1

SVEUČILIŠTE JOSIPA JURJA STROSSMAYERA U OSIJEKU

EKONOMSKI FAKULTET U OSIJEKU

INTERNA SKRIPTA ZA KOLEGIJ „MENADŽMENT“

Prof.dr.sc. Sanja Pfeifer

OSIJEK, 2012.

Sva autorska prava pridržava Ekonomski fakultet u Osijeku i predmetni nastavnik kolegija prema Zakonu o

zaštiti autorskih prava. Kopiranje i elektronsko umnožavanje ovog dokumenta dozvoljeno je samo za osobnu

uporabu studenta Sveučilišta Josipa Jurja Strossmayera u Osijeku. Umnožavanje, distribuiranje ili

rasparčavanje ovog dokumenta na forumima, društvenim mrežama, ili komercijalno korištenje (prodaja)

dokumenta ili njegovog sadržaja nije dozvoljeno.

2

8. VOĐENJE

Učinite vaše misli pozitivnima jer misli postaju vaše riječi. Govorite pozitivno jer riječi postaju vaše aktivnosti.

Djelujte pozitivno jer postupci postaju navike. Učinite vaše navike pozitivnima jer navike postaju vrijednosti.

Učinite vaše vrijednosti pozitivnima jer vrijednosti postaju vaša sudbina. Mahatma Gandhi

8.1. POJMOVNO ODREĐENJE

Vođenje je jedna od funkcija menadžmenta. Cilj je vođenja u bilo kojem tipu organizacije osigurati djelotvorno

usmjeravanje entuzijazma i energije u pozitivna ponašanja. Često se umjesto pojma vođenje koristi i engleski

izraz liderstvo. U hrvatskom jeziku uobičajeno je koristiti i pojam „ vodstvo“ koji ukazuje na odnos između vođe

i suradnika te se stoga koristi kao oznaka za pojedinca ili grupu koja ima određenu formalnu poziciju u kojoj se

očekuje vođenje. Pojam „vođenja / liderstva“ je nešto širi od pojma vodstva, a s druge strane uži je od pojma

menadžmenta. Vođenje je komplementarno menadžmentu i fokusirano na oblikovanje zajedničke svrhe (vizije,

strategije, cilja), utjecanje na druge (njihovo svrstavanje, povezivanje sa organizacijskim ciljevima) u svrhu

poboljšanja ili promjene.

Trendovi u poslovanju kao što su npr. snižavanje hijerarhija, nestabilnost razvoja karijere, brisanje jasnih

granica između poslovnih subjekata i sl. samo su neki od čimbenika koji doprinose važnosti vođenja i razvijanja

liderskih sposobnosti na razini pojedinaca, ali i na razini organizacija, poduzeća, lokalnih zajednica. Warren

Bennis i Burt Nanus ističu važnost vođa i vođenja na slijedeći način: „Poslovni subjekt može preživljavati

posuđujući tuđa u nedostatku vlastitih financijskih sredstava. Poduzeća na lošoj lokaciji povećat će šanse za

preživljavanje ako promijene lokaciju. No, poduzeća s nedostatkom vođenja iil istinski uspješnih vođa imaju

minimalne šanse preživljavanja.“1

Neke od brojnih definicija vođenja su sljedeće: Vođa je pojedinac koji ima sljedbenike. Sposobnost inspiriranja drugih da vas slijede je jedina definicija vođenja.

(P. Drucker) Vođenje je sposobnost poticanja drugih na ostvarenje izazovnih ciljeva. (Northouse, 2001)

Vođenje je sposobnost stvaranja vizije, osnaženja drugih da slijede viziju, te da je prevedu u realnost. (Kotter,1988)

Moramo razmišljati o liderstvu kao aktivnosti – aktivnosti bilo kojeg pojedinca iz bilo koje profesije ili stratuma kojom ta osoba mobilizira ostale da učine nešto. (Ron Heifetz)

Vođenje je sposobnost, umijeće ili proces utjecaja na ljude tako da oni spremno i s entuzijazmom teže ostvarenju grupnih ciljeva. (Koontz i Weihrich, 1988)

U okviru ovog kolegija vođenje je shvaćeno kao sposobnost utjecaja pojedinaca na druge ljude, odnosno kao

sposobnost poticanja drugih na dragovoljni doprinos izazovnim ciljevima grupe ili organizacije.

1 Warren Bennis i Burt Nanus: Leaders, Harper and Row, New York, 1985. str. 20.

3

8.1.1. MENADŽMENT I VOĐENJE

Vođenje je funkcija menadžmenta čiji se doprinos temelji prvenstveno na uspostavljanju vizije, svrstavanju

pojedinačnih ciljeva u funkciju organizacijskih, te na poticanju pozitivnih promjena u poslovanju. Ako treba

praviti razliku između pojma menadžment i vođenje tada je moguće reći kako je menadžment više fokusiran

rezultatima i efikasnosti, dok je vođenje više fokusirano na ono što tek dolazi (imaju ambiciozne vizije) i

upravljanje napretkom i promjenama (vidi tablicu 1).

Tablica 1: Razlika između pojmova menadžmenta i vođenja

Menadžment Vođenje

Ključne aktivnosti

Planiranje i izrada proračuna Organiziranje i upošljavanje Nadzor

Uspostavljanje smjera - vizija Svrstavanje – privlačenje resursa Poticanje i nadahnjivanje - motivacija

Fokus Fokus na rezultate poslovanja (profit, prihodi troškovi) Prodaja proizvoda i usluga

Fokus na horizont (što će donijeti budućnost) Inspiriranje i motiviranje suradnika (traženje sklada između ciljeva pojedinaca i organizacije)

Značajke Emocionalno distanciranje Ekspertiza Konformizam Jednosmjerna komunikacija (više govori nego što sluša)

Emocionalno angažiranje (radi sa srcem) Otvorenost na promjene Nekonformizam Aktivno slušanje

Rezultat Upravljanje kompleksnošću Izbor pravih načina - efikasnost

Upravljanje promjenama Izbor pravih ciljeva – efektivnost

Ciljevi su menadžmenta stvaranje određenje razine predvidljivosti i reda, te postizanje ključnih rezultata koje

očekuju vlasnici poduzeća. Vođenje je, kao menadžerska funkcija, više fokusirano na oblikovanje pozitivnih

promjena, napredak i postavljanjem pravih ciljeva.

Chapman i O'Neil2 smatraju da je razlike između izvrsnog menadžera i uspješnog vođe teško definirati ali

sugeriraju kako između njih postoje određene razlike. Tablica 2. predstavlja neka od njihovih zapažanja o

razlikama između menadžera i vođa.

