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i
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y NEGOCIOS
CARRERA: INGENIERÍA EN RECURSOS HUMANOS
TESIS: PREVIO A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE INGENIERA EN
RECURSOS HUMANOS
TEMA:
SISTEMA DE SELECCIÓN DE PERSONAL PARA EL SECTOR HOTELERO DE
QUITO, CATEGORIA ―A‖, UBICADOS EN EL CENTRO NORTE DE LA CIUDAD,
SOBRE LA BASE DE PERFILES POR COMPETENCIAS.
AUTORA: Stephany Nathaly Ríos Orozco
DIRECTOR: Ing. Patricio Villota
Quito – Ecuador
2014
ii
DEDICATORIA
―Todo lo puedo en Cristo que me
fortalece‖
Filipenses 4:13.
A mis hijos Eduardo y Sara, por hacer
Cada día de mi vida maravilloso.
iii
AGRADECIMIENTO
A mi familia por su apoyo y motivación
constante, que de una u otra forma
contribuyeron a la consecución de esta
meta.
Mis padres, hermanas, esposo e hijos
gracias por su apoyo.
A Patricio Villota, por su dedicación,
orientación en mi carrera y en especial en
el presente trabajo.
iv
De la autoría de este trabajo se responsabiliza la Sra. Stephany Nathaly Ríos
Orozco.
Stephany Nathaly Ríos Orozco
CC.1719885111
v
INDICE GENERAL
DEDICATORIA ...................................................................................................... II
AGRADECIMIENTO ............................................................................................. III
INDICE DE CUADROS .......................................................................................... X
INDICE DE FIGURAS ........................................................................................... XI
INTRODUCCIÓN ................................................................................................. XII
CAPÍTULO I ........................................................................................................... 1
1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA. .............................................................. 1
1.2 Formulación y sistematización del problema. ............................................. 2
1.3 Descripción del sector. .................................................................................. 2
1.4 Puestos objetos de análisis. ......................................................................... 2
1.5 Justificación e importancia. .......................................................................... 4
1.6 Delimitación. ................................................................................................... 4
1.7 Objetivos de la investigación. ....................................................................... 5
1.7.1 Objetivo general. ........................................................................................ 5
1.7.2 Objetivos específicos. ................................................................................ 5
1.8 Idea a defender ............................................................................................... 5
1.9 Variables ........................................................................................................ 5
1.9.1 Variable dependiente ................................................................................. 5
1.9.2 Variable independiente .............................................................................. 6
CAPÍTULO II .......................................................................................................... 7
2. Marco teórico referencial. ................................................................................ 7
2.1. Gestión del talento humano por competencias .......................................... 7
2.2. ¿Qué son las competencias? ....................................................................... 8
vi
2.2.1 Características subyacentes ...................................................................... 8
2.2.2. Los logros como motivación ..................................................................... 8
2.2.3El poder como motivación ........................................................................... 9
2.2.4 La pertenencia como motivación ............................................................... 9
2.3. Competencia laboral. .................................................................................... 9
2.4. Clasificación de la competencia. ............................................................... 10
2.4.1. Competencias cardinales ........................................................................ 10
2.4.2. Competencias específicas gerenciales ................................................... 10
2.4.3. Las competencias específicas por área .................................................. 10
2.5. Una competencia y su apertura en grados ............................................... 11
2.6. Diccionario de competencias ..................................................................... 12
2.7. Identificación de competencias ................................................................. 12
2.7.1 Panel de expertos: ................................................................................... 12
2.7.2 Proceso del panel de expertos ................................................................ 12
2.7.3Entrevista de evento conductuales. .......................................................... 13
2.7.3.1. Característica de la entrevista de evento conductuales. .................. 14
2.7.4. Cuestionario. ........................................................................................... 15
2.7.4.1 Características. ................................................................................. 15
2.8. Definición del perfil. .................................................................................... 16
2.8.1 El perfil en siete pasos ............................................................................. 16
2.9. Diagnóstico de la adecuación persona – puesto ..................................... 19
2.10. Asignación de competencias. .................................................................. 20
2.10.1 Competencias asignadas a un puesto. .................................................. 21
2.11. Selección de personal. .............................................................................. 21
2.11.1. 20 Pasos para un proceso de selección. .............................................. 21
2.12. Elección de métodos y canales de búsqueda según el nivel de la
selección. ............................................................................................................ 24
2.12.1 Concepto de reclutamiento: ................................................................ 24
2.12.2 Fuentes de reclutamiento ...................................................................... 24
2.12.2.1Reclutamiento interno ...................................................................... 24
2.12.2.2 Reclutamiento externo .................................................................... 25
2.12.3. El anuncio ............................................................................................. 26
2.13. Cómo planificar. ........................................................................................ 26
2.13.1 Atracción ................................................................................................ 27
2.13.2. Preselección ......................................................................................... 27
vii
2.13.3. Selección .............................................................................................. 28
2.13.4 La entrevista .......................................................................................... 28
2.13.5. Decisión ................................................................................................ 29
2.14. Herramientas para la selección. ............................................................... 30
2.14.1 Assessment center. ............................................................................... 30
2.14.1.1. Principales competencia a evaluar. ................................................ 30
2.14.1.2. Etapa en el desarrollo de un assessment center............................ 33
2.14.1.3. Preparación: ................................................................................... 33
2.14.1.4. Desarrollo: ...................................................................................... 34
2.14.1.5. Cierre y devolución: ........................................................................ 34
2.14.1.6 Evaluación Final .............................................................................. 34
CAPÍTULO III ....................................................................................................... 35
3.1 Diagnóstico del Sector................................................................................. 35
3.2. Análisis del sector ....................................................................................... 40
3.3. Objetivo estratégico del manejo del recuro humano. .............................. 40
3.4 Marco metodológico. ................................................................................... 40
3.4.1 Diseño ...................................................................................................... 40
3.5. Metodología de la investigación. .............................................................. 40
3.5.1. Tipo de investigación. ............................................................................. 40
3.6 Técnicas e instrumentos de recolección de datos .................................... 42
3.6.1 La encuesta ............................................................................................. 42
3.6.2 Población – muestra ................................................................................ 42
3.7 Formula. ........................................................................................................ 43
3.8 Análisis e interpretación de resultados...................................................... 43
3.8.1 Conclusiones .......................................................................................... 55
3.8.2 Recomendaciones ................................................................................... 55
CAPÍTULO VI ....................................................................................................... 57
4.1 MARCO PROPOSITIVO ................................................................................ 57
4.2. SISTEMA DE SELECCIÓN POR COMPETENCIAS PROPUESTO. ........... 57
4.3. Diccionario de competencias. .................................................................... 58
4.3.1. Grado: ..................................................................................................... 58
4.3.2 Índice de competencias ........................................................................... 58
viii
4.4. Perfile por competencia. ........................................................................... 124
4.4.1Manual de puesto ................................................................................... 124
4.5. Fuentes de reclutamiento. ........................................................................ 188
4.5.1.Fuentes internas. ................................................................................... 188
4.5.2. Fuentes externas. ................................................................................. 188
4.6. Medios de reclutamiento. ......................................................................... 188
4.7. Políticas generales de reclutamiento de personal. ................................ 189
4.7.1. Políticas específicas del reclutamiento del personal. ........................... 190
4.8. Procedimiento de reclutamiento. ............................................................. 190
4.9. Requisición de personal. .......................................................................... 190
4.10. Evaluaciones en la etapa de preselección. ........................................... 190
4.11. Políticas de selección de personal. ....................................................... 191
4.12. PROCEDIMIENTO DE SELECCIÓN ........................................................ 191
4.13. Entrevista por incidentes críticos. ......................................................... 192
4.13.1. ¿Cómo planificar una entrevista BEI?................................................. 192
4.13.2. Antes de la BEI ................................................................................... 192
4.13.3. Informarse sobre la persona a entrevistar: ......................................... 193
4.13.4. Prever un lugar adecuado: .................................................................. 193
4.13.5. Grabar la entrevista: ........................................................................... 193
4.13.6. No leer la planificación: ....................................................................... 193
4.13.7. Paso 1: Introducción y exploración, experiencia y formación del
individuo.......................................................................................................... 194
4.13.8. Paso 2.: Responsabilidades en su trabajo actual ............................... 195
4.13.9 Paso 3. Eventos conductuales ............................................................. 196
4.13.10. Paso 4: Características para desempeñarse en el puesto actual. .... 197
4.13.11. Paso 5 Conclusiones del entrevistado sobre la entrevista ................ 198
4.13.12. Ejemplo de entrevista de por incidentes críticos. .............................. 198
4.14 Prueba psicotécnica................................................................................. 198
4.14.1 Valanti .................................................................................................. 198
4.15. Diseño del método assessmente center. .............................................. 199
4.15.1. Definición de Requisitos ..................................................................... 199
4.15.2 Identificación y definición de competencias ......................................... 200
4.15.3 Diseño de los ejercicios de Simulación ................................................ 201
4.16 Proceso de evaluación nivel gerencial. .................................................. 201
4.16.1 Evaluación de resultados de los Evaluadores ..................................... 261
ix
4.16.2 Presentación de Informes Finales ....................................................... 261
4.16.3 Contratación de Personal .................................................................... 262
4.16.4 Inducción General ................................................................................ 262
4.16.5 Inducción Específica ............................................................................ 262
4.17 Tiempo estimado para un assessment center. ...................................... 263
4.18 Presupuesto para un Assessment Center ............................................ 263
4.19 Detalle del presupuesto individual ........................................................ 263
........................................................................................................................... 265
CONCLUSIONES .............................................................................................. 267
RECOMENDACIONES ...................................................................................... 267
ANEXOS ............................................................................................................ 268
ANEXO A ........................................................................................................... 268
ANEXO B ........................................................................................................... 270
ANEXO C ........................................................................................................... 273
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................. 281
NET GRAFIA ..................................................................................................... 282
x
INDICE DE CUADROS
CUADRO 1 PUESTOS OBJETOS DE ANÁLISIS .......................................... 3
CUADRO 2 DIFERENCIA ENTRE COMPETENCIA Y CONOCIMIENTO .. 20
CUADRO 3. COMPETENCIAS ASIGNADAS A UN PUESTO. .................... 21
CUADRO 4 SISTEMA DE SELECCIÓN POR COMPETENCIAS PROPUESTO. 57
CUADRO 5: PONDERACIÓN DE HERRAMIENTAS. ................................ 191
CUADRO 6 MÉTODO ASSESSMENT CENTER. ...................................... 199
CUADRO 7 RUEDA DE COMPETENCIAS. ............................................... 200
CUADRO 8: COMPETENCIAS A EVALUAR ............................................. 201
CUADRO 9 PROGRAMA DE ACTIVIDADES ........................................... 203
CUADRO 10 CANDIDATOS A EVALUAR ................................................. 205
CUADRO 12: FLUOGRAMA PROCESO DE SELECCIÓN ........................ 265
xi
INDICE DE FIGURAS
FIGURA 1: ANÁLISIS GRAFICO DE LA PREGUNTA 1 .............................. 44
FIGURA 2: ANÁLISIS GRAFICO DE LA PREGUNTA 2 .............................. 45
FIGURA 3: ANÁLISIS GRAFICO DE LA PREGUNTA 3. ............................ 46
FIGURA 4: ANÁLISIS GRAFICO DE LA PREGUNTA 4 ............................. 48
FIGURA 5: ANÁLISIS GRAFICO DE LA PREGUNTA 5 .............................. 49
FIGURA 6: ANÁLISIS GRAFICO DE LA PREGUNTA 6 .............................. 50
FIGURA 7: ANÁLISIS GRAFICO DE LA PREGUNTA 7 .............................. 51
FIGURA 8: ANÁLISIS GRAFICO DE LA PREGUNTA 8 .............................. 52
FIGURA 9: ANÁLISIS GRAFICO DE LA PREGUNTA 9 .............................. 53
FIGURA 10: ANÁLISIS GRAFICO DE LA PREGUNTA 10 .......................... 54
xii
INTRODUCCIÓN
CAPÍTULO I
El sector hotelero requiere de personal idóneo para brindar, bienestar satisfacción
total, del turista interno y externo.
Mejorar sus competencias es vital, dado el turismo se está convirtiendo en un
componente importante en la actualidad, muestra de ello es el reciente premio
obtenido por la ciudad de Quito el WorldTravelAwards, convirtiéndola así en el
destino Líder de Sudamérica 2013, Quito participó por el reconocimiento al
ganador en ‗Destinos que lideran Sudamérica‘; una cualidad que también es
reconocida por TripAdvisor, a través de la votación de sus usuarios como uno de
los 25 mejores destinos de Sudamérica.
La ciudad recibió votos de más de 171 países, los cuales resaltaron como unas
de las principales características la conservación del centro histórico, las iglesias
con su deslumbrante arquitectura sin duda alguna juagaron un rol importante al
momento de obtener este galardón
Esto compromete al sector hotelero a mejorar continuamente, parte de esto es
contar con un adecuado proceso de selección que le permita mantener y mejorar
sus estándares de servicio.
Uno de los hoteles escogidos en el presente trabajo fue es SWISSÔTEL QUITO,
el cual obtuvo el premio World Travel Awards, con mención a la mejor empresa.
Es preciso contar con más hoteles de esta categoría en la ciudad y precisamente
los escogidos en la presente investigación son los más opcionados hacerlo.
CAPÍTULO II
En este capítulo se definen varios términos, sobre todo lo que comprende el
proceso de selección en base a competencias.
Lo cual permite comprender al lector el presente trabajo de investigación, de una
mejor manera.
CAPÍTULO III
xiii
Se muestra un diagnóstico del sector, específicamente sobre el proceso de
selección, para lo cual se aplicó una encuesta de opinión.
La tabulación de la misma se muestra en este capítulo, llegando a conclusiones.
CAPÍTULO IV
Se propone un sistema de selección en base a perfiles por competencias, en el
cual se detallan fuentes de reclutamiento, herramientas como la entrevista de
incidentes críticos y assessment center, test psicológicos, pruebas de
conocimientos para realizar la selección.
1
CAPÍTULO I
TEMA:
“SISTEMA DE SELECCIÓN DE PERSONAL PARA EL SECTOR HOTELERO DE
QUITO, CATEGORIA ―A‖, UBICADOS EN EL CENTRO NORTE DE LA CIUDAD,
SOBRE LA BASE DE PERFILES POR COMPETENCIAS.‖
1. Planteamiento del problema.
En la actualidad las empresas presentan grandes desafíos con la satisfacción
del personal ya que en muchas ocasiones este no se siente a gusto en el
desempeño de sus funciones lo cual indudablemente tiene como consecuencia
una baja productividad del mismo.
Se considera importante una correcta selección de la persona idónea para el
desempeño del mismo, donde en las diferentes etapas de la selección, las
competencias que se requieren sean evaluadas en sus correspondientes grados
para un fin exitoso.
El área de recursos humanos de las organizaciones es la llamada a elaborar
de acuerdo a sus necesidades un correcto plan de selección por competencias,
donde se debe prestar atención a todos los detalles desde el más pequeño, hasta
el más relevante de las actividades a realizarse en el puesto de trabajo, así como
las competencias que se requieren para desempeñarlo.
Un proceso de selección por competencias es algo que requiere de tiempo y
dedicación, en la actualidad en las empresas del sector hotelero, por lo cual la
presente investigación servirá de apoyo en la correcta selección del personal que
actualmente en muchas organizaciones esta se realiza de forma empírica, o con
información desactualizada.
2
1.2 Formulación y sistematización del problema.
Sobre la base de lo planteado se consideró de vital importancia realizar, la
selección de personal para el sector hotelero sobre la base de perfiles de cargos
por competencias.
¿Existe en la organización una cultura de competencias, que permita realizar
la selección de personal, previa la elaboración de los perfiles de cargos por
competencias, a fin de contar con las personas idóneas para desempeñar sus
tareas, de manera tal que contribuya alcanzar los objetivos organizacionales?
1.3 Descripción del sector.
El sector centro norte hotelero de la ciudad de Quito se escogió para la
presente investigación, por ser hoteles 5 estrellas.
Hotel JW MARRIOT
Hotel Hilton Colon Quito
Hotel Mercury
Swissôtel Quito.
1.4 Puestos objetos de análisis.
Los siguientes puestos fueron escogidos, ya que son los más comunes y
necesarios en un hotel de categoría ―A‖, según investigación realizada en Hotel
JW MARRIOT.
