IT-DIRECTOR 06/2010

6 I 2010MEDIENHAUS VERLAG · Postfach 300111 · 51411 Bergisch Gladbach · »Entgelt bezahlt«

UNIT-WARTUNG

REMD F EFREMDPFLEGEAUCH FÜR ASS ERAUCH FÜR KLASSIKER

Die Drittwartung von Hardware verspricht Die Drittwartung von Hardware verspricht de tliche Kostenvorteile gegenüber dem deutliche Kostenvorteile gegenüber dem herkömmlichen Hersteller-Support.herkömmlichen Hersteller-Support.

Claus Fischer,Geschäftsführerder Technogroup

IM INTERVIEW

IBM kauft B2B-Experten · E-Mail statt Einschreiben · CIO auf Zeit

G 31227 I € 4,30 I WWW.IT-DIRECTOR.DE

Servermarkt im Umbruch? Seite 46

TRENDTHEMA GESCHÄFTSPROZESSE

NO

06

In vier Analyseschrittenzum Erfolg Seite 34

Ein Abschied für immer?

Wer seine IT einmal ausgelagert hat, nimmt sie selten wieder zurück.

> Während viele mittelständische Unterneh-men einem IT-Outsourcing eher skeptisch ge-genüberstehen, steht die Vergabe von ITK-Ser-vices an externe Dienstleister bei Großunter-nehmen und Konzernen längst ganz oben aufder Agenda. Der Outsourcing-Grad eines Un-ternehmens kann dabei stark variieren: vomAuslagern bestimmter Prozesse – neudeutschBusiness Process Outsourcing – über den ex-ternen Betrieb einer speziellen Anwendung bishin zur Ausgliederung der kompletten IT-Land-schaft.

Gerade letzteres scheint für Unternehmen je-doch eine Einbahnstraße zu sein. Denn ein Un-ternehmen, das sich einmal für das Outsour-cing entschieden und damit den größten Teilseiner IT-Strukturen aus der Hand gegeben hat,wird nach Ablauf des Vertrags wohl kaum ineine komplett neue IT-Landschaftinvestieren. Auf den Punkt ge-bracht heißt dies: einmal Out-sourcing, immer Outsourcing.

VORWORT

3

< 2010JUNI

IT-DIRECTOR · AUSGABE 6/2010

Vor diesem Hintergrund sollten die Unterneh-men beim Ablauf ihres Outsourcing-Vertragsganz genau abwägen, ob sie ihrem bisherigenAnbieter weiterhin Vertrauen schenken oderden Markt besser nach neuen Angeboten son-dieren sollten. Für diesen Fall hat sich dasBenchmarking bewährt, mit dem Unterneh-men gemäß festgelegten Zielen den Dienstleis-tern auf den Zahn fühlen können (ab Seite 14).

Neben organisatorischen Fragen rund um IT-Dienstleistungen beleuchtet IT-DIRECTOR indieser Ausgabe auch die aktuellen Entwicklun-gen im Servermarkt. Hier vermeldeten bei-spielsweise die Marktanalysten von Gartner fürdas erste Quartal dieses Jahres einen Füh-rungswechsel: Erstmals seit langer Zeit stehtnicht mehr IBM an der Spitze des Server-markts, sondern Hewlett-Packard. Was davon

in Zukunft zu halten ist, erfahrenSie ab Seite 46.

Viel Spaß beim Lesen!

von Ina Schlücker,Redaktion IT-DIRECTOR

INHALT

4

2010 > JUNI


15 34

Interview mit Claus Fischer,Geschäftsführer der Technogroup IT-Service GmbH

22

Nicht im Regen stehen: Was muss geschehen, damit Unternehmen nach Ablauf eines Outsourcing-Vertrags nicht im Regen stehen bleiben?

In vier Schritten zum Prozessmanagement: Vier Analyse-schritte ergeben eine branchenneutrale Methodik.

6 CEO verlässt IBS

„Ohne Ressentiments“ verlässt MikeShinya den schwedischen ERP- Hersteller International BusinessSystems (IBS) nach anderthalb -jähriger Amtszeit als CEO.

8 E-Mail statt Einschreiben

Auf Basis eines neuen elektro -nischen Notariatsservices können Unternehmen ihre Dokumente undNachrichten rechtssicher versenden.

10 CIO auf Zeit

Interimsmanager – also Führungs-kräfte für Einsätze auf Zeit – habenstets die Übergabe an einen Nach -folger im Hinterkopf.

12 Bessere Gesamtansicht

Das IT-Projektportfolio-Managementerhöht die Steuerbarkeit von Pro jekten und vermittelt eine verbesserte Gesamtsicht auf notwendige IT-Projekte.

TITELTHEMA > IT-DIENSTLEISTUNGEN

15 Nicht im Regen stehen

Zur Kostenreduktion greifen Unter-nehmen häufig auf das IT-Out -sourcing zurück. Doch was muss geschehen, damit man nach Ver-tragsende nicht im Regen stehenbleibt?

20 Vertrauen wächst schrittweise

Die Deutsche Post DHL arbeitet gemeinsam mit ihrem externenDienstleister am Cloud Computingund strebt Dynamic Services an.

30 Intelligente IT im Energiemarkt

Vattenfall Europe setzt auf die Unterstützung eines externenDienstleisters, um den Liberali -sierungsbestrebungen der EU fürden Elektrizitäts- und Gasbinnen-markt gerecht zu werden.

32 Abschied von eigenen Netzen

Outsourcing hat viele Gesichter.Eine noch relativ junge Disziplin ist dabei das Auslagern von Netz-werken.

5

< 2010JUNI


46 52Servermarkt im Umbruch - Stehen im Rechenzentrum alle Zeichen auf x86-basierte Blade server?

IT-Kosten einsparen, aber wie? Unternehmen erwarten von IT- Investitionen derzeit vor allem Kostensenkungen.

44 Global mit System

Der Schuhspezialist Deichmann unterstützt seine internationale Expansion mit einem workflow -basierten Softwaresystem.

50 Abschied von alten Strukturen

Die EnergieSüdwest AG hat sich inden vergangenen Jahren als regio -naler Energiedienstleister neu positioniert und ihre gesamte IT- Architektur modernisiert.

STRATEGIE > IT-KOSTEN

52 IT-Kosten einsparen, aber wie?

Auch wenn es einige IT-Anbieternicht wahrhaben wollen: Ihre Kunden, die Unternehmen, erwartenvon IT-Investitionen derzeit vor allem Kostensenkungen.

STANDARDS

3 Vorwort: Ein Abschied für immer?

40 Buchtipps zum Thema Geschäfts -prozessmanagement

56 Veranstaltungen: Termine

58 Letzte Seite: Vorschau und Impressum

TRENDTHEMA > SERVER

46 Servermarkt im Umbruch?

Stehen im Rechenzentrum alle Zeichen auf x86-basierte Blade -server, nachdem sich HP an die Absatz- und Umsatzspitze des Servermarktes gesetzt hat?

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SOFTWARE > GESCHÄFTSPROZESSE

34 In vier Schritten zum

Prozessmanagement

Aus vier Analyseschritten setzt sicheine branchenneutrale Methodik zurAnwendung des Prozessmanage-ments zusammen.

38 Eine Geschichte mit Happy End?

Seit der kommerziellen Nutzung vonComputern stellt sich in Unter -nehmen die Frage, wie sich IT undbetriebswirtschaftliche Erfordernissezusammen bringen lassen.

42 Auf Nummer sicher im

Luftverkehr

Zugunsten von Daten- und Prozess-qualität im Umfeld aeronautischerDaten vertraut die DFS DeutscheFlugsicherung auf Prozessmodellie-rung und -integration.

AKTUELLESLibelle auf Expansionskurs> Mit einer absoluten Mehrheit

beteiligt sich die Libelle AG an

der Basisteam IT Service + Con-

sulting GmbH, um künftig ge-

meinsam mit dem Systemhaus

SAP-Basisdienstleistungen anzu-

> IBM macht ernst mit den kürz-lich avisierten Großübernahmenund gab am Pfingstmontag denKauf der Softwaretochter SterlingCommerce von AT&T für 1,4 Mrd.Dollar bekannt. Das in Dublin(Bundesstaat Ohio/USA) beheima-tete Unternehmen ist auf den Da-tenaustausch von Unternehmenspezialisiert und soll in dieWebsphere-Sparte der IBM integ -riert werden. Sterling Commercebetreut heute mit rund 2.500 Mitar-beitern weltweit etwa 18.000 Un-ternehmen als Kunden. Die Haupt-niederlassung für Zentraleuropabefindet sich in Düsseldorf. Ur-sprünglich eine Sparte der 1975 ge-gründeten US-Firma Sterling Soft-ware, die im Jahr 2000 von CAübernommen worden war, wurde

Sterling Commerce noch im glei-chen Jahr für 3,9 Mrd. Dollar anden TK-Konzern SBC Communica-tions Inc. weiterverkauft. Im No-vember 2005 gelangte SterlingCommerce durch die Fusion vonSBC mit AT&T an den heutigen Ei-gentümer, der mit IBM eng zusam-menarbeitet, spätestens seit demKauf der Sparte IBM Global Net-working für fünf Mrd. Dollar imJahr 1998. Die Integrationslösun-gen von Sterling Commerce schaf-fen die Voraussetzungen für eineVernetzung, Kommunikation undZusammenarbeit innerhalb und au-ßerhalb eines Unternehmens. Spe-zialitäten sind B2B- und EDI-Soft-ware und -Services inklusive „Ma-naged File Transfer“ (MFT). <Im Internet: www.sterlingcommerce.de

IBM kauft B2B-Experten Sterling

6

AKTUELLES > TRENDS


> Wie die Hamburger Tochter desschwedischen ERP-Herstellers In-ternational Business Systems (IBS)Ende Mai bekannt gab, verlässtnach gut anderthalbjähriger Amts-zeit CEO Mike Shinya das Unter-nehmen „nach einvernehmlicherAbsprache und ohne Ressenti-ments“. Am 19. Mai 2010 war be-reits IBS-Aufsichtsrat Bertrand Sci-ard „aus persönlichen Gründen“zurückgetreten. Während der Auf-sichtsrat die Suche nach einemneuen CEO aufgenommen hat,wurde Christian Paulsson zumkommissarischen Nachfolger Shi-nyas ernannt. Der FinanzexpertePaulsson gehört dem IBS-Board

bereits seit zwei Jahren an undsteht seit Februar 2010 als IBS VicePresident Corporate Developmentand M&A in leitender Funktion. <Im Internet: www.ibs.net/de

CEO verlässt IBS

Lars Albrecht, Vorstandsvorsitzenderder Libelle AG

bieten. Laut Unternehmensspre-

chern setzt die kürzlich zur Ak-

tiengesellschaft umfirmierte Li-

belle ihre „strategische Weiter-

entwicklung“ mit der Übernahme

systematisch fort. Durch den Zu-

sammenschluss biete die AG nun

neben Software und Dienstleis-

tungen für Hochverfügbarkeit

und Disaster Recovery sowie au-

tomatisierter homogener Sys-

temkopien im SAP-Umfeld auch

SAP-Basisservices an.

Geplant sei, sich im SAP-Dienst-

leistungssektor stärker zu posi-

tionieren, neue Kundenstämme

zu erreichen und Kunden eine

umfassendere Beratung zu bie-

ten. Lars Albrecht, Vorstandsvor-

sitzender bei Libelle und Ge-

schäftsführer Basisteam, erklärt:

„Unsere Kunden haben sich eine

ganzheitliche Beratung in Infra-

strukturthemen gewünscht. In-

dem wir uns im SAP-Dienstleis-

tungssektor stärker positionie-

ren, kommen wir dieser Anforde-

rung nach.“

Im Internet: www.libelle.com

CEO Mike Shinya verlässt den ERP-Anbieter IBS.

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8 IT-DIRECTOR · AUSGABE 6/2010

AKTUELLESAKTUELLES > TRENDS

E-Mail statt Einschreiben

Auf Basis eines neuen elektronischen Notariatsservices können Unternehmen ihre Dokumente und Nachrichten rechtssicher versenden.

> Ein rechts- und regelkonformes E-Mail-Managementist für jedes Unternehmen wichtig. Die Vielzahl von Be-weispflichten, die es dabei zu beachten gilt, können sieauf digitalem Wege kaum oder nur noch unzureichenderfüllen. Viele weichen deshalb auf traditionelle Verfah-ren aus, wie den eingeschriebenen Brief. Abhilfe schaffthier der neue eWitness-Dienst, der als „elektronischesEinschreiben mit Rückschein“ funktioniert. EinzigerUnterschied: der Service weist nicht nur die Zustellungeiner E-Mail nach, sondern auch deren Inhalt. Die

schlüsselten Code verbunden ist. Sie enthält alle we-sentlichen Transaktionsdaten: Den genauen Zeitpunktdes Versandes hält dieses Protokoll ebenso fest wie Ab-sender, Empfänger und einen „Fingerabdruck“ des In-halts. Die Daten werden dann über den eWitness-Ser-ver an den jeweiligen Empfänger weitergeleitet.

Auf Grund der gesetzeskonformen qualifizierten Sig-natur und der Autorisierung durch einen Notar soll dieBestätigungs-E-Mail einen starken Beweis des Versan-des und der Zustellung darstellen. Durch die Hash-

Werte sowie die Protokollierung allerTransaktionen sind nachträgliche, ver-steckte Veränderungen der übersende-ten Daten nicht mehr möglich. ZumTagesabschluss signiert der Notar zu-sätzlich die „Urkundenrolle“, welchealle Transaktionen des Tages enthält,mit seiner eigenen Chipkarte. Eine sol-che Signaturkarte, mit der sie sich ge-genüber dem Trustcenter ausweisen,setzen bundesweit alle Notare ein. DasSystem eignet sich für jedes Unterneh-men, das auf elektronische Einschrei-ben mit Rückschein umsteigenmöchte. Etwa für Versicherungen, die

damit ihre Verträge günstig und rechtssicher an ihreKunden über das Internet versenden können.

Die europaweite eWitness-Projektleitung obliegt demAnbieter Profit Elements aus Korschenbroich bei Düs-seldorf. Die PDF-Basis für den Service bildet die Pro-grammierkomponente des Anbieters Callas Software.Das Produkt führt alle notwendigen Validierungs- undKorrekturprozeduren durch und erstellt die Reports.Auch als PDF/A-Dateien versandte Rechnungen, Ver-träge, Jahresabschlüsse oder andere Dokumente wer-den innerhalb des Dienstes durch das Callas-Tool pdfa-Pilot auf ISO-Konformität geprüft. <

NICOLE KÖRBER

„Der Absender erhältzu jeder Transaktionsofort eine qualifiziertsignierte Eingangsbe-stätigung per E-Mail,die mit dem jeweiligenDokument durch einenverschlüsselten Codeverbunden ist.“

Funktionsweise: Wer den Service nutzen will, benötigteinen ihm zugeordneten und gleichfalls an das Systemangeschlossenen Notar. Es genügt ein normaler E-Mail-oder FTP-Client, wie Outlook oder Perfect-FTP. Not-wendig ist zudem die Installation eines Plug-and-Play-Kommunikationsservers. Seine E-Mails sendet der An-wender dann an den eWitness-Server des Notars. DieKommunikation läuft hardwareverschlüsselt ab mit Si-cherheitsboxen auf Seiten des Kunden wie des Notars,so dass die Transaktion von außen nicht sichtbar ist.

Der Absender erhält zu jeder Transaktion sofort einequalifiziert signierte Eingangsbestätigung per E-Mail,die mit dem jeweiligen Dokument durch einen ver-

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AKTUELLES

10

AKTUELLES > TRENDS


CIO auf ZeitInterimsmanager – also Führungskräfte für Einsätze auf Zeit – haben stets die

Übergabe an einen Nachfolger im Hinterkopf.

> Der plötzliche Ausfall eines CIO kann nicht nur dieIT-Abteilung, sondern die gesamte strategische Ausrich-tung eines Unternehmens ins Wanken bringen. Einschneller Ersatz aus den eigenen Reihen scheitert oft ander fehlenden Erfahrung der Mitarbeiter. Die Suchenach einem neuen CIO, der zum Unternehmen passt,ist in der Regel mit erheblichem Zeitaufwand verbun-den. Dabei spielt aber gerade der Faktor Zeit eine ent-scheidende Rolle, wenn es darum geht, das Unterneh-men schnell wieder auf Kurs zu bringen.

Eine naheliegende Lösung ist es, die vakante Stellemit einem Manager auf Zeit zu besetzen. Ein passenderInterimsmanager, der neben der entscheidenden Kom-petenz auch genügend Erfahrung besitzt, ist dank diver-ser Interim-Provider bereits nach wenigen Tagen ver-fügbar. Vakanzüberbrückungen sind aber nur eine vonvielen Möglichkeiten, wie IT-Spezialisten als Interims-manager in Firmen tätig werden.

Jochen Groppe ist vertraut mit den Besonderheitender Energiewirtschaft. Der promovierte IT-Managerwar einige Jahre Unternehmensberater, übernahmdann die Position des CIO für ein namhaftes Stadtwerkund ist seit 2009 selbständig am Markt. In seinen Pro-jekten war er für Unternehmen in unterschiedlichenRollen tätig, etwa als spezialisierter Projektleiter, unmit-telbar verfügbare Vakanzüberbrückung oder sturmfes-ter Change Manager. „Bei routinemäßigen Tätigkeitenwird mir schnell langweilig“, erklärt Groppe, „ichschiebe Projekte an und bringe diese bestmöglich zuEnde, habe dabei aber immer die Übergabe an einenfesten Nachfolger oder die Organisation im Hinter-kopf.“

Damit die Erwartungshaltungaller Beteiligten über den Ein-satz eines Interimsmanagersklar ist, empfiehlt Groppe zu Be-ginn klare und offene Gesprä-che, vom Entscheidungsträgerbis hin zum Sachbearbeiter. „In80 Prozent der Fälle kann manschon nach zwei Wochen ersteSofortmaßnahmen ergreifen,

mit denen dem Unternehmen geholfen ist. Ebenso rich-tig ist aber auch, dass Wunder natürlich etwas längerdauern“, bemerkt Groppe.

Auch Apostolos Dereklis ist Interimsmanager undweiß, wie man anspruchsvolle Projekte kurzfristig inUnternehmen voranbringen kann. Für einen in der Fi-nanzbranche tätigen amerikanischen Mischkonzernbaute er als deutscher „Interim Country CIO“ ein loka-les IT-Team auf, implementierte die IT-Strategie für dielokale Plattform mit Fokus auf die Konsolidierung derIT-Applikationen, reduzierte IT-Kosten und implemen-tierte ein neues Portfoliosystem mit angeschlossenemDokumentmanagementsystem.

Unverstellter Blick auf das Unternehmen

Obwohl sich bereits festangestellte Vorgänger in die-ser Position versucht hatten, konnte er als Interimsma-nager die IT-Herausforderung erfolgreich meistern. DerSchlüssel liegt aus seiner Sicht in der Unabhängigkeitdes Externen, dem unverstellten Blick auf das Unter-nehmen und der Akzeptanz in der Führungsspitze. „Soergibt sich ein größerer Handlungsspielraum“, fasst De-reklis zusammen. „Ohne Fingerspitzengefühl und einoffenes Ohr für die Einschätzungen der internen Mitar-beiter geht allerdings nichts. Die Motivation der inter-nen Mitarbeiter ist der zentrale Ausgangspunkt des Pro-jekterfolgs.“ Flexible und qualifizierte Interimsmanagerwie Jochen Groppe oder Apostolos Dereklis sind in denletzten Jahren immer stärker in den Blickwinkel von

Entscheidungsträgern inUnternehmen gerückt.Laut Arbeitskreis InterimManagement Provider(AIMP) waren inDeutschland 2009 etwa11.500 freiberuflich tätigeManager verfügbar. Einoperativ-ergebnisorien-tierter Ansatz sowie diezeitliche Befristung sind

„Interimsmanager sind eingutes Mittel, um kontinu-ierlich frischen Wind hereinzulassen, Mitarbei-ter neu zu motivieren undeingefahrene Strukturen inFrage zu stellen.“

11

< AKTUELLESTRENDS


für Interimsmanagementeinsätze charakteristisch. 2009gingen nur fünf Prozent der Interimsmandate in ein fes-tes Angestelltenverhältnis über. „Interimsmanagementwird nicht als unverbindliches Probearbeiten, sondernals eigenständige Lösung in der Personalbeschaffung er-kannt“, hebt Jürgen Becker, Geschäftsführer des On-line-Marktplatzes Manatnet hervor. Ein Manager aufZeit kann zumeist innerhalb von wenigen Tagen star-ten. „Die Rekrutierung eines festangestellten CIO oderCTO hingegen kann schon einmal sechs bis neun Mo-nate in Anspruch nehmen, und man weiß auch nicht,ob es wirklich passt“, so Becker.

Spezialisierte Interimsmanagement-Provider sicherndie maßgeschneiderte Auswahl der richtigen Kandida-ten. Zu diesen Unternehmen zählen auch die Manage-ment Angels, die über einen qualitätsgesicherten Poolan Kandidaten verfügen und auf technologieorientierteUnternehmen fokussiert sind. „Ein professioneller Pro-vider sollte im Anfragefall Erfahrungshintergrund,Qualifikation und Branchenaffinität zusammenbringenund über die Schriftform hinaus persönliche Einschät-zungen zu den Kandidaten geben können“, erläutertErdwig Holste, Kundenbetreuer bei den ManagementAngels. Gerade in dynamischen Branchen wie der Tele-kommunikation, den Life Sciences oder der Energie-wirtschaft fehle es oft an verfügbarer Managementkom-petenz, insbesondere im IT-Umfeld.

