Upload
jorge-vilela-duran
View
217
Download
0
Embed Size (px)
DESCRIPTION
“Tengo25añosytengolatitulacióndeTécnicoSuperiorenAdministraciónyFinanzas.EstudiéenCórdobaenelI.E.S.Maimónides,yduranteelsegundocurso,comencéatrabajarrealizandounasprácticasenlaempresaX,dedicadaalaAuditoríadeempresaspúblicas,eneldepartamentodeAdministración,enelcualestuvedesempeñandofuncionesdeauxiliaradministrativo,durantetresmeses.Altérminodelasprácticas,recibíotraofertadelaentidadbancariaY,dondecomencécomocajero/aadministrativorealizandolasfuncionespropiasdelpuesto.Transcurrido1añoenlaempresa,meofrecieronserResponsabledemediosdepagosenlaoficinacentral,puestoqueocupoactualmenteyenelquetengoa2personasamicargo”“Tengo25añosytengolatitulacióndeTécnicoSuperiorenAdministraciónyFinanzas.EstudiéenCórdobaenelI.E.S.Maimónides,yduranteelsegundocurso,comencéatrabajarrealizandounasprácticasenlaempresaX,dedicadaalaAuditoríadeempresaspúblicas,eneldepartamentodeAdministración,enelcualestuvedesempeñandofuncionesdeauxiliaradministrativo,durantetresmeses.Altérminodelasprácticas,recibíotraofertadelaentidadbancariaY,dondecomencécomocajero/aadministrativorealizandolasfuncionespropiasdelpuesto.Transcurrido1añoenlaempresa,meofrecieronserResponsabledemediosdepagosenlaoficinacentral,puestoqueocupoactualmenteyenelquetengoa2personasamicargo”“Tengo25añosytengolatitulacióndeTécnicoSuperiorenAdministraciónyFinanzas.EstudiéenCórdobaenelI.E.S.Maimónides,yduranteelsegundocurso,comencéatrabajarrealizandounasprácticasenlaempresaX,dedicadaalaAuditoríadeempresaspúblicas,eneldepartamentodeAdministración,enelcualestuvedesempeñandofuncionesdeauxiliaradministrativo,durantetresmeses.Altérminodelasprácticas,recibíotraofertadelaentidadbancariaY,dondecomencécomocajero/aadministrativorealizandolasfuncionespropiasdelpuesto.Transcurrido1añoenlaempresa,meofrecieronserResponsabledemediosdepagosenlaoficinacentral,puestoqueocupoactualmenteyenelquetengoa2personasamicargo”“Tengo25añosytengolatitulacióndeTécnicoSuperiorenAdministraciónyFinanzas.EstudiéenCórdobaenelI.E.S.Maimónides,yduranteelsegundocurso,comencéatrabajarrealizandounasprácticasenlaempresaX,dedicadaalaAuditoríadeempresaspúblicas,eneldepartamentodeAdministración,enelcualestuvedesempeñandofuncionesdeauxiliaradministrativo,durantetresmeses.Altérminodelasprácticas,recibíotraofertadelaentidadbancariaY,dondecomencécomocajero/aadministrativorealizandolasfuncionespropiasdelpuesto.Transcurrido1añoenlaempresa,meofrecieronserResponsabledemediosdepagosenlaoficinacentral,puestoqueocupoactualmenteyenelquetengoa2personasamicargo”“Tengo25añosytengolatitulacióndeTécnicoSuperiorenAdministraciónyFinanzas.EstudiéenCórdobaenelI.E.S.Maimónides,yduranteelsegundocurso,comencéatrabajarrealizandounasprácticasenlaempresaX,dedicadaalaAuditoríadeempresaspúblicas,eneldepartamentodeAdministración,enelcualestuvedesempeñandofuncionesdeauxiliaradministrativo,durantetresmeses.Altérminodelasprácticas,recibíotraofertadelaentidadbancariaY,dondecomencécomocajero/aadministrativorealizandolasfuncionespropiasdelpuesto.Transcurrido1añoenlaempresa,meofrecieronserResponsabledemediosdepagosenlaoficinacentral,puestoqueocupoactualmenteyenelquetengoa2personasamicargo”“Tengo25añosytengolatitulacióndeTécnicoSuperiorenAdministraciónyFinanzas.EstudiéenCórdobaenelI.E.S.Maimónides,yduranteelsegundocurso,comencéatrabajarrealizandounasprácticasenlaempresaX,dedicadaalaAuditoríadeempresaspúblicas,eneldepartamentodeAdministración,enelcualestuvedesempeñandofuncionesdeauxiliaradministrativo,durantetresmeses.Altérminodelasprácticas,recibíotraofertadelaentidadbancariaY,dondecomencécomocajero/aadministrativorealizandolasfuncionespropiasdelpuesto.Transcurrido1añoenlaempresa,meofrecieronserResponsabledemediosdepagosenlaoficinacentral,puestoqueocupoactualmenteyenelquetengoa2personasamicargo”“Tengo25añosytengolatitulacióndeTécnicoSuperiorenAdministraciónyFinanzas.EstudiéenCórdobaenelI.E.S.Maimónides,yduranteelsegundocurso,comencéatrabajarrealizandounasprácticasenlaempresaX,dedicadaalaAuditoríadeempresaspúblicas,eneldepartamentodeAdministración,enelcualestuvedesempeñandofuncionesdeauxi
Citation preview
INTRODUCCIN
La gestin del talento humano es
responsable de la dimensin humana en la
organizacin, esto incluye:
Contratar personas que cumplan con las
competencias necesarias para ejercer un
cargo.