Tablica 2: Usporedba menadžera i vođa

Menadžeri Vođe

Prihvaćaju odgovornost Traže odgovornost

Minimiziraju rizik Preuzimaju proračunati rizik

Prihvaćaju priliku da govore Stvaraju prilike da govore

Postavljaju razumne ciljeve Postavljaju angažirane ciljeve

Reagiraju na promjene, čekaju prilike Traže promjene, stvaraju prilike

Teže ugodnom radnom okruženju Teže uzbudljivom radnom okruženju

2 Elwood Chapman i Sharon Lund O'Neil: Vodstvo, Mate, Zagreb, 2003. str.4.

4

U većini poslovnih subjekata izvrsni djelatnici napreduju sa izvršnih radnih zadataka na menadžerske pozicije.

Pri tome su za napredovanje važne njihove tehničke vještine. Istraživanja pokazuju da je za prijelaz iz nižih u

više menadžerske pozicije uz stručna znanja neophodno posjedovati sposobnost suradnje, osnaživanja drugih,

inicijativnost i slične karakteristike. Uspješni poslovni lideri imaju odgovarajuće stanje uma, sposobnost

usklađivanja interesa i stavova pojedinaca sa interesima poduzeća, spososbnost utjecaja na druge, sposobnost

iniciranja i vođenja promjena. Menadžeri uz trebaju i sposobnosti planiranja, organizacije i nadzora kako bi

uspješno balansirao svoje „administrativne“ i „liderske“ dužnosti.

8.1.2. EFEKTIVNI LIDERI

Za mnoge je autore upravo sposobnost utjecaja na druge najbitniji element vođenja. Budući da je utjecaj nešto

što nastaje iz interakcije ljudi i njezin je rezultat, jasno je da sposobnost utjecaja ne mora usko biti vezana uz

menadžerske pozicije. Novija istraživanja u području vođenja potvrđuju da je lidere moguće pronaći u bilo

kojem organizacijskom stratumu, te da je potrebno što ranije početi sa razvijanjem liderskog potencijala, jer put

od potencijalnog do izvrsnog / efektivnog lidera nije brz niti kratak.

Izvrsni vođa je osoba koja pokreće stvari u socijalnim situacijama, planira i organizira akciju te izaziva

dragovoljnu suradnju ostalih, inspirira ostale članove grupe, dosljedno je usmjeren prema budućnosti.

Općenito, na efektivnost vođenja ili izbora vođa utječu 3 tipa čimbenika (vidi sliku 1)3:

Osobine i sposobnosti vođe: obrazovanje, iskustvo i osobne karakteristike vođe, razumijevanje

zadataka vođe, očekivanja podređenih i nadređenih, stil ponašanja

Osobine i sposobnosti podređenih: obrazovanje, zrelost i osobne karakteristike podređenih

Karakteristike situacije: karakteristike poslovnog zadatka kao što su npr. nejasne informacije,

vremenski tjesnac, raspoloživost resursa, neodređenost očekivanog ishoda, ili situacije: stresna ili

relaksirana atmosfera, suradnici, resursi.

Slika 1: Čimbenici koji utječu na efektivnost vođenja i izbor vođe

33

David Boddy: Management, Prentice Hall, Harlow, 2008. str.467.

5

U referentnoj literaturi moguće je naići na brojne opise zadataka vođa u poduzećima. Buble4 navodi kako je

zadatak vođe da bude strateg, koordinator, ekspert; misionar, uzor, vizionar, moralni autoritet, trener,

učitelj, sluga itd. U poslovnim su sustavima osnovni zadatci vođa kategorizirani u sljedeće skupine

zahtjeva5:

1. Psihološki zahtjevi: psihološki oslonac članovima grupe, nositelj odgovornosti,

2. Socijalni zahtjevi: organizator, sudac, informator, izbornik

3. Stručni: rješavanje stručnih problema, davanje savjeta, poticanje učenja kod drugih.

4 Marin Buble: Management, Ekonomski fakultet u Splitu, Split, 2000. str. 523.

5 Zvonarević, 1981. str.475-476.

Efektivno vođenje / izbor vođe

Osobine i sposobnosti

vođe: autoritativan, konzultantski, participativan.

stil

Uvažavanje karakteristika radne okoline:

Strukture zadatka,

karakteristike zadatka i situacije

Očekivani ishodi vođenja

Osobine i sposobnosti suradnika,

sljedbenika:

potrebe, očekivanja, ponašanja

6

8.1.3. VOĐENJE KAO SPOSOBNOST UTJECANJA NA DRUGE

Ako je sposobnost utjecanja na druge najbitniji element vođenja kako se ta sposobnost očituje, te na čemu se

temelji? Mnogi smatraju da je za vođenje potrebno imati moć. Nekad se moć izjednačavala sa pozicijom,

odnosno položajem u nekoj organizaciji. Takva pozicijska moć shvaćena je kao ograničeno pravo oblikovanja

ponašanja drugih ljudi. U poduzećima su takve pozicije moći hijerarhijski ustrojene i uključuju više, srednje ili

niže razine menadžerskih pozicija. No formalni položaj ne mora jamčiti da će osoba biti uspješan lider. Postoje

izvrsni menadžeri koji nemaju puno liderskih sposobnosti. Također, postoje izvršitelji koji nemaju pozicijsku

moć ali su izvrsni lideri i utječu na ponašanja svojih suradnika. Drugim riječima, svaki čovjek ima liderski

potencijal neovisan o njegovom položaju u poslovnom subjektu ili društvu.

Danas se vođenje opisuje kao sposobnost utjecaja na druge ljude. Utjecaj je bilo koji oblik ponašanja kojim

pokušavamo promijeniti nečije stavove ili ponašanje. Prema Frenchu i Ravenu6 utjecaj na druge ostvaruje se

kombiniranjem formalnih (pozicijskih) i neformalnih (osobnih) izvora moći.

1. pozicijski – formalni izvori moći su: legitimitet, moć nagrađivanja, moć kažnjavanja

Pozicijski izvori moći uključuju legitimitet koji se ispoljava kao formalni autoritet i ovlast vezana uz položaj.

Menadžerske pozicije nose sa sobom pravo na postavljanje zahtjeva, pravo na odlučivanja u određenom

području rada, pravo na kontrolu i nadzor suradnika i sl.

Moć nagrađivanja temelji se na mogućnosti vođe da nagradi suradnike za njihovu lojalnost. Menadžeri koriste

različite oblike nagrađivanja: priznanja, pohvale, veće plaće, promaknuća, mogućnost izbora poslova i radnih

zadataka, povlašten pristup resursima ili informacijama i sl.

