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IPERSEGMENTAZIONE DEI SEGMENTI DI CLIENT vs
TENDENZA ALLA STANDARDIZZAZIONE DEI PRODOTTI
Antonio Modola Federica Santoro
Maria Grazia Garofalo Raffaele Librioia Roberta Amodio
MASTER IN MARKETING MANAGEMENT XVII EDIZIONE
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INDICE
CAPITOLO 1. L’EVOLUZIONE DEL CONSUMATORE .................................................................................... 3
1.1 DAL MARKETING TRANSAZIONALE AL MARKETING RELAZIONALE ............................................................................................ 3 1.1.1 . Il marketing relazionale ............................................................................................................................................... 4
CAPITOLO 2. LA MASS PRODUCTION ............................................................................................................. 5
2.1 L’EVOLUZIONE STORICA DELLA MASS PRODUCTION ................................................................................................................. 6 2.1.1 E’ ancora possibile perseguire una strategia di mass production? ............................................................... 6
2.2 I CASI DELLA MARCHESI ANTINORI E DEL GRANA PADANO ..................................................................................................... 8 CAPITOLO 3. MASS CUSTOMIZATION ............................................................................................................ 9
3.1 TIPOLOGIE DI MASS CUSTOMIZATION ........................................................................................................................................ 9 3.2 LA MODULARIZZAZIONE .......................................................................................................................................................... 11
3.2.1 I vantaggi della modularizzazione ........................................................................................................................... 13 3.3 CUSTOMER KNOWLEDGE MARKETING ................................................................................................................................... 13 3.5 I LIMITI DELLA MASS CUSTOMIZATION .................................................................................................................................... 14
3.5.1Le criticità dal lato del cliente .................................................................................................................................... 15 3.5.2 Le criticità dal lato dell’azienda ................................................................................................................................ 16
CAPITOLO 4 LA MASS CUSTOMIZATION NEL MERCATO DELLE BICI ........................................................ 17 4.1 Il mercato mondiale delle bici ....................................................................................................................................... 17 4.2 Il caso della Big Shot Bikes ............................................................................................................................................. 20
CONCLUSIONI ...................................................................................................................................................... 21
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................................................... 22
SITOGRAFIA ......................................................................................................................................................... 23
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INTRODUZIONE L’intento di questo elaborato è quello di mettere in evidenza il come e il perché, in seguito allo sviluppo tecnologico e al cambiamento del gusto e del ruolo dei consumatori, si sia arrivati ad una sempre maggiore centralità del cliente e dei suoi bisogni. La pressione competitiva in continua crescita spinge le aziende ad aumentare la varietà e la personalizzazione di prodotti e servizi senza penalizzare l’efficienza produttiva. Ciò, quindi, ha portato le aziende ad allontanarsi dal vecchio paradigma della produzione di massa con una conseguente affermazione del concetto di unicità e di mass customization. Questo aspetto però non è una verità assoluta. Tale processo porterà le imprese alla necessaria ridefinizione delle loro strategie fino ad ora adottate al fine di rimanere competitive. Nel primo capitolo, verrà analizzata la figura del consumatore e la sua evoluzione da mero soggetto passivo e prevedibile per le aziende a vero protagonista attivo dell’ attività produttiva e strategica. Nel secondo capitolo faremo un balzo indietro per analizzare la strategia della mass production. Ciò, in primo luogo, avverrà attraverso un piccolo escursus sulla sua storia per poi porre l’accento su alcuni aspetti chiave quali il concetto di unicità, quello di marca, quando tale strategia sia ancora perseguibile e i vantaggi che da questa possono derivare. Dopo aver introdotto l’argomento mediante riferimenti storici, entreremo nel vivo della personalizzazione analizzando le diverse tipologie di mass customization, il concetto chiave di modularizzazione ed i relativi vantaggi. Evidenzieremo, poi, i limiti della mass customization prendendo come riferimento il settore automobilistico. Per concludere vedremo gli esempi vincenti di customizzazione presentando uno studio sul mondo delle bici e sul caso specifico della Big Shot Bikes. Infine, CAPITOLO 1. L’EVOLUZIONE DEL CONSUMATORE Nell’ultimo secolo abbiamo assistito all’evoluzione dalla mass production alla mass customization. Essa è dovuta non solo ai cambiamenti intervenuti nel macroambiente, ma soprattutto all’evoluzione del consumatore che acquisisce consapevolezza di sé e dei suoi bisogni e riesce a condizionare il marketing e a non esser più solo condizionato dallo stesso. 1.1 Dal marketing transazionale al marketing relazionale Negli anni ’50 consumatore e dipendenti avevano un’importanza secondaria per le imprese che si focalizzavano piuttosto su produttività, economie di scala, forte meccanicizzazione della produzione. Il rapporto con il consumatore era unidirezionale; l’impresa aveva la presunzione di conoscere esattamente le esigenze del consumatore visto non come individuo, ma come elemento (parte) di un segmento. Era considerato un soggetto passivo da abbindolare grazie ad un marketing considerato come strumento delle vendite1. Nel 1960 si afferma il marketing concept: una vera e propria filosofia di gestione delle organizzazioni che mirano a fare profitti attraverso la soddisfazione di bisogni e desideri della clientela. Monitorando le reazioni dei consumatori alle proposte commerciali, l’impresa attua strategie volte a stimolare la fedeltà del consumatore2. I consumatori dal canto loro diventano sempre più competenti e consapevoli portando ad una frammentazione della domanda in una miriade di segmenti con esigenze specifiche e assai differenziate. Gli eventi caratterizzanti gli anni’70 come la crisi energetica, la stagnazione dei mercati che porta ad un surplus della domanda rispetto all’offerta, l’aumento quantitativo delle materie prime, la perdita di competitività delle imprese statunitensi che ponevano l’attenzione esclusivamente sul marketing mix e che
1 Cherubini S. , Eminente S.(1992), Marketing in Italia, Franco Angeli 2 Dalli D., Romani S. (2004), Il comportamento del consumatore. Acquisti e consumi in una prospettiva di marketing, Franco Angeli.
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mostravano incapacità d’innovazione rispetto alle concorrenti giapponesi spingono a riconsiderare ancora una volta il marketing ed il rapporto con il consumatore. 1.1.1 . Il marketing relazionale Sulle basi poste dal marketing concept, si diffonde il marketing relazionale che, capovolgendo completamente la precedente logica transazionale, mira a stabilire una relazione di lungo periodo con i clienti esistenti piuttosto che acquisirne sempre di nuovi. Si tratta di un processo mediante il quale le imprese stabiliscono con i clienti (potenziali, attuali, passati) rapporti continuativi (prima, durante e dopo la vendita) personalizzati e fiduciari al fine di migliorare (quantitativamente e qualitativamente) la negoziazione tra di loro per il reciproco vantaggio di medio-‐lungo termine3. Per conseguire tale obiettivo le imprese adottano sistemi di Customer Relationship Management (CRM) ripensando i processi aziendali in funzione di una prospettiva consumer-‐centric4. Il CRM è uno strumento che consente di identificare i clienti migliori, interagire con essi stabilendo un dialogo, di trattare ciascun cliente come un individuo, e stabilire una relazione di continuo apprendimento. Per favorire la conoscenza del consumatore, elemento essenziale ai fini della relazione, e l’attività di segmentazione,si indagano variabili che per numero e qualità sono superiori a quelle analizzate nel marketing tradizionale. Si crea una sorta di spirale in cui il cliente fornisce all’impresa informazioni grazie alle quali essa riesce a migliorare i servizi erogati. In questo modo il consumatore si sente stimolato a fornire nuovi dati così da vedere sempre migliorata la qualità del servizio. Si rivaluta il consumatore come attore partecipe del processo riappropriandosi della sua identità di soggetto con specifici bisogni, mantenendo non solo il suo ruolo di destinatario dell’offerta, ma divenendo anch’egli protagonista delle attività di produzione dell’impresa. Questo doppio ruolo di consumatore e produttore porta a parlare di prosumer5. I clienti, in qualità di prosumer, non solo manifestano i propri bisogni, ma interagiscono con il personale d’impresa ed arrivano a svolgere operazioni in sostituzione dei dipendenti qualificandosi come “partial employees”6. Vargo e Lursh ritengono che l’impresa non sia semplicemente orientata al cliente, ma collabori con il cliente ed impari dal cliente. Il valore è co-‐creato con il cliente e non inserito nel bene7. I fattori che accompagnano la trasformazione del consumatore da mero destinatario di un output a prosumer sono8:
● Sviluppo tecnologico, che consente al cliente un più facile contatto con l’impresa e a questa, a sua volta, di raccogliere i dati che egli le fornisce,interpretarli e conservarli;
● Inasprimento della concorrenza, dovuto alla liberalizzazione e deregolamentazione dei mercati su scala internazionale,che spinge a puntare sulla customer retention;
● Adozione di programmi di Total Quality Management che permettono di migliorare la qualità a fronte di una riduzione dei costi;
● Crescita dell’economia dei servizi; ● Sviluppo dei processi organizzativi con maggiore potere ai dipendenti che sono a contatto con il
cliente.
