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IS Governance e processi della funzione sistemi informativi

Andrea Pagliari

2

Obiettivi didattici• Condividere gli elementi costitutivi dell’IS Governance• Identificare il ruolo dei processi IT• Presentare differenti approcci ai processi della funzione sistemi

informativi• Approfondire il tema del livello di strutturazione del processo• Proporre le logiche di definizione di un modello per processi della

funzione sistemi informativi• Identificare i vantaggi dell’adozione di un modello orientato ai processi

gestione della funzione sistemi informativi• Presentare una proposta di modello di riferimento• Proporre un possibile percorso di introduzione, utilizzando in modo

sinergico differenti strumenti– Il passaggio del testimone tra Cobit e Itil

• Condividere alcune riflessioni aziendali sulla strutturazione dei processi IT

• Condividere le prime evidenze qualitative sugli obiettivi e sugli ostacoli della strutturazione dei processi dell’IT

3

IT MeasuresIT Measures

IT ProcessesIT Processes

Le aree del IS Goverannce

©S

. M

ere

gall

i

IT Governance AreasIT Governance Areas

IT Architecture

IT Infrastructure Application Portfolio

Alignment Systems

IT Service Model IT OrganizationRoles

Responsibilities

IT Audit

Hum

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esourc

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ulture

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I processi della Funzione Sistemi Informativi

5Le caratteristiche dei processi ICT all’interno dei processi aziendali

• Processi di supporto che erogano un servizio

• Processi con attori appartenenti a differenti strutture organizzative– Funzione sistemi informativi– Fornitori– Utenti

Cliente

Servizio /Output

Processo

6

Il processo di erogazione del servizio

• Il servizio deriva da un insieme di processi realizzati dalla funzione sistemi informativi (FSI) e dal fornitore

• Il ruolo della FSI varia in funzione dello specifico servizio e della possibilità di definire uno SLA per tutto il processo IT (“end to end”) direttamente tra fornitore esterno e utente interno

– Presidio dello SLA: desktop management– Erogazione del servizio: application development

Fornitore FSI Utente

Momento della verità

SLA esterno SLA interno“determina”

“condiziona”

7Le caratteristiche della relazione con i fornitori

ServizioProgetto

Azienda

Fornitore ICT

FornituraFornitura

Massimizzare l’economicità della relazione entro i

confini della soddisfazione del

cliente

Vita della relazione

Conclusione della relazione

Economicità

A parità di qualitàridurre il corrispettivo

economico dello scambio

Accordo iniziale

Competenze legali

Competenze di management del

sistema informativo aziendale

Obiettivi

Oggetto

Modalità - come

Attori

Modalità - dove

Durata

Relazione: transazione economica che ha per oggetto un bene o un servizio informaticoA

cqui

sto

Acq

uist

o

Prezzo, qualità

Regole del gioco:diritti e doveri

8Le caratteristiche dell’interazione con gli utenti dei processi ICT

• Definizione delle linee evolutive• Identificazione dei fabbisogni, verifica e

adozione delle soluzioni• Esigenza di supporto

– Anomalia e malfunzionamento– Formazione e conoscenza

9La crescente attenzione al processo• Quali sono i motivi che spingono le aziende ad

analizzare, formalizzare e dunque rendere espliciti i processi della funzione sistemi informativi?– Esterni

• Vincoli normativi• Esigenze di certificazione

– Interni• Organizzare (o riorganizzare) il flusso di lavoro

– Definire ruoli e responsabilità• Incrementare l’efficienza delle attività

– Ridurre errori e rilavorazioni• Rendere esplicita e trasferibile la conoscenza• Disporre di informazioni a supporto delle attività di

management della funzione

10

La crescente attenzione al processo

• “It is difficult, if not impossible, for IT to align itself with the business, become a strategic partner, and deliver significant business value if its process execution is broken in any way”. Forrester Research, 2005

• “The average IT organization spends anywhere from 25% to 45% of its total operational expenses on unplanned and unscheduled work. This unplanned and unscheduled work primarly results from inferior release management, configuration management, change management, incident management, and / or problem management process.” Information Technology Process Institute, 2005

I differenti modi per descrivere i processi della della funzione sistemi informativi

12

I principali contributi

Modello Modello Processi IS / ITProcessi IS / IT

A. A. PontiggiaPontiggia [1997], [1997], Organizzazione dei sistemi Organizzazione dei sistemi

informativiinformativi

AttivitAttivitàà tipichetipiche della FSIdella FSI

Biffi [2002], Processi e Biffi [2002], Processi e progetti di sistemi informativiprogetti di sistemi informativi

MacroareeMacroaree per per naturanatura: : tecnologiatecnologia, , organizzazioneorganizzazione, , definizionedefinizione e e gestionegestione del del

servizioservizio, , aspettiaspetti economicieconomici,..,..