3
Cuadro 1 Puestos objetos de análisis
No Cargos
1. Agente de Recepción
2. Agente de Reservas
3. Analista de talento humano
(reclutamiento y selección)
4. Asistente contable
5. Asistente de Gerencia
6. Asistente de talento humano
7. Asistente de ventas
8. Auxiliar contable
9. Ayudante de mantenimiento
10. Ayudante servicios generales
11. Barman
12. Cajero general
13. Camarera
14. Capitán de banquetes
15. Chef ejecutivo
16. Cocinero
17. Coordinador de eventos
18. Coordinador de ventas
19. Gerente de alimentos y bebidas
20. Gerente de capacitación
21. Gerente de mantenimiento
22. Gerente de seguridad
23. Gerente de sistemas
24. Gerente de Talento Humano
25. Gerente financiero
26. Mensajero
27. Mesero
28. Pastelero
4
1.5 Justificación e importancia.
Es importante crear un adecuado sistema de selección de personal para el
sector hotelero sobre la base de perfiles por competencias, ya que de esta
manera se contribuye para que el personal tenga un correcto desempeño y
desarrollo en la empresa.
Esta base para el sector hotelero será de gran ayuda, fortalecerá su recurso
humano y de esta manera creará un ambiente de trabajo donde las personas se
encuentren a gusto en el desempeñando sus cargos.
Es importante considerar que la continuidad de las empresas depende en
gran parte del desempeño de sus colaboradores y contando con una adecuado
sistema de selección, se pretende que todos los colaboradores estén ubicados en
su correcta área sintiéndose identificados con su puesto y la organización
logrando así un empoderamiento de los mismos que contribuirá a la consecución
de los objetivos y metas de la organización.
Es preciso que el proceso pueda ser modificado, para mejoras continuas,
siempre expectantes de las necesidades del mercado.
1.6 Delimitación.
El presente trabajo se enfoca en el levantamiento de perfiles por
competencias de los puestos para el sector hotelero de la ciudad de Quito
categoría A, ubicados en el centro norte de la ciudad.
29. Posillero
30. Recaudador
31. Relacionista público
32. Telefonista
33. Valet parking
5
1.7 Objetivos de la investigación.
1.7.1 Objetivo general.
Diseñar un sistema de selección de personal para el sector hotelero, sobre
la base de perfiles por competencias, a fin de contribuir a maximizar el
rendimiento del personal en sus cargos.
1.7.2 Objetivos específicos.
¿Qué actividades desempeñan los trabajadores en puesto de trabajo?
¿Qué competencias deben tener las personas para desarrollar
eficientemente su trabajo?
¿Cómo determinar que perfiles por competencias requiere los distintos
puestos?
¿Qué políticas tienen para realizar el reclutamiento y selección de
personal?
¿Qué herramientas son necesarias utilizar para realizar un efectiva
selección de personal?
¿Es necesario realizar un presupuesto de selección?
1.8 Idea a defender
El levantamiento de perfiles de cargos por competencias para la selección del
personal del sector hotelero de Quito categoría A, ubicados en el centro norte de
la ciudad, contribuirá a un mejor rendimiento del personal en su puesto de
trabajo.
1.9 Variables
Diagnosticar el perfil profesional por competencias, de cada puesto de trabajo,
del sector hotelero de Quito categoría A, ubicado en el centro norte de la ciudad.
1.9.1 Variable dependiente
Levantamiento de Perfiles profesional en base a competencias. Sector
hotelero de Quito categoría A, ubicado en el centro norte de la ciudad.
6
1.9.2 Variable independiente
Contribuirá a un mejor rendimiento del personal en su puesto de
trabajo.
7
CAPÍTULO II
2. Marco teórico referencial.
2.1. Gestión del talento humano por competencias
―La administración del Talento Humano consiste en la planeación,
organización, desarrollo y coordinación, así como también control de técnicas
capaces de promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que el medio
que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos
individuales relacionados directamente o indirectamente con el trabajo . La
gestión del talento humano es un área muy sensible a la mentalidad que
predomina en las organizaciones. Es el contingente y situacional, pues depende
de aspectos como la cultura de cada organización, la estructura organizacional
adoptada, las características del contexto ambiental, el negocio de la
organización, la tecnología utilizada, los procesos internos y otra infinidad de
variables importantes‖1.
―La dirección estratégica de recursos humano por competencias es un modelo
de management, que tiene como objetivo alinear a las personas que integran la
organización en pos de los objetivos organizacionales o empresariales e implica
diseñar o, según corresponda, adaptar los distintos subsistemas de Recursos
Humanos para relacionarlos con la estrategia u organizacional‖2.
La gestión del talento humano por competencias consiste entonces, en
direccionar a todos los colaboradores de la empresa, al cumplimiento de los
objetivos de la misma., haciendo uso de su talento a fin de alcanzar las metas
organizacionales.
1 (Jiménez, Y. (2012). Que es el talento humano. Recuperado el 20 de julio del 2013 de http://queestalentohumano.blogspot.com/2012/04/definicion-del-talento-humano.html)
2ALLES, M. (2010) Diccionario de Competencias La Trilogía Las 60 competencias más utilizadas. Buenos Aires Granica p. 59
8
2.2. ¿Qué son las competencias?
―Una competencias es una característica subyacente de un individuo, que esta
casualmente relacionada a un criterio referenciado como efectivo y/o un
desempeño superior en su trabajo o en una situación.
Característica Subyacente. Significa que una competencia es una parte
relativamente persistente de la personalidad de una persona y que pueda
predecir la conducta en una amplia variedad de situaciones y tareas de trabajo.
Casualmente relacionado significa que una competencia causa o predice la
conducta en una amplia variedad de situaciones y tareas de trabajo.
Criterio referenciado Significa que la competencia relámete predice que hace
algo bien o más. Como es medido en un criterio especifico o estándar‖.3
2.2.1 Características subyacentes
Las competencias son características subyacentes de las personas e indican
―los modos‖ en que las personas se comportan o piensa, generaliza a través de
las situaciones, y que persisten por un periodo razonablemente largo.2.2.2. Los
tres sistemas importantes de motivación humana según David McClelland
2.2.2. Los logros como motivación
―La primera que se investigó intensamente fue la motivación por el logro o
―nachievement‖. A medida que se progresó en esta investigación fue resultando
evidente que podría haber sido mejor denominado el motivo eficiencia, porque
representa un interés recurrente por hacer algo mejor. Hacer algo mejor implica
algún estándar de comparación interno o externo y quizás es mejor concebido en
términos de eficiencia o un ratio input/output. Mejorar significa obtener el mismo
output con menos trabajo, obtener un mayor output con el mismo trabajo o, lo
mejor de todo, obtener un mayor output con menos trabajo.
De esta manera la gente con alto "n achievement‖ prefiere actuar en
situaciones donde hay alguna posibilidad de mejoras de esta clase. No son
atraídas - y por lo tanto no trabajan más duro- por situaciones donde no hay
3 ALLES, M. (2010) Selección por Competencias. p. 59
9
posibilidades de lograr mejoras, esto es, en trabajos muy fáciles o muy difíciles.
Las personas con alta orientación al logro prefieren tener responsabilidad
personal por el resultado. Si es bueno, les da información de cuán bien lo están
haciendo. Los entrepreneurs exitosos tienen alto "n achievement'
2.2.3El poder como motivación
La necesidad de poder como clave en el pensamiento asociativo representa
una preocupación recurrente que impacta sobre la gente y quizá también sobre
las cosas. Se ha demostrado, con experiencias que involucran sentimientos de
fortaleza física o psicológica, que los más altos resultados han sido recolectados
de individuos con alta ―n power‖.
Altos niveles de "n power" están asociados con muchas actividades
competitivas y asertivas con un interés en obtener y preservar prestigio y
reputación.
Sin embargo, desde que la competencia y particularmente las actividades
agresivas son altamente controladas por la sociedad debido a sus efectos
potencialmente destructivos, la válvula de escape para esta motivación del poder
varía considerablemente de acuerdo con las normas que las personas han
internalizado como comportamientos aceptables.
2.2.4 La pertenencia como motivación
Se sabe menos de esta motivación que sobre las dos anteriores. Estaría
derivada de la necesidad de estar con otros, pero no hay certeza de cuál es la
causa natural del amor o el deseo de estar con otros como motivación‖4.
2.3. Competencia laboral.
―Las competencias laborales consisten en la capacidad de un individuo para
desempeñar una función productiva en diferentes contextos, de acuerdo a los
requerimientos de calidad esperados por el sector productivo. A diferencia de los
conocimientos y las aptitudes prácticas, que pueden ser validados a través de los
4ALLES, M. (2012). SELECCIÓN POR COMPETENCIAS. Buenos Aires Granica. pp.31-32
10
diplomas y títulos del sistema de educación técnica y profesional, las
competencias requieren de un sistema especial de evaluación y certificación‖5.
2.4. Clasificación de la competencia.
Competencias cardinales.
Competencias específicas.
2.4.1. Competencias cardinales
―Estas competencias hacen referencia a lo principal o fundamentas en el
ámbito de la organización; usualmente representan valores y ciertas
características que diferencian a una organización de otras y refleja aquello
necesario para alcanzar la estrategia.
Por su naturaleza las competencias cardinales les serán requeridas a todos
los colaboradores que integran la organización.
2.4.2. Competencias específicas gerenciales
Las competencias específicas como surge de su definición, se relacionan con
ciertos colectivos o grupos de personas. En el caso de las específicas gerenciales
se refieren, a las que son necesarias en todos aquellos que tienen a su cargo
otras personas, es decir, que son jefes de otros.
2.4.3. Las competencias específicas por área
Por último, las competencias específicas por área, al igual que las
competencias gerenciales, se relacionan con ciertas colectivas o grupos de
personas. En este caso se trata de aquellas competencias que serán requeridas a
los que trabajen en una área en particular‖6.
5 (Aliado laboral. ¿Qué es competencia laboral? (s/f). Recuperado el 06 de agosto del 2013 de
http://www.aliadolaboral.com/personas/SE4/BancoConocimiento/P/p-que-es-competencia-laboral-colombia/p-que-es-competencia-laboral-colombia.aspx 6Alles. M. (2010). Diccionario de competencias La Trilogía Las 60 competencias más utilizadas.
Buenos Aires Granca. pp. 28-29
11
2.5. Una competencia y su apertura en grados
―En todos los casos la competencia debe ser acompañada por una definición
así como por la apertura en grados.
Si bien todos pueden conocer que significa, por ejemplo las palabras
colaboración o iniciativa es muy importante que cuando un término deba ser
llevado a competencia se exprese acompañado con una definición. El nombre de
la competencia debe ser una palabra o frase que represente el concepto que se
desea adoptar como competencia y, luego, la definición, precisa el alcance de
esacompetencia en el marco de la organización en cuestión. Por esta razón, si
bien ciertas definiciones pueden tener alguna similitud, difieren de organización a
organización.
La apertura es arbitraria en cuanto a la cantidad de grados, podrían ser más o
menos. Sin embargo, la experiencia empírica nos indica que cuatro es el número
adecuado. Abrir la competencia en tres grados puede ser insuficiente para
abarcar las distintas necesidades organizacionales y más de cuatro no permiten
una clara diferenciación de los distintos grados‖7.
―Es un grado superior. Usualmente representa un nivel muy alto de la
competencia.
A. Es un nivel también muy alto por sobre el estándar o promedio.
B. Representa un nivel muy bueno de la competencia
C. Mínimo nivel de la competencia en esta apertura en grados. Es importante
remarcar este concepto: en muchos modelos este nivel es sumamente alto
y retador, dado que la organización que así lo ha establecido desea tener
un nivel alto en materia de competencias en todos sus colaboradores‖8.
7Alles. M. (2010). Diccionario de competencias La Trilogía Las 60 competencias más utilizadas.
Buenos Aires Granca. pp. 108-109. 8Alles. M. (2010). Diccionario de competencias La Trilogía Las 60 competencias más utilizadas.
Buenos Aires Granca. pp. 110.
12
2.6. Diccionario de competencias
―El diccionario de competencias de la organización será el documento que se
utilizará para la asignación de competencias a puestos, de manera directa o por
niveles de asignación‖9.
2.7. Identificación de competencias
Panel de experto
Entrevista de eventos conductuales
Cuestionario
2.7.1 Panel de expertos:
Los expertos son:
Altos ejecutivos
Gerentes
Supervisores
Individuos que conozcan profundamente le cargo.
―Los expertos se reúnen y discuten que tipos de conductas demuestran los
empleados de un desempeño excelente a un cargo determinado que tenga un
impacto directo en los resultados de la organización. Ellos también pueden
discutir acerca de los cambios que ocurren dentro de la organización, y que
pueden afectar a la forma en la cual el trabajo debe ser ejecutado.
En un panel de expertos a través de una lluvia de ideas, se identifican las
características personales que los empleados necesitan para desempeñarse
adecuadamente y de manera excelente en un cargo.
2.7.2 Proceso del panel de expertos
Selección del cargo en base al impacto que tenga en los resultados de la
organización.
9Alles. M. (2010). Diccionario de competencias La Trilogía Las 60 competencias más utilizadas.
Buenos Aires Granca. pp. 75.
13
Identificación de las situaciones críticas.
Consolidación de las situaciones críticas.
Identificación de las competencias
Diferenciación de las competencias
Ejemplo
5= Se ha observado solo en las personas con desempeño excelente.
4= Se observa tanto en las personas con desempeño excelente y promedio, pero
se percibe con un mayor grado en el excelente.
3= Se observa en ambos.
2= Da valor agregado a ciertas situaciones, pero no es imprescindible para un
desempeño excelente o promedio.
1= No es necesaria.
Ventajas
Recopilación rápida y eficiente de datos valiosos.
Familiarización con el concepto de competencias e indicadores.
Desventajas
Refleja la idiosincrasia de la organización.
Omisión de competencias criticas debido a la dificultad para visualizar la
complejidad de la conducta.
Menor confiabilidad que la obtenida con la entrevista de eventos
conductuales‖10.
2.7.3Entrevista de evento conductuales.
―Se seleccionan dos grupos, uno formado por empleados de un desempeño
promedio y otro integrado por empleados de un desempeño excelente y, se
10
HayGroup(2007)pp.4-5
14
identifican aquellas competencias que distinguen el desempeño excelente del
promedio, y se identifican aquellas competencias que distinguen el desempeño
excelente de promedio.
Define las habilidades críticas que son necesarias para que una persona
tenga un desempeño excelente en un cargo determinado e identifica a los
individuos que las poseen en un alto grado.
Esta entrevista se basa en la gran diferencia que existe entre los conceptos
que una persona pueda tener acerca de lo que es necesario para lograr un
buen desempeño y conductas reales que demuestran y resultan exitosas.
El principio básico de este enfoque es ir más allá de lo que la gente dice
que hace, y descubrir realmente lo que hacen. Se ha determinado que lo
que la gente dice acerca de sus habilidades tiene poca credibilidad, sino se
lo vincula a conductas observables.
Esto se consigue a través de una estrategia estructurada y focalizada que
permite que la persona describa con lujo de detalles cual fue su
comportamiento ante eventos críticos que ha enfrentado en su trabajo.
2.7.3.1. Característica de la entrevista de evento conductuales.
Emplea una estrategia estructurada y focalizada (no un cuestionario
estándar) para que el entrevistado explique en detalle cuáles son sus
experiencias de trabajo más críticas.
Es investigativa y no reflexiva su objetivo es reunir información lo más
exacta posible respecto al desempeño real en el cargo.
No sugiere las respuestas al entrevistado.
Permite al entrevistado que hable de manera
Libre
Relajada
Ventajas.
15
Va más allá de lo que el entrevistado piensa que hace, comparando con lo
que realmente hace: el tipo de motivación, las habilidades y el
conocimiento que estas personas realmente tienen y utilizan.
Enfocan lo que las persona hacen y que es lo más importante para el éxito
en el cargo.
Determinan los factores tanto a nivel técnico como social, de las
habilidades y conocimientos que son importantes en el desempeño del
cargo.
Genera información significativa permitiendo al gerente tomar decisiones
bien fundamentadas respecto al manejo de los recursos humanos.
Desventajas.
Requerimientos de experiencia: Los entrevistadores deben ser entrenados
y recibir retroalimentación para poder obtener datos confiables.
Poca practica para el análisis de una gran cantidad de cargos, tiempo,
costos, y requerimientos de experiencia.
