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Presentación

Tenemos el agrado de presentar la segunda edición de "Los dirigentes quenecesitamos", documento que contiene la política vigente de la Organización ScoutInteramericana sobre el tratamiento de los recursos humanos.

Esta edición ha sido revisada y corregida en conformidad a los avances que sehan efectuado en programa de jóvenes desde septiembre de 1995, en que estapolítica fue aprobada formalmente por la XIX Conferencia Scout Interamericana, laque textualmente acordó:

"• Aprobar la política global contenida en la estrategia de gestión de losrecursos humanos, tal como se expresa en el documento "Los dirigentesque necesitamos".

• Adoptar los modelos propuestos en dicha estrategia como una guía paralas asociaciones.

• Considerar la estrategia de gestión de los recursos humanos como unsistema integral que comprende los procesos de captación, formación yseguimiento.

• Reconocer el sistema modular como la alternativa más apropiada parapersonalizar y flexibilizar la formación de dirigentes."

Luego de adoptar los acuerdos anteriores, la Conferencia recomendó a lasasociaciones de la Región:

"• Tomar conciencia que se ha iniciado en la Región un proceso detransformación de los actuales sistemas de formación de dirigentes, lo queimplicará un período de transición que exigirá de parte de las asociacionesun análisis profundo de la política regional y una disposición de aperturahacia las nuevas opciones.

• Implementar simultáneamente los procesos de captación, formación yseguimiento.

• Insistir en el carácter educativo del Movimiento Scout y en el papel deeducadores que en él cumplen los adultos y jóvenes adultos quedesarrollan tareas como dirigentes.

• Enfatizar la formación de capacitadores.

• Destacar que todos los dirigentes de una asociación tienen unaresponsabilidad permanente en la formación de aquellos dirigentes aquienes coordinan o dirigen, especialmente de quienes cumplenfunciones de dirección de jóvenes.

• Poner en marcha procesos progresivos de descentralización de lagestión de los recursos humanos."

Deseamos que esta segunda edición contribuya a promover aún más elconocimiento de esta política y estimule a las asociaciones nacionales a ponerlaen práctica.

Comisión de Recursos HumanosComité Scout Interamericano

Marzo de 1998

IndicePrimera parteEl Proceso de Captaciónde Adultos página 5

Primera parteEl Sistema de Formación página 5

Primera parteEl Proceso de Seguimiento página 5

El Procesode Captaciónde Adultos

Primera parte

Introducción

Las diversas tareas que los dirigentes adultos desempeñan enuna asociación scout podrían reunirse en tres grupos defunciones:

1. Organizar, diseñar , poner en práctica y evaluar unprograma de actividades elegido por los jóvenes, deacuerdo a sus distintas edades, a sus objetivoseducativos y a las condiciones específicas en queviven. Son las funciones de dirección de jóvenes.

2. Conducir la organización que presta apoyooperacional, administrativo y financiero a las tareas querealizan jóvenes y adultos. Estas son las funciones dedirección institucional.

3. Capacitar adultos para que realicen con efectividad lastareas de los grupos anteriores, esto es, las funcionesde capacitación.

Si bien estas funciones son claramente distinguibles entre sí,numerosos cargos de la estructura de una asociación scoutcombinan funciones de los distintos grupos. Tal es el casode un Responsable de Grupo, que siendo fundamentalmenteun cargo de dirección institucional, está estrechamentevinculado a las tareas de dirección de jóvenes.

En otros casos, es frecuente encontrar personas que ejercensimultáneamente cargos que corresponden a distintos gruposde funciones. Así, por ejemplo, es habitual que un dirigenteque cumple tareas de capacitación, sirva al mismo tiempo uncargo en relación directa con los jóvenes o en la conduccióninstitucional.

Dada la diversidad de competencias que estos grupos defunciones demandan, la poca valoración social que seatribuye a las actividades de educación y la reducidadisponibilidad de voluntariado, la mayoría de lasasociaciones tienen dificultades en lograr un compromisoestable por parte de un número suficiente de adultos queposean las cualidades apropiadas para cumplir estas tareas.

Otras dificultades adicionales provienen de creencias ocostumbres arraigadas al interior de las asociaciones, comola tendencia a comprometer adultos sólo en razón de suvivencia scout anterior, lo que limita la captación a unambiente reducido que no se renueva. Contrariamente, enotras ocasiones se acepta sin mayor reflexión a las personasque se aproximan espontáneamente, muchas de las cualesocupan con excesiva rapidez cargos de responsabilidad, sinla debida experiencia y calificación.

Esta situación ha determinado que las políticas mundial yregional de recursos adultos pongan un énfasis especial en lacaptación de dirigentes. Desde el punto de vista regional,esta urgencia por contar con personal voluntario suficiente eidóneo, se ha hecho más evidente en atención a dos nuevassituaciones producidas en el último tiempo:

• La adopción del MACPRO (método deactualización y creación permanente del programade jóvenes) como política regional, lo que estáexigiendo más adultos capacitados y un procesode reaprendizaje por parte de los actualesdirigentes de jóvenes.

• La renovación de la estructura y formas de gestiónde las asociaciones de la Región, que estádemandando dirigentes institucionales con unavisión diferente.

De ahí que el objetivo de esta primera parte, fundada en lasconsideraciones anteriores, consista en proponer un procesosistemático de captación de adultos, desarrollando una seriede pasos que van desde la detección de las necesidadeshasta el momento en que las personas seleccionadas, unavez comprometidas y nombradas, ingresan al sistema deformación.

Para diseñar estos procesos se ha tenido fundamentalmenteen cuenta la política mundial de recursos adultos aprobadapor la Conferencia Mundial Scout en Bangkok, en julio de1993, la cual ha sido confrontada con el diagnóstico y lapolítica contenidos en los Planes Regionales 1993-1996 y1997-1999, aprobado por el Comité Scout Interamericano, enmayo de 1993 y enero de 1996, respectivamente.

A la confrontación se ha agregado además una buena dosisde realismo, tratando que las propuestas diseñadas seadapten a lo que la experiencia demuestra que es posibleobtener. Aún así, el proceso sugerido representa un grandesafío, ya que en general las asociaciones scouts no tienenexperiencia en captación sistemática de adultos.

Los pasosdel proceso de

captaciónEl proceso de captación contiene nueve pasos, los que a suvez se agrupan en tres etapas:

Está previsto que todos los pasos del proceso de captaciónse den en todos los niveles institucionales y, ya seadirectamente o mediante acciones de apoyo, respecto de losdistintos grupos de funciones mencionados al comienzo. Deahí que, en documentos complementarios, se analizará loque corresponde hacer respecto de cada paso en cada unode los tres niveles institucionales más generalizados: Grupo,Distrito y nivel Nacional, incluyendo en este último lo quedice relación con la Zona, Provincia o Región.

Detección de • Revisión de las tareas que corresponden a los

necesidades dirigentes.• Determinación de los cargos de acuerdo a esas

tareas, descripción de sus funciones y definición delos perfiles de las personas que debieran servirlos.

• Análisis del estado actual y detección de lasnecesidades.

Captación • Identificación de fuentes que pudieran proveer los

recursos humanos que se necesitan.• Promoción del Movimiento en las fuentes

identificadas.• Acciones individuales de captación y selección de

acuerdo al perfil.

Integración • Acuerdo y compromiso mutuo.• Nombramiento.• Inicio del desempeño por un plazo determinado y

acceso al sistema de formación.

1ª etapa

Detección denecesidades

2ª etapa

Captación

3ª etapa

Integración

1er Paso

2º Paso

3er Paso

4º Paso

5º Paso

6º Paso

7º Paso

8º Paso

9º Paso

Revisiónde

tareas

Determinaciónde cargos,

descripción defunciones y

definición deperfiles

Análisis delestado actual

y detección denecesidades

Identificaciónde fuentes

Acciones depromoción

delMovimiento

Accionesindividuales

de captacióny selección

Acuerdo ycompromiso

mutuo

Nombramiento Inicio deldesempeñoy acceso alsistema deformación

1. Detecciónde

Necesidades

Primer Paso

Revisión de las tareasque corresponden a los

dirigentes

Bajo este nombre han sido agrupados los tres primerospasos, desde la revisión de las tareas hasta el conocimientode las necesidades específicas en materia de recursoshumanos.

Todas las tareas bajo responsabilidad adulta deben estar enconstante revisión, con el propósito de:

• determinar las nuevas necesidades que vansurgiendo del cumplimiento de las funciones quese desarrollan habitualmente;

• determinar las nuevas tareas que demanda elajuste a la realidad; y

• eliminar, reducir o reagrupar tareas que laexperiencia ha demostrado que han perdidovigencia o magnitud.

Este paso se realiza de manera sencilla, revisando las tarease identificándolas en una lista.

Esta revisión puede hacerse de manera permanente operiódica. De hecho, en todas las organizaciones con ciertodinamismo, que han adquirido la habilidad de cuestionarse así mismas para elevar su excelencia, este paso se danaturalmente, a medida que la experiencia va demostrandola necesidad de efectuar cambios. Sin embargo, y como unaforma de producir una reflexión más detenida, sugerimosque aproximadamente cada 5 años, la asociación motive estareflexión de un modo formal.

Segundo Paso

Determinación de loscargos de acuerdo a

esas tareas, descripciónde sus funciones y

definición de los perfilesde las personas que

debieran servirlos.

Teniendo claro cuáles son las tareas a desarrollar, éstas seagrupan en torno a un determinado cargo, con el objeto deconocer exactamente qué se espera de la persona que ejerceo ejercerá esa función. Al agrupar las tareas se debe hacer enrelación a la naturaleza del cargo, evitando reunir funcionessegún las posibilidades de las personas que actualmente lossirven, ya que de esa forma se estarían adecuando los cargosa las capacidades de los dirigentes disponibles, limitándosela posibilidad futura de encontrar personas más idóneas.También debe evitarse reunir funciones incompatibles entresí.

Al reunir las tareas en torno a un cargo, nuevo oanteriormente existente, bastarán sólo pequeños ajustes deorden y presentación y se dispondrá de la descripción defunciones de ese cargo.

Teniendo para cada cargo una descripción de funciones, selogrará:

• disponer de una base a partir de la cual sepuede establecer el perfil de la persona que senecesita;

• evitar las interferencias entre cargos y losconsecuentes conflictos personales; y

• tener una pauta clara conforme a la cual seevaluará posteriormente, lo que se logra conmás facilidad si a cada función se asigna uno omás criterios de evaluación.

De acuerdo a las funciones descritas, se elabora un perfil dela persona adecuada para ejercer ese cargo. Dicho perfildebiera comprender tanto las características personales(aptitudes y actitudes), como las funcionales (conocimientos,habilidades) que debiera reunir la persona para cumplir conéxito las funciones asignadas al cargo.

Junto con determinar los perfiles, es conveniente señalarindicadores que permitan verificar la existencia de lascaracterísticas exigidas y el dominio de las competenciasprevistas, lo que facilitará la posterior identificación deleventual responsable del cargo. Para cumplir esta tarea esconveniente contar con la ayuda de un especialista odisponer de pautas suministradas por la asociación,especialmente en el caso de los cargos más conocidos.