Capacitar a los empleados.
Proporcionar los mecanismos y ambientes
necesarios que propicien la motivacin y la
productividad en la organizacin.
IMPORTANCIA DE LA GESTION DE
TALENTO HUMANO
Genera ambientes favorables que proporcionan
motivacin, compromiso y productividad.
Identifica las necesidades de las personas para
encaminar programas.
Capacita y desarrolla a los empleados continuamente.
Disea e implementa programas de bienestar a los
empleados.
Apoya las decisiones que toma la gerencia.
MOTIVACION
Motivacin es aquello que impulsa a una persona
a actuar de determinada manera.
Origina una propensin hacia un comportamiento
especfico.
(Fremont Kast)
AMBIENTE SOCIAL
El concepto de motivacin (aspecto individual)
conduce al concepto de ambiente social (aspecto
organizacional)
AMBIENTE SOCIAL
Cuando una persona asiste a un trabajo lleva consigo
diariamente una serie de ideas preconcebidas sobre:
s mismo
quin es
qu se merece
qu es capaz de realizar
hacia dnde debe marchar la empresa, etc.
AMBIENTE SOCIAL
Estos preconceptos reaccionan frente a diversos factores
relacionados con el trabajo cotidiano como:
el estilo de liderazgo
relacin con el resto del personal
grado de flexibilidad de las organizacin
las opiniones de otros
su grupo de trabajo
Las coincidencias o discrepancias que tenga la
realidad diaria con respecto a las ideas
preconcebidas o adquiridas por las personas
durante el tiempo laborado van a conformar el
AMBIENTE SOCIAL
En suma, el Clima Organizacional o ambiente social
es la expresin personal de la "opinin" que lostrabajadores y directivos se forman de laorganizacin a la que pertenecen.
Ello incluye el sentimiento que el empleado se formade su cercana o distanciamiento con respecto a sujefe, a sus colaboradores y compaeros de trabajo.
..
El Clima se refiere a las caractersticas del medio
ambiente de trabajo.
Estas caractersticas son percibidas directa o
indirectamente por los trabajadores que se
desempean en ese medio ambiente.
El clima tiene repercusiones en el comportamiento
laboral
..
..
Estas caractersticas de la organizacin son
relativamente permanentes en el tiempo, se
diferencian de una organizacin a otra y de una
seccin a otra dentro de una misma empresa.
El clima, junto con las estructuras y caractersticas
organizacionales y los individuos que la componen,
forman un sistema interdependiente altamente
dinmico.
GESTION DEL APRENDIZAJE
Se refiere al papel de los agentes capacitadores,
pues de ellos depende en gran medida los
resultados que se obtengan de los eventos, son
una parte a considerar en la planeacion de los
mismos y en las sesiones de instruccin as como
un factor sustancial en la presentacin del plan y
programas de capacitacin.
Existen diferentes tipos de agentes
capacitadores.
RECURSOS DIDACTICOS:
Audible
Video
Audiovisual
CRITERIOS PARA SELECCIONAR LOS RECURSOS
DIDACTICOS
Analizar los objetivos para definir el rea de dominio que se trabajara.
