Introduccion a La Gerencia de Proyectos

Gestin de Proyectos de Ingeniera

Introduccin a la Direccin de Proyectos

Ing. Jorge Egsquiza G.

2Va Parque Rmac: prdidas

llegan a US$250 mil, estim

Lamsac

El gerente general de Lamsac,

empresa encargada de ejecutar las

obras en Va Parque Rmac, Andr

Bianchi, estim que las prdidas en

el primer tramo del tnel

ocasionadas por la crecida del Ro

Hablador ascienden a unos 250

mil dlares, los mismos que sern

asumidos ntegramente por la

constructora OAS.

Fuente: El Comercio, 30/12/12


3 El ministro de Energa yMinas, Jorge Merino,asegur que lamodernizacin de laRefinera de Talaracostar ms de US$3,450millones, el doble delpresupuesto estimadoinicialmente (US$1,700millones).

Fuente: Peru 21, 2/12/12


4 El precio subi a 300

millones de dlares, por

modificaciones y mejoras.

Entre ellas estn: Estacin

central que pas a

subterrnea y su mejora en

el equipamiento, pavimento

de asfalto a concreto y tres

pasos a desnivel. Tiene

1,076 das auditados.

El METROPOLITANO


5 El desarrollo del Concorde fue un

proyecto conjunto de Francia y

Gran Bretaa, que cost US $

3,000 millones, enfrent problemas

de choque cultural, ya que los

Franceses usaron el sistema

mtrico para los planos y los

Ingleses el sistema Anglosajn.

Tambin el nombre del avin creo

conflictos Concorde vs Concord.


6Introduccin a la direccin de proyectos

Qu es un proyecto?

Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo paracrear un producto, servicio o resultado nico[PMBOK2012]. El proyecto termina cuando los objetivos delmismo han sido cumplidos, cuando los objetivos no pueden o nosern cumplidos, cuando ya no es necesario el proyecto o cuandoel cliente lo desea.

Un producto, que puede ser componente de otro o un productoterminal. Ejemplo: Un auto, un microprocesador, un edificio.

Un servicio, o la capacidad para desarrollar el servicio, porejemplo una funcin de negocio que apoye la produccin odistribucin.

Una mejora en un producto existente, por ejemplo unproyecto Six Sigma para reducir el nmero de defectos.

Un resultado, como un documento, un estudio de viabilidad ofactibilidad, la frmula para una nueva vacuna, etc.

7Introduccin a la Direccin de Proyectos

Ejemplos de proyectos

Construccin de tneles

Modificacin gentica para resistencia al clima andino

Implementacin de Servicio tcnico 24/7

8Es un proyecto?

Fabricar un automvil en una lnea de ensamblaje

Disear un prototipo de automvil que funcione con energa solar

Implantar un ERP en una organizacin

Construir un edificio

Construir un edificio idntico al anterior en otro terreno

La boda

Un matrimonio

9Entorno

Por qu se hacen proyectos?

Qu son los proyectos?

10

Portafolio

Programa

Portafolio, Programa y Proyecto

Proyecto

Proyecto

Proyecto Proyecto

Proyecto

ProyectoProyecto

ObjetivosEstratgicos

Relaciones entre direccin de proyectos, la direccin de programas y la gestin de portafolios

11

Introduccin a la direccin de proyectos

Proyectos Programas Portafolio

Alcance Tienen objetivos definidos. El alcance se elabora progresivamente a travs del ciclo de vida del proyecto.

Tienen un alcance ms amplio y proveen beneficios ms significativos.

Tienen alcances de negocios que cambian con los objetivos estratgicos de la organizacin.

Cambios El gerente de proyectos debe esperar cambios e implementar procesos para gestionarlos y mantenerlos controlados.

El gerente de programas debe esperar cambios desde dentro o fuera del programa y debe estar preparado para gestionarlos.

El gerente de portafolios continuamente monitorean los cambios en un escenario muy amplio.

Planeamiento El GPRY progresivamente elabora informacin de alto nivel en planes detallados a travs del ciclo de vida del proyecto.

El GPRG elabora el plan general del programa y crea planes de alto nivel para guiar el planeamiento detallado a nivel de componente.

El GPRT crean y mantienen procesos necesarios y la comunicacin relativa al portafolio.

