Introducción a la gestión de costos

INTRODUCCIÓN ALA GESTIÓN DE COSTOS

MÓDULO I

EntradasHerramientas

y TécnicasSalidas

Acerca de los procesos de gestión de costos

Todo proceso presenta tres partes claramente definidas:

a. La información de entrada.

b. El procesamiento de dicha información mediante técnicas y herramientas adecuadas.

c. Las salidas del proceso.

Resulta ideal que la entrada de un proceso coincida con la salida de los procesos anteriores, logrando de ese modo,

un flujo continuo de información. A los fines de garantizar el flujo continuo de información, el director del proyecto

deberá establecer metas claras, transmitirlas correctamente a los integrantes del equipo, y definir protocolos y pro-

cedimientos estandarizados.

La gestión de costos reúne tres procesos: Estimación, Presupuestación y Control.

La estimación se aplica en la primera etapa de definición del proyecto, dado que permite obtener una idea aproxi-

mada del costo y posibilita corregir el rumbo del emprendimiento. De esta manera, el costo pasa a ser un parámetro

de diseño, el cual permite ratificar o rectificar las decisiones de proyecto.

La presupuestación se utiliza cuando el diseño se encuentra definido y se necesita conocer con gran precisión el cos-

to del proyecto, tal como fuera diseñado y especificado. El presupuesto conforma entonces la base de comparación

para analizar desvíos durante la fase de ejecución.

El proceso de control presenta como objetivo detectar cualquier desvío del costo y tratar de mantener acotado el

proyecto dentro del presupuesto aprobado.

Partes del proceso

18 | LA GESTIÓN DE COSTOS

GESTIÓN DECOSTOS

Estimación

Presupuestación

Control

Figura 1

Procesos de estimación de costos

La estimación de costos se desarrolla en una etapa temprana del proyecto. Su objetivo radica en determinar un costo

aproximado, con poca documentación y relativo esfuerzo.

Debería, en suma, servir para tomar decisiones de proyecto y validar criterios en función de las metas de costo pre-

fijadas. Veamos, a continuación, cada parte del proceso de estimación:

a. Entradas al proceso de estimación de costosDescribiremos los elementos que sirven de entrada al proceso de estimación de costos:

1. Pliegos, planos y planillas

Los llamados Pliegos de condiciones definen el objeto principal del proyecto, brindando detalles respecto de las

modalidades de contratación y los alcances comerciales y financieros que impactan en el costo.

Los Pliegos de Especificaciones Técnicas (PET) establecen la calidad de los productos y las prestaciones a cargo de

la empresa constructora, quien en general, también se encarga de la tramitación y generación de la documentación

ejecutiva y conforme a obra, además de la construcción.

Para estimar una obra debemos contar con planos y planillas, puesto que dicha documentación nos brindará infor-

mación cuantitativa, en principio, cantidades de elementos, áreas cubiertas y descubiertas, alturas, volúmenes, en

síntesis, nos permiten obtener cómputos métricos. La estimación siempre se basa en cómputos.

2. Planes de trabajo

Los Planes de trabajo muestran la secuencia de tareas en el tiempo y permiten establecer la demanda de recursos

del proyecto. Los planes deben ser tomados en cuenta al estimar los costos, puesto que las técnicas de construcción

pueden variar en función de los plazos de obra.

CÓMPUTOS Y PRESUPUESTOS DE OBRAS | 19

Las Torres Petronas, situadas en Kuala Lumpur, capital de Malasia, fueron diseñadas por el arquitecto

argentino César Pelli y finalizadas en el año 1998. Cuentan con 88 pisos y su estructura fue resuelta

en hormigón. Pelli utilizó un diseño geométrico islámico en su planta al entrelazar dos cuadrados, de

tamaño gradualmente decreciente en la parte superior, el cual está basado en un tradicional motivo de

la cultura islámica: una estrella de 12 picos incluyendo un círculo en cada intersección.

Actualmente es el quinto edificio más alto del mundo.

3. Plan de gestión del personalEl denominado Plan de gestión del personal indica la manera en que se contratarán las obras. Existen diversas

formas de contratación y determinar la más conveniente para la obra analizada depende de varios factores, pero

principalmente, de la necesidad de acotar el riesgo y generar competencia.

Por ejemplo, en el caso de las Torres Petronas, la construcción fue encomendada a dos empresas distintas, quienes

competían constantemente en función de obtener un premio. En síntesis, la forma adecuada de contratar una obra

estará influenciada por el tiempo disponible, el grado de definición del alcance y cómo se desea gestionar el riesgo.

Existen, al menos, cuatro maneras de contratar obras:

a. Por Ajuste Alzado: El ajuste alzado se emplea cuando el proyecto se encuentra perfectamente definido,

existe escaso margen para el riesgo, y se puede trasladar dicho riesgo a una empresa constructora -o

varias- aplicando un costo asociado razonable. Conforma el método preferido por los comitentes, puesto

que traslada el margen de riesgo al constructor.

b. Por Unidad de Medida: La unidad de medida se aplica en aquellos proyectos donde existe un desco-

nocimiento en cuanto a las cantidades a desarrollar, y ello en general, obedece a que el comitente no

puede definir dichas cantidades. En estos casos, se fija un precio unitario para cada tarea, el cual se salda

en función de la cantidad ejecutada. En los contratos por unidad de medida el riesgo permanece acotado

en cuanto al precio, pero es incierta su cantidad total, y por lo tanto, el presupuesto.

c. Por Costes y Costas: El sistema de costes y costas se aplica en aquellos proyectos que cuentan con

escasa información, no pudiéndose determinar a priori las tareas y las cantidades a materializar. Consiste

en designar un administrador quien se encargará de aprovisionar los materiales, equipos y mano de obra

del proyecto, haciéndose cargo simultáneamente de la dirección.