Liberalisierte Märkte gehören zuden klassischen Einsatzgebietenvon Interimsmanagern. „Kompe-tenzen, die wir vor zehn Jahren imBereich der Telekommunikationvermittelt haben, werden heute inder Energiewirtschaft nachgefragt.Im Versorgungsbereich stellen wirvom großen Energieversorger biszum kleinsten Stadtwerk eine au-ßergewöhnliche Bewegung fest“, soHolste. Ein gutes Beispiel für dieAufbruchsstimmung im kommuna-len Bereich sind etwa die Wirt-schaftsbetriebe Norden, die vor we-nigen Wochen eine anspruchsvolleERP-Einführung mit einem Inte-rim-IT-Manager erfolgreich zumAbschluss bringen konnten.

Stefan Richtstein, Geschäftsfüh-rer der Wirtschaftsbetriebe Norden,stand vor der Herausforderung, dieMigration der Verbrauchsdatenab-

rechnung geräuschlos abzuwickeln. Dazu wurden zu-sätzliches Fach-Know-how und punktgenaue Manage-mentkapazitäten im Unternehmen benötigt. Nach Pro-jektabschluss sollte dann ein festangestellter IT-Leiterdas etablierte Tagesgeschäft weiterführen. „Für dieseAufgabe war ein Interimsmanager die ideale Lösung.Zentral war für uns ein weitreichendes Verständnis fürdie Rahmenbedingungen unseres Unternehmens undder Stadtwerkbranche insgesamt.“ Aktuell stehen vieleStadtwerke vor großen strukturellen Veränderungen,wissen aber nicht, welchen Schritt sie zuerst machensollen. „Da kann es hilfreich sein, wenn jemand von au-ßen kommt und sich für ein paar Monate fokussiert derSache annimmt“, so Richtstein. Dass Interimsmanageroftmals als Impulsgeber agieren, bestätigt auch JohannMühlhans, aktuell IT-Direktor beim deutschen Markt-führer für Außenwerbung Ströer. Er gehört zu den we-nigen Fällen, in denen ein Unternehmen seinen Inte-rimsmanager nicht mehr gehen lassen wollte, „auchwenn dass eigentlich meiner Philosophie widerspricht“,kommentiert Mühlhans. „Statt in Dekaden zu denken,sollten Unternehmen besser einen permanentenChange-Prozess einleiten. Interimsmanager sind ein gu-tes Mittel, um kontinuierlich frischen Wind hereinzu-lassen, Mitarbeiter neu zu motivieren und eingefahreneStrukturen in Frage zu stellen.“ <

ANDREAS JÄGER

Jürgen Becker, Geschäftsführer des Online-Marktplatzes Manatnet: „Interimsmanage-ment wird nicht als unverbindliches Probear-beiten, sondern als eigenständige Lösung inder Personalbeschaffung erkannt.“

Erdwig Holste, Kundenbetreuer bei den Management Angels: „Gerade in dynami-schen Branchen wie der Telekommunikationoder der Energiewirtschaft fehlt es oft an ver-fügbarer Managementkompetenz, insbeson-dere im IT-Umfeld.“

AKTUELLES

12

AKTUELLES > TRENDS


Bessere GesamtsichtDas IT-Projektportfolio-Management erhöht die Steuerbarkeit von Projekten und senkt

deren Kosten. Zudem wird eine verbesserte Gesamtsicht auf notwendige IT-Projektevermittelt.

> Welche Schwerpunkte müssen Unternehmen bei IT-Projekten setzen, damit sie Strategien bestmöglich um-setzen können? Je stärker Innovationen der IT kritischfür den Gesamterfolg von Unternehmen werden, destowichtiger wird es, ein zentrales Steuerungsinstrumentfür IT-Projekte zu implementieren. Budgets und Res-sourcen für die Umsetzung von Strategien müssen rich-tig allokiert werden, was eine Gesamtsicht auf die not-wendigen IT-Projekte durch den Vorstand erfordert.Doch in punkto Transparenz und Steuerung habenviele Unternehmen noch erheblichen Nachholbedarf.

Die Folge ist, dass hohe Budgets ungesteuert ausgege-ben werden. Da eine übergeordnete Sicht auf die ge-wünschte strategische Stoßrichtung und die Machbar-keit fehlt, werden gleichzeitig wichtige, neue Projektenicht gestartet. Das von Eurogroup Consulting einge-setzte Vorgehen im IT-Projektportfolio-Management(ITPM) setzt hier an und verbindet Transparenz undSteuerung innerhalb der Strategievorgaben des Unter-nehmens. Die Kernaufgabe des ITPM liegt in der Zu-

sammenstellung eines für das Unternehmen optimier-ten Projektportfolios sowie dessen kontinuierlicherAussteuerung.

Ein Erfolgfaktor ist es, das ITPM als eine Kerndiszip-lin zu etablieren, um die IT-Innovationsprozesse strate-giekonform zu optimieren. Hierzu ist die Einordnungdes ITPM in das organisatorische, prozessuale und dasIT-technische Veränderungsmanagement erforderlich.Dazu muss es drei Funktionen erfüllen:– Eine zentrale Evidenzfunktion und die laufende Aus-steuerung von projektübergreifenden Veränderungenund Konflikten.– Die Machbarkeit des verabschiedeten Gesamtportfo-lios (Budget und Kapazitäten) sicherstellen.– Ein wertschaffendes, strategiekonformes Projektport-folio unter Berücksichtigung der regulatorischen Anfor-derungen sicherstellen.

Das ITPM sollte als iterativer Prozess verstanden wer-den, der in der Strategie- und Bebauungsplanung seinenAusgangspunkt findet, und in dem Anforderungen aus

Checkliste IT-Projektportfolio-Management (ITPM)

Das ITPM ist ein zentrales Element zur Steuerung der IT-Innovationspro-zesse, um Budgets und Ressourcen zur Umsetzung von Strategien richtigzu allokieren. Es soll eine kontinuierliche, steuernde Gesamtsicht auf dieWeiterentwicklung des Unternehmens mittels Projekten erreichen.

Um ein professionelles ITPM aufzubauen, ist Schritt für Schritt die An-wendung einer einheitlichen Bewertungsmethode für Projekte sowie diePrüfung von Abhängigkeiten und Strategiekonformität sicherzustellen.

ITPM ist ein Thema des Gesamtunternehmens. Es umfasst nicht allein dieIT und deren Projekte.

Die Verantwortlichkeiten des gesamten Prozesses sind mit den involvier-ten Bereichen (z.B. zentrales Controlling/Finanzen etc.) und Gremien aufden unterschiedlichen Berichtsebenen abzustimmen.

Die IT sollte Verantwortlicher des ITPM sein und die Rolle des kritischen,steuernden und korrektiven Partners für die Geschäftsbereiche einnehmen.

Quelle: EGC Eurogroup Consulting AG

< AKTUELLESTRENDS

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der strategischen und operativen Ebene verarbeitet so-wie entsprechende Entscheidungen herbeigeführt wer-den. Somit erfolgt durch das ITPM eine Verzahnungvon Jahresplanung, Projektplanung, Anforderungsma-nagement und der eigentlichen Projektdurchführung.

Die Methode verlangt eine integrierte Betrachtungvon Managementebenen, die in die Bereiche IT-Ge-samtportfolio, IT-Teilportfolio und Projektebene unter-teilbar ist. ITPM muss die Themenbreite von Projektar-beit managementkompatibel machen und die Eskalati-onsmöglichkeiten für Projektarbeit nach oben verbes-sern. Damit hat die IT-Portfoliosicht immer eine we-sentliche und zentrale Übersetzungsrolle für Projekteund Unternehmensleitung.

Konflikte zwischen IT-Projekten lösen

Für den Fall, dass um Ressourcen konkurrierende IT-Projekte in Konflikt zueinandertreten, empfiehlt sichein Bewertungsmodell, das die Projekte mit vergleich-baren Parametern bewertet. So können Vorhaben derGeschäftsbereiche neutral gegenübergestellt werden.Eine grundsätzliche Unterteilung nach „Muss“-Projek-ten (z.B. gesetzliche, regulatorische Anforderungen)und „Kann“-Projekten (z.B. Innovationen) ist meistetabliert, beantwortet aber oft nicht die Frage, wie dieverfügbaren Ressourcen ausgeschöpft werden sollen.Das ITPM bewertet „Muss“-Projekte nach deren Risi-ken bei unterlassener Umsetzung in Bezug auf Eintritts-

wahrscheinlichkeit, Schadenshöhe und Investitionsvo-lumen. Analog werden „Kann“-Projekte nach ihrem po-tenziellen Wertbeitrag, dem damit verbundenen Risikosowie dem Investitionsvolumen gegenübergestellt. Soerhält das Management konkrete Aussagen darüber,welche Projekte im Muss-Bereich zwingend und imKann-Bereich tunlichst umgesetzt werden sollten. DieKategorien „Muss“ und „Kann“, werden zunächst ge-trennt voneinander bewertet und erst dann zusammen-geführt. Hierbei werden die Projektkategorien nachMachbarkeit (Budgetvorhaben, personelle Kapazitätenund Know-how) verglichen. Die Herausforderung andas ITPM ist es, bewertete Szenarien bereitzustellen,die eine inhaltliche Diskussion zulassen und versteckteKontroversen über Schwerpunktsetzungen diskussions-fähig auf den Punkt bringen. Auf Basis der oben be-schriebenen Bewertung wird entschieden, wie weit„Muss“-Projekte, oft der Großteil des IT-Portfolios, zu-gunsten von „Kann“-Projekten eingeschränkt werdenkönnen. Um eine nachvollziehbare, strategiekonformeSteuerung des IT-Projektportfolios zu erreichen, ist zu-sätzlich der Ansatz der „Werttreiberbaumanalyse“ einesinnvolle Hilfestellung. Hier können in Abhängigkeitdefinierter Treiber in den „Ästen“ des Werttreiberbaumsfür das Unternehmen verschiedene Verbesserungen de-finiert werden, denen sich konkrete Projekte zuordnenlassen. Projekte, die keinen Hebel unterstützen, werdenherabgestuft und erst später oder gar nicht umgesetzt. <

STEPHAN NASTERLACK

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Zur Kostenreduktion greifen Unternehmen häufig auf dasIT-Outsourcing zurück. Doch was muss geschehen, damit

man nach Vertragsende nicht im Regen stehen bleibt?

> Das Thema IT-Outsourcing ist heutzutage in allerMunde. Viele Unternehmen – ob große oder kleine –haben bereits erste Erfahrungen in diesem Bereich ge-sammelt oder zumindest geprüft, ob das Aus-lagern von Unternehmensstrukturen und -aufgaben grundsätzlich für sie in Frage käme.Die Experton Group erwartet für das Jahr2010 in Deutschland circa 350 Neuabschlüssebzw. Erstverträge, auch First Generation Out-sourcing genannt, sowie rund 550 Erweite-rungsverträge und Verlängerungen. Damit könne derMarkt im Vergleich zum Vorjahr um mehr als 100 Ab-schlüsse zulegen. Laut des Beratungshauses gehe derTrend allerdings hin zu kleineren Umsatzgrößen undzu kürzeren Vertragslaufzeiten, was wiederum einem

von Lea Sommerhäuser, Redakteurin IT-DIRECTOR

NichtRegen

stehen

¬

15

< TITELTHEMAIT-DIENSTLEISTUNGEN


im

16



¬ größeren Zuwachs des Gesamtumsatzes des Outsour-cing-Marktes entgegenwirkt. Die Auslagerung der In-frastruktur und Applikationen eines Unternehmens sollsich dagegen weiterhin auf hohem Niveau bewegen.

Mit der Fremdvergabe von bis dato intern erbrachterLeistung verfolgen Unternehmen hauptsächlich dasZiel, die Kosten zu minimieren und gleichzeitig die Effi-zienz der eigenen Prozesse zu steigern. Know-how-, Si-cherheits- und Qualitätsgründe können aber ebenso dieUrsache für eine Auslagerung sein wie das schnelleWachstum eines Unternehmens. „Wie gut sich IT-Pro-zesse grundsätzlich auslagern lassen, hängt vom Gradihrer Standardisierung ab“, erklärt Udo Faulhaber, Ma-naging Director Sales beim Outsourcing-Anbieter Piro-net NDH Datacenter. „Bestens zum Ousourcing eignensich Standardapplikationen wie etwa Office-Softwareoder ERP-Systeme.“ Dagegen sollten Prozesse, die zumKerngeschäft eines Unternehmens gehören sowie dieSteuerung der IT, nicht aus der Hand gegeben werden.

Dauer und Gegenstand der Leistung, die letztlichnach draußen gegeben wird, werden in ausführlichenVerträgen festgehalten. Diese laufen meist über meh-rere Jahre, können aber gegebenenfalls im Nachhinein

überarbeitet oder ergänzt werden, wenn z.B. neue Ap-plikationen zur Betreuung hinzukommen oder Servicesausgeweitet werden sollen. „Eine vorzeitige Vertragsbe-endigung ist allerdings nur möglich, wenn der Providerdauerhaft Service Level nicht einhält oder sich die Rah-menbedingungen deutlich verändert haben“, weißHeinz Schick, Senior Vice President bei der ExpertonGroup. „Dazu müssen aber im Vertrag Bedingungen de-finiert sein, wann und wie ein Teil- und Gesamtausstiegdurchgeführt werden kann.“ Zu beachten seien hierbeimögliche Kündigungsgebühren, die auf den Anwenderzukommen könnten, ergänzt Nico Beyer, Consultantbei Detecon International im Bereich „IT Service andOperations Management“. „In jedem Fall sollte vertrag-lich geregelt werden, welche Leistungen der Providerim Falle eines Vertragsendes noch zu erbringen hat,sonst bleibt der Kunde am Ende im Regen stehen.“

Was geschieht jedoch, wenn ein Vertrag nicht vorzei-tig beendet wird, sondern die Vertragslaufzeit regulärabläuft? Hier gibt es für ein Unternehmen grundsätz-lich drei Möglichkeiten: entweder wird der Vertrag ver-längert, es wird ein neuer Vertrag mit einem anderenProvider abgeschlossen (beides nennt sich Second Ge-neration Outsourcing) oder die IT wird zurück ins ei-gene Unternehmen geholt (Backsourcing). Laut NicoBeyer entscheiden sich die meisten Unternehmen füreine Vertragsverlängerung: „85 Prozent der Kundenbleiben beim bestehenden Dienstleister. Lediglich 10Prozent entscheiden sich für einen Providerwechselund 5 Prozent für ein Backsourcing.“ Gründe hierfürsieht Beyer im Aufwand und Risiko, die beispielsweise

Checkliste: Was gilt es bei der Providerauswahlzu beachten?

Deckt der Provider mein (globales) Leistungsprofil vollständig ab?

Verfügt er über genügend lokale Servicetechniker?

Wie hat er die Services zu geschnitten?

Gibt es versteckte Kosten?

Gibt es Risiken (bei kleinen Providern etwa: Insolvenz)?

Kann der Provider die vereinbarten Pönalen bezahlen?

Wie arbeitet er mit anderen Providern zusammen?

Hat er genügend Know-how in meinem Betriebsumfeld?

Hat er genügend Know-how bzgl. der zu übernehmendenServices?

Hat er den nötigen Zugang zu technischem Spezialwissen?

Wie sieht seine langfristige Preisgestaltung aus?

Hat er die nötige Größe, um sich selbst weiter in einem Service zu entwickeln und mir entsprechende Opti -mierungen anzubieten?

Kann er Wachstum in meinen Märkten/bei meinen IT-Nutzernsicherstellen?

Quelle: Herbert Buchmann, Maturity

Heinz Wackermann, Leiter IT Be-trieb bei der KSB AG: „Aktuellführen wir ein Benchmarking-Projekt durch, um sicherzustel-len, dass wir auch weiterhinmarktgerechte Preise bezahlen.“

Jens Winkler, Bereichsleiter ITbeim Energiedienstleister Envia,berichtet: „Im Rahmen der Über-arbeitung des bestehenden Out-sourcing-Vertrags haben wir unsentschlossen, eine Überprüfungvorzunehmen.“

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mit einem Providerwechsel verbunden sind. Und den-noch: Der Wechsel des Dienstleisters kann recht frucht-bar sein und ist in manchen Fällen gar unverzichtbar.Das weiß auch Raimund Schlotmann, Geschäftsführervon Itella Information: „Ich halte die mangelnde Inno-vationsfähigkeit mancher Dienstleister für einen we-sentlichen Grund, den Provider zu wechseln. Oft wer-den technische Neuerungen nicht oder nur zögerlichimplementiert und für den Kunden zugänglich ge-macht. Eine zu hohe Störungs- bzw. Ausfallrate in denRechenzentren der Provider tut ihr übriges.“

Geordnetes Dreiecksverhältnis ist entscheidend

Unterstützung bei der Auswahl eines neuen, passen-den Dienstleisters bietet ein umfassendes Benchmar-king. Hierbei werden z.B. mehrere Unternehmen ziel-gerichtet miteinander verglichen, um somit das jeweilsbeste, d.h. mit den besten Leistungsangeboten und Pro-dukten, herauszufinden. „Der anhaltende Trend zumOutsourcing und der stetige ökonomische Druck aufIT-Abteilungen haben das Benchmarking in den ver-gangenen Jahren beflügelt“, sagt Hubert Buchmann,Geschäftsführer des Beratungshauses Maturity. Bench-marking sei allerdings ein unparteiischer und ergebnis-offener Prozess, der sich nicht an den Zielen des Kun-den und des Dienstleisters orientieren darf, betontBuchmann. „Entscheidend ist ein geordnetes Dreiecks-verhältnis zwischen Dienstleister, seinem Kunden so-wie dem Benchmarker. Nur wenn alle Parteien von An-

fang an gewissenhaft ko-operieren und den Bench-mark-Prozess nachvollzo-gen sowie akzeptiert ha-ben, erhält man nachhal-tige und verwertbare Er-gebnisse, die nicht an-greifbar sind.“ Auch seidie saubere Durchfüh-rung des Benchmarkseine Voraussetzung fürden Erfolg.

„Ohne einen Bench-mark hat der Kunde keineChance festzustellen, ober die erhaltene Leistungauch zu marktgängigenPreisen bezieht“, ergänztThomas Gebhardt, Ge-

schäftsführer der Strategieberatung Gebhardt SourcingSolutions (GSS). „Der Benchmark ist dabei jedochnicht nur eine Preis-, sondern gleichzeitig auch eineLeistungsüberprüfung. Wo sind Optimierungspoten-tiale und ist der Leistungsbezug in dieser Form opti-mal? Benchmarking und Sourcing Audits werden im-mer beliebter und sind heute in der Regel Teil eines gu-ten Outsourcing-Vertrages.“ Denn ein guter Benchmarksei sowohl für den Kunden, als auch für den Dienstleis-ter von Vorteil. Die Vorteile eines umfassenden Bench-markings hat auch der Maturity-Anwender Envia Mit-teldeutsche Energie AG, der im Rahmen einer Fusionsein gesamtes operatives IT-Geschäft ausgelagert hat,erkannt. Jens Winkler, Bereichsleiter IT beim Energie-dienstleister, berichtet: „Im Rahmen der Überarbeitung

Definition: BenchmarkingDas Benchmarking ist eine vergleichende Analyse mit einem zu-vor festgelegten Referenzwert und kommt in den verschiedens-ten Bereichen vor. Miteinander verglichen werden z.B. Produkte,Dienstleistungen, Technologien oder auch Prozesse. Dies kannsowohl unternehmensintern als auch unternehmensübergrei-fend geschehen. Ziel eines Benchmarking ist es, durch den Ver-gleich einerseits Optimierungspotenziale für das eigene Unter-nehmen zu identifizieren, andererseits aber auch Empfehlun-gen abzuleiten. Werden z.B. mehrere Unternehmen zielgerichtetmiteinander verglichen, lässt sich das jeweils beste, d.h. mitden besten Leistungsangeboten und Produkten, herausfinden.Der Prozess sollte dabei unparteiisch und ergebnisoffen sein.

Nico Beyer, Management Consul-tant bei der Detecon Internatio-nal GmbH, weiß: „85 Prozentder Kunden bleiben beim beste-henden Dienstleister. Lediglich10 Prozent entscheiden sich füreinen Providerwechsel und 5Prozent für ein Backsourcing.“

Heinz Schick, Senior Vice Presi-dent bei der Experton GroupAG: „Eine vorzeitige Vertragsbe-endigung ist in der Regel nurmöglich, wenn der Provider dau-erhaft Service Level nicht einhältoder sich die Rahmenbedingun-gen deutlich verändert haben.“

Hubert Buchmann, Maturity-Ge-schäftsführer: „Anwender kön-nen bei einem Providerwechselnatürlich vom Regen in dieTraufe kommen.“

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¬ des bestehenden Outsourcing-Vertrages haben wir unsentschlossen, eine Überprüfung vorzunehmen und ineinem Zyklus von insgesamt drei Jahren mit jeweils 12Services zu überprüfen.“ Der Benchmark sei dabei nacheinem standardisierten Verfahren mit einem definiertenZeitplan durchgeführt worden. „Der finanzielle Auf-wand variiert leicht in den Jahren und beläuft sich aufeinen mittleren fünfstelligen Betrag pro Untersuchungs-zyklus. Insgesamt wurde pro Untersuchung circa 14Wochen Projektlaufzeit vereinbart“, so Winkler weiter.

Auch der Konzern KSB, Hersteller von Pumpen, Ar-maturen und zugehörigen Systemen für die Verfahrens-und Gebäudetechnik, die Wasser- und Abwasserwirt-schaft sowie die Energietechnik und den Bergbau,scheint vom Benchmarking überzeugt. „Aktuell führenwir ein Benchmarking durch, um sicherzustellen, dasswir auch weiterhin marktgerechte Preise bezahlen undauf dieser Basis unseren bestehenden Vertrag verlän-gern können“, erzählt Heinz Wackermann, Leiter ITBetrieb bei der KSB AG, die alle ihre system- und be-triebsnahen Prozesse ausgelagert hat. „Im jetzt aktuel-len Benchmarking wird zunächst nur der bestehendeOutsourcing-Dienstleister als ‚preferred vendor’ be-trachtet und mit der Benchmark-Datenbank von GSSverglichen. Der finanzielle Aufwand für das Projektspielt dabei im Vergleich zum Volumen des gesamtenOutsourcings eher eine untergeordnete Rolle.“ Solltedas Verfahren keinen erfolgreichen Abschluss finden,wird das Unternehmen nach eigenen Angaben auf dieSuche nach einem neuen Anbieter gehen.