PMBOK2012

12


Proyectos Programas Portafolio

Gestin GPRY dirigen al equipo de proyecto para cumplir con los objetivos del proyecto.

GPRG dirigen al staff del programa y a los gerentes de proyecto. Les proveen visin y liderazgo.

GPRT pueden dirigir o coordinar el staff de gestin del portafolio, o al staff de programa y proyecto que tienen responsabilidades en el portafolio.

xito Es medido por la calidad del producto y el proyecto, tiempo, cumplimiento del presupuesto y el nivel de satisfaccin del cliente.

Es medido por el grado en el cual el programa satisface las necesidades y beneficios para los cuales ha sido emprendido.

Es medido en trminos del rendimiento agregado de la inversin y de los beneficios alcanzados por el portafolio.

Seguimiento GPRY hacen seguimiento y control al trabajo de elaborar los productos, servicios o resultados que el proyecto ha asumido producir.

GPRG hacen seguimiento al progreso de los componentes del programa para asegurar que se cumplan los objetivos de costo, tiempo y beneficios.

GPRT hacen seguimiento a los cambios estratgicos y la asignacin agregada de recursos, al rendimiento y riesgo del portafolio.

PMBOK2012

13


Qu es la direccin (gestin) de proyectos?

Es la aplicacin de conocimientos, habilidades, tcnicas yherramientas a las actividades de un proyecto para cumplir conlos requisitos del mismo.

Se logra mediante la aplicacin e integracin de los 47 procesosde la direccin de proyectos agrupados lgicamente queconforman los 5 grupos de procesos (iniciacin, planificacin,ejecucin, seguimiento y control, y cierre).

[PMBOK2012]

14


Qu implica dirigir (gestionar) un proyecto?

Identificar requisitos.

Abordar las diversas necesidades, inquietudes y expectativas de los interesados, segnse planifica y ejecuta el proyecto.

Gestionar las comunicaciones con los stakeholders.

Gerenciar a los stakeholders para alcanzar los requisitos del proyecto y crear losentregables.

Equilibrar las restricciones contrapuestas del proyecto que se relacionan, entre otrosaspectos, con:

El alcance,

La calidad,

El cronograma,

El presupuesto,

Los recursos y

El riesgo.

15

El Gerente/Director de Proyecto

Quines son los gerentes de proyectos?

Aquellos profesionales que tienen las siguientes caractersticas:

Orientados a los resultados.

Entienden el rol estratgico de los proyectos y cmo las organizaciones tienen xito, aprenden y cambian.

Agentes de cambio.

Disfrutan de la adrenalina organizada, los nuevos retos y la responsabilidad de dirigir a resultados de negocios.

Trabajan bien bajo presin, se adaptan al cambio y la complejidad en ambientes dinmicos.

Tienen conocimientos y tcnicas.

Fuente: http://www.pmi.org/About-Us/About-Us-Who-are-Project-Managers.aspx

16

El Gerente/Director de Proyecto

Rol del Director de Proyectos

Es la persona asignada por la organizacin ejecutante para lograr los objetivos del proyecto.

Requiere contar con las siguientes caractersticas:

Conocimiento.

Rendimiento.

Personal: Comunicacin y Liderazgo.

PMBOK2012

17


Oficina de direccin de proyectos (PMO)

Es una unidad organizacional que tiene varias responsabilidades asignadas con relacin a la direccin centralizada y coordinada de aquellos proyectos que se encuentran bajo su direccin.

Soporte (bajo)

Control (moderado)

Direccin (alto)PMBOK2012

18


Oficina de Direccin de Proyectos (PMO) La funcin principal es brindar apoyo a los gerentes de proyecto de diversas

formas como:

Gestionar recursos compartidos por todos los proyectos dirigidos por la PMO;

Identificar y desarrollar una metodologa, mejores prcticas y normas para la direccin de proyectos;

Instruir, orientar, capacitar y supervisar;

Desarrollar y gestionar polticas, procedimientos, plantillas y otra documentacin compartida del proyecto (activos de los procesos de la organizacin;

Vigilar el cumplimiento de las polticas, de normas, procedimientos y plantillas de la direccin de proyectos mediante auditoras del proyecto y

Coordinar la comunicacin entre proyectos.