Todo lo que se compra, alquila y subcontrata forma parte de los costes, y los honorarios del administra-

dor, conforman las costas, que pueden constituir un porcentaje de lo que se compra, un honorario fijo,

o un honorario con incentivos.

d. Por tiempo y material: En ocasiones, cuando resulta urgente resolver una obra, se puede optar por di-

cha modalidad. Aquí, la mano de obra se contrata por unidad de medida (días u horas), y los materiales,

por cualquiera de los métodos anteriormente descriptos.

4. Registro de riesgosLos riesgos del proyecto merecen un estudio pormenorizado, puesto que de ocurrir contarán con un costo asociado.

Existen diversas fuentes de riesgos, siendo diferentes en cada proyecto:

a. Se presenta una indeterminación en los costos debido a que se desarrolla un proceso inflacionario.

b. El proyecto muestra errores de diseño que repercuten en el plazo, y por lo tanto, en el costo.


c. La construcción en sí misma presenta riesgos tecnológicos.

d. Existen otros actores que pueden sentirse perjudicados por el proyecto y juegan un papel inesperado en contra del emprendimiento. Por ejemplo, vecinos que deben soportar ruidos molestos y vibraciones.

Resulta fundamental detectar los riesgos, valorizarlos y asignarles una probabilidad.

Con dicha información se estudia el impacto probable en el costo y se toma una decisión respecto del riesgo que se

desea asumir, siendo importante estimar una reserva de costo asociada.

5. Situación de la empresa en el mercadoEn este punto, resulta importante considerar la situación de la empresa en el mercado cuando se estiman los costos

de un proyecto. Según la ley de oferta y demanda, en cierto momento, las empresas que contratamos pueden con-

tar con precios convenientes o inconvenientes.

Por lo tanto, quien estima debe permanecer en contacto con el mercado. Los profesionales que muestran una mayor

experiencia acerca de este tema son los que se ocupan de las contrataciones. Por ende, es conveniente invitar a los

encargados de compras para que participen activamente en los procesos de estimaciones.

6. Procedimientos de estimación y base de costosPor último, analizaremos los procedimientos y las bases de costos de la empresa constructora, los cuales se aplican

en los procedimientos de estimación.

En este aspecto, muestran una gran importancia los métodos, el software que se emplea, los análisis de costos, y la

información de proyectos anteriores que sirven de referencia para la presente estimación. Todo proyecto concluido

debería dejar lecciones aprendidas que nos sirvan a la hora de estimar costos.

b. Herramientas y técnicas del procesos de estimación de costos

1. Juicio de expertosLos juicios de expertos constituyen la consulta obligada de cualquier estimación de costos. Dichos profesionales

poseen ciertos conocimientos que permiten ponderar rápidamente los costos y nos posibilitan validar el diseño en

las etapas tempranas.

Si disponemos de expertos en costos dentro de la organización contaremos con un activo intangible capaz de redu-

cir los valores de estimación, conformando una opción viable subcontratar ciertas tareas específicas.

2. Estimación por analogíaLa mencionada técnica se basa en la comparación de proyectos similares, en cuanto a destino, técnica constructiva

y escala. El método más empleado es el de determinar el costo por metro cuadrado de obras similares construidas

y aplicarlo al proyecto que queremos estimar. Si el destino del proyecto se aplicara a unidades habitacionales puede

emplearse el costo por vivienda como valor de referencia. Existen otros métodos que, según el destino del proyecto,

pueden emplearse de manera parcial. Por ejemplo, podemos estimar partes de una obra:

Las estructuras de hormigón armado por espesor medio.

Las estructuras metálicas por área y luz (distancia que cubren).

Los costos de las instalaciones eléctricas por boca.

Las albañilerías y terminaciones por metro cuadrado.


Figura 2

Costo

Costo Y

Sup. X Superficie

Siempre debe considerarse que la estimación constituye un trabajo breve y provisorio.

3. Estimación paramétricaDicha técnica considera que el profesional encargado del desarrollo de la estimación acumula una gran cantidad

de información de proyectos similares construidos y cuenta con una base de costos muy organizada, además de

documentación “histórica”. En ese caso, el costo del proyecto en cuestión, puede ser estimado en base a una curva

obtenida por correlación.

En la Figura 2, se observa una curva desarrollada en base a la cuantificación de costos de distintos proyectos similares.

En el eje horizontal, se presenta la superficie de cada proyecto, y en el eje vertical, el costo asociado actualizado.

Para determinar el costo del proyecto actual, ingresamos con la superficie "X", y luego, interceptamos la curva y

determinamos el costo "Y" asociado.

4. Estimación ascendenteLa misma se basa en que el proyecto puede permanecer dividido en una serie de paquetes de trabajo, los cuales una

vez sumados (de abajo hacia arriba), permiten determinar el costo del proyecto. Aquí reviste una suma importancia

la estructura de desglose de trabajos EDT o WBS (Work Breakdown Structure), que se emplea para determinar

la lista de tareas.

