Investigacion de Tecnicas de Innovacion

8/6/2019 Investigacion de Tecnicas de Innovacion

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INVESTIGACIN

INGENIERIA EN DESARROLLO E INNOVACIN

EMPRESARIAL

P R I N C I PA L E S T C N I C A S D E

C R E AT I V I D A D E I N N O VA C I N

PRESENTAGILBERTO OLIVERA KU

ALUMNO DEL GRUPO IDIE33

FECHA: 05/07/11


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NDICEI. INTRODUCCIN .............................................................................................................................3II. BRAINSTORMING .........................................................................................................................4QU ES EL BRAINSTORMING? ................................................................................................................... 4DONDE APLICAR EL BRAINSTORMING............................................................................................................4

TCNICAS DE BRAINSTORMING.....................................................................................................................4APLICACIN DEL BRAINSTORMING...............................................................................................................5REGLAS DEL BRAINSTORMING.....................................................................................................................7

III. INGENIERA CONCURRENTE .....................................................................................................8QU ES LA INGENIERA CONCURRENTE? .......................................................................................................8DNDE APLICAR LA INGENIERA CONCURRENTE................................................................................................8COMO ES APLICADA LA INGENIERA CONCURRENTE............................................................................................9IV. DISEO PARA LA FABRICACIN Y EL ENSAMBLAJE (DFMA) ............................................12

QU ES EL DISEO PARA LA FABRICACIN Y EL ENSAMBLAJE? .......................................................................12DNDE APLICAR EL DFMA .....................................................................................................................12BARRERAS EN LA PUESTA EN PRCTICA DEL DFMA ......................................................................................14V. SCAMPER ...................................................................................................................................17QU ES SCAMPER? .............................................................................................................................. 17PROCEDIMIENTO SCAMPER ....................................................................................................................17

ESQUEMA DE LA TCNICA SCAMPER............................................................................................................19VI. CRE-IN ........................................................................................................................................20QU ES CRE-IN? .................................................................................................................................20P ARA QU SIRVE EL CRE-IN? .................................................................................................................20CMO ES EL CRE-IN? .......................................................................................................................... 21

VII. CONCLUSIN ...........................................................................................................................22VIII. BIBLIOGRAFIA .......................................................................................................................23


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II. BRAINSTORMING

Qu es el brainstorming?

El brainstorming es un mtodo de creacin de ideas en grupo muy utilizado para

identificar problemas, ofrecer soluciones alternativas a problemas o facilitar oportunidades de mejora. Este mtodo lo cre Alex F. Osborne en 1941 cuando,de su bsqueda de ideas creativas, naci un proceso de grupo no estructurado delluvia de ideas a partir del cual surgieron ms y mejores ideas que si los sujetoshubieran trabajo por separado.Segn Timothy Cory (2003:6) Todos somos capaces de resolver problemas y lasolucin de problemas es la creatividad. El trmino Brainstorming (tormenta de

ideas) es ahora muy comn en la lengua inglesa como trmino genrico paraexpresar el pensamiento creativo. Este pensamiento surge de manera natural yno requiere planificacin alguna. Cuantas ms alternativas haya, msposibilidades habrn de dar con la mejor solucin.

Donde aplicar el brainstorming

El brainstorming se puede aplicar en cualquier tipo de empresa.El mtodo de la tormenta de ideas puede servir de ayuda en alguna de las

Siguientes situaciones: Cuando sea necesario definir el proyecto o el problema sobre el que la

empresa deba trabajar. Cuando la empresa tenga que diagnosticar problemas. Cuando sea necesario reconducir un proyecto presentando las posibles

soluciones. Cuando la empresa tenga que identificar la resistencia potencial a las

soluciones propuestas.

Tcnicas de brainstorming

A continuacin se describe un ejemplo de las cuatro tcnicas de brainstormingms conocidas y su procedimiento.

