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Introducción La crisis que apreciamos en el contexto sociopolítico y económico nicaragüense actual ha provocado distintos
intentos de análisis en los que se destaca la aparente apatía de los ciudadanos nicas alrededor de cualquier
tema relacionado con la “política”. Se acusa también la falta de compromiso e interés de los jóvenes para
resolver problemas que afectarán su futuro cercano y, por supuesto, la instauración de una “dictadura
dinástica” de corte “populista” que ha destruido la institucionalidad democrática de nuestro país.
Inmersos en esas discusiones, los miembros fundadores de Propuesta Ciudadana, hemos llegado a la
conclusión de que problemas como el caudillismo, el centralismo, el verticalismo y otros que aquejan a
nuestra frágil democracia tienen un origen sistémico y están enquistados casi en cada organización existente
al día de hoy, sean partidos políticos o sean organismos gubernamentales y no gubernamentales de cualquier
índole.
Así planteado, en vista de que nadie puede dar lo que no posee, hemos pensado y decidido crear una nueva
organización político-partidaria dentro de la cual podamos gestar el germen de una verdadera democracia.
Decidimos adoptar un modelo que nos permita la toma de decisiones informadas e inclusivas, en primer
lugar, y que elimine completamente los vicios observados en los modelos democráticos de mayorías que
prevalecen en la actualidad, no solamente en Nicaragua sino que alrededor del mundo.
Consideramos que el modelo sociocrático, que estudiaremos en detalle esta mañana, aporta las pautas a
seguir para construir una organización política profundamente democrática, capaz de aglutinar y cohesionar
a la inmensa mayoría de los y las nicaragüenses que en este momento no se sienten representados por
ninguna otra organización y están interesados en aportar a la construcción de un mejor país.
El reto indudablemente es enorme y requiere de grandes esfuerzos de nuestra parte, sin embargo estamos
seguros de que vale la pena intentarlo, ya que, de otro modo, Nicaragua enfrenta el peligro real y latente de
volver por el ya transitado camino de la confrontación y el conflicto.
Según una frase atribuida a Bertolt Brecht: “La crisis ocurre cuando lo viejo no termina de morir y lo nuevo
no acaba de nacer”. Es por eso que, desde nuestra perspectiva, y para cambiar el modo de “hacer política”
en nuestro país, no se trata solamente de atacar el viejo modelo obsoleto, agotado, sino de comenzar a
construir uno nuevo. Este cambio del modelo político tradicional nos parece indispensable para poder
hacer frente a la compleja realidad nacional e internacional, para poder insertarnos de lleno y con
esperanzas de progreso en el presente siglo.
Sociocracia 3.0 El término “Sociocracia” fue creado a principios del siglo XIX por Auguste Comte, filósofo francés considerado
el padre de la sociología. Sus raíces provienen del latín societas (sociedad) y del griego krátos (autoridad), y
se traduce como gobierno de socios.
Tras años de investigación en sistemas de auto-organización electromecánica, e influido por la educación
recibida en una escuela dirigida por el pacifista holandés Kees Boeke, donde las decisiones escolares se
tomaban en consenso entre profesores y estudiantes, el ingeniero holandés Gerard Endenburg decide aunar
esos conocimientos y aplicarlos a sus asalariados con el fin de llevar la armonía a su empresa Endenburg
Elektrotechniek, herencia familiar. Había descubierto la sociocracia, y sus más de 100 empleados fueron los
primeros en adaptar a una sociedad empresarial este sistema de organización y toma de decisiones basado
en los valores de equivalencia, transparencia y eficacia.
La Sociocracia no es una teoría política, es un método de auto-organización y una herramienta para la gestión
de organizaciones sociales con un sistema de gobernanza dinámica y toma de decisiones que permite a la
organización comportarse como un organismo vivo. El objetivo principal es desarrollar la coparticipación y
corresponsabilidad de los actores, otorgando poder a la inteligencia colectiva para alcanzar el éxito de la
organización.
La Sociocracia 3.0 permite la evolución hacia organizaciones ágiles y resilentes mediante una colaboración
efectiva en cualquier escala.
Basada en principios: es una guía coherente para el crecimiento de la integridad organizacional,
Flexible: consiste en patrones o diseños adaptables, independientes que se refuerzan unos a otros,
Gratuita: bajo la licencia de Creative Commons.
Conceptos fundamentales para el entendimiento de S3
Patrón: Es un formato para el abordaje exitoso de un contexto específico.
Los patrones S3 han sido descubiertos a través de la observación de muchas organizaciones, cómo
estas resuelven sus problemas y responden a las oportunidades.
Los patrones S3 pueden evolucionar y adaptarse para cubrir diferentes contextos.
Todos los patrones se basan en los siete principios.
Los siete principios
Efectividad: Dedicar el tiempo solamente a
aquello que te acerca al cumplimiento del
objetivo.
Consentimiento: Haz las cosas en ausencia de
razones para no hacerlas.
Empirismo: Comprueba todos los supuestos
mediante la experimentación, la revisión continua
y la falsación.
Mejoramiento continuo: Cambia
incrementalmente para acomodarte al
aprendizaje empírico.
Equivalencia: Las personas afectadas por una decisión pueden influir en ella y cambiarla por razones
fundadas.
Transparencia: Toda la información es accesible para cada uno dentro de la organización a menos que exista
un motivo para la confidencialidad.
Responsabilidad: Responde cuando algo es necesario, haz lo que acordaste hacer y aprópiate del curso de la
organización.
Drivers (tópicos conductores, conductores o controladores)
Un driver es la fuente de motivación para una acción en una situación específica (el “por qué”), algo que un
individuo, grupo u organización necesita (o requiere) en el contexto de alcanzar sus objetivos.
Los drivers:
Están enfocados en el presente (no en el futuro o presunciones)
Preceden a las metas, objetivos, misión, visión y propósitos
Pueden cambiar
Un driver puede entenderse en relación con el dominio que define y su relación con otros drivers. El que
define un dominio se conoce como driver primario de ese dominio. El driver primario es el superdriver de
todos los otros drivers que surgen como consecuencia de las respuestas dadas por las personas al mismo. Un
driver primario es en sí mismo un subdriver de su propio superdriver, excepto el caso de la organización
misma, donde será un el driver primario de la organización.
Dos drivers que existen como consecuencia de responder a un mismo superdriver son conocidos como peer
drivers. Todos los prefijos pueden aplicarse de igual forma para los dominios.
