ataque e de praticar automaticamente a concorrnciadesleal, exigindo uma indenizao de US$ 20 milhe. A value est ainda movendo uma aocontra os trs executivos e parceiros por terem supostamente levado propostas de clientes eoutras informaes para a concorrncia.

O namoro e propostas de retirar altos executivos no normal? Quando que passa a ser roubo eou furto de informaes estratgicas?

No Brasil, A GM perdeu seu diretor comercial de veculos para a FIAT Automveis, para a mesmafuno. Segundo pesquisa realizada no h processo existente, pois segundo o ex-diretor da GM,a deciso de sada foi uma evoluo natural para sua carreira, acontecendo sem conflitos

aparente. Embora no haja nenhuma reclamao oficial, a empresa que perde um profissional dealto cargo para seu concorrente, alguns pontos em seu market share estaro em jogo. O executivoacaba levando segredos comerciais, informaes tcnicas e uma variedade de outras informaesestratgicas. O cdigo de tica recomende no fazer uso delas em seu novo emprego, na vidacomo ela , a coisa bem diferente.

Podemos citar como exemplo clssico o caso de Jos Igncio Lopez de Arriortnia, acusado deespionagem industrial pela GM USA ao assumir a diretoria mundial de compras da VW em 1993.Lpez e outros sete executivos da GM teriam levado para o mercado mais de 20 mil documentos edisquetes contendo informaes secretas da empresa americana, entre elas detalhes da produodo carro modular. A GM s retirou a ao quando a VW concordou em indenizar em US$ 100milhes, alm de comprar US$ 1 bilho em peas da concorrente e afastar o executivo.

Hoje as informaes podem ser copiadas e ou transmitidas de modo muito mais fcil, o que criaum clima de desconfiana. Antigamente para levar um cadastro de cliente ativos era necessriotransportar trs ou quatro arquivos, hoje basta um disquete.

Por esta razo os processos de controle e de segurana esto ficando cada vez mais crticos, esendo cobrados com maior rigor. Os departamentos de auditoria e de segurana tem por obrigaoevitar que tais informaes possam sair da empresa. A competio cada vez acirrada, torna oprocesso de controle um fator de sobrevivncia.


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Se a perda de um executivo importante gera um golpe forte na empresa, o que dir a fuga emmassa? No Brasil e no mundo as relaes de trabalho esto baseadas no fator confiana. Isto fazcom que muitas vezes um time inteiro saia da empresa de uma s vez. H casos em que sai odiretor e toda sua equipe. Em 1996, o maior e mais respeitado time de analistas do mercadoacionrio latino-americano, que pertencia ao anglo-holands ING Barings, transferiu-se em massapara para o alemo Deutsche Morgan Grenfell. Realizou-se a dana de 72 cadeiras, englobandoas cidades de So Paulo, Cidade do Mxico, Santiago e Nova York, seguindo os passos de seuex- diretor do mercado de aes para a Amrica Latina do ING. Neste mercado que comum adana das cadeiras, o DMG impressionou por sua agressividade. O ING sentiu-se prejudicado eabriu um processo contra o DMG, cobrando uma indenizao de US$ 10 milhes. O ING acabouretirando a ao e os dois bancos entraram em um acordo onde o DMG no contrataria nenhumprofissional do ING por um perodo no divulgado.

J a consultoria italiana Value no desistiu da briga, pois considera normal a perda de funcionrios,mas todo o escritrio de uma filial. Alega tambm que com a sada dos ex colaboradores, houveuma transferncia para a concorrente americana de 12 clientes. A empresa italiana teve que cobriro rombo trazendo profissionais de outras filiais e tendo que recomear do zero.

Dados estatsticos confirmam que a mudana de executivos em empresas de servio muito maiscrtico do que nas empresas que comercializam produtos, pois o processo comercial e operacional

do tipo pele a pele, normalmente o cliente acompanha a sada dos executivos. O ativo dasempresas de servios como um elevador, sobe e desce a todo instante.

Nos Estados Unidos existe clusulas contratuais que protegem a empresa. Por exemplo no casoda empresa americana de consultoria Bain, todos os colaboradores assinam um contrato de noconcorrncia. O contrato estipula que os consultores no podero trabalhar em nenhumaconcorrente por trs anos depois de deixar a Bain. No Brasil esse tipo de contrato no reconhecido pela nossa legislao trabalhista, no impedindo que os profissionais mudem paraqualquer tipo de empresa, inclusive para um outro competidor. Segundo Cssio Mesquita Barros,Diretor do departamento de direito do trabalho da Faculdade de Direito da Universidade de SoPaulo, comenta A legislao brasileira deixa a empresa vulnervel, provocando abusos. Continuacomentando que nossa legislao para no ferir a liberdade de emprego, a lei causa maismalefcios do que benefcios.

Na realidade a briga entre empresas pelos melhores profissionais cresce a cada dia porqueatualmente todos possuem a praticamente a mesma tecnologia . O maior concorrente de umaempresa hoje a mesma empresa que busca o mesmo perfil de profissional.

Dentro deste enfoque as empresas esto implementando para segurar os seus melhoresprofissionais, evitando assim que seus segredos estratgicos corram riscos de serem levados demo beijada para seus maiores concorrentes.

O trabalho preventivo tm de prevalecer, mas torna-se quase que impossvel impedir o acesso atais informaes. O executivo na verdade que prepara os planos estratgicos ou est integradonos comits estratgicos das empresas.

A disputa vai sempre existir, tendo que a empresa se preparar para gerenciar a contingncia.

TROCAS POLMICAS


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QUANDO QUEM DE ONDE PARA ONDE1998 ERIC W. BELL

GERENTE DEPROGRAMAS

FORE SYSTEMS CISCO SYSTEMS

1997 03 SCIOS E 23EMPREGADOS

VALUE PATTERNSSO PAULO

BAIN & COMAPNYSO PAULO

1997 VISHAL WANCHOOVICE-PRESIDENTE AGFA SUBSIDIRIADABAYER NOS EUA

GENERAL ELETRIC GE

1997 14 FUNCIONRIOSDA DIVISO DE

PLSTICO

DOW CHEMICAL GENERAL ELETRIC GE

1996 72 ANALISTAS DOMERCADO

ACIONRIO

ING BARINGS DEUTSCHE MORGANGRENFELL

1993 JOS IGNCIOLPEZ E OUTROS

EXECUTIVOS

GENERAL MOTORS VOLKSWAGEN

FONTE: Dow Jones News Retrieval

IMPLANTANDO UM PROCESSO DE SEGURANA DA INFORMAO NA INTELIGNCIA

COMPETITIVA DAS EMPRESAS

Origem da (IN) segurana das informaes no processo de IC

A fuga involuntria de informaes, dentro do processo de inteligncia competitiva, est calcada

em:

Fatores humanos;

Caractersticas humanas;

Caractersticas de determinadas profisses e funes exercidas dentro das empresas,

tendo em vista o perfil ;

Fontes conectadas, no conectadas e incontrolveis.

O vazamento das informaes possui como causa bsica o completo desconhecimento e

desvalorizao, por parte do usurio, do poder que estes tm nas mos.

A segurana da informao no processo de Inteligncia Competitiva deve estar focada nos atores

das redes. Estes devem ser trabalhados da mesma forma e com a mesma intensidade sobre a

possibilidade da fuga de informaes. Devem estar plugados e atentos aos possveis sinais de

intruso por parte da concorrncia.


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O impacto financeiro nas empresas nem sempre avaliado, reduzindo, portanto, a chance de

realizar uma avaliao da relao custo x benefcio. Desta forma os decisores no possuem uma

viso clara e transparente do risco real, pois no sabem quanto podem ter de perda financeira,

pelo fato de haver fuga involuntria de informao.

Problemtica no processo de Inteligncia Competitiva

O maior problema da segurana das informaes no processo da Inteligncia Competitiva que os

profissionais de IC, pensam que proteger informaes no o seu trabalho ou que no faz parte

do processo de trabalho.

A segurana das informaes no processo de Inteligncia Competitiva deve

identificar, dissimular e neutralizar as operaes de coleta de informaes dos

concorrentes, evitando desta forma a fuga involuntria. A concorrncia, pode

utilizar tcnicas de induo junto aos atores da rede, visando tirar a informao de

forma involuntria.

A segurana da informao no processo de IC deve ser elaborada de forma ativa e preventiva, ou

seja, o trabalho deve ser feito antecipadamente a uma perda de informao. Dentro do processo

de IC, o profissional de segurana deve identificar padres, vulnerabilidades e contramedidas para

evitar a fuga e tornar eficaz o processo de Inteligncia Competitiva.

O processo da segurana da informao

O modelo de segurana da informao proposto neste artigo, com o objetivo de evitar a fuga

involuntria, alicerado em medidas ativas. Estas so mtodos para reduzir as vulnerabilidades

no processo de Inteligncia Competitiva. Devem ser vista sob o prisma antecipatrio, ou seja,

preventivo. por esta razo que a identificao da intruso deve serantes e no depois da perda

de informao ou evento.

A neutralizao visa desabilitar, impedir que a concorrncia prejudique a empresa, antes que eles

tenham a possibilidade de fazer isso.


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O modelo possui as seguintes fases:

1) Definio de requisitos informaes crticas ligadas aos fatores crticos de sucesso -

FCS

A primeira fase do modelo de segurana a definio de requisitos. Isto significa a identificao

de quais so as informaes consideradas crticas pela empresa, que, se houver fuga involuntria

ou vazamento, influenciaro os Fatores Crticos de Sucesso. Este levantamento deve estar

integrado com o processo de inteligncia competitiva, quando da definio dos FCS e de quais

informaes a IC necessita. Quando a IC decidir, junto aos usurios, quais sero as informaes

necessrias para realizar o monitoramento, a segurana dever saber quais so as informaes

crticas que a empresa necessita proteger.

portanto, necessrio realizar um levantamento de quem detm estas

informaes e sua exata posio no fluxo de informao das redes daorganizao. Quais so e onde elas se encontram dentro do fluxo das redes de

observadores e de analistas. As informaes a serem preservadas e

resguardadas, devem ser aquelas que esto interligadas aos Fatores Crticos de

Sucesso. Isto significa que em caso de fuga involuntria de informao ou de

peas chaves destas informaes, haver influncias negativas nos FCS, que

afetaro o desempenho da empresa.