En la Figura 3 se ejemplifica la estimación de un proyecto mediante la citada técnica, la cual resulta ser muy emplea-

da. Se aprecia aquí un presupuesto compuesto por rubros como Movimiento de suelos, Fundaciones y Estructuras.

A su vez, dentro de cada rubro, se presentan tareas con costos subtotales asociados, los cuales sumados, nos brin-

dan totales por rubro.

La suma de los totales de cada rubro cuantifica el costo total del proyecto.


Figura 3

R1 EDIFICIOS

R2 MOVIMIENTO DE SUELOS 170.804,87 0,93

R3 Excavación manual m3 621,21 107,41 66.723,24 R4 Relleno y compact. m3 441,26 161,11 71.092,62R5 Retiro de excedentes m3 647,62 50,94 32.989,02 R6 FUNDACIONES 1.641.965,21 8,96

R7 Pilotes Hormigonado m3 427,73 2.773,99 1.186.517,48

R8 Cabezal m3 159,95 2.440,80 390.406,02 R9 Viga de Fundación m3 37,13 1.751,82 65.041,72 R10 ESTRUCTURA DE HORMIGÓN ARMADO 4.119.552,73 22,48 R11 Losa H°A° (incluye vigas,tabiques y columnas)

Ítem Tarea Unidad Cantidad Unitario Subtotal Total %

PRESUPUESTO BÁSICO DE OBRA

m2 6.562,69 627,62 4.119.552,73

Costo esperado = (310.000 + 4*350.000+450.000) / 6 = $360.000

5. Estimación por tres valoresLa técnica de la estimación empleando tres valores proviene del método PERT (Project Evaluation Review Tech-

nique). Se puede aplicar a la estimación de costos del proyecto o partes del mismo.

Se basa en que una tarea o proyecto puede presentar tres valores asociados con diferente probabilidad de ocurren-

cia, a saber:

Un Costo Optimista (O) con una baja probabilidad.

Un Costo Medio (M) con una mediana probabilidad de ocurrencia.

Un Costo Pesimista (P) con una baja probabilidad de ocurrencia.

Con dichos valores se define una distribución triangular de probabilidades, y se determina un costo esperado, con

un 50% de probabilidad de ocurrencia, el cual se calcula como sigue:

Costo esperado = (O + 4M +P) / 6

Por ejemplo, estimamos que una tarea incierta presenta tres costos asociados:


6. Análisis de reservas:Dado que existen riesgos en los proyectos, estos deben ser identificados y valorados a los efectos de ser tomados

en cuenta en la estimación de reservas para contingencias. Dichas reservas funcionan como colchones del presu-

puesto, absorben variaciones de costos hasta cierto punto, y permiten hacer frente a eventuales problemas. En este

contexto, cabe aclarar que existe una tendencia generalizada a ser demasiado optimistas a la hora de estimar, lo

cual se comprueba al comparar el costo final del proyecto versus el presupuesto base. Cierto es que no existe una

receta para formalizar el presente análisis, puesto que el estudio depende de muchos factores y de cada proyecto

en particular.

Hoy en nuestro país, la inflación constituye uno de los factores que mayor riesgo presenta en un proyecto, sumado

esto a la falta de planificación, y a una mala práctica consistente en comprar y subcontratar los insumos más baratos,

sin estimar su calidad o capacidad.

7. Costo de la calidad:Conforma un costo “oculto a la vista” y que existe desde el momento en que un proyecto se especifica para cumplir

con los correspondientes criterios de calidad. Los pliegos indican que todo material que ingresa a la obra debe ser

presentado a la Dirección de la misma a los fines de juzgar su calidad, sirviendo el estudio de referencia a la hora

del ingreso de productos para la obra.

También, se exige que la empresa constructora realice pruebas y ensayos a efectos de determinar la calidad del

suelo, del hormigón, pruebas de resistencia en las estructuras, ensayos de hermeticidad en las instalaciones, y todos

aquellos aspectos capaces de acotar el riesgo de vicios ocultos.

Este traslado del riesgo a la empresa constructora, conlleva un costo asociado, que en general, los comitentes no

evalúan, y que se omite en las estimaciones y presupuestos definitivos. Su no consideración es parte integrante de

los desvíos de costos.

8. Software de gestión de costos:En la actualidad, resulta imprescindible emplear algún software para la tarea de estimar costos de obra. Realizar el aná-

lisis a la vieja usanza, vale decir, con lápiz y papel, resulta inviable. Sin importar el destino del producto, se requiere de

una nutrida base de costos actualizados para colaborar en el proceso de estimación o presupuestación. Por supuesto,

se parte siempre de la premisa de que existe una estructura desglosada de trabajos, cómputos, siendo el software de

gran ayuda en la aplicación de los costos unitarios y el proceso de suma ascendente de paquetes de trabajo.

El software de costos, en general, presenta varias funciones:

Mantener actualizada una lista de precios de insumos.

Ofrecer una lista de costos unitarios.

Producir presupuestos.

Generar reportes de los insumos del proyecto.

Realizar planes de trabajo.

Calcular los flujos de fondos.

Formalizar aplicaciones administrativas relacionadas con proveedores, etc.