Drivers: Valor y Basura
Valor es la importancia, mérito o utilidad de algo con relación a un driver.
Basura es cualquier cosa que no sea necesaria para (u obstaculiza) dar respuesta efectiva al driver.
Adoptando el concepto de valor y basura, muchas ideas y prácticas de la producción “lean” y del desarrollo
“lean” de software pueden ser utilizadas por la organización para impulsar un modelo S3:
1. Mapeo de la cadena de valor
2. Estrategias de eliminación de obstáculos
3. El Método Kanban
Dominio
Un dominio es el conjunto de subdrivers que pueden beneficiar
a una organización cuando responde a un driver.
Los dominios son responsabilidad de las personas pero existen
independientemente de ellas.
Construir una organización a partir de dominios definidos en su
relación con los drivers organizacionales facilita la colaboración
efectiva mediante la creación y habilitación de ámbitos
específicos con parámetros claros y coherentes de
responsabilidad.
Dominios y responsabilidad
La responsabilidad aplica a todos los acuerdos,
incluyendo a la organización misma, los círculos y los
roles.
La responsabilidad primaria de cada quien es por la
colaboración efectiva en respuesta a los drivers
organizacionales.
Los círculos son responsables por su trabajo, sus propios
acuerdos y desarrollo.
Cada quien dentro de la organización es responsable de
alinear la acción con los valores y principios de la
organización.
Patrón 1.1: Respondiendo a los drivers organizacionales
Esclarecer qué está ocurriendo y qué se necesita con relación a la
organización para responder como sea requerido. Respuestas a los
drivers:
Acción
Acuerdos (incluyendo la creación de roles, círculos, equipos o
dominios abiertos)
La respuesta a un driver es usualmente un experimento que evoluciona
con el tiempo basado en el aprendizaje.
Revisión de los drivers
1. ¿La descripción sigue siendo correcta?
2. ¿Sigue estando asociada la misma necesidad con la situación?
3. ¿Sigue estando el driver dentro de nuestro dominio?
4. ¿Sigue siendo relevante el driver?
Patrón 1.2: Calificación de los drivers organizacionales
Algunas situaciones pueden ser útiles de abordar en el contexto de un driver organizacional primario. Otras
no están dentro del dominio de la organización.
Una forma simple de calificar los drivers organizacionales es revisando si: ¿Responder a este driver podría
mejorar o evitar el flujo o impedimento de un valor hacia un driver organizacional existente? ¿Puede
ayudarnos o dañarnos?
Patrón 1.3: Objeción
Una objeción es una razón por la que hacer algo obstaculiza el tránsito hacia una (más) efectiva respuesta a
un driver. Las objeciones contienen información que revela:
Una cierta o posible consecuencia lesiva (no es considerado suficientemente seguro de intentar)
Formas de mejorar las propuestas, decisiones, acuerdos existentes o acciones.
Calificando las objeciones
¿Cómo podría esto impedir/echar a perder una oportunidad para mejorar/aplicar un valor de algún driver
organizacional?
Las objeciones detienen:
1. Las acciones actuales y las planificadas
2. La ejecución de las decisiones
3. Continuar con los acuerdos existentes sin reconsiderarlos antes
4. A las propuestas antes de convertirse en acuerdos
Es responsabilidad de los individuos presentar objeciones. Aquellos que son responsables por la acción o
acuerdo (propuesto) que les es relativo son responsables de responderlas.
Guardarse las objeciones puede dañar la habilidad de los individuos, grupos o de la organización entera para
responder a los drivers organizacionales.
Ser capaz de presentar objeciones en cualquier momento significa que las decisiones solo tienen que ser
suficientemente buenas por el momento y suficientemente seguras de intentar.
Entendiendo las objeciones. Algunas preguntas útiles.
¿La objeción se refiere a esta propuesta o acuerdo específico?
¿Revela esta objeción como una (actual o propuesta) acción o acuerdo:
o Daña la respuesta a algún driver organizacional?
o Puede ser mejorada ahora mismo?
o Está en conflicto con los valores de la organización?
o No es lo suficientemente seguro de intentar?
Preocupaciones
Una preocupación es una opinión de que hacer algo (incluso considerado suficientemente bueno y seguro
de intentar) puede impedir/perjudicar una oportunidad para mejorar/desarrollar un valor hacia un driver
organizacional. En la toma de decisiones por consentimiento las preocupaciones:
Pueden aportar formas de desarrollar los acuerdos más adelante (incluyendo criterios de evaluación
y la frecuencia de la evaluación)
Son escuchadas si hay tiempo y si se consideran importantes.
Se registran en la bitácora.
Si las personas creen que una propuesta no es suficientemente segura de intentar pueden presentar sus
preocupaciones como objeciones para revisar con otros la posibilidad de daño.
Patrón 1.4: Resolviendo objeciones
Una manera de resolver objeciones
Escuchar una objeción
Enmendar la propuesta
Preguntar si hay objeciones a la enmienda
Resolver las objeciones a la enmienda
Proceder con la siguiente objeción
Patrón 1.5: Tomando decisiones por consentimiento
Un proceso de toma de decisiones (usualmente facilitado)
Invitar a la presentación de objeciones, integrar las partes
razonables de la objeción para desarrollar los acuerdos o propuestas
existentes
Guardarse las objeciones puede dañar la efectividad de la
organización
Las objeciones no resueltas impiden que las propuestas se
conviertan en acuerdos
“¿Puedes vivir con ello hasta la revisión?”; las propuestas solamente
tienen que ser lo suficientemente buenas por ahora y
suficientemente seguras para intentar.
Contrato implícito de consentimiento
En ausencia de objeciones contra un acuerdo. Intentaré ceñirme a
lo acordado poniendo lo mejor de mis habilidades.
Me comprometo a compartir mis objeciones tan pronto me parezca
que las mismas existen.
Patrón 1.6: Navegando vía tensiones
Identificación y responsabilidad por los
drivers organizacionales.
Todos los miembros prestan atención a
lo que puede ayudar o dañar a la
organización y se aplican a responder
por los drivers de una forma efectiva.
Una tensión es una experiencia
personal: un síntoma de disonancia
entre la percepción de un individuo
acerca de una situación y sus
expectativas (o preferencias).
