UNIVERZITET U SARAJEVUPEDAGOKI FAKULTETIstraivaki radISPITIVANJE KVALITETA HRM U O Porodice ef. Rami

mr. sci. Mersiha ahinbegoviSarajevo, april, 2014.SADRAJ

REZIME 3UVOD 41. TEORIJSKI PRISTUP PROBLEMU1.1. kolski menadment 6 1.2. Menadment ljudskih potencijala 71.3. Glavni aspekti HRM 82. METODOLOGIJA ISTRAIVANJA 11 3. REZULTATI ISTRAIVANJA I DISKUSIJA 134. ZAKLJUAK 26LITERATURA 28REZIMEPredmet istraivanja je ispitivanje kvaliteta HRM u O Porodice ef. Rami u Semizovcu. Cilj istraivanja je unapreenje svih aktivnosti HRM kako bi zaposleni bili zadovoljniji i motiviraniji za rad. Ispitano je 30 zaposlenih. Instrument istraivanja je ek lista ispitivanje kvaliteta HRM (Izvor: Bassi Laurie i McMurrer Daniel: Die kluegere Personalarbeit, Harvard Business Manager 09/2007, str. 35-46.) Zaposleni su tehnikom skaliranja procjenjivali podruja: praksa voenja, angaman zaposlenih, pristup znanju, optimizacija organizacije rada i sposobnost uenja. Razultati istraivanja su potvrdili glavnu hipotezu da zaposleni i direktor priblino isto procjenjuju kvalitet HRM u koli i utvrdili da je kvalitet HRM prisutan. Da bi kvalitet HRM bio na viem nivou potrebni su dodatni iskoraci tj. odreene aktivnosti u tretmanu ljudskih resursa na svim nivoima. Pedagokih vlasti kao kreatora zakonske legislative tj. Ministarstvo za obrazovanje, nauku i mlade i Prosvjetno-pedagoki zavod, zatim direktor kole kao glavni pokreta i kreator pozitivne klime mogunosti i neizostavna uloga i znaaj samog pojedinca u procesu uenja.

UVODDefinicija menadmenta amerike teoretiarke biznisa iz ranih 30-tih godina prolog stoljea Mary P. Follet je najee citirana definicija, koja menadment definira kao ... umijee obavaljanja poslova pomou ljudi. Menadment se definira kao sve poslovne aktivnosti (menaderske funkcije) koje obavljaju menaderi, u okviru organizacije, angairajui potrebne resurse, uz tenju da se osigura odgovarajui balans izmeu efektivnosti i efikasnosti u kratkom i dugom roku. Nosioci procesa menadmenta su menaderi. Opteprihvaena, tradicionalna definicija menadera je da su menaderi ljudi koji su (Drucker P., 1975., 15) ... odgovorni za rad drugih ljudi, odnosno ljudi koji imaju formalnu mo u odnosu na grupu ljudi iji rad koordiniraju.Menaderske funkcije direktora, u savremenoj koli su: programerska, organizatorska, rukovodna, evaluatorska i pedagoko-instruktivna funkcija. Uspjenost direktora, osim njega samog, procjenjuju kolege zaposleni, roditelji, uenici, lokalna zajednica, PPZ, Ministarstvo za obrazovanje, nauku i mlade i drugi. Direktor u koli je istovremeno top menader, jer je odgovoran za rad kole i menader srednjeg nivoa tj. onaj koji provodi politiku i programe top menadera (Ministarstvo za obrazovanje, nauku i mlade), kontroliu operativne postupke i programe potrebne za postizanje ciljeva HRM.Cilj HRM je stvoriti menaderske pretpostavke da angairani ljudski resursi budu zadovoljni i motivirani. Menadment ljudskih resursa (engl. Human Resource Management), u daljem tekstu HRM je strateka menaderska funkcija u okviru koje organizacijski top-menaderi stvaraju cjelovite (menaderske) pretpostavke za visok stepen zadovoljstva angairanih ljudskih resursa.HRM su sve menaderske odluke i aktivnosti koje na bilo koji nain afektiraju prirodu odnosa izmeu zaposlenih i organizacije s ciljem da se stvore pretpostavke da angairani ljudski resursi budu zadovoljni i motivirani.Menadment ljudskih potencijala ini niz meusobno povezanih aktivnosti i zadaa menadmenta i organizacije usmjerenih na osiguravanje adekvatnog broja i strukture zaposlenih, njihovih znanja, vjetina, interesa, motivacije i oblika ponaanja potrebnih za ostvarivanje aktuelnih, razvojnih i strategijskih ciljeva organizacije. Odgovornost za HRM imaju: Top menaderi - postavljaju ciljeve i politiku HRM, dugorono planiraju i organiziraju

Menaderi srednjeg nivoa provode politiku i programe top menadera, kontroliu operativne postupke i programe potrebne za postizanje ciljeva HRM

Menaderi prve linije interpretiraju ciljeve, politiku, programe i postupke zaposlenima, raspravljaju prigovore, usmjeravaju rad, utiu na stavove i povratno prenose interese viem menadmentu

HR menaderi - pomau menaderima svih nivoa osiguravanjem strunih savjeta, smjernica i pomoiSvjesna znaaja ove teme a istovremeno i malog broja istraivanja iz ove oblasti odluila sam da istraim i utvrdim kvalitet HRM-a u ustanovi u kojoj radim.

