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UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS
CARRERA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS Y NEGOCIOS
TESIS PREVIA LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERO DE
EMPRESAS
TEMA:
Estructuración Orgánico – Funcional, mediante el Levantamiento de
Procesos Administrativos en la Compañía Mench & Asociados
EDISON JAVIER MOREJÓN COLLAGUAZO
QUITO-ECUADOR
2013
DIRECTOR DE TESIS: DR. EFRAÍN FLORES BATALLAS
II
PÁGINA DE AUTORÍA
Yo, Edison Javier Morejón Collaguazo, declaro que mi tesis es de mi completa autoría y
que todo en cuanto está impreso en mi material es de mi completa autoría e investigación.
____________________
Edison Javier Morejón Collaguazo
III
CERTIFICACIÓN
Certifico que la tesis cuyo tema es: “Estructuración Orgánico – Funcional, mediante el
Levantamiento de Procesos Administrativos en la Compañía Mench & Asociados”, fue
desarrollado por el estudiante Edison Javier Morejón Collaguazo, bajo mi dirección y
control.
____________________
Dr. Efraín Flores Batallas
Director de Tesis
IV
DEDICATORIA
La presente tesis se la dedico, a mi familia que con su apoyo incondicional, por el empuje
que necesite en los momentos que claudiqué.
En especial a mi padre porque siempre estuvo presente con su apoyo económico, y moral.
A mi madre que con sus consejos, y la forma como a triunfado en sus estudios, han hecho
de mí, un ejemplo a seguir.
A mi hijo que es la razón de mi vida, y el ser que siempre se encuentra presente, en todos
mis logros alcanzados, y este es uno más de ellos.
V
AGRADECIMIENTO
Agradezco primero a Dios por darme la oportunidad y fortalecerme a cada paso que he
dado de buena y acertada manera, iluminando mi mente, y permitiendo que en mi caminar
encuentre personas adecuadas para formar mi carácter, y mi personalidad durante todo mi
período de enseñanza y estudio.
A mis dedicados maestros que con sus enseñanzas y apoyo en todas y cada una de las
materias que nos impartieron han podido hacer un profesional más en este país que tanto
necesita.
Un agradecimiento muy especial al Ing. Efraín Flores, quien ha hecho posible que este
trabajo sea una realidad aportando con valiosas ideas, y conocimientos adquiridos atreves
de los años de experiencia en su materia.
Además agradezco a las personas que me ayudaron de una manera increíble a que este
trabajo sea una realidad, y que siempre están dispuesta a seguir brindando su mano, de la
mejor manera y que se apasionan por su trabajo y dedicación en lo que hacen mil
bendiciones para ellas, y desde lo más profundo de mi corazón les agradezco, haberme
brindado su cariño, afecto y amistad.
VI
ÍNDICE DE CONTENIDO
PÁGINA DE AUTORÍA ....................................................................................................... II
CERTIFICACIÓN ................................................................................................................ III
DEDICATORIA ................................................................................................................... IV
AGRADECIMIENTO ........................................................................................................... V
CAPITULO I .......................................................................................................................... 1
1. EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................ 1
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ..................................................................... 1
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ......................................................................... 3
1.3 OBJETIVO GENERAL ............................................................................................... 3
1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ....................................................................................... 3
1.5 JUSTIFICACIONES E IMPORTANCIA .................................................................... 3
1.6 HIPÓTESIS .................................................................................................................. 4
1.7 VARIABLES ................................................................................................................ 4
1.7.1 DEPENDIENTES .................................................................................................. 4
1.7.2 INDependientes ..................................................................................................... 4
1.7.3 Indicadores ............................................................................................................ 5
1.7.4 Instrumentación ..................................................................................................... 5
CAPITULO II ......................................................................................................................... 6
2. MARCO TEÓRICO ....................................................................................................... 6
2.1 ESTRUCTURACIÓN ORGÁNICA ............................................................................ 6
2.1.1 ELEMENTOS CLAVES PARA EL DISEÑO DE UNA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL .................................................................................................... 7
2.1.1.1 Especialización del Trabajo. ................................................................................ 7
2.1.1.2 Departamentalización .......................................................................................... 7
2.1.1.3 La Cadena de Mando ........................................................................................... 8
VII
2.1.1.4 Extensión del tramo de control ............................................................................ 9
2.1.1.5 Centralización y Descentralización ..................................................................... 9
2.1.1.6 Formalización ...................................................................................................... 9
2.1.2 CRITERIOS PARA EL DISEÑO DE UNA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL .................................................................................................... 9
2.1.3 TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS ............................................. 10
2.1.3.1 Estructura Lineal ............................................................................................... 10
2.2 LA ESTRUCTURA FUNCIONAL ........................................................................... 11
2.2.1 CUALIDADES DE LA ESTRUCTURA FUNCIONAL .................................... 11
2.2.2 EL ORGANIGRAMA ......................................................................................... 13
2.2.2.1 Funciones del Organigrama ............................................................................... 13
2.2.2.2 Tipos de organigramas ...................................................................................... 14
2.2.2.3 Clasificación de los Organigramas .................................................................... 15
2.2.3 TÉCNICAS PARA LA ELABORACIÓN DE UN ORGANIGRAMA ............. 16
2.2.4 SÍMBOLOS Y REFERENCIAS USADOS EN UN ORGANIGRAMA ............ 16
2.2.5 SÍMBOLOS Y REFERENCIAS USADOS EN UN ORGANIGRAMA ....... 17
2.3 ESTABLECIMIENTO DE POLÍTICAS ................................................................... 20
2.3.1 TIPOS DE POLÍTICAS ...................................................................................... 22
2.3.1.1 Políticas impuestas externamente ...................................................................... 22
2.3.1.2 Políticas formuladas internamente. ................................................................... 23
2.3.2 LAS POLÍTICAS EN UNA EMPRESA U ORGANIZACIÓN ......................... 24
2.3.2.1 Formulación de políticas de ventas ................................................................... 24
2.3.2.2 Formulación de políticas de producción............................................................ 25
2.3.2.3 Formulación de políticas financieras ................................................................. 26
2.3.2.4 Formulación de políticas de Recursos Humanos............................................... 27
2.4 PLAN ESTRATÉGICO ............................................................................................. 28
2.4.1 LA MISIÓN Y LA VISIÓN ................................................................................ 28
2.4.2 EL DIAGNÓSTICO ............................................................................................ 29
2.4.3 LA ESTRATEGIA .............................................................................................. 30
VIII
2.4.4 OBJETIVOS ........................................................................................................ 31
2.4.4.1 Elección de los objetivos básicos ...................................................................... 31
2.4.4.2 Elección de la estrategia futura ......................................................................... 32
2.4.4.3 Los objetivos de la empresa .............................................................................. 32
2.5 CALIDAD .................................................................................................................. 33
2.6 EFICIENCIA .............................................................................................................. 33
2.6.1 LA EFICIENCIA EN EL CONTEXTO ECONÓMICO. .................................... 34
2.6.2 LA EFICIENCIA EN EL CONTEXTO GERENCIAL ...................................... 35
2.6.3 LA EFICIENCIA EN EL CONTEXTO ORGANIZATIVO .............................. 35
2.7 EFICACIA .................................................................................................................. 36
2.8 PRODUCTIVIDAD ................................................................................................... 39
2.9 ADMINISTRACIÓN ................................................................................................. 41
2.9.1 OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN ....................................................... 42
2.10 TIPOS DE ADMINISTRACIÓN ...................................................................... 42
2.11 CALIDAD DE SERVICIO ...................................................................................... 44
2.12 ATENCIÓN AL CLIENTE ...................................................................................... 45
2.13 GLOBALIZACIÓN ................................................................................................. 47
2.14 COMPETITIVIDAD ................................................................................................ 48
2.15 ASPECTOS ECONÓMICOS Y POLÍTICOS ACTUALES.................................... 50
CAPITULO III ..................................................................................................................... 52
3. PROCESOS .................................................................................................................. 52
3.1 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL ............................................................. 52
3.2 IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS ..................................................................... 53
3.3 ANÁLISIS DE LA BASE LEGAL DE LA EMPRESA ............................................ 54
3.4 REALIZAR UN LEVANTAMIENTO DE LOS DIFERENTES PROCESOS DE LA
EMPRESA. ....................................................................................................................... 55
3.4.1 MACRO PROCESO: COMPAÑÍA MENCH Y ASOCIADOS CIA. LTDA.
(A)................................................................................................................................... 56
IX
3.4.2 PROCESOS EXISTENTES PARA ADMINISTRACIÓN ............................ 57
3.4.2.1 Subproceso Archivo (A1) ................................................................................ 57
3.4.2.2 Adquisición de bienes y servicios (A2) ........................................................... 57
3.4.2.3 Entrega de suministros de oficina (A3) ......................................................... 58
3.4.2.4 Uso del teléfono y fax (A4) .............................................................................. 58
3.4.2.5 Uso del correo electrónico (A5) ...................................................................... 59
3.4.2.6 Correspondencia (A6) ..................................................................................... 59
3.4.2.7 Fotocopias (A7) ................................................................................................ 59
3.4.2.8 Uso de equipos (A8) ......................................................................................... 60
3.4.2.9 Guardianía (A9) ............................................................................................... 60
3.4.2.10 Logística para viajes (A10) ........................................................................... 60
3.4.2.11 Uso de vehículos (A11) .................................................................................. 61
3.4.3 PROCEDIMIENTOS FINANCIEROS Y CONTABLES ............................. 61
3.4.3.1 Compra de activos fijos (F1) ........................................................................... 61
3.4.3.2 Contratación de seguros (F2) ......................................................................... 62
3.4.3.3 Fondos y Bancos (F3) ...................................................................................... 62
3.4.3.4 Emisión y pago de cheques (F4) ..................................................................... 63
3.4.3.5 Control de caja chica (F5) ............................................................................... 63
3.4.3.6 Gastos de viaje (F6) ......................................................................................... 64
3.4.3.7 Pago de impuestos (F7) ................................................................................... 65
3.4.3.8 Inversiones (F8) ............................................................................................... 65
3.4.3.9 Cuentas por Pagar (F9) ................................................................................... 65
3.4.3.10 Registros contables (F10) .............................................................................. 67
3.4.4 POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE RECURSOS HUMANOS .......... 68
3.4.4.1 Selección y reclutamiento (RH1) .................................................................... 68
3.4.4.2 Contratación e inducción del nuevo personal (RH2) ................................... 69
X
3.4.4.3 Horario de trabajo (RH3) ............................................................................... 69
3.4.4.4 Horas extras (RH4) ......................................................................................... 69
3.4.4.5 Permiso de embarazo (RH5)........................................................................... 70
3.4.4.6 Período de vacaciones (RH6) .......................................................................... 70
3.4.4.7 Pago de Salarios (RH7) ................................................................................... 70
3.4.4.8 Pago de beneficios adicionales (RH8) ............................................................ 71
3.4.4.9 Préstamos y anticipos (RH9) .......................................................................... 71
3.4.4.10 Evaluación al personal (RH10) .................................................................... 71
3.4.4.11 Capacitación (RH11) ..................................................................................... 72
3.4.4.12 Terminación de la relación laboral (RH12) ................................................ 72
MAPA DE PROCESOS ............................................................................................. 73
3.4.5. MACRO PROCESO: UNIDAD ADMINISTRATIVA. (A1) ......................... 73
3.4.6 UNIDAD TÉCNICA .......................................................................................... 74
3.4.6.1 Elaboración de proyectos (UT-1) ...................................................................... 74
3.4.6.2 Elaboración de ofertas (UT-2) ........................................................................... 74
3.4.6.3 Construcción de obras (UT-3) ........................................................................... 75
3.4.1 MACRO PROCESO: UNIDAD ADMINISTRATIVA. (A2) .......................... 77
3.5 ESTABLECER ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN A LAS PROBLEMÁTICAS
ENCONTRADAS ............................................................................................................ 78
CAPITULO IV ..................................................................................................................... 79
4. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL ...................................................................... 79
4.1 Perspectiva Financiera ................................................................................................ 79
4.2 Perspectiva del Cliente ............................................................................................... 79
4.3 Perspectiva del proceso interno .................................................................................. 81
4.4 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento ................................................................... 82
4.5 ORGANIGRAMA ACTUAL..................................................................................... 85
CAPÍTULO V ...................................................................................................................... 86
XI
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ........................................................... 86
5.1 CONCLUSIONES ...................................................................................................... 86
5.2 RECOMENDACIONES ............................................................................................ 87
5.3. PROPUESTAS .......................................................................................................... 88
5.3.1 ORGANIGRAMA PROPUESTO ....................................................................... 90
5.3.2 ORGANIGRAMA estructural ............................................................................. 91
5.3.3 ORGANIGRAMA POSICIONAL ...................................................................... 92
5.3.4 ORGANIGRAMA FUNCIONAL ....................................................................... 93
5.3.5 MANUAL DE ADMINISTRACIÓN ................................................................. 94
5.3.6 MANUAL RECURSOS HUMANOS ............................................................... 135
5.3.7 MANUAL DE FINANZAS Y CONTABILIDAD ........................................... 181
5.3.8 MANUAL PROCEDIMIENTOS DE LA UNIDAD TÉCNICA ...................... 222
GLOSARIO ........................................................................................................................ 231
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................ 233
XII
ÍNDICE DE GRÁFICOS
Gráfico 2.1 Líneas del organigrama sin interrupciones ........................................................ 18
Gráfico 2.2 Líneas llenas verticales del organigrama........................................................... 18
Gráfico 2.3 Líneas llenas verticales del organigrama........................................................... 19
Gráfico 2.4 Líneas discontinuas del organigrama ................................................................ 19
Gráfico 2.5 Líneas geométricas del organigrama ................................................................. 19
Gráfico 2.6 Líneas destacadas del organigrama ................................................................... 20
Gráfico 2.7 Círculos especiales del organigrama ................................................................. 20
Gráfico 2.8 La eficacia y la eficacia ..................................................................................... 38
Gráfico 2.9 Mejora productividad – innovación .................................................................. 40
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1.1 Cuadro de falencias de Mench y Asociados Cía. Ltda. .......................................... 2
Tabla 4.1 Respuestas a la encuesta base ............................................................................... 81
Tabla 4.2. Respuestas a la encuesta base No. 1 .................................................................... 83
1
CAPITULO I
1. EL PROBLEMA DE LA INVESTIGACIÓN
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Dentro de la empresa no existe una estructura Orgánico – Funcional, y de esta manera no se
pueden desarrollar de la mejor manera cada uno de los procesos administrativos que en ella
se ejecutan, por ende este tema va a ayudar a que esta empresa tenga un mayor orden en
cada uno de los procesos, su normativa acorde con las exigencias del mercado teniendo una
mayor eficiencia en el desarrollo de las funciones de cada una de las personas que en ella
laboran.
Dentro de la empresa la falta de una estructura orgánica, hace que la empresa tenga un gran
desorden en el archivo, en la emisión de cheques, en la recuperación de cartera, las
reposiciones de caja chica, y nadie dentro de la empresa sabe qué funciones mismo cumple,
es decir son unos todólogos, esto les resta gran parte de las utilidades percibidas en cada
uno de los Proyectos, además el desorden produce que los inventarios de cada uno de los
materiales que se adquieren para realizar los diferentes proyectos, no se los lleve de la
manera adecuada, y los sobrantes de los diferentes proyectos no se sabe de qué proyecto
provino o si sobro de donde es, esto causa un desorden en bodegas muy evidente en las
obras y en el campamento de la empresa, en la actualidad MENCH & Asociados Cía. Ltda.,
es una empresa que tiene un crecimiento muy acelerado, y necesita de una estructuración a
Nivel Administrativo, Financiero, y Técnico.
Dentro de toda organización empresarial, la parte fundamental para el desarrollo armonioso
del todo, es su Estructura Organizacional y Funcional, lo cual le permite a cada uno de los
departamentos poder cumplir con la meta general de la empresa, lo que hace que sus
departamentos, no cumplan con sus funciones específicas y su planificación es muy
empírica y desordenada, en todo lo que se hace a dentro de esta organización.
2
Si la empresa continúa con una administración muy empírica, a pesar de que en cada
proyecto se tiene una utilidad aceptable, para lo que podría obtener, esta empresa,
desarrollará cada vez más falencias, lo que después de un tiempo no podrá contener con la
administración, y esto la llevará a una liquidación o una quiebra inevitable, además de esto
no posee las fortalezas para poder competir en un mercado altamente competitivo que es el
campo de la construcción.
Para evitar la quiebra o la liquidación de la empresa, hay que realizar una estructuración de
todos sus departamentos, y de esta manera asignar funciones a cada uno de los ellos,
además de normar cada una de las falencias que se encuentran dentro de esta organización.
Tabla 1.1 Cuadro de falencias de Mench y Asociados Cía. Ltda.
Estructuración Funcional
Sistematización de
procesos
Control de Proyectos
Análisis de Proyectos Estructuración Orgánica Planificación de Proyectos
Control de Emisión de
Facturas
Ejecución de Obras
(seguimientos)
Control de Costos
Análisis y Control de
Cartera
Control total de inventarios Control de Balances
Elaborado por: El Autor
La necesidad urgente dentro de la empresa, es la estructuración orgánica – funcional, y el
levantamiento de procesos de la organización, para poder definir cada una de sus áreas de
acción, y de esta manera poder corregir, los desvíos internos que son muy grandes y hacen
que no podamos surgir como una empresa competitiva.
3
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
Estructuración Orgánico – Funcional, mediante el Levantamiento de Procesos
Administrativos en la Compañía Mench & Asociados Quito, Ecuador.
1.3 OBJETIVO GENERAL
Estructurar sobre la base del levantamiento de los procesos, el orgánico funcional de la
empresa, para poder optimizar la organización interna de la empresa.
1.4 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Hacer un diagnóstico de la situación actual de la empresa
Identificar el esquema orgánico funcional vigente de la empresa
Departamentalizar la empresa (Organigramas )
Transformar estos departamentos en procesos operativos y de apoyo o de gestión.
Estructurar los flujogramas respectivos que corresponden a las actividades de cada
proceso.
Proponer la nueva estructura orgánico – funcional de la empresa.
1.5 JUSTIFICACIONES E IMPORTANCIA
Al desarrollar esta tesis, podemos mejorar cada uno de sus procesos, en base a una
verdadera planificación, construir Obras de calidad en poblaciones de escasos recursos, ya
que esta empresa trabaja directamente relacionada con el sector Público, además nos
ayudará a mejorar la administración de todas sus áreas, la determinación de sus funciones
hace que el personal sepa que realmente su obligación, además que tenga responsabilidad
en cada una de las labores en su departamento o puesto, nos ayudará para el incrementar
las utilidades y crear una competitividad dentro mercado, mejorando la toma de decisiones
dentro de la empresa, minimizando los riesgos que pueden presentarse con los diferentes
4
cambios que se dan en cada estructura, ya que tendremos un orden sistemático y muy
cronológico, desarrollaremos alternativas de crecimiento sostenido que se puedan aplicar
dentro de la empresa, para un mejor funcionamiento permitiendo la optimización de los
recursos, y el despilfarro de los mismos en vanidades, y no planificación de cada una de las
obras, para ello solo hay que tener una verdadera estructura, lo cual nos llevará a un
crecimiento sostenido y muy acertado, ya que podremos definir sus funciones con claridad.
Desde esta perspectiva nos damos cuenta que la tesis es viable ya que se cuenta con todos
los recursos necesarios, en cuanto a la información que se requiere para llevar a cabo toda
la tesis, además de tener un gran un apoyo de las diferentes teorías recomendadas, y
previamente revisadas, para obtener una información de calidad, y de veracidad.
1.6 HIPÓTESIS
La, estructura orgánica y funcional de la empresa a través del levantamiento de procesos,
permitirá a futuro, un desarrollo sostenido, una toma de decisiones adecuada, incremento en
las utilidades, y ser competitiva en el mercado
1.7 VARIABLES
1.7.1 DEPENDIENTES
Estructura Orgánico – Funcional.
1.7.2 INDEPENDIENTES
Procesos
Desarrollo sostenido
Toma de decisiones
Incremento de utilidades
5
Competitividad
1.7.3 INDICADORES
Desempeño
Planificación
Menor tiempo en la ejecución de cada una de las obras
Calidad en cada obra
Una ambiente laboral estable
Eficiencia y eficacia
1.7.4 INSTRUMENTACIÓN
Evaluaciones
FODA
Indicadores Financieros
Terminar con anterioridad la obra
Encuestas
Cartera de clientes
6
CAPITULO II
2. MARCO TEÓRICO
2.1 ESTRUCTURACIÓN ORGÁNICA
Todas las empresas en nuestro país, cuenta en forma implícita o explícita con cierta
jerarquía, así como atribuciones asignadas a los miembros o componentes de la misma. En
consecuencia se puede establecer que la estructura organizativa de una empresa, Reyes
(Agustin, 2000), lo describe como: “el esquema de jerarquización y división de las
funciones componentes de ella, donde jerarquizar es establecer líneas de autoridad (de
arriba hacia abajo) a través de los diversos niveles y delimitar la responsabilidad de cada
empleado ante solo un supervisor inmediato.” (pág. 94)
Una correcta posición de los puestos permite ubicar a los departamentos administrativos en
relación con sus subordinados en el proceso de la autoridad. Es así que una buena
jerarquización reduciría la confusión respecto a quien da las órdenes y quien las obedece,
además que divide, agrupa y coordina formalmente las tareas en los puestos, y de esta
manera saber las funciones que cada uno cumple en el proceso de cada departamento.
Al hablar de la estructura explicita podríamos decir que es la oficialmente reconocida por la
empresa. Mientras que la estructura implícita según (Werther & Davis, 2004) es “la
estructura informal es la resultante de la filosofía de la conducción y el poder relativo de los
individuos que componen la organización, no en función de su ubicación en la estructura
formal, sino en función de influencia sobre otros miembros.” (pág. 111)
7
2.1.1 ELEMENTOS CLAVES PARA EL DISEÑO DE UNA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
Para el desarrollo de una estructura orgánica coherente y moderna, según (Werther &
Davis, 2004) es necesario seguir seis pasos, los mismos que serán desarrollados en los
siguientes puntos.
2.1.1.1 Especialización del Trabajo.
Llamada también la división de la mano de obra, se sustenta en el hecho de que en lugar de
que un individuo realice todo el trabajo, este se divide en cierto número de pasos y cada
individuo termina uno de los pasos.
2.1.1.2 Departamentalización
Una vez divididos los puestos por medio de la especialización del trabajo, se necesita
agruparlos a fin de que se puedan coordinar las tareas comunes. La Departamentalización
es el proceso que consiste en agrupar tareas o funciones en conjuntos especializados en el
cumplimiento de cierto tipo de actividades. Generalmente adopta la forma de gerencias,
departamentos, secciones.
Según los autores, la calidad de una estructura organizativa depende mucho de la calidad de
la Departamentalización y de la consecuente delegación de funciones y autoridad para el
desarrollo eficiente de las mismas. Ésta departamentalización implica el riesgo de tener que
lograr la coordinación entre las unidades que ya se han definido.
Continuando con (Werther & Davis, 2004) mencionan que existen dos modelos de
departamentalización: por Procesos y por Objetivos.
8
En la Departamentalización por Procesos se agrupan las actividades por procesos o
actividades, maximizando el aspecto especialización, es frecuente en el área de
fabricación donde separan el trabajo en varios procesos.
En la Departamentalización por Objetivos se divide cada sector en subsectores que
cuentan con iguales objetivos que la unidad superior a la cual reportan, con lo cual
se optimiza la coordinación. Existen varias variantes las cuales se clasifican en
función del concepto agrupador de funciones en sectores, entre las cuales podemos
nombrar:
o Departamentalización por productos: es usada por empresas que fabrican
muchos productos o productos muy diferentes.
o Departamentalización por zona geográfica: suele ser para el marketing. Es más
bien geográfica ya que la Departamentalización se efectúa por territorios o
regiones de acción.
2.1.1.3 La Cadena de Mando
Según Riccardi (1965, pág. 67), conceptualiza a la Cadena de Mando como “una línea
continua de autoridad que se extiende desde la cima de la organización hasta el escalón más
bajo y define quien informa a quien”. Además menciona que contesta preguntas de los
empleados como:
- ¿A quién acudo si tengo un problema?; y
- ¿Ante quién soy responsable?
En la cadena de mando se debe tener presente dos importantes conceptos: Autoridad y
Unidad de Mando. Donde la autoridad se refiere al derecho inherente de una posición
administrativa para dar órdenes y esperar que se cumplan, mientras que la Unidad de
Mando ayuda a preservar el concepto de una línea ininterrumpida de autoridad, si se llegara
a romper la unidad de mando, un empleado subordinado podría tener que atender a
demandas o prioridades que causan conflictos a varios superiores.
9
2.1.1.4 Extensión del tramo de control
En éste paso se determina en gran parte el número de niveles y administradores que tiene
una organización y por tanto, el número de niveles del organigrama estructural de una
Empresa.
2.1.1.5 Centralización y Descentralización
Por centralización se puede decir que es el grado hasta el cual, la toma de decisiones se
concentra en un solo punto de la organización, mientras que la descentralización se da
cuando hay aportes de personal de nivel inferior al que se le da la oportunidad de ejercer su
discrecionalidad en la toma de decisiones, al parecer de Bañón y Carrillo (1997) “en una
organización descentralizada se pueden tomar acciones con mayor rapidez para resolver
problemas.” (pág. 142)
2.1.1.6 Formalización
Al hablar de formalización, se puede decir que es el grado en que están estandarizados los
puestos dentro de la organización. Si un puesto está muy formalizado, entonces su ocupante
tienen una mínima posibilidad de ejercer su discrecionalidad sobre lo que se debe hacer,
cuándo se debe hacer y cómo se debe hacer. Cuando la Formalización es baja, el
comportamiento en el puesto no está programado relativamente y los empleados tienen
mucha libertad para ejercer su discrecionalidad en su trabajo.
2.1.2 CRITERIOS PARA EL DISEÑO DE UNA ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
A continuación se presentan los criterios básicos, pero fundamentales para el desarrollo de
una organización, según De Abreu (2009) son:
10
- Toda organización deberá establecerse con un objetivo previamente definido y
entendido, requiriendo que sus objetivos sean claros y la consecución de los mismos
esté apoyada por un plan de organización que mantenga las políticas para llevar a
cabo toda acción.
- La responsabilidad deberá ir acompañada por la autoridad ya que no se puede
imaginar separada la autoridad y la responsabilidad.
- La delegación de la autoridad en la organización deberá ser descendente para que
pueda actuar, la autoridad debe darse de un nivel superior a otro inferior, la falta de
una apropiada delineación de autoridad podría producir una mala comunicación,
falta de control administrativo y sobre todo fuga de responsabilidad.
- Debe existir una división del trabajo que sirva como guía para asignar a áreas o
divisiones específicas, estableciendo y determinando como entidades separadas el
menor número de funciones en que pueda ser dividida la responsabilidad.
- Todos y cada uno de los empleados debe ser responsable ante una sola persona en
forma directa, ya que si no se respeta el principio básico de la "unidad de mando" es
imposible establecer responsabilidades.
- La estructura administrativa debe ser sencilla y analizada, con el objeto de
asegurarse que ésta resulte práctica, desde el punto de vista de costos, si la misma
implica costos elevados, la organización tendrá que ser modificada y de hecho la
estructura administrativa nos permite la reducción de los costos a todo nivel.
2.1.3 TIPOS DE ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS
2.1.3.1 Estructura Lineal
La estructura lineal está basada en la autoridad directa entre el jefe y los subordinados,
haciendo un ejemplo el que se establece en la estructura militar.
La estructura lineal obedece al hecho de que entre el superior y los subordinados existen
líneas directas, únicas de autoridad y responsabilidad, cada jefe recibe y transmite todo lo
que sucede en su área puesto que las líneas de comunicación se establecen con rigidez y
11
tienen solo dos sentidos: uno orientado hacia arriba que lo une al cargo superior y
representa la responsabilidad frente al nivel más elevado y otro orientado hacia abajo que lo
une a los cargos directamente subordinados y representa su autoridad sobre el nivel más
bajo. Y tiene autoridad única y absoluta sobre sus subordinados.
Esta organización es sencilla y de fácil comprensión debido a que la cantidad de cargos es
relativamente pequeña, Terry & Franklin (2003, pág. 142), expresan que “la cúpula solo
representa un cargo centralizador y el subordinado únicamente se relaciona con su
superior.”
Entre sus cualidades positivas y negativas tenemos:
- Muy clara delimitación de responsabilidades de los cargos involucrados.
- Una considerable estabilidad que permite el funcionamiento tranquilo de la
organización gracias a la rígida disciplina garantizada por la unidad de mando.
- Puede ser muy rígida e inflexible lo que dificulta la innovación y la adaptación de la
organización a nuevas situaciones o condiciones externas.
- La organización lineal impide la especialización puesto que ocupa a todos los jefes
en todos los asuntos posibles en la organización.
2.2 LA ESTRUCTURA FUNCIONAL
La estructura funcional separa, distingue y especializa. Fue consagrada por Taylor quien
preocupado por las dificultades producidas por el excesivo y variado volumen de
atribuciones dadas a los jefes de producción en la estructura lineal de una siderúrgica
estadounidense optó por la supervisión funcional. Su principio es la especialización de
funciones para cada tarea.
2.2.1 CUALIDADES DE LA ESTRUCTURA FUNCIONAL
Las principales cualidades, positivas y negativas de la organización funcional son:
12
- Lleva al máximo la especialización permitiendo que cada cargo se concentre
exclusivamente en su trabajo o función y no en las demás tareas secundarias.
- Permite una mejor supervisión técnica, ya que cada cargo reporta ante especialistas
en su campo.
- Separa las funciones de planeación y de control de las funciones de ejecución lo
cual facilita la plena concentración en cada actividad sin que deba prestarse atención
a las demás.
- Ocasiona una pérdida de la unidad de mando ya que sustituye la autoridad lineal por
la autoridad funcional, dificultando que los cargos superiores controlen el
funcionamiento de los cargos inferiores.
- Genera una subordinación, esto es que si la organización tiene problemas en la
delegación de autoridad, también presentará problemas en la delimitación de las
responsabilidades.
- Existe una clara tendencia a la competencia entre los especialistas, puesto que los
cargos son especializados en determinadas actividades y general diversos puntos de
vista respecto a los problemas que surgen.
La estructura funcional amplía a toda la organización el concepto de la
departamentalización donde la gerencia diseña su organigrama basado en la idea de agrupar
las especialidades ocupacionales que son similares o relacionadas. Una organización
dividida por funciones puede tener departamentos para producción mercadotecnia y ventas,
donde el gerente de ventas de dicha organización será el responsable de la venta de todos
los productos manufacturados por la empresa.
La organización funcional es probable que sea la forma más lógica y básica de
departamentalización y es la mayormente predominante en las organizaciones tanto
privadas como públicas representándose en forma gráfica por los organigramas.
13
2.2.2 EL ORGANIGRAMA
Continuando con Terry y Franklin (2003, pág. 76), conceptualizan al organigrama como
“un instrumento utilizado por las ciencias administrativas para análisis teóricos y la acción
práctica.”
Son sistemas gráficos que representan con objetividad los canales de autoridad, líneas de
responsabilidad empresa u organización. Son también llamadas cartas o gráficas de
organización.
2.2.2.1 Funciones del Organigrama
Las funciones en la organización son múltiples y dependerá básicamente al área de la
empresa a la que va dedicada, según Fincowsky (1998) se basa en los siguientes criterios:
- Para la ciencia de la administración:
Sirve de asistencia y orientación de todas las unidades administrativas de la empresa
al reflejar la estructura organizativa y sus características gráficas y actualizaciones.
- Para el área de organización y sistema:
Sirve para reflejar la estructura así como velar por su permanente revisión y
actualización (en las empresas pequeñas y medianas, generalmente la unidad de
personal asume esta función), la cual se da a conocer a toda la compañía a través de
los manuales de organización.
- Para el área de administración de personal:
El analista de personal requiere de este instrumento para los estudios de descripción
y análisis de cargos, los planes de administración de sueldos y salarios y en general
como elemento de apoyo para la implementación, seguimiento y actualización de
todos los sistemas de personal.
- Y en forma general sirve para:
14
Descubrir y eliminar defectos o fallas de la organización, comunicar la estructura
organizativa, reflejar los cambios organizativos, etc.
2.2.2.2 Tipos de organigramas
Según Fernández (1999) los organigramas pueden ser de cinco tipos:
- Organigrama vertical
En los organigramas verticales, cada puesto subordinado a otro se representa por
cuadros en un nivel inferior, ligados a aquel por líneas que representan la
comunicación de responsabilidad y autoridad. De cada cuadro del segundo nivel se
sacan líneas que indican la comunicación de autoridad y responsabilidad a los
puestos que dependen de él y así sucesivamente.
- Organigrama horizontal
Representan los mismos elementos del organigrama anterior y en la misma forma,
sólo que comenzando el nivel máximo jerárquico a la izquierda y haciéndose los
demás niveles sucesivamente hacia la derecha.
- Organigramas circulares
Formados por un cuadro central, que corresponde a la autoridad máxima en la
empresa, a cuyo derredor se trazan círculos concéntricos, cada uno de los cuales
constituye un nivel de organización. En cada uno de esos círculos se coloca a los
jefes inmediatos, y se les liga con líneas, que representan los canales de autoridad y
responsabilidad.
- Organigramas escalares
Señala con distintas sangrías en el margen izquierdo los distintos niveles
jerárquicos, ayudándose de líneas que señalan dichos márgenes.
- Organigrama Mixto
En este tipo de organigramas usted puede mezclar los tres tipos de organigramas
anteriores (Vertical, Horizontal, Circular) en uno sólo, cada empresa, cada
organización utiliza este tipo de organigramas debido a su alto volumen y
15
complejidad de puestos que tienen bajo su administración y con ello buscan la
optimización del espacio en el que se encuentran trabajando, tome en cuenta que la
mayoría de los documentos con los cuales se labora son de tipo tamaño carta por lo
que se hace imprescindible el utilizar este tipo de herramienta para poder reconocer
los diversos puestos que utiliza la organización.