R. Agarwal, V. R. Agarwal, V. SambamurthySambamurthy[2002], [2002], ““PriciplesPriciples and models and models

for organizing the IT Functionfor organizing the IT Function””, , MIS Quarterly Executive, Vol.1 MIS Quarterly Executive, Vol.1

No. 1 / March 2002 No. 1 / March 2002

Foundation, Primary, Secondary ProcessesFoundation, Primary, Secondary Processes3 3 fundamentalfundamental IT IT CapabilitiesCapabilities: Infrastructure, Human : Infrastructure, Human Capital, Relationship. Logica della catena del valoreCapital, Relationship. Logica della catena del valore

CranfieldCranfield School of School of Management Management -- Lambert [1996]Lambert [1996]

Primary and Secondary ActivitiesPrimary and Secondary Activities. Logica della . Logica della catena del valorecatena del valore

Cobit Cobit -- Control Objectives for Control Objectives for Information and related Information and related

TechnologyTechnology –– ISACA ISACA –– Ciclo di Ciclo di vita SIvita SI

Itil Itil –– IT Infrastructure Library IT Infrastructure Library ––OGC Office of Government OGC Office of Government Commerce Commerce –– CicloCiclo di vita SIdi vita SI

13Modelli di processi della funzione sistemi informativi

• Orientamento alla catena del valore• Orientamento al ciclo di vita

ProcessoProcessoAziendaleAziendale

ConcettoConcetto di di ““ClienteCliente””

ConcettoConcetto di di ““OutputOutput””

Modello Modello Processi IS / ITProcessi IS / IT

Catena del valoreCatena del valore

Ciclo di vitaCiclo di vita

14Modelli basati sulla catena del valore• Il concetto di catena del valore (Value Chain) viene

applicato alla “coordinazione parziale” della FSI– Processi primari e processi di supporto– Focus sulla natura dell’attività

• Punti di forza– Modelli di interpretazione e di analisi– Identificazione di attività normalmente meno presidiate e date

per scontate• Attività di supporto o secondarie

– Proposizione di criteri gestionali differenti per le differenti classi di processi

• Criticità– Trasposizione di modelli pensati a livello aziendale rispetto ad

una realtà più specifica– Come si definisce e come si misura il valore generato dalla

funzione sistemi informativi dell’azienda?

15Attività primarie e secondarieLambert

Contract ManagementContract ManagementStrategic planning and business process managementStrategic planning and business process management

Project managementProject managementResource allocationResource allocation

Infrastructure planningInfrastructure planningData and technical standardsData and technical standards

Quality managementQuality managementHuman resource managementHuman resource management

Project Project initiationinitiation

Feasibility Feasibility studystudy

ReqtsReqtsanalysisanalysis

Design & Design & Build (or Build (or buy)buy)

TestTest ImplemenImplemen-- tationtation

ExploitatiExploitationon

Prim

ary

Prim

ary

Act

iviti

esA

ctiv

ities

Seco

ndar

y A

ctiv

ities

Seco

ndar

y A

ctiv

ities

16Processi primari, secondari e fondamentaliAgarwal et. al

ValueInnovation

SolutionDelivery

ServicesProvisioning

Strategic PlanningFinancial Management

InfrastructureManagement

Human Capital Management

RelationshipManagement

FoundationFoundationProcessesProcesses

PrimaryPrimaryProcessesProcesses

SecondarySecondaryProcessesProcesses

17

Modelli basati sul ciclo di vita• Il concetto di ciclo di vita

– Plan– Do– Check– Correct

• Punti di forza– Modelli di articolazione delle sequenze logiche delle attività– Legame con l’operatività quotidiana

• Focus su – Sequenza logica– Interdipendenza– Output e deliverable

• Negli ultimi anni si sono consolidate alcune metodologie di IT Audit (Cobit) e di Service Management (Itil) adottate con diversi livelli di approfondimento e di coerenza coerenza rispetto ai modelli originari in contesti internazionali e multinazionali

• Sia Cobit, sia Itil presentano modelli di processi della funzione sistemi informativi riconducibili al concetto di ciclo di vita del sistema informativo aziendale

La strutturazione dei processi

19

Processo

Il livello di strutturazione del processo• Gli elementi logici del concetto di processo

– Processo come divenire di azioni e di attività vs. cicli di comportamento e regole associate

– Cosa (azioni e attività) vs. come (comportamenti e regole)

Azioni e attività Comportamenti e regole

Cosa Come

Strutturazione o Process

InstituzionalizationDescrizione Normazione

Mappa Best practice

20

La strutturazione del processo

• Strutturare e formalizzare un processo significa definire il contenuto e la sequenza delle attività, i ruoli e le responsabilità, e gli output così da renderne l’esecuzione indipendente dalle caratteristiche personali degli attori che partecipano al processo.