Moć kažnjavanja temelji se na uvjerenju da vođa može primijeniti različite sankcije - oblike kazne - na

suradnika koji se ne ponaša u skladu s očekivanjem. Menadžer može uskratiti informacije djelatniku, može

predložiti disciplinske mjere, smanjiti ili uskratiti plaću, premjestiti suradnika, dodjeliti nepoželjne zadatke i sl.

2. osobni - neformalni izvori moći su: stručna i referentna moć

Osobna moć je primarni izvor utjecanja uspješnih vođa koje suradnici slijede zbog poštovanja ili divljenja. Ona

uključuje referentnu i stručnu (ekspertnu) moć. Referentna moć se temelji na identifikaciji suradnika s vođom,

odnosno na divljenju, poštivanju ili identifikaciji nekih osobnih karakteristika voše zbog kojih ih smatraju

uzorima. Općenito ljude privlače osobine kao što su ekstrovertiranost, spremnost na pružanje pomoći

drugima, pozitivan pristup, entuzijazam i sl.

Stručna moć zasniva se na kompetencijama, znanjima, specijalističkim informacijama ili bogatom iskustvu koje

posjeduje vođa za razliku od suradnika koji takvim znanjima, sposobnostima ili iskustvima ne raspolažu. Ljudi

poštuju i skloni su prihvaćati ideje i prijedloge od osoba koje su se dokazale u određenom stručnom području

kao eksperti .

6 French, J.R i B. Raven: The Bases of Social Power, Harper and Row, New York, str.607-623.

7

Dugoročno gledano, najtrajnije i najbolje učinke ostvaruju menadžeri koji svoju utjecaj temelje na osobnim

izvorima moći, posebice na znanju i stručnosti. Tablica 3. predstavlja primjere moći nagrađivanja, kažnjavanja,

ekspertize ili referentne moći na osobnoj razini ali i na razini poslovnog subjekta.

Tablica 3: Primjeri osobne i legitimne moći

Izvor moći Osobna razina Poslovni subjekt

Moć nagrađivanja Činjenje usluga drugim osobama Odobravanje pristupa povlaštenim informacijama Promoviranje djelatnika Povećanje plaće Dodjeljivanje bonusa Pohvala, priznanje

Moć kažnjavanja Upornost Zastrašivanje u nastupu Izoliranje pojedinaca koji ne udovoljavaju očekivanjima vođe

Uskraćivanje informacija Dodjeljivanje nepoželjnih zadataka Disciplinske mjere: pisane opomene, ukor, suspenzija, otkaz

Stručna moć Iskustvo Umreženost i kontakt sa važnim osobama Tehničke vještine i ekspertiza rješavanja problema

Mogućnost kreiranja organizacijskih politika ili standarda, Dijeljenje informacija - informiranost, Potpora nadređenih ili suradnika

Referentna moć Privlačna uvjerenja, stavovi, ideje, ponašanje: pozitivan pristup, entuzijazam, sklonost pomaganju

Utjecaj na organizacijsku kulturu, norme ponašanja, te organizacijske vrijednosti

Na utjecaj vođe suradnici mogu reagirati na tri osnovna načina:

1. odanošću, privrženošću, lojalnošću: suradnici ciljeve postižu s entuzijazmom, ulažu maksimalan napor

2. udovoljavanjem: suradnici izvršavaju ono što se od njih traži ali s ulaganjem prosječnog napora i zalaganja.

Takva je vrsta utjecaja prihvatljiva u obavljanju standardnih, jednostavnijih, rutinskih poslova.

3. otporom koji uključuje traženje izgovora, otezanje izvršenja, izravno odbijanje ili prikriveno sabotiranje pri

izvršenju zadatka.

Yukl i Taber pokazuju da uporaba stručne i referentne moći češće rezultira angažiranjem. Uporaba legitimne i

nagradne moći rezultira udovoljavanjem, a uporaba sile često rezultira otporom, izbjegavanjem ili sabotiranjem

u izvršenju obveza od strane suradnika (vidi sliku 2).

8

Slika 2. Vrste moći, izvori moći i vjerojatni ishod - učinak na suradnike

Istraživanja pokazuju da je teže pronaći dobrog vođu nego li dobre menadžere. Idealno bi bilo da poslovne

subjekte vode osobe koje 25% svoga vremena posvećuju obavljanju menadžerskog posla (planiranja,

organiziranja, kontrole), a 75% odvajaju za poslove vođenja (inspiriranje, privlačenje pravih suradnika, iniciranje

promjena, motiviranje). Utjecaj na druge izvrsni vođe prvenstveno temelje na tome što se prvo potvrdili

svojom stručnošću i kompetentnošću, a privrženost suradnika generiraju dosljednošću, sklonošću pomaganja

drugima, te entuzijazmom i pozitivnim stavom.

8.3. MODELI VOĐENJA

Prva spominjanja koncepta vođenja nalaze se već u egipatskim zapisima, te radovima Platona ili kasnije

Macchiavelija. Za Platona je primjerice vođenje spoj ethosa (osobni kredibilitet), logosa (racionalnost i moć

argumenta), te pathosa (suosjećanje i emocionalna inteligencija). Spominjanje pojma liderstva u engleskom

jeziku veže se za kraj 18. stoljeća i analizu političkog utjecaja u engleskom parlamentu. Sistematičan pristup

vođenju počinje početkom 20.stoljeća.

Vođenje je uz motivaciju vjerojatno najintenzivnije istraživana tematska cjelina menadžmenta. Istraživače je

zanimalo:

Koje vještine i osobne karakteristike imaju efektivni vođe?

Učinak na suradnike Izvor moći Vrsta moći

Osobna ili pozicijska moć

Stručnost

Referentnost

Odanost

Posvećenost

Legitimitet

Nagrađivanje Udovoljavanje

Kažnjavanje Otpor

9

Kako se efektivni lideri ponašaju, koje stilove vođenja koriste?

Koji je oblik vođenja potrebno koristiti u pojedinim situacijama da bi se povaćala efektivnost vođenja?

Suvremena saznanja o vodstvu i vođama moguće je grupirati oko četiri temeljna tipa modela vođenja:

1. Modeli osobina: u ranijim verzijama ove teorije smatrale su da se vođe rađaju, a ne stvaraju.

Koncentrirane su na fizičke (tjelesne) i personalne karakteristike vođe.