1. TEORIJSKI PRISTUP PROBLEMU1.1 kolski menadment

kolski menadment je relativno novo struno podruje, ne toliko kao praksa koliko kao nauka i teorija. Kad govorimo o cjelokupnom strunom podruju koristimo se sintagmom menadment u obrazovanju.Menadment u obrazovanju definiemo kao koordinaciju ljudskih, fizikih i financijskih potencijala u djelatnosti odgoja i obrazovanja radi postizanja ciljeva utvrenih dravnom, mjesnom i kolskom prosvjetnom politikom, sistemskim zakonodavstvom te koncepcijama i projekcijama razvoja obrazovanja. Taj pojam ukljuuje upravljanje cjelokupnom djelatnou odgoja i obrazovanja, rukovoenje prosvjetnim ustanovama, voenje odgojno-obrazovnog i drugog osoblja u obrazovnim ustanovama, unutarnji razvoj te organizaciju radnog procesa u koli. Menadment u obrazovanju je istovremeno naziv za struno podruje, naunu disciplinu, profesiju i funkciju. O menadmentu u obrazovanju je mogue govoriti u irem smislu, kao o upravljanju i rukovoenju u cjelokupnoj obrazovnoj djelatnosti (obrazovnom menadmentu). O menadmentu u obrazovanju je mogue govoriti i u uem smislu, kao o rukovoenju i voenju u koli te o poslu voe odgojno-obrazovnih ustanova (kolskom menadmentu).Savremeno shvaanje dobrog rukovoenja u prvi plan istie brigu za ljudski potencijal, jer je ljudski potencijal ono specifino to pridonosi kvaliteti postignua u svim podrujima ljudskog rada pa i u obrazovanju. Savremeno vienje dobrog rukovoenja odreuje poeljan profil savremenog direktora. Direktor bi trebao biti istovremeno lider i menader. U emu je razlika izmeu menadmenta i vodstva (voenja), odnosno menadera i lidera? Poznati teoretiar obrazovnog menadmenta i vodstva/voenja, Tony Bush, tvrdi da nema opeprihvaene definicije menadmenta (posebno ne u obrazovanju), jer se njegov razvoj ostvaruje u razliitim znanstvenim podrujima (sociologiji, politologiji, ekonomiji i opem menadmentu), pa je stoga razumljivo da se kao vani, istiu njegovi razliiti aspekti. Po njemu je menadment u obrazovanju posebno orijentiran na utvrivanje svrhe i ciljeva. Voenje (leadership), meutim, karakterizira: utjecaj na ljude da se potaknu na aktivnost, njihovo povezivanje oko kljunih vrijednosti i pridobivanje za ostvarenje vizije. (Buch, 2003.) Prava uloga vostva je kontrola klime to jest kreiranje klime mogunosti. S druge strane direktor kole kao menader je koordinator odgojno-obrazovnog procesa u koli. 1.2 Menadment ljudskih potencijala

Ljudi, njihove potrebe, motivacija i zadovoljstvo su sredite panje manadementa ljudskih potencijala. Potrebe individua i faktori motivacije su bile predmet istraivanja i analiza iz kojih su proizale mnoge motivacijske teorije.Motivacija obuhvata line pretpostavke da bi jedna osoba bila spremna i voljna za izvravanje zadataka. Tu posebno spadaju:

ciljevi i potrebe, koje jedna osoba eli slijediti u svojoj radnoj aktivnosti odnosno eli zadovoljiti (npr. sigurnost, priznanje, poslovno napredovanje, samopotvrivanje samodokazivanje) identifikacija i lojalnost, koji jednu osobu obavezuju na ciljeve organizacije i line zadatke Sloenost individue iskljuuje prihvaanje jedne od motivacijskih teorija kao univerzalne, putem koje bi se na jedinstven nain motivirali ljudi u svim vrstama i oblicima organizacija bez obzira na sredinu u kojoj se ona nalazi. Nuno je poznavati, osim motivacijske teorije, i sloenost zaposlenika kao individue te i okolnosti koje ih okruuju.

Menadment mora dizajnirati nagradne i motivacijske pakete ija struktura ovisi o tome koliko se kompleksan ili jednostavan sistem motivacije eli razviti i preferira li se osnovni sistem utemeljen na kolektivnim ili individualnim iniocima.Brojne su motivacijske tehnike koje stoje na raspolaganju manaderima, a u osnovi se dijele na materijalne i nematerijalne. Materijalne kompenzacije predstavljaju temelj i neophodnu osnovu motivacije, ali ne i dovoljnu, budui da za veinu ljudi postaju sve vanije, tzv. potrebe vieg reda, kao to su razvoj i potvrivanje vlastitih sposobnosti i mogunosti autonomije, uvaavanja, status i dr.

Upravo zbog toga su razvijene brojne nematerijalne strategije, poput oblikovanja posla, participacije, upravljanja pomou ciljeva, fleksibilnog radnog vremena, razvoja karijere, itd.Usavravanje i trening zaposlenika, stvaranje ugodnog okruenja u preduzeu te pravedan platni sistem zadaci su koji se provode kako bi stvorili povoljne motivacijske osnove za svakog zaposlenog.Posebna panja se posveuje pravovremenom informirsanju zaposlenih te nastojanja njihovog ukljuenja u donoenje odluka.

Sloeni zadaci su pred manadmentom ljudskih potencijala u budunosti. Osim teorijskog znanja iz manadmenta i motivacijskih teorija potrebna su i znanja iz podruja organizacije i psihologije. Osim toga, vrlo je vana tana i precizna procjena uspjenosti zaposlenika, nepristrasno ocjenjivanje, te omoguavanje njihovog daljnjeg razvoja i napredovanja.Od neprocjenljive je vanosti politika dobrih meuljudskih odnosa, ukljuivanje radnika u proces odluivanja, davanje vee odgovornosti, ali i potpuno tano prosuivanje njihovih zasluga kako bi oni stekli potpuno povjerenje u taj sistem.

Upravo sve navedene injenice predstavljaju osnovu ka izgradnji kvalitetnog i dugoronog motivacijskog sistema u kojem e i zaposlenici i organizacija ostvariti svoje ciljeve, a koji se u osnovi proimaju i ije ostvarenje nije mogue pojedinano, jer tek zajedno ine cjelinu.

1.3 Glavni aspekti HRMPrema autorima Harvardskog modela HRM, sve menaderske odluke koje utiu na prirodu odnosa izmeu zaposlenih i organizacije, mogu se klasificirati u sljedee etiri srodne skupine aktivnosti:

Uticaj zaposlenih

Tok ljudskih resursa

Sistem plata i nagraivanja

Sistemi rada

Uticaj zaposlenih kao aspekt HRM obuhvata sve oblike participacije zaposlenih u procesu poslovnog odluivanja, odnosno u procesu donoenja menaderskih odluka. Profesionalna i inovativna organizacija kao to je kola je demokratski tip organizacije u okviru kojih je uticaj zaposlenih puno izraeniji jer su zaposleni involvirani u proces donoenja menaderskih odluka. Ove tipove organizacije karakterizira participativno-demokratski tip voenja.Tok ljudskih resursa kao aktivnost HRM obuhvata vrlo iroku lepezu razliitih aktivnosti koje prate ljudske resurse u njihovom protoku kroz organizaciju. Kako je rije o irokom setu aktivnosti, autori Harvardskog modela su, pratei smjer kretanja ljudskih resursa razvrstali u sljedee tri skupine:

Ulazni tok, set aktivnosti koji se odnosi na ulazak ljudskih resursa u organizaciju

Interni tok, set aktivnosti koji se odnosi na ljudske resurse za vrijeme njihovog boravka u organizaciji

Izlazni tok, set aktivnosti koji se odnosi na izlazak naputanje ljudskih resursa iz organizacijeStrategijski pristup toku ljudskih resursa je veoma vaan. Pretpostavlja se da se tok ljudskih resursa moe na odgovarajui nain oblikovati i evaluirati samo ako se ravnopravno i sveobuhvatno uzimaju u obzir: individualna, socijalna (drutvena) i organizaciona dimenzija.