No identifica algunas tareas del cargo‖11.
2.7.4. Cuestionario.
―Gerentes y/o empleados pueden llenar cuestionario normales o
computarizados dirigidos a identificar las competencias críticas que se necesitan
en el cargo.
Se elaboran en función de situaciones y tareas que maneja el caro y de las
conductas asociadas al desempeño excelente. Consiste en una serie de
enunciados relacionado con las tareas y la conducta de una manera sencilla y
precisa.
Se recomienda que los cuestionarios tengan un máximo de 100 enunciados.
2.7.4.1 Características.
Estos cuestionarios se distribuyen a una muestra de empleados, gerentes y
ejecutivos con el objetivo de que identifiquen su importancia y su impacto en los
resultados.
11HayGroup(2007)pp.2-3
16
Ventajas
Permite llegar a un consenso de lo que es importante para la organización.
Cubren una amplia gama de cargos. (familia de cargos, niveles.)
Son factibles de ser aplicados varias veces en diferentes momentos.
Desventajas
Refuerzan mitos organizacionales.
No diferencian las conductas claves del desempeño superior.
Pueden omitir conductas críticas‖12.
2.8. Definición del perfil.
―Descripción y análisis del cargo: la descripción y el análisis del cargo
constituyen el inventario de los aspectos intrínsecos (contenido del cargo) y
extrínsecos (requisitos que el cargo exige a su ocupante, también llamados
factores de especificación) del cargo. La descripción y el análisis del cargo
proporcionan información respecto de los requisitos y las características que el
ocupante del cargo debe poseer para desempeño de manera adecuada‖13.
2.8.1 El perfil en siete pasos
“Paso 1: Descripción del puesto
Esta tarea la desarrolla el responsable de Recursos Humanos en conjunto con
el futuro jefe de la posición a cubrir. Finalmente, el ―jefe del jefe‖ autorizará la
totalidad del proceso. Cuando el puesto no es nuevo y se trata de un mero
reemplazo, esto no es necesario.
Paso 2: Análisis de las áreas de resultados
12HayGroup(2007)p.5
13 (Chiavenato. I. (2002).Gestión del Talento Humano. McGraw Hill. p.53
17
Las ―áreas de resultados‖ no deben confundirse con las tareas. Si esas
consisten fundamentalmente en ―acciones‖ que el ocupante del puesto
desarrollara en el desempeño de su actividad profesional, las áreas de resultado
son, en esencial, los ―efectos deseables que las acciones deben producir.
En las organizaciones, lo fundamental es el ―resultado‖ y su calidad
independientemente de las acciones que deba efectuarse para alcanzarlo.
Por ello en el momento de realizar el análisis de puesto se debe diferenciar
claramente ambos aspectos, cuáles son los resultados esperados y que
características deberán poseer las personas para alcanzar esos resultados, en
materia de conocimientos, experiencias y competencias. Este último aspecto será
el fundamental para alcanzar los resultados esperados.
Paso 3: Análisis de las situaciones críticas para el éxito en el puesto de
trabajo
El objetivo de este paso es identificar las situaciones específicas en las que el
ocupante del puesto de trabajo analizado deberá poner en juego sus destrezas y
capacidades, sus conocimiento y experiencia, de modo que se consigan los
resultados deseados. Definir las acciones y sus áreas de resultados con ejemplos
permite entender más claramente el perfil buscado y, de algún modo, obliga a su
interlocutor el cliente interno a definir de manera realista la posición a cubrir. Este
es uno de los principales cuidados que hay que tener al momento de recolectar la
información sobre el perfil.
Paso 4. Análisis de los requerimientos objetivos para el desempeño del
puesto de trabajo
A riesgo de reiterarnos, incluimos a continuación según De Ansorena Cao,
que es similar a la que usualmente se utiliza en diferentes ámbitos.
Edad mínima y máxima aceptable, así como edad preferida.
Nacionalidad preferida.
Sexo preferido y sus motivos.
Domicilio aceptable o no aceptable.
Disponibilidad para dedicaciones especiales.
18
Disponibilidad de disponer del permiso de conducir y clase.
Formación básica requerida.
Formación complementaria o técnica requerida.
Idiomas necesarios para el desempeño del puesto y su grado de
dominio o conocimiento real.
Grado, tipo y alcance de la experiencia previa requerida por el
puesto.
Paso 5: Análisis de los requerimientos de entorno social del puesto de
trabajo
En primer lugar, se analizara el tipo de jefe inmediato que tendrá la posición a
cubrir y sus características, esto es, aspectos como estilo de comunicación, estilo
de mando, estilo de delegación, etcétera.
En segundo lugar, los clientes más frecuentes o los proveedores pueden ser
fuente de información relevante para determinar los rasgos del candidato idóneo,
ya que sus características pueden condicionar el tipo de persona a ser
seleccionada.
Paso 6. Análisis de las competencias conductuales requeridas para el
desempeño eficaz en el puesto de trabajo
Según De Ansorena Cao marca la importancia de recolectar la información
sobre cuáles son las competencias realmente imprescindibles para la posición.
En relación con este paso, es factible asimilar competencias conductuales con
las características de personalidad, aunque se ha dicho no son termino sinónimos
Paso 7. Definición del perfil motivacional idóneo para el puesto de trabajo.
Debe tenerse en cuenta que la motivación que el nuevo colaborador tenga en
relación con el puesto a ocupar y la organización en si será un elemento
primordial en su posterior desempeño y su adecuación a las tareas y objetivos
propuestos. Una persona calificada en materia de conocimientos y experiencia,
19
con las características de personalidad o competencia requeridas, pero
desmotivada por la razón que fuere, no tendrá el desempeño esperado‖14.
En los pasos anteriores podemos concluir que los perfiles por competencias
nos brinda un instrumento muy útil en la organización, ya que al contar con ellos,
la selección de personal será más profesional, lo cual nos permitirá contar con la
persona más calificada en el cargo, esto contribuirá alcanzar los objetivos
organizacionales.
2.9. Diagnóstico de la adecuación persona – puesto
―Para la determinación de la adecuación persona – puesto deberán primero
establecerse los requisitos del puesto y luego habrá que evaluar a su ocupante,
considerando como mínimo tres elementos: conocimientos, experiencia,
competencias‖15.
Como se mencionó anteriormente la asignación de competencias a los
puestos debe darse en el grado necesario para desempeñar exitosamente el
mismo, es decir con total exactitud.
Para la asignación de competencias a los puestos se debe revisar en primer
lugar el descriptivo de cargos, en los culés podemos ver las responsabilidades del
mismo, luego debemos acudir a nuestro diccionario por competencias para
asignarlas y determinar el grado necesario.
Los niveles menores de las competencias suelen ser los adecuados para la
mayoría de las los puestos de trabajo dentro de la organización, Por otra parte,
debe tenerse en cuenta que no es ventajoso asignar niveles más altos de lo
necesario. Siempre será ideal que el ocupante de un puesto posea los niveles
adecuados según lo que se espera que realice y los objetivos que debe
alcanzar‖16.
Es preciso establecer la diferencia entre competencia y conocimiento,
14 Alles, M. (2012).Selección por Competencias. Buenos Aires. Granica pp.141; 144 15 Alles, M. (2012). Las 50 Herramientas de Recursos Humanos Que Todo Profesional debe conocer. Buenos Aires. Granica p.71 16 Alles, M. (2012). Las 50 Herramientas de Recursos Humanos Que Todo Profesional debe conocer. Buenos Aires. Granica p.76.
20
Ejemplo
Cuadro 2 Diferencia entre competencia y conocimiento
CONOCIMIENTO COMPETENCIA
Matemática Liderazgo
Geografía Autocontrol
Informática Adaptabilidad al cambio
Los conocimientos son algo que adquirimos a través de la preparación
académica, mientras que, no necesitamos prepararnos académicamente para
poseer competencias, ya que estas subyacen de nosotros, y de cierta manera nos
ayudan a poner en práctica nuestros conocimientos, mismos que se desarrollan
con la práctica y/o experiencias.
2.10. Asignación de competencias.
―La asignación de competencias a puestos se hace a partir del diccionario de
competencias. En los descriptivos de puestos o perfiles, las competencias se
indican con su nombre y grado o nivel. La definición de las competencias, así
como su apertura en grados, se encuentran en el documento denominado
Diccionario de competencias, confeccionado a medida de cada organización
Una vez se han descrito las competencias junto con sus grados, se realiza la
asignación de competencias a puestos‖17.
17
Alles. M. (2010). Diccionario de competencias La Trilogía Las 60 competencias más utilizadas. Buenos Aires Granica. pp. 36-38.
21
2.10.1 Competencias asignadas a un puesto.
Ejemplo:
Cuadro 3.18 Competencias asignadas a un puesto.
ÁREA DE TALENTO HUMANO
PUESTO: GERENTE DE TALENTO HUMANO
COMPETENCIAS CARDINALES A B C D
Compromiso con la rentabilidad x
Responsabilidad personal X
COMPETENCIAS ESPECIFICAS
GERENCIALES
Conducción de personal X
COMPETENCIAS ESPECIFICAS ÁREA T. H
Aprendizaje continuo X
Capacidad para entender a los demás X
Credibilidad técnica X
2.11. Selección de personal.
2.11.1. 20 Pasos para un proceso de selección.
Paso 1. Necesidad de cubrir una posición y decisión de hacerlo. Depende de la
línea.
Paso 2. Solicitud de empleado o solicitud de personal. Se origina en la línea o
cliente interno que demanda la posición a cubrir.
Paso 3. Revisión del descriptivo del puesto. Si la empresa lo tiene previamente
definido, se deberá partir de este documento, revisarlo con el cliente interno y
tomar notas complementarias en el paso siguiente.
18
Alles. M (2010) ―Diccionario de Competencias La Trilogía Las 60 competencias más utilizadas‖ Buenos Aires Granica. p. 39.
22
Paso 4. Recolectar información sobre el perfil del puesto y hacer un análisis del
cargo a cubrir.
Paso 5. Análisis del personal que integra hoy la organización, para saber si existe
algún posible candidato interno para la posición.
Paso 6. Decisión sobre realizar o no una búsqueda interna. Para reclutamiento
interno se puede implementar auto postulación.
Paso 7. Definición de fuentes de reclutamiento externo. (Anuncios, bases de
datos, contactos, consultoras.) Puede darse el caso de un reclutamiento
c9ombinado, interno y externo)
Paso 8. Recepción de candidaturas o postulaciones.
Paso 9. Primera revisión de antecedentes. Implica lecturas de currículo vitae
aplicación de filtros en el caso de búsquedas a través de internet. Objetivo:
descartar casos identificado a los candidatos que se ajusten más al perfil, de
modo de optimizar costos y tiempos. En este paso deben considerarse todos los
instrumentos que sea factible aplicar en esta instancia, lo cual dependerá de cada
caso en particular.
Paso 10. Entrevista (una sola o varias rondas). Lo usual son dos rondas de
entrevistas. Objetivos de las entrevistas: presentación al postulante del puesto
que se desea cubrir; análisis y evaluación de la historia laboral para determinar si
los conocimientos y competencias del postulante se relacionan y en qué grado
con el perfil buscado, y análisis de las motivaciones de la persona entrevistada en
relación con la búsqueda.
Paso 11. Evaluaciones específicas y psicológicas. Se realizarán todas las
indagaciones posibles en el paso 9. En muchos casos quedarán aspectos
adicionales para analizar o evaluar. Las evacuaciones técnicas específicas no se
realizan en todos los casos; muchas veces hacen preguntas en el transcurso de
alguna entrevista para despejar aspectos relacionado con conocimientos, y en
casos especiales pueden realizarse evaluaciones adicionales. Las evaluaciones
psicológicas tienen como propósito evaluar actitudes, personalidad y potencial de
23
desarrollo, entre otros aspectos. En este punto del proceso de selección pueden
administrarse también pruebas adicionales para medir competencias.
Paso 12. Formación de candidaturas. Del análisis de la información recolectada
en todos los pasos previos se debe identificar a los mejores postulantes en
relación con el perfil buscado o requerido, considerando los aspectos económicos
del puesto a cubrir y las pretensiones de los postulantes.
Paso 13. Confección de informes sobre finalistas. La información debe ser
completa y, al mismo tiempo, debe presentarse de manera que interese al cliente
interno, generando expectativas razonables sobre los finalistas elegidos.
Paso 14. Presentación de informes sobre finalistas. El especialista de recursos
humanos debe brindar apoyo en la coordinación de las entrevistas de los finalistas
con el cliente interno, ofreciendo ayuda en aquello que este pueda necesitar.
Paso 15. Selección de finalistas por parte del cliente interno. Asesorar al cliente
interno en el momento en que este deba tomar la decisión.
Estar siempre atentos al grado de satisfacción del cliente interno en relación con
la búsqueda en sí y sobre el desarrollo en general del proceso de selección.
Paso 16. Negociación de la oferta de empleo. Puede realizarla el futuro jefe o el
área de Recursos Humanos. Cada organización fijará políticas al respecto.
Paso 17. Presentación de la oferta por escrito. Esta modalidad no es de una
frecuente en muchos países, sin embargo es una buena práctica a utilizar. Las
organizaciones que lo hacen, adoptan esta práctica en todos los niveles.
Paso 18. Comunicación de los postulantes que quedaron fuera del proceso de
selección. Se sugiere realizar este paso una vez la persona seleccionado ha
ingresado a la organización.
Paso 19. Proceso de admisión.
Paso 20. Inducción‖19.
19Alles, M. (2012).Selección por Competencias. Buenos Aires. Granica pp.175-177.
24
2.12. Elección de métodos y canales de búsqueda según el nivel
de la selección.
2.12.1 Concepto de reclutamiento:
―Es un conjunto de procedimientos orientados a atraer e identificar candidatos
potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización,
a fin de seleccionar algún/s de ellos para que reciba/n el ofrecimiento de empleo.
Dentro del reclutamiento hay que tener en cuenta la información mediante la cual
la organización divulga en el mercado de recursos humanos, las oportunidades de
empleo que ofrece, a fin de cubrir una posición vacante.
Los métodos son diversos y cada vez más apelan a recursos imaginativos.
La imagen institucional es un punto muy importante; las empresas muy
conocidas están a la cabeza de las preferencias de los buscadores de empleo,
que se postulan en ellas en forma espontánea‖20.
2.12.2 Fuentes de reclutamiento
Internas
Externas
2.12.2.1Reclutamiento interno
―Para que pueda existir reclutamiento interno deben cumplirse ciertos pasos
que no siempre, por uno u otro motivo, las organizaciones están dispuestas a
realizar:
Colocar avisos de empleo en carteleras u otros medios.
Llevar un eficiente inventario del personal, con un banco de datos
indicando habilidades o aptitudes.
Planificar remplazos y sucesión.
Ventajas
20Alles, M. (2012).Selección por Competencias. Buenos Aires. Granica p.178.
25
Más económico.
Más rápido.
Más seguro en cuanto a los resultados finales.
Motiva a los empleados.
Es un retorno de la inversión de la organización en la formación de
personal.
Desventajas
Exige potencial de los empleados para poder ascender y que la
organización ofrezca oportunidades de progreso.
Puede generar conflicto de intereses
Puede elevar a empleados a su máxima incompetencia.
Evita la renovación que la gente nueva aporta.
Las ventajas y desventajas del reclutamiento interno tienen su contrapartida
en una serie de ventajas y desventajas del reclutamiento externo.
2.12.2.2 Reclutamiento externo
Las búsquedas pueden realizarse a través de la contratación de un consultor
externo o mediante la propia estructura interna. Esta última opción es frecuente
cuando las empresas cuentan con un departamento de recursos humanos. Aun
así pueden existir circunstancias en las que sea más conveniente la contratación
de un consultor:
Búsquedas confidenciales.
Búsquedas que excedan el nivel de la persona que internamente podría
manejarlas.
Cuando la complejidad del tema requiera un especialista.
Cuando se opte por outsourcing en el área de recursos humanos a fin de
disminuir costos fijos de la organización.
Ventajas
Renueva laos recursos humanos de la empresa.
Aprovecha inversiones en formación y desarrollo por otras organizaciones
o por los propios postulantes.
26
Desventajas
Tarda más que el reclutamiento interno Es más costoso.
Es menos seguro que el reclutamiento interno.
Puede ser vistos por los empleados como una deslealtad hacia ellos.
Puede traer aparejado problemas salariales a la organización.
