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INVESTIMENTO SOCIAL CORPORATIVO: AVALIAÇÃO PRÁTICA DA SUSTENTABILIDADE DE UMA ORGANIZAÇÃO DO TERCEIRO SETOR
Nícolas Castro Lopes, Mara Telles Salles
(Universidade Federal Fluminense)
Resumo: Na seleção de projetos socioambientais, a preocupação com a perenidade dos projetos a serem financiados e a perpetuação de seus resultados tem sido uma constante. Escolher um projeto que não possa se sustentar é desperdiçar os recursos de uma empresa. O presente trabalho utiliza o Modelo do Alvo da Sustentabilidade para seleção de projetos de Investimento Social Corporativo na avaliação de uma organização do terceiro setor. Tal modelo havia sido desenvolvido em pesquisas anteriores a partir da experiência correlata de instituições internacionais como o Banco Mundial, de empresas nacionais e no referencial teórico. Sua proposta é a redução da subjetividade do processo decisório de escolha de projetos através de parâmetros estruturados em escalas de desenvolvimento. Agora o Modelo do Alvo da Sustentabilidade foi posto em prática ao avaliar uma organização existente desde 1999 e que tem sido escolhida por algumas corporações para investimentos sociais não contínuos. O resultado foi a constatação dos principais vetores que propiciam a perpetuação desta organização do terceiro setor bem como seus sinais de risco.
Palavras-chaves: Seleção de Projetos; Responsabilidade Social Corporativa; Investimento
Social Privado
ISSN 1984-9354
X CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 08 e 09 de agosto de 2014
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1 INTRODUÇÃO
Os Investimentos Socioambientais geralmente são relacionados às práticas de
Responsabilidade Social Corporativa (RSC), que a cada momento, ganham maior importância no
mundo empresarial. Há uma pressão crescente, por parte da sociedade, para que sejam feitos
empreendimentos de forma sustentável (PENALVA, 2008) e, também, há uma disposição por
parte de muitas corporações em demonstrar consciência socioambiental, guardadas suas devidas
motivações.
A RSC é parte de um movimento ainda maior, o da gestão sustentável das organizações
(ALLEDI FILHO, QUELHAS, 2006). A RSC tem ganho maiores proporções em paralelo ao
amadurecimento dos conceitos de Desenvolvimento e Ecodesenvolvimento ao longo das últimas
décadas. Observa-se impacto relevante da RSC para o Desenvolvimento Sustentável.
O Tripple Bottom Line (ELKINGTON, 1994) ajuda a trazer estes conceitos para dentro das
empresas, por se referir a uma linguagem empresarial. Muitas vezes é representado pelos 3P´s:
People, Planet and Profit.
O Investimento Social pode ser apenas uma das formas de manifestação da RSC, que é um
conceito amplo.
As organizações do terceiro setor são um dos braços para o Investimento Social
Corporativo.
2 FORMULAÇÃO DA SITUAÇÃO PROBLEMA
É fundamental garantir que estes investimentos apresentem resultados duradouros. As
empresas têm discutido as formas de garantir e avaliar a efetividade dos seus projetos.
Porém, ainda é mais vantajoso identificar os riscos a estes projetos já durante o processo de
seleção, pensando em maior efetividade e sustentabilidade (COUTINHO, 2006), o que tem
recebido menor atenção dos estudiosos.
Um levantamento anterior evidenciou que alguns pesquisadores já trilharam caminhos
circundam a questão:
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Marketing Social (ANDRADE, 2004) e retornos para a empresa decorrentes da atuação
social (FERREIRA; 2006), portanto um tema correlato mas que não trata diretamente do
objeto deste estudo;
Araújo (2005) propõe:
“o desenvolvimento de um sistema de gestão da responsabilidade social corporativa, capaz de avaliar a efetividade das ações empresariais e seus pactos junto às comunidades e iniciativas sociais apoiadas; valorizar a imagem institucional e elevar a capacidade de atrair e reter talentos”
Rosa (2007) sugere um sistema de gestão para projetos sociais, logo tanto Rosa quanto
Araújo contemplam em seus estudos desde a fase de planejamento até a avaliação de
resultados do investimento social; Araújo ainda ressalta a definição de diretrizes internas
antes da escolha dos projetos;
A avaliação de resultados post facto tem recebido a maior atenção dos estudos (LIMA,
2004; PEREIRA, 2005; ROSA, 2007; ARAÚJO, 2005);
Pereira (2005) analisa os impactos de um projeto e faz uma tentativa de determinar os
fatores críticos de sucesso na gestão de projetos sociais. O autor sugere para trabalhos
futuros a “elaboração de estudo propositivo que aponte as condições necessárias para a
sustentabilidade das ações sociais”, justo o que está se estudando nesse artigo;
Cotrim (2004) analisa uma técnica para incentivar a criação de projetos sociais e comenta a
interferência do trabalho voluntário nesses projetos;
Angel (1995), através do Instituto Latinoamericano e do Caribe de Planificação Econômica
e Social (ILPES), cria um Guia metodológico para a preparação e avaliação de projetos de
investimento social, contando com a experiência do autor com o Governo da Venezuela;
Nogueira e Chauvel (2003) estudam critérios de decisão adotados por cinco empresas para
patrocínio de projetos sociais; o resultado é uma matriz em que se informa se as empresas
consideram ou não o alinhamento às linhas de atuação pré-definidas, localidade de
execução dos projetos, parceria com outras instituições, autossustentação e benefícios para
a mantenedora; portanto, há apenas a citação, mas não se permite detectar exatamente
quais são os parâmetros de seleção;
Rodrigues (2004), na Fundação Getúlio Vargas, estuda uma metodologia para avaliação de
resultados das ações sociais das empresas;
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Catarina e Serva (2004) estudam de forma ampla o investimento social privado em duas
empresas do setor financeiro e suas diretrizes internas, sem focar nos critérios de seleção.
