Organizaciones impulsadas internamente:

Este comportamiento consiste esencialmente en tratar de manera consciente o inconsciente

de imponer el punto de vista de la organización y sus salidas en los clientes con una

inadecuada relación de lo que realmente es más valioso para ellos. LA organización hace lo

que le sale más cómodo crear o lo que le que salga mejor hacer en comparación a los

competidores. Esto puede resultar en generar una propuesta de valor superior y rentable

para los clientes si la empresa es suertuda. Esto es si el empuje interno de la organización

pasa a ser competente en hacer y vender algo que proporcione experiencias de un valor

superior, la organización pasa a hacer dinero. Pero si la organización proporciona una

experiencia de menor valor que otras alternativas, su suerte se acaba y ahí queda la misma.

La mayoría de las empresas tienden a ser impulsadas internamente, entusiasmadas por

cualquier justificación para quedarse con la aparente seguridad de sus puntos fuertes. Los

gerentes impulsados internamente se centran en el diseño, fabricación y venta de un

producto (o servicio) y no en la elección, proporcionar y comunicar una propuesta de valor

superior. Estos gerentes suelen pensar desde dentro hacia fuera, de decidir qué producto

para que, a continuación, cómo hacerlo y luego cómo hacer que los clientes compren. Todo

esto se basa en lo que son buenos, lo que les gusta hacer, lo que hay en su zona de

seguridad/comodidad no en base a lo que sería necesario para ofrecer un valor rentable en

el mercado. Las funciones (I + D, operaciones, comercialización, regulación, etc.), no se

integran en torno a cualquier propuesta de valor específico elegido, persiguen sus propias

agendas incompatibles, lo que socava las posibilidades de entrega de valor rentable.

Aquí existe una paradoja. El enfocarse muy fuerte en ejercer poder, en vez de entender y

ofrecer una propuesta de valor rentable, hace que regularmente las organizaciones pierdan

poder.

Centrándose en cambio en convertirse en clientes, descubrir y profundamente entender que

sería lo más valioso para estos, una organización adquiere un tremendo poder. Dígase poder

sobre competidores, proveedores y clientes.

Algunas culturas impulsadas internamente son menos agresivas. Estas organizaciones no

son tan propensas a centrarse en el control de los clientes y obtener poder sobre los

competidores. Por el contrario, permanecen firmemente dentro de su zona de confort,

animadas por el éxito del status quo les ha traído. Su mayor deseo es que se le permita

seguir haciendo lo que ellos entienden y hacen bien sin interrupción.

La gestión de una empresa bajo el esquema internally-driven parte de la necesidad de cada

empresa de concentrarse intensamente en sus propios procesos internos para el desarrollo,

producción y comercialización de sus productos o servicios. Tal organización puede

fácilmente ser tan centrada en estos procesos que subestiman la importancia y el poder de la

analítica, de la profunda penetración en el comportamiento real de los clientes, las

motivaciones y las alternativas de la competencia.

La prioridad de las organizaciones que trabajan bajo este esquema es producir lo que utiliza

sus recursos existentes, y luego venderlo a los clientes. Repensar fundamentalmente los

negocios de una organización, desde la perspectiva de los clientes, es difícil para una

organización impulsada internamente. Abundan las racionalizaciones para perpetuar este

enfoque.

De esta manera, careciendo del foco de entregar el valor superior, la organización

internamente conducida sólo puede repetir lo que trabajó antes. Correlacionando acciones y

recursos con victorias pasadas, la organización espera en vano encontrar los factores claves

para el éxito. Cuando la organización internamente conducida entra problemas, puede

cambiar productos, servicios o procesos pero, sin una visión coherente, sería el buscar a

tientas lo que podría querer llevar a cabo.