2) Anlise de Risco Fuga de Informao

A anlise de risco compreende a segunda fase do planejamento da segurana da informao no

processo de inteligncia competitiva. A partir da identificao de quais so as informaes crticas

e onde elas se encontram no fluxo das redes da empresa, h a necessidade de realizar um estudo

da real possibilidade da fuga involuntria de informao.

Os locais onde as informaes crticas se encontram so catalogados e matrixados, assim como,

so, tambm identificadas todas as pessoas que tm acesso a outros elementos ou peas dainformao. Dessa forma temos a oportunidade de fotografar realisticamente, como a informao

crtica tratada, manuseada e armazenada por aqueles que tm acesso a ela.

Outro ponto a ser levantado na anlise de risco conhecer a concorrncia. Esta anlise

compreende projetar quais os tipos de aes que os concorrentes sero capazes de realizar,

visando coletar informaes sobre a empresa e como podero usar essas informaes para levar


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vantagem competitiva. Este um ponto importante, pois determinar a probabilidade de

ocorrncia.

Deve-se, ainda, nesta fase conhecer quais so os recursos internos e os processos que tanto a

empresa, como a concorrncia possuem, visando estabelecer o nvel de vulnerabilidade. A

compreenso do risco e sua origem, ou seja, o porque da existncia da fuga involuntria da

informao, imperiosa para a eficcia do programa de segurana da informao. Sem essa exata

compreenso, as medidas de segurana a serem implementadas, sero incuas, pois no sero

as mais indicadas para aquele ponto no fluxo da informao.

A avaliao do risco fuga involuntria ou tentativa de intruso - nada mais do

que saber qual a chance do risco vir a acontecer. Quando a empresa possui um

histrico, ou seja possui dados anteriores pode-se trabalhar com dados objetivos,

atravs da estatstica, levantando a mdia, desvio padro e coeficiente de

variao. Neste caso a probabilidade fica embasada com dados reais e objetivos.

Entretanto, como, na maioria das vezes, a empresa no possui histrico de

ocorrncia, podemos estimar, de forma subjetiva, a probabilidade de ocorrncia da

fuga involuntria das informaes.

Para isso podemos aplicar uma tabela progressiva, onde iremos mensurar,atravs de um critrio subjetivo, baseado e ineterligado com os seguintes fatores:

o nvel de conscientizao dos atores;

cultura empresarial;

medidas de segurana existentes;

caractersticas da concorrncia para realizar induo ou intruso.

O percentual da chance da fuga de informaes vir a acontecer, estar dividido

em seis nveis, conforme a tabela abaixo:


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PROBABILIDADE

PARMETRO

CLASSIFICAO

PERCENTUAL %

a) espera-se que acontea 80% - 100%b) completamente possvel 60% - 79,9%

c) coincidncia se acontecer 40% - 59,9%d) coincidncia remota sabe-

se que j ocorreu

20% - 39,9%

e) extremamente remota, porm

possvel

1% - 19,9%

f) praticamente impossvel de

ocorrer, uma chance em um

milho.

0% - 0.9%

Os intervalos so de 20%, sendo que esta variao ser em virtude dos fatores,

citados acima. A classificao, de cada ponto no fluxo de informao, contm

parmetros claramente bem definidos. A probabilidade de cada ponto vai fazer

parte de uma matriz, onde ser medido o grau de vulnerabilidade.

3) Estratgias de proteo

As estratgias de proteo so as medidas que podero ser implantadas, tendo em vista a

probabilidade - priorizao de cada ponto de fuga no fluxo de informao.

Cada tipo de medida depende da anlise de risco que foi realizada, integrada com as variveis: da

cultura da empresa; nvel de conscientizao dos atores da rede; medidas reais existentes e

caractersticas da concorrncia.

O importante nesta fase de elaborar e implantar estratgias a definio clara dos objetivos

estratgicos de cada medida, visando poder medir sua eficcia.

Alm dos objetivos estratgicos, com meta mensurvel, a empresa dever limitar por quanto

tempo deve proteger a informao. No se pode esquecer que a informao tem um valor por um

determinado tempo, que deve estar bem claro para a rea da segurana.

Algumas estratgias mais eficazes podem ser citadas, tais como:

A) Proteo da informao com a participao ativa dos atores da rede


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A tcnica de como proteger a informao, deve estar embasada exclusivamente

nas pessoas, nos atores da rede. Todos os colaboradores devem estar cientes

das variadas possibilidades de serem alvos de induo, o que representa fuga

involuntria, por parte da concorrncia.

A conscientizao, ou seja o treinamento atravs de ciclos constantes de palestras

e a elaborao de boletins via intranet, divulgando cases, devem ser prticas que

a empresa deve adotar. O emprego destas prticas deve ser realizado de forma

profissional, sendo aplicado o conceito do endomarketing.

O endomarketing um conceito novo e seu objetivo fortalecer as relaes

internas da empresa. O endomarketing, consiste em realizar aes de marketingvoltadas para seu pblico interno, com a finalidade de promover a conscientizao

de todos os colaboradores, com o objetivo de facilitar o atingimento das metas da

empresa. A estratgia a realizao de treinamentos palestras - e a

implantao de uma forte campanha de divulgao.

A campanha de divulgao faz com que todos os conceitos sobre o processo de

Inteligncia Competitiva e a fuga involuntria das informaes estejam circulando,

criando na empresa um sentimento de time, de equipe. Todos os atores devem se

sentir comprometidos. O endomarketing passa a estimular e auxiliar a segurana

das informaes no processo de IC, nos seguintes aspectos:

conscientizao da importncia das informaes;

orientao sobre tcnicas de induo;

orientao na salvaguarda destas informaes.

O endomarketing um trabalho integrado com os departamentos de marketing e recursos

humanos, pois estes devem empregar as ferramentas (vdeo, ciclo de palestras, boletim na

intranet, cartazes, entre outros) que melhor se ajustarem a cultura da empresa.

O treinamento a principal alavanca no processo de endomarketing. Precisa envolver os atores,

conscientizando e valorizando a importncia da pessoa. cumprir os objetivos empresariais. A


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estratgia est ligada conquista do ator. Os decisores - a alta gesto - deve, de forma direta,

participar na implementao do endomarketing no processo de IC, reforando o comprometimento

e o esprito de equipe da empresa.

B) Proteo da informao com contra medidas de inteligncia competitiva

A Contra Medida de Inteligncia Competitiva so aes utilizadas para iludir e disssimular a

concorrncia dos movimentos estratgicos da empresa. Na verdade, o desenvolvimento do modelo

de segurana da informao nos negcios, deve servir como um complemento para o processo de

coleta de informaes. Desta forma, o processo de segurana da informao cclico. O ciclo

comea no topo da empresa, operando em sentido anti-horrio. A pergunta que a empresa deve

fazer : O que a concorrncia est achando sobre o que nossa empresa vai fazer?

Neste caso, deve-se levar em considerao o que a empresa considera como

tico e no tico, j que as estratgias de contra medidas podero ser desde

divulgar informaes para confundir a concorrncia, criar problemas para

parceiros estratgicos da concorrncia at criar incertezas na concorrncia. As

contra medidas podem ser implantadas tambm, visando fazer com que as

informaes desencontradas cheguem para a concorrncia.

C) Proteo da informao atravs de parmetro de nveis de

confidencialidade - tratamento

A quantidade de informaes que devem tratadas pela empresa exige uma poltica com o objetivo de

sensibilizar os seus usurios do nvel de confidencialidade. Por esta razo a empresa, dentro do

Processo de Inteligncia Competitiva, deve elaborar um sistema de classificao. O valor destas

informaes empresariais deve ser atribudo em funo da sua utilizao e valor financeiro para a

organizao, podendo ser classificadas com os seguintes critrios de proteo:

- Impedir a revelao: A classificao para evitar a fuga de informaes deve ser elaborada com o

objetivo de alertar e educar os atores das redes sobre o nvel de confidencialidade do documento. A

classificao pode ser :

- SECRETA

- CONFIDENCIAL


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- ROTINA

As informaes que no forem classificadas em nenhuma destas categorias podem ser liberadas

para o pblico externo

Com esta medida de proteo a empresa pode, junto com o trabalho do

endomarketing, sensibilizar os atores e criar esprito de equipe e

comprometimento.

D) Salvaguarda das comunicaes eletrnicas

Alm da implantao de sistemas lgicos, necessrio que a empresa implante o

monitoramento da Internet e de e-mail. O controle de entrada e remessa de e-

mails; a instalao de um programa que permita monitorar visitas repetitivas ao

site da empresa, com o propsito de avaliar as atividades de coleta dos

concorrentes e o monitoramento em vrios outros locais da Internet que podem

ser relacionar com a empresa, devem e podem ser includos.

Qualquer e-mail suspeito ou curioso dever ser encaminhado para o especialista

em segurana, antes de ser respondido, da mesma forma que os telefonemassuspeitos. Mais especialmente, os funcionrios alvos devem anotar qualquer e-

mail que lhes chegue atravs de site especial de algum projeto especial.

E) Programa de participao dos atores

Este tipo de programa tem por finalidade identificar possveis intruses. Pode-se instalar uma

hotline telefnica, em separado, com o propsito expresso de ter em mos os relatrios de

funcionrios que tenham contatos suspeitos, seja por telefone, por e-mail, por fax, em viagenspessoais, em congressos, em atividades fora do trabalho, em conferncias ou encontros

profissionais.

No h necessidade de fazer nenhuma avaliao ou julgamento sobre o valor desse contato, se

pode ou no ser problemtico. Tudo o que preciso fazer um relato do que os colaboradores


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pensam que pudesse ser um contato potencial de coletor de dados. Para isso, os funcionrios

seguem quatro etapas bsicas:

Falar para a pessoa que no um bom momento para tratar desse assunto, mas que

gostaria de voltar a conversar o mais breve possvel;

Obter o nome do contato, a empresa em que est trabalhando e o nmero do telefone,

de maneira a facilitar a resposta;

Anotar a informao do contato atravs de uma descrio do seu real ponto de vista;

Ligar para a hotline, seja pelo nmero local, seja pelo 0800 destinado para isso no

caso de o funcionrio estar viajando, e relatar o contato e suas circunstncias.