Allerdings birgt der Dienstleisterwechsel auch einigeRisiken. „Anwender können bei einem Providerwechselnatürlich vom Regen in die Traufe kommen. In der Ver-triebsphase wird leider oft nicht mit offenen Karten ge-

spielt – auf beiden Seiten“, weiß Maturity-Geschäftsfüh-rer Hubert Buchmann. Der Provider verspreche Leis-tungen, die er nicht in der erwarteten Form erbringenkann oder will; der Kunde hingegen ‚vergesse’ den Hin-weis auf Problemzonen oder spiegle nicht alle Anforde-rungen vollständig wider. Hinzu kommt eine aufwen-dige Transferphase. Schließlich müssen sämtliche As-sets an den neuen Dienstleister übergeben werden.„Eine Due-Diligence-Phase macht es möglich, alles aufHerz und Nieren zu prüfen“, so Christoph Mohme vomIT-Beratungshaus Cirquent. „Im Rahmen der Due Dili-gence“, ergänzt Heinz Schick von Experton, „stellt derProvider fest, in welchem Zustand die Assets sind, obdiese regelmäßig gewartet werden und keine Altgeräteenthalten sind.“ Der beste Schutz sei eine gründlicheMigrationsplanung, die auch Notfallszenarien ein-schließt. „In Transitionsprojekten geht es immer auchdarum, sich optimal in die Strukturen und Prozesse desKunden zu integrieren, um langfristig erfolgreich mitden verbliebenen Mitarbeitern des Kunden zusammen-zuarbeiten“, betont Swen Rehders, verantwortlich fürdas globale Outsourcing bei Siemens IT Solutions andServices. Was die Sicherheit betrifft, so sagt er, erhaltejeder Kunde eine auf dessen Geschäftsziele, -prozesseund Risiken abgestimmte Beratung. Der Anbieter Piro-net wiederum gewährleistet Sicherheit nach eigenenAngaben durch redundante Infrastrukturen in Formdoppelter Rechenzentren, Netzanbindungen und hoch-sicherer Verfügbarkeitskonzepte. „Bei Fragen der Im-plementierung arbeiten wir mit Partnern zusammen“,so Udo Faulhaber von Pironet. „Mit ihnen diskutierenund gestalten wir auch die Sicherheit der Systeme, etwabei ERP-Lösungen, bei denen immer die individuelleKonfiguration berücksichtigt werden muss.“

Jenen Firmen, die letztlich doch vor einem Provider-wechsel zurückschrecken, aber auch nicht den beste-henden Vertrag verlängern möchten, bleibt nur nochdie Möglichkeit eines Backsourcings. „Das kommt un-serer Erfahrung nach durchaus vor“, bestätigt Chris-toph Mohme, „typisch ist es allerdings nicht. Denn waseinmal ‚draußen’ ist, bleibt in der Regel auch dort.“ Sel-biges kann auch Swen Rehders unterzeichnen: „Bei ei-nem ursprünglich weitgehenden Outsourcing wäre invielen Fällen ein erneuter Personalaufbau bzw. eineRückführung der Ressourcen vonnöten. Da meist Go-vernance-Funktionen beim Kunden verblieben sind,stellt eine Rückführung zwar eine Herausforderung,aber dennoch keine unlösbare Ausgabe dar.“ Auf dieMasse der Outsourcing-Engagements gesehen, sei solchein Fall aber eher die Ausnahme. <

2009 14,1 Mrd. Euro

2010 14,9 Mrd. Euro

0% 10%5% 15% 20%

Outsourcing ServicesMarkt in Deutschland

Steigerung um 6,1 ProzentQuelle: Marc Thylmann, Bitkom

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Vertrauen wächstschrittweise

Nach längst verwirklichten Virtualisierungsprojekten auch im Rechenzentrum arbeitet die Deutsche Post DHL nun gemeinsam mit ihrem externen Dienstleister am

Cloud Computing und strebt Dynamic Services an.

> Nach wie vor befinden sichIT-Abteilungen in Unternehmenin einem Dilemma: Einerseitsmüssen sie notwendige Ressour-cen wie Hardware, Softwareund IT-Spezialisten rechtzeitig –aber nur im notwendigen Um-fang – bereitstellen. Dafür brau-chen die Verantwortlichen einenPlanungsvorlauf. Andererseits können sich Geschäfts -anforderungen schnell ändern. Dies hat in den letztenJahren dazu geführt, dass Unternehmen immer mehrüber flexibel verfügbare IT-Ressourcen nachdenken. Einen vorläufigen Höhepunkt stellt dabei Cloud Com-puting dar. Nach diesem Konzept bringen Unterneh-men ihre Anwendungen ins Rechenzentrum ihres ITK-Dienstleisters, mieten dessen Infrastruktur wie Netz-bandbreiten, Rechen- und Speicherressourcen und nutzen diese nach Bedarf. Der Mietpreis richtet sich

nach den tatsächlich verbrauch-ten Kapazitäten.

Um IT-Ressourcen dynamischnutzen zu können und dabei IT-Betriebskosten in erheb -lichem Umfang einzusparen,setzen viele Unternehmen Vir-tualisierungskonzepte mittler-weile großflächig um. Die

Deutsche Post hat in den Jahren 2007 und 2008 die Ser-ver in ihren 82 regionalen Briefzentren konsolidiertund die Virtualisierung eingeführt. Bis dahin standen indiesen Zentren jeweils mehrere Einzelserver. „Mit dendezentralen virtualisierten Plattformen haben wir inden Briefzentren etwa ein Drittel der Server eingespart,den Wartungsaufwand verringert und Potential für wei-tere Anwendungen geschaffen. Gleichzeitig konntenwir die Verfügbarkeit und Ausfallsicherheit erhöhen“,sagt Jacqueline Pranke, Abteilungsleiterin Application

Deutsche Post DHLDie beiden Konzernmarken Deutsche Post undDHL verfügen über ein umfangreiches Portfo-lio rund um Logistik (DHL) und Kommunikation(Deutsche Post). Vom Dialogmarketing bis zurindustriellen Versorgungskette bietet der Post-und Logistikkonzern seinen Kunden sowohlStandardprodukte als auch maßgeschneiderte,individuelle Lösungen.

Dabei bilden die rund 500.000 Mitarbeiter derGruppe in mehr als 220 Ländern und Territo-rien ein globales Netzwerk, das auf Service,Qualität und Nachhaltigkeit ausgerichtet ist.Im Jahr 2008 erzielte die Deutsche Post DHLdamit einen Umsatz von mehr als 54 Mrd. Euro.

Im Internet: www.dhl.de

Das Netzwerk der Gruppe Deutsche Post DHL erstrecktsich über mehr als 220 Länderund Territorien.

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Service Management Mail/Retail bei der DeutschenPost DHL. So beeinträchtigt z.B. ein Ausfall einer virtu-ellen Maschine die übrigen Systeme auf demselben Ser-ver nicht. Im Gegenteil, ein anderes System übernimmtdann die Aufgabe der funktionsuntüchtigen Maschine.Sollte jedoch der gesamte Server ausfallen, starten inkürzester Zeit Backup-Kopien von einer anderen Hard-ware.

Die Deutsche Post verlässt sich seit etwa zehn Jahrenauf ihren ITK-Dienstleister T-Systems. Seit Beginn dergemeinsamen Partnerschaft hat der Anbieter u.a.schrittweise die Rechenzentren des Logistik- und Kom-munikationskonzerns samt denMitarbeitern übernommen undkonsolidiert. Dann hat derDienstleister die Virtualisierungin den Rechenzentren ange-packt und bringt nun die An-wendungen auf eine zentralevirtualisierte Plattform. Applika-tionen lassen sich leider meis-tens nicht eins zu eins virtuali-sieren. Entwickler müssen sie noch anpas-sen. Darüber hinaus arbeiten auch Fach-bereiche, Servicemanagement und Nutzereng zusammen, um solche technischenund ebenso geschäftsnotwendigen Anpas-sungen vorzunehmen. „Die 200 Server,auf denen etwa 46 Anwendungen des Un-ternehmensbereichs Brief der DeutschenPost DHL laufen, reduzieren wir mit Vir-tualisierung auf etwa 20 physikalische Ser-ver“, unterstreicht Pranke.

Neben den bekannten Virtualisierungs-vorteilen realisiert die zentrale Plattformweitere Pluspunkte: So lastet die gleich-mäßige Verteilung der unterschiedlichenLastprofile der einzelnen Anwendungen die Hardwaredeutlich besser aus. Auch lässt sich jedes Gastbetriebs-system individuell auf die Bedürfnisse der jeweiligenAnwendung anpassen, ohne eine andere zu beeinflus-sen. Und bei Hardwarewartungen oder Störungen mer-ken die Nutzer nicht, dass andere Server die Gastbe-triebssysteme und Anwendungen ohne Dienstunterbre-chung übernehmen. Die zentrale virtualisierte Platt-form steht bei alldem nicht nur dem Briefbereich, son-dern auch anderen Unternehmensbereichen der Deut-schen Post DHL zur Verfügung.

Über Standardisierung, Konsolidierung und Virtuali-sierung führte der Weg fast zwangsläufig zu Cloud

Computing. Dabei war laut André Feld, Leiter Techno-logy und Identity Management im Unternehmensbe-reich Brief, Cloud Computing schon vor der Etablie-rung dieses IT-Trendwortes ein strategisches Ziel derDeutschen Post DHL: „Dieses Ziel, nämlich den anfor-derungsgerechten Bezug und die nutzungsabhängigeVerrechnung, haben wir im Rahmen unseres Outsour-cings mit T-Systems schon in weiten Teilen umgesetzt.“Als Beispiel nennt Feld das Datenbank-Grid, bei demsein Unternehmen Datenbanken als Service einkaufe.Dieser bedarfsgerecht bezogene Service schlage nur ge-mäß genutzter Rechenleistung und genutztem Speicher

zu Buche. Bei diesem Pay-per-Use erfolgt die Leistungsver-rechnung nach CPU-Last undKapazität. Daraus ergeben sichje nach Lastkurve der Anwen-dungen entsprechende Kosten-einsparungen. Das Leerstandri-siko übernimmt dabei T-Sys-tems. Schon bald möchte dieDeutsche Post DHL stärker von

Cloud Computing profitieren. Die Evalu-ierung von Public-Cloud-Diensten soll da-rum 2010 im Fokus stehen. Die Innovati-onsstudie „Cloud Computing“ von letztemJahr zeigt dazu konkrete Anwendungsfälleim Umfeld der Deutschen Post DHL auf.Die IT habe hier aber den Auftrag, im Dia-log mit den Fachbereichen das Potenzialzu erläutern und gemeinsam innovativeGeschäftsmodelle zu entwickeln.

Mit Dynamic Services will T-Systems ei-nen Schritt über Cloud Computing hi-nausgehen. Damit sollen sich Unterneh-men nach Bedarf skalierbare Ressourcenim Rechenzentrum mit anderen teilen,

aber auch eine individuell angepasste Software übersInternet, MPLS oder eine Direktverbindung beziehen.Anwendungen bleiben dadurch im Kern immer nochstark standardisiert, so dass ITK-Dienstleister sie wei-terhin einheitlich betreiben und pflegen können. Beider Software können Kunden je nach Einsatzzweckzwischen Lösungen für ERP, CRM, Kommunikation &Collaboration sowie Archivierung und E-Commercewählen. Nach Bedarf beziehen sie die Anwendungdann über feste IP-Adressen. Braucht ein Unternehmenmehr Ressourcen, etwa im Weihnachtsgeschäft, buchtder Anwender diese flexibel hinzu. <

WERNER BRUCKNER

Jacqueline Pranke, Abtei-lungsleiterin Application Service ManagementMail/Retail bei der Deutschen Post DHL

„Mit dezentralen virtualisierten Platt -formen haben wir inden Briefzentren etwaein Drittel der Server eingespart.“

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Fotokonzept, Layout und Produktion: MEDIENHAUS Verlag GmbH

TITELINTERVIEW MIT > CLAUS FISCHER


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Text: Ina Schlücker Fotos: Jonas Richter

> Nach 30 Jahren erhält ein Autoden oftmals begehrten Status einesKlassikers. Noch nicht ganz so altist die 1990 von den heutigen Ge-schäftsführern Claus Fischer undGebhard Dieser gemeinsam ge-gründete Technogroup in Hoch-heim am Main. Das 20-jährige Jubi-läum des Unternehmens im Junidieses Jahres ist Anlass genug,nicht nur die Firmenhistorie Revuepassieren zu lassen, sondern auchaktuelle Herausforderungen im Ge-schäft mit der Drittwartung, neu-deutsch Third Party Maintenance,näher zu beleuchten.Während die Hochheimer Anfangder 90er Jahre vorrangig Servicesfür IT-Händler, IT-Broker und Lea-singgesellschaften anboten, hat sichdas Geschäftsfeld in den letztenJahren gewandelt. Seit 2001 setzt

man als Alternative zur klassischenHerstellerwartung auf Wartungsser-vices für die Hardware in Unter-nehmen und Rechenzentren.„Während wir anfangs primär mitMainframes und der IBM-Welt zutun hatten, bieten wir unsere War-tungsservices mittlerweile auch fürkleine und mittlere Hardwaresys-teme unterschiedlichster Herstelleran“, erklärt Claus Fischer im Ge-spräch mit IT-DIRECTOR. Dabeiverspricht ein Wartungsvertrag miteinem Drittanbieter nicht nur Kos-tenvorteile, sondern vor allem auchUnabhängigkeit vom Hersteller.IT-DIRECTOR: Herr Fischer, was genauversteht man unter Third PartyMaintenance?C. Fischer: Neben der klassischenHardwarewartung durch den Her-steller selbst können Partnerunter-

Claus FischerAlter: 50 Jahre

Werdegang: Nach dem Studiumarbeitete Fischer bei IBM alsTechniker für Midrange- undMainframe-Systeme. Späterwechselte er in den Außen-dienst für Großcomputer beider Nixdorf AG. Im Jahre 1992gründete er gemeinsam mitGebhard Dieser die Techno-parts Elektronik VertriebsGmbH, die Vorgängergesell-schaft der Technogroup.

Derzeitige Position: Geschäfts-führer der Technogroup

Hobby: Oldtimer

Interview mit Claus Fischer, Geschäftsführer der Technogroup IT-Service GmbH, über die Kostenvorteile von Drittwartung bei der Unternehmens -

hardware gegenüber dem klassischen Herstellersupport

IT-WARTUNG:VOM KLASSIKER BIS ZUMNEUSYSTEM

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< TITELINTERVIEW




forderungen gerecht werden. Diesbedeutet aber nicht, dass man sichstets die neuesten Systeme anschaf-fen sollte. Tatsächlich besitzen wirKunden, die zehn oder 15 Jahrealte Systeme im Einsatz haben.IT-DIRECTOR: In welchem Rhythmussollte man Hardware austauschen?C. Fischer: Der Gesetzgeber sieht fürsämtliche IT-Systeme eine Ab-schreibung von sechs Jahren vor.Die wenigsten Geräte befinden sichjedoch tatsächlich sechs Jahre inBetrieb. Im Gegenteil: Meist wirdHardware nach drei Jahren ersetzt.Dann ist aber erst die Hälfte desWertes abgeschrieben.Allerdings lässt sich aufgrund deraktuellen Wirtschaftslage die Ten-denz erkennen, dass die Anwenderihre IT ein oder zwei Jahre weiter-laufen lassen und nicht in das neu-este Equipment investieren. Daihre IT auch so funktioniert, inves-tieren sie eher in den BereichenProduktion oder Verkauf.IT-DIRECTOR: Welche Rolle spielt Ener-gieeffizienz bei Neuanschaffungen?C. Fischer: Neue Hardwarekomponen-ten sind naturgemäß deutlich ener-gieeffizienter. Einerseits ist es dahernicht verkehrt, mit Neugerätenschnell den Energieverbrauch imeigenen Rechenzentrum zu redu-zieren. Andererseits sollte man dieNeuanschaffungen nur innerhalbeines vernünftigen Zeitrahmensvornehmen und keine unüberleg-ten Schritte unternehmen. Es istnicht ratsam, einen drei Jahre altenServer abzuschaffen, denn die Produktion der Neusysteme ver-schlingt weit mehr Energie als ihr

nehmen diese Services liefern. Hierspricht man von Second PartyMaintenance. Wir hingegen sindweder Hersteller noch Partner, son-dern ein herstellerunabhängigerund neutraler Drittanbieter, der dieWartung übernehmen kann.IT-DIRECTOR: Welche Serviceleistungenerbringen Sie?C. Fischer: Unser Hauptgeschäft be-steht darin, die existierenden IT-In-frastrukturen unserer Kunden zuunterhalten und deren Betriebsbe-reitschaft aufrechtzuerhalten. Wirgarantieren, dass ihre Systeme per-manent reibungslos funktionieren. Unsere Wartungsverträge beinhal-ten verschiedene Komponenten.Eingeschlossen sind u.a. anfallendeReparaturen, vorbeugende War-tungsarbeiten sowie die Installationvon Updates wie Microcodes oderPatches. Bei der Betreuung von Alt-systemen fällt der letzte Punkt häu-fig unter den Tisch, da der Anwen-der seine Hardware auf einem ge-wissen Stand einfriert und keineWeiterentwicklung mehr wünscht.Das Altsystem muss einfach nurnoch lauffähig sein.IT-DIRECTOR: Treffen Sie in den Rechen-zentren noch viele „Oldtimer“ an?C. Fischer: Spricht man bei einemKraftfahrzeug von einem Oldtimer,muss es mindestens 30 Jahre altsein. Solche in die Jahre gekomme-nen IT-Systeme gibt es in den Un-ternehmen natürlich nicht.Oldtimerfahrzeuge sind Kulturgutund Liebhaberstücke. IT-Systemehingegen sind nur notwendige,professionelle Arbeitsgeräte. Siemüssen funktionieren und den An-

24„Unser Hauptgeschäft besteht darin, die Betriebsbereitschaft der IT-Infrastrukturen unserer Kundenaufrechtzuerhalten.“

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< TITELINTERVIEW


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Oldtimer-Liebhaber und Technogroup-Geschäftsführer Claus Fischer mitseinem Jaguar E-Type (Bj. 1972, 12 Zyl., 280 PS) vor dem Kurhaus in Wiesbaden



Weitere Punkte sind, dass wir demKunden die Unabhängigkeit gegen-über seinem Hersteller geben undein Rechenzentrum mit uns einenServicevertrag für verschiedensteHardware abschließen kann. Zwarbieten mittlerweile etliche Herstel-ler auch einen Multi-Vendor-Ser-vice an – ihr Hauptziel ist es jedochnach wie vor, die eigene Hardwarean den Mann zubringen.IT-DIRECTOR: Wie viel kann man mitDrittwartung gegenüber dem klassi-schen Herstellerservice einsparen?C. Fischer: Unsere Angebote liegenmeist zwischen 35 und 50 Prozentunter dem standardmäßigen Her-stellerpreis. Dies gilt auch fürneuere Systeme oder höhere Ser-vice Level Agreements. Bei derWartung älterer Systeme könnendie Einsparungen sogar darüber hi-nausgehen. Entscheidend ist nebenunseren Anfahrtskosten vor allem,welche Systeme im Einsatz sind.IT-DIRECTOR: Für welche Systeme bietenSie Ihre Services an?C. Fischer: Wir können natürlich nichtjede jemals produzierte Hardwareunterstützen. Unsere Mitarbeitersind jedoch so ausgebildet, dass siemit allen gängigen Systemen arbei-ten können. Während wir früherausschließlich die gesamte IBM-Produktpalette bedienen konnten,unterstützen wir heute auch daskomplette Hardwareangebot vonHP und Sun. Zudem sind wir imSpeicherumfeld aktiv und könnenSysteme von Hitachi, Dell oderEMC teilweise bedienen. Allerdingsbeschäftigen wir uns ausschließlichmit Hardwareservices für Rechen-zentren. Der klassische Desktopbe-

reich gehört nicht zu unserem Tä-tigkeitsfeld.IT-DIRECTOR: Apropos Sun – wie wirktsich die Übernahme durch Oracleauf Ihr Geschäft aus?C. Fischer: Viele Sun-Anwender sindderzeit stark verunsichert. Vor al-lem, weil Oracle die Servicepreisefür Sun-Hardware anheben will.An dieser Stelle treten wir auf denPlan. Besitzt ein Anwender bereitseine stabile Sun-Umgebung, kön-nen wir sie funktionstüchtig halten.Hinsichtlich der Weiterentwicklungder Sun-Systeme müssen jedochauch wir erst einmal abwarten, wasbei Oracle künftig passieren wird.IT-DIRECTOR: Sollte man Sun-Systemenicht besser gleich ausmustern?C. Fischer: Davon raten wir dringendab. Sun-Anwender sollten sichnicht überstürzt von ihren Syste-men trennen, sondern die funktio-nierende Hardware weiterlaufenlassen, Alternativen überdenkenund verfolgen, was sich bei Oracletut. Durch unseren Support garan-tieren wir Investitionsschutz. Über-dies eignen sich unsere Dienstleis-tungen auch für Anwender, derenHardwarelieferant Insolvenz an-melden musste, wie bei TDMi bzw.Comparex geschehen. Oder fürUnternehmen, die ein System ein-setzen, für das der Hersteller denService bereits aufgekündigt hat.Somit hat der IT-Verantwortlichegenügend Zeit, um eine neue Hard-warestrategie zu entwickeln. IT-DIRECTOR: Welche Vertragslaufzeitenbieten Sie an?C. Fischer: Unser Standardvertrag siehteine Laufzeit von 24 Monaten vor.Darüber hinaus bieten wir interes-

Betrieb. Erst wenn die Geräte ihreLebensdauer überschritten haben,sollten sie ausgetauscht werden, aufkeinen Fall früher.IT-DIRECTOR: Zurück zur Wartung – waskönnen sich Unternehmen von ei-nem Vertrag mit einem unabhängi-gen Serviceanbieter versprechen?C. Fischer: In erster Stelle eine hoheKostenersparnis, da wir deutlichunter den Wartungspreisen derHersteller liegen. Auch können wirServices erbringen, die vom Her-steller nicht mehr bereitgestelltwerden – viele Hardwareproduzen-ten bieten z.B. keine vorbeugendeWartung mehr an. Zudem stellen wir den Kunden un-ser Servicepersonal persönlich vor.