Considerar la madurez, intres y aptitud del grupo.
Identificar las ventajas y limitaciones de cada uno de los recursos.
Pensar en mantener un equilibrio.
Considerar la actividad de instruccion.
Identificar el dominio que tenga del tema.
Observar las instalaciones donde se llevara a cabo la capacitacin.
REALIZACION DEL EVENTO
La realizacin de cualquier evento comprende los
siguientes pasos:
PREPARACION: se refiere a la organizacin que
debe existir para el desarrollo adecuado de un
evento, coordinando las caractersticas de los
siguientes aspectos:
De los participantes:
1. Area ocupacional a la que pertenecen
2. Nivel que ocupan
3. Puesto que desempean
4. Edad
5. Escolaridad
6. Horario de trabajo
Del evento:
1. Nombre del curso, taller, conferencia, etc
2. Nombre del instructor
3. Objetivos
4. Fecha de realizacin
5. Horario
Del ambiente:
1. Seleccin de aulas.
2. Condiciones materiales e higinicas.
3. Visibilidad, acstica, ventilacin, etc.
4. Servicios complementarios: cafeteria, materiales,
servicios, etc.
EJECUCION: es la realizacin propiamente dicha de
los eventos de capacitacin:
1. La intervencin y desempeo de los capacitadores
2. Ratificacin de los coordinadores
3. Asistencia de los participantes
4. Optimo funcionamiento de las instalaciones
5. Desarrollo de los cursos, mdulos, talleres, etc.
6. Cumplimiento permanente de los objetivos.
EVALUACION DEL PROCESO DE CAPACITACION
Proceso que permite estimar el logro de los objetivospropuestos y retroalimentar el proceso.
EVALUACION DE LAS ACCIONES
Concluida la fase de operacin y con el prposito de tenerconocimiento preciso de los resultados logrados en relacin alo planeado, es necesario llevar a cabo un trabajo deevaluacin para obtener informacin til para analizar loscambios de conducta logrados en los capacitados, sudesempeo en el area de trabajo, juzgar alternativas y tomardecisiones acerca de los diferentes elementos que intervinieronen el proceso.
Para obtener datos objetivos y completos de esta
etapa, es conveniente que se realice en tres
momentos:
1. Evaluacin diagnstica
2. Evaluacin intermedia
3. Evaluacin sumaria
CONSTANCIAS DE HABILIDADES LABORALES
Para acreditar y avalar las acciones de capacitacin,
deben expedirse constancias de habilidades
laborales que se otorgaran a los participantes una
vez concluida su formacin integral. Tienen un
carcter terminal, entendiendose por ello que las
actividades de enseanza-aprendizaje aprobadas
por el trabajador, deben abarcar todos los
aspectos que le permitan el mejor desempeo
especfico dentro de la empresa.
SEGUIMIENTO DEL PROCESO
Es un proceso integral dinmico y participativo enfocado a la obtencin de informacin para la toma de decisiones.
Resultados que se obtienen del seguimiento:
Analizar el desempeo profesional del personal capacitado.
Comparar el desempeo del personal capacitado con el no capacitado.
Orientar la planeacin de las acciones.
Identificar necesidades no satisfechas
Determinar los objetivos y metas a cubrir.
Procedimiento de supervisin destinado a
mejorar la actuacin del empleado en el
trabajo para lograr operaciones mas
efectivas, eficaces y econmicas.
EVALUACION DEL DESEMPEO DEL RECURSO
HUMANO
OBJETIVOS DE LA EVALUACION
Los objetivos fundamentales de la
evaluacin del desempeo son los
siguientes:
Permite condiciones de medida del
potencial humano en el sentido de
determinar su plena aplicacin.
Proporcionar oportunidades de
crecimiento y condiciones de
efectiva participacin a todos los
miembros de la organizacin.
IMPORTANCIA DE LA EVALUACIN DE DESEMPEO
Proporciona informacin valiosa sobre el rendimiento de los trabajadores que permite:
Vinculacin de la persona
al cargo
Entrenamiento
Promociones
Incentivo en el buen
desempeo
Auto perfeccionamiento
del empleado
Estimulo a la mayor
productividad
BENEFICIOS DE LA EVALUACION
Genera beneficios para el trabajador, el jefe y la empresa:
Trabajador: Se siente estimulado para brindar a laorganizacin sus mejores esfuerzos.
