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Introducción

Las diversas tareas que los dirigentes adultos desempeñan enuna asociación scout podrían reunirse en tres grupos defunciones:

1. Organizar, diseñar , poner en práctica y evaluar unprograma de actividades elegido por los jóvenes, deacuerdo a sus distintas edades, a sus objetivoseducativos y a las condiciones específicas en queviven. Son las funciones de dirección de jóvenes.

2. Conducir la organización que presta apoyooperacional, administrativo y financiero a las tareas querealizan jóvenes y adultos. Estas son las funciones dedirección institucional.

3. Capacitar adultos para que realicen con efectividad lastareas de los grupos anteriores, esto es, las funcionesde capacitación.

Si bien estas funciones son claramente distinguibles entre sí,numerosos cargos de la estructura de una asociación scoutcombinan funciones de los distintos grupos. Tal es el casode un Responsable de Grupo, que siendo fundamentalmenteun cargo de dirección institucional, está estrechamentevinculado a las tareas de dirección de jóvenes.

En otros casos, es frecuente encontrar personas que ejercensimultáneamente cargos que corresponden a distintos gruposde funciones. Así, por ejemplo, es habitual que un dirigenteque cumple tareas de capacitación, sirva al mismo tiempo uncargo en relación directa con los jóvenes o en la conduccióninstitucional.

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Dada la diversidad de competencias que estos grupos defunciones demandan, la poca valoración social que seatribuye a las actividades de educación y la reducidadisponibilidad de voluntariado, la mayoría de lasasociaciones tienen dificultades en lograr un compromisoestable por parte de un número suficiente de adultos queposean las cualidades apropiadas para cumplir estas tareas.

Otras dificultades adicionales provienen de creencias ocostumbres arraigadas al interior de las asociaciones, comola tendencia a comprometer adultos sólo en razón de suvivencia scout anterior, lo que limita la captación a unambiente reducido que no se renueva. Contrariamente, enotras ocasiones se acepta sin mayor reflexión a las personasque se aproximan espontáneamente, muchas de las cualesocupan con excesiva rapidez cargos de responsabilidad, sinla debida experiencia y calificación.

Esta situación ha determinado que las políticas mundial yregional de recursos adultos pongan un énfasis especial en lacaptación de dirigentes. Desde el punto de vista regional,esta urgencia por contar con personal voluntario suficiente eidóneo, se ha hecho más evidente en atención a dos nuevassituaciones producidas en el último tiempo:

• La adopción del MACPRO (método deactualización y creación permanente del programade jóvenes) como política regional, lo que estáexigiendo más adultos capacitados y un procesode reaprendizaje por parte de los actualesdirigentes de jóvenes.

• La renovación de la estructura y formas de gestiónde las asociaciones de la Región, que estádemandando dirigentes institucionales con unavisión diferente.

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De ahí que el objetivo de esta primera parte, fundada en lasconsideraciones anteriores, consista en proponer un procesosistemático de captación de adultos, desarrollando una seriede pasos que van desde la detección de las necesidadeshasta el momento en que las personas seleccionadas, unavez comprometidas y nombradas, ingresan al sistema deformación.

Para diseñar estos procesos se ha tenido fundamentalmenteen cuenta la política mundial de recursos adultos aprobadapor la Conferencia Scout Mundial en Bangkok, en julio de1993, la cual ha sido confrontada con el diagnóstico y lapolítica contenidos en los Planes Regionales 1993-1996 y1997-1999, aprobado por el Comité Scout Interamericano, enmayo de 1993 y enero de 1996, respectivamente.

A la confrontación se ha agregado además una buena dosisde realismo, tratando que las propuestas diseñadas seadapten a lo que la experiencia demuestra que es posibleobtener. Aún así, el proceso sugerido representa un grandesafío, ya que en general las asociaciones scouts no tienenexperiencia en captación sistemática de adultos.

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Los pasosdel proceso de

captaciónEl proceso de captación contiene nueve pasos, los que a suvez se agrupan en tres etapas:

Está previsto que todos los pasos del proceso de captaciónse den en todos los niveles institucionales y, ya seadirectamente o mediante acciones de apoyo, respecto de losdistintos grupos de funciones mencionados al comienzo. Deahí que, en documentos complementarios, se analizará loque corresponde hacer respecto de cada paso en cada unode los tres niveles institucionales más generalizados: Grupo,Distrito y nivel Nacional, incluyendo en este último lo quedice relación con la Zona, Provincia o Región.

