PRIMERA PARTE

EL SISTEMA DE LA CALIDAD

¿Alguna vez oyó el lector hablar de G/obe Metallurgieal? Es una empresa pequeña, que emplea 2 1 0 personas en plantas en Beverly, Ohio, y en Selma, Alabama. Esta compañía produce unas 1 00 000 t. de ferroaleaciones y metal de silicio para más de 200 clientes. Con el deterioro de las industrias automotriz y del acero a principios de la década de los años ochenta, y una plétora de material de bajo precio importado de Brasil , Argentina y Canadá, G/obe

perdió anualmente millones de dólares. En Beverly sólo trabajaban dos' de los siete hornos, y se despidió a más de la tercera parte de la plantil la laboral. En 1985 hubo 44 quej as de clientes, que ocasionaron la devolución de 49 000 libras de producto . Sin embargo, para 1987, las quejas de los clientes habían bajado 91 % hasta tener sólo 4, y no hubo devoluciones. La frecuencia de accidentes del personal disminuyó mientras que aumentaba el promedio en esa rama industrial . El ausentismo bajó; en 1 987 una de las plantas sólo informó de cuatro días de ausencia, con 1 3 5 empleados. Para 1 988 se proyectó un 30% de aumento en ventas anuales. ¿Cómo lo hicieron? Enfocando sus metas a ser el productor con menor costo y máxima calidad en el mundo. Ya en la actualidad casi cualquier profesional en el campo de la calidad conoce la historia de G/obe. En 1 988 fueron de los primeros ganadores del máximo premio a la calidad en Estados Unidos: el Maleo/m Baldrige National Quality Award.

El 8 de junio de 1 987. el mismo año en que Globe comenzó a cosechar los beneficios de su éxito, Business Week comenzó un informe especial con la siguiente afirmación:

Calidad. ¿Recuerdan? La industria manufacturera estadounidense ha venido a menos desde la época de gloria de las décadas los años cincuenta y sesenta, cuando "Made in

USA" representaba, con orgullo, lo mejor que la industria podía producir . . . . Mientras los japoneses creaban normas notablemente más altas para un gran número de productos, desde artículos electrónicos hasta automóviles y máquinas herramienta, muchos administradores estadounidenses dormitaban con el dedo en el interruptor. Ahora, exceptuando la industria aeroespacial y la agricultura, quedan pocos mercados en los

que Estados Unidos tiene peso propio a nivel internacional . Para la industria

estadounidense, el mensaje es sencillo: Mejorar o aceptar la derrota.l G/obe Metallurgical es una compañía entre un puñado de empresas que han enfocado

activamente el mejoramiento de la calidad durante los años ochenta. Desafortunadamente, muchas otras no lo han hecho, lo que se nota en lo dicho en Business Week. Durante la década de los años ochenta, Estados Unidos tuvo un amargo despertar a la importancia de la calidad. Desde entonces, la publicidad que rodea a las mejoras de calidad por parte de los fabricantes japoneses ha hecho que este concepto sea objeto importante en Estados Unidos. La calidad ha captado la atención de los consumidores, industriales y autoridades gubernamentales por igual . El reto por alcanzar la calidad continúa. En un número especial de Business Week, en octubre

de 1 99 1 , se decía que la calidad es "una revolución global que afecta todas las facetas de la empresa . . . . Para la década de los años noventa, y mucho después también, la calidad debe seguir siendo prioridad en los negocios. "2

Esta sección del libro presenta los conceptos básicos de la calidad. El Cap. 1 trata sobre la historia, definición e importancia de la calidad en las empresas de manufactura y servicio, y

presenta la base de la organización del l ibro. El Cap. 2 analiza el papel de la calidad en los sistemas de fabricación y servicio. El Cap. 3 estudia la economía de la calidad y el importante efecto que tiene ésta sobre la redituabilidad o rentabilidad. Estos asuntos respaldan las decisiones tanto administrativas como técnicas en las que interviene la calidad, que se estudian en el resto del libro.

I "The Push for Quality" Business Week, Junio 8,1987, p. 13l. 2 ''The Quality Imperative" Business Week, Octubre 25, 1991. p. 7.

CAPíTULO 1

INTRODUCCIÓN A

LA CALIDAD

Los directores o gerentes de empresas de manufactura y servicio manejan un asunto muy crítico: la redituabil idad o rentabil idad. La productividad (que es el volumen de producción alcanzado por unidad de consumo); el costo de las operaciones y la calidad

de todos los bienes y servicios que se producen, contribuyen a la redituabilidad. De esos tres determinantes : productividad, costo y calidad, esta última puede ser el factor más importante

para determinar el éxito o fracaso a largo plazo de cualquier empresa. La alta calidad de bienes y servicios puede dar el margen competitivo a una organización; la alta calidad reduce costos por devoluciones, reproceso y desperdicio, e incrementa la productividad, las ganancias y otras medidas del éxito. Lo más importante es que la alta calidad genera clientes satisfechos, que recompensan a la empresa con pedidos continuos y propaganda verbal favorable. La calidad incluso ha l legado a ser un foco de cooperación empresa-sindicato. Al colaborar con Chrysler

Corporation, un vicepresidente de la UAW afirmó en forma concreta la importancia de la calidad: "Si no hay calidad, no hay ventas. Si no hay ventas, no hay ganancias. Si no hay ganancias, no hay trabajo ."

En este capítulo presentaremos el concepto de la calidad. Describiremos la teoría e importancia de la calidad en los negocios y los modelos en que se define. Por último, se presentará un modelo de calidad total que forma la estructura de organización de este l ibro .

LA HISTORIA E IMPORTANCIA DE LA CALIDAD

En el sentido amplio, el aseguramiento de la calidad quiere decir cualquier acción que se toma con el fin de dar a los consumidores productos (bienes y servicios) de calidad adecuada. El aseguramiento de la calidad es un aspecto importante de las operaciones de producción en toda la historia.! Los murales egipcios de alrededor de 1 450 a. C. muestran actividades de inspección y medición. Las piedras de las pirámides están cortadas con tal precisión que es

I La historia antigua de este tema la narra Delmer C. Dague en "Quality-Historical Perspective," Quality Control in Manufacturing (Warrendale, PA: Society of Automotive Engineers, Febrero 1981); y en L.P. Pravost and C.L. "'or­man, "Variation Through the Ages" , Quality Progress, Diciembre 1990, pp. 39-44; la historia reciente la narra Nan<:y Karabatsos en "Quality in Transition, Part One: Account of the '80s. Quality Progress, Diciembre 1989, pp. 22-26.

4 PARTE 1/ EL SISTEMA DE LA CALIDAD

imposible introducir la hoja de una navaja entre ellas. El éxito de los egipcios se debió a los métodos y procedimientos uniformes, y a los instrumentos precisos de medición. Los egipcios también tuvieron la idea de arcos y flechas intercambiables . Como existía variación en materiales, artesanos y herramientas, fue necesario un método de control de calidad.

Durante la Edad Media en Europa, los artesanos diestros fueron a la vez fabricantes e inspectores. Como el "fabricante" trataba con el cliente en forma directa, existía bastante orgullo por la calidad del trabajo. Se formaron gremios de artesanías, formados por maestros, jornaleros y aprendices, para asegurar que los artesanos tuvieran una capacitación adecuada. Se trató por todos los medios posibles que la calidad fuera incorporada al producto final. Estas acti vidades son bases importantes de los esfuerzos modernos por el aseguramiento de la calidad.

Durante mediados del siglo XVIII, Honoré LeBlanc, un armero creó un sistema de

fabricación de mosquetes con dimensiones fijas y uso de partes intercambiables. Thomas Jefferson trajo esta idea a América, y en 1 798 el gobierno contrató con Eli Whitney el suministro de 1 0 000 mosquetes en dos años. El uso de partes intercambiables necesitaba un cuidadoso control de calidad. Mientras que un producto personalizado fabricado por un artesano puede doblarse y martillarse para hacer que ajuste y trabaje en forma correcta, el ajuste al azar de las partes en contacto no tiene esa posibilidad. Las partes se deben producir de acuerdo con una norma diseñada con cuidado. Whitney diseñó máquinas herramienta especiales y capacitó a trabajadores para que manufacturaran partes según un diseño fijo, que se medían y comparaban con un modelo. Sin embargo, Whitney subestimó el efecto de la variación en los procesos de producción (el mismo obstáculo que continúa molestando a los administradores estadounidenses de los tiempos actuales) . A causa de los problemas resultantes, se necesitaron más de 1 0 años para terminar este pedido . Sin embargo, el concepto de partes intercambiables condujo finalmente a la Revolución Industrial, e hizo del aseguramiento de la calidad un elemento determinante del proceso de producción.