A continuación se presentan seis descripciones de culturas empresariales más

específicos sobre el conducirse internamente:

Internamente conducido – A.: “Conducido por la tecnología”. Por esta filosofía, los

productos deberían ser desarrollados basados en las tecnologías que la empresa ha

desarrollado o que están siendo perseguidas por la competencia; entonces estos productos

deberían ser mercadeados y vendidos a los clientes que más los necesitan. Si bien este

desarrollo de productos, en este enfoque, podría reaccionar favorablemente con la entrada

de los clientes, no es impulsado principalmente por un mayor entendimiento y compromiso

con la experiencia de lo que los clientes realmente quieren.

Internamente conducido – B.: "costo controlado".

Por esta filosofía, el costo es controlado independientemente de valor entregado a los

clientes, más allá del impacto indirecto sobre el precio. La organización que opera bajo el

costo controlado puede bien comprometerse a "no reducir la excelente calidad o servicio,"

reduciendo el costo; pero más allá de vagas generalidades, está limitado por el hecho de que

no se considera cualquier medida sistemática o el análisis del impacto de la reducción de

costo en el valor otorgado a los clientes. Los costos a corto plazo y largo plazo pueden

mejorar, pero sin ninguna dirección hacia el crecimiento o ganancia al largo plazo.

Internamente conducido – C.: “Halado por la cadena de suministro”

Esta forma cultural especial surgió en los años 1990. Esta cultura desatiende la

investigación y experiencia de los 30 años pasados mostrando el valor de relaciones

cercanas y comprensibles con los proveedores. En cambio, en nombre de las relaciones de

la Cadena de suministro supuestas y la tecnología de vanguardia de utilización donde

posible, esta mentalidad se concentra en reducir todas las cuestiones, sobre todo todas las

relaciones con proveedores, a la pregunta de costo y precio. Los costos son reducidos, pero

a menudo a expensas de las capacidades de los proveedores de ayudar al negocio a generar

y proporcionar valor y de paso a expensas de la rentabilidad a largo plazo del negocio.

Mientras que es fácil despreciar la función de adquisiciones para este síndrome, son a

menudo las presiones corporativas implacables de las ganancias a corto plazo que impulsan

principalmente este tipo de comportamiento.

Internamente conducido – D.: “Obsesionado por las ventas”.

Con esta mentalidad, la función de Ventas hace lo que sea para convencer a clientes de

comprar lo que hace la empresa, sin tener en cuenta el valor a largo plazo realmente

entregado, y sin tener en cuenta la rentabilidad. Mientras es fácil culpar las ventas, este

enfoque por lo general refleja las prioridades asignadas a esta función por altos directivos.

La función de vender no intenta descubrir nuevas experiencias que los clientes valorarían

potencialmente. Si el cliente por último no consigue el valor superior, o si el negocio hace

ganancias inadecuadas, éstas no son preocupaciones de las ventas obsesionadas.

Internamente conducido E. : "Marketing Muscle-Bound”.

Aquí la función de Marketing tiene propiedad exclusiva para comprender a los clientes.

Esta área se enorgullece de su experiencia en un amplio rango de establecidas, a menudo

complejas, metodologías de marketing (por ejemplo, estudio multivariante y segmentación,

los grupos de enfoque psico-gráficos, concepto, etc. ). Pero ocurre que a menudo la

organización pierde el bosque por los árboles. Utilizan métodos y técnicas especializadas,

pero con frecuencia no consiguen descubrir y realmente comprender aquello que los

clientes profundamente. Ganar Propuestas de valor son raramente el resultado en este tipo

de filosofía enfocada en el marketing.

Internamente conducido – F.: “Presupuesto a corto plazo y económicamente

frustrado”.

Aquí, En esta las organizaciones se enfocan en producir ciertos resultados a corto plazo, en

gran parte financieros, cuantitativos expresados en nuestro proceso de presupuesto, a

menudo a expensas de proporcionarles valor a los clientes. Los volúmenes de ventas, los

gastos, la ganancia, los niveles del activo y los índices financieros, son el contenido

dominante de los documentos que cuentan, sus presupuestos. El negocio en esta debe

manipular cualquier variable necesaria para producir aquellos resultados más de 1 año y los

márgenes de tiempo deben ser lo más corto posible. El entendimiento y la búsqueda de los

conductores de estos números, sobre todo plazo más largo, no es de mucha importancia en

esta filosofía.

