Gestión eficiente de costos José Llanos Ascencio Departamento Gestión Agraria Universidad de Santiago de Chile jose.llanos@usach.clJosé Llanos Ascencio Departamento Gestión Agraria Universidad de Santiago de Chile jose.llanos@usach.cl
Temas de la presentación de hoy
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2. Control de costos: registro de información
3. Contabilidad de gestión (de costos)
4. Eficiencia en la gestión de costos
Generalidades de los costos Costo v/s gasto, costos de comercialización
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valiosos ocupados para generar un producto o servicio.
Cuando se habla del costo de un insumo o materia prima, se entiende que el insumo será ocupado para producir o comercializar un producto específico.
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Gasto: Se refiere al consumo o sacrificio de recursos valiosos
durante un período determinado, sin que esté asociado directamente a un producto específico.
Por ejemplo, se habla de gastos de administración o de gastos de comercialización, cuando existen recursos que se han ocupado en labores de administración y ventas en un período, sin claridad si estos gastos están asociados a un producto determinado. 6
Costos/Gastos de comercialización
Costos de manipulación
Costos de transporte
Pérdida de productos
Costos de almacenamiento
Costos de elaboración
Costos del capital
Derechos, comisiones y pagos ocasionales
Fuente: Andrew W. Shepherd. Guía para el cálculo de los costos de comercialización.. Servicio de Mercadeo y Finanzas Rurales. División de Servicios Agrícolas. Organización de las naciones
unidas para la agricultura y la alimentación. Roma, 1995.
Costos de comercialización
Costo de preparación del producto: Limpieza Recortar, eliminar partes (hojas) Seleccionar Clasificar
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envase es cuando se utiliza más de una vez.
El costo del envasado por viaje será:
= [(( +)/(ú ))+ í]
Costos de comercialización
Costo de manipulación: Carga del producto Descarga del producto Cambio de envase Selección Clasificación Traslados del producto
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Costo de transporte: Sueldo del chofer Sueldo de ayudante Costo combustible Peajes, seguros, otros? Imprevistos
=
(
ó )

Costos de comercialización
Almacenamiento: Utilización física de una bodega/cámara: depreciación, seguridad,
energía, mantenimiento, etc. Mantenimiento de la calidad del producto Pérdidas de calidad y volumen en almacenaje Costo financiero de mantener el producto en almacenaje
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Costos de comercialización
Pérdida de producto: Pérdidas durante el transporte (mantenimiento, mal cargado,
temperatura, etc.) Pérdidas por producto defectuoso (selección) Pérdidas por mala manipulación (carga, descarga) Excedente diario no vendido
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( ) − ó
=
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“El éxito de un negocio se mide en términos del logro de sus metas.
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Es el conjunto de acciones llevadas a cabo para determinar si la o las actividades se están cumpliendo de acuerdo a los planes, y además produciendo los resultados esperados.
Para llevar a cabo el control es preciso la existencia de los siguientes elementos: Una meta u objetivo predeterminado. Una referencia de plazo o tiempo para controlar. Un medio que permita medir la actividad. Mecanismos que corrijan, si es preciso, la actividad para a alcanzar los
fines.
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Dentro de las diversas formas de control se entregan las más frecuentes: Observaciones Personales: inspecciones oculares en terreno para
verificar el cumplimiento o no de las tareas programadas. Informes Orales: consulta individual o colectiva en el que se analice
el funcionamiento de una determinada área o actividad. Informes Escritos: entrega periódica y puntual de los ejecutores de las tareas al
jefe, en el que se explique lo realizado en un determinado período de tiempo.
Tipos de datos
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Una historia de las recientes de las ventas y del uso de los recursos.
Un inventario de la cantidad y calidad de los recursos disponibles.
Estimación de las posibilidades físicas para el futuro, considerando varias alternativas.
Estimación de los precios que se espera han de prevalecer en el tiempo para los diferentes productos a la venta.