Individualna dimenzija odnosi se na aspekt karijere, odnosno na line planove koje pojedinac ima vezano za njegov struni, profesionalni i individualni razvoj. Kada je rije o karijeri, u prvi plan se stavljaju aspiracije koje ima pojedinac u graenju svoje karijere. Sasvim sigurno da bez obzira o kojem tipu organizacije je rije strategijski osmiljen pristup toku HRM pokuava da u svakom trenutku dri u balansu organizacione zahtjeve za odgovarajuim profilom ljudskih resursa i individualne pristupe oblikovanju sopstvenih karijera, traei da jaz izmeu posla i karijere bude to manje izraena (Bahtijarevi-iber F., 1999., 828.). Inovativni i profesionalni tip organizacije kao to je kola u znatno veoj mjeri fokusira individualnu dimenziju i pitanje individualnih pristupa graenju sopstvenih karijera, zbog same injenice da visokostruni profesionalci i eksperti imaju proaktivan odnos prema sopstvenim karijerama.

Socijalna dimenzija pored drutvenih institucija i zakonske regulative bitne za tok ljudskih resursa, te nain uticaja ostalih eksternih interesnih grupa, inkorporira i socijalno-kulturne vrijednosti sredine u kojoj organizacija egzistira. Posmatrano kroz aspekt socijalo-kulturnih vrijednosti, jasno je da u razliitim sredinama odnos prema radu i karijeri ima i razliitu socijalnu dimenziju i teinu.Organizaciona dimenzija se odnosi na identifikaciju stvarnih potreba organizacije za odreenim profilima ljudskih resursa, te stvaranje svih preduslova za njihovo angairanje u organizaciji.

Planiranjem ljudskih resursa utvruju se stvarne potrebe za ljudskim resursima. Polazna taka procesa planiranja ljudskih resursa su zahtjevi za potrebnim ljudskim resursima identificirani kroz postupak organizovanja. Sljedee meusobno uslovljene aktivnosti HRM predstavljaju aktivnosti ulaznog toka: regrutovanje, selekcija i izbor, orijentacija i socijalizacija. Sve aktivnosti HRM koje se odnose na kretanje unutar organizacije su aktivnosti internog toka ljudskih resursa. Ova grupa HRM aktivnosti obuhvata sljedee aktivnosti: evaluacija (ocjena) uspjenosti zaposlenih (performansi) i njihovih potencijala, interno rasporeivanje, promocija (unapreenje zaposlenih), smjenjivanje (vraanje na niu instancu) zaposlenih, razvoj karijere baziran na ocjeni potencijala, razvoj zaposlenih kroz trening i edukaciju. Aktivnosti HRM izlaznog toka predstavljaju aktivnosti koje se odnose na izlazak zaposlenih iz organizacije. To su aktivnosti: otputanje, penzionisanje, dobrovoljno naputanje organizacije i naputanje organizacije iz ostalih razloga.

Sistem plata i nagraivanja je centralna skupina aktivnosti preko koje organizacijski top-menader motivira zaposlene i stvara odgovarajui preduslov za visok stepen zadovoljstva zaposlenih.Sistemi rada predstavljaju aspekt HRM koji se odnosi na sljedee dimenzije ljudskih resursa: oblikovanje posla (radnih zadataka) na razini radnog mjesta, oblik radnog vremena i kvalitet radne sredine. 2. METODOLOGIJA ISTRAIVANJAPredmet istraivanja: Procjena kvaliteta HRM u O Porodice ef. Rami.Cilj istraivanja: Unapreenje kvaliteta HRM kole.Zadaci istraivanja:

1. Utvrditi da li zaposleni i direktor dijele istu procjenu prakse voenja u koli.2. Utvrditi da li zaposleni i direktor dijele istu procjenu angamana zaposlenih.3. Utvrditi da li zaposleni i direktor dijele istu procjenu u pristupu znanju.4. Utvrditi da li zaposleni i direktor dijele istu procjenu optimizacije organizacije rada.5. Utvrditi da li zaposleni i direktor dijele istu procjenu sposobnost uenja.6. Utvrditi koje podruje (ili dio podruja ) je najloije procjenjeno.Glavna hipoteza: Pretpostavlja se da direktor i zaposlenici dijele priblino iste procjene kvaliteta HRM u O Porodice ef. Rami.Podhipoteze: 1. Zaposleni i direktor dijele istu procjenu prakse voenja.

2. Zaposleni i direktor dijele istu procjenu angamana zaposlenih. 3. Zaposleni i direktor dijele istu procjenu u pristupu znanju. 4. Zaposleni i direktor dijele istu procjenu optimizacije organizacije rada. 5. Zaposleni i direktor dijele istu procjenu sposobnost uenja. 6. Predpostavljamo da je u svakom podruju stavka sistemi najloije procjenjena.

Metode istraivanja: Statistika obrada podataka ( kvantitativna), kvalitativna

Uzorak israivanja: 30 zaposlenika O Porodice ef. Rami Semizovac

Tehnika istraivanja: Skala procjene od 1 do 5 1 - apsolutno ne odgovara,

2 - prije ne odgovara,

3 - neutralno,

4 - dobroj mjeri odgovara

5 - apsolutno odgovaraInstrument istraivanja: ek lista

ek lista pomae da se sistematski prate odreene pojave i tako stvore uslovi za dalje svestranije i studioznije prouavanje. Mogu se koristiti u dijagnostike i revizione svrhe, zavisno od toga da li se utvruje odreeno stanje ili se, na osnovu toga, ele poduzeti odreene mjere da se ono korigira i unaprijedi. ek lista sadri:U svrhu istraivanja kvaliteta HRM u koli definirana su sljedea podruja istraivanja:

Praksa voenja (komunikacija, ukljuivanje zaposlenih, sposobnosti menadmenta, sposobnost vodstva i sistemi)

Angaman zaposlenih (oblikovanje radnog mjesta, obaveze prema zaposlenima, vrijeme i sistemi)

Pristup znanju (raspoloivost, saradnja i timski rad, transfer znanja i sistemi)

Optimizacija organizacije rada (procesi, uslovi rada, odgovornost, izbor osoblja i sistemi)

Sposobnost uenja (inovacije, edukacija, razvoj, cijenjenje vrijednosti, podrka i sistemi)3. REZULTATI ISTRAIVANJA I DISKUSIJAPrvi zadatak u sklopu empirijskog istraivanja je utvrditi da li zaposleni i direktor dijele istu procjenu prakse voenja u koli. Polazna pretpostavka (podhipoteza) je da zaposleni i direktor dijele istu procjenu prakse voenja. Procjene zaposlenih podruja - Prakse voenja date su u Tabeli 1a.

