Introduccin a la ADMINISTRACIN ORIGEN Y DESARROLLO
Introduccin a la ADMINISTRACIN ORIGEN Y DESARROLLOPara poder
entender la administracin se debe conocer la perspectiva de la
historia de su disciplina, los hechos acerca de lo que ha pasado en
situaciones similares anteriores, y relacionarlas con otras
experiencias y otros conocimientos actuales. Es por eso la
importancia de conocer la historia y origen de la administracin.La
tierra tiene una vida aproximada de 4,600 millones de aos y la vida
inici hace 600 millones de aos, el hombre como homo sapiens 600,000
aos y 25,000 como un ser evolucionado.Etapas que dieron origen a la
administracin:COMUNIDAD PRIMITIVADivisin natural del trabajo (sexo,
edad)Divisin social del trabajo.1. Caza y pesca, agricultura y
pastoreo.2. Caza y pesca, agricultura y pastoreo yoficios.3.
Excedente econmico (aparicin decomerciantes - trueque).PERIDO
AGRCOLAVida sedentaria con la aparicin del fuego.Aparicin de clases
dominantes y clases dominadas.Rgimen ligado a formas de produccin
msdesarrolladas (agricultura y ganadera).Desarrollo de grandes
civilizaciones(administracin emprica del trabajo colectivo).MODO
ASITICO DE PRODUCCIN (Regiones de Asa: Egipto, Persia,etc.)Rgimen
desptico tributario.Explotacin del hombre por el hombre.Una
comunidad explota colectivamente a otra.Propiedad comn de la
tierra.Formas de produccin ms desarrolladabasada en agricultura y
ganadera.Marx le llam esclavitud general.ANTIGEDAD GRECOLATINA
OESCLAVISMOAdministracin bajo estricta supervisin y sanciones de
tipo fsico.Propiedad privada de los medios de produccin.Explotacin
del hombre por el hombre.Mercaderes (moneda para intercambio de
productos).Auge de la filosofa, astronoma, matemticas y otras
ciencias.Grecia y Roma, Fenicia, Babilonia,aproximadamente en el
siglo V.Administracin bajo estricta supervisin y sanciones de tipo
fsico.Propiedad privada de los medios de produccin.Explotacin del
hombre por el hombre.Mercaderes (moneda para intercambio de
productos).Auge de la filosofa, astronoma, matemticas y otras
ciencias.Grecia y Roma, Fenicia, Babilonia, aproximadamente en el
siglo V.FEUDALISMOAparece el siervo (servidumbre) y el seor
feudal.Feudo, es una porcin de tierra ms o menos amplia que le
pertenece hereditariamente a un seor a cambio de que preste
servicios militares al rey o jefes militares de ms alta
jerarqua.Renta de la tierra (especie, trabajo o dinero)Sistema
natural cerrado, se produca para satisfacer las necesidades del
feudo y no para vender.Aparicin de talleres artesanales (maestros,
oficios y aprendices).Oficios organizados en gremios, antecedentes
de los sindicatos.Las ciudades surgen cuando se desarrollan los
Burgos a orillas de los feudos,representando centros comerciales y
artesanales.El sistema feudal dura prcticamente la edad media del
siglo V al XV.REVOLUCIN INDUSTRIALAparece la burguesa y el
proletariado.Forma de explotacin, la plusvala.El fin del
capitalista es la obtencin de ganancias.Centralizar la
produccin.Especialistas dedicados a problemas de
administracin.CAPITALISMOEl capitalismo se encuentra dividido en
dos fases:
Premonopolista o libre competencia:
Los capitalistas tienen su capital en la esfera del comercio
(capitalismo comercial), luego amplio sus funciones a la produccin,
principalmente la manufactura, a finales del siglo XVIII la
produccin mecanizada alcanz un gran auge.Mquina de vapor (James
Watt - 1776)1780 - 1860 poca de carbn y hierro1860 - 1940 acero y
electricidad.Maquina de hilar, telar mecnico, maquinadesmontadora
de algodn, sistemas de fabricacin, transporte y comercio.Telgrafo -
Alejandro Graham BellMotor de combustin interna (Daimler) Benz y
FordCAPITALISMOImperialismo:
Concentracin de la produccin y el capital (monopolios).Fusin del
capital bancario con el industrial.Exportacin del capital a
diferencia de las mercancas.Formacin de asociaciones
internacionales monopolistas de capitalistas, las cuales se
reparten el mundo.Reparticin del mundo entre las potencias
capitalistas ms importantes.La administracin aparece desde que el
hombre comienza a trabajar en sociedad. El surgimiento de la
administracin es un acontecimiento de primera importancia en la
historia social en pocos casos, si los hay, una institucin
bsicamente nueva, o algn nuevo grupo dirigente, han surgido tan
rpido como la administracin desde un principios del siglo. Pocas
veces en la historia de la humanidad una institucin se ha
manifestado indispensable con tanta rapidez. La administracin que
es el rgano especfico encargado de hacer que los recursos sean
productivos, esto es, con la responsabilidad de organizar el
desarrollo econmico, refleja el espritu esencial de la era moderna.
Es en realidad indispensable y esto explica por qu, una vez creada,
creci con tanta rapidez.El ser humano es social por naturaleza, por
ello tiende a organizarse y cooperar con sus semejantes. La
historia de la humanidad puede describirse a travs del desarrollo
de las organizaciones sociales partiendo en la poca prehispnica por
las tribus nmadas, donde comienza la organizacin para la recoleccin
de frutas y la caza de animales, y despus con el descubrimiento de
la agricultura da paso a la creacin de las pequeas comunidades.Si
pudiramos repasar toda la historia de la humanidad encontraramos
que, los pueblos antiguos trabajaron unidos en organizaciones
formales(ejemplo los ejrcitos griegos y romanos, la iglesia catlica
romana, la compaa de las indias orientales, etc.). Tambin las
personas han escrito sobre cmo lograr que las organizaciones sean
eficaces y eficientes, mucho antes de que el termino administracin
hubiera aparecido y se hubiera definido.Las sociedades se han ido
transformando, ya que durante siglos se caracterizaron por poseer
formas predominantes agrarias, donde la familia, los grupos
informales y las pequeas comunidades eran importantes.