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a) Tcnica de palabra clave

Para empezar la tormenta de ideas con relacin a la palabra clave, se debeescribir el tema en la parte superior de un folio o pizarra. Hay que escribir todas lasideas que vayan surgiendo dejando volar la imaginacin sobre el tema enconcreto. Las ideas hay que escribirlas con rapidez, en forma de lista y sinpreocuparse por la ortografa, las palabras elegidas, etc. Hay que conseguir expresar en papel el mayor nmero de ideas-conceptos en el menor tiempoposible.

b) Mapas mentales

Los mapas mentales son muy tiles para hacer presentaciones cuando yaconoces de antes los temas principales o las reas generales. Cada tema general

debe ponerse en la parte superior de un folio y despus iniciar la tormenta deideas con cada uno de ellos a travs de la tcnica de la palabra clave. Los mapasmentales permiten desmenuzar los temas ms grandes en partes ms pequeas ymanejables para trabajar sobre ellas.

c) Notas adhesivas

Para empezar la tormenta de ideas con notas adhesivas, hay que poner el temaen la parte superior de una pizarra y despus iniciar la tormenta de ideascolocando cada idea en una nota. Llenar la pizarra con estas notas.

d) Galaxia

El mtodo de la galaxia empieza colocando el tema en el centro del universo (de lapgina-pizarra). Escribe tu primera idea brillante, haz un crculo alrededor de ella ynela con el centro mediante una lnea. Escribe tu siguiente idea y haz un crculo.Si se refiere a tu primera idea, nelas mediante una lnea; si no, nela con elcentro cada idea es una estrella, las estrellas pueden tener planetas y los planetassatlites. Pronto tendrs toda una Galaxia de ideas.

Aplicacin del brainstorming

En los siguientes apartados se describen los pasos a tomar por una empresaantes de iniciar la tormenta de ideas:

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1) Formacin del grupo

Los grupos suelen estar ya formados (Equipos de trabajo o Crculo de Calidad),pero si tuviera que formarlo, considere las siguientes sugerencias: solo invite a las

personas que puedan aportar algo, mantenga el tamao del grupo entre 5 y 8personas, invite a persona creativa de algn otro departamento para ampliar perspectiva.

2) Introducir la sesin

Resumir la razn por la que va a tener lugar la sesin, discutir los motivosfundamentales y el procedimiento que se va a seguir con los miembros del equipo.Definir tu problema (aqu hay que tener en cuenta que el trmino problema notiene por qu ser necesariamente algo negativo; tu problema puede ser: Tenemosun nuevo producto para la Navidad o Cmo podemos utilizar de forma efectivanuestro supervit presupuestario para este ao en cada departamento?). Escribetu problema de forma breve y asegrate de que todo el mundo lo entiende y deque est de acuerdo con la forma en que se ha expresado. En este momento noes necesario poner demasiadas limitaciones al problema en s.

3) Calentamiento

Realizar una actividad de calentamiento (de entre 5 y 10 minutos) a travs de lacual el grupo se anime para iniciar la sesin de la tormenta de ideas. Estaactividad debe tratar sobre un tema neutral pero a la vez debe estimular lacreatividad de los participantes.

4) Tormenta de ideas

sta es la parte creativa. Fijar un tiempo mximo de 20-25 minutos. Algunas veceses eficaz anunciar la hora de terminar y seguir otros 5 minutos. La sesin debepararse cuando el grupo todava est animado, no hay que forzarle. Hay queconducir al grupo para generar tantas ideas como sea posible. La personaencargada de escribir debe anotar todas las sugerencias con las mismas palabrasque utilice la persona autora de la idea. Si la idea es larga, el lder del grupoquizs tenga que resumirla y comprobar con su autor si el resumen es correcto

5) Procesar las ideas

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Repasar las ideas para aclararlas y asegurar que todo el mundo las entiende. Lasideas que sean similares deben combinarse y agruparse. En este momento sepueden eliminar las ideas que estn repetidas. A continuacin el grupo debeponerse de acuerdo sobre los criterios de evaluacin, entre los que se puedenincluir: distribucin del tiempo, talentos y habilidades del grupo, etc.

6) Establecer un consenso (en caso necesario)

El grupo debe votar diez ideas a considerar; despus se votarn cinco ideas y secuadrarn los resultados para aprobar la impresin expresada en mayora por elgrupo.