Tipos de datos
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Fuentes Primarias: Consta de toda la información que se puede visualizar en la misma empresa: registros acumulados, información entregada por los proveedores.
Fuentes Suplementarias: Es la información que manejan los organismos con relación a la comercialización de productos agroalimentarios.
Tipos de datos
Inventario de los factores físicos que condiciona el proceso de comercialización.
Información de la comunidad en lo educacional, en la experiencia y la capacidad administrativa de los compañer@s y trabajador@s.
Tipos de datos
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Datos sobre perspectivas de precios, además de los factores básicos que afectaran los precios futuros.
Datos sobre las alternativas de productos y calidades. Dinámica del mercado mundial de aguacate
Revista Virtual Universidad Católica del Norte, núm. 55, pp. 22-35, 2018
Proyección de los precios internacionales del aguacate
Diseño de registros
Objetivos de los registros Cumplir con los requisitos de declaración de impuestos Medir el éxito de la gestión financiera y el progreso de un
año a otro Proporcionar puntos de comparación dentro de la misma
empresa Suministrar una fuente de información que ayuda a
planificar Ayudar a obtener créditos de los bancos y otras fuentes de
financiamiento.
Amplitud de los registros
Tipo de control de los egresos e ingresos por concepto de la gestión comercial, existen 3 tipos de éstos:
Contabilidad simple de costos: mide los gastos e ingresos de un solo producto.
Registro global: esto incluye la información para la declaración de impuesto y la planificación de las finanzas.
Registro para la declaración de impuesto: éste exige como mínimo los registros de ingreso, gastos y depreciaciones.
Diseño de registros
Se puede encontrar varias aplicaciones para las diversas informaciones acumuladas:
Por ejemplo, gastos de operación y de entrada, volúmenes comprados, inventarios anuales y diarios, datos de cuentas por cobrar y pagar, etc.
Diseño de registros
Características deseables de los registros:
Deben ser completos en relación con los objetivos, deben ser exactos dentro de ciertos límites considerados como aceptables, ya que los errores se pueden localizar y corregir por simples procedimientos
Deben ser sencillos y convenientes, para poder interpretarlos y ejecutarlos fácilmente.
Contabilidad de gestión Fundamentos
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Fuentes:
• Cerda, R., Chandía, A. y Faúndez, M. 2003. Gestión de operaciones en empresas agropecuarias, Tópico III. Universidad de Concepción. En: Fundamentos en Gestión para Productores Agropecuarios:
Tópicos y estudios de casos consensuados por universidades chilenas. Universidad Católica de Valparaíso, Universidad Austral de Chile, Universidad de Concepción, Universidad de Chile, Pontificia
Universidad Católica de Chile, Universidad de Talca y Universidad Adolfo Ibáñez. Editado y producido por el Programa Gestión Agropecuaria de Fundación Chile.
• Belén Marshall. 2005. Control de Gestión en Predios Frutícolas: Aplicación de Criterios Comunes, Metodologías y Casos. Departamento Agroindustrial de Fundación Chile. Programa de Gestión
Agropecuaria. Ministerio de Agricultura de Chile. ISBN: 956-8200-12-6
“La eficacia con la que se administra una entidad es reconocida como el factor clave del éxito al largo plazo.
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Contabilidad de gestión
El requerimiento de aumentar la eficiencia y competitividad de los negocios: control de los costos.
Requerimientos: control de actividades, de costos, de ingresos y de rentabilidad.
Herramienta: CONTABILIDAD 27
Contabilidad de gestión
Contabilidad: llevar cuentas, e.d., tener registros de información, ordenada o procesada de una forma que nos permita hacer análisis y obtener conclusiones.
Información cuantificable: toda aquella expresada en términos monetarios. 28
Contabilidad de gestión
Se orienta a generar información útil para los usuarios internos de la empresa.
El objetivo primordial es utilizar criterios y procedimientos que permitan sacar el mayor provecho posible a la información para una administración eficaz y eficiente.