2. Bihevioralni modeli: orijentirani su na istraživanje različitih stilova vodstva (Likertov model, model

kontinuuma, menadžerska mreža)

3. Kontigencijski modeli orijentirani su istraživanju faktora šire radne situacije (Fiedlerov model, terija

puta do cilja, Hersey-Blanshardov model)

4. Suvremeni pristupi vodstvu: transakcijski, karizmatski, transformacijski.

Osim osobnih značajki i sposobnosti vođa, vođe se različito ponašaju u različitim situacijama birajući različite

stilove ponašanja u ovisnosti o karakteristikama zadatka, te vještina podređenih.

8.3.1. MODEL OSOBINA

Rani modeli vodstva fokusirani su na osobnost vođa: njegov karakter, temperament, sklonosti, interese i

očekivanja. No, godine testiranja osobnosti vođa, nisu rezultirale konsenzusom po pitanju osobnih značajki

koje su ključne za pretvaranje pojedinca u uspješnog vođu. Tek je 1980. godine formirana i znanstveno

obranjena hipoteza da efektivne vođe (vođe koje postavljaju i ostvaruju prave ciljeve) imaju najmanje 5

osobnih značajki, što je dalo znanstveni kredibilitet tzv. modelima osobina.

Razotkivanje liderskih osobina, prepoznavanje značajki koje imaju svi efektivni lideri važno je jer može pomoći u

ranom uočavanju liderskih potencijala nasljednika postojećeg menadžmenta poduzeća, te pomoći u

oblikovanju liderskih kapaciteta već postavljenih menadžera. Ključne karakteristike efektivnih lidera su:

1. fokus: ambicioznost, energičnost, inicijativnost

2. preferiraju i žele voditi više nego što žele biti vođeni

3. iskrenost i integritet

4. samopouzdanje

5. koncepcijske vještine – inteligencija, sposobnost prepoznavanja zakonitosti u mnoštvu pojedinačnih

slučajeva ili ideja.

10

Usporedno s otkrivanjem osobina koje često imaju osobe koje su lideri, istraživanja su pokazala kako postoji još

cca 70 osobina koje mogu biti visoko korelirane sa uspješnošću lidera, te da se većina tih osobina može razviti ili

usavršiti edukacijom. Gotovo je nemoguće zamisliti pojedinca koji ne posjeduje najmanje 5 od mogućih 75

osobina relevantnih za postizanje izvrsnosti u vođenju.

8.3.2. BIHEVIORISTIČKI MODELI VODSTVA

Bihevioristički modeli vodstva orijentirani su traženju odgovora na pitanje: «Kako vođe koriste svoje osobne

značajke, vještine i moć te pokreću ljude na aktivnosti?» Imati liderski potencijal nije dovoljno, potrebno ga je

pretvoriti u određene akcije – ponašanja da bi se ljudi pomaknuli u pravom smjeru i ostvarivali organizacijske

ciljeve.

Uspješni vođe svojim ponašanjem u poslovnom subjektu ostvaruju dva cilja:

osiguravaju postizanje nekog rezultata (pokazuju brigu za rješenje problema); te

uspostavljaju odnos sa djelatnikom (pokazuju brigu za pojedinca).

U ovisnosti o tome kakvu brigu za rezultate i kakvu razinu brige za odnose sa djelatnicima lideri demonstriraju

moguće je definirati niz različitih stilova vođenja.

8.3.2.1. LIKERTOV SISTEM VODSTVA

Profesor Rensis Likert i njegovi suradnici s University of Michigan provodili su longitudinalna istraživanja kojima

su pokušali utvrditi koji principi i ponašanja menadžera rezultiraju višim stupnjem zadovoljstva kod djelatnika i

njihovom većom produktivnošću. Ispitanici iz različitih poslovnih subjekata odgovarali su na pitanja o tome

koliko pouzdanosti i povjerenja pokazuju prema podređenima, koliko često koriste njihove prijedloge, u kojoj

mjeri koriste strah, prijetnje, kazne, nagrade i participaciju; u kojoj mjeri postoji kooperativni timski rad, koliko

nadređeni poznaju probleme podređenih, kako komuniciraju; na koji su način podređeni uključeni u donošenje

odluka; koliko proces odlučivanja pridonosi njihovoj motivaciji, za što se koriste podatci o troškovima, koliko su

koncentrirane funkcije nadzora i kontrole itd. Izjave obuhvaćene upitnikom moguće je sažeti u šest temeljnih

organizacijskih varijabli: vođenje, motivacija, komunikacija, odlučivanje, postavljanje ciljeva i kontrola.

Temeljem njihovih istraživanja uočena su četiri temeljna stila ponašanja voditelja:

1. Eksploatatorsko-autoritativan stil – Menadžer nema povjerenja niti vjere u podređene. Sve odluke se donose

na vrhu. Podređeni su prisiljeni raditi sa strahom, prijetnjama, kaznama ili nagradama. Komunicira se sa

11

nepovjerenjem i strahom. Kontrola je u rukama top menadžmenta. Briga za odnose sa ljudima i njihove

socijalne potrebe je minimalna.

2. Benevolentno-autoritativan stil – Menadžer ima malo povjerenja u podređene. Ciljevi su postavljeni od

strane top menadžmenta, a samo neke rutinske odluke donose se na svim razinama hijerarhije. Nagrade ili

kazne koriste se kao sredstvo motivacije. Kontrola je koncentrirana u top menadžmentu, te donekle delegirana

do srednje razine hijerarhije.

3. Sistem 3: Konzultativan stil – Menadžment ima puno povjerenja u podređene, kojima je dozvoljeno

donošenje manje važnih odluka. Nagrade su najvažnije sredstvo motivacije. Komunicira se s dozom povjerenja.

Značajni aspekti kontrole delegirani su na niže razine hijerarhije

4. Participativan stil – Menadžer ima potpuno povjerenje u svoje podređene. Donošenje odluka je široko

rašireno na svim razinama hijerarhije. Linije komunikacije su dvosmjerne. Zaposleni se motiviraju

participacijom, sudjelovanjem u postavljanju ciljeva i sl. Postoji prijateljski odnos nadređenih i podređenih, te je

briga za socijalne kontakte kao i rezultate na visokoj razini.

Empirijska istraživanja R. Likerta pokazala su da voditelji koji koriste participativni stil ponašanja imaju bolje

efekte, odnosno da je produktivnost djelatnika veća ukoliko voditelj koristi participativni stil vođenja. No

njegova istraživanja nisu prošla bez kritike. Kritičari smatraju da je istraživanje provedeno na

nereprezentativnom uzorku jer je većina ispitanika dolazila iz nižih i srednjih razina menadžmenta. Za

menadžere praktičare to znači da se koristi koje se vežu uz participativni model moraju uzeti sa oprezom.