Assim, apesar da contribuição destes pesquisadores e outros, como será visto adiante, nota-
se que ainda existe uma lacuna a ser preenchida quanto aos critérios de seleção de projetos sociais,
conforme figura a seguir:
Autossustentaçãodos projetos(NOGUEIRA e CHAUVEL, 2003)
Diretrizes(ARAÚJO, 2005.; CATARINA e SERVA, 2004)
Avaliação post facto(RODRIGUES, 2004; LIMA, 2004; PEREIRA, 2005; ROSA; 2007)
Sistema de gestão(ROSA, 2007; ARAÚJO, 2005)
Marketing social e retornos para a empresa
(ANDRADE, 2004; FERREIRA, 2006)
Concepção dos projetos(COTRIM, 2004)
Fatores críticos de sucesso (PEREIRA, 2005)
Projetos governamentais (ANGEL, 1995)
Voluntariado(COTRIM, 2004)
Figura 1 – A lacuna de conhecimento em investimento social corporativo
Fonte: Lopes (2010)
Parte dessa lacuna foi complementada com a dissertação “Investimento Socioambiental
Corporativo: a busca por um modelo de seleção de projetos sustentáveis” (Elaborado pelo autor,
2010). Na dissertação construiu-se o “Modelo do Alvo da Sustentabilidade” para seleção de
projetos de investimento social. Nele foram identificados diversos quesitos que podem afetar a
sustentação da instituição executora, do projeto ou dos seus resultados a médio-longo prazo.
Em seguida, foram criadas formas de comparação entre cada um dos projetos candidato
para cada um desses quesitos e meios de identificar se o projeto às suas exigências mínimas. Ao
criar uma escala qualitativa, pretendeu-se reduzir a subjetividade das avaliações normalmente
feitas pelos grupos avaliadores.
Agora a intenção é testar o modelo em uma organização real do terceiro setor.
3 OBJETIVOS
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3.1 GERAL
Avaliar a capacidade de perpetuação da Associação Solidários Amigos de Betânia (ASAB) e seus projetos, por meio da aplicação do Modelo do Alvo da Sustentabilidade (LOPES, 2010 e 2011).
3.2 ESPECÍFICOS
Identificar possibilidades de melhorias no modelo e diagnosticar pontos fortes e lacunas no
caso ASAB.
4 REVISÃO DA LITERATURA
Para o Grupo de Institutos Fundações e Empresas (GIFE, 2002):
Investimento social privado é o repasse voluntário de recursos privados de forma planejada, monitorada e sistemática para projetos sociais, ambientais e culturais de interesse público. Incluem-se, neste universo, as ações sociais protagonizadas por empresas, fundações e institutos de origem empresarial ou instituídos por famílias ou indivíduos. A preocupação com o planejamento, o monitoramento e a avaliação dos projetos é intrínseca ao conceito de investimento social privado e um dos elementos fundamentais na diferenciação entre essa prática e as ações assistencialistas. Diferentemente do conceito de caridade, que vem carregado da noção de assistencialismo, os investidores sociais privados estão preocupados com os resultados obtidos, as transformações geradas e o envolvimento da comunidade no desenvolvimento da ação.
Como este conceito também diz respeito aos projetos ambientais, deveria-se usar o termo
investimento socioambiental. Para excluir os investimentos privados feitos por pessoa física, propõe-se
substituir o termo “privado” por “corporativo”, assim resultando na expressão mais adequada
“Investimento Socioambiental Corporativo” (ISC).