2.2.2.3 Clasificación de los Organigramas
Además Fernández (1999), los organigramas se clasifican en ocho clases:
- Estructurales. Muestran solo la estructura administrativa de la empresa.
- Funcionales. Indican en el cuerpo de la gráfica, además de las unidades y sus
relaciones, las principales funciones de los departamentos.
- Especiales. Se destaca alguna característica.
- Generales. Facilita una visión muy amplia de la organización, se limita a las
unidades de mayor importancia presentes en toda la organización; se llaman
también cartas maestras.
- Departamentales. Representan la organización de un departamento o sección.
- Esquemáticos. Contienen solo los órganos principales, se elaboran para el público,
no contienen detalles.
- Analíticos. Son los organigramas más específicos, los cuales suministran una
información detallada y técnica, incluso se complementan con informaciones anexas
y por escrito, símbolos convencionales de referencia con datos circunstanciados. Se
destinan al uso de directores, expertos y personal de estado mayor.
- Suplementarios: Se utilizan para mostrar una unidad en forma analítica o más
detallada, tales unidades pueden ser una dirección, un departamento, una gerencia
entre otros. Son complemento de los analíticos.
16
2.2.3 TÉCNICAS PARA LA ELABORACIÓN DE UN ORGANIGRAMA
Los organigramas crecen a medida que lo hace la organización. Sin embargo, agregar o
reducir los puestos en el organigrama no es la forma más efectiva de reestructurar una
empresa.
“Un organigrama es el resultado de la creación de una organización” (Melinkoff, 1969, p.
131), lo cual hay que representar. Ningún Organigrama debe tener el carácter de final,
puesto que su valor verdadero depende de que se le mantenga al día y aplicando los
cambios que va experimentando la estructura.
Para la elaboración e implementación de un organigrama es fundamental que la autoridad
superior delegue funciones a las inferiores. Esta delegación de tareas y de la autoridad para
ejecutarla puede ir acompañada por el poder para tomar decisiones con lo cual se logra una
descentralización mayor de la organización. Pese a esto, la responsabilidad por la tarea
delegada queda en manos de la persona que le delega.
La departamentalización y la descentralización originan dos tipos de diferenciación:
- Diferenciación Horizontal: Existe mucha diferencia entre las unidades de un mismo
nivel, las estructuras nacen fragmentadas y cada sector mantiene una cultura
claramente distinta y pierde de vista la idea general de la organización.
- Diferenciación vertical: Existen muchos niveles jerárquicos, en la actualidad se
están utilizando estructuras más planas ya que de lo contrario se dificulta la
comunicación, genera burocracia y se dificulta la toma de decisiones rápidas.
2.2.4 SÍMBOLOS Y REFERENCIAS USADOS EN UN ORGANIGRAMA
Los organigramas crecen a medida que lo hace la organización. Sin embargo, agregar o
reducir los puestos en el organigrama no es la forma más efectiva de reestructurar una
empresa.
17
Según Melinkoff (1990, pág. 131), un organigrama “es el resultado de la creación de una
organización”, lo cual hay que representar. Ningún organigrama debe tener el carácter de
final, puesto que su valor verdadero depende de que se le mantenga al día y aplicando los
cambios que va experimentando la estructura.
Para la elaboración e implementación de un organigrama es fundamental que la autoridad
superior delegue funciones a las inferiores. Esta delegación de tareas y de la autoridad para
ejecutarla puede ir acompañada por el poder para tomar decisiones con lo cual se logra una
descentralización mayor de la organización. Pese a esto, la responsabilidad por la tarea
delegada queda en manos de la persona que le delega.
La departamentalización y la descentralización originan dos tipos de diferenciación:
- Diferenciación Horizontal: Existe mucha diferencia entre las unidades de un mismo
nivel, las estructuras nacen fragmentadas y cada sector mantiene una cultura
claramente distinta y pierde de vista la idea general de la organización.
- Diferenciación vertical: Existen muchos niveles jerárquicos, en la actualidad se
están utilizando estructuras más planas ya que de lo contrario se dificulta la
comunicación, genera burocracia y se dificulta la toma de decisiones rápidas.
2.2.5 SÍMBOLOS Y REFERENCIAS USADOS EN UN ORGANIGRAMA
Para realizar un correcto organigrama se deberá tomar en consideración las diferentes
estructuras y líneas como se expone a continuación:
- Líneas llenas sin interrupciones: son aquellas que indican autoridad formal, relación
de línea o mando, comunicación y la vía jerárquica (Ver gráfico 1.1).
18
Gráfico 2.1 Líneas del organigrama sin interrupciones
Realizado por: El Autor
- Las líneas llenas verticales indican autoridad sobre. Las horizontales señalan
especialización y correlación. Cuando la línea llena cae sobre la parte media y
encima del recuadro indica mando (Ver gráfico 1.2).
Gráfico 2.2 Líneas llenas verticales del organigrama
Elaborado por: El Autor
Cuando la línea llena se coloca a los lados de la figura geométrica indica relación de apoyo
como se puede ver en el gráfico 1.3.
19
Gráfico 2.3 Líneas llenas verticales del organigrama
Elaborado por: El Autor
Líneas de puntos o discontinuas: son aquellas que indican relación de coordinación y
relaciones funcionales.
Gráfico 2.4 Líneas discontinuas del organigrama
Elaborado por: El Autor
Figura Geométrica con un recuadro indica condición especial o autónoma.
Gráfico 2.5 Líneas geométricas del organigrama
Elaborado por: El Autor
20
Se puede destacar una unidad para llamar la atención. Para ello se utiliza medio recuadro,
bastante coloreado, para cada unidad que se vaya a resaltar.
Gráfico 2.6 Líneas destacadas del organigrama
Elaborado por: El Autor
Los círculos colocados en espacios especiales del organigrama y que poseen un número en
su interior, indica un comité en el que participan todas las unidades señaladas con el mismo
número.
Gráfico 2.7 Círculos especiales del organigrama
Elaborado por: El Autor
2.3 ESTABLECIMIENTO DE POLÍTICAS
Según Garza (2000, pág. 111) considera a una política como “un plan general de acción que
guía a los miembros de una organización en la conducta de su operación.”
21
Las empresas u organizaciones están constituidas por personas que ocupan las diferentes
cargos establecidos en la cada organización, desempeñando funciones que les han sido
asignadas. Todo este tipo actividad dentro de la organización tiene que conducir hacia el
logro del o de los objetivos que se ha fijado la empresa, y alcanzar la meta deseada por cada
uno de los departamentos.
Pero no se podría concebir una organización donde todos piensen igual o tengan los
mismos niveles de educación, más bien muchos tienen diferentes especializaciones o
habilidades y destrezas que se van adquiriendo con la práctica y trabajo en campo.
Entonces, de no existir ciertas guías generales de acción, cada persona tendería a resolver
problemas o a tomar decisiones de acuerdo con su propio criterio o modo de pensar.
La falta de una guía dentro de la organización, la falta de políticas internas o la falta de
manuales internos que normen cada uno de los puestos, podrían llevar a hechos y
problemas como se ejemplifica a continuación:
1. El Departamento de Comercial de un local de ventas de electrodomésticos entra a
laborar a las 8 de la mañana, porque su jefe cree que es la mejor hora. Mientras que
los clientes de dicho almacén empiezan a llegar a las 10:00 de la mañana.
2. La Bodega de una empresa de ensamblado de muebles debe realizar múltiples
despachos de una misma materia prima, porque cada supervisor hace su pedido a
horas distintas.
3. Una empresa de auditoría tiene una muy alta rotación de personal en el
departamento de contabilidad, porque su Director se da por enterado de la
ineficiencia de sus contratados muy tarde.
4. Internamente dentro de una fábrica de ropa, existen muchos conflictos entre sus
empleados porque unos jefes son rector y tajantes en sus órdenes, no aceptan atrasos
ni faltas, mientras que otros no se preocupan de ellos.
El establecimiento de políticas ayuda a normar la conducta dentro de la organización ya que
el personal a cualquier nivel, puede actuar y saber cuándo actúa bien o cuándo actúa mal,
22
ya que conoce las reglas del juego y sabe su desempeño y función dentro de la
organización, esto hace que la persona se incluya dentro de las labores y objetivos a
alcanzar dentro de la organización o empresa.
2.3.1 TIPOS DE POLÍTICAS
Según el autor (Reyes, Administración de empresas, Teoría y práctica, 1987, pág. 128), se
pueden distinguir dos tipos de políticas de empresas de acuerdo a su origen. Estas son:
a) Políticas impuestas en forma externa y
b) Políticas formuladas internamente
2.3.1.1 Políticas impuestas externamente
La empresa no se encuentra aislada, sino que vive rodeada del medio. La conducta de éste
medio afecta a la conducta de la empresa y, a su vez, la empresa también afecta al medio.
La sociedad, a través de sus sistemas políticos, sociales y económicos, formula ciertas
acciones que tienden a ordenar su propio desarrollo. Concretamente, los poderes ejecutivo,
legislativo y judicial, establecen ciertas conductas que las empresas deben hacer suyas. Por
ejemplo, a través de leves o decretos, la empresa se ve obligada a acatar y a implantar
ciertas políticas. La empresa al obedecerla, la hace suya e implementa dentro de ella una
política que todos los ejecutivos (de obreros a gerente) deben seguir.
La fijación de salarios mínimos es un caso muy concreto. La empresa debe tener como
política de remuneraciones un salario mínimo, es decir, debe tratar de remunerar a su
personal de tal forma, que le asegure una subsistencia mínima. Esta es una política que la
empresa ha tenido que adoptar por factores externos a ella como lo son el Ministerio de
Relaciones Laborales y las Comisiones Sectoriales.
23
Otro ejemplo de política externamente impuesta lo encontramos en la política de seguridad
de la empresa. En la Actualidad en el campo de la construcción se han implementado
cambios muy drásticos en el tema de seguridad industrial, es así que en el sector público
cada empresa debe implementar su reglamento interno de seguridad industrial y salud
ocupacional.
La empresa debe reconocer estas políticas y adoptarlas como suyas. Esto no significa, por
supuesto, que no tenga libertad para mejorarlas. Es posible que, considerando que el salario
mínimo se encuentra bajo el mínimo que ella estima, establezca una política de fijar sus
salarios en una cantidad superior y de esta manera mejorar el rendimiento en cada uno de
sus trabajadores.
Cabe recalcar que el campo de la construcción ha sido uno de los más analizados, en el
tema de reformas tanto salariales como sectoriales, es así que afecta a la empresa de forma
directa y hace que sus réditos sean menores, formando así parte de un sector muy
vulnerable, hay que tomar muy en cuenta que en la actualidad para obtener un trabajo o
proyecto, hay que concursar en el Portal de compras públicas lo que hace que exista gente
con poca experiencia en los trabajos y bajen sus precios tan exorbitantemente que produce
un efecto muy nocivo en las diferentes empresas a nivel nacional.
2.3.1.2 Políticas formuladas internamente.
A decir de Koontz, Weihrich, & Cannice (2012, pág. 78), este tipo de políticas se formulan
de una manera “precisa, consciente, y de preferencia por escrito, se formulan con el fin de
que sirvan para regir en términos generales en un determinado campo.”
Éste tipo de políticas las podemos subdividirlas en políticas generales y políticas
particulares.
Las políticas generales son aquellas que se aplican a toda la empresa, es decir, a cada una
de las unidades administrativas. Por ejemplo, el rápido crecimiento de la participación en la
24
empresa lleva a dictar políticas generales que tienden a implantar diversos mecanismos
participativos dentro cada organización. Así, una empresa puede establecer como política
general que un determinado número de decisiones que afectan el bienestar interno, sean
tomadas por comités formados por empleados.
Como políticas particulares de personal se pueden establecer ciertos requisitos de admisión
o contratación, de remuneración, de rotación de empleados, etc.
2.3.2 LAS POLÍTICAS EN UNA EMPRESA U ORGANIZACIÓN
Se pueden plantear políticas particulares para cada departamento dentro de una
organización, dependiente de las funciones que desempeñan, es así que podríamos tener
políticas para el departamento de Ventas, de Producción, Financieras y de Recursos
Humanos.
A continuación la formulación básica de políticas para las secciones de una empresa u
organización.
2.3.2.1 Formulación de políticas de ventas
Quizás el aspecto más importante de la planificación de una empresa es el que tiene que ver
con aquellos bienes o servicios que la empresa fabrica. Su éxito y la formulación , la
política que se deberá seguir en relación con el producto determinarán, más que ningún otro
factor, la supervivencia misma de la empresa, pues el producto es el factor que determina
(directa o indirectamente) la capacidad de la organización para llevar a cabo nuevamente el
proceso de transformación.
La formulación de la política en relación con el producto tiene que ver con el
establecimiento de guías para elegir el artículo que se producirá (bien o servicio) y que se
ofrecerá al mercado. Otro problema será la fijación de la política de precios, que comprende
no sólo la determinación de los precios mismos, sino también los programas de descuentos
25
y otros. Surge también la fijación de la política de distribución del producto: si se entregará
a mayoristas, o se venderá directamente al público consumidor, o una mezcla de ambos
canales.
Finalmente, deberá fijarse la política de ventas y la promoción de ella. En este aspecto debe
considerarse la publicidad que se dará al producto, el empaquetado, la fijación de
programas especiales, como concursos, etc.
2.3.2.2 Formulación de políticas de producción
Al igual que en la formulación de las políticas de venta, en la fabricación del producto
también deben fijarse determinadas políticas generales. Entre ellas tenemos la de comprar o
producir. Es decir, determinar si se debe comprar o se debe hacer un producto o una pieza
de ese producto. Por ejemplo, una empresa que fabrique muebles puede optar por tener sus
propios maestros que trabajen en sus talleres, o bien, comprar la producción de diversos
maestros independientes. Puede también optar por una política de especializar a los
maestros en hacer determinadas piezas, en forma particular, llevando a cabo la empresa el
ensamblaje o montaje de los muebles.
Otra política importante que debe fijarse en producción es el volumen del ritmo de
producción. En algunos casos podrá trabajar a plena capacidad y tres turnos. Otras
empresas como la de la construcción pueden optar por la política de producir bajo la
capacidad plena por los riesgos que trae el tener altos inventarios. En este caso, el
pronóstico de las ventas futuras será un factor determinante en la fijación de esta política.
La política de Inventarios es otro ejemplo de formulación de políticas en el área de
producción. Debe tender a que la empresa no acumule grandes inventarios, es decir, no
tenga almacenada una gran cantidad del producto que fabrica y, por otra parte, no tenga
inventarios tan pequeños que no pueda disponer de productos cuando los clientes los pidan.
En el primer caso, se corren riesgos de obsolescencia, pérdida de parte de los productos por
el almacenaje mismo, etc. En el segundo caso, se corre el riesgo de la pérdida de clientes.
26
2.3.2.3 Formulación de políticas financieras
Una de las políticas importantes en esta área es la referente a la obtención del capital y
depende en alto grado del tipo de empresa (privada, mixta o del área social) y de la
disposición de hacer uso de capital exterior, ya sea que éstos provengan de sectores
nacionales o internacionales.
Otra política que es necesario diseñar en esta área es la relacionada con el uso del excedente
o utilidad. Generalmente gran parte de este excedente se destina a nuevas inversiones y es
una fuente importante de obtención de recursos financieros.
Un aspecto importante es la política que sigue la empresa en cuanto a la cantidad de dinero
efectivo que mantiene en caja y las posibles inversiones temporales que pueda hacer si sube
de ciertos límites. Especialmente en el caso de nuestros países en desarrollo, debido a la
inflación, no conviene mantener mucho dinero en efectivo, pues, por el efecto inflacionario,
éste va perdiendo valor.
La empresa debe fijar su política sobre la adquisición o arriendo de bienes físicos. Una
empresa en expansión necesita más equipos y más edificios. Es posible entonces arrendar
esos equipos y esos edificios o bien adquiridos. Una política general en este sentido
determinará el tipo de acción que se llevará a cabo.
Finalmente, otra política importante en el campo financiero es el reparto del excedente
(descontando aquella parte que se destina a la reinversión y que comentamos más arriba).
Es posible que en el caso de las empresas del área social, esta política no sea directamente
fijada por la empresa, sino que provenga de organismos superiores, como por ejemplo, una
oficina de Planificación.
27
2.3.2.4 Formulación de políticas de Recursos Humanos
En el trato con las personas, la empresa debe desarrollar una buena planificación con el fin
de contar con participantes que no sólo sean idóneos para las funciones y tarea que se les
asignan, sino también entusiastas y colaboradores en el proceso del logro de los objetivos.
Las políticas generales que se pueden plantear dentro de esta área comprenden, entre otras:
1. Política de selección y entrenamiento del personal. Esta es una política fundamental,
ya que constituye la base para la formación de los cuadros humanos a través de
cuyas conductas se desenvuelve la empresa. La política debe dar las pautas
generales sobre las característica generales sobre las organización pide a sus
integrantes (edad, experiencia, nivel de conocimientos, etc.).
2. Políticas de remuneraciones. Esta política fija los criterios de la organización para
compensar a sus participantes directos. No sólo se refiere a los sueldos y salarios,
sino que también toma en cuenta otros aspectos como participación en los
beneficios, primas, bonificaciones y otros tipos de remuneraciones económicas. Se
incluyen en ella las escalas de sueldos, tomando en cuenta las funciones y
responsabilidades de los cargos.
3. Políticas sobre relaciones con sindicatos. El sindicato es una organización que vive
dentro de la empresa. Es importante fijar la actitud de la empresa: frente a él en
muchos casos su política consiste en adoptar una actitud de cooperación que muchas
veces ahorra disgustos y dinero. Otro aspecto consiste en la manera de resolver las
quejas. Algunas empresas establecen mecanismos especiales, árbitros imparciales,
etc., otras tratan de solucionarlas directamente entre los directores y los
subordinados, utilizándose los otros mecanismos en forma excepcional.
4. Políticas sobre Moral Interna. Tratan de aumentar el grado de compromiso de los
trabajadores con la empresa y de entregar a éstos los beneficios sociales que les
correspondan y que pueden solucionar muchos posibles conflictos. Así, existen
políticas sobre vacaciones, licencias por enfermedad, pensiones de retiro y otros
aspectos de bienestar.
28
Las políticas que se han expuesto anteriormente son algunos ejemplos del tipo de políticas
que debe fomentar una empresa, tanto aquellas políticas generales aplicables a toda la
organización, como las particulares, referidas a las diferentes áreas de la empresa. Ellas
establecen guías generales en su área respectiva, y permiten que los ejecutivos o
administradores a diferentes niveles, puedan basar sus decisiones, las que, en la medida que
se ajusten a las políticas generales, permiten esperar que la empresa pueda desarrollarse con
un mínimo de conflictos, estableciendo una buena coordinación y delegación de autoridad
entre las diferentes unidades administrativas.
2.4 PLAN ESTRATÉGICO
Un Plan Estratégico es uno de los documentos más importante que debe redactar y
mantener público una empresa, ya que en él se explica hacia dónde se quiere ir (visión) y lo
más importante cómo se llegará en relación a los objetivos corporativos o empresariales
(misión). El documento está conformado por la información proveniente de todos los
departamentos y áreas de una organización.
Es de fundamental importancia establecer que el documento creado como Plan Estratégico
a implementarse en la organización, siempre necesitará de ciertos ajustes, por lo que debe
estar siempre sometido a revisiones constantes de manos del grupo que lo creó.
2.4.1 LA MISIÓN Y LA VISIÓN
Nos da la amplitud del marco de referencia empresarial en el cual nos vamos a desarrollar y
se puede enfocar desde dos sentidos:
El primero ¿Dónde se quiere llegar? Y ¿Cómo estamos para llegar?
El segundo en sentido inverso ¿Cómo estamos? Y ¿Dónde queremos llegar?
29
Visión: Futuro relativamente remoto donde la empresa se desarrolla en las
mejores condiciones posibles de acuerdo a los sueños y esperanzas del
propietario o director ejecutivo.
Misión: Es concebida como una oportunidad para hacer negocios que una
compañía identifica dentro de un contexto de necesidades. (Cruz, 2008, pág.
75)
2.4.2 EL DIAGNÓSTICO
El diagnóstico es lo relativo al estudio del entorno-mercado, según Kast & Rosenzweig
(1998):
“deberá contener los puntos fuertes, débiles y limitaciones, tanto propias como del
mercado, en especial deberán evaluarse las fuerzas de los competidores y sus planes
sobre futuras acciones así como una serie de oportunidades y amenazas que se
derivan de la situación de la propia empresa en relación con su mercado donde
actúa”. (pág. 154)
En la elaboración del diagnóstico se tendrá especial consideración los factores claves de
éxito, describiendo las causas que han provocado la situación actual y a la vez se aportan
recomendaciones parciales sobre acciones a realizar, que posteriormente volverán a ser
analizadas al trazar las alternativas estratégicas.
Con la información resultante, el paso siguiente consiste en el análisis del mercado,
intentando detectar la posición estratégica de la empresa frente a la competencia.
Para el diagnóstico se debe anticipar posibles escenarios en los cuales se desarrollaran los
negocios, a través de la generación de un cambio de actitud frente al futuro, para esto
podemos tomar las recomendaciones del autor Cruz (2008), que propone dos etapas para
los escenarios:
30
a) La primera, generar este escenario sobre la base de las tendencias predominantes
esbozando un “futuro deseado”
b) La segunda trabajar sobre la base de una prospectiva es decir ”Plantear Objetivos en
un futuro supuesto”
El diagnóstico de la etapa precedente debe permitir la realización de un pronóstico en el
que se predicen la viabilidad y posible evolución de la propia empresa y los competidores
más importantes, especificando las conclusiones a las que se ha llegado.
2.4.3 LA ESTRATEGIA
Luego de los pasos anteriores, ya se tiene una visión completa de la empresa, su entorno y
su posición relativa al mercado, el siguiente paso consiste en planear hacia dónde queremos
ir y cómo lograrlo a través de una estrategia general y directrices estratégicas y operativas,
estas directrices estratégicas y operativas nos llevaran a la formulación de planes
específicos.
a) Directrices Estratégicas: Líneas de acción o políticas que en su aplicación ayudan al
cumplimiento de la estrategia general y a alcanzar los factores críticos de éxito
b) Directrices operativas: Líneas de acción o políticas que en su aplicación tenderán a
superar las debilidades, mantener las fortalezas, aprovechar oportunidades y
neutralizar amenazas. (Robbins & Coulter, Administración, 2005, pág. 159)
Para elegir la estrategia general de la empresa previamente es necesario desarrollar un
proceso de identificación de objetivos a través de un proceso formal por etapas.
31
2.4.4 OBJETIVOS
Tras la realización del diagnóstico y el pronóstico del escenario, se decidirán los objetivos
de la empresa que deberán alcanzarse en los próximos años. Estos objetivos deben ser
racionalmente alcanzables y deben estar en función de la estrategia que se elija.
2.4.4.1 Elección de los objetivos básicos
Se elegirá aquellos objetivos a corto, medio y largo plazo que más convengan a los
intereses de la empresa.
Para la consecución del objetivo u objetivos básicos (pueden perseguirse dos o más a la vez
tal como por ejemplo: crecimiento y beneficio a la vez) se estudiaran las alternativas
estratégicas posibles:
a. Expansión
b. Estabilización o consolidación
c. Retroceso parcial
d. Retroceso total
Para la implementación de estas alternativas deberá escogerse el ámbito producto-mercado
de posible actuación, paralelo se tendrá en cuenta las acciones recomendadas en el
diagnóstico.
Se buscara aquel ámbito producto-mercado en el que se posea o se pueda poseer
superioridad sobre los competidores
32
2.4.4.2 Elección de la estrategia futura
De las diferentes alternativas estratégicas planteadas, analizadas y valoradas, se escogerá la
más apropiada, que será la que posteriormente se aplicara. La elección de la estrategia se
aplicara en función de:
Los gastos de implementación previstos
Los resultados que se espera conseguir
El nivel de riesgo que conlleva su aplicación
Las probabilidades de éxito estimadas
2.4.4.3 Los objetivos de la empresa
En función de la estrategia, que los funcionarios encargados en conjunto con sus grupos
hayan elegido y de los resultados que se esperan conseguir con dichas estrategias, ya se
pueden fijar los objetivos de la empresa, los cuales deben trazarse a corto, medio y largo
plazo.
Estos objetivos deberán ser de acuerdo al autor Chiavenatto (2001) cuantitativos y
cualitativos.
a. Cuantitativos como:
Participación de mercado
Ventas
Márgenes, beneficios
Rentabilidad de las inversiones
33
b. Cualitativos como:
Ambiente laboral
Imagen de empresa
Tecnología propia
2.5 CALIDAD
El concepto de calidad ha ido variando con los años, actualmente existe una gran variedad
de formas de concebirla la calidad en las empresas, a continuación se exponen las
definiciones de los principales pensadores de nuestra época:
Según Edwards Deming (1989): La calidad no es otra cosa más que "una serie de
cuestionamientos hacia una mejora continua".
Para Juran (1990): La calidad es "La adecuación para el uso satisfaciendo las
necesidades del cliente".
Según Ishikawa (1997) la calidad es como: "Desarrollar, diseñar, manufacturar y
mantener un producto de calidad que sea el más económico, útil y siempre
satisfactorio para el consumidor".
Con lo anteriormente expuesto se puede definir a la calidad como "Un proceso de
mejoramiento constante, donde todas las áreas y departamentos de la empresa participan
conjunta y activamente para el desarrollo tanto de productos como de servicios,
satisfaciendo así las necesidades del cliente meta".
2.6 EFICIENCIA
Hasta hace poco tiempo el único control aplicable en la empresa era el que se fijaba en los
costos comparado con el presupuesto. Esta fórmula es todavía esencial en el control
financiero y gerencial, pero es necesario algo más importante.
34
La necesidad que además de fijarse en los presupuestos se vigile la eficacia del plan de
marketing y las previsiones de venta. Se pueden comparar las inversiones económicas en
publicidad, gastos de vendedores, etc., con el volumen extra conseguido en las ventas
mediante una eficaz estrategia de marketing, pero es extremadamente difícil realizar este
análisis porque es complejo evaluar que cifra de ventas “extras” se han alcanzado por estas
acciones de marketing.
Según Koontz, Weihrich, & Cannice (2012), la eficiencia puede ser considerada en tres
aspectos:
Económicas
Gerenciales.
Organizativas.
El control de la eficiencia más utilizado es el económico, conocido como el “control
flexible” de los presupuestos.
2.6.1 LA EFICIENCIA EN EL CONTEXTO ECONÓMICO.
Los presupuestos para los departamentos o secciones son previamente preparados y luego
aprobados por los distintos responsables a los cuales afecta. Los Directores de
Departamento tienen la responsabilidad de mantener los gastos asignados a sus áreas
respectivas dentro de los límites acordados. En teoría no deberán surgir problemas siempre
y cuando se complementen correctamente las partidas presupuestadas y no se vean
superadas o excedidas.
Se puede decir entonces que el control presupuestario de gastos consiste en una
comparación simple de los costes resultantes con los previstos. Un control flexible calcula
de antemano el costo previsto para cada producto en todos los niveles posibles dentro del
proceso productivo. Al final de cada periodo o fase, los costes finales son comparados con
los presupuestos y se analizan las variaciones o desviaciones que se hayan producido.
35
Si las operaciones de fabricación o de construcción de una obra civil han sido realizadas
por encima de los costos previstos, debido a una baja productividad o por el aumento en el
consumo de materiales, esta diferencia se conoce como “variaciones desfavorables de
eficiencia”. Si la actuación rebaja las expectativas de costes, estas variaciones se conocen
como “favorables”.
2.6.2 LA EFICIENCIA EN EL CONTEXTO GERENCIAL
En el contexto gerencial, la eficiencia significará:
- El uso del tiempo y del esfuerzo de la mejor forma posible.
- La calidad de la toma de decisiones y de los procedimientos de control
- El área de los Recursos Humanos.
La Gerencia en la empresa de la construcción toma muy en cuenta estos tres aspectos para
medir su eficiencia con el uso de indicadores en cada una de ellas, los mismos que podrán
demostrar el nivel esperado y su avance en busca de la mejora y excelencia.
2.6.3 LA EFICIENCIA EN EL CONTEXTO ORGANIZATIVO
Los problemas de eficiencia organizativa pueden surgir en cualquier situación, debido sobre
todo a estructuras inadecuadas por crecer demasiado deprisa, cambios en la tecnología o de
alguna de las muchas otras modificaciones que son difíciles de prever, y en si cambios en el
entorno competitivo que son muy devastadores para empresas en franco crecimiento.
Otros problemas provienen de las tensiones nerviosas que pueden dilatar o retrasar las
comunicaciones internas lo que incrementa la complejidad de las mismas y la burocracia.
La organización corre el riesgo de no poder adaptarse a los cambios que se puedan producir
en el mercado y otros factores medioambientales.
Una empresa en continua evolución debe vigilar la dimensión de su estructura para poder
36
enfrentarse a las nuevas demandas que le son requeridas. Puede encontrase en un momento
dado donde los responsables de la gestión se ven obligados a ir más allá de sus
posibilidades y puede pasar bastante tiempo antes de que las responsabilidades sean
revisadas y los trabajos delegados convenientemente.
Existen otros problemas frecuentes dentro de algunas organizaciones, como:
- Empresa mal definida, con políticas discrepantes.
- Inadecuada integración de especialistas funcionales.
- Comunicaciones deficientemente coordinadas.
- Insuficiente descentralización de las decisiones.
- Empresa bien orientada, pero mal explotada, o a la inversa.
- Funciones y responsabilidades mal definidas.
- Mala distribución de las actividades y el hacer todo y no hacer nada
Todos estos factores conducen a prácticas ineficaces dentro de la empresa y se requiere de
la Dirección General detecte cualquier cambio que se produzca.
2.7 EFICACIA
De las definiciones leídas por el autor de la presente investigación se ha elegido como más
acertada, la mencionada por Drucker, Palom, & Montanyà (1992, pág. 79), dicen “que la
eficacia mide los resultados alcanzados en función de los objetivos que se han propuesto,
presuponiendo que esos objetivos se mantienen alineados con la visión que se ha definido.”
Mayor eficacia se logra en la medida que las distintas etapas necesarias para arribar a esos
objetivos, se cumplen de manera organizada y ordenada sobre la base de su prioridad e
importancia.
Mientras que la eficiencia consiste en la medición de los esfuerzos que se requieren para
alcanzar los objetivos. El costo, el tiempo, el uso adecuado de factores materiales y
37
humanos, cumplir con la calidad propuesta, constituyen elementos inherentes a la
eficiencia.
Continuando con Drucker, Palom, & Montanyà (1992), afirman que un líder debe tener un
desempeño eficiente y eficaz a la vez, pero, aunque la eficiencia es importante, la eficacia
es aún más decisiva.
También mencionan que muchos directivos fracasan por no concentrarse en la eficacia,
señalando errores básicos que destruyen o impiden la eficacia en las organizaciones como:
- No ser uno mismo pretendiendo seguir el modelo de otra persona
- En las empresas, especialmente las de familia, elegir el sucesor porque es igual a
uno.
- La controversia entre popularidad y eficacia directiva.
En resumen, Drucker, Palom, & Montanyà (1992, pág. 81), dicen que, “para ser respetado
lo mejor es dar el ejemplo y el mejor ejemplo es ser eficaz y obtener resultados.”
Según De Bono (2001):
Tiempo atrás sólo era necesaria la eficiencia para conducir las organizaciones
porque la economía crecía. Hoy la eficiencia no alcanza. La base económica se
ha estabilizado y en algunos casos decrece. Se necesitan conceptos, actividades
y estrategias para agregarlos a la eficiencia en los negocios.
A continuación un resumen gráfico de eficiencia y eficacia, donde el Gerente de la empresa
deberá ubicarse a conciencia y reubicarse con dedición.
38
Gráfico 2.8 La eficacia y la eficacia
Fuente: Management de Edward de Bono
Puede hacerse un análisis particular de cada sector, partiendo de la premisa que para que
una organización funcione debe tener, al menos, un mínimo nivel de eficacia y eficiencia en
sus procedimientos.
Lo peor que le puede ocurrir en una organización es tener bajos niveles de eficiencia y
eficacia. Esto genera una actitud vegetativa. Su partida de defunción está en marcha. No
tiene posibilidades de competir.
Tampoco es lógico pensar que se puede desenvolver normalmente la organización donde la
preponderancia de uno de los factores sobre el otro sea abrumadora. Uno no puede
imaginarse lo que puede suceder en un ente con un alto grado de eficacia y muy baja
eficiencia (alcanzar los objetivos a cualquier precio). La adrenalina será altísima, pero
39
cuando se mide el costo de alcanzar los objetivos trazados, muchas sonrisas se
transformarán en muecas.
Cuando se haya puesto como objetivo alcanzar un grado de eficiencia por sobre todas las
cosas, seguramente no pasará nada extraordinario o fuera de lo normal (hacer la plancha)
pero esto también puede conducir a la desaparición, aunque sin demasiado ruido, de la
organización. Se puede inmovilizar al ente y causar perjuicios muy altos e irreversibles,
teniendo en cuenta la velocidad del cambio que debe producirse en las organizaciones para
poder perdurar en este mundo altamente globalizado Va a desaparecer prolijamente.
2.8 PRODUCTIVIDAD
El nivel y la tasa del crecimiento de la productividad de cualquier país tienen mucho que
ver con su nivel o calidad de vida, tasa de inflación, tasa de desempleo y con todos aquellos
indicadores económicos que proporcionan una semblanza del grado de bienestar social y
económico. En la actualidad, la productividad y la calidad son consideraciones de interés
nacional, tanto para los países desarrollados, como para los que están en desarrollo. En el
afán de lograr las metas y objetivos en materia de productividad deben converger los
esfuerzos tanto de gobernantes, como de dirigentes, empresarios, técnicos, científicos y
trabajadores.