Tabela 1a. Procjene zaposlenih podruja - Prakse voenjaPRAKSA VOENJA

VrijednostiNesiguran/

ne znam

Apsolutno odgovara

(5)U dobroj mjeri odgovara

(4)Neutralan

(3)Prije ne odgovara

(2)Apsolutno ne odgovara

(1)

Komunikacija21

(70%)6

(20%)3

(10%)---

Ukljuivanje zaposlenih25

(83%)2

(6, 66%)3

(10%)

---

Sposobnost menadmenta18

(60%)9

(30%)3

(10%)

---

Sposobnost vodstva15

(50%)

10

(33, 33%)5

(16, 66%)---

Sistemi7

(23, 33%)

6

(20%)7

(23, 33%)3

(10%)-7

(23, 33%)

Na osnovu dobijenih rezultata vidljivo je da zaposleni procjenjuju pozitivno: Komunikacija

27 (90%)Ukljuivanje zaposlenih

27 (90%)Sposobnost menadmenta

27 (90%) Sposobnost vodstva

25 (83, 33%)

Sistemi

13 (43, 33%)

Neutralni stavovi zaposlenih (od 3 ili 10% do 5 ili 16, 66%) ukazuju da praksu voenja treba poboljati u sljedeem: efektivniji prenos noviteta, bolju komunikaciju kako bi zaposleni tano znali ta se od njih oekuje i da top menader istie vrijednost firme i na taj nain daje zaposlenima konstruktivan feedback.

Kada su u pitanju efektivni sistemi i procesi prepoznavanja i razvoja sljedeih generacija rukovodilaca 13 (43, 33%) zaposlenih smatra da to postoji, 7(23, 33%) ima neutarlan stav, 3 (10%) procjenjuje da to ne postoji i 7 (23, 33%) je nesigurno, odnosno ne zna. To znai da 17 (56, 66%) tvrdi da to ne postoji i time ukazuju da razvoj sljedeih generacija rukovodilaca u budunosti treba biti sistemski rijeeno. Takoer, treba razmiljati i o profesionalizaciji funkcije direktora, odnosno menadera kole.Ukupni rezultati procjene podruja - Prakse voenja svih ispitanika date su u Tabeli 1b. Procjene su poredane od najmanje do najvee sa izdvojenom procjenom direktora na 15. mjestu.Tabela 1b. Ukupni rezultati procjene podruja - Prakse voenjaBroj

ispitanika1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.15.

Praksa voenja9,69,611,212,813,614,414,41616161616,817,617,616,8

16.17.18.19.20.21.22.23.24.25.2627.28.29.30.Ukupno

17,618,418,418,418,418,418,418,419,219,22020202020486,4

Prema procjenama zaposlenih, vrijednost procjene podruja - Prakse voenja se kree od 9, 6 do 20. Sabrane vrijednosti iz podruja prakse voenja daju ukupan rezultat 486, 4.

Taj broj je podijeljen sa brojem ispitanih zaposlenika (486,4:29) da se dobije srednja vrijednost. Vrijednost procjene direktora kole je 16, 8. Srednja vrijednost procjene zaposlenih je 16, 77. Rezultati istraivanja ukazuju da nau prvu podhipotezu, zaposleni i direktor dijele istu procjenu prakse voenja, moemo potvrditi. Drugi zadatak istraivanja je utvrditi da li zaposleni i direktor dijele istu procjenu za angaman zaposlenih. S tim u vezi postavili smo i drugu podhipotezu zaposleni i direktor dijele istu procjenu angaman zaposlenih. Procjene zaposlenih podruja - Angaman zaposlenih date su u Tabeli 2a.

Tabela 2a. Procjene zaposlenih podruja - Angaman zaposlenih ANGAMAN ZAPOSLENIHVrijednostiNesiguran/

ne znam

Apsolutno odgovara

(5)U dobroj mjeri odgovara

(4)Neutralan

(3)Prije ne odgovara

(2)Apsolutno ne odgovara

(1)

Oblikovanje radnog mjesta13

(43, 33%)13

(43, 33%)3

(10%)1

(3, 33%)--

Obaveze prema zaposlenicima16

(53, 33%)6

(20%)6

(20%)1

(3, 33%)1

(3, 33%)-

Vrijeme18

(60%)8

(26, 66%)2

(6, 66%)2

(6, 66%)--

Sistemi9

(30%)

8

(26, 66%)8

(26, 66%)4

(13, 33%)-1

(3, 33%)

Iz tabele je vidljivo da ispitanici pozitivno procjenjuju: Oblikovanje radnog mjesta 26 (86, 66%)

Obaveze prema zaposlenicima 22 (73, 33%)

Vrijeme 26 (86, 66%)

Sistemi 17 (56, 66%)Pri procjeni sistema u podruju angamana zaposlenih znaajan broj je neutralnog stava, odnosno 8 (26, 66%)ispitanika, 4 (13, 33%) procjenjuje da opisani sistemi ne odgovaraju i 1 (3, 33%) je nesiguran.Oblikovanje radnog mjesta, obaveze prema zaposlenicima, vrijeme za izvravanje radnih zadataka i sistemi za vrednovanje angamana zaposlenih zakonodavno je regulisano. Meutim, deava se da zbog nedostatka novanih sredstava poslodavac zakonske odredbe ne ispotuje (npr. jubilarne nagrade ili rad u komisijama). Potrebno je dodatnim aktivnostima HRM uiniti da svi zaposleni budu zadovoljni i motivisani za rad. Ukupni rezultati procjene podruja - Angaman zaposlenih svih ispitanika date su u Tabeli 2b. Procjene su poredane od najmanje do najvee sa izdvojenom procjenom direktora na 15. mjestu.Tabela 2b. Ukupni rezultati procjene podruja - Angaman zaposlenihBroj ispitanika1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.15.

Angaman zaposlenih101010131314141515151516161715

16.17.18.19.20.21.

22.23.24.25.2627.28.29.30.Ukupno

181818181919

191919202020202020480

Prema procjenama zaposlenih, vrijednost procjene podruja - Angaman zaposlenih se kree od 10 do 20. Sabrane vrijednosti iz podruja angaman zaposlenih daju ukupan rezultat 480. Taj broj je podijeljen sa brojem ispitanih zaposlenika (480:29) da se dobije srednja vrijednost. Vrijednost procjene direktora kole je 15. Srednja vrijednost procjene zaposlenih je 16, 5 to je za 1, 5 vie od procjene direktora kole.Moemo utvrditi da zaposlenici, za svoj angaman na poslu, daju malo bolje procjene u odnosu na direktora. Rezultati straivanja ukazuju da drugu podhipotezu, zaposleni i direktor dijele istu procjenu za angaman zaposlenih, moemo potvrditi. Trei zadatak istraivanja je utvrditi da li zaposleni i direktor dijele istu procjenu u pristupu znanju. S tim u vezi postavili smo i treu podhipotezu, koja glasi, zaposleni i direktor dijele istu procjenu u pristupu znanju.Procjene zaposlenih podruja - Pristup znanju date su u Tabeli 3a. Tabela 3a. Procjene zaposlenih podruja - Pristup znanjuPRISTUP ZNANJUVrijednostiNesiguran/

ne znam

Apsolutno odgovara

(5)U dobroj mjeri odgovara

(4)Neutralan

(3)Prije ne odgovara

(2)Apsolutno ne odgovara

(1)