Esta contabilidad es la base de los sistemas de información para la gestión 29
Contabilidad de gestión - Objetivos
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Permite a l@s tomador@s de decisión disponer de información para la toma de decisiones y para la planificación.
Apoyar a l@s tomador@s de decisión para dirigir y controlar las actividades diarias.
Motivar a l@s tomador@s de decisión y trabajador@s para acercarse a las metas de la empresa.
Medir el desempeño de las subunidades de la entidad, sus encargad@s y a l@s demás trabajador@s.
Centros de responsabilidad
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Control de Gestión: persigue determinar el desempeño económico de la entidad en variables como ingresos, costos, utilidad y rentabilidad de la inversión.
Información: desagregada por subunidad implica saber qué proporción de los ingresos, costos y utilidades originan cada actividad, y cuales son las actividades comerciales que más aportan al resultado total de la empresa.
Centros de responsabilidad - Subunidades
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Pueden existir aquellos que no generan ingresos para el negocio, pero que son absolutamente necesarias: maquinarias, camiones, bodegas, etc.
Aquellas que sí generan ingresos pueden ser: postura(s) en feria, etc.
La existencia de Centros de Responsabilidad permite crear un sistema de información clave para el establecimiento de incentivos y sistemas de control, entre otros.
Centros de responsabilidad - Subunidades
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La existencia de Centros de Responsabilidad producirá un efecto importante sobre la motivación y efectividad del responsable de una subunidad.
La información manejada a este nivel permite motivar y evaluar a grupos o equipos de trabajador@s destinados a una parte del negocio.
Existen diferentes tipos.
Centro de costos
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Es una subunidad dentro del negocio para la cual interesa medir los costos en que incurre.
Equivale a una cuenta en la sólo se acumulan costos.
Ejemplos: maquinaria, bodegas, etc.
Al tener determinada la magnitud de los costos involucrados más la productividad, se podrá evaluar la eficiencia de la subunidad.
Centro de ingresos
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Subunidad en el negocio en la que interesa medir los ingresos por ventas.
Normalmente, se presenta en entidades de servicio.
Centro de utilidades
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Subunidad en la empresa donde interesa conocer las utilidades, e.d., diferencia entre ingresos y costos.
Ejemplos: mayoría de los rubros productivos o comerciales.
Se registran, tanto los ingresos como los costos.
El saldo final indica margen o utilidad.
Centros de inversión
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Subunidad dentro del negocio en la que interesa medir la rentabilidad sobre la inversión en activos.
Interesa conocer la relación existente entre la utilidad obtenida y el monto de inversiones necesarias para generar esa utilidad, e.d., se involucra el costo económico que representa el volumen de capital de invertido.
Ejemplos: el negocios en sí, equipamiento, infraestructura, etc.
Establecimiento de un centro de responsabilidad
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Criterios
El establecimiento de un plan de cuentas detallado implica una exhaustiva captura, registro y procesamiento de datos: gran consumo de tiempo y de recursos: tener en cuenta la relación costo-beneficio, más información involucra mayores costos para obtenerla.
El establecimiento de un Centro de Responsabilidad dependerá tipo de preguntas, análisis y decisiones que cada tomador(a) de decisiones busque.
Precios de transferencia
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Valor o precio que una subunidad de la empresa le cobra a otra subunidad de la misma empresa al prestarle un servicio o traspasarle un producto:
precio de venta de la subunidad que entrega el producto o servicio, y el precio de compra de la subunidad que lo recibe.
Su uso asociado a los Centros de Responsabilidad permite dar la visión que la empresa estuviese manejando varios negocios simultáneamente.
Existen 3 criterios de clasificación:
Precios de transferencia: en mercado
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El negocio se basa en los precios de mercado para establecer sus precios de transferencia internos.
Los precios de mercado, muchas veces representan el costo alternativo, lo cual es importante en la toma de decisiones.