No trabalho, serão focados os projetos sociais. Os culturais não estão sendo considerados ISC.
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Na literatura de gestão de projetos foca-se a necessidade de análise prévia dos riscos, que podem
ter impacto no tempo, custo, escopo ou qualidade do projeto (PMBOK, 2004, p. 237-268). Assim, devem
ser planejadas ações preventivas ou mitigadoras.
As empresas brasileiras têm realizado parcerias com outras empresas, organizações não-
governamentais e órgãos do governo.
4.1 DIRETRIZES DE INVESTIMENTO SOCIAL CORPORATIVO
Antes de iniciar a seleção dos projetos, os autores recomendam definir internamente as diretrizes
desses investimentos, analisando os seguintes elementos:
Fundamentação (GIFE, 2002, p.34): é a motivação da empresa para investir;
Objetivos geral e específicos do investimento (GIFE, 2002, p.34): são os impactos que se
pretende produzir;
Definição do foco de investimento (GIFE, 2002, p.34; ARAÚJO, 2005);
Estimativa orçamentária (GIFE, 2002, p.34; ARAÚJO, 2005);
Metodologia e estratégias (GIFE, 2002, p.34): definição do processo seletivo e de
monitoramento dos projetos;
Modus operandi (GIFE, 2002, p.34): definição da estrutura organizacional para trabalhar
nesses investimentos;
Perfil das organizações parceiras (ARAÚJO, 2005);
Premissas da relação de parceria (O AUTOR, 2010).
4.2 CRITÉRIOS DE SELEÇÃO DE PROJETOS SOCIAIS
A análise da sustentabilidade de uma iniciativa, programa ou ação social é tarefa árdua, em
função da dificuldade de se encontrarem indicadores que possam ser utilizados para tal
mensuração (COUTINHO, 2006).
Em 1990, o Banco Mundial recomendou que a análise da sustentabilidade dos projetos de
desenvolvimento econômico e social incorporasse seis tipos de capital: humano, natural, cultural,
institucional, físico e financeiro. De acordo com sua experiência, viu-se que o êxito dependia do equilíbrio
entre esses tipos de capital (BANCO MUNDIAL, 1990).
Um dos exemplos pode ser uma obra de infraestrutura escolar. Ela somente trará resultados caso
haja mão de obra capacitada e organizada, para que a infraestrutura possa ser aproveitada. Desse modo, a
sustentabilidade não se limita à dimensão financeira.
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A visão tradicional do Banco Mundial não contemplava o capital natural. No passado, alguns
projetos levaram à depleção de recursos naturais, como água e florestas, causando o efeito contrário ao
desejado: um retrocesso econômico.
A existência de estradas, canais de transporte, e barragens está associada ao Capital Físico. A
existência de leis como de preservação das águas, instituições que fortaleçam a transferência e adaptação
tecnológica e suporte governamental, representa o Capital Institucional.
O Banco Mundial (2001, p.15) possui objetivos de longo prazo em 5 categorias: indicadores
relacionados à infraestrutura, ambiente natural, desenvolvimento social, desempenho do setor público, e
desenvolvimento do setor privado, reforçando a ênfase nos capitais já expostos. Angel (1995, p. 27)
corrobora com esta visão ao sugerir avaliar se o projeto é factível do ponto de vista físico, técnico,
institucional e cultural. Uma de suas contribuições é quanto à disponibilidade de insumos (p. 46).
Baseado principalmente na visão do Banco Mundial foi estruturado um modelo analítico para dar
suporte na elaboração dos critérios de seleção de projetos sociais, o Modelo do Alvo da Sustentabilidade
(elaborado pelo autor, 2010), conforme Figura 2.
Figura 2 – O Modelo do Alvo da Sustentabilidade, com quesitos de seleção assinalados
Fonte: Lopes (2010), baseado nos 6 capitais do Banco Mundial (1990) Trata-se de uma visão matricial destes capitais em três níveis: da instituição parceira executante, do
projeto em si e dos resultados. A sugestão é que a empresa interessada em investimentos sociais esgote os
quesitos de seleção em cada intersecção.
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Na Figura 2, adiante, já foram identificados alguns desses quesitos (numerados), após pesquisa
bibliográfica e em 4 grandes empresas com atuação no Brasil.
Esses quesitos serão comentados agora, com a numeração correspondente.