A decirse de Fernández (2005):
“El único camino para que un negocio pueda crecer y aumentar su rentabilidad
(o sus utilidades) es aumentando su productividad. Y el instrumento fundamental
que origina una mayor productividad es la utilización de métodos, el estudio de
tiempos y un sistema de pago de salarios.” (pág. 262)
A nivel de empresas, aquellas que logren un nivel de productividad mayor al del promedio
nacional de su industria, tienden a contar con mayores márgenes de utilidad. Y si dicha
productividad crece más rápidamente que la de la competencia, los márgenes de utilidad se
40
incrementarán todavía más. En tanto que para aquellas cuyos niveles y tasas de crecimiento
de productividad sean notablemente inferiores a sus promedios industriales corren graves
riesgos en cuanto a su competitividad y permanencia.
La mejora de la productividad está muy relacionada con la capacitación y la innovación,
siendo esta última muy necesaria para un desarrollo productivo de mayor aceleración.
Gráfico 2.9 Mejora productividad – innovación
Fuente: Creatividad e innovación, Andrés Fernández
Para que las innovaciones se traduzcan en mejoras sostenidas en la productividad de las
organizaciones, las iniciativas innovadoras no deben limitarse a un solo ámbito. Según
Mash y Mertens citados en Araud y Sepúlveda (2009) “para tener un buen desempeño de la
gran organización, se requiere ser buenos en muchos pequeños sistemas de la
organización.”
41
También se puede decir que la calidad y la productividad guardan una relación
fundamental, la cual a su vez se ve reflejada tanto en los costos y en los niveles de
servicios, lo cual termina reflejándose en la ventaja competitiva.
Contrariamente al mito difundido de que la mejoría de la calidad afecta la productividad, la
productividad mejorará notablemente al mejorarse la calidad de los productos y sus
procesos.
2.9 ADMINISTRACIÓN
Es importante si de alguna empresa o institución nos quisiéramos referir, que
independientemente de la importancia que tendrá el establecimiento o aplicación de un
modelo como en este caso lo es el proceso administrativo, debemos también referirnos, al
papel que como administradores tenemos en una organización, llamada de bienes o de
servicios.
El número de departamentos varía según las necesidades de la misma empresa,
dependiendo del departamento en que se encuentre el administrador, este realiza funciones
como:
Producción: Considerado tradicionalmente como uno de los departamentos clave, ya que se
encarga del óptimo aprovechamiento y de la adecuada introducción de infraestructura en un
organismo o empresa.
Mercadotecnia: De suma importancia, dada su especialidad que hoy en día representa, y
que sostiene en la empresa la responsabilidad de elaborar métodos eficientes en el manejo y
coordinación de los sistemas de venta que la empresa ofrece a un mercado específico.
Finanzas: Esta área se encarga de la obtención de fondos y del suministro del capital que se
utiliza en el funcionamiento de la empresa, procurando disponer de los medios económicos
42
necesarios para cada uno de los demás departamentos, con el objeto de que puedan
funcionar debidamente.
Recursos humanos: Departamento de vital importancia, ya que mediante el uso adecuado
de programas de reclutamiento, selección, contratación, capacitación y desarrollo, se allega
para la empresa del personal adecuado y afín a los objetivos de la misma.
2.9.1 OBJETIVOS DE LA ADMINISTRACIÓN
Los principales objetivos de la administración dentro de una organización son las
siguientes:
1. Alcanzar en forma eficiente y eficaz los objetivos de un organismo social.
Eficacia. Cuando la empresa alcanza sus metas
Eficiencia. Cuando logra sus objetivos con el mínimo de sus recursos.
2. Es permitirle a la empresa tener una perspectiva más amplia del medio en el cual se
desarrolla
3. Asegurar que la empresa produzca o preste sus servicios.
2.10 TIPOS DE ADMINISTRACIÓN
La Administración moderna según Koontz, Weihrich, & Cannice (2012) tipos como se
detalla a continuación:
La Administración Internacional: Se centra en la operación de empresas internacionales en
países extranjeros. Trata temas administrativos que se relacionan con el flujo de personas,
mercancías y dinero con el propósito final de administrar mejor en situaciones allende las
fronteras nacionales estadounidenses.
La Administración Comparativa: Se define como el estudio y el análisis de la
administración en diferentes ambientes y de las razones por las cuales las empresas
43
obtienen resultados diferentes en diversos países. La administración es un
elemento importante para el crecimiento económico y el mejoramiento de la productividad.
La Administración por Objetivos: Se practica en todo el mundo. Sin embargo, a pesar de
sus extensas aplicaciones, no siempre resulta claro lo que significa. Algunos siguen
considerándola con una herramienta de evaluación; otros la contemplan como una técnica
de motivación; por ultimo hay quienes la consideran como un dispositivo de planeación y
control. En otras palabras, las definiciones y aplicaciones de la administración por
objetivos varían ampliamente y, por consiguiente es importante destacar los conceptos
desarrollados por lo tanto se puede definir como un sistema administrativo completo que
integra muchas actividades administrativas fundamentales de manera sistemática , dirigido
conscientemente hacia el logro eficaz y eficiente de los objetivos organizacionales e
individuales.
Administración en la Tecnología: En el interior de cada empresa coexisten la tarea
ejecutada, la teoría que establece el flujo de trabajo los métodos y procesos operacionales y
toda la maquinaria utilizada para desempeñar la tarea. Esta puede ser muy variada (fabricar
juguetes, procesar información y noticias para divulgar a través de periódicos o televisión,
transportar cargas o personas, fabricar piezas y componentes, ejecutar operaciones
quirúrgicas en las personas, enseñar a los alumnos y un centenar de actividades o
combinaciones de estas). Sin embargo, cuando una empresa desempeña algunas tareas
particulares y aplica una manera de ejecutarla, la tecnología afecta a todas las personas
elementos y eventos en la persona.
Administración de la Estrategia: La estrategia representa aquello que la empresa desea
realizar, cual es el negocio que pretende llevar a cabo, cual es el rumbo que va a seguir. El
núcleo de la administración estratégica es la preparación para el mañana: busca oriental a la
empresa frente al futuro no para anticipar todos los acontecimientos, si no para que la
empresa pueda dirigirse hacia sus objetivos consientes sistemáticamente basados en análisis
reales y metódicos de sus propias condiciones y posibilidades, y del contexto ambiental
44
donde opera. En otros términos, el futuro de la empresa no puede ser previsto, sino que
debe ser creado.
Administración de la Producción y de Operaciones: Una de las principales áreas en
cualquier tipo de empresa, tanto si se trata de negocios, gobiernos u otros, es la
administración de la producción y las operaciones.
2.11 CALIDAD DE SERVICIO
La calidad del servicio bajo el concepto de Morales (2004, pág. 349) es “Satisfacer, de
conformidad con los requerimientos de cada cliente, las distintas necesidades que tienen y
por la que se nos contrató”. La calidad se logra a través de todo el proceso de compra,
operación y evaluación de los servicios que entregamos. El grado de satisfacción que
experimenta el cliente por todas las acciones en las que consiste el mantenimiento en sus
diferentes niveles y alcances.
Una estrategia fundamental para conseguir la lealtad de los clientes es la de evitar sorpresas
desagradables por fallas en el servicio y sorprendiendo favorablemente a los clientes
cuando una situación imprevista exija nuestra intervención para rebasar sus expectativas.
El servicio es una de las palancas competitivas de los negocios en la actualidad y
prácticamente considerado en todos los sectores de la economía como un valor adicional en
el caso de productos tangibles y por supuesto, es la esencia en los
casos de empresas de la construcción.
Las empresas se deben caracterizar por el altísimo nivel en la calidad de los servicios que
entrega a los clientes que nos compran o contratan. La calidad de los servicios depende de
las actitudes de todo el personal que labora en la empresa. El servicio es, en esencia, el
deseo y convicción de ayudar a otra persona en la solución de un problema o en la
satisfacción de una necesidad. El personal en todos los niveles y áreas de debe ser
consciente de que el éxito de las relaciones entre la empresa y cada uno de los clientes
45
depende de las actitudes y conductas que observen en la atención de las demandas de las
personas que son o representan al cliente.
Las motivaciones en el trabajo constituyen un aspecto relevante en la construcción y
fortalecimiento de una cultura de servicio hacia nuestros clientes.
Las acciones de los integrantes de la empresa son realizadas por ciertos motivos que son
complejos, y en ocasiones, contradictorios. Sin embargo es una realidad que cuando
actuamos a favor de otro, sea nuestro compañero de trabajo o alguien que es nuestro
cliente, lo hacemos esperando resolverle un problema. El espíritu de colaboración es
imprescindible para que brinden la mejor ayuda en las tareas de todos los días.
2.12 ATENCIÓN AL CLIENTE
La atención al Cliente es uno de los principales pilares en la competitividad de las empresas
del nuevo milenio, es por eso que se deben plantear una profesionalización para las
personas encargadas de ésta gran labor.
Desde el punto de vista psicológico según Blanco (2007, pág. 88) “la atención se considera
como el acto de aplicar voluntariamente el entendimiento a un objeto o cuestión,
concentrando la actividad mental sobre él con lo que penetra al campo de la conciencia”.
Entendiendo de esta definición que la atención al Cliente no se trata de aumentar la
actividad mental, sino concentrar ésta al producto o servicio, que nos interese que el
prospecto le dé mayor importancia.
Se puede identificar las siguientes características de la atención al cliente de acuerdo a
Blanco (2007):
o Conocimiento de las necesidades y expectativas del cliente. Antes de diseñar
cualquier política de atención al cliente es necesario conocer a profundidad
46
las necesidades de los diferentes segmentos de clientes para poder satisfacer
sus expectativas.
o Flexibilidad y mejora continúa. Las empresas han de estar preparadas para
adaptarse a posibles cambios en su sector y a las necesidades crecientes de
los clientes. Para ello, el personal que está en contacto directo con el cliente
ha de tener la formación y capacitación adecuadas para tomar decisiones y
satisfacer las necesidades de los clientes incluso en los casos más
inverosímiles.
o Orientación al trabajo y al cliente. Los trabajos que implican atención directa
al cliente integran dos componentes: el técnico propio del trabajo
desempeñado y el humano, derivado del trato directo con personas.
o Plantearse como meta de la atención al cliente la fidelización.
o Considerando que la satisfacción del consumidor es el objetivo final de
cualquier empresa, es necesario conocer las características que ésta presenta:
o Es subjetiva. Al cliente le mueven las razones y las emociones al mismo
tiempo, por lo que la atención al cliente ha de ser cerebral y emocional.
o Es una variable compleja difícilmente medible dada su subjetividad.
o No es fácilmente modificable. Para conseguir un cambio de actitud en un
cliente son necesarias sucesivas experiencias que el cliente perciba como
exitosas.
o El cliente no necesariamente se siente satisfecho por una buena relación
calidad/precio.
o La dirección debe segmentar a los clientes para poder lograr la satisfacción
de los mismos. No todos los clientes son iguales, ya que cada uno llega al
mercado motivado por unas necesidades diferentes, por lo que hemos de
ofertar a cada grupo homogéneo de clientes lo que desea y necesita.
o La satisfacción de un cliente no está exclusivamente determinada por
factores humanos. Es un error pensar que la gestión de la atención al cliente
debe centrarse de forma exclusiva en el componente humano de la venta, ya
que toda venta personal está integrada en un contexto comercial cuyos
47
componentes físicos deben ayudar a ofrecer un mayor y mejor servicio al
cliente.
2.13 GLOBALIZACIÓN
La globalización, última meta de la internacionalización de las actividades humanas, se
debe al desarrollo de la tecnología, la informática, las telecomunicaciones, el
perfeccionamiento de los medios de transporte, la formación de enormes empresas, la
vigencia de normas y organizaciones, la producción en masa.
En términos generales, según Handelsman (2005), la globalización tiene dos significados
principales:
Como un fenómeno, implica que existe cada vez más un mayor grado de
interdependencia entre las diferentes regiones y países del mundo, en particular en
las áreas de relaciones comerciales, financieras y de comunicación;
Como una teoría del desarrollo, uno de sus postulados esenciales es que un mayor
nivel de integración está teniendo lugar entre las diferentes regiones del mundo, y
que ese nivel de integración está afectando las condiciones sociales y económicas de
los países. (pág. 94)
Continuando con Handelsman (2005), los principales aspectos de la globalización se
resumen en los siguientes puntos:
Los sistemas de comunicaciones globales están teniendo una creciente importancia
en la actualidad; es por medio de estos procesos que las naciones, grupos sociales y
personas están interactuando de manera más fluida tanto dentro como entre
naciones;
Aun cuando los sistemas más avanzados de comunicación están operando
preferentemente entre las naciones más desarrolladas, estos mecanismos también
están haciendo sentir sus efectos en las naciones menos avanzadas. Esta situación
48
puede permitir la interacción de grupos a partir de las naciones más pobres en su
comunicación con otros centros más desarrollados de manera más fácil. En esto
cobraría sentido hasta cierto punto el pregonado principio de la aldea global en
cuanto a las comunicaciones y las transacciones comerciales y financieras;
En cuanto a las actividades económicas, los nuevos avances tecnológicos en las
comunicaciones están llegando a ser cada vez más accesibles a pequeñas y
medianas empresas locales. Esta situación está creando un nuevo escenario para las
transacciones económicas, la utilización de los recursos productivos, de equipo,
intercambio de productos y la presencia de los "mecanismos monetarios virtuales".
Desde una perspectiva cultural, los nuevos productos para la comunicación están
desarrollando un patrón de intercambio e interconexión mundiales;
El concepto de minorías dentro de los diferentes países está siendo afectado por los
patrones de comunicación. A pesar de que las minorías pueden no estar
completamente integradas dentro de los nuevos circuitos de comunicación, reciben
las influencias incluyendo el hecho de que los sectores de mayor poder económico y
político si se están integrando en la nueva esfera de interconexión. En última
instancia continua el factor de que son las élites de negocios y políticas las que
determinan las decisiones políticas dentro de los estados-nación;
Durante la última década, el término globalización ha sido utilizado especialmente
relacionado con la revolución tecnológica en áreas como: la comunicación y el cyber
espacio. Sin embargo, uno de los principales argumentos ya substanciales con las
condiciones actuales de la economía y los flujos informativos es la "globalización de los
mercados" en sus más puras presentaciones.
2.14 COMPETITIVIDAD
La competitividad según Chávez (2007, pág. 71), es “la capacidad de una organización
pública o privada, lucrativa o no, de mantener sistemáticamente ventajas comparativas que
le permitan alcanzar, sostener y mejorar una determinada posición en el entorno
socioeconómico.”
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Actualmente, el término “competitividad” es muy utilizado dentro de los medios
empresariales, políticos y socioeconómicos en general. Se debe especialmente a la
ampliación del marco de referencia de nuestros agentes económicos que han pasado de una
actitud auto-protectora a un planteamiento más abierto, expansivo y proactivo que busca la
evolución de viejo modelo de empresa y empresario.
En el ámbito microeconómico, la competitividad está identificada con la capacidad que las
empresas muestran para captar mercados, o para mantener o incrementar de manera
sostenida su cuota en un determinado mercado. En definitiva, el concepto alude a aptitudes
comparadas de las empresas en un ámbito de confrontación común, que es el mercado y a
la capacidad de influir sobre las condiciones de la competencia y sobre los resultados de su
acción en el mercado. Según Porter (1985, pág. 111), “la competitividad implica la
existencia de un agente activo que elige, define estrategias y trata de controlar variables”.
El uso actual del término se remite al comportamiento comparado de una economía
nacional, Porte (1985) acota que:
La aptitud de un país (o grupo de países) para enfrentar la competencia a nivel
mundial: considerando tanto su capacidad para exportar y vender en los
mercados externos como para defender el mercado doméstico de una excesiva
penetración de las importaciones, o una más amplia, la capacidad de un país para
alcanzar los objetivos centrales de la política económica, especialmente el
crecimiento de la renta y del empleo sin incurrir en dificultades de balanza de
pagos. (págs. 114, 200)
Continuando con Porter (1985) la competitividad está relacionada con la productividad, ya
que:
La principal meta económica de una nación es crear un nivel de vida elevado
para sus ciudadanos, pero la capacidad de hacerlo no depende de la nación
amorfa de competitividad, sino de la productividad con que se emplean los
50
recursos de la nación, por lo que la productividad es el primer determinante a
largo plazo del nivel de vida de una nación. (pág. 201)
Otro concepto es el de competitividad sistémica que incluye las determinantes tanto
políticas como económicas del desarrollo industrial exitoso y se refiere a un patrón en el
cual los actores del estado y la sociedad crean deliberadamente las condiciones para el
desarrollo industrial exitoso y que distingue cuatro niveles de políticas e instituciones
específicas, el macro (nivel de condiciones económicas genéricas) y el meta (nivel de
variables como las estructuras socio – culturales) , el orden básico y la orientación de la
economía y la capacidad de los actores de la sociedad para formular estrategias. (Reyes &
Münch, 1998, pág. 214)
2.15 ASPECTOS ECONÓMICOS Y POLÍTICOS ACTUALES
En el área económica, el Ecuador ha recuperado parcialmente los ingresos de divisas vía
exportaciones petroleras ya que el precio del barril ha tenido un comportamiento al alza,
situación que ha estabilizado gran parte del déficit presupuestario del gobierno, ya que el
presupuesto del año 2009 se lo calculó a un precio del petróleo sobre los USD 60,oo el
barril.
Las remesas de los inmigrantes ecuatorianos ha tenido una importante baja por motivo de la
crisis mundial de los países del primer mundo, frente a este escenario el gobierno tomó
medidas de tipo arancelarias a las importaciones de bienes suntuarios e incentivo a las
importaciones de bienes de capital beneficiando a la Industria Nacional, agrícola y
comercial, la inflación se maneja moderadamente, resultado de la gran obra pública, la
misma que es multiplicadora de empleo de los sectores más pobres del país, las
construcciones de carreteras, nuevas vías no se ha detenido por lo que en sí la crisis
mundial no se ha sentido en la población más pobre, la clase económica media alta está
sufriendo la consecuencia de la política del Gobierno ya que se están cobrando impuestos a
sectores altos que nunca pagaban impuestos o los evadían.
51
En el aspecto social, la delincuencia sigue imparable en Guayaquil, Quito y principales
ciudades del Ecuador, la policía, el ejército, trabajan en conjunto para palear este
fenómeno, el mismo que es producto del desempleo que en los actuales momentos bordean
en porcentajes preocupantes en el Ecuador, de igual consecuencia es la Migración de
delincuentes de países vecinos que vienen al Ecuador por atractivo sistema monetario
(dólar).
Actualmente, Ecuador está en el ojo del huracán debido a su gran protagonismo positivo o
negativo, en el conglomerado mundial. Casos como la declaratoria de ilegalidad de la
deuda externa para luego comprarla con descuentos que llegan al 70% de su valor nominal,
la integración al ALBA, la rotura de las relaciones diplomáticas con Colombia, la
terminación del Contrato de la Base Militar de los Estados Unidos en la ciudad de Manta y
laspermanentes confrontaciones con los medios de comunicación por parte del Presidente
Economista Rafael Correa; han tenido al país pendientes en los principales noticieros
mundiales.
Para el segundo semestre del 2009, el INEC planteaba una deflación, esto es una inflación
negativa producida por dos factores: primero porque la Economía se está recuperando o
porque no existen dólares en la población para gastar o el ciudadano no tiene capacidad de
compra de los bienes y servicios, entonces los indicadores son negativos y para nuestro
análisis, este es el caso, existe un empobrecimiento sistemático en todos los sectores, en
especial en la clase media que ha perdido su trabajo y que aún no se subemplea en cambio
el hombre y mujer pobre, es beneficiario del Gobierno actual a través del bono actual de
USD 35,oo mensuales y el bono de vivienda, estos Bonos ha puesto en el mercado muchos
dólares, los mismos que se distribuyen en gastos de Bienes y Servicios en especial de los
productos de primera necesidad; este dinero llega a los mercados, a los taxistas, a los
servicios públicos, entre otros, pero la clase media es la que ha sufrido otra vez el golpe del
desempleo.
52
CAPITULO III
3. PROCESOS
3.1 ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL
Mench& Asociados fue creada el 13 de junio del 2003 con cuatro socios: Edison Morejón,
Galo Chacón, Nelson Erazo, Edmundo Montesdeoca, con la finalidad de construir obras de
Ingeniería Civil, en el sector público, obteniendo los certificados y permisos de
funcionamiento respectivos a nivel nacional tales como:
Registro Único de Contribuyentes 1791869249001
Registro Mercantil
Registro en la Superintendencia de Compañías
Registro en la Contraloría General del Estado
Registro Único de Proveedores RUP
Patentes
La empresa está constituida legalizada en el cantón Quito provincia de Pichincha bajo los
lineamientos de Compañía Limitada.
En el año 2009 dos socios deciden separarse y vender sus acciones por lo cual la empresa
actualmente consta de dos accionistas el Sr. Edison Morejón y Edmundo Montesdeoca cada
uno con acciones pertenecientes al 50%.
Visión:
• Ser un equipo líder en el mercado de la construcción, para apoyar las necesidades de
cada una de las entidades públicas y privadas, en proyectos de desarrollo social a
nivel nacional.
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Misión:
• Mantener un ambiente agradable y respetuoso en cada una de las áreas, con
calidad en el servicio, y el desarrollo personal de cada uno de los integrantes
del grupo.
Actualmente Mench& Asociados no cuenta con un organigrama orgánico – estructural pero
a simple vista se encuentra constituida por tres departamentos: Administrativo, Financiero,
Técnico, y de Recursos Humanos.
3.2 IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS
A continuación se identificarán las diversas falencias que tiene la empresa en cada uno de
sus departamentos y procesos.
Dentro de los principales problemas de la empresa Mench& Asociados Cía. Ltda. es la
siguiente:
a) Falta de Organización: Cada uno de los departamentos existentes en la empresa no
cumple a cabalidad cada una de las funciones delegadas verbalmente debido a que
no hay un organigrama en el cual se pueda diferenciar los cargos de cada persona,
además cada uno de los integrantes del sistema, no sabe qué grado de autoridad
tiene y por ende si tiene o no tiene decisión.
b) La no designación de Responsabilidades: Los integrantes de la empresa no conocen
a cabalidad que papel mismo desempeñan dentro de la misma.
c) El mal manejo contable: No se sabe exactamente el manejo de los fondos de cada
una de las obras por la no designación de políticas y normas que rijan este
departamento, además del retraso en las declaraciones al SRI, la presentación de los
balances a las respectivas instituciones y el no manejo de un flujo de caja que nos
ayude a proyectar el pago a proveedores, cierre de cuentas por la emisión de
cheques post-fechados, y el no control de los mismos.
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d) Mal manejo de Fondos en caja chica: no se sabe a ciencia cierta el gasto de caja
chica en los proyectos, el retraso en la entrega de dicha documentación, por la falta
de políticas de manejo de fondos rotativos.
e) No pago puntual de proveedores y Obreros: Esto ocurre debido a que con el ingreso
de fondos de un proyecto se cancela otro.
3.3 ANÁLISIS DE LA BASE LEGAL DE LA EMPRESA
De la revisión de la Constitución escrita de Mench y Asociados se desprende el siguiente
análisis:
- La compañía fue constituida en el Cantón Quito el 20 de noviembre del 2002.
- Se ha conformado como una Compañía de responsabilidad Limitada
- Todos los socios son ecuatorianos, hombres.
- La Compañía podrá abrir sucursales en cualquier parte del país.
- La duración de la compañía es de cincuenta años con posibilidades de renovar dicho
plazo
- La Junta de Socios es la máxima autoridad de la Empresa
- Tiene varios objetivos sociales, entre ellos el que actualmente se utiliza es el de la
“planificación y construcción de carreteras de primero, segundo y tercer orden.
- El capital es de cuatrocientos dólares (USD400)
- El capital está 100% pagado
- Están bajo el control de la Superintendencia de Compañías
- El Presidente es designado por la Junta General de Accionistas, pudiendo ser socio
o no.
- El Gerente también es elegido por Junta General de Accionistas y es el
representante legal de la Empresa.
- Será el Presidente quien subrogue las funciones del Gerente en su ausencia
temporal.
- La Compañía formará un Fondo de Reserva de las utilidades hasta llegar al 25% del
capital social.
55
- La Junta General está en facultad de generar un Fondo Facultativo.
- La Junta de Socios nombrará una o varias personas para la fiscalización del manejo
económico y administrativo.
- La sociedad podrá disolverse cuando la Junta General de Socios así lo resuelva.
- Las dudas o vacíos de los estatutos serán resueltos en base a lo previsto por la Ley
de Compañías, el Código de Comercio u otras disposiciones legales.
- La minuta fue elevada a escritura pública dándole su valor legal, cumpliendo con
todos los mandatos y preceptos legales del caso.
3.4 REALIZAR UN LEVANTAMIENTO DE LOS DIFERENTES
PROCESOS DE LA EMPRESA.
Se realizó el levantamiento de procesos existentes en busca de proponer una mejora y de
estructurarlos y plantearlos a través de un manual de Políticas y Procedimientos para cada
departamento, tanto para el Administrativo, Financiero, Técnico, y de Recursos Humanos.
56
MAPA DE PROCESOS
3.4.1 MACRO PROCESO: COMPAÑÍA MENCH Y ASOCIADOS CIA. LTDA. (A)
UNIDAD ADMINISTRATIVA UNIDAD TECNICA
ADMINISTRACION
CONTABILIDAD
FINANCIERO
RECURSOS HUMANOS
ELABORACION DE PROYECTOS
ELABORACION DE OFERTAS
CONSTRUCCION DE OBRAS
PRESIDENCIAGERENCIA
GENERAL
PR
OC
ES
OS
UB
PR
OC
ES
O
57
3.4.2 PROCESOS EXISTENTES PARA ADMINISTRACIÓN
Los procesos actuales existentes del departamento de Administración y Contabilidad son
los siguientes:
3.4.2.1 Subproceso Archivo (A1)
1. La secretaria del departamento de origen procede a enviar la correspondencia al
departamento destino.
2. La secretaria del departamento destino recibe la correspondencia.
3. Es procesada la correspondencia por la persona del departamento a la que es
dirigida la misma.
3.4.2.2 Adquisición de bienes y servicios (A2)
1. El Departamento solicitante realiza la requisición de compra en cada área de la
organización, según las necesidades de la misma, con las respectivas firmas de
autorización de los responsables dentro de la división.
2. Entregar la requisición al Departamento de Compras.
3. Según el monto de la compra, el Departamento de Compras obtendrá las
cotizaciones necesarias.
4. Se realiza la compra considerando el esquema de montos propuestos.
5. El Departamento de compras realiza la recepción del material solicitado.
58
6. El Departamento de compras procede a entregar el material al Departamento
solicitante.
7. Se entrega la factura al Departamento de Contabilidad para su ingreso al sistema
y posterior pago.
3.4.2.3 Entrega de suministros de oficina (A3)
1. Efectuar la adquisición de suministros en stock.
2. Contabilidad debe proceder a pagar la factura al proveedor, considerando los
términos de pago negociados.
3.4.2.4 Uso del teléfono y fax (A4)
USO DE TELÉFONO:
1. Solicitar llamada internacional o a celular a la recepcionista.
2. La recepcionista realiza la llamada
USO DE FAX:
1. Solicitar a la recepcionista el envío del fax.
2. La recepcionista envía o recibe los faxes.
59
3.4.2.5 Uso del correo electrónico (A5)
1. Ingresar al e-mail ilimitadamente
2. Enviar y recibir mensajes
3. Desconectarse de la red
3.4.2.6 Correspondencia (A6)
CORRESPONDENCIA ENVIADA:
1. Elaboración de la correspondencia en papel membretado.
2. La persona encargada del manejo de la correspondencia organiza el despacho de
la misma.
REGISTRO DEL INGRESO DE CORRESPONDENCIA:
1. Se distribuye la correspondencia a los interesados.
2. La persona que recibe la correspondencia la clasifica a su criterio y la archiva en
forma personal.
3.4.2.7 Fotocopias (A7)
1. Cada persona interesada saca las copias que necesita.
60
3.4.2.8 Uso de equipos (A8)
1. Se realiza la entrega previa constatación de su buen funcionamiento.
2. El momento de la devolución del equipo, el encargado debe constatar su buen
funcionamiento.
3. En caso de daños, el encargado debe reportar por escrito a Gerencia.
4. La Gerencia es la encargada de delinear las acciones a seguir.
3.4.2.9 Guardianía (A9)
1. Solicitar autorización de ingreso a persona que va a ser visitada.
2. Solicitar documento de identificación.
3. Registrar el nombre de la persona y la hora de ingreso.
4. Permitir el acceso de la persona a la institución.
5. Devolver el documento de identificación.
3.4.2.10 Logística para viajes (A10)
1. La persona que va a realizar el viaje debe solicitar con una semana de
anticipación los arreglos para el mismo: pasajes, reservaciones de hotel,
vehículos, etc.
2. La persona a cargo debe proceder a los arreglos pertinentes, a fin de tener todo
coordinado y listo 24 horas antes del viaje.
61
3. La persona que va a realizar el viaje solicitará los fondos necesarios para el
mismo al departamento financiero con mínimo 48 horas de anticipación.
4. La división de Tesorería entregará los travellerchecks y el efectivo requerido por
el solicitante el día anterior al viaje, ingresando previamente la información en
el programa contable en las cuentas que correspondan.
3.4.2.11 Uso de vehículos (A11)
1. El funcionario que va a utilizar el vehículo solicita la llave del mismo.
2. Se le entrega el vehículo con la revisión visual de rasguños o desperfectos de
pintura o choques.
3.4.3 PROCEDIMIENTOS FINANCIEROS Y CONTABLES
Los procesos Financieros y Contables se resumen a continuación según el levantamiento
realizado en las oficinas de Mench y Asociados Cía. Ltda.:
3.4.3.1 Compra de activos fijos (F1)
1. Se adquieren los activos fijos de acuerdo a la necesidad de la Empresa.
2. En base al inventario de Activos Fijos se efectúa la depreciación.
62
3.4.3.2 Contratación de seguros (F2)
1. Se identifica el o los bienes a asegurar se debe proceder a buscar la empresa que
mejor cotización presente en función de la cobertura y calidad necesarias.
2. Una vez contratada la compañía aseguradora, se debe llevar un registro de los
seguros contratados que permita controlar sus vencimientos y coberturas y
facilitar la oportuna renovación de los mismos.
3.4.3.3 Fondos y Bancos (F3)
1. Se abre la cuenta o cuentas en el banco de mayor confianza.
2. La emisión y pagos de cheques lo realiza una persona encargada de
Contabilidad.
3. Una vez que es emitido el cheque, las personas encargadas de firmarlo revisan
los soportes del mismo y firman tanto el cheque como su respectivo
comprobante de egreso.
4. Una vez firmado el cheque se lo entrega al beneficiario en el horario de pagos
establecido por la Empresa, y se archivan documentos soporte en la carpeta
respectiva.
5. Al finalizar cada mes el encargado del manejo de los fondos lleva una
conciliación bancaria y entregarla a contabilidad para su revisión y control.
63
3.4.3.4 Emisión y pago de cheques (F4)
1. Las personas que por la naturaleza de su trabajo comprometen los fondos de la
empresa, entregan las facturas al encargado dentro del Área de Contabilidad
para su revisión.
2. La persona de Contabilidad ingresa las facturas al sistema: datos de la factura,
retenciones, cuentas a las que afecta.
3. Las facturas pasan al Área Financiera para la respectiva emisión de cheques.
4. Al emitir los cheques, éstos son firmados por las personas autorizadas.
5. Se procede al pago en el horario fijado.
6. Se archivan los documentos firmados por el proveedor en “Recibí Conforme”
del beneficiario.
3.4.3.5 Control de caja chica (F5)
1. La persona que requiere efectivo solicita al responsable o custodio del fondo un
“Vale provisional” de Caja Chica indicando el motivo del gasto. Este
documento no sirve como soporte del reporte de Caja Chica.
2. El solicitante entrega el vale firmado al custodio de la caja y recibe los fondos
requeridos.
3. Al efectuar la compra, entregará al custodio la factura o nota de venta
equivalente al monto solicitado, caso contrario devolverá el excedente o
reclamará el faltante. Todos los vales provisionales deben ser liquidados en un
tiempo máximo de 48 horas.
64
4. Una vez que el fondo ha sido gastado en un 80%, su custodio solicita el
reembolso respectivo, a fin de que el fondo no sufra de iliquidez.
5. Una vez aceptado por Contabilidad pasa a Finanzas para la elaboración del
cheque por el monto total de los recibos presentados, siempre y cuando no
existan discrepancias.
6. El cheque es entregado al custodio de Caja Chica.
7. El reporte de caja vuelve nuevamente a Contabilidad para su ingreso al sistema.
3.4.3.6 Gastos de viaje (F6)
1. La persona que va a realizar el viaje debe solicitar los fondos necesarios los
cuales son determinados de acuerdo al número de días de viaje y el lugar de
destino.
2. El departamento de Finanzas se encargará de emitir el cheque a nombre del
mensajero de la empresa para que se encargue del cambio, pero afecta a la
cuenta anticipo a empleados por liquidar.
3. La liquidación de los gastos de viaje van a la cuenta Gastos de viaje.
4. La liquidación del viaje debe ser entregada al Á rea Administrativa Financiera, la
misma que se encargará de emitir el cheque de reembolso al empleado o
depositar el valor a reembolsar al empleado de la Empresa, según sea el caso.
65
3.4.3.7 Pago de impuestos (F7)
1. Al emitir el cheque se realiza el correspondiente comprobante de retención IVA
y renta.
2. Al cancelar el cheque se entrega el comprobante de retención.
3. Se llenará el Formulario correspondiente para cancelación de impuestos
4. Procede a declarar y pagar impuestos.
3.4.3.8 Inversiones (F8)
1. Cuando el desenvolvimiento de las operaciones arroja excedentes temporales de
dinero, éstos son invertidos consultando diversas operaciones financieras.
2. La decisión de inversión es debidamente aprobada por la autoridad Financiera.
3. Los intereses generados por la inversión financiera de recursos inactivos son
registrados en contabilidad como otros ingresos.
3.4.3.9 Cuentas por Pagar (F9)
1. Una vez que Contabilidad reciba las facturas con las notas de recepción
respectivas se procede a revisar que:
Los soportes estén completos
Niveles de aprobación
Operaciones aritméticas
Aplicación contable
66
2. La persona encargada del control de cuentas por pagar realiza el siguiente
proceso:
Ingreso de la factura al sistema o registro de facturas en Excel.