Jefe: Planifica y organiza el trabajo, de tal forma que hace que funcione como un engrane.
Empresa: Invita a los individuos a participar en lasolucin de los problemas y consulta su opininantes de proceder a realizar un cambio.
ESCALA DE PUNTUACION ES SUBJETIVA
LISTAS DE VERIFICACION EL JEFE INMEDIATO CALIFICA
METODOS DE SELECCIN FORZADA EVAL. POSIT. Y NEG. DEL DESEMP.
MET. DE REGISTRO DE ACONT.
NOTABLES
VITACORA DE RESULTADOS
ESCALAS DE CALIFICACION SISTEMAS DE COMPARACION
MET. VERIFICACION DE CAMPO EXPERTOS APLICAN FORMULARIOS
ENFOQUES DE EVAL. COMPARATIVA EVALUACION EN GRUPOS
ESTABLECIMIENTOS DE CATEGORIAS SE CLASIFICA DESEMP. DEL EMPLEADO
MET. DE DISTRIBUCION OBLIGATORIA SE EVALUA DESEMP. GLOBAL
MET. DE COMPARACION CONTRA EL TOTAL
LOS RESULTADOS INDIVID. SE
COMPARAN CON LOS DESEMPEOS
TOTALES
METODOS DE EVALUACION
Plan de evaluacin.
El programa constituye un elemento indispensable, estimando el
desempeo de los empleados. Los planes pueden variar desde
programas sencillos, hasta aquellos complejos. la evaluacin
requiere ciertas condiciones.
El respaldo que dan las altas autoridades
al programa, siendo el mejor impulso para
su adecuado funcionamiento. La falta de
inters por parte de la gerencia se a
sealado una de las causas principales del
fracaso de la evaluacin. La ausencia de
apoyo ya sea por que no desean unirlas a
un aumento salarial.
Tomarla en cuenta dentro
de la poltica escrita que
tiene la empresa sobre la
administracin de personal.
Incluyendo una seccin
donde se exponga lo
referente al plan de
evaluacin como son
objetivo primordial y
objetivos secundarios y la
forma de llevarla a cabo.
Contribuir efectivamente a travs de platicas y
discusiones con el personal y otros funcionarios, asesores
en la forma de evaluar, especialmente supervisores y
ejecutivos.
Siendo necesario que comprendan la funcin
de evaluacin.
Todo evaluador debe estar consciente de la gran
responsabilidad que recae sobre el al presentar su
opinin de los empleados ya que va directamente al
archivo del trabajador.
igualmente debe comprender que el proceso de
evaluacin no tiene un carcter disciplinario, no se
trata de regaar o castigar al empleado sin
justificacin, dificultando la obtencin de cambios
favorables del comportamiento del trabajador.
Siendo importante toda participacin de lossubalternos, en la determinacin de deberes ymetas del puesto que se evala, ya queayuda a evitar malentendidos y a lograroptimos resultados. Por ello, el evaluador debetener siempre en mente que la evaluacin esun proceso justo y objetivo y el empleadodebe estar enterado del mismo.
Seleccin del modelo deevaluacin y preparacindel procedimiento, laempresa debe escogeruno de los mtodos antesdescritos y confeccionarsus formulariosrespectivos, para ellodeben tomar en cuentasus condiciones ynecesidades. Y hacer mascompleta la revisin de laactuacin del empleado.
Algunos actores indican quelas evaluaciones muyfrecuentes pierdenefectividad, se convierten enun proceso rutinario ysuperficial.
Otros actores sealan porperiodos muy alejadoshacen perder el inters, ypara el evaluador resultadifcil recordar y considerartodas las acciones realizadasde la ultima evaluacin.
En la prctica se
acostumbra efectuar la
evaluacin formal una vez
al ao.
De acuerdo con el tipo
de empresa, puede
establecerse evaluaciones
semestrales o bienales en
vez de anuales.
Todo evaluador debe tener
una buena comprensin del
plan. Esto se puede lograr con
un buen entrenamiento
encaminado, en estas dos
reas.
La evaluacin en general y la
entrevista de la evaluacin.
Una gran ayuda a este es:
Establecer una mecnica de anlisis o reflexinpara quien califica, de forma que identifiquecon facilidad los puntos dbiles y los aspectospositivos de cada uno de los subordinados.
Revisar las partes esenciales de la misma. Estopuede consistir, en parte de ensear alevaluador a valerse de patrones determinadospara la preparacin, conduccin y conclusinde la entrevista.