Posteriormente, stas se transformaron en otras de tipo industrial,
impulsadas por la Revolucin Industrial y caracterizadas por el
surgimiento y desarrollo de las grandes organizaciones y centros
industrialesEl cuerpo sistemtico de conocimientos sobre la
administracin se inicia en plena Revolucin Industrial, en el siglo
XIX, cuando surgieron las grandes empresas que requeran de nuevas
formas de organizacin y practicas administrativas. La empresa
industrial a gran escala era algo nuevo.FREDERICK W. TAYLORLA
ADMINISTRACIN CIENTFICA
FREDERICK TAYLOR
Fundador de la Administracin Cientfica.
Contacto directo con los problemas sociales y empresariales
MIDVALE STEEL CO..FUE UN INGENIERO MECNICO Y ECONOMISTA
ESTADOUNIDENSE, PROMOTOR DE LA ORGANIZACIN CIENTFICA DEL
TRABAJO.Segn Antonio Serra Moneda, Taylor desde su adolescencia
comenz a perder la vista, adems, su cuerpo era de complexin dbil y
no poda participar de los juegos que los otros organizaban
como el bisbol y el tenis. Obligado al degradante, para un
muchacho, papel de espectador, dedic su vida a concebir cmo mejorar
el rendimiento del esfuerzo fsico derrochado por los jugadores
mediante un diseo ms adecuado de los instrumentos por ellos
utilizados. Esta actitud lo marcara de por vida, para l lo
importante era medir el esfuerzo, el lugar y los movimientos para
obtener una vasta informacin y, de ah, sacar provecho de manera que
se diera la mayor eficiencia posible tanto en el deporte como en la
produccin. Sus bigrafos tambin lo califican como una persona de
actitud inflexible frente a las reglas del juego incluso un juego
de criquet representaba para l una fuente de estudio y de
anlisis.Escribi los libros:
Shop Management (1903)
Principles of Scientific Management (1911)Frederick W.
Taylor
Reconocido como padre de la administracin cientfica. Su
principal inters fue la elevacin de la productividad mediante una
mayor eficiencia en la produccin y salarios ms altos a los
trabajadores, a travs de la aplicacin del mtodo cientfico.
Efectu sus primeras observaciones sobre la industria del trabajo
en la industria del acero.PRINCIPIOS DE TAYLORSubstituir las reglas
por la ciencia Obtener armona ms que discordia en la accin de
grupo.Lograr la cooperacin entre los seres humanos, en vez del
individualismo catico.Trabajar en busca de una produccin mxima en
vez de una produccin restringida.Desarrollar a todos los
trabajadores hasta el grado ms alto posible.OTROS EXPONENTESHERRY
RABINSON TOWNE (1844-1924)
HERRY LAWRENCE GANTT (1861-1919)
FRANK BUNKER GILBREN (1868-1924)
LA TEORIA SE DIVIDE EN LA ADMINISTRACION COMO CIENCIA
ORGANIZACIN RACIONAL DEL TRABAJO
ANLISIS DEL TRABAJO Y ESTUDIO DEL TIEMPO Y MOVIMIENTOS.
ESTUDIO DE LA FATIGA HUMANA
PRINCIPALES ASPECTOS DE LA ORGANIZACIN RACIONAL DEL
TRABAJODIVISIN DE TRABAJO Y ESPECIALIZACIN DEL OBRERO
DISEO DE CARGO Y TAREAS
INCENTIVOS SALARIALES Y PREMIOS POR PRODUCCIN
CONCEPTO DE HOMO ECONOMICUS
CONDICIONES DE TRABAJO
RACIONALIDAD DEL TRABAJO
ESTANDARIZACIN
LA SUPERVISIN FUNCIONAL
CARACTERISITICAS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICASalarios altos y
bajos costos unitarios de produccin.Aplicar mtodos cientficos al
problema global, con el fin de formularprincipios y establecer
procesos estandarizados.Los empleados deben ser dispuestos
cientficamente en servicios o puestos de trabajo donde los
materiales y las condiciones laborales sean seleccionados con
criterios cientficos, para que as las normas sean cumplidas.Los
empleados deben ser entrenados cientficamente para perfeccionar sus
aptitudes.Debe cultivarse una atmsfera cordial de cooperacin entre
la gerencia y los trabajadores.La racionalizacin del trabajo
productivo debera estar acompaada por una estructura general de la
empresa que hiciese coherente la aplicacin de sus principios.
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACION CIENTIFICAPREPARACION
CONTROL
EJECUCION
PLANEACION
Teora clsica de la AdministracinHenri Fayol (1841-1925), fue uno
de los principales contribuyentes al enfoque clsico de la
administracin. Naci en Estambul, en el seno de familia burguesa,
vivi las consecuencias de la Revolucin Industrial y ms tarde, la
Primera Guerra Mundial. Se gradu en ingeniera de minas a los 19
aos, en el ao 1860, e ingres a una empresa metalrgica y carbonfera,
donde desarroll toda su carrera. A los 25 aos fue nombrado gerente
de las minas y a los 47 ocup la gerencia general de la Compagnie
Commentry Fourchambault et Decazeville, que entonces se hallaba en
situacin difcil. Su administracin fue muy exitosa. En 1918 entreg
la empresa a su sucesor, en una situacin de notable
estabilidad.