Uno de los principales medios para realizar el reclutamiento sea interno o
externo, es el anuncio‖21.
2.12.3. El anuncio
"El anuncio es solo una fuente de reclutamiento entre muchas otras.
Que debe contener un buen anuncio
La redacción de un anuncio comunicando una búsqueda laboral; debe ser
siempre directa; debe evitar las expresiones ingeniosas o profesionales.
Es preciso recordar que por su presentación y contenido el anuncio es un
reflejo de la organización que lo publica y por consiguiente se deberá pensar en la
imagen que se quiere proyectar‖22.
2.13. Cómo planificar.
―Planificar un proceso de selección requiere experiencia partica de relevancia
ya que es casi imposible enumerar todas las opciones para dar pautas sobre cada
una de ellas aconsejando la mejor manera de proceder en cada caso.
Atracción
Preselección
Selección
Decisión
21Alles, M. (2012).Selección por Competencias. Buenos Aires. Granica p.179-180 22Alles, M. (2012).Selección por Competencias. Buenos Aires. Granica p.179-180.
27
La preselección es una etapa que tiene como propósito la eliminación de los
casos no calificados, en tanto que la etapa de selección se ocupa de la evaluación
de las calificaciones de los candidatos
Luego de la atracción en la preselección se debe evaluar los conocimientos de
los postulantes, de modo de dejar la parte más compleja del proceso, es decir, la
evaluación de competencias para la etapa de selección.
La preselección es la que más horas llevara ya que en esa instancia aún se
consideran una serie de postulaciones que necesariamente no pasarán a la etapa
de selección. Se debería arbitrar mecanismos de preselección que por un lado
aseguren la calidad del proceso y por otro permitan un diagnóstico temprano de
cuales candidatos responden al perfil y cuáles no; esta rápida separación es
buena para todos los actores intervinientes; para la él selector, que realizará las
evaluaciones más detalladas con aquellos candidatos que se aproximen más a lo
requerido por el áreas demandante, para los postulantes, que sabrán en mino
tiempo se están o no dentro de proceso de selección‖23.
2.13.1 Atracción
―La atracción tiene como propósito mostrar lo más interesante que la posición
a cubrir ofreces a los futuros aspirantes, siempre dentro de la ética, es decir, sin
faltar a la verdad. Para la atracción se utilizan las fuentes de reclutamiento.
Cuando estas fuentes se utilizan adecuadamente la atracción será tanto en
número como en calidad‖24.
2.13.2. Preselección
―Ésta comprende desde la lectura del currículo vitae u hojas de vida, la
aplicación de filtros en base digitales, hasta las primeras entrevistas o aplicación
de exámenes
En la etapa de preselección la actitud será inversa a la atracción; la
preocupación fundamental será separar, es decir, dejar fuera del proceso a todos
aquellos que no respondan al perfil requerido. Las técnicas que se usen deberán
23Alles, M. (2012).Selección por Competencias. Buenos Aires. Granica p.201-202. 24Alles, M. (2012).Selección por Competencias. Buenos Aires. Granica p.201-214
28
se precisas, para no dejar fuera casos de interés, y, al mismo tiempo considerar
los distintos intereses de las partes actuantes (postulantes y selector)
No debe quedar la idea de que la preselección es un paso de menor
importancia; por el contrario, es fundamental. Le damos un trato por separado
porque usualmente, las tareas a realizar en esta etapa son de más fáciles
administración en comparación con las que deben aplicarse en la etapa de
selección‖25.
2.13.3. Selección
―Los conocimientos son imprescindibles sin ellos no sería posible
desempeñarse en un puesto de trabajo. No es un punto que merezca plantear
alguna discusión al respecto. Pero el desempeño superior esta dado, en todos los
casos, por las competencias.
Las competencias son los aspectos de las personas más difíciles de evaluar,
pero son las que generan el mencionado desempeño superior.
Es por esta complejidad en la evaluación que se sugiere siempre que sea
posible utilizar técnicas que faciliten la temprana separación en el proceso de
selección de todas aquellas postulaciones que no respondan al perfil requerido.
2.13.4 La entrevista
Una entrevista, como cualquier otra reunión, deberá ser planificada
cuidadosamente. Pare ello se deberá partir del perfil del puesto requerido.
A continuación se deberán analizar los candidatos que han surgido de la
etapa de preselección como opciones posibles
Es aconsejable, además de trabajar con el currículo vitae, que los aspirantes
completen un formulario diseñado especialmente para la organización o
consultora, ya sea de manera manual o utilizando u ordenado. ¿Por qué?
Porque permiten estructurar la información de una manera más adecuada a los
interese de la organización y facilitan la comparación de los postulantes‖26.
25Alles, M. (2012).Selección por Competencias. Buenos Aires. Granica p.215. 26Alles, M. (2012).Selección por Competencias. Buenos Aires. Granica p.210.
29
2.13.5. Decisión
―Con información obtenida en cada una de las diversas fases del proceso de
selección, se procede a evaluar comparativamente los requerimientos del puesto
con las características de los candidatos. Hecho esto, se presenta al jefe
inmediato y, de ser necesario, al jefe departamento o gerente de área, para su
consideración y decisión final.
Es recomendable en que la decisión final corresponde al jefe o jefes
inmediatos del futuro empleado, por ser el directo responsable de trabajo del
futuro subordinado; al departamento de selección de personal corresponde un
papel asesor en dicha decisión final. En casos especiales, resulta pertinente
reunir a los candidatos entre los cuales va a recaer la decisión final, para que en
una prueba de situación se valora su habilidad para interrelacionarse, su reacción
ante la presión, su manejo de problemas emocionales, etcétera, facilitando la
toma de la decisión y ayudando a los candidatos que no se acepten, a percibir
directamente los motivos de la decisión adversa para la vacante en particular.
Deberá comunicarse el resultado de la decisión, procediéndose a la
contratación del seleccionado, al registro de los candidatos que deberán ser
considerados para futuras vacantes y a los que por cualquier circunstancia no
tengan ninguna posibilidad futura.
En ambos casos, como en fases anteriores en las que por cualquier
circunstancia se interrumpe el proceso de selección es un función social y
obligación profesional orientarnos para el mejor aprovechamiento de sus
recursos, para lo cual es tener un conocimiento actualizado sobre mercado de
trabajo de la zona, de la competencia o de ramas industriales similares‖27.
27http://www.monografias.com/trabajos/adpreclu/adpreclu.shtml. Recuperado el 01de octubre 2013
30
2.14. Herramientas para la selección.
2.14.1 Assessment center.
Según Mariela Díaz el Assessment Center ―es una técnica desarrollada con la
intencionalidad de detectar, en forma precisa y objetiva las diversas competencias
con las que cuentan las personas que a través de ella se evalúan, así como el
nivel de desarrollo que las mismas han alcanzado‖28.
Esta es una técnica de evaluación del comportamiento que se fundamenta en
la aplicación a los evaluados, de un conjunto de técnicas de dinámica de grupo o
individuales diseñadas al efecto, según el caso; cada puesto para el que aplican;
por razones de contratación, promoción o reubicación, plan de carrera y desarrollo
profesional/empresarial, etc. en los que los participantes ponen de manifiesto sus
capacidades y áreas de oportunidad, siendo observados, registrados y
clasificados por personal capacitado específicamente para ello, de acuerdo a
dimensiones o descripciones del comportamiento esperado para un buen
rendimiento en el puesto para el que se evalúan.
A través de estos ejercicios se induce al participante a mostrar, en forma real,
conductas similares a las que presenta en situaciones reales o futuras de trabajo.
―El Assessment Center tiene como objetivo fundamental la evaluación objetiva
y eficaz de las competencias laborales y el potencial de desarrollo de las
personas que trabajan y/o concursan por un cargo dentro de una organización‖29.
2.14.1.1. Principales competencia a evaluar.
Entre los aspectos a ser evaluados pueden incluirse según el caso los
siguientes: Nivel Intelectual, Habilidades Administrativas, Características de
Personalidad y Habilidades Sociales. Estos aspectos se describen en términos de
28http://www.sht.com.ar/archivo/temas/assessment.htm, Recuperado el 01 de octubre del 2013.
29 Mariela Diaz, (2005) ―Diccionario de Competencias Laborales‖, Psicom Editores, p23
31
competencias presentes o ausentes en el evaluado, como pueden ser: Capacidad
de Análisis, Capacidad de Síntesis, Habilidad Práctica, Planeación, Organización,
Delegación, Control y Seguimiento, Manejo del Tiempo, Resistencia a la Presión,
Estabilidad Emocional, Autoestima, Vitalidad, Responsabilidad, Impacto,
Liderazgo, Originalidad, Practicidad, Decisión, Orden, Metas, Sociabilidad,
Comprensión, Empatía, Trabajo en Equipo, Orientación de Servicio al Cliente y
Manejo de Conflictos, entre otras.
A partir de la entrevista y otras ayudas psicométricas asociadas, algunas de
las habilidades y competencias que se analizan y califican de manera objetiva y
precisa y que utilizan en imagen Institucional para ilustrar esta metodología, son
las siguientes:
1. Habilidad para la comunicación oral.
2. Habilidad para la presentación oral.
3. Habilidad para la comunicación escrita.
4. Habilidad para escuchar y extraer información.
5. Iniciativa.
6. Tolerancia a la presión.
7. Sensibilidad.
8. Persuasión.
9. Planeación y organización.
10. Uso de la delegación.
11. Control administrativo.
12. Análisis de problemas
13. Juicio.
14. Toma de decisiones.
15. Creatividad.
16. Liderazgo.
17. Trabajo en equipo.
18. Manejo de conflictos.
19. Apego a normas y otras.
32
Muchas organizaciones grandes y pequeñas, utilizan actualmente el método
del Assessment Center.
Para Mariela Díaz precisión de la técnica ha sido demostrada en estudios
llevados a cabo por diversas empresas. Se ha encontrado que es de dos a tres
veces más probable que los candidatos seleccionados mediante este método,
tengan éxito en los niveles directivos superiores, comparado con el caso de
aquellos ascendidos con base en el juicio de los supervisores.
Se ahorra tiempo y dinero combinando la evaluación y el desarrollo en el
mismo procedimiento. La participación en el programa constituye una experiencia
de aprendizaje extremadamente poderosa, tanto para los participantes como para
los evaluadores de la capacidad directiva de alto nivel, que observan y registran el
comportamiento de los participantes.
La aceptación por la Gerencia es elevada, debido a que el centro de
evaluación muestra validez y tiene sentido para la dirección, la cual queda
impresionada por la simulación de los desafíos con que se enfrentará un
empleado a medida que asciende en los niveles directivos y por el hecho de que
los gerentes de línea forman habitualmente juicios sobre las necesidades de
desarrollo de la capacidad potencial y directiva.
―Según Martha Alles, hace referencia que con la aplicación del método del
Assessment Center, se obtiene una serie de ventajas las cuales brindan
beneficios como la disminución de tiempo, objetividad‖30.
Ventajas:
Mayor rapidez, objetividad y oportunidad de los resultados.
Reducción del tiempo al minimizar las horas laborales (perdidas) al
entrevistar a un candidato sin futuro.
30Alles, M. Productos (2004) ‖ Manual de Assessment‖, p77.
33
Determinación en forma clara y cuantitativa del nivel que alcanza
cada entrevistado.
Comparación objetiva del entrevistado, tomando como marco de
referencia el perfil general contra el que vamos a contrastarlo.
Permite evaluar a partir de ejercicios prácticos de simulación, la
conducta actual de la persona y su comportamiento esperado.
Posibilita el análisis e identificación de las diferentes habilidades
individuales.
Considera criterios de evaluación que permiten ubicar de manera
objetiva las calificaciones y niveles de desarrollo de los candidatos.
Este tipo de evaluaciones pueden ser utilizadas fundamentalmente
en tres casos específicos:
En procesos de promoción interna para identificar el aspirante que
más se ajusta al nuevo cargo.
En procesos de selección realizados por la empresa para candidatos
externos preseleccionados.
Evaluar el momento de los ejecutivos frente a un perfil de
competencias y poder establecer un plan de carrera dentro de la
organización.
2.14.1.2. Etapa en el desarrollo de un assessment center.
Según M. Smith ―para realizar un assessment Center exitoso se deben seguir
de una manera cronológica las siguientes etapas‖31.
2.14.1.3. Preparación:
1. Determinación de objetivos y grupo ―target‖.
31M. Smith / I. Robertson (2001) ― Assessing Competencies‖, editorial Mc Graw Hill. Tercera Edición, . Londres, p.78 .
34
2. Rol y selección de observadores-evaluadores. Rol del moderador.
3. Definición del perfil demandado.
4. Estructuración de ejercicios en relación con perfiles demandados y conductas a
observar.
5. Información a los participantes.
2.14.1.4. Desarrollo:
1. Entrenamiento de los observadores.
2. Recepción de participantes. Explicación de objetivos y desarrollo de la
actividad.
3. Ejecución de los ejercicios y elaboración de los materiales por parte de los
participantes.
4. Observación y evaluación de las conductas.
2.14.1.5. Cierre y devolución:
1. Discusión de las evaluaciones.
2. Información de resultados a participantes.
2.14.1.6 Evaluación Final
Evaluar a los candidatos que han obtenido el mayor puntaje en la Selección
previamente realizada para conformar una terna finalista, analizando los
resultados obtenidos en la entrevista, prueba psicotécnica y Assessment Center.
35
CAPÍTULO III
3.1 Diagnóstico del Sector
Actualmente el sector hotelero de Quito ubicado en el centro norte categoría
―A‖, cuenta con un proceso de selección desactualizado, en la mayoría de
instituciones si bien es cierto se cuenta con descriptivos de puestos estos ya
resultan obsoletos y no responden a las necesidades actuales de la empresa.
Estos importantes hoteles de la ciudad cuidan al detalle de la atención al
cliente, por lo cual es muy importante que exista un sistema de selección que les
permita contar con personal adecuado para desempeñar correctamente las
funciones de tal manera que esto se vea reflejado en la satisfacción total del
cliente.
Los servicios que ofrecen estos prestigiosos hoteles son:
Hospedaje
Alimentación
Tours
Organización de eventos
―Swissotel Quito es uno de los mejores hoteles de la ciudad de cinco estrellas
de lujo, situado en el barrio de Floresta de Quito - tanto una zona comercial
Cada uno de 232 habitaciones elegantes de Swissotel Quito y 43
apartamentos ejecutivos tienen aire acondicionado y cuentan con un diseño
moderno. El establecimiento alberga una tecnología de última generación y
conexión gratuita a internet. Las habitaciones ejecutivas y el salón suizo Executive
Club ofrecen lujo y exclusividad adicional.
Cinco excelentes restaurantes ofrecen una amplia variedad de cocina
internacional: japonesa, suiza, del Mediterráneo y del Ecuador: un menú para
todos los gustos. Un delicioso desayuno buffet ofrece una amplia gama de
opciones para dar energía a su día. La céntrica ubicación del Swissotel Quito
entre cerca del casco antiguo, así que los huéspedes nunca están lejos de un
36
gran centro comercial, fascinantes museos y joyas arquitectónicas y culturales de
la ciudad.
El spa Amrita ofrece tratamientos revitalizantes, un gimnasio totalmente
equipado y una zona de bienestar en el que relajarse después de un día
ajetreado. Las instalaciones del Swissotel Quito incluyen 20 salones polivalentes
aptos para todo tipo de eventos sociales y empresariales.
Aparcamiento vigilado del hotel también está disponible para su vehículo
durante su estancia.‖32
―ALAMEDA Hotel Mercure, uno de los mejores hoteles en Quito, está ubicado
estratégicamente cerca de importantes sitios turísticos como nuestro Centro
Histórico, calificado como Patrimonio Cultural de la Humanidad, a diez minutos del
teleférico de la ciudad, a pocos metros del mercado artesanal, el tradicional
Parque El Ejido, la Casa de la Cultura Ecuatoriana, la Plaza Foch, etc., a sus
alrededores también podemos encontrar importantes embajadas, distrito
financiero y excelentes Centros Comerciales.
Hoteles en Quito, ALAMEDA Hotel Mercure Quito, ofrece: reservas online,
ofertas especiales, habitaciones con WIFI, ubicación cerca al centro financiero y
comercial de Quito, restaurante (buffet, a la carta), cafetería (bakery, coffee,
lunch), bar, recepción 24 horas, prensa, terraza, habitaciones no fumadores,
infraestructura para personas de capacidades especiales, ascensor, caja fuerte,
habitaciones insonorizadas, guarda equipaje, área de fumadores, salones para
eventos sociales y corporativos, parqueadero cubierto para clientes.