Ciertos usuarios se quejan de los “software enlatados” por su incapacidad de adaptarse a todas las demandas

del mundo real. Sin embargo, casi todos los mencionados programas presentan salidas a planillas electrónicas. En


Figura 4

Entradas Herramientasy Técnicas

Salidas

SÍNTESIS DE LOS PROCESOS DE ESTIMACIÓN DE COSTOS

cuanto al cómputo de cantidades de obra, los programas más usados son el Autocad y el Excel. Los cómputos se

resuelven con dichas herramientas, aunque existen programas de diseño que resuelven el cómputo de manera inte-

grada. Estimo necesario ser cuidadosos en el empleo de esos programas, los cuales fueron desarrollados para otras

culturas, y por lo tanto, no toman en cuenta que computar no es sólo medir, sino medir de acuerdo a las normas

que son propias de cada gremio.

c. Salidas del proceso de estimación de costos

1. La estimación de costos de cada actividad.

2. El cómputo métrico.

3. Fuentes de información que respalden los costos.

4. Metodologías empleadas.

5. Supuestos.

6. Restricciones impuestas al estimar.

Las salidas del proceso alimentan el esquema de presupuestación, sirviéndole de soporte. Se supone que al culminar

el proceso anterior tendremos el costo de cada actividad dentro de la Estructura Detallada del Trabajo (EDT) con

el cómputo asociado. A efectos de respaldar los costos siempre se recomienda mantener organizada la información

de soporte, vale decir, el resguardo de los costos actualizados, sus fuentes de información, mails de proveedores

a los cuales se ha consultado, y la documentación (planillas) que respalden los procesos a los que se ha sometido

la información. Por ejemplo, la forma en que se ha calculado el costo de la mano de obra, las cargas sociales, los

seguros, los rendimientos, etc.

Otras consideraciones radican en los supuestos, ya que cuando se estiman los costos se desarrollan hipótesis ba-

sadas en juicios o suposiciones, las cuales, podrían sufrir cambios en las etapas posteriores, como por ejemplo, el

sistema de fundaciones, los plazos de obra, las calidades de las instalaciones y las terminaciones.

Por último, si existiesen restricciones que fueron consideradas y que impactan en los costos, calidad y/o en los plazos,

las mismas deben documentarse y formarán parte del proceso de estimación.


Procesos de presupuestación

La presupuestación se lleva a cabo en la etapa final de definición del proyecto. Su objetivo radica en determinar

un costo exacto (dentro de un rango de más o menos 5%), con toda la documentación disponible y considerable

esfuerzo humano.

Sirve entonces para definir la línea de base de costos del proyecto, elemento de referencia durante la construcción

para medir los desvíos de costos. Estudiemos cada parte del proceso de presupuestación en particular.

a. Entradas al proceso de presupuestación

1. Estimación de costos de actividades.

2. Cómputos métricos.

3. Información de soporte.

4. Contratos.

5. Planes de trabajos, calidad, comunicaciones, riesgos etc.

Las entradas de dicho proceso conforman las salidas del proceso de estimación. El presupuesto -a diferencia de la

estimación- presenta un carácter concluyente, por lo tanto, se realiza con el proyecto definitivo, ya sea el de licita-

ción o el proyecto ejecutivo. Las estimaciones de costos del proceso anterior se revisan, se actualizan y validan con

proveedores y subcontratistas.

Los cómputos se ajustan al proyecto definitivo, se revisan y actualizan de ser necesario. En este punto, conviene

recalcar que para que un cómputo pueda revisarse debe haberse confeccionado con una metodología estandarizada

dentro de la empresa. De lo contrario, debe ejecutarse nuevamente desde cero.

Los contratos ya firmados -o acordados- con proveedores y subcontratistas en esta etapa, producen cambios en las

estimaciones de costos anteriores y ajustan el presupuesto, en general, “hacia arriba”.

Por último, los planes de trabajo, mejor desarrollados considerando la etapa anterior, nos permiten distribuir el costo

total en el tiempo, estableciéndose de esta manera, el flujo de fondos del proyecto y la línea de base de costos del

mismo. Dicho flujo de fondos permite calcular el costo financiero del proyecto y formular estimaciones de rentabili-

dad, valor actual neto, máxima exposición, período de repago, tasa interna de retorno y margen neto del negocio.

b. Herramientas y técnicas del proceso de presupuestaciónDurante la presupuestación podemos emplear la mayoría de las herramientas y técnicas del proceso de estimación

de costos. La gran diferencia radica en la cantidad y calidad de la documentación con que se cuenta en dicha etapa.

Las herramientas y técnicas permanecen conformadas por:

1. Cómputos métricos: Estas técnicas son tratadas en los próximos capítulos, e implican conocer las nor-

mas y metodologías de cómputo para cada uno de los rubros del proyecto.

2. Presupuestos de subcontratistas y proveedores: Una de las herramientas más precisas del proce-

so de presupuestación consiste en conseguir precios de los proveedores y de los subcontratistas. Ello

requiere de una base de costos de proveedores, buenos contactos, óptima gestión de las relaciones y

persistencia. Un aliado importante es el departamento de compras.


3. Análisis de costos de actividades: Tras evaluar cómo deben ejecutarse los trabajos, se presenta la

oportunidad de efectuar los análisis de costos de las tareas que no se subcontratan, o que se subcon-

tratan parcialmente. Dicho análisis debe permanecer acompañado del plan de trabajos, a los efectos de

estimar correctamente los recursos.

4. Suma o agregación de costos: Permite presupuestar paquetes de trabajo ascendiendo en la Estructu-

ra Desglosada de Trabajo hasta obtener el presupuesto total.