8.3.2.2. MODEL KONTINUUMA VODSTVA

Potrebu da se stilovi vođenja prilagode različitim situacijama dobro su uočili Robert Tannenbaum i Warren H.

Schmidt, autori koncepta kontinuuma vođenja. Za njih je vođenje balansiranje slobode odlučivanja nadređenih

i podređenih. Stilovi u ovom modelu variraju ovisno o stupnju slobode koji vođa ili menadžer daje

podređenima.

Slika 3 predstavlja kontinuum stilova vođenja pri čemu su autokratski i demokratski stil ekstremno suprotni

stilovi7.

7 R. Tannenbaum i W.H. Schmidt: How to Choose a Leadership Pattern, Harvard Business Review, br. 3. 1973,

str. 167.

12

Slika 3. Kontinuum vođenja

Moć i sloboda odlučivanja nemenadžera

Moć i utjecaj menadžera

Autoritativni, autokratski stil vođenja

Demokratski, participativni stil vođenja

Menadžer donosi o objavljuje svoje odluke koje podređeni izvršavaju

Menadžer ”prodaje” odluku odnosno stvara povoljne uvjete za prihvaćanje odluke isticanjem pozitivnih učinaka odluke.

Menadžer prezentira odluku ali dopušta postavljanje pitanja u vezi s odlukom.

Menadžer prezentira prijedlog odluke te dozvoljava sugestije i eventualno promjene u konačnoj odluci.

Menadžer prezentira problem, traži sugestije osoba koje nisu menadžeri i pridržava pravo odluke o konačnoj formi odluke.

Menadžer delegira probleme i jasno određuje granice unutar kojih nemenadžeri donose odluku.

Menadžer i nemenadžersko osoblje zajednički donose odluku unutar granica definiranih organizacijskim ograničenjima.

Empirijska istraživanja pokazala su da je u autokratskom modelu uloga vođe kritična, te da se ciljevi ostvaruju

dok je prisutan vođa. U demokratskom modelu proizvodnost i efektivnost ostaje ista bez obzira na to da li je

menadžer prisutan ili ne, te je stoga demokratski stil vođenja uspješniji.

8.3.2.3. MODEL MENADŽERSKE MREŽE

Menadžerska (upravljačka mreža) je pristup definiranja stilova vođenja koji se nadovezuje na Likertov model i

preciznije razrađuje dvije ključne dimenzije ponašanja voditelja: orijentaciju na zadatke i orijentaciju na

odnose sa ljudima.

Briga za zadatke i rezultat ispoljava se kroz: postavljanje jasnih ciljeva, raspoređivanje pojedinaca na specifične

zadatke, definiranje jasnih standarda izvršenja zadatka, osiguranje potrebnih resursa za izvršenje, postavljanje

vremenskih rokova, usmjeravanje, kontroliranje.

Aktivnosti kojima se demonstrira briga za potrebe djelatnika su: pohvaljivanjem uloženog napora kada je taj

napor evidentan, pohvaljivanjem za dobro obavljen posao, pomaganje savjetom ili preporučivanjem referenci

ili ljudi koji mogu pomoći, aktivnim slušanjem, davanjem povratne informacije o napretku u rješavanju

problema, nagrađivanjem postignuća koje je veće od očekivanog.

13

Autori ovog modela su Robert Blake i Jane Mouton. Korištenjem niza izjava osmislili su upitnik koji procjenjuje

orijentaciju vođe između naglaska na izvršenje zadatka (rezultat) i naglaska na brigu o odnosima sa

suradnicima (djelatnicima). Slika 4. predstavlja kolika je zastupljenost jedne i druge dimenzije u pet

distinktivnih stilova ponašanja vođa u modelu menadžerske mreže.

Slika 4: Model menadžerske (upravljačke) mreže

B

riga

za

ljud

e

nis

ka

vi

soka

9

1;9

9;9

8 Klubski menadžment

Timski menadžment

7

6

5

5;5

4

Uravnoteženi menadžment (menadžment

organizacijske ravnoteže)

3

2

Osiromašeni menadžment

Menadžment pokoravanja

1 1;1

9;1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Briga za rezultat (zadatak)

Niska visoka

Osiromašeni menadžment je stil koji karakterizira mala briga menadžera o proizvodnji ali i o ljudima. Takvi

menadžeri su obično osobe koje su minimalno angažirane na poslu, digli su ruke od svega i uglavnom samo

prenose informacije između podređenih i nadređenih.

Menadžment pokoravanja je stil vođenja u kojem se visoka pozornost posvećuje ostvarenju zadatka i

rezultatima, a malo se brige posvećuje njihovom zadovoljstvu, adekvatnom radnom moralu.

14

Klubski menadžment je stil vođanja u kojem menadžeri pokazuju malo brige za proizvodnju a veliku pozornost

posvećuju odnosu sa ljudima. Ovakvi menadžeri potiču atmosferu opuštenosti i odgovarajućeg tempa rada ali

istovremeno ne brinu o koordiniranju napora za ostvarenje ciljeva. Suradnici su zadovoljni ali rezultati se ne

ostvaruju.

Uravnoteženi menadžment ili menadžment organizacijskog čovjeka je stil vođenja u kojem menadžeri stvaraju

adekvatnu ali ne i izvanrednu produktivnosti i radnu atmosferu. Menadžere ovog stila karakterizira fokusiranost

na uravnoteženost radnih zahtjeva i radnog morala djelatnika. Oni ne postavljaju previsoke radne zahtjeve i

prema ljudima imaju benevolentno autoritativan (roditeljski a ne diktatorski) stav.

Timski menadžment je stil vođenja u kojem menadžeri pokazuju visoku razinu predanosti rezultatima i ljudima

koje vode. Oni uspijevaju potrebe pojedinaca uskladiti za zadatcima, te stvoriti atmosferu predanosti poslu,

privrženosti zajedničkim interesima i organizacijskim ciljevima, povjerenja i međusobnog uvažavanja.

Svaki vođa u određenoj mjeri kombinira i jednu i drugu orijentaciju, prije nego samo jedan ekstremni stil

vođenja. Korištenjem instruktivnih seminara moguće je vođe obučiti kako da učinkovito ispoljavaju obje

orijentacije u velikoj mjeri. Blake i Mouton predlažu timski menadžment kao efektivan stil vođenja. No, mnogi

smatraju da timski menadžerski stil nije najefektivniji u svim situacijama vođenja posebice u onima u kojima je

briga za rezultat prioritetna (npr. u proizvodnji lijekova ne smije biti grešaka i ne smije se na uštrb kvalitete

odnosa sa ljudima previdjeti pogrešna specifikacija lijeka, kriva doza pojedinog sastojka lijeka i sl.).