Detección de • Revisión de las tareas que corresponden a los

necesidades dirigentes.• Determinación de los cargos de acuerdo a esas

tareas, descripción de sus funciones y definición delos perfiles de las personas que debieran servirlos.

• Análisis del estado actual y detección de lasnecesidades.

Captación • Identificación de fuentes que pudieran proveer los

recursos humanos que se necesitan.• Promoción del Movimiento en las fuentes

identificadas.• Acciones individuales de captación y selección de

acuerdo al perfil.

Integración • Acuerdo y compromiso mutuo.• Nombramiento.• Inicio del desempeño por un plazo determinado y

acceso al sistema de formación.

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1ª etapa

Detección denecesidades

2ª etapa

Captación

3ª etapa

Integración

1er Paso

2º Paso

3er Paso

4º Paso

5º Paso

6º Paso

7º Paso

8º Paso

9º Paso

Revisiónde

tareas

Determinaciónde cargos,

descripción defunciones y

definición deperfiles

Análisis delestado actual

y detección denecesidades

Identificaciónde fuentes

Acciones depromoción

delMovimiento

Accionesindividuales

de captacióny selección

Acuerdo ycompromiso

mutuo

Nombramiento Inicio deldesempeñoy acceso alsistema deformación

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1. Detecciónde

Necesidades

Primer Paso

Revisión de las tareasque corresponden a los

dirigentes

Bajo este nombre han sido agrupados los tres primerospasos, desde la revisión de las tareas hasta el conocimientode las necesidades específicas en materia de recursoshumanos.

Todas las tareas bajo responsabilidad adulta deben estar enconstante revisión, con el propósito de:

• determinar las nuevas necesidades que vansurgiendo del cumplimiento de las funciones quese desarrollan habitualmente;

• determinar las nuevas tareas que demanda elajuste a la realidad; y

• eliminar, reducir o reagrupar tareas que laexperiencia ha demostrado que han perdidovigencia o magnitud.

Este paso se realiza de manera sencilla, revisando las tarease identificándolas en una lista.

Esta revisión puede hacerse de manera permanente operiódica. De hecho, en todas las organizaciones con ciertodinamismo, que han adquirido la habilidad de cuestionarse así mismas para elevar su excelencia, este paso se danaturalmente, a medida que la experiencia va demostrandola necesidad de efectuar cambios. Sin embargo, y como unaforma de producir una reflexión más detenida, sugerimosque aproximadamente cada 5 años, la asociación motive estareflexión de un modo formal.

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Segundo Paso

Determinación de loscargos de acuerdo a

esas tareas, descripciónde sus funciones y

definición de los perfilesde las personas que

debieran servirlos.

Teniendo claro cuáles son las tareas a desarrollar, éstas seagrupan en torno a un determinado cargo, con el objeto deconocer exactamente qué se espera de la persona que ejerceo ejercerá esa función. Al agrupar las tareas se debe hacer enrelación a la naturaleza del cargo, evitando reunir funcionessegún las posibilidades de las personas que actualmente lossirven, ya que de esa forma se estarían adecuando los cargosa las capacidades de los dirigentes disponibles, limitándosela posibilidad futura de encontrar personas más idóneas.También debe evitarse reunir funciones incompatibles entresí.

Al reunir las tareas en torno a un cargo, nuevo oanteriormente existente, bastarán sólo pequeños ajustes deorden y presentación y se dispondrá de la descripción defunciones de ese cargo.

Teniendo para cada cargo una descripción de funciones, selogrará:

• disponer de una base a partir de la cual sepuede establecer el perfil de la persona que senecesita;

• evitar las interferencias entre cargos y losconsecuentes conflictos personales; y

• tener una pauta clara conforme a la cual seevaluará posteriormente, lo que se logra conmás facilidad si a cada función se asigna uno omás criterios de evaluación.

De acuerdo a las funciones descritas, se elabora un perfil dela persona adecuada para ejercer ese cargo. Dicho perfildebiera comprender tanto las características personales(aptitudes y actitudes), como las funcionales (conocimientos,habilidades) que debiera reunir la persona para cumplir conéxito las funciones asignadas al cargo.