Es importante mencionar que existensupervisores que descudan la formacin de losempleados, ya que concentran su atencinsolo en la produccin o rendimiento.
Revisar las partes esenciales de la misma. Esto puede consistir, en
parte de ensear al evaluador a valerse de patrones
determinados para la preparacin, conduccin y conclusin de
la entrevista.
Es importante mencionar que existen supervisores que descudan
la formacin de los empleados, ya que concentra su atencion
solo en la produccion o rendimiento.
El Entrenamiento se puede realizar a travs de conferencias o
explicaciones directas, debates de grupos sobre los conseptos y
los problemas de evaluacin.
La empresa debera escoger los medios de entrenamiento que
mas le convengan respecto a tiemo y costos ya sea interno oexterno.
El entrenamiento se puede realizar a trves de
conferencias o explicaciones directas, debates de
grupos sobre los conceptos y los problemas de
evaluacin.
La empresa deber escoger los medios de
entrenamiento que mas le convengan respecto a
tiempo y costos ya sea interno o externo.
Despus de terminados lospreparativos y losprocedimientos deevaluacin, deben hacerse lascomunicaciones orales oescritas, segn sea msapropiado por el nmero depersonas.
Forma de tramitar losformularios de evaluacin.
La entrevista despues de laevaluacin.
El procedimiento de quejassobre la evaluacin
Los evaluadores deben presentar o remitir los
formularios de evaluacin a la administracin del
personal. Dentro de la fecha estipulada y guardando
las medidas de seguridad y confidecialidad
correspondiente.
Este es el paso mas delicado y controversial de todo
el programa.
Segn William Werther y Keith Davis;
Las entrevistas de evaluacin son sesiones de
verificacin del desempeo que proporcionan a los
empleados retroalimentacin sobre su actuacin en
el pasado y su potencial en el futuro.
El evaluador puede proporcionarretroalimentacin mediante varias tcnicas:
Como las de convencimiento, las de dilogo y desolucin de problemas. El enfoque deconvencimiento, mas utilizada con los empleadosde poca antigedad se pasa revista aldesempeo reciente, y se procura convencer alempleado para que actu.
En el enfoque de dilogo el empleado para quemanifieste sus reacciones defensivas, sus escusas,sus quejas se propone superar estas reaccionesmediante asesora sobre las formas de lograr undesempeo mejor.
En el enfoque de dilogo el empleado para que manifieste sus
reacciones defensivas, sus excusas, sus quejas se propone superar
estas reacciones mediante asesoria sobre las formas de lograr un
desempeo mejor.
El enfoque de solucin, por su parte, identifica las dificultades que
pueden estar interfiriendo con el desempeo del empleado. A
partir de esta identificacin, se solucionan esos problemas
mediante capacitacin, asesoria o reubicacin.
Para llevar a cabo la entrevista o discusin de la evaluacin con la
formalidad que es recomendable.
Destacar los aspectos positivos del desempeo del empleado.
Especificar a cada empleado que la secion de evaluacion es para
mejorar el desempeo y no para aplicar medidas disciplinarias.
Para llevar a cabo la entrevista o discucin de la
evaluacin con la formalidad que es recomendable.
Destacar los aspectos positivos del desempeo del
empleado.
Especificar a cada empleado que la sesin de
evaluacion es para mejorar el desempeo y no para
aplicar medidas disciplinarias.
Efectuar no menos de una sesion anual formal de revisin
del desempeo, dos es mas recomendable, aun mas en los
casos de empleados de ingreso reciente o desempeo no
satisfactorio.
Ser especifico. Evitar las vaguedades.
Centrar sus comentarios ( negativos o positivos) en el
desempeo y no en los atributos personales.
Guardar la calma. No discutir con el evaluador.
Identificar y explicar las acciones especificas que el
empleado puede emprender para mejorar su desempeo.
Destacar su disposicin y ayudar en cuantos
aspectos sea necesario.
Concluir las sesiones de evaluacion
destacando los aspectos sea necesario.
Concluir las sesiones de evaluacion
destacando los aspectos positivos del
empleado.
COMPENSACION
MUCHO MAS QUE SUELDOS O SALARIOS
En la administracin moderna, COMPENSACION incluye el campo de los incentivos, quemotivan al personal y establecen un vinculo entre los costos laborales y la productividad.
