IT-Projektmanagement, Vorlesung Sommersemester 2013 Prof. Dr. Herrad Schmidt SS 13 Kapitel 4 Folie 2 Nach DIN 69901 ist unter Projektorganisation die

Kapitel 4

Projektorganisation

IT-Projektmanagement

SS 2013

Prof. Dr. Herrad Schmidt

IT-Projektmanagement, Vorlesung Sommersemester 2013

Prof. Dr. Herrad SchmidtSS 13

Kapitel 4Folie 2

Nach DIN 69901 ist unter Projektorganisation die „Gesamtheit der Organisationseinheiten und der aufbau- und ablauforganisatorischen Regelungen zur Abwicklung eines bestimmtes Projektes“ zu verstehen.

Aus dem Praxisleitfaden des BMI, S. 11f.:„Bei der Konzipierung einer Projektorganisation geht es darum, Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortung zielgerichtet auf die Mitarbeiter zu verteilen.Die Wahl der zweckmäßigen Projektorganisation hat weitreichende Konsequenzen für die zukünftige Projektarbeit. Hier werden die Rollen und Handlungsspielräume sowie die Verfügbarkeit aller Projektbeteiligten definiert.“

Die Projektorganisation stellt eine für die Durchführung eines Projekts eingerichtete Sekundärorganisation dar, die in die bestehende Primärorganisation integriert werden muss.



Kapitel 4Folie 3

In die Projektorganisation sind einige Instanzen direkt oder indirekt involviert:

Der Auftraggeber (Projektträger) erteilt den Projektauftrag und sorgt für die Rahmenbedingungen für eine effektive Projektabwicklung.

Der Projektleiter trägt die Gesamtverantwortung für das Projekt.Er ist für die Planung, die auftragsgerechte Durchführung, die Steuerung und Überwachung zuständig und verantwortlich.Er koordiniert, organisiert und kommuniziert die Projektarbeit.

Das Projektteam ist für die operative Abwicklung der Projektarbeit zuständig.

Häufig werden zur Überwachung und als Entscheidungsinstanz im Sinne einer Unterstützung des Auftraggebers ein Lenkungsausschuss (Steuerungsgremium) eingesetzt.

Weiterhin sind die Betroffenen (Kunde, Vertreter der Fachabteilungen bzw. Benutzer, Betriebsrat, etc.) und Spezialisten, Gutachter, Berater, Datenschutzbeauftragte, etc. einzubeziehen.



Kapitel 4Folie 4

Größe, Zeitrahmen und Arbeitsintensität bestimmen den Freistellungsgrad der involvierten Mitarbeiter.Mitarbeiter können vollständig oder zeitweise freigestellt werden.

Die Kompetenzen der Linien- und Projektorganisation ergeben sich aus der gewählten Organisationsform.

Durch die Organisationsform werden Weisungskompetenz, Handlungsspielräume für den Projektleiter und Verfügbarkeit der Projektmitarbeiter bestimmt.

Für die Aufbauorganisation haben sich in der Praxis drei Organisationsformen herauskristallisiert: Reine Projektorganisation (Task Force) Einfluss-Projektorganisation (Stabs-Projektorganisation) Matrix-Projektorganisation



Kapitel 4Folie 5

Reine Projektorganisation (Task Force)

Es entsteht eine neue Organisationseinheit.

Die Mitarbeiter werden aus der Linienorganisation freigestellt und externe werden direkt in die Projektorganisation eingeordnet.

Der Projektleiter erhält die gesamte Weisungs- und Entscheidungsbefugnis und somit die Gesamtverantwortung.

Der Projektleiter hat die Verfügungsgewalt über alle Ressourcen.

Diese Organisationsform eignet sich für große und komplexe Projekte.



Kapitel 4Folie 6

Vorteile:

Volle Konzentration auf das Projekt

Hohe Identifikation

Eindeutige Weisungsbefugnis

Schnelle Reaktion

Nachteile:

Starke Kapazitätsbindung

Gefahr der Isolierung

Gefahr der Spezialisierung

Probleme bei der Wiedereingliederung

Reine Projektorganisation

Unternehmensleitung

Abteilung A Abteilung B Abteilung C

Stab

Projekt-leitung

1 2 3 (1) (2) (3)



Kapitel 4Folie 7

Einfluss-Projektorganisation (Stabs-Projektorganisation)

Der Projektleiter hat eine Stabsstelle inne und die Rolle eines Projektkoordinators.

Er hat kein Entscheidungs- und Weisungsrecht. Entscheidungen werden in der Linie getroffen.

Er erstellt die Pläne für das Projekt.

Er überwacht den Projektfortschritt, bestimmt die Art und Weise der Projektdurchführung, koordiniert die Projektarbeiten und hat die Berichtspflicht.

Er sorgt für Akzeptanz bei den Instanzen. Er ist auf die Unterstützung der Linienmanager angewiesen.

Diese Organisationsform ist nur für kleinere oder mittlereProjekte zu empfehlen.



Kapitel 4Folie 8

Vorteile:

Geringfügige Umstellungen

Hohe Flexibilität

kostengünstig

Keine Wiedereingliederung

Nachteile:

Kompetenzschwierigkeiten

Problem der aufgabenbezogenen Dezentralisierung

Schwierige Kontrolle

Geringere Identifikation

Einfluss-Projektorganisation

Unternehmensleitung


StabProjekt-leitung

1 2 3



Kapitel 4Folie 9

Matrix-Projektorganisation

Es handelt sich um eine Mischform aus Einfluss-Projektorganisation und reiner Projektorganisation.

Es findet eine Kompetenzaufteilung zwischen Projektleiter und Linieninstanz statt (Mehrliniensystem).