Los retos y oportunidades de una
organización se revelan cuando las
personas toman conciencia de la tensión que experimentan con relación a ellos.
Para descubrir los drivers mira detrás de la tensión y describe qué está ocurriendo y qué es necesario hacer.
Algunas veces nuestra pregunta revela errores de interpretación y la tensión desaparece.
La atención a los drivers organizacionales puede pasar al dominio apropiado para ser resuelta.
Patrón 1.7: Formulando una propuesta
Un formato (facilitado) para co-crear una respuesta a un driver
Se basa en la inteligencia colectiva y la diversidad de
perspectivas dentro de un grupo
Involucra a las personas para co-crear acuerdos
Aumenta la responsabilidad y el sentido de pertenencia
Proceso de formulación de propuestas
1. Presentar y determinar (por consentimiento) un driver: ¿Es
este driver relevante para responderlo y tenemos una
suficientemente clara articulación entre lo que ocurre y lo que
se necesita?
2. Profundizar en la comprensión compartida del driver:
Realizar las preguntas esenciales para entender con más detalle
el driver
3. Colectar las consideraciones relativas a las posibles
soluciones, como preguntas que revelan los límites y el abanico
de posibilidades (preguntas que permitan obtener información
y preguntas que permitan generar ideas)
4. Responder a todas las preguntas que permitan obtener
información, si es posible
5. Recabar ideas como posibles ingredientes de una propuesta
6. Diseñar una propuesta para responder al driver considerando las ideas creativas y la información
obtenida. Esto usualmente lo realiza un individuo o un grupo pequeño.
Patrón 1.8: Quienes son afectados deciden
Involucra a todos quienes puedan ser afectados por una decisión, para mantener la equivalencia y la
responsabilidad, e incrementar la cantidad de información disponible sobre el asunto.
En grupos grandes:
Facilita el proceso en unas cuantas etapas y crea grupos más pequeños que eligen a sus delegados
Organiza un proceso virtual, asincrónico, time-boxed y escalonado
Trata en consecuencia la revisión y evolución de las decisiones.
Patrón 1.9: Selección de roles
Las personas evitan expresar su interés antes de la
selección
Las nominaciones se hacen por la fuerza de la razón
y no por el voto mayoritario
Puedes nominarte a ti mismo o renunciar
Cuando se procesa una objeción se pregunta a la
persona nominada por último
Las objeciones a una nominación pueden resolverse de
diversas maneras que incluyen la enmienda a la descripción
del rol o nominando a alguien más.
Patrón 1.10: Mapeando el driver
Un formato de trabajo para identificar una respuesta efectiva
a una situación compleja: organiza emprendimientos,
lanzamiento de proyectos, enfrentar impedimentos u
oportunidades, alinear la estructura organizacional al flujo de
valor.
Inspirada por el Mapeo de Impacto de Gojko Adzic
Pequeños o grandes grupos identifican y priorizan los drivers, progresando rápidamente desde los
conceptos hacia la acción en equipos auto organizados.
Mapeando drivers: plantilla para los dominios
Patrón 2.1: Petición de ayuda
Un simple protocolo de aprendizaje, compartir habilidades y construir conexiones con respeto a la autonomía
de las personas.
Pregunta a alguien: “¿Podrías ayudarme con…? La persona consultada responderá con un simple “sí” o “no”.
Si la solicitud es denegada, la persona requirente acepta la respuesta sin negociación o queja
Si la solicitud no es clara, la persona requerida puede pedir más información
Si aceptas una solicitud de ayuda, apoya a tu par de la mejor forma que puedas
Patrón 2.2: Retroalimentación de pares
Invita a un par para que te dé una retroalimentación constructiva en:
El desempeño de un rol
Tu participación y colaboración
Cualquier aspecto específico en el que puedas estar interesado
Consideraciones:
Pide al par que tome algún tiempo de preparación
Invita a que realice su apreciación y también sugerencias viables para mejorar
Pregunta para entender mejor la retroalimentación y evita discutirla o juzgarla
Decide por ti mismo lo que harás con la retroalimentación
Patrón 2.3: Revisión de la efectividad
Los miembros se apoyan unos a otros para aprender y crecer en los
roles, equipos y círculos donde sirven.
El miembro que desempeña un rol – o el equipo o el círculo – inicia el
proceso y habla primero en cada paso.
Invita a los miembros con perspectivas complementarias para
contribuir a la revisión y un facilitador.
Las sugerencias de mejora aplican al desarrollo personal, la
colaboración, las actualizaciones a la descripción del dominio y la
declaración del driver.
Continuo desarrollo de la habilidad de los miembros para cumplir efectivamente sus roles o colaborar juntos
en grupos (o equipos o círculos).
Patrón 2.4: Plan de desarrollo (para un individuo o grupo)
Un acuerdo para apoyar a los miembros para que colaboren más efectivamente como grupo o cumplan con
un rol.
Contiene:
1. Descripción actual del dominio
2. Apreciaciones
3. Sugerencias viables de mejora
4. Criterios de evaluación
5. Sugerencias de enmienda a la descripción del dominio o a la definición del driver
Actuar en los planes de desarrollo es parte integral de la estrategia de los miembros en los roles y de grupos.
Patrón 3.1: Participación creativa
Un compromiso para desarrollar interacciones útiles y una colaboración efectiva.
La participación creativa puede incluir la interrupción, objeción o ruptura de un acuerdo.
Activa la co-creación y la evolución de los acuerdos
Es una elección individual y poderosa cuando es respaldada por muchos
Construir la auto responsabilidad y la integridad desarrolla confianza
Los miembros que desarrollan habilidades de colaboración forman equipos más fuertes
Una cultura de apoyo mutuo y colaboración cercana hace a los miembros más felices.
Un compromiso individual para:
Considerar activamente y dar seguimiento a todos los acuerdos realizados, de la mejor manera
posible, dadas las circunstancias.
Balancear conscientemente las necesidades personales con las del equipo y la organización entera
Desarrollar las habilidades necesarias para lograrlo
Apoyar a otros a hacer lo mismo
Presentar los impedimentos para ser atendidos por otros, si es necesario
Participación creativa: Autoevaluación
¿Cómo puedo apoyarme a mí mismo y a otros para una participación más creativa?
¿Dónde son inútiles o inefectivas mis interacciones con los otros?
¿Qué acuerdos encuentro difícil de mantener o de contribuir a ellos? ¿Qué puedo hacer para
resolverlo?