Reglas del brainstorming

Las siguientes reglas son importantes para desarrollar con xito una sesin debrainstorming o lluvia de ideas: Se deben descartar todas las crticas

No se debe hacer ninguna crtica de las ideas. No importa lo descabelladas,imposibles o tontas que puedan parecer... debe tomarse nota absolutamente detodas. Se debe estimular la risa, pero no la crtica. Por qu no? Porque hay quefomentar la libre expresin de ideas y por tanto, si los participantes de la sesin delluvia de ideas sienten temor de que sus ideas pueden ser criticadas, no seguirnexpresndolas.

La audacia es bienvenida Cuanto ms atrevida sea una idea, tanto mejor Es ms fcil reprimir que inventar ideas. No hay que temer decir lo primero que leviene a uno a la cabeza. Cuanto ms extravagante sea la idea, mejor. Estalibertad absoluta estimula ms y mejores ideas. Aunque la mayora no valdrnpara nada, pudieran inspirar otras ideas tiles.

Se busca cantidad

Cuantas ms ideas se tengan mas posibilidades hay de acertar con la/ssolucione/s. Hay que ofrecer tantas ideas como sea posible. Aliente la generacinde ideas sobre la marcha (las mejores ideas suelen surgir de la interaccin entreellas).

Hay que intentar apoyar las ideas, combinarlas y mejorarlas

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III. INGENIERA CONCURRENTE

Qu es la ingeniera concurrente?

La Ingeniera Concurrente (IC) consiste en la realizacin simultnea de la

investigacin de mercado, el diseo, el desarrollo y la planificacin de laproduccin, de nuevos mejorados productos.Segn Enric Barba (2000:10) La IC consiste en la coordinacin e integracin delas distintas actividades de desarrollo que surgen en la empresa al subdividir loscomplejos problemas de los proceso de diseo y de fabricacin de un nuevoproducto.Se trata de combinar los esfuerzos y las disciplinas en un equipo multifuncional

implicado en todo el proceso de lanzamiento de productos. Bsicamente, laaplicacin de la IC implica que diferentes equipos de la empresa utilicen lainformacin en tiempo real tanto en la planificacin como en la ejecucin. El efectoque se obtiene es triple:1. Ciclos condensados de desarrollo de productos.2. Mejor integracin del sistema, mejor diseo para su fabricacin y mayor satisfaccin de los clientes.3. Menores costes de desarrollo general y de produccin en particular.

Dnde aplicar la ingeniera concurrente

Las empresas deben aplicar la ingeniera concurrente al principio de un proyectode desarrollo de producto. Esto es lo que hace que la Ingeniera Concurrente seconsidere una poderosa herramienta de desarrollo que puede ponerse en prcticadesde el principio de la fase del diseo conceptual, en la que se han contrado ensu definicin la mayora de los costes de produccin. La IC se puede utilizar en

distintas aplicaciones. Por otro lado, es muy importante subrayar que la IngenieraConcurrente se puede adaptar a cualquier empresa, grande o pequea, fuerte odbilmente estructurada, nacional o multinacional.

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Como es aplicada la ingeniera concurrente

La Ingeniera Concurrente se suele aplicar en siete fases. En los siguientesprrafos se define el contenido y el objetivo de cada una de estas fases. Ademsse detallan una serie de elementos que indican cules son los requisitosfundamentales que se deben cumplir para que cada fase logre sus propsitos. Laviolacin de alguno de estos requisitos puede daar el proceso de calidad yprovocar posteriores deficiencias en el proceso.Fase 1: identificacin del proyecto

Objetivo: Asegurar una nica direccin corporativa en el futuro desarrollo con el finde evitar prioridades cambiantes, falsos inicios de proyectos y esfuerzosanticipados. Ofrecer un proceso claro y sencillo para iniciar la trayectoria del

proyecto. Hacer que el compromiso ejecutivo y el objetivo sean coherentes con los

objetivos y la visin de la empresa sobre el proyecto. Definir un punto central que se encargue de la aprobacin, priorizacin y

programacin de todos los proyectos.Fase 2: alcance del proyecto

Objetivo: Hacer una estimacin del esfuerzo, tiempo y coste del proyecto para que

los directivos puedan tomar una decisin fundamentada sobre el valor delproyecto.