Die Projektmitarbeiter sind dem Projektleiter fachlich unterstellt und ihren Linienvorgesetzten disziplinarisch.

Die Mitarbeiter arbeiten zeitanteilig an Projekt- und Abteilungstätigkeiten.

Die Matrix-Projektorganisation wird empfohlen, wenn das Know-how mehrerer Mitarbeiter zeitlich begrenzt benötigt wird.



Kapitel 4Folie 10

Vorteile:

Optimale Kapazitätsauslastung

Definierte Zuständigkeit

Stärkung der Verantwortlichkeit

Keine volle Herauslösung der Mitarbeiter

Nachteile:

Konfliktpotential

Trennung der Weisungsbefugnis

Höhere Qualifikation der Mitarbeiter erforderlich

großer Kommunikationsbedarf

Matrix-Projektorganisation

Unternehmensleitung


Stab

Projekt-leitung

1 2 3



Kapitel 4Folie 11

Kriterien für die Wahl der Projektorganisation

Kriterien Reine PO Einfluss-PO Matrix-PO

Bedeutung für das Unternehmen

sehr groß gering groß

Größe des Projekts sehr groß klein/mittel groß

Risiko der Zielerreichung

hoch gering mittel

Technologieanspruch neu Standard hoch

Projektdauer lang kurz mittel/lang

Komplexitätsgrad hoch gering mittel

Mitarbeitereinsatz permanent nebenamtlich Teilzeit

Es kann sinnvoll sein, im Projektverlauf die Form zu wechseln.



Kapitel 4Folie 12

Instanzen und Rollen

Bei der Bildung von Stellen für eine Projektorganisation sind eindeutig festzulegen:

Aufgaben

Kompetenz

Verantwortung

Dabei gilt der Grundsatz von Einheit und Kongruenz.

Rollen:

Projektträger (Auftraggeber)

Projektleiter

Mitarbeiter in der Projektgruppe

Fachmitarbeiter (Anwender)



Kapitel 4Folie 13

Projektträger (Auftraggeber)

Aufgaben Projektauftrag Zielvorgabe Vorgabe von Budget und Zeit Ernennung des Projektleiters Durchsetzung der Unternehmensinteressen gegenüber dem Projektleiter Abstimmung mit dem Lenkungsausschuss Überwachung des Projektfortschritts Meilensteinentscheide und Entscheidung in Ausnahmefällen Kontrolle und Abnahme der Projektergebnisse

Verantwortungfür die Ergebnisse, also Finanz-, Sach- und Terminverantwortung

Kompetenzzur Gänze



Kapitel 4Folie 14

Der Projektleiter

Aufgaben Initialisierung und Definition des Projekts Entwicklung der Arbeitspakete und der Aufgabenprozesse Planung, Steuerung und Kontrolle der einzelnen Projekttätigkeiten Überwachung der Termine und des Budgets fachliche und evtl. disziplinarische Führung der Projektmitarbeiter Qualitätskontrolle Arbeits-, Ergebnis- und Informationskoordination Schaffung der Voraussetzung für die Projektdurchführung Information des Auftragsgebers bzw. Lenkungsausschusses Gewährleistung des Projektabschlusses Vertretung des Projekts nach außen

Verantwortungfür die Ergebnisse (s.o.), Führung des Projekts

Kompetenz abgeleitete Entscheidungsbefugnisse Arbeitsauftragsvergabe an Teammitglieder Disposition über Projekt-Ressourcen



Kapitel 4Folie 15

Mitarbeiter in der Projektgruppe

Aufgaben Ausarbeitung von Lösungsentwürfen Durchführung der Arbeitspakete Test und Qualitätskontrolle für seine Tätigkeiten Unterstützung bei der Einführung Berichtspflicht

Verantwortung Durchführung und Dokumentation der eigenen Arbeiten

persönliche Ergebnisverantwortung

Kompetenz für die Durchführung der Teilaufgaben notwendige und aus der des Projektleiters abgeleitete Kompetenz persönliche Ergebnisverantwortung Information und Kommunikation mit anderen Teammitgliedern und ggfs. den Anwendern



Kapitel 4Folie 16

Fachmitarbeiter (Anwender)

Aufgaben Unterstützung bei der Istanalyse Darstellung der Geschäftsprozesse Bereitstellung von Formularen und Dokumenten Formulierung der Anforderungen Überprüfung der Resultate Meldung von Fehlern Freigabe der Ergebnisse Kooperation

Verantwortung Korrektheit und Vollständigkeit der Anforderungen Abnahme der Ergebnisse Wahrung der Interessen der Fachabteilung

Kompetenz für die Freigabe für die Mitarbeit (Freistellung) Veranlassung von Mängelbeseitigung



Kapitel 4Folie 17

Gremien:

Übergreifende oder projektbegleitende Gruppen, in Form von Ausschüssen (dauerhaft) oder Kollegien (zeitlich befristet)

zur Unterstützung bei der strategischen Planung und Steuerung eines Projekts

zur Sicherstellung eines umfassenden Informationsflusses

Arten: Planungs- und Kontrollgremium Steuerungsgremium Entscheidungsgremium Kommunikationsgremium Beratungsgremium

In der Praxis werden die Gremien häufig zu einemIT-Lenkungsausschuss zusammengefasst.

Als Praxisbeispiel folgt die Regelung bei sd&m (Grün, Vortrag vom 2.12.2004):

Documents

IT-Projektmanagement, Vorlesung Sommersemester 2013 Prof. Dr. Herrad Schmidt SS 13 Kapitel 4 Folie 2 Nach DIN 69901 ist unter Projektorganisation die