147 Habitaciones
Gimnasio: (Abierto las 24 Horas)
Sala de Internet : (Abierto las 24 Horas )
Parqueadero.‖33
32http://www.swissotel.com/hotels/quito/, Recuperado el 15 de mayo del 2014.
37
Hilton Colón Quito. Ubicado en el distrito La Mariscal, en la concurrida Avenida
Amazonas, este céntrico hotel se encuentra a corta distancia de la antigua ciudad
colonial española de Quito, declarada patrimonio de la humanidad por la
UNESCO.
Vistas panorámicas de la ciudad y de las montañas en una habitación Deluxe
del Hilton Colón Quito o descanse en una amplia habitación Executive y disfrute el
desayuno de cortesía y refrigerios por la noche en la sala de estar ejecutiva del
hotel.
Seis diferentes restaurantes y bares en el hotel Hilton Colón Quito. Saboree
sushi en Kioto Sushi Bar o especialidades ecuatorianas en el Café Colón. El
Dorado Gourmet cuenta con buenos vinos y cocina refinada.
CARACTERÍSTICAS DEL HOTEL
Hotel en Quito, Ecuador, ubicado en el distrito La Mariscal
Torre ejecutiva con habitaciones Executive y suites con desayuno de
cortesía
465 m2/5.000 ft2 de espacio multifuncional para reuniones con
capacidad para 700 personas
Ubicado en la avenida Amazonas, en el corazón de la capital de
Ecuador, cerca de las atracciones de la ciudad
Una variedad de opciones para comer en los cuatro restaurantes,
incluidos El Dorado Gourmet y Kioto Sushi Bar
El hotel ha recibido el Certificado de Excelencia de TripAdvisor 2013
ATRACCIONES EN QUITO
33http://www.mercurequito.com.ec/es-es/, Recuperado el 15 de mayo del 2014.
38
Centro de la ciudad: 1 km
Mitad del Mundo: 16 km
Plaza El Quinde: 800 mts
Plaza Las Américas: 3 km
Distrito comercial de Quito: 800 mts
Teleférico: 3 km
HABITACIONES Y SUITES EN QUITO
REUNIONES Y EVENTOS
El hotel Hilton Colón Quito ofrece el espacio, el estilo y el servicio
personalizado que desea y espera al organizar eventos empresariales y
ocasiones especiales. Desde galas espectaculares y reuniones meticulosas hasta
fiestas privadas y veladas sociales, su ocasión especial es nuestro evento
principal. Las habitaciones y el espacio de reuniones son ideales para eventos de
8 a 800 personas con más de 506 m2/5.447 ft2 de espacio.
En este hotel en Quito, Ecuador, se pueden organizar bodas, conferencias,
presentaciones de ventas, eventos corporativos, fiestas temáticas o eventos
formales.
ASPECTOS DESTACADOS DE REUNIONES Y EVENTOS
Centro de negocios
Servicio de conserjería
Gimnasio
Acceso a Internet por cable en las habitaciones
39
Wi-Fi en las habitaciones
Piscina
Restaurantes
―JW Marriott uno de los hoteles mejor clasificados en Quito, Ecuador que
ofrece habitaciones espaciosas y suites
Magníficas habitaciones con camas de lujo ofrecen vistas de nuestra piscina
del complejo, a las montañas y volcanes
Executive Lounge ofrece desayuno continental, a medio día y por la noche
bocadillos, refrescos y conexión a internet
Ofrece amplias habitaciones, restaurantes de lujo, piscina climatizada y el
lujoso Spa Zumay
A sólo 3 km del centro histórico de la ciudad, situada cerca de barrio de La
Mariscal y la ciudad antigua, a dos horas al famoso mercado de artesanías en
Otavalo.
Restaurantes.
Bistro LatinoInternacional
La HaciendaCarnes
El intercambio Lobby Bar & Sushi BarJaponés
Café GourmetDeli
Don Porfirio Mexicano
Gimnasio y recreación.
Fitness Center
Natación
40
Spa‖34
3.2. Análisis del sector
El sector turístico en el Ecuador presenta una gran demanda, en la actualidad
la ubicación de estos hoteles es privilegiada por lo cual son el destino de miles de
personas, las cuales buscan más que un simple lugar para alojarse, reunirse o
celebrar una ocasión especial, es de aquí que nace la necesidad de establecer un
sistema de selección que le permita a estos hoteles brindar el servicio adecuado
cumpliendo las expectativas de los clientes.
3.3. Objetivo estratégico del manejo del recuro humano.
El principal objetivo es diseñar un sistema de selección que permita contar
con el personal idóneo para el desempeño de sus funciones a fin de brindar un
servicio de excelencia.
3.4 Marco metodológico.
3.4.1 Diseño
Para el presente trabajo se realizó un estudio en los hoteles seleccionados,
para esto se aplicó una encuesta de opinión a los directores de talento humano.
Se realizó una investigación bibliográfica que aporta con conceptos de
levantamiento de perfiles por competencias, reclutamiento y selección.
3.5. Metodología de la investigación.
3.5.1. Tipo de investigación.
―La Investigación descriptiva, también conocida como la investigación
estadística, describen los datos y este debe tener un impacto en las vidas de la
gente que le rodea. El objetivo de la investigación descriptiva consiste en llegar a
34http://www.marriott.com/hotels/hotel-information/fitness-spa-services/uiodt-jw-
marriott-hotel-quito/. Recuperado el 15 de mayo del 2014.
41
conocer las situaciones, costumbres y actitudes predominantes a través de la
descripción exacta de las actividades, objetos, procesos y personas. Su meta no
se limita a la recolección de datos, sino a la predicción e identificación de las
relaciones que existen entre dos o más variables‖35.
Este tipo de investigación se utilizara, en el levantamiento de las funciones de
cada puesto a fin de identificarlas con claridad y también nos ayudara a medir la
frecuencia con que se realizan, que funciones son erróneas para el cargo y/o
cuales podrían aumentarse.
―El método inductivo es el que obtiene conclusiones generales a partir de
premisas particulares. Se trata del método científico más usual, en el que
pueden distinguirse cuatro pasos esenciales: la observación de los hechos para
su registro; la clasificación y el estudio de estos hechos; la derivación inductiva
que parte de los hechos y permite llegar a una generalización y a la
contratación‖.36
Este método se utilizara en la fase del levantamiento de las actividades del
puesto, ya que con sus cuatro pasos podremos identificar las actividades
esenciales del mismo, lo o cual aportara para poder definir las competencias que
requiere de la persona el puesto.
―El método hipotético – deductivo consiste en un procedimiento que parte de
unas aseveraciones en calidad de hipótesis y busca refutar o falsear tales
hipótesis, deduciendo de ellas conclusiones que deben confrontar con los
hechos‖37
Este método se utilizará para descartar algunas actividades del puesto que
pueden ser repetitivas o no aporten valor al mismo.
35
(Wiki pedía la enciclopedia libre: Investigación descriptiva. (2013). Recuperado, el 20 de mayo
del 2013, de http://www.http://es.wikipedia.org/wiki/Investigaci%C3%B3n_descriptiva)
36(Definicion.de. (2008).Definición de método inductivo - Qué es, Significado y Concepto. Recuperado el 20 de mayo del 2013, de http://definicion.de/metodo-inductivo/#ixzz2UocWOOVr) 37 (―Método y metodología en la investigación científica‖, párr. 4)
42
3.6 Técnicas e instrumentos de recolección de datos
3.6.1 La encuesta
Una encuesta es un estudio observacional en el cual el investigador busca
recaudar datos por medio de un cuestionario prediseñado, y no modifica el
entorno ni controla el proceso que está en observación (como sí lo hace en
un experimento). Los datos se obtienen a partir de realizar un conjunto de
preguntas normalizadas dirigidas a una muestra representativa o al conjunto total
de la población estadística en estudio, formada a menudo por personas,
empresas o entes institucionales, con el fin de conocer estados de opinión,
características o hechos específicos38.
Esta técnica será muy útil al momento de determinar las competencias que
requiere el puesto, ya que facilitándole la definición de distintas competencias de
acorde al cargo que desempeñe el colaborador este de acuerdo a su experiencia
ayudara a elegir la que valla más acorde a sus funciones.
3.6.2 Población – muestra
―Una población es un conjunto de todos los elementos que estamos
estudiando, acerca de los cuales intentamos sacar conclusiones. Se llama
muestra a una parte de la población a estudiar que sirve para representarla‖39.
La población son los Hoteles escogidos:
Hotel JW MARRIOT
Hotel Hilton Colon Quito
Hotel Mercury
Swissôtel Quito.
38 (Winkipedia la enciclopedia libre: Definición de encuesta. (2013). Recuperado el 20 de mayo del 2013 de
http://www.http://es.wikipedia.org/wiki/Investigaci%C3%B3n_encuesta)
39 http://www.edukanda.es/mediatecaweb/data/zip/940/page_07.htmLevin &Rubin (1996).Recuperado el 15 noviembre del 2013.
43
La muestra son los gerentes del departamento de talento humano de los
hoteles, quienes disponen de la información necesaria para responder las
preguntas de la encuesta ya que las mismas requieren de conocimientos
profundos del área. Al ser estos hoteles los de mayor representación en el
ecuador y su trayectoria mencionada anteriormente.
3.7 Formula.
Para obtener los resultados de la encuentra se realiza una regla de tres.
Dónde en el presente caso el universo que corresponde al 100% está
representado por los 4 encuestados representantes de los departamentos de
talento humano de los hoteles.
3.8 Análisis e interpretación de resultados
A continuación se muestra el resultado de la encuesta de opinión aplicada donde:
La letra A: Completamente de acuerdo o respuesta afirmativa
respecto a la consulta planteada.
La letra B: Medianamente de acuerdo con la consulta planteada.
La letra C: completamente en desacuerdo o respuesta negativa
respecto a la consulta planteada.
La letra D: No aplica a su situación de trabajo dentro de la organización.
44
Pregunta 1
¿Existe un documento en el que se identifique y recopile de manera concisa y
sistemática la información sobre cada cargo?
Resultados:
ITEM OPCIONES NÚMERO DE
RESPUESTAS
%
A Totalmente de acuerdo 3 75
B Medianamente de
acuerdo
1 25
C Completamente en
desacuerdo
0 0
D No aplica 0 0
TOTAL 4 100
Figura 1: Análisis grafico de la pregunta 1
La descripción de puestos, resume cuáles son las tareas, responsabilidades y
deberes de un puesto, además permite identificar los requisitos y competencias
que su ocupante debe acreditar para su adecuado desempeño.
Las personas evaluadas mediante la encuesta manifiestan estar de acuerdo
con la existencia de este documento en sus
Por consiguiente es necesario determinar si la información sobre cada cargo
es la necesaria y está alineada a los objetivos de la organización
75%
25%
0% 0% A Totalmente deacuerdo
B Medianamente deacuerdo
C Completamente endesacuerdo
D No aplica
45
Pregunta 2
¿Cuándo un nuevo trabajador ingresa a laborar en el hotel, recibe por escrito
las funciones del cargo para el que fue contratado?
Resultados
ITEM OPCIONES NÚMERO DE
RESPUESTAS
%
A Totalmente de
acuerdo
1 25
B Medianamente de
acuerdo
1 25
C Completamente en
desacuerdo
2 50
D No aplica 0 0
TOTAL 4 100
Figura 2: Análisis grafico de la pregunta 2
Es importante que el nuevo colaborador cuente con el documento que
especifique de una manera clara las funciones del puesto, sus competencias y
todo lo que inherente a su trabajo en la institución.
El resultado de la evaluación mediante la encuesta demuestra que en la
mayoría de hoteles los empleados no reciben el documento donde se encuentran
sus funciones.
25%
25%
50%
0%
A Totalmente de acuerdo
B Medianamente deacuerdo
C Completamente endesacuerdo
D No aplica
46
Es necesario entregar este documento al empleado al momento de su ingreso
el cual debe estar actualizado conforme a las necesidades de la organización.
Pregunta 3
¿Se ha generado duplicidad de trabajo por desconocimiento de funciones?
Resultados
ITEM OPCIONES NÚMERO DE
RESPUESTAS
%
A Totalmente de
acuerdo
3 75
B Medianamente de
acuerdo
1 25
C Completamente en
desacuerdo
0 0
D No aplica 0 0
TOTAL 4 100
Figura 3: Análisis grafico de la pregunta 3.
El no tener en claro las funciones paras las cuales fue contratado el
empleado, puede llevar a que otras personas crean que estas también están a su
cargo, y se desatiendan las suyas.
75%
25%
0% 0%
A Totalmente deacuerdo
B Medianamente deacuerdo
C Completamente endesacuerdo
D No aplica
47
Como se muestra en la gráfica los resultados indican que en este documento
no es difundido como debería ser lo cual ha generado que no tengan claras sus
funciones.
Por ende es necesario que este documento sea socializado.
El organigrama institucional es un documento donde el nuevo empleado
puede observar donde se encuentra dentro de la organización, le ayuda a
comprender como se encuentra estructurada la misma.
Las personas evaluadas manifiestan que en su mayoría desconoces el
documento.
Por lo tanto es necesario sea entregado y explicado al nuevo empleado.
Pregunta 4
¿Considera que el jefe de cada departamento debe colaborar en el levantamiento
de las funciones de los perfiles de puestos y/o en su actualización?
Resultados
ITEM OPCIONES NÚMERO DE
RESPUESTAS
%
A Totalmente de
acuerdo
4 100
B Medianamente de
acuerdo
0 0
C Completamente
en desacuerdo
0 0
D No aplica 0 0
TOTAL 4 100
48
Figura 4: Análisis grafico de la pregunta 4
Como ya se mencionó anteriormente el descriptivo de puestos recopila la
información necesaria para escoger al candidato idóneo a ocupar una vacante,
por lo cual es necesario que personas que tengan conocimientos y experiencia en
el área contribuyan a la elaboración del mismo, su aporte en cuanto a las
funciones del puesto pueden orientar al Departamento de Talento Humano a que
competencias y demás criterios técnicos debe contener el documento.
Las personas manifestaron estar de acuerdo con la intervención del jefe de
área en el levantamiento del perfil.
Por consecuente es necesaria la intervención de los jefes de área en este
proceso.
Pregunta 5¿Existen planes de capacitación que respondan a las necesidades de
reales de cada cargo?
Resultados
ITEM OPCIONES NÚMERO DE
RESPUESTAS
%
A Totalmente de
acuerdo
2 75
B Medianamente de
acuerdo
1 25
C Completamente
en desacuerdo
0 0
D No aplica 0 0
100%
0% 0% 0% A Totalmente de acuerdo
B Medianamente deacuerdo
C Completamente endesacuerdo
D No aplica
49
TOTAL 4 100
Figura 5: Análisis grafico de la pregunta 5
La capacitación es importante ya que contribuye con el desarrollo del
trabajador en el puesto aportándole nuevos conocimientos, solventando los ya
adquiridos y despejando dudas que pueden sugir sobre el ejercicio del mismo.
La mayoría de los encuestados manifestaron estar capacitados en áreas de
su interés inherentes a su puesto.
Es necesario continuar con esta práctica y una vez actualizado el perfil de
cargos será fortalecida al contar con información veraz.
Pregunta 6
¿Es necesario que un perfil de puesto contenga competencias que faciliten el
desempeño del mismo?
Resultados
ITEM OPCIONES NÚMERO DE
RESPUESTAS
%
A Totalmente de
acuerdo
4 100
B Medianamente de
acuerdo
0 0
C Completamente 0 0
67%
33%
0% 0%
A Totalmente de acuerdo
B Medianamente deacuerdo
C Completamente endesacuerdo
D No aplica
50
en desacuerdo
D No aplica 0 0
TOTAL 4 100
Figura 6: Análisis grafico de la pregunta 6
Como se ha mencionado anteriormente las competencias son características
que subyacen de cada individuo y contribuyen a que conjuntamente con los
conocimientos adquiridos tenga un mejor desempeño en las funciones realizadas.
La totalidad de los participantes manifestaron estar de acuerdo en que estas
características deben ser tomadas en cuenta al elaborar el descriptivo del mismo.
Por lo tanto la organización deberá elaborar el diccionario de competencias de
acuerdo a sus necesidades, y tomando como guía el presente trabajo de
investigación, para de esta manera proceder a incorporar las mismas en sus
descriptivos de puestos.