El perfil también debe considerar la variabilidad decontextos en los cuales los adultos desarrollan sus labores.Por ejemplo, las características de los dirigentes de jóvenesson similares para todos los que trabajan en una mismaRama o Sección, pero se necesitarán algunas condicionesdiferentes dependiendo del ambiente socioeconómico o delsector urbano o rural en que actúa el respectivo GrupoScout. Este ajuste al contexto debe hacerlo específicamentela estructura institucional en la cual el adulto sedesempeñará.

El análisis de la realidad y la detección de necesidadesprevistas en este paso, comprenden tres aspectos:

a. La comparación entre el número y funcionesde los cargos actuales y el número y funcionesde los que efectivamente se necesitan;

b. la congruencia existente entre los perfilesdefinidos para los cargos actuales y lascaracterísticas y desempeño de las personasque los sirven; y

c. el perfil que debieran tener las personas quese necesitan para servir los nuevos cargos quees necesario crear.

La comparación que se efectúe de acuerdo a lo señalado enla letra a., determinará la creación o supresión de cargos y laredefinición o ratificación de las funciones de los cargos quese mantienen.

Tercer Paso

Análisis del estado actualy detección de las

necesidades

El análisis previsto en la letra b., permitirá disponer de undiagnóstico sobre las fortalezas y debilidades de los actualesdirigentes para desempeñar las funciones que les competen.Este diagnóstico, comparado con el perfil respectivo, indicarási estos dirigentes son competentes y si disponen de lascualidades humanas necesarias para cumplir las tareas queestán a su cargo.

Cuando no poseen esas cualidades y habilidades, esnecesario preguntarse si tienen potencial para alcanzar lascompetencias requeridas. Si la respuesta es afirmativa, habríaque intensificar su formación y el apoyo que se les brinda enla tarea. Si la respuesta es negativa, sería necesario tomaruna decisión para el futuro, que en este caso sólo podríaconsistir en su reubicación o en su retiro.*

La constatación contenida en la letra c., más los cargos quehan quedado vacantes por reubicación o retiro de laspersonas que los servían, determinarán las necesidades decaptación que existen.

Con este paso concluye la etapa de detección denecesidades y, como hemos visto, se ponen en marcha dosprocesos simultáneos: mejorar el nivel de competencia de los adultoscon potencial, lo que constituye un tema propio del sistema deformación y del proceso de seguimiento; e implementar unaestrategia para captar los adultos que faltan, lo que es materiaespecífica del proceso de captación y que se analiza en elpárrafo que sigue.

(*) Ver el capítulo Decisiones para el futuro, en la tercera parte deeste documento, denominada "El Proceso de Seguimiento".

2. CaptaciónCon este nombre se han agrupado los pasos cuarto al sexto,que comprenden la identificación de las fuentes capaces deproporcionar los adultos que se necesitan, el diseño y puestaen marcha de las estrategias comunicacionales ypromocionales específicas para cada grupo de personas y larealización de acciones concretas de captación y selecciónde acuerdo al perfil.

Cuarto Paso

Identificación de fuentesque pudieran proveer los

recursos adultos que senecesitan

La fuente -lugar, actividad, grupo profesional, sector social-donde se pudieran encontrar los adultos que se necesitan,depende del perfil que se haya diseñado para la personaque debiera desempeñar el cargo. Si un Grupo Scoutnecesita una persona que asuma la tesorería, seríarecomendable buscarla entre aquellos padres que se dedicana labores comerciales; y si un Distrito necesita un dirigentepara sus relaciones institucionales, es probable que lapersona apropiada esté entre los líderes más conocidos delos sectores públicos o privados de su comunidad. Lo mismoa nivel nacional: si se buscan dirigentes de jóvenes, unafuente apropiada serán los profesionales o escuelas deeducación; y si se quiere encontrar capacitadores, habría quebuscarlos, sin perjuicio de otras fuentes, entre los técnicos oexpertos en capacitación de adultos.

Hay que tener presente que mientras más específica sea lafuente elegida, más dificultosa será la búsqueda, perotambién serán mayores las probabilidades de encontrar lapersona apropiada. Por el contrario, si la fuente es másgenérica, la búsqueda será más sencilla, se conseguirámotivar más personas, pero no todas ellas reunirán el perfilrequerido. Ni uno ni otro criterio son descartables. Sólo hayque conocer las ventajas y dificultades que ambos presentan,las que deberán ser evaluadas en relación con el tiempo, losrecursos y los contactos de que se dispone para encontrar lapersona apropiada.

Las fuentes pueden clasificarse en internas y externas,dependiendo si están dentro de la organización scoutnacional o fuera de ella.

Las principales fuentes internas son:

• actuales dirigentes, pero ubicados en otrasposiciones donde se desperdician sus condicioneso donde no sirven con la eficacia con quepodrían hacerlo en el cargo para el cual se lesnecesita;

• amigos, compañeros y parientes de los dirigentes, hayansido o no scouts con anterioridad, motivadosgeneralmente por el testimonio del dirigente quelos vincula con el Movimiento;

• padres y parientes de los jóvenes scouts, que siempreserán una fuente inagotable de obtención derecursos adultos, la mayoría de las veces motivadospor el descubrimiento del Movimiento a través delos resultados observados en sus hijos o parientesjóvenes;

• personas vinculadas a las instituciones que patrocinan GruposScouts, que relacionadas con el ambiente en queactúa el Grupo, casi siempre se muestraninteresadas en conocer más sobre el Movimiento yen que éste tenga éxito para el bien de su propiainstitución.

• jóvenes que han completado su proceso educativo en elMovimiento y que demuestran interés y aptitud paradesempeñarse como dirigentes.

Las principales fuentes externas son:

• antiguos dirigentes, que en el caso de serseleccionados necesitarán un período formativo deactualización, ya que la experiencia demuestra queal regresar al Movimiento tienden a reiniciar suactividad tal como la desarrollaban al momento desu alejamiento, lo que puede constituir un frenopara los procesos de cambio y desarrollo o sercausa de conflictos interpersonales;

• profesionales vinculados a la educación, tales comomaestros primarios, profesores de distintasespecialidades, psicólogos, psicopedagogos,asistentes sociales, educadoras familiares y otros,los que por su vinculación a los procesos deenseñanza y aprendizaje tendrán una mayordisponibilidad vocacional hacia el Movimiento Scout.

• estudiantes universitarios, de enseñanza superior o técnicaprofesional, los cuales están en una etapa de la vidaen que, debidamente motivados, pueden dedicarun tiempo importante a tareas de serviciovoluntario.

Identificada la fuente, ésta constituye el grupo objetivo haciael cual se necesitará dirigir una estrategia comunicacionalcon sus respectivas acciones de promoción.

Sobre estas acciones de promoción se recomienda considerar losiguiente:

• Es distinto promover la captación en una fuenteinterna que hacerlo en una fuente externa. Laprimera posee cierta información y motivaciónprevias.

• La promoción dirigida a las fuentes internassupone una acción permanente de sensibilización,a través de acciones tales como:

Quinto Paso

Promoción delMovimiento

en las fuentesidentificadas

• religiosas o religiosos de diferentes confesiones, quedebido a su interés en la formación espiritual delos jóvenes, estarán más inclinados a participar enel Movimiento.

• personas que laboran o sirven en organizaciones sin fines delucro, tales como organizaciones de desarrollosocial o comunitario, organizaciones nogubernamentales, instituciones de servicio obeneficencia, los que son más sensibles a losproblemas sociales.

• otros innumerables sectores sociales, cuya eleccióndependerá no sólo del perfil de la personabuscada, sino también de la apertura de laasociación hacia los distintos sectores y de laimaginación de sus dirigentes para detectarlos.

Es preciso advertir que cuando las necesidades se refieren auno o dos cargos y están individualizadas las personasconcretas que se quiere captar, la identificación de la fuenteresulta un paso innecesario, útil sólo en el caso que lapersona indicada no acoja la invitación a participar. Paraprocesos masivos de captación, el paso de identificación delas fuentes es insustituible.

- Mantener en los actuales dirigentes un altosentido de pertenencia institucional,elevando su auto imagen en razón de queforman parte de la asociación.

- Elevar en los actuales dirigentes suaspiración a crecer, ser mejores y asumirprogresivamente mayores responsabilidadesde servicio.

- Motivar a los actuales dirigentes a involucraren el Movimiento a su grupo depertenencia.

- Mantener sistemas comunicacionalespermanentes con los padres de los jóvenes ycon las instituciones que patrocinan GruposScouts.

- Editar publicaciones destinadas a los padresde los jóvenes, incrementando su formaciónpara asumir sus tareas educativas comopadres.

• Las invitaciones a ocupar responsabilidades, lasdesignaciones y las elecciones internas, debenhacerse con amplio conocimiento de las fuentesinternas, de manera que los miembros de laasociación se sientan llamados y estimulados aasumir mayores responsabilidades.

• Enfrentados a una campaña dirigida a fuentesexternas, es conveniente considerar que distintosgrupos objetivos requieren distintas acciones depromoción, ya que los hechos o consideracionesque los motivan son diferentes. No es lo mismotratar de captar a un estudiante universitario que aun obrero calificado, ya que sus motivacionespara comprometerse debieran diferir.

• No obstante, en todos los casos hay una ciertaregla común: todos estarán interesados en serparte importante de una organización importante.De ahí que la promoción debiera mostrar larelevancia del Movimiento y la significación de latarea.

• Los medios y acciones de promoción deberán serproporcionales a la magnitud del proceso decaptación puesto en marcha. Una captaciónmasiva a nivel nacional requerirá de apoyotelevisivo o de gran cantidad de impresos a todocolor, medios que serán diferentes cuando unDistrito se organice para captar dirigentes dejóvenes entre los padres.

• La campaña de promoción debe ser orquestada,esto es, debe armonizar tanto acciones masivas,generalmente indirectas, con acciones directas,destinadas al contacto personal con el grupoobjetivo. Un mensaje por los medios decomunicación, la difusión de un póster u otraacción masiva similar, no producirá resultados si almismo tiempo no se organizan visitas, seminarios,exposiciones, conferencias u otras acciones depromoción destinadas al contacto directo y personalcon los adultos de la fuente identificada.

• Los criterios anteriores se refieren en general a lacaptación de voluntarios. La promoción variarásustancialmente cuando se trate de captarpersonal rentado.

Estas recomendaciones son básicas. Enfrentados a la tarea deorganizar una campaña de promoción, muchas otrasconsideraciones deberán ser tomadas en cuenta. De ahíque, según la magnitud de la campaña, es convenientecontar con la asesoría de un experto que conozca lastécnicas de comunicación y difusión. Es preciso que lasorganizaciones scouts nacionales se acostumbren a solicitarla colaboración de personas verdaderamente idóneas,rompiendo la tendencia a trabajar con "los de casa", que nosiempre resultan ser los más apropiados.

En todo caso, una campaña de promoción es insustituible.Mientras más personas oigan hablar del Movimiento yreciban el mensaje que las interpela e invita, mejores seránlos resultados.