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Junto con determinar los perfiles, es conveniente señalarindicadores que permitan verificar la existencia de lascaracterísticas exigidas y el dominio de las competenciasprevistas, lo que facilitará la posterior identificación deleventual responsable del cargo. Para cumplir esta tarea esconveniente contar con la ayuda de un especialista odisponer de pautas suministradas por la asociación,especialmente en el caso de los cargos más conocidos.

El perfil también debe considerar la variabilidad decontextos en los cuales los adultos desarrollan sus labores.Por ejemplo, las características de los dirigentes de jóvenesson similares para todos los que trabajan en una mismaRama o Sección, pero se necesitarán algunas condicionesdiferentes dependiendo del ambiente socioeconómico o delsector urbano o rural en que actúa el respectivo GrupoScout. Este ajuste al contexto debe hacerlo específicamentela estructura institucional en la cual el adulto sedesempeñará.

El análisis de la realidad y la detección de necesidadesprevistas en este paso, comprenden tres aspectos:

a. La comparación entre el número y funcionesde los cargos actuales y el número y funcionesde los que efectivamente se necesitan;

b. la congruencia existente entre los perfilesdefinidos para los cargos actuales y lascaracterísticas y desempeño de las personasque los sirven; y

c. el perfil que debieran tener las personas quese necesitan para servir los nuevos cargos quees necesario crear.

La comparación que se efectúe de acuerdo a lo señalado enla letra a., determinará la creación o supresión de cargos y laredefinición o ratificación de las funciones de los cargos quese mantienen.

Tercer Paso

Análisis del estado actualy detección de las

necesidades

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El análisis previsto en la letra b., permitirá disponer de undiagnóstico sobre las fortalezas y debilidades de los actualesdirigentes para desempeñar las funciones que les competen.Este diagnóstico, comparado con el perfil respectivo, indicarási estos dirigentes son competentes y si disponen de lascualidades humanas necesarias para cumplir las tareas queestán a su cargo.

Cuando no poseen esas cualidades y habilidades, esnecesario preguntarse si tienen potencial para alcanzar lascompetencias requeridas. Si la respuesta es afirmativa, habríaque intensificar su formación y el apoyo que se les brinda enla tarea. Si la respuesta es negativa, sería necesario tomaruna decisión para el futuro, que en este caso sólo podríaconsistir en su reubicación o en su retiro.*

La constatación contenida en la letra c., más los cargos quehan quedado vacantes por reubicación o retiro de laspersonas que los servían, determinarán las necesidades decaptación que existen.

Con este paso concluye la etapa de detección denecesidades y, como hemos visto, se ponen en marcha dosprocesos simultáneos: mejorar el nivel de competencia de los adultoscon potencial, lo que constituye un tema propio del sistema deformación y del proceso de seguimiento; e implementar unaestrategia para captar los adultos que faltan, lo que es materiaespecífica del proceso de captación y que se analiza en elpárrafo que sigue.

(*) Ver el capítulo Decisiones para el futuro, en el documentodenominado "El Proceso de Seguimiento".

2. CaptaciónCon este nombre se han agrupado los pasos cuarto al sexto,que comprenden la identificación de las fuentes capaces deproporcionar los adultos que se necesitan, el diseño y puestaen marcha de las estrategias comunicacionales ypromocionales específicas para cada grupo de personas y larealización de acciones concretas de captación y selecciónde acuerdo al perfil.

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Cuarto Paso

Identificación de fuentesque pudieran proveer los

recursos adultos que senecesitan

La fuente -lugar, actividad, grupo profesional, sector social-donde se pudieran encontrar los adultos que se necesitan,depende del perfil que se haya diseñado para la personaque debiera desempeñar el cargo. Si un Grupo Scoutnecesita una persona que asuma la tesorería, seríarecomendable buscarla entre aquellos padres que se dedicana labores comerciales; y si un Distrito necesita un dirigentepara sus relaciones institucionales, es probable que lapersona apropiada esté entre los líderes más conocidos delos sectores públicos o privados de su comunidad. Lo mismoa nivel nacional: si se buscan dirigentes de jóvenes, unafuente apropiada serán los profesionales o escuelas deeducación; y si se quiere encontrar capacitadores, habría quebuscarlos, sin perjuicio de otras fuentes, entre los técnicos oexpertos en capacitación de adultos.