Esta tcnica pode se transformar em uma metodologia de identificao para encontrar fontes

adicionais de informao para a prpria empresa.

F) Checagem de dados de novas contrataes

Levantar os dados de novos funcionrios e comparar as referncias profissionais

deveriam fazer parte da rotina em todas as empresas. Porm, no isto o que

acontece. Na maioria das vezes, o departamento de recursos humanos, atravs de

um escritrio de recolocao de executivos, acaba contratanto colaboradores sem

avali-los rigorosamente, no que tange a segurana pessoal.

4) Matriz de vulnerabilidade

Nesta fase, elabora-se a matriz da vulnerabilidade, onde teremos cruzados a

probabilidade de ocorrncia da fuga de informao involuntria em cada ponto do

fluxo de informao, integrado com o impacto financeiro.

Esta matriz mostra de forma clara para o processo de Inteligncia Competitiva quaisso as fragilidades existentes, com a influncia impacto no desempenho da

empresa. Atravs desta matriz, a Inteligncia Competitiva sabe qual ponto no fluxo

de informao deve ser prioritariamente tratado, em termos de segurana.


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A matriz mostra os pontos de cruzamento horizontal e vertical da probabilidade

das ameaas e o impacto financeiro efeito - que estas causaro na empresa. A

matriz da vulnerabilidade pode ser expressa, como na figura 1 :

FIGURA 1

Matriz de VulnerabilidadeMatriz de Vulnerabilidade

Catastrfico

Severo

Moderado

Leve

Nenhum

0% 25 % 50 % 75 % 100 %

Probabilidade

Impa

ctonegat ivo

noneg

cio

Esta matriz torna tangvel a perda da informao, pois a empresa ter uma clara

visualizao, em termos de impacto financeiro, caso ocorra a fuga. Com basenesta matriz que as estratgias de proteo podero ser validadas, pois o

investimento nos programas de proteo da informao estaro plenamente

justificados, dependendo de sua influncia nos resultados da empresa.

Desta forma, atravs da diviso da matriz em quatro quadrantes, conforme a

figura 2, poderemos avaliar o nvel de vulnerabilidade, sua influncia nos FCS.

Nestes quadrantes, que podem ser denominados de quadrantes estratgicos, os

riscos de fuga da informao tero os seguintes tratamentos:

Os riscos existentes no quadrante I so aqueles que tm alta probabilidade

de ocorrncia e podero resultar em impacto severo, caso ocorram. Exigem a

implantao imediata das estratgias de proteo;


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No quadrante II, localizam-se os riscos que podero ser muito danosos

empresa, porm com menos probabilidade de ocorrer. Devem ser

monitorados de forma rotineira e sistemtica;

No quadrante III, esto os riscos de fuga da informao com alta

probabilidade de ocorrncia, mas que causam pouco dano empresa. Estas

ameaas devem possuir respostas rpidas, que para isso devem estar

planejadas e testadas em um plano de contingncia;

No quadrante IV, a baixa probabilidade e o pequeno impacto representam

pequenos problemas e prejuzos, devendo ser somente gerenciados e

administrados no caso de sua ocorrncia.

A figura 2 permite visualizar a matriz com os quadrantes estratgicos:

FIGURA 2

Quadrantes EstratgicosQuadrantes Estratgicos

IIII I

IV III

5) Controle e avaliao do sistema

Nesta fase, independentemente das medidas adotadas, h a necessidade de levantar se o sistema

implantado de segurana das informaes crticas est cumprindo com suas metas estratgicas,

ou seja evitando a coleta ou intruso por parte do concorrente.

Em essncia, a empresa dever realizar um teste de intruso no sistema de proteo. Devero ser

empregadas as mesmas tcnicas que a concorrncia poder utilizar, tendo em vista seu estudo de

anlise de risco.


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O importante do teste saber na realidade quais so fraquezas e os pontos considerados mais

frgeis. Deve-se comparar os padres estabelecidos com o desempenho real e, se for o

caso, aplicar medidas corretivas.

Concluso

O modelo de proteo, integrado com o processo de inteligncia competitiva, desenvolvido

possibilita:

Mensurar o impacto da fuga de informao no desempenho da empresa, permitindo que a

alta gesto tenha uma viso estratgica da consequncia em no proteger suas

informaes;

Identificar, atravs das prprias redes e de seus atores, indcios de intruso e coleta de

dados por parte da concorrncia. Isto significa que as estratgias de proteo servemtambm, s que no sentido inverso, para a identificao de possveis tentativas de intruso

na rede. Os seus atores ficam plugados o tempo inteiro, criando um verdadeiro escudo

contra estas possveis agresses por parte dos concorrentes.

O foco adotado neste atigo privilegiou estratgias de proteo e contra medidas de inteligncia,

direcionadas para a fuga involuntria, onde o ponto mais fraco e ao mesmo tempo o mais forte o

fator humano. Clarificou-se que a implantao de sistemas tecnolgicos so apenas ferramentas

de otimizao, que funcionam somente caso os atores das inmeras redes, formais e informais,

acreditem nas possibilidades reais da concretizao das ameaas.

Foram ressaltadas as premissas bsicas para que a empresa possa evitar de forma direta a fuga

involuntria de informaes:

Conscientizao dos funcionrios

Programa de participao dos funcionrios

Gerenciamento de documentos e responsabilidade

Salvaguarda fsica

Contramedidas ativas

Salvaguarda eletrnica

Treinamento em induo e contra-induo

Checagem nas novas contrataes


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Estas premissas visam a atuar sob o fator humano, apontado, como elo

fundamental de qualquer sistema de proteo.

Para finalizar, seria necessrio relembrar Sun Tzu, que de acordo com CLAVELL

(1983) ressalta: que se os espies do inimigo vierem nos observar, devem ser

procurados, tentados com subornos, persuadidos e instalados confortavelmente.

Assim os espies do inimigo podero ser convertidos, disponveis para o nosso

servio.

A FUGA INVOLUNTRIA DAS INFORMAES ESTRATGICAS NAS EMPRESAS:

FRAGILIDADE NAS REDES HUMANAS

1. INTRODUO

Infelizmente grande parte das empresas no Brasil no despertaram, ainda, para a necessidade de

proteger as suas informaes estratgicas, principalmente no que tange ao fator humano. Embora

todos os dirigentes afirmem que as informaes so vitais para a continuidade dos negcios,

observa-se que inexistem aes prticas, que permitam sua efetiva proteo.

Quando falamos de fuga involuntria estamos focando a sada induzida por terceiros ou pelo

simples bate papo nos corredores das empresas e nos happy hour de final de tarde, quandodeterminados colaboradores comentam assuntos que no so pertinentes diretamente as suas

reas de atuao. As organizaes de hoje passaram a formar redes entre seus colaboradores,

criando uma flexibilidade organizacional, caracterizada por conexes entre inmeros

departamentos e filiais. Dentro desta tica, a economia atual passa a exigir das empresas que

apresentem uma postura empreendedora e que adotem uma postura estratgica de inovao

constante. As empresas para sobreviver lastream suas atividades na informao, tendo em vista a

transferncia do seu centro de gravidade operacional. Esse centro passou dos trabalhadores

manuais para os trabalhadores intelectuais e o crescimento empresarial no est mais baseado

nos msculos, mas sim na mente.

Segundo CASTELLS (1999), redes de produo e distribuio formavam-se, desapareciam e

reapareciam com base nas variaes do mercado internacional, por meio dos sinais transmitidos

por intermdios flexveis que frequentemente usavam uma rede de espies comerciais nos

principais mercados do mundo. Muitas vezes a mesma pessoa seria empresrio ou trabalhador

assalariado em diferentes pocas, de acordo com as circunstncias do ciclo de negcios e de suas


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prprias necessidades familiares... A flexibilidade desse sistema permitia a captao de vantagens

dos custos das diferentes localizaes, a difuso de tecnologia em todo o sistema, o benefcio do

apoio de vrios governos e a utilizao de vrios pases como plataformas de exportao... Um

tipo de rede produtiva a exemplificada no chamado modelo Benetton, objeto de muitos

comentrios no mundo empresarial.... A malharia italiana, multinacional oriunda de uma pequena

empresa familiar na regio de Veneto, opera com franquias comerciais e conta com cerca de 5 mil

lojas em todo mundo para a distribuio exclusiva de seus produtos, sob o mais rgido controle da

empresa principal. Uma central recebe feedback on line de todos os pontos de distribuio e

mantm o suprimento de estoque, bem como define tendncias de mercado em relao a formas e

cores. O modelo de redes tambm efetivo no nvel de produo, fornecendo trabalho a pequenas

empresas e domiclios na Itlia e em outros pases do Mediterrneo, como a Turquia. Esse tipo de

organizao em redes uma forma intermediria de arranjo entre a desintegrao vertical por meio

dos sistemas de subcontratao de uma grande empresa e as redes horizontais das pequenas

empresas. uma rede horizontal, mas baseada em um conjunto de relaes perifricas/centrais,tanto no lado da oferta como no lado da demanda do processo.1

Um sistema de inteligncia competitiva um sistema em que a empresa trabalha com a

informao, coletando, tratando, analisando e disseminando-a, atravs de suas redes, que so

voltadas para o monitoramento das atividades dos concorrentes, tecnologias e tendncias gerais

dos negcios. Tudo isso ligado tomada da deciso. um forte instrumento de apoio ao

planejamento estratgico das organizaes, pois est atrelado ao monitoramento constante das

variveis internas e externas concorrncia, mercado, projetando tendncias e vislumbrando

cenrios futuros. A Inteligncia Competitiva implantada nas empresas dentro deste contexto detransformaes que tem a informao base de sua dinmica, sendo um processo sistemtico e

formalizado, que transforma dados dispersos em conhecimento estratgico.

2. A segurana e a inteligncia competitiva

Em um sentido amplo, a segurana uma disciplina de sobrevivncia, mas, em termos

empresariais, significa a eliminao ou reduo de certos tipos de riscos de perdas e danos, aos

quais a empresa pode estar exposta. Um destes riscos e perdas so as informaes, que podem

estar inseridas nos seguintes contextos:a) segurana fsica dos meios computacionais;

b) segurana lgica sistemas;

c) segurana do fluxo das informaes;

d) segurana das pessoas que lidam com as informaes crticas.

1CASTELLS, Manuel (1999) A Sociedade em Rede. So Paulo: Paz e Terra, p.182.