Inmediatamente después de las acciones directas de promoción, espreciso desarrollar acciones individuales de captación, las quetienen como propósito prolongar y profundizar el contactopersonal que se tuvo inicialmente con el interesado, con elpropósito de conocerlo, que conozca a su vez la tarea y, si seestima que reúne el perfil y es seleccionado, lograr sucompromiso.

Las acciones directas de promoción, si bien son personales,se dirigen al grupo objetivo como un todo; en tanto que lasacciones individuales de captación, siendo tambiénpersonales, se dirigen a una persona en particular.

Analicemos a continuación un ejemplo que clarificará lavinculación entre estos dos tipos de acciones.

Con el propósito de obtener dirigentes de jóvenes paratrabajar en sectores populares de un Distrito, la asociación seha dirigido al grupo objetivo formado por los empleados yobreros de las industrias locales. Con ese objeto hapreparado una serie de entrevistas radiales y de prensa y hapuesto en circulación material escrito. Como esas accionessensibilizarán el ambiente, pero es poco probable quemotiven a una persona a contactarse con el Movimiento porpropia iniciativa, la asociación ha organizado paralelamenteacciones personales de promoción, tales como visitas,exposiciones y conferencias en las empresas. Durante esaspresentaciones, los dirigentes encargados se han contactadocon algunas personas que han manifestado un interés inicial.Todas las acciones que ocurran con posterioridad a esecontacto inicial y que vayan dirigidas a esas personas, lasconsideramos acciones individuales de captación.

Sexto Paso

Acciones individuales decaptación

y selección de acuerdoal perfil

Por supuesto que una campaña de este tipo debe construirsea partir de la imagen que la comunidad percibe delMovimiento Scout. Si la imagen es buena, las cosascaminarán sobre ruedas. Si es mala, la primera tareaconsistirá en revertir la imagen. Si los scouts sondesconocidos y no hay imagen, habrá que darse a conocer yconstruir una, positiva por cierto.

La promoción es a la vez masiva y personal, pero lacaptación siempre es individual. En consecuencia, en estaparte del proceso de captación se necesita, según sumagnitud, de numeroso personal scout entrenado para estasfunciones, ya que las acciones de captación requieren ciertahabilidad y deben sucederse con rapidez para evitar que elinterés inicial disminuya.

Entre estas acciones individuales mencionaremos algunas:

• Entrevistas y conversaciones personales, quepermitirán un conocimiento más profundo delinteresado.

• Visitas al Grupo Scout o a la estructurarespectiva de la asociación, que le ayudarán aambientarse.

• Invitaciones a eventos especiales o reunionessociales, haciendo sentir al interesado quepertenecería a un grupo humano donde laspersonas son bien acogidas.

• Suministro de lecturas y acceso a materialescrito específico, que le permitiráfamiliarizarse con los valores del Movimiento ylas funciones del cargo.

• Participación en actividades scouts al aire libre.• Asistencia a charlas o presentaciones

audiovisuales.• Visitas a campos escuela o centros de

formación.

Durante esta etapa en que se produce un conocimientomutuo, se reúne también la información necesaria quepermitirá escoger o no a la persona. El proceso de selecciónbusca garantizar que se incorporará al cargo el adulto quemejor se ajusta al perfil elaborado, disminuyendo a la vez elriesgo de incorporar a personas inapropiadas.

Si no se lograra certeza sobre la conveniencia de suselección, podrían utilizarse algunos instrumentos o accionescomplementarias compatibles con el perfil, tales comocuestionarios de intereses, pautas de evaluación, entrevistasdel interesado con personas especializadas, testspsicológicos, entrevistas de los dirigentes scouts conpersonas que conocen al interesado con anterioridad, otrossimilares.

La utilización de uno u otro de estos medios depende de lamagnitud del proceso de captación puesto en marcha y dela estructura institucional que lo realiza. Por ejemplo, espoco probable que para conseguir un Asistente de Unidad,un Grupo Scout aplique un test de personalidad, salvo quecircunstancialmente cuente con el apoyo de un especialista.

En todo caso, desde el primer contacto, el interesado debeconocer que la organización scout utiliza todas estasherramientas para seleccionar a sus adultos, de manera queposteriormente no se creen suspicacias. A una persona quese interesa honestamente en colaborar, no deberásorprenderle que un movimiento de educación de jóvenessea cuidadoso en seleccionar los adultos que lo integrarán.

En esta tercera y última etapa del proceso de captación, sehan agrupado los tres pasos finales, que van desde elacuerdo con la persona seleccionada hasta su ingreso alsistema de formación.

Una vez que la persona ha sido seleccionada, conviene lostérminos y condiciones del acuerdo formal que suscribirácon la asociación, el cual especifica las obligacionesrecíprocas entre el adulto y la estructura institucional en laque éste servirá.

Los elementos de este acuerdo, que establece derechos yobligaciones para ambas partes, son los siguientes:

1. El cargo específico que desempeñará lapersona.

2. El período experimental durante el cual loejercerá. Para que este período coincida consus inicios en el sistema de formación, esrecomendable que se extienda entre seismeses y un año.

3. Integración

Séptimo paso

Acuerdo ycompromiso mutuo

3. Las condiciones básicas en que desempeñarálas tareas asignadas: metas que se propone parael período, persona a la que reportará,dirigentes que dependen de él y tiempoestimado de dedicación.

4. Las distintas acciones de apoyo en la tarea quela persona recibirá de la asociación durante eldesempeño de sus funciones.

5. Los métodos de evaluación que se utilizarán ylas ocasiones en que ellos tendrán lugar.

6. Las condiciones de renovación, reubicación oretiro del cargo.

El acuerdo culmina con un compromiso mutuo, en que laspartes asumen formalmente la responsabilidad de hacer todolo que de ellas dependa por cumplir lo acordado.

Parte fundamental de este compromiso es el ingreso deldirigente en el sistema de formación, para lo cual se fija unplazo razonable.

El acuerdo está contenido en un documento que laasociación proporciona con ciertas cláusulas estandarizadas,pero con la flexibilidad suficiente para que sea adaptado alos diferentes niveles institucionales y a la diversidad desituaciones.

Se firma entre el adulto y la máxima autoridad individual delnivel institucional en el cual éste servirá. Así, si se tratara deun Responsable de Unidad, lo firma con el respectivoResponsable de Grupo. En el caso de un cargo en laestructura distrital, con el Director de Distrito; y tratándose deun cargo a nivel nacional, con el Director Ejecutivo o con elJefe Scout Nacional.

Suscrito el acuerdo y adoptado el compromiso mutuo, laautoridad competente, de acuerdo a las normas internas de laasociación, procede al nombramiento de la persona en el cargo,entregando la respectiva credencial o certificado de cargo.

Octavo Paso

Nombramiento

Si la persona captada no posee la formación que lo calificaformalmente para ser miembro activo, situación que será lamás frecuente, mediante este nombramiento ingresa a laasociación sólo como miembro colaborador. Esto significaque en la organización no tiene otros derechos yobligaciones que aquellos que se hubieren establecido en elacuerdo. Al momento de completar la formación exigida porlas normas internas, adquirirá la calidad de miembro activo,con la plenitud de derechos en la organización, pudiendoelegir y ser elegido en las instancias de representación.

Con el propósito que las funciones se desempeñen con ladebida dedicación, es recomendable que la persona seanombrada sólo en un cargo, especialmente si ha sidocaptada recientemente, ya que aún debe adquirir laexperiencia y ejercitar las habilidades que exige la función.Mucho menos recomendable es designar a una persona enun cargo en que deba supervisarse a sí misma, como el casodel Responsable de Grupo con relación a los Responsablesde Unidad.

Acuerdo, compromiso mutuo y nombramiento se produciránnormalmente en un solo acto, el que debiera serdebidamente destacado con alguna solemnidad significativa,breve y sencilla. Es conveniente que la comunidad en la cualla persona va a desempeñarse sea testigo presencial delcompromiso que ésta adquiere.

A esta altura de su proceso de integración, la persona escontactada por el dirigente que se desempeñará como suAsesor Personal de Formación, el que normalmente será eldirigente al cual reporta, siempre que esté calificado por elsistema de formación para ejercer esa función.*

Desde el momento de su selección el dirigente comienza aadaptarse a las funciones de su cargo y a integrarse a unequipo de trabajo. No obstante, su incorporación formal seproduce a partir del nombramiento.

(*) Para mayor información ver la segunda parte de este documento,denominada "El Sistema de Formación".

Noveno Paso

Inicio del desempeño porun plazo determinado y

acceso al sistema deformación

(*) Ver la tercera parte de este documento,"El Proceso de Seguimiento".

En el acuerdo se ha establecido el período experimentaldurante el cual el dirigente ejercerá el cargo, el que, como seha señalado, se recomienda que tenga una duración nomenor de seis meses ni superior a un año.

Este período tiene básicamente las siguientes finalidades:

1. Acoger al dirigente y hacerlo parte de unequipo de trabajo.

2. Lograr que adquiera experiencia y ejercite lashabilidades entregadas por el sistema deformación.

3. Evaluar si desarrolla el perfil requerido para elcargo.

Es conveniente desde un principio destacar el carácterexperimental que tiene este período. Eso facilitará, al finalde él o durante su transcurso, que se adopten las decisionespara el futuro que sean apropiadas: renovación, reubicacióno retiro.*

Durante este lapso, el dirigente estará participando en laetapa que le corresponda del sistema de formación. Si suAsesor Personal es el dirigente a quien reporta, esta asesoríaequivaldrá a lo que el proceso de seguimiento denomina elapoyo en la tarea.

Pero si debido a razones de calificación, su Asesor Personales otro dirigente, en esta etapa coexistirán simultáneamentela asesoría y el apoyo en la tarea: la primera a cargo delAsesor y el segundo a cargo del dirigente a quien reporta ydel equipo de trabajo en que actúa. En esta situación es muyimportante que exista una adecuada coordinación entre elAsesor y la autoridad a quien el dirigente reporta, con elpropósito de evitar dualidades o conflictos de funciones.

El Sistemade Formación

Segunda parte

El sistema y las estrategias de formación que aquí sepresentan se basan en:

• el diagnóstico regional sobre recursos adultoscontenido en el Plan Regional 1993-1996, "Un saltoadelante" y en el Plan Regional 1997-1999, "Alencuentro del futuro";

• la política mundial de recursos adultos, aprobadapor la Conferencia Scout Mundial, realizada enBangkok, Tailandia, en 1993;

• los requerimientos de formación que sedesprenden de la adopción de MACPRO comopolítica regional de aplicación, para la RegiónInteramericana, de la política mundial sobreprograma de jóvenes;

• los acuerdos del Primer SeminarioLatinoamericano de Recursos Adultos, celebradoen Santiago, Chile, en junio de 1994;

• el análisis que de la versión preliminar de estedocumento hicieron la Comisión Interamericanade Recursos Humanos y el Director de RecursosAdultos de la Oficina Scout Mundial, en Cartagenade Indias, Colombia, en septiembre de 1994.

1. Introducción

Con apoyo en esas cinco fuentes, el sistema diseñado acontinuación tiene como marco de referencia los siguientescriterios generales:

1. La formación es tarea de toda la organización scoutnacional y de cada uno de sus dirigentes, no pudiendodelegarse esta responsabilidad en un solo estamentoespecializado con prescindencia del resto de laestructura. En ese sentido, se recomienda introducir elconcepto de asociación docente.