3 Cherubini S., Eminente G. (2005), Marketing in Italia. Per competere nel terzo millennio, Franco Angeli, pg 362 4 Il consumercentrismo insegna che la vera sfida per le imprese non è competere; esse devono, piuttosto, sia creare valore per il consumatore visto come soggetto chiave, sia coinvolgere ed integrare i clienti (oltre a fornitori e diretti competitors) per realizzare la cosiddetta innovazione competitiva che rende l’impresa più efficace ed efficiente. 4Cherubini S., Pattuglia S. (2009), Co-‐opetition. Cooperazione e competizione nella comunicazione e nei media, Franco Angeli. 5 Simonson I. (2003), Determinants of customers’ responses to customized offers; conceptual framework and research propositions, Research Paper n° 1794, Stanford University. 6 Ne parlano Mills P. K., Morris J H. (1986), Clients as “partial employees of service organizations: Role Development in Client Participation, The Academy of Management Review, pp 726-‐735; Larsson R. , Bowen D. E., (1989), Organization and Customer: Managing and Coordination of Services; The Academy of Management Review, pp 213-‐233, in Hoffmann K. D., Bateson J. E. G. , Iasevoli G. (2006), Marketing dei servizi, Apogeo. 7 Vargo S.L., Lusch R.F. (2004), Evolving to a New Dominant Logic for Marketing, Gennaio 2004, Journal of Marketing, Vol 68, n°1. 8 Sheth J. N., Parvatiyar A. (1995), The evolution of Relationship Marketing, International Business Review, Volume 4, Issue 4, pp. 397–418
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È solo negli anni ’80 che si capisce che il consumatore deve essere studiato in quanto tale, si inizia a comprendere l’ importanza del consumo edonistico, ci si concentra sull’esperienza di consumo piuttosto che sull’atto di acquisto9. Questa nuova prospettiva si focalizza sia sul singolo individuo orientato alla ricerca di beni e servizi che abbiano valore simbolico, sia sulle interazioni sociali del consumatore. Consumare, infatti, non significa più soddisfare i propri bisogni, ma creare e mantenere relazioni sociali. Si afferma il concetto di tribù e, quindi, forme di marketing tribale che sostengono il legame tra persone riunite intorno ad una passione comune. La continua interazione fra consumatori ha fatto sì che, se prima il processo d’acquisto si concludeva con l’acquisto del bene, oggi, i consumatori sono intenti a conversare sul prodotto. Il miglior modo per stimolare la decisione d’acquisto del consumatore è il passaparola (word of mouth) sia perché il consumatore non si fida più della pubblicità delle imprese, ma dell’esperienza di chi ha già interagito con l’impresa, il brand o il prodotto; sia perché è supportato da internet ed in particolar dai social media efficaci nella diffusione di messaggi a costo zero. I continui cambiamenti sociali e la crescita instancabile delle imprese ha reso necessario individuare un nuova strada da percorrere. Il consumatore è diventato eclettico, autonomo nelle scelte e nelle proprie pratiche di consumo, poco fedele alla marca, non prevedibile, informato, consapevole e selettivo. Le imprese sono spinte verso una nuova sfida:non focalizzarsi più solo sulla qualità del prodotto, ma erogare servizi pre e post vendita sempre più personalizzati10.Si afferma l’approccio di marketing esperienziale che da importanza al ruolo delle emozioni, al bisogno di divertimento e piacere del consumatore, alla dimensione ludica e ricreativa dello shopping. Il marketing esperienziale, di cui Schmitt è il massimo teorico, si occupa non solo di comunicare caratteristiche e benefici dei prodotti, ma coinvolge il consumatore in un’esperienza unica ed interessante arricchendo tutte le fasi del processo d’acquisto di intrattenimento e spettacolarizzazione11. Quindi, il mercato indifferenziato dei primi anni ’50 del secolo scorso si è, così, nel tempo evoluto in molteplici nicchie ed è ad esse che le imprese devono rivolgersi e con esse devono relazionarsi. Il consumatore moderno ha bisogni di immagine e status e non cerca prodotti “hit”quanto qualcosa di unico ed originale12. Le nuove tecnologie in grado di snellire i processi, di ridurre i tempi, di realizzare prodotti personalizzati; internet che consente ai consumatori di interagire con l’impresa e comunicarle ciò che vogliono hanno portato all’affermazione del marketing one-‐to-‐one. I teorici di questo nuova forma di marketing sono Don Peppers e Martha Rogers; essi ritengono che piuttosto che vendere un solo prodotto alla volta al maggior numero possibile di clienti, le imprese devono saper sfruttare il database clienti e la comunicazione interattiva per vendere ad un solo cliente alla volta il maggior numero di beni possibile. Alla base del marketing one-‐to-‐one vi è la mass customization che consente di fornire prodotti o servizi personalizzati a consumatori individuali o segmenti di nicchia su larga scala con tecnologie flessibili, senza perdere i benefici della produzione di massa (efficienza, produttività, qualità, contenimento dei costi e velocità di risposta)13. CAPITOLO 2. LA MASS PRODUCTION L’ideale di qualunque mercante in qualsiasi paese, fin dalla creazione delle prime attività di affari multinazionali, è sempre stato quello di un mondo che necessitasse di un solo prodotto, progettato in un solo modo, con un unico prezzo e distribuito e pubblicizzato allo stesso modo in ogni parte del mondo. Questo è possibile quando i clienti provenienti da diversi paesi manifestano gli stessi bisogni e caratteristiche così da arrivare a desiderare lo stesso identico prodotto. Un desiderio universale dal quale ottenere il massimo con il minimo sforzo.
9 Dalli D., Romani S. (2004), Op. cit. 10 Dalli D., Romani S. (2004), Op. cit 11 Berry L. L., Carbone L. P., Haeckel S. H. (2002), Managing the Total Customer Experience, MIT Sloan Management Review, vol 43, n° 3. 12 Anderson C. (2008), La coda lunga. Da un mercato di massa a una massa di mercati, Codice Edizioni 13 ValueLab Marketing – Sales – Retailing (2008), La crescita del mercato dei prodotti personalizzati: contesto, drivers, criticità, Osservatorio Mass Customization, Report Giugno 2008
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2.1 L’evoluzione storica della mass production Nei primi anni del ‘900 ciò è stato verosimilmente possibile attraverso l’introduzione, da parte di Henry Ford, di un sistema produttivo teso ad ottimizzare il lavoro degli operai e a ridurre i tempi necessari per il montaggio di un manufatto complesso; parliamo della catena di montaggio. Quest’ultima è generalmente costituita da un nastro trasportatore che scorre portando con sé i diversi oggetti da assemblare per ottenere il prodotto finito; ogni operaio può così assemblare un unico pezzo attraverso una routine meccanica che permette un notevole risparmio dei tempi di produzione (si passò dalle 12 ad un’ora per assemblare un’ auto). Ora l’uomo è stato sostituito dalla macchina per le operazioni ripetitive. I vantaggi per le aziende che optano per la standardizzazione includono la riduzione dei costi, il miglioramento qualitativo del prodotto e dei programmi, il maggior numero di clienti raggiungibile e la maggiore competitività. Il marketing globale cerca dunque di ottenere efficienze di scala attraverso lo sviluppo di un prodotto standardizzato e di qualità destinato alla vendita sul mercato globale a un prezzo ragionevole. Le aziende possono dunque ottenere economie di scala attraverso la creazione di un prodotto standardizzato adatto ad essere venduto in qualunque parte del mondo14. Il significato delle Economia di scala è un incremento dimensionale o nello spazio della struttura che comporta economie di scala “statica” (conduce ad un andamento dei costi che ricorda la curva a U), o nel tempo che comporta ad un incremento di esperienza che conduce alle economie di scala “dinamica”15. Le economie di scala sono riduzioni nel costo unitario di un bene prodotto e venduto nel passaggio da una unità produttiva minore ad una di maggiore dimensione. Quindi, le si hanno quando i costi medi di produzione diminuiscono all’aumentare della dimensione dell’impresa. Fin tanto che il costo marginale è inferiore al costo medio abbiamo la possibilità di realizzare le economie di scala. La cosa importante è che i risparmi di scala maggiori si verificano in seguito a una modifica della combinazione dei fattori produttivi, cioè aumentando la scala allora si potrebbe cambiare la combinazione dei fattori produttivi. L’origine delle economie di scala deriva dall’esistenza di componenti di costo di produzione che non variano o variano meno che proporzionalmente rispetto al volume produttivo. Se aumenta il volume produttivo, ci potrebbe essere convenienza a usare un diverso mix di fattori produttivi. Questo modello però, con il passar del tempo, incontra sempre più difficoltà nell’esser applicato o comunque perseguito in quanto una diminuzione dei costi di produzione non è sinonimo di un aumento del profitto. Ciò è dovuto principalmente a delle cause ben precise:
• L’impresa non è più in grado di esercitare un controllo sistemico sull’ambiente per via della crescente complessità di quest’ultimo;
• Progresso tecnologico sempre più accelerato. Ciò ha portato il consumatore ad una crescente consapevolezza di se stesso e dei suoi bisogni sempre più caratterizzati dall’unicità;
• Minore omogeneità della domanda e nuove esigenze dei consumatori; • Esigenza di soddisfare un’ampia gamma di bisogni e ridurre i tempi di risposta al mercato.