5. Análisis de reserva: Este punto resulta ser similar al explicitado en el proceso de estimación de costos.

6. Estimación paramétrica: Vale aquí lo analizado en el proceso de estimación de costos.

7. Conciliación del límite de financiación: Todo proyecto presenta límites de financiación. En el caso de

que el emprendimiento exceda dichos límites deberemos evaluar la posibilidad de recortar el alcance,

siempre y cuando resulte posible, o dilatar los plazos, de manera tal que el flujo de fondos no sea excedi-

do por la certificación del proyecto. Dicha conciliación presenta dos variables: el tiempo y el costo. Si el

costo permanece fijo, entonces el proyecto deberá ajustarse a un plazo mayor, a efectos de satisfacer las

restricciones de financiación. Si en cambio el plazo es rígido, entonces se deberán buscar nuevas fuentes

de financiación que permitan llevar a cabo el proyecto en el plazo establecido.

8. Software de gestión de costos: Las aplicaciones de gestión de costos resultan ser diversas y ayudan

-en mayor o menor medida- a los procesos de estimación, presupuestación y control de costos. Ningún

software evita -por suerte- que el profesional piense o tome decisiones. Simplemente conforman herra-

mientas auxiliares que nos permiten ahorrar tiempo. Una buena base de costos, retroalimentada por la

experiencia de muchas obras, constituye un gran activo de la organización.

En cuanto a las herramientas y técnicas detalladas en la etapa de presupuestación, vale recalcar la importancia de

contar con una EDT de cómputos que coincidan con las formas de medición que llevan a cabo los gremios. De nada

sirve conocer los metros cuadrados de yeso en muros si hemos omitido las mochetas, las aristas, los taparrollos, las

buñas y las molduras en el presupuesto.

Por otro lado, resulta fundamental basar el presupuesto en estimaciones realistas de proveedores y subcontratistas,

tomando en cuenta los descuentos por volumen y las condiciones de pago que se acostumbran en el mercado.

Es de gran valor manejar un análisis de costos para todas las tareas del proyecto, puesto que brindan un adecuado

soporte al proceso de presupuestación, y se transforman en parte integrante del contrato entre Comitente y Con-

tratista.

Los análisis de costos serán tomados en cuenta al renegociar los precios durante los procesos inflacionarios o cuando

se produzcan cambios de proyecto (adicionales y deductivos).

c. Salidas del proceso de presupuestación1. Presupuesto costo del proyectoEl presupuesto costo del proyecto conforma la base para definir el control del presupuesto ejecutado.

La Figura 5 muestra una parte de un presupuesto costo típico.


Figura 5

R1 EDIFICIOS

R2 MOVIMIENTO DE SUELOS 170.804,87 0,93%

R3 Excavación manual M3 621,21 107,41

R4 Relleno y compactacion manual M3 441,26 161,11

R5 Retiro de excedentes con multifunción-camión M3 647,62 50,94

R6 FUNDACIONES 1.641.965,21 8,96%

R7 Pilotes Hormigonados in situ M3 427,73 2.773,99

R8 Cabezal M3 159,95 2.440,80

R9 Viga de Fundación M3 37,13 1.751,82

R10 ESTRUCTURA DE HORMIGÓN ARMADO 4.119.552,73 22,48%

R11 Losa HºAº incluye vigas, tabiques y columnas M2 6562,69 627,72

R12 MAMPOSTERÍA 1.614.047,44 8,81%

R13 Mamp. de lad. común en cimientos M3 40,50 815,23

R14 Mamp. de lad. común esp. 0,30/0,15 m M3 612,12 815,23

R15 Mamp. de lad.visto. esp: 0,30/0.15 m M3 148,05 1.062,39

R16 Mamp. de lad.hueco 12:18:33 M2 2.283,98 123,75

R17 Mamp. de lad.hueco 8:18:33 M2 6.706,71 95,74

R18 CAPAS AISLADORAS 94.632,30 0,52%

R19 Aisl. Hidrófuga Horizontal en Muros M2 183,42 45,17

R20 Aisl. Hidrófuga Vertical Asfáltica en Frío M2 3.271,78 8,92

R21 Aisl. Térmica Vertical Poliest. Exp. E=2cm M2 3.271,78 17,47

R22 CONTRAPISOS 316.396,67 1,73%

R23 Contrapiso s/losa. de H.P. esp.8cm M2 5.169,51 54,91

R24 Contrapiso s/terr.nat. de H.P. esp.12cm c/malla M2 300,00 108,46

R25 CARPETAS 241.832,01 1,32%

R26 Carpeta impermeable 1:3+H esp 2 cm M2 399,92 45,17

66.723,24

71.092,62

32.989,02

1.186.517,48

390.406,02

65.041,72

4.119.552,73

33.016,80

499.017,18

157.287,33

282.639,47

642.086,66

8.285,81

29.179,69

57.166,80

283.857,34

32.539,33

18.065,88

Item Tarea Unid. Cant. Unitario Subtotal Total %

PRESUPUESTO BÁSICO DE OBRA

2. Línea base de costos del proyectoLa línea de base de costos grafica la referencia contra la cual se comparan los costos reales y se miden los desvíos.

Los mencionados desvíos, que casi siempre se producen, deben analizarse a los efectos de detectar las causas y

asignar responsables. Los desvíos de costos presentan dos componentes:

Desvíos en las cantidades (por error de cómputo o mal empleo de los recursos).

Desvíos en los costos de los insumos (por error de estimación o efectos inflacionarios).