Sustentabilidade da Instituição:
1) Idoneidade e isenção político-partidária (ARAÚJO, 2003; ROSA, 2007): desvinculação a
movimentos políticos que podem desvirtuar os objetivos da candidata e o cumprimento das
leis;
2) Experiência na área e histórico de resultados obtidos (ROSA, 2007; BARROS, 2002);
3) Solidez financeira atual da instituição (LOPES, 2009; MARINO, 2003);
4) Quadro diretor (LOPES, 2009; BARROS, 2002): formação, experiências e habilidades, como
por exemplo de liderança, e idoneidade dos diretores;
Sustentabilidade do Projeto:
5) Necessidade do público-alvo e compatibilidade com o foco (ANGEL, 1995): trata-se de
avaliar se realmente à demanda por algum tipo de bem ou serviço e qual a sua
representatividade, assim como analisar o quanto o projeto está alinhado ao foco de
investimentos da empresa;
6) Clima da comunidade (ROSA, 2007; ANGEL, 1995): é a receptividade dos próprios
beneficiados e da comunidade;
7) Existência de parceiros, capacidade de articulação e suporte legal (ROSA, 2007; ANGEL,
1995): se refere a parceiros técnicos ou financiadores, o quanto a candidata está preparada
para se aliar a eles e se há estabilidade política e leis que tornem os projetos propícios;
8) Planejamento de Recursos Humanos (ROSA, 2007; PMBOK, 2004): está relacionado à
capacidade da candidata de atrair, desenvolver e reter talentos e conhecimentos, assim como à
qualificação do quadro de colaboradores;
9) Orçamento (ANGEL, 1995): além da consistência do orçamento, e saber se está dentro do
definido pela empresa, cabe a análise desse ser excedido e qual seria em reais o preço desse
risco (talvez correr esse risco não seja grande desvantagem);
10) Divulgação (ARAÚJO, 2005; ANGEL, 1995): a pesquisa demonstrou um ponto de vista das
empresas de que a divulgação pode ajudar a aproximar mais parceiros de todos os tipos;
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11) Consistência técnica da proposta: este quesito foi incluído após validação nas empresas e
significa avaliar se a metodologia pode trazer os resultados esperados;
Sustentabilidade dos resultados:
12) Análise de mercado: este quesito também foi incluído após validação nas empresas.
Cooperativas que viriam a produzir um gênero alimentício dependem de haver demanda na
região ou onde quer que a logística fosse competitiva. Projetos de formação profissional
também precisam de demanda por aquela qualificação para quem venham a emancipar
aqueles beneficiados;
13) Definição de indicadores quantitativos, qualitativos, de resultado e processo (ANGEL, 1995):
o quanto a situação permite ou a organização está preparada para fazer medições que tornem o
projeto gerenciável. Algumas organizações ainda confundem indicadores de resultados e
meios para atingi-lo;
14) Contribuição para emancipação (ARAÚJO, 2005): é o quanto os beneficiados se tornarão
independentes desse tipo de projeto;
15) Potencial de impacto do projeto (ROSA, 2007): de preferência, quantificar quantas pessoas
serão beneficiadas e em que termos.
5 METODOLOGIA DE PESQUISA
5.1 ESTRATÉGIA ADOTADA
Segue o esquema explicativo sobre o passo metodológico da pesquisa:
1. Análise bibliográfica;
2. Elaboração do modelo de seleção de projetos, reunindo critérios propostos por
outros autores;
3. Atualização quanto às práticas nas empresas escolhidas, através de entrevistas
com os “selecionadores” de projetos;
4. Discussão e validação do modelo e critérios em entrevistas com as empresas;
5. Junção, análise de informações e conclusões;
PRODUTO: Modelo do Alvo da Sustentabilidade
6. Formulação da escala qualitativa com base na pesquisa bibliográfica e respostas
das empresas.
7 Aplicação do Modelo e sua escala em uma organização real do terceiro setor
2009
2010
2011
2012
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Figura 3 – Passo a passo metodológico
Fonte: Elaborado pelo autor
A análise bibliográfica buscou os principais autores em cada área de conhecimento:
Investimento Social Privado: GIFE (2002);
Projetos: PMBOK (2004);
Sustentabilidade de projetos: Banco Mundial (1990);
Projetos de RSC: GIFE (2002), Araújo (2005);
Critérios de seleção de projetos de investimento social corporativo: Araújo
(2005), Mokate (2002), Angel (1995);
5.2 TIPO DE PESQUISA
Em paralelo à validação em 4 empresas do modelo analítico já comentado no item 4.2,
foram verificados diferentes estágios de evolução dos projetos em cada quesito. A validação se
deu por entrevistas. Essa experiência permitiu traçar uma escala qualitativa.
