İŞLETMELERDE DÖNÜŞTÜRÜCÜ LİDERLİK · PDF fileKarizmatik bakış açısı bireye önem veren ve takım ... için lider ve izleyiciler arasındaki karşılıklı etkileşimdir

T.C. KAHRAMANMARAŞ SÜTÇÜ İMAM ÜNİVERSİTESİ

SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİMDALI

İŞLETMELERDE DÖNÜŞTÜRÜCÜ LİDERLİK DAVRANIŞLARININ ANALİZİ

Mehmet ERDAL

YÜKSEK LİSANS PROJESİ

KAHRAMANMARAŞ

OCAK – 2007

T.C. KAHRAMANMARAŞ SÜTÇÜ İMAM ÜNİVERSİTESİ

SOSYAL BİLİMLER ENSTİTÜSÜ İŞLETME ANABİLİMDALI

İŞLETMELERDE DÖNÜŞTÜRÜCÜ LİDERLİK DAVRANIŞLARININ ANALİZİ

DANIŞMAN Doç. Dr. Hakan ALTINTAŞ

Mehmet ERDAL


KAHRAMANMARAŞ

OCAK – 2007

KAHRAMANMARAŞ SÜTÇÜ İMAM ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ

İŞLETME ANABİLİM DALI

İŞLETMELERDE DÖNÜŞTÜRÜCÜ LİDERLİK DAVRANIŞLARININ

ANALİZİ İ İ Ö Ü Ü Ü Ü LİDERLİK

Mehmet ERDAL


Kod No :

Bu Tez 07/02/2007 Tarihinde Aşağıdaki Jüri Üyeleri Tarafından

Oy Birliği ile Kabul Edilmiştir.

Doç.Dr. Hakan ALTINTAŞ Doç. Dr. Adnan ÇELİK Yrd.Doç.Dr. Nusret GÖKSU

DANIŞMAN ÜYE ÜYE

Yukarıdaki imzaların adı geçen öğretim üyelerine ait olduğunu onaylarım.

Doç. Dr. Haluk ALKAN Enstitü Müdürü

Not: Bu tezde kullanılan özgün ve başka kaynaktan yapılan bildirişlerin, çizelge, şekil ve fotoğrafların kaynak gösterilmeden kullanımı, 5846 sayılı Fikir ve Sanat Eserleri Kanunundaki hükümlere tabidir.

KAHRAMANMARAŞ SÜTÇÜ İMAM ÜNİVERSİTESİ SOSYAL BİLİMLERİ ENSTİTÜSÜ

İŞLETME ANABİLİM DALI

ÖZET


İŞLETMELERDE DÖNÜŞTÜRÜCÜ LİDERLİK

DAVRANIŞLARININ ANALİZİ

Mehmet ERDAL

DANIŞMAN : Doç. Dr. Hakan ALTINTAŞ

Yıl : 2007, Sayfa: 48

Jüri : Doç.Dr.Hakan ALTINTAŞ : Doç. Dr. Adnan ÇELİK

: Yrd.Doç.Dr. Nusret GÖKSU Bu dönem sonu projesinde işletmelerde dönüştürücü liderlik davranışları analiz

edilmiştir. İşletmeler sürekli olarak yönetim kademesinde gelişen ve değişen süreçlere ayak

uydurabilecek yönetici veya başka bir ifadeyle lider ihtiyacı hissetmişlerdir. Bu kapsamda bu çalışmada önce liderlik kavramı ve özellikleri incelenmiş, daha sonra dönüştürücü liderlik davranışları araştırılmıştır.

Dönüştürücü lider günümüzün yeni ve vazgeçilmez yönetim tarzlarından biri olmaya

adaydır. Çünkü esnek ve proaktiftir. Karizmatik bakış açısı bireye önem veren ve takım çalışmasını destekleyen unsurlar içerir.

Dönüştürücü liderlik davranışları organizasyonlar için birçok avantaj oluşturmaktadır.

En önemli özelliklerinden biri strateji oluşturma sürecine yaptığı katkılardır.

Anahtar Kelimeler: Liderlik, Dönüştürücü Liderlik, Yönetim, İş Kuruluşları

DEPARTMENT OF BUSINESS ADMINISTRATION

i

INSTITUTE OF SOCIAL SCIENCE UNIVERSITY OF KAHRAMANMARAŞ SÜTÇÜ İMAM

ABSTRACT

MA Project

THE ANALYSIS OF TRANSFORMATIONAL LEADERSHIP BEHAVIOURS IN BUSINESS

ORGANIZATIONS

Mehmet ERDAL

Supervisor : Associate Professor Hakan ALTINTAŞ

Year : 2007, Pages: 48

Jury : Assc. Prof. Hakan ALTINTAŞ : Assc. Prof. Adnan ÇELİK

: Asst. Prof. Nusret GÖKSU In this term project, we studied transformational leadership behaviours in business

organizations. Organizations always needed leaders for changing and progressing process. First of all

we studied leadership and its properties. After that we investigated transformational leadership behaviours.

Due to its flexible and proactive stance, transformational leadership is going to be a

new and inevitable administration style for organizations. Its charismatic looking gives individual worth and supports team study.

Transformational leadership behaviours provide many advantages for organizations.

One of most important advantages of transformational leadership is its contributions towards making a strategy formulation. Keywords: Leadership, Transformational Leadership, Administration, Business Organizations

ii

ÖNSÖZ

Toplumsal ve teknolojik gelişmeler işletmeleri eskisinden çok daha farklı yaklaşımlara yönlendirmektedir.

İşletmelerin bu önemli dönüşüm ortamında izleyecekleri yolun ne olması gerektiğine

karar verecek olanlar yönetim kademesindeki liderler olacaklardır. İşte bu noktada karşımıza liderlik davranışları çıkmaktadır. Günümüzde ise bu

kapsamda ön plana çıkan yeni yönetim tarzı ise dönüştürücü liderliktir. Dönüştürücü liderlik kavramının ve uygulamasının çağdaş yönetim şekli olarak son

zamanlarda karşımıza çıkmasının en önemli sebebi işletmelerin artık statik bir yapıdan dinamik bir yapıya geçmiş olmasıdır. Dönüşüm ve yapılanmadaki vazgeçilemez ilerlemede organizasyona yardımcı olacak ve yol gösterecek olan lider kadrosu olacaktır. Günümüzün bu yaklaşımlara karşı gösterebileceği ve işletmelerin ihtiyaçlarını karşılayabilecek lider tipi olarak Transformasyonel lider ön plandadır.

Bu çalışmanın hazırlanmasında yönlendirici ve eğitici desteğini aldığım danışman

hocam Doç. Dr. Hakan ALTINTAŞ’a ve yardımını esirgemeyen diğer hocalarıma teşekkürü bir borç bilirim.

Mehmet ERDAL KAHRAMANMARAŞ - 2007

iii

İÇİNDEKİLER

ÖZET I ABSTRACT II ÖNSÖZ III İÇİNDEKİLER IV ÇİZELGELER DİZİNİ VI ŞEKİLLER DİZİNİ VII 1. GİRİŞ 1 2. ÖNCEKİ ÇALIŞMALAR 3 3. LİDERLİK KAVRAMI 4 4. LİDERLİĞİN DEĞERLENDİRİLMESİ 6 4.1. Liderlik Ne Değildir? 7 4.2. Liderlik Özellikleri 8 4.3. Liderlik ve Yöneticilik 9 4.4. Liderliğin Güç (Etki) Kaynakları 12 4.4.1. Yasal (Legitimate) Güç 13 4.4.2. Ödüllendirme (Reward) Gücü 13 4.4.3. Zorlayıcı (Coercive) Gücü 14 4.4.4. Uzmanlık (Expert) Gücü 14 4.4.5. Benzetim ya da Karizmatik (Referent) Gücü 15 5. LİDERLİK DAVRANIŞ BİÇİMLERİ 17 5.1. Liderlik Yaklaşımları 18 5.2. Max Weber ve Karizmatik Liderlik 22 5.3. Liderliğin Açıklanmasında Diğer Yaklaşımlar 23 5.3.1. Vroam - Yettan - Jogo Yaklaşımı 23 5.3.2. Yatay İlişki (Horizontal) Liderliği Yaklaşımı 24 5.3.3. Yaşam Dönem (Life Cycle) Yaklaşımı 25 5.3.4. Likert’in Dört Sistem Yaklaşımı 26 5.3.5. Liderlik Davranış Biçimleri Konusunda Yeni Yaklaşım: Transaksiyonel ve Transformasyonel Liderlik Davranış Biçimleri 28 6. İŞLETMELERDE DÖNÜŞTÜRÜCÜ LİDERLİĞİN TANIMI VE GELİŞİMİ 30 6.1. Dönüşümcü Liderlikte Temel Özellikler 32 6.2. Dönüşümcü Liderin Davranışları 33 6.3. Dönüşümcü Liderlere Düşen Görevler ve Sahip Oldukları Nitelikler 34 6.4. Dönüşümcü Liderliğin 4 Boyutu 35 6.4.1. Karizmatik Liderlik 35 6.4.2. İlham verici Liderlik 36 6.4.3. Bireye Yönelik İlgi 36 6.4.4. Zihinsel Teşvik 37 6.5. İşletmelerde Dönüşümcü Liderlikte Davranışsal (Etkileşimci) Lider 37 6.6. Dönüşümcü Liderlik ve Etkileşimci Liderlik Kavramlarının Karşılaştırılması 39 6.7. Etkileşimci Liderliğin Boyutları 41 6.7.1. Koşulsal Ödül 41

iv

6.7.2. İstisnalarla Yönetim 41 7. SONUÇ 42 KAYNAKÇA 45 ÖZGEÇMİŞ 48

v

ÇİZELGELER DİZİNİ

Çizelge 4.1 Lider ve Yönetici Arasındaki Temel Farklar 11 Çizelge 5.1 Yönetsel Liderlik Diyagramı 19 Çizelge 5.2 Likert’e Göre Liderlik Tipleri 27 Çizelge 6.1 Zaman Yönelimi ve İlişkilendirilmesi Bakımından Liderlik 31 Çizelge 6.2 Dönüştürücü Liderlik ve Etkileşimci Liderlik Kavramlarının Karşılaştırılması 40

vi

ŞEKİLLER DİZİNİ

Şekil 4.1 Lider Yönetici Güç Farklılaşması 10 Şekil 4.2 Liderliğin Güç Kaynakları 12 Şekil 5.1 Yatay İlişki Liderliği İlgi Alanları 25 Şekil 5.2 Astların Gelişme Süreci 26

Şekil 6.1 Transformasynel ve Transaksiyonel Liderlik Biçimleri ile Örgütsel Başarı Arasındaki İlişkiler 31

vii

GİRİŞ MEHMET ERDAL

1. GİRİŞ

İnsanlar grup halinde yaşayan sosyal nitelikli canlılar oldukları kadar oluşturdukları grupları yönetecek ve hedeflerine götürecek liderlere de ihtiyaç duyan varlıklardır. Birey kendi arzu ve ihtiyaçlarından bir kısmını gerçekleştirmek, kişisel hedeflerine erişebilmek için bir gruba ihtiyaç duyar ve grup halinde hareket etme zorunluluğu hisseder.

Yalnız insan zayıftır, güçsüzdür, cesaretsizdir, arzu ve enerjileri azalmış, korkudan yetenekleri büzüşmüş durumdadır. İnsanları belirli hedeflere götürebilmek için bu hedeflere ulaşmada onların sağlayacakları kişisel arzu ve ihtiyaçlar ile çıkarların neler olduğunu takip etmek, daha sonra da bu insanları bir grup etrafında toplayarak güçlerini, cesaretlerini, arzu ve enerjilerini arttırmak gerekir. Bu takdirde, grubu oluşturacak insanların bireysel çıkarlarını somut olarak belirleyecek gücün, onların milli duygularına, müşterek olan sosyal, ahlaksal ve dinsel değerlerine hitap etmesi gerekecektir.

Liderlik, yönetim bilimi alanında son derece önemli olan ve son yıllarda üzerinde çok çalışılan konuların başında gelmektedir. Tüm örgütlerin en önemli öğesinin insan olması, insan öğesinin de ihtiyaçlarını karşılamada ve amaçlarına ulaşmada örgütlenmesi zorunluluğu, liderliği ve yöneticiliği zorunlu kılmaktadır. Küresel boyutta ortaya çıkan gelişmeler, örgütlerin yeni ve bu duruma uygun liderlik formlarını bulmasını gerektirmiştir. Dolayısıyla, kuramsal ve uygulamalı liderlik çalışmaları gittikçe yoğunlaşmaktadır.

Liderlik tarihin her devrinde vardı; hiyerarşik bir yapısı olan insanın gelecekte de liderden vazgeçmeyeceğini söylemek yanlış olmayacaktır. İnsan her zaman kişisel olarak gerçekleştiremeyeceği ihtiyaç ve çıkarların baskısı altında bulunan insanlarla bir araya gelip bir grup oluşturarak gerçekleştirmeye çalışmaktadır (Eren, 1998:342).

Warren G. Bennis (1985) liderle yönetici arasındaki farkı şu sözleri ile anlatıyor; “İşi doğru yapana yönetici, doğru işi yapana lider denir.”

İş hayatının dinamizmi içinde ihtiyaç duyulan, yöneticilik becerisinin daha az, liderlik becerilerinin daha fazla kullanılmasıdır. Yöneticiler en genel anlamı ile denetleme, yönlendirme ve ikinci kontrol üzerinde dururken, liderler ise farklı bir özelliğe sahiptir; yönlendirmeyi kontrol yolu ile sağlamak yerine eğiterek, yetkilendirerek ve geliştirerek yaparlar. Yönetici ilişkilerini denetlemeye dayandırırken, lider güvene dayandırır.

Yönetim, bir kurumun amaç, değer ve hedeflerini saptama ve bunları

gerçekleştirme; liderlik ise belirli bir yön belirleme, çalışanların o yönde ilerlemelerini motive etme sürecidir.

Liderlik kavramı geleceğe yöneliktir. Liderler, kurumun ayakta kalmasını

sağlamak, işlerin yapılma biçimleriyle, nelere değer verildiğini belirlemek, vizyon oluşturmak ve bu vizyonu kurum içerisinde benimsetmek sürecinden sorumludur.

1

GİRİŞ MEHMET ERDAL

Liderlerin ortak özelliklerinden biri ortalamanın üzerinde zekâya sahip olmalarıdır. Analitik düşünce özelliği, bir durum veya bilginin “neyi”, “ne şekilde” etkileyeceğini veya sonuçlarının neler olabileceğini görmek anlamına gelir. Böylece lideri izleyenler, onu seçmenin ve izlemenin kendileri ve ortak çıkarları için önemini somut olarak görme ve yaşama fırsatı bulurlar. İş hayatında liderlerin etkinliğini artıran bir başka yetkinlik kavramsal düşüncedir.

Liderlik, kabul edilmiş amaçlar doğrultusunda yapılmak istenen değişiklikler için lider ve izleyiciler arasındaki karşılıklı etkileşimdir.

Belirli amaç ve hedeflere yönelmiş insan gruplarının oluşturulması ve harekete geçirilmesi her insanda bulunmayan ayrı bir beceri ve ikna etme yeteneklerini gerektirmektedir. Liderlik konusunda ortaya atılan birçok tanım incelendiği ve bir sentez oluşturmaya çalışıldığı takdirde bu kavram, bir grup insanı belirli amaçlar etrafında toplayabilme ve bu amaçları gerçekleştirmek için onları harekete geçirebilmek olarak tanımlayabiliriz.

2

ÖNCEKİ ÇALIŞMALAR MEHMET ERDAL

2. ÖNCEKİ ÇALIŞMALAR

Aşağıda araştırma konusuyla ilgili olarak yapılmış bazı çalışmalar ve bunlara ilişkin özet bilgiler sunulmuştur. Bu çalışmalar araştırmanın yürütülmesine yardımcı olmuştur.

(Akçal, 1999)

Liderlerin ortak özelliklerinden biri ortalamanın üzerinde zekâya sahip olmalarıdır. Analitik düşünce özelliği, bir durum veya bilginin “neyi”, “ne şekilde” etkileyeceğini veya sonuçlarının neler olabileceğini görmek anlamına gelir. Böylece lideri izleyenler, onu seçmenin ve izlemenin kendileri ve ortak çıkarları için önemini somut olarak görme ve yaşama fırsatı bulurlar. İş hayatında liderlerin etkinliğini artıran bir başka yetkinlik kavramsal düşüncedir.

(Karkın, 2000)

Demokratik liderler, sahip oldukları otoritelerini izleyicileri ile paylaşma eğilimi taşımaktadırlar. Dolayısıyla, daha etkin karar alabilme imkânı ortaya çıkmaktadır. İzleyiciler, kendilerini çalıştıkları örgütün bir parçası olarak gördükleri için motivasyonları en üst seviyededir. Demokratik anlayışta, karar mekanizmasının yavaş işlemesinden kaynaklanan kayıplar olabilir (Güner, 2002:16). Çok acil karar alınması gereken durumlarda bu liderlik anlayışı aksayabilir (Daft, 1997:499, akt.Güner, 2002:16).

(Aslanalp, 2002)

Liderlik tarihin her devrinde vardı, hiyerarşik bir yapısı olan insanın gelecekte de liderden vazgeçmeyeceğini söylemek yanlış olmayacaktır. İnsan her zaman kişisel olarak gerçekleştiremeyeceği ihtiyaç ve çıkarların baskısı altında bulunan insanlara bir araya gelip bir grup oluşturarak gerçekleştirmeye çalışmaktadır (Eren, 1998:342).

3

LİDERLİK KAVRAMI MEHMET ERDAL

3. LİDERLİK KAVRAMI

İnsan, sosyal bir varlık olarak, kişisel ihtiyaçlarını gidermek için grup içerisinde yer almak durumundadır. Grup oluşturmadan, insanların birey olarak tek başına yaşayıp, bütün istek ve ihtiyaçlarını karşılaması mümkün değildir. Araç – amaç döngüsü içerisinde, insanlar grup olarak yaşayıp ve bunun doğal bir sonucu olarak grubu yönetecek, ortak hedefe götürecek kişiye de ihtiyaç duyarlar (Güner, 2002:5; Eren, 1998: 342).

Sosyal bilimlerin tamamına yakınında olduğu gibi, yönetim biliminde de kavramlara yalnızca bir tanımlama getirmek olası değildir. Benzer durumun, liderlik kavramı için de geçerli olduğu düşünülebilir. Yönetim bilimiyle ilgili alan yazın incelendiği zaman, liderlik için herkes tarafından kabul görmüş bir anlam veya tanımla karşılaşmak mümkün değildir (Aksel, 2003:1). Bu bağlamda, yapılan her tanım, liderlik kavramının değişik boyut ve yönlerini ifade etmekte, farklı açılara ışık tutmaktadır. İki veya daha fazla kişinin amaçlarını gerçekleştirmek için, birbirleriyle etkileşimde bulunarak, güçlerini, zamanlarını, maddi kaynaklarını ve çabalarını uyumlu bir şekilde bir araya getirerek oluşturdukları grupsal her toplulukta lider, liderlik ve izleyicilik olgusundan söz edilmesinin zorunluluk olması belirtilebilir (Aksel, 2003:1).