Figura 7

Cód T Cód I Descripción Unid. Cantidad Costo Total Fecha

T1036 Columna H21 FE 90 kg/m3 m3 $1.519,09

I1016 Hormigón elaborado H21 AS 15 m3 1,05 $293,00 $307,65I1022 Acero ADN420 diám. 12 mm ton 0,09 $5.206,61 $468,59I1025 Tabla de 1" Saligna bruto m2 2,00 $15,00 $30,00I1026 Tirante 3X3 Saligna bruto ml 1,57 $3,70 $5,83I1028 Clavos de 2" kg 2,00 $6,28 $12,55I1027 Alambre negro recocido N˚ 16 kg 0,60 $7,23 $4,34I1029 Oficial especializado hs 14,35 $24,72 $354,68I1031 Ayudante hormigón hs 17,10 $19,62 $335,45

jun/09

jun/09jun/09jun/09jun/09jun/09jun/09jun/09jun/09

Figura 6

Ítem Tareas Precio Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4

1 Trabajos preliminares 233.231 233.2312 Estructura de hormigón armado 43.525.572 1.994.922 8.161.045 8.750.454 8.886.4713 Cubierta 29.955.2784 Tabiques y Revestimientos 1.487.0865 Solados 1.524.5986 Carpinteías, herrerías y vidrios 1.500.7627 Instalaciones Sanitarias 7.601.3468 Instalaciones Contra Incendio 3.588.5829 Instalación Eléctrica 13.321.42910 Instalación Electromecánica 17.177.60011 Pinturas 968.293

LÍNEA DE BASE DE COSTOS DEL PROYECTO (Diagrama de Gantt)

LINEA BASE DE COSTOS 120.883.779 2.228.154 8.161.045 8.750.454 8.886.471

En la Figura 6 se observa la línea de base de costos de un proyecto (costos previstos para cada período). La línea de

base de costos permanece inexorablemente vinculada con un plan de trabajos. Cuanto más realista sea dicho plan,

más verosímiles serán los costos previstos de cada período. Para que un plan sea realista deberá reflejar el ciclo de

compras, acopios, anticipos y las formas de pago. De no llevarse a cabo de la manera descripta, permanentemente

aparecerán desvíos, y perderá exactitud la línea de base de costos.

3. Análisis de costosLos análisis de costos respaldan el presupuesto otorgándole seriedad al estudio, al mismo tiempo que proveen una

base para la actualización de costos del contrato y un válido soporte para el estudio de las modificaciones de obra.

En la Figura 7, vemos un análisis de costos de estructura de hormigón armado con su correspondiente desagrega-

ción de insumos.

4. Lista de recursosConstituye la enumeración de todos los materiales, equipos, subcontratos y mano de obra del proyecto. Dicha infor-

mación permite establecer la incidencia relativa de cada uno de los elementos del proyecto.

De esta manera, podemos focalizarnos en lo importante para poder administrar adecuadamente el proyecto. El

producto final de la lista de recursos se grafica en la curva de insumos ABC, que nos muestra aquellos insumos, los

cuales sumados, representan el 80% del costo del proyecto.


Figura 8


Salidas

.

SÍNTESIS DE LOS PROCESOS DE PRESUPUESTACIÓN

5. Incidencia de rubrosConocer la incidencia de cada rubro del proyecto nos permite controlar el presupuesto y detectar alteraciones. Lo

que se estila es comparar las incidencias del proyecto actual respecto de trabajos anteriores, a los efectos de validar

o no el presupuesto actual. Por ejemplo, es normal que en edificios de vivienda la incidencia del rubro estructuras

permanezca cercana al 18% del costo total.

Procesos de control de costos

El control de costos se lleva a cabo en la etapa de ejecución del proyecto y su objetivo radica en mantener el costo

real dentro de un rango aceptable definido por la línea de base de costos y la reserva de contingencias. En el caso

de que el costo real se escape de las previsiones de la línea de base, y comience a consumir las reservas para contin-

gencias, se pueden tomar acciones correctivas. Para el proceso de control de costos analizaremos las entradas, las

herramientas y técnicas y las salidas.

a. Entradas del proceso de control de costos

El plan de gestión del proyecto y sus planes subsidiarios (Costos, Tiempos, Calidad, Riesgos, Comunica-1.

ciones, Abastecimientos, etc.).

La línea de base de costos del proyecto, normalmente definida por un Diagrama de Gantt, con montos 2. parciales y acumulados para cada semana, quincena o mes.

El presupuesto de costos del proyecto, acompañado con la lista de insumos, los análisis de costos, y los 3. presupuestos de los proveedores y subcontratistas.

Las órdenes de compra, facturas y remitos.4.

Los informes de avance del proyecto, que incluyen las mediciones de los trabajos ejecutados, en can-5. tidades o porcentajes. Los mismos surgen del relevamiento de los trabajos en función del presupuesto aprobado. Es realizado por el Jefe de Obra y aceptado por la Dirección de Obra.

Las solicitudes de cambio aprobadas, cuantificadas en los presupuestos de adicionales y deductivos, con 6. sus análisis de costos y listas de insumos aprobados.


b. Herramientas y técnicas del proceso de control de costosSe explicará, a continuación, la técnica del Valor Ganado, la cual se ha impuesto en la administración de proyectos

debido a su simplicidad y aceptación general.

Dicha técnica conocida como Análisis del Valor Ganado (AVG) o Earned Value Management (EVM), describe

la situación de costos y tiempos del proyecto en una fecha estimada a partir de tres valores de fácil determinación.