Bihevioristički modeli odgovaraju na pitanje koje ponašanje je najefektivnije generalno, ali ne odgovaraju na

pitanje «Koje ponašanje lider treba koristiti u konkretnoj situaciji, u konkretnom zadatkau, za pojedine tipove

djelatnika ili suradnika?» Na takva je pitanja pokušala odgovoriti grupa tzv. kontigencijskih – situacijskih modela

vodstva. Njihov je cilj povećati fleksibilnost menadžera za korištenje različitih stilova vođenja primjerenih

različitim situacijama ili značajkama podređenih.

8.3.3. KONTIGENCIJSKI ILI SITUACIJSKI MODELI VOĐENJA

Kontigencijski ili situacijski modeli vođenja polaze od pretpostavke da vođe moraju svoj dominantni ili

prevladavajući stil vođenja znati prilagoditi situaciji i okolnostima u kojima se vođenje odvija. Uspješni vođa

mora znati kada je potrebno povisiti ton ili stegnuti radnu disciplinu, biti odlučniji, a kada je potrebno smanjiti

nadzor i omekšati komunikaciju sa suradnicima. Već je ranije spomenuto da su elementi koji određuju

efektivnost vođenja brojni: osobnost vođe, njegova očekivanja i prošla iskustva; očekivanja nadređenih;

zahtjevi zadatka u odnosu na podređene (vremenski tjesnac, kompetencije, motivacija); očekivanja suradnika

(ljudi se intuitivno prilagođavaju ponašanju koje smatraju prevladavajućim posebno u krugu kolega istog ranga

15

– ne žele provocirati konkurenciju i zavist); očekivanja podređenih (što su djelatnici sposobniji to pristup može

biti participativniji).

Kontigencijski modeli naglašavaju da ne postoji jedan najbolji model utjecanja na ljude, već da uspješnost

vođenja ovisi o interakciji situacijskih čimbenika vođenja. Realistično je pretpostaviti da će se svaki menadžer ili

svaki vođa suočiti sa velikim brojem situacija vođenja. Cilj im je u svakoj situaciji primjeniti adekvatan stil

vođenja. Model koji je opisan u nastavku daje osnovne smjernice u vezi s tim koji je stil vođenja najefektivniji u

pojedinim situacijama.

8.3.3.1. SITUACIJSKI MODEL VOĐENJA (HERSEY-BLANCHARDOV MODEL)

Ovaj model polazi od pretpostavke da su ključne situacijske varijable koje lider mora uzeti u obzir

kompetentnost djelatnika (što djelatnik zna raditi) i njegova posvećenost (angažiranost ili spremnost da nešto

napravi). Uočeno je da kompetentniji i angažirani (visoko samomotivirani) djelatnici cijene više autonomnosti,

dok manje kompetentni (manje educirani, manje vješti) i manje posvećeni djelatnici očekuju i cijene više

usmjeravanja i potpore.

Autori ovog modela Paul Hersey i Ken Blanchard8 definiraju tri kritične skupine značajki koje određuju situacije

vođenja:

1. stupanj spremnosti djelatnika (readiness level). Stupanj spremnosti ovisi o sljedećem:

i. kompetentnost podređenih: vođa mora procjeniti stupanj znanja, vještina i iskustva kojima

raspolažu djelatnici koje vodi

ii. angažiranost podređenih: vođa mora procijeniti razinu motiviranosti i samopouzdanja

djelatnika u samostalno izvrešnje zadatka.

2. stupanj usmjeravanja podređenih. Vođa mora dozirati u kojoj mjeri će djelatnike usmjeravati

instrukcijama i uputama u izvršavanju zadatka. Visoko usmjeravajuće djelovanje ispoljava se kroz naredbe i

precizne instrukcije i nadzor. Ljudima se jasno kaže što trebaju činiti, kako, gdje, kada to učiniti, a vođa

neposredno nadzire rezultat rada dok djelatnik ne stekne odgovarajuća znanja, vještine i iskustva.

3. stupanj potpore i podrške podređenima. Vođa mora dozirati i brigu za podređene te nesigurnijima pružiti

poticaj (ohrabrenje) ili potporu savjetom. Djelovanje podržavanjem uključuje aktivno slušanje,

8 Hersey, P. I Blanchard, K.H. : Management of Organizational Behavior, Utilizing Human Resources, 6th ed.

Englewood Cliffs, N.J.: Prentice-Hall, 1993.

16

ohrabrivanje savjetom, poticanje pohvalom, poticanje djelatnikovog uključenja u samostalno rješavanje

problema i donošenje odluka.

Hersey i Blanchard sugeriraju da je za vođe poželjno kombinirati usmjeravajuće djelovanja i djelovanje

podržavanjem, odnosno fleksibilno prilagođavanje stila vođenja situaciji. Ovaj model smatra da vođe mogu pri

tome birati između četiri tipična stila vođenja prilagođena raznim kombinacijama potrebe za usmjeravajućim i

podržavajućim djelovanjem.

• Vođenje dirigiranjem: vođa osigurava opis zadatka i određene instrukcije za izvršenje, te pažljivo

nadzire ostvarenje

• Vođenje poučavanjem: vođa neprestano usmjerava i pažljivo nadzire ostvarenje zadatka, ali i

objašnjava odluke, traži sugestije i podržava napredak i osamostaljenje djelatnika,

• Vođenje podupiranjem: vođa pomaže i podupire napore podređenih, ohrabruje ih na više inicijative,

pojačava njihovo samopouzdanje zajedničkim donošenjem odluka i izravnom potporom njihovim

prijedlozima, olakšava im pristup informacijama ili dodatnim resursima i sl.

• Vođenje delegiranjem: vođa preusmjerava odgovornost donošenja odluke i rješavanja problema na

podređene u čiju je kompetentnost u potpunosti uvjeren, te osobama koje su kompetentne i

samopouzdane daje visoku autonomiju u obavljanju posla.

Slika 5. ilustrira koji se stil vođenja primjenjuje u pojedinoj situaciji.

Slika 5: Hersey- Blanchardov situacijski model vođenja

17

Pojedinci imaju različite stupnjeve kompetentnosti i motiviranosti za obavljanje određenih zadataka:

• Dirigiranje je za ljude kojima nedostaje spremnosti (nisu kompetentni za samostalno obavljanje

zadatka).

• Poučavanje i praćenje je za ljude s nešto kompetencija i malo samopouzdanja. Potrebno ih je

usmjeravati, nadzirati ali i hrabriti da bi postigli samostalnost u obavljanju zadatka.