Los primeros trabajos de Henri Fayol, representan la escuela de
la teora del "Proceso Administrativo". En el ao de 1916 public el
libro Administration Industrielle et Genrate (Administracin
Industrial y General). El libro compendiaba sus opiniones sobre la
administracin adecuada de las empresas y de las personas dentro de
stas.Fayol identific cinco reglas o deberes de la
administracin:Planeacin: disear un plan de accin para el
maana.Organizacin: brindar y movilizar recursos para la puesta en
marcha del plan.Direccin: dirigir, seleccionar y evaluar a los
empleados con el propsito de lograr el mejor trabajo para alcanzar
lo planificado.Coordinacin: integracin de los esfuerzos y
aseguramiento de que se comparta la informacin y se resuelvan los
problemas.Control: garantizar que las cosas ocurran de acuerdo con
lo planificado y ejecucin de las acciones correctivas necesarias de
las desviaciones encontradas.Fayolismo
Tambin llamada "Administracin positiva", "Enfoque Anatmico" y
"Enfoque del proceso administrativo". su aporte principal fue el de
escribir sobre problemas no estudiados por Taylor, ya que mientras
Taylor concentra sus estudios en el taller o la fabrica, Fayol lo
hace a nivel de la direccin, creando lo que algunos llaman escuela
de "jefes". Hizo grandes contribuciones a los diferentes niveles
administrativos. Escribi Administration industrielle et gnrale, el
cul describe su filosofa y sus propuestas.Los principios de
administracin de FayolFayol dividi las operaciones industriales y
comerciales en catorce grupos:Divisin del trabajo: Induce a la
especializacin y por lo tanto promueve eficiencia.Autoridad y
responsabilidad: Quien tiene el poder avalado por un cargo, tiene
que responder por los resultados de su gestin.Disciplina: Es
sinnimo de respeto.Unidad de mando: Cada empleado tiene que
responder a un solo jefe.Unidad de direccin: Todos los miembros de
una organizacin deben trabajar en pos de los mismos
objetivos.Subordinacin del inters particular al general: Son
prioritarios los intereses de la organizacin y luego los
personales.Los principios de administracin de FayolFayol dividi las
operaciones industriales y comerciales en catorce
grupos:Remuneracin del personal: La retribucin por el trabajo debe
ser acorde a las tareas desempeadas y justas.Jerarqua: Representa
la cadena de mando, quin manda a quin. Hay que respetarla
dirigindose al inmediato superior/inferior.Orden: Se puede
sintetizar con la frase un lugar para cada cosa y cada cosa en su
lugar . De esta forma se evitan demoras en bsquedas infructuosas de
por ejemplo las herramientas de trabajo.Equidad: Es sinnimo de
justicia y trato igualitario para con todos los
empleados.Estabilidad del personal: Se le debe dar al trabajador el
tiempo suficiente para aprender y asimilar las tareas
encomendadas.Iniciativa: Se debe estimular y valorar los aportes
efectuados por el personal que favorezcan a la empresa.Los
principios de administracin de FayolFayol dividi las operaciones
industriales y comerciales en catorce grupos:Unin del personal: Se
refiere a la armona en los vnculos para que el clima laboral sea
agradable.Centralizacin: Se refiere a la afluencia hacia la cabeza
de mando quien tomara las decisiones. Cuanto ms grande sea la
organizacin menor ser la centralizacin.Esta escuela es contempornea
a la de la Administracin Cientfica, cuyo fundador fue Frederick
Winslow Taylor.La preocupacin era aumentar la eficiencia de la
empresa a travs de la forma y disposicin de los rganos componentes
de la organizacin (departamentos) y de sus relaciones
estructurales.
De all el nfasis en la anatoma (estructura) y en la neuroanatoma
(funcionamiento) de la organizacin.
En este sentido, el enfoque de la corriente anatmica y
ecologista es un enfoque progresivo al de la administracin
cientfica: de arriba hacia abajo (de la direccin hacia la ejecucin)
del todo (organizacin) hacia sus partes componentes
(departamentos).
Teora ClsicaPredominaba la atencin en la estructura organizacin,
con los dems elementos de la administracin, con los principios
generales de la administracin, con la departamental.
Ese cuidado con la sntesis y con la visin global permita una
mejor manera de subdividir la empresa bajo la centralizacin de un
jefe principal.
Fue una corriente eminentemente terica y administrativamente
orientada. El nfasis en la estructura es su principal
caracterstica.Teora ClsicaMODELO BUROCRATICOMAX WEBERMAX WEBER
Max Weber Maximilian Weber fue un notable abogado, historiador,
economista-poltico y socilogo Alemn.1864-1920
39 Max Weber Weber ha sido sealado como uno de los ms
importantes pensadores clsicos de las Ciencias Sociales"
[1]1864-1920
[1] Radkau, Joachim. Max Weber: A Biography. Polity Press. ISBN:
9780745640 Max Weber: Principales Obras41 Max Weber Es un libro
extremadamente amplio en alcance (o contenido) e incluye numerosos
temas como: economa, poltica, ADMINISTRACIN PBLICA y sociologa.
Economa y Sociedad
42CONTEXTO SOCIOECONOMICOLa teora burocrtica de Weber estuvo
marcada por la post guerra de la II guerra mundial, La culminacin
de la segunda guerra mundial fue uno de los cambios ms importantes
que sucedieron en el momento histrico en que esta escuela
desarrollo sus ideas; en este contexto las grandes potencias hasta
ese momento que eran Europa, Inglaterra, Francia, Holanda, Alemania
y Estados Unidos no solo deban competir con sus iguales por el
mercado interno, sino que, adems, deban ser necesariamente
eficientes para instalarse en otros pases debido a la concentracin
econmica, Estados Unidos despus de la guerra fra queda como una
potencia solida.
Weber es el padre fundador de la teora de BurocraciaObserv que
la sociedad se mantena unida por la autoridad.3 tipos de
autoridadCarismtica: autoridad personal de los
individuosTradicional: autoridad establecidad por las
institucionesRacional-legal: sistema de reglas ideado por razones
racionalesWeber argumentaba que la sociedad se basaba cada vez ms
en la autoridad racional-legal Max Weber: Burocracia 44QUE ES
BUROCRACIA
la burocracia es una organizacin o estructura organizativa
caracterizada por procedimientos explcitos y regularizados, divisin
de responsabilidades y especializacin del trabajo, jerarqua y
relaciones impersonales
El trmino viene del francs "bureaucratie", y este de bureau,
oficina, escritorio, y -cratie, -cracia: gobierno
Se desarrollo alrededor de la dcada de 1940.Gracias a la
fragilidad y la parcialidad de la T. Clsica y de la T. de las
Relaciones Humanas.
La necesidad de un modelo de organizacin racional.
El creciente tamao y complejidad de las empresas exigieron
modelos organizacionales definidos.
El resurgimiento de la Sociologa de la burocracia, a partir del
descubrimiento de los trabajos de Max Weber.
DESCRIPCION DE LAS ORGANIZACIONES QUE EMPLEARON EL MODELOMuchas
organizaciones adoptaron el tipoburocrtico de organizacin:El estado
ModernoLa iglesiaEl EjercitoLas grandes compaas Multinacionales
como IBM, Nike
La construccin del modelo burocrtico surge a partir de la
bsqueda de las caractersticas comunes de las organizaciones
formales.