Dado que la gestión de tiempos no es objeto de esta obra, sólo se explicará la técnica de AVG aplicada al control de

costos. Cabe aclarar que la gestión de tiempos con la técnica de AVG ha quedado superada por otras teorías como

la Gestión de Tiempos por Cadena Crítica. AVG permite además, realizar extrapolaciones y pronósticos a futuro

en base al rendimiento actual del proyecto.

En una fecha cualquiera, llamada Fecha de estado, que en general, corresponde con las mediciones de obra, se

pueden calcular tres costos del proyecto:

1. El Costo Previsto del Trabajo Programado (CPTP): Valor que surge de la línea de base de costos

para la fecha de estado y representa el costo acumulado previsto según el plan de trabajos aprobado.

Resulta ser totalmente teórico y se basa en presunciones y supuestos del plan de trabajos.

2. El Costo Real del Trabajo Realizado (CRTR): El cual, como su nombre lo indica, representa los

costos reales acumulados del trabajo ejecutado. Es totalmente realista, pues cuantifica claramente el

valor del trabajo desarrollado hasta la fecha de estado. Ello implica medir los trabajos ejecutados y

estimar su costo en base al valor del material, los equipos y la mano de obra.

3. El Costo Previsto del Trabajo Realizado (CPTR): Representa el costo que debería ponderar el

trabajo realizado según los costos previstos. También se lo conoce como “Valor Ganado”. Se trata

de un valor teórico, puesto que explicita el trabajo realizado con aquellos costos previstos que suelen

ser diferentes a los reales.

Los costos acumulados a la fecha de estado permiten calcular las métricas del AVG. Veremos sólo las métricas rela-

cionadas con el costo.

1. Variación de Costos (VC)La Variación de Costos se define como la diferencia entre el Costo Previsto y el Costo Real del trabajo ejecutado.

VC = CPTR – CRTR

Por ejemplo, supongamos que en una fecha determinada el Costo Previsto del Trabajo realizado sea equivalente a

$100, y en esa fecha el Costo Real del Trabajo Realizado ascienda a $120, entonces:

VC = $100 - $120 = -$20

Ello significa que existe una variación negativa de $20. El signo menos representa un problema, dado que la realidad

ha superado la previsión. Las variaciones de costos se pueden calcular a nivel de tarea, de rubro o del presupuesto.

Dicha variación no nos brinda una idea relativa de la importancia de la misma y su incidencia.

Otra manera de calcular la variación de costos consiste en compararla con el presupuesto base.


2. Porcentaje de Variación de Costos (%VC)Se define como Porcentaje de Variación de Costos al cociente entre la Variación de Costos, referida a la Pre-

visión.

%VC = VC / CPTR

En nuestro ejemplo anterior:

%VC = -$20 / $100 = -20%

Como puede apreciarse, %VC aporta una idea acerca del impacto de la variación y complementa la información

que nos brinda VC.

3. Índice de Rendimiento de Costos (IRC)Otro indicador interesante es el índice de Rendimiento de Costos, que suma otra manera de apreciar las variaciones,

en este caso, como un índice. Consiste en la previsión referida a la realidad.

Se define como Índice de Rendimiento de Costos a la Inversa de la Variación de Costos (VC).

IRC= 1 / VC = CPTR / CRTR

En el ejemplo anterior: IRC = $100 / $120 = 83,33%, lo que significa que la previsión fue de un 83,33% respecto del

costo real. Si IRC es menor que 1, la previsión de costos permanecerá por debajo de la realidad, y si es mayor, es su-

perior a la realidad. Para contar con una buena noción del estado actual de los costos, conviene graficar la evolución

del CPTR y del CRTR. Ello nos muestra la evolución de la VC y su tendencia, tal como se explicita en la Figura 9.

COSTOS DEL PROYECTO

PESO

S

Figura 9

4. Costo Previsto al Finalizar (CPF)Conforma el costo de la actividad o proyecto, calculado y aprobado en la línea de base. También se lo conoce como

Costo Base Cero o Costo Presupuestado.


5. Costo Restante Previsto (CRP)Se trata del costo previsto para lo que falta ejecutar de la tarea. Se obtiene restándole al costo previsto total de la

tarea, el costo real del trabajo realizado, tal que:

CRP = CPF – CRTR

Si una tarea muestra un CPF de $100 y el CRTR es de $20, entonces el CRP = $100 – $20 = $80.

6. Costo Estimado al Finalizar (CEF)Es el costo que se estima presentará cada actividad o el proyecto, en base al costo real hasta la fecha, y un costo

restante estimado en base al rendimiento de costos actual.

Por ende, el Costo Restante Estimado resulta del Costo Restante Previsto dividido el Índice de rendimiento de

costos actual. Supongamos que una tarea presenta un Costo Previsto al Finalizar de $100 y que a la fecha ofrece

un CRTR de $55 y un CPTR de $ 50. Ello significa que debería haberse gastado $50 y que se gastó $55.