• Podupiranje je za ljude koji su kompetentni ali im nedostaje samopouzdanja. Njima ne trebaju upute

kako nešto obaviti ali im treba ohrabrenje, potpora, suglasnost ili svijest o tome da ih vođa podržava i

vjeruje u njih.

• Delegiranje je za ljude koji su kompetentni i samostalni. Oni mogu sami raditi na zadacima s malo

nadzora. Cijene autonomiju i samomotivirani su za obavljanje poslova. Znaju što i kako treba nešto

napraviti i te ne očekuju ohrabrenje vođe da to i učine.

18

8.3.4. SUVREMENI PRISTUPI VOĐENJU

Brojne su situacije u društvu koje zahtijevaju utjecanje i promjenu ne samo ponašanja već dugoročno stavova i

vrijednosti svih uključenih u neku društvenu zajednicu te su suvremeni pristupi vođenju upravo fokusirani na to

što karakterizira ponašanja lidera koji su nositelji pozitivnih promjena u stavovima i vrijednostima većeg broja

sljedbenika.

James Burns istraživao je sposobnost utjecaja na ljude i u situacijama koje nisu dio poslovne organizacije.

Njegova istraživanja rezultirala su nekim novim dimenzijama poslovnog i bilo kakvog drugog građanskog

vodstva. Istaknuo je da se u suvremenom društvu pojavljuju tri pristupa vođenju: transakcijski, transformacijski

i karizmatski pristup.

Transakcijsko vodstvo karakterizira razmjena vođe i podređenih po principu nagrada za ostvareno. Vođa

nagrađuje suglasnost sljedbenika, a kažnjava nesuglasnost. Ovakvi modeli vodstva vezani su za poslovne

situacije i sposobnost utjecaja nadređenih na podređene transakcijom djelatnikovih napora za nagradu,

priznanje, potporu, i sl. Ne zadire u promjenu ciljeva, već poboljšanje postojećih ciljeva, strukture, kulture.

Istraživanja sugeriraju da je ovaj oblik vođenja naročito efektivan ukoliko je riječ o vođenju jednostavnijih,

tehničkih promjena. Transakcijski vođe su često izrazito akcijski orijentirani i vole dominirati situacijom.

Transformacijsko vođenje karakterizira sposobnost izmjene osnovnih stavova podređenog osoblja u svrhu

povećanja njihove predanosti organizaciji. Transformacijske vođe djeluju inspirativno i inovacijski. Ovakav se stil

često pojavljuje kod poduzeća koja su u osnivanju i rastu. Transformacijsko vođenje usmjereno je na

preispitivanje postojećih ciljeva, strukture i kulture, odnosno stvaranju novih stavova i vrijednosti.

Tranformacijski lideri koriste dijalog, uvjeravanje, suprotstavljanje da bi nametnuli nove vrijednosti. Ovakav se

tip utjecanja na druge smatra naročitno važnim za složene i teške organizacijske promjene.

Transformacijsko vođenje veoma je blisko karizmatskom vođenju. Karizma je privlačna duhovna snaga

pojedinaca koja im omogućuje da inspiriraju sljedbenike i steknu visoku razinu privrženosti ljudi s kojima su u

kontaktu. Karizmatske osobe pokazuju visoku razinu samouvjerenosti u vrijednosti kojih se dosljedno

pridržavaju. Rijetko kada imaju konflikt vlastitih interesa ili emocija ili dvojbe oko svojih interesa. Karizmatskom

tipu liderstva pripisuju se sljedeće značajke: samopouzdanje, vizionarstvo, nekonvencionalnost, kreiranje

promjena. Oni mijenjaju postojeća uvjerenja; nameću nove vizije; usmjeravaju napore svih prema istim

ciljevima; pronalaze resurse i omogućuju drugima da djeluju u skladu sa prihvaćenim vizijama; pružaju uzor

vlastitim ponašanjem; utječu na emocije, a ne samo razum. Karizmatski vođe imaju sposobnost motiviranja

podređenih na iznadprosječnih performanci.

Od djaltnika i menadžera će se u budućnosti očekivati promicanje kulture samovođenja u svrhu razvijanja i

povećanja vlastitih liderskih potencijala. Djelatnici će biti ohrabrivani na preuzimanje veće odgovornosti i

inicijative u planiranju, izvršavanju, nadziranju, a menadžeri da takvo ponašanje usmjeravaju i umnožavaju.

19

ZADATCI ZA ANALIZU

1. Postoji li razlika između muškaraca i žena kada je riječ o vođenju?

Studija koju je provela Judy Rosener9 ukazala je na predrasude koje se često od strane podređenih pokazuju

prema vođama koje su ženskog spola. Njezino je istraživanje pokazalo da su žene nesrazmjerno rijetko prisutne

u top menadžmentu, no da ne postoje signifikantne razlike između muškaraca i žena kao vođa kada se mjeri

njihova efektivnost. I među muškarcima i među ženama koje su na voditeljskim položajima postoje efektivni i

neefektivni vođe. U nastavku razmislite o karakteristikama koje se pripisuju muškarcima vođama, te o

karakteristikama koje se pripisuju ženama vođama. U kojoj mjeri u vašoj okolini pronalazite vođe koje

udovoljavaju ovakvom stereotipu?

Principi koji se pripisuju „muškom“ vođi Principi koji se pripisuju „ženskom“ vođi

Naredbe i nadzor Naglasak na odnose sa ljudima

Transakcijski pristup – nagrada da udovoljavanje,

kazna za otpor

Interakcijski pristup – posredovanje

Oslanjanje na pozicijsku moć Oslanjanje na razmjenu informacija

Akcijska orijentacija Orijentacija međusobno uvažavanje

Analitičnost Emocionalnost

Pronađite primjere koji obaraju stereotipe o muškom ili ženskom vođenju.

2. Procjena potencija za vođenje

Dolje navedene izjave grupirane su u parove tako da oslikavaju dvije krajnosti iste značajke vođenja. Između ove dvije eksptremne situacije nalazi se skala brojeva od 1-10 koja predstavlja postepenu gradaciju od jedne krajnosti prema drugoj. Za svaki par izjava potrebno je zaokružiti onu vrijednost koja odgovara vašoj procjeni izraženosti te značajke kod vas.

Uvijek osjećam samopouzdanost u situacijama vođenja

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Nikada se ne osjećam samopouzdano u situacijama vođenja

Uvijek se uspijevam postaviti kao jak autoritet

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Nikada se ne uspijevam postaviti kao jak autoritet

Nikada se ne ustručavam opomenuti nekoga tko je pod mojim vodstvom.

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Uvijek se ustručavam opomenuti nekoga tko je pod mojim vodstvom.