Weber acu el trmino burocracia para identificar
lasorganizaciones que posean esas caractersticas.
La burocracia resultaba un factor indispensable para administrar
una organizacin compleja en una sociedad moderna.
Por supuesto que Weber reconoca que el funcionamiento de la
burocracia crea atrancos e inconvenientes, pero crea que este era
el precio para poder contar con una organizacin racional y eficaz.
Y este equilibrio tiene las ventajas de:
mejorar la efectividad con la que se consiguen las metas,
maximizar la eficiencia para lograr el mejor resultado al ms bajo
costo y adems se controla mejor la incertidumbre, al regular a los
trabajadores, a los proveedores y a los mercados a partir de reglas
formales conocidas.Burocracia: Manejo de la Oficina
Max Weber: Burocracia El Modelo Ideal Burocrtico de Weber
Caracter legal de las Normas.Formalidad de las Comunicaciones.
Divisin del Trabajo. Impersonalidad en las Relaciones . Jerarqua de
Autoridad.Rutina y Procedimientos. Meritocraca. Especializacin
Admistradores. Profesionalizacin. Previsibilidad del
funcionamiento.50PRINCIPALES PREMISAS DEL MODELO BUROCRATICOCarcter
legal de las normas y de los reglamentos. Carcter formal de las
comunicaciones. Racionalidad en la divisin del trabajo.
Impersonalidad en las relaciones de trabajo. Jerarqua bien
establecida de la autoridad. Rutinas y procedimientos de trabajo
estandarizados en guas y manuales.
Competencia tcnica y meritocrtica. Especializacin de la
administracin y de los administradores, como una clase separada y
diferenciada de la propiedad (los accionistas). Profesionalizacin
de los participantes. Completa previsibilidad del
funcionamiento.DESCRIPCION DE LOS ELEMENTOSEL CARCTER LEGAL DE LAS
NORMAS Y REGLAMENTOS
La organizacin burocrtica esta cohesionada por normas y
reglamentos consignados por escrito y que constituyen su propia
legislacin.Para una empresa, sus estatutos equivalen a la
Constitucin para un Estado.Adems, las normas son racionales: estn
adecuados a los fines de la organizacin. Tambin son legales porque
confieren a las personas investidas de autoridad el poder de
coaccin sobre los subordinados.
LA FORMALIZACIN DE LAS COMUNICACIONES
Adems de normas y reglamentos, las comunicaciones escritas son
el otro "cemento" que une a la estructura organizacional.Las
decisiones, las reglas y las acciones administrativas se formulan y
registran por escrito .Las formas reiteradas de comunicacin suelen
establecerse por medio de "formatos" para rutinizar su
cumplimiento.
LA RACIONALIDAD DE LA DIVISIN DEL TRABAJO
El proceso de burocratizar una estructura implica una sistemtica
divisin del trabajo en orden de la racionalidad.Se divide el
trabajo, el derecho y el poder, estableciendo las atribuciones de
cada participante, los medios de obligatoriedad y las condiciones
necesarias. El resultado ser un organigrama capaz de representar la
perfecta disposicin de niveles, jerarquas, lneas de
autoridad-responsabilidad.
LA IMPERSONALIDAD EN LAS RELACIONES
La divisin del trabajo, o sea, la distribucin de funciones,
actividades y tareas, es absolutamente impersonal, se habla de
"puestos" y de "funciones", no de personas.Las personas son
ocupantes de cargos y no individuos dotados de anhelos, emociones,
etc.
JERARQUA DE AUTORIDAD
El principio de la jerarqua agrupa a los cargos y funciones y
establece las reas o tramos de control -las jurisdicciones.La
jerarqua es en orden y en subordinacin y se define con reglas
limitadas y especficas.
ESTANDARIZACIN DE RUTINAS Y PROCEDIMIENTOS
Los estndares de desempeo son as fcilmente evaluables, puesto
que hay patrones predefinidos para cada puesto y en todos los
niveles del aparato.. Los manuales de organizacin, procedimientos y
polticas son la viva expresin de esta caracterstica del modelo
burocrtico.
COMPETENCIA TCNICA Y MERITOCRACIA
La seleccin de las personas, en un modelo burocrtico, se basa en
el mrito y en la competencia tcnica y jams en preferencias
personales. Los procesos de admisin, promocin y transferencia del
personal son iguales para toda la organizacin y se basan en
criterios generales y racionales.
ESPECIALIZACIN DE LA ADMINISTRACIN
La administracin est separada de la propiedad en una organizacin
burocrtica.Los miembros del cuerpo administrativo no son los mismos
que los miembros de la junta de accionistas, que son los
propietarios de la empresa.
PROFESIONALIZACIN DE LOS FUNCIONARIOS
Es asalariado y el trabajo en la organizacin burocrtica suele
ser su principal fuente de ingresos. Es ocupante de un cargo y la
actividad que realiza en la estructura suele ser la principal.No es
el dueo de los activos ni de los medios de produccin de la
empresa.
COMPLETA PREVISIBILIDAD DEL FUNCIONAMIENTO
El comportamiento humano laboral es perfectamente previsible
.
El Modelo Ideal Burocrtico de Weber Sistema de Reglas y
Estndares escritos que especifican el comportamiento del
TrabajadorSistema de Seleccin y Evaluacin que recompensa
equitativamente Jerarqua de Autoridad claramente definidaSistema de
Roles y Relaciones perfectamente definidosBUROCRACIA63
Precision en el trabajo. Racionalidad Rapidez en las decisiones.
Uniformidad de rutinas y procesos. Continuidad de la organizacion.
Reduccion de fricciones personales. Unidad de direccion. Disciplina
y orden. Confiabilidad por la previsibilidad de circunstancias.
Posibilidad de hacer carrera profesional . Eficiencia y
productividad
Ventajas del Modelo Burocrtico64Disfunciones del Modelo
Burocrtico65Fayol y Weber: DiferenciasEl objetivo primordial de su
teora:
Fayol: Suministra un modelo prescriptivo para la efectividad
organizacional.