¿Qué habilidades podría desarrollar que me ayuden a participar de forma más creativa?
¿Qué significa participación creativa con respecto a:
o Mis actividades diarias?
o Colaboración e interacción con otros?
o La organización? Terceras personas?
o El entorno más amplio?
Patrón 3.2: Adopta los siete principios
Alinea la colaboración con los siete principios
Adoptar los siete principios reduce el número de acuerdos específicos requeridos y guía la adaptación
de los patrones S3 para satisfacer el contexto de la organización
Los valores actuales de la organización deben abrazar los principios de la Sociocracia 3.0
Patrón 3.3: Acuerdo sobre los valores
Un patrón para delinear intencionalmente la cultura de la organización.
Un valor es un principio que guía el comportamiento. Los valores definen el alcance de la acción y sus
restricciones éticas.
Cada miembro trae consigo sus propios valores a una organización,
basado en sus experiencias y creencias personales
Un grupo u organización puede elegir la adopción de valores
colectivos que guíen su colaboración.
Los valores ofrecen una guía para determinar la acción apropiada
incluso en ausencia de una acuerdo específico
Los valores son acuerdos y como tales están sujetos a revisiones
regulares
Definir los valores es una estrategia que aporta efectividad a la
organización
Reduciendo la posibilidad de malos entendidos
Alineando la toma de decisiones con la acción
Atrayendo nuevos miembros, colaboradores y simpatizantes alineados con la organización
Patón 3.4: Facilitador de gobernanza (rol)
Un facilitador de gobernanza:
Es responsable de asegurar que las reuniones de gobernanza sean
facilitadas, se mantengan en orden y sean evaluadas
Es seleccionado usualmente por el grupo de entre sus miembros
Familiariza a sí mismo con el registro de gobernanza
Frecuentemente invita a otros a facilitar algunos puntos de agenda
Cuando se usa S3 para la gobernanza, el facilitador familiariza a todos con los
siguientes patrones:
Rondas
Formación de propuestas
Toma de decisiones por consentimiento
Selección de roles
Evaluación de la reunión
Reuniones de evaluación
Resolviendo objeciones
Revisión de efectividad
Patrón 3.5: Evaluación de los acuerdos
Una revisión regular de los acuerdos es una práctica esencial para una organización que aprende;
evolucionando continuamente el cuerpo de acuerdos y eliminando la basura:
Se adapta al contexto cambiante
Integra el aprendizaje
¿Sigue siendo relevante el acuerdo?
¿Sigue siendo el acuerdo suficientemente bueno por ahora y suficientemente seguro para intentarlo?
¿Existe alguna razón para NO continuar con este acuerdo?
1. Preparación
Calendariza la revisión
Asegúrate de que la información necesaria
esté disponible
2. Seguimiento
Acuerdo acerca de la próxima fecha de
revisión
Documentación/notificación
Rastrea las tareas y decisiones
A los efectos sobre los acuerdos relacionados
3. Evaluar los acuerdos puede ser tan simple como
revisar si siguen siendo relevantes y si no hay
objeción para mantenerlo como está
4. Los acuerdos son más frecuentemente revisados en las reuniones de gobernanza
5. Algunas veces es efectivo dedicar una sesión para revisar un acuerdo
6. Ajustar la frecuencia de revisión como sea necesario
7. Revisar antes si es requerido
8. Los elementos de este proceso pueden también ser usados por los miembros para evaluar las
decisiones que realizan
Patrón 3.6: Romper los acuerdos
Algunas veces es necesario…
… pero puede implicar un costo para la organización
¡Sé responsable!
o Elimina las perturbaciones
o Realiza un seguimiento tan pronto sea posible con los afectados o los responsables
o Inicia los cambios en lugar de romper repetidamente el mismo acuerdo
Patrón 3.7: Contrataciones y responsabilidad
Cuando accedas a un acuerdo formal o informal con otros:
Asegúrate de que todas las partes entienden lo que se espera de ellas y la
intención de cumplir el acuerdo
Verifica que el acuerdo es beneficioso para todas las partes y que las
expectativas son realistas
Sé responsable para romper los acuerdos
Para preservar una cultura organizacional, mantén la autoresponsabilidad y ayuda a que los nuevos
miembros de la organización o círculo tengan un buen inicio:
Define las expectativas de los nuevos miembros (tanto culturales como en cuanto a las habilidades
requeridas)
Alinea el contrato con la cultura organizacional y los requerimientos legales
Considera un período de prueba
Define procedimientos claros para las infracciones al contrato
Patrón 3.8: Salarios transparentes
Los salarios transparentes deben ser justos
La justicia tiene algunas dimensiones ortogonales
La percepción de lo justo es específica para el contexto organizacional
Crea una fórmula salarial:
o Fija, que garantice la subsistencia
o Variable, que pueda cubrirse con ingresos extraordinarios
Considera la remuneración por el cambio de roles
Crea una estrategia para la transición hacia nuevos contratos o acuerdos de compensación
Patrón 3.9: Roles de apoyo
Aplica el patrón de roles a los contratistas externos
o Esclarece y describe el driver para el rol
o Crea la descripción del dominio
o Implementa un proceso de selección
o Limita los términos del contrato
o Planifica revisiones regulares de efectividad
Los roles de apoyo pueden ser solamente operativos y el contratista externo debe aceptar la responsabilidad
de su rol.
Patrón 3.10: Estatutos
Asegure los principios y patrones de S3 en sus estatutos cuando sea necesario para proteger la integridad
legal y la cultura organizacional
Considere:
consentimiento y equivalencia en la toma de decisiones
proceso de selección de roles de liderazgo
estructura organizacional, valores y principios
influencia de los miembros de la organización
Patrón 4.1: Dominios anidados
Entender a la organización en términos de dominios anidados para
responsabilidades y áreas donde los miembros responsables tienen autonomía
parcial de decisión facilita una colaboración más efectiva.
Cuando se define un dominio con relación a un driver organizacional considera
las responsabilidades, los recursos y las habilidades requeridas y restringe la
autonomía de los miembros responsables considerando la necesaria
colaboración e intercambio con otros dominios.
Patrón 4.2: Círculo
Un círculo es un grupo de miembros parcialmente autónomo, auto
organizado y auto gobernado que responde a un driver.