2. La formación se extiende a lo largo de todo el ciclo devida de un adulto en la organización y es convenienteprevenir contra la tendencia a considerarla sólo comouna etapa o período de ese ciclo.

2. Criteriosgenerales

3. La formación debe ser personalizada, en el sentidoque considere las necesidades individuales deldirigente y las características del contexto cultural ysocial en que se desenvuelve, tanto en relación a lafunción que desarrollará, como en atención a lascapacidades, aptitudes y necesidades individuales de lapersona.

4. La formación personalizada es más fácil de aplicarutilizando sistemas curriculares y administrativosflexibles.

5. Los procesos de formación deben centrarse en elaprendizaje como objetivo y considerar a la enseñanzacomo un medio, estimulando el autoaprendizaje comoherramienta que facilita la adquisición decompetencias.

6. El sistema de formación debe desarrollar la capacidadde aprender a aprender y la disponibilidad adesaprender y reaprender, conductas indispensablespara la adaptación de los dirigentes a la realidad, a losjóvenes y a los cambios.

7. Sin perjuicio de la solidez de su fundamentacióneducativa, los contenidos de la formación scout,dirigidos normalmente a educadores voluntarios detiempo libre, deben generar modalidades deaprendizaje activas y atractivas, que conviertan elproceso en un verdadero placer. Esto implica unénfasis en el cambio de actitud de los capacitadores yen las habilidades que se les entreguen.

8. La implementación de un sistema de módulos deformación, paralelo al ejercicio supervisado de lafunción y complementario de los cursos, se consideracomo el medio más adecuado para desarrollar unacapacitación personalizada y flexible.

9. Las capacidades o habilidades adquiridas por lapersona fuera del Movimiento, antes o durante suproceso de formación como dirigente scout, deben serhomologadas y validadas.

10. Para materializar el carácter personalizado de laformación, se requiere un Plan Personal de Formación,convenido entre el dirigente y su Asesor Personal, quedetermine el tránsito de la persona por aquellosmódulos, actividades y experiencias que se estimennecesarias para completar el perfil del dirigente enatención a la función que desarrollará.

11. Para disponer de estándares formales de calificaciónque permitan controlar el avance a través del proceso,es conveniente establecer exigencias que garanticensólo la formación elemental y un complejo articuladode motivaciones que promuevan el perfeccionamientocontinuo, evitando el exceso de control yburocratización del sistema.

12. Es recomendable considerar la participación deorganizaciones educativas o sistemas de educaciónajenos al Movimiento, en la preparación o realizaciónde aquellos módulos o áreas de capacitación quesupongan un conocimiento técnico específico, que esasorganizaciones o sistemas están mejor habilitados paraproporcionar.

13. Es conveniente que los dirigentes, según su opciónpersonal y previo un período introductorio común,ingresen directamente a las distintas líneas del sistemade formación, eliminando la obligatoriedad detrasponer una de dichas líneas como condición delingreso a las otras. Este concepto se identifica comoacceso horizontal.

14. Se postula la descentralización progresiva de laformación, que permita acercarla lo más posible allugar en que el dirigente desarrolla su tarea y queentregue responsabilidades en secuencia a los distintosniveles de la estructura de las asociaciones.

15. La descentralización implica reforzar la confianza en ladirigencia de los niveles intermedio y de base, actituda la cual las dirigencias nacionales responsables de laformación no son habitualmente proclives.

3. Esquemageneral delSistema deFormación

Módulos

CURS

O

Módulos

CURS

O

Módulos

Práctica SupervisadaCURS

O

FORMACIONELEMENTAL

PERFECCIONAMIENTOCONTINUO

Dirección deJóvenes

Capacitación

DirecciónInstitucional

Nivel de calificación formalMiembro Activo

AsesorPersonal

CursoInformativo

PlanPersonaldeFormación

Per íodo In i c i a l

Módulos

Práctica SupervisadaCURS

O

Módulos

Práctica SupervisadaCURS

O

PROCESO DE SEGUIMIENTO

Módulos

CURS

O

APOYO EN LA TAREA

Acuerdo Compromiso Mutuo

NombramientoInicio del desempeño

EVALUACION DEL DESEMPEÑO

DECISIONES PARA EL FUTURO

4. Período InicialConjuntamente con su nombramiento, el dirigente inicia sudesempeño en el cargo por un período determinado yaccede al sistema de formación. Este período inicial es lapuerta de acceso a dicho sistema.

1. Se realiza en la estructura que capta aldirigente.

2. Es común a todas las líneas del sistema deformación, esto es, ya sea que el adulto vaya adesempeñar funciones de dirección de jóvenes,de capacitación o de dirección institucional.

3. No tiene una duración preestablecida, peronormalmente debiera complementarse dentrode 30 días.

4. Está compuesto por las siguientes etapassucesivas:

* Nombramiento de un Asesor Personal* Participación en un Curso Informativo* Formulación de un Plan Personal de

Formación

Es un dirigente que acompaña y apoya al participantedurante la etapa elemental de su proceso de formación yposee las siguientes características:

• Actúa en la misma estructura en que ha sidonombrado el participante o en la más próximaposible. Idealmente debiera ser aquel dirigentea quien el participante reporta en función de sucargo.

• Tiene un mayor conocimiento y vivencia delMovimiento Scout en la misma línea en que sedesempeña el participante, esto es, comodirigente de jóvenes, capacitador o dirigenteinstitucional.

• Es apropiado para el nivel cultural del dirigenteque apoya.

Característicasgenerales

El Asesor Personal

• Generalmente tiene en la vida una posición demayor experiencia y madurez.

• Está calificado por la asociación para ser AsesorPersonal.

El Asesor Personal es designado por la estructura o autoridadresponsable de formación del nivel institucional en que elparticipante ha sido nombrado, su designación se efectúacon anterioridad al nombramiento del participante y entra enfunciones conjuntamente con dicho nombramiento.

Con el objeto que realice su trabajo con efectividad, serecomienda que el Asesor Personal no acompañe más de 4adultos a la vez. El Asesor debe fijarse como meta propiaque el participante culmine su período de formación con laobtención de la calificación formal exigida por la asociación.

En consecuencia, el Asesor Personal actúa desde elnombramiento del participante hasta que éste obtiene sucalificación formal.

La labor de acompañamiento que realiza el Asesor Personalconsiste en lo siguiente:

• Asistir con el participante o supervisar suparticipación en el Curso Informativo del períodoinicial.

• Evaluar su experiencia y formación personalprevias y homologar las habilidades para lafunción adquiridas por el participante conanterioridad.

• Determinar en consenso con el participantesu Plan Personal de Formación, acordando losmódulos de formación en que éste debeparticipar; y convenir las rectificaciones yrefuerzos que se estime conveniente introducir endicho Plan durante su proceso de formación.

• Supervisar su participación en el Curso de laetapa elemental.

• Realizar las acciones de supervisión yacompañamiento previstas durante la práctica delparticipante en el cargo para el cual ha sidonombrado.

• En general, realizar todas las acciones que estimeconveniente para que el participante adquiera lahabilidad para la función y la formación personalprevista en el perfil que corresponde al cargo queejerce.

• Aprobar su etapa de formación elemental;informar de ello a la estructura de la asociaciónque corresponda, para que ésta certifique yotorgue el reconocimiento respectivo; y promoverque el participante inicie su formación continuaparticipando en el curso correspondiente.

El Curso Informativo que forma parte del período inicialtiene las siguientes características:

• Es de ubicación variable dentro de la estructurade la asociación, pudiendo ser realizado encualquier parte de ella. Esto significa que puededictarse en un Grupo Scout y por dirigentes delmismo Grupo, como también en el nivel nacional,para dirigentes que han comenzado adesempeñarse en ese ámbito.

• Su número de participantes también es variable,desde un pequeño grupo de 4 personas hasta 30ó 40 participantes. Si es necesario, hasta podríaser individual.

• Sus únicos requisitos formales consisten en quesea dirigido por una persona calificada para ello yque su contenido se ajuste al determinado por elsistema de formación.

El Curso Informativo

• Es un curso estándar, cuya duración no debieraexceder de 8 horas, pudiendo en consecuenciadictarse durante un día. También puede dividirseen varias sesiones.

Su objetivo consiste en entregar al participante una visióngeneral del Movimiento y la información básica que éstenecesita conocer.

Su contenido está centrado en el Proyecto Educativo, másalgunas informaciones complementarias sobre historia,estructura y papel del adulto en el Movimiento y en laorganización:

Tema Duraciónsugerida

1. Historia del Movimiento Scout y de la 60 minAsociación

2. Definiciones y convicciones fundamentales 45 min

3. Principios del Movimiento Scout 60 min

4. Conceptos generales del método scout 60 min

5 El programa de jóvenes: 60 minsistema de objetivos y actividades

6. Perfil del joven que egresa del Movimiento 45 min

7. Estructura de la Asociación 60 min

8. Papel del adulto en el Movimiento Scout 45 min

9. Papel del adulto en las distintas líneas de 45 minacción: dirección de jóvenes, capacitación odirección institucional

Los contenidos son compactos y se suceden de maneradinámica. El método seguido es esencialmente activo y estácompuesto por los siguientes elementos:

• Presentaciones ágiles, breves y concretas.

• Material audiovisual, básicamente grabacionesen video de una duración máxima de 10 minutos,proporcionadas por la asociación y disponiblesen todos los niveles de la estructura institucional.

• Ejercicios, conversaciones y actividadesefectuadas por los participantes, en base apautas proporcionadas por la asociación,muchas de ellas presentadas en cassettes deaudio, disponibles en todos los niveles.

• Material gráfico y preciso de apoyo para losconductores de sesión y de refuerzo para losparticipantes.

El Plan Personal de Formación determina el tránsito delparticipante por aquellos módulos, actividades yexperiencias que se estiman necesarias para completar elperfil del dirigente en atención a la función que desarrollará.

Cuando se formula en el período inicial, se hace conposterioridad a la designación del Asesor Personal, a laevaluación de las habilidades y experiencia previa delparticipante y a la asistencia de éste al Curso Informativo.Cuando se formula con posterioridad a la calificación formaldel dirigente, se hace tan pronto se haya recibido talcertificación y se reformula cada cierto tiempo por parte delpropio dirigente en consulta con la persona a quien reporta.

Comprende los siguientes aspectos:

• La asistencia del dirigente al Curso de la etapaque corresponde.

• Su participación en los módulos que le permitencompletar el perfil previsto para el cargo.

• Las acciones de supervisión y acompañamientoque se realizarán durante la práctica delparticipante en el cargo para el cual ha sidonombrado o a lo largo de su ejercicio.

El Plan Personal deFormación

5. Las Etapas deFormación

FormaciónElemental

Este Plan es adaptable a las circunstancias específicas delperíodo de práctica o ejercicio del cargo y puede modificarsedurante su aplicación, ya sea reduciéndolo, ampliándolo oreforzándolo.