Pregunta 7
¿Existe exceso de funciones que sobrecargan en algún puesto de trabajo?
Respuesta
ITEM OPCIONES NÚMERO DE
RESPUESTAS
%
A Totalmente de
acuerdo
4 100
B Medianamente de 0 0
100%
0% 0% 0%
A Totalmente de acuerdo
B Medianamente deacuerdo
C Completamente endesacuerdo
D No aplica
51
acuerdo
C Completamente
en desacuerdo
0 0
D No aplica 0 0
TOTAL 4 100
Figura 7: Análisis grafico de la pregunta 7
La sobre carga laboral afecta al desempeño del trabajador ya que su producto
final podría no ser el esperado y no reflejar realmente su calidad de trabajo, esta
se podría dar por distintas causas como: duplicidad de funciones, ausencia de
otros trabajadores o por una mala delegación por parte de sus superiores.
La mayoría de los encuestados manifestaron tener una sobre carga laboral, lo
cual los hace sentir insatisfecho en su puesto de trabajo.
Es necesario actualizar los descriptivos de puestos sus funciones
específicamente para evitar que esto suceda ya que podría tener consecuencias
desfavorables para la organización.
Pregunta 8
¿Los perfiles de cargo son la base informativa para el proceso de selección
cuando existe una vacante?
Resultados
ITEM OPCIONES NÚMERO DE
RESPUESTAS
%
A Totalmente de 2 50
75%
25%
0% 0% A Totalmente de
acuerdo
B Medianamente deacuerdo
C Completamente endesacuerdo
D No aplica
52
acuerdo
B Medianamente de
acuerdo
1 25
C Completamente
en desacuerdo
1 25
D No aplica 0 0
TOTAL 4 100
Figura 8: Análisis grafico de la pregunta 8
En un proceso de selección es indispensable contar con el candidato idóneo el
cual se adapte al perfil, que cumpla específicamente con la totalidad de todos los
requisitos que este plantea.
Si bien la mayoría de encuestados expresaron que sin son tomados en cuenta
en el proceso de selección, expresaron la necesidad de adaptarlos a las nuevas
necesidades organizacionales.
Pregunta 9
¿Cuándo elabora un requerimiento de personal, toma en cuenta los requisitos
especificados en el perfil del cargo vacante?
Resultados
ITEM OPCIONES NÚMERO DE
RESPUESTAS
%
A Totalmente de
acuerdo
1 25
50%
25%
25%
0% A Totalmente deacuerdo
B Medianamente deacuerdo
C Completamente endesacuerdo
D No aplica
53
B Medianamente de
acuerdo
1 25
C Completamente
en desacuerdo
2 50
D No aplica 0 0
TOTAL 4 100
Figura 9: Análisis grafico de la pregunta 9
El inicio del proceso de selección comienza cuando existe una vacante en la
organización y tenemos la necesidad de cubrirla, en muchas organizaciones el
desconocimiento por parte de otros departamentos distintos al de Talento
Humano, al realizar requisiciones de personal lo hacen de una forma empírica sin
tomar en cuenta el perfil del puesto.
Los encuestados manifestaron que las requisiciones de personal no es
tomado en cuenta el perfil del cargo.
Por lo tanto es necesario dar a conocer este documento a toda la organización
para de esta manera saber qué características y conocimientos buscamos del
nuevo trabajador y solicitar al área correspondiente.
Pregunta 10
¿En las entrevistas de selección aplicadas, considera usted la evaluación de
competencias citadas en el perfil del cargo?
25%
25%
50%
0% A Totalmente deacuerdo
B Medianamente deacuerdo
C Completamente endesacuerdo
D No aplica
54
Resultados
ITEM OPCIONES NÚMERO DE
RESPUESTAS
%
A Totalmente de
acuerdo
1 25
B Medianamente de
acuerdo
1 25
C Completamente
en desacuerdo
2 50
D No aplica 0 0
TOTAL 4 100
Figura 10: Análisis grafico de la pregunta 10
Realizar una entrevista donde no solo queramos evaluar conocimientos, sino
también competencias es una herramienta que ayuda obtener mejores resultados
finales, para poder aplicar la misma es indispensable que el distributivo de
puestos sea actual.
El 50% de los encuestados manifestaron que este no se considera el tema del
nivel competencias descritas en el perfil, ya que consideran debe ser actualizado
y contar con herramientas que permitan hacerlo.
25%
25%
50%
0% A Totalmente deacuerdo
B Medianamente deacuerdo
C Completamente endesacuerdo
D No aplica
55
3.8.1 Conclusiones
Actualmente se requiere contar con personal realmente preparado para
llevar a cabo las funciones designadas, saber escoger el candidato idóneo
utilizando técnicas e instrumentos que permitan hacer confiable el proceso
de selección.
Luego de una investigación del sector escogido se determinó que, los
instrumentos utilizados actualmente para el reclutamiento y selección de
personal no se encuentran actualizados y no responden sus necesidades
actuales totalmente.
Los perfiles de puestos no cuentan con la información necesaria para
basarse en estos al momento de la selección.
Se genera duplicidad de tareas al no tener en claro cuáles son sus
funciones
En algunos casos no existe una socialización de los perfiles.
No se cuenta con un instrumento que permita identificar claramente las
competencias que se requiere de la persona a ocupar el cargo.
3.8.2 Recomendaciones
Realizar el descriptivo y análisis de puestos por competencias.
Realizar el proceso de reclutamiento y selección, mediante la aplicación del
Assessment center y entrevista de incidentes críticos, para identificar
claramente las conductas deseables y no deseables que mejoran o
empeoran el desempeño del trabajador en la empresa.
Realizar evaluaciones de conocimiento que permitan conocer el nivel de
los mismos en los candidatos, previo a su selección.
Aplicar pruebas psicométricas para verificar su idoneidad con respecto al
cargo a desempeñar.
56
Por lo cual se determina que es necesario contar con un correcto sistema de
selección con herramientas y técnicas idóneas que permitan elegir correctamente
a la persona a fin de cubrir las expectativas organizacionales.
57
CAPÍTULO VI
4.1 MARCO PROPOSITIVO
4.2. SISTEMA DE SELECCIÓN POR COMPETENCIAS
PROPUESTO.
Cuadro 4 SISTEMA DE SELECCIÓN POR COMPETENCIAS PROPUESTO.
Contratación
Realizar la contratación del candidato con forme a la base legal vigente.
ENTREGA DE INFORMES
Entregarr la carpeta del seleccionado, con los informes que acreditan su idoniedad para el cargo.
VALIDACIÓN DE DATOS
Confirmas referencias otorgadas por los candidatos idoneos.
SELECCIÓN
Realizar entrevistas de identificación de competencias o Assessmente Center. Aplicación de pruebas psicotécnica y conocimientos.
CLASIFICACIÓN DEL TALENTO HUMANO
Análisis de la lista de candidatos. Selecionar hojas de vida segun las politicas
establecidas. Clasificar en orden de prioridad.
INVESTIGACIÓN
Revisión del perfil del cargo. Investigar posibles condidatos, internos como
externos. Proporcionar información sobre datos básicos de la
persona experiencia laboral y situación actual.
REQUERIIMIENTO
Requisición de personal Recepción de la requisisción de personal a cargo del gerente de taleno humano.
PERFIL DEL CARGO/ ROL Definición de trabajo (misión)
Diseno del perfil por competencias.
Definición del perfil de conocimientos.
Diseno del Diccionario de competencias
58
El sistema de selección de personal toma como base fundamental los perfiles
por competencias, por lo cual es indispensable que el candidato cumpla con el
perfil.
El presente diseño es una guía la cual busca atraer candidatos potenciales,
calificados, capaces y con actitud para ocupar un cargo que pueda cubrir las
necesidades de la empresa, de acuerdo a los requerimientos y especificaciones
del puesto de trabajo.
4.3. Diccionario de competencias.
El diccionario de competencias es el documento que recopila todas las
competencias con su definición y correspondiente abertura en grados mismas que
previamente han sido escogidas ya que son necesarias para llevar a cabo el giro
de la organización y consecución de las metas.
4.3.1. Grado:
Nivel en que la persona tiene desarrollada una competencia, comportamientos
observables.
A= Totalmente desarrollada.
B= Medianamente desarrollada.
C= Poco desarrollada (no significa que esté ausente)
4.3.2 Índice de competencias
1. Desarrollo del Equipo
2. HADEFS Habilidades Mediáticas
3. Liderazgo para el cambio
4. Pensamiento estratégico
5. Empowerment
6. Dinamismo-Energía
7. Portability-Cosmopolitismo-Habilidad
59
8. Relaciones Públicas
9. Orientación al Cliente
10. Trabajo en equipo
11. Orientación a los resultados
12. Liderazgo
13. Empowerment
14. Iniciativa
15. Entrepreneurial
16. Competencia del náufrago
17. Alta adaptabilidad-flexibilidad
18. Colaboración
19. Calidad del trabajo
20. Dinamismo – Energía
21. Franqueza-Confiabilidad-integridad
22. Habilidad analítica
23. Iniciativa- Autonomía- Sencillez
24. Liderazgo
25. Modalidades de contacto
26. Nivel de compromiso – Disciplina personal – Productividad
27. Profundidad en el conocimiento de los productos
28. Negociación
29. Comunicación
30. Aprendizaje continuo
31. Credibilidad técnica
32. Presentación de soluciones comerciales
33. Resolución de problemas comerciales
34. Capacidad de planificación de la organización
35. Innovacion
36. Adaptabilidad al cambio
37. Perseverancia
38. Temple
39. Conocimiento de la industria y l mercado
40. Construcción de relaciones de negocio
41. Pensamiento analítico
60
42. Manejo de relaciones de negocio
43. Pensamiento conceptual
44. Dirección de equipos de trabajo
45. Desarrollo estratégico de los recursos humano
46. Impacto e influencia
47. Capacidad de atender a los demás
48. Integridad
49. Flexibilidad
50. Autocontrol
51. Búsqueda de información
52. Conciencia organizacional
53. Confianza en sí mismo
54. Desarrollo de relaciones
55. Desarrollo de personas
56. Preocupación por el orden y la claridad
57. Capacidad para aprender
58. Iniciativa-Autonomía
59. Orientación al cliente interno y externo
60. Productividad
61. Responsabilidad
62. Tolerancia a la presión
61
“Desarrollo del Equipo
DEFINICIÓN:
Es la habilidad de desarrollar el equipo hacia adentro, el desarrollo de los propios
recursos humanos.
Supone facilidad para la relación interpersonal y la capacidad de comprender la
repercusión que las acciones personales ejercen sobre el éxito de las acciones de
los demás. Incluye la capacidad de generar adhesión, compromiso y fidelidad.
GRADOS:
A. Desarrolla su equipo, los recursos humanos de la organización, convencido
del valor estratégico que estos aportan a la gestión general y a los negocios en
particular. Comprende cabalmente el alcance de sus acciones en relación con
su equipo para una gestión exitosa de todos y cada uno de los involucrados.
B. Desarrolla su equipo con conocimiento de las herramientas y del valor
estratégico de los recursos humanos para una mejor gestión de negocios.
C. Comprende el concepto y valor del desarrollo del propio equipo, pero no es
consciente de que su accionar puede dificultar el crecimiento individual de los
distintos componentes del equipo.
62
Modalidades de Contacto
(Tipo de vínculo, nivel de vocabulario, lenguaje verbal y no verbal,
persuasión, comunicación Oral, impacto)
DEFINICIÓN:
Es la capacidad de demostrar una sólida habilidad de comunicación; esta
capacidad asegura una comunicación clara. Alienta a otros a compartir
información, habla por todos y valora las contribuciones de los demás.
En un concepto más amplio, comunicarse implica saber escuchar y hacer posible
que los demás tengan fácil acceso a la información que se posea.
GRADOS:
A. Formula preguntas perspicaces que van al centro del problema, comprende y
comunica temas complejos.
Se comunica con claridad y precisión
B. Demuestra interés por las personas, los acontecimientos y las ideas.
Demuestra atención y sensibilidad frente a las inquietudes de los otros.
C. Demuestra seguridad para expresar opiniones con claridad y precisión.
Alienta el intercambio de información e ideas y es abierto y sensible a los
consejos y puntos de vista de las demás personas.
Escucha y se interesa por los puntos de vista de los demás y hace preguntas
constructivas.
63
ADFES Habilidades Mediáticas
DEFINICIÓN:
Están asociadas a la asimilación de los nuevos y tradicionales medios de
comunicación y su aplicación eficaz. Desenvoltura frente a los medios, en las
conferencias de prensa, en las conferencias con sus pares o la comunidad, en la
grabación de CD, en las teleconferencias, etc. Buena relación con la prensa,
habilidad de comunicar lo que desea con claridad y sencillez. Se relaciona con la
competencia ―modalidad de contacto‖ pero en un sentido más específico, porque
hace referencia a los medios.
GRADOS:
A. Se comunica con claridad y precisión en cualquier circunstancia, aún en
situaciones difíciles, cuando debe informar cosas que no comparte o está
presionado. No se deja presionar por los medios o representantes de la prensa
y se cuida de no decir aquello que no desea ni planea decir. Frente a los
B. medios es carismático en su medida justa. La imagen de la empresa está por
encima de sus intereses personales. Tiene adecuado uso del idioma.
C. Se maneja adecuadamente en situaciones difíciles o está presionado.
Comunica exactamente lo que se espera en pos de los intereses de la
compañía. Posee correcto manejo del idioma y privilegia la imagen de la
empresa.
Se comunica adecuadamente, en circunstancias diversas y difíciles.
64
Liderazgo para el cambio
DEFINICIÓN:
Es la habilidad de comunicar una visión de la estrategia de la firma, que hace que
esa visión aparezca no solo posible sino deseable para los accionistas, creando
en ellos una motivación y un compromiso genuinos; actúa como sponsor de la
innovación y los nuevos emprendimientos, consigue que la firma afecte recursos
para la instrumentación de cambios frecuentes.
GRADOS:
A. Comunica su visión de la estrategia de la firma y los negocios haciendo que
aquélla parezca posible y deseable para los accionistas, despertando
compromiso genuino con su gestión y sus planes. Apoya y propone nuevas
tendencias y nuevos emprendimientos.
B. Su visión genera aceptación por parte de los accionistas, consigue que estos
se comprometan y apoyen los cambios y las nuevas propuestas.
C. La visión que propone no siempre es percibida por los otros de un modo que
genera adhesión y apoyo.
65
Pensamiento estratégico
DEFINICIÓN:
Es la habilidad para comprender rápidamente los cambios del entorno, las
oportunidades del mercado, las amenazas competitivas y las fortalezas y
debilidades de su propia organización a la hora de identificar la mejor respuesta
estratégica. Capacidad para detectar nuevas oportunidades de negocio, comprar
negocios en marcha, realizar alianzas estratégicas con clientes, proveedores o
competidores.
Incluye la capacidad para saber cuándo hay que abandonar un negocio o
reemplazarlo por otro.
GRADOS:
A. Comprende rápidamente los cambios del entorno, las oportunidades del
mercado, las amenazas competitivas y las fortalezas y debilidades de su
propia organización cuando deben identificar la mejor respuesta estratégica.
Detecta nuevas oportunidades de negocio, de compra de empresas en
marcha, de realizar alianzas estratégicas con clientes, proveedores o
competidores.
B. Comprende los cambios del entorno y las oportunidades del mercado. Detecta
nuevas oportunidades de hacer negocios y de crear alianzas estratégicas.
C. Puede adecuarse a los cambios del entorno detectando nuevas oportunidades
de negocios.
66
Empowerment
DEFINICIÓN:
Establece claros objetivos de desempeño y las correspondientes
responsabilidades personales.
Proporciona dirección y define responsabilidades. Aprovecha claramente la
diversidad (heterogeneidad) de los miembros del equipo para lograr un valor
añadido superior para el negocio.
Combina adecuadamente situaciones, personas y tiempos. Tiene adecuada
integración al equipo de trabajo. Comparte las consecuencias de los resultados
con todos los involucrados. Emprende acciones eficaces para mejorar el talento y
las capacidades de los demás.
GRADOS:
A. Define claramente objetivos de desempeño asignando las responsabilidades
personales correspondientes. Aprovecha la diversidad de su equipo para
lograr un valor añadido superior en el negocio. Cumple la función de consejero
confiable compartiendo las consecuencias de los resultados con todos los
involucrados. Emprende permanentes acciones para mejorar el talento y las
capacidades de los demás.