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Este artigo tratar apenas, do ltimo tpico, a (In) segurana nas redes das pessoas, tendo como

ponto mais vulnervel, o fator humano.

A pergunta que a alta gesto mais comenta nas empresas, : se ns no estamos conseguindo

obter informaes sobre nossos concorrentes, como que vamos proteger nossa atual vantagem

sobre eles? A resposta seria que o antigo entendimento sobre a rea da segurana, que d

nfase a questes criminais e/ou no ticas, no eficaz em gerar medidas de proteo e, mais

ainda, MEDIDAS DE CONTRA INTELIGNCIA, visando impedir as atividades de busca e coleta

de informes.

Hoje, com esse novo enfoque cabe segurana, integrada com o departamento de planejamento

estratgico da empresa, planejar medidas de proteo ativa, j que quase impossvel impedir a

busca e a coleta por meios legais. Sabemos que 80% das informaes estratgicas encontram-seem domnio pblico, bastando para isso integrar peas de um quebra cabea. Cabe as empresas

adaptarem-se aos novos desafios, implantando alternativas pr ativas, ao invs de reativas, para

lidar com um meio ambiente dos negcios extremamente mutvel.

3. A fuga involuntria de informaes no Sistema de Inteligncia

Competitiva

GILAD apud MACEDO (1999), acredita que o processo de inteligncia competitiva deva se

basear na habilidade dos executivos de constiturem o que chama de aprendizado competitivo, que

consiste em aprender com os competidores por serem eles, bviamente, uma fonte poderosa de

aprendizado e com quaisquer outros agentes do ambiente competitivo que possam ser de

alguma utilidade, como competidores, parceiros, fornecedores, consumidores, governo e,

principalmente, os prprios funcionrios. (...) Gilad, todavia chama a ateno para a dificuldade no

fornecimento de um fluxo de informaes que realmente atenda s demandas das diversas reas

dentro da organizao.2Podemos questionar ento, que se o processo de inteligncia competitiva

deve ser institucionalizado na empresa, quem garante que a concorrncia, da mesma forma, no

est aprendendo com a nossa organizao. por esta razo que todo processo de Inteligncia

Competitiva deveria ter a participao de especialistas em segurana, visando identificar os

gargalos existentes de possveis vazamentos involuntrios das informaes no fluxo da

organizao. Estes gargalos ocorrem hoje em quase todas as empresas, pois no existe projeto

de segurana das informaes, integrado com o processo de Inteligncia Competitiva.

2MACEDO, Tonia Marta Barbosa (1999) Redes(Cobrindo) o Informal: a Inteligncia CompetitivaDistribuda, p.20-21. (Monografia de Concluso do curso de Especializao em IntelignciaCompetitiva CEIC UFRJ/ECO MCT/INT CNPq/IBICT).


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Freqentemente, a fuga involuntria de informaes acontece de maneira legal e tica, ou seja,

elas no so roubadas, no h suborno, no se coloca escuta eletrnica nas salas de conferncia

ou nas sutes de hotel, no h interferncia eletrnica nos sistemas de tecnologia da informao. O

que existe em toda empresa o que se pode chamar de ambiente rico de alvos. Portanto, no

estamos falando de espionagem, mas sim de vazamento de informaes, que so

monitoradas pela concorrncia, e que poderiam ser controladas. Na verdade este tipo de fuga

acontece, porque as pessoas da rede no esto preparadas ou conscientes sobre a possibilidade

de serem alvos de um monitoramento estruturado, por parte de empresas especializadas. A

segurana das informaes deve fazer parte do processo de Inteligncia Competitiva e

compreender medidas ativas e no reativas, pois neste caso a empresa estar trabalhando

contingencialmente, depois que a fuga j aconteceu.

A integrao entre a segurana e o departamento de Inteligncia Competitiva de uma organizao

primordial para evitar a aproximao do coletor de informaes, do competidor, pela simplestcnica da induo, no caso de tratativas com pessoas.

A rede que no estiver preparada para contrapor-se a esse tipo de coleta sofre srio risco de

perder sua competitividade ou reduzir o tempo de sua vantagem competitiva, o que em ambientes

de hipercompetio crucial para o desempenho empresarial.

Para levantar suas fragilidades no fluxo das informaes, a empresa deve se

perguntar:

O que ela, empresa, deve saber sobre a concorrncia?

O que ela sabe sobre a concorrncia?

O que a concorrncia sabe sobre a empresa?

O que a concorrncia pode saber sobre a empresa?

Qual o impacto do vazamento da informao sobre a empresa?

Quais so as informaes que a empresa precisa proteger?

4. ERROS ESTRATGICOS NO GERENCIAMENTO DA INFORMAO

As empresas em geral cometem alguns erros estratgicos no gerenciamento das informaes,

atravs do fator humano, que hoje, mais do nunca relegado a um plano secundrio, tendo em


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vista o incremento da informtica. As empresas pensam que somente atravs da segurana da

tecnologia da informao elas podem ficar a salvo de intruso e ou fuga de informao. No

trabalho apresentado por COSTA (1999)4, ele descreve alguns pecados:

* Dar nfase na reteno do conhecimento em detrimento da suadisseminao

* Ver o conhecimento como existindo fora das cabeas das pessoas

* Priorizar o contato tecnolgico em detrimento do contato humano

5. FATOR HUMANO DA REDE ALVOS RICOS E FRTEIS

Para que exista uma real segurana do fluxo da informao h a necessidade deste sistema

interagir com os usurios de alguma forma. E essa interao o elo mais fraco na corrente da

segurana, sendo responsvel pela fuga e ou vazamento da informao. Podemos citar alguns

pontos importantes:

1) As pessoas no entendem de riscos, existe um sentimento de negao muito grande para

assumir que a probabilidade de concretizao real. As pessoas no sabem como analisar o

risco, visto que a maior parte delas ao lidar com informaes, dentro de uma organizao, no

sabe o que tem nas mos, ou seja, no possui conhecimento suficiente sobre a criticidade da

informao.

2) As pessoas no sabem lidar com coisas que acontecem muito raramente, por exemplo um erro

em sistemas computadorizados acontece to raramente que as pessoas no sabem como lidar

com eles. A mentalidade costuma ser: esse computador nunca comete um erro, e por isso

voc deve estar mentindo. O fato que os computadores cometem todos os tipos de erros o

tempo todo, e hackers maliciosos ficam contentes em levar os computadores por um caminho

repleto de erros e tirar proveito deles.

3) O problema da operacionalidade e da segurana. Podemos citar como exemplo um trabalho

para o grupo de segurana de uma grande empresa multinacional. A preocupao era que

seus decisores estavam fazendo negcios por telefones desprotegidos linhas terrestres e

celulares -, s vezes em um pas estrangeiro. Qual seria a soluo, se que haveria alguma?

4COSTA, Leonardo Graziadei (1999).


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Existem vrios produtos seguros para voz, e foi dito como eles funcionavam. Entretanto, eles

tinham algumas limitaes: a qualidade da voz no era to boa quanto nos telefones normais;

havia um atraso de vrios segundos no incio da chamada, enquanto o algoritmo de

criptografia era inicializado; seu tamanho era um pouco maior do que o celular usual. Mas,

suas conversas seriam criptografados. No bom o suficiente, disseram os principais

executivos. Eles queriam um telefone seguro, mas no poderiam viver com qualidade de voz

inferior, ou tempo de configurao de chamada mais longo. No fim, eles continuaram falando

por meio de telefones desprotegidos. As pessoas querem segurana, desde que esta no

mude sua rotina.

4) Engenharia social, o termo do hacker para um jogo de trapaa: persuadir a outra pessoa fazer

o que deseja. Ela muito eficiente. A engenharia social evita a criptografia, a segurana de

computador, da rede e tudo o mais que for tecnolgico. Ela vai diretamente para o elo mais

fraco de qualquer sistema de segurana: o ser humano, que forado a realizar seu trabalho eprecisa de toda a ajuda que puder obter.

5) Induzindo o ator da rede a falar: Induo, pode ser definida como o processo que evita

questes diretas e emprega um estilo de conversao para ajudar a reduzir desconfianas e

suspeitas tanto durante o contato, quanto nos dias e semanas que se seguem no

interesse de maximizar o fluxo de informaes. O propsito da induo , obter a informao

que a concorrncia necessita. O alvo no sabe o valor da informao que possui, por esta

razo no saber quem o indutor.

A induo tipicamente, envolve a coleta de informaes sem fazer perguntas, ou fazendo-assomente com razes especficas, como parte do plano de aproximao para a conversao.

O fator humano deve considerar que a comunicao efetiva raramente surge sem alguma

organizao, alguma coerncia, talvez at algum rigor. Caso contrrio, a conversao ser incua,

no levar a lugar nenhum, deixando ambas as partes com um gosto de frustrao. Profissionais

em coletar dados procuram minimizar suspeitas e encorajar a abertura, sendo mais efetivos, mais

organizados e mais direcionados.

Buscam a informao que um tomador de decises precisa, ou seja, aquela que pode lhe dar aliderana, ou o ponto de incio num mercado rpido, voltil e competitivo. A utilizao dessas

tcnicas de uma forma organizada aumenta significativamente a possibilidade de obter

informaes dos atores desprevenidos da rede. Aprender a reconhecer essas tcnicas evita que a

rede deixe passar informaes, quando esse tipo de conversao for empregada.


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6. COMPREENDENDO AS CARACTERSTICAS HUMANAS DA REDE

Quando lidamos com pessoas normais, provavelmente dzias de caractersticas

humanas surgem quando informaes so trocadas. So caractersticasassociadas com induo e encontradas freqentemente em situaes de troca de

informaes entre pessoas.

Tais caractersticas no possuem ordem ou classificao especficas. Na prtica, o que os

especialistas dizem, que haver uma maior sensao de conforto numa determinada

aproximao do que em outra. Podemos descrever as seguintes caractersticas bsicas:

1) Satisfazendo um desejo ou necessidade de reconhecimento;2) Tendncia para o auto-apagamento;

3) Tendncia natural de corrigir os outros;

4) Tendncia natural de provar que algum est errado;

5) Tendncia de discutir coisas que no lhe concernem diretamente;

6) A profuso de ouvidos atentos em todo lugar;

7) Tendncia de falar mal de algum;

8) Incapacidade de guardar segredos;

9) Tendncia que alguns profissionais tm de partilhar experincias ou

conhecimentos com outros profissionais.