Confirmar las expectativas de los clientes y conseguir un consenso entreellos y los objetivos ejecutivos y de la empresa.

Garantizar el xito del proyecto evitando plazos imposibles de cumplir,limitaciones presupuestarias o recursos no asignados.

Fase 3: necesidades y anlisis

Objetivo: Crear y dar validez a un modelo de problemas de empresa que asegureuna correcta identificacin del problema y precisin en las necesidades de losclientes antes de intentar dar una solucin.

Captar las necesidades junto con el usuario y detallar los puntos especficospara poder llevarlos a cabo, probarlos y explicarlos.

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Ofrecer trazabilidad entre las necesidades de los clientes, la solucin delsistema y la puesta a prueba con el fin de hacer posible la gestin delcambio.

Justificar que las necesidades del proyecto se cumplen de la mejor maneracomparando las soluciones de compra, creacin o hbridas (anlisis decoste beneficio de las propuestas de ventas).

Fase 4: diseo del sistema

Objetivo: Ofrecer una solucin tcnica que satisfaga las necesidades del cliente ymejore la posicin y el valor de la empresa.

Disear y dar validez a una solucin tcnica de alto nivel. Definir una mtrica para predecir el tiempo necesario para la

implementacin y el esfuerzo de desarrollo que se pueda utilizar ms tardepara la mejora del proceso.

Crear un plan de prueba a partir de las necesidades, no del diseo o delcdigo.

Fase 5: planificacin de desarrollo

Objetivo: Definir un plan de trabajo para llevar a la prctica una solucin tcnica,

ya sea un paquete adquirido, un nuevo desarrollo, un cambio de mantenimiento oun hbrido.

Reunir planes de trabajo de puesta a prueba, aceptacin de los clientes,desarrollo y documentacin y ratificarlos con todas las partes implicadas.

Obtener un consenso por escrito de las partes implicadas con relacin a laespecificacin del plan del proyecto.

Establecer la gestin para la configuracin de cambios, la resolucin de

fallos y el control del proyecto.Fase 6: construccin

Objetivo: Crear o construir la solucin a travs de un enfoque por modelo sencillo simulacin, orientado a minimizar el riesgo y las prioridades, que a la vezfuncione con el diseo preliminar y la puesta a prueba. Validar el diseo

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preliminar, recogiendo particularidades de interrelacin (p. ej. presentacin deinformes y en pantalla) de los clientes.

Realizar pruebas de regresin con el fin de mantener la calidad y de evitar mayor carga de trabajo a posteriori.

Seguir de cerca el esfuerzo del personal, el tiempo y el ndice de fallos conel propsito de controlar el proyecto y de fijar un punto de partida paracalibrar el del proyecto y la eficacia del proceso.

Aislar a los promotores del proyecto de cualquier prueba excepto de laprueba del departamento y de su contribucin a la prueba del sistema.

Fase 7: instalacin y evaluacin

Objetivo: Asegurar una va slida y metdica de trasladar el producto hacia el

entorno del cliente de la forma ms sencilla posible. Emular el entorno de produccin necesario para poner a prueba la

capacidad productiva, la resistencia y el rendimiento del producto final.Examinar el potencial de crecimiento y ajustarlo convenientemente.

Acceder al proyecto y proceder con la mtrica establecida para mejorar elproceso y calibrar a los equipos para una futura previsin.

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IV. DISEO PARA LA FABRICACIN Y EL ENSAMBLAJE (DFMA)

Qu es el diseo para la fabricacin y el ensamblaje?

El Diseo para la Fabricacin y el Ensamblaje (DFMA) es una Herramienta que se

trata de un procedimiento sistemtico cuyo objetivo es ayudar a las empresas asacar el mayor provecho de los procesos de fabricacin que existen y mantener almnimo el nmero de piezas para el ensamblaje. Esto se consigue haciendo unanlisis de las ideas para el diseo relacionadas con la fabricacin. No se trata deun sistema de diseo, ni tampoco el equipo de diseo debe aportar ningunainnovacin; ms bien se ofrece una cuantificacin til para la toma de decisionesdesde las primeras fases de diseo.