• Successione di stadi possibili• Orientamento rispetto a un modello ideale alla fine del percorso (via crucis?)

Strutturazione o Process

Instituzionalization

Stadio 1

Stadio 2

Stadio …

Stadio n

Maturity Model

21

Utilizzo dei maturity model

• Pragmatico– Identificare i processi

prioritari– Ritagliare in modo

specifico gli elementi di strutturazione dei processi da implementare

– Opportunità: concentrare le risorse sulle aree prioritarie

– Rischio: buttare via il bambino con l’acqua sporca

• Dogmatico– Raggiungere un livello

di strutturazione omogeneo su tutti i processi

– Adottare in modo sistematico tutti gli elementi di strutturazione dei processi

– Opportunità: cogliere i vantaggi dell’integrazione tra tutti i processi

– Rischio: confondere il mezzo con il fine

Verso un modello per processi della funzione sistemi informativi

23Il framework di riferimento– In mancanza di un criterio teorico autorevole e

condiviso di classificazione dei processi della funzione sistemi informativi, il modello di articolazione dei processi proposto da Cobit può essere preso come punto di partenza.

– Orientamento originale Cobit: “che cosa vado a verificare” “che cosa sottopongo a audit”

– Orientamento proposto “che cosa viene prodotto e realizzato” dal processo: identificazione degli output caratteristici

• Proposta specifica a partire da Cobit 4.0– Nell’attività di identificazione e formalizzazione

degli output alcuni sottoprocessi sono stati esplicitati in modo originale rispetto al modello Cobit iniziale

24Regole del gioco e suggerimenti pratici

• Un processo viene formalizzato mediante verbo in forma infinita• Un processo viene definito quando ha uno o più output identificabili

secondo la logica di presenza / assenza degli output stessi• Una tecnologia specifica non porta all'identificazione di un nuovo

processo• Gli attributi qualitativi dell'output NON portano ad identificare un

nuovo processo, ma ne qualificano in modo specifico il contenuto– Piano strategico del sistema informativo aziendale– Piano strategico del sistema informativo aziendale APPROVATO

• Gli attributi qualitativi dell'output definiscono e identificano dei giudizi giudizi di valore (in senso lato, “best practices”) relativi al processo

• Il processo ha come unico obiettivo la produzione di un output, non ha degli obiettivi di per sé– NO: allineamento tra IS e strategia aziendale– SI: piano strategico in grado di assicurare l'allineamento tra IS e

strategia aziendale

25Il modello di riferimento adottato• Pianificazione e Organizzazione

– Definizione degli obiettivi– Definizione delle condizioni di funzionamento– Definizione dei meccanismi di funzionamento– “Processi di definizione dei processi”

• Selezione e Implementazione– Identificazione delle alternative– Scelta– Realizzazione– “Processi di progetto e di realizzazione”

• Erogazione del servizio e Supporto– Presidio e ottimizzazione del funzionamento delle tecnologie– Gestione delle anomalie– Formazione e ottimizzazione dell’utilizzo delle tecnologie da parte degli utenti– “Processi di gestione e di ottimizzazione”

• Controllo– Misurazione, confronto e analisi– “Processi di verifica e di supporto alle decisioni”

Pianificazione e organizzazione

27Le caratteristiche dei processi di pianificazione e organizzazione

• Relazione tra strategia aziendale e utilizzo delle tecnologie informatiche in azienda– Impatto strategico dell’ICT– Obiettivi aziendali e comportamento atteso del sistema

informativo aziendale (“IS desirable behaviour”)• Meccanismi di integrazione tra decisioni di tipo

strategico (impatto sulla formula imprenditoriale aziendale) e decisioni di assetto del sistema informativo aziendale

• IS Governance• Responsabilizzazione decisionale ed economica degli

utenti

28Pianificazione ed Organizzazione (Planning & Organization)