O ponto fundamental a empresa compreender as caractersticas da sua rede

humana e solicitar ao departamento de segurana que elabore em conjunto com a

rea estratgica um programa de proteo. imperativo que a segurana saiba

quais so Fatores Crticos de Sucesso, visando a proteo das informaes

estratgicas.

A ERA DA INFORMAO ESTRATGICA, A INTELIGNCIA COMPETITIVA EA SEGURANA EMPRESARIAL

H duas dcadas o mundo entrou em um perodo de mudanas aceleradas, ondeos sinais de ruptura com os equilbrios antigos se multiplicam. A realidade que ofinal de sculo combinou uma srie de alteraes de carter poltico, econmico,


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social e tecnolgico, que esto alternando a civilizao. Podemos falar em umaquarta era, impulsionada pela tecnologia, a tecnologia da informao.

Simbolizada pela queda do muro de Berlim, em 1989, a falncia do socialismo,representou no apenas a vitria dos sistemas democrticos ocidentais, mas da

economia de mercado. O liberalismo assume o modelo predominante, sendo quea economia passa a ser conduzida pela competitividade comercial.

Outro sinal da transio globalizao e a transnacionalizao econmica. Estaglobalizao foi acompanhada por um processo de desregulamentao, negandoao Estado algumas de suas prerrogativas e reduzindo ao extremo suas margensde manobra, consagrando o reino da empresa rede internacional. O EstadoNao v sua autoridade cada vez mais contestada pelo mercado mundial.

A globalizao constitui uma chave essencial para explicar os fenmenos eprocessos mundiais neste incio deste novo milnio. A transio total , porqueabrange ao mesmo tempo, no apenas o domnio econmico, como tambm oestratgico, o poltico e o tecnolgico.

Os agentes dinmicos da globalizao no so os governos, nem seusrepresentantes, que buscam construir mercados comuns ou integrar economias,mas as empresas transacionais e os conglomerados, que efetivamente dominamuma grande parte da produo, do comrcio, da tecnologia e das finanasinternacionais. Estas organizaes possuem grandes volumes de recursosfinanceiros, contam com recursos humanos muito qualificados e usam avanadastecnologias, melhorando sua capacidade de operao internacional, tendo umretorno sobre o investimento muito mais rpido.

As organizaes devem estar preparadas para adaptar-se s mudanas ,garantindo sua sobrevivncia. A empresa mais integrada ser a vencedora esobrevivente nesta nova economia , muito mais diversificada, veloz e complexa.Essa integrao independe do tamanho, capital ou nmero de funcionrios,depende sim da rpida articulao frente as novas tendncias.

No Brasil a resposta a este movimento mundial deu-se a partir de 1990, com aabertura do mercado, o que revelou disfunes oriundas da forte intervenogovernamental, no sentido de promover a industrializao do pas. Em funodesta nossa realidade a forte competitividade pegou a maioria das empresas semestarem preparadas, sem conhecerem as tendncias tanto do mercado comotecnolgicas.

As mudanas esto transformando nossos modelos, entre eles o do trabalho. Oagravamento do desemprego, em nvel mundial, mostra que o fenmeno menosligado ao aumento da populao que apario de novas tecnologias cada vezmenos demandantes de mo de obra. Pela Segunda vez na histria, as mquinassubstituem os homens e o crescimento econmico cada vez menos criador deempregos.


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O setor bancrio um exemplo bem claro desta substituio. Desde 1990, onmero de empregados do setor vem baixando, em decorrncia da melhoria dosprocessos de gerenciamento bancrio e, sobretudo, da substituio do homempela mquina. A tecnologia da informao e a telecomunicao transformaram a

relao cliente/banco. Antigamente todos ns ramos clientes da agncia, hojesomos clientes do banco. O contato cliente/banco era pessoa a pessoa. Hoje, ocontato muito mais pessoa/mquina. Com isto todo o setor bancrio necessitade menor nmero de empregados, porm muito mais qualificados. Esta umatendncia em todos os setores da economia.

Em decorrncia, o aprendizado contnuo passa a ser uma informao para todosque esto no mercado de trabalho. J no basta mais a experincia acumuladaem anos de trabalho, pois o risco de desatualizao muito grande. O profissionalnecessita manter-se em constante reciclagem para acompanhar as mudanas eevolues em sua rea de atividade.

Passamos da era industrial em que capacidade de produo era o fator essencialda competitividade para um novo patamar em que o CONHECIMENTO, acapacidade inovadora das organizaes define a sua posio competitiva. Oconhecimento torna a empresa ,cada vez mais, um fator essencial, diferenciador edecisivo.

Dentro desta tica a economia atual passa a exigir empresas que apresentemuma postura empreendedora e que adotem uma postura estratgica de inovaoconstante. Para os grandes gurus da administrao, como exemplo Peter Drucker,Michael Porter, as empresas para sobreviver devero lastrear suas atividades nainformao, tendo em vista a transferncia do centro de gravidade operacionaldentro das empresas. Esse centro de gravidade passou dos trabalhadoresmanuais para os trabalhadores intelectuais. O crescimento empresarial no estmais baseado nos msculos mas sim na mente. dentro desta viso que aINTELIGNCIA COMPETITIVA passa a ser estratgica.

Vivemos hoje o fenmeno da HIPERINFORMAO. E dentro deste novocontexto que a rea da segurana passa a atuar em um patamar mais elevado naempresa. A segurana sempre atuou no nvel operacional, nunca se preocupandocom tendncias do mercado e manuteno competitiva da sua empresa.

Atualmente a segurana deve agir no nvel estratgico e ttico, atravs doplanejamento e da INTELIGNCIA COMPETITIVA.

CONCEITO DE INTELIGNCIA COMPETITIVA

O processo de tomada de deciso deve estar embasada em informaes, masinformaes analisadas. Estudos nos Estados Unidos e Europa demonstram quea busca pela excelncia, pela melhoria de desempenho e de posicionamento emseu contexto scio-produtivo tem concorrido para a crescente utilizao de


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sistemas de informao que apiem a tomada de deciso e assegurem a reduodo tempo de resposta frente s exigncias do ambiente externo. Possuir grandequantidade de informaes e ou dados no mais suficiente. A facilidade deacesso hoje muito grande, colocando ao alcance de todos uma gama enorme deinformaes.

O diferencial selecionar e analisar essa profuso de informaes, encontrandofatos de real importncia.

As empresas possuem um enfoque s no mercado, s em seus clientes e seesquecem de ela deve ser, simultaneamente, orientada tambm para aCONCORRNCIA. A ateno focada apenas no cliente leva a surpresas e perdade mercado, devido ao aparecimento de novas tecnologias ou de uma empresaque inesperadamente entra no mercado. Isto demonstrou a necessidade de criarnas empresas brasileiras a cultura do competitor oriented, ao lado do customeroriented.

um campo recente, pouco conhecido pelos executivos brasileiros. Os sistemasde inteligncia competitiva tm por objetivo prover as empresas de programasistemtico de coleta e anlise da informao dos concorrentes e as tendnciasgerais dos negcios, com o objetivo de ajudar a atingir suas metas.

A inteligncia competitiva no Brasil ainda est impregnada de carga negativa,ligada aos sistemas de patrulhamento e espionagem e a prticas anti ticas deespionagem empresarial.

Segundo o Aurlio, inteligncia a facilidade de aprender e interpretar.Competitividade a busca de uma posio competitiva, de estar entre osmelhores. Um sistema de inteligncia competitiva um sistema em que a empresatrabalha com a informao, coletando, tratando, analisando e disseminandoinformaes voltadas para o monitoramento das atividades dos concorrentes,tecnologias e tendncias gerais dos negcios. Tudo isso ligado tomada dadeciso. um forte instrumento de apoio ao planejamento, pois est atrelado aprospeco e viso de futuro.

Por esta razo a Inteligncia Competitiva no uma funo e sim um processo,visando fornecer aos gestores suporte na tomada de deciso.

A inteligncia competitiva constitui ento uma coleta tica e o uso da informaopblica e publicada disponvel sobre tendncias, eventos e atores fora dasfronteiras da empresa. um mtodo para identificar as necessidades deinformao da empresa, coletar sistemticamente a informao relevante, emseguida process-la, transformando-a em elemento para tomada de deciso. Ouseja o produto final da IC a informao analisada.

A Inteligncia Competitiva est lincada, hoje, em software para ajudar o analistade IC em cruzar as informaes coletadas.


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A Inteligncia Competitiva, por ser legal e tica, h necessidade de protegerinformaes competitivas valiosas, tais como: lanamento de novos produtos,mudanas na estratgia de preos, fuses e aquisies, novos processos defabricao entre outros.

A SEGURANA EMPRESARIAL E A INTELIGNCIA COMPETITIVA

A pergunta da alta gesto, para a segurana hoje, nas empresas, : Se ns noestamos conseguindo obter informaes sobre nossos concorrentes, como quevamos proteger nossa atual vantagem sobre eles?

A resposta seria que o antigo entendimento sobre a rea da segurana, que dnfase a questes criminais e/ou no ticas, no eficaz em gerar medidas deproteo e mais ainda MEDIDAS DE CONTRA INTELIGNCIA, visando impediras atividades de busca e coleta de informes. E isto no surpreende, pois asegurana como a conhecemos est focada em ameaas, riscos , mtodos eagentes completamente diferentes do que est acostumada a lidar.

Hoje com esse novo enfoque cabe a segurana, integrado com o departamento demarketing da empresa, planejar medidas de contra inteligncia competitiva, jque a busca e a coleta por meios legais quase que impossvel impedir suarealizao. Os especialistas em IC afirmam que 80% das informaes encontram-se em domnio pblico.

Segundo o Jerry Miller, professor da cadeira de Competitive Intelligence daSimons College, o risco de no Ter uma rea de IC nas empresas o mesmo deviajar em um avio sem radar. Segundo Jerry a adoo de uma rea de IC segue

um modelo simples:

Identificar reas chaves de tomada de deciso; Coletar permanentemente informaes ligadas a essas reas; Analisar essas informaes; Dar um feed-back para os decision makers

Surge ento mais um campo para ns, profissionais de segurana em trabalharintegrados com todos os departamentos estratgicos da empresa. Cabe aosprofissionais de segurana se adaptarem aos novos desafios, implantando

alternativas pr ativas, ao invs de reativas, para lidar com o extremamentemutvel meio ambiente dos negcios.