El DFMA es un procedimiento sistemtico para analizar los diseos propuestos,desde el punto de vista del ensamblaje y de la fabricacin. El procedimiento tienecomo objetivo la obtencin de productos ms sencillos y de mayor fiabilidad,realizndose a un menor coste en cuanto al ensamblaje y la fabricacin se refiere.Por otra parte, cualquier reduccin que se haga en el ensamblaje, en cuanto alnmero de piezas, tendr un efecto de bola de nieve sobre la reduccin delcoste, ya que habr repuestos que ya no se necesitarn ms, no se requerirnms vendedores y se eliminarn del inventario. Todos estos factores tienen unainfluencia importante en los gastos generales, que en muchos casos constituyen elmayor porcentaje del coste total del producto.El DFMA fomenta el dilogo entre los diseadores y los ingenieros de fabricacin,as como con otros sujetos que tambin intervengan en la determinacin del costefinal del producto en las primeras fases de diseo. Esto supone una potenciacindel trabajo en equipo, siendo posible beneficiarse de las ventajas de la IngenieraConcurrente o simultnea.

Dnde aplicar el DFMA

El DFMA se puede aplicar en todas las empresas dedicadas a la fabricacin.

En la Figura 7 se resumen los pasos que se deben seguir para utilizar el DFMAdurante el diseo. En primer lugar se lleva a cabo el Diseo para el Ensamblaje

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(DPE), lo que simplificar la estructura del producto. Despus, se harn lasprimeras estimaciones del coste de las piezas obtenidas, tanto para el diseooriginal como para el nuevo diseo con el fin de tomar una decisin intermedia.Durante el proceso se utilizarn los mejores materiales y procesos para lasdistintas piezas. Por ejemplo, en la fabricacin de una tapa, sera mejor hacerlade plstico o de metal?. Una vez seleccionados los materiales y procesos, sepodr llevar a cabo un anlisis ms exhaustivo del diseo para la fabricacin(DPF) de las piezas.

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Barreras en la puesta en prctica del DFMA

En muchas empresas se presentan muchas razones para rechazar la puesta enprctica del DFMA (Figura 8), pero todas ellas pueden rebatirse. Algunas de lasms habituales son:

Falta de tiempo

La queja ms comn entre los diseadores es que no tienen tiempo suficientepara realizar su trabajo. Los diseadores normalmente se ven limitados por laurgente necesidad de minimizar el tiempo del diseo para la fabricacin de unnuevo producto. Sin embargo, cuanto ms tiempo se emplee en las primeras fasedel diseo, ms ventajas habr despus, en trminos de menores cambios deingeniera una vez que el diseo se haya lanzado para la fabricacin. Losdirectivos y ejecutivos deben entender que las primeras fases del diseo sonfundamentales, no ya slo para determinar los costes de fabricacin, sino tambinpara la duracin de todo el ciclo desde el diseo a la fabricacin (proceso y tiempoconsecuente mantenido a lo largo de toda la vida del producto)Bajos costes de ensamblaje

El primer paso en la aplicacin del DFMA es un anlisis DPE del producto o de lossubconjuntos modulares. Ser muy habitual sugerir que como los costes deensamblaje de un determinado producto slo constituyen un pequeo porcentajedel coste total de fabricacin, no tendr sentido llevar a cabo un anlisis DPE. Con

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todo, un anlisis DPE puede sugerir sustituir todo el proceso de ensamblaje por mecanizacin fundicin, por ejemplo, lo que podra suponer una reduccin en elcoste total de fabricacin del 50%.Menor volumen

Es muy habitual expresar la opinin de que el DFMA slo tiene sentido cuando elproducto se fabrica en grandes cantidades series. En contra de esta opinin sepuede argumentar que el uso de la filosofa DFMA es de mayor importancia conpequeas cantidades de produccin. Esto se debe a que en el diseo inicial no sesuele reconsiderar las producciones de bajo volumen. La aplicacin de la filosofahaz lo correcto desde el principio adquiere ms importancia, incluso cuando lascantidades de produccin son pequeas. De hecho, hay ms oportunidades para

consolidar las piezas en estas circunstancias, ya que esta cuestin no se sueleconsiderar durante el diseo genrico.La base de datos no es aplicable a nuestro producto