Hay que tener presente que mientras más específica sea lafuente elegida, más dificultosa será la búsqueda, perotambién serán mayores las probabilidades de encontrar lapersona apropiada. Por el contrario, si la fuente es másgenérica, la búsqueda será más sencilla, se conseguirámotivar más personas, pero no todas ellas reunirán el perfilrequerido. Ni uno ni otro criterio son descartables. Sólo hayque conocer las ventajas y dificultades que ambos presentan,las que deberán ser evaluadas en relación con el tiempo, losrecursos y los contactos de que se dispone para encontrar lapersona apropiada.

Las fuentes pueden clasificarse en internas y externas,dependiendo si están dentro de la organización scoutnacional o fuera de ella.

Las principales fuentes internas son:

• actuales dirigentes, pero ubicados en otrasposiciones donde se desperdician sus condicioneso donde no sirven con la eficacia con quepodrían hacerlo en el cargo para el cual se lesnecesita;

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• amigos, compañeros y parientes de los dirigentes, hayansido o no scouts con anterioridad, motivadosgeneralmente por el testimonio del dirigente quelos vincula con el Movimiento;

• padres y parientes de los jóvenes scouts, que siempreserán una fuente inagotable de obtención derecursos adultos, la mayoría de las veces motivadospor el descubrimiento del Movimiento a través delos resultados observados en sus hijos o parientesjóvenes;

• personas vinculadas a las instituciones que patrocinan GruposScouts, que relacionadas con el ambiente en queactúa el Grupo, casi siempre se muestraninteresadas en conocer más sobre el Movimiento yen que éste tenga éxito para el bien de su propiainstitución.

• jóvenes que han completado su proceso educativo en elMovimiento y que demuestran interés y aptitud paradesempeñarse como dirigentes.

Las principales fuentes externas son:

• antiguos dirigentes, que en el caso de serseleccionados necesitarán un período formativo deactualización, ya que la experiencia demuestra queal regresar al Movimiento tienden a reiniciar suactividad tal como la desarrollaban al momento desu alejamiento, lo que puede constituir un frenopara los procesos de cambio y desarrollo o sercausa de conflictos interpersonales;

• profesionales vinculados a la educación, tales comomaestros primarios, profesores de distintasespecialidades, psicólogos, psicopedagogos,asistentes sociales, educadoras familiares y otros,los que por su vinculación a los procesos deenseñanza y aprendizaje tendrán una mayordisponibilidad vocacional hacia el Movimiento Scout.

• estudiantes universitarios, de enseñanza superior o técnicaprofesional, los cuales están en una etapa de la vidaen que, debidamente motivados, pueden dedicarun tiempo importante a tareas de serviciovoluntario.

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Identificada la fuente, ésta constituye el grupo objetivo haciael cual se necesitará dirigir una estrategia comunicacionalcon sus respectivas acciones de promoción.

Sobre estas acciones de promoción se recomienda considerar losiguiente:

• Es distinto promover la captación en una fuenteinterna que hacerlo en una fuente externa. Laprimera posee cierta información y motivaciónprevias.

• La promoción dirigida a las fuentes internassupone una acción permanente de sensibilización,a través de acciones tales como:

Quinto Paso

Promoción delMovimiento

en las fuentesidentificadas

• religiosas o religiosos de diferentes confesiones, quedebido a su interés en la formación espiritual delos jóvenes, estarán más inclinados a participar enel Movimiento.

• personas que laboran o sirven en organizaciones sin fines delucro, tales como organizaciones de desarrollosocial o comunitario, organizaciones nogubernamentales, instituciones de servicio obeneficencia, los que son más sensibles a losproblemas sociales.

• otros innumerables sectores sociales, cuya eleccióndependerá no sólo del perfil de la personabuscada, sino también de la apertura de laasociación hacia los distintos sectores y de laimaginación de sus dirigentes para detectarlos.

Es preciso advertir que cuando las necesidades se refieren auno o dos cargos y están individualizadas las personasconcretas que se quiere captar, la identificación de la fuenteresulta un paso innecesario, útil sólo en el caso que lapersona indicada no acoja la invitación a participar. Paraprocesos masivos de captación, el paso de identificación delas fuentes es insustituible.

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- Mantener en los actuales dirigentes un altosentido de pertenencia institucional,elevando su auto imagen en razón de queforman parte de la asociación.

- Elevar en los actuales dirigentes suaspiración a crecer, ser mejores y asumirprogresivamente mayores responsabilidadesde servicio.