Definire e Controllare le Linee Evolutive dell'IT

•Piano annuale dell'IT•Modello di misurazione delle performance del sistema informativo aziendale

Definire l'Architettura delle Informazioni e dei Dati

•Modello dei dati aziendali•Data dictionary

Definire le Linee Evolutive dell'Infrastruttura Tecnologica

•Analisi e studi del settore IT•Standard tecnologici•Piano di evoluzione tecnologica

Comunicare le Linee di Condotta e le Politiche dell'IT

•Newsletter•Incontri direzionali del CIO con responsabili di unitàorganizzative•Riunioni di comitati di integrazione•IS Governance Reference Book

29Pianificazione ed Organizzazione (Planning & Organization)Definire l'Assetto Organizzativo della

Funzione Sistemi Informativi•Organigramma•Ruoli e responsabilità specialisti•Ruoli e responsabilità degli utenti•Ruoli e responsabilità dei fornitori esterni

Definire i Meccanismi Operativi di Integrazione tra IT e utenti •Comitati, attribuzioni e responsabilità

Gestire le Risorse Umane dell'IT•Organico•Mappa delle competenze•Piano delle carriere•Piano di formazione•Meccanismi di valutazione del personale

Gestire gli Investimenti ed i Costi dell'IT•Articolazione e contenuto dei Costi IT•Struttura dell'IT budget e del consuntivo•Criteri di valutazione degli investimenti IT•Meccanismi di delega e di responsabilizzazione economica

30Pianificazione ed Organizzazione (Planning & Organization)Assicurare l'Adeguamento ed il Rispetto

delle Normative Esterne •Procedure operative di rispetto di norme e regolamenti•Procedure di audit e di adeguamento periodico

Identificare e Valutare i Rischi •Documento di Risk assessment

Gestire il Project Portfolio•Criteri di selezione e valutazione dei progetti•Ruoli e responsabilità di gestione del project portfolio•Struttura e contenuto del Project Portfolio

Gestire la Qualità •Metodologia e procedure di Quality Assurance•Procedura di disaster recovery

Selezione e Implementazione

32Le caratteristiche dei processi di selezione e di implementazione• Cambiamento

– Sono processi che introducono cambiamenti nelle funzionalità e nella configurazione, intesa in senso lato, del sistema informativo aziendale

– Cambiamento nella funzionalità• Impatto sulle attività degli utenti

– Fabbisogno e esigenza– Consenso e approvazione– Adozione e utilizzo

• Impatto sulla configurazione del sistema• Transizione dall’esigenza alla soluzione

– Analisi del fabbisogno• Astrazione, descrizione e formalizzazione

– Interazione di tipo associativo• Il cliente, nello specifico l’utente, partecipa alla realizzazione della soluzione• Definizione del contributo, dei ruoli e delle responsabilità specifiche

• Gestione della conoscenza– Dalla conoscenza implicita alla conoscenza esplicita

• Attività progettuale

33Selezione ed Implementazione (Acquisition & Implementation)

Definire le Componenti del Portafoglio Applicativo, dell'Infrastruttura

Tecnologica e le Relative Modalità di Acquisizione

•Disegno dell'architettura applicativa•Disegno dell'architettura dei dati•Disegno dell'architettura tecnologica

Identificare, Progettare e Realizzare le Componenti del Portafoglio Applicativo

e dei Dati

•Valutazione del software e del fornitore•Studio di fattibilità•Contratto•Analisi funzionale•Analisi tecnica•Disegno dei dati•Programmi (applicativi, report, interfacce)•Parametrizzazioni•Database fisico

Identificare e Progettare le Componenti dell'Infrastruttura Tecnologica (HW e

SW di Sistema)

•Valutazione del software e del fornitore•Studio di fattibilità•Contratto•Analisi funzionale•Analisi tecnica•Configurazione

34Selezione ed Implementazione (Acquisition & Implementation)

Definire e Manutenere le Procedure Operative (Documentazione Utente,

Documentazione Tecnica, Documentazione per Formazione)

•Manuale utente•Manuale e documentazione tecnica (interfacce, modello dei dati)•Piano di formazione•Materiale per training

Installare ed Avviare in Produzione i Sistemi (Componenti del Portafoglio

Applicativo e dell'Infrastruttura Tecnologica)

•Piano di test•Documentazione di esecuzione e di accettazione del test

Gestire le Richieste di Cambiamento per le Componenti del Sistema

Informativo

•Acquisizione della change request•Aggiornamento dello stato di evasione della change request