26„Unsere Angebote liegen meist zwischen 35 und 50 Prozent unter dem standardmäßigen Herstellerpreis.Dies gilt auch für neuere Systeme oder höhere SLAs.“

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ADVERTORIAL

Ein zentrales IT-Thema im Hinblick auf Kostenredu-

zierungen ist seit einigen Jahren die Virtualisierung

von Server- und Storage-Systemen. Denn durch

den Einsatz von Virtualisierungstechnologien und

durch eine Hardwaremodernisierung auf Basis von

Dell-Systemen und Intel® Xeon®-Prozessoren kann die Anzahl

der erforderlichen physikalischen IT-Ressourcen deutlich gesenkt

werden. Dabei ist zu beachten, dass nur ein ganzheitlicher An-

satz den Aufbau einer fl exiblen, skalierbaren und hochperforman-

ten IT-Infrastruktur ermöglicht, die eine nachhaltige Kostensen-

kung sicherstellt. Die Lösung muss auf jeden Fall die Server- und

Speicher infrastruktur umfassen. Im Einzelfall ist zudem zu prüfen,

inwieweit auch eine Desktop- und Applikationsvirtualisierung

möglich und sinnvoll ist.

Status quo im Serverbereich ist immer noch, dass viele Unter-

nehmen hier höchst ineffi zient „arbeiten“. Häufi g befi ndet sich auf

einem Server nur eine einzige Applikation. Auch viele mittelständi-

sche Unternehmen setzen eigene Web-, Mail- und File-Server ein,

die in der Regel jeweils kaum mehr als zehn bis 15 Prozent der Pro-

zessorleistung in Anspruch nehmen. Der Ausweg lautet hier: Ein-

führung von Virtualisierungstechnologien. Indem mehrere isolierte

Umgebungen als individuelle Virtual Machines (VMs) auf einem

physikalischen Server laufen, können Unternehmen die geringe

Serverauslastung beseitigen und die Anzahl der Server reduzieren.

Auch die Storage-Virtualisierung ist heute nötiger denn je, denn

das Datenvolumen und damit die Anforderungen an die Spei-

cherkapazität steigen exponentiell. Wenn es um Virtualisierung

im Storage-Bereich geht, führt an einem Storage Area Network

(SAN) kein Weg vorbei. Hierbei sind gerade für kleine und mit-

telständische Unternehmen insbesondere iSCSI-basierte SAN-

Lösungen von Vorteil. Neben den niedrigen Anschaffungskosten

tragen der geringe Verwaltungsaufwand sowie Einsparungen

bei Service, Energie und Stellfl äche dazu bei, dass sich ein SAN

schnell amortisiert. Die Dell-EqualLogic-SAN-Lösungen basieren

auf einer virtualisierten modularen Massenspeicherarchitektur,

die es ermög licht, dass der Anwender immer nur die Kapazitäten

erwerben muss, die er momentan wirklich benötigt. Damit können

eine zu geringe Auslastung und überhöhte Ressourcenvorhaltung

vermieden werden.

Eine der größten Herausforderungen im Bereich der Virtualisie-

rung liegt nach wie vor im Bereich des Managements. Untersu-

chungen belegen, dass nicht einmal 25 Prozent der Unternehmen

heute ein System management in ihren virtualisierten Umgebun-

gen nutzen. Dies ist jedoch unverzichtbar, um den maximalen Nut-

zen aus einer Virtualisierungslösung ziehen zu können. Dell misst

deshalb dem Thema Infrastrukturmanagement von virtualisier-

ten Umgebungen eine besonders hohe Bedeutung bei und bietet

Lösungen hierfür wie die Dell Management Console an, mit der

Administratoren einen umfassenden Überblick über die gesamte

IT-Infrastruktur erhalten. Zu den Features gehören zum Beispiel

die Überwachung des Energieverbrauchs der Server und das „Out-

of-Band-Management“, das heißt eine Fernwartungsmöglichkeit

zur Reduzierung des Administrationsaufwandes vor Ort.

Die Vorteile einer Virtualisierungslösung sind weit reichend. Zu

nennen sind hier die Kostenreduzierung durch die optimale Aus-

nutzung vorhandener Ressourcen und die mögliche Reduzierung

der Serverfarm oder Vermeidung von Investitionen in zusätzliche

Speicherkapazität. Dies wir unter anderem durch die Nutzung von

Intel®-Virtualisierungstechnologien ermöglicht. Darüber hinaus

können virtualisierte Ressourcen fl exibel und schnell in Betrieb

genommen werden. Unternehmen können die IT damit problem-

los an neue Anforderungen und Geschäftsbedingungen anpassen

und die zusätzlich benötigten Ressourcen auch im laufenden

Betrieb schnell und unkompliziert zuweisen. Bei der Einführung

von Virtualisierungslösungen bietet Dell seinen Anwendern eine

umfangreiche Unterstützung. Dies reicht von der Ermittlung des

Hardwarebedarfs und der Softwareberatung über die detaillierte

Planung der konsolidierten, virtualisierten Systemumgebung bis

hin zur Migration und Durchführung der Rollouts.

Zusammengefasst: An der Virtualisierung führt heute kein Weg

mehr vorbei. Unterschiedliche Virtualisierungslösungen ermög-

lichen es heute Unternehmen jeder Größe, die Ressourcen ihrer

Hardware voll auszuschöpfen. Dell setzt bei der Konzeption virtu-

alisierter Umgebungen auf einen ganzheitlichen Ansatz, um Kos-

ten und Komplexität zu minimieren. Lösungen von Dell basieren

auf für die Virtualisierung optimierten Servern mit Intel® Xeon®-

Prozessortechnologie, fl exiblen, hochgradig skalierbaren iSCSI-

SAN-Speicherplattformen, Virtualisierungssoftware von VMware,

Microsoft oder Citrix und umfassenden Services mit Consulting,

Design und Implementierung. Damit können unterschiedlichste

Anwenderanforderungen adäquat abgedeckt werden.

Weiter Informationen: www.dell.de/virtualtech

VIRTUALISIERUNG BIETET AUCH KLEINEN UND MITTELSTÄNDISCHEN UNTERNEHMEN GROSSES KOSTENSENKUNGSPOTENZIAL

Der zunehmende Kostendruck und das kontinuierliche Datenwachstum werden auf Unternehmensseite die Einführung von Virtualisierungslösungen weiter forcieren. Diese sind heute nicht mehr nur Großunternehmen vorbehalten, sondern auch für kleine und mittelständische Firmen kostengünstig verfügbar. Dell verfügt in diesem Bereich über ein breites Produkt- und Lösungsangebot: von der Hardware über die erforderliche Software bis zu Service- und Support-Leistungen.

sante Konditionen für Laufzeitenüber 36 oder 48 Monate an. AufKundenwunsch können wir dieVerträge auf zwölf Monate be-schränken. Der Trend geht ganzklar zu kürzeren Laufzeiten, dasich kaum ein Unternehmen langebinden möchte.IT-DIRECTOR: Können Sie einen konkre-ten Praxisfall beschreiben?C. Fischer: Interessant ist dieses Modellzum Beispiel bei Hardwaremigra-tionen. Solche Projekte verzögernsich schnell. Hier vereinbaren wireinen Servicevertrag für parallel

weiterbetriebene Altgeräte. Dies istvor allem wichtig, wenn der Kundenicht nur seine Hardware, sondernauch den Hersteller auswechselt.Naturgemäß wird der Herstellerder abgelösten Hardware seineSupportleistungen nur noch zähne-knirschend zur Verfügung stellenund kräftig an der Preisschraubedrehen. Wir liegen hier bis zu 65Prozent unter den Herstellerlisten-preisen und fungieren während derÜbergangszeit als Servicepartner,der den Betrieb der alten Infra-struktur aufrechterhält. Solche Sys-

„Drittwartung ist interessant bei Hardwaremigrationen.Hier vereinbaren wir Serviceverträge für parallel weiter-betriebene Altgeräte. Dies ist wichtig, wenn nicht nur dieHardware, sondern auch der Hersteller gewechselt wird.“

temumstellungen haben wir zuletzthäufig im Bankenumfeld begleitet.Denn hier kann allein der Parallel-betrieb von Alt- und NeusystemenWartungskosten in fünfstelligerHöhe verschlingen.IT-DIRECTOR: Wie viele Kunden beziehenIhre Wartungsservices?C. Fischer: Wir konnten unsere End-kundenbasis seit 2001 kontinuier-lich auf 440 aktive Kunden aus-bauen. Insgesamt warten wir mitunseren rund 60 technischen Mit-arbeitern, die über ganz Deutsch-land verteilt sind, knapp 12.000Systemeinheiten. Zudem sind wirseit 2009 in der Schweiz und seitAnfang 2010 auch mit vier Standor-ten in Österreich präsent.IT-DIRECTOR: Wie schnell sind Ihre Tech-niker im Bedarfsfall beim Kunden?C. Fischer: Standardmäßig garantierenwir eine Technikerantrittszeit vonvier Stunden und sichern zudemfeste Herstellungs- bzw. Instandset-zungszeiten von acht oder zwölfStunden zu.IT-DIRECTOR: Braucht das wirklich jederKunde?C. Fischer: Nicht unbedingt, denn einegarantierte Instandsetzungszeitkann keine Hochverfügbarkeitslö-sung ersetzen. Dies bedeutet nur,dass die defekten Hardwarekompo-nenten wieder funktionieren bzw.schlimmstenfalls der kompletteServer ausgetauscht wird. Es mussaber nicht heißen, dass auch diedarauf laufenden Unternehmens-applikationen innerhalb von achtStunden wiederhergestellt sind.IT-DIRECTOR: Welche Systeme besitzeneine hohe Priorität?

28



C. Fischer: Der Ausfall eines kleinenE-Mail-Servers kann bereits erheb-liche Folgen haben. Für diesen Ser-ver würden wir hohe SLAs festle-gen und dem Kunden dazu raten,entsprechende Backups einzurich-ten. Es müssen auch nicht unbe-dingt immer Server sein. So drucktein Großhandelsunternehmen (imLebensmittelbereich) in der Abfer-tigungshalle alle Lieferscheine aufeinem Druckersystem. Sollte diesesausfallen, bleiben die vollbeladenenLKW auf dem Hof. Daher habenwir bei diesem Großhändler fürden Fall der Fälle einen Backup-

Drucker installiert. Damit unsereTechniker vor Ort direkt über diejeweiligen Kundenwünsche Be-scheid wissen, hat unser Service-desk sämtliche Konfigurationen inunserem Ticketsystem hinterlegt. IT-DIRECTOR: Gibt es keine Ressenti-ments gegenüber Drittwartung?C. Fischer: Sicherlich gibt es Kunden,die ihre Services ausschließlich mitdem Hersteller abwickeln wollen.Die positive Resonanz vieler Unter-nehmen auf unsere Services zeigtjedoch, dass man Drittwartung ge-genüber deutlicher offener ist alsnoch vor einigen Jahren. Es gibt so-

gar Unternehmen, die den Herstel-ler überhaupt nicht mehr in ihr Re-chenzentrum lassen, da er dort inder Vergangenheit keinen gutenJob gemacht hat. Dann überneh-men wir die Wartung bereits in derGarantiezeit.IT-DIRECTOR: Erlischt bei Drittwartungnicht der Garantieanspruch?C. Fischer: Gibt ein Unternehmen sol-che Geräte bei uns in die Wartung,übernehmen wir die Garantieab-wicklung und bieten auch die Er-satzteilauswechslung über den Her-steller an. Da unsere Services inGarantiefällen jedoch nicht rück-vergütet werden, lohnt sich diesesVorgehen in einer Mischkalkula-tion nur, wenn der Anwender un-sere Services auch für Geräte be-zieht, die aus der Garantie sind. <

„Die positive Resonanz zeigt, dass mander Drittwartung gegenüber deutlich offener ist als noch vor einigen Jahren.“

29

< TITELINTERVIEW


Lesen Sie das ungekürzte Interviewmit Claus Fischer unter: www.it-director.de

30



Intelligente IT im Energiemarkt

Die Bestrebungen der EU, den Elektrizitäts- und Gasbinnenmarkt zu liberalisieren,stellen die Energieunternehmen vor große Herausforderungen. Um dem gerecht zu

werden, setzt Vattenfall Europe auf die Unterstützung eines externen Dienstleisters.

> Kernpunkt bereits des ersten EU-Richtlinienpaketsvon 1996 und seiner Umsetzung in Deutschland imEnergiewirtschaftsgesetz von 1998 war die Entflech-tung zwischen dem Netzbetrieb und den sonstigen Tä-tigkeiten der Energieversorger. Seither wurden dieseRegelungen schrittweise weiter verschärft. Auch dasEnergieunternehmen Vattenfall Europe passt seine Pro-zesse und IT-Unterstützung an die gesetzlichen Anfor-derungen an. Die entsprechenden Projekte haben zu-gleich das Ziel, die Prozesse effizienter zu machen undKosten einzusparen. Aktuelles Beispiel ist die Rech-nungseingangsverarbeitung. Im liberalisierten Energie-markt erhält Vattenfall als Stromlieferant von mehre-ren hundert Absendern monatlich eine Rechnung überdie Netznutzung jeder belieferten Abnahmestelle. Ins-gesamt gehen so rund zwei Millionen Rechnungen proJahr ein. Dieser sprunghafte Anstieg des Datenvolu-mens und die gleichzeitige Umstellung auf elektroni-sche Rechnungen im Edifact-Format erforderte eine Re-organisation der Rechnungseingangsverarbeitung.

In der neuen Lösung konvertiert ein MS-Biztalk-Ser-ver die Edifact-Rechnungen beim Eingang, verarbeitetwerden sie derzeit in einer eigenentwickelten Applika-

tion und künftig in einem SAP-System. Die Verarbei-tung der Rechnungen wurde so zu weiten Teilen auto-matisiert. Damit erfüllt der Energiespezialist nicht nurdie Anforderungen, sondern hat den Prozess und seinMonitoring standortübergreifend harmonisiert und op-timiert. Die Effizienz der Rechnungseingangsverarbei-tung hat sich erheblich gesteigert. Künftig können ex-terne Dienstleister in den Prozess eingebunden werden,sollte ein weiterer Anstieg des Volumens dies erfordern.

Wie schon bei anderen strategischen IT-Projektensetzte Vattenfall Europe auch in diesem Fall auf die Un-terstützung durch den IT-Dienstleister Lufthansa Sys-tems. „Die Hauptgründe für die Zusammenarbeit seit15 Jahren sind die umfassende Erfahrung und dasKnow-how, die der Dienstleister mitbringt“, sagt HansRösch, CIO von Vattenfall Europe. „Das Unternehmenhat Erfahrung mit großen und unternehmenskritischenProjekten und hat ähnliche Vorhaben bereits in ande-ren Industriezweigen unterstützt. Aus der Luftfahrt-branche ist man den Umgang mit sensiblen Daten undhohen Ansprüchen an Sicherheit, Verfügbarkeit undQualität von Daten und Systemen gewohnt.“ <

MATHIAS GUNDLACH

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Über VattenfallVattenfall ist eines der führenden europäi-schen Energieunternehmen. Die Hauptpro-dukte des Unternehmens sind Strom undWärme. Heute ist der Anbieter im BereichStrom- und Wärmeerzeugung sowie Ener-gieversorgung für Millionen Kunden inSkandinavien und im übrigen Nordeuropatätig.

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Abschied von eigenen Netzen

Outsourcing hat viele Gesichter. Das Auslagern von Personalwesen, Wartung oder Geschäftsprozessen steht seit langem auf der Unternehmensagenda. Eine noch relativ

junge Disziplin ist hingegen das Auslagern von Netzwerken.

> Der Bedarf für das Outsourcing von Netzwerken ent-stand durch ein verändertes CIO-Rollenverständnis:Früher war die Hauptaufgabe der IT-Verantwortlichen,die Kosten im IT-Bereich zu senken und gleichzeitig dieProduktivität zu erhöhen. Heute spielen sie zudem einewichtige Rolle bei der Umsetzung der Unternehmens-strategie. Ihre Aufgabe ist es, eine Infrastruktur bereit-zustellen, die flexibel an Wachstum und Wandel desUnternehmens anpassbar ist. Dabei hat sich herausge-stellt, dass es insbesondere für globale Unternehmenbesser ist, die Verantwortung für das Netzwerk an ei-nen externen Dienstleister abzugeben. Doch woraufsollte man bei dem Outsourcing-Modell achten?

Auf dem Markt für Netzwerkmanagement herrschtein Überangebot an Anbietern und Ressourcen. Für dieKunden ist das ein Vorteil, denn dadurch sind enormeKosteneinsparungen möglich – vorausgesetzt manwählt das richtige Modell. IT-Verantwortlichen sowieNetzwerk- bzw. Infrastrukturmanagern stehen dreigrundlegende Möglichkeiten zur Wahl.

Ein Szenario gestaltet sich wie folgt: ein Netzbetrei-ber, ein Vertrag, ein Ansprechpartner. In diesem Fallprofitiert das Unternehmen davon, nur einen einzigenAnsprechpartner für alle Netzwerkbelange zu haben.Dadurch bleiben die internen Verwaltungskosten fürdie Abstimmung mit dem Carrier und die Vertragsver-handlungen relativ gering. Allerdings kann dieses Mo-dell trotzdem teuer werden. Denn an Standorten, andenen der Carrier über keine ei-gene Infrastruktur verfügt, musser Services von Konkurrentenzu stattlichen Preisen einkaufen.Darum empfiehlt sich diese Lö-sung vor allem, wenn das physi-kalische Netzwerk eines Car-riers mit der geografischen Un-ternehmensstruktur identisch ist

– allerdings ist dies nicht allzu häufig gegeben. Darüberhinaus kann sich dies schnell ändern, etwa wenn neueUnternehmensstandorte hinzukommen.

Viele Carrier, eigenes Management

Ein weiteres Outsourcing-Modell sieht vor, dass Un-ternehmen selbst mehrere entsprechende lokale und re-gionale Carrier auswählen, integrieren und managen.Das Resultat ist im Idealfall eine Netzwerklösung, diesowohl preiswert als auch individuell auf die eigenenBedürfnisse abgestimmt ist. Denn regionale Carrier ha-ben in der Regel das umfassendste Angebote und sindzudem kostengünstig. Das Wissen um die besten Anbie-ter, Preise und regionalen Besonderheiten steht aller-dings nicht im Telefonbuch. Eine solche Lösung zukonzipieren erfordert insofern ein großes Wissen oderumfangreiche Recherchearbeiten, um die optimalenAnbieter aus einer Liste von weltweit mehr als 1.000Netzbetreibern auszuwählen. Hinzu kommt der Ver-waltungsaufwand durch umfangreiche Vertragsver-handlungen. Die kontinuierliche Überwachung desNetzwerks und die Einhaltung der Service Levels ma-chen diese Variante zu einer schwierigen, zeitaufwendi-gen und letztlich kostspieligen Lösung. Sollen die Kos-tenvorteile, die regionale Carrier bieten, nicht mit derZeit verpuffen, muss das Unternehmen zudem regelmä-ßig die Preise der gewählten Anbieter vergleichen.

Nicht zuletzt gibt es die Mög-lichkeit, auf viele Carrier zu set-zen und die Netzwerklösungenan einen sogenannten VirtualNetwork Operator (VNO) aus-zulagern. Dies vereint die Vor-teile der ersten beiden Modelle.Der VNO übernimmt Design,Implementierung und Manage-

„Ein Virtual NetworkOperator übernimmtDesign, Implementie-rung und Managementder Infrastrukturenverschiedener Carrier.“

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ment der Netzwerkinfrastrukturen verschiedener Car-rier und bietet dem Unternehmen einen dediziertenAnsprechpartner als Anlaufstation sowie ein von Endezu Ende gemanagtes Netz. Das Unternehmen mussnicht mit den einzelnen Carriern verhandeln und Ver-träge abschließen, sondern nur mit dem VNO, der zu-dem über die entsprechenden Erfahrungen bei Preiskal-kulationen und Verhandlungen verfügt. Als Großein-käufer von Bandbreite sind VNOs zudem in der Lage,bessere SLAs für ihre Kunden zu verlangen, als sie un-ter normalen Bedingungen auf dem Markt angebotenwerden. Effekt dieser Kombination aus sinkendenMarktpreisen, flexiblem Großeinkauf und regelmäßigerLeistungsüberprüfung: Unternehmen sparen durchWAN-Outsourcing an einen Virtual Network Operatorim Durchschnitt jährlich fast 20 Prozent.

VNOs greifen auf die Dienste von zahlreichen Infra-strukturanbietern, Remote Access Providern, Endgerä-teherstellern und Sicherheitsdienstleistern zurück. Be-vor diese Unternehmen aber in die Lieferantenriegeaufgenommen werden, durchlaufen sie eine einge-hende Prüfung hinsichtlich Qualität und Zuverlässig-keit ihrer Produkte, Service Levels und Preise. Hierinliegt einer der Vorteile gegenüber einer selbst zusam-mengestellten Lösung. Im Bedarfsfall können beson-ders sensible Netzwerkteile durch Services eines zwei-ten Anbieters abgesichert werden. Dadurch steigt dieZuverlässigkeit des Netzwerks insgesamt. Dieser As-pekt kann im Katastrophenfall oder bei Insolvenz einesCarriers wichtig sein.