Liderlik kavramının daha iyi anlaşılabilmesi açısından iki noktanın önemle belirtilmesi gerekmektedir: Birincisi, insanlar, kişilik yapılarına bağlı olarak, yönetmeye ve/veya yönetilmeye ihtiyaç duymaktadır. Truman, lideri, başkalarının yapmak istemediği ve sevmediği işleri onlara yaptırma yeteneğine sahip kişi olarak tanımlamaktadır (Manske, 1994:1, akt. Güner, 2002:6). Buna karşın, Cüceloğlu, bir insan ancak yönetilecek birisi varsa yönetici olabilir diyerek, liderlik veya yöneticiliğin deterministik bir yapısı olmadığını, şartsal bir durum olduğunu vurgulamaktadır (1998:218, akt. Güner , 2002 :8). Belirtilmesi gereken noktalardan ikincisi ise, ast – üst ilişkisinin olduğu biçimsel örgütlerden, biçimsel olmayan bir yapıya sahip olan aile gruplarına kadar uzayan süremde, etkileyen – etkilenen veya lider – izleyen ilişkisinin varlığıdır. Liderliğin böyle geniş bir alana yayılması ve herkesin içinde lider olma veya lidere bağlanma ihtiyacının var olması, konu üzerinde sayısız araştırma yapılmasına sebep olmuş, birçok bilim dalı – yönetim bilimi, sosyoloji, psikoloji, biyoloji vs. – liderliği kendi açısından tanımlamaya çalışmıştır. Bu durum, liderlik kavramının, her bir araştırma sayısına koşut tanıma sahip olmasına neden olmuştur (Aksel, 2003:1).

Liderlik olgusunun, örgütler açısından önemli olmasının en önemli gerekçeleri arasında, örgütsel plan veya programların her şeyi öngörememesidir. Örgütlerin içinde bulunduğu ortamın son derece dinamik ve kaygan olması, örgütsel yapıların yüzlerinin, doğası gereği ileriye dönük olması, örgütlerin en önemli unsurunun – insan – değişken, öngörülemeyen ve karmaşık bir yapıya sahip olması gibi özellikler gösterilmektedir (Arıkan, 2001:253).

Lider; belli bir durum, zaman ve koşullar altında bir grup üzerinde; insanların örgütsel hedeflere ulaşmak için gönüllü olarak çabalamasını teşvik eden, ortak hedeflere ulaşmada yardımcı olan, tecrübelerini aktaran, izleyenlerinin, uygulanan liderlik türünden hoşnut olmalarını sağlayan kişi, liderlik ise, amaçları gerçekleştirmek için grup aktivitelerini etkileme sürecidir (Werner, 1993:17).

4

LİDERLİK KAVRAMI MEHMET ERDAL

Liderlik konusunda bir diğer tanım da; kişinin arzuladığı şeyleri gerçekleştirmek için, örgütlenmiş üyeleri elde etme çabasıdır (Vecchio, 1991:202). Bu tanımın liderlik kavramını farklı bir boyuttan, yani lider perspektifinden tanımladığı ve içerisinde, ‘herhangi bir grubun liderliğini yapan kişinin elinden liderliği alma girişimi’ anlamını da içerdiği belirtilebilir (Aksel, 2003:9).

Bütün bu liderlik tanımlarında ortaya çıkan ortak olarak belirtilmeye çalışılan amaç, lider, izleyenler ve ortam olmak üzere dört temel öğe vardır:

• Amaç: Grup bireylerinin bir araya gelmesine neden olan hedefler, ilgi ve ihtiyaçlardan oluşan öğedir.

• Lider: Grubu oluşturan öğeleri etkileyebilen örgüt öğesidir. • İzleyenler (Üye): Liderin yaptığı etkiyi kabullenen kişilerdir. • Ortam: Üyelerin yeterliliği, ilişkilerin düzeyi, hedeflerin gerçeklenirliliği

güdülenme ve motivasyon düzeyi gibi faktörlerden oluşan temel öğedir (Başaran, 1992:53, akt. Güner, 2002:8).

Görüldüğü üzere, yapılan tanımlamalar, insan, etkileme ve amaç kavramları üzerine odaklanmaktadır. Dolayısıyla, liderlik kavramının; insan, etkileme ve amaç kavramlarıyla iç içe geçmiş, birbirleri arasında sürekli ve karşılıklı etkileşimsel bir ilişkiyi yansıttığı söylenebilir.

5

LİDERLİĞİN DEĞERLENDİRİLMESİ MEHMET ERDAL

4. LİDERLİĞİN DEĞERLENDİRİLMESİ

Üçüncü bin yıla girerken, liderliğe dayalı yöneticiliğin de önemi giderek artmış bulunuyor. Bu konuda pek çok esere rağmen, lider yöneticiliğin ne olduğu, birçok küçük büyük organizasyonları yönetenler tarafından ya anlaşılamamıştır ya da öğrenilenler davranışlara yansıtılmamıştır. Oysa en küçükten en büyük olanlara kadar bütün organizasyonların yöneticilerinin liderlik bilgi ve beceri ile donanmış olmaları, minimum girdilerle maksimum çıktılara ulaşmayı imkân dâhiline sokar. Diğer bir deyişle liderlerin yönettiği ekonomik ve hizmet örgütlerinde verimliliğin en üst düzeye çıkartılması mümkün hale getirilir.

Gelecek on yıllarda kısıtlı ve geleneksel kaynaklara, gerek hizmet ve gerekse ekonomik örgütlerde amaçlara sadece yöneticilik bilgileri ile ulaşmak bir hayal olacaktır. Ayrıca şimdilerde bile liderlik uygulamalarının yetersizliği nedeni ile uzun uğraşlardan sonra gerekli düzenlemeleri yaparak verimliliğe ulaşmak için zaman yoktur. Siz verim elde etmek için uğraşırken, verime ulaşmak hayatta kalmanıza imkân vermemektedirler.

İyi bir lider olmak için ön koşul, çok iyi bir yönetici olmaktır. Ancak her “çok iyi yöneticinin” lider olamayacağı da bir gerçektir. Burada çok basit bir yaklaşımla, lider ile yönetici arasındaki çizgiyi tanımlamak gerekir. Bilindiği gibi yönetici, görevi güce dayanarak, lider ise astlarına isteterek yaptırır. Ast göreve kendini adar ise, en iyi sonuçlara ulaşmak için tüm gücünü işe koşar. Bir benzetme yapmak gerekirse, insan makine sistemlerinden oluşan sosyo-teknik sistemleri yönetiyoruz. Bir motor ise, bir bilgisayar teknik bir sistemdir. Sürücü ile araç, bir insan-makine sistemidir.

Olaya sistem yaklaşımı ile bakıldığında yönetici olarak sadece sosyo-teknik sistemleri yönettiğimiz ortaya çıkar. Bilindiği gibi bazı organizasyonlar insan bazıları ise teknik ağırlıklıdır. İnsan canlı olduğu için önem taşır. Sosyo-teknik sistemler insanlara çalışır. Bu nedenle, böyle bir sistemi yönetecek şahıs, davranış bilimi de dâhil genel sistem teorisini bilmek ve sistem yaklaşımını kullanmak zorundadır. Yeterli bilgi ve becerilerle donanmış liderler ise, sistemi dengede tutar ve verimli çalıştırabilirler. Bu durumda liderliğe soyunanların, sistem bilgi ve becerisine sahip olmaları kaçınılmazdır. Aksi takdirde sadece yönettiklerini sanırlar ve böylece yönetmeyen yönetimler meydana gelir. Kaynaklar verimsiz bir şekilde heba olur, gider (Aktulga, 1998:10).

Bu duruma düşen bir örgüt, bir üretim sistemi ise iflas eder, bir hizmet sistemi ise devlet bütçesinden finanse ediliyorsa, faydasız, ölü bir sistem olarak adeta bitkisel yaşam gibi kaynak emmeye devam eder. Ancak toplumun güvenini yitirir ve giderek hoşnutsuzlukların yeşermesinin nedeni olur, sonuç en hafif ifade ile sosyal huzursuzluklardır.

Bu kısa ve öz açıklamalardan sonra yine kısaca liderlerin doğuştan bu özelliklere sahip olduğu veya eğitimle kazanıldığı tartışmasına açıklık getirilmelidir. Bizim görüşümüze göre, insanlar lider olarak doğmazlar, ancak aşağıda açıklayacağımız gibi liderliğe uygun koşullarda doğar ve gelişirler. Bir bireyin liderliğe yatkın olması için, sağlam nitelikli bir gen havuzundan (anne ve babanın genleri) alacağı genetik kodlarla dünyaya gelmesi gereklidir. Böylece fiziksel açıdan özellikle beyinsel tamamlık ve sağlamlık elde edilmelidir.

6


Bireyin algılaması, akıl yürütmesi ve kişiliğinin olumlu istikamette gelişmesi imkân dâhilindedir (Demirsay, 1995:Bölüm 6–7). Bu yeteneğe sahip bireylere, liderlik bilgi ve becerisinin çok etkili ve kolay bir şekilde kazandırılacağının düşünülmesi yanlış değildir.

Kişiliği gelişmiş bireyden kendini gerçekleştirmiş bireye geçiş, doğru ve hızlı bir şekilde oluşur. Kendini gerçekleştirmiş bireyler, diğerlerine kıyasla, önemli farklar taşırlar. Bu farkların başında akılcı ve demokratik yaklaşım, bilimsel ve yaratıcı düşünce, laik bakış açısı, gerçekleri görme ve kabullenme, tevazu, sempati, karşılıksız insana sevgi ve saygı gibi önemli yetenekler gelir. Bu yetenekler bir liderde olması gereken ön koşul yeteneklerdir. Bunlar gibi ön koşul yeteneklere sahip olmayanlara, liderlik bilgi ve becerisi kazandırma eğitimi boştur, israftır.

Bize göre liderlik, olumlu kişilik ile başlar, yoğun eğitim ile olgunlaşır. Lider eğitimi hiçbir zaman diploma ile bitmez, bir ömür boyu kendi açtığı liderlik okulunda titiz ve yorulmaz bir çalışma ile sürekli gider. Olumlu bir kişilik yapısına sahip olmayanların, lider yönetici olması beklenmemelidir.

Buraya kadar yapılan kısa açılamaları toplar isek, önce iyi bir beyin ve sinir sistemi donanımına (hardware) sahip olunmasının ve daha sonra da radikal düşünme ve sorun çözücülüğü sağlayacak bir yazılım (software) olan sistem yaklaşımı modeline ulaşmanın zorunlu olduğunu ileri sürebiliriz.

Daha önceden de belirtildiği gibi çok geniş kapsamlı olan liderlik konusunda ciltler dolusu bilgi derlemek gerekir. Ancak birçok yayından derlenen aşağıdaki liderlik özellikleri üzerinde düşünülmeye, yorumlanmaya ve eğitim programlarına ışık tutmaya namzet olarak değerlendirilmektedir (Aktulga, 1998:10–11).

4.1. Liderlik Ne Değildir?

Liderlik, bir ayrıcalık pozisyonu değildir: Örgütsel yönetim pozisyonlarına herhangi bir kişi atanabilir, seçilebilir, terfi edebilir, devralabilir veya ele geçirebilir. Bu pozisyon onun lider olmasını sağlamaz. Liderler ise bu pozisyonlarından dolayı ayrıcalık ve üstünlük talep edemezler. Yine de lider çevresinden farklı olan fakat bu farklılığı çevresinin etkinliği için değerlendirebilen kişidir (Kouzes ve Posner, 2001; www.rota-online, www.eylem.com).

Liderlik bir süreçtir, bir yer değil: Liderliğe ilişkin yanlış bir inanış ise liderliğin yalnızca birkaç kişiye verilmiş bir özellik olduğudur. Oysa liderlik öğrenilebilir davranışlar bütünüdür. Liderlik önceden yapılandırılamaz. Bireyler tarafından oluşturulan grupların her birinin benzersiz olusu, etkileşim örüntülerinin benzersizliği, farklı amaç ve araçlar, grup üzerindeki iç ve dış baskılar farklı liderler yaratacaktır (Kouzes ve Posner, 2001; www.rota-online, www.eylem.com).

Liderler ekip oyuncularıdır, liderlik solo gösteri değildir: Çok sayıda insanın aktif katılımı ve desteği olmadan olağanüstü basarılar elde etmek olanaksızdır. Liderlik monolog değil bir diyalogdur (Kouzes ve Posner, 2001; www.rota-online, www.eylem.com).

7

http://www.rota-online/




Liderlik, vazgeçilmez olmak değildir: Etkin ve başarılı bir liderlik vazgeçilebilir olabilmektir. Gerçek ve başarılı bir liderliğin temel göstergesi, sosyal süreçte islerin onsuz da sürebileceği bir momentum kazandırabilmesidir (Kouzes ve Posner, 2001; www.rota-online, www.eylem.com).

Liderlik, kişilere hükmetmek değildir: Liderin amacı grubu etkileyerek ve yapıyı harekete geçirerek amaçlara ulaşmayı sağlamaktır. Unutmamalı ki lider gücünü gruptan alır ve izleyenleri ona izin verdiği oranla etkileme gücüne sahiptir. Bu noktada John Maxwell’in ”Kendini lider zannedenin takip edeni yoksa o kişi sadece yürüyüşe çıkmıştır” ifadesi anlam kazanmaktadır (Kouzes ve Posner, 2001; www.rota-online, www.eylem.com).

Liderlik, bir kişilik, kültür yaratmak değildir: Bir kişiye çok fazla iktidar yetkileri yüklemek lidere, izleyicilere ve amaçlara zararlıdır. Liderlik özünde kişilere biçimsel yetkilerin sağlayamayacağı bir sadakat ve izlenme sağlar. Bu lideri üstün kişi görme, yanılmaz ve yenilmez olarak düşünme hâline dönüşmemelidir (Kouzes ve Posner, 2001; www.rota-online, www.eylem.com).

4.2. Liderlik Özellikleri

Bir bakışta durumu kavrama yeteneği

Manevi cesaret

Risk yükleme kapasitesi

Yaratıcılık (yaratma ve temsil etme)

Maceracı eğilim

Beklenmeyen olaylara göğüs germe kapasitesi

Yenilikleri uygulama yeteneği

Soğukkanlılık

Sezgi gücü (geleceği görme)

Taktik, operatif, stratejik düzeyde bilgi ve uygulama becerisi

Bilimsel yöneticilik bilgi ve becerisi

8




http://www.eylem.com/



Bu özelliklere ilaveler yapılabilir veya bazıları birleştirilebilir. Ancak önemleri inkâr edilemez.

Son söz olarak; liderlik akılla başlar ve akılla sürer. Aklın olmadığı yerde liderlik de yoktur (Aktulga, 1998:11).

4.3. Liderlik Ve Yöneticilik

Liderlik ve yöneticilik birbirlerine yakın kavramlar olmakla beraber eşdeğer sözcükler değildir. Lider, bir grubu belirli amaçlar etrafında toplayabilen, bu amaçlar için onları etkileme, harekete geçirme yetenek ve bilgilerine sahip kişidir. Bu açıklamadan da anlaşılabileceği gibi liderliğin esasını başkalarını etkileyebilme ve onları davranışa yönlendirebilme oluşturmaktadır. Kısacası lider; başkalarını etkileyebilen, nereye, nasıl gidileceğini gösteren, hedef ve amaç koyan yani yol gösteren rehber bir kişidir.

Yönetici ise, başkaları tarafından o pozisyona getirilmiş, başkaları adına çalışan, önceden belirlenmiş hedeflere ulaşmak için çaba gösteren, isleri planlayan, uygulatan ve denetleyen kişidir. Ödül ve cezaya dayalı yasal gücü vardır (Sabuncuoğlu ve Güz, 1998: 181). Liderlik, yöneticilik gibi bir konum değildir, bir süreçtir. Herkes için ve örgütün her kademesinde erişilmesi mümkün olan, gözlenebilir, anlaşılabilir, öğrenilebilir bir beceriler ve uygulamalar dizisidir.

Yukarıda da belirtildiği üzere yönetim ve liderlik birbirinden farklı anlamlara sahip olduğu gibi yönetici ve lider de birbirinden farklı özellik, rol ve davranışları ifade etmektedir. Ancak, bazen günlük dilde biri diğerinin yerine kullanılabilmektedir. Şunu belirtmek gerekir ki yöneticilikten farklı olarak liderliğin özellikle entelektüel ve bilişsel yanından daha çok duygusal yanı ağır basmaktadır. Diğer taraftan bu kavramlar eşanlamlı da değildir. Bazı insanlar hem iyi bir yönetici, hem de iyi bir lider olabileceği gibi bazı insanlar yönetici olur lider olamaz, bazıları da lider olur yönetici olamaz. Yönetici, eldeki tüm kaynakları ve örgütsel, yönetsel süreçleri kullanarak örgüt amaçlarını gerçekleştirmeye çalışan kişi olarak tanımlanabilir. Ancak ideal olarak yöneticilerin aynı zamanda birer de lider olmaları beklenmektedir. Fakat çoğu yönetici için bunun söz konusu olmadığı söylenebilir (Şişman, 1997:162).

Liderlik olgusu üzerine araştırmalar yapan bazı bilim adamları, liderlik ve yöneticilik kavramlarını karsılaştırarak aradaki farkları betimlemeye çalışmışlardır. Aşağıda çeşitli bilim adamlarının bu karsılaştırmaları verilmiştir.

Warren Bennis (1985) yöneticilik ve liderlik arasındaki farkları söyle anlatmaktadır, “Yöneticilik ile liderlik arasında derin farklar vardır. Her ikisi de önemlidir. Yöneticilik uygulamaya koymak, isleri yürütmek, yönetim ve sorumluluğu üstlenmek anlamına gelir. Liderlik ise etkilemek, tutulacak yolu ve yönü seçmek, davranışları ve görüşleri yönlendirmektir. Aradaki fark çok önemlidir. Yöneticiler işleri doğru yaparlar, liderler ise doğru işleri yaparlar. Bu farklar, bir yandan gelecek perspektiflerini ve kararlarını gerektiren görev ayırımında ortaya çıkarken öte yandan da günlük işlerin doğru yapılması, yani verimlilikte belirginleşir.”

9


John P.Kotter ise bu ayrım konusunda şunları belirtmektedir:

“Liderlik ve yöneticilik iki ayrı ve tamamlayıcı eylem sistemidir. Her birinin kendine özgü isleri ve karakteristik uğraşları vardır. Günümüzün iş ortamında başarı sağlamak için her ikisi de gereklidir. Yöneticilik karmaşıklıkla başa çıkmaya ilişkindir. Uygulama ve yöntemleri büyük ölçüde, yirminci yüzyılda büyük, karmaşık örgütlerin ortaya çıkmasına bir tepkidir. Buna karşılık, liderlik değişimle başa çıkmaya ilişkindir” (John P.Kotter, 1990:45).

“Yöneticiler ve liderler birbirlerinden son derece farklı iki insan tipidir. Yöneticinin amaçları arzularından çok gereklerden doğar; yönetici bireyler ya da bölümler arasındaki çatışmaları dağıtma konusunda üstündür; bütün tarafları yatıştırarak örgütün günlük islerinin yapılmasını sağlar. Buna karşılık lider, amaçlara yönelik kişisel ve etkin tavırlar benimser. Çevrede bulunan potansiyel fırsat ve ödülleri ararken izleyenlerine esin kaynağı olur ve kendi enerjisiyle yaratıcı süreçleri harekete geçirir. Personelle ve çalışma arkadaşlarıyla ilişkileri yoğundur ve buna bağlı olarak da çalışma ortamı çoğunlukla kargaşa içerir” (Zaleznik, 1999:67).