Weber: Delinea las caractersticas de una clase idealizada o
abstracta de forma organizacional (la Burocracia)66 Weber, Fayol y
Taylor: Perspectiva Clsica Teora de la Administracin CientficaTeora
de la Administracin GeneralTeora de la Burocracia Enfoque: Sistema
OrganizacionalEnfoque: Funciones de la GerenciaEnfoque:
Productividad Individual67ADMINISTRACION POR
OBJETIVOS
(APO)
68ADMINISTRACION POR OBJETIVOS (APO)La administracin por
objetivos es un sistema administrativo integral en el que se
combina en forma sistemtica muchas actividades administrativas
bsicas y el cual persigue deliberadamente el cumplimiento eficaz de
los objetivos organizacionales e individuales. (Koontz)69ORIGENES
DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOSLa teora neoclsica desplaz
progresivamente la atencin antes puesta en las llamadas
actividades-medio, hacia los objetivos o finalidades de la
organizacin.El enfoque basado en el proceso y la preocupacin mayor
por las actividades (medios) fueron sustituidos por un enfoque
centrado en los resultados y objetivos alcanzados
(fines).70ORIGENES DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOSEl nfasis en
hacer correctamente el trabajo para alcanzar la eficiencia pas al
nfasis en hacer el trabajo ms relevante para los objetivos de la
organizacin con el fin de lograr eficacia.La preocupacin acerca de
cmo administrar pas a ser la preocupacin de por que o para qu
administrar.71El trabajo pas de ser un fin en s mismo, a ser un
medio para obtener resultados.Esto debido a que tanto las personas
como la organizacin probablemente estn ms preocupadas por trabajar
que por producir resultados. Esa profunda reformulacin representa
otra especie de revolucin dentro de la administracin: un nuevo
cambio en el panorama gravitacional del universo
administrativo.ORIGENES DE LA ADMINISTRACION POR
OBJETIVOS72ORIGENES DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOSDurante la
depresin que sigui a la crisis de 1929, el capitalismo sufri
sucesivamente mayores injerencias y controles gubernamentales, pues
se lleg a creer que las decisiones nacionales no podan depender de
la accin de los empresarios.El empresario de la dcada de 1950
estaba muy consciente en la prdida de sus mrgenes de ganancias y de
la necesidad de reducir gastos, y se concentraba ms en los
resultados que en esfuerzos superfluos y dispersos. ORIGENES DE LA
ADMINISTRACION POR OBJETIVOSLa presin econmica de la poca gener
dentro de las empresas una administracin por presin, pero la presin
ejercida sobre los gerentes no condujo a mejores resultados. Ello
debido a que los dirigentes de las empresas interpretaban como
rebelda la apata de los gerentes para producir los resultados
esperados.Como respuesta, las empresas hacan ms fuertes los
controles y con eso se cerraba ms el crculo vicioso: mayor control,
mayor resistencia; mayor resistencia, mayor control.La
administracin por objetivos surgi como mtodo de evaluacin y control
sobre el desempeo de reas y organizaciones en crecimiento
rpido.
Inicialmente constituy un criterio financiero de evaluacin y de
control. Como criterio financiero fue vlido, pero en el enfoque
global de la empresa trajo como consecuencia una distorsin
profesional, pues los criterios de ganancia y de costo no son
suficientes para explicar la organizacin social y humana.
La respuesta de los niveles medios e inferiores de la
organizacin a ese criterio fue de descontento y apata, lo cual
ocasion conflictos entre los funcionarios de nivel medio e inferior
y la alta direccin.
ORIGENES DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOSFue entonces cuando
comenzaron a surgir las ideas de descentralizacin y administracin
por resultados.
El nico modo que encontr la direccin para revertir el proceso
antes descrito fue la descentralizacin de las decisiones y la
fijacin de objetivos para cada rea clave: cada cual escogera cmo
alcanzar los resultados.
Se eliminaron los rganos de staff, quedando a cargo de cada
divisin la creacin de los servicios que se necesitaran para
alcanzar los objetivos, lo que fortaleci la posicin de autoridad de
cada jefe operativo. ORIGENES DE LA ADMINISTRACION POR
OBJETIVOSADMINISTRACION POR OBJETIVOS (APO)Inicialmente se
establecen los objetivos anuales de la empresa, formulados sobre la
base de un plan de objetivos a largo plazo y los objetivos de cada
gerente o departamento, con base en los objetivos anuales de la
empresa.
La APO es un proceso por el cual los gerentes, principal y
subordinado, de una organizacin identifican objetivos comunes,
definen las reas de responsabilidad de cada uno en trminos de
resultados esperados y emplean esos objetivos como guas para la
operacin de la empresa.
77El desempeo esperado de un gerente debe ser reflejo de lo que
se espera en cuanto a la realizacin de los objetivos de la empresa,
sus resultados deben ser medidos por la contribucin de stos al xito
del negocio.
El administrador tiene que saber y entender lo que, en trminos
de desempeo, se espera de l en funcin de las metas de la empresa, y
su superior debe saber qu contribucin puede exigir y esperar de l,
juzgndolo de conformidad con las mismas.
ADMINISTRACION POR OBJETIVOS (APO)78La APO es un estilo exigente
y equilibrado de administracin de empresas.
En la APO, los gerentes principales y subordinados de una
organizacin definen, en conjunto, sus metas comunes y especifican
las reas principales de responsabilidad de cada posicin, en relacin
con los resultados esperados de cada uno, utilizando esas medidas
como guas para mejorar la operacin del sector y para verificar la
contribucin de cada uno de sus miembros.
ADMINISTRACION POR OBJETIVOS (APO)79 CARACTERISTICAS DE LA
ADMINISTRACION POR OBJETIVOS
EL ESTABLECIMIENTO CONJUNTO DE OBJETIVOS ENTRE EL GERENTEY EL
SUBORDINADO
Tanto el gerente como su subordinado participanactivamente en el
proceso de definir y establecerobjetivos. 80CARACTERISTICAS DE LA
ADMINISTRACION POR OBJETIVOS
2. ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS PARA CADA DEPARTAMENTO O
POSICION.
Los objetivos pueden denominarse metas, blancos o finalidades;
sin embargo la idea bsica es la misma: determinar los resultados
que el gerente y el subordinado debern alcanzar.