El Plan se adecúa a la línea en la cual el adulto ha sidonombrado: dirección de jóvenes, capacitación o direccióninstitucional. Si el participante opta por cambiar de líneadurante su transcurso, será necesario volver a efectuar unnombramiento y formular un nuevo Plan Personal, pero losmódulos en que ha participado y el aprendizaje logradodeben homologarse en ese nuevo Plan, si correspondiere.

Materialmente, el Plan consiste en un formato estableeditado por la asociación, el que contiene estipulaciones fijasy variables. Estas últimas se expresan y completan según losmódulos y actividades de formación que se hayanconvenido. En documento aparte, la asociación edita yactualiza periódicamente la malla de módulos. El Plan puedeconvenir sesiones de formación no previstas en la malla demódulos.

En todas las líneas de formación -dirección de jóvenes,capacitación o dirección institucional- existen 2 etapas:

• Formación Elemental• Perfeccionamiento Continuo

Las Etapas de Formación de la línea correspondiente adirección de jóvenes, son especializadas por Rama: Menor,Intermedia, Mayores.

La Etapa de Formación Elemental permite disponer deestándares formales de calificación que ordenan y miden elavance a través del proceso y facilitan la certificación delaprendizaje. Para ello esta etapa contiene un perfil deegreso, que ayuda al Asesor Personal a evaluar y certificar elresultado.

CONOCIMIENTO DEL JOVEN

PROGRAMA METODO

RECURSOS EDUCATIVOS

GESTION

VIDA AL AIRE LIBRE

DESARROLLO PERSONAL

PRACTICA SUPERVISADAAcompañamiento educativo directo y personal

durante un período determinado

CU

RSO

VALORES

MODULOSHabilidades

básicas

relativas

a la

función

Esta etapa, en todas las líneas de formación, tiene 3componentes:

• Curso de la etapa• Módulos convenidos según las necesidades• personales• Práctica supervisada

Esta etapa se inicia con la formulación del Plan Personal deFormación al término del Período Inicial y culmina con lacertificación formal del dirigente. Esta habilita para elejercicio en propiedad de la función y permite al participanteser miembro activo de su asociación, en conformidad a sureglamentación interna.

El Perfeccionamiento Continuo se inicia inmediatamentedespués de la obtención de la calificación formal, medianteel diseño de un nuevo Plan Personal de Formación ynormalmente no tiene un punto de término, a menos que lapersona se retire del Movimiento Scout.

Esta etapa, en todas las líneas de formación, tiene 2componentes:

• Curso de la Etapa

• Módulos convenidos en el respectivo Plan deFormación

FormaciónElemental

PerfeccionamientoContinuo

CONOCIMIENTO DEL JOVEN

PROGRAMA METODO

RECURSOS EDUCATIVOS

GESTION

VIDA AL AIRE LIBRE

DESARROLLO PERSONAL

CU

RSO

Habilidades

complementarias

relativas

a la función

y

renovación

del Plan

Personal de

Formación

VALORES

MODULOS

PerfeccionamientoContinuo

6. Los Cursos delas Etapas El objetivo de estos Cursos es que el participante adquiera las

habilidades básicas para el ejercicio de la función. Sonesencialmente funcionales.

Sus principales características son las siguientes:

• El nivel institucional responsable de dictarlos varíasegún la magnitud de las asociaciones y la línea deformación de que se trate.

Normalmente, en la línea de dirección de jóvenes, elCurso de la Etapa Elemental será responsabilidad de laestructura territorial más próxima al Grupo Scout,llámese distrito o localidad. En esta misma línea, elCurso de la Etapa de Perfeccionamiento Continuo seráresponsabilidad del nivel territorial intermedio, cuyonombre varía según las asociaciones: zona, provincia oregión. En las asociaciones más pequeñas o con unsistema de formación más precario o centralizado,podría ser responsabilidad del nivel nacional.

Reconocimiento Las asociaciones determinarán los distintos reconocimientos-insignias, distintivos, actos, ceremonias- que entregarán orealizarán al momento en que el participante obtenga sucalificación formal o en cualquier momento durante superfeccionamiento continuo. Se recomienda que estereconocimiento exista y tenga una solemnidad apropiadapara estimular la participación en el proceso.

En la línea de capacitación de adultos, el Cursode la Etapa Elemental será responsabilidad de la zona,provincia o región; y el de la Etapa dePerfeccionamiento Continuo, del nivel nacional. Demanera transitoria, el nivel nacional podría asumirambos Cursos.

En la línea de dirección institucional, el Curso de laEtapa Elemental debiera ser responsabilidad de lalocalidad o distrito, pudiendo asumirlo la zona, porsuplencia o apoyo. El Curso de la Etapa dePerfeccionamiento Continuo será normalmenteresponsabilidad del nivel nacional.

• El número de participantes de estos Cursos es variable,recomendándose en general entre 20 y 30 participantes.En la línea de dirección de jóvenes se recomienda unmínimo de 12 participantes en las Rama Menor, 16 enla Intermedia y 8 en las Mayores, con el objeto depracticar el sistema de equipos propio de la Ramarespectiva.

• Son dirigidos por un capacitador calificado y sucontenido se ajustará al determinado por elsistema de formación.

• Todos tienen una duración que oscila entre 16 y18 horas, por lo que están diseñados para serdictados en un fin de semana. También podríanser desagregados en varias sesiones, aunque noes la situación ideal.

El método seguido es esencialmente activo y está compuestopor los siguientes elementos:

• Presentaciones ágiles, breves, concretas yatractivas.

• Ejercicios y actividades prácticas efectuadas porlos participantes, en base a pautas proporcionadaspor el propio sistema y en las cuales loscapacitadores han sido previamente preparados.

• Material gráfico y preciso de apoyo para losconductores de sesión y de refuerzo para losparticipantes.

• Material audiovisual en los aspectos másestandarizados.

• Presencia permanente del equipo de direccióndurante todo el desarrollo del Curso.

Los contenidos varían según la línea de formación de que setrate, los que de manera ejemplar se presentan acontinuación por separado.

Línea de dirección dejóvenes

Curso de la EtapaElemental • Ley y la Promesa en la Rama

• Las áreas de crecimiento: contenido y símbolos• La progresión en base a objetivos:

fundamentos, aplicación y etapas de progresión• Actividades educativas, experiencias personales y

logro de objetivos• Las actividades fijas en la Unidad• Las actividades variables, las fichas de actividades

y los anexos técnicos• Fases del ciclo de programa• Ejecución y evaluación de actividades• La evaluación del crecimiento personal• El marco simbólico en la Rama• El sistema de equipo en la Unidad• El papel educativo de los dirigentes• El Plan Personal de Formación y

el Asesor Personal

Línea decapacitación

Curso de la EtapaElemental 1. Parte general: Conceptos básicos

• Papel del capacitador en la Etapa Elemental.• Elementos básicos del aprendizaje de adultos.• Presentación de la estrategia de gestión de los

recursos adultos.• Presentación del sistema de formación.• Función del Asesor Personal.• Descripción del Curso Informativo.• Diseño del Plan Personal de Formación.

2. Parte Específica: Formación Elemental para la direcciónde jóvenes

• Perfil de egreso de la Etapa• Contenido del Curso de la Etapa• Práctica de una sesión del Curso de la Etapa• Plan de Módulos aplicable a la Etapa• Contenido de la práctica de la Etapa

Curso de la Etapa dePerfeccionamiento

Continuo • Características del desarrollo personalen las edades propias de la Rama

• La vida de grupo en la Unidad yla integración de los elementos del método scout

• Los objetivos educativos en la Rama• Las especialidades en la Rama• Diagnóstico de la Unidad y

preparación de la propuesta de actividades• Propuesta y selección de actividades. Los

juegos democráticos• Organización, diseño y

preparación de actividades• Funciones del equipo de dirigentes• El registro de la historia personal de cada joven• Las finanzas y el orden en equipos y materiales• La Unidad y el Plan de Grupo

3. Parte Específica: Formación Elemental para la direccióninstitucional

• Perfil de egreso de la Etapa• Contenido del Curso de la Etapa• Práctica de una sesión del Curso de la Etapa• Plan de Módulos aplicable a la Etapa• Contenido de la práctica de la Etapa

1. Parte General: Conceptos Básicos

• Papel del capacitador en el PerfeccionamientoContinuo

• Conceptos fundamentales del sistema deformación

• Presentación de los procesos de captación yseguimiento

2. Parte específica: Perfeccionamiento Continuo para ladirección de jóvenes

• Contenido del Curso de la Etapa• Práctica de una sesión del Curso de la Etapa• Plan de Módulos aplicable a la Etapa

3. Parte específica: Perfeccionamiento Continuo para ladirección institucional

• Contenido del Curso de la Etapa• Práctica de una sesión del Curso de la Etapa• Plan de Módulos aplicable a la Etapa

Curso de la Etapa dePerfeccionamiento

Continuo

1. Conceptos generales

• Conceptos básicos sobre estructura y gestióndel Grupo Scout y del Distrito.

• Perfil del dirigente institucional en los nivelesGrupo y Distrito.

• Funciones de apoyo a programa en el Grupo y enel Distrito.

• Funciones de apoyo a la gestión de los recursoshumanos en el Grupo y en el Distrito.

2. El Grupo Scout

• Estructura del Grupo Scout• Gestión del Grupo Scout• Planificación estratégica: "Hagamos un Plan de

Grupo".

3. El Distrito

• Estructura del Distrito• Gestión del Distrito• Planificación Estratégica: "Y ahora el Plan de

Distrito".

Curso de la EtapaElemental

Línea de direccióninstitucional

Curso de la Etapa dePerfeccionamiento

Continuo 1. Conceptos generales

• Conceptos básicos sobre estructura y gestión delos niveles nacional y zonal.

• Las normas institucionales: estatutos,reglamentos, objetivos, políticas y acuerdos.

• Funciones de apoyo a programa en los nivelesnacional y zonal.

• Funciones de apoyo a la gestión de losrecursos humanos en los niveles nacional yzonal.

• Concepto de operaciones: registro,planificación estratégica, animación territorial ycomunicaciones.

• Relaciones institucionales externas e internas.• La dimensión internacional.

2. El nivel nacional

• Estructura del nivel nacional.• Gestión del nivel nacional.• Planificación estratégica: "Todos con el Plan

Nacional".

3. La Zona, Provincia o Región

• Estructura de la Zona, Provincia o Región.• Gestión de la Zona, Provincia o Región.• Planificación estratégica a nivel zonal.

De una manera adaptada a la realidad de cada persona, losmódulos permiten completar las habilidades relativas alejercicio de la función y entregar la formación requerida porel desarrollo personal del dirigente.

Tal como se expresa en el perfil respectivo, a cada funcióncorresponde un conjunto de habilidades. Esas habilidadesson proporcionadas por el curso de la Etapa, por la prácticaen el ejercicio del cargo y por varios módulos elegidos delconjunto de módulos ofrecidos por la asociación.

Lo mismo ocurre con las necesidades del desarrolloindividual, por cuanto el propósito educativo delMovimiento requiere que la persona se entregue a la tareacon todo lo que ella es.