2.1.1 E’ ancora possibile perseguire una strategia di mass production? Ciò nonostante la standardizzazione dei prodotti è comunque possibile in alcuni casi ben specifici:
• Produzioni “basate sulle economie di scala” come per esempio l’estrazione e la lavorazione di materie prime dove i potenziali vantaggi sono legati alla possibilità di condurre le attività di produzione su larga scala. Tale aspetto insieme alla complessità della produzione rende molto rischiosi cambiamenti radicali non adeguatamente testati;
14 Quelch J..A. and Hoff E.J. (1986), Customizing global marketing, Harvard Business Review, Vol. 64, May-‐June, pp. 59-‐68 15 Mankiw N. G. , (2012), Principi di microeconomia, Zanichelli
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• Produzione a “flusso continuo” come per esempio siderurgia e petrolchimica dove la varietà dei prodotti è estremamente ridotta(massima standardizzazione, commodities). Per ogni prodotto il ciclo tecnologico è obbligato, definito e lineare. Gli impianti sono altamente specializzati e trattano in continuo elevati volumi di prodotto. Si lavora su previsione per il magazzino, le scorte di materie prime e di prodotti finiti sono molto elevate;
• Attività di “fornitura specializzata”, progettazione e realizzazione di componentistica altamente performanti destinati a sistemi produttivi estremamente complessi;
• Produzione di “beni unici” come per esempio quelli nel settore agro-‐alimentare contraddistinti, grazie alla loro specifica qualità, da alcuni marchi di garanzia (DOP, DOC, IGP, etc).
Proprio su quest’ultima categoria focalizzeremo la nostra attenzione. Per ottenere un vantaggio un’impresa deve analizzare con attenzione la propria catena del valore e individuare al suo interno le attività generatrici di valore attraverso le quali può creare un valore unico per la propria clientela, che non sia rappresentato dal basso prezzo. In linea di principio ogni attività generatrice di valore può essere una potenziale fonte di unicità grazie ad alcune determinanti quali:
• La scelta della politica aziendale: un’impresa può risultare unica per le caratteristiche e le prestazioni offerte dai propri prodotti, per il ricorso a una tecnologia differente nello svolgimento di alcune attività, per la migliore qualità degli input utilizzati, per il superiore livello di competenza e di esperienza del personale impiegato e per le maggiori risorse dedicate alla sua formazione;
• La collocazione geografica: la dislocazione delle attività di approvvigionamento e di produzione in specifiche aree geografiche risulta indispensabile per assicurare il livello qualitativo desiderato degli input e per permettere lo sfruttamento dell’effetto immagine legato a un certo paese o località.
Perché l’unicità possa costituire la base di partenza per la costruzione di un vantaggio e garantire all’impresa un premio di prezzo o maggiori volumi di vendita a parità di prezzo, è necessario che:
• Crei valore per gli acquirenti. Solo in questo caso gli acquirenti saranno disposti a corrispondere un prezzo maggiore per il prodotto/servizio di quell’impresa o privilegiarne l’acquisto a parità di prezzo. Il valore creato costituisce un termine di riferimento per la fissazione del price premium; l’impresa infatti non potrà richiedere un differenziale di prezzo superiore al differenziale di valore creato.
• Sia percepita dagli acquirenti. Nessun cliente infatti sarà disposto a pagare un price premium per un valore che non è in grado di percepire e apprezzare. In questo contesto risultano essere di fondamentale importanza la reputazione o l’immagine dell’impresa, l’aspetto del prodotto, la quota di mercato detenuta, il prezzo quando questo è sinonimo di alta qualità, la presenza a livello mondiale e così via.
Al fine di valutare l’unicità di un determinato prodotto bisogna introdurre il concetto di marca. La marca è un elemento che genera valore per il cliente, ed è proprio in funzione di ciò che acquista valore come asset intangibile dell’impresa16. La marca può essere definita come un insieme di:
• Segni:consentono una più facile identificazione dei prodotti e dei servizi aziendali, permettendo al cliente di ridurre lo sforzo di analisi delle informazioni durante i processi di acquisto e di consumo. Funzione cognitivo-‐identificativa→Brand awareness.
• Significati: sono l’essenza del valore simbolico ed emozionale che determinano gli atteggiamenti verso la marca, realizzando in pratica gli obiettivi di posizionamento del management aziendale e qualificando l’immagine stessa della marca. Funzione emotivo-‐attitudinale→Brand image.
• Esperienza: sono l’elemento che i clienti associano alla marca, con il vantaggio di potersi fidare delle sue prestazioni e, di fatto, prevederne le performance in caso di riacquisto o riutilizzo. Funzione fiduciario-‐previsionale→Brand loyalty.
16 Kotler, P., Keller, K.L., Ancarani, F. e Costabile, M (2012) Marketing Management, Pearson, pag 374
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2.2 I casi della Marchesi Antinori e del Grana Padano Un esempio di marca forte legata alla produzione di beni unici che sfrutta la determinante della collocazione geografica è la Marchesi Antinori. Quest’ultima è tra le prime 10 aziende familiari più antiche al mondo. Produce vino dal 1385 e da allora da generazione in generazione la famiglia ha sempre gestito direttamente questa attività e oggi, con un fatturato che raggiunge i 140 milioni di euro, e con 20 milioni di bottiglie, è la prima azienda italiana e tra le più note al mondo nella produzione di vini di alta qualità. Alle tenute originarie di Toscana e Umbria si sono aggiunti investimenti che spaziano dal Piemonte alla Puglia fino ad arrivare in California, Washington e Cile. Ciò che contraddistingue Antinori è la capacità di far emergere da ogni luogo la propria identità. Il patrimonio di valori della famiglia si fonda sulla tradizione, sul rispetto della terra, dei suoi tempi, sulla pazienza contadina. Il vino deve esprimere per ogni territorio questi valori ed esservi fedele. Ogni tenuta ha la propria cantina di vinificazione e uno staff tecnico dedicato che segue tutti gli aspetti dal vigneto alla bottiglia. Ogni vino è fortemente legato al proprio territorio del quale esprime la personalità e il carattere. Tutto ciò trova proprio nell’etichetta un elemento fondamentale per la comunicazione. Altro esempio, di fondamentale importanza per capire tali aspetti, è rappresentato dal Grana Padano, il prodotto italiano DOP più consumato al mondo. Il Grana Padano è la prova lampante di come l’unicità di un prodotto e le sue caratteristiche qualitative possano permettere la vendita di un bene di per se standardizzato ed anche caratterizzato da un premium price. La nascita del Grana Padano è una storia affascinante, che risale all’anno mille e all’ingegno dei monaci benedettini. L’opera di bonifica compiuta dai monaci Cistercensi dell’abbazia di Chiaravalle favorì il diffondersi dell’allevamento del bestiame, che generò ben presto una ricca disponibilità di latte, di gran lunga superiore al fabbisogno della popolazione. Fu così che i monaci misero a punto la “ricetta” del Grana Padano, geniale espediente per la conservazione dell’eccedenza di latte. Nasce così un formaggio a pasta dura che stagionando, conserva i principi nutritivi del latte e acquista un sapore inconfondibile, dolce e saporito allo stesso tempo. Formaggio a cui viene spontaneamente attribuito il nome di “grana” per la pasta granulosa che lo caratterizza. La fama del Grana Padano si consolida nel tempo e ben presto diviene formaggio pregiato protagonista dei banchetti rinascimentali di principi e duchi, ma anche principale alimento di sostentamento delle genti delle campagne durante le terribili carestie17. Un formaggio dalle due anime: ingrediente di spicco delle ricette dell’elaborata cucina nobiliare e caposaldo della tradizione gastronomica popolare. La tradizione produttiva del Grana Padano si è tramandata nei secoli secondo metodologie invariate che assicurano ancora oggi al prodotto le caratteristiche organolettiche e l’aspetto che lo hanno reso celebre in tutto il mondo. Il Grana, secondo quanto è emerso durante un’assemblea generale dei produttori del Consorzio Grana Padano , nel 2013 ha fatto registrare una sostanziale tenuta dei consumi in Italia e una significativa crescita del 4% nelle esportazioni in totale controtendenza rispetto al trend nazionale. La produzione complessiva 2013 ad oggi stimata è di circa 4 milioni e 571 mila forme (delle quali 1 milione e 450 vendute all'estero) l'equivalente del 23% di tutto il latte italiano. Quasi 6.000 sono state le stalle interessate dal circuito produttivo di Grana Padano, 130 i caseifici e oltre 300 le imprese di produzione e confezionamento associate. Tutto ciò per un sistema che interessa oltre 40.000 persone, con un fatturato alla produzione di 1,7 miliardi di euro e un fatturato al consumo di circa 3 miliardi di euro, tra Italia ed estero18. Tutto questo sta a dimostrare come, nonostante una concorrenza sempre più agguerrita e spietata e un mondo in continua evoluzione , sia possibile ancora oggi avere un prodotto standardizzato puntando sulla qualità, sulla genuinità e sulla tradizione che quest’ultimo rappresenta. 17 http://www.granapadano.com 18 http://www.liberoquotidiano.it/news/economia/1374158/Alimenti-‐-‐per-‐Grana-‐Padano-‐export-‐in-‐crescita-‐-‐-‐4-‐-‐-‐nel-‐2013.html
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CAPITOLO 3. MASS CUSTOMIZATION Il XXI secolo, noto anche come postmodernismo, è un’epoca caratterizzata dal predominio dei consumi. I consumatori si focalizzano sull’apparenza, sulle esperienze e sul significato sociale e danno un senso a quello che sono attraverso ciò che consumano. Il primo a parlare di mass customization è stato Stanley Davis nel 1987 anticipando un fenomeno che è poi esploso negli anni a seguire. Egli, in particolare, afferma che la mass customization consente di raggiungere lo stesso numero di consumatori della mass production, ma con prodotti realizzati su misura ai bisogni e desideri espressi dagli stessi19.Un esempio di mass customization è 4food, un ristorante inaugurato a New York nel 2010. Sia all’interno del ristorante che on-‐line il cliente ha la possibilità di creare il proprio panino personalizzato. È possibile scegliere il tipo di pane, la carne, salse e condimenti vari e la modalità di ordinazione. La scelta è talmente vasta che le combinazioni possibili sono 140 milioni20. Mentre il tradizionale processo di marketing cercava di individuare delle tendenze omogenee nei bisogni dei consumatori così da realizzare prodotti che soddisfacessero le loro aspettative e, al contempo, consentissero alle imprese di realizzare ampi profitti; oggi, le ricerche di marketing si focalizzano sull’analisi delle differenze fra consumatori per capire come servirli considerandoli nella loro individualità. 3.1 Tipologie di mass customization Sanchez ritiene che non esiste un solo modo per fare mass customization: le imprese dovrebbero “customize their mass customization strategy” in base alle esigenze del target di consumatori a cui si rivolgono, alla concorrenza ed alle tecnologie disponibili21.La mass customization varia da impresa ad impresa in quanto non è una strategia aziendale a se stante, ma arricchisce il sistema esistente. Pine, studioso di riferimento in questo ambito, osserva che “customers can no longer be lumped together in a huge homogeneous market, but are individuals whose individual wants and needs can be ascertained and fulfilled”22. Secondo una statistica pubblicata da ValueLab23, nel 2007 la personalizzazione dei prodotti rappresentava per il 36% dei responsabili di marketing americani uno dei più importanti trend. (fig.1).