81 CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS
3. INTERRELACION ENTRE LOS OBJETIVOS DEPARTAMENTALES
Esta conexin debe implicar objetivos comerciales con objetivos
de produccin u objetivos de un nivelcon los objetivos de los
niveles superiores e inferiores.
82CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS
4. ENFASIS EN LA MEDICION Y EN EL CONTROL DE RESULTADOS
A partir de los objetivos establecidos, el gerente y
elsubordinado pasan, entonces, a elaborar los planes tcticos
adecuados para alcanzarlos de la mejor forma. La APO enfatiza la
cuantificacin, la medicin y el control. Se hace necesario medir los
resultados alcanzarlos y compararlos con los planeados.
83CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS
5. CONTINUA EVALUACION, REVISION Y MODIFICACION DE LOS
PLANES
Todos los sistemas de la APO implican la evaluaciny la revisin
regular del proceso y de los objetivos poralcanzar permitiendo que
se tomen las providenciasy que se establezcan nuevos objetivos para
el siguiente periodo.
84 CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS
a.- A partir de los objetivos organizacionales y de laplaneacin
estratgica, se establecen los objetivosdepartamentales para el
primer ao, entre el gerentedel departamento y su superior.
b.- El gerente elabora el Plan Tctico que permitealcanzar los
objetivos departamentales establecidos.
85CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS
c.- El gerente elabora con sus subordinados los
Planesoperacionales necesarios para la imprementacin del Plan
Tctico de su departamento.
d.- Los resultados de la ejecucin de los planes se evalan y
comparan continuamente con los objetivosestablecidos.
86CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS
e.- En funcin de los resultados obtenidos, se procede a la
revisin y, en su caso, al reajuste de los planes o de los objetivos
establecidos.
f.- En el siguiente ciclo se establecen los objetivos
departamentales para el segundo ao, entre el gerente del
departamento y su superior, tomandocomo base los resultados del
primer ao.
g.- Se repite la secuencia del ciclo anterior.
87CARACTERISTICAS DE LA ADMINISTRACION POR OBJETIVOS
6. PARTICIPACION ACTIVA DE LAS GERENCIAS Y DE LOS
SUBORDINADOS
Existe una intensa participacin del gerente y del subordinado.
Cuando el gerente defina los objetivos, se los vende a los
subordinados, los mide y evala el progreso.88CARACTERISTICAS DE LA
ADMINISTRACION POR OBJETIVOS
7. APOYO INTENSIVO DEL PERSONAL
La implantacin de la APO requiere del apoyo intenso de un
personal entrenado y preparado. no se aconseja el abordaje del tipo
hazlo tu mismoen la APO, pues sta exige coordinacin e integracinde
esfuerzos, lo que puede ser llevado a cabo por el
personal.89ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOSQue es un objetivo?Que
importancia tienen?Que es jerarqua de objetivos?
Un objetivo o meta:
Donde quisiramos estar y que deseamos hacer y
cundo?ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOSObjetivos o metas: Son los fines
que se persiguen por medio de una actividad de una u otra
ndole.
Representan no slo el punto terminal de la planeacin sino el fin
que se persigue mediante la organizacin, integracin de personal, la
direccin y control.
Un objetivo es verificable o cuantificable cuando al final del
periodo es posible determinar si el objetivo se cumpli o no.
Los objetivos claros y verificables facilitan la medicin del
excedente (ganancias), as como la eficacia y eficiencia de las
acciones administrativas.
91Los objetivos forman una jerarqua, desde el propsito general
hasta los objetivos individuales especficos.
El punto ms alto es el propsito, con dos dimensiones: la
sociedad y la misin o propsito de la empresa.
reas de resultados clave, son reas cuyo desempeo son esenciales
para el xito de la empresa.
Objetivos por divisin, departamento, y unidad hasta el nivel
inferior de la organizacin.
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS92CRITERIO PARA ESTABLECER
OBJETIVOSEspecificidad: deben ser claramente estipulados.
Aceptabilidad: debe haber sido negociado previamente con el
colaborador, el cual debe estar de acuerdo en que debe cumplirlo.
Flexibilidad: debe ser diseado de tal modo que pueda ser modificado
en caso de ser necesario. Mensurabilidad: debe ser susceptible de
medicin, es decir, debe ser cuantificable para que sea realmente
motivador para el personalAccesibilidad: es imprescindible que sean
realistas alcanzables, no tpicos, por que ello desmotiva al
empleado. Congruencia: debe estar amarrados como otros, orientados
en la misma direccin, cuyo logro est relacionado con la consecusin
de los primerosJERARQUIA DE OBJETIVOS7. Objetivos
individualesDesempeo Objetivos de Desarrollo Personal 6. Objetivos
departamentales y de unidades5. Objetivos divisionales4. Objetivos
generales ms especficos3. Objetivos generales de la organizacin
(Largo plazo, estratgicos)2. Misin1. Propsito socioec
Administradoresde nivel inferiorAdministradoresde nivel
intermedioAdministradoresde nivel superiorConsejo de
administracinMtododescendenteMtodoascendenteJerarqua de
ObjetivosJerarqua OrganizacionalJERARQUIA DE OBJETIVOSObjetivos
organizacionalesObjetivos departamentalesObjetivos
OperacionalesProporciona una directriz o finalidad comnPermite el
trabajo en equipoSirven de base para evaluar y evitar
