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IntroduoCom o advento da Teoria das Relaes Humanas uma nova linguagem passa a dominar o repertrio administrativo: fala-se agora em motivao e liderana. A nfase nas tarefas e na estrutura substituda pela nfase nas pessoas. O presente trabalho tem como tema teoria sobre motivao e liderana da administrao de recursos humanos a gesto de pessoas e pretende-se com a presente temtica, abordar acerca da influncia dos processos de liderana e da motivao humana dentro da Administrao, bem como a complexidade de seu estudo, sua repercusso sobre as atitudes das pessoas e sobre os resultados para a empresa. So apresentados conceitos, discutidas relaes existentes entre motivao e comportamento/desempenho das pessoas, quais motivos e/ou necessidades que podem causar efeito motivador, e, por fim, aborda-se sobre alguns aspectos das teorias motivacionais desenvolvidas ao longo do tempo.

Teoria das Relaes Humanas A Teoria das Relaes Humanas uma das Teorias Administrativas, que tem como enfoque a motivao, liderana, comunicaes e dinmica de grupos.A Teoria das Relaes Humanas surgiu nos Estados Unidos, pela necessidade de se corrigir a desumanizao do trabalho e desvencilhar-se da aplicao de mtodos rigorosos aplicados aos trabalhadores.Conceito de MotivaoA palavra Motivao vem do latim movere, que significa mover. difcil definir exactamente o conceito de motivao, uma vez que este tem sido utilizado com diferentes sentidos. De modo geral, motivao tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos, que d origem a uma propenso a um com- portamento especfico, podendo este impulso aco ser provocado por um estmulo externo (provindo do ambiente) ou tambm ser gerado internamente nos processos mentais do indivduo (CHIAVENATO, 1999).Motivao e ComportamentoO comportamento das pessoas dentro da organizao complexo, depende de factores internos (decorrentes de suas caractersticas de personalidade, como capacidade de aprendizagem, de motivao, de percepo do ambiente externo e interno, de atitudes, de emoes, de valores etc.) e externos (decorrentes do ambiente que envolve das caractersticas organizacionais, como sistemas de recompensas e punies, de factores sociais, de polticas, de coeso grupal existente etc.).Conforme j citado anteriormente (CHIAVENATO, 1999), com a Teoria das Relaes Humanas passou-se a estudar a influncia da motivao no comportamento das pessoas. Embora este seja apenas um dos factores internos que influenciam o comportamento humano, a ele dado tanta importncia porque a motivao atua, em geral, sobre as necessidades dos indivduos, a fim de supri-las para atingir os objectivos, tanto pessoais como organizacionais (CHIAVENATO, 1999).Essas necessidades humanas, tidas como foras activas e impulsionadoras do comportamento, apresentam uma enorme imensido. Isso porque as pessoas so diferentes entre si, possuem necessidades diferentes e estas, consequentemente, produzem padres de comportamento que variam de indivduo para indivduo. Apesar de todas essas diferenas enormes, em pesquisas realizadas acerca do comportamento humano, foi constatado que o processo que dinamiza o comportamento humano mais ou menos semelhante para todas as pessoas.Baseando-se nos pressupostos de CHIAVENATO (1998, p. 76-77) podem ser definidas trs suposies para explicar o comportamento humano, das quais a anlise nos vlida, pois elas esto intimamente relacionadas com o processo de motivao:a) O comportamento humano causado, ou seja, existe uma causalidade do comportamento. Tanto a hereditariedade como o meio ambiente influem decisivamente sobre o com- portamento das pessoas. O comportamento causado por estmulos internos ou externos.

b) O comportamento motivado, ou seja, h uma finalidade em todo comportamento humano. O comportamento no causal, nem aleatrio, mas sempre orientado e dirigido para algum objectivo.