Raspoloivost12

(40%)14

(46, 66%)1

(3, 33%)3

(10%)--

Saradnja i timski rad18

(60%)5

(16, 66%)5

(16, 66%)2

(6, 66)--

Transfer znanja14

(46, 66%)8

(26, 66%)6

(20%)1

(3, 33%)1

(3, 33%)-

Sistemi11

(36, 66%)

4

(13, 33%)9

(30%)1

(3, 33%)3

(10%)2

(6, 66%)

Iz tabele je vidljivo da ispitanici pozitivno procjenjuju:

Raspoloivost26 (86, 66%)

Saradnja i timski rad23 (76, 66%)

Transfer znanja22 (73, 32%)

Sistemi15 (49, 99%)

Struno usavravanje je sastavni dio nastavnikog posla. Na saradnju (timski rad) i transfer znanja zaposlenici se kontinuirano podstiu, imaju mogunost kolektivnog i individualnog strunog usavravanja, tako da su iznenaujui neutralni stavovi 5 (16, 66%) i 6 (20%) ispitanika i stavovi 2 (6, 66%) i 1 (3, 33%) ispitanika koji procjenjuju da nemaju mogunosti saradnje i razmjene znanja. Zaposlenici prezentuju strune teme na sjednicama strunih organa koje timski pripremaju i obrauju.

Ukupni rezultati procjene podruja - Pristup znanju svih ispitanika date su u Tabeli 3b. Procjene su poredane od najmanje do najvee sa izdvojenom procjenom direktora na 15. mjestu.

Tabela 3b. Ukupni rezultati procjene podruja - Pristup znanjuBr. ispitanika1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.15.

Pristup znanju5811131313131313141416171717

16.17.18.19.20.

21.22.23.24.25.2627.28.29.30.Ukupno

17171819191920

2020202020202020469

Prema procjenama zaposlenih, vrijednost procjene podruja - Pristup znanju se kree od 5 do 20. Sabrane vrijednosti iz podruja pristup znanju daje ukupan rezultat - 469. Vrijednost procjena direktora kole je 17. Srednja vrijednost procjene zaposlenih je 16, 17 to je jako blizu procjene direktora kole. Istraivanje ukazuje da nau trea podhipotezu, zaposleni i direktor dijele iste procjene za pristup znanju, moemo potvrditi.

etvrti zadatak istraivanja je utvrditi da li zaposleni i direktor dijele iste procjene optimizacije organizacije rada. S tim u vezi, i etvrta podhipoteza je da, zaposleni i direktor dijele iste procjene optimizacije organizacije rada.Procjene zaposlenih podruja - Optimizacija organizacije rada date su u Tabeli 4a.

Tabela 4a. Procjene zaposlenih podruja - Optimizacija organizacije radaOPTIMIZACIJA ORGANIZACIJE RADAVrijednostiNesiguran/

ne znam

Apsolutno odgovara

(5)U dobroj mjeri odgovara

(4)Neutralan

(3)Prije ne odgovara

(2)Apsolutno ne odgovara

(1)

Procesi13

(43, 33%)12

(40%)4

(13, 33%)1

(3, 33%)--

Uslovi rada12

(40%)11

(36, 66%)3

(10%)2

(6, 66%)2

(6, 66)-

Odgovornost11

(36, 66%)6

(20%)8

(26, 66%)2

(6, 66%)-3

(10%)

Izbor osoblja10

(33, 33%)

9

(30%)6

(20%)2

(6, 66%)-3

(10%)

Sistemi5

(16, 66%)7

(23, 33%)9

(30%)2

(6, 66%)1

(3, 33%)6

(20%)

Iz tabele je vidljivo da ispitanici pozitivno procjenjuju:

Procesi25 (83, 33%)

Uslovi rada23 (76, 66%)

Odgovornost 17 (56, 66%)

Izbor osoblja 19 (63, 33%)

Sistemi 17 (56, 66%)Radni procesi su jasno definisani i stalno se poboljavaju. Zaposleni prolaze proces potrebne obuke. Ove tvrdnje 4 (13, 33%) ispitanika neutralno je procjenilo i 1 (3, 33%) da ne odgovara. Vrijeme reforme, promjena i stalnih zahtjeva djeluje zbunjujue na pojedine zaposlenike. Tri (10%) zaposlenih ima neutralan stav prema uslovima rada, 2 (6, 66%) ne odgovaraju i 2 (6, 66%) apsolutno ne odgovaraju uslovi rada. Pedagoki standardi i normativi postoje, ali nisu ispotovani u svim segmentima i za sve predmete. Tako nastavnik predmeta tjelesni i zdravstveni odgoj nema adekvatan prostor u kojem izvodi nastavu (sala ne zadovoljava dimenzije pedagokih standarda) ili nastavnik tehnike kulture nema na raspolaganju materijal od kojeg bi pravio praktine radove sa uenicima. Procjena odgovornosti: 8 (26%) zaposlenika ima neutralan stav, 2 (6, 66%) procjenjuju da ne odgovara i 3 (10%) ne znaju, je posljedica nepostojanja jasnih kriterija po kojima bi radnici dobili zasluenu nagradu, a oni koji ne izvravaju svoje obaveze suspenziju ili kaznu. Openito loe stanje u drutvu, loe vrednovanje vrijednosti prenosi se i u kolsko okruenje. Takoer, i pri procjeni izbora osoblja 6 (20%) ispitanih iskazuje svoj neutralni stav, 2 (6, 66%) iskazuju da opisani izbor osoblja ne odgovara i 3 (10%) ne znaju odnosno nisu sigurni. Pokretanje efektivnih sistema i procesa za upravljanje rezultatima je procjenjeno: 9 (30%) neutralni stavovi, 2 (6, 66%) da ne odgovara i 1 (3, 33%) apsolutno ne odgovara i ne znam 6 (20%). Ukupni rezultati procjene podruja - Optimizacija organizacije rada svih ispitanika date su u Tabeli 4b. Procjene su poredane od najmanje do najvee sa izdvojenom procjenom direktora na 15. mjestu.Tabela 4b. Ukupni rezultati procjene podruja - Optimizacija organizacije radaBr

ispit1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.15.

Opt.org. rada5,68,89,69,69,610,410,410,410,410,412,812,813,613,616

16.17.18.