Uvijek dolazim do izražaja u grupnoj komunikaciji.

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Nikada ne dolazim do izražaja u grupnoj komunikaciji.

Rado se vidim u ulozi donositelja odluka koje utječu na druge.

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Nerado se vidim u ulozi donositelja odluka koje utječu na druge.

Ne izbjegavam teške odluke posebno one zbog kojih drugi mogu biti ljuti na

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Nastojim izbjegavati teške odluke - posebno one zbog kojih

9 Judy Rosener: The Valued Ways Men and Women Lead, Human Resorces, 1991. str. 149.

20

mene. drugi mogu biti ljuti na mene.

Ne smeta me ukoliko sam crna ovca. 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Smeta me ukoliko sam crna ovca.

Često tražim sam više odgovornosti. 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Rijetko sam tražim više odgovornosti.

Uvijek se suosjećam sa drugima. 10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Nikada ne suosjećam sa drugima.

Uvijek uspijevam zadržati pozitivan stav u negativnom okruženju.

10 9 8 7 6 5 4 3 2 1 Nikada ne uspijevam zadržati pozitivan stav u negativnom okruženju.

Ukupan rezultat: Zbroj zaokruženih vrijednosti Tumačenje: 80-100 bodova Vodstveni potencijal vrhunskih vođa 60-79 bodova Vodstveni potencijal iznadprosječnih vođa 50-59 bodova Vodstveni potencijal prosječnih vođa 0-49 bodova Vodstveni potencijal zanemaren, potisnut, tek u narastanju... U kojim načelima ili osobinama vidite svoju snagu , a gdje je prostor za povećanje liderskog potencijala kod vas?

3. Samoprocjena stila vođenja

Bihevioristički testovi stilova vođenja sastoje se od niza izjava o kojima se ispitanici izjašnjavaju s obzirom na

učestalost kojom ih koriste u svojoj svakodnevnoj poslovnoj praksi. Svakoj izjavi dodjeljuje se neka ocjena u

rasponu 1 (ne slažem se) – 5 ( u potpunosti se slažem). Izjave se zatim grupiraju na one koje se odnose na brigu

za ljude i one koje se odnose na brigu za zadatak, postignuće. Nakon bodovanja izračunava se vrijednost na

vertikalnoj i horizontalnoj osi i određuje pripadajući stil upravljanja.

Izjava Ocjena

1. Ohrabrujem svoj tim na davanje prijedloga i na aktivno učešće u donošenju odluka. 1 2 3 4 5

2. Ništa za mene nije važnije od postizanja rezultata ili ostvarenja cilja. 1 2 3 4 5

3. Pažljivo nadgledam i nastojim zadatke ili projekte završiti na vrijeme. 1 2 3 4 5

4. Uživam poučavati druge u vezi sa zadacima i procedurama. 1 2 3 4 5

5. Što veći izazov to više u njemu uživam. 1 2 3 4 5

6. Ohrabrujem suradnike i nastojim potaknuti njihovu kreativnost na rješavanju zadataka. 1 2 3 4 5

7. U sagledavanju problema nastojim uzeti u obzir sve detalje vezane uz realizaciju rješenja ili primjenu.

1 2 3 4 5

8. Lako izvršavam i nekoliko složenih zadataka (projekata) istovremeno. 1 2 3 4 5

9. Zanimaju me članci, knjige i časopisi koji se bave motivacijom, poučavanjima, vodstvom, psihologijom i mogućnost primjene onoga što u njima piše.

1 2 3 4 5

10. Kada ispravljam pogreške, ne zanima me kako će ljudi reagirati na moje prigovore ili primjedbe, ne bojim se ulaska u sukobe.

1 2 3 4 5

11. Uživam pojašnjavati osjetljive detalje i kompleksne zadatke onima koji će ih rješavati. 1 2 3 4 5

12. Svoje vrijeme koristim veoma efikasno. 1 2 3 4 5

13. Velike projekte uvijek podijelim na male zadatke. 1 2 3 4 5

21

14. Ništa nije važnije od izgradnje pravog dobrog tima. 1 2 3 4 5

15. Uživam analizirati probleme, situacije, događaje. 1 2 3 4 5

16. Vodim računa o mogućnostima drugih ljudi pri njihovom angažiranju. 1 2 3 4 5

17. Uživam davati savjete o tome kako popraviti učinke. 1 2 3 4 5

18. Volim čitati članke, knjige, časopise o mojoj profesiji, te rado primjenjujem ono što u njima saznam.

1 2 3 4 5

Bodovanje:

Briga za ljude Briga za zadatak

Zbrojite ocjene koje ste dali na izjave sljedećih rednih

brojeva:

1.______

4.______

6.______

9.______

10.______

11.______

14.______

16.______

17.______

Ukupno ________ pomnožite dobivenu sumu sa 0,2.

Rezultat koji ste dobili označite na vertikalnoj osi

menadžerske mreže.

Zbrojite ocjene koje ste dali na izjave sljedećih rednih

brojeva:

2.______

3.______

5.______

7.______

8.______

12.______

13.______

15.______

18.______

Ukupno _________ Pomnožite dobivenu sumu sa 0,2.

Rezultat koji ste dobili označite na horizontalnoj osi

menadžerske mreže.

Vaš primarni stil vođenja u koordinatnom sustavu menadžerske mreže dobiva se u sjecištu koorinate označene

na vertikalnoj i horizontalnoj osi. Razmislite o stilu koji intuitivno primjenjujete. U kojim situacijama će takav stil

biti efektivan? Možete li predvidjeti i situacije u kojima takav stil neće imati efekta?

Hipotetski primjer:

Rezultat testiranja predstavljen je sljedećom slikom:

22

B

riga

za

ljud

e

nis

ka

viso

ka

9

Klubski menadžment

Timski menadžment

8

7

6

5;5

5

4

3

Osiromašeni menadžment

Menadžment pokoravanja

2

1

1 2 3 4 5 6 7 8 9

Briga za rezultat (zadatak)

Niska visoka

Kako se dobiveni rezultat može koristiti u razvojne svrhe?

Preporuka:

Ukoliko se testiranjem utvrdi stil pokoravanja kao prevladavajući ali neprimjeren u poslovnim situacijama u

kojima menadžeri vode visoko motivirane i visoko kompetentne suradnike, tada se osoba s ovakvim stilom

vođenja može može educirati za korištenje drugačijih stilova vođenja. Menadžer bi se mogao dodatno obučiti

za: aktivno slušanje i razvijanje komunikacijskih vještina; poučavanje i potporu; davanje povratne informacije u

procjeni performanci; upravljanje pregovaračkim situacijama i sl.