Un círculo:
Puede ser temporal o permanente
Es responsable de su propio desarrollo
Es parcialmente autónomo y auto organizado
El círculo actúa dentro de las restricciones de la organización circundante
Cada círculo responde a un driver primario, puede crear valores independientes y organizar su
trabajo cotidiano
Es auto gobernado
Dirige la creación de su propia estrategia y acuerdos
Patrón 4.3: Rol
Un rol es un conjunto de restricciones que definen las responsabilidades de un
miembro en un dominio.
Los miembros seleccionados para un rol son autónomos para decidir y actuar
dentro del marco de requerimientos
Los miembros pueden tener más de un rol
La selección es por consentimiento y por un término de tiempo limitado
Los miembros en los roles conducen la creación de la estrategia para explicar cómo funcionará el rol
dentro del dominio, resolviendo las objeciones con el círculo del padre
Los compañeros se apoyan mutuamente para desarrollarse en las funciones que cumplen
El rol es un camino hacia la responsabilidad
Patrón 4.4: Enlaces
Facilitan el flujo de la información y la influencia entre dos círculos (o equipos).
Un círculo (o equipo) selecciona a uno de sus miembros para que represente
sus intereses en la toma de decisiones de gobernanza u otro grupo.
Patrón 4.5: Doble enlace
Facilita el flujo de la información y de influencia en una doble vía entre dos círculos o equipos.
Dos círculos (o equipos) interdependientes en los que cada uno elige a uno de
sus miembros como representante de sus intereses en la toma de decisiones
de gobernanza del otro grupo.
Crea equivalencia entre los dos grupos
Puede ser usado para intercambiar información valiosa en estructuras
jerárquicas
Patrón 4.6: Representante
Los representantes (a.k.a. enlaces):
Toman posición por los intereses de un círculo (o equipo) en otro círculo
Son seleccionados por un tiempo limitado
Participan como miembros plenos en la toma de decisiones de gobernanza del círculo a que son
delegados y pueden:
o Proponer puntos de agenda
o Participar en la formación de propuestas
o Objetar los acuerdos o propuestas (cuando exista razón para hacerlo)
Patrón 5.1: Adaptar los patrones al contexto
La adaptación y evolución de los patrones S3 es un proceso guiado
por una hipótesis
Asegúrese de que cada persona afectada por la adaptación:
Entiende por qué es necesario adaptar el patrón
Está presente o representada cuando se haga
Utilice los principios S3 como una guía para la adaptación
Realice experimentos con la adaptación el tiempo que sea necesario
para aprender acerca de sus beneficios y potenciales
complicaciones
Considere compartir las adaptaciones valiosas con la
comunidad S3
Patrón 5.2: Crear un para el cambio organizacional
Cambie las cosas cuando se pueda agregar valor al hacerlo
Cree un entorno que invite y permita a los miembros de la organización manejar el cambo:
Introduzca patrones que soluciones los problemas actuales e importantes:
No rompa lo que está funcionando!
Ubique a cada uno en el lugar que ocupa…
o … y déjelo escoger su propio ritmo
¡Considere lograr que todos cambien voluntariamente!
Patrón 5.3: Ser el cambio
Guíe con el ejemplo.
Compórtese y actúe de la forma en que quisiera que los otros se comporten y actúen
Patrón 5.4: Invitar al cambio
Una forma para que los individuos inicien y faciliten el cambio:
Sé el cambio que quieres ver
Usa y adapta los patrones S3 para responder a los tópicos cuando sea útil hacerlo
Cuenta la historia acerca de cómo y por qué estás utilizando los patrones S3, incluyendo la
documentación de los resultados, éxitos y fracasos
Invita a otros a experimentar contigo
Patrón 5.5: Ampliar la adopción de S3
Identifica el tópico a impulsar en un patrón S3
Programa (calendariza, agenda) eventos abiertos:
o Invita a todos los miembros a crear y correr experimentos
o Define reglas para los experimentos: p. ej. Principios S3
o Revisa y aprende sobre la experimentación en el próximo evento abierto
o Repite
Patrón 5.6: Mejoramiento continuo del proceso de trabajo con S3
Para revelar los conductores y establecer un sistema de tracción basado en métricas para el cambio
organizacional.
Introduce el principio del consentimiento y navegar vía tensiones para evolucionar el proceso de
trabajo en el equipo
Considera seleccionar a un facilitador y acordar los valores
Activa el mejoramiento continuo (p. ej. A través de Kanban)
Los miembros del equipo introducen los patrones S3 según sea requerido
Amplía el alcance del experimento literalmente
Revisa intencionalmente los impedimentos (dificultades)
Basura y mejoramiento continuo
Basura es cualquier cosa innecesaria para – o que se interpone en el camino hacia – una respuesta efectiva
a un tópico conductor.
La basura existe en varias formas y en diferentes niveles de
abstracción (tareas, procesos,
estructuras organizacionales,
procesos mentales…)
Establecer un proceso de
eliminación de la basura activa la
evolución natural de la
organización hacia una gran
efectividad
La adaptación al contexto cambiante está inserta en el proceso.
S3 promueve un acercamiento guiado por una hipótesis a la toma de decisiones
Ciclo de vida de los acuerdos
Patrón 6.1: Acuerdos
Un acuerdo es una pauta acordada, un proceso o protocolo
diseñado para guiar el flujo de valor.
se crean acuerdos en respuesta a tópicos conductores
los acuerdos son responsabilidad de las personas que los
hacen
los acuerdos se revisan periódicamente
Patrón 6.2: Estrategia
Una estrategia es un enfoque de alto nivel para crear Valor dentro de
un dominio.
una organización, un círculo o una persona en un desarrollar
su propia estrategia
una estrategia suele incluir una descripción del resultado
previsto (a.k.a. "visión")
para roles y círculos es a menudo útil invitar a compañeros o
un círculo de superconjuntos, para evaluar la estrategia y
ofrezcan cualquier objeción y sugerencias de mejora
la estrategia se revisa y actualiza periódicamente como sea
necesario (para variar o perseverar)
Las estrategias se implementan y se refinan a través de la
experimentación y el aprendizaje.