Liderlik olgusu iki alanda yoğunlaşır; birincisi örgütün gideceği yönle ilgili stratejik vizyon, ikincisi ise izleyenleri bu stratejik görüş etrafında toplamadaki zorlayıcı olmayan becerisi. Diğer yandan yönetici kavramı, bir örgütün çalışmasını sağlayan ise alma, değerlendirme, kaynakları dağıtma ve kuralları uygulatma gibi rutin yönetsel işlemler üzerine yoğunlaşmıştır. Lider ve yönetici arasındaki temel fark, güç ve otorite kaynaklarıdır. Lider gücünü, izleyenleri ile arasındaki etkileşimin kalitesi ve yoğunluğundan almaktayken; yönetici gücünü bulunduğu makamdan, statüden ve yasal güç kaynağı otoritesinden almaktadır. Lider ve yönetici kavramlarının farklılaşma yönleri aşağıdaki şekilde ayrıntılı olarak gösterilmiştir.

Şekil 4.1Kaynak:

OTORİTE YÖNETİCİ LİDER GRUP(İzleyenler) GRUP(İzleyici-Güç Kaynağı)

Lider Yönetici Güç Farklılaşması (Kılıç, 1997:385)

10


Şekilden de görüldüğü gibi lider, hareketlilik, etkileşim, canlılık ve karizma ile ilgili iken; yönetici, hiyerarşi denge ve kontrol ile ilgilidir. Bennis’in “21.Yüzyılda yaşamı sürdürmek için yeni nesil liderlere ihtiyacımız olacaktır, yöneticilere değil.” görüşü düzensiz değişken ve belirsiz bir çevresel ortamda liderlerin ne derece etkin ve hâkim olacağını belirtmektedir (Ülker, 1997:179).

Lider ve yönetici arasındaki farklar aşağıda çeşitli açılardan belirtilmiştir (Koçel, 2001: 274).

Yöneticiler;

• İşletmenin amaçlarını gerçekleştirmeye,

• Sahip olunan pozisyondan kaynaklanan otoriteye,

• Pozisyon izin verdiği sürece otoriteyi delege etmeye,

• Her zaman isletmeye karsı sorumlu olmaya önem verirler.

Liderler ise;

• Takipçilerinin hedeflerini gerçekleştirmeye,

• Takipçilerinin kendisine sağladığı otoriteye,

• Yasal emir-komuta zincirinin gerekliliklerine riayet etmemeye,

• Her zaman takipçilerine karsı sorumlu olmaya önem verirler.

Çizelge 4.1 Lider ve Yönetici Arasındaki Temel Farklar

YÖNETİCİ LİDER İdarecidir Yenilikçidir Tekrarcıdır Orijinaldir Devam ettiricidir Geliştiricidir Sistem ve yapılar üzerinde odaklanır İnsanlar üzerine odaklanır Denetime güvenir Doğruluğa güvenir Kısa vadeli görüşe sahiptir Uzun vadeli görüşe sahiptir Nasıl ve ne zaman biçiminde soru sorar Neden niçin soruları önemlidir Her zaman gözlerini tabanda gezdirir Gözlerini yatay düzlemde gezdirir Klasik anlamda iyi askerdir Kendisidir Düşünceleri doğrudur Doğru düşüncededir Mevcut durumu kabul eder Mevcut duruma kafa tutar Kaynak: ( Bennis, 1989.akt. Keçecioğlu, 1998:10 )

11


4.4. Liderliğin Güç (Etki) Kaynakları

Liderlik olgusunun literatürde pek çok tanımı yapılmıştır ve hâlâ yapılmaktadır. Çok kapsamlı bir olgu ve çeşitli bilim dallarının da inceleme konusu olması bu çeşitliliği artırmaktadır. Ancak en sade tanımıyla liderlik insanları etkileyebilme gücüdür. Daha genel anlamda liderlik, örgütün amaçlarına ulaşabilmek için takipçilerinin istekli katılımını sağlayan sosyal etki sürecidir. Bu tanımlardan hareketle liderin grubu harekete geçirme ve amaca ulaştırma boyutlarındaki etkililiği, grubun özelliklerine bağlı olarak ortaya çıkan “gücü” etkin kullanma becerisine bağlıdır. Ancak, liderin bu gücü nasıl ve ne şekilde kullanacağı örgütün ve örgüt üyelerinin özelliklerine bağlıdır. Örneğin akademisyenlerden oluşan bir gruba, liderlik yapmak ile isçilerden oluşan bir gruba liderlik yapmak arasında çok büyük farklılıklar bulunmaktadır. Böylelikle örgütün ve grubun özellikleri, lider davranışını ve güç kullanım tarzını direkt olarak etkilemektedir sonucuna varılmaktadır. Bu anlamda liderlik olgusunun daha iyi anlaşılabilmesi için liderliğin güç kaynaklarının iyi incelenmesi gerekmektedir.

Bir örgüt içinde liderin izleyenlerini etkileyebilmek için kullanacağı beş çeşit güç kaynağı vardır. Bu güç kaynaklarını John French ve Bertham Raven (1958) tarafından aşağıdaki gibi sınıflanmıştır (Buchanan ve Huczynski, 1992:607; www.meb.gov.tr)

• Yasal (Legitimate) güç

• Ödüllendirme (Reward) gücü

• Zorlayıcı (Coercive) güç

• Uzmanlık (Expert) gücü

• Benzetim ya da Karizmatik (Referent) güç

Bireysel Güç —Uzmanlık —Karizma Lider Davranışları Örgütsel Güç Sonuç Etkileme Çabaları —Zorlayıcı Yüksek memnuniyet —Yasal Yüksek Kalite —Ödül Yüksek Performans

Şekil 4.2 Liderliğin Güç Kaynakları Kaynak: (Mullins, 1999:306)

12

http://www.meb.gov.tr/


4.4.1. Yasal (Legitimate) Güç:

Örgütsel hiyerarşiden kaynaklanan ve lidere örgüt içerisindeki statüsünden gelen güçtür. Otoriteyi ifade eder. Kişinin bulunduğu pozisyon nedeni ile etrafındaki kişileri etkileyebilme gücü olarak da tanımlanabilir. Biri üst diğeri ast olan iki görevli arasındaki bir ilişkidir. Yasal gücü “Pozisyon gücü” olarak da tanımlamak mümkündür. Astlar, üst kademelerden gelen isteklere kendilerini mecbur hissederler. Ancak otoriter güce bağlı olarak istenilmeden yapılanlar, özellikle bağımsızlığa ve takdir edilmeye gereksinimi olan çalışanlarda gücenme ve endişeye yol açar. Kimi zaman çalışanlarına baskıcı, kaba davranan liderlerin istek ve emirlerine karsı direnme oluşur. Çalışanlar, yöneticilerinin doğru isteklerini ve ne iş yapacakları konusunda söylediklerini genellikle kabul ederler. Etkili liderler, isteklerini en uygun bir biçimde ileterek otoritelerini kullanırlar. Yasal istekler açık bir şekilde ifade edilmelidir ve isteklerin çalışanlar tarafından anlaşılıp anlaşılmadığı kontrol edilmelidir. Yapılacak işin neden yapıldığı ve gerekçelerinin çalışanlar tarafından doğru algılanması sağlanmalıdır (Mullins,1999:305; Buchanan ve Huczynski, 1992:608; www.meb.gov.tr)

4.4.2. Ödüllendirme (Reward) Gücü:

Ödül verme ya da ödülleri elinde tutma gücüdür. Astların liderin isteklerine ödül alma, gruplandırma, tanınma ve kazanç elde etme beklentisi ile uymalarını ifade eder. Bir lider başkalarını ödüllendirebilme kaynaklarına sahipse astlarını/izleyenlerini etkilemek için önemli bir güce sahiptir. Çünkü ödüllendirme çalışanların motivasyonları üzerinde önemli bir etkiye sahiptir ve bunu sağlayan kişiye karşı bağlılıklarını arttırmaya yardımcı olur. Bir yöneticinin denetimi altında ücret artışı, yükseltme (terfi), önemli iş verme, ek ödeme, takdir, tanıma vb. ödüller bulunmaktadır. Genel olarak bir liderin denetimindeki ödüller ne kadar çok ve bu ödüllerin astlar için önemi ne kadar fazla ise, liderin ödüllendirme gücü o kadar fazladır. Ödül gücünün yaygın kullanımı; liderin isteklerini yaptırmak için teşvik ediciler önermesidir. Liderle çalışanlar arasındaki daha iyi ilişki, karşılıklı çıkarlardan daha çok takım çalışması ve karşılıklı sadakat temelinde gelişir. Lider, çalışanları takdir ve onurlandırma ile birlikte, onları isinde yeterli ve işine bağlı olmasından dolayı somut ödül kullanabilir. Ödülün ölçüsü isin sınırlı bir yönünden daha çok çalışanın toplam performansına göre olmalıdır.

Etkili bir lider, çalışanlar için değerli olan şeyleri keşfedebilecek niteliktedir. Bunlar belki daha fazla dinlenme süresi, daha iyi bir çalışma programı ve daha cazip görevler olabilir (Mullins, 1999:305; Buchanan ve Huczynski, 1992:608; Birgi, www.meb.gov.tr).Ödül gücü yalnızca maddî fenomenlere bağlı değildir, sözlü olarak takdir, grup içinde onurlandırma gibi davranışlar liderin ödül gücünü oluşturur.

13



4.4.3. Zorlayıcı (Coercive) Gücü:

Ödüllendirme gücünün karşıtı zorlayıcı güçtür. Zorlayıcı güç, liderin direktiflerine karsı astların itaatsizlik göstermesi durumunda kontrol etme ve cezalandırma gücünü yansıtmaktadır. Cezalandırmak, liderin otoritesini ifade eder. İş görenlerin örgütün zorunlu kıldığı görevleri yerine getirmedikleri takdirde cezalandırılacakları korkusu ile iş görmeleri anlamına gelir. Bu gücün özünde zorlama bulunmamaktadır. Liderin emirlerine uymayanlara verilecek cezaların kullanılması ve kontrolündeki yeteneğini belirtir.

Etkili bir lider, çok gerekli olduğu durumlar dışında genellikle zor kullanmaktan kaçınır. Çünkü zor kullanma, çalışanların kızgınlığına ve verimin düşmesine yol açar. Ceza, örgüt için zararlı davranışların önlenmesi için kullanılabilir. Bu davranışlar; güvenlik kurallarına uymamak, yasamı tehlikeye atan sorumsuz davranışlar, değerli aletlere zarar vermek, yasal isteklere doğrudan itaatsizlik gibidir. Liderin, çalışanları eleştirmeden önce gerçekten hatalı olup olmadıklarını araştırması gerekir. Liderin aceleci davranarak haksız yere çalışanlarını kınaması ilişkilerin ciddi şekilde bozulmasına yol açar. Yapılacak uyarılar, bir düşmanlık görüntüsü vermekten uzak olmalıdır. Lider sakin olmalı, çalışanların zorunlu cezalardan sakınmasını ve kurallara uymasını sağlamak için samimi bir şekilde onlara yardımcı olmalıdır (Mullins,1999:305; Buchanan ve Huczynski, 1992: 608; www.meb.gov.tr).

4.4.4. Uzmanlık (Expert) Gücü:

Liderin sahip olduğu özel bilgi, uzmanlık, beceri ve tecrübeden doğar. Bilgi ne kadar önemli ise ve ne kadar az kişi bu bilgiye ulaşabilirse kişinin sahip olduğu uzmanlık gücü o kadar fazladır. Bacon’un “Bilgi güçtür.” deyişi bu maddede anlamını iyice bulmaktadır. Grup üyeleri veya izleyenler liderin, özel yetenek ve geniş bilgiye sahip olduğuna inanırlar. Liderin izleyenlerin üzerinde etki kurmasında; izleyenlerin liderden daha az bilgi ve yeteneğe sahip oldukları varsayımı etkilidir. Lider analiz etme, uygulama ve kontrol etme yeteneğine sahip olmalıdır.

Uzmanlık gücü, çalışanların liderlerinin bilgisi ve duruma göre en iyi tepki verebilme konusundaki algılarına bağlıdır. Bir liderin uzmanlık gücü, fikirleri yüksek bir basarı sağladığı zaman artar; lider başarısızlığa neden olan bir karar verdiğinde ya da hatalar yaptığında da azalır. Bundan dolayı liderlik, uzman gücü artırmak için yetkiyi ve deneyimi teşvik etmelidir, dikkatsiz ifadeler kullanmaktan ve aceleci kararlar vermekten kaçınmalıdır. Lider, teknik konular ve işi etkileyen dış faktörler hakkında bilgilenmeyi sürdürmelidir. Bir kriz anında sakin kalmak, düşünceli ve güvenli davranmak gerekir. Kararsız görünen, sürekli karar değiştiren ya da paniğe kapılan bir lider, uzmanlık gücünü kısa sürede kaybedecektir. Lider, işi en iyi yapabilmenin yollarını düşünmeli ve olabilecek riski en aza indirmek için hangi adımların atılacağını bilmelidir (Mullins,1999:305; Buchanan ve Huczynski, 1992: 608; www.meb.gov.tr).

14



4.4.5. Benzetim ya da Karizmatik (Referent) Gücü:

Karizmatik güç doğrudan liderin kişiliği ile ilgilidir. Liderin kişiliğinin izleyenlere ilham verebilmesi, onların arzu ve ümitlerini dile getirebilmesi bu kaynağın temelidir. Bu da daha çok liderin kişisel özellikleri ve davranışları ile ilgilidir. Karizma, çekiciliği ifade etmektedir. Liderin izleyenler için çekici olması, astları lidere benzetmeye itecektir. Bu da onları lider tarafından daha kolay etkilenir hâle getirecektir (Mullins,1996:305). Karizmaya dayalı güç, liderin izleyenler üzerindeki çekiciliğini ve saygısını yansıtmaktadır. Tarihsel süreç içindeki karizmatik liderlerden Atatürk, J.F. Kennedy ve Martin Luther King önemli örnekleri oluşturmaktadır (Buchanan ve Huczynski, 1992:608; www.meb.gov.tr).

Karizmatik gücün etkililiği, lider ve çalışanlar arasındaki etkileşimin başarısına bağlıdır. Bu güç; liderin, çalışanlarına karsı anlayışlı davrandığında, onların istek ve duygularına karsı ilgi gösterdiğinde, onlara karşı adil davrandığında ve gerektiğinde başkalarına karsı savunulduğunda artar. Lider, çalışanları arasında ayrımcılık yaptığında, olumsuz davrandığında, onların sorun ve duygularına karsı kayıtsız kaldığında ise azalır (Buchanan ve Huczynski, 1992:608; Ateş, www.eylem.com, 2002; Birgi, www.meb.gov.tr).

Liderliğin güç kaynakları, etkili liderlik anlayışı ekseninde okullarda uygulanmasını dikkate alınarak değerlendirildiğinde şu sonuçlar ortaya çıkmaktadır (www.meb.gov.tr; www.insankaynaklari.com, 2001):

Etkili liderler, çalışanları etkilemek için çoğunlukla uzmanlık ve karizmatik gücü kullanmaktadırlar. Birçok araştırmada karizmatik ve uzmanlık gücünün kullanılması ile çalışanların performansı ve morali arasında olumlu bir ilişki bulunmuştur. Yasal ve zorlayıcı gücün kullanılması ile çalışanların performansı arasında ya olumsuz ilişki görülmüş ya da ilişki bulunmamıştır. Çalışanlar kuruma bağlandıkları zaman istekle çalışarak liderlerinin isteklerini yerine getirirler ve en yüksek performansa ulaşırlar. Okula bağlı çalışanlar, liderin amaçlarını kabul ederler ve başarmak için en üst düzeyde performans gösterirler.

Baskıcı liderlik uygulamaları sonucu ise kısmen başarılı olunur, itaat sağlanır; ancak çalışanlar liderin isteklerini ve amaçlarını kabul etmezler. Çalışanlar istekli değildirler ve başarmak için kabul edilebilir en az çabayı gösterirler. Direnme birçok yönetici tarafından bilinir, sonucu açık başarısızlıktır. Çalışanlar liderin amaçlarını reddederler ve kurum normlarına uyarmış gibi görünürler; fakat görevi erteler ya da sabote ederler. Genellikle güce dayalı liderlikle çalışanların motivasyonları arasında nedensel bir ilişki vardır. Uzmanlık ve karizmatik güç uygulandığı zaman çalışanlar bağlılık davranışı gösterme eğilimindedirler. Yasal güç ve ödül gücü ise itaat eğilimi yaratır. Baskıcı güç uygulandığı zaman direnme davranışı oluşur (www.meb.gov.tr).

Uzmanlık ve karizmatik gücün kullanımı yüksek performans sağlar. Çalışanları etkileme daha çok liderin ustalığına ve gücü kullanma yeteneğine bağlıdır. Ancak uzman ve karizmatik güç iyi kullanılmazsa muhtemelen sonuçta itaat ve direnme görülür. Bazen de yasal ve ödül gücü, usta liderler tarafından uygun bir şekilde uygulanıldığı durumlarda çalışanlarda bağlanma davranışları görülebilir. Baskıcı tutum muhakkak direnmeyle sonuçlanmaz, ustalıkla kullanıldığı zaman çalışanlar itaat

15



gösterirler. Güç kullanımındaki yanlış anlayışlardan biri, uzman ve karizmatik gücün dışında etkili liderlik biçiminin olmadığıdır. Ancak, motivasyon araştırmalarında bambaşka bulgular da vardır. Bunlardan biri; ödülün bazı durumlarda oldukça etkili olduğudur. Motivasyon araştırmaları, bazen ceza uygulamasının astların kurallara ve düzene uymasını sağladığını göstermiştir.

16

LİDERLİĞİN DAVRANIŞ BİÇİMLERİ MEHMET ERDAL

5. LİDERLİK DAVRANIŞ BİÇİMLERİ Yöneticilerin davranış biçimleri üç farklı biçimde incelenebilir: Yalın davranış

biçimlerine göre yönetici kişiliği (Tip – A, Tip – B, içe dönük – dışa dönük, saldırgan, sakin), duygusal istikrarlılık düzeyine göre yönetici kişiliği (alıngan, sert, nevrotik, psikotik), görev anlayışı ve ilişki eğilimlerine göre yönetici kişiliği (demokratik, otokratik, göreve dönük, insana dönük, bürokrat, liberal) (Şencan, 1995:96). Liderlik davranış biçimleri ise, üç grupta incelenebilir: Otokratik liderlik, demokratik liderlik ve tam serbestlik sağlayan liderlik (Daft, 1997:499, akt., Güner, 2002:16).