A principios del siglo XX, el trabajo de Frederick W. Taylor, el padre de la administración

científica, originó un nuevo concepto de la producción. Al descomponer un empleo o trabajo en tareas individuales, se separaron las tareas de inspección de las de producción. Esto condujo a la creación de un departamento separado de calidad en las empresas de producción.

El sistema Bell Telephone fue líder en la historia moderna del control de calidad.2 A

principios de este siglo se formó un departamento de inspección en Western Electric Company para respaldar a las compañías operativas de Bell . Se aplicó el aseguramiento de calidad al diseño, la manufactura y la instalación.

En la década de los años veinte, los empleados del departamento de inspección de Western Electric fueron transferidos aBell Telephone Laboratories. Las acciones de este grupo comprendían la formulación de nuevas teorías y métodos de inspección para mejorar y mantener la calidad. Los pioneros del aseguramiento de calidad: Walter Shewhart, Harold Dodge, George Edwards y demás, fueron miembros de este grupo. Fue allí donde se acuñó el término

"aseguramiento de la calidad." La elaboración de gráficas de control por parte de Shewhart, de

técnicas de muestreo por Dodge, y de técnicas de análisis económicos para resolver problemas

fueron la base del moderno aseguramiento de la calidad. Durante la Segunda Guerra Mundial, las esferas militares estadounidenses comenzaron

a utilizar procedimientos estadísticos de muestreo, y a establecer normas estrictas a los proveedores. Así, el control estadístico de calidad se popularizó y otras industrias lo adoptaron en forma gradual . Se crearon las tablas de muestreo "MIL-STD" (Military Standard, norma militar) y todavía se usan mucho. En 1 944 se publicó por primera vez la revista Industrial

1 M.O. Fagan, ed. A history of Engineering and Science in the SeU System, the Early Years (1875-1925) (New York:

Bell Telephone Laboratories, 1974).

INTRODUCCIÓN A LA CALIDAD 5

Quality Control y poco después se fundaron asociaciones profesionales, entre las que destaca la American Society for Quality Control .

Durante la década de los años cincuenta, dos eminencias norteamericanas, los doctores Joseph Juran y W. Edwards Deming, introdujeron las técnicas de control estadístico en Japón, durante el período de reconstrucción de ese país. La calidad de los productos japoneses no mejoró de la noche a la mañana; pasaron unos 20 años para que esa calidad fuera mejor que la de los productos occidentales. Mientras que los japoneses mejoraban la calidad y los métodos de su aseguramiento, los niveles de calidad en occidente permanecieron estacionarios . Durante la década de los años setenta las empresas japonesas penetraron los mercados occidentales en forma apreciable, en primer lugar debido a los niveles de calidad de sus productos .

La década de los años ochenta fue un período de cambio notable y de conciencia de calidad por parte de consumidores, industria y gobierno. Los consumidores comenzaron a apreciar diferencias en la calidad de los productos japoneses y estadounidenses. Uno de los hechos más asombrosos lo informó Hewlett-Packard en 1980. Después de probar 300 000 chips de RAM (Random Access Memory, memoria de acceso aleatorio) de tres fabricantes de

Estados Unidos y tres j aponeses, se encontró que los chips japoneses tenían una frecuencia de fallas cero, en comparación con 11 y 19 fallas por 1000 en los chips estadounidenses. Después

de 1000 horas de uso, la frecuencia de fallas de los chips estadounidenses subió 27 veces. En

pocos años los japoneses penetraron un gran mercado que había estado dominado por compañías

estadounidenses . Las inspecciones minuciosas del producto establecidas en Estados Unidos por la

Consumer Product Safety Commission (Comisión para Seguridad de Productos al Consumidor)

a principios de la década de los años ochenta, y el desastre del transbordador espacial Challenger en 1986 aumentaron la conciencia de la diferencia con respecto a los j aponeses. En 1980, la

NBC sacó un reportaje titulado "Si Japón puede, ¿por qué nosotros no? " Como este programa

mostró su papel central en la evolución de la calidad japonesa, el nombre de W. Edwards

Deming llegó a ser palabra cotidiana de los ejecutivos corporativos. A continuación guió

varias compañías en Estados Unidos, Ford Motor Company entre ellas, a un esfuerzo concertado

para revolucionar sus métodos de calidad. En 1985 la NASA anunció un Premio de Excelencia de Calidad y Productividad. La

meta de excelencia de calidad total la han identificado los altos ejecutivos y la han promovido en la industria como una de las claves de la competitividad mundial . 3 La mayor parte de las

principales empresas emprendieron campañas extensas de mejoramiento de calidad. En 1984,

el gobierno estadounidense estableció que octubre fuera el Mes Nacional de la Calidad. En 1987 se estableció, en una ley del Congreso de Estados Unidos, el Malcolm Baldrige National Quality Award, símbolo del intento nacional por lograr el liderazgo de la calidad. Al final de la década, Florida Power and Light fue la primera empresa extranjera en ganar el Premio Deming de calidad que otorga Japón. El énfasis sobre la calidad ha pasado de una metodología puramente técnica de inspección, muestreo y control, a una obsesión gerencial que afecta a todo empleado.

Sin embargo, no todas las empresas tienen obsesión por la calidad, y las consecuencias de competitividad han sido asombrosas. Un estudio reciente de Ernst y Young y de laAmerican Quality Fundation, encontró que mientras el 55% de las empresas estadounidenses utilizan información acerca de la calidad para evaluar la calidad funcional mensual o con más frecuencia

del negocio, el 70% de las empresas japonesas lo hace.4 1 8% de las empresas estadounidenses evalúan el efecto de la calidad en sus negocios menos de una vez al año; la cifra equivalente en Japón es 2% y en Alemania e19%. Los informes financieros y de ventas se tienen con frecuencia

3 "Manufacturing Tops List of Concems Among Executives," Industrial Engineering, Junio de 1990, p. 8. 4 [ntemational Quality Study: Top Line Findi1lgs, American Qua1ity Foundation and Emest & Young, 199 1.

6 PARTE 11 EL SISTEMA DE LA CALIDAD

mucho mayor en Estados Unidos. La calidad se debe integrar a las prácticas tradicionales de la administración si alguna empresa desea ser competitiva en el mercado.

Conciencia de la calidad

Al examinar la evolución histórica de la calidad podemos señalar cuatro influencias

significativas que afectan las actitudes hacia la calidad: la conciencia del consumidor, las mejoras en la tecnología, especialmente en electrónica, los principios y prácticas administrativas inadecuadas y el impacto económico sobre la competitividad nacional.

La calidad comienza en el consumidor. Durante las décadas de los años cincuenta y sesenta, cuando "made in Japan" se asociaba a productos corrientes, los consumidores norteamericanos compraban bienes de ese país y aceptaban sin titubear su calidad. Sin embargo, durante la década de los años setenta, el aumento en la competencia mundial y el surgimiento de productos extranjeros de alta calidad condujeron a los consumidores a examinar con más cuidado sus decisiones de compra. Comenzaron a esperar y a pedir alta calidad y confiabilidad en los bienes y servicios, a un precio justo. Comenzaron a exigir que los productos funcionaran bien y que no se rompieran ni fallaran con un uso razonable, y en los juzgados se respaldó esta actitud. Este mayor enfoque del consumismo, fortalecido por las actividades de Ralph Nader y diversos grupos de interés en los consumidores, ha afectado las operaciones de casi todas las empresas de manufactura y servicios. Los consumidores están en mejor posición ahora que nunca para comparar, evaluar y escoger productos en forma crítica según su valor total : calidad, precio y facilidad de mantenimiento. Las revistas como Consumer Reports y recortes de periódicos hacen mucho más fácil esta tarea.

Este crecimiento de la conciencia del consumidor hacia la calidad ha provocado más tensión en las empresas. Mientras más complejo es un producto desde el punto de vista tecnológico, es más probable que le falle algo . Los reglamentos gubernamentales de seguridad, las evaluaciones de productos y el rápido aumento de juicios por responsabilidad de productos han cambiado la actitud de la sociedad, de "dejar que se preocupe el comprador, a "dejar que se preocupe el productor." La industria se ha dado cuenta que es vital la mayor atención hacia la calidad. Aun las instituciones no lucrativas, como hospitales y escuelas, dan más importancia a la calidad. Los asuntos de responsabilidad por prácticas erróneas de la medicina y de otras profesiones han causado mucha preocupación en las organizaciones no lucrativas .

