IT内部統制（ガバナンス）と ITライフサイクル€’106-6134 東京都港区六本木6101 六本木ヒルズ森タワー34F ITAM TEL ：03-5786-7522 FAX：03-5786-7523

ＩＴ内部統制ＩＴ内部統制（ガバナンス）（ガバナンス）ととＩＴライフサイクルＩＴライフサイクル

発注者側におけるＩＴライフサイクルの高度化について

5月18日(金)AM 11：30～AM 12：30

株式会社プロシード

第12回データウェアハウス＆CRM EXPO製品・技術PRセミナー

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会社概要会社概要

所在地〒106-6134 東京都港区六本木6-10-1

六本木ヒルズ森タワー34FTEL 03-5786-7522 / FAX 03-5786-7523 http://www.proseed.co.jp

設立 1991年6月24日

資本金 5,000万円

マネジメント代表取締役西野弘取締役(Partner) 西健取締役(非常勤) 狩野昌央(ネットレイティングス株式会社代表取締役会長)

主な事業内容

【ITAM（ITアクイジションマネジメント）事業部）】

IT取得コンサルティング、アーンド・バリュー・マネジメント（EVM)、プロジェクトマネジメント（PM）

教育研修

導入コンサルティング

【ITSM（ITサービスマネジメント）事業部】

ITIL®（IT Infrastructure library）

ISO/IEC 20000

MOF®（Microsoft Operations Framework）

教育研修

導入コンサルティング

ビジネスパートナースキャンマーケット（情報通信コンサルタント） Fox IT（ＩＴサービスマネジメントコンサルタント・研修）インドスイス（エネルギー・航空産業界コンサルタント） COPC(コールセンター規格の認証機関)（Customer

Operations Performance Center）関連企業ネットレイティングス株式会社株式会社インサイトインターナショナルアヴェラン・システムズ株式会社 AJA-Registrars（環境・品質・安全認証機関

主な事業内容（続き）【CCS(カスタマコンタクトセンタサービス）事業部】

サービスデスク・ヘルプデスクの生産性調査サービスデスク・ヘルプデスクのオペレーション・

マネジメントのグローバルスタンダード「COPC-2000®」導入支援教育研修導入コンサルティング

【ISO：品質、環境、情報セキュリティ】導入支援、コンサルティング教育研修

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当社のご紹介（事業概要）当社のご紹介（事業概要）

下記の分野における、マネジメントフレームワークを用いた

教育研修教育研修、導入コンサルティング導入コンサルティング、および業務改善コンサルティング業務改善コンサルティング

ITライフサイクル・マネジメント支援 ITアクイジション・マネジメント（ITAM）事業

IT取得マネジメント

EVM（アーンド・バリュー・マネジメント）

PM®（プロジェクト・マネジメント）

ITサービスマネジメント（ITSM）事業

ITIL®（IT Infrastructure library）

ISO/IEC 20000

コンタクトセンター・マネジメント支援（COPC事業）COPC-2000®CSP規格

（コンタクトセンター運用組織用のグローバルスタンダード）

COPC-2000®VMO規格（コンタクトセンター発注組織用のグローバルスタンダード）

© Proseed Corporation All rights reserved.

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プロシードの考えについてプロシードの考えについて((使用上の注意）使用上の注意）

プロシードは：

IT内部統制は部分的なプロセスの構築ではなく、

ＩＴ内部統制はツールの導入でもないと考えております。

プロシードが考えるＩＴ内部統制は、

コンプライアンス上の適合性に視点を置くのではなく、

ＩＴライフサイクル・マネジメント・プロセスのガバナンスに重点を

置いております。

ＩＴシステムがビジネスに対して成果が出せるには、

ＩＴライフサイクルを通じてマネジメント・プロセスをガバナンスすることが

適合性よりも不可欠であると考えます。

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不満解消のため、追加開発・運用保守に投資が膨らむ

ニーズが不明確な状態でＩＴ調達が始まる

・企画、関係部署との連携不足・利用者の要望を聞いていない・受注者の仕様書が企画

(受注者まかせ）

予算時の見積額で機能が決まる（受注者の意図に偏ったITシステム仕様）

担当者がIT開発の

マネジメントに関与していない

IT開発が丸投げなので

検収が不十分となる

顧客やユーザからの不満が出る

曖昧な基本計画で予算化

当初目的に対するレビューがないため一度開発が始まると止められなくなる。

調達全体の負のスパイラルが発生

運用保守の負のスパイラルが発生とにかく、事業をITシステムで実現したい

(ITシステムありきでスタートする)