Existe segn cada empresa una amplia gama de prestaciones y servicios como parte delpaquete de compensaciones que le corresponden a cada empleado.
COMPENSACION = RECOMPENSA O GRATIFICACION QUE RECIBE EL EMPLEADO ACAMBIO DE SU LABOR.
Cuando se realiza una buena administracin de del rea de las compensaciones se garantiza laplena satisfaccin de los empleados y por lo tanto ayuda a la organizacin a obtener, mantenery retener una fuerza de trabajo productiva.
Sin compensacin adecuada es probable que los empleados abandonen la organizacin y seanecesario reclutar personal de manera inmediata con las dificultades que eso presenta.
OBJETIVOS DE UNA ADMINISTRACION EFECTIVA DE
COMPENSACIONES.
Adquisicin de personal calificado
Retener a los empleados actuales
Garantizar igualdad
Alentar el desempeo adecuado
Controlar los costos
Cumplir con las disposiciones legales
Mejorar la eficiencia administrativa
REQUISITOS QUE CONTEMPLA UN SISTEMA DE
REMUNERACION
Reflejar la poltica empresarial
Contar con la participacin del trabajador
Asegurar la fuente de ingreso mediante la rentabilidad sostenida de la empresa
Ser equilibrado
Estar acorde con la visin de la compaa
Fortalecer el trabajo en equipo
Ser mas justo y permanente
Obedecer a una visin de largo plazo
Ser adaptable al cambio
La responsabilidad cae sobre la gerencia
Remover la frustracin del trabajador
Recompensar el cumplimiento, la iniciativa y la capacidad de ejecutar y contribuir
Evitar decisiones de corto plazo que pudieran afectar negativamente el sistema
Enlazar el mtodo de renumerar con la satisfaccin del cliente
LOS INCENTIVOS Y SU IMPACTO EN LA EMPRESA Y LOS
TRABAJADORES
Un sistema de Incentivos estratgicamente planeado genera un alto impacto sobre la
empresa pero sobre todo en uno de sus recursos mas importantes que son los
trabajadores . Los resultados potenciales de un sistema positivo de beneficios son
muchos, adems de lograr el orgullo en el trabajo y mejor calidad, el mismo puede
potenciar el trabajo en equipo, la innovacin y el compromiso, adems de la buena fe
en la gerencia
COMO CLASIFICAR EL DESEMPEO?
Resultados especficos de su puesto
El servicio que proporciona a sus clientes internos y externos
Los resultados de su equipo de trabajo
Los resultados de la empresa como un todo
ERRORES TIPICOS ASOCIADOS A COMPENSACIONES
1. Inequidad de compensacin interna
2. Falta de competitividad de compensacin
3. Pagar por nombres de puestos
4. Otorgar aumentos generales a todo el personal
5. Sobre pagar a unos puestos y subpagar a otros
6. Renumerar solo compensaciones fijas
El reto no es disear un sistema perfecto de compensaciones si no desarrollar
un proceso continuo que minimice las distorsiones y convenza a los
trabajadores de dar lo mejor de si, aun cuando falten incentivos
FACTORES RELACIONADOS CON LAS RECOMPENSAS
Los gerentes deben prestar atencin a este serie de factores relacionados con
las recompensas cuando tratan con sus empleados.
Determinar las recompensas que valora cada empleado
Determinar el desempeo que Ud. desea
Establecer un nivel inalcanzable de desempeo
Ligar las recompensas al desempeo
Analizar que factores podran contrarrestar la eficacia de la recompensa
Asegurarse de que la recompensa es adecuada
REGLAS DE HAMNER
1. No recompense a todas las personas por igual: Las recompensas para que sirvan como esfuerzo de
la conducta, se deben basar en los resultados, si se recompensa a todo el mundo por igual, refuerza en
realidad el desempeo deficiente o normal y pasa por alto el buen desempeo
2. Recuerde que la falta de respuesta tambin puede modificar la conducta: Los jefes influyen en sus
empleados por medio de lo que hacen y de lo que no hacen por ejem. Si no se alaba a un subordinado
que lo merece se puede hacer que esta persona actu deficientemente la siguiente ocasin
3. Asegrese de decirle a las personas lo que pueden hacer para obtener reforzamiento: Establecer
un parmetro de desempeo permite que las personas sepan que deben hacer para ser
recompensadas, pueden adaptar su patrn de trabajo en consecuencia
4. Asegrese de decirle a las personas que es lo que estn haciendo mal: Si un jefe no le concede
una recompensa a un subordinado, pero no le explica porque no lo recompensa, el subordinado se
puede sentir confundido en cuanto a la conducta que el jefe considera indeseable. El subordinado podra
sentir que es manipulado
5. No castigue delante de otros: en ocasiones regaar aun subordinado puede ser una buena manera de
eliminar a una conducta indeseable. Sin embargo las reprimendas en pblicos humillan al empleado y
pueden hacer que los miembros del grupo de trabajo se sientan agraviados por el jefe
6. Sea justo: las consecuencias de una conducta deben ser adecuadas. Los subordinados deben recibir
las recompensas que merecen. Si no se recompensa a los subordinados debidamente o si se conceden
recompensas exageradas a los que no las merecen se reducir el efecto del esfuerzo de las
recompensas.