Ein Unternehmen, das auf virtuelle Netze vertraut, istdie schweizerische Société Générale de Surveillance(SGS). SGS nimmt seit 2004 die Dienste von Reliance

Globalcom in Anspruch und verbuchte vom ersten Tagan spürbare Einsparungen bei den Netzwerkkosten.Grund dafür ist nicht nur das Wegfallen der firmenin-ternen Netzwerkbetreuung. Fortlaufende Einsparungenerzielt SGS zudem, da das virtuelle Netzwerk mit derdynamischen Geschäftsentwicklung Schritt hält. Ausge-löst durch die Standardisierung und Zentralisierung derApplikationsinfrastruktur wurde das globale Netzwerk2004 aus damals rund 40 Einzellösungen unterschiedli-cher Anbieter in ein einheitliches globales Netzwerkzusammengeführt. Inzwischen besteht das Netzwerkmit 745 Standorten aus mehr als 1.000 Circuits vonüber 100 verschiedenen lokalen, regionalen und globa-len Carriern. Ergebnis ist ein neues, komplett redun-dantes Hybridnetz, das auf Technologien wie EthernetLayer 2, MPLS, VPLS und IPSec basiert. Der Dienst-leister greift dabei neben der eigenen Kerninfrastrukturauf viele lokale Netzbetreiber zurück. Durch dynami-sche Bandbreitenskalierung kann SGS seine IT-Anfor-derungen an die Unternehmensziele anpassen, unddurch das neue Netzdesign werden bandbreiteninten-sive Sprachanwendungen möglich.

Egal, ob ein Unternehmen wächst, Standorte aufgibtoder neue integriert, Strukturen verändert oder fusio-niert – virtuelle Netzwerklösungen passen sich laufen-den Veränderungen und Bedürfnissen flexibel an. Sohat z.B. die Michelin-Servicetochter Euromaster imZuge des Aufbaus einer konvergenten Infrastruktur daskomplette Netzmanagement für die Kommunikationüber Festnetz, VoIP und Mobilfunk in den 1.700 Ser-vicecentern in zehn europäischen Ländern in dieHände eines Virtual Network Operators gelegt. <

INGO WUPPER

In sogenannten Network Management Centern werden dieNetzwerklösungen der Anwenderunternehmen überwacht.Dabei haben die Experten sämtliche Parameter der Ende-zu-Ende-Lösung im Blick und können bei Störungen so-fort eingreifen.

> Unternehmen müssen ihre Organisa-tion sowie deren Prozesse und Strukturenden sich ändernden Markt- und Kunden-bedürfnissen anpassen. Um diese Flexibili-tät zu ermöglichen, konzentrieren sie sich vermehrt aufihre Geschäftsprozesse, die einen fundamentalen Be-standteil des Unternehmens als auch die Basis für kon-tinuierliche Verbesserungen darstellen. Das BusinessProcess Management (BPM) stellt eine geeignete Me-thodik dar, um kontinuierliche Verbesserungspotentialezu realisieren. Nach Prof. Dr. Andreas Gadatsch vonder Hochschule Bonn-Rhein-Sieg besteht ein effektivesGeschäftsprozessmanagement (BPM) aus folgendenPhasen: Prozessabgrenzung, -modellierung und -steue-rung. Im Rahmen der Abgrenzung werden Geschäfts-prozesse identifiziert, indem die existierenden Prozessedokumentiert oder neu geplant werden. Anschließendwerden diese innerhalb einer fachlich-konzeptionellenPerspektive grafisch dargestellt, kontinuierlich überar-beitet und verbessert. Dieser Schritt der Prozessmodel-lierung basiert im Allgemeinen auf standardisierten

Modellierungsmethoden wie z.B. ereignis-gesteuerte Prozessketten, UML-Aktivitäts-diagrammen, Business Process ModellingNotation (BPMN), Petri-Netzen etc. Im

Rahmen der Prozesssteuerung werden die einzelnenProzesse regelmäßig auf Schwachstellen und Verbesse-rungspotenziale hin überprüft, eventuell angepasst undanschließend zusammen mit den Prozessverantwortli-chen umgesetzt. Um das BPM praxisorientiert anwen-den zu können, hat das Forschungsinstitut für Rationa-lisierung (FIR) eine branchenneutrale Methodik zurAnwendung des Prozessmanagements entwickelt, diesich auf alle Bereiche eines Unternehmens übertragenund anwenden lässt. Die Methodik lässt sich in vierAnalyseschritte unterteilen, wobei sich der Untersu-chungsbereich individuell festlegen lässt.

Die Organisationsanalyse verschafft einen Überblicküber die aktuelle Aufbauorganisation eines Unterneh-mens und deren Schnittstellen. Somit können Aufga-ben der Unternehmensbereiche sowie Hierarchieebe-nen überprüft und vor dem Hintergrund der Wettbe-

Aus vier Analyseschritten setzt sich eine branchen neutrale Methodik zur Anwendung des

Prozess managements zusammen.

In vier Schritten

Prozess-management

von Stefan Kompa, FabianBauhoff, Christoph Meiervom Forschungsinstitut fürRationalisierung (FIR)

zum

34



werbsstrategie kritisch hinterfragt werden. Dabei lassensich organisatorische Maßnahmen zur Neu- bzw. Um-strukturierung der Unternehmensbereiche einleiten, diejedoch in Abhängigkeit zum strategischen Zielsystemstehen müssen.

Die Auftragsstrukturanalyse betrachtet für repräsen-tative Produkte des Unternehmens die dazugehörigenProzesse der Auftragsabwicklung. Dabei muss versuchtwerden, die Komplexität, verursacht durch die stei-gende Variantenvielfalt, in den Auftragsabwicklungs-

prozessen zu reduzieren, indem man eine adäquateProzessvarianz erreicht. Die Basis besteht hierbei, ge-mäß dem Pareto-Prinzip, aus einem repräsentativenAuftragsabwicklungsprozess, welcher in rund 80 Pro-zent aller Aufträge angestoßen wird.

Um sich einen Überblick über den Untersuchungsbe-reich zu verschaffen, werden bei der Prozess- undStrukturanalyse zunächst die bestehenden Ist-Prozesseauf ein handhabbares Abstraktionsniveau analysiertund in relevante Teilprozesse detailliert. Zur überge-ordneten Darstellung der Prozesse und deren Verflech-tungen hat sich die Erstellung einer so genannten Pro-zesslandkarte etabliert. Diese Darstellung ermöglichteine effiziente Arbeitsweise, indem zunächst grobe undabteilungsübergreifende Abhängigkeiten und Problem-stellungen im Projektteam diskutiert werden können.So lassen sich gezielt Schwerpunkte für die Detaillie-rung der relevanten Kernprozesse herausarbeiten.

Anschließend werden die relevanten Ist-Prozesse ineine detaillierte Darstellungsform überführt. Auf Basisdieser Dokumentation des Untersuchungsbereicheskönnen weitere Schwerpunkte definiert werden, in de-nen eine tiefergehende Analyse der Prozesse, z.B. imBezug auf die Durchlaufzeit, Auslastung, Wirtschaft-lichkeit, notwendig erscheint. In der Detailanalyse wird

Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit

Prozesssicherheit/stabile Prozesse

Prozessbeschleunigung

Reduzierung der Bearbeitungsprozesse

Bessere Prozesskontrolle/Transparenz

Kostensenkung

Strategieentscheidung

Sonstiges

0% 40%20% 60% 80%

Beweggründe für die Einführung eines BPM-SystemsAnteil der Unternehmen in % (n=67) (Mehrfachnennung)

¬

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< SOFTWAREGESCHÄFTSPROZESSE


Quelle: Pentadoc

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¬ zusammen mit dem Projektteamund den Bereichs-/Abteilungs-verantwortlichen der Untersu-chungsbereich in einzelne Ar-beitsschritte aufgeteilt und mo-delliert. Den einzelnen Aktivitä-ten werden die erforderlichenEingangs- und Ausgangsinfor-mationen zugefügt sowie Opti-mierungspotentiale identifiziert.Verbesserungspotentiale lassensich im Prozessablauf häufigzwischen Schnittstellen zu anderen Prozessen sowiedurch unzureichende IT-Unterstützung aufzeigen.Nach der Ermittlung aller Potentiale werden diese kate-gorisiert und in eine vom Projektteam entwickelte Sys-tematik nach Schwerpunkten eingeordnet, um gezielteHandlungspakete zu gruppieren. Parallel zur Bewer-tung der Maßnahmen werden die Handlungspakete indie bereits bestehenden Ist-Prozesse eingepflegt und an-

gepasst. Dabei werden Detail-prozesse sowie die Prozessland-karte aktualisiert und bilden dasZielbild (Soll-Prozesse) für dieHandlungspakete.

Eine Informationsanalyse zurBetrachtung des IT-gestütztenInformationsflusses ist aufgrundder heutigen IuK-Systemvielfaltnicht mehr zu vernachlässigen.Daher müssen die Anforderun-gen der Soll-Prozesse im Hin-

blick auf die Informationsbereitstellung, -verarbeitungund -weiterleitung zusätzlich betrachtet werden. Paral-lel als auch im Nachgang zu den Prozess- und Struktur-aufnahmen werden die IT-Systeme und deren Schnitt-stellen dokumentiert sowie Optimierungspotentiale ab-geleitet. Dabei liegen oftmals die größten Potentiale imDatenmanagement sowie in der Integration von IuK-Systemen. <

„Ein erfolgreiches BPMist als ein unterneh-mensübergreifendesGroßprojekt zu sehenund als solches durchein effizientes Projekt-management zu unter-stützen.“

> Bei einem subjektorientierten BusinessProcess Management, kurz S-BPM, han-delt es sich um eine Prozessbeschreibungs-methode, die sich an die theoretischenKonzepte von Milner und Hoare anlehnt.Ziel der Methode ist es, schnell und ein-fach dynamische Geschäftsapplikationenzu erstellen sowie zügig und nahtlos in diebestehende IT zu integrieren.Subjektorientierung steht für die Fokussierung aufdie Subjekte, sprich die Handelnden im Prozess. Mitnur fünf Symbolen modellieren die Fachabteilungenselbst und erstellen ihre Applikationen. Ohne spe-zielles IT-Wissen können die Prozesse bzw. die An-wendungslogik interaktiv getestet und sofort alsWorkflow ausgeführt werden. Die Software zur Be-arbeitung der Prozesse wird aus den Prozessmodel-len automatisch erzeugt. S-BPM berücksichtigt, dassdie Prozessbeteiligten untereinander kommunizie-

ren, um ihr gemeinsames Handeln zur Er-reichung des gewünschten Prozessergeb-nisses zu strukturieren und abzustimmen.Ein Kontrollfluss – Bestandteil vieler an-derer BPM-Werkzeuge – ist nicht mehr er-forderlich. Auch individuelle Ad-hoc-Pro-zesse können von den Mitarbeitern selbstim laufenden Prozess integriert werden.Resultierend daraus steigt die Motivation

der Mitarbeiter, kontinuierlich ihren Beitrag zurVerbesserung der Abläufe zu leisten. S-BPM setzt auf eine einzige Modellierungsumge-bung sowohl für Business als auch IT und harmoni-siert deren Kommunikation. So werden überflüssigeInterviews, diverse Abstimmungen sowie Fehlerbe-hebungen bei Implementierung und Inbetrieb-nahme umgangen. Dies erspart den Unternehmenweitestgehend kostenintensive Änderungen undverleiht ihnen eine hohe Agilität. <

Kontrollfluss war gesternKurzkommentar von Dr. Albert Fleischmann, Aufsichtsratsvorsitzender

der Jcom1 AG

INTERVIEW

37



IT-DIRECTOR: Anfang 2010 hat Progress den BPM-ExpertenSavvion übernommen. Warum gerade diesen Anbieter?G. Calcott: Savvion verfügt über eine 15-jährige Erfahrungam BPM-Markt. Im Gegensatz zu anderen Produkten,deren Fokus die Abteilungsebene bildet, eignet sich dieBPM-Suite von Savvion für den unternehmensweitenEinsatz. Sie unterstützt unterschiedliche BPM-Einsatz-szenarien: automatisch ablaufende, manuelle Eingriffeerfordernde, dokumenten-, projekt- und ereignisgesteu-erte Geschäftsprozesse. Darin unterscheidet sie sich

von Produkten, die sich auf die Steuerung von Prozes-sen auf Systemebene fokussieren.IT-DIRECTOR: Welche Auswirkungen hat die Übernahme? G. Calcott: Mit ihren Eigenschaften und Funktionen ist dieBMP-Suite eine gute Ergänzung zu unserem Produkt-portfolio. Das bedeutet zweierlei: Erstens werden dieSavvion-Produkte wie BPM Server, BPM Portal oderBusiness Rules Management Server weiterhin einzelnerhältlich sein. Zweitens bilden die BPM-Bausteine ei-

nen Eckpfeiler der Progress Responsive Process Ma-nagement Suite. Diese bringt Technologien und Funk-tionen für BPM, Business Transaction Management,Business Process Visibility sowie Complex Event Pro-cessing zusammen und schafft so die Basis für flexibelanpassbare Geschäftsapplikationen.IT-DIRECTOR: Welche Vorteile ergeben sich für Anwender? G. Calcott: Wir verfolgen eine Strategie, die Nutzern eineverbesserte operative Reaktionsfähigkeit ermöglicht.Voraussetzung dafür ist der umfassende Einblick in die

ablaufenden Geschäftsprozesse. Hinzu kommt die Fä-higkeit, schnell auf erwartete und unerwartete Ge-schäftsvorfälle reagieren zu können. Der nächsteSchritt besteht darin, aus den Vorfällen die richtigenSchlüsse zu ziehen und die Prozesse anzupassen oderneu zu implementieren. Eine Schlüsseltechnologie isthier BPM. Dessen Ziel ist es, Geschäftsprozesse in Echt-zeit zu überwachen, zu steuern und sie zu ändern. <

SANDRA HOFER

Verbesserte ReaktionsfähigkeitInterview mit Gary Calcott, Manager Technical Alliances EMEA bei Progress Software

Weiter

BUSINESS GOES MOBILE…

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Eine Geschichte mitHappy End?

Wie lassen sich IT und betriebswirtschaftliche Erfordernisse des Unternehmens zusammenbringen? So lautet seit Beginn der kommerziellen Nutzung von Computern

die Gretchenfrage in Unternehmen.

> Die Disziplin, die sich dieser Frage verschrieben hat,ist das Business Process Management, kurz BPM – oderin der Terminologie der Industriebetriebslehre: Ablauf-organisation. BPM bezeichnet das Bestreben, die Ge-schäftsprozesse eines Unternehmens möglichst nahtlosdurch die IT-Systeme zu unterstützen. Ziel dabei ist es,Abläufe zu automatisieren oder zumindest effizienterund fehlerfreier zu gestalten.

Die Anfänge von BPM liegen bereits über ein Viertel-jahrhundert zurück. Damals und lange Zeit später nochhat man versucht, die Quadratur des Kreises mit Hilfevon Papier, Bleistift und Flussdiagrammen zu beant-worten. Gerade in Deutschland hat man sich der Fragemit der sprichwörtlichen Gründlichkeit und Gewissen-haftigkeit einer klassischen Ingenieursgesellschaft ange-

nommen. Diese Herangehensweise brachte Vorteile,aber auch Nachteile mit sich. Das Herangehen an dasGeschäftsprozessmanagement führte häufig dazu, dassdas Thema mehr aus der Perspektive der Aufbau- alsder Ablauforganisation betrachtet wurde. Die Kernfra-gen lauteten: Wie muss die Organisation beschaffensein, um Geschäft und IT zusammenzubringen? Wel-che hierarchischen Strukturen sind notwendig, damitdie Geschäftsprozesse effizient und effektiv verwaltetwerden können? Die Fokussierung auf die Aufbauorga-nisation hatte zur Folge, dass man sich über Macht- undZuständigkeitsfragen buchstäblich verzettelte. Das Er-gebnis war dann oft auch nur, dass man viel Flipchart-papier zusammenrollte und in der Ecke „archivierte“.

Mehr Erfolg brachte die Verschiebung des Schwer-punkts von der Aufbau- auf die Ablauforganisation. Esstellte sich heraus, dass IT und Fachabteilungen schnel-ler zusammenfinden, wenn sie sich rein auf die eigentli-chen Prozesse konzentrieren, anstatt um Kompetenzenzu rangeln. Hier führten Gründlichkeit und Gewissen-haftigkeit tatsächlich zu effektiven und effizienten Er-gebnissen. Dieser Perspektivenwechsel spiegelt sich auchin der Entwicklung der IT-Architekturen wider: Früherwaren IT-Systeme in sich geschlossene Monolithen, dievielleicht eine bestimmte Aufgabe effizient bewältigten.Gegenüber jeglichen Veränderungen erwiesen sie sich je-doch als extrem sperrig. Heute werden diese Monolithenmehr und mehr von serviceorientierten Architekturen(SOA) abgelöst. Diese kapseln Komponenten wie Daten-banken, Server oder andere Anwendungen in einzelne,unabhängige Dienste und koordinieren sie so, dass sieflexibel je nach Bedarf über verschiedene Fachabteilun-gen hinweg eingesetzt werden können.

Dank SOA ist es inzwischen möglich, unterschiedli-che Schichten der IT getrennt voneinander zu behan-deln. Das fördert die Annäherung von Geschäft und ITsehr. In heutigen BPM-Systemen können z.B. die Fach-

39



abteilungsleiter Änderungen im Geschäftsprozess ei-genständig über geeignete Benutzerschnittstellen selbstvornehmen. Für die Innovationsbereitschaft des Unter-nehmens ist diese Flexibilisierung ein Segen. Diese Er-mächtigung der Fachabteilungen gewinnt vor dem Hin-tergrund an Bedeutung, dass der reale Abstand zwi-schen IT und Fachabteilungen eher größer gewordenzu sein scheint. Viele Firmen haben ihre IT in eigen-ständige Gesellschaften verwandelt oder ausgelagert.Die Abteilungen trennen also nicht mehr nur Stell-wände im Großraumbüro, sondern ganze Straßenzüge.Die klaffende Lücke kann nur dadurch geschlossenwerden, dass die IT den Fachabteilungen Lösungen wiebeispielsweise die IBM Lombardi Plattform zur Verfü-gung stellt, mit der die Fachabteilungen Änderungender Geschäftsabläufe selbständig einstellen können.

Doch noch geht die Gleichung IT x Geschäft = Inno-vation nicht in allen Branchen auf. Vor allem dort, wodie Flexibilisierung der IT noch nicht weit vorange-schritten ist, beißt das BPM auf den Granit besagtermonolithischer Strukturen. Das betrifft z.B. den Fi-nanzsektor, und hier die Banken mit ihrem Kernbank-system. Das gilt aber auch für manche Branchen, dietraditionell zwar sehr prozessgesteuert sind, wie etwadie Chemieindustrie, bei denen aber die Integration

quer durch Abteilungen noch nicht stattgefunden hat.Es sind besonders Branchen mit hohem Innovations-druck, die BPM erfolgreich umsetzen. Vor allem unterden mittleren Versicherungshäusern gibt es viele Unter-nehmen, die mittels BPM Abläufe wesentlich effizienterund effektiver gestalten. Die Central Versicherung auto-matisierte z.B. ihre Leistungsabrechnung und spart da-mit Kosten und Zeit, die sie wiederum in den Kunden-service reinvestieren kann. Auch kann die VersicherungVeränderungen viel leichter adaptieren, so etwa die An-forderungen der Gesundheitsreform. Aber auch in tra-ditionellen Branchen hat BPM auf SOA-Basis etwas er-reicht. Davon zeugt die Meyer Werft: Das 200 Jahre alteUnternehmen ist durch den Bau von luxuriösen Kreuz-fahrtschiffen international bekannt. Jedes dieser Schiffeist ein Einzelstück, ausgestattet mit moderner Techno-

logie. Der Fertigungsprozess dieser schwimmendenStädte ist hochgradig automatisiert. Um diesen Prozessoptimal zu unterstützen, hat Meyer in Zusammenarbeitmit IBM ein effizientes Product-Lifecycle-Managementauf SOA-Basis entwickelt. Damit kann die Werft z.B.letzte Konstruktionsänderungen sehr kurzfristig bei derStahlfertigung berücksichtigen. Dadurch spart man Ma-terial und Zeit und verringert Fehler. <

MICHAEL WEIGELT

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Titel: Praxishandbuch BPMNVerlag: Hanser, München

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Im Mittelpunkt steht die „Busi-ness Process Modeling Notation“(BPMN) – eine grafische Spezifika-tionssprache für Geschäftspro-zesse, die sich zur Modellierungund Dokumentation von Arbeits-abläufen eignet. Das Werk ist pra-xisorientiert ausgerichtet, beziehtkonkrete Erfahrungen aus der Be-ratung ein und befasst sich mitder technischen Umsetzung. Ins-besondere wird klar, welchenStand die „Durchgängigkeit vonProzessmodellen“ bisher erreichthat. In einer Neuauflage solltendie Serialisierung zwischen ein-zelnen BPMN-Tools und verschie-denen Workflow-Engines näheruntersucht werden.

Autor: Christiane Schiersmann,Heinz-Ulrich Thiel

Titel: OrganisationsentwicklungVerlag: VS Verlag, Wiesbaden

Seiten: 462

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Die Organisationsentwicklung isteingebettet in ein Rahmenwerkzur Gestaltung der Aufbaustruk-tur und Prozessarchitektur einesUnternehmens. Das Buch richtetsich an externe Berater, die zu-sammen mit den Führungskräfteneines Unternehmens eine Organi-sationsentwicklung durchführenwollen. Es wird deutlich, wie wich-tig Aufklärungsarbeit und Offen-legung passender Problemlösun-gen sind. Dabei darf auf das Trai-ning der lernenden Organisationnicht verzichtet werden.

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Autor: Kerstin Stolzenberg, Kri-schan Heberle

Titel: Change ManagementVerlag: Springer, Heidelberg u. a.