Validar lo ingresado
Envío de facturas a la Administración Financiera para emisión de
cheque y retenciones.
3. La persona encargada de las cuentas por pagar verifica los siguientes requisitos
para proceder a registrar una cuenta por pagar.
Factura
Orden de cheque
4. El sistema o archivo en Excel deberá calcular días de vencimiento de cada
factura en base a términos de pago ingresados según proveedor y fecha de
recepción del bien o servicio.
5. Luego de que se ha verificado el cumplimiento de los puntos anteriores, se
entrega todas las facturas a la persona que emite los cheques para el pago.
6. Se emiten los cheques y las retenciones conforme a la fecha de vencimiento de
las facturas.
7. Una vez que el cheque es entregado al beneficiario, se archivan todos los
documentos.
67
3.4.3.10 Registros contables (F10)
Registro de Ingresos:
Los fondos recibidos deben ingresar a la cuenta bancaria de la empresa.
La validación de los ingresos es entregado a Contabilidad con detalle de fondos
recibidos.
Contabilidad verifica información del documento y registrará la transacción.
Registro de Egresos
Todo desembolso queda registrado en un comprobante de egreso
Anticipos de Viaje
Finanzas recibe solicitud de fondos para gastos de viaje.
La persona encargada emite el cheque y se encarga de que el mensajero lo
cambie.
Finanzas se encarga de registrar el movimiento junto a la emisión por el sistema
del cheque en la cuenta Anticipos.
Pago a proveedores
Comprueban que las cifras presentadas en facturas estén correctas y documentos
soporte debidamente autorizados
Contabilidad registra la erogación directamente del gasto y otras cuentas que
afecte.
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Liquidación de anticipos de gastos de viaje
En el Departamento de Contabilidad revisa:
o que todos los rubros declarados como gastos estén sustentados
o las cifras cuadren con la suma total como con los soportes
respectivos.
Aprueban y registran contablemente descargando el anticipo y afectando los
gastos.
3.4.4 POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE RECURSOS HUMANOS
En recursos humanos se realizó el siguiente levantamiento de procesos:
3.4.4.1 Selección y reclutamiento (RH1)
1. Se debe escoger los medios de difusión y proceder a solicitar aplicaciones para
la posición.
2. Clasificar información recogida y escoger posibles candidatos.
3. Realizar entrevistas a los escogidos.
4. Seleccionar candidato óptimo, negociar obligaciones, responsabilidades y
beneficios de la persona.
5. En caso de no arreglo con el seleccionado, proceder a negociar con la segunda
opción.
69
3.4.4.2 Contratación e inducción del nuevo personal (RH2)
1. Se debe realizar el contrato de trabajo por período determinado, incluyendo
tiempo a prueba de acuerdo a la ley 3 meses.
2. El contrato debe ser firmado por el nuevo empleado, y el representante legal de
la Empresa en tres ejemplares originales.
3. Entregar al empleado la información para su adecuada inducción dentro de la
organización.
3.4.4.3 Horario de trabajo (RH3)
1. El empleado cumple su horario de acuerdo a su contrato.
2. Al finalizar cada semana el personal de Recursos Humanos recupera
información sobre permisos o atrasos detectados.
3. En caso de incumplimiento de horarios, se realiza la amonestación oral o escrita
a quien amerite.
3.4.4.4 Horas extras (RH4)
1. El empleado que ha trabajado horas extras comunica a Recursos Humanos las
horas extras laboradas, indicando el número, motivo o labor desempeñada.
2. RRHH calcula el valor en dinero para incorporarlo a los roles de pago.
70
3.4.4.5 Permiso de embarazo (RH5)
1. La empleada informa a su superior de su estado de gravidez.
2. En la semana 38 entrega a RRHH el informe médico para tomar los días de
licencia previos al parto que le da la ley.
3. RRHH debe prevé una persona que sustituya a la saliente durante el permiso de
maternidad.
4. Le informan fecha exacta de retorno.
5. Se plantea el horario de lactancia una vez que se haya retornado al trabajo.
6. Se informa fecha término de período de lactancia.
3.4.4.6 Período de vacaciones (RH6)
1. En diciembre, la Gerencia prepara calendario anual de vacaciones del personal
del área y entrega a RRHH.
2. Con 15 días de anticipación el empleado comunica a RRHH la fecha y período
al que corresponde vacacionar y días pendientes si hubiere.
3.4.4.7 Pago de Salarios (RH7)
1. Se realizan los roles de pago cargando a cada proyecto el valor por horas de
trabajo reportado.
2. Proceder al pago de sueldos y salarios.
3. Realizar pagos remuneraciones adicionales.
71
3.4.4.8 Pago de beneficios adicionales (RH8)
1. De acuerdo a la ley, se pagan los beneficios adicionales a cada trabajador
2. Se mantiene un control de formularios necesarios de soporte que se envían al
Ministerio de Trabajo
3.4.4.9 Préstamos y anticipos (RH9)
1. Se emite por escrito una solicitud de anticipo de sueldo dirigido a Finanzas.
2. Se autoriza o niega el pedido.
3. En caso de que el anticipo haya sido aprobado, se entrega la carta a Contabilidad
para el registro y emisión de cheque.
4. Finanzas emite el cheque sin cruzar a nombre del empleado, afectando las
cuentas Anticipos a empleados y Bancos.
3.4.4.10 Evaluación al personal (RH10)
1. Cada empleado se calificará a sí mismo en base a un cuestionario igual para
todos.
2. RRHH evalúa a todos los empleados.
3. Se asigna una única calificación.
72
4. Personal de RRHH pasa a entrevistar a cada empleado, a darle a conocer el
resultado de la evaluación, para despejar inquietudes y escuchar los puntos de
vista del empleado.
5. Esta evaluación tendrá importancia significativa en ascensos de posiciones
dentro de la compañía.
3.4.4.11 Capacitación (RH11)
1. El Departamento de RRHH informa al trabajador el curso a seguir.
2. El empleado se compromete a presentar el certificado obtenido una vez acabado
el mismo al responsable del área de capacitación de RRHH.
3. RRHH cancela el o los cursos impartidos.
3.4.4.12 Terminación de la relación laboral (RH12)
1. Se solicita el desahucio ante el Inspector o Subdirector del Trabajo del lugar.
2. La solicitud es por escrito y patrocinada con la firma de un abogado.
3. Se acompaña las cédulas del solicitante y la certificación del IESS de estar al día
en el pago de las obligaciones respecto al trabajador cuyo desahucio se tramita.
4. El Inspector de Trabajo notifica el desahucio a la otra parte dentro de las 24
horas siguientes.
5. Se paga las indemnizaciones en la forma señalada por el Inspector de Trabajo
dentro del plazo de treinta días.
73
MAPA DE PROCESOS
3.4.5. MACRO PROCESO: UNIDAD ADMINISTRATIVA. (A1)
ADMINISTRACION
ARCHIVO ADQUISICION DE BIENES Y
SERVICIOS ENTREGA DE SUMINITROS DE
OFICINA USO DE TELEFONO Y FAX USO DE CORREO ELECTRONICO CORRESPONDENCIA FOTOCOPIAS USO DE EQUIPOS GUARDIANIA LOGISTICA PARA VIAJES USO DE VEHICULOS
FINANCIERO Y CONTABLE
COMPRA DE ACTIVOS FIJOS CONTRATACION DE SEGUROS FONDOS Y BANCOS EMISION Y PAGOS DE CHEQUES CONTROL DE CAJA CHICA GATOS DE VIAJE PAGO IMPUESTOS INVERSIONES CUENTAS POR PAGAR REGISTROS CONTABLES
RECURSOS HUMANOS
SELECCION Y RECLUTAMIENTO CONTRATACION E INDUCCION DEL
NUEVO PERSONAL HORARIO DE TRABAJO HORAS EXTRAS PERMISO POR EMBARAZO PERIDO DE VACACIONES PAGO DE SALIRIOS PAGO BENEFICIOS ADICIONALES PRESTAMOS Y ANTICIPOS EVALUACION AL PERSONAL CAPACITACION TERMINACION DE LA RELACION
LABORAL
GERENCIA
GENERAL
PRO
CES
OS
UB
P
RO
CES
O
74
3.4.6 UNIDAD TÉCNICA
3.4.6.1 Elaboración de proyectos (UT-1)
Para elaborar un proyecto la empresa debe buscar acoplase a las necesidades de los
usuarios, o beneficiarios de cada uno de los sistemas a construirse.
1. Creación de la necesidad
2. Elaboración del proyecto
3. Topografía del terreno
4. Elaboración de planos
5. Calculo de volúmenes estimados
6. Elaboración de presupuesto
7. Análisis financiero del futuro proyecto
8. Elaboración del cronograma de trabajo, que incluye frentes de trabajo ruta crítica,
insumos, materiales, mano de obra.
9. Plan de manejo ambiental
3.4.6.2 Elaboración de ofertas (UT-2)
Para iniciar con este sub proceso, el gerente de proyectos debe identificar el proyecto para
el cual la empresa puede aplicar, y es más idónea dependiendo de sus capacidades tanto
físicas como de maquinaria, y experiencia adquirida a través de los años de constitución
que es la base fundamental para cualquier licitación:
75
1. Ingreso al portal de obras públicas.
2. Identificación del proyecto a licitar.
3. Verificación si cumple o no con los parámetros establecidos en los pliegos.
4. Elaboración de la oferta y llenada de formularios tipo.
5. Elaboración de precios Unitarios.
6. Elaboración de cronograma de ejecución.
7. Elaboración de metodología.
8. Recopilación de información para cumplir con los requisitos mínimos.
9. Entrega de oferta.
10. Adjudicación de la oferta.
11. Firma de Contrato.
12. Entrega de garantías por parte de la empresa a la entidad contratante.
13. Acta de Inicio de obra.
14. Deposito en cuenta bancaria de parte de la empresa
3.4.6.3 Construcción de obras (UT-3)
Una vez adjudicado el proceso de contratación y cumplido con todos los requisitos de ley,
se inicia el proceso de construcción del nuevo proyecto a construirse.
1. Impresión de planos para estudio del nuevo proyecto.
2. Recorrido al campo
3. Traslado de la maquinaria del sitio de stock al sitio de la obra
4. Contratación de personal administrativo y de obra.
5. Inicio de los trabajos según el cronograma establecido
76
6. Compra de materiales, según requerimientos del proyecto.
7. Planillas mensuales de trabajos ejecutados para cobros de la diferencia de depósito
inicial, que muchas veces es del 50 %.
8. Facturación a la entidad contratante.
9. Deposito en cuenta bancaria.
10. Una vez terminada la obra, se inicia el proceso de acta entrega recepción provisional
de la obra según la ley de contratación pública vigente.
11. Después de seis meses del acta de entrega recepción provisional se firma el acta de
entrega recepción definitiva, y la entrega completa de las garantías al contratista.
77
MAPA DE PROCESOS
3.4.1 MACRO PROCESO: UNIDAD ADMINISTRATIVA. (A2)
ELABORACION DE
PROYECTOS
CREACION DE LA NECESIDAD ELABORACION DEL PROYECTO TOPOGRAFIA DEL TERRENO ELABORACION DE PLANOS CALCULO DE VOLUMENES
ESTIMADOS ELABORACION DE PRESUPUESTO ANALISIS FINANCIERO DEL FUTURO
PROYECTO ELABORACION DEL CRONOGRAMA
DE TRABAJO PLAN DE MANEJO AMBIENTAL
ELABORACION DE
OFERTAS
INGRESO AL PORTAL DE COMPRAS PUBLICAS
IDENTIFICACION DEL PROYECTO A LICITAR
VERIFICAION DE PARAMETROS DECALIFICACION
ELABOARCION DE LA OFERTA ELABORACION DE PRECIOS
UNITARIOS ELABORACION DE METODOLOGIA RECOPILACION DE INFORMACION
PARA CUMPLIR CON LOS REQUISITOS MINIMOS
ENTREGA DE OFERTA ADJUDICACION DE LA OFERTA FIRMA DEL CONTRATO ENTREGA DE GARANTIAS DEPOSITO EN LA CUENTA
PERTENECIENTE A LA EMPRESA ACTA DE INICIO DE OBRA EJECUCION DEL PROYECTO
CONSTRUCCION DE
OBRAS
IMPRESION DE PLANOS PARAESTUDIO DEL NUEVO PROYECTO
RECORRIDO EN CAMPO TRASLADO DE LA MAQUINARIA LA
SITIO DE OBRA CONTRATACION DE PERSONAL
ADMINISTRATIVO Y DE OBRA INICIO DE TRABAJOS SEGUN
CRONOGRAMA ESTABLECIDO COMPRA DE MATERIALES SEGUN
REQUERIMIENTO DEL PROYECTO PLANILLAS MENSUALES FACTURACION EN OBRA DEPOSITO EN CUENTA BANCARIA ACTA DE ENTREGA RECEPCION
PROVISIONAL ACTA DE ENTREGA RECEPCION
DEFINITIVA
GERENCIA
GENERAL
PRO
CES
OSU
B
PR
OC
ESO
78
3.5 ESTABLECER ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN A LAS
PROBLEMÁTICAS ENCONTRADAS
Se encontraron muchas inconsistencias en los diferentes procesos: administrativo,
financiero – contable y de Recursos Humanos, por la falta exclusivamente de formalismo y
soporte en los movimientos internos.
Los procesos Administrativos de la Empresa no han sido planteados en forma clara y
menos escrita, por lo que el persona de ésta sección trabaja bajo lineamientos verbales y por
la experiencia adquirida durante los años de trabajo, no significando que sean los procesos
correctos, por lo que es necesario un levantamiento de las actividades procesales y la
implementación de un Manual que guié al personal existente, así como al que a futuro se
pueda contratar.
A través de la implementación de un Manual, se podrán estructuran y cimentar de mejor
manera la Empresa, de tal manera que se pueda sentar precedentes organizacionales que
sirvan para mejorar los procesos a futuro y precisar los procesos actuales como guía que
fundamente un sistema con mínimos errores.
79
CAPITULO IV
4. DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
Para determinar la situación actual de MENCH Y ASOCIADOS CÍA. LTDA., se utilizarán
las enseñanzas de Kaplan (2000) en cuanto a las perspectivas con que miran los agentes
internos y externos de la Empresa, esto es los clientes y los empleados. Estas perspectivas
son:
La financiera,
La del cliente,
La del proceso interno y
La de formación y crecimiento.
4.1 PERSPECTIVA FINANCIERA
La evaluación de los procesos financieros de la Empresa, con vista a fortalecer el control
económico de la organización como base fundamental del control de gestión, es necesaria
como parte de una modernización administrativa general, además de permitir un análisis
más provechoso de los factores claves para tener éxito en la implementación e
instrumentación de un manual que contribuye al perfeccionamiento del sistema de control y
a potenciar sus mayores ventajas para el futuro.
4.2 PERSPECTIVA DEL CLIENTE
Después de garantizar las condiciones que permitan un adecuado control del servicio, tanto
por los trabajadores como por la dirección y se lleven a cabo las actividades necesarias para
conocer las expectativas de satisfacción del cliente, se está en condiciones de brindar al
mismo un servicio de alta calidad.
80
Aun así, se debe trabajar para elevar, cada vez más, el nivel de satisfacción del cliente, para
lo cual se toman como base los resultados obtenidos del control, del comportamiento del
servicio y de las encuestas aplicadas, con el objetivo de detectar los aspectos susceptibles
de mejora.
Con el propósito de evaluar el nivel de satisfacción de los asociados de MENCH Y
ASOCIADOS CÍA. LTDA. Así como conocer los aspectos más significativos (positivos y
negativos) del servicio que presta la Empresa, se diseñó una encuesta aplicable a los
representantes o principales ejecutivos de las veinte y ocho empresas que constan como
Clientes a la fecha actual.
Con una calificación de uno hasta cinco, se pudo obtener de las encuestas una tabla que
representa el sentimiento del cliente y que justificará la elaboración de Manuales para una
mejor organización integral.
A continuación la encuesta base y la tabla de resultados:
ENCUESTA BASE
Califique de 1 hasta 5 los servicios que MENCH Y ASOCIADOS CÍA. LTDA., presta bajo
el siguiente concepto:
Calificación Puntaje
Muy Buena 5
Buena 4
Regular 3
Insuficiente 2
Ineficiente 1
a. Califique usted la calidad del servicio ( )
b. Qué trato ha recibido usted de los representantes de la MENCH ( )
81
c. Qué trato ha recibido del personal de oficina de la MENCH ( )
d. Qué trato ha recibido al solicitar el servicio de la Empresa ( )
e. Qué confianza le da la MENCH en la solución de sus problemas ( )
f. Califique la preparación profesional de su ejecutivo responsable ( )
g. Califique usted la rapidez en la atención de sus requerimientos ( )
h. Califique usted el tipo de solución brindado a sus necesidades ( )
De la encuesta planteada se obtuvo el siguiente resultado:
Tabla 4.1 Respuestas a la encuesta base
No. PREGUNTA Puntaje
a. Calidad del servicio 4.0
b. Trato que ha recibido de los representantes de la MENCH 4.4
c. Trato recibido del personal de oficina de la MENCH. 4.57
d. Trato recibido al solicitar el servicio de la Empresa 4.27
e. Confianza que tiene de la MENCH en la solución de problema 4.03
f. Calificación de la preparación profesional del ejecutivo 4.47
g. Calificación de la rapidez en la atención de sus requerimientos 3.30
h. Califique usted el tipo de solución brindado a sus necesidades 3.39
TOTAL PROMEDIO 4.05
Elaborado por: Edison Morejón
El resultado promedio determina un servicio catalogado como Bueno, pero con puntajes
bajos en rapidez de la atención y soluciones brindadas.
4.3 PERSPECTIVA DEL PROCESO INTERNO
Siendo MENCH Y ASOCIADOS CÍA. LTDA., una Empresa relativamente pequeña y
joven, tiene procesos aún por perfeccionar, sean estos financieros, administrativos y de
Recursos Humanos, es por eso que la gerencia general, ha observado procesos calificados
como medio bajos, los que deberán ser superados con la implementación de un Manual
82
para cada sección principal, que contenga en forma escrita cada proceso y la
implementación de formularios.
4.4 PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO
El factor humano es un elemento clave para la vitalidad de la empresa. La presencia de
líderes emprendedores y un personal altamente calificado y motivado, constituyen los
requisitos indispensables para alcanzar la competitividad que se exige hoy y en el futuro.
Para el análisis de ésta perspectiva se aplicó una encuesta para determinar el nivel de
satisfacción de los ejecutivos y empleados. De hecho, los resultados que se obtengan de
dicha encuesta expondrán de manera contundente la necesidad de la implementación de
manuales de procesos que normen la contratación y promuevan la capacitación del Recurso
Humano.
Adicionalmente, en la misma encuesta, se realizó un diagnóstico para identificar las
necesidades de aprendizaje de la Corporación, a partir del cual se sustentará un plan de
formación y capacitación.
ENCUESTA RECURSOS HUMANOS
Califique de 1 hasta 5 según su estimación y satisfacción, bajo el siguiente concepto:
Calificación Puntaje
Muy Buena 5
Buena 4
Regular 3
Insuficiente 2
Ineficiente 1
83
a. Califique usted la organización general de la Empresa ( )
b. Cómo califica los formularios y papeles internos que usa ( )
c. Cómo califica las políticas existentes para el manejo de su sección( )
d. Cómo calificaría su ambiente de trabajo ( )
e. Tiene motivación en su puesto ( )
f. Cómo calificaría usted los procesos administrativos/financieros ( )
g. Cómo calificaría la contratación del Recurso Humano ( )
h. Cómo calificaría usted las herramientas para el trabajo ( )
De la encuesta planteada se obtuvo el siguiente resultado
Tabla 4.2. Respuestas a la encuesta base No. 1
No. PREGUNTA Puntaje
a. Organización general de la Empresa 3.9
b. Formularios y papeles internos 3.7
c. Las políticas de cada sección 2.1
d. El Ambiente de Trabajo 3.6
e. Motivación en el puesto de trabajo 3.7
f. Calificación de procesos admin/financ. 3.5
g. Contratación del RRHH 3.0
h. Las herramientas de trabajo 3.9
TOTAL PROMEDIO 3.43
Elaborado por: Edison Morejón
Del análisis de los resultados obtenidos se desprende que la gestión administrativa es
Regular, demostrando una muy baja calificación en las políticas de cada sección.
Es indispensable entonces que la empresa se fortalezca organizacionalmente a través de la
implementación de un Manual de Procesos de los Recursos Humanos, donde se puedan
tener políticas y procesos claros, así como una guía a la cual hay que seguir.
84
Todo este proceso de mejora ira siempre acompañado de un programa de capacitación,
indispensable para la inducción de todo el personal en la nueva metodología de procesos,
además que un refresco de conocimientos para todo el Recurso Humano.
85
4.5 ORGANIGRAMA ACTUAL
JUNTA GENERAL ACCIONISTAS
GERENCIA GENERAL
PRESIDENCIA
DIRECTOR FINANCIERO
GERENTE DE PROYECTOS
RECURSOS HUMANOS
SUPERINTENDENTE DE OBRA
SECCION OBRASSECCION BODEGAS
SECCION MAQUINARIA
SECCION CONTABLE
ORGANIGRAMA ACTUAL
Versión: 01Fecha de aprobación: 2013 JUL.Página: 1 de 1
AUTOR: EDISON JAVIER MOREJON COLLAHUAZO
86
CAPÍTULO V
5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
5.1 CONCLUSIONES
Los controles garantizan que los recursos de las organizaciones sean adecuadamente
salvaguardados.
El desempeño exitoso de las personas es el lograr cumplir con los objetivos y metas
establecidos, para lo cual en el ámbito laboral es esencial que conozcan la
importancia de su rol en la empresa. Para un buen funcionamiento requieren contar
con las herramientas necesarias, una de las cuales es el presente trabajo que permite
tanto a directivos como a empleados conocer los procesos que se manejan en la
empresa y la importancia de su cumplimiento.
Un manual de procedimientos no debe ser utilizado desde un punto de vista
burocrático, sino como un material de apoyo para la mejor obtención de resultados,
pues la Gerencia está entregando las pautas de “el cómo hacer” para un mejor
servicio final.
Toda institución de negocios busca brindarlo un servicio con la mayor eficiencia y
efectividad para lograr su posicionamiento en el mercado y la mayor rentabilidad
posible con el mínimo desperdicio posible de recursos. Es por ello imprescindible
para la Gerencia y los altos mandos, el planificar, establecer objetivos y metas a
alcanzar a mediano y largo plazo, para lo cual debe contar con herramientas
importantes como son los presupuestos, retroalimentarse continuamente con
información actualizada y veraz, en base a la cual tomar las decisiones o correctivos
necesarios para la buena marcha de la entidad.
Un manual es una herramienta básica de control interno para toda organización; a
pesar de lo cual, muchas personas lo encuentran burocrático y tedioso y se puede
87
sentir su resistencia a su implantación dentro del organismo. Es por ello que se
recomienda un proceso de adaptación o de implantación de forma paulatina a través
de la capacitación del personal de la empresa, no solo para la correcta implantación,
sino también para la aceptación del mismo al entender los beneficios que ofrece a
nivel macro, es decir empresarial; y, micro, en función de cada una de las plazas de
trabajo.
5.2 RECOMENDACIONES
Este manual contiene procedimientos que están sujetos a actualización, siempre que
se lo requiera, de una manera ágil y periódica; ya que, como material de apoyo es
flexible y deberá estar siempre abierto a cambios y sugerencias.
La Gerencia de la empresa es la responsable por el diseño y la aplicación del sistema
de control interno y administrativo; es por ello que debe compartir criterios, efectuar
estimaciones y formular juicios para determinar los beneficios esperados de los
procedimientos sugeridos, con todo el personal de la Empresa.
El Manual de Procedimientos propuesto, está adaptado a los requerimientos de la
Empresa, por lo que es necesario que quien lo implemente tenga muy claros las metas
y los objetivos que se desea alcanzar. Recomendándose entonces que sea el Gerente
General el responsable de su implementación y modificaciones, por ser el líder de la
Empresa.
Para cada cambio o actualización de los procedimientos es recomendable que conste
fecha y firma de la persona que lo autoriza.
Es recomendable realizar revisión del Manual de Procedimientos por los menos una
vez al año.
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Se deben realizar actualizaciones en base a cambios en la legislación en los aspectos
laboral y tributario principalmente.
Se recomienda identificar un líder para el manejo del área administrativo-financiera
para fortalecer su estructura interna.
Todo funcionario de la empresa debe conocer el Manual de Procedimientos en su
totalidad, el buen funcionamiento y la aplicación exitosa del mismo depende del nivel
de conocimiento que lleguen a tener, así como del grado de compromiso y
convencimiento de que estos procesos son los más adecuados dentro de la realidad de
la empresa, es imprescindible entonces que exista una difusión adecuada a través del
mejor voceador que debe ser previamente capacitado y debidamente elegido.
5.3. PROPUESTAS
A continuación se presenta el, Organigramas estructurales, funcionales, Manual de
Procesos para las secciones: Administración, Finanzas, contabilidad, Recursos Humanos y
Técnico.
89
PROPUESTAS
90
5.3.1 ORGANIGRAMA PROPUESTO
GERENCIA
GENERAL
DIRECCION
ADAMINISTRATIVA
FINANCIERA
DIRECCION
TECNICA
DEPARTEMENTO
CONTABLE
DEPARATMENTO
ADMINISTRATIVO
DEPARTAMENTO
DE RECURSOS
HUMANOS
ELABORACION DE
PROYECTOS
EJECUCION DE
OBRAS
EJECUCION DE
OBRAS BODEGAS MAQUINARIAS
OFERTAS
JUNTA GENERAL
ACCIONISTAS
ORGANIGRAMA PROPUESTO
Versión: 01
Fecha de aprobación: 2013 JUL.
Página: 1 de 1
91
5.3.2 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL
MENCH & ASOCIADOS CIA. LTDA.
UNIDAD ADMINISTRATIVA UNIDAD TECNICA
ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL
Versión: 01Fecha de aprobación: 2013 JUL.Página: 1 de 1
AUTOR: EDISON JAVIER MOREJON COLLAHUAZO
92
5.3.3 ORGANIGRAMA POSICIONAL
1 GERENTE GENERAL1 SECRETARIA
GERENCIA GENERAL
DIRECCION ADAMINISTRATIVA FINANCIERA
1 DIRECTOR ADMISNISTRATIVO FINANCIERO
1 SECRETARIA
DIRECCION TECNICA
1 GERENTE DE PROYECTOS1 SECRETARIA DE PROYECTO
DEPARTEMENTO CONTABLE
1 CONTADOR GENERAL CPA.1 AUXILIAR CONTABLE
DEPARATMENTO ADMINISTRATIVO
1 AUXILIAR ADMISNITRATIVO
DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS
1 DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS
ELABORACION DE PROYECTOS
EJECUCION DE OBRAS
1 ING. CIVIL1 DIBUJANTE
1 SUPERINTENDENTE
EJECUCION DE OBRAS
1 RESIDENTE DE OBRA1 AMBIENTAL
1 SEGURIDAD INDUSTRIAL1 SUPERVISOR
MAESTRO MAYORALBANIEL
PEON
BODEGAS
1 BODEGUERO1 AUXILIAR DE BODEGAS
MAQUINARIAS
1 JEFE DE MAQUINARIAS5 OPERADORES
3 CHOFERES1 MECANICO
OFERTAS
1 AUXILIAR DE OFERTAS
ORGANIGRAMA POSICIONAL
Versión: 01Fecha de aprobación: 2013 JUL.Página: 1 de 1
AUTOR: EDISON JAVIER MOREJON COLLAHUAZO
93
5.3.4 ORGANIGRAMA FUNCIONAL
Dirigir, coordinar, y supervisar las diferentes normas para el buen desempeño de las diferentes actividades en la empresa.
Presentar a la Junta Directiva los planes que se requieran para desarrollar los programas de la Entidad en cumplimiento de las políticas adoptadas.
Presentar a la Junta Directiva para aprobación, los planes de desarrollo a corto, mediano y largo plazo.
Representar a la Empresa como persona jurídica y autorizar con su firma los actos y contratos en que ella tenga que intervenir.
Velar por la correcta recaudación e inversión de los recursos de la empresa Ordenar los gastos, reconocer y disponer los pagos a cargo de la Empresa Delegar las funciones que considere necesarias a los diferentes
departamentos y personeros de la empresa. Presentar a la Junta Directiva informes de gestión anual. Cumplir todas aquellas funciones que se relacionen con la empresa y delegar
el funcionamiento que no se hallen expresamente atribuidas a otra persona. Ejercer las demás funciones que le señale o delegue la Junta Directiva, las
normas legales y aquellas que por su naturaleza le correspondan como Representante legal.
FUNCIONES
GERENTE GENERAL
Diseñar, implantar, ejecutar y controlar las estrategias financieras de la empresa.
Organizar las tareas de contabilidad, de administración, y de recursos humanos.
Realizar y mantener negociaciones con las entidades financieras y otros proveedores, en cuanto a tiempos de pagos y descuentos.
Optimizar los recursos económicos y financieros necesarios para conseguir los objetivos planteados.
Analizar, definir y dirigir las inversiones de la empresa.
FUNCIONES
DIRECTOR ADMINISTRATIVO FINANCIERO
Elaborar estados financieros en fechas requeridas con información oportuna y verídica.
Verificar y depurar cuentas contables. Controlar el correcto registro de los auxiliares de contabilidad. Examinar el valor de los inventarios de mercadería y efectuar ajustes
respectivos. Revisar órdenes de cheque de oficina, corroborando los cálculos
presentados. Participar en las sesiones del comité de gastos de la empresa. Coordinar la elaboración del presupuesto general y dar seguimiento al
mismo. Asignar y supervisar las tareas y actividades del personal de contabilidad. Verificar que cada uno de sus colaboradores desarrolle en forma correcta las
funciones que demanda su puesto de trabajo, capacitándolos constantemente en destrezas técnicas, actitudes y conocimientos.
Participar en reuniones de Gerencia Financiera, para el análisis de información.
Revisar y firmar conciliaciones bancarias. Preparar asientos por ajustes varios a la contabilidad, procurado el orden
contable. Revisar los movimientos de las inversiones transitorias
FUNCIONES
CONTADOR
Elaborar anexos transaccionales. Revisar las facturas para su contabilización. Control de retenciones. Revisar y comparar gastos mensuales. Realizar las retenciones en la fuente. Recopilar la información como facturas, para su resumen y posterior ingreso
al sistema contable. Compras menores y envios los diferentes sitios de trabajo. Elaboracion de asientos contables Consiliaciones bancarias Control de cheques y su fecha de emisión Organización de la informacion contable
FUNCIONES
AUXILIAR CONTABLE
Llenar formatos de órdenes de pago por diferentes conceptos, tales como: pagos a proveedores, pagos de servicios, subvenciones, aportes, asignaciones, ayudas, avances a justificar, incremento o creación de fondos fijos, fondos especiales y de funcionamiento, alquileres, cuentas de cursos y otras asignaciones especiales.
Realizar el seguimiento a los pagos para su cancelación oportuna. Realizar las solicitudes de dotación de equipos y materiales para la
dependencia. Tramitar los depósitos bancarios y mantiene registro de los mismos. Redactar y transcribir correspondencia y documentos diversos. Llevar control de la caja chica. Brindar apoyo logístico en actividades especiales. Archivar de la diferente documentación Controlar las polizas y uss fechas de culminación y terminación del contrato. Controlar la fecha de terminación del contrato firmado con el estado Renovaciones de polizas de seguros. Coordinar y dar seguimiento a las acciones administrativas emanadas por la
unidad. Llevar y mantener actualizado archivo de la unidad Mantener informado al director de las partes mas algidas dentro de el área
de la unidad.
FUNCIONES
ASISTENTE ADMINISTRATIVO
Planificacar organizar y desarrollar estratégicamente del capital humano. Proponer rotaciones funcionales de personal y/o de puestos en la
organización. Planificar y organizar plantillas de aporte al IESS. Movilidad geográfica del personal. Definir y ejecutar el plan estratégico y el presupuesto de Recursos Humanos. Definir las políticas de selección de la firma: análisis de necesidades,
problemática en la selección y lanzamiento de acciones específicas. Elaborar el Plan Estratégico de Formación: realizar el seguimiento y
cumplimiento del plan anual de los trabajadores. Detectar potencial en la empresa. Dirigir y coordinar el departamento de Administración de Personal y
Relaciones Laborales: implantar un sistema de gestión de nómina,
FUNCIONES
DIRECTOR DE RECURSOS HUMANOS
Definir los objetivos del Poryecto: que sean claros y acorde a las exigencias del proyecto.
Alinear el procyeto con la exigencia empresarial Elaborar ofertas de trabajo acorde con los obejetivos de la empresa y sus
capacidades. Manejar recursos físicos, financieros y humanos acorde con su asiganación
de las tareas Administrar los costos y los presupuestos. Administrar el proyecto de acuerdo con las especificaciones técnicas
definidas en el contrato. Vigilar que las tres restricciones que son tiempo, costo, calidad, se gestionen
adecuadamente. Gestionar los Plazos para lograr terminar a tiempo el proyecto. Participar en la integración del equipo de trabajo en el proyecto, para así
definir las competencias requeridas. Garantizar que el personal involucrado en el proyecto reciba la información
necesaria para su desenvolvimiento en el mismo. Analizar y manejar los riesgos inherentes al proyecto. Administrar el recurso humano en todo el proyecto. Manejar adecuadamente la comunicación en el proyecto. Informar a todos los actores del proyecto de sus avances o retrasos. Orientar al personal y equipo en todo lo referente al proyecto, ejerciendo la
supervisión necesaria Negociar con proveedores externos, de los materiales necesarios para el
proyecto, y que estos cumplan con las normas de calidad requeridas para realizar el proyecto y que rezan el los precios unitarios, y que lleguen en el momento adecuado
Manejar herramientas, métodos y métricas y programas maestros del proyecto.