PMBOK2012

19

Consideraciones

El estndar del PMBOK es una base, entre otras, para adoptar una metodologa de gestin de proyectos.

El PMBOK es un documento de referencia, no es un libro acadmico, NO es una metodologa.

Es aceptado internacionalmente.

Las metodologas pueden adaptarse al estndar o se pueden generar algunas en base al estndar.

La gerencia de proyectos tiene que ver con un aspecto conductual.

Las ideas o iniciativas no son proyectos.

Los proyectos se hacen para cumplir un propsito alineado a la estrategia de la organizacin.

20

Influencias de la organizacin en la Direccin de Proyectos

Culturas y estilos La cultura y estilo pueden tener una fuerte influencia en la capacidad del

proyecto para alcanzar sus objetivos. La cultura y estilos se conocen como normas culturales. La cultura se manifiesta a travs de:

Visin, valores, normas, creencias y expectativas compartidas, Polticas, regulaciones, mtodos y procedimientos; Motivaciones y sistemas de recompensa; Tolerancia al riesgo; Percepcin de las relaciones de autoridad; tica laboral y horario de trabajo; y Entorno de operacin.

Reconocer y respetar las costumbres y el tipo de accionar de laorganizacin

PMBOK2012

21

Influencias de la estructura organizacional en el proyecto

Estructura

Organizacional

Caractersticas

del Proyecto

Funcional

Matriz

Proyectizada

Matriz DbilMatriz

BalanceadaMatriz Fuerte

Autoridad del Gerente de Proyecto

Poca o ninguna

LimitadaBaja a

moderadaModerada a

altaAlta o casi

total

Disponibilidad de recursosPoca o

ningunaLimitada

Baja a moderada

Moderada a alta

Alta o casi total

Quin controla el presupuesto

Gerente Funcional

Gerente Funcional

MezclaGerente de Proyecto

Gerente de Proyecto

Rol del Gerente de Proyecto

Tiempo parcial Tiempo parcialTiempo

completoTiempo

completoTiempo

completo

Personal administrativo del proyecto

Tiempo parcial Tiempo parcial Tiempo parcialTiempo

completoTiempo

completo

PMBOK2012

22


Gerentegeneral

Gerentefuncional

Personal

Personal

Personal

Gerentefuncional

Personal

Personal

Personal

Gerentefuncional

Personal

Personal

Personal

Coordinacin del proyecto

ESTRUCTURA FUNCIONAL

23


Gerentegeneral

Gerentefuncional

Personal

Personal

Personal

Gerentefuncional

Personal

Personal

Personal

Gerentefuncional

Personal

Personal

Personal


ESTRUCTURA MATRICIAL DBIL

24


Gerentegeneral

Gerentefuncional

Personal

Personal

Gerente del proyecto

Gerentefuncional

Personal

Personal

Personal

Gerentefuncional

Personal

Personal

Personal


ESTRUCTURA MATRICIAL BALANCEADA

25


Gerente general

Gerente funcional

Personal

Personal

Personal

Gerente funcional

Personal

Personal

Personal

Gerente funcional

Personal

Personal

Personal

Gerente de gerentes de proyecto

Gerente de Proyecto 1


Gerente de proyecto 3


ESTRUCTURA MATRICIAL FUERTE

26


Gerentegeneral


Personal

Personal

Personal


Personal

Personal

Personal


Personal

Personal

Personal


ESTRUCTURA PROYECTIZADA

27


Gerente general

Gerente funcional

Personal

Personal

Personal

Gerente funcional

Personal

Personal

Personal

Gerente funcional

Personal

Personal

Personal

Gerente de gerentes de proyecto




Coordinacin del proyecto 4

ESTRUCTURA COMBINADA

28


Se debe identificar cul es la estructura organizacional sobre la cual se gestionan los proyectos. No se busca redisear una mejor estructura.

El nmero de proyectos que se desarrollan, la capacidad de la organizacin, entre otros, influyen sobre la definicin de la estructura ms adecuada.

29

Activos de los procesos de la organizacin Abarcan alguno o todos los activos relativos a procesos de alguna

o todas las organizaciones participantes en el proyecto quepueden usarse para influir en el xito del proyecto.