Patrón 6.3: La descripción del dominio
Una descripción de dominio se utiliza tanto en un círculo, como en una posición abierta y la descripción del
rol también. Contiene:
una descripción del dominio: tópico principal y subtópicos claves (responsabilidades clave)
detalles de cualquier regla (restricción) en relación con las personas que representan el dominio:
o habilidades, cualidades, experiencia preferidas / requeridas
o recursos, presupuesto, tiempo, privilegios
o criterios de evaluación y frecuencia
o término (para un rol)
(Versión anterior)
Patrón 6.4: Salida esperada
Una descripción concisa del resultado esperado de un acuerdo, acción, proyecto o estrategia
Criterios específicos de evaluación y medida pueden ser de utilidad para revisar la salida actual
Patrón 6.5: Describir los productos a entregar
Una entrega es algo que se proporciona como resultado de un acuerdo en respuesta a un tópico conductor.
Los productos incluyen productos, materias primas, servicios, experiencias y transformación.
En el contexto de un acuerdo, la descripción clara de los resultados es compatible con la comprensión
compartida:
incluye la cantidad necesaria de detalles
hace referencia a otros documentos cuando sea útil o necesario
Definir explícitamente los resultados puede ser útil para mejorar:
estrategia organizacional
estrategia de círculo
planes de desarrollo
descripciones de dominio
cualquier otro acuerdo (por ejemplo, objetivos comerciales, política de procesos, comunicación con
el cliente)
Patrón 6.6: Criterios de evaluación
Definir los criterios de evaluación puede ayudar a entender si un acuerdo tiene o no el efecto deseado.
Define criterios simples, no ambiguos y documéntalos (para evitar la discusión cuando revises los
acuerdos)
Define medidas ejecutables para dar seguimiento a los efectos y puntos de desviación de las salidas
esperadas
Patrón 6.7: Bitácora
Una bitácora es un sistema (digital) para almacenar toda la información relevante para el funcionamiento de
la organización y sus equipos. La bitácora es accesible a todos los miembros de la organización, y la
información se mantiene confidencial sólo cuando hay buenas razones para hacerlo.
Las plataformas comunes para los diarios son Wikis (por ejemplo, Dokuwiki o MediaWiki), Content
Management Systems (por ejemplo, Wordpress), Google Drive, Evernote o Trello, etc.
Contenido del libro de bitácora
Organización:
o el conductor primario, la estrategia y los valores organizativos
o estructura organizativa (dominios y conexiones)
o Acuerdos
Circulo:
o Descripción del círculo y estrategia
o acuerdos (incluyendo las descripciones y estrategias de los subconjuntos de círculos,
descripciones de roles, planes de desarrollo)
o cartera de pendientes y otra información relacionada con el trabajo y la toma de decisiones
de un círculo
Bitácoras personales
o Descripciones de roles, estrategias y planes de desarrollo
o Cartera de pendientes operacional
Patrón 6.8: Guardián de la bitácora (rol)
Es responsable de mantener el cuaderno de bitácora de un círculo:
• registrar detalles de acuerdos, descripciones de funciones, selecciones, fechas de evaluación,
actas de reuniones, etc.
• organizar la información pertinente y mejorar el sistema cuando haga falta
• Mantener registros actualizados
• asegurar la accesibilidad a todos los miembros del círculo (y en la organización más amplia según
lo acordado)
• atender a todos los aspectos técnicos de la bitácora
Patrón 7.1: Reunión de Gobierno
Grupos de personas se reúnen a intervalos regulares para crear y
desarrollar acuerdos relacionados con los conductores de los que son
responsables.
Una reunión de gobierno generalmente es:
• Facilitada
• preparada de antemano
• tiempo-encajonado para una duración de 90-120
minutos
• programada cada 4 semanas
Una reunión típica de gobernabilidad incluye:
• ronda de apertura: sintonizar entre sí y con el conductor del grupo
• asuntos administrativos
o Consentimiento de último minuto, fecha para la próxima reunión, etc.
o revisar los puntos del orden del día de última hora y dar su consentimiento a la agenda
• elementos de la agenda
• evaluación de la reunión: reflexionar sobre sus interacciones, celebrar éxitos y compartir
sugerencias para mejorar
• clausura
Los temas típicos de la agenda incluyen:
• cualquier informe breve
• evaluación de los acuerdos vigentes
• nuevos tópicos conductores que requieran que se tomen decisiones, incluyendo:
o comprender y acordar situaciones que requieren atención
o Formular propuestas y hacer acuerdos
o crear y definir nuevas funciones y equipos
o revisar los roles y equipos existentes
o seleccionar a las personas para ocupar roles
Patrón 7.2: Retrospectiva
Construir en la mejora continua del proceso de trabajo a través de la reflexión y el aprendizaje de experiencias
pasadas.
• salida: cambios en el proceso de trabajo, nuevas tareas, acuerdos “al vuelo” y controladores que
requieren un acuerdo
• reunión facilitada (~ 1hr)
• intervalos regulares (1-4 semanas)
• adaptarse a la situación y el contexto
Salida de una retrospectiva
Cinco fases de una reunión retrospectiva
1. Establecer la etapa
2. Recopilar datos
3. Generar conocimientos
4. Decidir qué hacer
5. Cierre de la retrospectiva
Muchas actividades diferentes para cada fase se pueden encontrar en: plans-forretrospectives.com
Patrón 7.3: Standup diario
Coordinar el trabajo, facilitar el aprendizaje, mejorar la productividad y la eficacia.
• ~ 15 min
• todos los días al mismo tiempo
• círculo o equipo se reúne alrededor de una tabla / herramienta de gestión de proyecto visible
• coordinación del trabajo diario
• hacer frente a impedimentos / bloqueos
• adaptación de los acuerdos existentes o creación de nuevos acuerdos sobre el terreno
Patrón 7.4: Reuniones de planificación y revisión
• las reuniones de planificación y revisión ocurren a intervalos regulares (1-4 semanas)
• reunión de planificación:
o seleccionar y estimar elementos de trabajo para la iteración
• reunión de revisión:
o revisar los trabajos terminados
o decidir sobre el re-trabajo y los cambios para la próxima iteración
Patrón 7.5: Reunión de Coordinación
Reunirse regularmente (por lo general semanalmente) para informar y coordinar el trabajo.
• facilitar la reunión y utilizar rondas en lugar de
discusiones donde sea posible
• si es posible, compilar el orden del día antes de la
reunión
o incluir los requisitos previos para que los asistentes
se preparen
o Pueden aparecer más elementos al oír los informes
de estado
Reunión de coordinación
• Informes de estado:
o medidas del círculo (si las hay)
o proyectos y tareas
• Elementos de la agenda:
o compartir información
o añadir o actualizar tareas o proyectos
o proponer acuerdos nuevos o actualizados
Patrón 8.1: Rondas
Una técnica de facilitación de grupo para mantener la equivalencia.