El estado de resultados calculado sobre la base de los precios de mercado, reflejará las utilidades o pérdidas tal como si la unidad fuese una empresa independiente: base en una decisión económica.
Sin embargo, no siempre se puede usa el precio de mercado, por ser irreal o poco transparente.
Precios de transferencia: en costos
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Corresponde al costo promedio del producto o servicio que provee la materia prima o servicio entregado.
Para la unidad que entrega, sus ingresos serán equivalentes a los costos.
En este caso, la administración deberá comparar los costos de comercialización de la unidad que entrega con las alternativas disponibles.
Precios de transferencia: simulados
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El precio simulado se calcula a partir de la estimación del costo alternativo, desde cualquier perspectiva.
El precio negociado se da cuando existen incentivos (económicos) sobre las personas a cargo de los centros de responsabilidad involucrados, los que dependerán del criterio utilizado para definir el precio.
Por tanto, se deberá llegar a un “acuerdo” para establecer el precio de transferencia.
Eficiencia en la gestión de costos Estrategia de liderazgo en costos
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Fuente:
• Porter, M. E. (1985). Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance (1 ed). New York: The Free Press Edition.
• Pulgarín M., Sergio A. y Rivera M., Hugo A. (2012). Las herramientas estratégicas: un apoyo al proceso de toma de decisiones gerenciales. Criterio Libre, 10 (16), 89-114
“El producto no necesita ser el mejor, solo tener una calidad aceptable, y dirigido a los consumidores orientados al precio
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Liderazgo en costos (M.Porter, 1995)
Ser líder en costo significa comercializar con el menor costo de todo la competencia aprovechando el conocimiento y la experiencia que se tiene sobre el resto de l@s compañer@s.
Lograr una posición de esta naturaleza significa focalizarse en la eficiencia máxima, es decir, el desarrollo de economías de escala altamente eficientes, el control riguroso de gastos.
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Liderazgo en costos (M.Porter, 1995)
La reducción en costos es al mismo tiempo un mecanismo de defensa contra la rivalidad de competidores, debido a que los costos bajos permiten obtener utilidad a pesar de las luchas en el mercado
Además, permite sostenerse a pesar del poder de los compradores, puesto que éstos comprarán donde los precios sean más bajos para una misma calidad de producto, es decir, le comprarán al rival más eficiente.
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Liderazgo en costos (M.Porter, 1995)
Pueden existir ventajas absolutas en costos, las cuales se deben a tres fuentes principales:
Operaciones y procesos de comercialización superiores, debido a una experiencia acumulada
Control de insumos específicos que se requieren para la comercialización, como mano de obra, materiales, equipo o capacidades administrativas, cuya oferta puede ser limitada
Acceso a financiamiento barato por representar riesgos más bajos. 47
Liderazgo en costos (M.Porter, 1995)
Una competencia más intensa implica precios más bajos, mayor gasto en armas competitivas no relacionadas con el precio, o ambas.
Como la competencia intensa reduce los precios e incrementa los costos, recorta las ganancias de todos.
Por lo tanto, la competencia intensa entre negocios del mismo rubro constituye una poderosa amenaza para la rentabilidad. 48
Liderazgo en costos (M.Porter, 1995)
Cuando los costos fijos son altos o la demanda no crece tan rápido , la rentabilidad tiende a estar muy ligada al volumen de ventas, lo cual puede dar origen a una competencia intensa, pues se tiende a reducir los precios, resultando en una disminución de las ganancias.
En negocios en que los costos fijos son altos, si el volumen de ventas es bajo, éstos no pueden pagar los costos fijos, por lo que no son rentables.
Los costos fijos se deben considerar antes de hacer una sola venta.
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¿Y después de todo lo visto en esta charla? 50
1. Generalidades de los costos 2. Control de costos: registro
de información 3. Contabilidad de gestión 4. Eficiencia en la gestión de
costos