Estos activos de procesos tambin abarcan las bases deconocimiento de la organizacin, como lecciones aprendidas y lainformacin histrica.

Pueden incluir cronogramas completados, datos sobre riesgos ydatos sobre el valor ganado.

Incluyen:

Procesos y procedimientos.

Base corporativa de conocimiento.

PMBOK2012


30

Factores ambientales de la empresa(Enterprise environmental factors)

Elementos tangibles e intangibles, tantointernos como externos que rodean el xito deun proyecto o influyen en l

Pueden provenir de cualquiera de lasempresas implicadas en el proyecto.

Pueden aumentar o restringir las opciones dela direccin de proyectos, y pueden influir demanera positiva o negativa sobre el resultado.

Se consideran entradas para la mayora de losprocesos de planificacin.

PMBOK2012


31

Entre los factores ambientales de la empresa se consideran:

Cultura Organizacional, estructura y gobierno

Distribucin geogrfica de las instalaciones y recursos

Normas de la industria o gubernamentales

Infraestructura

Recursos humanos existentes y conocimientos como los relacionados con el diseo, el desarrollo, las leyes, las contrataciones y las compras.

Administracin de personal (asignaciones, desempeo).

Sistemas de autorizacin de trabajos de la compaa.

Condiciones del mercado.

Tolerancia al riesgo por parte de los interesados.

Clima poltico.

Canales de comunicacin establecidos en la organizacin.

Base de datos comerciales

Sistemas de informacin para la direccin de proyectos. PMBOK2012


32

Los interesados son individuos, grupos de personas uorganizaciones (por ejemplo: clientes, patrocinadores, laorganizacin ejecutante del proyecto o el pblico), que:

Participan activamente en el proyecto o

Cuyos intereses pueden verse afectados positiva onegativamente por una decisin, actividad o entregable delproyecto.

PMBOK2012

Interesados (Stakeholders)

33

Interesados (Stakeholders)

El equipo de direccin del proyecto debe identificar tanto a losinteresados internos como externos con el objetivo de determinarlos requisitos del proyecto y las expectativas de todas las partesinvolucradas.

El director del proyecto debe gestionar la influencia de losdiversos interesados con relacin a los requisitos del proyecto,para asegurar un resultado exitoso.

PMBOK2012

34

Interesados

PMBOK2012

Otros Interesados

Gerente de Portafolio

Gerente de Programa

Clientes / Usuarios

PMO

Vendedores / socios de negocios

Gerente Funcionales

Gerente de Operaciones

Otros miembros del

equipo de proyectoGerente de

Proyecto

Equipo de Gerencia de

Proyecto

Patrocinador(sponsor)

Equipo de Proyecto

Interesados del proyecto

Proyecto

35

Equipo del proyecto

Interesados

Otros miembros del

equipo de proyecto

Gerente de Proyecto

Equipo de Gerencia de

Proyecto

Patrocinador(sponsor)

Se define un equipo de gestin en sus proyectos?

36

Qu es el Project Management Institute PMI?

Project Management Institute PMIes una organizacin sin fines de lucro.

Fundada en 1969, cuenta con ms de 650,000 miembros de diferentes especialidades, en 185 pases.

Ms de 370,000 PMP

En Lima se cuenta con el Captulo Lima Per, fundado en 1999

El lema del PMI es Hacer de la gestin de proyectos una herramienta para obtener resultados de negocios

http://www.pmi.org

37

Qu es el PMBOK?

Es un estndar reconocido en laprofesin de la direccin (gestin)de proyectos.

Identifica buenas prcticas.

Existe un consenso sobre su valor yutilidad.

Proporciona un vocabulario comn.

Norma fundamental para suscertificaciones.

[PMBOK2012]

Fuente: www.pmi.org

38

Qu NO es el PMBOK?

No es una metodologa ni tampoco un compendio metodolgico.

No es un recetario de pasos a seguir.

No es un conjunto de formatos para ser aplicados a la gestin deproyectos. No existen los formatos del PMBOK.

No es un libro de gestin de proyectos.

No es un estndar solo para el sector privado o para un solo tipode proyectos.

No es un estndar solo para los miembros del PMI.