- Motivar a los actuales dirigentes a involucraren el Movimiento a su grupo depertenencia.

- Mantener sistemas comunicacionalespermanentes con los padres de los jóvenes ycon las instituciones que patrocinan GruposScouts.

- Editar publicaciones destinadas a los padresde los jóvenes, incrementando su formaciónpara asumir sus tareas educativas comopadres.

• Las invitaciones a ocupar responsabilidades, lasdesignaciones y las elecciones internas, debenhacerse con amplio conocimiento de las fuentesinternas, de manera que los miembros de laasociación se sientan llamados y estimulados aasumir mayores responsabilidades.

• Enfrentados a una campaña dirigida a fuentesexternas, es conveniente considerar que distintosgrupos objetivos requieren distintas acciones depromoción, ya que los hechos o consideracionesque los motivan son diferentes. No es lo mismotratar de captar a un estudiante universitario que aun obrero calificado, ya que sus motivacionespara comprometerse debieran diferir.

• No obstante, en todos los casos hay una ciertaregla común: todos estarán interesados en serparte importante de una organización importante.De ahí que la promoción debiera mostrar larelevancia del Movimiento y la significación de latarea.

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• Los medios y acciones de promoción deberán serproporcionales a la magnitud del proceso decaptación puesto en marcha. Una captaciónmasiva a nivel nacional requerirá de apoyotelevisivo o de gran cantidad de impresos a todocolor, medios que serán diferentes cuando unDistrito se organice para captar dirigentes dejóvenes entre los padres.

• La campaña de promoción debe ser orquestada,esto es, debe armonizar tanto acciones masivas,generalmente indirectas, con acciones directas,destinadas al contacto personal con el grupoobjetivo. Un mensaje por los medios decomunicación, la difusión de un póster u otraacción masiva similar, no producirá resultados si almismo tiempo no se organizan visitas, seminarios,exposiciones, conferencias u otras acciones depromoción destinadas al contacto directo y personalcon los adultos de la fuente identificada.

• Los criterios anteriores se refieren en general a lacaptación de voluntarios. La promoción variarásustancialmente cuando se trate de captarpersonal rentado.

Estas recomendaciones son básicas. Enfrentados a la tarea deorganizar una campaña de promoción, muchas otrasconsideraciones deberán ser tomadas en cuenta. De ahíque, según la magnitud de la campaña, es convenientecontar con la asesoría de un experto que conozca lastécnicas de comunicación y difusión. Es preciso que lasorganizaciones scouts nacionales se acostumbren a solicitarla colaboración de personas verdaderamente idóneas,rompiendo la tendencia a trabajar con "los de casa", que nosiempre resultan ser los más apropiados.

En todo caso, una campaña de promoción es insustituible.Mientras más personas oigan hablar del Movimiento yreciban el mensaje que las interpela e invita, mejores seránlos resultados.

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Inmediatamente después de las acciones directas de promoción, espreciso desarrollar acciones individuales de captación, las quetienen como propósito prolongar y profundizar el contactopersonal que se tuvo inicialmente con el interesado, con elpropósito de conocerlo, que conozca a su vez la tarea y, si seestima que reúne el perfil y es seleccionado, lograr sucompromiso.

Las acciones directas de promoción, si bien son personales,se dirigen al grupo objetivo como un todo; en tanto que lasacciones individuales de captación, siendo tambiénpersonales, se dirigen a una persona en particular.

Analicemos a continuación un ejemplo que clarificará lavinculación entre estos dos tipos de acciones.

Con el propósito de obtener dirigentes de jóvenes paratrabajar en sectores populares de un Distrito, la asociación seha dirigido al grupo objetivo formado por los empleados yobreros de las industrias locales. Con ese objeto hapreparado una serie de entrevistas radiales y de prensa y hapuesto en circulación material escrito. Como esas accionessensibilizarán el ambiente, pero es poco probable quemotiven a una persona a contactarse con el Movimiento porpropia iniciativa, la asociación ha organizado paralelamenteacciones personales de promoción, tales como visitas,exposiciones y conferencias en las empresas. Durante esaspresentaciones, los dirigentes encargados se han contactadocon algunas personas que han manifestado un interés inicial.Todas las acciones que ocurran con posterioridad a esecontacto inicial y que vayan dirigidas a esas personas, lasconsideramos acciones individuales de captación.