Erogazione del Servizio e Supporto

36Le caratteristiche dei processi di erogazione del servizio e di supporto

• Interazione di tipo transazionale• Fornitore

– Standardizzazione, riduzione delle interazioni– Economie di scala

• Cliente / utente– Supporto all’attività di lavoro quotidiano– Livello di servizio– Livello di soddisfazione

• Gestione della configurazione• Dalla prestazione tecnologica alla user satisfaction

37Erogazione del Servizio e Supporto (Delivery & Support)

Definire il Modello dei Servizi e i Livelli di Performance

•Modello dei servizi erogati (Service Level Agreement)•Indicatori di misurazione del livello di servizio (OLA - Operational Level of Agreement)

Gestire i Servizi Acquisiti da Terze Parti•Analisi e valutazione del livello di servizio dei fornitori (rispetto degli SLA)•Procedure di modifica del contenuto del servizio acquisito all'esterno

Gestire le Performance Tecniche e la Capacità Produttiva delle Componenti

del Sistema Informativo

•Componenti ottimizzate rispetto alle performance tecniche

Garantire la Sicurezza del Sistema Informativo

•Procedure, tecnologie e strumenti finalizzati alla sicurezza fisica, logica e organizzativa sui sistemi

38Erogazione del Servizio e Supporto (Delivery & Support)

Definire ed Allocare i Costi IT •Localizzazioni e allocazioni dei costi IT

Formare ed Addestrare gli Utenti •Corsi di formazione per gli utenti

Assistere e Supportare gli Utenti (Clienti Interni dell'IT) - Trouble ticketing, trouble

shooting, problem solving

•Risposte alle richieste di intervento e di supporto degli utenti

Gestire l'Inventario delle Componenti del Portafoglio Applicativo e

dell'Infrastruttura Tecnologica e delle Basi di Dati Interne / Esterne

•Inventario della configurazione del Portafoglio Applicativo•Inventario delle componenti dell'Infrastruttura tecnologica•Inventario delle Basi di Dati Interne / Esterne

39Erogazione del Servizio e Supporto (Delivery & Support)

Gestire gli Incidenti Critici •Componenti tecnologiche e applicative ripristinate a valle dell'incidente critico

Gestire l'Integrità dei Dati•Procedure, tecnologie e strumenti finalizzati alla sicurezza fisica, logica e organizzativa sulle informazioni

Gestire l'Accesso e l'Integritàdell'Infrastruttura Fisica

•Procedure, tecnologie e strumenti finalizzati alla sicurezza fisica, logica e organizzativa sugli accessi

Gestire le Attività Operative di Elaborazione Dati (Data Center)

•Componenti tecnologiche e applicative in esercizio nel tempo

Controllo

41Le caratteristiche dei processi di controllo

• Misurazione– Algoritmi– Strumenti– Risorse

• Controllo (compliance), decisione e feedback• Coerenza tra

– Ex ante: obiettivo vs. ex post: risultato• Audit e tracciabilità

42Controllo (Monitoring)

Misurare e Controllare i Processi IT•Valorizzazione periodica di consuntivi monetari e non monetari degli indicatori di efficienza e di efficacia dei processi ICT

Valutare l'Adeguatezza dei Sistemi di Controllo Interni sui Processi IT

•Audit periodico interno sulle attività critiche definite dal sistema di controllo interno (es. sistemi convalidati)

Garantire l'Indipendenza e l'Integrità dei Sistemi di Controllo

•Revisione periodica delle procedure di audit interno e esterno

Stabilire Procedure di Audit Esterno•Audit periodico esterno sulle attività critiche definite dal sistema di controllo interno (es. sistemi convalidati)

43

Maturity Model

Ambiti di applicazione e possibilità di utilizzo congiunto di diversi strumenti

Stadio 1 Stadio 2 Stadio … Stadio n

COBIT

ITILDefinire il modello dei processi della FSI

Identificare le relazioni e output Valutare del

Maturity Model

Definire gli elementi da controllare

Misurare gli indicatori di “performance” e di “result”

Definire il catalogo dei servizi della FSI Identificare

best practices e template

Attribuire ruoli e responsabilità

Introdurre e configurare strumenti di automazione dei processi

Percorso di implementazione

44

Considerazioni di sintesi• Il livello di formalizzazione dell’output dipende dal livello

di maturità o strutturazione del processo• Il contenuto di dettaglio dell’output viene definito da

metodologie e da prassi operative specifiche, es.– Project Management: PMI – Project Management Institute– Selezione e Implementazione: CMMI – Capability Maturity Model