Figura 1 Most Important Marketing Trends according to US Marketing Executives, Ottobre – Novembre 2007
Fonte: ValueLab Marketing – Sales – Retailing, La crescita del mercato dei prodotti personalizzati: contesto, drivers,
criticità, Osservatorio Mass Customization, Report Giugno 2008
19 Piller F.T. (2005), Mass Customization: Reflections on the state of the Concept, International Journal of Flexible Manufacturing Systems, 16, pp 313-‐334 20 http://www.4food.com 21 Sanchez R. (1989), Op. cit. 22 Keller K.L. (2003), Strategic Brand Management. Building, measuring, and managing brand equity, Prentice Hall 23 ValueLab Marketing – Sales – Retailing (2008),Op. cit
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La mass customization trova applicazione in settori differenti che Piller e Walcher suddividono in 11 categorie (fig. 2). Quelle in cui il fenomeno è più evidente sono: media (19,2%), fashion & textiles (15,6%), food & nutrition (11,4%)24.
La mass customization può riguardare sia aspetti funzionali del prodotto sia aspetti emozionali. Nel primo caso si modificano le caratteristiche del prodotto che ne influenzano utilizzo e funzionalità, ad esempio componenti o dimensioni. L’azienda Selve, produttrice di calzature femminili, consente alle sue clienti di personalizzare il prodotto partendo dalla scelta del tacco, della base, dalla misura del piede, dalla forma del collo del piede, etc. fino a scegliere colori e materiali. Per quanto riguarda gli aspetti emozionali, si modificano colori e grafica, materiali ovvero gli attributi di design ed estetici che fungono da segno, da messaggio di comunicazione. Mars Inc. offre ai consumatori la possibilità di personalizzare le m&m’s scegliendo fra vari colori ed imprimendo sui confettini qualsiasi scritta o foto, attraverso un semplice upload della stessa. Esistono diversi tipi di mass customization25:
24 Walcher D. ,Piller F. (2012), The customization 500, an international benchmark study on mass Customization and Personalization in consumer e-‐commerce, www.mc-‐500.com 25 Pollard D. ,Chuo S. , Lee B. (2008), Strategies for Mass Customization, Journal of Business and Economics Research, Vol 6, n°7
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● Collaborative, le imprese inizialmente dialogano con il consumatore e lo aiutano ad articolare i suoi bisogni. Successivamente sviluppano il prodotto che soddisfi tali bisogni. Ne è un esempio l’iniziativa “personalizza i tuoi ray-‐ban” con cui l’azienda consente ai clienti di personalizzare il modello di occhiali in tutti i suoi elementi. Partendo dal modello, il consumatore sceglie il colore della montatura, il colore dei terminali, le lenti (colore e tipologia), la misura, può personalizzarli con una scritta di cui sceglie il carattere, e può, infine, scegliere anche l’astuccio. Il prodotto “costruito dal cliente gli verrà recapitato direttamente a casa26;
● Adaptive, il consumatore compra un bene standardizzato e può modificarlo in base alle sue preferenze. La casa di moda Fendi, per esempio, consente alle proprie clienti di personalizzare la storica baguette. Nel Natale 2008, Fendi ha realizzato una baguette semplice e bianca venduta con pennarelli colorati cosicché ciascuna cliente potesse darne un’interpretazione unica ed esclusiva. Nel 2009, per festeggiare il sodalizio fra la maison italiana e l’azienda Design Miami/Basel, è stato creato un cofanetto, in edizione limitata, contente una baguette realizzata in un tessuto adatto al mezzo punto, matassine di cotone colorato, aghi e schemi per personalizzarla27.
● Cosmetic, le imprese producono prodotti/servizi standardizzati che vengono, però, presentati in maniera differente ai diversi clienti. Ad esempio, la società di noleggio Hertz offre un servizio di noleggio Gold senza apportare alcun cambiamento al suo core service né alle auto noleggiate, ma aggiungendo servizi di benvenuto e corsie preferenziali alla cassa.
● Transparent, l’impresa offre prodotti customizzati senza che i clienti lo sappiano. Attraverso specifiche ricerche ed analisi sul cliente, l’azienda riesce ad offrire un prodotto personalizzato che risponde esattamente alle esigenze del consumatore, senza che egli abbia percepito l’avvenuta personalizzazione. Ne sono un esempio gli articoli che mantengono un packaging standard pur cambiando la composizione e le caratteristiche del contenuto, come i saponi liquidi che vengono venduti con una composizione differente a seconda che siano destinati ad uso domestico o in locali pubblici.
Emerge così uno dei due paradigmi della mass customization: la co-‐operazione con il consumatore che contribuisce alla realizzazione del prodotto. Essa può avvenire in quattro momenti distinti: design, produzione, assemblaggio, uso. A seconda della fase in cui egli interviene varierà il grado di mass customization che sarà più elevato nei primi due casi ed inferiore negli ultimi due. In particolare, se il prodotto viene progettato in base alle caratteristiche espresse dai consumatori si parlerà di customizzazione pura; se il progetto originale viene solo in parte modificato per assecondare le specifiche del consumatore si parlerà di tailored customization; infine, se la cooperazione avviene nella fase di assemblaggio si parlerà di customizzazione standardizzata28. La cooperazione con il consumatore ha una serie di effetti positivi per l’impresa. il consumatore è disposto a pagare un premium price per ottenere il bene personalizzato. Piller, osserva che la disponibilità di spesa del consumatore può spingersi fino al 150 per cento in più per l’incremento di utilità di un prodotto personalizzato rispetto all’equivalente standardizzato29. Le barriere competitive si innalzano in quanto, se il consumatore trova nel prodotto dell’impresa le caratteristiche che cercava difficilmente si rivolgerà ad un competitor. Di conseguenza la mass customization aumenta la brand loyalty e stimola il riacquisto30. 3.2 La modularizzazione L’altro paradigma valoriale della mass customization, interdipendente31 col primo, è la modularizzazione che consente di personalizzare l’offerta perdurando l’efficienza del processo produttivo totale32. Si tratta di
26 http://www.ray-‐ban.com 27 http://www.moda.pourfemme.it 28 Duray R. ,Ward P. T., Milligan G. W., Berry W. L. (2000), Approaches to mass customization: configurations and empirical validation, Journal of Operations Management 18, pp 605-‐625 29 Piller F.T., (2005), Op. cit. 30 Walcher D. ,Piller F. (2012), Op. cit 31 Piller F.T., (2005), Op. cit. 32 Tunisini A. (2006), Modularizzazione del prodotto e processi di creazione del valore nei mercati industriali, Congresso Internazionale “Le tendenze del marketing”, Università Ca’ Foscari Venezia, gennaio 2006
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un processo attraverso cui le imprese progettano e costruiscono un prodotto complesso da un insieme di moduli progettati in modo indipendente, ma combinati fra loro. Lo step iniziale prevede la definizione delle caratteristiche del prodotto in base all’analisi dei bisogni del consumatore e alla trasformazione dei desideri in moduli standardizzati. La fase successiva prevede la definizione delle relazioni fra tali moduli per ottenere il prodotto customizzation33.Tutto questo è possibile grazie ad affinamenti graduali, ad obiettivi circoscritti che consentono miglioramenti continui a livello di processo e di prodotto con una costante attenzione all’innovatività e all’avanguardia. Tali affinamenti si ottengono più facilmente nei luoghi in cui si svolgono le attività di sviluppo, poiché, ogni addetto alla produzione,depositario di un prezioso patrimonio di conoscenze e consapevole di quanto il suo contributo se pur piccolo sia determinante, può più direttamente e intuitivamente far conseguire importanti risultati sia a livello di prodotto che di produzione. Si riescono a realizzare più varianti di un prodotto a bassi costi e la medesima componente standardizzata può essere utilizzata per realizzare prodotti differenti. Così facendo l’impresa beneficia dei vantaggi delle economie di scala e dell’abbattimento dei costi fissi qualora si affidi in outsourcing per la realizzazione di tali moduli. Tra l’altro, utilizzare quelle componenti per varie generazioni di prodotto consente all’impresa di accumulare economie di apprendimento ed ottenere i benefici delle curve di esperienza. Oltre a vantaggi di costo e tempo, e quindi di prezzo, per l’azienda la modularizzazione soddisfa anche il desiderio di coinvolgimento del consumatore. Congiungendo l’analisi sulla modularizzazione e quella sul coinvolgimento del consumatore descritte precedentemente, Duray e Ward definiscono 4 configurazioni di mass customization (fig 4):
Figura 4 Configurazioni di mass customization
Fonte: Duray R. ,Ward P.T. , Milligan G.W. , Berry W. L. (2000), Approaches to mass customization: configurations and
empirical validation, Journal of Operations Management 18.