Sexto Paso

Acciones individuales decaptación

y selección de acuerdoal perfil

Por supuesto que una campaña de este tipo debe construirsea partir de la imagen que la comunidad percibe delMovimiento Scout. Si la imagen es buena, las cosascaminarán sobre ruedas. Si es mala, la primera tareaconsistirá en revertir la imagen. Si los scouts sondesconocidos y no hay imagen, habrá que darse a conocer yconstruir una, positiva por cierto.

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La promoción es a la vez masiva y personal, pero lacaptación siempre es individual. En consecuencia, en estaparte del proceso de captación se necesita, según sumagnitud, de numeroso personal scout entrenado para estasfunciones, ya que las acciones de captación requieren ciertahabilidad y deben sucederse con rapidez para evitar que elinterés inicial disminuya.

Entre estas acciones individuales mencionaremos algunas:

• Entrevistas y conversaciones personales, quepermitirán un conocimiento más profundo delinteresado.

• Visitas al Grupo Scout o a la estructurarespectiva de la asociación, que le ayudarán aambientarse.

• Invitaciones a eventos especiales o reunionessociales, haciendo sentir al interesado quepertenecería a un grupo humano donde laspersonas son bien acogidas.

• Suministro de lecturas y acceso a materialescrito específico, que le permitiráfamiliarizarse con los valores del Movimiento ylas funciones del cargo.

• Participación en actividades scouts al aire libre.• Asistencia a charlas o presentaciones

audiovisuales.• Visitas a campos escuela o centros de

formación.

Durante esta etapa en que se produce un conocimientomutuo, se reúne también la información necesaria quepermitirá escoger o no a la persona. El proceso de selecciónbusca garantizar que se incorporará al cargo el adulto quemejor se ajusta al perfil elaborado, disminuyendo a la vez elriesgo de incorporar a personas inapropiadas.

Si no se lograra certeza sobre la conveniencia de suselección, podrían utilizarse algunos instrumentos o accionescomplementarias compatibles con el perfil, tales comocuestionarios de intereses, pautas de evaluación, entrevistasdel interesado con personas especializadas, testspsicológicos, entrevistas de los dirigentes scouts conpersonas que conocen al interesado con anterioridad, otrossimilares.

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La utilización de uno u otro de estos medios depende de lamagnitud del proceso de captación puesto en marcha y dela estructura institucional que lo realiza. Por ejemplo, espoco probable que para conseguir un Asistente de Unidad,un Grupo Scout aplique un test de personalidad, salvo quecircunstancialmente cuente con el apoyo de un especialista.

En todo caso, desde el primer contacto, el interesado debeconocer que la organización scout utiliza todas estasherramientas para seleccionar a sus adultos, de manera queposteriormente no se creen suspicacias. A una persona quese interesa honestamente en colaborar, no deberásorprenderle que un movimiento de educación de jóvenessea cuidadoso en seleccionar los adultos que lo integrarán.

En esta tercera y última etapa del proceso de captación, sehan agrupado los tres pasos finales, que van desde elacuerdo con la persona seleccionada hasta su ingreso alsistema de formación.

Una vez que la persona ha sido seleccionada, conviene lostérminos y condiciones del acuerdo formal que suscribirácon la asociación, el cual especifica las obligacionesrecíprocas entre el adulto y la estructura institucional en laque éste servirá.

Los elementos de este acuerdo, que establece derechos yobligaciones para ambas partes, son los siguientes:

1. El cargo específico que desempeñará lapersona.

2. El período experimental durante el cual loejercerá. Para que este período coincida consus inicios en el sistema de formación, esrecomendable que se extienda entre seismeses y un año.

3. Integración

Séptimo paso

Acuerdo ycompromiso mutuo

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3. Las condiciones básicas en que desempeñarálas tareas asignadas: metas que se propone parael período, persona a la que reportará,dirigentes que dependen de él y tiempoestimado de dedicación.

4. Las distintas acciones de apoyo en la tarea quela persona recibirá de la asociación durante eldesempeño de sus funciones.

5. Los métodos de evaluación que se utilizarán ylas ocasiones en que ellos tendrán lugar.

6. Las condiciones de renovación, reubicación oretiro del cargo.

El acuerdo culmina con un compromiso mutuo, en que laspartes asumen formalmente la responsabilidad de hacer todolo que de ellas dependa por cumplir lo acordado.