19.20.21.22.23.24.25.2627.28.29.30.ukupno

16,816,816,8

16,817,617,617,617,617,618,418,420202020420

Prema procjenama zaposlenih, vrijednost procjene podruja - Optimizacije organizacije rada se kree od 5, 6 do 20. Sabrane vrijednosti iz podruja optimizacije organizacije rada daju ukupan rezultat 420. Taj broj je podijeljen sa brojem ispitanih zaposlenika (420:29), da se dobije srednju vrijednost. Procjena direktora kole je 16. Srednja vrijednost procjene zaposlenih, podruja optimizacija organizacije rada, je 14, 48 to je blizu procjene direktora kole. Istraivanje ukazuje da nau etvrtu podhipotezu, zaposleni i direktor dijele iste procjene u podruju optimizacija organizacije rada, moemo potvrditi.

Peti zadatak istraivanja je utvrditi da li zaposleni i direktor dijele iste procjene sposobnost uenja. S tim u vezi je i podhipoteza da zaposleni i direktor dijele iste procjene sposobnost uenja.Procjene zaposlenih podruja - Sposobnost uenja date su u Tabeli 5a.

Tabela 5a. Procjene zaposlenih podruja - Sposobnost uenjaSPOSOBNOST UENJAVrijednostiNesiguran/

ne znam

Apsolutno odgovara

(5)U dobroj mjeri odgovara

(4)Neutralan

(3)Prije ne odgovara

(2)Apsolutno ne odgovara

(1)

Inovacije14

(46, 66%)10

(33, 33%)5

(16, 66%)1

(3, 33%)--

Edukacija9

(30%)14

(46, 66%)4

(13, 33%)1

(3, 33%)-2

(6, 66%)

Razvoj11

(36, 66%)7

(23, 33%)5

(16, 66%)1

(3, 33%)-6

(20%)

Cijenjenje vrijednosti i podrka22

(73, 33%)5

(16, 66%)3

(10%)---

Sistemi5

(16, 66%)10

(33, 33%)6

(20%)--8

(26, 66%)

Iz tabele je vidljivo da ispitanici pozitivno procjenjuju:

Inovacije24 (79, 99%)

Edukacija23 (76, 66%)

Razvoj18 (59, 99%)

Cijenjenje vrijednosti i podrka27 (89, 99%)

Sistemi15 (49, 99%)Inovacije, edukacija i razvoj su neminovni i privilegovani elementi rada prosvjetnog radnika. Znaajan broj ispitivaa iznio je svoj stav neutralnosti u oblasti sposobnosti uenja: inovacija 5 (16, 66%), u procjeni edukacije 4 (13, 33%), u procjeni razvoja 5 (16, 66%) i u cjenjenju vrijednosti i podrke 3 (10%). Vidljivo je da je pri procjeni ovog podruja izraen najvei broj tvrdnji nisam siguran/ne znam. Tako je pri procjeni edukacije 2 (6, 66%) i pri procjeni razvoja 6 (20%) ispitanika iskazalo ovakav stav. Sposobnos uenja je prvenstveno izbor individue. Menaderi kao voe takoer trebaju jaati motivaciju zaposlenika za uenjem i pomoi im da prevladaju vlastitu mentalnu lijenost. Ukupni rezultati procjene podruja sposobnost uenja svih ispitanika date su u Tabeli 5b. Procjene su poredane od najmanje do najvee sa izdvojenom procjenom direktora na 15. mjestu.Tabela 5b. Ukupni rezultati procjene podruja -Sposobnost uenjaBr ispitanika1.2.3.4.5.6.7.8.9.10.11.12.13.14.15.

Sposobnost uenja67,288,88,810,410,414,414,415,215,215,2161617,6

16.17.18.19.20.

21.22.23.24.25.2627.28.29.30.ukupno

1616,817,617,617,617,6

17,618,418,419,219,220202020442

Prema procjenama zaposlenih, vrijednost procjene sposobnosti uenja se kree od 6 do 20. Sabrane vrijednost iz podruja sposobnost uenja daju ukupan rezultat 442. Taj broj je podijeljen sa brojem ispitanih zaposlenika (442:29), da se dobije srednja vrijednost. Procjena direktora kole je 17,6. Srednja vrijednost procjene zaposlenih, podruja sposobnost uenja, je 15, 24 to je za dva manje u odnosu na procjene direktora kole.

Istraivanje ukazuje da nau petu podhipotezu, zaposleni i direktor dijele iste procjene u podruju sposobnosti uenje, moemo djelimino potvrditi.

Na esti zadatak je utvrditi koje podruje (ili dio podruja ) je najloije procjenjeno. S tim u vezi i podhipiteza predpostavljamo da je u svakom podruju stavka sistemi najloije procjenjena.Tabela 6. Ukupni rezultati procjene sistemiPODRUJASISTEMAVrijednostiNesiguran /ne znam

Apsolutno odgovara

(5)U dobroj mjeri odgovara

(4)Neutralan

(3)Prije ne odgovara

(2)Apsolutno ne odgovara

(1)

Praksa voenja

sistemi7

(23, 33%)

6

(20%)7

(23, 33%)3

(10%)-7

(23, 33%)

Angaman zaposlenih

sistemi9

(30%)

8

(26, 66%)8

(26, 66%)4

(13, 33%)-1

(3, 33%)

Pristup znanju

sistemi11

(36, 66%)

4

(13, 33%)9

(30%)1

(3, 33%)3

(10%)2

(6, 66%)

Optimizacija organizacije rada

sistemi5

(16, 66%)7

(23, 33%)9

(30%) 2

(6, 66%)1

(3, 33%)6

(20%)

Sposobnost uenja

sistemi5

(16, 66%)10

(33, 33%)6

(20%)8

(26, 66%)

Iz tabele je vidljivo da je veliki broj ispitanika dao neutralan stav za odreena podruja, veliki broj da opisano stanje ne odgovara i apsolutno ne odgovara. Takoer, veoma signifikantno je da nedostaju temeljne informacije, a to je vidljivo prema procjenama da, ne znam ili nisam siguran. Istraivanje ukazuje da nau estu podhipotezu, predpostavljamo da je u svakom podruju stavka sistemi najloije procjenjena, moemo potvrditi.

Poto smo proli kroz podruja istraivanja pojedinano, u sljedeoj tabeli (Tabela 7.) dajemo pregled ukupnih rezultata procjene ispitanika za svih pet procjenjivanih podruja.

Prema nainu vrednovanja u odnosu na ukupni rezultat HRM je:Ukupni rezultatHRM je

90 do 100prvoklasan

80 do 89primjeren

70 do 79prisutan

0 do 69nedovoljan

Iz tabele 7. moemo zakljuiti, da prema ukupnom rezultatu ispitanika 7 (23%) smatra da je HRM nedovoljan, 6 (20%) da je prisutan, 8 (26,66%) da je primjeren i 9 (30%) smatra da je HRM prvoklasan.