Hacer seguimiento y control oportuno del cumplimiento del cronograma propuesto en la oferta
Administrarlos problemas y los cambios que el proyecto exija y sobre la marcha
Coordinar la entrega de ofertas, y su elaboración. Verificar errores de calculo en las ofertas que van ha ser presentadas.
FUNCIONES
GERENTE DE PROYECTOS
Revisar el sistema de contratación publica a diario. Identificar el proyecto a licitar de acuerdo con las posibilidades de la
empresa, en cuanto a experiencia, maquinaria, personal técnico. Elaborar lo formularios de acuerdo a los pliegos de la licitación Recopilar la información para incluir en la oferta, como cedulas, papeletas de
votación, curriculums, diplomas, matriculas, actas. Armar la oferta. Hacer firmar al responsable o gerente general. Sacar copias para obtener un respaldo Entrega física de la oferta en el lugar, fecha y hora indicadas. Realizar recorrido a la obra en caso de ser necesaria y así lo amerite los
pliegos.
FUNCIONES
AUXILIAR DE OFERTAS
Analiza y procesa la información, para volverlo viable. Efectúa cálculos a los proyectos de obras de ingeniería, en el área de
estructura, hidráulica, eléctrica, sanitaria, etc., según el área de trabajo asignada.
Elabora los planos conjuntamente con el dibujante, para que no exista fallas en el diseño.
Revisa y analiza la información contenida en los planos de ingeniería. Realiza los cómputos métricos de la obra a ejecutarse, para estimar tiempo y
costo de construcción. Elabora memoria descriptiva indicando las especificaciones de los materiales
a emplearse en la obra. Elabora y presenta informes técnicos de las actividades realizadas. Cumple con las normas y procedimientos en materia de seguridad integral,
establecidos por la organización. Toma la iniciativa en materia de desarrollar de forma ética el proyecto. Elabora un resumen técnico para la pre sentención del proyecto. Elabora el cronograma de ejecución de obra. Criterio solvente y efectivo.
FUNCIONES
INGENIERO CIVIL
Dibujar tanto planos estructurales, como arquitectónicos. Acotar los planos Rediseñar en el momento adecuado de acuerdo, con los requerimientos del
proyectos. Identificar de la forma mas clara las diferentes estructuras. Dibujar planos ASBUILT de las edificaciones ya construidas, y además
referenciarlas en el plano.
FUNCIONES
DIBUJANTE
Organizar, dirigir la oficina de campo, con todos sus implementos e insumos necesarios para poder operar en obra.
Cercado y seguridad dentro de la obra. Conocer los documentos del contrato. Solicitar los materiales necesarios y sus cantidades apropiadas para el
proyecto. Solicitar el equipo necesario para la ejecución de la obra. Solicitar la maquinaria mínima requerida para el proyecto. Cumplir con el cronograma propuesto. Controlar trabajos adicionales, encomendados a sus subalternos. Tratar con los técnicos de cada frente, sub-contratistas, y obreros, sobre
temas Inherentes a las labores de trabajo. Control de calidad en las labores diarias, y que se cumplan a cabalidad las
especificaciones. Conocer a cabalidad los documentos del contrato y sus anexos. Interpretar planos y especificaciones, que son esenciales para el desempeño
de sus funciones. Reportar semanalmente las planillas de avance de obra, para poder controlar
mejor el desenvolvimiento de la misma. Revisar la nómina diaria del personal y su control. Debatir con los proveedores, y sub-contratistas. Debatir con el fiscalizador sobre temas de avance de obra, cuadro de
cantidades de obra, plazos de ejecución y sus prorrogas en cado de haberlas. Definiciones técnicas sobre el trabajo que se encuentre realizando.
FUNCIONES
SUPERINTENDENTE DE OBRA
Conocer en su totalidad los alcances del Contrato de obra. Mantener y custodiar en Obra los documentos que sean requeridos durante
la ejecución (Planos, Actas, Memorias, Especificaciones, Comunicaciones, etc.). Asegurándose que, en todo momento, se cuente en la obra con los permisos necesarios para poder acometerla bien sea solicitándoselos al Ingeniero Inspector (o al ente Contratante) o al mismo Contratista en los lapsos apropiados. Asimismo, en esta parte,
Revisar de los Planos del Proyecto así como las cantidades de obra de forma tal de informar, de ser el caso, a Contratista y Contratante de las anomalías detectadas.
Mantener la adecuada comunicación con el representante del Contratante en la Obra (Ingeniero Superintendente), elaborando las actas y solicitudes requeridas por las condiciones de contratación aplicables.
Dar respuesta, dentro de los tiempos previstos legalmente, a cualquier observación o solicitud que el Ingeniero Superintendente, dentro de las actividades de la obra.
Velar por el cumplimiento estricto de las normas de higiene y seguridad laboral en la obra.
Llevar y Actualizar la Planificación de la obra, informando a tiempo a sus superiores de situaciones tales como: requerimiento de material, equipos y personal, retrasos en la ejecución, gastos no previstos, pagos a subcontratistas y personal, entre otros.
Llevar, conjuntamente con el Ingeniero Superintendente, el Libro o Bitácora de la obra, en el cual se indiquen las novedades día a día del seguimiento de la obra.
Coordinar y supervisar la realización de los planos de Construcción o definitivos de la obra, así como la elaboración de los presupuestos modificados si fuera el caso.
Supervisar la Calidad de los Materiales y Equipos a utilizar en la obra. Asegurarse que el Personal contratado para la obra cumple con las
condiciones requeridas no sólo desde el punto de vista de la calificación para la ejecución del trabajo sino desde el punto de vista legal. Asegurándose por el estricto cumplimiento de las normas laborales respectivas.
FUNCIONES
RESIDENTE DE OBRA
Entrega/recepción de los materiales y las herramientas a los técnicos. Llevar un control de las herramientas entregadas. Apartar físicamente los materiales que se van a util izar en cada proyecto
para que, estos no sean vendidos. Realizar el ingreso de materiales a la bodega cuando los técnicos no lo
ocuparon. Mantener limpia la bodega. Realizará cualquier otra actividad que sea solicitada por su jefe inmediato Entrega y recepción de materiales que se requiera en el proyecto. Velara por cada uno de estos materiales, su correcta utilización para la que
fue comprado el insumo. Verificar el inventario periódicamente, para proceder al pedido de materiales
o insumos necesarios, para la correcta ejecución del proyecto. Almacenar los insumos de correcta manera para que sea fácil su localización
en ausencia del mismo. Elaborar kardex.
FUNCIONES
BODEGUERO
Supervisar el buen desenvolvimiento de la maquinaria en obra. Abastecer de combustible a las mismas en el momento y el día indicados
para que de esta manera no se detenga el trabajo. Verificar el control de horas para su mantenimiento. Reportes diarios de las horas trabajadas. Reporte diario de volquetas y camiones con materiales pétreos. Colaborar con las labores de logística del proyecto. Verificar el buen desenvolvimiento de los operadores en campo, para poder
minimizar los riesgos en el trabajo. Coordinar las labores diarias con el Superintendente de la obra. Informar a su personal a cargo de las decisiones tomadas en oficinas. Comunicar a tiempo la necesidad de repuestos al Gerente de Proyectos para
su pedido, y posterior verificación. Velar por los intereses de la empresa en cuanto a la rubro de combustible. Manejar adecuadamente los equipos, para que no se desvaloricen.
FUNCIONES
JEFE DE MAQUINARIA
Control y manejo de Inventarios Recepción de materiales proveniente de los diferente Proveedores Despacho de materiales e insumos Mantener el orden y aseo de la bodega
FUNCIONES
AUXILIAR DE BODEGA
Operación adecuada de la maquinaria a cargo. Registrar diariamente el control de horas. Informar a tiempo el desperfecto mecánico de la máquina a su cargo. Informar sobre el combustible y la necesidad para ser recargado a tiempo. Verificar el estado de la maquinaria y su mantenimiento. Engrasar cada dos días pines, para prolongar la vida de la maquinaria.
FUNCIONES
OPERADOR EQUIPO PESADO
Mantener en buen funcionamiento, toda la maquinaria a cargo de la empresa.
Informar de desperfectos que sean de fuerza mayor. Atender en forma inmediata cualquier requerimiento del jefe de maquinaria. Informar al jefe de maquinaria para la adquisición de repuestos importantes. Controlar los cambios de aceite, y otros insumos necesarios para el correcto
funcionamiento de la misma.
FUNCIONES
MECANICO
Velar por el buen desenvolvimiento de su herramienta de trabajo. Verificar a diario sus componentes necesarios del insumo. Reportar a Diario sobre los trabajos realizados a su superior. Cumplir a cabalidad todas la ordenes encomendadas. Informar cualquier desperfecto para poder desarrollar su trabajo.
FUNCIONES
CHOFER
Asesora técnicamente a la Unidad, en cuanto a la creación e implementación de los programas de seguridad industrial e higiene ocupacional.
Planifica, dirige las actividades del personal a su cargo. Vela por el cumplimiento de las políticas y normas establecidas en el
reglamento interno de seguridad industrial e higiene ocupacional. Asesora a los comités de higiene y seguridad industrial en lo concerniente a
la materia. Investiga accidentes de trabajo, determina sus causas y recomienda medidas
correctivas. Elabora normas y procedimientos relacionados con la adquisición y dotación
de equipos de protección personal. Participa en reuniones con los inspectores de seguridad e higiene
ocupacional. Analiza y elabora informes sobre solicitudes de áreas contaminantes en el
proyecto de ejecución. Mantiene en orden equipo y sitio de trabajo, reportando cualquier anomalía. Elabora informes periódicos de las actividades realizadas.
FUNCIONES
SEGURIDAD INDUSTRIAL
Controlar que los trabajos se realicen acordes a los planos establecidos en la parte contractual.
Lectura de planos. Conocer de las medidas. Replanteo de estructuras menores Calculo de hierros en obra. Informar de cualquier anomalía con el personal a su cargo Poder de liderazgo. Informar de uso de materiales adecuados para la actividad que se va a
realzar. Coordinar cada una de las actividades con su superior en obra. Planificar con su personal el correcto desenvolvimiento de la tarea a el
encomendada. Identificar a tiempo errores de calculo de los profesionales en obra. Controlar el correcto uso de el equipo menor encomendado a su cuadrilla.
FUNCIONES
MAESTRO MAYOR
Descargar materiales, maquinaria y equipo. Levantar y llevar los materiales y herramientas. Mezclar o preparar materiales. Preparar y limpiar el sitio de trabajo. Pasar de una tarea a otra cuando la demanda requiere un trabajador con
vasta experiencia. Llevar y colocar barras de acero que refuerzan y/o ruedan el alambre que
refuerza el engranaje sobre sub-grados para prepararlos para el concreto vertido.
Instalar y desmontar caminos, el encintado, y formas de canal. Preparan el concreto frente a las máquinas de terminación; y realizan otras
tareas. Asisten en todas sus tareas, que son encomendadas por su superiores.
FUNCIONES
OBRERO
Revisar el plan de manejo ambiental, y en el caso de que éste no exista redactarlo.
Verificar que el proyecto incorpora los condicionados ambientales exigidos en el contrato, y que están presupuestadas y planificadas.
Comprobar que el contratista "dispone de los medios para" ejecutar las medidas preventivas.
Visitar de manera periódica las obras para su seguimiento y vigilancia PMA. Comprobar el cumplimiento de los requisitos contemplados en el PMA Plantear medidas adicionales (preventivas, correctoras o compensatorias) si
fuera necesario. Elaborar los informes de seguimiento ambiental, y sus debidos cuadros
ambientales.
FUNCIONES
AMBIETALISTA
Construir obras (muros, pilares, tabiques, arcos, dinteles...) con ladrillos, piedras y bloques de cemento.
Colocar cargaderos y cercos de madera o metálicos para las puertas y ventanas.
Revestir cubiertas con tejas, cerámicas u hormigón en todo tipo de tejados. Realizar otras operaciones complementarias o de acabado de las obras de
construcción, como por ejemplo colocar andamios, encofrar, guarnecer o enlucir con morteros y pastas.
Interpretar los planos de cimentación y replantear los cimientos. Codalear hormigones, con preparacion de maestras. Toma de niveles en tuberí. Y todas las actividades encomendadas por su superior.
FUNCIONES
ALBAÑIL
ORGANIGRAMA FUNCIONAL
Versión: 01Fecha de aprobación: 2013 JUL.Página: 1 de 1
AUTOR: EDISON JAVIER MOREJON COLLAHUAZO
MENCH Y ASOCIADOS CÍA. LTDA.
Código:
Fecha: 2013 - JUL
PROCESO: ADMINISTRATIVO.
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5.3.5 MANUAL DE ADMINISTRACIÓN
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
ADMINISTRATIVOS DE LA EMPRESA
MENCH Y ASOCIADOS CÍA. LTDA.
Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:
Nombre: Nombre: Nombre:
Cargo: Cargo: Cargo:
MENCH Y ASOCIADOS CÍA. LTDA.
Código:
Fecha: 2013 - JUL
PROCESO: ADMINISTRATIVO.
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ÍNDICE
1 INTRODUCCIÓN ........................................................................................................... 98
2 OBJETIVOS ..................................................................................................................... 98
3 PROCEDIMIENTOS ....................................................................................................... 98
3.1 ARCHIVO (A-1) ....................................................................................................... 98
3.1.1 ALCANCE ......................................................................................................... 98
3.1.2 POLÍTICAS ....................................................................................................... 99
3.1.3 DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO ....................................................... 99
3.1.4 FLUJO DEL PROCEDIMIENTO ................................................................... 100
3.2 ADQUISICION DE BIENES Y SERVICIOS (A-2) .............................................. 101
3.2.1 ALCANCE ....................................................................................................... 101
3.2.2 POLÍTICAS ..................................................................................................... 101
3.2.3 DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO ..................................................... 102
3.2.4 FLUJO DEL PROCEDIMIENTO ................................................................... 103
3.2.5 ANEXOS .......................................................................................................... 104
3.3 SUMINISTROS DE OFICINA (A-3) ..................................................................... 107
3.3.1 ALCANCE ....................................................................................................... 107
3.3.2 POLÍTICAS ..................................................................................................... 107
3.3.3 DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO ..................................................... 107
3.3.4 FLUJO DEL PROCEDIMIENTO ................................................................... 108
3.3.5 ANEXOS .......................................................................................................... 109
3.4 USO DE TELEFONO Y FAX (A-4) ...................................................................... 110
MENCH Y ASOCIADOS CÍA. LTDA.
Código:
Fecha: 2013 - JUL
PROCESO: ADMINISTRATIVO.
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96
3.4.1 ALCANCE ....................................................................................................... 110
3.4.2 POLITICAS ..................................................................................................... 110
3.4.3 DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO ..................................................... 110
3.4.4 FLUJO DEL PROCEDIMIENTO ................................................................... 111
3.4.5 ANEXOS .......................................................................................................... 112
3.5 CORREO ELECTRONICO (A-5) .......................................................................... 113
3.5.1 ALCANCE ....................................................................................................... 113
3.5.2 DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO ..................................................... 113
3.5.3 FLUJO DEL PROCEDIMIENTO ................................................................... 114
3.6 CORRESPONDENCIA (A-6) ................................................................................. 115
3.6.1 ALCANCE ....................................................................................................... 115
3.6.2 DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO ..................................................... 115
3.6.3 FLUJO DEL PROCEDIMIENTO ................................................................... 116
3.6.4 ANEXOS .......................................................................................................... 117
3.7 FOTOCOPIAS (A-7) ............................................................................................... 120
3.7.1 ALCANCE ....................................................................................................... 120
3.7.2 DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO ..................................................... 120
3.7.3 FLUJO DEL PROCEDIMIENTO ................................................................... 121
3.7.4 ANEXOS .......................................................................................................... 122
3.8 EQUIPOS (A-8) ...................................................................................................... 123
3.8.1 ALCANCE ....................................................................................................... 123
3.8.2 POLITICAS ..................................................................................................... 123
3.8.3 DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO ..................................................... 123
MENCH Y ASOCIADOS CÍA. LTDA.
Código:
Fecha: 2013 - JUL
PROCESO: ADMINISTRATIVO.
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3.8.4 FLUJO DEL PROCEDIMIENTO ................................................................... 125
3.8.5 ANEXOS .......................................................................................................... 126
3.9 GUARDIANIA (A-9) .............................................................................................. 127
3.9.1 ALCANCE ....................................................................................................... 127
3.9.2 POLITICAS ..................................................................................................... 127
3.9.3 DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO ..................................................... 127
3.9.4 FLUJO DEL PROCEDIMIENTO ................................................................... 128
3.10 LOGISTICA PARA VIAJES (A-10) ...................................................................... 129
3.10.1 ALCANCE ....................................................................................................... 129
3.10.2 POLITICAS ..................................................................................................... 129
3.10.3 DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO ..................................................... 129
3.10.4 FLUJO DEL PROCEDIMIENTO ................................................................... 130
3.11 USO DE VEHICULOS (A-11) ............................................................................... 131
3.11.1 ALCANCE ....................................................................................................... 131
3.11.2 POLITICAS ..................................................................................................... 131
3.11.3 DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO ..................................................... 131
3.11.4 FLUJO DEL PROCEDIMIENTO ................................................................... 132
3.11.5 ANEXOS .......................................................................................................... 133
MENCH Y ASOCIADOS CÍA. LTDA.
Código:
Fecha: 2013 - JUL
PROCESO: ADMINISTRATIVO.
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1. INTRODUCCIÓN
El presente manual busca normar y procedimentar el manejo de los recursos físicos de la
Empresa, para esto cada uno de los subprocesos presenta su objetivo principal y su alcance.
2. OBJETIVOS
Constituyen objetivos principales:
a) Optimizar de los recursos físicos de la Empresa.
b) Controlar el gasto de los recursos de la Empresa.
c) Optimizar el tiempo de los recursos humanos de la Empresa.
3. PROCEDIMIENTOS
El proceso contiene 11 Subprocesos que se encuentran detallados a continuación.
3.1 ARCHIVO (A-1)
Almacenar información, de tal forma que se pueda disponer de ella rápida y
eficientemente.
3.1.1 ALCANCE
El presente procedimiento aplica para todas las personas de la Empresa que manejen la
información de la Empresa, esto es: secretarias departamentales.
MENCH Y ASOCIADOS CÍA. LTDA.
Código:
Fecha: 2013 - JUL
PROCESO: ADMINISTRATIVO.
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3.1.2 POLÍTICAS
1. La información se clasificará de la siguiente manera:
a. Correspondencia:
i. Interna
ii. Local
iii. Internacional
b. Correspondencia enviada
c. Correspondencia recibida
3.1.3 DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO
1. La secretaria del departamento de origen procede a enviar la correspondencia al
departamento destino.
2. La secretaria del departamento destino recibe la correspondencia.
3. Es procesada la correspondencia por la persona del departamento a la que es
dirigida la misma.
4. La secretaria procede a archivar la correspondencia según lo indicado en las
políticas.
MENCH Y ASOCIADOS CÍA. LTDA.
Código:
Fecha: 2013 - JUL
PROCESO: ADMINISTRATIVO.
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3.1.4 FLUJO DEL PROCEDIMIENTO
MENCH Y ASOCIADOS CÍA. LTDA.
DIAGRAMA DE FLUJOVersión: 01Fecha de aprobación: 2013 JUL.Página: 1 de 1
MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
.SUBPROCESO: ARCHIVO (A-1)
INICIO
Preparar correspondencia a enviar.
SECRETARIA (DEPARTAMENTO ORIGEN)
SECRETARIA (DEPARTAMENTO DESTINO)
Archivar copia de correspondencia enviada
Envío interno?
Enviar correspondencia al destino
SI
Enviar correspondencia al destino
NO
Entregar original al destinatario para gestión o
trámite.
Archivar copia de correspondencia recibida.
FIN
FIN
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3.2 ADQUISICIÓN DE BIENES Y SERVICIOS (A-2)
Delimitar los parámetros necesarios para el personal delegado a efectuar las adquisiciones
de la Empresa.
3.2.1 ALCANCE
Todas las personas que tengan la autoridad de comprometer fondos de la empresa.
3.2.2 POLÍTICAS
Las solicitudes y respectivas aprobaciones de las compras procederán de acuerdo a la siguiente
clasificación:
Monto Esquema recomendado
Hasta $100 Orden de cheque con respectiva firma autorizada (Anexo 1).
De $101 a $1,000 Orden de cheque y requisición con sus respectivas firmas
autorizadas, acompañada de 2 cotizaciones (Anexo 2).
De $1,001 a $10,000 Orden de cheque, requisición y orden de compra con sus
respectivas firmas autorizadas, acompañadas de 3
cotizaciones (Anexo 3).
Mayor a $10,000 Estar dentro de la Planificación Anual de la Empresa y
aprobado por la Junta Directiva.
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3.2.3 DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO
1. El Departamento solicitante realiza la requisición de compra en cada área de la
organización, según las necesidades de la misma, con las respectivas firmas de
autorización de los responsables dentro de la división.
2. Entregar la requisición al Departamento de Compras.
3. Según el monto de la compra, el Departamento de Compras obtendrá las cotizaciones
necesarias.
4. Con las cotizaciones en mano se selecciona la mejor propuesta, basándose en calidad
y precio.
5. Se realiza la compra considerando el esquema de montos propuestos.
6. Se elabora la orden de compra, la cual se entrega al proveedor para su atención.
7. El Departamento de compras realiza la recepción del material solicitado, previa
verificación.
8. El Departamento de compras procede a entregar el material al Departamento
solicitante, recepta firma de aceptación.
9. Se entrega la factura al Departamento de Contabilidad para su ingreso al sistema (en
módulo de proveedores los datos de la factura y condiciones de pago; en el módulo de
contabilidad las retenciones de impuestos, crédito tributario y cuentas de gastos o
activos fijos).
10. Se remite factura al Departamento de Finanzas para la elaboración del cheque,
tomando en cuenta los plazos de crédito.
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3.2.4 FLUJO DEL PROCEDIMIENTO
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DIAGRAMA DE FLUJOVersión: 01Fecha de aprobación: 2013JUL.Página: 1 de 1
MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
.SUBPROCESO: ADQUISICIÓN DE BIENES Y SERVICIOS (A-2)
INICIO
Realizar Requisición
DEPARTAMENTO SOLICITANTE
DEPARTAMENTO COMPRAS
DEPARTAMENTO CONTABILIDAD
DEPARTAMENTO FINANZAS
Aprobar requisición(Jefe Departamento)
Cotizar según políticas (montos de compra)
Seleccionar mejor opción en precio y calidad
Generar Orden de Compra, y enviar a proveedor
Subproceso de entrega del Proveedor
Recibir y verificar materiales solicitados
Entregar material al Departamento Solicitante
Entregar factura al Departamento de Contabilidad
Ingresar factura en sistema de pago a proveedores
Generar cheque tomando en cuenta condiciones de pago
FIN
Registrar condiciones de pago en el sistema, y remitir para
generación del cheque
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3.2.5 ANEXOS
ANEXO 1 – ADQUISICIÓN DE BIENES Y SERVICIOS (MONTO HASTA $100)
Orden de Cheque
Solicitado por: ______________________________________________
Autorizado por: _____________________________________________
Concepto: _________________________________________________
Valor: ____________________________________________________
Proveedor: ________________________________________________
Contabilidad, recibido por: ___________________________________
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ANEXO 2 – ADQUISICIÓN DE BIENES Y SERVICIOS (MONTO HASTA $1,000)
No. ______
Requisición de Compra
Solicitado por: ______________________ Fecha pedido: ____________
Autorizado por: ____________________ Fecha entrega: ___________
Bien solicitado: _____________________ Cantidad: _______________
Justificación: ________________________________________________
Firma solicitante Firma autorizado Firma compra
_______________ ________________ _____________
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ANEXO 3 – ADQUISICIÓN DE BIENES Y SERVICIOS (MONTO HASTA $10,000)
Orden de compra No. Fecha: _________
Requisición No. ___________
Proveedor: ________________
No. Ítem Descripción Cantidad C / U Subtotal
_______ __________ ________ _____ ________
_______ __________ ________ _____ ________
_______ __________ ________ _____ ________
_______ __________ ________ _____ ________
_______ __________ ________ _____ ________
Total US$:
Observaciones: ______________________________________________
____________________________________________________________
____________________________________________________________
Firma Firma Firma
Solicitante Compras Autorizado
___________ ____________ ______________
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3.3 ENTREGA DE SUMINISTROS DE OFICINA (A-3)
Entregar al empleado herramientas básicas y necesarias para el óptimo desempeño de sus
funciones; así como, regular adquisiciones de estos materiales y el gasto de los mismos.
3.3.1 ALCANCE
Todo el personal.
3.3.2 POLÍTICAS
Existirá una persona encargada del suministro de materiales para cada división de
la organización.
Existirá una lista estándar para la adquisición.
3.3.3 DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO
1. Establecer la necesidad del suministro
2. Realizar requisición de compras para efectuar la adquisición.
3. Efectuar la adquisición.
4. Registrar en Kardex manual o Excel (Formulario 1) la recepción de suministros.
5. La persona encargada de compras debe proceder a tramitar el proceso de proveedor de
suministro.
6. Contabilidad debe proceder a pagar la factura al proveedor, considerando los términos
de pago negociados.
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108
3.3.4 FLUJO DEL PROCEDIMIENTO
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DIAGRAMA DE FLUJOVersión: 01Fecha de aprobación: 2013 JULPágina: 1 de 1
MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
.SUBPROCESO: SUMINISTROS DE OFICINA (A-3)
INICIO
Establecer la necesidad de “x” suministro
DEPARTAMENTO SOLICITANTE
DEPARTAMENTO COMPRAS
DEPARTAMENTO CONTABILIDAD
DEPARTAMENTO FINANZAS
Aprobar requisición(Jefe Departamento)
Subproceso de Compras de Bienes y Servicios
Registrar el suministro en Kardex manual o excel.
Entregar material al Departamento Solicitante
Entregar factura al Departamento de Contabilidad
Ingresar factura en sistema de pago a proveedores
Generar cheque tomando en cuenta condiciones de pago
FIN
Registrar condiciones de pago en el sistema, y remitir para
generación del cheque
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3.3.5 ANEXOS
ANEXO 1 – SUMINISTROS DE OFICINA
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3.4 USO DE TELÉFONO Y FAX (A-4)
Mantener control sobre la utilización de líneas teléfono y fax
3.4.1 ALCANCE
Personal del área de recepción.
3.4.2 POLÍTICAS
Se recomienda que las llamadas internacionales y a celulares sean centralizadas
desde la recepción para control total.
3.4.3 DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO
USO DE TELÉFONO:
1. Solicitar llamada internacional o a celular a la recepcionista.
2. Registrar llamadas de recepcionista en formulario respectivo.
3. La recepcionista realiza la llamada
USO DE FAX:
1. Solicitar a la recepcionista el envío del fax.
2. La recepcionista llevará un control de los faxes enviados, y,
3. Registra los faxes recibidos con igual tratamiento de correspondencia recibida.
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3.4.4 FLUJO DEL PROCEDIMIENTO
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DIAGRAMA DE FLUJOVersión: 01Fecha de aprobación: 2013 JUL..Página: 1 de 1
MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
.SUBPROCESO: USO DE TELÉFONO Y FAX (A-4)
INICIOSolicitar llamada internacional
a recepcionista
USUARIO
Registrar datos en formulario de control de llamadas
Realizar llamada
FIN
USO DE TELEFONO
USO DE FAX
RECEPCIONISTA
USUARIO
RECEPCIONISTA
INICIOSolicitar envío de fax a
recepcionista
Registrar datos en formulario de control de fax
Enviar documento
FIN
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3.4.5 ANEXOS
ANEXO 1 – REGISTRO DE LLAMADAS INTERNACIONALES
FECHA HORA TELÉFONO PAÍS PARA EMPRESA CUENTA
CONTABLE PROYECTO
ANEXO 2 – REGISTRO DE LLAMADAS A CELULARES
FECHA HORA TELÉFONO PARA EMPRESA CUENTA
CONTABLE PROYECTO
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ANEXO 3 – REGISTRO DE FAXES ENVIADOS
FECHA HORA FAX PAÍS DESTINATARIO EMPRESA DE #
HOJAS
CUENTA /
PROYECTO
3.5 CORREO ELECTRÓNICO (A-5)
Mejorar la eficiencia en el flujo de información, minimizar costos.
3.5.1 ALCANCE
Establecer las personas que por la naturaleza de su trabajo necesitan contar con una
dirección de correo electrónico personalizada y centralizar en una dirección específica la
información para el resto del personal.
3.5.2 DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO
1. Realizar la conexión a Internet
2. Ingresar al e-mail
3. Enviar y recibir mensajes
4. Archivar electrónicamente todos los mensajes
5. Desconectarse de la red
6. Imprimir los mensajes que se consideran importantes, los otros desechar, para evitar
sobrecargar la computadora
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3.5.3 FLUJO DEL PROCEDIMIENTO
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DIAGRAMA DE FLUJOVersión: 01Fecha de aprobación: 2013 JUL.Página: 1 de 1
MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
.SUBPROCESO: CORREO ELECTRÓNICO (A-5)
INICIO
Iniciar conexión a InternetUSUARIO
Ingresar al email
Enviar/Leer mensajes.
Archivar Electrónicamente mensajes en email
Desconectarse de la red.
Se requiere imprimir
mensaje?
Imprimir FIN
SI
NO
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3.6 CORRESPONDENCIA (A-6)
Controlar y hacer seguimiento de toda la correspondencia enviada y recibida.
3.6.1 ALCANCE
La persona encargada de mantener el registro de entrada y salida de la correspondencia y
la persona responsable de la distribución de la correspondencia enviada.
3.6.2 DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO
ELABORACIÓN Y CONTROL CORRESPONDENCIA ENVIADA:
1. Elaboración de la correspondencia en papel membretado.
2. Numerar correspondencia elaborada de acuerdo a registro de numeración de
correspondencia, tanto cartas como memos. (Formato 1).
3. Entrega de la copia de correspondencia elaborada para archivo y original para su
distribución. Y firmada por la persona que recibe.
4. La persona encargada del manejo de la correspondencia debe organizar el despacho de
la misma usando la Hoja de Ruta y enviarla con el responsable de su distribución.
REGISTRO DEL INGRESO DE CORRESPONDENCIA:
1. La persona encargada del manejo de la correspondencia debe registrar los documentos
que llegan en el formulario correspondiente.
2. Esa persona debe distribuir la correspondencia a los interesados.
3. La persona que recibe la correspondencia debe clasificarla, y, de ser el caso, entregar
copia a la persona encargada del archivo.
4. La persona del archivo debe considerar Pr-A1
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3.6.3 FLUJO DEL PROCEDIMIENTO
MENCH Y ASOCIADOS CÍA. LTDA.
DIAGRAMA DE FLUJOVersión: 01Fecha de aprobación: 2013 JULPágina: 1 de 1
MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
.SUBPROCESO: CORRESPONDENCIA (A-6)
INICIOElaborar correspondencia en
papel membretado.
Numerar correspondencia.
Coordinar con persona encargada la entrega de la
correspondencia.
FIN
CORRESPONDENCIA ENVIADA:
INGRESO DE CORRESPONDENCIA:
RECEPCIONISTA
RECEPCIONISTA
INICIORegistrar documentos que
llegan en formulario correspondiente
Distribuir correspondencia a destinatarios.
Considerar normas del Subproceso A-1
FIN
Entregar correspondencia para envío y guardar copia en
archivo.
Fotocopiar correspondencia y archivarla.
ENCARGADO DE CORRESPONDENCIA
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PROCESO: ADMINISTRATIVO.
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3.6.4 ANEXOS
ANEXO 1 – FORMATO 1 DE CORRESPONDENCIA
CONTROL DE MEMOS ENVIADOS
No. Fecha De Para Institución Asunto
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ANEXO 2 – FORMATO 2 DE CORRESPONDENCIA
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ANEXO 3 – FORMATO 3 DE CORRESPONDENCIA
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Fecha: 2013 - JUL
PROCESO: ADMINISTRATIVO.
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3.7 FOTOCOPIAS (A-7)
Mantener control en el gasto en copias de la oficina y distribuir en proyecto
correspondiente.
3.7.1 ALCANCE
Cada miembro de la organización que tiene acceso a copias, que debe identificar el
proyecto al que pertenece.
3.7.2 DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO
1. La persona interesada sacará las copias que necesita.
2. Registrar el número de copias y el proyecto al que afecta.
3. A fin de mes la persona responsable pasará un reporte por proyectos a Contabilidad.
4. Además pasará el reporte de copias personales, para los descuentos de nómina
correspondientes.
5. Contabilidad coteja el reporte presentado con la factura del contrato del servicio de
copiadora y a elaborar los descuentos de nómina
6. En Contabilidad también deberá llevarse el control de vigencia del contrato de
servicio de copiadora
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Fecha: 2013 - JUL
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3.7.3 FLUJO DEL PROCEDIMIENTO
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DIAGRAMA DE FLUJOVersión: 01Fecha de aprobación: 2013 JUL.Página: 1 de 1
MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
.SUBPROCESO: FOTOCOPIAS (A-7)
INICIO
Fotocopiar documentos necesarios.
DEPARTAMENTO USUARIO
DEPARTAMENTO CONTABILIDAD
Registrar el número de copias y el proyecto al que se afecta.
Copias Proyectos?
Pasar el Departamento de Recursos Humanos para descuentos por Nómina.
NO
Realizar el cargo respectivo al Proyecto indicado.
SI
FIN
Totalizar número de copias mensuales, y pasar a
Contabilidad.
Verificar cuadro mensual de control con factura del proveedor de servicio.
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Código:
Fecha: 2013 - JUL
PROCESO: ADMINISTRATIVO.
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3.7.4 ANEXOS
ANEXO 1 – CONTROL DE COPIAS
ANEXO 2 – RESUMEN MENSUAL
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Fecha: 2013 - JUL
PROCESO: ADMINISTRATIVO.
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3.8 USO DE EQUIPOS (A-8)
Control y mantenimiento de todos los equipos.
3.8.1 ALCANCE
Todos los miembros de la organización deben usar correctamente los equipos con los que
cuentan para su trabajo, con el fin de mantenerlos en perfectas condiciones. Sin embargo,
es necesario que se delegue la función de controlar y mantener equipos en una de las
posiciones administrativas para que se encargue específicamente de esto.