Assim, quanto aos fins, esta pesquisa se classifica como metodológica, pois pretendeu
esclarecer uma temática existente, porém não consolidada, e fornecer meios, sistematizar, ou
sugerir um método para aplicação nas empresas.
Quanto aos meios de investigação, tratou-se de análise bibliográfica, pesquisa de campo e
análise multicasos e estudo de caso da ASAB.
5.3 DEFINIÇÃO DE UNIVERSO, AMOSTRA E SUJEITOS
Universo: Empresas com ações no contexto do investimento social corporativo.
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Amostra: Empresas selecionadas de notório reconhecimento nessas ações, de porte grande, com
atuação no Brasil. Com base nos critérios foram selecionadas e convidadas 10 empresas. Quatro aceitaram
o convite.
A seleção se deu por critério de acessibilidade, com empresas dentro dos critérios a seguir:
Mais de 5 anos de atuação;
Ter patrocinado mais de 20 projetos de investimento social;
Lucro líquido em 2009 superior a 100 milhões de reais;
Com ações em bolsa de valores;
Ser ou ter sido signatária do Pacto Global das Nações Unidas, participante do
Índice de Sustentabilidade Empresarial (ISE) da Bolsa de Valores de São Paulo
(BOVESPA), ou vinculada ao Conselho Empresarial Brasileiro para o
Desenvolvimento Sustentável (CEBDS).
Estes critérios tinham por objetivo que a empresa tivesse fôlego financeiro que permitisse
esses investimentos. Mais informações estão disponíveis quando possui ações em bolsa. Ser
signatária do pacto global ou participante do CEBDS pode demonstrar um mínimo de
preocupação ética. Participar do ISE-BOVESPA, um histórico recente de boa conduta ética.
Seleção dos sujeitos: especialistas em seleção de projetos sociais ou seus respectivos
gerentes. Foi entrevistado um especialista em duas das empresas. Em outra, um gerente e um
especialista. Na última, o próprio gerente.
Na última fase da pesquisa, a aplicação do modelo em instituição do terceiro setor, o
critério de escolha da instituição caracterizada a seguir foi a acessibilidade.
A Associação Solidários Amigos de Betânia (ASAB) é uma instituição filantrópica, sem fins
lucrativos e de utilidade pública municipal e federal. Foi fundada no Rio de Janeiro pela religiosa Irmã Elci
Zerma, junto ao grupo da Pastoral Missionária do Santuário São Camilo de Lelis, em 1999.
Desde então, a ASAB vem realizando sua missão de acolher, recuperar e incluir social e
profissionalmente a população de rua. Sua causa maior é a valorização, a defesa e a promoção da vida com
dignidade, trabalho e moradia. Os desafios são muitos frente à situação física, psíquica e de extrema
fragilidade que a permanência na rua provoca, dentre as quais a dependência de álcool e outras drogas.
A ASAB conta hoje com três unidades para assistência psicossocial e trabalho de recuperação em
dependência química e alcoolismo.
Em Jacarepaguá, sede da Associação com 50 vagas para homens, com geração de renda pela
reciclagem.
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Em Santíssimo num sítio, com 22 vagas também para homens, onde se faz o a laborterapia através
do cultivo de legumes, verduras e leguminosas.
No Engenho Novo, o atendimento é de caráter social e educativo, sem internação. Nele, são
assistidas 16 mulheres que em breve, contará com o convênio junto à prefeitura para poder ter a assistência
noturna com internato.
Ao chegar, o assistido passa por cinco módulos, durante nove meses:
Módulo branco: O período de adaptação, interação, desintoxicação e necessidades básicas, se
iniciando ao programa.
Módulo vermelho: O assistido assina o programa sócio-educativo e disciplinar da ASAB:
compromisso com o plano terapêutico individual.
Módulo amarelo: recuperação dos documentos e participação em atividades de laborterapia. Nesse
período, a pessoa já começa a participar do programa junto aos grupos de AA e NA.
Módulo verde: A importância da integração ao grupo familiar, atividades sócio-educativas-culturais,
preparação para o emprego e breves cursos de capacitação.
Módulo azul: O assistido vai se preparar para sua inclusão social no trabalho, na moradia, na família
e elaboração do projeto de vida com definição de renda.
Depois do programa de reinserção social, alguns chegam a voltar para a ASAB, mas para trabalhar
como voluntários e até como funcionários.
5.4 COLETA E TRATAMENTO DE DADOS
A pesquisa bibliográfica ocorreu através de busca nos bancos de teses e dissertações de
diversas universidades brasileiras, artigos em portais de periódicos citados no CAPES, e livros em
bibliotecas.