Todo el mundo parece pensar que su compaa es nica y, por tanto, buscanbases de datos nicas en lugar de utilizar las incorporadas en el sistema DFMA.Sin embargo, cuando un diseo se considera mejor que otro que utiliza la base dedatos DPE, casi con toda seguridad obtendr la misma valoracin utilizando unabase de datos personalizada. Teniendo en cuenta que no es necesario aplicar elDFMA en la primera fase del diseo antes de realizar un diseo detallado, no haynecesidad de utilizar bases de datos generalizadas para este propsito. Ms tarde,cuando se desee contar con estimaciones ms precisas, el usuario puede utilizar una base de datos personalizada si as lo considera oportuno.El DPFE se dirige a los productos cuyo mantenimiento es ms complicado

Tambin se ha argumentado que el DFMA se dirige a los productos cuyomantenimiento es ms complicado. La experiencia demuestra que un producto

que es fcil de montar, ser an ms fcil de desmontar y de volver a montar. Dehecho, en los productos que requieren un mantenimiento continuo, con laextraccin de la tapa de inspeccin y la sustitucin de diferentes piezas, sedebera haber aplicado el DFMA de forma ms rigurosa durante la fase de diseo.Cuntas veces hemos visto la tapa de inspeccin fijada con numerosos tornillos

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para descubrir despus que tras la primera inspeccin nicamente se hansustituido dos?Me niego a utilizar el DFMA

Aunque quizs los diseadores no digan en voz alta que se niegan a utilizar elDFMA, si no tienen el incentivo de adoptar esta filosofa y de utilizar lasherramientas disponibles, no tendr sentido saber lo tiles que son lasherramientas o lo fciles que son de aplicar, pues slo vern que en su compaano funcionarn. Por tanto es imprescindible que el diseador o el equipo de diseocuenten con este incentivo y con las prestaciones necesarias para incorporar cuestiones sobre el ensamblaje y la fabricacin durante el diseo.El principal argumento contra todas estas reservas de cara a adoptar el DFMA es

el ahorro en los costes de fabricacin, que han obtenido los cientos de compaasde todo el mundo que han adoptado este sistema.

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V. SCAMPER

Qu es scamper?

Scamper es una lista de verificacin generadora de ideas basada en verbos deaccin que sugieren cambios a un producto existente, servicio o proceso. Estemnemnico fue creado por Bob Eberlee a partir de la lista de verificacin verbaloriginada por Alex Osborn, el creador del brainstorming, un pionero en eldesarrollo de la tcnica de la creatividad.

La lista de verificacin verbal original deAlex Osborn, estaba ordenada as: darleotro uso (put to other uses), adaptar (adapt), modificar (modify), magnificar

(magnify), minimizar (minify), sustituir (substitute), reorganizar (rearrange), invertir (reverse), combinar (combine). Bob Eberlee los reorden por hacerla ms fcil derecordar:

S = Sustituir C = Combinar A =Adaptar M =Magnificar

P = Poner-le otros usosE = Eliminar R = Reorganizar

Procedimiento scamper

1 Establecimiento del problema .El problema ha sido ya reformulado (ver mapas mentales, arte de preguntar) y es

el momento de generar ideas para su solucin.El problema planteado es: Alternativas ldicas a los sbados por la noche.2 Planteamiento de las preguntas SCAMPER.

Sustituir. (Sustituir cosas, lugares, procedimientos, gente, ideas)Qu pasara si se saliera los martes? Y si cambiamos el alcohol por regalos?