3.8.2 POLÍTICAS
La empresa designará a un funcionario para que se responsabilice por los equipos, su
buen funcionamiento y su mantenimiento. La persona encargada debe contratar una
empresa que realice mantenimientos programados (trimestrales o semestrales) a los
equipos de la empresa.
Se requiere de la autorización de la jefatura o gerencia para el mantenimiento.
En caso de necesidad de reparación de los equipos, el encargado debe realizar la
debida requisición, así como cumplir con Pr. A2, Adquisición de Bienes y Servicios,
en cuanto a montos y autorizaciones para luego canalizar el pago.
Se recomienda controlar los servicios a través de una sola empresa tanto para
mantenimiento, como para la reparación de los equipos
3.8.3 DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO
1. La persona que solicita el equipo debe llenar el formulario y entregar al administrador
de equipos con la correspondiente autorización.
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Fecha: 2013 - JUL
PROCESO: ADMINISTRATIVO.
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2. Se realiza la entrega previa constatación de su buen funcionamiento. Una vez
entregado el equipo, este pasa a ser responsabilidad de la persona que lo va a usar.
3. El momento de la devolución del equipo, el encargado debe constatar su buen
funcionamiento y firmar el formulario de recepción.
4. En caso de daños, el encargado debe reportar por escrito a Gerencia.
5. La Gerencia es la encargada de delinear las acciones a seguir.
MENCH Y ASOCIADOS CÍA. LTDA.
Código:
Fecha: 2013 - JUL
PROCESO: ADMINISTRATIVO.
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125
3.8.4 FLUJO DEL PROCEDIMIENTO
MENCH Y ASOCIADOS CÍA. LTDA.
DIAGRAMA DE FLUJOVersión: 01Fecha de aprobación: 2013 JUL.Página: 1 de 1
MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
.SUBPROCESO: EQUIPOS (A-8)
INICIOLlenar formulario y entregar
autorizado.
Realizar constatación de bienes a entregar con el
usuario solicitante.
Llevar control del buen estado y funcionamiento de bienes.
USUARIO SOLICITANTE
GERENCIA
FIN
Notificar a Gerencia.
ENCARGADO DE BIENES
Firmar formulario de cargo de responsabilidad de bienes
Bien necesita mantenimiento?
SI
Tomar decisiones de mantenimiento y cargo del
costo
Proceder según instrucciones de Gerencia
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Código:
Fecha: 2013 - JUL
PROCESO: ADMINISTRATIVO.
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3.8.5 ANEXOS
ANEXO 1 – ENTREGA DE EQUIPOS
MENCH Y ASOCIADOS CÍA. LTDA.
Código:
Fecha: 2013 - JUL
PROCESO: ADMINISTRATIVO. Página: 94 de 134
127
3.9 GUARDIANÍA (A-9)
Proteger los recursos físicos y humanos.
3.9.1 ALCANCE
Personal de Recursos Humanos encargado y la empresa de seguridad contratada.
3.9.2 POLÍTICAS
El personal de guardianía debe controlar el ingreso y salida de personas y
mantiene las instalaciones correspondientes.
Considerar las siguientes recomendaciones:
o Tener un solo sitio de acceso, en donde debe encontrarse el guardia.
o Tarjetas de Identificación tanto para el personal, como para los visitantes.
o Rotación del personal de seguridad.
3.9.3 DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO
1. Solicitar autorización de ingreso a persona que va a ser visitada.
2. Solicitar documento de identificación.
3. Registrar el nombre de la persona y la hora de ingreso.
4. Permitir el acceso de la persona a la institución.
5. Devolver el documento de identificación.
6. Registrar hora de salida.
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Fecha: 2013 - JUL
PROCESO: ADMINISTRATIVO.
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3.9.4 FLUJO DEL PROCEDIMIENTO
MENCH Y ASOCIADOS CÍA. LTDA.
DIAGRAMA DE FLUJO Versión: 01Fecha de aprobación: 2013 JUL.B.Página: 1 de 1
MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
.SUBPROCESO: GUARDIANÍA (A-9)
INICIO
Solicitar autorización de ingreso de visitante a persona
a ser visitada.
GUARDIA
Solicitar documento de identificación a visitante.
Registrar nombre y hora de ingreso de visitante.
Permitir acceso al visitante.
Devolver documento a visitante.
Registrar hora de salida de visitante.
FIN
MENCH Y ASOCIADOS CÍA. LTDA.
Código:
Fecha: 2013 - JUL
PROCESO: ADMINISTRATIVO.
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3.9.5 LOGÍSTICA PARA VIAJES (A-10)
Realizar todos los preparativos necesarios para que el empleado que así lo requiera, pueda
viajar sin problema.
3.9.6 ALCANCE
La persona designada para coordinar los viajes dentro de la empresa, el plazo de
notificación de viaje debe ser conocido por todos los empleados para evitar contratiempos
de última hora.
3.9.7 POLÍTICAS
La Empresa deberá contar con una agencia de viajes conocida.
La Empresa deberá tener convenios con hoteles determinados en los sitios usuales
de viaje, y estos serán asignados según el cargo de la persona que viaja.
3.9.8 DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO
1. La persona que va a realizar el viaje debe solicitar con una semana de anticipación los
arreglos para el mismo: pasajes, reservaciones de hotel, vehículos, etc.
2. La persona a cargo debe proceder a los arreglos pertinentes, a fin de tener todo
coordinado y listo 24 horas antes del viaje.
3. La persona que va a realizar el viaje solicitará los fondos necesarios para el mismo al
departamento financiero con mínimo 48 horas de anticipación.
4. La división de Tesorería entregará los traveller checks y el efectivo requerido por el
solicitante el día anterior al viaje, ingresando previamente la información en el
programa contable en las cuentas que correspondan.
MENCH Y ASOCIADOS CÍA. LTDA.
Código:
Fecha: 2013 - JUL
PROCESO: ADMINISTRATIVO.
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3.9.9 FLUJO DEL PROCEDIMIENTO
MENCH Y ASOCIADOS CÍA. LTDA.
DIAGRAMA DE FLUJOVersión: 01Fecha de aprobación: 2013 JUL..Página: 1 de 1
MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
.SUBPROCESO: LOGÍSTICA PARA VIAJES (A-10)
INICIO
Solicitar con anticipación reservas de pasajes, etc.
USUARIO SOLICITANTE
DEPARTAMENTO DE FINANZAS
Solicitar anticipo de viáticos
Gestionar entrega de anticipo.(se entregará Traveller checks
y efectivo)
Coordinar detalles con proveedores.
COORDINADOR DE VIAJES
Realizar viaje
FIN
MENCH Y ASOCIADOS CÍA. LTDA.
Código:
Fecha: 2013 - JUL
PROCESO: ADMINISTRATIVO.
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3.10 USO DE VEHÍCULOS (A-11)
Regularizar y controlar el uso de vehículos para fines organizacionales.
3.10.1 ALCANCE
Todo el personal.
3.10.2 POLÍTICAS
Para el uso de un vehículo de la empresa existen formularios en los cuales se
registran los datos principales relacionados con la movilización.
Existe una persona encargada de la administración y el control de uso de todos los
vehículos, quien es el responsable de coordinar el mantenimiento periódico de los
vehículos y generar órdenes de trabajo y pago para talleres contratados.
3.10.3 DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO
1. El funcionario que desee utilizar un vehículo de la empresa llenará el formulario
correspondiente para su uso.
2. Entregar formulario con la autorización respectiva al responsable de los vehículos.
3. Designación del vehículo.
4. Constatación del administrador del kilometraje, horas y firmas de autorización.
5. Luego del uso, entregar formulario + llaves del auto, indicando por escrito cualquier
novedad.
6. La Gerencia será la encargada de delinear acciones a seguir en caso de existir
novedades.
MENCH Y ASOCIADOS CÍA. LTDA.
Código:
Fecha: 2013 - JUL
PROCESO: ADMINISTRATIVO.
Página: 94 de 134
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3.10.4 FLUJO DEL PROCEDIMIENTO
MENCH Y ASOCIADOS CÍA. LTDA.
DIAGRAMA DE FLUJOVersión: 01Fecha de aprobación: 2013 JUL.Página: 1 de 1
MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS ADMINISTRATIVOS
.SUBPROCESO: USO DE VEHÍCULOS (A-11)
INICIO
Solicitar uso de vehículo en formulario respectivo.
USUARIO SOLICITANTE
ENCARGADO DE VEHICULOS
Obtener Aprobación del Jefe del Departamento.
Designar vehículo.
Utilización Vehículo
FIN
Constatación del kilometraje y estado del vehículo junto con
Usuario. Constatación del kilometraje y estado del vehículo junto con
Usuario.
MENCH Y ASOCIADOS CÍA. LTDA.
Código:
Fecha: 2013 - JUL
PROCESO: ADMINISTRATIVO.
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3.10.5 ANEXOS
ANEXO 1 – FORMATO 1 PARA USO DE VEHÍCULOS
MENCH Y ASOCIADOS CÍA. LTDA.
Código:
Fecha: 2013 - JUL
PROCESO: ADMINISTRATIVO.
Página: 94 de 134
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ANEXO 2 – FORMATO 2 PARA USO DE VEHÍCULOS
MENCH Y ASOCIADOS CÍA. LTDA.
Código:
Fecha: 2013 - JUL
PROCESO: ADMINISTRATIVO.
Página: 135 de 180
135
5.3.6 MANUAL RECURSOS HUMANOS
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE
RECURSOS HUMANOS DE LA EMPRESA
MENCH Y ASOCIADOS CÍA. LTDA.
Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:
Nombre: Nombre: Nombre:
Cargo: Cargo: Cargo:
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Código:
Fecha: 2013 - JUL
PROCESO: ADMINISTRATIVO. Página: 135 de 180
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ÍNDICE
1 INTRODUCCIÓN ......................................................................................................... 139
2 OBJETIVOS ................................................................................................................... 139
3 PROCEDIMIENTOS ..................................................................................................... 139
3.1 SELECCIÓN Y RECLUTAMIENTO (RH-1) ........................................................ 139
3.1.1 ALCANCE ....................................................................................................... 139
3.1.2 DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO ..................................................... 140
3.1.3 FLUJO DEL PROCEDIMIENTO ................................................................... 141
3.2 CONTRATACION E INDUCCION (RH-2) .......................................................... 142
3.2.1 ALCANCE ....................................................................................................... 142
3.2.2 DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO ..................................................... 142
3.2.3 FLUJO DEL PROCEDIMIENTO ................................................................... 143
3.2.4 ANEXOS .......................................................................................................... 144
3.3 HORARIO DE TRABAJO (RH-3) ......................................................................... 148
3.3.1 ALCANCE ....................................................................................................... 148
3.3.2 POLITICAS ......................................................................................................148
3.3.3 DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO ..................................................... 148
3.3.4 FLUJO DEL PROCEDIMIENTO ................................................................... 149
3.4 HORAS EXTRAS (RH-4) ....................................................................................... 150
3.4.1 ALCANCE ....................................................................................................... 150
3.4.2 POLITICAS ..................................................................................................... 150
3.4.3 DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO ..................................................... 151
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3.4.4 FLUJO DEL PROCEDIMIENTO ................................................................... 152
3.4.5 ANEXOS .......................................................................................................... 153
3.5 EMBARAZO (RH-5) .............................................................................................. 154
3.5.1 ALCANCE ....................................................................................................... 154
3.5.2 POLITICAS ..................................................................................................... 154
3.5.3 DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO ..................................................... 154
3.5.4 FLUJO DEL PROCEDIMIENTO ................................................................... 156
3.6 VACACIONES (RH-6) ........................................................................................... 157
3.6.1 ALCANCE ....................................................................................................... 157
3.6.2 POLITICAS ..................................................................................................... 157
3.6.3 DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO ..................................................... 158
3.6.4 FLUJO DEL PROCEDIMIENTO ................................................................... 159
3.6.5 ANEXOS .......................................................................................................... 160
3.7 SALARIOS (RH-7) ................................................................................................. 161
3.7.1 ALCANCE ....................................................................................................... 161
3.7.2 DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO ..................................................... 161
3.7.3 FLUJO DEL PROCEDIMIENTO ................................................................... 162
3.8 BENEFICIOS (RH-8).............................................................................................. 163
3.8.1 ALCANCE ....................................................................................................... 163
3.8.2 POLITICAS ..................................................................................................... 163
3.9 PRÉSTAMOS Y ANTICIPOS (RH-9) ................................................................... 164
3.9.1 ALCANCE ....................................................................................................... 164
3.9.2 POLITICAS ..................................................................................................... 165
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3.9.3 DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO ..................................................... 166
3.9.4 FLUJO DEL PROCEDIMIENTO ................................................................... 167
3.9.5 ANEXOS .......................................................................................................... 168
3.10 EVALUACION AL PERSONAL (RH-10) ............................................................ 169
3.10.1 ALCANCE ....................................................................................................... 169
3.10.2 DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO ..................................................... 169
3.10.3 FLUJO DEL PROCEDIMIENTO ................................................................... 170
3.11 CAPACITACION (RH-11) ..................................................................................... 171
3.11.1 ALCANCE ....................................................................................................... 171
3.11.2 POLITICAS ..................................................................................................... 171
3.11.3 DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO ..................................................... 171
3.11.4 FLUJO DEL PROCEDIMIENTO ................................................................... 172
3.12 TERMINACION RELACION LABORAL (RH-12) .............................................. 173
3.12.1 ALCANCE ....................................................................................................... 173
3.12.2 POLITICAS ..................................................................................................... 173
3.12.3 DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO ..................................................... 177
3.12.4 FLUJO DEL PROCEDIMIENTO ................................................................... 178
3.12.5 ANEXOS .......................................................................................................... 179
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1. INTRODUCCIÓN
El presente manual busca norma y procedimentar el manejo de los recursos humanos de la
Empresa Mench y Asociados Cía. Ltda., para esto, cada uno de los subprocesos presenta su
objetivo principal y su alcance.
2. OBJETIVOS
Constituyen objetivos principales:
a) Determinar los procedimientos de selección de personal.
b) Manejo de los contratos y relación laboral con los empleados de la Empresa.
c) Normar el manejo de los beneficios para los empleados de la Empresa.
3. PROCEDIMIENTOS
El proceso contiene 12 Subprocesos que se encuentran detallados a continuación.
3.1 SELECCIÓN Y RECLUTAMIENTO (RH-1)
Selección de personal calificado.
3.1.1 ALCANCE
Departamento de Recursos Humanos.
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3.1.2 DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO
1. Establecer términos de referencia de la posición, incluyendo responsabilidades y
requisitos.
2. Escoger los medios de difusión y proceder a solicitar aplicaciones para la posición.
3. Clasificar información recogida y escoger posibles candidatos.
4. Realizar entrevistas a los escogidos.
5. Seleccionar candidato óptimo, negociar obligaciones, responsabilidades y beneficios
de la persona.
6. En caso de no arreglo con el seleccionado, proceder a negociar con la segunda opción.
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3.1.3 FLUJO DEL PROCEDIMIENTO
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.SUBPROCESO: SELECCIÓN Y RECLUTAMIENTO (RH-1)
INICIO
Establecer detalles de la posición a requerir.
RECURSOS HUMANOS
Escoger medios de difusión.
Escoger candidatos en función a hojas de vida
Realizar entrevistas
Seleccionar candidato (en caso de no concretar proceder con la segunda
opción)
FIN
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3.2 CONTRATACIÓN E INDUCCIÓN (RH-2)
Realizar todos los procedimientos legales de contratación al empleado y su adecuada
inducción en la organización.
3.2.1 ALCANCE
Departamento de Recursos Humanos.
3.2.2 DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO
1. Realizar el contrato de trabajo por período determinado, incluyendo tiempo a prueba
de acuerdo a la ley. Incluir el salario fijado, día de ingreso, posición y
responsabilidades.
2. El contrato debe ser firmado por el nuevo empleado, y el representante legal de la
Empresa en tres ejemplares originales.
3. Registrar el contrato de trabajo en la Inspección del Trabajo, en donde queda un
ejemplar, el otro es para el empleador y el último para el empleado.
4. Entregar al empleado la información necesaria escrita y oral para su adecuada
inducción dentro de la organización. Orientarlo en sus tres primeros meses en ese
sentido.
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3.2.3 FLUJO DEL PROCEDIMIENTO
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DIAGRAMA DE FLUJOVersión: 01Fecha de aprobación: 2013 JUL.Página: 1 de 1
MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE RECURSOS HUMANOS
.SUBPROCESO: CONTRATACIÓN EN INDUCCIÓN (RH-2)
INICIO
Realizar contrato de empleo(incluir detalles de sueldo,
periodo de prueba)
RECURSOS HUMANOS
Recoger firmas de empleado y representante legal por
triplicado.
Registrar contrato en Inspección del Trabajo
Entregar copia del empleado.
Entregar al empleado información a cerca de la
Asociación
FIN
Archivar copia de la organización.
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3.2.4 ANEXOS
ANEXO 1 – CONTRATO DE TRABAJO A PRUEBA
CONTRATO DE TRABAJO A PRUEBA
En la ciudad de Quito a los ________ del mes de _________ del 2.004, comparecen por una
parte el Sr. ___________________, por sus propios derechos y como Gerente y representante
legal de ________________, en calidad de empleador; y, por otra parte el Sr. ( o la Sra.)
_______________ por sus propios derechos, en calidad de trabajador o empleado, quienes en
forma libre y voluntaria convienen en celebrar el presente contrato de trabajo a prueba contenido
en las cláusulas que a continuación se detallan:
PRIMERA: CLASE DE TRABAJO.
El trabajador se compromete a prestar sus servicios lícitos y personales en calidad de ______,
OPCION 1.- cuyas funciones serán las siguientes: (Detalle la actividad y funciones que va a
realizar) OPCION 2.- se puede estipular: actividad que la desempeñará en conformidad con la
Ley, los reglamentos internos, las disposiciones generales, las órdenes e instrucciones que
impartan el empleador y sus representantes.
No obstante que el empleado es contratado para realizar las funciones antes descritas ( o tarea ),
el empleador puede asignarle otras actividades dada la naturaleza del servicio contratado, razón
por la cual, el empleado, de manera expresa otorga su consentimiento para el cambio de actividad
aquí previsto, lo cual no constituirá causa de despido intempestivo.
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SEGUNDA: HORARIO
El empleado laborará con el siguiente horario_______________________. Si por las exigencias
del trabajo a realizarse o por circunstancias de caso fortuito o por fuerza mayor, fuera necesario
que el trabajador laborara sábados o domingos o en horas suplementarias
que excedan de la jornada normal, las partes aceptan someterse a lo dispuesto en el artículo 55 y
siguientes del Código de trabajo.
TERCERA: REMUNERACIÓN
Por sus servicios el empleador pagará al trabajador la remuneración de ____________, que se
pagará (mensual o quincenalmente), previas deducciones legales.
CUARTA: PLAZO
El plazo de duración del presente contrato a prueba es de NOVENTA DÍAS, contados desde la
suscripción del presente contrato. Durante este período cualquiera de las partes podrá darlo por
terminado libremente, sin lugar a indemnización alguna. Si hasta el vencimiento de este plazo
ninguno de las partes hubiere expresado voluntad contraria, el contrato se entenderá vigente por
el tiempo que falte para cumplir un año.
QUINTA: TERMINACIÓN
Cualquiera de las partes podrá libremente dar por terminado el contrato en cualquier momento,
conforme lo establece el Art. 15 del Código de trabajo
SEXTA: LUGAR DE TRABAJO
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El empleado laborará preferentemente en el domicilio del empleador en la ciudad de Quito; sin
embargo de lo señalado, y dado que el empleador posee varias oficinas y sucursales en todo el
país, podrá en cualquier momento cambiarle de lugar de trabajo, sin que pueda considerarse
despido intempestivo, pues el trabajador por el presente instrumento da expreso consentimiento
en este sentido.
SÉPTIMA: RESPONSABILIDAD
Es responsabilidad del trabajador cuidar y mantener en debida forma los bienes útiles y demás
objetos que fueren entregados para la ejecución de sus labores, o que fueren puestos bajo su
cuidado, responsabilizándose por aquellos daños que no provengan del uso normal y de las
pérdidas o deterioro de los bienes, cuyos valores le serán descontados de sus haberes, previa
comprobación.
OCTAVA: DISPOSICIONES
En todo lo que no estuviere previsto en el presente contrato, las partes declaran incorporadas las
disposiciones del Código de Trabajo y los Reglamentos legalmente aprobados al presente
contrato.
NOVENO: CONTROVERSIAS
En caso de controversias, las partes señalan como domicilio la ciudad de Quito y se someten a los
jueces competentes de esta jurisdicción y al trámite verbal sumario.
Las partes se ratifican en las estipulaciones que anteceden y para constancia firman este
documento en tres ejemplares, el mismo que se registrará ante el Inspector de Trabajo de
Pichincha en el plazo previsto por el Art. 20 del Código de Trabajo.
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Empleador Trabajador
Inspector de Trabajo
Nota.- Este contrato puede transformarse en contrato a plazo fijo si las partes no han terminado
la relación laboral en el plazo de noventa días, en cuyo caso se someterán a las disposiciones
señaladas en el Código de Trabajo.
También puede realizarse un contrato a plazo fijo con período de prueba, en este caso podrán
estipularse las cláusulas relacionadas a dicho contrato, sobre todo las relacionadas con sanciones
o / y faltas graves, en caso de que no exista reglamento interno de la empresa o se trate de una
persona natural.
En los contratos debe estipularse la cláusula de sanción siempre que la empresa carezca de
reglamentes legalmente aprobados, si los tuviere, se entiende incorporado al contrato las
disposiciones reglamentarias.
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3.3 HORARIO DE TRABAJO (RH-3)
Cumplimiento de los empleados de la hora de entrada y salida de las oficinas.
3.3.1 ALCANCE
Todo el personal.
3.3.2 POLÍTICAS
El tiempo máximo de horas de trabajo diario es de 8 horas.
No se puede acordar jornadas mayores a 8 horas, excepto a empleados de
confianza y de dirección.
Establecer horas de entrada y salida del personal.
Las 8 horas pueden dividirse en dos partes, con descanso después de 4 horas, en
máximo de 2 horas.
3.3.3 DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO
1. Cada empleado debe registrar hora de llegada y salida por formulario, tarjetas de
entrada / salida, etc.
2. Al finalizar cada semana el personal de Recursos Humanos debe revisar este registro y
verificar que los empleados cumplan con el horario.
3. En caso de incumplimiento, se realizará la observación oral o escrita a quien amerite.
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3.3.4 FLUJO DEL PROCEDIMIENTO
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.SUBPROCESO: HORARIO DE TRABAJO (RH-3)
INICIO
Registrar horario de entrada y salida
EMPLEADO
Revisar registros y verificar cumplimiento semanalmente
Realizar observación escrita al empleado que incumplió con
copia al Supervisor.
NO SI
FIN
RECURSOS HUMANOS
Correcto?
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3.4 HORAS EXTRAS (RH-4)
Reconocer la labor realizada por el empleado en horas adicionales al horario fijado.
3.4.1 ALCANCE
Departamento de Recursos Humanos y personal que tenga derecho a cobrar horas extras.
3.4.2 POLÍTICAS
Jornada Suplementaria es aquella que se trabaja fuera de la jornada normal en días
ordinarios hasta las 24h00. Debe cumplir con existir:
o 1, acuerdo escrito entre las partes con autorización del Inspector del
Trabajo,
o 2, no debe ser más de 4 horas en un día, ni más de doce horas semanales,
o 3, aunque no se cumplan estos requisitos, deben pagarse las horas
suplementarias, en el número de horas trabajadas aunque sobrepasen las
doce horas semanales, y,
o 4, las horas suplementarias se pagan con el 50% de recargo.
Jornada Extraordinaria son las horas trabajadas en días ordinarios de 24h00 a
6h00, días de descanso obligatorio y días festivos.
Las horas extraordinarias se pagan con el 100% de recargo, o se pagará dicho
recargo cuando el trabajador haga uso del descanso forzado en otros días, siempre
y cuando no exceda de la jornada normal de trabajo.
Excepción: no se pagan con recargo:
o La necesidad de evitar un grave daño al establecimiento amenazado por la
inminencia de un accidente y en general por caso fortuito o fuerza mayor
que demanden atención impostergable.
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o La condición manifiesta de que la industria, o labor no pueden
interrumpirse por la naturaleza de las necesidades que satisface, por
razones de carácter técnico o porque su interrupción irrogue perjuicio al
interés público.
3.4.3 DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO
1. El empleado que ha trabajado horas extras debe llenar el formulario de autorización de
horas extras, indicando el número de horas trabajadas, motivo o labor desempeñada y
firma de quien solicita el trabajo.
2. Entregar el formulario al inmediato superior para su aprobación.
3. Pasar el formulario a RRHH para su aprobación y cálculo para incorporarlo a los roles
de pago.
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3.4.4 FLUJO DEL PROCEDIMIENTO
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DIAGRAMA DE FLUJOVersión: 01Fecha de aprobación: 2013 JUL.Página: 1 de 1
MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE RECURSOS HUMANOS
.SUBPROCESO: HORAS EXTRAS (RH-4)
INICIO
Llenar formulario de horas extras.
EMPLEADO
Obtener aprobación del Supervisor
Incluir formulario en Subproceso de cálculo de
roles de pago
FIN
RECURSOS HUMANOS
Entregar a Recursos Humanos
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3.4.5 ANEXOS
ANEXO 1 – AUTORIZACIÓN DE HORAS EXTRAS
AUTORIZACIÓN HORAS EXTRAS
Nombre Empleado:____________________ Cargo: _______________
Solicitado por: _____________________________________________
Concepto: ________________________________________________
Horario trabajado: ____________________ Nro. Horas: _________
Autorizado por (Firma): __________________________________
Fecha: __________________________________________________
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3.5 EMBARAZO (RH-5)
Cumplimiento de la ley en tratamiento de mujeres embarazadas.
3.5.1 ALCANCE
Departamento de Recursos Humanos y mujeres embarazadas.
3.5.2 POLÍTICAS
No se puede terminar contrato de trabajo por causa de embarazo. Si el empleador
desahucia o despide a una mujer embarazada, debe pegarle una indemnización
equivalente a un año de remuneración.
Durante un período dos semanas antes y diez posteriores al parto, la empleada no
puede trabajar, pero luego ingresará nuevamente a laborar. En este período el 25%
de su remuneración le será cancelada por su empleador y el 75% restante está a
cargo del IESS.
Si la empleada sufriere alguna enfermedad por el embarazo o parto, tiene la opción
de estar suspendida de su trabajo, sin perderlo por un año, pero a partir de la
semana 12 sin remuneración.
Los aportes al IESS se harán sobre el sueldo completo de la empleada.
Durante 9 meses posteriores al parto, la jornada de trabajo será de 6 horas diarias,
a ser convenidas entre empleada y empleador.
3.5.3 DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO
1. Empleada informará a su superior de su estado.
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2. En la semana 38 entregar a RRHH o al superior el informe médico para tomar los días
de licencia previos al parto que le da la ley.
3. RRHH debe prever una persona que sustituya a la saliente durante el permiso de
maternidad.
4. Informar fecha exacta de retorno.
5. Fijar horario de lactancia una vez que se haya retornado al trabajo.
6. Informar fecha término de período de lactancia.
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3.5.4 FLUJO DEL PROCEDIMIENTO
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DIAGRAMA DE FLUJOVersión: 01Fecha de aprobación: 2013 JUL.Página: 1 de 1
MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE RECURSOS HUMANOS
.SUBPROCESO: EMBARAZO (RH-5)
INICIO
Informar al Supervisor de su estado.
EMPLEADO
Entregar informe en semana 38 para salir a período de
Maternidad.
Enviar una persona de reemplazo por Maternidad
FIN
RECURSOS HUMANOS
Notificar a Recursos Humanos
Coordinar horario y período de Lactancia.
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3.6 VACACIONES (RH-6)
Parámetros para manejo de vacaciones previo acuerdo empleado / empleador, reconociendo
el valor del descanso del empleado tanto físico como mental.
3.6.1 ALCANCE
Todos los empleados que hayan laborado ininterrumpidamente por lo menos un año en la
organización. RR.HH. es responsable de que todos gocen de sus vacaciones de manera
equitativa.
3.6.2 POLÍTICAS
Las vacaciones remuneradas serán por un período ininterrumpido de quince días.
Si el trabajador ha laborado para el mismo empleador por más de cinco años,
tendrá derecho a un día adicional de vacaciones por cada año excedente, hasta
llegar a un máximo de 30 días.
Vacaciones Gozadas:
o Cálculo: mensualidad, se le paga mensualidad completa o se le paga
anticipadamente su quincena correspondiente a los días de vacaciones.
o Período: año de servicios.
Vacaciones no Gozadas:
o Cálculo: la veinticuatroava parte de lo recibido por el trabajador por el año
de servicios, más remuneraciones.
o Base de cálculo: Remuneración Básica Unificada + Tiempo de Exceso +
Comisiones + Otras Retribuciones Accesorias Permanentes.
o Período: año de servicios
o Fecha de Pago: Por adelantado antes de gozar del período de vacaciones.
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Postergación y Acumulación: el trabajador puede no hacer uso de las vacaciones
una vez concluido el año correspondiente y aun no hacerlo por dos y hasta por tres
años consecutivos, a fin de acumular las vacaciones de los tres años y gozarlos en
el cuarto año. Pero no podrá postergarlas por más tiempo, pues luego del cuarto
año, perderá el derecho a las vacaciones por el primer año que no las gozó y así
sucesivamente.
Por su parte el empleador, cuando se trate de labores técnicas o de confianza, en
las cuales resulta difícil reemplazar al trabajador, podrá negar las vacaciones al
trabajador en un año, pero necesariamente las concederá acumuladas en el
siguiente. Si por cualquier causa no llega a gozar las vacaciones acumuladas, el
empleador deberá pagar al trabajador las vacaciones no gozadas por su culpa, con
el recargo del 100%.
Irrenunciabilidad: el derecho a las vacaciones es irrenunciable y por lo tanto no
tiene valor el acuerdo que pudiere haberse hecho entre empleador y trabajador
estableciéndose el no goce de vacaciones o su compensación.
3.6.3 DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO
1. En diciembre, Gerencia prepara calendario anual de vacaciones del personal del área y
la entrega a RRHH.
2. Con 15 días de anticipación el empleado presentará a RRHH el formulario de
vacaciones debidamente firmado, indicando fechas y período al que corresponden, y
días pendientes si hubiere.
3. RRHH es responsable de llevar una base de datos actualizada del personal, incluidos
los días de vacaciones tomados y pendientes de cada empleado.
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3.6.4 FLUJO DEL PROCEDIMIENTO
MENCH Y ASOCIADOS CÍA. LTDA.
DIAGRAMA DE FLUJOVersión: 01Fecha de aprobación: 2013 JUL.Página: 1 de 1
MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE RECURSOS HUMANOS
.SUBPROCESO: VACACIONES (RH-6)
INICIO
Aprobar calendario anual de vacaciones
(en diciembre)
GERENCIA
Entregar a Recursos Humanos
Llevar un control de vacaciones de cada empleado
FIN
RECURSOS HUMANOS
Notificar a RRHH 15 días antes de tomar vacaciones.
EMPLEADO
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3.6.5 ANEXOS
ANEXO 1 – FORMULARIO DE VACACIONES
Nombre:_____________________________________________________
Cargo: ______________________________________________________
Fecha ingreso empresa: ________________________________________
Solicito tomar vacaciones desde____________ hasta______________
Fecha que se reintegra_________________________________________
Firma solicitante Firma autorización
___________________ ____________________
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3.7 SALARIOS (RH-7)
Normar pago salario mensual para facilitar cancelación de forma completa y oportuna al
igual que todas las remuneraciones adicionales.
3.7.1 ALCANCE
Todo el personal.
3.7.2 DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO
1. Cinco días antes de fin de mes cada empleado debe llenar formato reporte horas
mensuales trabajados indicando el proyecto.
2. El formulario firmado por el empleado y el supervisor se para a RRHH.
3. Realizar roles de pago cargando a cada proyecto el valor por horas de trabajo
reportado.
4. Proceder al pago de sueldos y salarios.
5. Realizar pagos remuneraciones adicionales.
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3.7.3 FLUJO DEL PROCEDIMIENTO
MENCH Y ASOCIADOS CÍA. LTDA.
DIAGRAMA DE FLUJOVersión: 01Fecha de aprobación: 2013 JUL.Página: 1 de 1
MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE RECURSOS HUMANOS
.SUBPROCESO: SALARIOS (RH-7)
INICIO
Llenar formulario de horas mensuales
(5 días antes del fin de mes)
EMPLEADO
Obtener aprobación del Supervisor
Incluir formulario en Subproceso de cálculo de
roles de pago
FIN
RECURSOS HUMANOS
Entregar a Recursos Humanos
Proceder al pago de sueldos y salarios
Realizar pagos de remuneraciones adicionales
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3.8 BENEFICIOS (RH-8)
Identificar y normar todos los beneficios adicionales al salario mensual y beneficios de ley
concedido al empleado.
3.8.1 ALCANCE
Todo el personal.
3.8.2 POLÍTICAS
Los beneficios que la empresa otorgue voluntariamente a su empleado nacen de la
consideración a que dichos beneficios otorgan un gran valor agregado a las
relaciones entre empleado y compañía.
Mench se reserva el derecho de eliminar o cambiar los beneficios y/o montos
monetarios que se señalen de acuerdo a su situación financiera.
Beneficios de la empresa:
o Seguro Médico, la Empresa invierte en una póliza en este campo que cubra
tanto al empleado como a su esposa e hijos.
o Seguro de Vehículo, incluir los vehículos de los empleados en póliza de
seguros de la empresa, para negociar frente a la compañía de seguros como
un solo paquete. Un porcentaje importante (previo análisis con Gerente
Financiero) cubre la empresa y otro es desconectado al empleado en rol de
pagos.
o Subsidio Familiar, otorgado mensualmente por la compañía, equivalente a
un valor significativo por cada carga familiar, con un máximo de 5 cargas.
El empleado accede a este beneficio a partir del primer año de laborar en la
Empresa.