TOPや外的な要請でIT開発が始まるIT開発金額が不明なのでIT開発ベンダに聞く

IT開発ベンダをどのように

管理してよいか不明なので丸投げとなる

計画以上の運用・保守費がかかってしまう。


ITITライフサイクル・マネジメントライフサイクル・マネジメント・プロセスにおける負のスパイラル・プロセスにおける負のスパイラル

企画書

ITシステムは現在、単に人が行っていた作業を自動化し業務効率を目指すツールではなく、ITがなければビジネスが成り立たないというほど依存度が高くなっています。効率的な投資により、高品質で高セキュリティのITシステム調達をスピーディに行い期待するアウトカム（成果）を得ることがこれまで以上に求められています。しかし、ITシステム調達の実情を受け止めると、その複雑性などから容易に実施できるものではありません。成果を出すには内部の統制よりも、ITライフサイクル・マネジメント・プロセスのガバナンスが必要になるとプロシードは考えます。

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ITITライフサイクル・マネジメントライフサイクル・マネジメント・プロセスについて（発注者）・プロセスについて（発注者）

①情報システム調達構想企画

立案②予算手続き

③情報システム調達基本計画

策定

④調達（契約手続き）

⑤実施（設計・開発

と導入）⑥運用・保守 ⑦評価と廃棄

一定期間の運用フェーズを経て、当該事業の評価を業績測定および業績評価のための

事業指標を活用して行い、得られた教訓・知識を今後活用できる形に蓄積し、

また、廃棄や再活用の計画とその実施を行う。

構築されたITシステムの稼動後、ITシステムによるサービスを提供するための

運用・保守を実施するとともに、ITシステムのユーザに対して主にシステム的なサポートを行う。

調達の対象であるITシステムの設計・開発と導入を行う。

・提案依頼書（RFP）等調達内容を公示する文書を作成する。

・ベンダより提示される入札内容／提案内容を評価し、発注先を選定、契約（調印）する。

ITライフサイクル全体を見通した事業（予算）の執行計画として調達の計画を策定する。

予算の獲得を行う。

調達対象のITシステムの調達に至った背景・目的、対象業務・システムの概要(業務フロー含む)、

調達の範囲と内容、セキュリティの考え方、他の情報システムとの関連を検討し、

費用対効果分析を実施して調達内容を取りまとめる。

概要(発注者側）

⑥運用・保守

フェーズ

②予算手続き

③情報システム調達基本計画策定

④調達（契約手続き）

⑤実施（設計・開発

と導入）

⑦評価と廃棄

①情報システム調達構想企画立案


ＩＴライフサイクル・マネジメント・プロセスは下記の①～⑦までのプロセスを指します。これは発注者側のプロセスであり、負のスパイラルから脱却できるかは発注側の成熟度に依存します。

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ITITライフサイクル・マネジメントライフサイクル・マネジメント・プロセスについて（受注者）・プロセスについて（受注者）

情報システム調達構想企画

立案予算手続き

情報システム調達基本計画

策定

調達（契約手続き）

実施（設計・開発

と導入）運用・保守評価と廃棄

・ユーザ・顧客満足度調査、事業評価

・システムサポート

・ITシステムの設計・開発・テスト

・プロポーザル評価

・RFI/RFP作成

・ツール選定

・市場調査、ベンダヒアリング

・エンタプライズアーキテクチャ（最適化）

・業務プロセスモデリング

・IT戦略計画

ベンダ側のサービス内容と活動

運用・保守

フェーズ

予算手続き

情報システム調達基本計画策定


実施（設計・開発と導入）

評価と廃棄

情報システム調達構想企画立案


ITライフサイクルに関するスタンスの違い：①ベンダ側はＩＴシステムを実現させることを目的としている。

Output(成果物）に対する責任はあるが、Outcome(成果）に対する責任をITライフサイクルを通して負ってはいない。②Outputに関してはベンダ側の専門性や技術力に依存する部分が多分にあるが、