No son conocimientos exclusivos o desarrollados ntegramentepor el PMI

39

El marco de la gestin de proyecto incluye: Criterios de xito del proyecto y de aceptacin de entregables,

Procesos para identificar, escalar y resolver asuntos que surgen en el proyecto;

Relaciones entre el equipo del proyecto, grupos organizacionales e interesadosexternos;

Organigrama del Proyecto con identificacin de roles;

Procesos y procedimientos para la comunicacin;

Lineamientos para alinear la gestin del proyecto con las estrategiasorganizacionales;

Propuesta de Ciclo de vida del Proyecto;

Proceso para revisin de fases;

Proceso para revisar y aprobar los cambios al presupuesto, alcance, calidad ycronograma que estn por encima de la autorizacin del Director del Proyecto;y

Proceso para el alineamiento de los interesados internos con el proceso derequerimientos del proyecto.

PMBOK2012

Gestin del Proyecto

40

PMBOK2012

Gestin del Proyecto

Proyecto

exitoso

Restricciones:

Alcance

Tiempo

Costo

Calidad

Recursos

Riesgos

Completar el

Proyecto

41

Ciclo de vida del proyecto

Impactos durante el ciclo de vida del proyecto

Costo de los cambios

Influencia de los interesados para definir caractersticas del producto del proyecto, riesgos e incertidumbre

Tiempo

Gra

o d

e i

mp

acto

Alto

Bajo

42

Ciclo de vida del proyecto vs. Ciclo de vida del producto

IdeaPerfil

Viabilidad Pre Factibilidad Factibilidad

Ejecucin del proyecto Pre Operacin

Operacin

Cul es el ciclo de vida del proyecto y cul es el ciclo de vida del producto?

43

Fases del proyecto

Las fases del proyecto son divisiones dentrodel mismo proyecto, donde es necesarioejercer un control adicional para gestionareficazmente la conclusin de un entregablemayor.

Las fases del proyecto suelen completarse demanera secuencial, pero en determinadassituaciones de un proyecto puedensuperponerse.

Por su naturaleza de alto nivel constituyen unelemento del ciclo de vida del proyecto.

Una fase no constituye un grupo de procesosde la direccin de proyectos.

PMBOK2012

44

Fases del proyecto

Procesos de supervisin y control

Procesos deinicio

Procesos de planeamiento

Procesos de cierre

Procesos deejecucin

Proyecto de una fase

PMBOK2012

45

Fases del proyecto

Proyecto de 3 fases

Anlisis y Diseo Desarrollo Implementacin


Procesos deinicio


Procesos de cierre

Procesos deejecucin


Procesos deinicio


Procesos de cierre

Procesos deejecucin


Procesos deinicio


Procesos de cierre

Procesos deejecucin


Procesos deinicio


Procesos de cierre

Procesos deejecucin


Procesos deinicio


Procesos de cierre

Procesos deejecucin


Procesos deinicio


Procesos de cierre

Procesos deejecucin

Proyecto con fases superpuestas


Procesos deinicio


Procesos de cierre

Procesos deejecucin


Procesos deinicio


Procesos de cierre

Procesos deejecucin


Procesos deinicio


Procesos de cierre

Procesos deejecucin


Procesos deinicio


Procesos de cierre

Procesos deejecucin

Diseo

Construccin

PMBOK2012

46

Fases del proyecto

Relaciones entre fases:

Relacin secuencial. Donde una fase puede iniciarse una vez que se completa la fase anterior.

Relacin de superposicin. Donde una fase se inicia antes que finalice la anterior.

Relacin iterativa. Donde en un momento dado slo se planifica una fase y la planificacin de la siguiente se efecta conforme avanzan el trabajo y los entregables de la fase actual.

PMBOK2012

47

Consideraciones

El ciclo de vida es un forma ordenada que permite estructurar y estandarizar el proyecto.

No es cuestin de copiar el ciclo, sino de encontrar el ms adecuado para cada proyecto.

Interesados no identificados, riesgos no considerados.

Los proyectos no son islas, tienen muchas interdependencias en la organizacin.

Si no conocemos a la organizacin no sabremos como se comporta.

48

Los procesos de la direccin de proyectos

Un proceso es un conjunto de acciones y actividadesinterrelacionadas realizadas para obtener un producto, resultadoo servicio definido.