Otokratik liderlik, bürokratik toplumlarda yetişip, bu eğitimi alan ve birikime sahip insanlar için uygun bir tarzdır. Liderler veya yöneticiler, izleyicilerin veya astların duygularını ve düşüncelerini çok fazla dikkate almadıkları için, iş tatminsizliği maksimum, örgüte olan bağlılık minimum düzeydedir. Otokratik lider davranış biçiminde yetki, merkezde toplanmıştır (Güner, 2002:16). Liderler veya yöneticiler, daha çok, ellerinde bulundurdukları pozisyon güçlerine (yasal güç, cezalandırma gücü, ödüllendirme gücü) güvenirler fakat örgütün diğer üyeleri, bu sıkı otoriteye karşı düşmanlık besleyebilirler (Daft, 1997:499, akt., Güner, 2002:16). Ayrıca, bu tip liderlik anlayışı, liderin davranışlarına daha fazla ağırlık verdiği için “patron davranışlı” liderlik tipi olarak da adlandırılmaktadır ( Doğan, 1998:294, akt. Güner, 2002:16 ).

Otokratik lider, X kuramına dönük bir liderdir. Uzun dönemde gerek moral gerekse de üretimle ilgili sorun çıkarma konusunda potansiyeli vardır. Otokratik lider tarafından yönetilen örgütte, kişisel ve örgütsel büyüme ve gelişmenin sağlanması kolay değildir (Drafke ve Kossen, 1998:377). Otokratik liderlik, Blake ve Mouton’un yönetsel diyagram modelindeki (9,1), yani görev liderliği tanımına ve Likert’in yaklaşımındaki Sistem 1 ve 2’ye, yani, duruma göre sömürücü veya babacan otokratik lider tipine uyduğu düşünülebilir (Arıkan, 2001:241).

Demokratik liderler, sahip oldukları otoritelerini izleyicileri ile paylaşma eğilimi taşımaktadırlar. Dolayısıyla, daha etkin karar alabilme imkânı ortaya çıkmaktadır. İzleyiciler, kendilerini çalıştıkları örgütün bir parçası olarak gördükleri için motivasyonları en üst seviyededir. Demokratik anlayışta, karar mekanizmasının yavaş işlemesinden kaynaklanan kayıplar olabilir (Güner, 2002:16 ). Çok acil karar alınması gereken durumlarda bu liderlik anlayışı aksayabilir (Daft,1997:499,akt.Güner, 2002:16).

Tannenbaum ve Schmidt çalışmaları sonucunda bir liderin, durumun gerektirdiği şekilde hem demokratik hem de otokratik anlayışa bürünebileceğini savunmuştur (Güner, 2002:17). Karar aşamasında zamanın az olduğu durumlarda; lider, astlarının karar vermede geciktiklerini veya zorlandıklarını fark ettiği anda, otokratik tarza bürünerek, olası riskleri üstlenir ve gerekli kararı vermektedir. Ayrıca, astların yetenekleri düştükçe, liderlerin otokratik tarzı benimsemeleri doğaldır. Demokratik liderler, yetki dağıtımını, paylaşımı ve görev dağılımını teşvik ederler. Daha çok kişisel güçler (uzmanlık gücü, karizmatik güç) ön plandadır. İzleyiciler, kendilerini örgüte karşı sorumlu görürler ve örgüte karşı pozitif duygular beslerler. Lider başlarında olmasa da sistem çalışır ve düzenli bir şekilde işler (Güner, 2002:17).

Demokratik liderlik, Y kuramının varsayımları ile uyumludur. Bu liderlik tipi, Blake ve Mouton’un modelindeki (9,9) noktasındaki ekip liderliğine (Wallace ve Szilagyi, 1982:158, akt., Arıkan, 2001:243) ve Likert’in sistem 4’üne, katılmalı yönetim, uygundur denilebilir (Güney, 1999:127, akt., Arıkan, 2001:243).

Tam serbestlik sağlayan liderlik, ellerindeki otoriteyi neredeyse hiç kullanmayan, izleyicilerini kendi halinde bırakan ve tanınan kaynaklar doğrultusunda planlar

17


hazırlamalarına olanak sunan bir liderlik tarzıdır. Liderin asıl görevi, izleyicilere malzeme veya kaynak sağlamak ya da konuyla ilgili sorunlarını çözmektir (Güner, 2002:17). Konusunda uzman olan, yüksek tecrübe ve bilgiye sahip izleyicilerin yeni düşünce üretebilmesi için son derece uygun olan bu tarz, kültür düzeyi düşük olan, sorumluluk duygusundan yoksun izleyicilerin yönlendirilmesinde son derece başarısız kalan bir liderlik anlayışıdır. Bu liderlik anlayışında lider sadece kendine yöneltilen konulara katılmaktadır (Doğan, a.g.e., 254, akt., Güner, 2002:17).

5.1. Liderlik Yaklaşımları

Liderlikle ilgili yaklaşımlar, temel olarak dört ana grupta toplanabilir: Özellikler yaklaşımı, davranışsal yaklaşımlar, durumsal yaklaşımlar ve modern (çağdaş) yaklaşımlar.

Liderlik konusunda ortaya çıkan ilk önemli kuramsal yaklaşım, özellikler yaklaşımıdır. Bu kuramsal açılım, liderlikle, lider olan kişinin kişisel özellikleri arasında çok yakın bağlar kurmaktadır. İlk önceleri, lider olan bireylerin bu özellikleri ile doğdukları iddia edilmişse de, zamanla liderlik özelliklerinin eğitim yolu ile de kazanılabileceği (veya geliştirilebileceği) kabul edilmiştir. Özellikler yaklaşımı doğrultusunda iyi bir liderin fiziksel özelliklerini belirlemek amacıyla, birçok çalışma gerçekleştirilmiş (Koçel, 2001:469), bunların sonucunda liderin sahip olması gereken özellikleri arasında, gözetim yeteneği, zekâ, karar verebilme, güven gibi faktörler olduğu belirtilmiştir ( Can, 1992:186, akt. Aksel, 2003:24).

Davranışsal yaklaşımlar, özellikler yaklaşımının liderlik analizi, gayet sığ ve daraltıcı yönler taşıması noktasında, araştırmacılar ve kuramcıların, liderlerin kişisel özellikleri üzerinde yoğunlaşmaktan daha çok, nasıl davrandıklarına ve ne yaptıklarına yoğunlaşmaya başlamaları sonucunda geliştirilmiştir. Bu kuramın temel ayağını, liderin kişisel özelliklerinden çok, davranışları oluşturmaktadır. Dolayısıyla, liderle izleyicilerinin ilişkileri, liderin özellikleri üzerine değil, tavır ve davranışlarının grup tarafından kabul edilip edilmemesi üzerine oturmaktadır. Bu nedenden dolayı, lider liderlik yaptığı gruptan ayrı ve bağımsız olarak düşünülemez ve grupla olan ilişkisi noktasında değerlendirilmelidir (Özçer, 1988:66 – 67, akt. Aksel, 2003:25).

Davranışa odaklanmış olan bu kuram, etkili ve etkisiz lider ayrımına gitmektedir. Bu kuram, özellikler kuramının aksine, davranışlar üzerine yoğunlaştığı için, davranışlar öğrenilebilir ve bireyler eğitilebilir, dolayısıyla, daha iyi liderlik yapmaları sağlanabilir (Hellriegel ve Slocum, 1986:452, akt., Aksel, 2003:25).

Davranış üzerine gerçekleştirilen deneye dayalı ve uygulamalı çalışmalar arasında, liderlerin davranışını insan ilişkilerine dönüklük veya anlayış gösterme (Consideration) ve göreve dönüklük veya yapıyı harekete geçirme (Initiating Structure) biçiminde iki ayrı boyutta toplayan Ohio Eyalet Üniversitesi çalışmaları görülmektedir.

Rensis Likert’in başkanlığında, lider verimliliğinin; rol tanımı, çalışma grubuna yaklaşım, nezaretin yakınlığı, grup ilişkisinin kalitesi ve üstlerin uyguladığı nezaretin türü olarak beş boyutu olduğunu savunan ve örgütlerin yönetim sistemlerinin;

1. İstismarcı Otokratik Sistem

2. Yardımsever Otokratik Sistem

3. Danışmalı Yönetim

18


4. Katılmalı Yönetim

olduğunu açıklayan Michigan Eyalet Üniversitesi çalışmaları gösterilebilir. Michigan araştırmalarının, Ohio araştırmalarından ayrılan en önemli yönü, lider davranışlarının kişilere dönük bir uçtan üretime dönük bir süreç olarak ele almasıdır. Her ne kadar, Ohio araştırmalarında bu iki boyut olsa da, bunlar birbirlerinden bağımsızdırlar. Liderler, her ikisinde de aynı anda başarılı olabilirken, Michigan araştırma sonuçlarına göre, liderler birinde en iyi ise, diğerinde en kötü olmak durumundadır (Aksel, 2003:32).

Bu araştırmaların yanında Blake ve Mouton’un yönetsel liderlik ızgarasından söz etmek yerinde olacaktır. Blake ve Mouton, Ohio ve Michigan araştırmalarının sonuçlarına dayanılarak geliştirmiştir. Bu kuram, temel olarak iki faktöre dayanmaktadır: Üretime ve insana ilgi.

Çizelge 5.1 Yönetsel Liderlik Diyagramı

Üretim

1 2 3 4 5 6 7 8 9

1 Cılız

Liderlik

Göreve Dönük

Liderlik

2

3

4

5 Orta Yolcu

Liderlik

6

7

8

İnsana İlgi

9 Şehir

Kulubü Liderliği

Takım

Liderliği

Kaynak: (Aksel, 2003:33).

19


Çizelge 5.1’de belirtildiği üzere, lider arasındaki ilişkiyi açıklamak için 1’den 9’a kadar ölçeği olan bir diyagram kullanmakta ve 5 tip liderlik belirlemektedirler (Arıkan, 2001:237): Cılız lider (1,1), şehir kulübü liderliği (1,9), orta yolcu lider (5,5), göreve dönük lider (9,1) ve takım liderliği (9,9).

Blake ve Mouton’un modelinde gösterilen liderlik tiplerinden birisi, istenilen düzeyde hem insana hem de işe yönelik maksimum çıktıyı alabilmektedir (9,9). Göreve dönük lider aşırı şekilde işe yoğunlaşarak çalışanları bir makine gibi algılamakta (9,1), diğeri sadece insana yoğunlaşmakta (1,9), diğeri orta yolu seçerken (5,5), diğeri ise her iki boyutta da pasif kalmayı (1,1) benimsemektedir (Aksel, 2003:36).

Bu noktada, Tannenbaum ve Schmidt’in liderlik doğrusu yaklaşımı da liderlik konusunda biraz daha açıklayıcı olabilir. Bu iki kuramcı, liderlik tiplerini bir doğru (Sürem – Continuum) üzerinde açıklamaktadır. Doğrunun bir ucu aşırı otoriterliği gösterirken, diğer ucu aşırı özgürlükçülüğü simgelemektedir (Tannenbaum ve Schmidt, 1973:4 – 16, akt., Aksel, 2003:37).

1960’lı yılların başından itibaren, diğer sosyal bilimler alanlarında olduğu gibi, örgüt ve yönetim çalışmalarına ilişkin olarak ortaya çıkan değişiklikler ve gelişmeler, liderlik araştırma ve kuramlarında, liderle birlikte etrafındaki çevrenin de analize dâhil edilmesi gerektiğini göstermiştir. Bunun sonucunda durumsallık yaklaşımları ortaya çıkmıştır.

Durumsallık yaklaşımları, değişik durum veya şartların değişik liderlik tiplerini zorunlu kıldığını varsaymaktadır. Yani, izleyicilere veya astlara nezaret etmede en iyi tek yol olmadığı, farklı tarzların geçerli olduğu koşul ve durumların mevcut bulunduğu kabul edilmiştir (Kılınç, 1995:151). Dolayısıyla, en iyi veya bir tek iyi liderlik tarzı olamaz. Liderler, içlerinde bulundukları veya karşılaştıkları şartlar veya durumlar neyi gerektiriyorsa, öyle davranmak durumundadır. Aynı lider, bazen otoriter bazen de demokratik tavır takınabilir (Mohan, 2001:75). Bu yüzden, liderlik kurumu bireylerin özellikleri veya davranışları yoluyla ortaya çıkmamakta, tamamen koşulsal olarak belirlenmektedir. Liderin nasıl davranacağı üzerinde etkili olan dört değişken; a) Liderin kişisel karakteristikleri b) İzleyenlerin kişisel karakteristikleri c) Grubun karakteristikleri d) Örgütün yapısal karakteristikleri olarak belirlenebilir (Hellriegel, Slocum ve Woodman,1986:311, akt. Aksel, 2003:38). Buradan hareketle, faktörlerin her hangi birisinde veya tamamında meydana gelecek değişmeler, liderin tavır ve davranışlarını doğal olarak etkileyecektir.

80’li yıllarla birlikte, liderlikle ilgili değişen ve gelişen eğilim sonucunda, iki yeni eğilimden söz edilmelidir. Birinci eğilim, durumsallık yaklaşımının da belirttiği gibi, liderliği, bağımsız bir değişken değil de bağımlı bir değişken olarak ele almayı doğrulamaktadır. Diğeri ise, liderlik alanında önemli bir yeri olan özellikler yaklaşımını, durumsal bakış açısıyla ele almaya çalışmaktır (Kılınç, 1995:151).

Durumsallık yaklaşımları içerisinde, çalışmalarına davranışsal yaklaşım çerçevesinde başlamasına rağmen, araştırmaları sonucunda, durumsallık yaklaşımı içerisinde değerlendirilen “lider etkililiği” olarak adlandırılan yaklaşımı geliştiren ve lider davranışlarını işe ve ilişkiye yönelik olarak ikiye ayıran Fiedler, önemlidir. Ona göre, bir liderin davranışları katıdır, kolay değiştirilemez, o yüzden liderin davranışlarını değiştirmeye çalışmak yerine örgütteki koşulları liderin tarzına uygun hale getirmek daha faydalıdır (Aksel, 2003:42).

20


Ayrıca, Ohio araştırmalarının ve Blake – Mouton’un yönetim biçimi ölçeğinin, göreve ve ilişkilere dönüklük boyutlarını temel alıp, bunlara üçüncü boyut olan etkililiği ekleyen Reddin, “üç boyutlu liderlik” yaklaşımını geliştirmiştir. Reddin’in modelinde liderin ne yaptığı değil, sonuç olarak ortaya ne koyduğu önemlidir (Aksel, 2003:45).

Blanchard’ın liderliğin hayat eğrisi yaklaşımını da durumsallık yaklaşımı içerisinde belirtmek gerekmektedir. Onlar da, Reddin gibi, görev ve ilişki boyutlarının yanına bir diğer boyut olan etkinliği eklemişlerdir. Başarılı ve etkili liderlik noktasında ayrıma gitmektedirler. Yönetici veya liderlerin başarılı olmaları, etkin oldukları anlamına gelmemektedir (Aksel, 2003:48).

House ve Mitchell, 70’li yıllarda birbirlerinden habersiz olarak birbirlerine benzeyen liderlik modelleri oluşturmuşlar, daha sonra bu kuramlar, “yol – amaç kuramı” adı altında birleştirilmiştir. Ortaya çıkan model, temel olarak, motivasyona ilişkin olan “beklentiler kuramı” ile ilişkilidir ve bu kuramın araç-sallık varsayımına dayanır. Yani, faaliyetler bireyleri amaca götürecek birer araçtır. Yol – amaç kuramında otoriter, destekleyici, katılımcı ve başarı arayıcı lider olmak üzere dört liderlik tipi bulunmaktadır ( House ve Mitchell, 1982:229 – 230, akt. Aksel, 2003:52).

Vroom ve Yetton’un normatif durumsallık yaklaşımı, örgütsel karar vermeye olan ilginin artması sonucunda ortaya çıkmış olan bir yaklaşımdır. Bu açıdan, kuramcılar, özgün karar verme için hangi düzeyde katılımı gerektiren bir liderlik tarzının daha etkin olacağını incelemektedirler.

Her ne kadar, Fiedler, her liderin yönlendirici veya katılımcı tepkide bulunma tarzlarından sadece birisine sahip olacağını varsaysa da, Vroom ve Yetton, liderin, durumun gereksinimlerine bağlı olarak katılımcı ya da yönlendirici olabileceğini belirtmektedir. Ayrıca, Vroom ve Yetton, eğitime liderlik anlamında önem vermekte ve insanların ihtiyaç duyulan liderlik tarzını öğrenebileceğini belirtmektedirler (Baysal ve Tekarslan, 1996:238 – 242, akt. Aksel, 2003:60).

1980’li yıllarda ortaya çıkan dönüşümle birlikte liderlik araştırmaları, birçok farklı kuramsal açılımlarla sonuçlanmıştır. Modern yaklaşımlar olarak adlandırılan bu bakış açıları ile birlikte, karizmatik liderlik, dönüştürücü liderlik, etkileşimci, liderlik (Serinkan, 2002:73), vizyon sahibi liderlik vb. gibi birçok kuramsal bakış açısı, yönetim literatürüne girmiştir. Bu bakış açılarının temelinde, dönüşüm, vizyon, güçlendirme, geliştirme ve sosyal sorumluluk gibi kavramlar bulunmaktadır (Aksel, 2003:68). Bu açılımlarla birlikte, lider ve izleyenler arasında iki yönlü etkileşim ve iletişim yolu açılmaktadır (Klenke, 1996:75). Bu liderlik yaklaşımlarından bazılarını açıklamak yerinde olacaktır.

Karizmatik liderlik, gittikçe yaygınlık kazanan bir kavramdır (Kılınç, 1996:67). Karizma, insanları kendine çekme yeteneğidir ve eğitim yolu ile gelişmeye açıktır (Maxwell, 1999:15, Aksel, 2003:69). Bu liderlik türünün ilk örneklerindeki dinsel motif, Weber’in karizmanın din dışı figürlere de uygulanabileceği savı ile genellik kazanmıştır (Cafoğlu, 1997:133, akt., Aksel, 2003:69). Karizmatik liderler, baskınlık, özgüven, inançları noktasında diğerlerinden farklıdırlar ve izleyicilerin duyguları üzerinde önemli bir etkiye sahiptirler.

Etkileşimci (Transaksiyonel) ve dönüşümcü (Transformasyonel) liderlik tipleri de, karizmatik liderlik tipi kadar, araştırmalarda yaygın kabul görmektedir. Etkileşimci liderlik, temelde geleneksel değerleri benimsemekte, geçmişe ve geleneğe sıkı sıkıya bağlılık göstermektedir. Bu liderlik tarzının geleneksel anlamda yöneticilikle çok

21


benzerlikleri söz konusudur. Hatta etkileşimci liderlik tarzının kamusal alanda daha yaygın olarak bulunduğu belirtilebilir. Hâlbuki temelleri Burns tarafından atılmasına rağmen, Bass tarafından daha da geliştirilen dönüşümcü liderlik kuramında, asıl olan, örgütün geçmişi değil, bugünü ve geleceğidir. Dönüşümcü liderler, örgütü değişen koşullara hazırlayarak ve rekabet olgusunu yerleştirme yoluyla örgütün yüzünü ileriye çevirmek durumundadırlar. Özellikle 1980’den sonra, örgütleri değişim ve dönüşüme zorlayan birçok gelişme ortaya çıkmıştır (O’Toole, 1999:176, akt., Aksel, 2003:71). Dolayısıyla, günümüzün örgütleri için geçerli olan yapının dönüşümcü liderlikle mümkün olacağını söyleyen yazılarla karşılaşmak olasıdır. Ayrıca, dönüşümcü liderlikle karizmatik liderlik arasındaki benzerlik ve farklılığa değinen yazılar da bulunmaktadır.