La mass customization attuata dai fabricators coinvolge i clienti a monte del processo produttivo e può essere assimilata alla customizzazione pura. I moduli che andranno a comporre il prodotto finito non sono standard, ma “cut-‐to-‐fit”, cioè progettati in base alle esigenze dei consumatori. Gli involvers rappresentano
33 Pandremenos J., Chryssolouris G. (2009), Modular product design and customization, Proceedings of the 19th CIRP Design Conference
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il secondo gruppo. Le imprese non creano moduli personalizzati e i clienti sono coinvolti nella fase di progettazione del prodotto e possono scegliere come combinare i componenti standardizzati per soddisfare i propri bisogni e preferenze. Il terzo gruppo, i modulizers sono aziende che coinvolgono i consumatori nel processo di personalizzazione soltanto nelle fasi di assemblaggio e distribuzione. Il quarto gruppo, gli assemblers, sono finie aziende che applicano una strategia di assemble-‐to-‐order. Il cliente sceglie il prodotto che più si avvicina ai suoi bisogni partendo da un set predeterminato di caratteristiche. 3.2.1 I vantaggi della modularizzazione La modularizzazione consente dei guadagni in termini di efficienza relativi al tempo impiegato effettivamente a produrre, a quello di giacenza delle materie prime e dei semilavorati, alla tempistica impiegata per le attività di movimentazione, all’ispezione, alla rilavorazione, alla registrazione, alla ricerca, e così via. Difatti, un importante indicatore della produttività dei processi è il rapporto fra il tempo impiegato nell’effettiva trasformazione del prodotto e il tempo che intercorre fra la sua entrata e la sua uscita dal sistema produttivo. L’attenzione al processo produttivo totale prevede uno sforzo sistematico che mira ad eliminare tutti gli sprechi e a conseguire la qualità ottimale. Ogni difetto va a trasformarsi in un tesoro capace di far emergere la manchevolezza del processo che l’ha causato. Analogamente le scorte non rappresentano più la chiave dell’imprevisto produttivo e di mercato, ma divengono espressione di inefficienza da limitare il più possibile34.Così facendo, nell’immediato i costi d’inventario e i costi di distribuzione vanno a ridursi, mentre nel lungo periodo viene agevolata la riduzione al minimo, fino alla loro eliminazione completa,delle fasi che non apportano valore netto. In tal modo si consegue un notevole aumento dell’efficienza complessiva del processo produttivo, della riduzione del fabbisogno di scorte, dell’abbreviazione delle tempistiche. Per il raggiungimento e il mantenimento di tali risultati è indispensabile però che vi sia la partecipazione coordinata della forza lavoro con la direzione, una partecipazione attiva e collettiva al processo produttivo, uno scambio fattivo di esperienze tra colleghi aventi formazione e specializzazioni diverse, un’opportunità continua di apprendimento e addestramento. In effetti, un punto focale del processo produttivo della mass customization si riscontra nella valorizzazione degli investimenti nelle competenze della forza lavoro e nel miglioramento del loro impiego, che a loro volta rafforzano ulteriormente gli aspetti positivi dell’intero sistema. Tal valore è, tra l’altro, esteso anche al micro ambiente rafforzando il senso forte di comunità. Vi è la piena consapevolezza che la soddisfazione del cliente dipende da ciascuno di questi attanti e che per garantirla è imprescindibile cooperare in assoluta armonia, riducendo al minimo stress e disorganizzazione. Quindi il contenimento dei costi totali (riduzione dei costi generali e amministrativi e contenimento delle scorte) e l’aumento della versatilità e prontezza aziendale,permettono l’implementazione di una strategia di differenziazione a costi più contenuti. Utile è, dunque, che le attività che si occupano di sviluppo/innovazione e produzione siano integrate operativamente e sinergicamente favorendo quella interazione ottimale al conseguimento di maggiori vantaggi. Uno di questi è relazionato al contenimento dei costi e dei tempi sia perché gli affinamenti di prodotto costano molto meno, sia perché si sviluppano relazioni stabili con fornitori e distributori. Attraverso la condivisione di progetti e lo scambio di conoscenze si garantisce, inoltre, una più puntuale disponibilità di input all’impresa e una tempestiva consegna del prodotto finale al consumatore35. 3.3 Customer Knowledge Marketing Poichè in atto vi è una vera e propria ipersegmentazione del mercato, per comprendere e soddisfare le esigenze del consumatore, il marketing deve sviluppare un forte orientamento ad esso. La riduzione dei costi di per sé non basta ad accrescere la quota di mercato dell’impresa, per cui diventa fondamentale per l’azienda raccogliere quante più informazioni possibili sui propri clienti. Il consumatore rappresenta un valore aggiunto per l’impresa, mettendone a disposizione la creatività, la conoscenza, l’affiliazione al brand,
34 Pine J.B., (1997), Mass Customization: dal prodotto di massa all’industriale su misura, Franco Angeli 35 Feitzinger E. , Lee H. L. (1997), Mass Customization at Hewlett-‐Packard: The power of Postponement, Harvard Business Review
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oltre che un’approfondita conoscenza del mercato nel quale si muove. Tale strategia, chiamata Customer Knowledge Marketing, si muove quindi in tre direzioni principali36:
● Osservazione partecipante. Si prendono le distanze dai tradizionali metodi d’indagine che relegano il consumatore ad un ruolo passivo;
● Osservazione diretta. Sfrutta l’allestimento di postazioni sperimentali per comprendere il comportamento che il consumatore ha interagendo con l’oggetto;
● Integrazione del cliente con l’impresa. Il consumatore dialoga direttamente con il personale tecnico per realizzare nuovi prodotti o versioni diverse da quelle tradizionali e per sperimentare in prima persona le proposte di mercato dell’impresa.
Acceleratore di questo processo è il Web 2.0 che permette agli utenti di assumere un ruolo attivo e partecipativo alla co-‐creazione. Se in passato, quindi, le imprese realizzavano un prodotto che veniva venduto sul mercato, oggi il processo si muove in direzione opposta, ovvero solo dopo aver ascoltato il consumatore l’impresa comunica alla produzione come realizzarlo. Van Hoek chiama questo fenomeno “postponement”. Esistono due tipologie di postponement: tempo e forma. Il primo rinvia la data di consegna del prodotto dopo l’arrivo dell’ordine del consumatore. Ciò significa che può essere differenziata solo la consegna. Il postponement di forma, invece, riguarda la personalizzazione del prodotto in varie fasi del processo produttivo dopo la ricezione dell’ordine del cliente. Esso può riguardare l’attività manifatturiera vera e propria o semplicemente il labeling e/o il packaging37. Il postponement integrato alla cooperazione del consumatore costituisce l’approccio build-‐to-‐order che genera economie di integrazione. Le economie di integrazione sono il risparmio di costi che l’impresa ottiene riuscendo ad accedere alle “sticky information38”, ovvero tutte quelle informazioni sul consumatore difficili da acquisire e alla customer loyalty che consente di ridurre costi di transazione e sforzi di marketing. 3.5 I limiti della mass customization I principali limiti della mass customization possono essere divisi in due dimensioni: criticità più evidenti dal lato cliente e limiti che toccano direttamente l’attività produttiva dell’azienda. Per definire i limiti della mass customization per il cliente si può ricorrere alla definizione coniata da Pine di “mass confusion”, intesa come gli oneri e gli svantaggi per il consumatore derivanti dal processo di interazione alla base della mass customization sia in termini di costo, di impegno che di tempo39. L’influenza della mass confusion sulle scelte di acquisto dipende da una serie di fattori tra cui il tipo di prodotto, le opzioni di personalizzazione, il reddito, il livello di istruzione, l’età, la familiarità del cliente con il processo di personalizzazione di prodotti e con l’azienda40. L’implementazione di una politica di mass customization può inoltre creare difficoltà o può non essere interamente praticabile dall’azienda a livello di produzione, per ragioni strutturali o legate alla domanda di prodotti personalizzati. Le criticità della mass customization possono essere identificate in molti ambiti. In questa sede verranno approfondite quelle legate al settore automobilistico perché, sebbene ci siano casi di successo (personalizzazioni Ferrari, tettuccio della Mini Cooper), per le aziende automobilistiche è più costoso e complicato a livello produttivo fare mass customization.