Integration • Un modello d’insieme dei processi della funzione sistemi

informativi è utile per– Definire e condividere che “cosa fa” la funzione– Identificare i confini verso l’esterno dell’azienda e verso gli utenti– Articolare e scomporre in risultati parziali i servizi forniti agli

utenti– Attribuire e ottimizzare ruoli e responsabilità– Misurare in modo specifico il contributo delle attività organizzate

in processi alle performance complessive della funzione

45

Introdurre la “logica per processi”• I passi fondamentali per introdurre la logica per processi

all’interno della Funzione Sistemi Informativi sono:– Identificare il modello di riferimento e definire i processi rilevanti

• Formalizzare i processi utilizzando le opportune metodologie– Esplicitare i ruoli organizzativi coinvolti– Definire, formalizzare e condividere la struttura e il contenuto

degli output (deliverable) dei processi con il supporto e con l’adozione delle opportune metodologie

– Identificare le misure di funzionamento (efficienza) e di risultato (efficacia) dei processi

– Introdurre e configurare gli strumenti a supporto dei processi, con particolare riferimento ai workflow relativi ai processi di tipo operativo

46Esempio: best practice (?) di standardizzazione del linguaggio-----Original Message-----

From: PippoSent: Monday, December 05, 2005 8:28 AM

To: Pluto, Paperino, MinnieSubject: Supporting flow for the Papero Project HEllo Guys,

attached the agreed vision with the IM’s and the discussion during the worskop will be about how does the Papero team suggest to implement these roles

please keep in mind that we don’t speak ITIL, English only….. means that the Papero team provides the solution to make this work. Thanks in advancePippo

PS: feel free to add the external consultant to the conversation if youthink it makes sense

47

Esempio: riallocare attività,responsabilità…Valutazione CR

Ute

nte

Com

pete

nce

Cen

ter

Spec

ialis

ta

di s

etto

reAc

coun

t Man

ager

Nasce l’esigenza di una change

Valutare gli User Requirements

T1 Richiesta CR sezione “User Requirements”

No

Attività progettuale?

Si

No

FINE

User Requirements Sufficienti?

T2 Richiesta CR sezione “Analisi del cambiamento”

(Analisi Funzionale)

Si

1.3 Richiesta analisi funzionale di dettagtlio?

Si

T3 Richiesta CR sezione “Analisi del cambiamento light” (Analisi Funzionale

light)

T4 Analisi CR sezione “Analisi tecnica””

No

Analizzare tipo di cambiamento

1.4 Redigere Project Charter “Versione Draft” Impostazione

progetto

Redigere Richiesta CR sezione “Analisi del cambiamento light”

Redigere Analisi CR sezione “Analisi tecnica”

T5 Project Chart “Versione Draft””

FINEImplementazione CR

User Requirements metodologicamente e formalmente corretti?

Si

C

C

R

C

A

1.1 Redigere Richiesta CR sezione “User

Requirements”

AR

C

No

Se l'Account Manager giudica gli User Requirements metodologicamente non corretti perchè non è stato utilizzato il template standard rimanda indietro il documento allo specialista di settore senza valutare la completezza dei Requirements

E’ realizzabile la CR?

Si

FINEComunicare

l’impossibilità di realizzare la CR allo specialista di settore

No

1.2 Approfondire la sezione “User

Requirements” della scheda Richiesta CR

A

C

R

C

Approvare il documento T1 Richiesta CR sezione

“user Requirements”

R A

C

48Esempio:ruoli, ruoli,ruoli…BU1 BU2 BU3 BU4 BU5

Client ManagerCliente Interno

Project Manager Delivery Manager Delivery Responsible (DR)

Program Manager Program manager Program Manager (PM)Program Office (P.O.)

Il fornitore Fornitore FornitoreIl responsabile

del sistema Referente di sistema Task Manager Task Manager

Il controllo Controller di funzionePianificazione, Amm. E

Controllo (PAC)Referente settore

CollaudoResponsabile del

CollaudoReferente della

Funzione Architetture

Referente della funzione Architetture

Responsabile BU3

Responsabile Application &

Operation Line Manager (LM)Referente della

Funzione Sicurezza

Responsabile di funzione

Responsabile Sviluppo Responsabile BU4 Account manager

Referente della Funzione Collaudo

Responsabile di settore

Program & Planning e E2E

Planning Responsabile P&AReferente della

Funzione Esercizio di DSI Proposal

Responsabile Sw factory

Referente della Funzione Sviluppo

Application Delivery

Responsabili delle funzioni di ingegneria

E2E Test & Help Desk

Site Manager (per le sw factory)