1. Elige una persona aleatoria para comenzar
• comenzar cada ronda con una persona diferente para mantener la
equivalencia
2. Pase por el círculo dando a todos la oportunidad de hablar
Hay varias maneras en que los grupos experimentados pueden realizar un
seguimiento rápido de ciertas rondas.
Patrón 8.2: Facilitar Reuniones
Elija a alguien para facilitar una reunión. Incluso un facilitador inexperto puede ayudar a enfocar una reunión
y hacer una diferencia positiva.
• preparar una agenda de temas
• seleccionar un facilitador que:
o facilita una actividad o formato adecuado para cada tema
o mantiene el espacio, guarda el tiempo y navega la agenda durante la reunión
o facilita una evaluación de la reunión al final
Patrón 8.3: Evaluar Reuniones
Tómese tiempo para aprender al final de cada reunión o taller.
Reflexionar sobre interacciones, celebrar éxitos y compartir sugerencias
para mejorar.
• antes de la ronda de cierre
• reserve 5 minutos por 1 hora y 15 minutos por un taller de día
completo
• registrar el aprendizaje y la revisión antes de la próxima reunión
• formatos cortos:
o más de / menos de / start / stop / keep
o mejoras positivas / críticas / sugeridas
Evaluar reuniones: Formato largo
Pida a todos en una ronda que reflexionen sobre alguno o todos los siguientes temas en un breve
intercambio:
• eficacia y formato
• Facilitación y participación
• Tono emocional
• apreciaciones y logros (me gustó ...)
• los extremos de crecimiento y sugerencias de mejora (desearía que ...)
• Ideas salvajes y sugerencias radicales (¿Qué pasa si ...?)
Patrón 8.4: Organizador de la reunión (rol)
El anfitrión de la reunión es responsable de la preparación y el seguimiento de las reuniones, talleres u otros
eventos.
El papel se puede asignar temporalmente (es decir, para un evento específico) o durante un período de
tiempo.
Anfitrión de la reunión: Responsabilidades
• Preparación
o identificar objetivos y entregables
o preparar y distribuir agenda y horario
o estimar el tiempo requerido
o identificar e invitar a los participantes
o programar la reunión / taller
o ubicación del libro (y transporte si es necesario)
o establecer el espacio, proporcionar los materiales e información requeridos
o asegurar la selección de un facilitador y un anotador para registrar minutos, si es apropiado
• Seguimiento
o limpiar el local, devolver las llaves, etc.
o garantizar la distribución de las minutas
Patrón 8.5: Cartera de la gobernanza
Una cartera (backlog) de la gobernanza es una lista visible y priorizada de elementos (tópicos conductores)
que requieren (o pueden beneficiarse de) una decisión de grupo.
• decisiones por tomar
• propuestas para crear y considerar
• acuerdos para revisión
• seleccionar a las personas para los roles
• futuras evaluaciones de la eficacia
Patrón 9.1: Cartera de pendientes
Un backlog (lista de tareas pendientes) es una lista visible de elementos de trabajo (controladores)
incompletos (a menudo priorizados) que necesitan ser tratados.
Los tipos de pendientes incluyen:
• operaciones
• productos
• impedimentos
• Implementación
o acumulación analógica: notas pegajosas en una pared, o tarjetas de índice, imanes y pizarra
blanca
o cartera digital: p. Hojas de cálculo de Google, Trello, Kanban Flow, Jira
Elementos de un backlog (priorizado)
• una breve descripción o una declaración del conductor
• un número de referencia único (o enlace) para cada elemento de trabajo
• (el orden de las partidas de trabajo)
• dependencias con otros temas o proyectos de trabajo
• fecha de vencimiento (si es necesario)
• (opcional) una medida de valor
• (opcional) una medida de inversión (a menudo una estimación del tiempo o complejidad)
Patrón 9.2: Priorizar los backlogs
Ordene todos los elementos de trabajo no terminados con los elementos más importantes primero:
• los elementos de trabajo se extraen de la parte superior siempre que haya nueva capacidad
• no hay dos elementos que puedan ser de igual importancia, lo que significa que es necesario
ponerse de acuerdo sobre las prioridades y tomar decisiones difíciles
• Beneficios
o centrarse en los elementos más importantes
o La comprensión compartida de las prioridades permite una colaboración más eficaz
Patrón 9.3: Visualizar el trabajo
Transparencia sobre el estado de todos los trabajos
pendientes, en curso o terminados.
• valioso para la auto-organización y los
sistemas de tracción
• el sistema debe ser accesible a todos los
afectados
• analógico: post-its en una pared, o tarjetas
de índice, imanes y pizarra blanca
• digital: Trello, Kanbanery, Leankit, Jira,
hojas de cálculo de Google, etc.
Cosas a seguir:
• tipos de elementos de trabajo (por ejemplo,
solicitud del cliente, tareas del proyecto, tareas de
reporte, reelaboración)
• fecha de inicio (y fecha de vencimiento si es
necesario)
• Prioridades
• etapas del trabajo (por ejemplo, "hacer", "en
curso", "revisión" y "hecho")
• impedimentos / bloqueos
• quién está trabajando en qué artículos
• Acuerdos y expectativas que guían el flujo de trabajo (por ejemplo, definición de las normas de
calidad, estándares y normas)
• utilizar colores, símbolos, luces, etc.
Patrón 9.4: Sistema para asumir un trabajo
• las personas extraen nuevos asuntos cuando tienen capacidad (en lugar de que se les empuje el
trabajo)
• dar prioridad a los temas de trabajo disponibles para asegurar que los importantes se ejecuten
primero
• evita la sobrecarga del sistema, especialmente cuando el trabajo en curso (WIP) por persona es
limitado
Patrón 9.5: Limitar el trabajo en progreso
Limite el número de elementos de trabajo en cualquier etapa de su proceso de trabajo El trabajo en curso
incluye:
• número de artículos en un backlog
• proyectos o tareas concurrentes para equipos o individuos
• productos en una cartera
Cuando una acción excede un límite acordado de los temas de trabajo en curso, esto debe ser planteado al
grupo antes de continuar.