Cada proceso se caracteriza por sus entradas, tcnicas yherramientas que puedan aplicarse y por las salidas que seobtienen.

EntradasTcnicas y

herramientasSalidas

49


Para que un proyecto tenga xito se debe:

Seleccionar los procesos adecuados requeridos para alcanzar losobjetivos del proyecto.

Utilizar un enfoque definido que pueda adoptarse para cumplircon los requisitos.

Cumplir con los requisitos a fin de satisfacer las necesidades yexpectativas de los interesados.

Equilibrar las demandas contrapuestas relativas al alcance,tiempo, costo, calidad, recursos y riesgo para producir elproducto, servicio o resultado especificado.

50


Categoras de procesos

Procesos de direccin de

proyecto

Procesos orientados al

producto

Aseguran que el proyecto avance de manera eficaz

durante su existencia

Especifican y crean el

producto del proyecto

51


Los procesos de direccin de proyectos se aplican globalmente ya todos los grupos de industrias.

Buenas prcticas significa que existe un acuerdo general encuanto a que se ha demostrado que la aplicacin de los procesosde direccin de proyectos aumenta las posibilidades de xito enuna amplia variedad de proyectos.

52

reas de Conocimiento

Los 47 procesos estas plasmados en 10 reas deconocimiento.

PMBOK

Integracin

Alcance

Tiempo

Costo

Calidad

RRHH

Comunicaciones

Riesgos

Adquisiciones

Interesados

53

Grupos de procesos de direccin de proyectos

Grupo del Proceso de Iniciacin

Usados para definir un nuevo proyecto o una nueva fase ya existente, mediante la obtencin de la autorizacin

para comenzar dicho proyecto o fase.

(Dos procesos 4.3%)

54

Gestin de los interesados

Gestin de la Integracin

Interacciones comunes entre los procesos de la direccin de proyectos

Grupo de procesos de iniciacin

4.1. Desarrollar el Acta de

Constitucin del Proyecto

13.1 Identificar a los

Interesados

55


Grupo de Proceso de Planificacin:

Los requeridos para establecer el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de accin

necesario para alcanzar los objetivos para cuyo logro se emprendi el proyecto.

(24 procesos 51.1%)

56

Gestin de Integracin

Gesti

n d

e

Adquisi-

ciones

Gesti

n d

e

Com

unica

-cio

nes

Gesti

n d

e

RR

HH

Gesti

n d

e

Calid

ad

Gestin del Tiempo

Gestin del Riesgo

Gesti

n d

el A

lcance

Gestin de Costos


5.3. Definir el alcance

4.2. Desarrollar el Plan para la direccin del

Proyecto

11.4. Realizar anlisis

cuantitativo de riesgos

11.2. Identificar

riesgos 11.3. Realizar anlisis

cualitativo de riesgos

11.1. Planificar la gestin de

riesgos

6.1. Planificar la Gestin de

Cronograma

6.2. Definir las actividades

6.5. Estimar la duracin de las

actividades

6.6. Desarrollar el cronograma 7.3. Determinar

el presupuesto

7.1. Planificar Gestin de

Costos6.3. Secuenciar las actividades

12.1. Planificar las Adquisiciones

9.1. Planificar la Gestin de

RRHH

10.1. Planificar la Gestin de las comunicaciones

11.5 Planificar la respuesta a los riesgos

8.1. Planificar la Gestin de la

Calidad

5.2. Recopilar requisitos

5.4. Crear la EDT

5.1. Planificar

Gestin del Alcance

6.4. Estimar los recursos de las

actividades

7.2. Estimar costos

Gesti

n d

e

los

inte

resa

dos

13.2. Planificar la Gestin de los

interesados

57


Grupo de Proceso de Ejecucin:

Los requeridos para completar el trabajo definido en el plan para la direccin del proyecto a fin de cumplir con

las especificaciones del mismo.