Funzioni di supporto

Il collaudo/ test Resp. di Collaudo per ambito applicativo

Responsabile Test

Cliente

Gestione progetto

Project Manager Delivery Manager

Il cliente/ utenteCliente interno Funzioni Cliente

Rappresentante Utenti

49

Ostacoli e criticità (1)• Linguaggio e gergo

– Lingua– Strumento di comunicazione

• Formalizzazione e documentazione– Risorse assorbite: tempo, priorità– Natura dell’attività, competenze e attitudini

• Aspetti economici– Emersione di costi nascosti– Dove è il valore di un processo formalizzato e

“auditabile”? Come si misura?

50

Ostacoli e criticità (2)

• Strumenti e tools di supporto– Piattaforme di supporto ai processi o processi

sulla carta– Template standard

• Knowledge management– Da conoscenza del singolo a conoscenza

aziendale– Riallocazione del potere

• Change management– Il paradosso: “E’ solo aria fritta!”– E’ vero, ma è l’aria che respiriamo tutti…

Riflessioni operative a confronto

52

Le attivitàA B C

a) Richiedere una personalizzazione ad un programma SAP

a) Raccogliere richieste di change

a) Analisi e identificazione della soluzione

b) valutare l'opportunità /il costo della modifica

b) Definire le prioritàc) Analizzare la fattibilitàd)Determinare gli impatti sulla infrastruttura esistente

c) produrre un documento di specifica condiviso

e) Decidere quali change validare

b) Realizzazione d) realizzare la modifica f) Implementare le changec) Test e verifica e) testare la modifica f1) Verificare le change

f) portare la modifica in ambiente di produzione

g) Rilasciare le change in produzione

g) documentare i necessari controlli per gli operatori

h) Analizzare il risultato dell'implementazione

53

I ruoliA B C

USER KEY USER UTENTE USERSIT APPLICATION ANALYSTHELP DESK

CHANGE MANAGER IT SERVICE MANAGER/IT APPL MANAGER

COMPETENCE CENTER MNGR

GESTIONE SAP IT SUPPLIERS

IT APPLICATION ANALYST

HELP DESKIT CONTROLLER IT CONTROLLER IT CONTROLLER CIO CIO CIO

TEST USER

SVILUPPO SVIIS ACCOUNT MANAGER

OPERATOR CED

54

RACI

A B C

R A C I R A C I R A C I R A C I R A C I R A C I R A C I R A C I R A C I R A C I R A C I R A C I R A C I R A C Ia) Richiedere una personalizzazione ad un programma SAP

a) Raccogliere richieste di change

1 1 1 1 1 1 1a) Analisi e identificazione della soluzione

b) valutare l'opportunità /il costo della modifica

b) Definire le prioritàc) Analizzare la fattibilitàd)Determinare gli impatti sulla infrastruttura esistente 3 1 1 1 2 1 1 1

c) produrre un documento di specifica condiviso

1 1 1e) Decidere quali change validare

1 1 1 1 1 1 1b) Realizzazione d) realizzare la modifica f) Implementare le change

1 1 1 1 1 1 1c) Test e verifica e) testare la modifica f1) Verificare le change

1 1 1 1 1 1 1 1f) portare la modifica in ambiente di produzione

g) Rilasciare le change in produzione

1 1 1 1 1 1 1 1 1g) documentare i necessari controlli per gli operatori 1 1 1

h) Analizzare il risultato dell'implementazione

1 1 1 1 1

Totale 3 2 6 1 2 2 0 0 0 0 0 0 2 2 2 1 2 2 2 1 0 1 0 5 1 6 0 0 0 0 0 0 1 1 2 2 2 0 1 0 0 0 1 0 0 0 3 0 0 0 2 0 1 0 0 0