Seiten: 238

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Dem Änderungsmanagementkommt bei der Neugestaltung vonProzessen in Organisationen einebesondere Bedeutung zu. Ände-rungen selbst müssen durch ei-nen möglichst geeigneten Pro-zess umgesetzt werden. Als Lesererhält man hilfreiche Anleitungenfür Workshops, praxiserprobteMethoden und Werkzeuge. IhreVerwendung ist prägnant undschlüssig beschrieben und mit zu-sätzlichen Online-Materialen er-gänzt. Man wird in die Lage ver-setzt, Veränderungsprojekte de-tailliert zu planen und erfolgreichumzusetzen.

Zusammengestellt von Dr. Manfred Simon

Basiswissen Geschäfts -prozessmanagement

> Dieses Lehrbuch bereitet auf die Zertifizierung des„Fundamental Level“ Business Process Managementder OMG vor. Neben den Zielsetzungen, Konzeptenund Grundlagen von Geschäftsprozessen legt es vorallem auf die Modellierung besonderen Wert. Als Er-gänzung diskutieren die Autoren wichtige sowohlbranchenorientierte als auch -übergreifende Rahmen-werke. Für den Einstieg ein empfehlenswertes Werk,

das auch Querbezüge undbetriebswirtschaftlichesWissen vermittelt. <

Autor: Tim Weilkiens, ChristianWeiss, Andrea Grass

Titel: Basiswissen Geschäfts -prozessmanagementVerlag: dpunkt.verlag, Heidelberg

Seiten: 213

Preis: 36 Euro

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NEU AB OKTOBER 2010

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Auf Nummer sicher im Luftverkehr

Zur Verbesserung der Daten- und Prozessqualität im Umfeld aeronautischer Datenvertraut die DFS Deutsche Flugsicherung auf ein umfassendes Know-how in der

Prozessmodellierung und -integration.

> Um die steigende Zahl an Flugbe-wegungen im deutschen Luftraumzuverlässig koordinieren zu kön-nen, ist die DFS Deutsche Flugsi-cherung auf den sicheren Austauschhochwertiger Flugzeug- und Geo-daten zwischen verschiedenen Sys-temen angewiesen. So rechnet dieEuropäische Flugsicherungsorgani-sation Eurocontrol damit, dass diejährlichen Flüge im deutschen Luft-raum mindestens um die Hälfte zu-nehmen. Um die Sicherheit und In-tegrität dieser sensiblen Daten auchkünftig zu gewährleisten, sollen dienotwendigen Aktualisierungen wei-testgehend automatisch, ohne Me-dienbrüche und durchgängig nach-vollziehbar erfolgen.

Die DFS setzt diese Strategie mitder bereits im Unternehmen vor-handenen TechnologieplattformSAP Netweaver und den beidenKomponenten „Process Integra-tion“ und „Portal“ um. Viele Unter-nehmen haben diese Technologienim Hause, ohne sie zu nutzen. Siekönnen damit aber Geld sparen,um ihre SAP- und Nicht-SAP-Sys-teme zu integrieren, ohne in teureIntegrationslösungen, deren Betriebund Wartung investieren zu müs-sen. Durch eine nahtlose prozessge-triebene Systemintegration auf Net-weaver-Basis können Unternehmendie Daten- und Prozessqualität ver-bessern. Mitarbeiter werden von

Um die steigende Zahl an Flugbewegungen zuverlässig koordinierenzu können, ist die DFS Deutsche Flugsicherung auf den sicherenAustausch der Flugzeug- und Geodaten zwischen verschiedenenSystemen angewiesen.

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Routinetätigkeiten entlastet, dadie Workflows über die Systemehinweg automatisiert werden.Sie gewinnen Zeit für fachlicheAufgaben, die Fehlerquoten unddaraus resultierende Kosten sin-ken deutlich. Vorteilhaft sind diezeitnahe Auskunftsfähigkeit undProzessüberwachung, durch diejederzeit aktuelle und korrekteZahlen verfügbar sind. Stattlangwierig alle Prozessbeteilig-ten nach dem Zustand einer be-stimmten Prozessinstanz zu be-fragen, genügt ein Blick ins fach-liche Monitoring. Prozesse blei-ben nicht mehr stehen, weil fristgerechte Durchführun-gen aller manuellen Schritte überwacht und Kapazitäts-engpässe sichtbar werden.

Die Optimierungsmaßnahmen erfolgten bei der DFSin Teilprojekten. Das SAP-Beratungsunternehmen Objective Partner stellte dafür seine Kompetenzen imBereich Java, Netweaver und Prozessmodellierung un-ter Beweis. Das Teilprojekt „MaJAN“ hatte zum Ziel,ein Mastersystem für die technischen Flugzeugdaten be-reitzustellen. Dazu zählen Informationen zum Flug-zeugtyp oder Motor, die von den Standardisierungsor-ganisationen herausgegeben und regelmäßig aktuali-siert werden. Diese Daten sollten zentral qualitätsgesi-chert und anschließend nachvollziehbar im Unterneh-men verteilt werden. Zeitgleich galt es, diverse kostspie-lige Papierformate abzulösen.

In der neuen Lösung werden diese Daten ins Systemimportiert, qualitätsgesichert und in ein gemeinsames,kanonisches Datenmodell überführt. Der bei der Imple-mentierung verwendete modellgetriebene Ansatz hatden Vorteil, dass querschnittliche Anforderungen, wiedurchgängige Nachvollziehbarkeit, ebenso kostengüns-tig umgesetzt werden können wie künftige Erweiterun-gen. Das konsolidierte Datenmodell steht den Nutzernals Weboberfläche im Unternehmensportal zur Verfü-gung, ebenso werden diverse DFS-interne Zielsystemeaktuell gehalten.

Durch den vorgegebenen Rahmen ist eine quer-schnittliche Komponente zur nachvollziehbaren Datei-bereitstellung erforderlich. Durch die Dateidistributi-onsplattform (DDP) können Dateien nachvollziehbarauf Basis spezieller Workflows verteilt werden. Diese le-gen die Berechtigung und Verantwortlichkeiten vonProzessteilnehmern fest, überwachen die fristgerechte

Abarbeitung aller manuellen Tä-tigkeiten und verarbeiten dieRückmeldungen der Zielsys-teme.

Technische Rückmeldungenteilen mit, ob die Daten auf demZielsystem integer angekommensind. Fachliche Rückmeldungenberichten, ob ein Empfänger dieDaten verarbeiten konnte oderProbleme aufgetreten sind. Digi-tale Signaturen sichern die Da-tenintegrität, durchgängig vomQuell- zum Zielsystem. DieWorkflows erhöhen die Prozess-qualität, da sie jederzeit Aus-

kunft über den Prozessstatus geben. Zudem sorgt dieÜberwachung der Rückmeldungen für eine zeitgerechteProzessdurchführung.

Aktualisierung von Geodaten

Im Teilprojekt „MaGEO“ setzte die DFS ein Master-system für Geo- und Luftraumstrukturdaten um. DieseInformationen sind für die Lotsen und Piloten von zen-traler Bedeutung, denn sie betreffen u.a. die Luftstra-ßen, die Länge und Struktur von Landebahnen oder au-tomatische Landeverfahren. Sie werden bei der DFSmit speziellen Systemen in bestimmten Zeitabständenaktualisiert, die daraufhin mit anderen Systemen syn-chronisiert werden. Mit der Lösung werden die Aktuali-sierungen nachvollziehbar und ohne Medienbrüche ab-gebildet. Dafür analysierte und konsolidierte ObjectivePartner die vorhandenen Prozesse und implementiertediese in Netweaver PI. Dies hat den Vorteil, dass – abge-sehen von den Freigabeschritten – alle Tätigkeiten au-tomatisch durchgeführt werden. Verbleibende manuelleFreigabeschritte werden durch fachlich zugeschnitteneOberflächen unterstützt und die fristgerechte Durch-führung zeitlich überwacht. „So konnten wir die Quali-tät, Sicherheit und Integrität der sensiblen Flugzeug-und Geodaten verbessern und den Datentransfer spür-bar günstiger gestalten“, zieht DFS-GesamtprojektleiterMarkus Geist Bilanz. Damit hat sich die Entscheidungals richtig erwiesen, die vorhandene SAP-Plattform fürdie Integration von Nicht-SAP-Systemen zu nutzen.Ebenso vorteilhaft ist der Einsatz der modellgetriebe-nen Softwareentwicklung, die die Erstellung vielfachverwendbarer Komponenten ermöglicht. <

INGO BURTH

Die DFS DeutscheFlugsicherungDas bundeseigene, privatrechtlich organisierteUnternehmen mit 5.200 Mitarbeitern sorgt füreinen sicheren und pünktlichen Flugverlauf imdeutschen Luftraum, dem verkehrsreichsten inEuropa. Das Unternehmen betreibt Kontroll-zentralen in Langen, Bremen, Karlsruhe undMünchen. Zudem ist die DFS in der Eurocon-trol-Zentrale in Maastricht vertreten und inden Kontrolltürmen der 16 internationalenFlughäfen. Im Internet: www.dfs.de

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Global mit SystemDer Schuhspezialist Deichmann unterstützt seine internationale Expansion mit einem

workflowbasierten Softwaresystem.

> Angefangen hat alles mit einer Anfrage aus der Bau-abteilung: Die Mitarbeiter sollten auch außerhalb desBüros auf alle relevanten Informationen zugreifen kön-nen. Daraus hat sich in nur zwei Jahren eine unterneh-mensweite Infrastruktur für digitale Akten, elektroni-sche Workflows und Archivierung entwickelt. Mittler-weile unterstützt der Schuhkonzern sogar seine inter-nationale Expansion mit dieser Infrastruktur: dank be-schleunigten Prozessen und universalem Informations-zugriff. Basis dieser Infrastruktur bildet die Open TextECM Suite, die nahtlos mit der SAP-Landschaft vonDeichmann integriert ist.

„Projekte für Content-Management werden bei uns inder Regel von den Fachabteilungen initiiert“, so KlausHachenberg, Leiter IS SAP bei der Deichmann SE. „Eswaren die mobilen Mitarbeiter der Bauabteilung, die alserste nach einer digitalen Akte verlangten. Weil Rück-fragen oder das Arbeiten nachveralteten Plänen Bauvorhabenund damit die Eröffnung neuerSchuhmärkte verzögern kön-nen, stand der Nutzen von vor-neherein fest. Auch das Manage-ment willigte deshalb sofortein.“

Die Deichmann-Gruppe istEuropas größter Schuheinzel-händler. Das 1913 gegründeteUnternehmen ist bereits seit den1970er Jahren auf internationa-lem Wachstumskurs. Mittler-weile ist das Unternehmen in 19europäischen Ländern und inden USA tätig. Die Bauabteilungspielt dabei in der Wachstums-strategie eine wichtige Rolle.Denn das Unternehmen errich-tet nicht nur seine Distributions-zentren selbst, sondern über-nimmt in vielen Fällen auch denkompletten Umbau oder Innen-ausbau der gemieteten Objekte.

Ein Archivsystem musste deshalb her, in dem alle bau-relevanten Informationen – Korrespondenzen, Bau-pläne, Verträge etc. – ab Posteingang abgelegt wurden.„Dabei war uns von Anfang an klar, dass wir uns nichtfür eine Speziallösung entscheiden durften, sondern fürein unternehmensweit einsetzbares Archiv. Denn in derIT wussten wir, dass in vielen Abteilungen ein Bedarfan einer Archivierungslösung bestand“, betont KlausHachenberg.

So musste auch eine unternehmensweite Infrastruk-tur für E-Mail-Achivierung eingerichtet werden, um dieimmer zahlreicheren gesetzlichen Auflagen in diesemBereich zu erfüllen. Da Deichmann beim Thema E-Mail auf Lotus Notes setzt, war die Unterstützung fürdiese Technologie neben der Integrationsfähigkeit indie vorhandene SAP-Landschaft das wichtigste Ent-scheidungskriterium bei der Anbieterauswahl. Zudem

musste die Lösung, die am zen-tralen IT-Standort von Deich-mann in Essen implementiertwerden sollte, mandantenfähigsein, um die verschiedenenTochtergesellschaften in deneinzelnen Ländern abbilden zukönnen. „Vor dem Hintergrunddieser Kriterien blieb schonnach kurzer Zeit von den ur-sprünglich 13 evaluierten Anbie-tern nur noch Open Text übrig“,so Klaus Hachenberg. „Insofernfiel die Entscheidung leicht.“

Für die elektronische Bauaktewurden zwei Hauptkomponen-ten der Open Text ECM Suiteimplementiert, der Content Ser-ver sowie Enterprise ArchiveServer für Dokumentenmanage-ment und Archivierung. Heutestehen den Mitarbeitern derBauabteilung alle relevanten In-formationen und Dokumenteelektronisch zur Verfügung. Ein-

Über DeichmannDie Deichmann-Gruppe ist Europas größterSchuheinzelhändler. Das 1913 gegründete Un-ternehmen ist bereits seit den 1970er Jahrenauf internationalem Wachstumskurs. An demErfolgsrezept des Unternehmens, schickeSchuhe für jedermann erschwinglich zu ma-chen, wirken rund 28.000 Mitarbeiter in über2.700 Läden weltweit mit und erwirtschafteneinen Jahresumsatz von über 3,2 Mrd. Euro.

Im Internet: www.deichmann.de

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gehende Dokumente oder Korrespondenzen werdengescannt und in den Posteingangskorb des Content Ser-vers eingespielt. Der hierfür nötige Workflow wurdemit SAP Business Workflows realisiert. Von den einge-henden Informationen werden rund 80 Prozent späterim Archiv abgelegt. Lästige Rückfragen, das zeitrau-bende Zusammensuchen von Papierdokumenten oderFehler aufgrund veralteter Informationen gehören seitder Implementierung, die nach fünf Monaten im April2008 abgeschlossen werden konnte, der Vergangenheitan. Parallel zur digitalen Bauakte wurde das Projekt „E-Mail-Archivierung“ im Dezember 2007 gestartet. Auchdieses Projekt konnte innerhalb weniger Monate reali-siert werden. Heute werden sämtliche E-Mails der rund1.000 Lotus-Notes-Anwender bei Deichmann revisions-sicher archiviert.

Weitere Abteilungen folgten

Wie erwartet, dauerte es nicht lange, bis weitere Ab-teilungen Bedarf an Unterstützung im Content-Ma-nagement anmeldeten, insbesondere die Rechnungsbe-arbeitung. Denn über 60.000 Rechnungen allein für

Nichthandelsware gehen jährlich bei Deich-mann ein. Wegen der vielen Geschäftsstellenund der langen Wege im Postlauf dauerte esin manchen Fällen sogar mehrere Wochen,bis eine Rechnung bis zur Bezahlung verarbei-tet werden konnte. Schon im Februar 2008begann die Implementierung der LösungOpen Text Accounts Payable for SAP Soluti-ons. Im Zusammenspiel mit dem Open-Text-Archiv, SAP Business Workflows und demSAP-Finanzmodul konnte der komplette Pro-zess zur Rechnungsbearbeitung in nur vierMonaten digitalisiert und in weiten Teilen au-tomatisiert werden. Ab Eingang könnenheute sämtliche Rechnungen in höchstenszwei Tagen bearbeitet und zur Zahlung vor-bereitet werden.

Ein weiteres Schlüsselprojekt war die Ein-führung der digitalen Personalakte. Auch hierging es um Prozessproduktivität und -qualität.Die Mitarbeiter sollten von Routineaufgabenwie Dokumentensuche und -ablage entlastetwerden, gleichzeitig sollten alle rechtlichenAuflagen zuverlässig und ohne großen Auf-

wand erfüllt werden. Hierfür wurde die vorhandeneLösung Content Server mit dem Personalmanagement-modul von SAP verknüpft. Auch dieses Projekt konntenach wenigen Monaten im Mai 2009 erfolgreich abge-schlossen werden.

Geschwindigkeit und Qualität des Auswahlprozessesfür neue Miet- und Kaufobjekte sind ein entscheidenderErfolgsfaktor für die Deichmann-Expansion. Im Durch-schnitt werden von 100 Angeboten nur zehn näher ge-prüft, unter denen dann ein geeigneter Standort ausge-wählt wird. Da auch die Expansionsabteilung zentralvon Essen aus geführt wird, waren die Transportwegefür die entsprechenden Unterlagen lang und daher zeit-aufwändig. Aufgrund der positiven Erfahrungen mitden bisherigen Aktenlösungen und den Verbesserungenhinsichtlich Prozesseffizienz entschied sich Deichmannzur Implementierung einer digitalen Objektakte für dieinternationale Expansion. Zum Einsatz kommt hier dasOpen Text Case Management Framework, mit dem Ak-tenlösungen mit integrierter Vorgangsbearbeitung um-gesetzt werden können. Das Projekt, das im August2009 startete, ist auf rund acht Monate ausgelegt. <

MARCUS EHRENWIRTH

An dem Erfolgsrezept von Deichmann, schicke Schuhe fürjedermann erschwinglich zu machen, wirken rund 28.000Mitarbeiter in über 2.700 Läden weltweit mit.

> Zu Beginn des Jahres 2009 brach derweltweite Servermarkt dramatisch ein.„Wir befanden uns mitten in der Wirt-schaftskrise und praktisch alle Unternehmen spartenwo immer möglich“, erinnert Wolfgang Schwab, SeniorAdvisor & Program Manager Efficient Infrastructurebei der Experton Group AG. Dabei wurden die Laufzei-ten von IT-Hardware verlängert, um die Kosten für Er-satzinvestitionen zu verschieben. In der Folge gingendie Zahl der verkauften Geräte sowie die Umsätze derHersteller stark zurück, die bis zu 26 Prozent an Verlus-ten gegenüber dem Vorjahr zu beklagen hatten.

Nach Veröffentlichung der Zahlen für das erste Quar-tal 2010 sind nun wieder leichte Zuwächse zu bemer-ken. Die Analysten des Marktforschungsinstituts Gart-ner vermelden gar ein weltweites Absatzplus in Höhevon 23 Prozent bei der Zahl der verkauften Einheiten,aus denen sich Umsatzzuwächse in Höhe von sechs

Prozent generieren. Laut WolfgangSchwab ist dafür ein „Nachholverhalten“verantwortlich, in dessen Rahmen insbe-

sondere seit Jahresbeginn mehr Geld für Ersatzinvesti-tionen sowie Neuanschaffungen ausgegeben wird.

Doch daraus bereits eine Erholung des Marktes abzu-leiten, ist vielleicht verfrüht. So erklärt Adrian O’Con-nell, Principal Research Analyst bei Gartner: „Im erstenQuartal 2010 liegen wir immer noch unter dem Niveauvon 2008 und es wird auch noch eine Zeit lang dauern,bis wir wieder zu den alten Höhen zurückkehren.“Schließlich gebe es immer noch eine Vielzahl an Unter-nehmen, die von einer Reihe wirtschaftlicher und ge-schäftlicher Sorgen geplagt würden. Zuversichtlichergeht Schwab davon aus, dass sich nach dem zu beob-achtenden rasanten Wachstum „wieder eine Phase desnormalen Geschäfts einstellen wird“, die Wachstumsra-ten zwischen vier und acht Prozent pro Jahr beinhaltet.

Stehen im Rechenzentrum alle Zeichen auf x86-basierteBladeserver, nachdem sich HP im ersten Quartal 2010

nicht nur an die Absatz-, sondern auch an die Umsatzspitze des Servermarktes gesetzt hat?

Servermarkt

Umbruch?von Thomas Heinen,Redakteur IT-DIRECTOR

im

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TRENDTHEMA > SERVER


Genau besehen und auf die DACH-Region fokussiertist dieses „rasante Wachstum“ allerdings mit Vorsichtzu betrachten. Zwar hat sich der Wert der verkauftenStückzahlen für Deutschland, Österreich und dieSchweiz nach Schätzungen von Gartner um ganze 18Prozent gegenüber dem Vorjahr erhöht, doch gleichzei-tig stieg der Umsatz bloß um 0,4 Prozent. Dabei beste-hen deutliche Unterschiede zwischen den Herstellern,die sich wenigstens für das erste Quartal in Gewinnerund Verlierer scheiden lassen.

Gewinner und Verlierer

Zu den Gewinnern gehört eindeutig HP, die ihrenAbsatz um rund 27 Prozent und den Umsatz sogar umbeinahe 33 Prozent steigern konnte und damit den bis-lang umsatzstärksten Hersteller IBM abgelöst hat. DieIBM verzeichnete ihrerseits mit einem prozentualenAbsatzplus in Höhe von 16,6 Prozent zwar ebenfalls ei-nen beachtlichen Zuwachs, verlor auf der anderen Seitejedoch beinahe 22 Prozent an Umsatz. Von den verblei-benden „großen“ Serveranbietern Dell, Fujitsu und dervon Oracle übernommenen und zunehmend Marktan-teilen einbüßenden Sun Microsystems konnte nur Dellden gestiegenen Absatz (+9 Prozent) auch in wach-sende Umsätze (+7,4 Prozent) verwandeln.

Geschuldet sind diese Unterschiede einer Reihe vonFaktoren. Adrian O’Connell erklärt den Servermarktfolgendermaßen: „Die Zahl der verkauften Einheitenund der Umsätze reflektiert die verhältnismäßigeStärke der unterschiedlichen Serverplattformen.“ So seidie IBM aufgrund ihrer Stärke bei Highendplattformensowie auf dem Unix-Markt üblicherweise führend beim

Total (18,0%)

Andere (12,3%)

Oracle (7,7%)

Dell (9,0%)

Fujitsu (14,2%)

IBM (16,6%)

HP (32,8%)

-40% 0%-20% 20% 40%

Verkaufte EinheitenWachstumsraten im Servermarkt 1. Quartal 2009 bis 1. Quartal2010 in der DACH-Region (Deutschland, Österreich, Schweiz)

¬

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< TRENDTHEMASERVER


Quelle: Gartner-Schätzungen, Stand: 8. Juni 2010

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TRENDTHEMA > SERVER


¬ Umsatzanteil, während HP zwar auch Stär-ken im Highendbereich habe, allerdings derführende Anbieter von x86-basierten Servernsei. Letzteres versetze sie an erste Stelle beimzahlenmäßigen Absatz. Schenkt man denEinschätzungen der Analysten Glauben, dannliegt das HP-Portfolio im Trend. Auf denPunkt bringt es etwa Wolfgang Schwab, der sagt: „x86-Server, insbesondere Blades werden weiter zulegen.“

Entsprechend macht Nicole Riesinger, ISS ProductManager bei HP Deutschland, deren starke Marke Pro-liant im x86-Bereich für den Erfolg mitverantwortlich.Zudem habe man im Wachstumsmarkt Blades „dieNase vorn“ und gestalte das Segment im Serverbereichsowie „für Netzwerk- und Speicherthemen“ aktiv mit.Dabei hebt sie auf das HP-Architekturkonzept „Conver-ged Infrastructure“ ab, bei dem Server-, Speicher- undNetzwerkressourcen nebst Managementsoftware ineine gemeinsame Infrastruktur integriert werden.