Para a entrevista, foi usado um roteiro semiestruturado, permitindo que questões-chave
não deixassem de ser abordadas, sem ignorar o que não foi cogitado.
Duas das entrevistas ocorreram presencialmente e as demais por telefone. As informações
foram registradas no próprio roteiro e reenviadas aos respondentes para validação. Alguns
documentos destas empresas também foram disponibilizados previa ou simultaneamente às
entrevistas. As informações coletadas nas empresas foram analisadas comparativamente entre si e
em relação ao estudo teórico.
A aplicação do modelo resultante na ASAB se deu por meio de entrevista presencial.
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5.5 LIMITAÇÕES DO MÉTODO
Não se pretende validar a ferramenta para a seleção de projetos que não sejam de cunho
social.
6 RESULTADOS
Foi elaborada a escala qualitativa de avaliação do potencial e riscos de um projeto candidato. Essa
escala é acumulativa, ou seja, para se considerar atendida a classificação B, a A deve ter sido atendida, e
assim sucessivamente. Foram obtidas as respostas adiante.
Sustentabilidade da Instituição
1) Idoneidade e isenção político-partidária da instituição parceira:
Qualquer negativa elimina a candidata do processo seletivo
A) Possuir CNPJ, declaração de utilidade pública, apresentar Certidões negativas de débito junto ao
INSS, tributos federais e FGTS, ata de eleição da diretoria, e quando aplicável, a comprovação de inscrição
junto ao Conselho Municipal dos Direitos da Criança e do Adolescente, ser gratuito para os beneficiados.
B) Boas referências junto a outros parceiros.
R: Possui inclusive o certificado de entidade filantrópica que substitui as demais esferas de Utilidade
pública. Também possui cartas de referências dos parceiros. Classificação “B”.
2) Experiência na área e histórico de Resultados Obtidos:
A) Possui mais de um ano de existência atuando na área relacionada ao projeto e em seu quadro os
profissionais necessários à execução do projeto;
B) Já concluiu pelo menos um projeto (ciclo) na mesma linha com alguns resultados positivos;
C) Demonstrou resultados bem sucedidos em mais de um projeto (ciclo), percebendo-se um patamar
constante;
D) Possui formas de garantir sucesso de seus projetos independente da rotatividade dos profissionais.
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R: Fundada em 1999, pode-se considerar um ciclo o período de 9 meses de tratamento dos assistidos.
Portanto, por estimativa já ocorreram cerca de 17 ciclos. Classificação “D”. Inclusive porque a rotatividade
está sob controle.
3) Solidez financeira atual da instituição
A) Não possui débitos ou grau de endividamento irrelevante.
B) Evidencia recursos próprios bem como suas fontes;
C) Possui fontes diversificadas de financiamento;
D) As receitas são estáveis ao longo dos últimos x anos (a depender da duração pretendida do projeto).
R: Não possui débitos, evidencia a fonte de seus recursos, de forma diversificada: bazar, coleta seletiva,
associados, artesanato, Banco Rio de Alimentos, CONAB, Convênio com o Sistema Único de Assistência
Social para manutenção da equipe técnica, e projetos financiados. Receitas estáveis nos últimos 3 anos.
Classificação “D”.
4) Quadro diretor
A) Possui histórico de idoneidade
B) É qualificado para gestão do projeto
Há a possibilidade de criar escalas intermediárias dentro do item B de caso muitas
organizações não o atendam, ou o superem.
R: Os candidatos a diretores declaram não possuir cargos políticos nem serem gestores públicos. A
diretoria é composta de: Presidente, Diretor adjunto, 2 tesoureiros, Diretor de Relações externas e conselho
fiscal. Normalmente tais profissionais possuem pelo menos curso superior em área humana, saúde ou
administrativa. Qualificação do quadro atual de diretores: Presidente: Licenciatura em Filosofia com pós-
graduação em psicologia e dependência química. Conselho Fiscal: há administradores e contadores entre
outros.
Sustentabilidade do Projeto
5) Necessidade do público-alvo e compatibilidade com o foco
A) É aparente a demanda de serviços não atendida daquele público e naquele contexto;
B) Essa carência é significativa e o público-alvo é compatível com o foco da empresa em termos de
região geográfica, faixa etária, escolaridade, entre outros;
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C) O objetivo do projeto está totalmente alinhado com as diretrizes da empresa e e a carência é
evidenciada por estatísticas públicas.
Não aplicável pelo fato do avaliador não ser uma empresa.
6) Clima da comunidade (grupo de pessoas fisicamente ao redor do projeto)
A) O público-alvo deseja e está comprometido com o projeto e seus pré-requisitos;
B) A organização candidata é transparente e estimula a participação da comunidade no entorno do
projeto;
C) A comunidade apóia e participa eventualmente do projeto;
D) A comunidade participa de forma plena, ativa, criando soluções para as deficiências ocorridas
ao longo do projeto.