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http://www.innovaforum.com/tecnica/biografi_e.htm#EBERLEEhttp://www.innovaforum.com/tecnica/biografi_e.htm#OSBORNhttp://www.innovaforum.com/tecnica/brain_e.htmhttp://www.innovaforum.com/tecnica/biografi_e.htm#OSBORNhttp://www.innovaforum.com/tecnica/biografi_e.htm#EBERLEEhttp://www.innovaforum.com/tecnica/biografi_e.htm#EBERLEEhttp://www.innovaforum.com/tecnica/biografi_e.htm#OSBORNhttp://www.innovaforum.com/tecnica/brain_e.htmhttp://www.innovaforum.com/tecnica/biografi_e.htm#OSBORNhttp://www.innovaforum.com/tecnica/biografi_e.htm#EBERLEE


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Combinar. (Combinar temas, conceptos, ideas, emociones)Y si el sbado por la noche el cine fuera gratis? Cmo divertirnos ms dasaunque trabajemos?Adaptar. (Adaptar ideas de otros contextos, tiempos, escuelas, personas)Qu se ha hecho en otros sitios? Cmo nos gustara divertirnos en el futuro:dentro de 100 aos?Modificar (Aadir algo a una idea o un producto, transformarlo)Cmo salir y no beber alcohol? Cmo divertirnos sin dinero?Utilizarlo para otros usos (extraer las posibilidades ocultas de las cosas)

Quin est en las bibliotecas la noche de los sbados? Qu hay en los colegiosla noche de los sbados?

Eliminar (Sustraer conceptos, partes, elementos del problema)Si no pudiramos beber a partir de las 11? Qu pasara si tuviramos que salir solos?Reordenar invertir elementos, cambiarlos de lugar, roles)

Qu pasara si tuviramos que trabajar los fines de semana? Qu pasara si sepudiera beber en una biblioteca?

3 Evaluacin de las ideas

Durante este proceso se han generado respuestas a las preguntas planteadas.Muchas de ellas sern ideas que deben ser evaluadas poniendo de acuerdo aunos criterios que pueden ser elaborados por los componentes del grupo o que yahan sido establecidos con anterioridad.

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Esquema de la tcnica scamper

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VI. CRE-IN

Qu es cre-in?

CRE-IN es una metodologa que permite generar en cada persona una

fuerza creativa e innovadora que le ayuda a crear situaciones positivas desdesu interior hacia su realidad cotidiana.Esta metodologa implica el uso de tcnicas que tienen que ver con la bsquedainterna de la paz, la reflexin, el relax, la concentracin, la prdida de la sensacindel ridculo, la risa como expresin de alegra y el llanto como descarga necesariafrente a una situacin lgica, mediante el rescate del juego de nuestro placer, denuestra diversin.

Las tcnicas que componen esta metodologa provienen del psicodrama, lamusicoterapia, la expresin corporal, el yoga, y los juegos teatrales. Asimismo, se combinan con otras tcnicas tradicionales como las provocacionesal azar, o el collage creativo para lograr objetivos determinados y admite lainclusin de otras tcnicas en parte o en un todo para complementar las metasbuscadas.

Para qu sirve el cre-in?

Lograr crecimiento interior de cada participante que ser otro despus deexperimentar este permanente escudriar en su interior.Generar sentimientos nuevos, emociones distintas, estados de nimo diferentesque cambiaran el modo de ver las cosas de cada grupo.Alcanzar una ptica ms imaginativa y menos estructurada. Muchos creern que

aprendieron a imaginar y a soar como nunca antes lo hicieron, sin darse cuentaque todo lo que encontraron estaba dentro de ellos: oculto.Ejercitar el juego y la diversin vs. el trabajo y la rutina.

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Cmo es el cre-in?

Las metas u objetivos pueden ser individuales o grupales, en los talleres sepueden conjugar el trabajo personal o el trabajo en equipo o grupo. En el casogrupal se organizan talleres creativos e innovadores para los miembros de unamisma empresa-organizacin-institucin.La diferencia radica en que este est compuesto por personas de distintas

edades y diferentes o idnticas reas de una misma empresa, es decir, tienen unamisma identidad corporativa.La innovacin de esta metodologa es que tambin pueden reunirse personas conintereses opuestos en donde sus objetivos puedan ser netamente personales odismiles del resto y su bsqueda absolutamente personal pero se comienza a