Las demandas del consumidor y los cambios tecnológicos dinámicos han abierto mercados nuevos y altamente competitivos. La calidad de los bienes y servicios ya no se puede dar por hecho. Hasta las industrias que antes gozaban de un monopolio de la demanda nacional ahora deben encarar la competencia extranjera. La calidad de los bienes producidos a nivel mundial ha mejorado en forma asombrosa, en especial en Japón y Alemania. Por ejemplo, Garvin estudió en detalle la producción de acondicionadores de aire para habitaciones en Estados Unidos y en Japón.5 Entre sus hallazgos estaban las estadísticas que mostraron que se tenían 63 .5 defectos de línea de ensamble por cada 1 00 unidades en Estados Unidos, mientras que en Japón sólo había 0.95 defectos; y 1 0 .5 solicitudes de servicio en Estados Unidos durante el primer año de garantía contra sólo 0 .6 en Japón.

La industria automotriz es otro ejemplo, más difundido. El informe especial de calidad de la revista Business Week del 8 de junio de 1 987 hizo notar que el número de problemas informados por 1 00 automóviles en los primeros 60 a 90 días a partir de la compra de modelos norteamericanos 1987, fue entre 1 62 y 1 80 en promedio. Las cifras similares para los automóviles

5 David A. Garvin, "Quality on the Line" , Harvard Business Review. Septiembre/Octubre, 1983, pp. 66-75. Copyright © 1983 by the President and Fellows of Harvard College; derechos reservados.

INTRODUCCIÓN A LA CALIDAD 7

japoneses y alemanes fueron 1 29 y 1 52, respectivamente. Los esfuerzos japoneses por mejorar

la calidad a través de varias décadas han dado como resultado que los productos para automotores japoneses ganen una parte apreciable del mercado estadounidense. Sólo hasta fecha reciente, los fabricantes estadounidenses de automóviles han reconsiderado la calidad. Los esfuerzos por parte de Chrysler, General Motors y Ford para equipar con nuevas máquinas sus operaciones de manufactura, así como la elaboración de nuevos diseños y la planeación de nuevas campañas de promoción se han enfocado en la calidad. Las tendencias tradicionales de la manufactura hacia la calidad fueron calificadas de inadecuadas y, en la actualidad, las están reemplazando mejores herramientas y técnicas administrativas. En 1 99 1 , en Estados Unidos el promedio industrial había caído a 125 y los modelos de ese país tenían 1 3 6 problemas por 1 00 automóviles. Sin embargo, los automóviles japoneses tenían en promedio 1 05 , y se mantuvieron en 7 de los 1 0 primeros lugares en la encuesta de J. D. Power and Associates. Es irónico que los dos consultores estadounidenses clave, Deming y Juran, quienes ayudaron a capacitar a los japoneses en la administración de la calidad, sólo hasta últimas fechas han ganado el respeto de los administradores estadounidenses.

El rápido crecimiento del sector de servicios también ha introducido perspectivas nuevas a la administración de la calidad. Instituciones en Estados Unidos como gobierno, bancos y

hospitales no producen bienes tangibles. La interacción entre empleados y clientes es mucho más crítica en esas empresas. Como resultado de ello, la destreza, actitudes y capacitación del personal de servicios afectan la calidad del servicio proporcionado.

El proceso de información representa un componente grande del trabajo que efectúan las empresas de servicios, y requiere consideraciones especiales de calidad. Los errores de computadora en la facturación en las reservaciones de hoteles y Hnes aéreas son resultado del mal control de calidad en los programas de la computadora y en los sistemas de entrada de datos. Veremos en este libro que muchas de las técnicas de administración y control de calidad que se aplican a la manufactura se pueden usar en aplicaciones de servicio.

Por último, la calidad y la productividad han l legado a ser importantes a nivel nacional. La salud económica de una nación depende de la capacidad para producir de artículos de alta calidad a bajo costo. En años recientes, Estados Unidos ha estado a la zaga de países como Japón y Alemania en cuanto al aumento de productividad. Por ejemplo, entre 1 967 y 1 974, Japón aumentó su productividad en 99.6%, Alemania Occidental en 43 .3%, y Estados Unidos tan sólo 29.25%. En 1984, la productividad aumentó sólo 1 .6% en Estados Unidos, y no mejoró en 1 985.6 La mayor productividad es una ventaja natural y, con frecuencia, se relaciona con el mejoramiento de calidad.

Los gobiernos han comenzado a darse cuenta de que la calidad es esencial para el co­mercio internacional y la economía nacionaI.7 Por ejemplo, en julio de 1982 el British Depart­ment of Trade presentó al Parlamento Britámico un trabajo titulado Standards, Quality and

lnternational Competitiveness (Normas, calidad y competitividad internacional). Este trabajo fue la base de la campaña por la calidad que se emprendió en Inglaterra y estableció un plan de acción para hacer del sistema de normas nacionales un instrumento más eficaz para ayudar a mejorar la calidad y, con ello, la competitividad. El gobierno creó procedimientos para ayudar a las empresas a establecer sistemas de aseguramiento de calidad. Se publicó un registro de más de 5 000 fabricantes en todo el Reino Unido. Este registro presenta a los compradores una lista de compañías cuyos sistemas de calidad se ha comprobado que se apegan a los criterios del British Standards lnstitute, BSI.

6Business Week, Febrero lO, 1986, p. 22 7 Adaptado de "Britain's National Compaign for Quality" por John Butcher, Qua/it)' Progress, Vol. 16, NQ 11, Noviembre 1983, pp. 39-41.

8 PARTE 11 EL SISTEMA DE LA CALIDAD

Las entidades de compra en el sector público han recibido instrucciones, en Inglaterra, de comprar bienes que se apeguen a normas de calidad. El gobierno también ofrece consultoría gratis acerca de sistemas de aseguramiento de calidad, a empresas hasta con 1 000 empleados, y subsidia hasta un 25% del costo de implantación de las recomendaciones a sus consultas para empresas con 500 trabajadores o menos, así como apoyo financiero para la investigación dirigida hacia la mej ora de las normas de especificaciones de prueba y de medición del BSI. Para resumir la importancia de la calidad para el sistema económico inglés, Margaret Thatcher

ha citado lo siguiente:

La calidad de diseño, producción y ventas gana los mercados. Sólo los compradores satisfechos repetirán pedidos y harán su primera selección entre los bienes y servicios británicos .

La responsabilidad del logro de la calidad competitiva descansa en la alta admi­nistración. Pero todo el personal de la industria debe reconocer que también la calidad es su negocio.

La National Quality Compaign, (Campaña Nacional de Calidad) hace de ésta un objetivo en nuestro país. El gobierno contribuye a ello ofreciendo ayuda práctica a empresas, favoreciendo la capacitación e impulsando la certificación. El gobierno tam­bién promoverá la calidad en sus propias decisiones de compra.

Creo que la tendencia hacia la calidad atraerá el buen sentido de los ingleses . El orgullo de la calidad debe l legar a ser la meta de la empresa británica. Espero que la National Quality Compaign reciba el respaldo más entusiasta y amplio .

En fecha reciente, la Comunidad Económica Europea ha establecido, en forma colectiva, un conjunto común de normas de calidad, que se conoce como ISO 9000. Este conj unto se analiza en un capítulo posterior. Estados Unidos también ha considerado seriamente el asunto de la calidad. En 1 983 se l levó a cabo la White House Conference on Productivity (Conferencia de la Casa Blanca sobre productividad) en Washington, D. C. Se elaboraron unas 66 recomen­daciones para mejorar la calidad. Entre ellas citamos las siguientes:

• Establecer la meta de calidad del producto o servicio como uno de los principales objetivos de la empresa. Integrar la calidad a los procesos de producción y servicios, y no tratarla como administración o sistema separados.

• Establecer "hacerlo bien la prímera vez" como principio de administración, y aprender cómo mejorar la productividad y la rentabilidad en la organización.

• Asegurar que todos los empleados, incluyendo los gerentes, sepan que la producción de calidad sea la norma para evaluar, y no tan sólo la producción en volumen.