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o Subsidio Educacional, la compañía otorga al empleado una cantidad
significativa por matrícula de cada hijo que se encuentre en edad escolar.
Es requisito indispensable presentar el pago de matrícula al departamento
de Recursos Humanos.
o Subsidio de Antigüedad, a partir del segundo año de labores de acuerdo a
la tabla de antigüedad diseñada de la manera más objetiva y justa para el
empleado como reconocimiento al tiempo dedicado a la compañía.
o Subsidio Mortuorio, se concede al empleado un permiso con paga de tres
días más un valor significativo por muerte de un pariente que se encuentra
en la calificación de padres, cónyuge e hijos.
o Subsidio de Matrimonio, permiso con paga de cinco días más un monto
monetario significativo.
o Subsidio por nacimiento de hijo, se concede al empleado un permiso
remunerado de 3 días laborables para atender el nacimiento de su hijo, más
un valor significativo entregado previa presentación de acta de nacimiento.
o Bono Navideño, monto monetario significativo en diciembre más canasta
navideña o bonos para compras en alguna cadena de almacenes.
La empresa entregará los beneficios a cada empleado.
Todo empleado es merecedor de los beneficios, sin previa solicitud de los mismos.
3.9 PRÉSTAMOS Y ANTICIPOS (RH-9)
Regularizar los anticipos realizados a empleados para un mejor control administrativo y
contable.
3.9.1 ALCANCE
Todo el personal.
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3.9.2 POLÍTICAS
La empresa como política debería prohibir los préstamos a empleados, de tal
manera que únicamente podrán anticiparse valores por las razones establecidas a
continuación:
o Se puede anticipar un 50% del sueldo mensual bruto la primera quincena
de cada mes, y el restante la segunda de cada mes, los mismos que deberán
ser acreditados en cuenta un día antes del 15, dado que los bancos procesan
la información por la noche. Si estas fechas caen día no laborable, su
cancelación será el día inmediatamente anterior.
o Si la empresa así lo determina, se podrá anticipar en junio de cada año el
100% de lo devengado hasta el 31 de mayo del año en curso del 13vo
sueldo con objeto de reducir al máximo la aprobación de anticipos de
sueldo. Cualquier otra solicitud de anticipo tanto de sueldo o beneficios
deberá presentárselo por escrito, indicando las causas generales por las que
lo solicita, la cual debe contar con la aprobación del jefe inmediatamente
superior y del Departamento de Recursos Humanos.
o Todo anticipo se concederá previo análisis respectivo de cada caso en
particular, reservándose la Empresa el derecho de autorizar o negar dicha
petición de acuerdo a las razones planteadas.
o Por norma general se entenderá que todo anticipo es de carácter excepción
y que para su aprobación es necesario se cumpla con:
Que se destine a cubrir calamidad doméstica emergente.
Que se pague en el mes siguiente la totalidad del anticipo.
o Se entiende por calamidad doméstica todo asunto que sea de urgente
resolución, que afecte el núcleo íntimo familiar y que no haya sido causado
por el empleado.
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3.9.3 DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO
1. El formulario de solicitud de anticipo de sueldo lleno será entregado al Jefe Inmediato
para su autorización.
2. Una vez autorizado por éste pasa el formulario a Recursos Humanos.
3. En caso de que el anticipo haya sido aprobado por RRHH, éstos solicitan se procese el
anticipo al empleado en el departamento financiero.
4. Finanzas emite el cheque sin cruzar a nombre del empleado, afectando las cuentas
Anticipos a empleados y Bancos.
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3.9.4 FLUJO DEL PROCEDIMIENTO
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.SUBPROCESO: PRESTAMOS Y ANTICIPOS (RH-9)
INICIO
Llenar formulario de anticipo de sueldo
EMPLEADO
Obtener aprobación del Supervisor
Aprobar y registrar anticipo en proceso de cálculo de nómina
FIN
RECURSOS HUMANOS
Entregar a Recursos Humanos
Emitir cheque a nombre del empleado.
DEPARTAMENTO DE FINANZAS
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3.9.5 ANEXOS
ANEXO 1 – SOLICITUD DE ANTICIPO DE SUELDO
SOLICITUD ANTICIPO DE SUELDO
Fecha:________________________ US$___________
Nombre del empleado: _________________________________________
Cargo: _____________________ Área de Trabajo: _________________
Monto que solicita (palabras): __________________________________
Firma del solicitante:__________________________________________
Firma Jefe Superior___________________________________________
---------------------------------------------------------------------------------------------
Área asignada a Recursos Humanos
La solicitud ha sido Aceptada_____ Rechazada _____
Causas anticipo denegado: _____________________________________
Autorizado por: _____________________________________________
Firma Autorización: _________________________________________
------------------------------------------------------------------------------------------
Área asignada a Finanzas
Cheque No.____________________ Banco: _______________________
Monto: _____________________________________________________
Beneficiario: ________________________________________________
Recibí conforme Finanzas
__________________ _____________
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3.10 EVALUACIÓN AL PERSONAL (RH-10)
Incentivar al personal a mejorar continuamente; esta evaluación se realizará una vez al año
y es uno de los rubros tomados en cuenta en la subida anual de sueldos.
3.10.1 ALCANCE
Todo el personal.
3.10.2 DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO
1. Cada empleado se calificará a sí mismo en base a un cuestionario igual para todos.
2. Cada Gerente de División evaluará a sus subalternos en base a un único cuestionario
con parámetros como puntualidad, cumplimiento de responsabilidades, aporte de ideas
entre otras, dando una calificación.
3. Los compañeros de la misma División se evaluarán entre ellos en parámetros como
compañerismo, profesionalismo, entre otras.
4. Se asignará una única calificación en base a los tres puntos anteriores.
5. Personal de RRHH pasa a entrevistar a cada empleado, a darle a conocer el resultado
de la evaluación, para despejar inquietudes y escuchar los puntos de vista del
empleado y a informarle el monto de incremento de acuerdo al rango de calificación
obtenido y el porcentaje del total del incremento que le corresponde a la evaluación.
6. Esta evaluación también tendrá importancia significativa en ascensos de posiciones
dentro de la compañía.
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3.10.3 FLUJO DEL PROCEDIMIENTO
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DIAGRAMA DE FLUJOVersión: 01Fecha de aprobación: 2013 JUL.Página: 1 de 1
MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE RECURSOS HUMANOS
.SUBPROCESO: EVALUACIÓN AL PERSONAL (RH-10)
INICIO
Realizar auto calificación en base a cuestionario.
EMPLEADO
Realizar calificación de empleado en base a
cuestionario.
Asignar una sola calificación promedio.
FIN
GERENTE DIVISION
Realizar calificación de empleado en base a
cuestionario.
Entrevistar a empleado para indicar calificación obtenida.
RECURSOS HUMANOS
COMPAÑEROS DE EMPLEADO
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3.11 CAPACITACIÓN (RH-11)
Incentivar al personal a su continua formación profesional. La capacitación será tomada
dentro de la calificación de la evaluación personal.
3.11.1 ALCANCE
Todo el personal.
3.11.2 POLÍTICAS
La Empresa ha creado un fondo anual para la capacitación del personal.
RRHH está a cargo de difundir cursos importantes a nivel nacional e internacional.
La Empresa organizará por lo menos un taller anual de integración del personal.
3.11.3 DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO
1. El funcionario hará conocer por escrito al Departamento de RRHH todos los datos del
curso a seguir.
2. Si el curso está relacionado con la profesión o con el ámbito laboral en general
(computación, inglés) se lo autorizará y pasa a cancelarlo la empresa, siempre y
cuando no rebase el monto por persona asignado en el presupuesto, caso contrario lo
hará en el porcentaje que éste permita.
3. El formulario autorizado es pasado a Finanzas para que elabore el cheque a nombre de
la empresa que lo dicta.
4. El cheque es entregado al empleado, quien hará la respectiva cancelación.
5. El empleado se compromete a presentar el certificado obtenido una vez acabado el
mismo al responsable del área de capacitación de RRHH.
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6. RRHH se encarga de asignar la puntuación asignada al curso en la evaluación
personal del funcionario en función de tablas preestablecidas tomadas como
referencia.
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3.11.4 FLUJO DEL PROCEDIMIENTO
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DIAGRAMA DE FLUJOVersión: 01Fecha de aprobación: 2013 JUL.Página: 1 de 1
MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE RECURSOS HUMANOS
.SUBPROCESO: CAPACITACIÓN (RH-11)
INICIO
Enviar datos de curso a seguir.
DEPARTAMENTO USUARIO
Verificar tema y costo en presupuesto.
Emitir cheque por el valor apribado.
FIN
DEPARTAMENTO DE FINANZAS
Registrar capacitación de empleado.
RECURSOS HUMANOS
Realizar curso y presentar certificado.
USUARIO DEL CURSO
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3.12 TERMINACIÓN RELACIÓN LABORAL (RH-12)
Establecer una pauta para el término de las relaciones laborales con el empleado.
3.12.1 ALCANCE
Todo el personal
3.12.2 POLÍTICAS
Terminación del contrato de trabajo por mecanismos de hecho:
o Despido Intempestivo: se da cuando el empleador, por cuenta propia en
forma unilateral, da por terminado el contrato de trabajo y se separa al
trabajador sin existir justa causa, o cuando habiéndola, no observa el
procedimiento establecido en la ley para despedirlo, es decir, no obtiene
visto bueno.
o Abandono de Trabajo: se da cuando el trabajador deja de concurrir a
trabajar sin causa justa, o habiéndola sin observar el procedimiento legal.
En cualquiera de los dos casos el contrato de trabajo termina por voluntad
unilateral del empleador o del trabajador, pero la parte que lo ha hecho debe pagar
a la otra las indemnizaciones establecidas por la ley.
Indemnización por despido intempestivo, en contratos definidos: el empleador que
despidiere intempestivamente al trabajador que se encuentra en contrato a plazo
indefinido, será condenado a indemnizarlo, de conformidad con el tiempo de
servicio y según la siguiente escala:
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o Hasta 3 años de servicio, con el valor correspondiente a tres meses de
remuneración, y
o De más de 3 años, con el valor equivalente a un mes de remuneración por
cada año de servicio, sin que en ningún caso ese valor exceda de veinte y
cinco meses de remuneración.
o La fracción de un año se considerará como un año completo.
o El cálculo de estas indemnizaciones se hará en base de la remuneración que
hubiere estado percibiendo el trabajador al momento del despido, sin
perjuicio de pagar las bonificaciones por concepto de desahucio.
Indemnización por despido en contrato fijo: en caso de contrato a plazo fijo, el
trabajador despedido intempestivamente, podrá escoger entre las indemnizaciones
establecidas según la escala señalada anteriormente, o la indemnización
correspondiente al 50% de la remuneración total, por todo el tiempo que faltare
para la terminación del plazo pactado.
Indemnización por abandono de trabajo: el trabajador que sin causa justificada y
sin dejar reemplazo aceptado por el empleador, abandonare intempestivamente el
trabajo, es decir, deja de asistir al trabajo por más de tres días, pagará al empleador
una suma equivalente a quince días de remuneración, si se tratare de contrato
indefinido. Si el abandono se produce en contrato a plazo fijo el trabajador deberá
pagar la indemnización correspondiente al 25% de la remuneración total, por todo
el tiempo que faltare para la terminación del plazo pactado. Siempre que hay
despido intempestivo en cualquier contrato fijo o indefinido, se paga
indemnización y desahucio, cuando se liquida una empresa también se pagan los
dos rubros.
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El finiquito: es el documento por el cual un trabajador acepta la liquidación de sus
haberes pendientes de pago, y si fuere el caso, de las indemnizaciones a las que
tiene derecho. Se entiende que por medio de este documento se prueba la
terminación de la relación laboral, sin que quede por satisfacerse ninguna
reclamación del trabajador.
Sin embargo de lo anterior, el trabajador podrá impugnar el finiquito, si la
liquidación no se hubiere practicado ante un Inspector del Trabajo o no fuere
pormenorizada.
La exigencia legal de que el documento de finiquito sea pormenorizado significa
que debe detallarse los conceptos de la liquidación y no hacer constar simplemente
una suma global. Así se determinarán los valores:
o Remuneraciones pendientes de pago al trabajador
o Parte proporcional de las remuneraciones adicionales (décimo tercero, etc.)
o Pago de vacaciones no gozadas, si fuere el caso
o Otros valores adeudados al trabajador por cualquier concepto
o Descuentos y deducciones (aportes al IESS, impuesta a la renta, etc.) que
legalmente pueda realizar el empleador.
Se hará constar finalmente la conformidad expresa del trabajador con la
liquidación practicada y su declaración de haber recibido el valor que haya
resultado finalmente, así como también la terminación de la relación laboral.
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3.12.3 DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO
DESAHUCIO:
1. La solicitud de desahucio debe presentarse ante el Inspector o Subdirector del Trabajo
del lugar.
2. La solicitud debe ser escrita y patrocinada con la firma de un abogado.
3. Deben acompañarse las cédulas del solicitante y la certificación del IESS de estar al
día en el pago de las obligaciones respecto al trabajador cuyo desahucio se tramita.
4. El Inspector de Trabajo notificará el desahucio a la otra parte dentro de las 24 horas
siguientes.
5. Debe pagarse la notificación del 25% de la última remuneración por cada año de
servicio, en la forma señalada por el Inspector de Trabajo dentro del plazo de treinta
días. Si no lo hiciere el desahucio no surtirá efecto alguno.
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3.12.4 FLUJO DEL PROCEDIMIENTO
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MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS DE RECURSOS HUMANOS
.SUBPROCESO: TERMINACIÓN DE LA RELACIÓN LABORAL (RH-12)
INICIO
Obtener solicitud de desahucio firmada por un
abogado.
EMPLEADO / RECURSOS HUMANOS
Adjuntar copias de cédula.
Notificar desahucio a la otra parte en 24 horas
FIN
INSPECTOR DEL TRABAJO
Presentar la solicitud de desahucio al Inspector de
trabajo
Realizar el pago de la remuneración de acuerdo a lo
estipulado en la ley
RECURSOS HUMANOS
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3.12.5 ANEXOS
ANEXO 1 – EL DESAHUCIO
Según el artículo __ de la Ley __ El Desahucio es el aviso con el que una de las partes hace saber
a la otra que su voluntad es la de dar por terminado el contrato.
En los contratos a plazo fijo cuya duración no podrá exceder de dos años, su terminación deberá
notificarse cuando menos con treinta días de anticipación, y de no haberse producido la
notificación, se convertirá en contrato por tiempo indefinido.
El desahucio practicado en contrato indefinido se lo realiza en cualquier tiempo, pero da lugar a
despido intempestivo.
En los casos de terminación de la relación laboral por desahucio solicitado por el empleador o por
el trabajador, el empleador bonificará al trabajador con el 25% del equivalente a la última
remuneración mensual por cada uno de los años de servicio prestados a la misma empresa o
empleador.
Mientras transcurra el plazo de treinta días en el caso de la notificación de terminación del
contrato pedido por el empleador, y de quince días en el caso del desahucio solicitado por el
trabajador, el Inspector de Trabajo procederá a liquidar el valor que representan las
bonificaciones y la notificación del empleador no tendrá efecto alguno si al término del plazo no
consignare el valor de la liquidación que se hubiere realizado.
El desahucio está prohibido dentro del plazo de treinta días, a más de dos trabajadores en los
establecimientos en que hubiere veinte o menos, y más de cinco en los que hubiere mayor
número.
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En todo trámite realizado ante el Inspector de Trabajo, el empleador debe presentar el certificado
de estar al día en las obligaciones patronales.
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5.3.7 MANUAL DE FINANZAS Y CONTABILIDAD
MANUAL DE PROCEDIMIENTOS
FINANCIEROS Y CONTABLES DE LA
EMPRESA MENCH Y ASOCIADOS CÍA.
LTDA.
Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:
Nombre: Nombre: Nombre:
Cargo: Cargo: Cargo:
MENCH Y ASOCIADOS CÍA. LTDA.
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ÍNDICE
1 INTRODUCCIÓN ......................................................................................................... 184
2 OBJETIVOS ................................................................................................................... 184
3 PROCEDIMIENTOS ..................................................................................................... 184
3.1 COMPRA DE ACTIVOS FIJOS (F-1) ................................................................... 184
3.1.1 ALCANCE ....................................................................................................... 184
3.1.2 POLITICAS ..................................................................................................... 184
3.1.3 DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO ..................................................... 185
3.1.4 FLUJO DEL PROCEDIMIENTO ................................................................... 186
3.2 CONTRATACIÓN DE SEGUROS (F-2) ............................................................... 187
3.2.1 ALCANCE ....................................................................................................... 187
3.2.2 POLITICAS ..................................................................................................... 187
3.2.3 DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO ..................................................... 187
3.2.4 FLUJO DEL PROCEDIMIENTO ................................................................... 189
3.3 FONDOS Y BANCOS (F-3) ................................................................................... 190
3.3.1 ALCANCE ....................................................................................................... 190
3.3.2 DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO ..................................................... 190
3.3.3 FLUJO DEL PROCEDIMIENTO ................................................................... 191
3.4 EMISIÓN Y PAGO DE CHEQUES (F-4) .............................................................. 192
3.4.1 ALCANCE ....................................................................................................... 192
3.4.2 POLITICAS ..................................................................................................... 192
3.4.3 DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO ..................................................... 192
3.4.4 FLUJO DEL PROCEDIMIENTO ................................................................... 194
3.5 CONTROL Y MOVIMIENTOS DE CAJA CHICA (F-5) ..................................... 195
3.5.1 ALCANCE ....................................................................................................... 195
3.5.2 POLITICAS ..................................................................................................... 195
MENCH Y ASOCIADOS CÍA. LTDA.
Código:
Fecha: 2013 - JUL
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3.5.3 DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO ..................................................... 195
3.5.4 FLUJO DEL PROCEDIMIENTO ................................................................... 197
3.5.5 ANEXOS .......................................................................................................... 198
3.6 LOS GASTOS DE VIAJE (F-6) ............................................................................. 200
3.6.1 ALCANCE ....................................................................................................... 200
3.6.2 DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO ..................................................... 200
3.6.3 FLUJO DEL PROCEDIMIENTO ................................................................... 202
3.6.4 ANEXOS .......................................................................................................... 203
3.7 EL PAGO DE IMPUESTOS (F-7) .......................................................................... 205
3.7.1 ALCANCE ....................................................................................................... 205
3.7.2 POLITICAS ..................................................................................................... 205
3.7.3 DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO ..................................................... 209
3.7.4 FLUJO DEL PROCEDIMIENTO ................................................................... 211
3.8 INVERSIONES (F-8) .............................................................................................. 212
3.8.1 ALCANCE ....................................................................................................... 212
3.8.2 DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO ..................................................... 212
3.8.3 FLUJO DEL PROCEDIMIENTO ................................................................... 213
3.9 CUENTAS POR PAGAR (F-9) .............................................................................. 214
3.9.1 ALCANCE ....................................................................................................... 214
3.9.2 DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO ..................................................... 214
3.9.3 FLUJO DEL PROCEDIMIENTO ................................................................... 216
3.9.4 ANEXOS .......................................................................................................... 217
3.10 REGISTROS CONTABLES (F-10) ........................................................................ 218
3.10.1 ALCANCE ....................................................................................................... 218
3.10.2 PROCESOS ...................................................................................................... 218
3.10.3 ANEXOS .......................................................................................................... 220
MENCH Y ASOCIADOS CÍA. LTDA.
Código:
Fecha: 2013 - JUL
PROCESO: DEPARTAMENTO DE PROYECTOS
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1. INTRODUCCIÓN
Este manual está dirigido a establecer los lineamientos principales y procedimientos para
la realización de la gestión Financiera – Contable de la Empresa.
2. OBJETIVOS
Constituyen objetivos principales:
d) Emitir normas respecto de los procesos contables de la Empresa.
e) Procedimentar la contabilización de las diferentes actividades Contables de la
Empresa.
3. PROCEDIMIENTOS
El proceso contiene 10 Subprocesos que se encuentran detallados a continuación.
3.1 COMPRA DE ACTIVOS FIJOS (F-1)
Establecer un procedimiento que permita a todos los empleados conocer los requisitos y
pasos necesarios para la compra de bienes que serán registrados como Activos Fijos.
3.1.1 ALCANCE
Es responsabilidad de todos los empleados que intervengan en el proceso de compras
cumplir y hacer cumplir este procedimiento.
3.1.2 POLÍTICAS
De acuerdo a los establecido por la ley, el tiempo de vida útil de los bienes
será:
MENCH Y ASOCIADOS CÍA. LTDA.
Código:
Fecha: 2013 - JUL
PROCESO: DEPARTAMENTO DE PROYECTOS
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o Edificios: 20 años
o Maquinaria: 10 años
o Muebles y Enseres: 10 años
o Vehículos: 5 años
o Eq. Computación: 5 años
3.1.3 DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO
1. Para poder gestionar la compra de un Activo Fijo, se deberá cumplir con el
procedimiento establecido en el Procedimiento de compras (A2), y contar con
todas las firmas de aprobación necesarias.
2. Una vez efectuada la adquisición, se debe incluir este activo en el inventario de
Activos Fijos, en donde se incluya un código, la fecha de adquisición, la
descripción del activo y su valor de compra.
3. El activo debe ser identificado con un adhesivo en el cual conste su código.
4. En base al inventario de Activos Fijos se debe efectuar la depreciación anual de los
mismos, de acuerdo a lo establecido por las Normas de Contabilidad Generalmente
Aceptadas.
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Fecha: 2013 - JUL
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3.1.4 FLUJO DEL PROCEDIMIENTO
MENCH Y ASOCIADOS CÍA. LTDA.
DIAGRAMA DE FLUJOVersión: 01Fecha de aprobación: 2013 JUL.Página: 1 de 1
MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS FINANCIEROS Y CONTABLES
SUBPROCESO: ACTIVOS FIJOS (F-1)
INICIODEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD
Registrar el activo fijo en el sistema.
Realizar depreciación de activos fijos anualmente
según lo estipulado en las políticas de la organización.
FIN
Subproceso de Compra de bienes.
Codificar el activo fijo.
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Fecha: 2013 - JUL
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3.2 CONTRATACIÓN DE SEGUROS (F-2)
Mantener asegurados los Activos Fijos ante posibles contingencias.
3.2.1 ALCANCE
Área Administrativa, persona encargada del control de Activos Fijos.
3.2.2 POLÍTICAS
Todos los muebles, equipos de oficina, tanto los electrónicos, de campo, etc.
Deben estar debidamente protegidos por pólizas de seguro contra robo,
incendio, inundaciones y desastres naturales. Para ello se debe controlar que
sean contratados los seguros que se requieran para cubrir adecuadamente los
riesgos implícitos en el desarrollo de las operaciones de la organización.
Se llevará un registro de los seguros contratados por la entidad que permita
controlar sus vencimientos y cobertura, y facilitar la oportuna renovación de
los mismos.
Las pólizas y documentos relacionados con los seguros contratados serán
adecuadamente archivados y custodiados para evitar perjuicios en la
renovación, reclamos y demás servicios que se procesen.
Los vehículos, sus extras y herramientas deben estar cubiertos por una póliza
de seguro contra todo riesgo.
3.2.3 DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO
1. La persona encargada de la administración de los seguros debe verificar y llevar un
control de todos los bienes asegurables.
2. Una vez verificados los bienes se debe proceder a buscar la empresa que mejor
cotización presente en función de la cobertura y calidad necesarias.
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3. Una vez contratada la compañía aseguradora, se debe llevar un registro de los
seguros contratados que permita controlar sus vencimientos y coberturas y facilitar
la oportuna renovación de los mismos.
4. La persona encargada de los seguros debe llevar un adecuado archivo de las
pólizas y documentos relacionados con los seguros contratados y debe ser el
custodio de los mismos para evitar perjuicios en las renovaciones, reclamos y
demás.
5. En adición a la contratación de seguros, se deben tomar las medidas de seguridad
básicas para el funcionamiento “ordinario” de una oficina.
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3.2.4 FLUJO DEL PROCEDIMIENTO
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DIAGRAMA DE FLUJOVersión: 01Fecha de aprobación: 2013 JUL.Página: 1 de 1
MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS FINANCIEROS Y CONTABLES
SUBPROCESO: SEGUROS (F-2)
INICIOENCARGADO DE ADMINISTRACIÓN DE BIENES
Cotizar con aseguradoras el respectivo servicio de
aseguramiento de los bienes
Realizar contrato estipulando detalles de bienes, coberturas,
etc.
FIN
Contratar a la empresa que mejores precios y opciones
presente.
Llevar control de todos los bienes asegurables.
Llevar un control y custodia de las pólizas respectivas.
Coordinar medidas de seguridad para el cuidado de los bienes de la organización.
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PROCESO: DEPARTAMENTO DE PROYECTOS
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3.3 FONDOS Y BANCOS (F-3)
Establecer el adecuado uso y control de los fondos de la Empresa.
3.3.1 ALCANCE
Es responsabilidad de la Administración Financiera el cumplir y hacer cumplir los
procedimientos y límites establecidos.
3.3.2 DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO
1. El encargado del manejo de los fondos debe realizar un estudio de todas las
opciones de bancos en las que pueda mantener La Empresa sus cuentas.
2. El encargado debe mantener un archivo para su control.
3. Para la emisión y pagos de cheques se debe asignar a las personas encargadas de
las firmas y establecer los montos máximos para las correspondientes firmas.
4. Una vez que es emitido el cheque, las personas encargadas de firmarlo deben
revisar los soportes del mismo y firmar tanto el cheque como su respectivo
comprobante de egreso.
5. Una vez firmado el cheque se lo entrega al beneficiario en el horario de pagos
establecido por la Empresa, y se archivan documentos soporte en la carpeta
respectiva.
6. Al finalizar cada mes el encargado del manejo de los fondos debe realizar una
conciliación bancaria y entregarla a contabilidad para su revisión y control.
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3.3.3 FLUJO DEL PROCEDIMIENTO
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DIAGRAMA DE FLUJOVersión: 01Fecha de aprobación: 2013 JUL.Página: 1 de 1
MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS FINANCIEROS Y CONTABLES
SUBPROCESO: BANCOS (F-3)
INICIODEPARTAMENTO DE FINANZAS
Llevar un archivo de control.
Realizar conciliación bancaria y entregar a Contabilidad.
FIN
Asignar personas responsables de emisión y
pagos de cheques.
Verificar bancos en los que la Asociación pueda mantener
cuentas.
Validación de datos del cheque antes de firmarlo
ENCARGADO DE CHEQUES
Firmar el cheque
Entregar cheque a beneficiario y archivar documentos.
DEPARTAMENTO DE FINANZAS
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3.4 EMISIÓN Y PAGO DE CHEQUES (F-4)
Establecer un procedimiento para la emisión de cheques.
3.4.1 ALCANCE
Área Administrativa Financiera.
3.4.2 POLÍTICAS
Los pagos deben estar previstos en el presupuesto general.
Todos los pagos deben realizarse contra la presentación de la factura otorgada
por el proveedor, misma que debe estar debidamente revisada y autorizada por
el Departamento de Contabilidad.
Todas las facturas deben ser originales, claramente detalladas, sin rasgos de
alteración o adulteración y deben contar con todos los requisitos que exige la
Ley de Facturación.
Se debe asignar un día exclusivo para realizar los pagos.
Los cheques únicamente deben ser tramitados mediante orden de cheque, en la
que debe constar las firmas de autorización correspondientes y las cuentas
contables a las que afecta.
Todos los comprobantes, ya sea de ingreso o de egreso, deben contar con
firmas de responsabilidad y la revisión correspondiente.
Una vez realizados los cheques, deben ser revisados y autorizados para pasar a
firma.
3.4.3 DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO
1. Las personas que por la naturaleza de su trabajo comprometen los fondos de la
empresa, deben entregar las facturas al encargado dentro del Área de Contabilidad
para su revisión.
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2. La persona de Contabilidad ingresa las facturas al sistema: datos de la factura,
retenciones, cuentas a las que afecta.
3. Las facturas son aprobadas por el Supervisor del Departamento de Contabilidad.
4. Las facturas aprobadas pasan al Área Financiera para la respectiva emisión de
cheques.
5. Al emitir los cheques, éstos deben ser firmados por las personas autorizadas.
6. Se procede al pago en el horario fijado.
7. Se archivan los documentos firmados por el proveedor en “Recibí Conforme” del
beneficiario.
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3.4.4 FLUJO DEL PROCEDIMIENTO
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DIAGRAMA DE FLUJOVersión: 01Fecha de aprobación: 2013 JUL.Página: 1 de 1
MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS FINANCIEROS Y CONTABLES
SUBPROCESO: CHEQUES (F-4)
INICIODEPARTAMENTO USUARIO
Archivar documentos con el respectivo “Recibí conforme”
FIN
Ingresa facturas al sistema(llena todos los datos)
Entregar facturas previamente verificadas al área de
Contabilidad.
Obtener aprobación del Supervisor de Contabilidad
DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD
Remitir facturas a Finanzas.
Emitir cheques para pago de facturas.
DEPARTAMENTO DE FINANZAS
Obtener firma de personas autorizadas.
Entregar cheque a beneficiario (según horario fijado)
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3.5 CONTROL Y MOVIMIENTOS DE CAJA CHICA (F-5)
Establecer un adecuado uso y control de fondos que sirven para cubrir gastos cuyo
monto y naturaleza de urgente no ameriten la emisión de un cheque.
3.5.1 ALCANCE
Este procedimiento debe ser acogido por todos los empleados que hacen uso del
fondo. Es responsabilidad de la Administración Financiera el cumplir y hacer cumplir
los procedimientos y límites establecidos.
3.5.2 POLÍTICAS
Se puede escoger tener una sola caja chica o tener una por cada Departamento,
todo depende de la estructura de la Empresa y como se logra mayor agilidad y
eficiencia en su funcionamiento.
Se debe determinar el monto de caja chica en base al movimiento mensual de
gastos previstos como urgentes y de montos bajos.
Todos los vales provisionales deben ser liquidados en un tiempo máximo de 48
horas.
No se exigirá recibo en casos de movilización local y otros casos muy
excepcionales siempre que vayan autorizados por el Gerente Departamental.
3.5.3 DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO
1. La persona que requiera de efectivo solicitará al responsable o custodio del fondo
un “Vale provisional” de Caja Chica indicando el motivo del gasto. Este
documento no sirve como soporte del reporte de Caja Chica.
2. El solicitante entrega el vale firmado al custodio de la caja y recibe los fondos
requeridos.
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3. Al efectuar la compra, entregará al custodio la factura o nota de venta equivalente
al monto solicitado, caso contrario devolverá el excedente o reclamará el faltante.
Todos los vales provisionales deben ser liquidados en un tiempo máximo de 48
horas.
4. El responsable del fondo debe exigir que la factura cumpla con todos los requisitos
de ley. No se exigirá recibo en casos de movilización local y otros casos muy
excepcionales siempre que vayan autorizados por el Gerente Departamental.
5. Una vez que el fondo haya sido gastado en un 80%, su custodio solicitará el
reembolso respectivo, a fin de que el fondo no sufra de iliquidez. Para cumplir este
paso, el custodio requiere llenar un formulario de “Reposición de Caja Chica”.
6. Este reporte será entregado al Departamento de Contabilidad para su revisión
(soportes legales, retenciones)
7. Una vez aceptado por Contabilidad pasa a Finanzas para la elaboración del cheque
por el monto total de los recibos presentados, siempre y cuando no existan
discrepancias.
8. El cheque es entregado al custodio de Caja Chica.
9. El reporte de caja vuelve nuevamente a Contabilidad para su ingreso al sistema.
10. Un empleado de Contabilidad hará el respectivo arqueo de Caja Chica al inicio de
cada mes, dejando la constancia escrita respectiva.
11. En caso de existir un faltante, será reportado al Gerente de División, y se procederá
al cobro del mismo al empleado custodio del fondo.
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3.5.4 FLUJO DEL PROCEDIMIENTO
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DIAGRAMA DE FLUJOVersión: 01Fecha de aprobación: 2013 JUL.Página: 1 de 1
MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS FINANCIEROS Y CONTABLES
SUBPROCESO: CAJA CHICA (F-5)
INICIOUSUARIO
FIN
Recibir vale firmado y entregar fondos.
Solicitar al Custodio del Fondo un vale provisional indicando
el motivo de gasto.
Entregar/Recibir diferencia de efectivo en base a valor de
factura soporte
CUSTODIO DE CAJA CHICA
Realizar reposición de fondo, llenar formulario de
“Reposición de caja chica”
Verificar soportes.
DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD
Autorizar reposición
Entregar cheque a custodio.
Realizar compra(solicitar factura soporte)
Verificar legalidad de documentos soporte del
gasto.
DEPARTAMENTO DE FINANZAS
Registro en el sistema
Recibir cheque y reponer fondo.
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3.5.5 ANEXOS
ANEXO 1 – REPORTE DE CAJA CHICA
REPORTE DE CAJA CHICA
Fecha: __________ No. ________
Fecha | Concepto | Debe | Haber |
TOTAL:__________ __________
Monto fondo:__________
Saldo:__________
Firma Firma Firma
Responsable Contabilidad Finanzas
____________ ___________ ____________
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ANEXO 2 – ARQUEO DE CAJA CHICA
ARQUEO DE CAJA CHICA
Fecha: __________ No. ________
Cantidad Monto
Billetes: $10 _______ $ ______
$ 5 _______ $ ______
$ 1 _______ $ ______
Monedas: $ 1 _______ $ ______
$ 0,50 _____ $ ______
$ 0,25 _____ $ ______
$ 0,10 _____ $ ______
$ 0,05 _____ $ ______
$ 0,01 _____ $ ______
TOTAL EFECTIVO: $__________
MONTO EN RECIBOS: $ _________
TOTAL $ _________
Monto fondo: __________
Diferencia: __________
Firma conformidad Firma
Responsable Responsable arqueo
____________ ____________
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3.6 LOS GASTOS DE VIAJE (F-6)
Establecer un mecanismo de control del fondo destinado para viajes.
3.6.1 ALCANCE
Todos los empleados de la Empresa que realicen viajes y al Área Administrativa
Financiera.