(Ocho procesos 17%)

58


Gestin de Recursos Humanos

9.3. Desarrollar el equipo del

proyecto

9.2. Adquirir el equipo del proyecto

9.4. Dirigir el equipo del proyecto

Gestin las comunicaciones

10.2. Gestionar Comunicaciones

Gestin de las adquisiciones

Gestin de la Calidad

8.2. Realizar aseguramiento de la calidad

12.2 Efectuar adquisiciones


4.3. Dirigir y gestionar la

ejecucin del proyecto

Grupo de procesos de ejecucin


13.3. Gestionar compromiso de los interesados

59


Grupo del Proceso de Seguimiento y Control:

Aquellos requeridos para dar seguimiento, analizar y regular el progreso y el desempeo del proyecto, para identificar reas en las que el plan requiera cambios y

para iniciar los cambios correspondientes.

(Once procesos 23.4%)

60


Gestin de la integracin

4.5. Realizar Control

Integrado de Cambios

4.4. Realizar seguimiento y

control del proyecto

Gestin del alcance

5.5. Controlar el alcance

5.4. Verificar el alcance

Gestin de las adquisiciones

12.3. Controlar adquisiciones

Gestin de riesgos

11.6. Controlar riesgos

Gestin de las comunicaciones

10.3. Controlar Comunicaciones

Gestin de la calidad

8.3. Controlar la calidad

Gestin de Costos

7.3. Controlar Costos

Gestin de Tiempo

6.6. Controlar el cronograma

Grupo de procesos de Supervisin y control


13.4. Controlar compromiso de los interesados

61


Grupo de Proceso de Cierre:

Aquellos realizados para finalizar todas las actividades a travs de todos los grupos de procesos, a fin de cerrar

formalmente el proyecto o una fase del mismo.

(Dos procesos 4.3%)

62

Gestin de las comunicaciones



Grupo de procesos de cierre

4.6. Cerrar el proyecto o fase

12.4. Cerrar adquisiciones

63


Procesos de Planeamiento

Procesos de Ejecucin

Procesos de cierre

Procesos de iniciacin

Procesos de seguimientoy control

Inicio de Fase /

Proyecto

Fin de Fase / Proyecto

64


Nivel de Interaccin

entre procesos

Grupo de procesos de

iniciacin

Grupo de procesos de ejecucin


seguimiento y control


cierre

Tiempo

Grupo de procesos de planificacin

65

Preguntas de repaso

El_________________ no es un factor ambiental de la empresa:

A. Clima poltico.

B. Sistema de autorizacin de trabajo de la compaa.

C. Mercado y sus efectos.

D. Reglamento de trabajo.

66

Preguntas de repaso

Usted acaba de ser nombrado en reemplazo de un gerente deproyectos, quien renunci hace una semana debido a un asuntopersonal. El proyecto se encuentra a la tercera parte de suejecucin y en su primer da de trabajo quiere conocer cmo seencuentra el proyecto. Los procesos de cul de los siguientesgrupos debera revisar para enterarse de la situacin actual delproyecto?

A. Grupo de procesos de planeamiento.

B. Grupo de procesos de supervisin y control.

C. Grupo de procesos de inicio.

D. Grupo de procesos de ejecucin.

67

Preguntas de repaso

Cul de las siguientes afirmaciones es falsa?

A. Los cierres del proyecto pueden ocurrir antes de haber desarrollado por completo el producto del proyecto.

B. El grupo de procesos de cierre lo forman los procesos para cerrar el proyecto y cerrar los contratos.

C. Para cada fase de un proyecto se pueden aplicar los cinco grupos de procesos para gestin de proyectos.

D. La gran mayora del presupuesto se gasta en planificacin debido a que tiene la mayor cantidad de procesos agrupados.

69

Consideraciones

Los grupos de procesos del proyecto estn conectados por los resultados que ellos producen el resultado o salida de un proceso generalmente se convierte en la entrada a otro proceso, o es el resultado final del proyecto.

Entre los grupos de procesos del proyecto y dentro de los procesos mismos, los enlaces son iterativos. El grupo de proceso de planificacin provee al grupo de proceso de ejecucin un plan de gerencia de proyectos documentado, y en un momento temprano en el proyecto, y muchas veces provee actualizaciones al plan de gerencia del proyecto a medida que el proyecto avanza.

As como no todos los procesos se necesitarn en todos los proyectos, no todas las interacciones aplicarn a todos los proyectos

70

GRACIAS

Ing. Jorge Egsquiza

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Introduccion a La Gerencia de Proyectos