36 Fabris G. (2008), Customer Knowledge Marketing, www.consumatoridirittiemercato.it 37 Van Hoek, R.I. (2001), The discovery of postponement. A literature review and directions for research, Journal of Operations Management, 19, pp 161-‐184 38 Von Hippel definisce la stickiness come “the incremental expenditure required to transfer that unit of information to a specified locus in a form usable by a given information seeker. When this cost is low, information stickiness is low; when it is high, stickiness is high”. Piller F.T. ,Moeslein K. , Stotko C. M. (2004), Does mass customization pay? An economic approach to evaluate customer integration, Production Planning & Control, vol 15, n°4 , pp435-‐444 39 Pine J. B. (1993), Op. cit 40 Piller, F., Schubert, P., Koch, M. and Möslein, K. (2005), Overcoming Mass Confusion: Collaborative Customer Co-‐Design in Online Communities. Journal of Computer-‐Mediated Communication.
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3.5.1Le criticità dal lato del cliente Gli aspetti che possono condizionare negativamente il comportamento del cliente sono:
• eccesso di scelta dovuto alla grande varietà proposta dall’azienda (Franke&Piller, 2004; Huffman& Kahn, 1998;)41. Il cliente può, infatti, sentirsi sopraffatto dalle possibilità di scelta in termini di modello, di colore, di accessori aggiuntivi e sentirsi confuso, non riuscendo a definire esattamente cosa voglia e quali siano le sue priorità nel processo di acquisto. Le conseguenze di questo stato di confusione esperito dal cliente possono essere: perdita di tempo nell’effettuare la scelta di acquisto, che può essere più o meno onerosa per il cliente, a seconda del grado di urgenza; blocco dell’acquisto, come estremizzazione della reazione alla confusione e all’incapacità di scegliere tra le diverse varietà proposte dall’azienda. In realtà molti consumatori di fronte alle numerose varietà offerte optano per quelle più semplici o preferiscono rifugiarsi in beni con poche varietà o limitata personalizzazione. Tra gli esempi di eccesso di scelta si può citare la Lancia Y Kaleidos lanciata nel 1997. L’auto aveva numerosi accessori e personalizzazioni ed era disponibile in 100 colorazioni metallescenti, oltre a 12 pastello e metallizzati standard. Alcune colorazioni erano molto particolari ed estrose, ma non incontrarono i gusti dei clienti che preferivano colori più tradizionali.
• impegno richiesto al cliente nell’effettuare l’acquisto. Questa criticità è stata evidenziata, tra gli altri, da Frank Piller, secondo cui il processo di co-‐design, un elemento distintivo della mass customization42, può portare il cliente a percepire che l’acquisto richieda uno sforzo aggiuntivo e sia più complicato di quanto ipotizzato all’inizio43. Un potenziale acquirente di automobili, ad esempio, dovrebbe esaminare le varie tipologie di personalizzazioni offerte dall’azienda (sicurezza, colorazioni interne ed esterne, comfort-‐funzionalità) impiegando tempo ed energie per trovare quelle che rispecchiano le sue esigenze. Se il processo di personalizzazione viene percepito come complesso ed impegnativo, l’utilità percepita del bene personalizzato diminuisce44 . Il cliente potrebbe quindi optare per un prodotto il cui acquisto non richiede un particolare impegno. Di conseguenza, il processo di personalizzazione deve essere semplice, intuitivo e rapido.
• costo dei prodotti personalizzati. I consumatori sono disposti a pagare un sovrapprezzo per prodotti personalizzati, ma questo deve essere percepito come giusto e non particolarmente rilevante. Nel settore automobilistico le personalizzazioni apportabili (cambio automatico, tetto fisso in cristallo o apribile, vernice metallizzata, cerchi in lega) possono anche essere relativamente onerose. Definire l’entità di questo sovraprezzo, rispetto agli optional di serie, assimilabili a prodotti di produzione di massa, è estremamente difficile per le aziende dato che i clienti sono molto eterogenei. Inoltre, se un acquirente è alla ricerca di un’automobile economica, preferirà il modello di serie senza selezionare optional aggiuntivi o ne prediligerà pochi e a basso costo.
• le aspettative del cliente potrebbero essere disattese. Ad esempio, il neoproprietario dell’’autovettura, che non può vedere e testare il prodotto al momento dell’acquisto, potrebbe non essere particolarmente soddisfatto delle scelte fatte nella fase di personalizzazione.
• mentre l’acquisto di un prodotto di massa, generalmente, non implica nessun tempo di attesa tra l’acquisto materiale e la consegna, per i prodotti personalizzati si pone il problema di individuare la soglia limite di attesa che un cliente è disposto ad accettare. Alcuni clienti potrebbero decidere di non comprare un prodotto personalizzato se ritengono che il tempo che intercorre tra l’acquisto e l’ottenimento dello stesso sia troppo lungo45. La soglia limite di attesa accettabile può variare in base alla tipologia di prodotto personalizzato acquistato.
41Ne parlano Franke, N., Piller, F., (2004),Toolkits for user innovation and design: an exploration of user interaction and value creation. Journal of Product Innovation Management, 21 (6), 401–415, e Huffman, C., & Kahn, B. (1998),Variety for sale: Mass customization or mass confusion. Journal of Retailing, 74 (4), 491–513. 42 Piller F., (2003), Mass Customization, 3rd edition. Wiesbaden, Gabler. 43 Piller, F., Schubert, P., Koch, M. and Möslein, K. (2005), Op. cit 44 Dellaert B. G.C., Stremersch S., (2005) Marketing Mass-‐Customized Products: Striking a Balance Between Utility and Complexity, Journal of Marketing Research: May 2005, Vol. 42, No. 2, pp. 219-‐227 45 Coletti P., Aichner T., (2011), Mass Customization, SpringerBriefs in Business.
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• distanze linguistiche dovute al linguaggio tecnico che il cliente deve conoscere o imparare per specificare le proprie preferenze. Questo limite dipende molto dal prodotto offerto ed è più evidente in settori tecnici come l’informatica. Per compiere una scelta di acquisto in linea con le sue preferenze, chi vuole comprare un’autovettura per la prima volta potrebbe dover imparare che cosa è un ESP o le differenze tra i diversi tipi di cilindrata.
3.5.2 Le criticità dal lato dell’azienda Invece, le problematiche che può incontrare un’azienda attuando una strategia di mass customization sono:
• la domanda di prodotti personalizzati può essere o molto limitata (confinata ad un piccola nicchia di mercato) o molto instabile (non c’è un flusso costante di richieste di beni personalizzati). Qualsiasi azienda interessata a implementare una strategia di mass customization deve valutare attentamente la grandezza del mercato di riferimento e le potenzialità di crescita, soprattutto se non si è primi ad indirizzarsi verso questo tipo di strategia. Il first-‐mover, infatti, può contare su una reputazione migliore perché i clienti lo considerano il “vero customizer”, il primo che ha risposto all’esigenza di personalizzazione dei propri clienti46. Se la domanda è minore della capacità produttiva, la fabbrica che produce prodotti personalizzati può essere costretta a fermare la produzione. L’azienda può, quindi, essere costretta ad abbandonare la strategia di mass customization o a sobbarcarsi, per determinati periodi, i costi fissi di una fabbrica non operativa. Per superare questo limite dovuto all’imprevedibilità e instabilità nel tempo della domanda, un’azienda può esternalizzare la produzione. Nike ha optato per questa soluzione47. I costi fissi di produzione dei prodotti personalizzabili tramite Nike ID non sono sostenuti direttamente da Nike, ma da aziende in Asia. Le aziende automobilistiche, invece, avendo una struttura produttiva più rigida, non sono in grado di esternalizzare alcune fasi di produzione come la verniciatura dell’autovettura. Potrebbero, quindi, essere prodotte più automobili di un determinato colore di quante effettivamente richieste dai clienti.
• i principi di flessibilità e modularità della produzione non sono perfettamente applicabili in tutti i settori. La produzione di automobili avviene principalmente seguendo il modello della mass production: si produce in lotti e in linee. Le autovetture vengono assemblate, prima dell’ordine da parte del cliente, combinando gli optionals secondo le preferenze attese dalla casa automobilistica. Non si segue, quindi, il principio del build-‐to-‐order perché l’azienda automobilistica, per assicurare tempi di consegna brevi, non può aspettare di ricevere l’ordine del cliente. Non è possibile montare tutte le componenti che il cliente personalizza al termine del processo produttivo, come in altri settori, dato che alcune parti dell’autovettura devono essere necessariamente assemblate prima di altre. La produzione di automobili rimane tendenzialmente un processo lineare non molto flessibile.