• Medir y recompensar el mejoramiento de calidad en todos los niveles de la empresa. • Crear estrategias para guiar y dirigir políticas y procedimientos para mejorar la calidad. • Trabajar en conjunto con instituciones educativas para reestablecer el concepto y la

importancia de calidad y productividad entre los estudiantes, que serán los futuros empleadores y empleados en Estados Unidos .

En 1 984, la American Society for Quality Control, ASQC (Sociedad de Control de Calidad de Estados Unidos) estableció que octubre es el primer Mes de la Calidad. A esto siguió una resolución del Senado que establece que octubre es el Mes Nacional de la Calidad. Se ha convertido en un evento anual, y cada año crece su publicidad. También Canadá ha

proclamado a octubre como su Mes Nacional de la Calidad. El compromiso más importante que ha hecho el gobierno de Estados Unidos respecto a la calidad es establecer el Malcolm Baldrige National Quality Award. Se hablará de él en el Cap. 5 .

¿QUÉ ES CALIDAD?

INTRODUCCIÓN A LA CALIDAD 9

El Webster's New World Dictionary (segunda edición estudiantil) define a la calidad como " lo que hace que algo sea lo que es; elemento característico; naturaleza básica, tipo; el grado de excelencia de una cosa; excelencia, superioridad*." No es una definición práctica, porque no comprende los diversos usos e ideas de la calidad en los negocios y en la industria.

La terminología oficial de calidad, en Estados Unidos, la normalizó el American Na­tional Standards Institute, ANSI (Instituto Nacional de Normas de Estados Unidos) y la ASQC.8 Se define a la calidad como "la totalidad de particularidades y características de un producto o servicio que influye sobre su capacidad de satisfacción de determinadas necesidades." Esta definición significa que debemos poder identificar las particularidades y características de productos y servicios que se relacionan con la calidad y forman la base para la medición y control . La "capacidad de satisfacer determinadas necesidades" refleja el valor del producto o servicio para el cliente, que comprende el valor económico y también la seguridad, confiabilidad y facil idad de mantenimiento.

La industria automotriz es un buen ejemplo de aplicación de la definición anterior. Para diseñar el modelo Lexus, Toyota compró varios automóviles de la competencia, como Mercedes, Jaguar y BMW, los sometió a intensísimas pruebas de pista, y después los desarmó.9 El ingeniero en jefe decidió que podía igualar a Mercedes en eficiencia y confiabilidad, así como en las características de lujo y status. Estableció 1 1 metas de eficiencia y perfección de funcionamiento. El diseño final tenía un coeficiente de frenado mejor que cualquier automóvil de lujo, menor peso, un motor que aprovecha mejor el combustible y un menor nivel de ruido. Se usaron materiales más resistentes en las oril las de los asientos para mantener su aspecto durante más tiempo. El motor se diseñó con más par de torsión que los modelos alemanes para dar al automóvil la aceleración más viva que desean los estadounidenses . El director de diseño de interiores de modelos estadounidenses de Ford calificó al tablero de instrumentos del Lexus como "una obra de arte. "

Aunque tiene utilidad operacional la definición de ANSI y ASQC, no describe por completo los diversos puntos de vista acerca de la calidad que se emplean en forma común. GarvinlOexplica cinco modos distintos de definir la calidad. Una noción común de la calidad, que usan con frecuencia los abogados, es que es sinónimo de superioridad o excelencia innata. Garvin llama a esto definición trascendente, que la norma ANSI! ASQC A3 define como calidad relativa. En este sentido, la calidad es absoluta y se puede reconocer universalmente. Con frecuencia se relaciona ampliamente a una comparación de particularidades y características de productos. Por ejemplo, con frecuencia se piensa que los automóviles alemanes de alto precio tienen mayor calidad que los modelos de producción, menos costosos, de otros fabricantes . Si acepta uno esta idea, la calidad real no se puede definir con precisión, sino que sólo se puede reconocer mediante la experiencia. Esto no es una definición operacionalmente útil , porque de acuerdo con ella la calidad no se puede medir, comparar ni analizar.

Una segunda definición basada en el producto es que la calidad es una variable precisa y medible, y que las diferencias en calidad reflejan diferencias en cantidad de algún atributo del producto, por ejemplo, el número de puntadas por pulgada en una camisa, o el número de ci lindros de un motor. Como resultado de lo anterior, con frecuencia se relaciona, en forma

* N. del T.: Según el Diccionario Porrúa de la Lengua Española, calidad es "Manera de ser de una persona o co� Carácter, genio, índole. Nobleza, alcurnia. Importancia de alguna cosa." 8 ANSI/ ASQC A3-1978, Quality Systems Terminology (Milwaukee, WI: American Society for Quality Control, 1978). 9" A New Era for Auto Quality", Bussiness Week, Octubre 22, 1990, pp. 84-96. ¡OReproducido de "What Does Product Quality Really Mean": por David A. Garvin, Sloan Management Review. Vol. 26 Nº l ( 1984), pp. 25-43. Con autorización del editor. Copyright © 1984 by the Sloan Management Review Associa­!ion. Reservados todos los derechos.

10 PARTE 11 EL SISTEMA DE LA CALIDAD

errónea, la calidad con el costo: mientras mayor es el costo, mayor es la calidad. Sin embargo, un producto, término que usaremos en este libro para representar tanto a un bien manufacturado

como a un servicio, no necesita ser caro para que tenga calidad. Sears . . . Roebuck & Co. no ha llegado a ser uno de los principales vendedores al menudeo en el mundo por vender los artículos más caros, sino que ha ganado su reputación por vender productos de calidad. Igualmente, muchas personas dirán que los alimentos y el servicio en muchos restaurantes de bajo costo

son de calidad. Una tercera definición se basa en la hipótesis de que la calidad está determinada por lo

que desea un comprador y lo que está dispuesto a pagar. Las personas tienen distintos deseos y necesidades y, por lo tanto, diversas normas de calidad. Esto l leva a una definición basada en el usuario: se define a la calidad como "adecuación para el empleo pretendido," o sea, qué

tan bien desempeña el producto su función deseada. Tanto un BMW como un Jeep son adecuados para su uso; sólo que sirven a diferentes necesidades y grupos de clientes. Para determinar la adecuación a un uso pretendido, se deben tener en cuenta puntos como el uso pretendido del producto, la frecuencia de uso, el costo, la perfección técnica, la confiabilidad y la utilizabilidad o esperanza de duración.

Nissan es el ejemplo de la aplicación del concepto de adecuación de uso. 11 En 1 960, Nissan hizo la prueba del mercado norteamericano con su Datsun. Si bien el automóvil era económico, era lento, de dificil manejo, de baja potencia y no muy cómodo. En esencia, le faltaban la mayor parte de los atributos que esperan los conductores en Estados Unidos. El representante en ese país, Sr. Katayama, en forma continua preguntaba y mandaba respuesas a Tokio. Durante algún tiempo, Nissan se rehusó a creer que los gustos norteamericanos fueran distintos de los japoneses. Después de muchos años de insistir, el Sr. Katayama obtuvo, por fin, un producto que gustó a los estadounidenses, el 240Z. El nombre de Datsun se cambió a Nissan, para quitar la anterior imagen de calidad y sugerir un avance hacia un mayor nivel .

Un segundo ej emplo, aunque negativo, es de una compañía norteamericana de electrodomésticos cuyas estufas y refrigeradores fueron admirados por la clientela j aponesa. Desafortunadamente, las dimensiones reducidas de las viviendas japonesas no daban el espacio suficiente para los modelos norteamericanos. Algunos ni siquiera podían pasar por las angostas puertas de las cocinas japonesas. Si bien las características de funcionamiento eran buenas, simplemente los productos no se adecuaban al uso pretendido.

La definición de adecuación al uso la impulsa la satisfacción del cliente, y se ha con­vertido en la principal definición de calidad desde una perspectiva administrativa. Al final de la década de los años ochenta surgió una definición relacionada, aunque fundamentalmente distinta: Calidad es cumplir o mejorar las expectativas del cliente. Para comprender esa defi­nición debemos comprender el significado de la palabra "cliente". La mayor parte de los em­pleados piensan que el cliente es el comprador último de un producto o servicio; por ejemplo, la persona que compra un automóvil o el cliente que se registra en un hotel . Estos clientes son clientes externos. Es claro que cumplir las expectativas de los clientes externos es la meta final de cualquier empresa. Sin embargo, todo empleado de una compañía también tiene clientes internos, que son el individuo o departamento que l leva a cabo la siguiente operación. Si no se cumple con las necesidades o expectativas de los clientes internos se puede oríginar un producto de mala calidad. Por ejemplo, un mal diseño de un sistema computarizado para las reservaciones de un hotel hace dificil al personal de reservaciones el desempeño de su trabajo y, en con­secuencia, afecta al c liente que l lega al hotel . Comprender quiénes son los clientes y cuáles son sus expectativas es fundamental para lograr la satisfacción del cliente. ¿Quiénes son los clientes de su universidad, su profesor y usted, el estudiante?