Customer-Compelled.

El enfoque al Costumer- compelled pide al cliente responder a esta pregunta equivocada

para ellos mismos (para la organización) . Esta falsa solución o remedio no es una mejora ,

a pesar de ese fervor pasional con que muchos expertos lo exaltan. El comportamiento del

costumer-compelled solo se amontona enfocándose en la organización, preguntándole al

cliente que sujete el espejo mientras la organización sigue contemplándolo. Las

organizaciones que utilizan este modelo fallan al introducir una comprensión superficial del

cliente y sus experiencias reales.

El comportamiento del customer compelled parece indicar una preocupación mayor para al

cliente, pero centrándose exclusivamente en la satisfacción de las necesidades y

expectativas del cliente, una organización a menudo termina satisfaciéndola “menos”. Al

escuchar mucho menos, al decir que no, y al tratar de comprender lo que sería más valioso

para un cliente, una organización a menudo puede satisfacer a los clientes mucho más.

La conducta del Cliente-obligado a menudo se manifiesta por poner atención sobre el nivel

equivocado en la cadena de cliente. Es decir, las organizaciones están a menudo

obsesionados con la entidad más inmediata que compra productos de la organización. A

menudo, el cliente del cliente inmediato realmente debería ser el foco central de la

organización.

Sin embargo, las organizaciones están a menudo tan empeñadas en satisfacer las

necesidades del cliente y totalmente satisfacerlas que no puede dejar de escuchar las

demandas de los clientes inmediatos el tiempo suficiente para comprender la entidad de

cliente de primera importancia verdadera, más abajo en la cadena. De manera similar, las

organizaciones pueden dedicar demasiada atención a las demandas y perspectiva de los que

están en el papel de compra. En el proceso, la organización no dedica suficiente esfuerzo

para entender todo el negocio del cliente. Esta comprensión más profunda debe incluir a las

personas y las funciones dentro de la entidad cliente que son los más afectados por los

productos de la organización.

Una organización debe tener cierto criterio para seleccionar cuales sugerencias de los

clientes tomaran en cuenta. En ausencia de una propuesta de valor en específico escogida,

la organización termina haciendo lo cree que puede hacer, lo que es bueno haciendo, lo que

parta de sus estrategias. La organización costumer-compelled, con una alta intensidad de

interés, le pregunta al cliente que quieren, y luego hacen lo que hubiera sido realizado sin

dicho recurso.

Las organizaciones que presentan la fachada de satisfacción entienden que deben

comprometerse a la satisfacción y demostrar este compromiso al cliente. Pero esto es

diferente al hecho de que ellos brindan experiencias de valor superior. Al dar una propuesta

de valor ganadora se debe convencer al cliente de aceptar ciertas desventajas, pues la

fachada de satisfacción frecuentemente refleja indecisión y una falta de claro compromiso.

George Bush una vez dijo “ All I was doing was appealing for an endorsement, not

suggesting you endorse it”, es decir “ Todo lo que estaba hacienda fue una apelación o

llamamiento para que se apruebe, no sugiriendo que usted apruebe”.

Son pocas las organizaciones exclusivamente internally driven y menos las costumer

compelled. Las empresas lo que contrarrestan los efectos del internally driven con un

régimen de costumer compeled. A menudo, las organizaciones sienten que ambos tipos de

comportamiento, internally driven y consumer compelled son deficientes y así van y

vienen entre los dos.

Puente de confusión – ¿Equilibrar entre estas dos filosofías?