Sabiranjem svih ukupnih rezultata dobili smo 2296,2. Taj broj podijeljen sa brojem ispitanih zaposlenika (2296,2:29), daje srednju vrijednost 79,17. Ukupan rezultat procjene HRM direktora je 82,4.

Analizirajui sve navedene zadatke istraivanja i postavljene podhipoteze moemo konstatovati da generalna hipoteza, pretpostavka da direktor i zaposlenici dijele priblino iste procjene kvaliteta HRM u O Porodice ef. Rami, je potvrena.

Istraivanjem u O Porodice ef. Rami moemo zakljuiti da je kvalitet HRM prisutan.Tabela 7. Ukupni rezultati procjene ispitanika procjenjivanih podrujaPraksa voenjaAngaman zaposlenikaPristup znanjuOptimizacija organizacije radaSposobnost uenjaUkupno

(rezultat)

1.9, 6*135**5,6**6***38 (8*)

2.9, 6*1089,67,2*44, 4 (2*)

3.11, 2*101310, 4*8, 8**53,4 (4*)

4.13, 613148,8*8,8**58,2 (3*)

5.14,410149,61664

6.14,4*161313,68**65 (3*)

7.16*1913*9,6**10,4**68 (6*)

8.16*2013*10,4*10,4**69, 8 (5*)

9.12,8171312,814,470

10.17,6141313,615,273,4

11.19,2141112,818,475,4

12.16*15*1910,4**15,2*75,6 (5*)

13.16*15*2010,4**14,4*75,8 (5*)

14.18,4161610,419,280

15.16,815171617,682,4

16.16,8151916,81683,6

17.17,6151916,81684,4

18.17,6181717,616,887

19.18,4181717,617,688,6

20.18,4191716,817,688,8

21.20201716,815,289

22.18,4191817,617,690,6

23.18,4182018,417,692,4

24.19,2182017,618,493,2

25.18,4192018,417,693,4

26.18,4192017,619,294,2

27.2020202020100

28.2020202020100

29.2020202020100

30.2020202020100

*- Odgovo ne znam / nisam siguran

4. ZAKLJUAKPod pojmomuspjean direktorpodrazumijevamo direktora kole koji je i menader i voa i kojina moralan i efikasan nain koristi svojautoritetodnosno mo uticanja na ponaanje zaposlenih, s kojim je u komunikaciji i interakciji, tako da onipokazuju visok nivo odgovornosti i posveenosti ostvarivanju utvrenih ciljeva. U vezi sa navedenim, kao najvii nivo uspjenosti direktora u voenju zaposlenih smatramo prerastanje radne discipline u samodisciplinu i voenja u samovoenje.

Pravo na uticaj i snaga direktorovog uticaja na zaposlene,proistiu iz njegovog poloaja u organizacionoj hijerarhiji i zakonskih propisa (poloajni - formalni autoritet),linihkvaliteta direktora u vezi sa osobinama linosti,strunim kvalitetima, kompetencijama i drutvenim ugledom (lini autoritet) i autoriteta kako ga opaaju i priznaju zaposleni (stvarni autoritet direktora). U literaturi se esto navodi da je direktor kole glavni pokreta, organizator, koordinator, savjetnik i evaluator odgojno-obrazovnog procesa u koli. U savremenim uslovima i moderne organizacije upravljanja i rukovoenja, trae se inovativnija i racionalnija rjeenja i u radu direktora (menadera).

Potrebno je vie sluati a manje govoriti. Istraivanja pokazuju da uspeni menaderi, kada komuniciraju, sluaju 60%, a priaju 40%. Paljivo sluanje pomae menaderu da bolje razumije situaciju, a zaposlenima e pokazati da ih zaista uvaava.Organizacije u kojima se shvatilo da su ljudski potencijali jedni od temeljnih inilaca uspjeha organizacije, uspjenija su od organizacije u kojima postoji loa uprava koja jo nije shvatila znaaj ljudskih potencijala i motivacijske tehnike.Vanost istraivakog pristupa u menadmentu i jeste mogunost njegovog praktinog koritenja. Identifikovani problemi i izvor problema ini preduslov za njihovo uspjeno prevazilaenje i rjeavanje. Istraivanje u O Porodice ef. Rami potvrdilo je da je HRM prisutan. Na cjelokupnu klimu utie postojea zakonska regulativa. Teimo da HRM bude jo bolji. Prema istraivanju potrebno je da direktor (menader) zajedno sa saradnicima uini dodatne aktivnosti kako bi zaposleni bili zadovoljniji i vie motivisani za rad. Strah u kolektivu najvei je neprijatelj uenja, a to moe biti strah od neuspjeha, od kritike, strah od rizika, strah od neslaganja, odbijanja, omalovaavanja i neuspjeha. Voa kao uitelj moe pridonijeti eliminiranju straha u radu i stvaranju klime povjerenja. Voe kao eksperti moraju graditi klimu koju karakterizira saradnja, razumijevanje i solidarnost. Voa u takvom okruju treba biti prvenstveno uitelj, a autoritet ostvarivati najuinkovitijim izvorom moi, a to je znanje. Vano je djelovati zajedniki na svim nivoima. Ministarstvo za obrazovanje, nauku i mlade kao poslodavac i kreator zakonske legislative. Direktor (menader) kole i najblii saradnici u kreiranju i planiranju konkretnih aktivnosti na poboljanju HRM. Pojedinac, zaposlenik koji razumije znaaj uenja, razvija svoje sposobnosti, kompetencije, olakava i unapreuje svoj rad i time pridonosi stvaranju novih i boljih rezultata kole.LITERATURA1. Bahtijarevi-iber F. (1999). Menadment ljudskih potencijala, Zagreb

2. Dunerovi, R. (2005). Osnovi psihologije menadmenta, Novi Sad: LitoStudio3. Rahimi, Z. (2010). Menadment ljudskih resursa, Ekonomski fakultet u Sarajevu

4. unje, A. (2003). Top-menader, Sarajevo: Tirada d.o.o5. Vilotijevi, M. (1993).Organizacija i rukovoenje kolom, Beograd: KP tamparija Obod-Cetinje

Ostali izvori:

1. ek lista ispitivanje kvaliteta HRM (Izvor: Bassi Laurie i McMurrer Daniel: Die kluegere Personalarbeit, Harvard Business Manager 09/2007, str. 35-46.)2. Nastavni plan i program O Porodice ef. Rami Semizovac kolska 2013/2014. godina.Prilog ek lista - Ispitivanje kvaliteta HRM (Menadment ljudskih resursa)

Pomou ek liste elimo procijeniti koliko efektivno funkcionira Menadment ljudskih resursa u koli. Procijenite koliko naredne tvrdnje odgovaraju. Za ocjenu koristite skalu od 1 do 5 (1: apsolutno ne odgovara; 2: prije ne odgovara; 3: neutralno; 4: u dobroj mjeri odgovara i 5:apsolutno odgovara). Ukoliko niste sigurni ipak pokuajte procijeniti, koja vrijednost odgovara prema vaem miljenju i to unesite u kolonu nesiguran/ne znam. Praksa voenjaVrijednost

(1do 5)Nesiguran/

ne znam

Komunikacije. Direktor komunicira iskreno i poteno. Postoji efektivan proces za prenoenje noviteta, startegija i ciljeva zaposlenima. Zaposleni tano znaju ta se od njih oekuje.