c) O comportamento humano orientado para objectivos pessoais. Subjacente a todo comportamento existe sempre um impulso, um desejo, uma necessidade, uma tendncia, expresses que servem para designar os motivos do comportamento.Motivao e DesempenhoSendo o comportamento humano fundamentalmente orientado por objectivos, sejam eles conhecidos ou inconscientes, fica evidente a importncia de se associar atitudes motivacionais a esses objectivos. Esses factores motivacionais vo influir directamente no comportamento do indivduo e, consequentemente, no seu desempenho dentro da organizao. Essa ltima afirmao justifica a importncia de uma breve dissertao sobre a relao entre a motivao e o desempenho, assim como sobre os aspectos a estes relacionados.Na verdade, trata-se de trs itens motivao, comportamento e desempenho que se apresentam estreitamente ligados. O desempenho uma manifestao do comportamento humano nas organizaes, podendo assim tambm ser motivado pelo prprio indivduo (motivos internos) ou pela situao ou ambiente em que ele se encontra (motivos externos) (MAXIMIANO, 1995, p. 318).Motivos internosSo as necessidades, aptides, interesses e habilidades do indivduo, que o fazem capaz de realizar certas tarefas e no outras; que o fazem sentir-se atrado por certas coisas e evitar outras; o que o fazem valorizar certos comportamentos e menosprezar outros. Podem ser definidos ainda como os impulsos interiores, de natureza fisiolgica e psicolgica, afectados por factores sociolgicos: necessidades, frustrao, aptido, habilidades, atitudes e interesses.Motivos externosSo os estmulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objectivos que a pessoa persegue porque satisfazem a uma necessidade, despertam um sentimento de interesse porque representam a recompensa a ser alcanada. Os motivos externos podem ser divididos em duas categorias principais o trabalho e as condies de trabalho segundo uma classificao feita numa teoria proposta por Frederick Herzberg, que exerceu grande influncia nos estudos sobre a motivao (MAXIMIANO, 1995, p. 318 e 326).As Necessidades Humanas BsicasA compreenso da motivao do comportamento exige o conhecimento das necessidades humanas, por se tratar de um dos motivos internos mais importantes que orientam o comportamento e o desempenho do indivduo.Os trs nveis ou estgios de motivao correspondem s necessidades fisiolgicas, psicolgicas e de auto realizao (CHIAVENATO, 1999, p.157-158).Necessidades fisiolgicasConstituem-se as necessidades primrias, essenciais sobrevivncia do indivduo. So inatas e instintivas, esto relacionadas no nvel mais baixo na classificao hierrquica e exigem satisfao peridica e cclica.As principais so: alimentao, sono, actividade fsica, satisfao sexual, abrigo e proteco contra os elementos e de segurana fsica contra os perigos. Quando satisfeitas facilmente, deixam de ser uma motivao importante e, se forem bem controladas pelo quotidiano, podem nem influenciar no comportamento. Por outro lado, se por alguma eventualidade, elas no forem satisfeitas, passam a actuar com intensidade extremamente forte.Necessidades psicolgicasSegundo CHIAVENATO (1999) podem ser definidas como as necessidades secundrias e exclusivas do homem. So aprendidas e adquiridas no decorrer da vida e representam um padro mais elevado e complexo. Raramente so satisfeitas em sua plenitude, por completo, por que o homem, por natureza est sempre buscando maiores satisfaes dessas necessidades, que vo se desenvolvendo e se sofisticando gradativamente.Segundo o mesmo autor (CHIAVENATO, 1999), constituem-se as principais necessidades psicolgicas:a) Necessidade de segurana ntima aquela que leva o indivduo a buscar sua autodefesa, a proteco contra o perigo, ameaa ou privao potenciais. Conduz a uma busca sem fim tranquilidade pessoal e uma situao segura para o indivduo.b) Necessidade de participaoComo o homem um ser social, vive em grupo, ele tem a necessidade de estar participando de alguma coisa ou empreendimento, interagindo a todo momento com o meio e com outras pessoas. Esto relacionadas a essa necessidade, a necessidade de reconhecimento do grupo a que pertence, de aprovao social, de calor humano, de dar e receber amizade etc.c) Necessidade de auto confianaEst intimamente ligado ao conceito que o indivduo tem de si mesmo, sendo decorrente da auto-avaliao de cada indivduo.d)Necessidade de afeioRelacionada condio da vida em grupo e da necessidade de socializao, a necessidade de dar e receber carinho.Necessidades de auto-realizao a sntese de todas as outras necessidades, podendo ser definida como o impulso que cada um tem de realizar o seu prprio potencial, de estar em contnuo autodesenvolvimento. Trata-se de necessidades mais elevadas, produtos da educao e da cultura, podendo, portanto variar muito. Devido busca constante do homem por novas metas, cada vez mais complexas, raramente so satisfeitas em sua plenitude (CHIAVENATO, 1999).Ciclo Motivacional Segundo a teoria das relaes humanas, todo comportamento humano motivado. O organismo humano permanece em estado de equilbrio psicolgico, at que um estmulo o rompa, criando uma necessidade, a qual provoca um estado de tenso em substituio ao estado anterior. A tenso conduz a um comportamento ou aco capazes de atingir a satisfao daquela necessidade. Satisfeita a necessidade, o organismo retorna ao estado de equilbrio inicial, ocorrendo liberao da tenso. Um indivduo pode ter uma ou mais necessidades ao mesmo tempo. As etapas do ciclo motivacional, envolvendo a satisfao de uma necessidade:Ciclo motivacionalConceito de LideranaSegundo BERNARDINHO (2006, p.114 e 115), ser lder dar o exemplo para que outros saibam como se faz e se esforcem para repetir a tarefa no mesmo nvel ou ainda melhor.CHIAVENATO (1993, p.177) descreve teorias que analisam a liderana em termos de estilos de comportamento do lder em relao aos seus subordinados. So as formas pelas quais o lder desempenha sua influncia. A liderana vista como um fenmeno social, que ocorre em grupos sociais. Tipos de lideranaO estudo que explica a liderana por meio de estilos de comportamento, sem se preocupar com caractersticas de personalidade, nos leva a trs estilos de liderana: autocrtica, liberal (laissez-faire) e democrtica.Liderana autocrticaNa liderana autocrtica o lder focado apenas nas tarefas. Este tipo de liderana tambm chamado de liderana autoritria ou directiva. O lder toma decises individuais, desconsiderando a opinio dos liderados.