Outcome(成果）については発注者側のITライフサイクルのマネジメント力が必要。③評価や破棄についてはＩＴシステムのもともとの意図に対する評価が必要になる。→発注者側は特に成果を生み出すためのプロセス（仕組み）の確立が必要になります。

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ITITライフサイクルでのユーザライフサイクルでのユーザ満足度満足度の把握の把握ユーザ満足度はITシステムの納期、コスト、品質以上に使う側としてのライフサイクルの評価を期待している。

ITライフサイクルを通しての計画・実行が必要になるため、担保できるマネジメントの仕組みで対応する必要が

ある。

ITITライフサイクル・マネジメント・プロセス全体の高度化ライフサイクル・マネジメント・プロセス全体の高度化ITライフサイクル・マネジメント・プロセス上の１プロセスの高度化では成果に対して対応できない。特に設計・開発と運用は異なった部門や会社が責任をもつケースが多い。ITライフサイクル・マネジメント全体のプロセスの構築や最適化を図る必要がある。どのプロセスに焦点を絞って実施していくかは重要であるが、どのように広げて行くかが鍵を握る。

利害関係者とともに向上できるプロセスを構築する利害関係者とともに向上できるプロセスを構築する利害関係者の複雑化によって単一部門や単一の会社ではＩＴライフサイクルをカバーしきれないのが現状である。

利害関係者を含めてプロセスを分析・構築していく必要がある。

アセスメントツールや第三者の提言を活用して、当事者意識が芽生える環境づくりが必要。

プロセスの可視化を行うプロセスの可視化を行うプロセスの可視化は利害関係者間のコミュニケーションを促進させる役割がある。

プロセスの可視化を行うことによって、利害関係者間のプロセスのレビューを行え、プロセス自体の改善・向上

が可能になる。

プロシードの経験から見たツボプロシードの経験から見たツボ

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事例事例11 大手監査法人のシステム運用部門大手監査法人のシステム運用部門【【発注者発注者】】

課題：課題：

多種多様な情報システムをビジネス側の要求で構築してきたが、ユーザ及び運用プロセスを意識して

構築したシステムではなかった。顧客満足度を保つために、システム運用部門が疲弊している。

顧客のご要望：顧客のご要望：

ITILを運用プロセスの高度化に活用し、疲弊を緩和したい。

弊社のアプローチ：弊社のアプローチ：

・運用プロセスのアセスメントをITILベース（ＩＴサービスデリバリ、ＩＴサービスサポート）で実施

・ITILのベストプラクティスのGAPをヒアリングを通じて分析し、アセスメント報告書で運用プロセスにおける

中長期改善計画と重点課題に対する対処方法を提示

→→根本的な原因は間違ったシステムを現場が一生懸命運用していることであり、

設計・開発プロセスにおける課題が大きかった。

運用プロセスの改善計画の実施支援を行うと同時に、設計・開発プロセスの高度化を行う。




策定




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事例事例22 大手製造メーカのＩＴ部門大手製造メーカのＩＴ部門【【発注者発注者】】

課題：課題：

ビジネス側の要望を取りまとめてベンダにシステム構築・運用を発注してきたが、

明確なＩＴ調達プロセスが存在しないため、ビジネス部門とベンダの板ばさみになり、

効果的で効率的な顧客及びベンダマネジメントを行えていない。


運用・保守以外のＩＴライフサイクルプロセスの現状分析とプロセス構築を行って欲しい。


・ITライフサイクル・マネジメント・プロセスのアセスメントを当社ＩＴ調達プロセスアセスメントツールで実施。

・ITライフサイクル・マネジメント・プロセスの成熟度をヒアリングを通じて分析し、

成熟度分析レポートでプロセス構築計画を明記。

・ＩＴ部門だけでなく、利害関係者（ビジネス部門・ベンダ）を含めたプロセス構築を行う。

→→優秀な内外の個人に依存したシステム構築・運用を行っていたが、スピードと規模が増大した際に

個人のキャパシティを超えた運用に至っていた。組織的に担保できるガバナンスの仕組みを構築し、

ＩＴ部門だけでなくビジネス部門ベンダを含めた研修・教育プログラムを実施。




策定




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事例事例33 大手大手SierSier【【受注側受注側】】