Ukljuivanje zaposlenih. Direktor uvaava miljenje zaposlenih, sarauje s njima i potuje ih.

Sposobnosti menadmenta. Direktor svojim ponaanjem istie: vrijednosti kole, uklanja prepreke na poslu, daje konstruktivan feedback, nagrauje zaposlene za dobre rezultate i ukazuje im povjerenje.

Sposobnost voenja. Top menader demonstira vrijdnosti kole, daje konsturktivan feedback i ukazuje povjerenje saradnicima.

Sistemi. Postoje krajnje efektivni sistemi i procesi prepoznavanja i razvoja slijedee generacije rukovodilaca.

Meurezultat

(sabrati gornje vrijednosti i pomnoiti sa 0, 8)

Angaman zaposlenihVrijednost

(1 do 5)

Nesiguran/

Ne znam

Oblikovanje radnog mjesta. Posao je dobro organizovan, talenti i sposobnosti zaposlenih se optimalno koriste, posao je interesantan i ima smisla, zaposleni preuzimaju odgovornost za nain izvravanja posla.

Obaveze prema zaposlenima. Zaposleni imaju sigurno radno mjesto, oni dobijaju priznanje za svoje rezultate i omogueno im je napredovanje i razvoj.

Vrijeme. Spektar poslova dozvoljava da zaposleni dobro obavljaju posao, da donose promiljene odluke i da mogu postii primjeren odnos izmeu posla i privatnog ivota.

Sistemi. Angaman zaposlenih se vrednuje kontinuirano. Najuspjeniji zaposlenici se sistemski vezuju za kolu; informacije o produktivnosti i zadovoljstvu (uenika, roditelja i zaposlenih) predstavljaju odluujue faktore za nagraivanje.

Meurezultat

(sabrati gornje vrijednosti)

Pristup znanju

Raspoloivost. Zaposlenima stoje na raspolaganju uputstva, alati i informacije, koje su im potrebene za izvravanje posla. Postoje procedure koje im omoguavaju da se prijave na programe kontinuiranog obrazovanja.

Saradnja i timski rad. Timski rad se podrava i olakava; postoje mjesta na kojima se zaposleni mogu neformalno sastajati, te razmjenjivati steena znanja.

Transfer znanja. Provjereni i potvreni postupci se kao savjeti prosljeuju zaposlenima u cijeloj koli i dalje se poboljavaju.

Sistemi. Postoje efektivni sistemi prikupljanja i memorisanja znanja, koje mogu koristiti svi zaposleni.

Meurezultat

(sabrati gornje vrijednosti)

Optimizacija organizacije rada

Procesi. Radni procesi su jasno definisani i stalno se poboljavaju. Zaposleni prolaze proces potrebne obuke.

Uslovi rada. Zaposleni imaju pristup neophodnom radnom materijalu i tehnikoj opremi. Radni uslovi omoguavaju dobre rezultate.

Odgovornost. Zaposleni su odgovorni za rezultate rada; unapreenje slijedi na temelju kompetencija; zaposleni sa slabim rezultatima se iskljuuju; zaposleni se mogu osloniti na rad njihovih kolega.

Izbor osoblja. Izbor se bazira na zahtjevima mjesta; novi zaposleni se primjereno uvode u posao i informiu o zahtjevanim sposobnostima; zaposleni daju svoje miljenje o popunjavanju radnog mjesta.

Sistemi. Pokreu se efektivni sistemi i procesi za upravljanje rezultatima i za koritenje talenata zaposlenih, za provjeru sposobnosti zaposlenih, za razvoj njihovih potencijala, za identifikaciju mogunosti razvoja saradnika koji ne postiu dobre rezultate i za podrku razvoju motiviranih zaposlenih.

Meurezultat

(sabrati gornje vrijednosti i pomnoiti sa 0,8)

Sposobnost uenja

Inovacije. Nove ideje su poeljne koje e ohrabriti zaposlene da pronau nove i bolje metode rada i pri rjeavanju problema se uzimaju u obzir prijedlozi zaposlenih.

Edukacija. Edukacija i treninzi su orjentisani praksi, podravaju ciljeve preduzea i organizuju se zavisno od znaaja za bolje izvravanje posla.

Razvoj. Postoje formalni planovi za razvoj zaposlenih, koji im omoguavaju postizanje poslovnih ciljeva.

Cijenjenje vrijednosti i podrke. Direktor demonstrira svojim ponaanjem da su procesi uenja cijenjeni, te podravaju daljnje obrazovanje.

Sistemi. Postoje specijali sistemi za automatsko upravljanje svim aspektima kolovanja i daljnjeg obrazovanja. Sistemi omoguavaju izvjetaje potrebne menaerima, kao i upravljanje sposobnostima i kompetentnostima.

Meurezultat

(sabrati gornju vrijednost i pomnoiti sa 0, 8)

Ukupan rezultat (zbir pet meurezultata) ______________

VrednovanjeNa temelju sljedee tabele moete interpretirati ukupan rezultat. Vano je da su meurezultati, koji imaju pet kategorija pomnoe sa 0, 8 kako bi se mogle isto vrednovati kao i kategorije sa etiri kriterija. Ukupan rezultat se moe ispravno tumaiti samo ako se na sva pitanja odgovori iskreno i ako i drugi u ustanovi dijele iste procjene.

Ukupni rezultatVa HRM je

90 do 100prvoklasan

80 do 89primjeren

70 do 79prisutan

0 do 69nedovoljan

Provjerite koliko esto ste zaokruili nesiguran/ne znam i postavite va rezultat prema sljedeoj emi.Broj sluajeva nesiguran/ ne znamVa sistem vrednovanja je

0 do 1Dobar. Sa primjenjenim sistemom vrednovanja moe se optimizirati HRM i rezultati ustanove.

2 do 3Primjeren. Sistem vrednovanja vjerovatno ukazuje na slabe take.

4 ili eeNedovoljan. Nedostaju temenjne informacije, koje su potrebne kako bi se efektivnim HRM poboljao rezultat poslovanja.

Izvor: Bassi Laurie i McMurrer Daniel: Die kluegere Personalarbeit, Harvard Business Manager 09/2007, str. 35-46.

5