COMPETENCIA
Que son las competencias?
Son las caractersticas individuales
del colaborador que se puedan
medir de modo fiable y cuya
actuacin en el puesto de trabajo
sea demostrable.
Que es la gestin por competencias?
Es aquella que nos permite dirigir de manera
integral los recursos humanos dentro de la
organizacion a travs del aprovechamiento de
los conocimientos, habilidades y capacidades de
cada persona.
GESTION POR COMPETENCIAS
Abarca:
Reclutamiento y Seleccin
Formacin y desarrollo
Evaluacin del desempeo
Compensacin
Plan de carrera
Planes de sucesin
GESTION POR COMPETENCIAS EN
RECLUTAMIENTO Y SELECCION
Antes:
La funcin principal
era Atraer
individuos
oportunamente, en
numero suficiente y
con los atributos
necesarios para
cubrir las vacantes.
Ahora:
el propsito es buscar a la persona que ocupe un puesto o alentar a los postulantes de la organizacin captando a la persona msadecuada que se ajuste a las necesidades del cargo y de la organizacin, pasando a segundo plano factores como la edad y el sexo.
Tradicional:
La funcin bsica es planear y ejecutar programas de capacitacin, a veces no relacionados con el potencial del colaborador o con los planes estratgicos de la empresa.
GESTION POR COMPETENCIAS EN
FORMACION Y DESARROLLO
Lo nuevo:
Se realiza a partir de los resultados de las evaluaciones de competencias y desempeo, los planes de capacitacin son individuales de acuerdo con las necesidades reales del colaborador, determina planes a corto, mediano y largo plazo para reducir las brechas de los colaboradores de funciones entre lo ideal y lo real.
Los parmetros de evaluacin deben ser medibles y
observables para que sean objetivos.
Antes: consista en saber si el colaborador cumplia
con las polticas vigentes y en una sola va
Jefe
Subalterno
GESTION POR COMPETENCIAS EN
EVALUACION DEL DESEMPEO
Ahora:
Se introduce el concepto de retroalimentacin al
utilizar una evaluacin de 360 grados, aplicando
un cuestionario confidencial a las personas
relacionadas con el evaluado.
Tambin se utilizan parmentros de calidad como
rendimiento de productividad y eficiencia
establecidos por la empresa.
GESTION POR COMPETENCIAS EN
EVALUACION DEL DESEMPEO
Modelo clsico:
Rigidez
Retribucin por estatus
Incrementos salariales garantizados
Evaluacin subjetiva de la actuacin individual
GESTION POR COMPETENCIAS EN LAS
COMPENSACIONES
Nuevo modelo:
Flexibilidad
Retribucin por mrito/desempeo
Incrementossalariales personalizados
Desarrollo de sistemas de evaluacinparticipativos
El plan de carrera permite al colaborador ascender
hasta niveles superiores de responsabilidad,
garantizando a la organizacin la disponibilidad
del personal que necesita para lograr sus objetivos.
GESTION POR COMPETENCIAS EN PLAN
DE CARRERA
Los principales pasos para implementar un plan de sucesin en
base a competencias son:
Identificar los puestos crticos que la empresa necesita cubrir.
Elaborar un modelo de competencia para los puestos crticos y
de entrada.
Evaluar a las personas utilizando los mtodos apropiados
Tomar decisiones
Empleados promocionales en funcin del desarrollo de sus
competencias.
GESTION POR COMPETENCIAS EN PLANES
DE SUCESION
GRACIAS