Con relación a cada participante, la elección de esosmódulos es convenida entre él y su Asesor Personal. Eldirigente debe participar obligatoriamente en aquellosmódulos respecto de cuyo contenido carezca de la habilidadcorrespondiente y ésta sea necesaria para completar superfil, en relación a la función para la cual ha sidonombrado.

7. Los Módulos

El conjunto o "malla" de módulos es única, ya que un mismomódulo puede ser útil para complementar la formación enlas distintas líneas del sistema. En esa "malla" de móduloshay algunos que son entregados por el Movimiento y otrospor organizaciones o instituciones externas a él. Sinembargo, para cada módulo, la asociación ofrece una fichaque expresa su objetivo, contenido y método de entrega.

Asesor y participante pueden elegir módulos o sesiones deformación que no estén consideradas en la malla. Por eso, lamalla de módulos debe actualizarse permanentemente segúnla experiencia obtenida en su aplicación. Igualmente, undirigente puede participar en módulos que no esténcontemplados en su Plan Personal de Formación.

Los módulos no tienen una duración estándar, la quedepende del contenido de cada uno. Algunos módulospueden durar tres horas, como puede ser el caso de unmódulo sobre una técnica determinada; y otros tres días,como un módulo de vida al aire libre.

Para una mejor distribución de los módulos, el sistema losordena en las siguientes áreas de aprendizaje:

• Valores• Conocimiento del joven• Programa de jóvenes• Método scout• Vida al aire libre• Recursos educativos• Gestión• Desarrollo personal

Sólo como ejemplo, se señalan a continuación diez módulosalternativos para cada área de aprendizaje.

Valores • Los valores personales en el Movimiento Scout• Educación en valores durante la infancia• La Ley Scout y la formación de una escala

personal de valores• Los valores sociales en el Movimiento Scout• La educación para los derechos humanos en la

adolescencia• Respeto y comprensión intercultural• Aprendizaje de la solidaridad en la juventud• Movimiento Scout y participación política de los

jóvenes• Los valores espirituales en el Movimiento Scout• La educación de la fe en los jóvenes

• La autoestima en niños de 7 a 11 años• Desarrollo de niños y jóvenes en hogares

uniparentales• Prevención del abuso infantil• La sexualidad en la pubertad• La influencia de la televisión en los jóvenes• La estimulación de la creatividad en los jóvenes

de 15 a 17 años• La crisis de originalidad en la adolescencia• La comunicación en la familia• Autoridad, libertad y participación en jóvenes

de 17 a 20 años• Factores que influyen en la opción vocacional

• Presentación general de MACPRO• Taller de creación de actividades variables• Manejo de las cartillas en la Manada• Actividades de servicio en sectores de alta

vulnerabilidad social• Actividades de desarrollo de la comunidad local• Actividades de educación para la paz y

comprensión cultural• Integración de los padres al programa de jóvenes• Integración en las Unidades de jóvenes con

discapacidades• Prevención del alcoholismo y del consumo de drogas• La dimensión internacional en el programa

de jóvenes

Conocimientodel joven

Programa dejóvenes

• El período de integración en la Unidad• Modalidades de presentación de la Ley y la

Promesa a los jóvenes• El fondo motivador en la Manada• Celebraciones en la Unidad• El proceso de enlace y la transición

de una Rama a otra• El Consejo de Grupo y la unidad del método• Valor educativo del juego• La coeducación• Orden y disciplina en la Unidad• Rol del Consejo de Grupo en los Grupos Mixtos

• Vivencia de una excursión de Manada• Actividades al aire libre en la Manada• Vivencia de un campamento de Tropa• Primeros auxilios en las Ramas Intermedias• Técnicas de orientación• Amarres y ensambles• Seguridad en las excursiones scouts• Menú de un campamento de Tropa• Vivencia de una excursión en las Ramas Mayores• Construcciones de cocina y comedor en

campamento

• Técnicas de dirección del Curso Informativo• Taller de aprendizaje de juegos• Taller de expresión artística• Conducción de sesiones en el Curso de la Etapa

Elemental para la dirección de jóvenes• Conducción de sesiones en el Curso de la Etapa

de Perfeccionamiento Continuo para la direccióninstitucional

• Organización de cursos del sistema de formación• Conducción de un módulo de formación• Uso de recursos audiovisuales• Diseño de módulos de formación• Técnicas de dinámica de grupos

Método scout

Vida al aire libre

Recursoseducativos

Gestión • La obtención de recursos financieros en el Grupo• Relaciones con la Institución Patrocinante• Captación de adultos para el Grupo Scout• Técnicas de formación de Grupos y crecimiento• Organización de eventos de jóvenes en el Distrito• Papel del delegado a una Asamblea Nacional• Las relaciones institucionales en la Zona• Elaboración de proyectos a nivel regional• Administración de la formación a nivel nacional• Las comunicaciones a nivel nacional

• Asertividad y comunicación interpersonal• Técnicas de solución de conflictos• Habilidades de liderazgo• Técnicas de conducción de sesiones• Dirigencia scout y familia• El trabajo en equipo• El educador voluntario de tiempo libre• Desarrollo de la creatividad• Dirigencia scout y opciones políticas personales• Desarrollo del liderazgo femenino

La práctica prevista en la Etapa Elemental se realiza en elcargo para el cual se ha designado a la persona y esacompañada y supervisada por el Asesor Personal.

Este acompañamiento está conformado por diferentesacciones convenidas entre el participante y su AsesorPersonal al momento de formularse el Plan Personal deFormación.

Desarrollopersonal

8. La PrácticaSupervisada

Cuando el Asesor Personal es la misma persona a la cual elparticipante reporta en razón del cargo que ocupa (unAsistente de Unidad en relación al Responsable de Unidad,un Director de Distrito en relación al Director de Zona, unDirector de Cursos de la Etapa Elemental en relación alResponsable de los Recursos Humanos de su Zona), lasupervisión de la práctica se funde con el apoyo en la tarea,previsto en el proceso de seguimiento.

Cuando el Asesor Personal no es la persona a quienreporta el dirigente, porque ésta no se encuentra calificadapara serlo, la supervisión de la práctica se realiza paralela yconjuntamente con el apoyo en la tarea.

Cuando el dirigente ha obtenido su calificación formal, cesala supervisión, por cuanto ya no puede considerársele "enpráctica". Sin embargo, el apoyo en la tarea continúaindefinidamente a cargo del dirigente ante el cual reporta.

Este acompañamiento y supervisión de la práctica puedecontener las siguientes acciones, sin que la enumeración seaexcluyente:

• Promover, observar y evaluar la participacióndel dirigente en los módulos convenidos.

• Sugerir y convenir con el participante módulosadicionales de refuerzo.

• Validar la formación paralela obtenida por elparticipante fuera del Movimiento Scoutdurante su proceso de formación.

• Observar al participante en el ejercicio de lasfunciones propias de su cargo, ayudándole aaplicar los conocimientos adquiridos.

• Sugerir al participante acciones colaterales derefuerzo: lecturas, entrevistas, visitas,participación en charlas o seminarios, etc.

• Proponer al participante que asumaresponsabilidades temporales en otrasactividades de la asociación que pondrán demanifiesto el aprendizaje logrado.

• Verificar y certificar que el participante haalcanzado el perfil de egreso propio de laEtapa Elemental.

Este acompañamiento consiste en una presencia continua yestimulante y no en una tarea administrativa burocrática desuscripción de papeles aprobatorios. Se realiza de maneraamistosa, centrada en el aprendizaje y exenta de control opresión. El Asesor Personal debe establecer una relacióneducativa fraterna con el participante, para lo cual necesitadestinarle un cierto tiempo a esta función.

Esta supervisión no tiene una duración predeterminada.Corresponde al Asesor Personal, observando el resultado dela participación en los módulos convenidos y la habilidadlograda en el ejercicio del cargo, determinar el momento enque ha concluido exitosamente. Para efectuar estaevaluación, la asociación suministra módulos especiales quehabilitan para esta tarea y pone a su disposición pautas quele ayudan a su ejercicio.

El Procesode Seguimiento

Tercero parte

Introducción

El proceso de seguimiento apoya a los dirigentes en elcumplimiento de sus funciones, evalúa su desempeño ydetermina las decisiones sobre su futuro en la organización.

Se inicia el momento en que el dirigente a sido nombradoen un cargo dentro de su asociación, se desarrolla paralelo asu formación y sólo termina cuando finaliza su mandato.

Los objetivos del seguimiento son:

• Proporcionar a los dirigentes el apoyo suficientepara el ejercicio de sus funciones.

• Obtener que ellos aporten al Movimiento Scout elmáximo de su potencial, incrementando suformación y acumulando experiencia, con elobjeto de asegurar la mayor efectividad posibleen el cumplimiento de sus tareas.

• Lograr que presten servicios en la posición para lacual están preparados.

• Obtener que permanezcan en la organizacióndurante todo el tiempo en que puedan prestar unservicio apropiado.

El seguimiento se orienta por los siguientes criterios:

• Es una acción de apoyo y evaluación motivante yno amenazante.

• Persigue resultados verificables, previamenteacordados.

• Comprende acciones sencillas de proporcionar.

• Es un proceso dinámico, interactuante y decontacto permanente.

Apoyo en la tarea

Evaluación deldesempeño

Decisiones parael futuro

Para la aplicación del proceso de seguimiento se handefinido tres tipos de acciones:

Acción continua que debe ser proporcionada aldirigente durante todo el período de desempeñoacordado, tanto por el responsable del cual dependecomo por el equipo al que pertenece.

Acciones continuas o periódicas que se realizanpermanentemente o en momentos específicospreviamente determinados y que están destinadas aentregar información, verificar el cumplimiento de lasfunciones acordados y establecer nuevas formas deapoyo.

Estas decisiones son el resultado de la evaluación deldesempeño, el cual se expresa en la renovación delmandato, en la reubicación del dirigente en otraposición o en su retiro de la organización.

El desarrollo de esta fase del proceso de seguimientocomprende los siguientes aspectos:

• Identificación del responsable del proceso,• acogida e integración del nuevo dirigente,• acompañamiento que se le brindará durante el

período de desempeño acordado; y• continuidad de su formación.

El acuerdo mutuo debe definir claramente quién seresponsabilizará del apoyo al adulto que ha sido captadopara una determinada función.

El dirigente o autoridad a quien se reporta será siempreresponsable del apoyo en la tarea. En caso que el AsesorPersonal que acompaña al dirigente durante su proceso deformación sea una persona diferente a la antes indicada

1. Apoyo en latarea

Identificación* del responsable

-situación que se da cuando aquel no tiene la calificaciónsuficiente para realizar esa asesoría- existirán dosresponsables del apoyo, debiendo esta situación estar enpleno conocimiento de la persona supervisada. Esta dobleresponsabilidad es un hecho circunstancial y excepcional, alque se debe poner termino tan pronto como el dirigente aquien se reporta esté en condiciones de convertirse en elAsesor Personal de Formación.

Dependiendo de las funciones a realizar, la responsabilidadde apoyar puede recaer en una persona o en un organismo.Por ejemplo, un encargado distrital de finanzas será apoyadopor el Director de Distrito; en cambio, un Asistente deUnidad puede ser apoyado por todo el equipo de esaUnidad. En caso que el apoyo sea de responsabilidadcolectiva, debe no obstante nominarse a una persona que loencabece o coordine, con el objeto de evitar que el debercompartido por un organismo diluya la responsabilidad decada uno de sus integrantes.