R: Participação intensa na indicação da instituição para novos assistidos, doações para a coleta seletiva e
bazar, relações com diversas paróquias no município. Os eventos da instituição costumam envolver mais de
300 pessoas.
Classificação “D”.
7) Existência de parceiros, capacidade de articulação e suporte legal
Há necessidade de dividir este em 3 linhas de avaliação. Nas duas primeiras, as escalas A e
B são comuns.
A) A candidata consegue mobilizar seus colaboradores, voluntários e a vizinhança nas suas ações.
(dar exemplo de público em seus eventos, número de doadores ativos)
B) A candidata se articula com outras organizações de finalidades diversas, participa de
associações e redes de cooperação.
7.1) Parcerias financeiras
C) A candidata contou com financiamentos eventuais ou constantes no passado, ou já conta com
financiamentos de microempresas
D) A organização apresenta padrões de transparência e comunicação dos resultados. Possui
potencial para conseguir novos parceiros financiadores além de microempresas futuramente ou
já possui pelo menos um.
R: Parceiros, CONAB, Juizados especiais criminais, Banco Rio de Alimentos, Rio Voluntário,
Arquidiocese do Rio de Janeiro, Instituto Rio, Fundação Volskwagen, Casa da Moeda. Quanto à
transparência, possuem contabilidade e evidências minuciosas.
Classificação “D”.
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Parcerias técnicas, organização, participação de redes
C) Existem organizações que podem contribuir tecnicamente para o projeto, tais como
universidades, empresas, organizações não governamentais. A candidata pode já ter tido
contribuições pontuais destas organizações.
D) Há parcerias de média ou longa duração estabelecidas junto a essas organizações que podem
contribuir para os resultados do projeto.
R: Troca de experiências com instituições afins como Maranatá e Emaús, Rede do Legado Social da
Jornada da Juventude 2013, Clínicas de dependência química.
Classificação “C”.
7.2) Segurança política e suporte legal-governamental
A) O país possui governo constituído e não apresenta situações de conflitos;
B) Há um sistema legal confiável e situação de estabilidade política;
C) O país constituiu organismos básicos de suporte à causa em questão e/ou leis de incentivo;
D) A candidata firmou parcerias com órgãos e serviços públicos - sejam de educação, cultura,
assistência social, esportes, saúde, bancos de desenvolvimento ou prefeituras - para o projeto
em questão.
R: Convênio com a Secretaria de Assistência Social do Município do Rio de Janeiro, PNUD da ONU,
Caixa Econômica Federal.
Classificação “D”.
8) Planejamento de Recursos Humanos
A) A candidata conta com profissionais de qualificação e experiência de acordo com as
necessidades do projeto;
B) Consegue manter baixa rotatividade desses profissionais nos últimos anos;
C) Possui uma sistemática de captação, treinamento e retenção de profissionais consistente e bem
sucedida.
D) Conta com profissionais chaves que se destacam por suas competências de liderança e gestão,
que superam as expectativas.
R: Classificação “B”. Não possuem medição estruturada da rotatividade, mas de forma subjetiva estima-se
ser baixa.
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Possuem um profissional responsável pelo RH da instituição. Observou-se necessidade de melhorar este
questionário no item “C”, para melhor aplicação.
9) Orçamento (Consistência, adicional de contingência e limite de valor)
Pode-se estabelecer que a candidata que não atingir a escala A será eliminada. Para as
escalas B a D sugere-se estipular faixas de valores, em ordem decrescente, relativas ao universo
das propostas de cada candidata dentre as X melhores classificadas, como critério de desempate.
A) O orçamento está de acordo com as regras e valores aceitáveis pela empresa, apresentando
consistência.
B) Ex.: Projetos entre 1 milhão de reais e 500 mil, ou inferiores mas com risco de gastos não
planejados;
C) Ex.: Projetos entre 500 mil reais e 100 mil, ou inferiores mas com risco de gastos não
planejados;
D) Ex.: Projetos abaixo de 100 mil reais.
Não aplicável por não se estar avaliando um projeto candidato.
10) Divulgação
A) A candidata é conhecida na vizinhança em que atua;
B) Possui um plano de divulgação por mais de um meio de comunicação, visando atrair novas
parcerias de diversos tipos;
C) A candidata é conhecida na cidade ou estado em que atua, sendo referência legitimada.
D) A reputação da candidata atinge uma esfera nacional ou internacional.