Dönüşümcü liderlik faktörleri arasında, ideal etki, sezgisel motivasyon, zihinsel uyarım ve bireysel saygı gösterilebilirken, etkileşimci liderlik faktörleri olarak tesadüfî ödül ve istisnalarla yönetim gösterilebilir (Aksel, 2003:77). Ayrıca, dönüşümcü liderliğin uygulama safhaları olarak dört temel aşama sayılabilir: 1) değişim ihtiyacının tespit edilmesi, 2) geçişin yönetilmesi, 3) yeni bir vizyonun oluşturulması, 4) değişimin kurumsallaştırılması (Zel, 1997:72 – 74, akt. Aksel, 2003:78) .

Bütün bu kuramsal açılımlardan sonra, liderler için önerilen yeni roller, bir takım özellikler içermektedir. Kuramsal ve uygulama alanlarında ortaya çıkan değişim ve dönüşümler, örgütleri, bu değişim ve dönüşümün gerektirdiği biçimi almaya zorlamakta, uyum sağlayamayan örgütlerin acımasızca sistem dışına itileceğini göstermektedir. Yeni dönemde liderler, tasarımcı olmalı, öğrenen örgütler bağlamında öğretici olmalı, paylaşılan bir vizyon inşa etmeli, modeller oluşturup, bunları test etmeli, sistemlerin diğer bireyler tarafından da algılanacak formata taşımalıdır (Aksel, 2003:89 – 91). Yoksa çok dinamik bir yapı sunan modern sonrası ortamlarda, klasik ve geleneksel örüntüler çok etkili olamamaktadır.

5.2. Max Weber Ve Karizmatik Liderlik

Karizma, Eski Yunan uygarlığına uzanan bir geçmişe sahiptir ve Eski Yunanca “ilahi ilham yeteneği” anlamını taşır (Luthans,1992:283).

Hıristiyanların kutsal kitabi olan İncil’de de zikredilen bir kavramdır (Baransel, 1993: 168). Bununla birlikte, kavramı yönetim ve isletme literatürüne sokan ilk kişinin, Bürokrasi Modelinin kurucusu Max Weber olduğu genel kabul gören bir düşüncedir.

Weber, karizma terimini “karizmatik yetki” seklinde kullanılmıştır. Yetkiyi, “Belirli bir grubun, belirli bir kaynaktan çıkan emirlere itaat etme olasılığı” şeklinde tanımlayan Weber, geleneksel yetki, karizmatik yetki ve ussal-yasal yetki olmak üzere üç tür yetkiden söz etmektedir (Miner, 1988: 422).

Geleneksel yetkiyi, kişisel ve doğuştan kazanılan statüye dayanan bir yetki olarak ele alan Weber, astların bu yetkiye sahip kişinin emirlerine geleneklere uygun olduğu sürece riayet edeceklerini vurgulamaktadır. Weber'e göre karizmatik yetki de kişisel bir yetki tipi olmakla beraber, elde ediliş biçimi açısından iki yetki tipi farklılaşmaktadır. Karizmatik yetki, lidere yönelik kişisel bir atıftır (attribution). İzleyicileri karizmatik liderin insanüstü, süper bir kişi olduğuna ya da en azından istisnai güçlere sahip

22


olduğuna inanırlar. Bu güçlerin, izleyicilerin (grubun) yararına olacak biçimde lider tarafından sık sık sergilenmesi gerekir. Lider ile izleyiciler arasında ussal olmayan (duygusal) bağlar bulunur (Baransel, 1993: 168–169).

Weber ussal-yasal yetkinin ise geleneksel ve karizmatik yetkiden farklı olarak kişisel olmadığını, seçimle kazanıldığını ve ussal (rasyonel) esaslara dayandığını belirtmektedir. Bu yetki türünde emirler herkesi bağlayıcı kural ve normlara dayanır ve yetkiyi elinde bulunduranlar da kurallara uymak zorundadır. Emirlere geleneklere uyduğu ya da liderin arzusu olduğu için değil, rasyonel kurallara dayanması nedeniyle riayet edilir (Braymen, 1992: 23–30).

Bürokrasi modelinin ussal-yasal yetkiye dayandığını ifade eden Weber, karizmatik yetkinin ussal-yasal yetkinin elde edilmesini kolaylaştıracağını da vurgulamaktadır.

Weber'in karizmatik yetki kavramını kullandığı yıllardan bu yana çok sayıda siyasetçinin ve sosyal bilimcinin karizmayı tanımlamaya ve karizmanın hangi koşullarda ortaya çıktığını belirlemeye çalıştıkları görülmektedir. Bunların en önde gelenleri arasında Friedrich ( 1961 ), Marcus ( 1961 ), Berger ( 1963), Friedland (1964), Shils (1965), Kunter (1965), Dow (1969), Mc Intosh (1970), Cohen (1972), Bromley ve Shupe (1979), Fine (1982), Galanter (1982) ve Willner (1984) gibi isimler sayılabilir (Gary Yukl,1993: 318).

Sıralanan araştırmacı ve bilim adamları arasında karizmanın lidere yönelik atıflarından mı, durumsal koşullardan mı yoksa lider ile izleyiciler arasındaki etkileşimsel sürecin sonucu olarak mı kaynaklandığı konusunda sürekli bir tartışma bulunduğu görülmektedir. Bununla birlikte son yıllardaki eğilimin etkileşimsel bakışa yaklaştığı göze çarpmaktadır. Özellikle bu makalede yaklaşımlarını tartışacağımız Bass, Conger ve Kanungo gibi isimler karizmayı lider-üye etkileşiminin sonucu olarak ele alan bakışa sahiplerdir.

Çeşitli yazarların bakış açılarına göre farklılaşmakla birlikte, bugün üzerinde hemen hemen mutabık olunan bir tanım vermek gerekirse karizma, "bir grubun (izleyicilerin) algılarının ve atıflarının;

a) Liderin nitelik ve davranışları tarafından, b) Liderliğin yer aldığı durum ya da koşullar tarafından, c) İzleyicilerin gereksinimleri tarafından etkilenmesinin sonucu olarak elde

edilen ve izleyicileri, liderin kendisi için harekete geçirtebilen bir güç" olarak tanımlanabilir.

5.3. Liderliğin Açıklanmasında Diğer Yaklaşımlar 5.3.1. Vroam-Yettan-Jogo Yaklaşımı

Fazlaca tanınan çağdaş liderlik yaklaşımlarından birisi de Vroam-Yettan-Jogo modelidir.1973 yılında Victor VROAM ve Philip YETTAN tarafından gerçekleştirilen bu yaklaşım daha sonra Vroam ve Arthur,G.Jogo’nun çalışmaları ile olgunluğa ulaşmıştır.Bu yaklaşım da amaç-yol yaklaşımında olduğu gibi liderlik biçiminin liderin

23


organizasyon İçerisindeki yerine bağlı olduğunu,bu nedenle de farklı liderlik türlerinin ortaya çıkacağını ileri sürmüştür.Fakat Vroam-Yettan-Jogo modeli daha ziyade belirlenen durumlar için, lider ile astların ortak katılımlarından veya ilişkisinden ortaya çıkan lider davranışlarının üzerinde durmuştur.Astlar tarafından kabul edilen kararların daha iyi sonuçlar verdiğini açıklamak bu modelin amaçları arasındadır.Vroam-Jogo modeline,belirli şartlar altında verilecek kararlara astların katılmasını sağlamak için onlara nasıl cesaret verileceği ve sonunda ne kadar astın katılımının sağlanacağı saptanmak istenmektedir.Tüm durumlar için ideal karar vermenin tek yolunun olmadığı düşüncesi bu tür sorulara geçerli olan her safhada lider, astlarının katılımını sağlayacak,böylece kendi etkinliğini arttırmış olacaktır (Erdoğan,1997:349–350–351–352).

Karar ağacı modeli ile etkin liderliğin.dolayısı ile astların karara uygun karar noktalarının analizinin yapılması bu modelin vardığı son aşamadır. Bu yaklaşım özel bir lider tipinden söz etmeyip, belirli şartlar altında ve kararın farklı aşamalarında astlarının karara katılmasını sağlayan liderlerin varlığından söz etmektedir. 5.3.2. Yatay İlişki (Horizontal) Liderliği Yaklaşımı:

Bir organizasyon içerisinde ast-üst ilişkisi dikey pozisyondadır. Fred Dasendareu ve George Green’e göre her bir ast kendi yöneticisinin genel davranış sınırları içerisinde kalmak durumunda olabilir. Organizasyon içerisindeki her bir küçük grup için özel ilişki sistemi kurma işlevi bir üst yöneticinindir. Organizasyon içerisinde yer alan her küçük grubun özel görevleri olduğu gibi davranışları açısından da belirli ölçüde serbestlikleri vardır. Ancak bir organizasyonun dışında da bazı gruplar vardır. İşte bu yaklaşıma göre lider organizasyon içerisindeki gruplarla, organizasyon dışındaki grupların ilişkilerini düzenleyen kişidir. Yatay ilişki liderliği sahip olduğu biçimsel olmayan otorite ile kişileri etkileme gücüdür. Yöneticinin bir organizasyon içerisinde ast-üst ilişkileri açısından sahip olduğu otorite doğrultusunda başarılı olması doğaldır. Kısacası lider organizasyon içi ve dışı ilişkileri düzenleyen ve kontrol eden kişidir ve bu kişinin liderliği yatay liderliktir. Aşağıdaki şekilde ifade edilen yatay liderlik biçiminde lider, dışsal ilişkilerini de iş grubu ile olduğu gibi en üst düzeyde tutacak ve bu ilişkilerin dengelenmesinde üstün başarı gösterecektir. Bu tür liderlik olgusunun özellikle üst kademe yöneticileri için önemli olduğunu da ayrıca vurgulamakta yararı olacaktır (Erdoğan, 1997: 352).

24


Şekil 5.1 Yatay İlişki Liderliği İlgi Alanları Kaynak: (Erdoğan, 1997: 354).

5.3.3. Yaşam Dönem (Life Cycle) Yaklaşımı:

Liderlik olgusunun açıklanmasında modern yaklaşımlarından biri de yaşam dönem yaklaşımıdır. Bu yaklaşıma göre liderin davranışı kendisine bağlı olanların olgunlaşma sürecine bağlıdır. Astların olgunlaşma süreci, onların zaman içerisinde sorumluluğu kabul etme eğilimlerinin, ilgi ve deneyimlerinin, etkilendikleri motivasyon faktörlerinin değişim sürecidir. Aşağıdaki şekilde görüldüğü gibi, astların olgunlaşma düzeyi zaman içerisinde en alt düzeyden, olabilecek en üst seviyeye doğru gelişme gösterecektir. Aynı değişim süreci içerisinde liderin davranışı yüksek başarı eğiliminden daha düşük iş başarım davranışına doğru gelişme gösterecektir. Bu değişmeler olurken kişiye yani ast da görev davranışı aza doğru bir eğilim olacaktır.

Liderliğin açıklanmasında yaşam dönem yaklaşımı yöneticiler tarafından önemli

ölçüde benimsenmiştir, ancak bilimsel araştırmalarda sözü edilen yaklaşımın bulgularının desteklenmesi yeterli olamamıştır. Buna rağmen yöneticilerin astların gelişmesi ile başarı faktörünün artacağı biçimindeki görüşü, yönetimin yetiştirme fonksiyonunu ön plana çıkarması açısından ilginç olmuştur.

25


Çok Davranış Birikimi Az M1 M2 M3 M4 Az Yeterli Yüksek Şekil 5.2 Astların Gelişme Süreci Kaynak: (Erdoğan, 1997: 354).

5.3.4. Likert’in Dört Sistem Yaklaşımı:

Liderliğin oluşumunu açıklayan davranışsal yaklaşımların bulguları doğrultusunda

geliştirilen “yönetim kafesi” açıklaması ile durumsallık yaklaşımlarının uygun liderlik noktası açıklaması fazla olduğu gibi bazı özel araştırmaların bulgularına dayanmaktadır. Rensis Likert Michigan araştırmalarından sonra örgütsel liderliği dört temel tipe ayırmıştır. Likert’in ayırımları yine kendisi tarafından birden dörde kadar numaralanan sistem adları altında toplanmıştır (Erdoğan, 1997: 354).

Likert yaptığı liderlik ayrımı ile ; SİSTEM–1 tipini istismarcı otokratik, SİSTEM–2 tipini yardımsever otokratik, SİSTEM–3 tipini katılımcı, SİSTEM–4 tipini ise demokratik lider olarak belirlemiştir. Aşağıdaki çizelge Likert’in dört tip liderini özet olarak göstermektedir.

26


Çizelge 5.2 Likert’e Göre Liderlik Tipleri

Liderlik Değişkeni

Sistem–1 İstismarcı

Sistem–2 Yardımsever

Sistem–3 Katılımcı

Sistem–4 Demokratik

Astlara olan güven Astların duyduğu serbestlik hissi Üstün astla olan ilişkisi

Astlarına Güvenmez Astlar iş konularını üstleri ile görüşmede kendilerini serbest hissetmezler. İş konularında astın fikrini çok az alır.

Hizmetçi –Efendi güveni İş konularında astlarKendilerini fazla serbest hissetmezler. Ara-sıra astın fikrini sorar.

Sınırlı güven, karar Kontrolü liderde Astlar kendilerini yeteri kadar serbest hissederler. Genel olarak astların fikrini alır, onlardan yararlanır.

Tüm konularda, tam güven Astlar kendilerini tam olarak serbest hissederler. Her zaman astların fikrini alır.

Yukarıdaki tablonun incelenmesinden anlaşılacağı gibi lider-ast açısından;

SİSTEM–1 tipi sınırlı ve katı ilişkiye dayalı iken, SİSTEM–4 tipi tam anlamıyla bir serbestîyi önermektedir.

Likert’in tipleri de bu iki uç arasında değişim göstermekte, SİSTEM-4’eyaklaşıldıkça,astların fikirlerinden yararlanma, liderin astına olan güveninde artma, iş konusunda astların serbesti hissi artarken, SİSTEM–1 tipinde bu özellikler önemli ölçüde sınırlanmaktadır. Likert’in bu açıklama biçimi, durumsallık yaklaşımının bulguların şekillendirilmesi olarak da görülebilir.

Likert’in tanımı içerisinde yer alan;

SİSTEM–1: İstismarcı-otokrat lider tipi tüm gücünü kendisinde toplayan, karar verme olgusunu kendi başına gerçekleştiren tiptir. Bunlara göre iyi ast kendisine söyleneni yapandır.

SİSTEM–2: Yardımsever-otokrat lider tipi kısmen de olsa araştırma iş doyumu sağlar. Özellikle otokrat yönetim tarzını benimseyen astların bu tür liderlerle çalışmaları durumunda SİSTEM–2 tipi liderlik etkili olabilir (Erdoğan, 1997:354).

Bu iki grubun temel özelliği otokratik önderliğin ön planda olmasıdır. Otokratik önderlik biçimi kararın hızını yükseltirken, sınırlı kapasiteli astlarla iş görme eğilimini de arttıracaktır. Bu tür önderlik uygulamasının aşırı ölçüde gerçekleşmesi halinde iş görenlerin iş görme isteklerinin azaldığı, çalışma eğilimlerinin arttığı da gözlenen durumlardandır.

SİSTEM–3: Katılımcı lider yetkiyi dağıtma eğilimindedir. Kararlar otokrat önderde olduğu gibi bir merkezden verilmez, astların katılımı ile alınır. Modern yönetimde genel eğilim katılımcı önder tipinin yaygınlaştırılması yönündedir.

27


SİSTEM–4: Demokrat lider tipi güçten kaçınır. Bu tür liderin yönetimindeki grup üyelerinin kendi kendini eğitmesi söz konusudur. Önderin görevi grubun dış temasını sağlamak ve koordinasyon çalışmalarını gerçekleştirmek olarak görülebilir. Demokrat önderliğin üç uygulamalarında işletme içerisinde yer alan farklı grupların zamanla amaç farklılığına yol açması söz konusu olabilir. Bu sonuç ise işletme içerisinde kargaşa anlamına gelir (Erdoğan, 1997:354).

5.3.5. Liderlik Davranış Biçimleri Konusunda Yeni Yaklaşım: Transaksiyonel ve Transformasyonel Liderlik Davranış Biçimleri:

Bu yüzyılın başlangıcında insanlar, karizmatik özelliklere sahip kişilerin lider olabileceğine inanıyorlardı. Ancak 1940’lardan itibaren sosyal psikologlar tarafından yapılan araştırmalar sonucunda; demokratik liderlik davranışı sergileyen liderlerin daha etkin olduğu ortaya çıkarılmıştır. Böylece büyük adam teorileri unutulmuş ve sadece özellikler yaklaşımıyla liderlik konusuna cevap bulunamadığından 1960’lı yılların sonuna kadar etkin liderin davranışı üzerinde araştırmalar yapılmıştır. 1980’lerde liderlerin davranışına durum faktörü de eklenmiştir. Liderlik konusunda bugün gelinen noktada ise, yukarıda anlatılan teorilerin hepsini içine alacak kavramsal bir çerçeve kurulamamış ve liderlerin mükemmel organizasyonlar meydana getirdikleri sonucuna varılmıştır. Mükemmel organizasyonlar meydana getiren liderlerin ise: Dürüstlük, enerjik olma gibi özellikleri olduğu ve sürecin içerisinde yer alma, süreci yönlendirme, organizasyon kültürü oluşturma gibi davranışlar sergiledikleri sonucu ortaya çıkarılmıştır. Görüldüğü üzere; bir anlamda bugünkü liderlik kavramı eskiye oranla daha karmaşık bir durumdadır. Çünkü 1980’lerde büyük adam ve davranış teorilerine sahip çıkanların eskiye oranla daha fazla olduğu görülmektedir.

Gerek Burns’ün boyutsal yapı yaklaşımında, gerekse daha farklı bir perspektiften liderliği ele alan Bass’ın tümleyici yapı yaklaşımında dönüşümcü liderlik, etkileşimci liderliğin karşıtı olarak ele alınmıştır. Bass ve arkadaşları tarafından yapılan araştırmalar sonucunda dönüşümcü liderliğin, liderin izleyicileri üzerinde etkileri ve bu etkiye ulaşmakta kullanılan davranış biçimi aracılığı ile tanımlanması gerektiği ortaya çıkmıştır. Dönüşümsel liderlik için bir tanım; “İzleyicilerin ortak bir amacı ile taşımak üzere birleşmelerini, istek düzeylerini yükseltmelerini ve yapabileceklerinden çok daha fazlasını yapabilmeleri için motive edilmiş olmaları durumudur” (Aykut, 2000: 33–50).

Dönüşümcü liderler çalışanları, tüm yetenek ve becerilerini ortaya çıkaracak

şekilde ve kendilerine olan güvenlerini artırarak çalışanlardan normalde beklenenden daha fazla sonuç almayı hedefleyerek motive ederler. Bu sayede çalışanlar, görevlerinin öneminin daha fazla farkına varmakta, işletmedeki görevlerin kendi bireysel çıkarlarının üzerine çıkarmalarına yardımcı olunarak değiştirilmiş olmaktadırlar. Bu değişimi sağlayan ve işletmede değişiklikleri başlatan kişi dönüştürücü lider olmaktadır (Aykut, 2000: 33–50).