Por lo tanto, el Costo Restante Previsto será de $100 - $55 = $45

El Índice de rendimiento de costos será de $50 / $55 = 0,91

El Costo Restante Estimado será el Costo Restante Previsto / IRC = 45 / 0,91 = $ 49.50

Por lo tanto, el costo estimado al finalizar se compone de:

CEF = CRTR + Costo Restante Estimado = $55 + $49.50 = $104.50

Si los desvíos de costos resultaran ser sistemáticos (por ejemplo, debido a un período inflacionario), entonces vale

la extrapolación. En cambio, si los desvíos fueron motivados por razones excepcionales, entonces quizás convendría

no afectar al Costo Restante Previsto por el Índice de Rendimiento de Costos.

c. Salidas del Proceso de Control de CostosDe este proceso surgen los siguientes elementos:

1. Mediciones de rendimientos.

2. Detección de desvíos.

3. Proyecciones del presupuesto.

4. Actualización del plan de trabajos y otros documentos.

De la realidad, siempre podemos aprender, pero para ello resulta imprescindible analizar las causas de los desvíos y

documentar sus alcances y pormenores en una base de conocimiento que se encuentre al alcance de los integrantes

del proyecto, principalmente, de aquellos profesionales encargados de llevar a cabo las estimaciones de costos. Este

hecho plantea un proceso de mejora continua que llevará a la organización a realizar estimaciones de costos más

realistas en el futuro.

Para desarrollar este proceso de control, sistemáticamente cada 15 o 30 días, debe obtenerse la información real y

volcarla en una planilla o sistema estandarizado, a los efectos de producir informes homologados que denoten la

actual situación. Los desvíos deben ser analizados para determinar sus causas y responsables.


La detección de las causales permitirá tomar acciones proactivas a tiempo, a los fines de corregir futuros desvíos, y

quizás, aprender valiosas lecciones para el futuro.

Las causas de los desvíos pueden presentar variados orígenes, pero en principio, podemos dividirlas en dos grandes

grupos:

ERRORES DE ESTIMACIÓN(responsabilidad del área de presupuestos),

que pueden ser debidos a:

ERRORES DE EJECUCIÓN(responsabilidad de compras/obras),

que pueden ser debidos a:

Falta de información o errores de proyecto

Estudio diligente de los costos

Errores de cómputo

Equivocaciones en los costos unitarios

Incorrecto análisis de reservas

Mala calidad de los productos

Baja calificación de la mano de obra

Deficiente planificación de obra

Ineficiente planificación de las compras

Falta de recursos

Demoras en las aprobaciones y/o permisos

Condiciones adversas, mal clima, lluvias, paros,

piquetes

Múltiples cambios de proyecto y prioridades.

Multitarea nociva

Diversos frentes de trabajo abiertos

Imprevistos

Independientemente de los desvíos y sus causas, las salidas del proceso de control de costos muestra una singular

influencia en otros documentos del proyecto, provocando alteraciones en los mismos.

Ante este escenario, la Figura 10 esquematiza el proceso de control de costos.


Salidas

SÍNTESIS DE LOS PROCESOS DE CONTROL DE COSTOS

Figura 10


Conclusiones

La Gestión de Costos incluye los procesos de Estimación, Presupuestación y Control.

Su objetivo radica en definir la línea de base de costos para poder gestionarlos durante la ejecución

del proyecto.

La estimación y la presupuestación, constituyen procesos de la fase de planificación y el control

compone un proceso de la ejecución.

Resulta importante conocer las herramientas y técnicas de estimación y presupuestación de costos, y

aprovechar la experiencia obtenida en cada proyecto, a efectos de mejorar la base del conocimiento.

Ello implica que los profesionales encargados del desarrollo de los presupuestos mantengan un fluido

contacto con los representantes de cada rol en las obras y con el área de compras.

La técnica del Valor Ganado conforma una herramienta simple y eficaz para conocer el estado de

costos del proyecto en cualquier fecha.

Los desvíos de costos deben detectarse a tiempo, a los fines de corregirlos, si es posible, y analizar

el origen de los mismos.

La base de costos de una organización resulta ser un activo intangible de la misma, y compone la

herramienta por excelencia para una óptima gestión de costos.

A los responsables de desarrollar los presupuestos les recomiendo que visiten las construcciones,

interactúen con los Jefes de obra y revisen la forma en que ellos desglosan y computan los trabajos.

Descubrirán que los mencionados profesionales tienen mucho que aportar en los procesos

de gestión de costos.

C.C.

ConceptosClaves


AutoEvaluaciónAuto

1) La estimación por analogía:

a. Se usa en etapas tempranas del proyecto

b. Usa técnicas de abajo hacia arriba

c. Permite gran precisión de estimación de costos

2) La estimación al finalizar el proyecto tiene como meta:

a. Estimar el costo futuro del proyecto

b. Estimar el costo restante del proyecto

c. Estimar el costo erogado a la fecha

3) Si el IRC es 0.85:

a. Significa que el costo real es el 85% del previsto

b. Significa que el costo previsto es el 85% del real

4) Si el CPTR = $10.000 y CRTR = $11.500, VC es:

a. VC = $1.500

b. VC = -$1.500

5) Si el CPTR = $10.000 y CRTR = $11.500, IRC es:

a. IRC = 1.15

b. IRC = 0.86

Respuestas: 1-a, 2-a, 3-b, 4-b, 5-b

Clasificar las operaciones de movimiento de suelos.

Analizar los criterios de medición y seleccionar la norma

adecuada de cómputo en función de las necesidades.

Comprender los conceptos de esponjamiento de los suelos

y sus posibles efectos.

Sistematizar el trabajo de relevamiento.

Procesar los cómputos en una planilla electrónica.

Objetivos del módulo:

Documents

Introducción a la gestión de costos