B. Fija objetivos de desempeño asignando responsabilidades y aprovechando
adecuadamente los valores individuales de su equipo, de modo de mejorar el
rendimiento del negocio.
C. Fija objetivos y asigna responsabilidades al equipo.
67
Dinamismo - Energía
DEFINICIÓN:
Se trata de la habilidad para trabajar duro en situaciones cambiantes o
alternativas, con interlocutores muy diversos, que cambian en cortos espacios de
tiempo, en jornadas de trabajo prolongadas sin que por esto se vea afectado su
nivel de actividad.
GRADOS:
A. Alto nivel de dinamismo y energía trabajando duro en situaciones cambiantes
o alternativas, con interlocutores diversos, que cambian en cortos espacios de
tiempo, en diferentes lugares geográficos, en jornadas de trabajo prolongadas
o después de viajes, sin que su nivel de actividad se vea afectado.
Es reconocido por subordinados y pares como motor que transmite energía al
grupo que está a su cargo. Transmite esta energía a todo lo que emprende.
B. Demuestra energía y dinamismo trabajando duro, con interlocutores diversos,
que cambian en cortos espacios de tiempo, en diferentes lugares geográficos,
en largas jornadas de trabajo, sin que su nivel de rendimiento se vea afectado.
Transmite energía a su grupo y a su accionar.
C. Trabaja duro en jornadas de trabajo exigente.
68
Portability – Cosmopolitismo – Adaptabilidad
DEFINICIÓN:
Implica la habilidad para adaptarse rápidamente y funcionar con eficacia en
cualquier contexto extranjero. La investigación indica que esta competencia se
correlaciona con las de disfrutar con los viajes y conocer otros lugares, resistencia
al estrés, comprensión de diferentes culturas y capacidad de establecer
relaciones interpersonales.
GRADOS:
A. Se adapta inmediatamente a diferentes medios geográficos y funciona
eficazmente en cualquier contexto extranjero. Disfruta cuando viaja y conoce,
es resistente al estrés, comprende diferentes culturas y establece muy buenas
relaciones interpersonales.
B. Buena y rápida adaptación diferentes medios geográficos; funciona
eficazmente en cualquier contexto extranjero. Buena resistencia en viajes, se
adapta a culturas diversas.
C. Se adapta a diferentes medios extranjeros pero necesita cierto tiempo de
adaptación para funcionar correctamente.
69
Relaciones Públicas
DEFINCIÓN:
Habilidad para establecer relaciones con redes complejas de personas cuya
cooperación es necesaria para tener influencia sobre los que manejan los
productos líderes del mercado, clientes, accionistas, representantes de
sindicatos, gobernantes en todos los niveles (estatales, provinciales, y locales),
Legisladores, grupos de interés, proveedores y la comunidad toda.
GRADOS:
A. Establece rápida y efectivamente relaciones con redes complejas logrando la
cooperación de personas necesarias para manejar su influencia sobre líderes
del mercado, clientes, accionistas, representantes de sindicatos, gobernantes
en todos los niveles, legisladores, grupos de interés, proveedores, la
comunidad toda.
B. Establece adecuadas relaciones con redes complejas logrando apoyo y
cooperación de las personas necesarias.
C. En ocasiones logra establecer relaciones convenientes para la organización,
obteniendo la cooperación de personas necesarias.
70
Orientación al cliente
DEFINICIÓN:
Implica el deseo de ayudar o servir a los clientes, de comprender y satisfacer sus
necesidades. Implica esforzarse por conocer y resolver los problemas del cliente,
tanto del cliente final al que van dirigidos los esfuerzos de la empresa como los
clientes de sus clientes y todos aquellos que cooperen en la relación empresa –
cliente, como los proveedores y el personal de la organización.
GRADOS:
A. Establece una relación con perspectivas de largo plazo con el/los cliente/s
para resolver sus necesidades, debiendo sacrificar en algunas ocasiones
beneficios inmediatos en función de los futuros.
Busca obtener beneficios a largo plazo para el cliente, pensando incluso en los
clientes de los clientes.
Es un referente dentro de la organización en materia de ayudar y satisfacer las
necesidades de los clientes.
B. Promueve, y en ocasiones lo hace personalmente, la búsqueda de información
sobre las necesidades latentes, pero no explícitas, del cliente. Indaga
proactivamente más allá de las necesidades que el/los cliente/s manifiestan en
un principio y adecua los productos y servicios disponibles a esas
necesidades.
C. Mantiene una actitud de total disponibilidad con el cliente, brindando más de lo
que éste espera. El cliente siempre puede encontrarlo. Dedica tiempo a estar
con el cliente ya sea en su propia oficina o en la del cliente.
71
Trabajo en equipo
DEFINICIÓN:
Implica la capacidad de colaborar y cooperar con los demás, de formar parte de
un grupo y de trabajar juntos: lo opuesto a hacerlo individual y competitivamente.
Par que esta competencia sea efectiva, la actitud debe ser genuina. Es
conveniente que el ocupante del puesto sea miembro de un grupo que funcione
en equipo. Equipo, en su definición más amplia, es un grupo de personas que
trabajan en procesos, tareas u objetivos compartidos. Si la persona es un número
uno de área o empresa, la competencia ―trabajo en equipo‖ no significa que sus
subordinados sean pares sino que operarán como equipo en su área/grupo.
GRADOS:
A. Fortalece el espíritu de equipo en toda la organización. Expresa satisfacción
personal con los éxitos de sus pares o de otras líneas de negocios. Se
preocupa por apoyar el desempeño de otras áreas de la compañía, aunque la
organización no le da suficiente apoyo. En beneficio de objetivos
organizacionales de largo plazo, es capaz de sacrificar intereses personales o
de su grupo cuando es necesario. Se considera que es un referente en el
manejo de equipos de trabajo.
B. Anima y motiva a los demás. Desarrolla el espíritu de equipo. Actúa para
desarrollar un ambiente de trabajo amistoso, buen clima y espíritu de
cooperación. Resuelve los conflictos que se puedan producir dentro del
equipo.
C. Solicita la opinión al resto del grupo. Valora sinceramente las ideas y
experiencia de los demás; mantiene una actitud abierta para aprender de los
otros, incluso sus pares y subordinados. Promueve la colaboración de los
distintos equipos, dentro de ellos y entre ellos. Valora las contribuciones de los
demás aunque tengan diferentes puntos de vista.
72
Orientación a los resultados
DEFINICIÓN:
Es la capacidad para actuar con velocidad y sentido de urgencia cuando se
deben tomar decisiones importantes necesarias para superar a los competidores,
responder a las necesidades del cliente o mejorar la organización. Es la
capacidad de administrar los procesos establecidos para que no interfieran con la
consecución de los resultados esperados.
GRADOS:
A. Crea un ambiente organizacional que estimula la mejora continua del servicio
y la orientación a la eficiencia. Promueve el desarrollo y/o modificación de los
procesos para que contribuyan a mejorar la eficiencia de la organización. Se
considera que es un referente en esta competencia.
B. Actúa para lograr y superar estándares de desempeño y plazos establecidos,
fijándose para sí y/o otros los parámetros a alcanzar. Trabaja con objetivos
claramente establecidos, realistas y desafiantes.
Utiliza indicadores de gestión para medir y comparar los resultados obtenidos.
C. No está satisfecho con los niveles actuales de desempeño y hace cambios
específicos en los métodos de trabajo para conseguir mejoras. Promueve el
mejoramiento de la calidad, la satisfacción del cliente y las ventas.
73
Liderazgo (II)
DEINICIÓN:
Es la capacidad de dirigir a un grupo o equipo de trabajo del que dependen otros
equipos. Es líder de líderes. Esto implica el deseo de guiar a los demás. Los
líderes crean un clima de energía y compromiso, comunicando la visión de la
empresa, tanto desde una posición formal como desde una informal de autoridad.
En un sentido amplio, el ―equipo‖ debe considerarse como cualquier grupo en el
que la persona asume el papel de líder.
GRADOS:
A. Comunica una convincente visión de futuro. Es un líder con carisma especial,
genera un ambiente de entusiasmo, ilusión y compromiso profundo con la
misión encomendada en el grupo que lidera. Se considera que es un referente
en materia de liderazgo.
B. Se posiciona como líder. Se asegura que los demás se identifiquen y
participen en su misión, objetivos, clima, tono y políticas. Es el modelo de
actuación para los demás; es para ellos un líder que transmite credibilidad. Se
asegura de que se consigan las metas del grupo.
C. Promueve la eficacia del grupo. Mantiene informadas a las personas que
pueden verse afectadas por una decisión, aunque no esté prevista la difusión
de esa información. Se asegura de explicar las razones que lo han llevado a
tomar una decisión.
74
Empowerment (II)
DEFINICIÓN:
Esta competencia es la de aquellos que deben fomentar la misma a su propio
grupo de subordinados, por lo que debe representarla dando un efecto en
cascada. Es capacitar a individuos o a grupos, dándoles responsabilidad para que
tengan un profundo sentido del compromiso y la autonomía personal, participen,
hagan contribuciones importantes, sean creativos e innovadores, asuman riesgos,
Y quieran sentirse responsables y asumir posiciones de liderazgo. Incluye
fomentar el trabajo en equipo dentro y fuera de la organización y facilitar el uso
eficiente de los equipos.
GRADOS:
A. Fomenta el aprendizaje y la formación a largo plazo. Proporciona formación o
experiencias en el trabajo que sirvan para adquirir nuevas capacidades o
habilidades. Es un referente en materia de empowerment.
B. Después de valorar la capacidad de las personas a su cargo, les da autoridad
y responsabilidad para que desarrollen una característica específica. Da
feedback positivo en términos de comportamientos concretos sin desacreditar
personalmente a nadie.
C. Demuestra confianza en la habilidad de los empleados para ejecutar tareas a
un nivel aceptable de rendimiento. Da instrucciones detalladas de cómo se
debe realiza r el trabajo y hace demostraciones prácticas. Acepta y apoya los
puntos de vista, recomendaciones o acciones de los demás.
75
Iniciativa
DEFINICIÓN:
Es la predisposición a actuar proactivamente y a pensar no sólo en lo que hay
que hacer en el futuro.
Implica marcar el rumbo mediante acciones concretas, no sólo de palabras. Los
niveles de actuación van desde concretar decisiones tomadas en el pasado hasta
la búsqueda de nuevas oportunidades o soluciones de los problemas.
GRADOS:
A. Se anticipa a las situaciones con una visión a largo plazo; actúa para crear
oportunidades o evitar problemas que no son evidentes para los demás.
Elabora planes de contingencia. Es promotor de ideas innovadoras. Se
considera que es un referente en esta competencia y es imitado por otros.
B. Se adelanta y prepara para los acontecimientos que puedan ocurrir en el corto
plazo. Crea oportunidades o minimiza los problemas potenciales. Es capaz de
evaluar las principales consecuencias de una decisión a largo plazo. Es ágil en
la respuesta a los cambios. Aplica distintas formas de trabajo con una visión
de mediano plazo.
C. Toma decisiones en momentos de crisis, tratando de anticiparse a las
situaciones que puedan surgir. Actúa rápida y decididamente en una crisis,
cuando lo normal sería esperar, analizar y ver si se resuelve sola. Tiene
distintos enfoques para enfrentar un problema.
76
Entrepreneurial
DEFINICIÓN:
Esta competencia hace referencia a la calidad del entrepreneur, que es aquel que
lleva recursos económicos desde zonas de baja productividad y poco rendimiento
a zonas de alta productividad y buen rendimiento. Lo que define al entrepreneur
es que busca el cambio, responde a él y lo aprovecha como una oportunidad. Lo
hace para sí mismo o para la empresa para la que trabaja. Aporta su
espíritu natural de transformación a su gestión cotidiana, posee iniciativa y talento
para los negocios, y se transforma en el espíritu de los mismos. Vive y siente la
actividad empresarial y los negocios.
GRADOS:
A. Percibe el mundo de los negocios con naturalidad y descubre nuevas
oportunidades aun donde otros no las ven. Frente a una situación nueva,
inmediatamente visualiza como operarla y transformarla en oportunidades
para si y para su empresa. Identifica tanto las tendencias y dificultades del
mercado como las de su compañía. Elabora y propone estrategias y cursos de
acción exitosos.
B. Tiene una clara y positiva visión de los negocios. Conoce a fondo todas las
situaciones. Toma decisiones estratégicas y define objetivos para posicionar
su empresa y genera planes de acción y seguimiento que apunten a lograrlos;
habitualmente lo logra.
C. Lleva adelante planes empresariales y de negocios siguiendo los lineamientos
generales de la organización.
77
Competencia “del náufrago”
DEFINICIÓN:
Es la capacidad de sobrevivir y lograr que sobreviva al empresa o área de
negocios en la que trabaja en épocas difíciles, aun en las peores condiciones del
mercado que afecten tanto al propio sector de negocios como a todos en general,
en un contexto donde según los casos la gestión pueda verse dificultada por la
ruptura de la cadena de pagos, recesión, huelgas o paros e incluye a aquellos
managers que deben gerenciar compañías en procesos de cesación de pagos o
concurso preventivo de acreedores.
GRADOS:
A. Identifica las dificultades y tendencias del mercado. Identifica las tendencias y
dificultades de su propia compañía, y las analiza en función del contexto.
Elabora y propone estrategias y cursos de acción, considerando que cada
oportunidad es única para lograr el objetivo deseado. Controla las amenazas
potenciales provenientes del mercado, de la industria o de la organización del
cliente; su objetivo personal es eliminarlas. No se siente menoscabado en lo
personal por la situación problemática que le toca vivir.
B. Planifica en profundidad. Conoce a fondo todas las situaciones. Toma
decisiones estratégicas y define objetivos para posicionar a su empresa y
traza planes de acción y seguimiento que apunten a lograrlos. Se mueve
cómodamente en situaciones de crisis, aunque preferiría no pasar por ellas.
C. Puede actuar en un contexto de crisis siguiendo los lineamientos generales de
la organización. Instrumenta adecuadamente los planes de la organización
pensados para solucionar las situaciones planteadas
78
Alta adaptabilidad – Flexibilidad
DEFINICIÓN:
Hace referencia a la capacidad de modificar la conducta personal para alcanzar
determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el
medio. Se asocia a la versatilidad del comportamiento para adaptarse s distintos
contextos, situaciones, medios y personas en forma rápida y adecuada. La
flexibilidad está más asociada a la versatilidad cognitiva, a la capacidad para
cambiar convicciones y formas de interpretar la realidad. También está vinculada
estrechamente a la capacidad para la revisión crítica.
GRADOS:
.
A. Alta adaptabilidad a contextos cambiantes, medios y personas en forma rápida
y adecuada tanto propia como en el rol de líder de un grupo. Revisa rápida y
críticamente su accionar y el de su grupo poniendo en marcha cambios
cuando las circunstancias lo aconsejen.
B. Se adapta a situaciones cambiantes, medios y personas en forma adecuada y
consigue cambiar el rumbo del equipo a su cargo. Revisa críticamente su
accionar y puede instrumentar cambios.
C. Puede poner en marcha cambios en situaciones cambiantes cuando los
mismos le son sugeridos.
79
Colaboración
DEFINICIÓN:
Capacidad de trabajar en colaboración con grupos multidisciplinarios, con otras
áreas de la organización u organismos externos con los que deba interactuar.
Implica tener expectativas positivas respecto de los demás y comprensión
interpersonal.
GRADOS:
A. Cumple con sus obligaciones sin desatender por ello los intereses de otras
áreas y es un referente confiable de todos los que deben relacionarse con su
sector o departamento. Tiene sólida reputación personal en la comunidad a la
que pertenece, esto realza su permanente colaboración.
B. Por medio de sus actitudes, alienta al buen desarrollo de las tareas de todos.
Tiene sólida reputación profesional y genera confianza de los demás sin
descuidar sus obligaciones específicas.
C. Comprende la necesidad de que todos colaboren unos con otros para la mejor
consecución de los objetivos generales.
80
Calidad del trabajo
DEFINICIÓN:
Implica tener amplios conocimientos de los temas del área que esté bajo su
responsabilidad. Poseer la capacidad de comprender la esencia de los aspectos
complejos. Demostrar capacidad para trabajar con las funciones de su mismo
nivel y de niveles diferentes. Tener buena capacidad de discernimiento (juicio).