Dönüşümcü liderler, enerjilerini işletmenin rekabetçi yönünü belirlemek ve

stratejik bir esneklik oluşturmak için harcarlar. Dönüşümcü liderlikte, çalışanlara bir vizyon kazandırmak ve bir yeniliğin gerekliliğine ilham etmek ve inandırmak önemlidir. Bunun sonucunda çalışanların çaba, çalışma arzu ve istekleri kamçılanmış ve orijinal fikirler ortaya konmuş olur. Dönüştürücü liderlikte, işletmenin görev alanlarında, stratejilerinde ve faaliyetleri ile ilgili süreçlerde farklılıklar ve değişimler

28


gerçekleştirilmektedir. Dönüşümcü liderler bu sayede iş görenlerin düşünce ve davranışlarında yeniliğin ve değişimin gereğine ve yararına inanmaları için bir reformun yapılmasını sağlamaktadır (Paksoy, 2002:197).

Bir yerde dönüştürücü liderler, çoğu kez karizmatik liderlerdir ve ilk olarak içinde

bulundukları kurum, bölüm ya da iş grubu için vizyon geliştirme ile işe başlarlar. Söz konusu olan vizyon, onların verimlilik, kalite ve hedeflenen performansa ulaşmalarındaki rehberleri olmaktadır (Paksoy, 2002:192–204).

Dönüşümcü (harekete geçirici) liderlikte, yöneticiler çalışanlarına bir misyon,

hayal, yani vizyon göstererek, buna katılmaya teşvik etmektedirler (Wright, Peter, Kroll, John Parnell, 1996:232).

Böylece dönüşümcü liderler, çalışanlarını kendilerine güven ve yeteneklerini

kullanmaya motive etmektedirler. İşletme çalışanları, görevlerini yerine getirmenin işletme için önemli olduğunu bilmekte olup ve bunu başarmanın da işletme misyonu açısından önemli olduğunun farkındalar. Dönüşümcü liderin başarısının altında bir karizmaya sahip olmak yatmaktadır. Böyle bir lider, ortak bir vizyon oluşturmakta ve yüksek bir performans beklentisi içerisindedir. Dönüşümcü liderler çalışanların kalite, mükemmellik ve yüksek performans beklentilerini karşılayacak davranışlar sergilemektedirler (Selen, 2001:247–278).

Dönüşümcü (Transformasyonel) liderler, günümüz yöneticileri arasında “O gerçek

bir lider” olarak anılan insanlardır. Dönüşümcü (transformasyonel) liderler, yöneticilik özelliklerinden çok liderlik vasıflarıyla anılırlar. Çünkü dönüşümcü (transformasyonel) liderler, mevcut sistemlerin dışına çıkılmasını isteyen ve bunu teşvik eden kişilerdir. Türkiye Cumhuriyeti'nin kurucusu Mustafa Kemal Atatürk, transformasyonel liderlere güzel bir örnektir.

29

İŞLETMELERDE DÖNÜŞTÜRÜCÜ LİDERLİĞİN TANIMI VE GELİŞİMİ MEHMET ERDAL

6. İŞLETMELERDE DÖNÜŞTÜRÜCÜ LİDERLİĞİN TANIMI VE GELİŞİMİ

Dönüştürücü liderlik kavramını ilk ortaya atan Downton (1973)’dur. Literatürde, dönüştürücü liderlik kavramını ‘karizma’ ile ilişkilendirip, kavramın çıkışını Weber’e kadar götürenlerin olduğu da görülmektedir. Dönüştürücü liderlik kavramına önemli bir katkıyı da Amerikalı siyasi liderleri inceleyen Burns yapmıştır. Burns’ün bu katkısı, etkileşimci liderliğin ötesinde bir anlayışın, süreçler üzerindeki etkisini anlamaya ve ilgi duyulmasına teşvik etmiştir. Son 15 yılda liderlik yazınında dikkat çeken ise, Burns’ün çalışmasıdır. Burns politik liderlik konusunda Alman sosyolog Weber’in ekonomik ve ekonomik olmayan otoritenin kaynağından yola çıkarak dönüştürücü ve davranışçı (etkileşimci) liderlik olarak bir ayrıma gitmiştir. Burns bu çalışmasında liderliği; insanların ekonomik, politik veya buna benzer güç ve değerler kullanarak bağımsız veya karşılıklı oluşturdukları amaçlara ulaşmak için çalışanlarını harekete geçirme olarak tarif etmektedir. Bu tanımda en önemli nokta amaçlar olup, bu amaçlar birbirinden bağımsız ancak birbiriyle ilişkilidir. İki kişi bağımsız bir amaca ulaşabilmek için karşılıklı mal ve hizmet alışverişinde bulunabilir. Bu şekil ilişkide çalışanların ortak çıkarlarına ulaşmaları konusunda ortak bir çaba söz konusu değil, pazarlık söz konusudur ve bunun adı da Davranışsal Liderlik’tir. Sadece liderlik sürecini kullanarak liderler çalışanlarının amaç ve değerlerini değiştirip şekillendirebilirler. Bunun adı da Dönüştürücü Liderlik’tir.

Her iki liderlik biçimi de insanların faydası adına kullanılabilir. Eğer çalışan ve lider arasındaki davranışlar her birinin amaçlarını gerçekleştirmesini sağlıyorsa, davranışsal liderlik çalışanları tatmin edecektir. Davranışsal liderin şekle ilişkin değerleri sorumluluk, doğruluk, kararlılık olacaktır. Dönüştürücü lider ise; bunların üzerine inşa edeceği adalet, özgürlük ve eşitlik gibi son değerlerle ilgilenmektedir. Dönüştürücü lider çalışanlarını, son değerleri kullanarak moral ve motivasyon seviyelerini yükseltmektedir. Dönüştürücü lider çalışanlarını tamamının tüm potansiyellerini gönüllü olarak sergileyeceği bir atmosferi organizasyona sağlamaktadır. Bu atmosferle ortak bir amaç, ortak değerlerle çalışanlar yapabileceklerinin üzerlerine çıkabilirler. Dönüştürücü lider gerçek bir sanatçı ve gerçek bir yol göstericidir. Etrafındaki kişilerin, kendilerini aşma dürtüsünü öne çıkarmakta rol oynar. Lider için hiçbir fırsat çok küçük, hiçbir toplantı çok önemsiz ve hiçbir dinleyici de çok genç değildir. Her ayrıntı onu yakından ilgilendirir ve her düşünce onun için önemlidir. Dönüştürücü liderliğin manevi bir etki taşıması nedeniyle, hem lider hem de takipçiler üzerinde dönüştürücü bir etkisi vardır.

1978 yılından itibaren yönetim ve liderlik yazımında klasik ve geleneksel lider davranış biçimleri yanında, J.M. Burns ve B.M. Bass’ın yaptıkları araştırmalarda yeni bir ayrımın yapılmasının zorunlu olduğuna işaret ettiler. Bu ayırım, geleneklere ve geçmişe dayalı ve daha bağlı “Transaksiyonel Liderlik” ile geleceğe, yeniliğe, değişime ve reforma dönük “Transformasyonel Liderlik” biçimleridir. Bu ayırım Kurt Lewin’in klasik olan otokratik, demokratik ve liberal üçlü ayrımına karşı geliştirilmiş bulunmaktadır. Düşünürler bu klasik ayrımın küçük gruplarda ve özel psikososyal laboratuar çalışmalarıyla ortaya konulduğunu ifade etmektedirler. Şimdi kısaca yeni ayrımı ve özelliklerini ortaya koyalım.

Transaksiyonel Liderlikte davranış sergileyen yöneticiler yetkilerini çalışanları

ödüllendirmeyi, daha çok çaba göstermeleri için para ve statü verme biçiminde

30


kullanırken, transformasyonel liderler; astlarına bir görevin olduğun ilham ettirme ve düşe veya vizyona yöneltme ve yönlendirmeye çaba sarf ederler.

Transformasyonel Liderler astarını veya izleyicileri, onların tüm yetenek ve

becerilerini ortaya çıkararak ve kendilerine olan güvenlerini arttırarak onlardan normal olarak beklenenden daha fazla sonuç almayı hedefleyerek motive ederler. Böylece örgüt üyeleri görevlerinin öneminin daha çok farkına varmakta, örgütsel görevleri uğruna kendi bireysel çıkarlarının üstüne çıkmalarına yardımcı olunarak değiştirilmiş olmaktadırlar. Bu havayı ve değişim sağlayan ve böylece organizasyonda reform ve yenilik başlatan kimselere “Transformasyonel Lider” adı verilmektedir (Erdoğan, 1997: 356). Bireysel bilgisayarlar konusunda devrim yaratmış bulunan Apple firmasının sahibi ve yöneticisi Steven Jobs, reformcu, değişimci ve yenilikçi bir kimlik sahibi olan transformasyonel lider örneğidir. Ayrıca Chrysler firması Lee Ioco da, yaptığı reformlarla transformasyonel bir kişilik sergilemiştir. Devletler açısından da yönettiği ülkelerin makûs talihlerinde yaptıkları reformlarla transformasyonel lider olanların sayısı epeyce fazladır. Bunların arasında modern Türk Devletinin kurucusu M.K. Atatürk ile Habib Burgiba, Ludwigg Erhard sayılabilir.

Transformasyonel liderlikte, çalışanlara bir vizyon kazandırmak ve bir yeniliğin ve bir değişimin gerekliliğini ilham etmek ve inanç aşılamak önemlidir. Böylece, çalışanlar yahut izleyicilerin gayretleri, çalışma arzu ve istekleri kamçılanmış olağanüstü ve orijinal fikir ve çalışmalar ortaya çıkarılmış olmaktadır. Transaksiyonel liderlikte ise, transformasyonel liderin aksine çalışanların geçmişten süregelen faaliyetlerini daha etkin ve verimli kılmak veya iyileştirmek suretiyle iş yapma ve yaptırma yolunu seçmektedirler. Çalışanların yaratıcı ve yenilikçi yönleri ile çok az ilgilenirler. Örneğin aynı üretim ve satış konularının üretim ve satış miktarlarını dolayısıyla Pazar payını arttırma, karların arttırılması, maliyetlerin düşürülmesi ile ilgili çabalar geçmiş faaliyetlerin devamı olduğu için transaksiyonel liderlik konularına girer (Eren, 1998: 360–369).

Çizelge 6.1 Zaman Yönelimi ve İlişkilendirilmesi Bakımından Liderlik

Geçmiş Bugün Bugün Gelecek Geçmişle bugünü bağdaştırma Bugün ile geleceği bağdaştırma Transaksiyonel Transformasyonel Lider Lider

Kaynak: (Eren, 1998: 360–369).

Aslında doğuştan her insanda iki tip liderlik biçiminin de bulunduğu söylenebilir. Önemli olan hangi tür liderlik tarzının ağır basıp ortaya çıkmasıdır.

31


Transaksiyonel liderler, geçmişteki olumlu ve yararlı gelenekleri sürdürme, bunları gelecek nesillere bırakma bakımından çok yararlı organizasyonların görev alanlarında (misyonlarında) stratejilerinde, faaliyet ve fonksiyonları ile ilgili süreçlerinde farklılıklar ve değişimler yapmak suretiyle çalışanları etkileyen ve organizasyonu ve izleyicileri belirli bir zaman dilimi içinde şoka sokan ve başarının bu kısa süre içinde düşmesine neden olan, ancak izleyicilerin kafalarında ve davranışlarında yeniliğin ve reformun gereğine ve yararına inanarak değişim yaptıran kimselerdir.

Zaman zaman

Transformasyonel Liderlik Transaksiyonel Liderlik

Şekil 6.1 Transformasyonel ve Transaksiyonel Liderlik Biçimleri ile Örgütsel Başarı Arasındaki İlişkiler

Kaynak: (Eren, 1998: 360–369).

6.1. Dönüşümcü Liderlikte Temel Özellikler

Dönüşümcü liderlikte en temel özelliğin izleyiciler üzerinde etkilerinin olmasını söyleyebiliriz. Etki sonucunda izleyiciler lidere güven duymakta, hayran olmakta, bunun sonucunda da dönüşümcü bir liderin izleyicileri, kendilerinden beklenenden daha fazlasını yapma eğilimini göstermektedirler (Boas, 1999:285–306).

Dönüşümsel liderlik üzerine yapılan araştırmaların büyük çoğunluğu Bass’ın geliştirdiği MLQ anketlerine dayanmaktadır. Dönüşümcü liderlik çalışmalarında mülakatlar yardımı ile liderliği tanımlayan sayısal araştırmalar da kullanılmıştır. Tichy ve Devana tarafından yöneticilerle yapılan mülakatlar, dönüşümcü lider özelliklerine bazı ilave özellikler katmıştır (Devana, 1986:30–2).

Yapılan araştırmalar sonucunda Dönüşümcü Liderlerin özelliklerini şu şekilde

sıralayabiliriz (Aykut, 2000:33–50);

▪ Bu tip liderler cesaretlidir. Değişime yol açacak faaliyetleri gerçekleştiren ve

kimileyin alışagelmiş yöntemleri ve fikirleri değiştiren, mücadele eden ve bunu başarabilmek için tüm koşullara göğüs geren dönüşümcü liderlerin cesaretli olduğu söylenebilir.

▪ Yaşamları boyunca öğrenen ve ders alan bireylerdir. Bulundukları grubun

bireylerinden daha üst düzeyde düşünebilen dönüşümcü liderlerin bu özelliğinin sürekli

32


araştırma, irdeleme, inceleme, gibi kendini geliştirme eğilimlerinden kaynaklı olduğundan bahsedilebilir.

▪ Dönüşümcü liderler, kendilerini değişim unsuru olarak ifade etmektedirler.

▪ Dönüşümcü liderler kavramsal yeteneklerini iyi kullanmaktadırlar. Kavramsal

yetenek, organizasyonu bir bütün olarak görmek ve birimler arasındaki ilişkileri takip edip onu bütüne uygun hale getirme özelliğini içerdiğinden, dönüşümcü liderlerin birey ile ilgilenip, onu çevresi ile uyumlu hale getirmesi kavramsal yeteneğini iyi kullandığını yansıtmaktadır.

▪ Dönüşümcü liderler insanlara inanırlar. Dönüşümcü liderlerin bireysel düzeyde

ilgi gösterebilmeleri için, ilgilendikleri bireye güvenmekte ve bireyin sorunlarının çözümünde yardımcı olmaktadır.

▪ Dönüşümcü liderler, izleyicileri üzerinde özdeşleşme ve içselleştirme güçlerini

daha yüksek düzeyde uygulayabilmektedir. Bu sayede izleyici, lideri ile iletişime geçme ihtiyacını hissederek kendi değerlerine uygun olan bir ortam içerisinde ilişki kurar.

▪ Vizyon belirleyebilen kişilerdir.

▪ Değerler tarafından yönlendirilirler.

▪ Kolay pes etmeyen dönüşümcü liderler karmaşık ve belirsizlik durumlarında mücadele etmektedirler.

Günümüzde iyi yöneticilerin dönüşümcü-transformasyonel-harekete geçirici liderler oldukları, bu liderlerin başarılarının temelinde vizyon geliştirme, takım çalışması ve kendinin farkında olma gibi özelliklerinin olduğu söylenmektedir. Liderlik literatürüne yeni giren dönüşümcü liderlerin en belirgin özelliği değişimi yönetmeleridir. İşletme yöneticileri, işleri tasarlamak, karar vermek gibi rutin işlerin dışında, bir birleşmeyi yönetmek, çalışma grupları oluşturmak ya da örgüt kültürü geliştirmek gibi değişim durumlarını yönetmekle de karşı karşıya kalmaktadırlar. Böyle durumlarda dönüşümcü liderlik özellikleri olan vizyon geliştirme ve değişimi etkili yönetme özellikleri ön plana çıkmaktadır (Erdil, 1997:2–1).

Dönüşümcü liderler, kendilerine bağımlı astlar yaratmak değil, bağımsız,

eleştirisel düşünülebilen ve böylece işletmeye önemli katkıları olabilecek, yenilikçi astlar yaratmayı hedeflemektedirler. Riskleri göze alabilir, hata yapmaktan korkmazlar ve hataların kendileri için bir gelişim fırsatı olduğunun bilincindeler ( Selen, 2001: 247–278).

6.2. Dönüşümcü Liderin Davranışları

• Dönüşümcü liderlerin birinci önemli davranışı, iş görenlerin vizyonla iletişimini sağlamaktadır. Sadece bir vizyona sahip olmak yeterli değildir. İşgörenler vizyonla etkili iletişim kurabilmelidir.

33


• Dönüşümcü liderin ikinci davranış biçimi, iş görenlerin kendi vizyonuna bağlanmasını güçlendirmektedir.

• Üçüncü davranış biçimi, iş görenlere saygı göstermesidir. Dönüşümcü lider, iş

görenlerin sorunlarıyla birinci derecede ilgilenir ve onlarla sürekli sağlıklı ilişkiler kurar. Son olarak, dönüşümcü liderler örgütsel özdeşleşmeyi sağlarlar. İşgörenler, lideri sözünde duran, kendi izleyenlerin beklentilerini karşılayan, inanılır ve güvenilir biri olarak görmek ister.

• Sürdürümcü (Transaksiyonel) liderlik bürokratik otoriteye ve örgütsel

meşruiyete dayanmaktadır. Transaksiyonel lider görev bitirme ve işgören itaatini odak noktası olarak almakta; işgören performansını, katı bir ödül ve ceza sistemiyle ilişkilendirilmektedir.

• Dönüşümcü liderler, örgütün bugünkü ve gelecekteki başarısı için bütüncül bir

yaklaşım kullanır ve geniş bir çevreyle ilgilenirler.

• Dönüşümcü liderlik büyük örgütsel değişme ve krizlerle yakından ilgilidir. Yeni eğilimleri dikkate alan dönüşümcü lider, örgütsel misyonu tanımlamaya çalışır. Etkili liderlerin söz ve eylemleri birbiriyle uyumludur.

• Mevcut değerlerin geçerli olduğu ve geleceğin rahatça kestirilebildiği

dönemlerde “yönetici” yeterlidirler. Ancak mevcut değerlerin geçerliliğini yitirip yeni değerlerin geliştiği ve geleceğin pek kestirilemediği dönemlerde ise “dönüşüm liderliği” ne ihtiyaç vardır.

6.3. Dönüşümcü Liderlere Düşen Görevler Ve Sahip Oldukları Nitelikler

İşini yeniden tanımlamak, başarıya ulaştıracak bir strateji yaratmak, ikna edici olmak, dürüst davranmak, başkalarına saygılı olmak, eyleme geçme gücüne sahip olmak.

1. Dönüşüm, mevcut değerlerin geçerliliklerini yitirdiklerinde, mevcut yapının

istenilen sonucu vermediğinde gereklidir. 2. Sistem tıkanıklığı: Dönüşüm ancak kendi gerçeklerini kontrol edebileceklerine

inananlar tarafından gerçekleştirilebilir.

3. Dönüşümü gerçekleştirecek liderin düşünceye değer vermesi, mevcut

problemlere analitik yaklaşımlarda bulunabilmesi veya bu tür çözümlemelerin yolunu açması gerekmektedir.