Lässt sich anhand der Umsatzverteilung also einTrend abzeichnen, bei dem Großrechner- und Unix-Plattformen auf der Strecke bleiben? Ganz so einfach

ist es nicht. Beim aktuellen Umsatzminus der IBMsollte berücksichtigt werden, dass die jüngsten Produkt-generationen bei Mainframes und Power Systems füreine Investitionsverzögerung gesorgt haben; eine Sicht-weise, die auch Gartner vertritt. Entsprechend optimis-tisch erklärt Ingolf Wittmann, Technical Director beiIBM: „Die veröffentlichen Zahlen lassen eine Erholungdes Marktes erkennen, die sich zurzeit bei x86 und Bla-des niederschlägt, dann aber auch tendenziell bei Syste-men im Midrange- und Highendbereich sichtbar wird.“

Nicht außer Acht gelassen werden sollte auch der ja-panische Konzern Fujitsu. Beim Absatz in der DACH-Region legte der Anbieter rund 14 Prozent zu und stehtan zweiter Stelle der Absatzrangliste. Die Entwicklungder Marktanteile betrachtet Bernd Wagner, Senior VicePresident Region Germany & Managing Director Ger-many, trotz Umsatzeinbußen in Höhe von 4,6 Prozent,wohlwollend: „Wir wachsen hier in einem nominal ver-gebenen Markt substantiell, was uns gut gefällt.“ In derKrise sieht er auch einen positiven Effekt: „Beim Kun-den wächst die Erkenntnis, dass ganzheitliche Lösun-gen sinnvoller sind als reine Ablöseinvestitionen.

Alles auf Blade?

Wie sich das Verhältnis zwischen den Anbietern undden unterschiedlichen Serverplattformen künftig entwi-

ckelt, hängt auch davon ab, ob Unterneh-men an bewährten Lösungen festhaltenoder sich für Migrationsprojekte entschei-den. Zurzeit sehen die Serverlandschaftenbei den Kunden der Hardwareherstellernoch recht unterschiedlich aus. Auf dieFrage, welche Serverplattformen in denRechenzentren der HP-Kunden dominie-

ren, antwortet Nicole Riesinger: „Bisher dominierteneher die klassischen Rack-Formfaktoren. Die Blades“,ergänzt sie, „sind aber klar auf dem Vormarsch, ob imEnterprisebereich oder bei öffentlichen Einrichtungen.“

Ingolf Wittmann weist seinerseits auf Variationen imBereich der IBM-Kunden hin: „Der Mainframe ist starkim Finanzumfeld sowie teilweise im öffentlichen Sek-tor, wo es auf hohe Verfügbarkeit, Sicherheit und Ska-lierbarkeit ankommt.“ Branchenübergreifend seien zu-dem bei vielen Unternehmen Unix-Systeme aufgrundihrer Stärken im SAP-Umfeld im Einsatz. Den allgemei-nen Trend hin zu x86-Plattformen stellt aber auch erfest: „x86 nimmt aufgrund steigender Zuverlässigkeitinsbesondere da zu, wo energieeffiziente Bladelösungendas Aufkommen von Serverfarmen dämpfen können.“

Die im Beitrag ange -führten Absatz- und Umsatzzahlen basierenauf Einschätzungen desMarktforschungs- undAnalystenhauses Gartnerfür die DACH-Region mitStand vom 8. Juni 2010.

Total (0,4%)

Andere (26,6%)

IBM (-21,9%)

Oracle (-16,8%)

Fujitsu (-4,6%)

Dell (7,4%)

HP (32,8%)

-40% 0%-20% 20% 40%

Wachsender ServerumsatzWachstumsraten im Servermarkt 1. Quartal 2009 bis 1. Quartal2010 in der DACH-Region (Deutschland, Österreich, Schweiz)

Quelle: Gartner-Schätzungen, Stand: 8. Juni 2010

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< TRENDTHEMASERVER


Wie es bei Fujitsu aus-sieht, schildert BerndWagner: „Den absolutgrößten Anteil machenheute die x86-basiertenServersysteme aus, unserMainframegeschäft ist sta-bil.“ Für Sparc-basierteSysteme hingegen sehesein Unternehmen „mit-telfristig eine Daseinsbe-rechtigung in bestimmtenSegmenten“. Kundenwolle man beim Übergangauf eine für die Zukunftoptimierte Plattform be-gleiten, was ganz danach klingt, als räume Fujitsu Servern mit Sparc-Prozessoren lang-fristig keine Chancen ein. Alleine Oraclescheint das anders zu sehen, hatte der Daten-bankhersteller noch zu Beginn des Jahres„massive Investitionen“ in die Sparc-Architektur der vonihm übernommenen Sun Microsystems angekündigt.Die Umsätze mit deren Sparc-Solaris-Servern gehen je-doch bereits seit geraumer Zeit kontinuierlich zurück.

Hinsichtlich der künftigen Serverausstattung in denRechenzentren der Unternehmen bestehen auf Analys-tenseite viele übereinstimmende Vorhersagen. WasUnix-basierte Systeme anbelangt, stellt Adrian O’Con-nell fest: „Wir sehen eine zunehmende Zahl Kunden,die ihre Unix-Investitionen in Frage stellen.“ Damit ein-hergehend erwartet Gartner zunehmende Migrationenvon Unix-Umgebungen auf Windows- oder Linux-Platt-formen. Wolfgang Schwab bemerkt prägnant: „Unix istbereits unter Druck und wird es weiter bleiben.“

Bezüglich der Großrechner, die Experton-MannSchwab „vereinzelt“ in den Rechenzentren großer Un-ternehmen sieht, nimmt er an, dass diese auch in dennächsten fünf Jahren weiter genutzt oder ausgelagertwerden. Weiterhin bemerkt er: „Es gibt nur wenige Mi-grationsprojekte weg vom Mainframe und ein derarti-ger Trend ist auch nicht erkennbar.“ Ähnliches äußertGartner-Analyst O’Connell: „Wir sehen Kunden Work -loads von Mainframeumgebungen verschieben. In vie-len Fällen aber“, urteilt er, „können die Risiken, die mitdem Verschieben von Workloads von Mainframes ver-bunden sind, höher sein als die potentiellen Kostener-sparnisse.“ In den nächsten Jahren erwartet er jeden-falls eine größere Anfälligkeit des Unix- als des Main -frame-Markts. Ungleich positiver beurteilt Ingolf Witt-

mann die Position von Unix-Systemen undMainframe. „Aktuell“, berichtet er, „wachsendie Workloads auf den großen Unix-Servernund auf dem Mainframe eher, als dass diesezurückgehen.“ Seiner Meinung nach ist zu-

dem ein „Trend zu größeren virtualisierten Servern undSpeichersystemen zu beobachten, welche kleinere Ein-heiten konsolidieren.“ Statt zunehmender Migrationenauf kleinere Windows- oder Linux-Plattformen soll esalso doch in Richtung Großrechner gehen? Womöglichist der Markt groß genug für beide Wege.

Anhaltspunkte dafür liefert auch Bernd Wagner, dervorhersieht: „Der Trend zu virtualisierten, leistungsstar-ken Systemen, mit denen auch die bislang dediziert lau-fenden großen Datenbank- und Applikationsserver indie Hypervisorwelt migriert werden können, ist unge-brochen.“ Dabei zielt der Fujitsu-Manager zwar aufneue Serversysteme mit Intel-Prozessoren ab, doch er-gänzend stellt er fest: „Es wird schwer für andere Platt-formen, sich neben x86 und Mainframe zu behaupten.“

Ob nun auf größeren oder kleineren Plattformen,hinsichtlich der bestehenden und weiterhin zunehmen-den Wichtigkeit von Virtualisierung besteht weitestge-hend Einigkeit in der Branche. Gemäß Analyst O’Con-nell erfährt die Technologie bereits eine hohe An-nahme auf Seiten der Anwender. Gleichwohl gebe essowohl bei großen Firmen als auch bei mittelständi-schen Unternehmen noch großes Potential für derenVertiefung. „Anwender müssen aber begreifen, wie dieTechnologie ausreift sowie bessere Methoden entwi-ckeln, um eine physische und virtualisierte Umgebungzu verwalten“, gibt er zu bedenken. „Andernfalls“, er-klärt er, „ersetzen sie bloß das Problem physischen Ser-verwildwuchses durch virtuellen Serverwildwuchs.“ <

Nicole Riesinger, ISS Product Manager bei HP Deutschland

Bernd Wagner, Managing DirectorGermany bei Fujitsu

Ingolf Wittmann, Technical Director bei IBM

Die vollständigen Interviews mit denServerspezialistenfinden Sie aufwww.it-director.de

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TRENDTHEMA > SERVER


Abschied von altenStrukturen

Die EnergieSüdwest AG – ehemals Stadtwerke Landau – hat sich in den vergangenen Jahren als regionaler Energiedienstleister neu positioniert.

Parallel dazu modernisierte man die gesamte IT-Architektur.

> Durch Erdwärme, Sonnenlicht und Kraftwärme-kopplung Energie effizient und umweltschonend zu er-zeugen, ist erklärtes Ziel der EnergieSüdwest AG.Heute stellt sich das Unternehmen den Anforderungendes Energiemarktes und rückt sich durch Prozess- undEnergieeffizienz sowie umwelt- und kostenbewusstesHandeln bei Kunden und Geschäftspartnern ins rechteLicht. Die EnergieSüdwest AG fungiert dabei als Hol-ding, die Geschäfts- und Privatkunden vertrieblich be-treut und bei ihren Beteiligungsgesellschaften fürdurchgängige und effiziente Ge-schäftsprozesse sorgt. Mit derAuslagerung der EnergieSüd-west Netz GmbH schloß derEnergiedienstleister zum Endedes Jahres 2009 das Unbundling,die gesetzlich vorgeschriebeneTrennung zwischen Netzbetrieb

und Strom- und Gasvertrieb ab. Darüber hinaus hältdie EnergieSüdwest AG Beteiligungen an drei weiterenTochtergesellschaften: der Lantec Gebäudetechnik Ma-nagement GmbH, der Geo x GmbH, die das erste in-dustrielle Erdwärmekraftwerk betreibt, sowie der For-ward Forstservice, die Energieholz gewinnt und ver-marktet. Für diese Töchter stellt EnergieSüdwest alsService-Provider die gesamte IT zur Verfügung.

Trotz der rechtlichen Trennung der verschiedenenGesellschaften müssen ihre Geschäftsprozesse gut mit-

einander verzahnt sein, um gu-ten Kundenservice gewährleis-ten und kostengünstig arbeitenzu können. Das gilt für die Sys-teme zum Betrieb der techni-schen Infrastruktur – von Geo-thermiekraftwerk und Photovol-taikanlagen über das Verteilnetz

Die EnergieSüdwest AGDurch Erdwärme, Sonnenlicht und Kraftwärme-kopplung Energie effizient und umweltscho-nend zu erzeugen, ist erklärtes Ziel der Ener-gieSüdwest AG. Sie ist der führende Dienstleis-ter für Strom, Gas, Wasser und Wärme inLandau und Umgebung.

Im Internet: www.energie-suedwest.de

Das Umspannwerk Ost der EnergieSüdwest AG

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< TRENDTHEMASERVER


für Strom, Gas und Wasser bis hin zu Zählern, die auto-matisch per Mobilfunk Verbrauchsdaten abrufen –ebenso wie für die Systeme zur Kundenbetreuung undAbrechnung. Damit alle Mitarbeiter einfach auf benö-tigte Daten zugreifen können, hat die IT-Abteilung eineneue IT-Infrastruktur installiert, die konsequent auf Vir-tualisierung und Thin Clients setzt. „Wir wollten unsereveraltete Client/Server-Architektur, die nur aufwendigzu warten und weiterzuentwickeln war, komplett durcheine moderne Infrastruktur ersetzen, die unsere An-sprüche an Prozess- und Energieeffizienz auch im IT-Bereich erfüllt“, erinnert sich Rainer Batz, IT-Leiter beider EnergieSüdwest AG. „Die zentrale Bereitstellungvon Anwendungen und Daten per Virtualisierung – so-wohl auf Server- als auch auf Desktopebene – und derEinsatz von Thin Clients als Endgeräte am Arbeitsplatzhaben sich dafür als beste Lösung erwiesen.“

Die Servervirtualisierung sorgt durch den Parallelbe-trieb mehrerer virtueller Server auf einem physikali-schen Server für eine gute Auslastung der Hardwareres-sourcen. Die zentrale Bereitstellung von Anwendungenper Desktopvirtualisierung ermöglicht eine einfacheVerwaltung und reduziert den Aufwand für die IT-Ad-ministration, da Updates, Patches und Co. nicht mehrauf den Endgeräten, sondern nur noch einmal zentraleingespielt werden müssen und dann automatisch allenNutzern zur Verfügung stehen. Zudem wird die Sicher-heit erhöht, weil alle Daten nur noch auf dem Servergespeichert und dort durch die zentrale Firewall gut ge-schützt sind. Die Thin Clients als Arbeitsplatzgerätekomplettieren schließlich das energieeffiziente Gesamt-konzept der neuen IT-Architektur. Sie ermöglichen denMitarbeitern einen sicheren Zugriff auf alle benötigtenDaten und Anwendungen, arbeiten dabei aber lüfterlosund ohne eigene Festplatte, sodass ihre Stromaufnahmemit etwa 15 Watt nur etwa ein Zehntel des Energiebe-darfs herkömmlicher PCs beträgt (ca. 150 Watt).

Serverseitig setzt der Energiespezialist in seinerneuen IT-Infrastruktur auf Hardware von IBM und Sto-rage von EMC. Zur Anwendungs- und Datenbereitstel-lung entschied sich der Energiedienstleister für das Citrix Delivery Center mit XenServer, XenDesktop undXenApp. „Bei den Thin Clients haben wir uns Gerätevon HP, Igel und Wyse Technology angeschaut“, schil-dert Rainer Batz, „und uns am Ende aus zwei Gründenfür die Wyse Thin Clients entschieden: Sie laufen mitWindows XP Embedded – ein Linux-basiertes Betriebs-system kam für uns nicht in Frage – und arbeiten opti-mal mit den Citrix-Lösungen zusammen. Dies hat sichin einer Teststellung bereits für unsere Praxis gezeigt.“

Im Einsatz sind nun die Thin Clients R90L. Sie bietenleistungsstarke Prozessoren, eine schnelle Grafikkarte,mehrere USB-Anschlüsse für wichtige Peripheriegerätesowie Unterstützung für zwei Monitore, die bei demEnergieanbieter auch an 70 Arbeitsplätzen für die Gra-fikanwendungen genutzt werden. „Die hohe Perfor-mance und die benutzerfreundliche Anzeige auf zweiBildschirmen war uns wichtig“, so Batz, „weil unsereNutzer nicht nur mit klassischen Office-Anwendungenzu tun haben, sondern häufig mit rechenintensiven An-wendungen wie CAD, AutoCAD oder geologischenund geographischen Informationssystemen.“ Optima-lerweise wird der Remote-Zugriff auf die virtuellenDesktops durch die Bereitstellung und Verwendung desCitrix Access Gateway sichergestellt. Aufgrund derdurchgängigen Virtualisierungstechnologie konnte dasProjekt, das im zweiten Quartal 2009 gestartet wurde,Ende September 2009 mit dem Rollout abgeschlossenwerden. Dabei stellt XenDesktop das Anwendungspro-fil für alle Applikationen bereit. Das zentrale Manage-ment der etwa 100 Arbeitsplätze wird durch den WyseDevice Manager (WDM) für das Patch-Managementund die Image-Bereitstellung vereinfacht. <

BIRGIT OSTERHOLT

Rainer Batz, IT-Leiter bei derEnergieSüdwest AG

Die EnergieSüdwest AG hat sich als regionaler Energiedienstleister neu positioniert.

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IT-Kosten einsparen,aber wie?

Auch wenn einige IT-Anbieter es nicht wahrhaben wollen: Ihre Kunden, die Unter -nehmen, erwarten derzeit von IT-Investitionen vor allem eines: Kosteneinsparungen. Doch werden die aktuellen Marktrahmenbedingungen die Entscheidungsträger darin

bestärken, bei den IT-Investitionen und -Leistungen mit spitzer Feder zu rechnen.

> Die IT muss rund laufen, und ihr Einsatz muss sichunter dem Strich lohnen. Lohnen heißt mangels hinrei-chendem Absatz und Ertrag vor allem niedrige IT-Kos-ten, die bei Neuinvestitionen glaubhaft und transparentsein müssen. Nach Bernd Hanstein, Hauptabteilunglei-ter Produktmanagement System Solutions bei Rittal inHerborn, sind erhebliche Energiereduzierungen im Re-chenzentrum ein Beispiel par excellence, um deutlicheKosteneinsparungen zu erzielen – und eine nachweisli-che Kostentransparenz gleich mit. Er sieht im Wesentli-chen zwei Trends und Voraussetzungen, die den Ein-satz geeigneter Technologien im RZ zu lohnenden In-vestments machen: Zum einen treiben steigende Verar-beitungsgeschwindigkeiten und Speicherlasten denStromverbrauch in die Höhe, und das bei wieder stei-

genden Strompreisen. Zum anderen treffen sie vieleUnternehmen voll, weil Aktionen in Richtung „Virtuali-sierung“ und „Grüne IT“ hier bisher kaum Fuß gefassthaben.

Geregelte RZ-Gewerke

Etwa die Hälfte der Stromkosten entfällt nach Han-stein auf die IT-Infrastruktur. Er plädiert dafür, diese In-frastruktur aus Klimatisierung, Stromverteilung und -absicherung so einzurichten, dass die für die Geschäfts-prozesse notwendigen IT-Dienste ohne stromkosten-treibende Überkapazitäten umgesetzt werden können.Spielraum dafür sieht Bernd Hanstein mehr als genug:„Der Bedarf an IT-Diensten sinkt in der Regel nach Fei-erabend und an Wochenenden massiv. Innerhalb dieserZeiträume kann die Verarbeitung von Applikationen,Diensten und Daten auf wenige Server und damit weni-ger Peripherie für Power & Cooling, idealerweise ener-gieverbrauchsschonend angesiedelt in benachbartenSchrankreihen, konzentriert werden.“ Die Energiekos-teneinsparungen fielen schon deshalb deutlich aus, weilServer unter Teillast fast genauso viel Strom verbrauch-ten wie Server unter Volllast. Auch die Erzeugung vonKälte sowie die Bereitstellung der Stromversorgung und-absicherung könnte so auf ein Mindestmaß reduziertwerden, sagt Hanstein, zumal auch Kühlaggregate undUSV-Anlagen unter Volllast deutlich energieeffizienterals unter Teillast arbeiteten.

Inwieweit sich geregelte RZ-Gewerke für das Unter-nehmen bezahlt machen, kann nicht nur vorab gut perSoftware kalkuliert werden. Spätestens mit der Abrech-nung durch den Energieversorger werden die erzieltenKosteneinsparungen Schwarz auf Weiß transparent.Gesteuert werden die Komponenten innerhalb der RZ-Gewerke per Managementsoftware. Sie soll es auch er-

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< STRATEGIEIT-KOSTEN


möglichen, über intelligente Steckdosenleisten die Leis-tungsaufnahme jeder einzelnen Komponenten vorherund nachher zu messen und auszuwerten. Für einekonkrete Kosten-/Einsparungsgegenüberstellung solltedas Unternehmen aber auch alle dafür notwendigenHard- und Softwareinvestitionen sowie ihre Projektie-rung einrechnen.

Exakt im Spannungsfeld zwischen Kosten und Nut-zen respektive Einsparungen hat sich Heinz-Consultaufgestellt. Geschäftsführer Karl Jochen Heinz erachtetdie Einschätzung der Unternehmen ihrer IT als zweige-teilt: „Einerseits ist sie für ihren Unternehmenserfolgbestimmend. Andererseits generiert sie keinen unmit-telbaren Nutzen, der sich direkt für das Geschäft bezif-fern lässt.“ Deshalb werde von derGeschäftsleitung die IT vornehm-lich als Kostenblock wahrgenom-men, den es zu reduzieren gilt.Heinz-Consult ist genau in dieserRichtung unterwegs: Einsparungs-potentiale zur Senkung der IT-Kos-ten und -Betriebskosten zu identifi-zieren. Stoßrichtungen dieser Re-cherchen ist die Bewertung der phy-sikalischen Infrastruktur, des Netz-werkdesigns, des Designs der Ser-verlandschaft, der Auslastung undder Performance der Server, desClient-Konzepts, des Output-Ma-nagements, der Wartungsverträgeund der Lizenzsituation.