Muchas organizaciones se encuentran involucrado en un esfuerzo frustrante de mezclar los

dos enfoques defectuosos. ¿El resultado? Los gerentes hacen lo que el cliente dice a menos

que viole un mandato Internamente Conducido, o siguen órdenes del día Internamente

conducidos hasta que un cliente se queje. Este enfoque calma a algunos gerentes en el

pensamiento que han encontrado una especie de equilibrio, pero este enfoque pierde los

fundamentos de DPV (Delivering Profitable Value), dígase generar una propuesta de valor

rentable, lo que sería lo mismo a final de cuentas. En este mundo del cambio cada vez más

frecuente y severo, las organizaciones comerciales tienen una opción. O pueden adoptar un

enfoque internamente conducido, un enfoque obligado por los Clientes, un enfoque que

combina los dos o el enfoque diferente y más realista que es el DPV. Los negocios en esta

carretera menos recorrida integran todos los aspectos de estrategia, cultura y mando

alrededor de un objetivo: entrega de valor superior para apuntar a clientes a un coste que

permite retornos aceptables para la organización. Este principio aparentemente simple

comienza con un concepto igualmente engañoso en su simplicidad: la experiencia del

cliente.

¿En qué consiste el generar una propuesta de valor rentable

(DPV, de sus siglas en inglés: Delivering Profitable Value)?

La entrega del valor provechoso (DPV) se trata de hacer dinero. El marco y la metodología

de DPV se apoyan en la asunción inicial que una empresa debería manejar sus negocios

para maximizar la riqueza a largo plazo que generan para la misma, por supuesto que esto

es dentro de los límites éticos y legales. Cada negocio en una firma debe tener claro el

objetivo principal de maximizar a largo plazo el valor entregado a los clientes a un costo

que permite retornos provechosos y rentables, es decir permitiendo la generación de

riqueza.

El objetivo completo de DPV es generar, por último, la riqueza. La proposición aquí no es

que una firma debería entregar de manera rentable el valor porque esto es agradable para

clientes, pero que debería hacerlo así a fin de generar la riqueza. La manera más eficaz de

generar la riqueza, hacer el dinero a largo plazo, y así guardar una firma fuerte y

crecimiento es entregando de manera rentable el valor superior. Lo cual es algo más fácil de

decir que hacerlo.

Mucho más allá que los caminos del Internally-Driven y Customer-Compelled. La ruta

hacia la entrega de valor está hecha para aquellos comprometidos con la búsqueda

avanzada oportunidades de crecimiento rentable. Pero uno debe estar dispuesto a cambiar, y

no sólo repetir tópicos clichés acerca del valor. El DPV llama fundamentalmente a cambiar

la forma en que las organizaciones:

Definen sus empresas;

Adoptan el éxito de los criterios;

Estructuran sus organizaciones;

Identifican, analizan, evalúan y eligen opciones estratégicas;

Estudian y comprenden los clientes;

Analizan la competencia; desarrollan y gestionan todos los recursos, procesos y funciones.

DPV es un concepto realista. Para comprender realmente los clientes y, por lo tanto,

formular y ejecutar estrategias comerciales que pueden acelerar el crecimiento rentable, los

administradores deben diseñar cada una de sus empresas en torno a una elección

disciplinada de ganar una proposición de valor.

Propuesta de Valor y Sistema de Entrega de Valor

Seglin Michael Lanning, autor de Delivering Profitable Value, una empresa debe

desarrollar una propuesta de valor competitivamente superior y un sistema de entrega de

valor superior. La propuesta de valor de una empresa es mucho más que su

posicionamiento respecto a un solo atributo; es una afirmación acerca de la experiencia

resultante que los clientes tendrán con la oferta y su relación con el proveedor. La marca

debe representar una promesa acerca de la experiencia total que los clientes pueden esperar.

Que la promesa se cumpla 0 no dependerá de la capacidad de la empresa para administrar

su sistema de entrega de valor. Dicho sistema incluye todas las comunicaciones y

experiencias de canal que el cliente tendrá durante el proceso de obtener la oferta.