34


6.4. Dönüşümcü Liderliğin 4 Boyutu Dönüşümcü liderliğin 4 boyutu bulunmaktadır. Karizmatik liderlik, ilham verici

liderlik, bireye yönelik ilgi, zihinsel teşvik olarak sıralanabilir. Dönüşümcü liderliğin boyutlarını aşağıdaki şekilde açıklayabiliriz (Bennet and Percy, 1994: 44).

Karizmatik Liderlik

İlham verici Liderlik

Bireye yönelik ilgi

Zihinsel teşvik 6.4.1. Karizmatik Liderlik

Liderin izleyicilerine engellerin üstesinden gelmeleri için kendilerine inanmalarını

sağlanmasıdır. Karizmatik lider zorlukları başarmaları için kendilerine güvenmelerini telkin eder. Statükonun değişmesi için izleyicilerini ikna etmeye çalışır.

Karizma; ilham yeteneğini, mucize ortaya koymayı ve gelecek hakkında önceden

öngörüyü içeren tanrısal bir hediye anlamına gelen yunanca bir kelimedir. House’a göre, bu lider özelliğinde kendine olan yüksek inanç ve güven, takipçilerini etkileyecek güçlü bir motivasyon yeteneği vardır (Bennet ve Percy, 1994: 44).

Karizmayı oluşturan bazı temel etkenler bağlılık, duyarlılık, saygı, güven, başarı gibi karakterlerle birlikte izleyicileri motive edebilme ve yön verebilme özelliği olarak sıralanabilir. Dönüştürücü lider çalışanlarına bir model olacak şekilde davranır. Bu liderlere hayran olunur, saygı ve güven duyulur. Çalışanlar liderleriyle özdeşleşirler, onlara gıpta ederler. Liderin bu itibarı kazanmaları için yaptıkları şeyle takipçilerin ihtiyaçları arasında uyum ve takipçilerin ihtiyaçlarını kendi ihtiyaçlarından üstün tutmaları gerekir. Çalışanlarıyla riskleri paylaşır ve keyfi olmaktan çok tutarlıdır. Lidere doğru şeyi yapacağına dair güven duyulur. Yüksek ahlaki standartları gösterir.

Karizmatik liderlik dönüşümcü liderliğin ilk boyutunu oluşturmaktadır. Genelde

karizmatik ve dönüşümcü liderliğin kriz ortamlarında etken olduğundan bahsedilmektedir. Fakat yapılan araştırmalardan kaynaklı olarak karizmatik liderliğin kriz ortamları dışındaki koşularda da etkili olan bir yaklaşım olduğu ileri sürülebilir.

Karizmatik liderler izleyicileri üzerinde duygusal bir etkiye de sahiptirler. Özellikle kriz dönemlerinde izleyicilerini bir araya getirebilme yeteneğine sahiptirler.

Karizmatik liderler sahip oldukları enerjileri, özgüvenleri ve kıvrak zekâları

sayesinde çalışanlarına ve izleyicilerine başarabilme duygusunu aşılamaktadırlar.

Kısaca karizmatik liderlerin özelliklerini şu şekilde sıralayabiliriz (Paksoy, 2002:192–204):

▪ Kendine güven: Yargı ve yeteneklerine güvenleri tamdır.

35


▪ Vizyon: Mevcut durumdan daha iyi bir gelecek için tanımlanmış hedeftir. ▪Vizyonunu anlaşılır bir biçimde açıklama yeteneği: Vizyonu izleyicilerinin anlayabileceği bir şekilde açıklar. ▪ Vizyonlarına karşı yüksek inançları vardır: Kararlı, kişisel riskler alan ve vizyonu uğruna kendini feda edebilen kişilerdir. ▪ Alışagelmişin dışında davranış gösterirler: Yenilikçi ve basmakalıp olmayan olarak ifade edilirler. ▪ Değişimi sağlayan kişi olarak algılanırlar: Mevcut durumu korumaya çalışanlarla karşılaştırıldığında radikal değişimleri gerçekleştiren kişiler olarak algılanırlar. ▪ Çevresel Duyarlılık: Değişimi gerçekleştirecek çevresel tehdit ve kaynakları algılayabilirler.

Bazı yazarlar karizmatik liderliğin dönüşümcü liderliğe göre daha değerli olduğu

hissini verdiğini söylese de iş dünyasında karizmatik liderlik anlaşılması güç bir kavram olarak algılanmakta ve organizasyonlarda genelde dönüşümcü liderlik tercih edilmektedir (Conger, 1999:145–709).

6.4.2. İlham Verici Liderlik

Liderin vizyon, misyon ve hedeflere ulaşılması için izleyicilerini etkilemesi ve

bunlara ulaşılması için izleyicilerine ilham vermesidir.

Dönüşümcü liderliğin telkin edici liderlik boyutu izleyicilerin işlerini benimsemelerini sağlayıp onları motive etmesidir. Dönüşümcü liderlikte izleyiciler liderlerine karşı güven duyduklarından amaçlara ve hedeflere ulaşmak için liderlerinin gösterdiği yola inanarak, çalışmalarını istekli ve gönüllü bir şekilde yürütmektedirler.

Dönüştürücü lider, çalışanlarını işlerini değiştirme yolunda anlamlandırma yardımıyla telkin ve motive ederler. Takım ruhunu harekete geçirirler. Şevk ve iyimserlik sergiler. Çalışanlarının gelecekteki cazip vizyonla ilişki kurmalarını paylaşmalarını sağlar. Takipçilerin paylaşılan vizyon ve amaçlara bağlılıklarını ispat etmeye ve vizyon doğrultusunda harekete geçmelerine destek olur (Hinkin ve Tracey, 1999;105–119).

6.4.3. Bireye Yönelik İlgi

Bireye yönelik ilgi liderin her bir izleyicisinin ihtiyaçlarının farkına varması ve

onlara önem vererek ihtiyaçlarına cevap olması olarak ifade edilebilir. Her çalışanıyla birebir ilişki kurup onların gereksinmelerini ortaya koyması ve çözmeye çalışması, çalışanların lidere olan güvenini arttırırken, potansiyellerinin de ortaya konmasını sağlar. Böylece organizasyonda daha büyük bir sinerji yaratılması imkânına ulaşılabilir. Dönüştürücü lider takipçilerine ‘koçluk’ ve ‘danışmanlık’ yoluyla özel ilgi gösterir. Çalışanların ve yardımcılarının potansiyellerini daha üst seviyelere çıkarmak için sürekli gelişimi destekler. Bireyselliğe önem veren lider takipçilerini etkin şekilde dinler. Gelişimlerinin ve güvenin bir göstergesi olarak görev delege (empowerment) eder. Delege edilen görevleri izlerken, arzu edilir sonuçlar için çalışanların ek desteğe ya da yönlendirmeye ihtiyaç duyduğunu görürse takipçilere kontrol edildiği hissini vermez.(Hinkin ve Tracey, 1999:105–119).

36


Bununla birlikte izleyiciyle iletişim kurarken belirli bir saygı çerçevesi içerisinde olmasını ve iletişimin de etkili olmasını kapsamaktadır.

Çalışanlarına ilgi gösteren lider kendisine karşı saygı oluşturmakla birlikte,

dönüşümcü liderliği anlamlı hale getirmekle birlikte, dönüşümcü liderliğin diğer boyutlarını da güçlü hale getirmektedir.

6.4.4. Zihinsel Teşvik Liderin geleneklerin dışına çıkarak yeni düşünceler getirmesi ve bunları izleyicilerine açıklıkla sunmasıdır.

Dönüştürücü liderliğin etik ve normatif boyutunu ön plana çıkaran bu özellik bireylerin katkısını, bilinç düzeylerini, yaratıcılıklarını sergilemelerine destek olan dinamik bir süreçtir. Dönüştürücü lider, durumlara yeni yollarla yaklaşarak, problemleri yeniden tasarlayarak, varsayımları sorgulayarak, yaratıcı ve yenilikçi olmaları için teşvik takipçilerini teşvik ederek yaratıcılığı cesaretlendirir. Bireysel hataların kritiğini aleni yapmaz. Çalışanlardan problemlerin çözümünde yaratıcı ve yenilikçi fikirler getirmelerini isteyerek, bu yönde cesaretlendirir ve çalışanların fikirleri kendininkiyle örtüşmese de kritiğe başvurmaz (Hinkin ve Tracey, 1999:105–119).

Zihinsel teşvik dinamik bir süreç olarak üç adımda ele alınabilir: a-) Olay değerleme, b-) Vizyon geliştirme ve c-) Uyarlama. Bu dinamik süreç sayesinde gelecekte olabileceklerin sorgulanması daha da

kolay hale gelmektedir.

6.5. Dönüştürücü Lider İle Davranışsal (Etkileşimci) Lider

Davranışçı liderlikte basit olarak, lider almak istediği bir şey için çalışanlarına istedikleri şeyleri vermektedir. Aralarındaki ilişki karşılıklı bağımlılığı içermektedir. Çalışanları için liderlerinin isteklerini yerine getirmek çok önemlidir. Bunun yanında liderler de sık sık çalışanlarının beklentilerini karşılamak durumundadır.

Davranışsal liderlik, liderin, çalışanlarının değişen ihtiyaçlarını hangi ölçüde karşılayabildiğine bağlıdır. Davranışsal liderlikte değişilen değerler aynı ölçüde olmayabilir. Buna göre iki dereceli davranış tanımlanmıştır. Bunlar düşük kaliteli ve yüksek kaliteli değiş tokuştur.

Düşük kaliteli davranış mal ve haklara dayanırken, yüksek kaliteli davranış kişisel bağlara dayanır. Davranışsal liderlikte şekle ilişkin değerler olarak söz edilen saygı, güven gibi moral değerler mevcuttur. Düşük kaliteli davranışta ise liderin maaş artışı ve buna benzer ödülleri elde tutması gerekmektedir. Yüksek kaliteli ilişkilerde ise; liderin gücünü belirleyen şeyler ölçülemeyen bazı ödüllendirmelere dayanmaktadır.

Buna karşın dönüştürücü liderlikte ise; ilişki maddi öğelere dayanmaz, kişisel

değerlere yönelik, adaleti ve düzeni sağlamak gibi kişisel değer sistemlerini temel alır.

37


Burns bunlara son değerler adını vermektedir. Bunlar alınıp verilemez ve üzerinde pazarlık yapılamaz. Dönüştürücü liderlikte; liderler, sahip oldukları kapasite ile çalışanlarını birleştirebilmekte ve onları yeni amaçlara yöneltebilmektedirler.

Burns’un yaptığı çalışma bu ayrımın ötesine gitmemiş ve ortaya anlaşılan teori

ve ölçüm getirmemiştir. Bass, ilk defa çalışmasıyla Burns’un yeni teorisini ölçülebilir ve anlaşılabilir noktaya taşımıştır. Bass çalışmasında çok faktörlü liderlik anketi hazırlamıştır. Bu anket yardımıyla liderin 360 derecelik resmini çekmek mümkün olmuştur. Anket iki liderlik biçimini değişik kategorilerde açıklamaya yöneliktir (Sashin ve Rosenbach, 1993:90).

Ankette davranışsal liderliğin belirlemecileri, durumsal ödüller, amaçlara göre

yönetim olarak belirtilmektedir. Dönüştürücü liderliğin belirlemecileri ise; karizma, (çalışanların, liderlerini; heyecan, vizyon ve görev duygusu gibi duygusal unsurları harekete geçirebilme konusunda karizmatik özelliklere sahip olarak görmeleri), motive etme (liderlerin çalışanlarını büyük beklentiler sunarak ve bunları basit olarak anlatarak gayrete odaklandırabilmeleri), entelektüel yaratıcılık (bu kavramın davranışsal liderlikten farkı, dönüştürücü liderin çalışanlarının görevle ilgili problemlerini kendinin çözmesini beklemesi), bireyselleştirilmiş düşünce (liderin çalışanlarını öğrenme ve gelişmeleri için yakınlık gösterip cesaretlendirmesi) (Sashin ve Rosenbach, 1993:91).

Bass’ın geliştirdiği çok yönlü liderlik anketi (Multiple Leadership

Questionnaire), davranış ölçeği olduğuna göre en önemli dönüştürücü liderlik boyutunun da karizma olduğunu söylemek gerekecektir. Bass’ın bu çalışmasında karizma, liderin davranışı olarak ölçülmemiştir. Bu oldukça önemlidir. Çünkü karizma, dönüştürücü liderliğe sebep olmanın ötesinde sonucudur. Bass Weber’in eski Yunanca’da Tanrının armağanı olarak gördüğü karizmanın anlamını göz ardı etmektedir. Bu yüzden sadece karizmatik özelliklere sahip olmanın ötesinde olan dönüştürücü liderliği anlayabilmek için, liderin hem davranışları hem de karakter özellikleri üzerinde durulması gerekmektedir (Sashin ve Rosenbach, 1993:92).

Dönüştürücü liderin davranışı açıklama konusunda Kouzes ve Posner de Bass

gibi bir anket geliştirmiştir. Liderlik uygulamaları formunda (Leadership Practices Inventory) beş tip liderlik davranışını; süreci sorgulamak (organizasyonu ileri götürmek için risk alma ve fırsatları araştırmak), paylaşılmış bir vizyon oluşturmak, personeli gelişimi konusunda cesaretlendirmek, örnek olmak, çalışanlarının başarılarını kutlayarak cesaretlendirmek olarak tespit etmiştir (Sashin ve Rosenbach, 1993:93).

Sashin’de dönüştürücü liderin davranışını açıklamada geliştirdiği lider davranış

anketinde (Leader Behavior Questionnaire), beş kategori geliştirmiştir. Bunlar açıklık, haberleşme, güven, dikkate alma, fırsat yaratmadır. Bunlara ilave olarak yazar dönüştürücü liderleri ortalama lider ve yöneticilerden ayıran üç özellik ortaya çıkarmıştır. Ancak bu özellikler insanın doğuştan kazandığı değil öğrenilebilecek özelliklerdir. En temel özellik kendine güvendir. İkincisi güç isteğidir. Sonuncusu ise vizyondur (Sashin ve Rosenbach, 1993:95).

Günümüzde dönüştürücü liderlik kavramı Burns’un çalışmasıyla birlikte

başlamaktadır. Peters ve Waterman dönüştürücü lideri mükemmellikle eşit anlama koymaktadır. Bass ise dönüştürücü lideri karizma ile aynı olarak görmektedir. Bunun

38


ötesinde göz ardı edilmemesi gereken gerçek ise dönüştürücü liderliğin, çalışan ve liderin; moral, motivasyon açısından birbirlerini yüksek seviyeye çıkartmalarıdır.

6.6. Dönüştürücü Liderlik Ve Etkileşimci Liderlik Kavramlarının Karşılaştırılması

Bu iki liderlik boyutu arasında birçok yönden; farklılıkları – benzerlikleri, hangi koşullarda hangisinin daha etkin olacağı ile ilgili çalışmalar yapılmıştır. İki liderlik boyutu arasındaki karşılaştırmayı Tichy ve Devanna’nın çalışması ağırlıklı olmak kaydı ile düzenlenen tablo yardımı ile incelemek daha aydınlatıcı olabilir. Aşağıdaki tabloda liderlik özelliklerine göre etkileşimci liderliğin ve dönüştürücü liderliğin tutumları şöyledir:

39


Çizelge 6.2 Dönüştürücü Liderlik ve Etkileşimci Liderlik Kavramlarının Karşılaştırılması

LİDERLİK ÖZELLİKLERİ ETKİLEŞİMCİ DÖNÜŞTÜRÜCÜ

ZAMAN YÖNELİMİ KISA BUGÜNE DÖNÜK

UZUN YARINA DÖNÜK

AMAÇLARININ YAPISI FAYDACI İDEALİSTLİK KOORDİNASYON MEKANİZMASI

ROL VE DÜZENLEMELERLE AMAÇ VE DEĞERLERLE

DİĞERLERİNİ ETKİLEME STRATEJİSİ

FAYDACILIK DİĞERLERİNİ DÜŞÜNEN

İLETİŞİM DÜŞEY AŞAĞIYA DOĞRU ÇOK YÖNLÜ

SONUÇLAR BEKLENEN PERFORMANS BEKLENENİN ÜSTÜNDE PERFORMANS

KİŞİLİK REAKTİF PROAKTİF

GÜÇ KAYNAĞI POZİSYONDAN TAKİPÇİLERİNDEN DİĞERLERİYLE İLİŞKİSİ

BAĞIMSIZ BAŞINA BUYRUK

ORGANİK BİRBİRİNE BAĞIMLI

NİYET / GÜDÜ KARŞILIKLI DÜŞÜNEN AHLAKİ YÖNÜNÜ DE DÜŞÜNEN

ÖDÜL SİSTEMİ ORGANİZASYONA HARİCİ

KİŞİSEL KENDİNE ÖZGÜ

KARAR ALMA MERKEZİ GEÇMİŞ TECRÜBELERLE

YAYILMIŞ DAĞITILMIŞ YUKARIYA DOĞRU GELECEK YÖNELİMLİ

KENDİNİ İDRAK TARZI

BEN KENDİ MERKEZLİ

BİZ SOSYAL MERKEZLİ

ÇALIŞANLAR YERİNE KONABİLİR BİR ARAÇ

DEĞERLENDİRİLEBİLİR BİR KAYNAK

REHBER MEKANİZMA KAR VİZYON VE DEĞERLER

DEĞİŞİME TUTUMU ÖNLENEBİLİR DİRENÇ STATÜKO

KAÇINILMAZ DEĞİŞİMİ KUCAKLAMAK

KONTROL SERT UYULMALI KENDİ KENDİNE KONTROL

EMİR KOMUTA MEKANİZMASI YÖNLENDİRİCİ AKILCI

ANLATICI İKNA

PERSPEKTİF İÇSEL DIŞSAL

GÖREV DİZAYNI BÖLÜMLERE AYRIMLI BİREYSEL

ZENGİNLEŞTİRİLMİŞ GRUP

Kaynak:(Tichy ve Devana, 1990: .271–280).

Tablodan da anlaşılacağı üzere türbülanslı piyasalarda proaktif bir özellikle

organizasyonunu uyarlayan, ahlak, moral, inanç, gibi manevi boyutları göz ardı etmeyen dönüştürücü lider evrensel insan haklarını, insan boyutunu ön plana çıkararak değerlerle sonuca, daha yüksek performansla ulaşılabileceğine inanmaktadır.

Etkileşimci lider çalışanlarını yönlendirme de; faydayı esas alan, çalışanları bir araç olarak algılayan, ödül ve cezanın en etkin yöntem olduğunu düşünen, değişimler meydana geldiğinde bir şeyler üretmeye çalışan liderlik tarzını sergiler. Etkileşimci lider

40


anlamları sonuçların yaratacağını düşünür ve onun için tüm adaptasyonu sonuçlara yöneliktir.

6.7. Etkileşimci Liderliğin Boyutları

Etkileşimci liderliğin alt boyutları ise şöyledir:

Koşulsal Ödül – Contingent Reward

İstisnalarla (Aktif – Pasif) Yönetim – Management by Exception (Passive – Active)

Bırakınız Yapsınlar Tarzındaki Liderlik – Laissez–Faire

6.7.1. Koşulsal Ödül Etkileşimci lider çalışanların ödül alabilmeleri için neleri başarabilmeleri

gerektiğini açıkça ortaya koyar. Çalışanların performans standartlarını karşılamak için anlaşmaya uygun gerekli çabaları göstermeleri durumunda onları ödüllendirir. Liderler kendilerine bağlı çalışanların ihtiyaçlarını anlarlar ve çeşitli ödüllerle hedeflerine ulaşmaları için çalışanları teşvik ederler. Takipçiden yapması beklenen ile bunun için gerekli performans sonucunda elde edeceği şey arasında yakın bir ilişki olduğunu bilir. Bir şekilde değiş tokuş vurgulanır.