„Mit diesen Ergebnissen könnenOptimierungspotentiale anvisiertund ausgeschöpft werden, die in derSumme den IT-Kostenblock desUnternehmens erheblich reduzie-ren“, so Heinz. Er spricht, sofern dieBeratungs- und Konzeptionsleistun-gen stimmen, von Kosten- undEnergieeinsparungen in voller Breite – angefangen beiPower & Cooling, beim Servereinsatz, der Wartung al-ler Systeme bis hin zur eingesetzten Software sowie inder Summe von mehr (Kosten-)Transparenz über diegesamte IT-Installation. „In der Konsequenz“, so Heinzweiter, „schlägt sich die profunde Analyse und Bewer-tung in bedarfsorientierten, gezielten IT-Investitionennieder, die sich innerhalb eines vertretbaren Amortisie-rungszeitraums rechnen.“ Zum krisenfesten Dienstleis-tungsspektrum von Heinz-Consult gehören u.a. auchein Konzept zur schrittweisen, koordinierten Umset-

zung aller kostenreduzierenden Maßnahmen, ihre fach-liche Organisation und Steuerung über alle Abteilun-gen, um zusätzliche Investitionsgelder locker zu ma-chen. In der Folge wird, sofern das Unternehmen es be-auftragt, regelmäßig vom Dienstleister geprüft, inwie-weit die Einsparungen Bestand haben. Und wenn kei-nes der erarbeitenden und vorgeschlagenen Empfeh-lungen genutzt wird, bezahlt das Unternehmen nichts,so heißt es.

Eine andere Methode, die IT-Kosten zu drücken, be-steht darin, sich gemeinsam mit anderen Unternehmenzu einem Business-to-Business-Verbund (B2B) zu for-mieren. „So versuchen die Unternehmen einerseits ihreFähigkeiten effizient zu bündeln, andererseits ihre Ef-

fektivität in Richtung Produktverkauf zu steigern“, sagtJochen Werner, Sales Manager bei Sterling Commerce.Die Möglichkeit, geschäftsrelevante Dokumente undInformationen nahtlos innerhalb des B2B-Verbundsauszutauschen, ist nach Werner der Schlüssel zur höhe-ren Effizienz und Effektivität. „Spätestens seitdem leis-tungsfähige Integrationssuites verfügbar sind, die zwi-schen unterschiedlichen Applikationen, Formaten undÜbertragungsverfahren vermitteln, sind auch schnelleAusgliederungen alter und schnelle Eingliederungenneuer Geschäftspartner in die E-Community kein Pro- ¬

Bernd Hanstein, Hauptabteilungsleiter Produktmanagement System Solutions beiRittal: „Der Bedarf an IT-Diensten sinkt inder Regel nach Feierabend und an Wochen-enden massiv.“

Karl Jochen Heinz, Geschäftsführer von Heinz-Consult: „Einerseits ist die IT für den Unter-nehmenserfolg bestimmend. Andererseits ge-neriert sie keinen unmittelbaren Nutzen, dersich direkt für das Geschäft beziffern lässt.“

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¬ blem mehr“, sagt er. Leistungsfähige Integrationslösun-gen wie die Business Integration Suite von SterlingCommerce halten zentral im federführenden Unterneh-men mehr als 300 vorkonfigurierte Adapter vor.

Doch auch im B2B-Verbund sind die Unternehmenunter ungünstigen Marktbedingungen nicht vor wirt-schaftlichen Problemen gefeit. Das Ablaufkonzept, indas sich alle Geschäftspartner integrieren müssen, eb-net aber den Weg zu einer weitgehenden Automatisie-rung der dokumenten- und informationstragendenTransaktionsketten. Werner: „Sie bringt allen Teilneh-mern nachweisliche Einsparungen, die sie resistentergegenüber den Marktwidrigkeiten machen.“ Dazu kä-men die indirekten Einsparungseffekte. „Stringente Ab-

laufketten und weniger Bearbeitungsfehler reduzierennachträgliche, kostentreibende Mehraufwendungen.Außerdem werden im integrierten B2B-Verbund die Re-aktionen gegenüber Kunden und Partnern wettbe-werbsfördernd beschleunigt“, unterstreicht er. In einemVerbund, der auf durchgehende elektronische Doku-menten- und Informationsketten aufbaut, sei auch einehinreichende Transparenz aller Aktionen und der da-mit verbundenen Kosten kein Problem. Voraussetzungdafür sei, dass geeignete Auditing-und Controlling-Tools einschließlich Reporting zum Einsatz kommen.

Auch innerhalb ihrer Netz- und Kommunikationsin-frastruktur stecken für die Unternehmen erheblicheEinsparungen. Die potenziellen Energievergeuder sindhier Switch-Systeme, IP-Telefonanlagen und IP-Tele-fone. „Die Größenordnung an Kilowatt pro Stunde, dieinnerhalb dieser Infrastruktur buchstäblich vergeudetwird, wird von den meisten Anwendern unterschätzt“,konstatiert Jörg Fischer, Leiter für Strategische Ge-schäftsentwicklung bei Alcatel-Lucent in Deutschland.Der Hersteller rückt der kostentreibenden Vergeudungu.a. mit einem Energiekalkulator zu Leibe. Die Energie-bilanzvorgaben zu den installierten Komponenten undSystemen werden eingegeben. Schon vergleicht derKalkulator die Wattwerte zwischen den Herstellern wie

Alcatel-Lucent, Cisco, HP, Avayaund Siemens und berechnet dieEnergiekosten. Fischer gibt sichüberzeugt: „Aufgrund des energie-sparsamen Zuschnitts unsererSwitch-Systeme, IP-Anlagen und -Telefone winken den Unterneh-men gegenüber Konkurrenzpro-dukten große Einsparungen.“ Erfordert, dass solche Kalkulatorenals Energiebilanzrechner bei jederAusschreibung zurate gezogen wer-den, um unnötige Stromkosten vonvornherein auszuschließen. Er siehtsich durch Bitkom in seiner Forde-rung bestärkt. Ihr Umweltsiegel„Blauer Engel“ für energiebewussteIP-Telefonanlagen und -Telefonesteht kurz vor der Verabschiedung.Nach Fischer geht der neue Stan-dard IEEE 802.3at für Power overEthernet (PoE) jedoch in die falscheRichtung: „Er lässt einen doppelt sohohen Stromverbrauch wie derVorgängerstandard 802.3af zu.“

Dieser solle allerdings später auf einem maximalen Ver-brauch von 60 Watt heruntergestuft werden.

Unternehmen, die innerhalb ihrer Netz- und Kom-munikationsinfrastruktur Stromkosten einsparen wol-len, sollten nach Fischer ihr Augenmerk zudem auf dasBetriebsverhalten der Elemente richten: „Über eininteg riertes, intelligentes Energiemanagement richtetsich der Stromverbrauch nach der Aktivität des Geräts.Dieser Mechanismus kann den Stromverbrauch noch-mals halbieren.“ Ein voll ausgestattetes IP-Telefon mitBeistellmodulen, im aktiven Freisprechen sowie bei vol-

Jochen Werner, Sales Manager CentralEurope Region bei Sterling Commerce: „Stringente Ablaufketten und weniger Be -arbeitungsfehler reduzieren nachträgliche,kostentreibende Mehraufwendungen.“

Andreas Vogt, Wincor Nixdorf: „Die Automa-ten direkt in den Bargeldkreislauf des Insti-tuts mit transparenten Schnittstellen zum Fi-nanzgeschäft einzubinden, bringt den Bankenund Sparkassen hohe Einsparungen ein.“

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< STRATEGIEIT-KOSTEN


IT-NEWS DIREKTAUF IHREN TISCH!

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ler Lautstärke und farbiger Bildschirmhelligkeit könne so mit we-niger als 6,5 Watt auskommen. Weniger Stromabnahme sei zu-dem gleichbedeutend mit weniger Abwärme. Also müsse wenigerKühlung und dadurch Strom zugeführt werden. Diesen Einspar-effekt quantifiziert Fischer auf 20 bis 30 Prozent. Die Vorausset-zung für solche Einsparungen sei allerdings, dass die gesamteNetz- und Kommunikationsinfrastruktur Zug um Zug erneuertwird. Fischer rät den Entscheidern, bei anstehenden Neuinvesti-tionen auf eine höhere Materialeffizienz, weniger gefährdendeStoffe und eine bessere Recyclingfähigkeit zu achten.

Bisher unentdeckte IT-Kosteneinsparungen schlummern im Fi-nanzdienstleistungsbereich, besonders mit Fokus auf die SB-Ter-minals der Banken und Sparkassen. Etwa 12 Mrd. Euro werdenin Deutschland jährlich darauf verwendet, die knapp 56.000 Au-tomaten mit immer genügend Geld befüllt zu betreiben. „Die Pro-duktivitätsverluste, die dadurch entstehen, dass Mitarbeiter inden Filialen im Schnitt und Monat 37 bis 38 Stunden auf die SB-Terminals verwenden, sind bei dieser Kalkulation nicht einmalberücksichtigt“, sagt Andreas Vogt, verantwortlich für den Be-reich Managed Services bei Wincor Nixdorf. Für ihn steht außerFrage: „Die Automaten direkt in den Bargeldkreislauf des Insti-tuts mit transparenten Schnittstellen zum Finanzgeschäft einzu-binden, bringt hohe Einsparungen ein.“ Diese Einsparungen fie-len für die Institute noch deutlicher aus, wenn sie, anstatt den Be-trieb rund um die Geldautomaten selbst in die Hand zu nehmen,alle dafür notwendigen Leistungen als gemanagte E-Services voneinem kompetenten Dienstleister bezögen. Worin die geldwertenVorteile für die Finanzinstitute beim Bezug gemanagter E-Ser-vices mit Fokus „Geldautomaten“ liegen, das führt Vogt mit auf:– generelle Einsparungen im Vergleich zum personalintensiven

Eigenbetrieb– Einsparungen durch eine weitgehende Automatisierung der

Prozesse zur Ver- und Entsorgung der Automaten– mehr Liquidität, weil die SB-Terminals nicht länger mit Geld

überfüllt werden– weniger Bearbeitungsfehler, die ansonsten eine aufwendige

Nachbearbeitung zur Folge haben– mehr Transparenz über alle involvierten Prozesse und den da-

rüber bewegten Daten– eine geringere Betrugsgefahr und keine unnötigen Verluste

So ist es nach Vogt nicht möglich, das in den Automaten zureichlich platzierte Kapital laut Bestimmung der Bundesbank derMindestreserve zuzurechnen. Der aktuelle Entwicklung machtden Banken zusätzlich Druck, mehr auf ihre Gesamtkosten fürihre SB-Terminals zu achten. Bundesverbraucherministerin IlseAigner will die Gebühren für die Kunden für Abhebungen an Au-tomaten anderer Organisationen senken. Die Institute haben be-reits Entgegenkommen signalisiert, in solchen Fällen künftignicht mehr als fünf Euro pro Abhebung in Rechnung zu stellen. <

HADI STIEL

TERMINE> Vollständig automatisierte Pro-zesse von der Beschaffung bis hinzur Rechnungsverarbeitung sindlängst keine Utopie mehr. Immermehr Unternehmen realisieren Ein-sparpotentiale durch E-Procure-ment-Systeme oder automatisierteLogistikprozesse. Praxisberichte zuEnd-to-End-Prozesslösungen ausverschiedenen Anwendungsgebie-ten helfen Unternehmen, eigeneFehler bei der Umstellung auf auto-matisierte Prozesse zu vermeidenund von den Erfahrungen andererzu lernen. Diese Möglichkeit bietetder Anwendergipfel „Supply Chain Excellence“ derVereon AG vom 6. bis 8. September 2010 in Zürich. DieTeilnehmer erhalten aktuelle Informationen und Hin-tergrundwissen u.a. zu: E-Procurement- und Purchase-to-Pay-Lösungen, Lösungen für Logistikprozesse sowie

Beispiele, nicht nur aus der Logistik

revisionssicheren Prozessen in derDienstleistungsbeschaffung.

Die Veranstaltung schafft einenRahmen, um eigene Prozesse bran-chenübergreifend zu vergleichenund vermittelt Einblicke in erfolg-reiche Projekte. Lösungen vonABB, Credit Suisse, Daimler, RotheErde oder RWE verschaffen eineÜbersicht, welche Trends es aufdem Weg zu durchgängigen Prozes-sen gibt. Im Anschluss an die Kon-ferenz findet ein Workshop mitProf. Dr. Lisa Fröhlich von der Co-logne Business School statt. Die

Teilnehmer erfahren anhand praktischer Beispiele, wiestrategisches Lieferantenmanagement im Einkauf um-gesetzt werden kann, um darauf ein Modell des Sup-plier Relationship Managements zu diskutieren. <Im Internet: www.vereon.ch/sce

Immer mehr Unternehmen realisieren Ein -sparpotentiale durch automatisierte Logistik-prozesse.

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VERANSTALTUNGEN > TERMINE


Desktop-VirtualisierungsgipfelTermin: 29. Juni in München

Preis: kostenfrei

Veranstalter: PC-Ware

Info: www.pc-ware.de

Am 29. Juni 2010 tagt die branchen- und her-stellerübergreifende Desktop-Virtualisierungs-konferenz in München. Erstmalig werden ne-ben spezialisierten Anbietern von Virtualisie-rungslösungen – wie beispielsweise Symantec,Acronis, RES Software – auch die MarktführerCitrix, VMware und Microsoft gemeinsam aufeiner Konferenz aktuelle Problemstellungen imBereich virtueller Desktops diskutieren.

Cloud ComputingTermin: 15. Juli in Mannheim

Preis: 165 Euro

Veranstalter: Duale Hochschule Baden- Württemberg Mannheim

Info: www.medien-meeting-mannheim.de

Der Abschlussjahrgang des Studiengangs Digi-tale Medien hat „Cloud Computing“ als zu-kunftsweisende Technologie für Unternehmenentdeckt und beleuchtet die Thematik im Zugedes diesjährigen „Medien Meeting Mannheim“.Im Vordergrund steht dabei der Nutzen vonCloud Computing-Diensten für Unternehmen.Diese Möglichkeiten werden von namhaften IT-und Marketing-Experten vorgestellt. Die her-stellerunabhängige Fachtagung findet bereitszum sechsten Mal in Folge statt und zeichnetsich durch zukunftweisende Themen, zahlrei-che Referenten und eine ungezwungene Atmo-sphäre aus.

GroßhandelstagTermin: 7. Juli in Stuttgart

Preis: kostenfrei

Veranstalter: Nissen & Velten

Info: www.nissen-velten.de/grosshandelstag

Der ERP-Software-Hersteller Nissen & Veltenveranstaltet den Großhandelstag im Haus derWirtschaft in Stuttgart. Geschäftsführer JörgNissen wird interessante Technologien undFunktionalitäten von Enventa ERP für denGroßhandel, wie etwa das automatische Be-stellwesen präsentieren. Außerdem wird er dasneue Lagerverwaltungssystem, das Modul LVS,vorstellen. Ralph Eggeling, IT-Leiter der MädlerGmbH, wird über die praktischen Erfahrungenmit der Lösung in seinem Unternehmen be-richten. Die Stuttgarter Firma Mädler ist einGroßhändler von Antriebs- und Maschinenbau-elementen und nutzt auch die Enventa-Ent-wicklungsumgebung Framework Studio erfolg-reich für eigene Anpassungen.

> Am 5. und 6. Mai 2010 fanden imGrandhotel Schloss Bensberg diediesjährigen „StrategieTage IT“ desVeranstalters Business FactorsDeutschland statt. Der Fachkon-gress griff konzentriert die entschei-denden Entwicklungen des Jahresfür IT-Führungskräfte auf, wobeidie aktuellen Hauptthemen fürCIOs in praxisnahen Vorträgen ver-schiedener Referenten vertieft wur-den.

Im Mittelpunkt der Veranstaltungstanden zahlreiche Themen. Be-leuchtet wurde beispielsweise dieRolle des CIO als erfolgreicherChange- und Business-Manager. In einem Workshopwurde zudem erarbeitet, wie der Business Value durcheine wertorientierte Unternehmensarchitektur gewähr-leistet wird. In diesem Zusammenhang zeigten weitere

Die IT-Strategie im Fokus

Spezialisten unter dem Motto „Wiesage ich es dem Management?“ auf,wie CIOs IT-Wertbeiträge identifi-zieren, steuern und kommunizierenkönnen.

Neben den klassischen Strategie-themen kamen auch technologischeAspekte nicht zu kurz. So lag einSchwerpunkt auf dem Thema Busi-ness Intelligence. Hier wurde ge-klärt, inwiefern BI und CRM ein„Dreamteam“ darstellen. Desweite-ren ging es um das globale Daten-management sowie die richtige Ein-bettung von BI in die Gesamtstrate-gie eines Unternehmens. Nicht zu-

letzt befassten sich verschiedene Vorträge mit den As-pekten „Kundenindividuelles Sourcing für SAP“ oder „100 Prozent Outsourcing einer Bank! Geht das?“ <Im Internet: www.businessfactors.de

Am 5. und 6. Mai 2010 fanden im GrandhotelSchloss Bensberg die diesjährigen „Strategie-Tage IT“ des Veranstalters Business FactorsDeutschland GmbH statt.

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< VERANSTALTUNGENTERMINE


DMexcoTermin: 15. und 16. September in Köln

Preis: kostenfrei (für registrierte Besucher)

Veranstalter: Koelnmesse GmbH

Info: www.dmexco.de

Die DMexco setzt neue Maßstäbe – sowohl beider Aussteller- und Besucherstruktur als auchbeim Konferenzangebot und der Infrastruktur.Mit dem richtigen Gespür für nationale sowieinternationale Marktentwicklungen hat sichdie Kongressmesse in kurzer Zeit als Forumund zentraler Platz für die digitale Wirtschaftetabliert. Der intensive Austausch zwischenWerbungtreibenden, Agenturen und DigitalProfessionals steht im Fokus der Fachveran-staltung. Die Messe wendet sich an Wirt-schaftsbereiche, die bereits digital werben. Da-rüber hinaus werden gezielt Branchen und de-ren Marketingentscheidungsträger angespro-chen, die digitales Marketing bisher noch nichtfür sich entdeckt haben.

Internationalising E-CommerceTermin: 26. August in London

Preis: ab 499 Britische Pfund

Veranstalter: Fact-Finder

Info: www.iec-2010.com

Der Kongress (in englischer Sprache) wendetsich an Verantwortliche aus dem Bereich E-Commerce, die ihr Geschäft entweder schoninternational ausgerichtet haben oder planen,dies in der nächsten Zeit zu tun. RenommierteE-Commerce-Experten aus verschiedenen Län-dern sprechen über Themen wie Bezahlsys-teme und Betrugserkennung, Logistik und Re-tourenmanagement, globale bzw. lokale Expan-sionsstrategien, Aspekte der Mehrsprachigkeitsowie über Trends und Herausforderungen iminternationalen E-Commerce.

Service Level ManagementTermin: 2. und 3. September in Köln

Preis: ab 1.175 Euro

Veranstalter: Deutsche Informatik-Akademie

Info: www.dia-bonn.de

Professionelles Service Level Management(SLM) ist ein zentraler Bestandteil des gesam-ten IT Service Managements (ITSM). Die IT In-frastructure Library (ITIL) als De-facto-Stan-dard für ein prozessorientiertes ITSM be-schreibt praxiserprobte, effiziente Prozesseund Vorgehensweisen, also auch das SLM.Diese „Best Practices“ vermittelt das Seminar„Service Level Management in der Praxis“. DieTeilnehmer lernen das Verhandeln und Fest-schreiben sowie die Verwaltung von ServiceLevel Agreements kennen. Anhand von Bei-spielen wird aufgezeigt, worauf es im SLMwirklich ankommt und wie Vertragsstrukturen– z. B. Rahmen- und Serviceverträge, Leis-tungsscheine, etc. – im Rahmen eines Service-Offering-Portfolios aufgebaut werden müssen.

LETZTE SEITE

Herausgeber: Klaus Dudda

Redaktion: Ina Schlücker (IS, verantwortlich für den Inhalt), Guido Piech (GP), Berthold Wesseler (WE), Thomas Heinen (TH), Lea Sommerhäuser (LS), Dorothee Ragg (DR, Volontärin)

E-Mail Redaktion: [email protected]

Internet: www.it-director.de

Ständige Mitarbeit: Konrad Buck (KB), Siegfried Dannehl(SD), Norbert Henkel (NH), Daniela Hoffmann (DH), Dr. Manfred Simon (MS)

Autoren dieser Ausgabe: Fabian Bauhoff, Werner Bruckner, Ingo Burth, Marcus Ehrenwirth, MathiasGundlach, Sandra Hofer, Andreas Jäger, Nicole Körber, Stefan Kompa, Christoph Meier, Stephan Nasterlack, Studio Richter/Jonas Richter, Birgit Osterholt, Michael Weigelt, Ingo Wupper

> Die Suche nach der richtigen Konsolidierungsstrategie gestaltet sich für Un-ternehmen mitunter schwierig. Die Erkenntnis, dass die intelligente Konsoli-dierung von IT-Landschaften die Effizienz von Geschäftsprozessen spürbar er-

höhen kann, ist nicht neu. Zudemkönnen mit einem reduziertenEquipment die Kosten deutlich ge-senkt werden. Waren Konsolidie-rungsprojekte in der Vergangenheitjedoch meist mittel- oder gar langfris-tig ausgelegt, sind heute kurze Amor-tisationszeiten des eingesetzten Kapi-tals gefordert. <

Vorschau auf Heft 7-8/2010Erscheinungstermin:

2. August 2010Redaktions- & Anzeigenschluss:

12. Juli 2010

Titelthema: Hardware-Konsolidierung

Trendthema: Intelligente Controllinglösungen

Weitere Themen: Moderne ERP-Software, Lizenzmanagement

Branche: Banken

Thema: Hardware-Konsolidierung

Weniger ist oft mehr

Impressum

vereinigt mit Client/Server-magazin

Grafik/Layout: Daniel Hering, Olaf Heß, Michael Schreiner

Titelfoto: Studio Richter/Jonas Richter

Fotonachweis: Deichmann (44-45), DFS (42), DP DHL(20), EnergieSüdwest (50–51), iStockphoto (4, 5, 14,52), Astrid Maria Kauertz/Pixelio (12), Reliance (33), Jonas Richter (6, 22–29), Schloss Bensberg (57), SXC(4, 5,8, 35, 38, 47, 56), Vattenfall (30) sowie Produkt-und Personenfotos der genannten Anbieter

Anzeigenverkauf/Mediaberatung:Anzeigenleiter: Thomas Büchel

Verkauf/Beratung: Hendrik Dreisbach, Detlef Meyer

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