Existe también una responsabilidad indirecta, quecorresponde a la respectiva estructura institucional de laasociación, la que ejerce el apoyo suministrando material yorientaciones, a la vez que llevando un registro del estadode avance de la formación de sus dirigentes. Es la tarea quele corresponde por ejemplo a un responsable distrital deformación con respecto a todos los dirigentes en proceso deformación en un Distrito; o a la estructura nacional deformación con relación a todo un país. Este apoyo lejanopodría ser definido como un apoyo a los que apoyan.

Esta parte del apoyo en la tarea tiene por objeto familiarizara la persona con las situaciones humanas y materiales que vaa encontrar en el desempeño de sus funciones.

Con este objeto, el responsable del proceso debe entregar aladulto o joven adulto que se integra el máximo deinformación sobre las características y estilos de las personascon que se desarrollará en su desempeño, los tipos de apoyoque de ellas puede obtener, los recursos materiales con quecontará y las condiciones de dependencia de sus funciones.

Acogida e* integración

Al mismo tiempo, el responsable debe informar a laspersonas que van a vincularse con el nuevo dirigente sobresus características, las funciones a las que se hacomprometido y el tipo de apoyo que se espera que lepresten.

Realizadas estas acciones previas, el responsable debe fijar laoportunidad en que el nuevo dirigente se encontrará con elequipo para iniciar su desempeño. No obstante que esteencuentro debe estar exento de protocolo, no por ello debeser descuidado. Es necesario que el nuevo dirigente percibaque se ha dispuesto de un momento especial para acogerlo,presentarlo e integrarlo con las personas con quienesformará equipo, destacándose su compromiso y el trabajoque realizará en conjunto con sus compañeros.

Este paso consiste en el apoyo que el responsable presta aldirigente durante todo el período de su desempeño. Tienedos etapas: el acompañamiento inicial y el acompañamientoperiódico.

En esta etapa, que de un modo muy general coincide con elperíodo de práctica supervisada, el responsable entregará alnuevo dirigente una información más profunda sobre susfunciones y la forma de ejecutarlas; le asignará las tareas quedebe realizar; acordará los plazos para su cumplimiento, loscriterios con que ellas se evaluarán y la periodicidad de lasevaluaciones.

Durante el primer tiempo de esta etapa, el responsableprácticamente realizará las tareas asignadas al nuevodirigente, y pedirá a éste que simplemente observe la formaen que él lo hace y consulte sobre todo aquello que le llamela atención o le merece dudas.

Esta técnica no debe ser desestimada. De hecho, todoshemos aprendido de esta forma: mirando como otros lohacen. Muchas empresas prestigiadas tienen el buen hábitode instalar al reemplazante durante un tiempo prolongado

Acompañamiento*

Acompañamiento inicial

en el mismo lugar de trabajo de la persona a quien va areemplazar, con el solo objeto que asimile la forma en quelo hace y se empape de todos los pormenores de la funciónque luego asumirá. Cuando le corresponda a él ejercerla,podrá continuar haciéndolo de la misma forma o innovará ycreará otras nuevas. Pero en una primera etapa es muyadecuado que sólo observe.

Progresivamente , el responsable compartirá con el nuevodirigente las tareas asignadas, efectuando las correccionesque sean necesarias, hasta que considere que éste puedeasumirlas plenamente. En ese momento es conveniente quelo deje solo y a partir de ese instante limite su apoyo a lasacciones previstas más adelante para la fase deacompañamiento periódico.

En el caso que el nuevo dirigente provenga del Movimiento,es probable que la fase de observación no sea necesaria opueda acortarse, iniciándose de inmediato su participaciónprogresiva en la realización de las tareas.

También puede ocurrir que en el ámbito en que el nuevodirigente debe desempeñar sus funciones, no exista unresponsable con la especialización requerida y no haya porlo tanto ningún dirigente a quien observar. Para superar estasituación, la organización debe ubicar temporalmente alnuevo dirigente en el lugar más cercano en que esaespecialización exista (Unidad, Grupo, Distrito, Zona oRegión), recayendo en el respectivo especialista laresponsabilidad del acompañamiento inicial.

La iniciación de esta etapa supone que se han cambiado lospapeles: el responsable a pasado de la situación deobservado a observador y el nuevo dirigente, luego deobservar, ha entrado en acción y se ha convertido enobservado.

Como parte de este acompañamiento se pueden considerarlas siguientes acciones: apoyo bibliográfico, entrevistas,visitas y contacto con otras experiencias.

Acompañamientoperíodico

Apoyo bibliográfico

Entrevistas

El responsable debe sugerir al nuevo dirigente lalectura y análisis de bibliografía relacionada con susfunciones en el Movimiento y con sus necesidades dedesarrollo personal. Estas lecturas deben serprogresivas en profundidad, iniciándose condocumentos básicos de aplicación inmediata, hastallegar a aquellos que implican el análisis y comprensiónde los conceptos fundamentales relacionados con lasfunciones que el dirigente desarrolla.

Esta lectura debe ser controlada periódicamente por eldirigente responsable del apoyo.

La entrevista debe constituirse en un contacto periódicodel responsable con el dirigente durante su período dedesempeño. Por lo tanto, es necesario que esténpreviamente programadas y que el responsable lasprepare debidamente, elaborando para cada una deellas una pauta con los puntos que se van a tratar.

Sin embargo, la entrevista debe desarrollarse en unambiente informal que dé confianza y permita eldiálogo. Durante su desarrollo, el dirigente debe tenerla posibilidad de exponer sus logros, expresar lasdificultades que ha encontrado y solicitar el apoyo querequiere para superarlas.

Por su parte, el responsable entregará su visión deldesempeño del dirigente, tanto de sus logros como desus carencias, y definirá con él los ajustes y el apoyoque sean necesarios para las nuevas metas convenidas.

Los encuentros ocasionales entre el responsable y eldirigente cuya labor se observa, aun cuando seanfrecuentes, no constituyen el tipo de entrevista a quenos referimos. Si bien pueden ser útiles, no basta unapregunta, un consejo o una observación hechas alpasar. Es preciso disponer periódicamente de untiempo especialmente dedicado a analizar con calmalos resultados obtenidos.

Visitas Son las oportunidades específicas en las que elresponsable observa directamente las actividades que eldirigente desarrolla en el cumplimiento de susfunciones.

Las visitas no deben tener el carácter de unainspección. Su objetivo es proporcionar al responsablemayor información sobre el nuevo dirigente y la formaen que éste avanza, verificando en terreno elcumplimiento de las tareas y disponiendo nuevasacciones de apoyo.

Ellas servirán para comparar el estado actual con lasituación observada en otras ocasiones, permitiendoindicar aspectos a corregir o reforzar y definiendo enconjunto los ajustes y ayudas.

Durante la visita, la información puede ser obtenidatanto del propio dirigente como del equipo al cualpertenece. En algunas ocasiones también puedenobservarse los resultados a través de la actitud deaquellos a quienes dirige. Observar la forma en quedesarrollan sus actividades los lobatos de una Manada,entregará mucha información sobre la manera en quees dirigida la Unidad; escuchar una exposición oparticipar en una sesión de formación, será muy útilpara saber algo más sobre las condiciones personalesde un capacitador; participar en una reunión de Distritoque organiza un evento de jóvenes, indicará bastantesobre la forma en que se desempeña el respectivoresponsable de programa.

Sin embargo, no se recomienda inquirir a las personasa quienes el dirigente observado dirige. Lo menos quese puede decir en apoyo de esta recomendación es queesa actitud es poco elegante y le resta autoridad alnuevo dirigente. Basta con observar.

El responsable debe invitar y motivar al dirigente atomar contacto con otras realidades similares. UnResponsable de Unidad, por ejemplo, puede aprendermucho visitando otras Unidades de su Distrito quepertenezcan a la misma Rama y que sean conducidaspor dirigentes más experimentados.

Contacto con otrasexperiencias

Esta acción permitirá al nuevo dirigente observarcómo otros dirigentes desempeñan la misma función,con qué recursos la realizan, qué dificultadesenfrentan y los criterios que utilizan para adoptarsoluciones.

El análisis que el nuevo dirigente y el responsablerealicen de estos contactos e intercambios, amplía lavisión del dirigente sobre sus funciones y le aportanuevos elementos de aplicación a las tareas asignadas.

Todas las acciones descritas para el acompañamiento tienentambién como propósito determinar las necesidades deformación del dirigente para mejorar la calidad de su trabajo,fomentando de esta manera su continuidad en el proceso deformación.

Sin embargo, el apoyo en la tarea implica también supervisaren detalle si el nuevo dirigente está cumpliendo el PlanPersonal de Formación acordado. Si el Asesor Personal deFormación es el dirigente a quien se reporta, será una mismapersona quien apoya en la tarea y supervisa el cumplimientodel Plan. En caso contrario, la existencia de un Asesor queno es el dirigente a quien se reporta, no exime a este últimode estar atento al desarrollo de dicho Plan y operar enestrecho contacto con el Asesor.

La evaluación es una actividad sistemática y continua,integrada dentro del proceso de seguimiento, que tiene porobjeto proporcionar la máxima información posible paramejorar el apoyo al nuevo dirigente y optimizar surendimiento.

De esta forma, cumple las siguientes funciones:

Continuidad de la * formación

2. Evaluacióndel desempeño

• Diagnosticar, ya que permite comprobar hastaque punto se han conseguido los objetivospropuestos en los procesos de formación yseguimiento, determinando el grado deidentificación o discrepancia entre éstos y losresultados obtenidos por el nuevo dirigente.

• Pronosticar las posibilidades del nuevo dirigente,para determinar los aspectos en que debiera serreforzado y sustentar las decisiones que se tomenrespecto de su futuro.

• Controlar su rendimiento, permitiendo estableceren qué medida se ha esforzado por obtener elperfil requerido para el cargo.

• Reorientar el proceso en su estructura, en sufuncionamiento y en los recursos utilizados, conel objeto de hacerlo más efectivo.

La evaluación se integra natural y espontáneamente alquehacer habitual de un equipo de dirigentes adultos. Debeser sentida como un apoyo al desarrollo personal y aldesempeño en la función, y no como un obstáculo que debeser superado.

Debe realizarse en el marco de las tareas asignadas y elapoyo comprometido en el acuerdo y compromiso mutuo.Al haber participado el dirigente en su definición, se agregaun factor motivacional que refuerza su disposición alcumplimiento de las funciones convenidas.

La evaluación se realiza al inicio del proceso, durante sudesarrollo y al término de él.

Esta evaluación coincide con el momento en que se nombraal dirigente y éste entra en funciones. El establecimiento desu Plan Personal de Formación, que define las áreas en quenecesita completar su formación de acuerdo a su perfil deentrada, es una respuesta a esta evaluación inicial.

¿Cuándo se* evalúa?

Evaluación inicial

Evaluación durante eldesarrollo La evaluación durante el desarrollo del proceso de

formación y seguimiento admite una distinción entre dostipos de evaluación.