6.7.2. İstisnalarla Yönetim Prosedürleri, standartları aktif olarak izliyor ve olumsuzluk halinde ya da oluşma

olasılığı halinde müdahale ediyorsa istisnalarla yönetimin aktif boyutudur. Sorun ortaya çıkana kadar herhangi bir müdahalesi olmuyor ise bu da istisnalarla yönetimin pasif boyutudur. Ceza ve disiplin istisnalarla yönetimin bir aracı olabilir.

41

SONUÇ MEHMET ERDAL

7. SONUÇ

Liderlik anlayışlarını incelediğimizde, temel olarak karşımıza iki farklı liderlik yaklaşımı çıkıyor; Transformasyonel ve Transaksiyonel Liderler.

Performans değerlendirme, performansa bağlı ücretlendirme, görev tanımları, iş analizi ve iş değerleme gibi günümüzde uygulanan birçok modern insan kaynakları sistemi ihtiyacını belirleyen ve hayata geçiren insan kaynakları yöneticileri, transaksiyonel liderlere iyi birer örnek oluşturmaktadırlar.

Transaksiyonel liderler, aynı zamanda, yönetici ile çalışan ilişkilerini bir “değiş-tokuş süreci” olarak görmektedirler. Bu tip liderler, çalışanların kurallara uyum, yüksek performans gibi olumlu davranışları karşısında ödül; kurallara karşı gelme veya düşük performans gibi olumsuz davranışları karşısında ise ceza verme taraftarıdırlar.

Transaksiyonel liderlerin astlarından beklentileri ise genellikle mevcut sistemler çerçevesinde şekillenmektedir. Bu durumun nedeni ise Transaksiyonel liderlerin mevcut sistemlere bağlılıklarının yüksek olması ve mevcut sistemler ile şirket kültürünü değiştirmekten çok güçlendirme eğiliminde olmalarıdır.

Literatüre baktığımızda bu tip liderlerin üç farklı yönetim tarzı sergilediklerini görmekteyiz. Bu tarzlar:

a. Koşullu Ödüllendirme,

b. İstisnalarla Yönetim ve

c. Tam Serbestlik Yönetim tarzıdır.

İlk yönetim tarzı çerçevesinde Transaksiyonel liderler, astları ile yapıcı ilişkiler kurarlar. Astlarını, kendilerinden beklenenler ve başarılı olmaları halinde ne tip ödüller alacakları konusunda bilgilendirirler. Bu tarz liderlik anlayışında yöneticiler, astlarının yaptıklarını gözlemler, sürekli geribildirim verir ve başarılarını takdir ederler. Burada gerçekleşebilecek olumsuz bir sonuç, Transaksiyonel liderlerin, anlaşmaya vardıkları ya da diğer bir deyişle ‘pazarlık ettikleri’ sonuçlardan fazlasını alamamalarıdır.

‘İstisnalarla Yönetim’ tarzına sahip Transaksiyonel liderler ise, 'işler kötüye gitmeye' başladığında müdahale etmeyi tercih ederler. Bu tip yöneticiler, işin en başında standartları belirler ve bir problem oluşmadan müdahale etmezler. Genelde hatalara odaklanırlar ve yalnız hataları dile getirirler; bu nedenle astları üzerinde stres yaratırlar.

‘Tam Serbestlik Yönetim Tarzı’nda ise yöneticiler, liderlik özelliklerinin tam aksine çalışanlarını hiçbir konuda yönlendirmezler ve bilgilendirmezler. Çalışanların performansını gözlemlemezler ve sonuçlar üzerine odaklanmazlar. Sorunlar ortaya çıktığında ise harekete geçmekten ve önlem almaktan kaçınırlar.

Transaksiyonel liderlerin yönetim tarzları incelendiğinde, 'Tam Serbestlik Yönetim Tarzı'nın tercih edilmeyen bir yönetim tarzı olduğu düşünülebilir. Fakat bu yönetim tarzının da astlar tarafından yeterli görüldüğü durumlar mevcuttur. Örneğin, kendi kendisini yönetebilen, performansı hakkında objektif değerlendirme yapabilen, kişisel gelişim faaliyetlerini yakından takip eden çalışanlar, birebir yönetim tarzından ziyade 'serbest' bırakıldıkları bir yönetim tarzını tercih edebilirler.

Transaksiyonel liderlerden daha farklı, daha gelişmiş, bir anlamda 'daha çağdaş' bir liderlik tarzı olarak Transformasyonel liderlik karşımıza çıkar.

42

SONUÇ MEHMET ERDAL

Literatürde, liderlik anlayışı açısından Transaksiyonel liderlerden bir basamak üstte olan, Transaksiyonel liderlik özelliklerini kendisinde barındıran ve bu özelliklere ek olarak daha gelecek odaklı bir tarza sahip yöneticiler Transformasyonel Liderler olarak anılmaktadır.

Transformasyonel liderler kısaca arkalarındaki gruba yeni bir 'form' veren, bir anlamda arkalarındaki topluluğun / ekibin ihtiyaçlarını, inançlarını ve değer yargılarını değiştiren kişilerdir.

Literatürde, Transformasyonel liderler dört temel yönetim tarzıyla karşımıza çıkmaktadır. Bunlar; Bireysel İlgi, Entelektüel Uyarım, İlham Verme ve İdealleştirerek Etkilemedir.

‘Bireysel İlgi’ yönetim tarzına sahip Transformasyonel liderler, temelde ekip elemanlarının kişisel ihtiyaçlarına eğilirler. Bu tarz liderler, astlarıyla birebir ilişkiler kuran ve onların kişisel gelişimlerine önem veren empati kurma becerileri gelişmiş liderlerdir.

‘Entelektüel Uyarım’ yönetim tarzında Transformasyonel liderler, astlarının yaratıcılığını teşvik ederek astların geleneksel yaklaşımlardan ziyade yeniliği ve değişimi tercih etmelerini sağlarlar. Astlarının her durumda 'daha iyi nasıl yapabilirim'i sorgulamalarını isterler ve kendi fikirlerine olduğu gibi katılmalarını tercih etmezler.

‘İlham Verme’ yönetim tarzında ise Transformasyonel liderler, diğerlerinin harekete geçmesi için ilham kaynağıdır. Astlarını şirketin geleceğe yönelik hedefleri ile ilgili bilgilendirirler ve bu hedefe ulaşılması için astlarının kendi kapasitelerinin üzerine çıkmalarına yardım ederler. Transformasyonel liderler, şirket stratejileri ve ihtiyaçları ile astların ihtiyaçları arasında bir uyum yaratırlar.

‘İdealleştirerek Etkileyen’, davranışlarıyla ideale örnek olarak yönlendiren Transformasyonel liderler, şirket vizyonu, misyonu ve hedeflerini sembolize ederek çalışanların tam bağlılık içerisinde bu hedefler doğrultusunda çalışmalarını sağlarlar. Bu yönetim tarzında liderler, hedeflere ve vizyona tam bağlılık gösterirler ve bu doğrultuda astları arasında koşulsuz güvene dayalı ilişkilerin kurulmasını sağlarlar.

Transformasyonel liderler, günümüz yöneticileri arasında “O gerçek bir lider!” olarak anılan insanlardır. Transformasyonel liderler, yöneticilik özelliklerinden çok liderlik vasıflarıyla anılırlar. Çünkü transformasyonel liderler, mevcut sistemlerin/metotların dışına çıkılmasını isteyen ve bunu teşvik eden kişilerdir. Türkiye Cumhuriyeti'nin kurucusu Mustafa Kemal Atatürk, transformasyonel liderlere güzel bir örnektir. Transformasyonel liderlerin bir diğer özelliği ‘Karizmatik Lider’ vasıflarını kendilerinde barındırıyor olmalarıdır. Şu ana kadar bahsedilen özelliklerin birçoğu, karizmatik lider özelliklerinden izler taşımaktadır. Örneğin, karizmatik liderler bir vizyonu olan ve bu vizyonu her koşulda savunan kişilerdir. Karizmatik liderlerin kendilerine güvenleri tamdır ve vizyonları doğrultusunda kişisel risk alırlar, özveride bulunurlar.

Liderlik teorileri ile ilgili yukarıda bahsedilen özellikler incelendiğinde transformasyonel liderlerin transaksiyonel liderlerden daha başarılı olacağı düşünülebilir. Oysaki ideal bir yönetici hem transaksiyonel hem de transformasyonel liderlik özelliklerini taşıyan kişidir. Günümüz liderlerinin, günlük işlerin beklenen kalitede, müşteri memnuniyetini sağlayarak tamamlanmasında transaksiyonel liderlik özelliklerine; yarının dünyasını düşleyerek bugünün dünyasına şekil vermede ise Transformasyonel liderlik özelliklerine ihtiyaçları vardır.

43

SONUÇ MEHMET ERDAL

Transaksiyonel hem de Transformasyonel liderlik özelliklerini kullanmak, hedeflere ulaşmanın ve motivasyon düzeyi oldukça yüksek, ‘mutlu’ çalışanlara sahip olmanın anahtarıdır.

Sonuç olarak dönüşümcü liderler sahip olduklar vizyon sayesinde bir değişim ve yenilik süreci gerçekleştirmekte, izleyicileri de bu yönde etkileyerek, onların yaratıcı fikirler ortaya çıkarmalarını sağlamada etkili olmaktadırlar.

44

KAYNAKÇA

AKTULGA, D, 1998, Executive Excellence Dergisi, Rota Yayınevi, İstanbul, ss. 10-11.

ARIKAN, S, 2001,“Otoriter ve Demokratik Liderlik Tarzları Açısından Atatürk’ün Liderlik Davranışlarının Değerlendirilmesi”, H.Ü. İİBF Dergisi,19(1), Ankara,ss.22

AYKUT, B, 2000, “Dönüşümsel ve Etkileşimsel Liderlik Kavramı, Gelişimi ve Dönüşümsel Liderliğin Yönetim ve Organizasyon İçerisindeki Rolü”, İ.Ü. İşletme Fakültesi İşletme İktisadı Enstitüsü Dergisi, Yönetim,11(36), İstanbul, ss. 1-25.

BARANSEL, A, 1993, Çağdaş Yönetim Düşüncesinin Evrimi 3'üncü Baskı, I.Ü.İsletme Fakültesi Yayını, No:257, İstanbul, 166s.

BAŞARAN, İ, 1991, Örgütsel Davranış, Ankara, Kadıoğlu Matbaası, Ankara, s.319.

BAŞARAN, İ,1992, Yönetimde İnsan İlişkileri, Ankara, Gül Yayınevi, 416s.

BAYSAL, A. Can ve TEKARSLAN, 1996, Erdal, İşletmeciler İçin Davranış Bilimleri, 2. Baskı, İstanbul, Avcıol Bas. Yay, 342s.

BENNET, T, and PERCY, P, 1994, “Structural Validity of the Multifactor Leadership Questionnaire”, Educational & Psychological Measurement, Vol. 54(3), ss. 44.

Bennis, W. ve Nanus B., 1985, Leaders: The Strategies for Taking Charge, New York: Harper & Row, 256s.

BOAS, S, 1999, “An Evaluation of Conceptual Weaknesses in Transformational and Charismatic Leadership Thearies”, Leadership Quarterly, 10,pp. 285–306.

BRAYMAN, A, 1992, Charisma And Leadershin in Oraanizations Sage Publications, London, 310s.

CONGER, A , 1999, “Charismatic and Transformational Leadership in Organizations: An Insider’s Perspective on These Developing Stream Of Research”, Leadership Quarterly, 10,pp. 145–70.

DAFT, R,1997, Management, 4th. Ed., The Dryden Pres, New York ,188s.

DEMİRSOY, A, 1995, ” Son İmparatora Öğütler, Bilim Toplumu”, Ankara, 318s.

DRAFKE, M. ve KOSSEN, S., 1998, The Human Side of Organizations, 7th. Ed., Addison – Wesley,USA, 210s.

ERDOĞAN, İ, 1997, İşletmelerde Davranış, Dönence Basım ve Yayın, İstanbul, 410s.

ERDİL, O, 1997 , “Lider Yönetici Geliştirmenin Artan Önemi ve Yeni Yaklaşımlar”, Human Resources, 2(1), ss.23.

EREN, E, 1998, Örgütsel Davranış ve Yönetim Psikolojisi, 5. Baskı , İstanbul, 604s.

45

GÜNER, Ş, 2002, Dönüşümsel Liderliğin Güç Kaynakları ve Silahlı Kuvvetler Organizasyonunun Dönüşümsel Liderliğe Uygunluk Açısından Değerlendirilmesi, Yayınlanmamış Yüksek Lisans Tezi, SDÜ Sosyal Bilimler Enstitüsü, Isparta, 88s.

HELLRIEGEL, Don ve SLOCUM, J. W. Management, 4th Ed., 1986, Wokingham: Addison-Wesley Publishing Company,USA,238s.

HELLRIEGEL, Don, SLOCUM, J. W. ve WOODMAN, R. W., 1986, Organizational Behavior, 4th. Ed., St. Paul : West Pub. Company, 298s.

HINKIN, Timothy R. Ve TRACEY, J. Bruce, 1999, “The Relevance of Charisma for Transformational Leadership in Stable Organization,” Journal of Organizational Change Management, ss.2.

KILINÇ, Taner, 1996,“Liderlikte Durumsallığın Ötesi (II): Karizmatik Liderlik Yaklaşımı”, İ.Ü. İşletme Fak. Dergisi,25(2), ss.2.

KILINÇ, Tanıl, 1995, “Liderlikte Durumsallığın Ötesi (I): Tepkici Yaklaşımlar (Dikey İkili Bağlantı, Davranışsal Sapma Kredisi ve Atıf Kuramlarının Analizi)”, İ.Ü. İşletme Fak. Dergisi, 24(2), ss.2.

KLENKE, Karin, 1996,Women and Leadership : A Contextual Perspective, New York : Springer Publishing. Co, 222s.

KOÇEL, T, 2001, İşletme Yöneticiliği, 8. Baskı, İstanbul : Beta Bas. Yay, 544s.

KOTTER, John P.,1990, “What Leaders Really Do”, Harvard Business Review, May-June: 103-11.

Lewin,K., Lippitt,R., ve White, K.R, (1939), Patterns of Agressive Behavior in Experimentally Created “Social Climates”, Journal of Social Pyschology, ss.5.

LUTHANS, F, 1992, Organizational Behavior. 6th Ed., Mc Gtaw Hill Inc., N.Y,355s.

MANSKE, A.,1994), Etkili Liderliğin Sırları, K.H.O.Yayınları, Ankara,ss.13.

MAXWELL,C, 1999, Liderlik Nitelikleri : Reddedilmez 21 Liderlik Niteliği, Çev: İbrahim Şener, İstanbul: Beyaz Yayınları, 169s.

MINER, J, 1998, Organizational Behavior Random House Business Division, New York, 422s.

MOHAN, Y, 2001, Kadın Yöneticilerin Liderlik Stilleri ve Bir Uygulama, Basılmamış Yüksek Lisans Tezi, Pamukkale Üniversitesi Sosyal Bilimler Enstitüsü, Denizli, 78s.

MULLİNS, Laurie, J., 1999, Management and Organisational Behaviour, The Dryden Pres, New York, 304s.

O’TOOLE, J, 1999, Leadership A to Z : A Guide for The Appropriately Ambitious, San Francisco, Jossey-Bass Inc, 245s.

46

OYA, E, 1997, “Lider Yönetici Geliştirmenin Artan Önemi ve Yeni Yaklaşımlar”, Human Resources, 2(1), ss.5.

PAKSOY, M, 2002, “Çalışma Ortamında İnsan ve Toplam Kalite Yönetimi”, İşletme Fak. No: 282, İstanbul, ss.11.

SASHKIN, M. ve ROSENBACH E. W.,1993, “A New Leadership Paradigm”, Westview Press, Colarado, 223s.

SELEN, D, 2001, “Liderlik mi Yöneticilik mi? Geleneksel Liderlik Davranış Tarzları ve bu Konudaki Yeni Yaklaşımlara Bir Bakış”, Atatürk Üniversitesi İktisadi ve İdari Bilimler Dergisi, 15(3-4), s.247–278.

SERİNKAN, Celaleddin, 2002, “Dönüşümcü ve Etkileşimci Liderlik Tarzları ve Tepe Yöneticileri İçin Önemi”, Maltepe Un., İİBF Dergisi, 1(1), ss.2.

TICHY, M and DEVANA, M, 1986, “The Transformational Leader”, Training and Development Journal, July, ss.30–2.

TICHY, N.M. Tichy ve DEVANNA, M.A.,1990, “Transformational Leader”, New York, John Wiley&Sons, s.271–280.

VECCHIO, P, 1991 Organizational Behavior, 2nd. Ed., London, 246s.

WERNER, I , 1993, Liderlik ve Yönetim, Çev: Vedat Üner, Rota Yay, İstanbul, 376s.

Wright, Peter; Mark J. Kroll ve John Parnell, (1996), “Strategic Management Concepts and Cases”, Fourth Edition, Prentice Hall Inc., New Jersey, s.232.

YUKL, A,1989, “Leadership In Organization”, Prentice Hall Inc, New York, 256s.

ZALEZNIK, A, 1999 “Yönetici ve Lider: Birbirinden Farklı mıdır?”, Çev: Meral Tüzel, Harvard Business Review Dergisinden Seçmeler, İstanbul, No: 292, ss.8.

Akt. GÜNER, 2002, http://www.insankaynaklari.arthuranderson.com/bi-reyler/trends/ makale/liderlik3.asp,( 09.10.2001).

Akt. GÜNER, 2002, http://www.insankaynaklari.arthuranderson.com/bi-reyler/trends/ makale/liderlik2.asp,( 09.10.2001).

Kouzes ve Posner, 2001, www.rota-online, www.eylem.com)

(www.meb.gov.tr; www.insankaynaklari.com, 2001)

47


http://www.eylem.com/

ÖZGEÇMİŞ

Mehmet ERDAL

KİŞİSEL BİLGİLER: Doğum Yeri ve Tarihi :BİLECİK, 1980 Cinsiyeti : Erkek Medeni Hali : Bekâr Adres : Cumhuriyet Mahallesi - Merkez/BİLECİK Telefon : 0 532 607 50 72 E-mail : [email protected] EĞİTİM: (1987–1992) : Osman gazi İlköğretim Okulu, BİLECİK (1992–1995) : Bilecik Anadolu Lisesi, BİLECİK (1995–1999) : Kuleli Askeri Lisesi, İSTANBUL (1999–2003) : Kara Harp Okulu, ANKARA (2003–2004) : Dağ Komando Okulu, Eğirdir/ISPARTA (2003–2004) : Tuzla Piyade Okulu, Tuzla/İSTANBUL

48

mailto:[email protected]

Documents

İŞLETMELERDE DÖNÜŞTÜRÜCÜ LİDERLİK · PDF fileKarizmatik bakış açısı bireye önem veren ve takım ... için lider ve izleyiciler arasındaki karşılıklı etkileşimdir