II Gregory M. Seal, "1990s - Years of Promise, Years of Peril for U.S. Manufacturers" , Industrial Engineering, Enero

1990, pp. 18-21.

INTRODUCCIÓN A LA CALIDAD 11

El concepto de calidad de satisfacción del cliente, ha sido fundamental en el éxito japonés. Los International Quality Study Top Line Findingsl2 demostraron que el porcentaje de empresas que citaron que crean nuevos productos y servicios en base a las expectativas del consumidor siempre, o casi siempre, fue 58% en las compañías japonesas, 40% en las compañías alemanas, y sólo 22% en las estadounidenses.

Una cuarta definición de la calidad es la basada en la manufactura. La calidad es un

resultado de las prácticas de ingeniería y de manufactura, o "apego a las especificaciones." Las especificaciones son metas y tolerancias que determinan quienes proyectan productos y servicios. Las metas son los valores ideales hacia los cuales debe tender la producción; las tolerancias se especifican porque los diseñadores reconocen que en manufactura es imposible cumplir con todas las metas siempre. Por ej«mplo, se podría especificar la dimensión de una pieza como 0.236 ± 0.003 cm. La meta, o valor ideal , es 0.236 cm, pero la variación permisible es 0.003 cm más o menos que la meta. Así, se juzga aceptable cualquier dimensión entre los

límites de 0.233 a 0.239 cm, o sea, se dice que se apega a las especificaciones. Igualmente, en los servicios, la "llegada a tiempo" de un vuelo se podría especificar como dentro de 1 5 minutos de l a hora de llegada. La meta es e l horario establecido y se ha especificado que la

tolerancia sea de 15 mino Es una definición clave de la calidad, y se usará mucho en todo este libro, en el contexto de los aspectos técnicos del control de calidad.

Por último, la definición basada en el valor establece que se define la calidad en término de costos y precios; un producto de calidad es aquél que es funcional a un precio aceptable, o apego a normas a un costo aceptable. Así, se podría comprar una computadora "clon," y no de una marca acreditada, ya que da el mismo funcionamiento a menor costo. Aunque el automóvil Yugo llegó a Estados Unidos con bombos y platillos y a un precio base de menos de 4 000 dólares, explotó en el mercado norteamericano debido a que no fue bueno su apego a la calidad, a pesar de su bajo precio. Sin embargo, esta definición es dificil de aplicar en la práctica, porque abarca dos conceptos distintos : calidad y valor.

Un ejemplo de cómo se pueden aplicar esos distintos puntos de vista a un solo producto es el de los servicios que da un hospital. La definición trascendente de calidad se caracteriza por una imagen de excelencia que se percibe debido a la competencia de personal médico, la disponibilidad de tratamientos para enfermedades raras o complicadas, o la disponibi lidad de tecnología médica de vanguardia. Estos juicios los hacen los pacientes y terceros. La calificación de la eficiencia del hospital, y la medición de la consistencia de sus tratamientos y consumo de recursos considera a la calidad como de+'ínición basada en producto. Este punto de vista predomina entre las agencias gubernamentales y de acreditación de salubridad.

La percepción que tiene el paciente (cliente externo) del cuidado que se le da, se enfoca en la definición basada en el usuario. Han aumentado las expectativas porque ha mejorado el cuidado médico y han avanzado tanto los tratamientos con fármacos terapéuticos como las innovaciones en cirugía. Esto aumenta la presión sobre los hospitales para que tengan servi­cios que cumplan con esas expectativas. Al aumentar la demanda de un servicio impecable, el equipo médico y los servicios auxiliares (clientes internos) deben considerar a la calidad como definición basada en manufactura. Las agencias de acreditación y la profesión médica imponen el apego a diversas prácticas y determinan los requisitos para otorgar permiso para la práctica.

Por último, la definición basada en el valor ha recibido la máxima atención durante los años recientes, debido al aumento de los costos de atención médica. Todos los que intervienen, consumidores, gobierno y profesión médica, se encuentran inmersos en esta controversia. Este ejemplo muestra que se puede y se necesita considerar la calidad en una empresa dada desde varias perspectivas distintas.

"Op. cit.

12 PARTE 11 EL SISTEMA DE LA CALIDAD

Al ver esas definiciones de calidad, nos percatamos que el significado de calidad depende del puesto de uno en la organización o empresa; es decir, si uno es el diseñador, el cliente, el

fabricante o el distribuidor. Para comprenderlo con más c laridad, describiremos el ciclo producción-distribución de un bien manufacturado que se presenta en la Fig. 1.1. El cliente es la fuerza impulsora de la producción de bienes. Los bienes se producen para cumplir con las necesidades del cliente; en realidad, los negocios sólo existen para este fin. Las necesidades del cliente se relacionan con el funcionamiento del producto, su confiabilidad (ausencia de averías durante un período especificado), vida útil y precio. Es papel de la función de mercadeo percibir y enunciar esas necesidades . Un producto que cumple con las necesidades del cliente, tanto en eficiencia como en precio, se puede describir en forma correcta como "de calidad." Por lo tanto, en este caso se aplica la definición de calidad, basada en el usuario .

FIGURA 1.1 El ciclo producción-distribución

Necesidades Diseño

I Cliente

: -------- - e ingeniería del

producto

I I I I

Especificaciones

del proceso

Especificaciones

del producto

: Bienes y servicios terminados .

L ____________ -L Operaciones I

Flujo del producto -

Flujo de la información -- -

El fabricante debe traducir los requisitos del cliente a especificaciones detalladas de producto y proceso. Es función de los departamentos de investigación y desarrollo, diseño e ingeniería del producto. Las especificaciones del producto podrían consistir en atributos, como tamaño, forma, acabado, sabor, dimensiones, tolerancias, materiales, características de funcionamiento y características de seguridad. Las especificaciones de proceso comprenden los equipos, herramientas e instalaciones que se usan en la producción. Quienes diseñan el producto deben balancear las cualidades, las técnicas y el costo; así, la definición de la calidad basada en el valor es la de mayor utilidad en esta etapa.

Pueden suceder muchas cosas durante las operaciones de manufactura. Los ajustes de las máquinas pueden variar y salirse de lo especificado; los operadores y armadores pueden cometer errores; los materiales pueden estar defectuosos. Aun bajo un proceso con control muy riguroso, son inevitables las variaciones en la producción del artículo, y no se pueden predecir, excepto en un sentido agregado. La responsabilidad del fabricante es garantizar el apego a las especificaciones de diseño durante la producción, y que el producto final funcione como se desea. Desde el punto de vista del personal de producción, la calidad sigue la definición basada en la manufactura, de apego a las especificaciones. Esto es, la calidad se define mediante las especificaciones del producto y se logra mediante la manufactura.

El término del ciclo de fabricación del producto es la distribución del mismo a partir de la fábrica, quizá a través de canales de mayoreo y menudeo, hasta el cliente . Sin embargo, esto no termina la relación del cliente con el fabricante . Quizá el cliente necesite diversos servicios

INTRODUCCIÓN A LA CALIDAD 13

como, por ejemplo, instalación, información para el usuario, o capacitación especial. Estos servicios son parte del producto y no se pueden ignorar en la administración de calidad.

La calidad del servicio al cliente es un factor clave para el éxito de una empresa. Peters

y Waterman han llamado la atención sobre este punto en su l ibro en el que observan que las buenas compañías "dan calidad, servicio y confiabilidad sin paralelo; dan cosas que trabajan y duran 13 . " El servicio es la regla, no la excepción. El éxito de IBM muestra el valor de un buen servicio. Su éxito en las computadoras fue el resultado de su estrategia en el negocio de las tarjetas perforadas. IBM conocía las necesidades de los usuarios del procesamiento de datos. Mientras que otras compañías se concentraron en los componentes, IBM se enfocó en

los programas y el servicio. Desde esta perspectiva, la definición trascendente de calidad: percepción de la excelencia, es quizá la que más se aplica.