O departamento de marketing no pode mais depender de pesquisasconvencionais. Ele necessita de monitorar o mercado e as foras influentes domercado: fornecedores, clientes, novos entrantes e possveis produtos substitutos.

A palavra de ordem hoje no mais pesquisar mas sim monitorar.


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Segundo pesquisa da empresa PRECOTT& SMITH, a localizao e o tempomdio alocado s atividades de IC pode ser assim distribudo:

DEPARTAMENTOS % DENTRO DO ORGANOGRAMA

PLANEJAMENTO CORPORATIVO 35PLANEJAMENTO DAS DIVISES 15UNIDADE DE NEGCIOS 05DEPARTAMENTOS FUNCIONAIS( MARKETING, SEGURANA,

FINANAS, ETC )

40

ATIVIDADES DE IC % DO TEMPOPLANEJAMENTO 13COLETA 34

ANLISE 30DISSEMINAO 16AVALIAO 05OUTROS 02

A implantao de sistemas de IC no Brasil passa, necessariamente ainda por umaformao de massa crtica de profissionais com capacidade para absorver osconhecimentos e dissemin-los em larga escala.

A coleta da informao na IC significa para ns da rea da segurana, pesquisartudo a respeito do mercado, clientes e concorrentes. Mais de 90% das

informaes encontram-se em fontes pblicas, de acesso irrestrito.

Podemos classificar as fontes pblicas nas seguintes esferas:

FONTES DO INVESTIDOR

a) o que o concorrente conta aos seus investidores

O primeiro conjunto de fontes fornecido pelos concorrentes ao se comunicaremcom seus acionistas. Tais documentos so exigidos por lei e so de domniopblico. O lugar mais bvio para se comear no relatrio anual. Essa fonte

muitas vezes deixada de lado e substimada quanto ao seu contedo e valor.

b) encontros anuais

O relatrio anual meramente uma apresentao ao concorrente. Relativo a esserelatrio est o encontro anual dos acionistas e prospectos especiais. Muitossubstimam o valor de se monitorar tias encontros e suas documentaes.Geralmente os diretores das empresas usam esses encontros ( oportunidades )


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para se gabarem de realizaes e explicar com mais detalhes os problemas esuas solues. Pode haver apresentaes feitas por diretores tcnicos, financeirose de marketing e, possvelmente, mpor importantes funcionrios da reaoperacional.

c) o que os investidores dizem sobre os concorrentesAs empresas de investimentos, consultoria e as corretoras preparam intensosrelatrios sobre as organizaes e indstrias para orientarem seus clientes atomarem decises sobre os investimentos. Alguns desses relatrios so muitoabrangentes, possuindo detalhes importantes sobre estratgias empresariais, demarketing, planos de ao e desempenho financeiro. So timas fontes deinformaes.

d) estudos da indstria

Estabelecimento de investimento contratam empresas de pesquisa de mercadopara analisarem as caractersticas e a dinmica de uma indstria. Essas empresasso uma fonte valiosa de dados sobre a indstria, como tambm so participanteschaves do mercado.

e) relatrios de crdito

Quando vai monitorar negcios maduros, uma das fontes so os relatrios decrdito. Esses relatrios embora seja muito limitantes, pois so idealizados paradeterminar o merecimento de crdito da firma, no devem ser desprezados. Osrelatrios concentram-se na estabilidade financeira histrica e na viabilidade dafirma.

FONTES PBLICAS

a) o que o concorrente diz ao pblico

Neste caso monitora-se as promoes, exposies, comunicados imprensa epalestras tcnicas. A publicidade nunca deve ser relegada, pois mostra o que aempresa acha que importante e o tipo de imagem que deseja projetar.

Os comunicados imprensa do informaes sobre novos produtos oucaractersticas, a designao de um novo gerente ou equipe, a reorganizao e oestabelecimento de uma greve ou pleito.

b) livros e artigos

Durante a ltima dcada o nmero de artigos e livros sobre empresas cresceudrsticamente. Atravs destes artigos pode-se analisar inmeras informaes.


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c) anncios de oferta de emprego e anncios do departamento de pessoal

As publicaes que se l trazem propagandas de posies bem como anncios demudanas fundamentais na administrao e nas fileiras profissionais. Nos jornaislocais, haver anncios para pessoal de nvel inferior, assalariado e que trabalha

por hora. Uma anlise cuidadosa dessas publicaes oferecer uma pista daquiloque est acontecendo na empresa e da direo que ela est tomando.

d) o que o pblico diz sobre o concorrente

Neste grupo de pessoas que podero dar informao podem ser aqueles queganham a vida aconselhando outros sobre investimentos. Estas pessoas so:

Consultores; Reprteres; Advogados.

FONTES COMERCIAIS E PROFISSIONAIS

a) associaes profissionais

Outra fonte de notcia dada por e para as associaes comerciais e profissionais.A participao nessas associaes vai desde o mero preenchimento dequestionrios e fornecimento de dados estatsticos ao comparecimento epronunciamento em encontros, cursos e seminrios. As informaes serodocumentadas e publicadas.

b) Fornecedores e vendedores

Pode-se aprender muito sobre o concorrente com os fornecedores e vendedores.Isto talvez seja mais indireto do que direto. Os vendedores no podero fazernada que venha a quebrar a tica, mas necessitam vender e para isso podem darindcios de quais empresas esto usando determinados material, processo e oucomponentes. Eles podem indicar se o processo ou o novo sistema automatizadoest em uso e, naturalmente, quais so as empresas que esto utilizando.

c) imprensa comercial

Independente da indstria, a imprensa comercial no deve ser esquecida, e nodeve ser apenas lida, mas estudada e meditada. Em qualquer publicaocomercial tpica encontraremos diversos tipos de matria.

d) clientes e subcontratantes


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O cliente pode ser a melhor e mais bvia fonte de informao sobre o que estacontecendo na indstria e o que o concorrente est tentando fazer. Essa fonteno pode ser ignorada ou subestimada. As necessidades e expectativas do clienteso o ponto crucial do jogo, para onde todas as empresas devem por fim se voltar.

FONTES GOVERNAMENTAIS

As fontes governamentais, federais, estaduais e municipais, possuem inmerosdados sobre as empresas. No Brasil, ao contrrio dos Estados Unidos, nossalegislao ainda no permite o direito de saber , portanto os dados so muitoimprecisos.

CONCLUSO

Este artigo teve por objetivo sensibilizar os profissionais da rea da seguranasobre este novo nicho no contexto empresarial.

uma rea para ajudar a empresa a manter uma vantagem competitiva nestenosso mercado globalizado. Fica claro e explcito que a segurana s vai alcanarnovo patamar nas empresas agindo estratgicamente e no somenteoperacionalmente.

A (IN)SEGURANA DAS INFORMAES NAS REDES EMPRESARIAIS

As empresas devem ter em mente que as informaes no pertencem aorganizao. Na verdade as informaes pertencem sim, aos seus colaboradores.

Desta forma o fluxo de informao sempre partir do recurso humano. O ponto de

origem sempre ser a pessoa, independente do sistema tecnolgico que a

empresa utilize como ferramenta. A Tecnologia da Informao TI um dos

grandes incentivadores do compartilhamento e transferncia da informao. Nas

redes digitais das organizaes transitam todo e qualquer tipo de informao,

tanto pela intranet dentro para dentro, como de dentro para fora e de fora para

dentro das empresas.

A segurana das informaes difcil, talvez at mesmo impossvel. Para que

exista uma real segurana do fluxo da informao e a identificao dos filtros do

ambiente, h a necessidade deste sistema interagir com os usurios de alguma


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forma. E essa interao o ele mais fraco e ao mesmo tempo o elo mais forte na

corrente da segurana.

O fator humano primordial, pois possui algumas caractersticas ressaltam essa

fragilidade. As pessoas no entendem de riscos. Elas podem entender, em um

sentido geral, quando o risco imediato. Podemos descrever os seguintes

aspectos do fator humano:

1) Como as pessoas percebem os riscos: As pessoas no sabem como

analisar o risco. O problema que as maior parte das pessoas que lida com

informaes, dentro de uma organizao no sabe o que tem nas mos, ou seja

ela no possui informaes suficientes sobre a criticidade da informao.

2) Como as pessoas lidam com coisas que acontecem muito raramente: Um

perigo dos sistemas computadorizados que eles cometam erros to raramente

que as pessoas no sabem como lidar com eles. Essa a mentalidade esse

computador nunca comete um erro, e por isso voc deve estar mentindo. O fato

que os computadores cometem todos os tipos de erros o tempo todo, e hackers

maliciosos ficam contentes em levar os computadores por um caminho repleto de

erros e tirar proveito desses erros.

3) O problema da operacionalidade e da segurana: J foi dito que o sistema

mais desprotegido aquele que no usado. E, com freqncia, um sistema de

segurana no usado porque simplesmente muito irritante. As pessoas

querem segurana, desde que no mude sua rotina.

4) Engenharia social e por que to fcil para um hacker simplesmente pedir

informaes secretas:A engenharia social o termo de hacker para um jogo de

trapaa: persuadir a outra pessoa afazer o que voc deseja. Ela muito eficiente.

A engenharia social evita a criptografia, segurana de computador, segurana de

rede e tudo o mais que for tecnolgico. Ela vai diretamente para o elo mais fraco


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de qualquer sistema de segurana: o ser humano, sendo forado a realizar seu

trabalho e precisando de toda a ajuda que puder obter.

Aparecer em uma sala de computadores com algum hardware na mo e um

crach de vendedor apropriado normalmente o bastante para dar reino livro para

algum. Sair por a e perguntar se existe um lugar para parar e trabalhar por um

tempo normalmente resultar em uma mesa e uma conexo de rede; essa pessoa

obviamente um visitante da empresa.

A maior parte da engenharia social feita no telefone, o que toma o intruso mais

difcil de se apanhar. Uma hacker liga para as pessoas e diz Aqui a telefonista.