Liderana democrticaChamada ainda de liderana participativa ou consultiva, este tipo de liderana voltado para as pessoas e h participao dos liderados no processo decisrio.Liderana liberal ou laissez-faireLaissez-faire a contraco da expresso em lngua francesa laissez faire, laissez aller, laissez passer, que significa literalmente "deixai fazer, deixai ir, deixai passar". Neste tipo de liderana as pessoas tm mais liberdade na execuo dos seus projectos, indicando possivelmente uma equipe madura, autodirigida e que no necessita de superviso constante. Por outro lado, a liderana liberal tambm pode ser indcio de uma liderana negligente e fraca, onde o lder deixa passar falhas e erros sem corrigi-los.

Teorias MotivacionaisTeoria de campo de LewinA teoria de campo de Kurt Lewin (CHIAVENATO, 1998) que, desde de 1935, j se referia em suas pesquisas sobre o comportamento social ao importante papel da motivao baseia-se em duas suposies fundamentais:a) O comportamento humano derivado da totalidade de factos coexistentes.b) Esses fatos coexistentes tm o carcter de um campo dinmico, no qual cada parte do campo depende de uma inter-relao com as demais outras partes.Assim, afirma que o comportamento humano no depende s do passado, ou do futuro, mas do campo dinmico actual e presente. Esse campo dinmico o espao de vida que contm a pessoa com seu ambiente psicolgico. Foi Lewin que instituiu o termo ambiente psicolgico (ou ambiente comportamental) como sendo o ambiente tal como percebido e interpretado pela pessoa e relacionado com as atuais necessidades do indivduo (CHIAVENATO, 1998).Teoria dos dois factores Frederick HerzbergElaborada com base em pesquisas feitas para estudar a relao entre a produtividade e a moral, questionavam os aspectos agradveis e desagradveis de seu trabalho. Chegaram concluso de que os aspectos satisfatrios estavam mais relacionados ao contedo do trabalho (denominados factores intrnsecos ou de motivao), enquanto os aspectos insatisfatrios diziam respeito s condies dentro das quais o trabalho era executado (factores extrnsecos ou higinicos).Em linhas gerais com base nessas concluses Herzberg e seus colaboradores afirmam que as pessoas so motivadas apenas pelos factores intrnsecos, ou seja, apenas o trabalho em si e os factores que lhe so directamente relacionados podem motivar as pessoas (CHIAVENATO, 1998).

Hierarquia das necessidades MaslowEst includa nas chamadas teorias das necessidades, que, conforme falamos anterior- mente, partem do princpio de que os motivos do comportamento humano residem no prprio indivduo: sua motivao para agir e se comportar derivam de foras que existem dentro dele.A teoria de Maslow tem uma importncia relevante no estudo da motivao humana. Em sntese, segundo Maslow, as necessidades humanas esto arranjadas em uma pirmide de importncia e de influenciao do comportamento humano. Na base da pirmide esto as necessidades mais baixas e recorrentes, chamadas necessidades primrias necessidades fisiolgicas e de segurana ; enquanto no topo esto as mais sofisticadas e intelectualizadas necessidades secundrias: sociais, de estima e de auto-realizao (CHIAVENATO,1999).O modelo contingencial de motivao de VroomVictor H. Vroom desenvolveu uma teoria da motivao que reconhece a evidncia de que diferentes pessoas reagem de diferentes maneiras, conforme a situao em que estejam colocadas, enfatizando assim as diferenas individuais.Segundo ele, existem trs factores que determinam em cada indivduo a motivao para produzir (CHIAVENATO, 1998, P. 76):a) Os objectivos individuais, ou seja, a fora do desejo de atingir objectivos.b) A relao que o indivduo percebe entre a produtividade e o alcance dos seus objectivos individuais.c) A capacidade de o indivduo influenciar seu prprio nvel de produtividade, medida que acredita poder influenci-lo.Teoria da expectao - LawlerEm seus trabalhos sobre motivao, Lawler encontrou fortes evidncias de que o dinheiro pode motivar o desempenho e outros tipos de comportamento, como o companheirismo e dedicao organizao. Porm, verificou-se que o dinheiro tem apresentado pouca potncia motivacional em virtude da sua incorrecta aplicao pela maior parte das organizaes (CHIAVENATO, 1999).Em sntese, ele concluiu que o dinheiro pode ser poderoso motivador se as pessoas acreditarem haver ligao directa ou indirecta entre desempenho e consequente aumento de remunerao. Segundo Lawler, se essa percepo for alcanada e confirmada, as pessoas certamente tero melhor desempenho tendo em vista o resultado financeiro desejado

BibliografiaCHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos: Edio compacta. 5. ed. So Paulo: Atlas. 1998.MAXIMIANO, Antonio Csar Amaru. Introduo Administrao. 4. ed So Paulo: Atlas, 1995.