• La evaluación continua, que es un proceso que forma parteintegral del acompañamiento en la tarea y cuyacaracterística es su reacción instantánea. A medida quese apoya el ejercicio de las funciones y se observan losresultados, se evalúan las causas por las cuales éstos seobtienen de manera distinta a la prevista,disponiéndose refuerzos inmediatos y sucesivos yaumentando o diversificando el apoyo en la tarea, sinproducir ajustes en los términos del acuerdo celebrado.

• Algo diferente a la anterior es la evaluación periódica, quetambién se desarrolla durante el proceso, pero que serealiza en momentos formales y en base a criteriospreviamente definidos, en que tanto el nuevo dirigentecomo su responsable y el equipo en que ambosoperan, se detienen a examinar los resultados y aestablecer ajustes en el desarrollo de las tareas y eventualmenteen el Plan Personal de Formación.

Se pueden distinguir dos momentos que requierenevaluación periódica con diferentes énfasis en suaplicación: el acompañamiento inicial y elacompañamiento periódico.

* Durante la fase de acompañamiento inicial, en que laevaluación deberá mantener un alto nivel detolerancia, se trata básicamente de constatar si lascondiciones en que se desempeña el nuevodirigente son las previstas en el acuerdo ycompromiso mutuo; y si éste se mantienemotivado y prosigue su formación en la formaesperada, identificando en ambos casos losprincipales aspectos que necesitan correcciones.

Será necesario realizar una evaluación de estetipo a lo menos una vez durante los períodos deobservación y de participación progresiva; y otra,al término de ellos.

Como habitualmente esta etapa coincidirá con elperíodo inicial de formación del dirigente, si elresponsable no es su asesor personal, deberácoordinar con este último los momentos en quese producirá esta evaluación.

* Durante la fase de acompañamiento periódico losmomentos formales de evaluación debenintensificarse en frecuencia y rigurosidad. Elresponsable debe determinar, de acuerdo a losresultados de ella, si existe crecimiento del adultoen el desempeño de sus funciones y en larealización de las tareas comprometidas o, en sudefecto, cuáles son las causas personales oexternas que lo impiden.

Esto permitirá definir los grados de refuerzo alapoyo en la tarea, los ajustes y modificacionesque requieren las tareas asignadas, la mantenciónde las tareas o la asignación de otras nuevas paraalcanzar las metas, las rectificaciones que seránecesario introducir en el Plan Regional delnuevo dirigente y los plazos en que lassituaciones negativas deben ser superadas.

Eventualmente, el resultado de estas evaluacionespodrá producir o anticipar una decisión para elfuturo o constituir un registro que sustente laapropiada toma de decisiones al final delmandato.

Para estas evaluaciones se sugiere unaperiodicidad de tres meses durante el mandatoacordado. Este lapso entrega un tiempo prudentepara que el nuevo dirigente acceda a lasoportunidades de formación que sean necesariaso recupere retrasos en la obtención del perfilrequerido.

Evaluación al términodel mandato La evaluación al término del proceso, como su nombre lo

indica, es una evaluación final.

Este momento de evaluación debe centrarse sobre loconvenido en el acuerdo y su grado de cumplimiento,incluyendo las modificaciones y ajustes producidos por lasevaluaciones periódicas.

Los resultados que arroje esta evaluación proporcionarán losnuevos elementos que orientarán a las personas uorganismos que deben adoptar las decisiones para el futurorespecto del nuevo dirigente.

Tanto la evaluación periódica como la evaluación finaldeben comprender, en un primer momento, dos aspectosfundamentales en relación con los resultados.

• Desarrollo y progreso en el perfilPara la evaluación de este aspecto se considerarála mayor o menor correspondencia del nuevodirigente con las características personales yfuncionales definidas para el cargo por laasociación; como también su esfuerzo personalpara aproximarse a ellas.

• Acuerdo y compromiso mutuoEn este acto, la evaluación debe considerar elcumplimiento de los compromisos asumidos poramos participantes en el acuerdo.

Por parte de la asociación y sus dirigentes, elcumplimiento de las condiciones básicascomprometidas con el dirigente para eldesempeño de sus funciones, la disponibilidad dela formación ofrecida y el apoyo recibido en latarea.

¿Qué evaluar?*

Por parte del nuevo dirigente, el desempeño delas funciones específicas del cargo, el tiempodedicado a las funciones, la participación de losmódulos previstos en el Plan Personal y el logrode las metas propuestas dentro de los plazosprevistos.

En un segundo momento, una vez constatados los resultadosque dicen relación con los dos aspectos anteriores, laevaluación debe centrarse en las causas y circunstancias quecondujeron a esos resultados.

El tercer aspecto que corresponde evaluar con posterioridada los anteriores, son las modificaciones, correcciones, refuerzos yajustes que es necesario introducir para actuar sobre esascircunstancias.

Es preciso tener presente que, por sus características, ni laevaluación inicial ni la evaluación continua, se puedensujetar a las reglas dadas en estos párrafos con relación alcontenido sobre el que recae la evaluación. La primera,porque al ser inicial, aún no ha transcurrido el tiemposuficiente como para medir progresos; y la segunda, como seefectúa sobre la marcha, no permite un desglose tanpormenorizado como el aquí planteado.

La evaluación del desempeño del dirigente considera:

* su propia evaluación;

* la del dirigente responsable a quien reporta;

* la de su asesor personal, si éste es una personadiferente al dirigente a quien reporta; y

* la de los miembros del equipo en que participa.

El primer responsable de una evaluación es el propiointeresado. Su autoevaluación es signo de interés, compromisoy autoobjetivación; además de entregar información valiosa,que no es posible de obtener de otra manera.

¿Quién evalúa?*

Durante el proceso de evaluación continua, y luego deefectuada la autoevaluación, también deberá evaluar elresponsable ante quien el nuevo dirigente reporta, ya que él es lapersona indicada para sugerir las correcciones y suministrarlos refuerzos que es posible aplicar sobre la marcha.

En los momentos formales de evaluación periódica, éstacomprende a todos los involucrados en el proceso, incluyendo alinteresado, al dirigente responsable, a todos los miembrosdel equipo y al Asesor Personal, cuando corresponda.

Para que la participación en la evaluación de las personasmencionadas sea efectiva y objetiva, es necesario que todasellas conozcan el perfil, las funciones y las tareascomprometidas con el nuevo dirigente.

La evaluación puede también considerar, cuandocorresponda, la participación de las personas que reportanante el nuevo dirigente. Esta modalidad sólo es aplicablecuando se trata de la dirección de un equipo de miembrosadultos y en ningún caso es recomendable extenderla aquienes son dirigidos en el ámbito del programa de jóvenes.

La evaluación del desempeño utilizará fundamentalmentedos medios: la medición y la observación.

La medición se aplicará fundamentalmente a hechos concretosy a resultados cuantitativos, tales como la puntualidad; laasistencia a reuniones; la participación en los módulos deformación convenidos en el Plan Personal; el cumplimientode tareas y metas dentro de los plazos.

La observación, en cambio, se aplicará a conceptos abstractosy a juicios de valor sobre situaciones cualitativas, tales comoel logro de los resultados previstos en el compromiso mutuo;las actitudes y aptitudes personales para el cargo; lascondiciones en que la persona se ha desempeñado; elcrecimiento personal logrado en la función; la calidad delapoyo recibido.

¿Cómo evalúar?*

La evaluación ofrece además la ventaja adicional de generaruna retro alimentación que permite medir si el perfil de loscargos fue establecido apropiadamente. Normalmente losperfiles son diseñados con una cierta pretensión, tratando dedescribir una persona ideal para la tarea en todas susdimensiones, la que probablemente no esté disponible o nisiquiera exista. Luego de un tiempo de evaluación de unapersona concreta en un cargo específico, se estará enmejores condiciones de racionalizar ese perfil.

En todo caso, hay que prevenir frente a la tendenciacontraria, esto es, que por un exceso de realismo, se trate deadecuar el perfil a las características de la persona concretade que disponemos. Esta tendencia distorsionaría el proceso,bajando el nivel del estímulo, provocando conformismo ydeteriorando la aspiración a la excelencia que el perfil quieremotivar.

Según la evaluación del desempeño al final del mandatoacordado, es posible definir tres opciones para el futuro deldirigente en la asociación: la renovación del mandato, sureubicación o su retiro.

Se reitera que desde el momento de la suscripción delcompromiso mutuo, debe quedar claro que existen estas tresopciones.

Consiste en la confirmación del dirigente en el cargo por unnuevo período. Para que esta decisión sea posible, esnecesario que el dirigente lo desee, que su rendimiento loacredite como apropiado para ese cargo, que la asociaciónnecesite de sus servicios y que las normas institucionalespermitan esta renovación.

La evaluación y losperfiles de los cargos

3. Decisionespara el futuro

Renovación* del mandato

La renovación del mandato no debe ser hacha en formatáctica. Requiere de un acto formal que permita la revisióndel acuerdo original y el establecimiento de uno nuevo queconsidere la experiencia adquirida e incluya los aspectos desu desempeño que deben ser perfeccionados.

Esta decisión implica que la evaluación del dirigente hademostrado que éste se desempeñaría mejor o prestaríaservicios más relevantes en otra función. No obstante, parala adopción de esta decisión, se considerará sin duda elinterés del dirigente por el cambio y las necesidades quetenga la respectiva estructura de la asociación.

Esta decisión sería también la apropiada cuando no obstantereunirse todas las condiciones de continuidad de un cargo,las normas institucionales no permiten la renovación por unnuevo período.

Como los cargos de una asociación no constituyen un"escalafón", a través del cual se pueda seguir una "carrera",la reubicación no representa un "ascenso" para quien se hadesempeñado con éxito, como tampoco una "degradación"para quien no lo ha tenido. Se trata sólo de unaoportunidad de continuar sirviendo en funciones másapropiadas para el dirigente, sin referencia alguna a laeventual jerarquía de una u otra función.

La reubicación implica igualmente la formulación de unnuevo acuerdo y compromiso mutuo.

Esta decisión debe ser vista como una opción absolutamentenormal en la gestión de los recursoshumanos adultos.

El retiro de un dirigente que termina su mandato y no deseacontinuar prestando su colaboración en la asociación, es unadecisión personal que está en el rango de lo esperable ydebe ser respetada.

Reubicación del* dirigente

* Retiro

Por otra parte, es una responsabilidad ética de la asociaciónno renovar ni reubicar a personas que en el cargo asumidohan demostrado falta de idoneidad o compromiso. Estasituación puede presentarse incluso antes de la finalizaciónde un mandato.

De ahí que existirán casos en que la decisión de retiroproducirá sentimientos de frustración. Para reducir losefectos negativos de esa determinación, su eventualidaddebe ser previamente establecida y estar en conocimientodel dirigente los criterios que se aplicarán para adoptarla.

En todo caso, cualquiera sea la decisión que se adopte sobreel dirigente, siempre debe considerarse el reconocimientoformal del desempeño realizado, si correspondiera.

Reconocimiento

EESTRATEG IAESTE DOCUMENTO ES PARTEDE LA IMPLEMENTACIONDE LA ESTRATEGIA

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