Ahora queda claro la necesidad de distintas definiciones de calidad. Las perspectivas cambian en distintos puntos de una empresa. Con frecuencia, el confiar en una definición única es fuente de problemas. Se necesita variar la perspectiva de la calidad a medida que los productos pasan desde el diseño hasta el mercado. Son necesarios todos los puntos de vista, y se deben englobar en los principios generales de la empresa, para poder tener un producto de calidad. También se puede expl icar la diversidad de esas definiciones revisando las ocho

dimensiones principales de la calidad, enunciadas por Garvin 1 4 :

1 . Funcionamiento: las características primarias de operación de un producto . 2. Particularidades: el "bombo y los platillos" de un producto . 3 . Con fiabilidad: l a probabilidad d e que un producto sobreviva u n período

determinado bajo condiciones especificadas de uso. 4. Cumplimiento de las especificaciones: el grado al que las características fisicas

y el funcionamiento de un producto cumplen con las normas preestablecidas. 5. Durabilidad: la cantidad de uso que tiene un producto antes de que se deteriore

fisicamente, o hasta que sea preferible su remplazo. 6. Facilidad de servicio: la velocidad, cortesía y competencia del personal de

reparación. 7. Estética: cómo se ve, se siente, sabe o huele un producto . 8. Calidad percibida: evaluación subjetiva de la calidad que resulta de la

imagen, publicidad o marca de fábrica.

Para dar un ejemplo de esas dimensiones de la calidad, veamos un automóvil. El funcionamiento comprende la aceleración, distancia de frenado, dirección y manejo ; las particularidades comprenden las opciones de potencia, tocacintas o disco compacto, frenos antibloqueo, asientos de cuero; la confiabilidad comprende el poder arrancar en días fríos y la frecuencia de averías; el cumplimiento de especificaciones se refiere a los ajustes, al acabado y a la ausencia de ruidos; durabilidad incluye la resistencia a la corrosión, y el desgaste del material de los asientos; la facil idad de servicio comprende el acceso a refacciones, al número de kilómetros entre reparaciones mayores, y el costo del servicio; las características estéticas son color, diseño del tablero de instrumentos, colocación de los controles y el " sentir el pavimento; " y la calidad percibida incluye la imagen de la marca, la historia de calidad y reparaciones que se ven en las revistas de automovilismo, y la clasificación de acuerdo con esas revistas .

Como cada una de las cinco definiciones básicas se enfoca en distintas dimensiones de la calidad, son inevitables los conflictos. Las definiciones más aplicables son adecuación para

13 Thomas J. Peters and Robert H. Waterman, Jr. , In Search 01 Excellence: Lessons Irom America Jo Best-Run Compa­

nies (New York: Harper & Row, 1982), p. 14.

1 4 David A. Garvin, " Product Quality" , pp. 29-30.

1 4 PARTE 1 / EL SISTEMA DE LA CALIDAD

el uso (la perspectiva del diseño), y el cumplimiento de las especificaciones (la perspectiva de la fabricación). Ambas son necesarias para la satisfacción del cliente. Son las definiciones más útiles para este l ibro. Una definición más, basada en las consecuencias económicas de la mala calidad, se presentará en el siguiente capítulo.

EL SISTEMA DE CALIDAD TOTAL

Un grupo de trabajo de General Electric estudió qué pensaban los clientes de diversas l íneas de productos GEl5 . Aquellos productos con imágenes relativamente malas en el mercado influían de manera adversa sobre el punto de vista del cliente; hacían que la calidad fuera sinónimo de tolerancias estrechas y de cumplimiento a especificaciones ; ligaban los obj etivos de calidad al

flujo de manufactura; expresaban los objetivos de la calidad como número de defectos por unidad; y formalizaban los sistemas de control de calidad sólo en la manufactura. En contraste, las líneas de productos que recibían las alabanzas del cliente daban importancia a las expectativas del cliente; establecían las necesidades del cliente mediante investigación de mercado ; usaban medidas de las cualidades técnicas basadas en clientes; y formalizaban los sistemas de control de calidad para todas las funciones de la empresa y no sólo para manufactura. La lección en este caso es que la calidad no se debe considerar tan sólo desde un punto de vista técnico; se debe dar una gran importancia a las actividades gerenciales o administrativas .

En este l ibro consideraremos que el sistema de calidad total está compuesto de dos sistemas relacionados : el sistema administrativo y el sistema técnico (véase Fig. 1 .2) . El sistema administrativo se ocupa de la planificación, organización, control y los recursos humanos que se relacionan con los programas de aseguramiento de calidad. A partir de la administración de recursos humanos salen las estructuras de los métodos de participación y equipos de empleados para la toma de decisiones, mejoramiento de la calidad y resolución de problemas.

Los términos importantes en esta visión global de la calidad son sistema, proceso, estructura y técnica. Un sistema, tal como lo usaremos aquí, es el conjunto interrelacionado de planes, políticas, procesos, procedimientos, personal y tecnología que se necesitan para cumplir con los objetivos de una organización. Un proceso consiste en las políticas, pro­cedimientos, etapas, tecnología y personal que se necesitan para l levar a cabo una parte apreciable de operaciones dentro de una organización. En general, un proceso cruzará varias fronteras de la organización dentro de una unidad de operación, y necesitará coordinación al traspasarlas. La estructura es una entidad organizacional formal o informal que se crea para l levar a cabo cierto proceso o conjunto de tareas. Una técnica es un método o procedimiento sistemático, y la tecnología relacionada que se necesita para llevar a cabo una tarea.

La administración debe tener en cuenta las necesidades del consumidor, la capacidad de los procesos de producción de la compañía, y las consecuencias financieras de cualquier decisión. En resumen, la administración debe conocer cómo engranan todos los componentes en la organización.

La calidad es la responsabilidad de cada persona en la organización, desde el operador del piso de producción hasta la principal autoridad ejecutiva. Personas como por ejemplo operadores de máquina, trabajadores de línea de ensamble, agentes de boletos, enfermeras y

afanadoras, son las personas que incorporan calidad en los productos y servicios . Los supervisores de primera línea deben proporcionar un clima de motivación para los empleados, dirigirlos en los procedimientos adecuados, trabajar con ellos para localizar problemas, ayudarles a el iminar fuentes de error. Los mandos intermedios deben planear, coordinar, ejecutar y vigilar

1 5 Lawrence Utzig, "Quality Reputation-a Precious Asset" , ASQC Technical Conference Transactions, Atlanta, 1980,

pp. 145-154.

FIGURA 1 .2 El modelo de sistema de calidad total

Consideraciones económicas

Proceso de calidad ,del diseño y de

Métodos

estadisticos para

-garantizar iii -

recursos humanos

Participación del empleado. estructura

de equipo o ambas

Mejoramiento de la

calidad y estructura de solución de problemas

Estructura de diseño de

producto y proceso

Técnicas y estructura de con fiabilidad

Estructura de inspección y

medición

calidad :

Técnicas de control estadístico

del proceso

Técnicas de muestreo

Z -l

e5 t:) e n n o­Z > t""' > n > t""' 6 > t:)

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16 PARTE 1 / EL SISTEMA D E L A CALIDAD

la política de la calidad. Por último, la alta administración debe proporcionar los recursos y el liderazgo necesarios para establecer el tono y l lenar los requisitos de una política vigente y dinámica de calidad.

Sistema técnico quiere decir el aseguramiento de la calidad en el diseño de un producto, la planificación y diseño de procesos de manufactura, o de producción de servicios, y el con­trol de los materiales que se consumen, de la producción intermedia y de los artículos terminados. Todos ellos están incluidos en la caja "Calidad de diseño y funcionamiento del proceso" de la Fig. 1 .2 . Para asegurar que se cumplan las especificaciones del proceso o del servicio, debe haber la "Calidad del ajuste según especificaciones. " Por lo general se apl ican técnicas de control estadístico del proceso y técnicas de muestreo en cada una de esas áreas para identificar problemas de calidad, y para controlar la calidad de los procesos de producción. Tanto el

proceso de diseño y funcionamiento, como el de ajuste según especificaciones deben coordinar y trabajar juntos. Es necesaria la transferencia de información entre esos dos sistemas para poder resolver eficazmente problemas y mejorar la calidad.

Las consideraciones económicas y la administración de calidad total desempeñan un papel muy importante en la unión de los sistemas de administración y los sistemas técnicos . Tecnologías nuevas, como el control de proceso en l ínea, medición automática y las nuevas herramientas analíticas también representan nuevas oportunidades de aseguramiento de la calidad tanto para la administración como para el personal técnico.