erroresPrevencin de futuroAumentan la eficiencia
IMPORTANCIA DE LOS OBJETIVOSSELECCIN DE
OBJETIVOSSeleccinPrioridadContribucin para alcanzar resultados
clave
SELECCIN DE OBJETIVOSBuscar actividad de mayor impacto en
resultados
Difcil de alcanzar pero no imposibleBasado en actividades
Basado en datos concretos y alineados con la estrategia del
negocio.Usar un lenguaje comprensible
Concentrado en blancos vitales del negocio
97LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL98ESTRATEGIA ORGANIZACIONALUNA VEZ
ESTABLECIDOS LOS OBJETIVOS ORGANIZACIONALES, EL SIGUIENTE PASO ES
SABER COMO ALCANZARLOS, ES DECIR, ESTABLECER LA ESTRATEGIA
EMPRESARIAL QUE SE UTILIZAR PARA ALCANZAR DE FORMA EFICIENTE LOS
OBJETIVOS Y ESCOGER LAS TACTICAS QUE MEJOR IMPLEMENTEN LA
ESTRATEGIA ADOPTADA.9999PASOS A SEGUIRESTABLECER OBJETIVOSCOMO LOS
VAMOS A ALCANZARELEGIR TACTICAS PARA IMPLEMENTAR LA ESTRATEGIA
100100JERARQUIA DE OBJETIVOS
101101ESTRATEGIA VS TACTICAORGANIZACIN COMO UN TODOOBJETIVOS
GLOBALES ORGANIZACIONALESLA DEFINE LA ALTA DIRECCIONOBJETIVOS A
MEDIANO PLAZOENGLOBA TACTICASCADA DEPARTAMENTO COMO UNIDAD
AISLADAOBJETIVOS DEPARTAMENTALESLA DEFINE EL GERENTE DE
DEPARTAMENTOOBJETIVOS A CORTO PLAZO
102102PLANEACION ESTRATEGICALA PLANEACION ESTRATEGICA SE REFIERE
A LA FORMA POR LA CUAL UNA ORGANIZACIN PRETENDE APLICAR UNA
DETERMINADA ESTRATEGIA PARA ALCANZAR LOS OBJETIVOS
PROPUESTOS.103103ETAPAS PARA DESARROLLAR UNA ESTRATEGIA
ORGANIZACIONALFORMULACION DE OBJETIVOS ORGANIZACIONALESAUDITORIA
EXTERNAAUDITORIA INTERNAFORMULACION DE LA ESTRATEGIADESARROLLO DE
PLANES TACTICOS104104
ETAPAS DE LA PLANEACION105105ETAPA 1FORMULACION DE OBJETIVOSLA
ORGANIZACIN SELECCIONA LOS OBJETIVOS GLOBALES QUE PRETENDE ALCANZAR
A LARGO PLAZO Y DEFINE EL ORDEN Y PRIORIDAD DE ELLOS.106106ETAPA
2AUDITORIA EXTERNASE ESBOZAN LAS CONDICIONES EXTERNAS DE LA
ORGANIZACIN EN EL SENTIDO DE HACER UN CONJUNTO DE PREVISIONES SOBRE
EL FUTURO DE ESTE ESCENARIO.
107107ETAPA 2AUDITORIA EXTERNAMERCADOS QUE LA EMPRESA
ABARCA.COMPETENCIA.FACTORES EXTERNOS: COYONTURA ECONOMICA,
TENDENCIAS POLITICAS, SOCIALES, CULTURALES, LEGALES, ETC.108108
BASES DE LA PLANEACION ESTRATEGICA109
109ETAPA 3AUDITORIA INTERNASE REALIZA UN ANALISIS DE LA
ORGANIZACIN COMUNMENTE LLAMADO ANALISIS DE FODAS.
ANALISIS DE LOS RECURSOS.ANALISIS DE LA ESTRUCTURA.EVALUACION
DEL DESEMPEO.110110ETAPA 4FORMULACION DE LA ESTRATEGIASE FORMULAN
LAS ALTERNATIVAS QUE LA ORGANIZACIN PUEDE ADOPTAR PARA ALCANZAR LOS
OBJETIVOS, TOMANDO EN CUENTA LAS CONDICIONES INTERNAS Y
EXTERNAS.111111ETAPA 5DESARROLLO DE LOS PLANES TACTICOSLOS PLANES
TACTICOS SE REFIEREN A LAS PRINCIPALES AREAS DE ACTUACION
DEPARTAMENTAL, DEBEN SER DIVIDIDAS EN SUBESTRATEGIAS PARA SU
IMPLEMENTACION.112112DESARROLLO DE LOS PLANES TACTICOS113
113CICLO DE LA ADMINISTRACIN POR OBJETIVOS
La administracin por objetivos involucra un proceso cclico de
manera que el resultado del ciclo permite correcciones y ajustes en
el siguiente ciclo por medio de la retroalimentacin proporcionada
por la evaluacin de los resultados.
El ciclo de la APO corresponde al ciclo fiscal de la empresa
(generalmente un ao) para facilidad de su ejecucin y control.
114A continuacin presentaremos a dos autores neoclsicos: Humble
y Odiorne cuyos modelos de la APO son muy variados y muestran
contenidos diferentes:
Modelo de Humble
Para Humble la APO es un modelo dinmico que busca integrar las
necesidades de la empresa en definir sus metas de utilidad y
crecimiento, con la necesidad de que el gerente contribuya y se
desarrolle.115116Se considera un estilo de gerencia exigente y
remunerador.
Se deben tener los siguientes cuidados:
Revisin crtica de los planes estratgicos y tcticos de la
empresa.
Aclaracin para cada gerente de los resultados clave y de los
patrones de desempeo que necesita alcanzar.
117Creacin de un plan de mejora de la funcin que permita medir
la contribucin de cada gerente para que se alcancen los objetivos
de la empresa.
Proporcionar condiciones que permitan alcanzar los resultados
clave.
118Uso sistemtico de la evaluacin del desempeo para ayudar a
cada gerente en la superacin de sus puntos dbiles y aceptar
responsabilidad por su desarrollo personal y profesional.
Aumento de la motivacin del gerente por la mayor
responsabilidad, planeacin de su carrera y participacin en los
resultados de sus objetivos.119Los aspectos anteriores son
interdependientes.
120Modelo de Odiorne.
George Odiorne propone un modelo de la APO compuesto por un
ciclo de siete etapas grficamente.121El superior establece
objetivos y medidas para los subordinadosAcuerdo comn sobre los
objetivos del subordinadoRetroaccin de resultados peridicos contra
plazos intermediosEvaluacin peridica acumulativa de los resultados
de los subordinados contra objetivosEvaluacin del desempeo de la
organizacinEl subordinado propone objetivos y medidas para su
trabajoNuevos datosAbandono de los objetivos inadecuadosObjetivos
de la organizacinMedidas de desempeo de la organizacinRevisin de la
estructura de la organizacin334556712Retroaccin y
cambios122Desarrollo de ejecutivos.
La administracin por objetivos se encuentra vinculada a un
programa de desarrollo de ejecutivos. Las personas constituyen la
base de la organizacin y necesitan participar y colaborar en el
establecimiento de los objetivos para que puedan enfrentarlos con
vitalidad, motivacin e inters.