3.6.2 DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO
1. La persona que va a realizar el viaje debe solicitar los fondos necesarios con al
menos una semana de anticipación por medio de una solicitud de anticipo para
viajes (ANEXO 1). Se debe establecer un monto máximo para entregar como
anticipo de viaje, el cual puede ser determinado de acuerdo al número de días de
viaje y el lugar de destino.
2. La solicitud de anticipo para viaje será aprobado por su jefe inmediato y pasará al
Área Administrativa Financiera.
3. El departamento de Finanzas se encargará de emitir el cheque a nombre del
mensajero de la empresa para que se encargue del cambio, pero afecta a la cuenta
anticipo a empleados por liquidar. Otra opción es comprar traveler checks a ser
entregados al empleado que va a realizar el viaje.
4. El empleado que realiza el viaje debe liquidar el anticipo en un máximo de 3 días
después del retorno (ANEXO 2), presentando todos los recibos correspondientes a
los gastos realizados. Únicamente pueden estar exentos de presentación las
facturas de los pagos a taxis, propinas u otros de la misma línea. Es aconsejable
también establecer un monto máximo de gasto diario en comida y un monto que se
reconocerá y reembolsará si el empleado utilizare un vehículo de su propiedad.
5. La liquidación de los gastos de viaje irán a la cuenta Gastos de viaje o
Capacitación, según corresponda.
6. La liquidación de los gastos de viaje deben ser aprobados por el jefe inmediato (la
misma persona que autorizó el anticipo).
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7. La liquidación del viaje debe ser entregada al Á rea Administrativa Financiera, la
misma que se encargará de emitir el cheque de reembolso al empleado o depositar
el valor a reembolsar al empleado de la Empresa, según sea el caso.
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3.6.3 FLUJO DEL PROCEDIMIENTO
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DIAGRAMA DE FLUJOVersión: 01Fecha de aprobación: 2013 JUL.Página: 1 de 1
MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS FINANCIEROS Y CONTABLES
SUBPROCESO: GASTOS DE VIAJE (F-6)
INICIOUSAURIO
Remitir al área Financiera para emisión de cheque de
liquidación
FIN
Emitir cheque de anticipo al usuario.
Solicitar anticipo de viaje en el formulario respectivo.
(con la debida anticipación)
DEPARTAMENTO DE FINANZAS
Realizar viaje.
Llenar formulario de Liquidación de Gastos de
Viaje(3 días posteriores al viaje)
Revisar documentos de soporte.
Obtener firma de quien autorizó el viaje.
Obtener firma de autorización del Jefe del Departamento.
USAURIO
DEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD
Emitir cheque de reembolso al usuario.
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Fecha: 2013 - JUL
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3.6.4 ANEXOS
ANEXO 1 – SOLICITUD DE FONDOS PARA VIAJE
SOLICITUD DE FONDOS PARA VIAJE
Fecha: __________ No. ________
Nombre del empleado: __________________________________________
Destino:______________________________________________________
Motivo del viaje: ______________________________________________
Fecha Ida: _____________________ Fecha Vuelta: _________________
Monto solicitado: ______________________________________________
Firma Firma
Solicitante Autorización
_________ ___________
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ANEXO 2 – LIQUIDACIÓN DE GASTOS DE VIAJE
LIQUIDACIÓN DE GASTOS DE VIAJE
Fecha: __________ No. ________
Nombre del empleado: __________________________________________
Destino:______________________________________________________
Motivo del viaje: ______________________________________________
Monto Anticipo: _______________________________________________
Fecha Ida: _____________________ Fecha Vuelta: _________________
DETALLE DE GASTOS
Fecha Detalle Valor
______ ______________ _________
______ ______________ _________
______ ______________ _________
TOTAL:
Valor a recibir:
Valor a rembolsar:
Firma Firma
Empleado Autorización
_________ ___________
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3.7 EL PAGO DE IMPUESTOS (F-7)
Establecer procedimientos para el pago oportuno y completo de los impuestos al Estado
(Fisco).
3.7.1 ALCANCE
Área Administrativa Financiera y representante legal de la empresa.
3.7.2 POLÍTICAS
IMPUESTO AL VALOR AGREGADO (IVA): grava al valor de la
transferencia de dominio o la importación de bienes muebles de naturaleza
corporal, en todas sus etapas de comercialización, y al valor de los servicios
prestados.
Lo sujetos pasivos del IVA presentarán mensualmente una declaración por las
operaciones gravadas con el impuesto, realizadas dentro del mes calendario
inmediatamente anterior.
Los sujetos pasivos que exclusivamente transfieran bienes o presten servicios
gravados con tarifa cero o no gravados, presentarán una declaración semestral
de dichas transferencias.
IMPUESTO A LA RENTA: Recae sobre la renta que obtengan las personas
naturales, las sucesiones indivisas y las sociedades nacionales o extranjeras.
Para efectos de este impuesto se considera renta:
1. Los ingresos de fuente ecuatoriana obtenidos a título gratuito u
oneroso, bien sea que provengan del trabajo, del capital o de ambas
fuentes, consistentes en dinero, especies o servicios; y,
2. Los ingresos obtenidos en el exterior por personas naturales
ecuatorianas domiciliadas en el país o por sociedades nacionales.
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Código:
Fecha: 2013 - JUL
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El sujeto activo de este impuesto es el Estado, que lo administra a través del
SRI. Son sujetos pasivos del impuesto a la Renta, es decir, los contribuyentes
que están obligados a pagarlo, las personas naturales, las sucesiones indivisas y
las sociedades nacionales o extranjeras, domiciliados o no en el país, que
obtengan ingresos gravados.
La base imponible o base de cálculo del impuesto a la renta está
constituida por la totalidad de los ingresos ordinarios y extraordinarios
gravados con el impuesto, menos las devoluciones, descuentos, costos, gastos y
deducciones, imputables a tales ingresos.
TARIFA DEL IMPUESTO
Para personas naturales y sucesiones indivisas, año 2009:
TABLA DE IMPUESTO A LA RENTA ANUAL
2009
DE HASTA
Imp. sobre
Fracción
Básica
Impuesto
sobre
excedente
0,00 8.570,00 0,00 0%
8.570,01 10.910,00 0,00 5%
10.910,01 13.640,00 117,00 10%
13.640,01 16.370,00 390,00 12%
16.370,01 32.740,00 718,00 15%
32.740,01 49.110,00 3.173,00 20%
49.110,01 65.480,00 6.447,00 25%
65.480,01 87.300,00 10.540,00 30%
87.300,01 10.000.000,00 17.086,00 35%
Ingresos de extranjeros no residentes: Los ingresos obtenidos por personas
naturales extranjeras que no tengan residencia en el país, por servicios
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Código:
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ocasionalmente prestados en el Ecuador, satisfarán la tarifa única de 25% sobre
la totalidad del ingreso percibido. La retención la efectuará el ente pagador.
Para sociedades:
a) Sociedades: Las sociedades calcularán el impuesto causado aplicando la
tarifa del 15% sobre el valor de las utilidades que reinviertan en el país y la
tarifa del 25% sobre el resto de utilidades. Deberán efectuar el aumento de
capital por lo menos por el valor de las utilidades.
Reinvertidas perfeccionándolo con la inscripción en el respectivo Registro
Mercantil hasta el 31 de diciembre del ejercicio impositivo posterior a
aquel en el que se generaron las utilidades materia de reinversión. De no
cumplirse con esta condición la sociedad deberá proceder a presentar la
declaración sustitutiva en la que constará la respectiva reliquidación del
impuesto, sin perjuicio de su facultad determinadora. Si en lo posterior la
sociedad redujere el capital, se procederá reliquidar el impuesto
correspondiente.
b) Empresas petroleras: Las utilidades que obtengan los contratistas de
prestación de servicios para a exploración y explotación de hidrocarburos
estarán sujetas al pago del Impuesto a la Renta de conformidad con la tarifa
única del 44,4%. En caso de inversiones de utilidades en el país, esta tarifa
se reducirá al 25% sobre los montos reinvertidos.
Las sucesiones indivisas, es decir, aquellas que no han sido objeto de
partición entre os herederos, deberán el impuesto aplicando la misma tabla
y tarifas que las personas naturales.
c) Herencias, legados y donaciones: Respecto de las herencias, legales
donaciones, cada uno de los beneficiarios de estos ingresos pagará una
tarifa única del 5% sobre el excedente de la fracción básica no gravada del
Impuesto a la Renta de personas naturales ($6.200.-)
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Fecha: 2013 - JUL
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RETENCIONES EN LA FUENTE
1%: a) La compra de todo tipo de bienes muebles de naturaleza corporal,
excepto combustibles, y los pagos o acreditaciones en cuenta
realizadas por actividades de construcción de obra material inmueble,
urbanización, lotización o actividades similares.
b) Los que realicen las empresas emisoras de tarjetas de crédito a sus
establecimientos afiliados.
c) Los intereses y comisiones que se causen en las operaciones de
crédito entre las instituciones del sistema financiero. La institución
financiera que pague o acredite los rendimientos financieros actuará
como agente de retención.
d) Los que se realicen a personas naturales por concepto de servicios
en los que prevalézcala mano de obra sobre el factor intelectual.
e) Aquello efectuados por concepto del servicio de transporte privado
de pasajeros o transporte público o privado de carga, prestado por
personas naturales o sociedades.
5%: a) Los ingresos por concepto de intereses, descuentos y cualquier otra
clase de rendimientos financieros, generados por préstamos, cuentas
corrientes, certificados financieros, pólizas de acumulación,
certificados de inversión, avales, fianzas y cualquier otro tipo de
documentos similares, sean éstos emitidos por sociedades
constituidas o establecidas en el país, por sucesiones indivisas por
personas naturales residentes en el Ecuador.
Aquellos generados por la enajenación ocasional de acciones o
participaciones, no están sujetos a ésta retención. Las ganancias de
capital no exentas originadas en la negociación de valores, no estarán
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Fecha: 2013 - JUL
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sometidas a retención en la fuente del impuesto a la Renta; sin
embargo, los contribuyentes harán constar tales ganancias en su
declaración anual de impuesto a la renta global..
b) Intereses que cualquier entidad del sector público que actúe en
calidad de sujeto activo de impuestos, tasas y contribuciones
especiales de mejoras, reconozca a favor de los sujetos pasivos.
c) Los realizados a deportistas, entrenadores, árbitros y miembros del
cuerpo técnico, así como en el caso de artistas nacionales y
extranjeros residentes.
d) Los realizados por concepto de arrendamiento de bienes inmuebles
a sociedades.
8%: a) Honorarios, comisiones, regalías y demás pagos realizados a
profesionales y a otras personas naturales nacionales o extranjeras
residentes en el país por más de seis meses, que presten servicios en
los que prevalezca el intelecto sobre la mano de obra.
b) Aquellos realizados a personas naturales extranjeras o nacionales
no residentes, que permanezcan en el país por más de seis meses, que
presten servicios en los que prevalezca el intelecto sobre la mano de
obra.
c) Aquellos por concepto de arrendamiento de bienes inmuebles de
propiedad de personas naturales.
3.7.3 DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO
1. La persona que emite los cheques recibe facturas y cuadro de detalle de las
mismas, ya sea de Excel, o como información que arroja el sistema
2. Al emitir el cheque debe realizarse el correspondiente comprobante de retención
IVA y renta e ingresar el número de comprobante en el cuadro de detalle.
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Fecha: 2013 - JUL
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3. Al cancelar el cheque se debe entregar el comprobante de retención.
4. Al final de cada mes la persona encargada debe cotejar el cuadro de detalle con
los comprobantes físicos.
5. Llenar Formulario correspondiente.
6. Procede a declarar y pagar impuestos.
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Código:
Fecha: 2013 - JUL
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3.7.4 FLUJO DEL PROCEDIMIENTO
MENCH Y ASOCIADOS CÍA. LTDA.
DIAGRAMA DE FLUJOVersión: 01Fecha de aprobación: 2013 JUL..Página: 1 de 1
MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS FINANCIEROS Y CONTABLES
SUBPROCESO: IMPUESTOS (F-7)
INICIODEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD
Emitir comprobantes de retención cada vez que se
registra un pago.
Declarar y pagar impuestos
FIN
Entregar comprobantes de retención junto con cheques.
Realizar cuadre de facturas y cheques en el sistema.
Realizar conciliación entre sistema y documentos de
retención.
Llenar formulario de Impuestos correspondiente.
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Código:
Fecha: 2013 - JUL
PROCESO: DEPARTAMENTO DE PROYECTOS
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3.8 INVERSIONES (F-8)
Establecer un mecanismo para optimizar la utilización de los excedentes mensuales de
los recursos monetarios.
3.8.1 ALCANCE
Encargado de la gestión de inversiones, en este caso el Contador de la organización.
3.8.2 DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO
1. Preparar mensualmente un flujo de fondos que tenga en cuenta la disponibilidad
real de recursos y las erogaciones necesarias para cumplir con la programación y
cronograma previstos para el desarrollo de los planes operativos.
2. Cuando el desenvolvimiento de las operaciones arroje excedentes temporales de
dinero, en lo posible éstos deberán ser invertidos consultando diversas operaciones
financieras.
3. La decisión de inversión será debidamente aprobada siguiendo los lineamientos
trazados en el Manual de Autorizaciones.
4. Se controlará que se acaten las políticas de la entidad en lo que a inversión de
excedentes y protección de sus activos se refiere. La inversión de los dineros se
realizará en papeles y documentos de valor que estén debidamente respaldados y
ofrezcan plena seguridad y confianza y también deberá tomarse los seguros
necesarios para garantizar el manejo de dichos fondos.
5. Los intereses generados por la inversión financiera de recursos inactivos deben
incorporarse a los presupuestos, flujos, fondos y registro contable correspondiente.
6. Elaboración de un informe mensual que incluya el movimiento de los fondos de la
empresa y una relación detallada de las inversiones que se encuentran vigentes y
aquellas recuperándose.
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Fecha: 2013 - JUL
PROCESO: DEPARTAMENTO DE PROYECTOS
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3.8.3 FLUJO DEL PROCEDIMIENTO
MENCH Y ASOCIADOS CÍA. LTDA.
DIAGRAMA DE FLUJOVersión: 01Fecha de aprobación: 2013 JUL..Página: 1 de 1
MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS FINANCIEROS Y CONTABLES
SUBPROCESO: INVERSIONES (F-8)
INICIODEPARTAMENTO DE FINANZAS
SI
Realizar informe mensual que incluya movimiento de los fondos de la Asociación.
FIN
Investigar opciones de inversión del excedente.
Preparar mensualmente el Flujo de fondos.
Obtener aprobación de inversión del excedente
temporal.
Incluir intereses ganados por inversión en presupuestos y
Flujos de Efectivo.
Excedentes temporales de
efectivo?FINNO
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Código:
Fecha: 2013 - JUL
PROCESO: DEPARTAMENTO DE PROYECTOS
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3.9 CUENTAS POR PAGAR (F-9)
Establecer un procedimiento que permita a todos los empleados conocer el flujo,
requisitos y otros elementos necesarios para el pago de un buen servicio, optimizando
tiempo y recursos.
3.9.1 ALCANCE
Es responsabilidad de todos los empleados que intervengan en el proceso de compras
de bienes y servicios el cumplir y hacer cumplir este procedimiento.
3.9.2 DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO
1. Una vez que Contabilidad reciba las facturas con las notas de recepción respectivas
se procede a revisar que:
Los soportes estén completos
Las facturas cumplan con los requisitos de la Ley de Control Interno
(Detalle 1)
Niveles de aprobación
Operaciones aritméticas
Aplicación contable
Si éstos no se cumplen, la factura debe ser devuelta a la persona que la
tramitó.
2. La persona encargada del control de cuentas por pagar debe realizar el siguiente
proceso:
Ingreso de la factura al sistema o registro de facturas en Excel.
Validar lo ingresado
Envío de facturas a la Administración Financiera para emisión de cheque y
retenciones.
3. La persona encargada de las cuentas por pagar debe verificar los siguientes
requisitos para proceder a registrar una cuenta por pagar.
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Fecha: 2013 - JUL
PROCESO: DEPARTAMENTO DE PROYECTOS
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Orden de Compra
Nota de Recepción del sistema o escrita
Factura
Orden de cheque
Para tramitar un anticipo se deben cumplir los dos primeros requisitos.
Excepción: No ingresar al sistema o a Excel valores cancelados por caja chica,
porque son contabilizados el momento de contabilizar la reposición de caja chica.
4. El sistema o archivo en Excel deberá calcular días de vencimiento de cada factura
en base a términos de pago ingresados según proveedor y fecha de recepción del
bien o servicio.
5. Luego de que se ha verificado el cumplimiento de los puntos anteriores, se entrega
todas las facturas a la persona que emite los cheques para el pago.
6. La persona que emite los cheques selecciona los pagos a realizar en base a la
política de pago. Una vez que se ha emitido el cheque, todos los soportes deben
sellarse con “Cancelado”.
7. Se emitirán los cheques y las retenciones conforme el control de pagos lo
determine.
8. Entregar todos los cheques al personal encargado del control interno para revisión.
9. Luego, si no ha habido observaciones, se recogerá las firmas autorizadas de
acuerdo a lo estipulado en las “Políticas de firmas autorizadas”.
10. Una vez que el cheque es entregado a beneficiario, será archivada la orden de
pago con todos los soportes ( a excepción de pagos a empleados que se
sugiere se archive en una carpeta separada de manera secuencial ).
11. El Área Administrativa Financiera emitirá y revisará mensualmente un reporte de
todos los proveedores autorizados y las condiciones de pago que han sido
ingresados al sistema ( o Excel) en ese período.
12. En el caso especial de Reembolso de gastos de viaje a empleados, una vez
contabilizada la Relación de Gastos en Contabilidad, ésta pasa a la persona
encargada para su ingreso en el “Cuadro de detalle de cuentas por pagar” para la
respectiva emisión del cheque.
13. El cheque y el pago al empleado se harán en un plazo máximo de 15 días
posteriores a la presentación de su relación de gastos de viaje.
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3.9.3 FLUJO DEL PROCEDIMIENTO
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DIAGRAMA DE FLUJOVersión: 01Fecha de aprobación: 2013 JUL.Página: 1 de 1
MANUAL DE POLÍTICAS Y PROCEDIMIENTOS FINANCIEROS Y CONTABLES
SUBPROCESO: CUENTAS POR PAGAR (F-9)
INICIODEPARTAMENTO DE CONTABILIDAD
SI
Emitir los cheques en base a políticas de pago.
FIN
Ingresar facturas al sistema.
Verificar facturas, soportes y aprobaciones.
Calcular días de vencimiento de cada factura por medio del
sistema.
Entregar facturas a Finanzas para emisión de cheques.
Correcto?
FIN
NODevolver al Departamento
Usuario.
DEPARTAMENTO DE FINANZAS
CONTROL INTERNO
Generar comprobantes de retención
Revisar cheques y documentos correctos.
Obtener firma en cheques
Pagar al beneficiario según política de pagos.
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3.9.4 ANEXOS
ANEXO 1 – REQUISITOS DE LEY PARA LAS FACTURAS
Nombre y apellidos o Razón social del emisor
Domicilio del emisor
Número de RUC del emisor
Denominación del comprobante de venta
Numeración secuencial preimpresa
Fecha de emisión del documento
Razón social del usuario o comprador.
RUC del comprador
Pie de imprenta del establecimiento gráfico
Descripción del bien transferido
Cantidad del bien transferido y peso en su caso
Precio unitario
Valor total del comprobante
Importe total de los bienes o servicios comprados, discriminando IVA
tarifa 12% ó 0%
Base imponible sobre la que se calcula el IVA
Importe IVA
Sin enmendaduras o borrones
Autorización del SRI otorgado al vendedor para emitir facturas.
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3.10 REGISTROS CONTABLES (F-10)
Establecer un proceso de registros contables para obtener estados financieros precisos y
confiables.
3.10.1 ALCANCE
La persona encargada de la contabilidad y todos los funcionarios que por la naturaleza
de las actividades que realizan deben solicitar y suministrar información al área
contable financiera.
3.10.2 PROCESOS
Registro de Ingresos:
Los fondos recibidos deben ingresar a la cuenta bancaria de la empresa.
La validación de los ingresos es entregado a Contabilidad con detalle de fondos
recibidos (Formato 1).
Contabilidad verifica información del documento y registrará la transacción.
Registro de Egresos
Todo desembolso quedará registrado en un comprobante de egreso que tendrá
numeración consecutiva preimpresa (Formato 2)
B1 Anticipos de Viaje
Finanzas recibe formato de anticipo de gastos de viaje, el cual debe especificar
claramente la cantidad solicitada y el nombre del funcionario y estar debidamente
autorizado.
La persona encargada emite el cheque y se encarga de que el mensajero lo cambie
para entregarle el monto al solicitante en efectivo o traveler checks.
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Finanzas se encarga de registrar el movimiento junto a la emisión por el sistema
del cheque en la cuenta Anticipos.
B2 Pago a proveedores
Comprobar que las cifras presentadas en facturas estén correctas y documentos
soporte debidamente autorizados
Contabilidad registrará la erogación directamente del gasto y otras cuentas que
afecte.
B3 Liquidación de anticipos de gastos de viaje
En el Departamento de Contabilidad se revisará:
o que todos los rubros declarados como gastos estén sustentados, así
como debe considerar la racionalidad del mismo
o las cifras cuadren con la suma total como con los soportes respectivos.
o Si el gasto está debidamente aprobado
Aprobar y registrar contablemente descargando el anticipo y afectando los gastos.
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3.10.3 ANEXOS
ANEXO 1 – COMPROBANTE DE INGRESO
COMPROBANTE DE INGRESO
Fecha: __________ No. ________
Por US$ __________
Recibimos de: _________________________________________________
La cantidad de: ________________________________________________
Por concepto de: _______________________________________________
Efectivo Cheque
Cheque No. Cta. Cte. Banco Valor Fecha
_________ _______ _________ _______ _________
_________ _______ _________ _______ _________
_________ _______ _________ _______ _________
Firma A contabilizar: ___________
Cajero ___________
________ ___________
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ANEXO 2 – COMPROBANTE DE EGRESO
COMPROBANTE DE EGRESO
Fecha: __________ No. ________
Por US$ __________
Beneficiario: ___________________________________________________
La suma de: ____________________________________________________
Por concepto de: _______________________________________________
Cheque No._______ Cta. Cte.______ Banco_____________
Firma Firma
Cajero Beneficiario
________ ___________
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5.3.8 MANUAL PROCEDIMIENTOS DE LA UNIDAD TÉCNICA
MANUAL PROCEDIMIENTOS DE LA
UNIDAD TÉCNICA MENCH Y
ASOCIADOS CÍA. LTDA.
Elaborado por: Revisado por: Aprobado por:
Nombre: Nombre: Nombre:
Cargo: Cargo: Cargo:
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ÍNDICE
1 INTRODUCCIÓN ......................................................................................................... 224
2 OBJETIVOS ................................................................................................................... 224
3 PROCEDIMIENTOS ..................................................................................................... 224
3.1 ELABORACION DE OFERTAS (UTC-1) ...................................................................................... 224
3.1.1 ALCANCE ....................................................................................................... 224
3.1.2 DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO ..................................................... 224
3.1.3 FLUJO DEL PROCEDIMIENTO ................................................................... 226
3.2 CONSTRUCCION DE OBRAS (UT-2) ........................................................................................... 227
3.2.1 ALCANCE ....................................................................................................... 227
3.2.2 DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO ..................................................... 227
3.2.3 FLUJO DEL PROCEDIMIENTO ................................................................... 228
3.3 ELABORACION DE PROYECTOS (UT-) ..................................................................................... 229
3.3.1 ALCANCE ....................................................................................................... 229
3.3.2 DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO ..................................................... 229
3.3.3 FLUJO DEL PROCEDIMIENTO ................................................................... 230
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1. INTRODUCCIÓN
El presente manual busca normar el manejo de los diferentes proyectos de la Empresa
Mench y Asociados Cía. Ltda., para esto, cada uno de los subprocesos presenta su
objetivo principal y su alcance.
2. OBJETIVOS
Constituyen objetivos principales:
a) Determinar los procedimientos para la elaboración de ofertas.
b) Elaboración de proyectos.
c) Normar el manejo de los diferentes proyectos en ejecución.
d) Normar el manejo de los diferentes equipos en obra
3. PROCEDIMIENTOS
El proceso contiene 4 Subprocesos que se encuentran detallados a continuación.
3.1 ELABORACIÓN DE OFERTAS (UTC-1)
Realizar todos los procedimientos adecuados para la elaboración de ofertas, que es la
columna vertebral de la unidad técnica.
3.1.1 ALCANCE
Unidad técnica.
3.1.2 DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO
1. Ingresar al portal de compras públicas, para de esta manera identificar el proyecto
más idóneo y que cubra las todas las capacidades la empresa.
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2. Lectura de los pliegos, para buscar la información necesaria, y la más idónea, y
cumplir con los requisitos mínimos de la futura oferta.
3. Llenar los formularios que son alrededor de 15 formularios, dependiendo de la
entidad contratante.
4. Elaboración de precios unitarios cronograma.
5. Recopilación de la información por parte de la asistente de ofertas.
6. Armar la oferta, y hacer firmar al representante legal una vez revisada por los
profesionales del área.
7. Entrega de la oferta, en forma física en las instalaciones de la empresa contratante,
en la fecha y hora indicadas en los pliegos.
8. Adjudicación de la obra, mediante el portal de obras públicas.
9. Entrega de garantías, y firma del contrato por parte de las partes involucradas, en
el proceso contractual.
10. Deposito por parte de la entidad contratante, a una de las cuentas de propiedad de
la empresa.
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3.1.3 FLUJO DEL PROCEDIMIENTO
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DIAGRAMA DE FLUJOVersión: 01Fecha de aprobación: 2013 JUL.Página: 1 de 1MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE LA UNIDAD TECNICA
SUBPROCESO: ELABORACION DE OFERTAS
INICIODEPARTAMENTO TECNICOELABORACION DE OFERTAS
LECTURA DE PLIEGOS
ELABORACION DE PRECIOS UNITARIOS Y CRONOGRAMA
FIN
INGRESO AL PORTAL DE COMPRAS PUBLICAS
LLENAR LOS FORMULARIIOS 15 FORMULARIOS
IDENTIFICACION DEL PROYECTO
SI
NO
RECOLECCION DE LA INFORMACION ACTUALIZADA
ARMAR LA OFERTA Y FIRMAR
ENTREGA DE LA OFERTA FISICA
ADJUDICACION DE LA OBRA EN EL PORTAL DE COMPRAS PUBLICAS
NO
ENTREGA DE GARANTIAS Y FIRMA DEL CONTRATO
SI
DEPOSITO EN UNA CUENTA BANCARIA DE PROPIEDAD DE LA
EMPRESA
DEPARTAMENTO FINANCIERO Y CONTABLE
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3.2 CONSTRUCCIÓN DE OBRAS (UT-2)
Una vez cumplido con los requisitos anteriores se procede a iniciar la obra física en
campo.
3.2.1 ALCANCE
Gerente de Proyectos, y Superintendente de obra.
3.2.2 DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO
1. Se inicia con el Acta de Inicio de obra, para tomar muy en cuenta los plazos
establecidos en el contrato, y el cronograma propuesto.
2. Impresión de planos para iniciar con las acciones, en campo.
3. Recorrido físico en el proyecto a implantarse.
4. Traslado de la maquinaria mínima requerida en la oferta del sitio de stock, al sitio
de obra.
5. Contratación del personal administrativo, y obreros, necesarios para la obra.
6. Inicio de labores según el cronograma propuesto en la oferta.
7. Compra de materiales, insumos, suministros, para la ejecución del proyecto,
proyección de compras, y despachos de material, por parte de los proveedores.
8. Elaboración de las planillas de los trabajos ejecutados en el mes, para realizar los
cobros de la diferencia del depósito inicial que por lo regular es del 50%.
9. Facturación por parte de nuestra empresa a los entes contratantes.
10. Depósito de la diferencia en la cuenta bancaria presentada.
11. Al fin de la obra se procede a firmar el ACTA DE RECEPCION PROVISIONAL,
para que se quede sin efecto las garantías.
12. Al pasar el tiempo que requiere la ley de contratación pública, luego de 6 meses se
firma el ACTA DE ENTREGA RECEPCIÓN DEFINITIVA.
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3.2.3 FLUJO DE PROCEDIMIENTO
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DIAGRAMA DE FLUJOVersión: 01Fecha de aprobación: 2013 JUL.Página: 1 de 1MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE LA UNIDAD TECNICA
SUBPROCESO: CONSTRUCCION DE OBRAS (UT-2)
INICIODEPARTAMENTO TECNICOCONSTRUCCION DE OBRAS
IMPRESION DE PLANOS
TRANSPOTE DE LA MAQUINARIA OFERTADA
FIN
ACTA DE INICIO DE OBRA
RECORRIDO FISICO EN CAMPO
CONTRATACION DE PERSONAL ADMINISTRATIVO, OPERATIVO Y
DE OBRA.
INICIO DE LABORES EN OBRA SEGUN CRONOGRAMA ACTUAL
COMPRA DE MATERIALES, INSUMOS, SUMINISTROS PARA
EL PROYECTO
ELABORACION DE PLANILLAS MENSUALES Y FACTURACION
DEPOSITO EN UNA CUENTA BANCARIA DE PROPIEDAD DE LA
EMPRESA
ACTA DE ENTREGA RECEPCION PROVISIONAL
ACTA DE ENTREGA RECEPCION DEFINITIVA
EN 6 MESES
DEPARTAMENTO TECNICO Y CONTABLE
DEPARTAMENTO ADAMINISTRATIVO
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3.3 ELABORACIÓN DE PROYECTOS (UT-)
Elaborar proyectos de acuerdo con las necesidades de cada uno de los interesados.
3.3.1 ALCANCE
Gerente de proyectos, y unidad técnica en general.
3.3.2 DESCRIPCIÓN DEL PROCEDIMIENTO
1. La entidad contratante o gobierno seccional, crea una necesidad, depende de los
requerimientos y presupuesto que se maneje dicha institución.
2. Inicia con las labores de topografía para hacer el levantamiento del terreno
donde se va implantar las diferentes estructuras.
3. Elaboración del proyecto en oficinas, y su vialidad.
4. Elaboración de planos por parte del dibujante.
5. Calculo de volúmenes de obra, con su descripción en el plano, para una mejor
localización en el sitio de la obra.
6. Elaboración del presupuesto, de acuerdo a las especificaciones técnicas vigentes,
que se rigen en la constitución de nuestro país.
7. Elaboración del cronograma de trabajo que incluye los frentes de trabajo y la
ruta crítica.
8. Elaboración del plan de manejo ambiental.
9. Análisis financiero del futuro proyecto.
10. Elaboración del resumen ejecutivo, y presentación a la junta de inversionistas.
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3.3.3 FLUJO DEL PROCEDIMIENTO
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DIAGRAMA DE FLUJOVersión: 01Fecha de aprobación: 2013 JUL.Página: 1 de 1MANUAL DE PROCEDIMIENTOS DE LA UNIDAD TECNICA
SUBPROCESO: ELABORACION DE PROYECTOS (UT-3)
INICIODEPARTAMENTO TECNICOCONSTRUCCION DE OBRAS
TOPOGRAFIA EN SITIO DE LA FUTURA OBRA
ELABORACION DE PLANOS
FIN
CREAR LA NECESIDAD CREADA EN EL CANTON O
COMUNIDAD
ELABORACION DEL PROYECTO EN OFICINAS
CALCULO DE VOLUMENES DE OBRA
ELABORACION DE PRECIOS UNITARIOS, PRESUPUESTO, DE
ACUERDO A LAS ESPECIFICACIONES TECNICAS
VIGENTES
ELABORACION DE CRONOGRAMA VALORADO,
INCLUYE FRENTES DE TRABAJO, Y RUTA CRITICA
ELABORACION DEL PLAN DE MANEJO AMBIENTAL
ANALISIS FINANCIERO DEL FUTURO PROYECTO
ELABORACION DEL RESUMEN EJECUTIVO
PRESENTACION A LA JUNTA DE INVERSIONISTAS
231
GLOSARIO
Actividad: Serie de operaciones afines que son realizadas por diferentes unidades
administrativas.
Análisis de Gestión: Es un conjunto de procesos que parten de las principales áreas claves
dentro del sistema organizacional, esto con el fin de diseñar indicadores y estándares
basados en los planes y programas estratégicos intentados por la organización.
Autoridad: Capacidad que se confiere a un órgano para actuar y resolver sobre
determinada materia y en campo especifico.
Cadena de Mando: Es una línea continua de autoridad que se extiende desde la cima de la
organización hasta el escalón más bajo y define quien informa a quien.
Capacitación: Actividad del proceso de enseñanza y aprendizaje que tiene como objeto
fundamental ayudar al personal de una organización a adquirir y aplicar los conocimientos
habilidades y aptitudes por medio de los cuales se puede cumplir satisfactoriamente con los
objetivos.
Centralización: Se refiere al grado hasta el cual la toma de decisiones se concentra en un
solo punto de la organización
Departamentalización: Es el proceso que consiste en agrupar tareas o funciones en
conjuntos especializados en el cumplimiento de cierto tipo de actividades.
Descentralización: Se da cuando hay aportes de personal de nivel inferior o se le da
realmente la oportunidad de ejercer su discrecionalidad en la toma de decisiones.
Eficacia: Capacidad para determinar los objetivos adecuados "hacer lo indicado".
232
Eficaz: Se refiere al logro de los objetivos en los tiempos establecidos.
Eficiencia: Es la capacidad para reducir al minino los recursos usados para alcanzar los
objetivos de la organización "hacer las cosas bien".
Estructura orgánica: Es el esquema de jerarquización y división de las funciones
componentes de una organización.
Meta: Es el fin que trata de alcanzar una organización, las organizaciones suelen tener más
de una meta, las metas son elementos fundamentales de las organizaciones.
Organización: Son dos más personas que trabajan juntas de manera estructurada, para
alcanzar una meta concreta o un conjunto de metas.
Staff: Cuerpo de asesoramiento y servicio integrado por especialistas
233
BIBLIOGRAFÍA
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