課題：課題：

大型案件の赤字プロジェクトが経営を圧迫している。設計・開発プロジェクトの見積りの妥当性、

問題プロジェクトの早期発見を行えていない。


単一プロジェクトだけでなく、プログラムレベルで可視化できる仕組みを構築して欲しい。


・PMBOKに基づいて調達、実施プロセスを設計し、プロジェクトマネジメントの高度化を促進させる

アーンド・バリュー・マネジメント(EVM)の肝であるWBSディクショナリ、ベースラインレビュー、データ分析手法を

品質管理部門と協業で特定のプロジェクトに対して導入。

・パフォーマンス指標の閾値を設定し、問題プロジェクトを早期発見できるプロセス・ツールを整備。

・下請け業者の強力を得て、プロジェクトの仕組みを本体の部隊でだけでなく、利害関係者に適応。

（受注者であっても協力会社を発注者としてマネジメントするプロセスが必要となる）




策定




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プロジェクトマネジメントプロジェクトマネジメント(PM)(PM)に係わる共通課題に係わる共通課題

ITライフサイクル・マネジメントの各プロセスにおいてプロジェクトマネジメントの実施は鍵となります。

PMに係わる課題PMに係わる課題課題の背景課題の背景

プロジェクト・マネジメント力（プロジェクトの進め方）の理解が発注者及び受注者間を含め利害関係者間で整合性が取れていない。

計画作成に抜けがあるので、計画の変更が頻繁に発生する。またその変更の妥当性の判断が困難。

プロジェクト立ち上げ

プロジェクト実施

プロジェクト計画

課題の解決方法課題の解決方法

ベンダによってプロジェクトマネジメント方式が異なる。特に受注者・発注者での共同作業になるとプロジェクト推進において共有化・明示化されたルールが不在。

WBSベースで金額は出せるが、パフォーマンス目標、リスク、リスク対応策を明記できない。

パフォーマンスの妥当性にたったプロジェクト推進が行われていない。納期及びコストだけが重要視された為、何を目標にして何を生み出すかという意識が稀有。

意思決定者が妥当な判断を下せるだけのデータが無い為、計画変更が現場ベルで処理されている。

解決手法解決手法

プロジェクトチャータ

プロジェクト計画書

WBSディクショナリ

計画のレビュー会議

ユーザを

含めた統合プロジェクト・チームの活用

データ分析と評価の実施

フェーズフェーズ


プロジェクト終結

結果・成果のレビューが正式な記録として蓄積されていないため、組織としての学習効果が得られ難い。

様式、データフォーマット、報告書等が当初からナレッジの蓄積として意識されていない。

プロジェクトレビューの実施（検収ではなく）

ナレッジベース

受発注者間で共有化

されたプロジェクト推進の確立

受発注者間受発注者間で共有化で共有化

されたされたプロジェクトプロジェクト推進の確立推進の確立

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プロシードのマネジメント・サービスについてプロシードのマネジメント・サービスについて

プロセス

技術人

プロシードのマネジメントサービスは①プロセス：サービスを提供するための手順・最適なマネジメントシステム②人：人財育成・トレーニングと組織へのコンサルティング③技術：プロセスの実装と運用に必要なツール選択のサポートとツールの提供

という３つの要素で構成。

これらすべての分野において、お客様に最適なサポートをご提供しうる真のマネージド・サービス・パートナーです。お客様に「成果」と「結果」をもたらし、お客様が設定する目標をより効率的に達成できるよう、サービスマネジメントの質をさらに高めてまいります。

ご清聴いただき誠にありがとうございます。

連絡先：お問い合わせは、以下までお願いします。

〒106-6134東京都港区六本木6丁目10番1号六本木ヒルズ森タワー34F 私書箱30号株式会社プロシード ITAM事業部

TEL：03-5786-7522FAX：03-5786-7523E-mail： [email protected]://www.proseed.co.jp/

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