HE

LP D

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IT C

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TEST

USE

R

OPE

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OR

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IT S

UPP

LIER

GES

TIO

NE

SAP

CIO

55

RACI – Analisi verticaleRuolo dello USER nel Change Request

Management

R25%

A17%

C50%

I8%

R A C I

Ruolo dell'IS Account

Manager nel Change Request

Management

R

50%

A

50%

C

0%

I

0%

R A C

Ruolo dell'Applicatio

n Analyst

R

28%

A

29%

C

29%

I

14%

Ruolo dell'Help

Desk

R

28%

A

29%

C

29%

I

14%

Ruolo del Change Manager

R

0%

A

17% C

0%

I

83%

Ruolo del Service Manager

1 4 %

8 6 %

0%

0%

Ruolo Gestione

SAP

R

17%

A

17%

C

33%

I

33%

Ruolo IT Supplier

R

67%

A

0%

C

33%

I

0%

Ruolo Operatore

CED

R

0%

A

0%

C

1 00%

I

0%

Ruolo IT Controller

R

0%

A

0%

C

1 00%

I

0%

Ruolo del CIO

R

0%

A

0%

C

1 00%

I

0%

56

RACI – Analisi orizzontaleR A C I

USER, APPLICATION ANALYST, HD 3

USER, SERVICE MNGER/ APPL MNGER 2 USER 1 CHANGE MNGER 1 42,9 28,6 14,3 14,3

ACCOUNT MNGER 1SERVICE MNGER/APPL MNGER 2

USER, APPL ANALYST, HD, GESTIONE SAP, IT CONTROLLER 7 0 10,0 20,0 70,0 0,0

USER 1 CHANGE MNGER 1 0 GESTIONE SAP 1 33,3 33,3 0,0 33,3

SERVICE MNGER 1SERVICE MNGER/APPL MNGER 1

USER, IT CONTROLLER, CIO 3

APPL ANALYST, HD 2 14,3 14,3 42,9 28,6

IT SUPPLIER 1ACCOUNT MNGER, APPL ANALYST, HD 3 USER 1

CHANGE MNGER, GESTIONE SAP 2 14,3 42,9 14,3 28,6

ACCOUNT MNGER, IT SUPPLIER, TEST USER 3

USER, ACCOUNT MNGER, APPL ANALYST, HD 4 0 CHANGE MNGER 1 37,5 50,0 0,0 12,5

APPL ANALYST, HD, GESTIONE SAP 3

SERVICE MNGER, GESTIONE SAP 2

IT SUPPLIER, OPERATORE CED 2

USER, CHANGE MNGER 2 33,3 22,2 22,2 22,2

USER 1 0 GESTIONE SAP 1 CHANGE MNGER 1 33,3 0,0 33,3 33,3

0 SERVICE MNGER 1

APPL ANALYST, HD, IT CONTROLLER, CIO 4 0 0,0 20,0 80,0 0,0

R A C I

57Maturity Model

Change Request Management Maturity Model

0

1

2

3

4

5

Consapevolezza ecomunicazione

Policies, standard e procedure

Strumenti di supporto

Competenze

Attribuzione dei compiti edelle responsabilità

Definizione e misurazione diobiettivi e di risultati

ABC

Il percorso di introduzione: qualche elemento qualitativo di confronto

59

Gli obiettiviObiettivi

0% 5% 10% 15% 20% 25%

Migliorare l'efficienza

Incrementare la customer satisfaction degli utentiinterni/esterni della FSI

Migliorare l'allineamento delle attività della FSI agliobiettivi aziendali

Ridurre i conflitti di ruolo e di responsabilità tra gli attori,sia aziendali, sia esterni coinvolti nella gestione e nello

Favorire la diffusione di modalità comuni e condivise disvolgimento delle attività all'interno dell'azienda

Rendere trasparente e comprensibile al managementaziendale il contributo della FSI alla creazione di valore

Aumentare la visibilità sulle attività svolte grazie allamisurazione delle degli output dei processi e dei volumi

Agevolare un eventuale processo di outsourcing e, ingenerale, semplificare l'attività di acquisto di beni e

Incrementare la sicurezza del sistema informativoaziendale

Rispondere ad adeguamenti normativi

60

Gli ostacoli

0% 5% 10% 15% 20% 25%

Difficoltà nell'individuazione e gestione delleinterdipendenze tra attività (punti di integrazione di

processo)

Resistenza al cambiamento organizzativo(cambiamento di ruoli e responsabilità e introduzione di

un sistema di controllo e misurazione dei risultati)

Difficoltà nella realizzazione e nella gestione delladocumentazione di supporto che descriva e comunichi

le attività e risultati attesi dalle stesse;

Aumento del carico di lavoro quotidiano a causa delleattività di gestione e di formalizzazione dovute al

maggior livello di strutturazione dei compiti.

Mancanza di un linguaggio comune che permetta primadi identificare le attività e poi di strutturarle in processo

e di comunicarle agli stakeholder di riferimento;

Difficoltà di identificare un sistema di misure di risultato

Difficoltà nell'individuazione per ogni attività di Input -Output - Ruoli e Responsabilità