R: Classificação “C”, com tendência de ampliação para esfera nacional. Divulgação da ASAB por Jornais
da arquidiocese, jornais de bairro, rádio Catedral, site próprio de internet e redes sociais. Prêmio Betinho
(Nível Estadual). Outra referência de sua abrangência é ser procurada por instituições de municípios
diversos.
11) Consistência técnica da proposta
Escala a ser definida de acordo com especialistas contratados pela empresa. Pode-se usar
da experiência de projetos anteriores em qualquer organização. Não será avaliado por não se
dispor de conhecimento técnico.
Sustentabilidade dos resultados
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12) Análise de mercado
Caso o projeto seja de formação profissional e dependa das oportunidades de emprego da
pessoa, ou seja da venda de algum produto, dependendo de mercado consumidor.
Deve-se, conforme o caso, desenvolver uma escala que considere a utilidade do produto,
atratividade em preço, nível de exigência do consumidor em qualidade, logística de distribuição e
potencial mercado consumidor, com faturamento esperado. A avaliação resultará da análise de um
plano de negócio.
Quanto à projetos de formação profissional, deve-se avaliar a existência de organizações
que possam a vir demandar o profissional, bem como cenário econômico geral ou específico do
ramo de uma empresa.
De qualquer maneira a avaliação fica sendo bastante específica, tanto quanto pode ser o
objetivo do projeto, devendo as escalas serem desenvolvidas caso a caso. Não foi desenvolvida
escala para este artigo.
13) Definição de indicadores quantitativos, qualitativos, de resultado e processo
A) A candidata possui indicadores de processo qualitativos e quantitativos definidos;
B) Possui indicadores de resultados qualitativos definidos;
C) Possui indicadores de resultados quantitativos definidos, sendo auditáveis, ou pretende
monitorar a manutenção do resultado após o término do projeto (atende apenas um desses
aspectos).
D) Ambas as respostas do item C.
R: Possuem os dados, mas não compilados para a medição de indicadores de processo. Apesar de não haver
a medição consolidada dos indicadores de processo, estes estão definidos e são relativos à passagem do
indivíduo pelos 4 estágios do tratamento. Estes são acompanhados de forma individual pela equipe
multidisciplinar social e de saúde. Quanto aos indicadores de resultados, estes já estão sendo medidos
recentemente. Possuem mais de 1.700 assistidos desde o ano 2000 cadastrados em sistema. Não se poderia
classificar como “A”.
14) Contribuição para emancipação
Escala a ser definida de acordo com especialistas contratados pela empresa. Pode-se usar
da experiência de projetos anteriores em qualquer organização.
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15) Potencial de impacto do projeto
Escala a ser definida de acordo com especialistas contratados pela empresa. Pode-se usar
da experiência de projetos anteriores em qualquer organização. Pode ser analisado como resultado
da conjuntura dos fatores analisados em cada item deste roteiro, inclusive a consistência técnica da
proposta.
7 CONSIDERAÇÕES FINAIS
O teste da escala diretamente junto a organizações do terceiro setor foi executado com relativo sucesso. Também será dada abertura à críticas dos especialistas em seleção de projetos, para validação. O item 6d pode ser desmembrado e também é subjetivo e de difícil evidenciação. O item 13 precisa ser melhorado. Talvez a dificuldade de enquadrar a instituição no nível mais básico seja devido à essência da sua atividade fundamental que é o tratamento psicológico dos indivíduos, algo extremamente casuístico, que se possa ter dificuldade em comparar por números consolidados em indicadores. Nem por isso se deve deixar de medir. Precisam haver referenciais mínimos. O processo de avaliação não foi realizado ao seu pleno rigor pela indisponibilidade de dados organizados da maneira requerida durante a pesquisa de campo, a saber item 2 c e d. Apesar da organização dispor das informações requeridas, estas não se encontravam compiladas de modo a responder a todas as questões. Um processo avaliativo da forma como se propõe neste artigo e estudos anteriores demanda que as organizações candidatas do terceiro setor sejam muito bem estruturadas, talvez como poucas seriam atualmente. Assim, poucas conseguiriam atingir uma média alta, mas ainda assim temos este modelo como uma ferramenta válida para realizar a comparação em um dado conjunto. Exigir médias altas das organizações do terceiro setor seria um processo perverso de concentração em poucas entidades já bem estruturadas e bem servidas de recursos. Portanto, deve-se evitar a armadilha das exigências de técnicas gerenciais apuradas que criam barreiras à entrada de novas ou menores organizações do terceiro setor (MENDONÇA, 2009). Sugere-se para trabalhos futuros a adequação desta escala tendo em vista os apontamentos das dificuldades encontradas.
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