Patrón 9.6: Alinear Flujo
• en una organización eficaz, el flujo de información e
influencia apoya el flujo continuo de valor
• la alineación se logra y se mantiene a través de la
mejora continua de los acuerdos (y las decisiones
individuales)
Flujo de valor
• el flujo de valor está guiado por acuerdos y supuestos
(explícitos e implícitos)
• los trabajos en curso se consideran basura porque agotan los recursos
• el flujo continuo de valor reduce el potencial de acumulación de basura
• también acorta los bucles de retroalimentación y amplifica el aprendizaje
Patrón 9.7: Coordinador (Rol)
Una persona en la función de un coordinador es responsable de coordinar las operaciones de un grupo y es
seleccionada por un término limitado.
• el coordinador puede ser seleccionado por el propio grupo, o por un círculo superior
• la función de coordinador es un patrón opcional para el trabajo de coordinación dentro de un
dominio
• los coordinadores pueden colaborar para sincronizar el trabajo a través de múltiples dominios
Estructura organizativa
La estructura organizativa es la disposición real de los dominios y sus conexiones. Refleja dónde se encuentra
el poder de influencia y los canales a través de los cuales fluyen la información y la influencia.
Una estructura organizativa eficaz:
• soporta el flujo de valor
• permite la colaboración
• asegura que la información esté disponible para quienes la necesiten
• distribuye el poder de influir según sea necesario
• evoluciona continuamente para adaptarse al contexto cambiante
Los componentes básicos de la estructura organizacional son dominios interdependientes y conectados.
Los dominios se pueden vincular en una jerarquía o una heterarquía (sistema adaptativo complejo, o red),
donde coexisten diferentes estructuras funcionales.
Patrones estructurales
La Sociocracia 3.0 describe una variedad de patrones para hacer crecer la estructura organizacional.
• los patrones se aplican a diferentes capas de abstracción
• diferentes patrones estructurales sirven a diferentes conductores
• los patrones estructurales pueden ser adaptados y combinados según sea necesario
• más patrones están por ahí y serán descubiertos
Patrón 10.1: Equipo de ayuda
Un grupo de personas con el mandato de ejecutar los
requisitos definidos por un círculo en respuesta a un
conductor.
• Una forma para que un círculo amplíe su capacidad
• puede ser autoorganizada o guiada por un coordinador
elegido por el círculo padre
• es gobernado por los miembros del círculo padre del círculo
de ayuda
El miembro de un círculo de apoyo
• puede oponerse a las decisiones tomadas por el círculo padre
que las afectan
• puede agregar elementos a la cartera de gobierno del círculo padre
• puede ser invitado a seleccionar un representante para participar en la toma de decisiones de
gobierno del círculo padre
Patrón 10.2: Círculo de servicio
Un patrón para los servicios de outsourcing requeridos por dos o más
dominios.
Un círculo de servicio puede ser poblado por miembros de los dominios a
los que sirve, y / o por otras personas también.
Patrón 10.3: Círculo delegado
Un patrón para decidir cómo abordar los controladores que afectan a
múltiples dominios.
Las decisiones de un círculo delegado son actuadas en los diversos dominios
a los que sirve.
Cada círculo selecciona uno o más miembros como representante(s) a un
círculo delegado.
Los círculos delegados proveen una manera de dirigir a las organizaciones
desde cero y traen una diversidad de perspectivas a la toma de decisiones.
Patrón 10.4: Círculo de Coordinación
Un círculo de coordinación coordina el trabajo en múltiples dominios.
Los círculos de coordinación pueden ser responsables de todos los aspectos
de la ejecución dentro de una organización o sólo para la coordinación de
trabajo a través o dentro de un subdominio específico.
Un círculo de coordinación está poblado por coordinadores de los diversos
círculos, junto con representantes de esos círculos en la toma de decisiones
de gobernanza.
Patrón 10.5: Organización Peach
Un modelo para que las organizaciones descentralizadas puedan ofrecer valor en entornos complejos y
competitivos.
• los círculos en la periferia proporcionan valor en el intercambio directo con
el mundo exterior (clientes, socios, comunidades, municipios, etc.)
• el centro ofrece servicios internos para apoyar a la organización
• la periferia administra los recursos monetarios y dirige la organización
Patrón 10.6: Jerarquía de doble enlace
Un patrón para traer la equivalencia a la gobernabilidad en una
jerarquía organizacional típica.
• El poder en la toma de decisiones de gobernanza
recae en los círculos autónomos (no individuos)
• los círculos seleccionan un miembro para
representar sus intereses en la toma de decisiones
de gobierno en el siguiente círculo superior
(superconjunto)
• La jerarquía funcional sigue siendo posible si es
conveniente
Patrón 10.7: Sistemas abiertos
Una organización (o sus diversos subdominios) puede beneficiarse de comunicarse intencionalmente con, y
aprender de, otros.
Una organización es un sistema interdependiente que se beneficia de la invitación consciente de la
información y la influencia de personas que pueden ayudar a tomar decisiones y experimentar para aprender.
• Los expertos externos pueden ofrecer una perspectiva externa y aportar conocimientos,
comprensión y habilidades
• Los representantes de las partes afectadas pueden informar e influir en la toma de decisiones de
manera que beneficien los objetivos generales (➤ Los afectados deciden)
Patrón 10.8: Organización de la Espina dorsal
Un patrón para la colaboración entre múltiples partes
interesadas y alineación hacia un controlador compartido.
• mejora el potencial de equivalencia entre diversas
entidades
• aumenta la alineación
interdepartamental/organizacional
• apoya la colaboración entre agencias entre
departamentos/organizaciones con diferentes
motivaciones principales o que están en conflicto
• adecuado para proyectos puntuales o para la
colaboración en curso
Patrón 10.9: Organización Fractal
Un patrón para múltiples organizaciones (o
dominios) con un controlador común para
compartir el aprendizaje y si es valioso,
coordinar y alinear la acción.
• una forma de organizarse,
alinearse y dirigirse desde cero,
preservando al mismo tiempo la
autonomía y la agenciación de las
distintas entidades involucradas
• una estructura para facilitar la
innovación y el intercambio de
aprendizaje en una gran
comunidad sobre una base "según sea necesario"
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James Priest serves internationally, providing organizational development consultancy, learning facilitation,
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Bernhard Bockelbrink is an agile coach, trainer and consultant supporting individuals, teams and
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