Tenho uma ligao a cobrar de < inserir nome > em < inserir cidade > . Se avtima aceitasse a chamada, a telefonista continuava: Sua opo de ligao a

cobrar foi bloqueada. Por favor, me informe seu nmero de carto de chamada e

farei a conexo. O hacker encontrava pessoas em newgroups da Usenet

inventava ligaes a cobrar de pessoas com quem eles correspondiam no

newgroup, para dar um toque extra de legitimidade.

5) Induzindo a rede a falar: Induo, pode ser definida como aquele processo

que evita questes diretas e emprega um estilo de conversao para ajudar a

reduzir desconfianas e suspeitas tanto durante o contato quanto nos dias e

semanas que se seguem no interesse de maximizar o fluxo de informaes. O

propsito da induo , ento, obter a informao necessria que a concorrncia

necessita. O alvo no sabe o valor da informao que possue, por esta razo

no saber ou at desconfiar quem o indutor. Tipicamente, envolve a

coleta de informaes sem fazer perguntas, ou quando as faz, faz com razes

especficas como parte do plano de aproximao para a conversao.

O fator humano deve considerar que a comunicao efetiva raramente surge sem

alguma organizao, alguma coerncia, talvez at algum rigor, caso contrrio a

conversao ser incua, no levar a lugar nenhum, deixando ambas as partes


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com um gosto de frustrao. Profissionais em coletar dados procuram minimizar

suspeitas e encorajar a abertura. Procuram ser mais efetivos, mais organizados,

mais direcionados. Procuram a informao que um tomador de decises precisa

a informao que pode lhe dar a liderana, ou o ponto de incio num mercado

rpido, voltil e competitivo.

A utilizao dessas tcnicas, de uma forma organizada aumenta

significativamente a possibilidade de obter informaes dos atores da rede,

desprevinidos. Aprender a reconhecer essas tcnicas tambm evita que a rede

deixe passar informaes quando esse tipo de conversao for empregada.

Para finalizar, seria necessrio relembrar Sun Tzu, que ressalta: que se os

espies do inimigo vierem nos observar, devem ser procurados, tentados com

subornos, persuadidos e instalados confortavelmente. Assim os espies do

inimigo podero ser convertidos, disponveis para o nosso servio.

O PENSAMENTO COMPETITIVO E A SEGURANA DAINFORMAO

1. SUCESSO PRODUZ COMPLACNCIA


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H duas dcadas o mundo entrou num perodo de mudanasaceleradas, onde os sinais de ruptura com os antigos equilbriosse multiplicam. A realidade que o final de sculo combinou umasrie de alteraes de carter poltico, econmico, social etecnolgico, que esto alterando a civilizao. Podemos falar

numa quarta era, impulsionada pela tecnologia, a tecnologia dainformao.

Simbolizada pela queda do muro de Berlim, em 1989, a falnciado socialismo representou no apenas a vitria dos sistemasdemocrticos ocidentais, mas da economia de mercado. Oliberalismo assume o modelo predominante, sendo que aeconomia passa a ser conduzida pela competitividade comercial.

Hoje, na medida em que o mundo sai violenta e rapidamente daera industrial e entra num novo sculo, muito do que sabemossobre a guerra e a antiguerra da informao fica perigosamenteobsoleto. Surgiu uma nova economia revolucionria, baseada noconhecimento, e no mais nas matrias-primas e no trabalhofsico convencionais. Essa notvel alterao na economiamundial est trazendo com ela uma revoluo paralela nanatureza do conflito armado.

Hoje, em funo destas mudanas radicais, o pensamento competitivo

passou a ser a mola mestra de toda e qualquer empresa. A atitude desuperioridade fez com que muitas empresas esquecessem que as razespara o seu sucesso passado poderiam se modificar no futuro. Muitasdelas acreditaram que eram invencveis e que poderiam abrir modaquilo que contribuiu para seu sucesso, produtividade, inovao,comercializao eficiente, entre outros fatores. Esqueceram-se que suasforas poderiam se deteriorar ou que a concorrncia poderia melhorar. Acomplacncia foi o resultado, tendo sido para algumas empresas algofatal. No podemos esquecer que, para as empresas vencedoras, asmudanas fazem com que aconteam muitas perdas, caso estas noestejam ligadas. Consciente ou inconscientemente, muitas empresasacharam que novos produtos ou produtos substitutos no se tornaramfatores a considerar.

A mensagem clara: a anlise competitiva decisiva tanto para osvencedores como para os desafiantes.


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Substituio, surpresas e derrotas so causadas hoje no campo dosnegcios ao se ignorarem ou subestimarem as preocupaes, problemase necessidades do mercado, clientes e concorrentes. Elas se relacionam,e a anlise completa a nica maneira de prever mudanas.

2. ANALISAR NO FAZER ESPIONAGEM

A anlise competitiva sofre por causa da confuso que se faz entreinformao e servio de espionagem. Muitas empresas possuem coleta eanlise de fatos competitivos, mas no um servio de Inteligncia.Enfrentam um ritual de coleta, inserindo tudo em arquivos, escrevendorelatrios; as equipes de vendas encontram diariamente representantesdos concorrentes, conversam com clientes e fornecedores, observam apublicidade, conhecem as reaes dos clientes; a equipe de engenharia

sabe provavelmente a abordagem de desenvolvimento e o projeto doconcorrente. Talvez at tenham a conscincia de novos produtos,atravs de palestras, publicaes, finanas e recursos humanos.

O problema no a falta de informao. H bastante informao edados, mas isso no sistematicamente recuperado e utilizado nodesenvolvimento estratgico. As empresas deixam de utilizar a anlisecompetitiva porque no entendem seu valor.

Da mesma forma que os atores da nossa rede podem saber todas aspeas deste quebra-cabeas, a concorrncia tambm sabe, pois estasinformaes acabam saindo da empresa de forma involuntria.

Quando o concorrente comea a realizar a anlise competitiva, estaproduz uma srie de recompensas e, se tais benefcios foremcompreendidos, o resultado ser potencializado para um nvelestratgico.

O que temos de entender que a espionagem consiste no esforo dedesvendar, atravs de mtodos ocultos e no-convencionais, ossegredos alheios. Os espies no so profissionais que agem comaltrusmo e, para tais elementos, os fins a serem alcanados mais doque justificam os meios empregados. Os profissionais da espionagemagem no anonimato, sem tica, com o nico objetivo de subtrair ainformao desejada ou encomendada. Na realidade, na espionagemindustrial ou empresarial, no existem regras ou limites; se a empresa


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dispuser de uma informao estratgica que seja objeto de interesse,ser realizado o impossvel para acessar, copiar, roubar ou at mesmodestruir.

3. NEGCIOS NO SO GUERRA

Negcios e guerra podem ter muitos elementos em comum, mas comofenmenos totais, permanecero distintos para sempre pela naturezadiversa e inconcilivel das foras que lhes do origem e dos resultadosque engendram.

impossvel conceber atividades empresariais sem criao de valor parabenefcio da sociedade ou sem o desejo das pessoas nelas se engajaremprodutivamente. O mundo dos negcios se tornou o palco prioritrio dacriatividade dos que buscam independncia e vibrao do mercado.

Quando falamos com este enfoque, mas como uma hiprbolejornalstica, comparando o calor da batalha com a da concorrncia, porque existe uma afinidade entre o executivo, que est frente deuma bem sucedida organizao nesta transio econmica, com novastecnologias, mercados de capital globais, desregulamentaes, Internet,fuses, aquisies, moeda ciberntica, e outros fenmenos turbulentosque anunciam grandes e surpreendentes mudanas. A afinidade a

estratgia, pois para recrutar, o treinar, o armar, alimentar e deslocarum exrcito, necessrio recorrer a novos mtodos, novas tecnologiase novas organizaes. Por esta razo que o livro de Sun Tzu eClausewitz sempre esteve e estar falando para um pblico atual.

Conflitos e guerras sempre existiram, mas s com a engenhosidade,determinao e completa falta de considerao pelas tradicionais regrasdo jogo que fizeram a diferena. Mudana turbulenta e catica!! Iguaisaos tempos de hoje, onde o executivo deve quebrar sempre as regras.Para isso tem de possuir Inteligncia, ou seja, informao analisada.

Sun Tzu e Clausewitz demonstraram, atravs de suas obras, que aincerteza de toda estratgia no um aborrecimento estranho, masuma companhia necessria. A incerteza, em estratgia, no apenasuma incapacidade de prever fatos externos mas muito maisimportante a conseqncia da indeterminao de eventos geradospela oposio inteligente e cheia de recursos. Os verdadeiros


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estrategistas no devem lamentar a incerteza, mas torn-la manancialde toda sua arte.

Por esta razo que CLAVEL (1983)1 transcreveu Sun Tzu h quase dois

mil anos: o que possibilita ao soberano inteligente e ao bom generalatacar, vencer e conquistar coisas alm do alcance de homens comuns, apreviso.

4. O CUIDADO COM A INFORMAO

Infelizmente grande parte das empresas, tanto no Brasil como nomundo, no despertaram, ainda, para a necessidade de proteger assuas informaes. Embora, estas e seus dirigentes afirmem que asinformaes so vitais para a continuidade dos negcios, observa-se queinexistem aes prticas, que permitam sua efetiva proteo.

A proteo da informao primordial para a sobrevivncia da empresa.Proteger a informao no um problema tcnico, um problemagerencial.

Na rede empresarial, seja ela formal ou informal, compartilha-se todo equalquer tipo de informao. Ela deve fluir livremente para que aempresa possa, de fato e de direito, possuir uma Inteligncia

distribuda.

Como, ento, fazer com que informaes vitais e importantes sejamcompartilhadas, mas ao mesmo tempo, evitar fuga ou vazamento?Existe um antagonismo direto entre a Inteligncia Competitiva e aSegurana da Informao?

A empresa deve implementar um Sistema de Proteo da Informao,que seja compatvel com a sua criticidade, para a realizao dos

negcios da organizao. Este o desafio. Conforme MACEDO (1999)3,em rede compartilhamos a mesma aventura fragmentria e indivisa,

1 CLAVELL, James(1983) A Arte da Guerra Sun Tzu. Rio de Janeiro. Editora Record, p.105.

3 MACEDO, Tonia Marta Barbosa (1999) Redes (Cobrindo) o Informal: A Inteligncia Distribuda. Rio deJaneiro: UFRJ/ECO; CNPq/IBICT; MCT/INT, p.6 (Monografia de Concluso do Curso de Especializao em

Inteligncia Competitiva).