La estructura del sistema de administración, el sistema técnico y la interacción entre ellos forman el plan de este l ibro. Nuestro objetivo principal es examinar la integración de administración y tecnología para los sistemas efectivos de aseguramiento de la calidad. Esto se refleja en la definición de calidad total, por parte deProcter & Gamble: esfuerzo intransigente y continuo de mejoramiento por parte de cada uno en una organización, para comprender, cumplir y mejorar las expectativas de los clientes. Nuestro objetivo es hacer comprender esto para alcanzar la calidad total .

LA NUEVA DINÁMICA DE LA CALIDAD

En los últimos años de la década de 1 980, cuando estaba por terminarse la primera edición en inglés de este l ibro, se aclaró que lo único en el área de la calidad que es constante es el cambio. Tom Peters, autor de varios l ibros de administración, es autor de Thriving on Chaos, donde captura la esencia de la revolución de la calidad. En un artículo afinl6, describió cómo cambian las funciones, procesos y conceptos en negocios, cómo han cambiado y cambiarán para cumplir las demandas de un ambiente dinámico. Peters cita 1 0 áreas específicas de cambio da características de los métodos antiguos y los nuevos para manejar esas áreas, y especifica compañías que fueron ejemplos del nuevo método en cada área. Esas 10 áreas son manufactura, mercadeo (o comercialización), ventas y servicio, internacional, innovación, personal, sistemas de información gerencial, administración y control financieros y l iderazgo. Citaremos cada una de esas áreas en este libro. Aunque su tabla es demasiado grande para reproducirla aquí, será suficiente presentar un par de ejemplos de Peters para mostrar cómo es que esos cambios rápidos afectan el área de administración de la calidad.

En el área de manufactura, Peters hace notar que la idea anterior era el enfoque hacia el volumen, bajo costo y rendimiento en detrimento de la calidad, respuesta y gente. Hoy, no sólo hay un nuevo desplazamiento hacia la flexibilidad, sino que la calidad, facilidad de respuesta

y gente se han hecho más importantes que el capital per se. La manufactura se usa como una

1 6 Tom Peters, " A World Turned Upside Down" The Academy of Management Executive, Vol. 1, N°. 3, 1987, pp.

233-243 .

INTRODUCCIÓN A LA CALIDAD 1 7

herramienta de mercadeo primaria. S e invita a los clientes a las plantas en recorridos de

inspección y reuniones de equipo. Los intercambios de visitas entre personal de planta y los clientes se arreglan de tal manera que se puedan comprender mejor las condiciones de operación en las organizaciones del cliente . Ejemplos de este método son empresas tan conocidas como 3M, Hewlett-Packard, Harley-Davidson, IBM, Chaparral Steel Co. , Motorola y Worthington Industries. Las compañías que trabajan para aplicar este nuevo método comprenden a Ford, GE, Xerox, Chrysler y Westinghouse.

En el área de personas, Peters describe el método anterior como un enfoque al capital más que a la gente, el control estrecho, supervisión rigurosa, relaciones antagónicas con el sindiwto, el dinero como principal motivador, y la capacitación sólo cuando es necesaria, porque la rotación era un problema insoluble. Con el nuevo enfoque a la calidad, servicio y facilidad de respuesta, se aumenta el énfasis en la importancia de las personas en el éxito de la organización. Esto ha traído la creación de programas de participación individual y en equipo; eliminación de una o más capas de supervisión, y más personas en la elaboración de presupuestos, administración de inventarios, solución de problemas diariamente y vigilancia de la calidad. Las compañías ejemplo en esta área son Lincoln Electric, Apple Computer, Johnsonville Sausage, W. L. Gore, North American Tool and Die, DEC, Wal-Mart, Walt Disney y varias de las que se mencionaron antes .

Por último, en el área de liderazgo, el método anterior era el "administrador como líder, " separado. La planificación estratégica era centralizada, y la toma de decisiones cor­porativa estaba dominada por el personal y los grupos de las oficinas centrales . Hoy, el método nuevo es descentralizado, con valores, como el de la calidad, establecidos desde arriba, pero teniendo descentralizadas las funciones del stajJ, como planificación, compras, personal, etc . Los administradores de alto nivel y el personal de niveles inferiores están en contacto con clientes y operaciones, en general en el campo, y el jefe actúa como dramaturgo, fuente del tono y visionario . Los ejemplos de esta área incluyen a Federal Express, Nordstrom, North American Tool and Die, Stew Leonard's Dairy y The limited, al igual que varias empresas más.

La calidad es un campo emocionante y de cambio rápido. Las oportunidades son infinitas para los individuos de calidad en los negocios e ingeniería. La revolución de la calidad ha pasado de la manufactura a los servicios, a las operaciones gubernamentales e instituciones educativas ; en realidad, a cada aspecto de la vida moderna. Al iniciar el lector el estudio de esta disciplina, tenga en cuenta los alcances que tiene en todos los aspectos de su vida.

CALIDAD EN LA PRÁCTICA

Al final de cada capítulo presentaremos varios casos de estudio "Calidad en la práctica" en los que se describen las aplicaciones de conceptos de calidad en organizaciones de manufactura y servicio. Nuestro primer caso es una descripción de los pasos que se tomaron para mejorar la calidad en Cadil lac, ganador del Malcom Baldrige Quality Award 1 990.

La historia de la calidad en Cadillac 1 7

Cadillac Motor Car Company es la división insignia de General Motors' North American

1 7 Adaptado de "Cadillac, The Quality Story " , Cadillac Motor

Car Division, Detroit, MI.

Automotive Operations. Fue fundada en 1 902 por Henry Martin Leland, erigida sobre un legado de destreza superior y calidad inigualada, con lo que ganó el reconocimiento de "la norma del mundo. " E l primer reconocimiento oficial hacia Cadillac fue

(continúa)

18 PARTE 1 / EL SISTEMA DE LA CALIDAD

en 1908 cuando se hizo acreedora al Dewar Trophy (Trofeo Dewar) premio anual patrocinado por el Royal Automobile Club of England para impulsar el progreso técnico. Cadillac ganó el trofeo por su demostración de la intercambiabilidad completa de

partes . Fue la primera vez que una compañía

estadounidense ganó este honor. Cadillac volvió a ganar el Dewar Trophy en 1915 por la primera apticación del motor eléctrico de arranque.

Durante décadas, no hubo quien compitiera

con Cadillac. Entonces, los primeros años de la década fueron de normas progresivamente más rigurosas sobre los gases de escape y sobre la economía de combustible. Cadillac respondió con nuevos componentes del tren de impulsión y, por último, nuevos diseños exteriores que no cumplían enteramente las expectativas de los clientes. A la mitad de esa década, la prestigiosa imagen de Cadillac estaba amenazada.

A partir de 1985 ocurrió un viraje . Cadillac ha demostrado mejoramiento continuo tanto en calidad como en la satisfacción del cl iente. La historia de la transformación de Cadillac : personal, sistemas, procesos y productos responsables de la mej ora, val ieron a esa empresa el Maleolm Baldrige Quality Award 1990, la primera empresa estadounidense en recibirlo.

Apoyan la transformación tres estrategias : • un cambio cultural • el cliente es el foco constante • un método disciplinado de planificación

Estas tres estrategias se respaldan entre sí, y están totalmente integradas. Juntas reflejan el proceso total de calidad en Cadillac.

El trabajo en equipo y la intervención del empleado son el corazón del cambio cultural en Cadi l lac . Cuatro in ic iativas, princ ipales res­ponsables del aumento de trabaj o en equipo e in tervenc i ó n del emp leado s o n ingen ier ía simultánea, cooperación de los proveedores, l a Red de Calidad UAW-GM, y la estrategia del equipo Cadillac.

La ingeniería simultánea es un proceso en el que se unen las discipl inas adecuadas para trabajar en forma interactiva en la concepción, aprobación, elaboración y puesta en marcha de programas de producto que cumplan con objetivos

predeterminado s . Los equipos de ingeniería simultánea en los que intervienen 700 empleados, incluyendo proveedores y agentes, son responsa­bles de definir, proyectar, vender y mejorar en for­ma continua todos los vehículos Cadillac . En 1985 , Cadi llac comenzó a redefinir sus relaciones con

los proveedores pidiéndoles asumieran otras responsabilidades de la elaboración del producto . Este esfuerzo condujo a una reducción de la base de suministro y a una relación más estrecha y más

enfocada. Desde 1973, el S indicato Automotriz GM

y el United Auto Workers, (UAW), han trabajado juntos para mejorar la calidad del producto y la del ambiente de trabajo. En 1987, la administración corporativa y el UA W reconocieron la necesidad de un proceso conjunto y consistente para mejo­rar la calidad, que mejoraría la competitividad. La UAW-GM Quality Network (Red de Calidad UAW-GM) comprende consejos conjuntos de sin­dicato y administración a nivel corporativo, de grupo, división y planta. Estos consejos supervisan todos los esfuerzos de mejoramiento de la calidad, y ayudan a poner en marcha el plan de la empresa.