Parte fundamental de este compromiso es el ingreso deldirigente en el sistema de formación, para lo cual se fija unplazo razonable.

El acuerdo está contenido en un documento que laasociación proporciona con ciertas cláusulas estandarizadas,pero con la flexibilidad suficiente para que sea adaptado alos diferentes niveles institucionales y a la diversidad desituaciones.

Se firma entre el adulto y la máxima autoridad individual delnivel institucional en el cual éste servirá. Así, si se tratara deun Responsable de Unidad, lo firma con el respectivoResponsable de Grupo. En el caso de un cargo en laestructura distrital, con el Director de Distrito; y tratándose deun cargo a nivel nacional, con el Director Ejecutivo o con elJefe Scout Nacional.

Suscrito el acuerdo y adoptado el compromiso mutuo, laautoridad competente, de acuerdo a las normas internas de laasociación, procede al nombramiento de la persona en el cargo,entregando la respectiva credencial o certificado de cargo.

Octavo Paso

Nombramiento

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Si la persona captada no posee la formación que lo calificaformalmente para ser miembro activo, situación que será lamás frecuente, mediante este nombramiento ingresa a laasociación sólo como miembro colaborador. Esto significaque en la organización no tiene otros derechos yobligaciones que aquellos que se hubieren establecido en elacuerdo. Al momento de completar la formación exigida porlas normas internas, adquirirá la calidad de miembro activo,con la plenitud de derechos en la organización, pudiendoelegir y ser elegido en las instancias de representación.

Con el propósito que las funciones se desempeñen con ladebida dedicación, es recomendable que la persona seanombrada sólo en un cargo, especialmente si ha sidocaptada recientemente, ya que aún debe adquirir laexperiencia y ejercitar las habilidades que exige la función.Mucho menos recomendable es designar a una persona enun cargo en que deba supervisarse a sí misma, como el casodel Responsable de Grupo con relación a los Responsablesde Unidad.

Acuerdo, compromiso mutuo y nombramiento se produciránnormalmente en un solo acto, el que debiera serdebidamente destacado con alguna solemnidad significativa,breve y sencilla. Es conveniente que la comunidad en la cualla persona va a desempeñarse sea testigo presencial delcompromiso que ésta adquiere.

A esta altura de su proceso de integración, la persona escontactada por el dirigente que se desempeñará como suAsesor Personal de Formación, el que normalmente será eldirigente al cual reporta, siempre que esté calificado por elsistema de formación para ejercer esa función.*

Desde el momento de su selección el dirigente comienza aadaptarse a las funciones de su cargo y a integrarse a unequipo de trabajo. No obstante, su incorporación formal seproduce a partir del nombramiento.

(*) Para mayor información ver el documento denominado"Componentes del Sistema de Formación".

Noveno Paso

Inicio del desempeño porun plazo determinado y

acceso al sistema deformación

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(*) Ver el documento "El Proceso de Seguimiento".

En el acuerdo se ha establecido el período experimentaldurante el cual el dirigente ejercerá el cargo, el que, como seha señalado, se recomienda que tenga una duración nomenor de seis meses ni superior a un año.

Este período tiene básicamente las siguientes finalidades:

1. Acoger al dirigente y hacerlo parte de unequipo de trabajo.

2. Lograr que adquiera experiencia y ejercite lashabilidades entregadas por el sistema deformación.

3. Evaluar si desarrolla el perfil requerido para elcargo.

Es conveniente desde un principio destacar el carácterexperimental que tiene este período. Eso facilitará, al finalde él o durante su transcurso, que se adopten las decisionespara el futuro que sean apropiadas: renovación, reubicacióno retiro.*

Durante este lapso, el dirigente estará participando en laetapa que le corresponda del sistema de formación. Si suAsesor Personal es el dirigente a quien reporta, esta asesoríaequivaldrá a lo que el proceso de seguimiento denomina elapoyo en la tarea.

Pero si debido a razones de calificación, su Asesor Personales otro dirigente, en esta etapa coexistirán simultáneamentela asesoría y el apoyo en la tarea: la primera a cargo delAsesor y el segundo a cargo del dirigente a quien reporta ydel equipo de trabajo en que actúa. En esta situación es muyimportante que exista una adecuada coordinación entre elAsesor y la autoridad a quien el dirigente reporta, con elpropósito de evitar dualidades o conflictos de funciones.