• aumento dei costi di inventario in alcuni settori. Per alcune aziende, l’implementazione di una strategia di mass customization non comporta una riduzione della quantità di pezzi stoccati in magazzino e dei relativi costi, ma un aumento. Le aziende, infatti, preferiscono avere in magazzino un gran numero di prodotti da assemblare per essere sicure di avere tutti gli input necessari alla produzione e far fronte alle richieste dei clienti il più velocemente possibile 48 . Le case automobilistiche sono un tipico esempio di questo comportamento49.
• la difficoltà nella creazione di una rete di fornitori fidelizzata e corta per far fronte alle esigenze di personalizzazione. In un sistema di mass production la supply chain fornisce grandi quantità di
46 Khota S.(1995), Mass Customization: Implementing the Emerging Paradigm for Competitive Advantage, Strategic Management Journal, Vol. 16, Special Issue, Technological Transformation and the New Competitive Landscape, (Summer 1995), pp 21-‐42. 47 Pollard D, Chuo S, Lee B, Op. cit 48 Pollard D, Chuo S, Lee B, Op. cit 49 Agrawal M., Mercer G. A., Kumaresh T. V.(2001), The false promise of mass customization, The McKinsey Quarterly, Summer 2001 p 62.
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componenti standard ad intervalli regolari. Contrariamente, se un’azienda adotta un processo di mass costumization i fornitori devono inviare i componenti in base agli ordini dei clienti50.
• Perdita di contatto diretto dovuto alla partecipazione di un intermediario nel processo distributivo. Un’azienda che implementa una strategia di mass customization dovrebbe avere come punto vendita preferenziale il proprio sito aziendale, in cui i clienti possono autonomamente personalizzare il prodotto e ordinarlo. Questa disintermediazione, quando possibile, può tuttavia generare un conflitto di canale con i retailers51. Se, al contrario, i clienti interagiscono con un intermediario di vendita, ad esempio il rappresentante di una concessionaria auto, l’azienda può non essere in grado di acquisire informazioni sulle preferenze del cliente se quest’ultimo non procede con l’acquisto. La scelta di un prodotto personalizzato online, invece, consente all’azienda di monitorare quali elementi personalizzabili hanno attirato l’attenzione del potenziale acquirente. Il rappresentante di una concessionaria potrebbe, inoltre, essere responsabile di una asimmetria informativa se non comunica correttamente al cliente le personalizzazioni disponibili riducendone le possibilità di scelta. Formare gli intermediari di vendita in modo ottimale è, quindi, indispensabile, ma comporta un costo aggiuntivo. La presenza di intermediari, infine, rallenta il ricevimento del prodotto personalizzato (i prodotti mass customizzati vengono di solito spediti direttamente a casa dell’acquirente) e può causare un aumento del prezzo (remunerazione della concessionaria).
CAPITOLO 4 LA MASS CUSTOMIZATION NEL MERCATO DELLE BICI Un esplicativo esempio di mass customization è incarnato dalla Big Shot Bikes, un’azienda americana di biciclette. Il tratto distintivo di Big Shot Bikes è la completa personalizzazione della bici, che asseconda in tutto e per tutto i bisogni, i desideri, i gusti e le esigenze dei consumatori. Prima di passare alla descrizione dell’azienda e della sua attività, è necessario scattare una fotografia di quello che è il mercato in cui essa si trova ad agire per comprendere i motivi per i quali una strategia di mass customization può essere vincente in quest’ambito. 4.1 Il mercato mondiale delle bici Unione Europea Secondo una ricerca condotta da COLIBI (Association of the European Bicycle Industry) e COLIPED (Association of the European Two-‐Wheeler Parts’ & Accessories’ Industry), la produzione di biciclette nell’Unione Europea è in calo considerando il periodo che va dal 2000 al 2012. Nel primo anno che la ricerca prende in considerazione, infatti, venivano prodotte poco più di 14 milioni e mezzo di pezzi nei 27 Paesi dell’Unione Europea, mentre nel 2012 i pezzi prodotti si aggirano intorno agli 11 milioni e mezzo. Da notare però la crescita che va dal 2002 al 2008, anno dal quale comincia una nuova discesa.
50Agrawal M., Mercer G. A., Kumaresh T. V.(2001), Op. cit 51 ValueLab Marketing – Sales – Retailing (2008), Op. cit
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Figura 5European Bicycle Production EU (27); (1000 units), 2000-‐2012
Fonte COLIBI, COLIPED, (2013), European Bicycle Market.
Analizzando i dati relativi alla produzione di bici a livello europeo si evince che le due nazioni con il più alto tasso produttivo siano l’Italia e la Germania a pari merito, con una quota che si attesta al 19%. Passando invece all’analisi dei grafici sulle vendite, ci si rende conto di come, verso la metà del decennio, si abbia un incremento che raggiunge il suo apice nel 2007 superando la quota di 21 milioni di pezzi venduti. È inoltre da notare, invece, che negli ultimi tre anni (dal 2010 al 2012) le vendite siano in calo. Germania, Gran Bretagna e Francia sono le nazioni in cui si vendono più pezzi, infatti da sole coprono più del 50% delle vendite totali nel 2012 mentre l’Italia si attesta all’8%. Un'analisi52riguardante le vendite dei veicoli nei 27 paesi dell'UE mostra che la vendita di bici supera quella delle auto, esclusi il Belgio e il Lussemburgo53. Questa tendenza potrebbe essere in parte ricondotta al calo delle vendite di auto a causa della recessione globale, dal momento che le differenze più evidenti sono state osservate nei Paesi con PIL più bassi. Alcuni esempi rappresentativi sono la Germania, in cui le bici vendute sono state 3.966.000 contro i 3.083.000 autovetture, la Francia con 2.835.000 bici contro 1.899.000 auto, l’Italia con 1.606.000 bici contro 1.402.000 auto. Inoltre nel 2012 per la prima volta questo fenomeno si verifica anche in Spagna dove le bici si attestano sulle 780.000 unità a fronte delle 700.000 auto. In Lituania ad ogni auto venduta corrispondono 10 bici. Il rapporto è uno a cinque in Grecia, Romania e Slovenia. Uno a quattro, infine, in Ungheria. Un esempio europeo: la Francia In Francia sono stati venduti 2.9 milioni di biciclette nel 2012, per un valore totale di 809.8 milioni di euro. In relazione al 2011, le vendite sono scese del 9% in termine di volumi e del 4.5% in termini di valore finanziario. Il prezzo medio è cresciuto del 4.5%, raggiungendo i 278 euro. Il trend varia a seconda della categoria di bici: le comuni mountain bike coprono il 46.5% del mercato (1.275.500 unità), le bici da trekking il 12% (371.600 unità).
52 http://www.npr.org/blogs/parallels/2013/10/24/240493422/in-‐most-‐every-‐european-‐country-‐bikes-‐are-‐outselling-‐cars 53 La ricerca tiene fuori Malta e Cipro per la mancanza di dati relativi alla vendita in questi Paesi.
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Il parco bici è stimato sui 25 milioni di unità. Circa il 40% della popolazione francese possiede una bicicletta. Uno dei maggiori fattori che trattengono gli individui dall’acquisto è il numero di furti, preoccupante in particolar modo nelle grandi città. Infatti, ogni anno in Francia vengono rubate 400.000 bici. Delle 150.000 ritrovate solo il 2% (3.000 su 400.000) ritornano al legittimo proprietario a causa della mancata identificazione. Stati Uniti Il numero di americani che hanno guidato una bicicletta almeno sei volte in un anno è diminuito da43.1 milioni nel 2000 a 39.8 milioni nel 2010. Da notare però che la percentuale di adulti è cresciuta del 10% secondo le ricerche condotte dalla National Sporting Goods Association. Secondo un report preparato dalla NBDA (National Bicycle Dealers Association) la portata del settore è rimasta stabile dal 2003, con vendite tra i 5.8 miliardi e i 6.1 miliardi di dollari l’anno. Nello specifico i dati riportano un fatturato di 5.8 miliardi nel 2004, 6.1 nel 2005, 5.8 nel 2006, 6.0 nel 2008, 5.6 nel 2009 (unico dato inferiore al minimo a causa della recessione), 6 miliardi nel 2010 e nel 2011, 6.1 nel 2012. La vendita di bici si compie, nella maggioranza dei casi, attraverso cinque canali di distribuzione: vendita al dettaglio specializzata, commercio di massa, negozi di articoli sportivi, negozi specializzati open door, “altro” (voce che comprende anche la vendita online). Il ciclismo è citato come la settima attività ricreativa più popolare dopo walking, nuoto, campeggio, pesca, esercizi con attrezzi e bowling. E’ da segnalare che l’uso della bicicletta è trasversale. Infatti, oltre che come attività ricreativa essa viene usata come mezzo di trasporto, come strumento per l’attività fisica, e per quella sportiva. A questo riguardo, secondo una ricerca condotta dal Bicycle Market Research Institute nel 2006, il 73% della popolazione statunitense usa la bici per svago, il 53% per migliorare la propria forma fisica, il 14% come attività sportiva (il 6% a livello agonistico), il 10% come mezzo di trasporto. Il risultato supera il 100% perché ognuno può ritrovarsi in più categorie. Di seguito una dettagliata tabella (fig 6) sui volumi di vendita divisi per modello54:
Figura 6 Bicycle Sales by Category (Percent Share), 2005-‐2012.