compartir a partir de este taller. CRE-IN parte de la premisa que si nos miramos hacia adentro y comparamosnuestro interior con lo que nos pasa en nuestro exterior; si podemos relajarnos y"volar" o "jugar, desestructurndonos y perdiendo el miedo a sentir y a gozar delas pequeas cosas de la vida, seguramente nuevas ideas surgirn como un actocreativo e innovador, tal vez no por ser excepcionales o poco comunes sino

porque nos renuevan o nos recrean.Crear es Creer o podramos decir Creer para crear. Slo si creo en m mismo,

slo si tengo confianza en lo que siento y lo que espero puedo alcanzar el estadoptimo para crear. La confianza y el conocimiento interior son la pieza fundamentaly base de todo acto creativo. CRE-IN es la metodologa que investiga en el interior para innovar pues mientrasms creemos, ms crecemos y tambin ms creamos. Incentivar la imaginacin,incorporar nuevas tcnicas que me permitan ver la realidad desde otro ngulo,incrementar mi capacidad de creacin, son parte del CRE-IN.

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VII. CONCLUSINPese a la importancia de la creatividad e innovacin. Como hemos visto, muchosson los autores que intentan analizarlas y encontrar una forma ms prctica deaplicarlas. Con el presente trabajo se ha pretendido clarificar algunas de lasdefiniciones sobre creatividad existentes y llevarlas al terreno de la industria,

justificando la aplicacin de la creatividad y la innovacin para mejorar laproductividad, entre otras.Queda fundamentado, que la creatividad es un factor imprescindible, tanto en laformacin de cualquier ingeniero, como en el desarrollo de proyectos deinvestigacin.El pensamiento creativo, como tal, no es algo etreo, sino que es un valor

perfectamente definido, determinado en base a unas tcnicas conocidas. Elmtodo para reconocer la creatividad en ingeniera empieza, sin lugar a dudas, por el aprendizaje de los conceptos lgicos y metdicos de la creatividad. Aunque lacomprensin de estos procesos no es suficiente para convertir a un ingeniero encreativo, pero s para ayudarle a concienciarse de la necesidad de creatividad.Una vez entendida la creatividad, su aplicacin en los proyectos dependerprincipalmente de la motivacin del ingeniero para obtener unos resultados mscompetitivos.Como conclusin, se debe aplicar la creatividad y las diferentes tcnicas, altrabajo cotidiano de cualquier ingeniero, esta actividad influye de formadeterminante en los proyectos, ya que la creatividad aporta innovacin,competitividad y, en consecuencia, crecimiento econmico para la empresa.

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VIII. BIBLIOGRAFIA

Timothy, Cory.Brainstorming.Tecnicas para nuevas ideas.Universe.NuevaYork.2003.Enric, Barba. Ingeniera concurrente. Guia para su implantacin en laempresa.Gestion.2000Clausing, Don. Total Quality Deployment A step by step guide to world classconcurrent engineering. ASME PRESS. Nueva York. 1994.Haartley, John R.. Concurrent Engineering Shortening Lead Times, RaisingQuality and Lowering Costs. Productivity Press. Portland Oregon. 1992.Renart Cava, Juan B. Creatividad aplicada a la empresa. Ed. Gestin 2000,

2003.Huang, G.Q. Design for X: Concurrent Engineering Imperatives. Chapman & Hall.Londres. 1996.Recuperado el 01 de julio de 2011 de http://www.jpd.com/creative/brainstorming.htmlRecuperado el 02 de julio de 2011 de www.dfma.com/ Recuperado el 05 de julio de 2011 de www.dfma.com/news/Herrera.html Recuperado el 05 de julio de 2011 dehttps://skydrive.live.com/P.mvc#!/view.aspx/TECNICAS%20DIDACTICAS%20ACTIVAS/TECNICAS%20DE%20CREATIVIDAD.doc?cid=c00358512c6798f2&sc=documents
http://www.jpd.com/creative/brainstorming.htmlhttp://www.dfma.com/http://www.dfma.com/news/Herrera.htmlhttp://www.jpd.com/creative/brainstorming.htmlhttp://www.dfma.com/http://www.dfma.com/news/Herrera.html

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