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mltipla e nica. Em rede, somos ns e o tecido que tece e revela omistrio das coisas.

5. Sistemas e Redes Empresarias

A noo de um sistema relativamente nova para a cincia. Os filsofos

orientais h muito tempo tm visto o mundo como um nico sistema

composto de vrios componentes, mas os ocidentais segmentaram o

mundo em partes separadas, que se interagem de formas diferentes.

Quando comeamos a conceitualizar os sistemas, possvel projetar e

montar numa escala mais complexa. Essa a diferena entre um prdio

e um edifcio inteligente, um canho e um mssil, uma pista de pouso e

um aeroporto. Qualquer um pode criar um semforo de trnsito, mas

preciso ter uma conscincia diferente para conceber um sistema de

controle de trnsito para toda a cidade.

Sistemas e redes so concepes mais profundas e complexas. Segundo

Pinheiro8, o sistema em rede pode ser definido: processo que envolve

profissionais, tecnologia (computadores e telecomunicaes), tcnicas e

recursos, com o objetivo comum de coletar, selecionar, processar,

recuperar, disseminar e intercambiar informaes, numa ou mais reas

do conhecimento ou misso/problema, para atender s necessidades e

demandas de informaes de uma determinada comunidade. Da idia

de sistema pode-se levantar duas noes bsicas: inter-relao e meio

ambiente. A primeira refere-se conexo entre as partes componentes

do sistema, o que depende da interao dos participantes e, a segunda,

8 Pinheiro, Lena Vania Ribeiro(1995) Redes e sistemas de informao: integrao e interao. Rio de Janeiro:

MCT/INT; UFRJ/ECO; CNPq/IBICT. (Apostila do Curso de Inteligncia Competitiva CEIC INT)


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s relaes do que est dentro do sistema com aquilo que est fora

(meio ambiente), mas influencia.

Na verdade, o sucesso da implantao de um sistema ou de uma rededepende diretamente da interao e integrao dos atores do mesmo,

fazendo com que os objetivos comuns sejam alcanados. Hoje as redes

empresariais necessitam no s da implantao de tecnologia da

informao, mas tambm de mudanas profundas estruturais, alterando

os modelos existentes, criando novas relaes de trabalho, novas

parcerias e divises de poder. As pessoas envolvidas no sistema so o

foco da questo, independente do tipo de tecnologia a ser utilizada.

A rede dentro da empresa deve gerar um fluxo contnuo de informao,

com o objetivo de disseminar e ao mesmo tempo atrair uma srie de

informes. Estes informes sero analisados pelos atores do sistema e

interligados ao sistema de Inteligncia, tendo como produto o

CONHECIMENTO estratgico.

O grande desafio dos sistemas de Inteligncia a construo de redes

que possam verdadeiramente coletar informaes de forma sistemtica

e rotineira. Tem-se tambm de levar em considerao as redes j

existentes dentro das empresas, estas sendo dinmicas e possuindo um

alto grau de cumplicidade entre seus atores. As ligaes destas redes j

existentes so transversais e com vrios nveis e reas de atuao. Por

esta razo que o elemento humano de suma importncia nocontexto da equalizao das ligaes das variadas redes, tanto sob a

tica da coleta como tambm do vazamento involuntrio da informao.


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A configurao destas redes dentro das empresas torna-se uma pea

chave para o sistema de Inteligncia Competitiva, em relao s

atividades inerentes ao processamento e vazamento das informaes.

6. A Segurana e a Inteligncia Competitiva

Num sentido amplo, a Segurana uma disciplina de sobrevivncia,

mas em termos empresariais, significa a eliminao ou reduo de

certos tipos de riscos de perdas e danos aos quais a empresa pode estar

exposta.

Paradoxalmente, qualquer esquema de segurana que se torne muito

forte, muito opressivo, cria sua prpria insegurana. As medidas

destinadas proteo podem, por exemplo, ser to rigorosas que

chegam a criar a necessidade social de aes consideradas criminosas.

Por conseguinte, a melhor segurana o estado de equilbrio entre risco

e certeza: se fizer muitas concesses poder resultar num estadoanrquico; se for muito severo poder tornar-se tirana e provocar a

formao de um esprito de revolta no mbito empresarial. No

podemos esquecer que a rede depende exclusivamente, conforme citado

no tpico anterior, do elemento humano. Por esta razo o equilbrio de

suma importncia. A preservao deste estado de equilbrio uma arte

a ser implantada nas empresas.

Sob este ponto de vista, a Segurana Empresarial tem o dever de

conhecer as vulnerabilidades e os riscos, analis-los e tomar as medidas

preventivas necessrias, de modo a poder assegurar a continuidade do

negcio.


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A segurana empressarial engloba tambm a segurana da informao,

que abarca quatro segmentos distintos:

a. segurana fsica dos meios computacionais

b. segurana lgica sistemas

c. segurana do fluxo das informaes

d. segurana das pessoas que lidam com as informaes

crticas.

Portanto, fica difcil a proteo de sistemas e de redes, pois estes so

complexos e compostos de inmeras variveis, inclusive a humana. Para

sistemas computadorizados, a forma normal de se lidar ignorar o

sistema e concentrar-se nas mquinas individuais... nas tecnologias.

por isso que temos tanto trabalho sobre tecnologias de segurana como

criptografia, firewalls, infra-estruturas de chave pblica e resistncia falsificao. Essas tecnologias so muito fceis de se entender e discutir

e muito mais fceis de se proteger.

A proteo de sistemas e redes exige um relacionamento equilibrado

entre a teoria da segurana e a prtica. Existe muito trabalho entre a

teoria e a prtica: teoria de deteco de intruso, teoria de firewalls,

teoria de criptografia, teoria da conscientizao de usurios, entre

outros.

A segurana das redes exige escolhas de projetos, com variveis no

vistas. Os sistemas no se adaptam a solues tericas.


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A metodologia moderna da Segurana exige uma integrao entre

preveno, deteco e reao. A Segurana da Informao trabalha

hoje, basicamente, com a estratgia da preveno, sendo que estes

mecanismos devem ser perfeitos, caso contrrio algum descobrir

como contorn-los. A experincia demonstra que os ataques e as fugas

de informao das empresas, sempre aconteceram visando evitar os

mecanismos de preveno. Dada essa realidade, a deteco e a

resposta devem fazer parte da estratgia da segurana da informao.

Ento a pergunta da alta gesto nas empresas, : Se ns no estamos

conseguindo obter informaes sobre nossos concorrentes, como vamosproteger nossa atual vantagem sobre eles?

A resposta seria que o antigo entendimento sobre a rea da Segurana,

que d nfase a questes criminais e/ou no ticas, no eficaz em

gerar medidas de proteo e mais ainda MEDIDAS DE CONTRA

INTELIGNCIA, visando impedir as atividades de busca e coleta de

informes. E isto no surpreende, pois a Segurana, como a conhecemos,est focada em ameaas, riscos, mtodos e agentes completamente

diferentes daqueles com que estamos acostumados a lidar.

Hoje, com esse novo enfoque cabe Segurana, integrada com o

departamento de marketing da empresa, planejar medidas de Contra

Inteligncia Competitiva, j que quase impossvel impedir a realizao

da busca e a coleta por meios legais.

Esto em domnio pblico cerca de 80% das informaes estratgicas,

bastando para isso integrar o quebra-cabeas. Vejamos pois um

exemplo, ocorrido numa feira de telecomunicaes no Brasil, em 1999:


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Carlos, um consultor externo de Inteligncia Competitiva, estava no

banheiro dos homens durante a exposio. Enquanto estava lavando as

mos, espirrou gua sobre sua roupa e no cho. Enquanto ele estava

limpando a roupa e onde mais estava molhado e para isso ele ficou

apenas de camiseta o presidente de uma das companhias

concorrentes de seu cliente, entrou acompanhado de um outro homem.

Eles imediatamente pararam a conversa e checaram todos os boxes dos

banheiros. Satisfeitos por no poderem ser ouvidos por algum que

estivesse sentado numa das privadas, consideraram Carlos como um

funcionrio-atendente do banheiro porque ele estava, naquele

momento, justamente enxugando o cho. Continuaram a conversa

sobre como eles poderiam trabalhar juntos num projeto, unindo a

melhor tecnologia de suas empresas. Eles continuaram a conversao

at mesmo quando aceitaram toalhas de papel do atendente. Quando

eles saram e se separaram, Carlos silenciosamente seguiu o homem

desconhecido at seu estande. A Inteligncia relatou que a atitude do

atendente permitiu companhia de telecomunicaes antecipar em

seis semanas o lanamento do produto decorrente da nova joint-

venture de seu competidor, o que jamais teria sido possvel se no fosse

aquela inesperada e no planejada coleta de informaes e tambm, por

conseqncia, a fuga involuntria de informaes.

Como este case ilustra, a informao pode escapar dasmaneiras mais surpreendentes. No obstante, muitascompanhias continuam a focar a proteo da propriedade de

informaes em medidas internas (domsticas). Instalam-sesistemas biomtricos de identificao na rede de trabalho,paredes isoladas, instituem-se polticas de clareza nosescritrios, e implementam procedimentos de destruio dedocumentos crticos. Eles podem at prender laptops com cabosde ao e alarmes. Mas eles falham por no levar em conta comofuncionrios podem, facilmente, deixar vazar informaes.


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J por natureza, um trade show criado para facilitar a troca de

informaes. E uma enorme quantidade de informaes legtima e

apropriadamente partilhada em conferncias, mesas-redondas,

simpsios e seminrios, por uma pesada gama de fontes. Profissionais

trocam pontos de vista em encontros tcnicos e cientficos.

Vendedores, nos estandes, discursam sobre seus produtos para

qualquer um que pare ali. Editores procuram novos anunciantes para a

indstria jornalstica, consultores tentam ficar a par das mudanas nas

indstrias e em empresas individuais, e reprteres cobrem o que

acontece. Mas nem toda interao profissional aquilo que aparentaser.

Profissionais de Inteligncia Competitiva envolvidos na coleta e proteo

de projetos consideram tais eventos como essencialmente indefesos

porque aqueles que tm responsabilidade profissional nos programas de

proteo de informaes raramente esto envolvidos nesses shows,

Documents

Inteligência_e_Contra_Inteligência