Fonte: http://nbda.com/merchant/348/images/site/table2013.JPG
Per quanto riguarda la prospettiva futura, il trend sembra essere positivo, il che lascia prevedere risultati entusiastici per i prossimi anni. Tale ottimismo è giustificato, oltre che da una stabilità delle vendite che si attesta sui 15/20 milioni di unità l’anno, anche dall’attenzione crescente alla sostenibilità ambientale, dalla necessità di affrontare problemi di salute dovuti all’inattività, e dai prezzi del carburante in continuo aumento.
54 http://nbda.com/merchant/348/images/site/table2013.JPG 54 http://nbda.com/articles/industry-‐overview-‐2012-‐pg34.htm
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Il mercato è dominato dai prodotti di importazione. È stato stimato che nel 2011 il 99% dei pezzi venduti negli Stati Uniti siano stati importati dalla Cina (93%) e da Taiwan (6%). La produzione interna copre solo, approssimativamente, 56.000 unità. Cina Nei cinque anni precedenti al 2013 il fatturato derivante dal mercato delle bici in Cina è cresciuto con un tasso annuo del 5.9%, pari a 11.6 miliardi di dollari. I driver maggiori sono stati la crescente domanda interna, specialmente nelle aree rurali, e un forte aumento delle esportazioni. Si stima che nel 2013 le esportazioni corrispondano al 61% del fatturato totale. ACRM-‐IBISWorld ha anticipato che nei prossimi cinque anni il settore continuerà a dare risultati positivi, con una crescita del fatturato del 6.6% annuo, fino a raggiungere 16 miliardi di dollari nel 201855. La crescita del settore è incentivata da politiche pubbliche che favoriscono l’uso della bici. Le infrastrutture migliorano, e ciò permette di usare sempre più la due ruote come mezzo di trasporto alternativo. I vantaggi di usare la bicicletta sono molteplici: migliora lo stato di salute della popolazione, comporta un risparmio economico a seguito del minor utilizzo di carburanti visto il continuo aumentare del loro prezzo, e rende la comunità più vivibile anche grazie alla riduzione delle emissioni dei cosiddetti gas serra. A livello mondiale, secondo la GIA56, si prevede che il mercato delle bici raggiungerà i 77.7 miliardi di dollari nel 2015. 4.2 Il caso della Big Shot Bikes In un mercato così delineato si affaccia Big Shot Bikes nel 2009. Da subito l’azienda fa della personalizzazione del proprio prodotto il suo tratto distintivo. Ma perché una strategia di mass customization può risultare vincente in questo ambito? Questa domanda ammette, forse, più di un’unica risposta. La prima può essere dedotta dall’analisi di un precedente storico nel boom delle vendite di bici verificatosi negli Stati Uniti negli anni ’70. Questa crescita si interruppe improvvisamente quando il mercato raggiunse la saturazione. La causa dell’interruzione fu la mancanza di un’ampiezza di prodotti tale da sostenere i livelli di vendita. I consumatori, cioè, cominciavano a manifestare bisogni ed esigenze diversificati. Una seconda risposta può derivare dall’uso del prodotto in sé e per sé. Come già fatto notare più volte, la bici è un oggetto molto variegato, che può subire un grande numero di declinazioni a seconda dell’utilizzo che se ne vuole fare, a seconda delle esigenze fisiche proprie di ognuno di noi, o ancora della comodità della sella, dei pedali, dell’impugnatura e così via. Basti pensare che un ciclista che gareggia avrà bisogno di un certo tipo di manubrio, di una specifica forma del telaio che garantisca la massima aerodinamicità o di gomme il più performanti possibile. Una donna che usa la bici per muoversi nella sua quotidianità, nell’atto di acquisto, invece, non guarderà la marca delle gomme o la forma del telaio, bensì avrà interesse nel guardare la forma del cestino in cui mettere la spesa o se ci sia la possibilità di montare uno o più sellini posteriori per portare i figli a scuola. Per questo motivo il prodotto bicicletta è molto incline alla customization. Questo fenomeno ha investito il mondo delle due ruote ancor prima di molti altri prodotti. Una terza risposta alla domanda dalla quale si era partiti può essere di tipo più economico. Stiamo parlando di un mercato molto frammentato e molto affollato, in cui la concorrenza cinese è fortissima e in cui le bici italiane sono ancora sinonimo di alta qualità. Un mercato che ha un trend positivo, ma che può ancora essere sfruttato dal punto di vista della vendita via Internet. Big Shot Bikes si è potuta allora inserire come produttore Statunitense con sede a Forth Collins, Colorado, offrendo un servizio in cui è il consumatore stesso a disegnare il proprio prodotto dall’inizio alla fine, arrivando a costruirselo da solo sul Web. Ed è, infatti, sul sito www.bigshotbikes.com che l’utente si collega e si trova a tu per tu con la sezione “Build Your Bike”. Qui si trova a contatto con un interfaccia grafica che gli permette di scegliere tra tre diverse misure di telaio, cinque forme di manubrio, e migliaia di combinazioni di colori. È infatti possibile selezionare i colori di: telaio, manubrio, impugnatura, sella, parafango, protezione della catena, pedali, cerchi e gomme anteriori e posteriori. I modelli da cui partire sono due: Single Speed Fixed Gear e Custom Cruiser. Sulla seconda è possibile montare delle rastrelliere portaoggetti. I colori disponibili per ogni parte sono: nero, bianco, rosso, blu, verde, giallo, arancione, viola 55 http://www.ibisworld.com.au/industry/home.aspx 56 http://www.globalindustryanalysis.com/
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e verde. Nell’ultimo anno la customizzazione passa anche da un’applicazione per iPad. L’introduzione dell’app è stata uno dei grandi fattori che hanno fatto registrare una significativa crescita delle vendite su tale dispositivo. L’aumento, nei primi mesi del 2013, è stato pari al 30% rispetto a tutto il 2012. Per quanto riguarda i canali di vendita, l’azienda consegna i prodotti direttamente a casa dei clienti parzialmente assemblati, ma nel caso in cui si trovi il montaggio troppo complicato ci si può rivolgere a tutta una serie di rivenditori indicati in un elenco sul sito internet. Il prezzo è abbastanza abbordabile. Si parla infatti di 429 dollari, che scendono a 389 nei periodi di offerta speciale. I vantaggi di questo approccio sono visibili sia per il consumatore che per l’azienda stessa. Il cliente ha la possibilità di creare un prodotto su misura, e, leva ancor più potente, ha l’opportunità di mostrare a tutti il proprio stile e guidare una bici unica al mondo. In un’intervista57 Matt Peterson, fondatore di Big Shot Bikes, afferma: “la gente ama l’opportunità di creare un design che si incastri alla perfezione con la propria personalità. I nostri clienti ci inviano mail in cui raccontano dei complimenti che hanno ricevuto sulle loro bici e del senso di orgoglio che provano nell’aver creato loro stessi quel prodotto”. Di conseguenza il vantaggio principale per l’azienda è di instaurare una relazione diretta con i propri clienti, di fidelizzarli e farli diventare brand ambassadors. All’inizio del 2013 Big Shot Bikes ha raggiunto il traguardo di 10.000 pezzi venduti58.
CONCLUSIONI L’analisi da noi condotta ha fatto emergere, in un mercato ormai ipersegmentato, la compresenza di due strategie produttive: mass production e mass customization. Sebbene quest’ultima presenti un trend in costante crescita tra le aziende di vari settori produttivi non significa che sia la best practice. Con la stessa, se da un lato l’impresa ha modo di acquisire vantaggi di costo, flessibilità, e una forte customerloyalty, dall’altro la mass customization trova applicazione solo in quei settori caratterizzati da una elevata esigenza di differenziazione, in cui il consumatore è informato e capace di colmare il gap tecnico-‐linguistico per cogliere le differenze tra moduli ed esplicitare con facilità le proprie preferenze. La sua inattuabilità in alcuni settori la fa convivere con la mass production, non più intesa come produzione standardizzata ma come strategia capace di far emergere l’unicità del prodotto. La mass production è possibile soprattutto quando vi è un brand forte alle spalle capace di far accettare e pagare ai consumatori il premium price dei suoi prodotti. Pertanto, le imprese devono adottare un approccio analitico ed essere, in questo mercato in continua evoluzione, consapevoli del proprio target, know-‐how, potenzialità aziendali e dei mutamenti del settore di riferimento. Devono avere quella visione d’insieme che permetta di adottare la strategia ottimale con cui acquisire vantaggio competitivo e creare il massimo valore per il cliente.
57 http://mass-‐customization.de/2013/04/interview-‐matt-‐peterson-‐of-‐big-‐shot-‐bikes-‐customizing-‐the-‐fixed-‐gear-‐trend.html 58 http://www.prweb.com/releases/2013/3/prweb10567430.htm
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