123Las tcnicas de la APO varan en cuanto a la evaluacin del
desempeo y en cuanto a las recompensas ofrecidas por el alcance de
los objetivos como:124Remuneracin flexible.
Participacin en los resultados directos.
Promocin.
Mayores responsabilidades, etc.
125Para que la APO est vinculada estrechamente con la motivacin
de las personas se necesita que ellas participen en alguna
proporcin de los beneficios que se deriven de los resultados
alcanzados, y por tanto, las personas necesitan estar preparadas,
entrenadas, y desarrolladas debidamente en sus habilidades y
competencias.
126En otros trminos la APO requiere en paralelo de un programa
de desarrollo de los gerentes y subordinados para que puedan
mejorar sus habilidades personales. El programa de desarrollo
requiere evaluar el desempeo y los resultados alcanzados, y la
identificacin del potencial para fundamentar la capacitacin y el
perfeccionamiento, as como el esquema de recompensas y
premios.127Lodi, presenta un modelo de programa de desarrollo de
ejecutivos que veremos a continuacin:128NECESIDADES DE LA
EMPRESANECESIDADES DEL EJECUTIVOETAPAS DEL PROGRAMA DE DESARROLLO
DE EJECUTIVOSEstablecer metas para aclarar los objetivos del
negocio.dganme lo que esperan de miPlanes de objetivos
AnualesPlanes de objetivos IndividualesObtener la mejor utilizacin
de los recursos humanos.denme oportunidad de hacerloPlaneacin de la
organizacinRemocin de barreras a la eficienciaOrientar los recursos
humanos para alcanzar la eficiencia.dganme como estoy
yendoEvaluacin del desempeoCorregir desvos en el desempeo de los
ejecutivos.orintenme cuando lo necesiteCapacitacin y
orientacinRetribuir el valor de la contribucin individual.pguenme
de acuerdo con mi contribucinClasificacin de cargos
ejecutivosSistema de remuneracinGarantizar el futuro del
negocio.favorezcan mi progresoPlan de sucesin129En esencia la
administracin por objetivos busca integrar los objetivos de
utilidad y desarrollo de la empresa con los objetivos individuales
de las personas que estn encargadas de su realizacin.
Adems el desarrollo de la empresa debe llevarse a cabo en
paralelo con el desarrollo de sus gerentes y de todo el personal
involucrado.130APRECIACION CRITICA DE LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
Y DE LA APO131PROCESOS INVOLUCRADOS EN LA APO:
Politico
Planeacion
Directivo132VISTA DE DOBLE FILO DE LA ESTRATEGIA
ORGANIZACIONAL
La estrategia determina la direccin y da rumbo a las actividades
de la organizacin.
La estrategia enfoca e integra el conjunto de esfuerzos
organizacionales.
La estrategia define la organizacin y sus rumbos
133VISTA DE DOBLE FILO DE LA ESTRATEGIA ORGANIZACIONAL
La estrategia proporciona consistencia interna.
Dejar las estrategias a un lado es dejar el barco a la deriva,
la modernidad, las estrategias con participacin de toda la
organizacin, poca formalizacin mucha flexibilidad, por que el mundo
esta en constante cambio.
134PECADOS CAPITALES DE LA APO
No obtener la participacin de la alta direccin y tampoco de
todas las Personas.
Decir que la APO es Infalible.
Adoptar la APO en forma acelerada.
Establecer nicamente objetivos financieros y cuantificables.
135PECADOS CAPITALES DE LA APO
Simplificar al extremo todos los procedimientos.
No aplicar la APO de manera Global. (por Departamento o
jerrquica).
Concentrarse en individuos y no en problemas de grupos.
Dejar el sistema estatico y sin respuesta al exterior.
136LEVINSON
El procesos ideal de la APO debe acompaarse de contactos
frecuentes y debe de estar separado del anlisis salarial y
evaluacin de desempeo.
Se deben de complementar ambas con inclusin de evaluaciones
colectivas y metas personales de los empleados
Estas practicas requieren que en la organizacin existan elevados
valores ticos y Responsabilidad social
137EXAGERACIONES DE LA APO
Exceso de regulaciones y Papeleo.
Autocracia e Imposicin
Motivacin Negativa
138Caractersticas de programas exitosos de APO:
A.- nfasis en formulacin de objetivos consensuales
B.- Interaccin y Retroalimentacin vertical
C.-Oportunidades de participacin
139BIBLIOGRAFIA
-Introduccin a la Teora General de la Administracin Idalberto
Chiavenato Editorial McGraw Hill Septima Edicin 2007 Mxico
-Administracin: Una perspectiva global. KOONTZ Harold, WEIHRICH
Heinz, 2 edicin, McGraw-Hill Interamericana, 2003.
-Administracion 1 Universidad Tecnologica de Mxico Ediciones
Unversidad Tecnologica de Mxico, S.C. 4ta edicin Agosto 1999
140CONCEPTO KAIZEN (MEJORAMIENTO PROGRESIVO)
Concepto relacionado con CTCC ( Control Total de la Calidad en
Toda la Compaa).
KAIZEN.-mejoras pequeas realizadas en el Statu Quo como
resultado de los esfuerzos progresivos.
Al hablar de CALIDAD en Occidente lo primero que piensa es en el
producto.
En KAIZEN la CALIDAD esta distribuida en 3 Bloques:Software,
hardware y Humanware( Preponderante).
Enfoque de Administracin al Proceso (primero mejora en el
proceso antes que los resultados), orientado a las personas y sus
esfuerzos.
Ejemplo de evaluacin de personal de ventas:
A)Cantidad de tiempo que el vendedor dedica a visitas nuevos
clientes.B)Tiempo dedicado fura de las visitas del cliente VS el
papeleo que dedicoal papeleo de la oficina.C) Numero de ofertas a
los clientes.
Pensamientos KAIZEN
Mejoremos el proceso. Si las cosas van bien, debe haber algo en
losProcesos que trabajaron bien, Encontrmoslo y basmonos en
ello.
No habr ningun progreso si ustedes continan haciendo las cosas
de la misma manera todo el tiempo
BIBLIOGRAFIA
KAIZEN La Clave de la Ventaja JaponesaMasaaki ImaiEd. Compaa
Editorial ContinentalDecima Novena ReimpresionMexico 2006