El éx i to de l trabaj o en equ ipo y de participación del empleado dependen del personal . En Cadillac, se considera a las personas como la principal fortaleza y la verdadera diferencia de las organizaciones de éxito . La estrategia de Cadillac está diseñada para cumplir con las necesidades de los empleados y, al mismo tiempo, alcanzar los objetivos de la empresa. Los procesos de selección se l levan a cabo para colocar o reubicar a las per­sonas según las necesidades de la compañía. A continuación se hacen esfuerzos para capacitar a los empleados, hacerlos participar en la toma de dec i s iones , comunicarse con e l los en forma comprensible, y crear un medio en el que puedan trabaj ar con eficac ia . Estos esfuerzos están respaldados con s istemas de reconocimiento y premios que estimulan conductas necesarias para lograr el plan de la empresa.

En Cadillac, la satisfacción del cliente es el plan maestro . El cambio cultural en Cadi l lac rompió las barreras entre las funciones, y permitió que éstas se enfocaran en el cliente, tanto el interno como el externo. Cada empleado de Cadillac se

(contillúa)

compromete a dar al cliente productos o servicios que rebasen sus expectativas. Como ejemplo de su enfoque en los clientes internos tenemos As­sembly Line EjJecctiveness Center (Centro de efectividad de la línea de ensamble), un ambiente simulado de manufactura que se usa para evaluar la " facilidad de armado" de los modelos futuros. En este ambiente, los equipos de diseño escuchan

y pueden comprender la "voz del armador" con mayor antelación que antes.

El Cadillac Market Assurance Process (Proceso para asegurar el mercado de Cadillac) integra las necesidades de los clientes en cada fase del desarrol lo del producto . La empresa usa extensamente la investigación de mercado para reunir información acerca de sus clientes externos. También se lleva a cabo otra investigación después de la venta para reunir datos acerca del mercado y del funcionamiento de sus vehículos, así como para vigilar la satisfacción del cliente. Varios programas de servicio al c l iente comprenden el Servicio Cadi l lac a la oril la de la carretera, y el Centro Cad i l l ac de re lac iones con e l consumidor, diseñados para responder a urgencias, preguntas y preocupaciones de sus clientes reales y potenciales . Cadillac fue el primer fabricante norteamericano en ofrecer una garantía de cuatro años o 50 000 mil las sin pago deducible, lo que reflejaba su confianza en la calidad de sus automóviles.

El método de Cadil lac para planear el negocio se enfoca en la mejora continua de la calidad de sus productos, procesos y servicios. El proceso de planificación del negocio tiene cuatro objetivos:

1 . Hacer intervenir a todo empleado en la conducción del negocio.

2. Reforzar en forma continua la misión y los objetivos estratégicos a largo plazo de Cadillac, en toda la orgahización.

Resumen de puntos clave

INTRODUCCIÓN A LA CALIDAD 19

3. Hacer que concuerden los objetivos a corto plazo con las metas y planes de acción l levados a cabo en cada planta y

staff funcional . 4. Ins t i tu c i onal i zar e l mej oramiento

continuo de productos y servicios. Cada staffy planta elabora un plan de calidad que se aj u s ta con e l plan genera l de n e g o c i o s de

Cadillac. El plan de negocios se distribuye a todos los empleados para que se den cuenta de los principales objetivos de la organización, y es una guía para asegurar que todos los empleados se muevan en la misma dirección.

Estas estrategias han traído un mej ora­miento continuo en la calidad, productividad y medidas de satisfacción del cliente. Desde 1 986 hasta 1 990, los costos relacionados con la garantía han bajado cerca de 30%. La productividad en el Detroit-Hamtramck Assembly Center (Centro de armado Detroit-Hamtramck) ha aumentado 58%. E l t iempo de e l aborac ión de un mode lo completamente nuevo se ha reduc ido en 40 semanas. También, Cadi llac ha encabezado a las marcas estadounidenses en el Índice J. D. Power and Associates de satisfacción del cliente, y en el Índice de Satisfacción de Ventas.

Puntos clave para análisis 1 . Analice los elementos de la historia de calidad en Cadillac que se relacionen con los conceptos presentados en este capítulo, por ej emplo, la definición de calidad, las razones de la conciencia de la calidad, función de los clientes, etc . 2. Explique por qué fueron necesarias las tres estrategias en las que se basa la transformación de la calidad en Cadillac. ¿Qué piensa usted que habría sucedido si no se diera importancia a alguna de ellas?

• El aseguramiento o garantía de la calidad es cualquier acción cuyo objeto sea propor­cionar bienes y servicios de calidad adecuada a los consumidores.

• Las técnicas modernas de aseguramiento de la calidad fueron elaboradas en Bell Tele­phone Laboratories durante las décadas de los años veinte y treinta; se usaron amplia­mente durante la Segunda Guerra Mundial.

• W. Edwards Deming y Joseph Juran enseñaron a los japoneses técnicas de control de

20 PARTE 1 1 EL SISTEMA DE LA CALIDAD

calidad y administración en la década de los años cincuenta. Durante los 20 años si­guientes, Japón llevó a cabo mejoras de importancia en la calidad.

• Cuatro factores importantes contribuyeron a la concientización de la calidad en la dé­cada de los años ochenta: conciencia del cliente, mejoras en la tecnología, ideas ge­renciales inadecuadas y el impacto económico en la competitividad de Estados Unidos. En esos años, la calidad alcanzó un nivel sin precedente de importancia en ese país.

• La definición oficial de calidad es " la totalidad de propiedades y características de un producto o servicio que influye sobre su capacidad de satisfacer determinadas necesidades . " Sin embargo, existen muchos puntos de vista de la calidad; entre ellos están la calidad relativa, calidad basada en el producto, adecuación para el uso, cum­plimiento de las especificaciones.

• David Garvin propuso ocho dimensiones principales de la calidad: funcionamiento, particularidades, confiabilidad, cumplimiento de las especificiaciones, durabilidad, facilidad de servicio, estética y calidad percibida.

• En este libro se considera al sistema de calidad total como dos sistemas que interactúan: el sistema de administración y el sistema técnico.

Preguntas de repaso y análisis

l . Describa en forma breve la historia de la calidad antes y después de la revolución in­dustrial. ¿Por qué fue la revolución industrial un punto clave de redireccionamiento? ¿Cree usted que la " revo lución j aponesa" se considera un hito semej ante?

2 . ¿Qué factores han contribuido a la mayor conciencia de la calidad en la empresa mo-derna?

3. Analice la importancia de la calidad en el interés nacional en su país . 4. ¿Qué pasos ha dado Gran Bretaña para revitalizar una campaña nacional de calidad? 5. Dé las definiciones de la calidad. ¿Pued.:: bastar una sola definición? 6 . Escoja un producto o servicio, como el ejemplo del hospital en el texto, para mostrar

cómo se pueden aplicar en forma simultánea varias de las definiciones de calidad según Garvin.

7. Escoja un producto y un servicio. Haga una lista de criterios adecuados de adecuación al uso.

8 . Seleccione una actividad de servicios con la que esté familiarizado. Si fuera usted admi­nistrador de esa actividad, ¿qué criterios de "cumplimiento de especificaciones" aplicaria usted para vigilar esa actividad?

9 . Explique los elementos de calidad de diseño y calidad de cumplimiento con las espe­cificaciones .

1 0 . Seleccione tres bienes manufacturados distintos y tres organizaciones de servicio. Expli­que cómo se aplican a cada uno las ocho dimensiones de calidad según Garvin.

1 1 . Describa los cambios que ha identificado Tom Peters en las áreas de manufactura, per­sonas y l iderazgo de las organizaciones.

Bibliografía

Freund, Richard A. " Definitions and Basic Quality Concepts" Journal of Quality Technology, 1 985 .

Garvin, David A. Managing Quality (Administración de la calidad), New York: The Free Press, 1 988 .