Compartir con los demás el conocimiento profesional y expertise. Basarse en los
hechos y en la razón (equilibrio). Demostrar constantemente interés en aprender.
GRADOS:
A. Entiende y conoce todos los temas relacionados con su especialidad, su
contenido y esencia aun en los aspectos más complejos. Comparte con los
demás su conocimiento y expertise. Es referente entre sus pares y en la
comunidad donde actúa. Demuestra constantemente interés por aprender.
B. Entiende y conoce todos los temas relacionados con su especialidad. Lo
valorizan por sus conocimientos. Demuestra interés por aprender.
C. Conoce adecuadamente todos los temas relacionados con su especialidad
como para cumplir su función.
81
Dinamismo – Energía
DEFINICÓN:
Se trata de la habilidad para trabajar duro en situaciones cambiantes o
alternativas, con interlocutores muy diversos, que cambian en cortos espacios de
tiempo, en jornadas de trabajo prolongadas sin que por esto se vea afectado su
nivel de actividad.
GRADOS:
A. Alto nivel de dinamismo y energía trabajando duro en situaciones cambiantes
o alternativas, con interlocutores diversos, que cambian en cortos espacios de
tiempo, en jornadas de trabajo prolongadas sin que por ello se vea afectado su
nivel de actividad. Es reconocido por subordinados y pares como un motor que
transmite energía al grupo que está a su cargo. Transmite esa energía a todo
lo que emprende.
B. Demuestra dinamismo y energía trabajando duro sin que su nivel de
rendimiento se vea afectado. Transmite energía a su grupo y a su accionar.
C. Trabaja duro en jornadas de trabajo exigente.
82
Franqueza – Confiabilidad – Integridad.
DEFINICIÓN:
Ser realista y franco. Establecer relaciones basadas en el respeto mutuo y la
confianza. Tener coherencia entre acciones, conductas y palabras. Asumir la
responsabilidad de sus propios errores.
Estar comprometido con la honestidad y la confianza en cada faceta de la
conducta.
GRADOS:
A. Establece relaciones basadas en el respeto mutuo y la confianza. Asume la
responsabilidad de sus propios errores. Sus acciones y actitudes son
coherentes con su discurso. Demuestra estar comprometido con la honestidad
y la confianza en cada faceta de su conducta.
B. Con sus actitudes demuestra franqueza y establece relaciones basadas en el
respeto y la confianza.
Existe una correlación entre su discurso y su accionar.
C. Entre quienes interactúan con él, tiene imagen de confianza ya que no se
contradice en su accionar.
83
Habilidad analítica
DEFINICIÓN:
Esta competencia tiene que ver con el tipo y alcance de razonamiento y la forma
en que un candidato organiza cognitivamente el trabajo. Es la capacidad general
que tiene una persona para realizar un análisis lógico. La capacidad de identificar
los problemas, reconocer la información significativa, buscar y coordinar los datos
relevantes. Se puede incluir aquí la habilidad para analizar, organizar y presentar
datos financieros y estadísticos y para establecer conexiones relevantes entre
datos numéricos.
GRADOS:
A. Realiza análisis lógicos, identifica problemas, reconoce información
significativa, busca y coordina datos relevantes. Tiene mucha capacidad y
habilidad para analizar, organizar y presentar datos financieros y estadísticos,
y para establecer conexiones relevantes entre datos numéricos.
B. Analiza información e identifica problemas coordinando datos relevantes.
Tiene mucha capacidad y habilidad para analizar, organizar y presentar datos
y establecer conexiones relevantes entre datos numéricos.
C. Puede analizar e identificar problemas coordinando datos relevantes organizar
y presentar datos numéricos.
84
Iniciativa – Autonomía – Sencillez
DEFINICIÓN:
Rápida ejecutividad ante las pequeñas dificultades o problemas que surgen en el
día a día de la actividad. Supone responder de manera proactiva a las
desviaciones o dificultades, sin esperar a efectuar todas las consultas en la línea
jerárquica, evitando así el agravamiento de problemas de importancia menor.
Implica también la capacidad de proponer mejoras, sin que haya un problema
concreto que deba ser solucionado. Se trata de tener capacidad para decidir,
estar orientado a la acción, y utilizar la iniciativa y la rapidez como ventaja
competitiva. Responder con rapidez asegurando una efectiva instrumentación, de
forma clara y simple. Capacidad de ser flexible y de imaginar que los cambios son
oportunidades. Demostrar un comportamiento decididamente orientado a la
asunción de riesgos. Crear nuevos y mejores procedimientos para hacer las
cosas evitando la burocracia
GRADOS:
A. Responde con rapidez asegurando una efectiva instrumentación, de forma
clara y simple. También es flexible para visualizar los cambios como
oportunidades. Propone mejoras sin esperar a que se presente un problema
concreto. Su iniciativa y rapidez transforman su accionar en una ventaja
competitiva.
B. Responde con rapidez asegurando una buena instrumentación de los cambios
propuestos por la Dirección. Habitualmente y por propia iniciativa propone
mejoras dentro de área de responsabilidad.
Resuelve las pequeñas complicaciones cotidianas con efectividad.
C. Resuelve con rapidez las pequeñas complicaciones del día a día: raramente
propone mejoras en su área de accionar. Pone en marcha adecuadamente los
cambios propuestos por la Dirección.
85
Liderazgo
DEFINICIÓN:
Es la habilidad necesaria para orientar la acción de los grupos humanos en una
dirección determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios de
desarrollo de la acción de ese grupo. La habilidad para fijar objetivos, el
seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar feedback, integrando la
opiniones de los otros. Establecer claramente directivas, fijar objetivos,
prioridades y comunicarlas. Tener energía y transmitirla a otros. Motivar e inspirar
confianza. Tener valor para defender o encarnar creencias, ideas y asociaciones.
Manejar el cambio para asegurar competitividad y efectividad a largo plazo.
Plantear abiertamente los conflictos para optimizar la cálida de las decisiones y la
efectividad de la organización. Proveer coaching y feedback para el desarrollo de
los colaboradores.
GRADOS:
A. Orienta la acción de su grupo en una dirección determinada, inspirando
valores de acción y anticipando escenarios. Fija objetivos, realiza su
seguimiento y da feedback sobre su avance integrando las opiniones de los
miembros del grupo. Tiene energía y la transmite a otros en pos de un objetivo
común fijado por él mismo.
B. El grupo lo percibe como líder, fija objetivos y realiza un adecuado seguimiento
brindando feedback a los distintos integrantes. Escucha a los otros y es
escuchado.
C. Puede fijar objetivos que son aceptados por el grupo y realiza un adecuado
seguimiento de lo encomendado.
86
Modalidades de contacto
DEFINICIÓN:
Es la capacidad de demostrar una sólida habilidad de comunicación y asegurar
una comunicación clara. Alienta a otros a compartir información. Habla por todos
y valora las contribuciones de los demás. En un concepto más amplio,
comunicarse implica saber escuchar y hacer posible que los
demás accedan fácilmente a la información que se posea.
GRADOS:
A. Hace preguntas perspicaces que van al centro del problema, comprende y
comunica temas complejos. Se comunica con claridad y precisión. Es abierto y
honesto y aporta en las discusiones.
Demuestra interés por las personas, los acontecimientos y las ideas.
B. Demuestra seguridad para expresar sus opiniones con claridad y precisión.
Alienta el intercambio de información e ideas y es abierto y sensible a los
consejos y puntos de vista de las demás personas.
C. Escucha y se interesa por los puntos de vista de los demás y hace preguntas
constructivas.
87
Nivel de compromiso – Disciplina personal – Productividad
DEFINICIÓN:
Apoyar e instrumentar decisiones por completo con el logro de objetivos
comunes. Ser justo y compasivo aun en la toma de decisiones en situaciones
difíciles. Prevenir y superar obstáculos que interfieren con el logro de los objetivos
del negocio. Controlar la puesta en marcha de las acciones acordadas. Cumplir
con sus compromisos. Poseer la habilidad de establecer para sí mismo objetivos
de desempeño más altos que el promedio y de alcanzarlos con éxito.
GRADOS:
A. Apoya e instrumenta todas las directivas que recibe en pos del beneficio de la
organización y de los objetivos comunes. Establece para sí mismo objetivos de
alto desempeño, superiores al promedio y los alcanza con éxito. Los
integrantes de la comunidad en la que se desenvuelve lo perciben como un
ejemplo a seguir por su disciplina personal y alta productividad.
B. Apoya e instrumenta las directivas recibidas transmitiendo a los otros, por
medio del ejemplo, la conducta a seguir. Se fija objetivos altos y los cumple
casi siempre.
C. Instrumenta adecuadamente las directivas recibidas, fija objetivos de alto
rendimiento para el grupo que en raras ocasiones él mismo alcanza.
88
Profundidad en el conocimiento de los productos
DEFINICIÓN:
Es la capacidad de conocer a fondo el/los producto/s y evaluar la factibilidad y
viabilidad de su adaptación a los requerimientos, gustos y necesidades del
cliente.
GRADOS:
A. Conoce tanto los productos de la compañía que es consultado
sistemáticamente acerca de ellos y es capaz de aportar ideas para el
desarrollo o las mejoras de las nuevas versiones de un producto y ser tenido
en cuenta.
B. Es el referente del producto para la comunidad profesional local. Realiza
mediciones de prestaciones de los productos. Conoce profundamente a la
competencia y las ventajas/desventajas competitivas de sus productos.
C. Investiga y se mantiene informado sobre los productos actuales, obteniendo
ventajas con los beneficios que cada uno de ellos ofrece. Conoce los
productos de la competencia.
89
Negociación
DEFINICIÓN:
Habilidad para crear un ambiente propicio para la colaboración y lograr
compromisos duraderos que fortalezcan la relación. Capacidad para dirigir o
controlar una discusión utilizando técnicas ganar-ganar planificando alternativas
para negociar los mejores acuerdos. Se centra en el problema y no en la persona.
GRADOS:
A. Es reconocido por su habilidad para llegar a acuerdos satisfactorios para todos
y llamado por otros para colaborar en estas situaciones. Utiliza herramientas y
metodologías para diseñar y preparar la estrategia de cada negociación.
B. Llega a acuerdos satisfactorios en el mayor número de negociaciones a su
cargo en concordancia con los objetivos de la organización.
C. Realiza acuerdos satisfactorios para la organización, pero no siempre
considera el interés de los demás.
90
Comunicación.
DEFINICIÓN:
Es la capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e ideas en
forma efectiva, exponer aspectos positivos. La habilidad de saber cuándo y a
quién preguntar para llevar adelante un propósito.
Es la capacidad de escuchar al otro y comprenderlo. Comprender la dinámica de
grupos y el diseño efectivo de reuniones. Incluye la capacidad de comunicar por
escrito con concisión y claridad
GRADOS:
A. Es reconocido por su habilidad para identificar los momentos y la forma
adecuados para exponer diferentes situaciones en las políticas de la
organización y llamado por otros para colaborar en estas situaciones. Utiliza
herramientas y metodologías para diseñar y preparar la mejor estrategia de
cada comunicación.
B. Es reconocido en su área de incumbencia por ser un interlocutor confiable y
por su habilidad para comprender diferentes situaciones y manejar reuniones.
C. Se comunica sin ruidos evidentes con otras personas tanto en forma oral como
escrita.
91
Aprendizaje continúo
DEFINCIÓN:
Es la habilidad para buscar y compartir información útil para la resolución de
situaciones de negocios utilizando todo el potencial de la empresa (o corporación
según corresponda). Incluye la capacidad de capitalizar la experiencia de otros y
la propia propagando el KnowHow adquirido en foros locales o
Internacionales.
GRADOS:
A. Es reconocido como un experto en su especialidad en el medio donde actúa y
como experto en la comunidad internacional. Comparte sus conocimientos y
experiencia actuando como agente de cambio y propagador de nuevas ideas y
tecnologías.
B. Participa en la comunidad local actuando como referente. Ofrece su
experiencia y conocimientos para resolver problemas de otras áreas. Escribe
papeles, artículos, informes o realiza trabajos de investigación que comparte
con colegas en el ámbito local.
C. Realiza un gran esfuerzo por adquirir nuevas habilidades y conocimientos.
Busca y analiza proactivamente información pertinente para planificar un curso
de acción.
92
Credibilidad técnica
DEFINICIÓN:
Es la capacidad necesaria para generar credibilidad en los demás
(fundamentalmente en la comunidad de negocios) sobre la base de los
conocimientos técnicos de su especialidad.
GRADOS:
A. Es considerado el referente técnico clave en los diferentes medios donde
actúa y lo consultan para la toma de decisiones de la empresa.
B. Logra demostrar una visión estratégica sobre las tendencias técnicas
participando en foros de discusión. Goza de mucha credibilidad; esto lo
convierte en uno de los referentes técnicos de las empresas cliente.
C. Resuelve problemas de clientes relacionados con los aspectos técnicos de los
productos, sobre la base del conocimiento de sus aspectos positivos y
negativos. Establece contactos formales e informales con usuarios finales de
los productos de la compañía.
93
Presentación de soluciones comerciales
DEFINICIÓN:
Es la capacidad de comunicar claramente al cliente el valor que la
propuesta/solución desarrollada/acordada agrega a su negocio y sus beneficios.
Incluye la aptitud para comunicarse eficazmente tanto de manera oral como
escrita identificando las características de la audiencia, adaptando la presentación
a sus intereses y formación
GRADOS:
A. Se asegura de que su presentación contenga las respuestas que la
audiencia espera escuchar, anticipándose a posibles objeciones. Despierta
interés, entusiasmo y credibilidad, y obtiene un firme compromiso de los
participantes.
B. Presenta y comunica claramente los aspectos del negocio, centrándose en
los aspectos de la propuesta que responden a los objetivos del cliente y
resuelven satisfactoriamente sus problemas actuales. Provoca un fuerte
impacto e interés por la propuesta.
C. Presenta y comunica claramente el valor que agrega, haciendo hincapié en
los beneficios que su propuesta creará en el negocio del cliente. Utiliza
adecuadamente estrategias de persuasión.
94
Resolución de problemas comerciales.
DEFINCIÓN:
Es la capacidad de idear la solución que dará lugar a una clara satisfacción del
problema del cliente atendiendo sus necesidades, problemas y objetivos del
negocio (del cliente) y la factibilidad interna de resolución. Incluye la capacidad de
idear soluciones a problemáticas futuras de la industria del cliente.
GRADOS:
A. Desarrolla una solución innovadora sobre la base de un enfoque no tradicional
para resolver problemas y una profunda comprensión de los objetivos de
negocio del cliente y de su empresa.
B. Desarrolla una solución compleja incorporando a terceros y demostrando
creatividad en el diseño de la misma.
C. Desarrolla una solución sobre la base de su conocimiento de los productos, su
experiencia previa y la incorporación de servicios.
95
Capacidad de planificación y de organización
DEFINICIÓN:
Es la capacidad de determinar eficazmente las metas y prioridades de su
tarea/área/proyecto estipulando la acción, los plazos y los recursos requeridos.
Incluye la instrumentación de mecanismos de seguimiento y verificación de la
información.
GRADOS:
A. Anticipa los puntos críticos de una situación o problemas con un gran número
de variables, estableciendo puntos de control y mecanismos de coordinación,
verificando datos y buscando información externa para asegurar la calidad de
los procesos. Es capaz de administrar simultáneamente diversos proyectos
complejos.
B. Es capaz de administrar simultáneamente diversos proyectos complejos,
estableciendo de manera permanente mecanismos de coordinación y control
de la información de los procesos en curso.
C. Establece objetivos y plazos para la realización de las tareas, define
prioridades, controlando la calidad del trabajo y verificando la información para
asegurarse de que se han ejecutado las acciones previstas.
96
Innovación
DEFINICIÓN:
Es la capacidad de idear soluciones nuevas y diferentes para resolver problemas
o situaciones requeridas por el propio puesto, la organización, los clientes o el
segmento de la economía donde actúe.
GRADOS:
A. Presenta una solución novedosa y original, a la medida de los requerimientos
del cliente, que ni la propia empresa ni otros habían presentado antes.
B. Presenta soluciones a problemas o situaciones de los clientes que la empresa
no había ofrecido nunca.
C. Aplica/recomienda soluciones para resolver problemas o situaciones utilizando
su experiencia en otras similares.
97
Adaptabilidad al cambio
DEFINICIÓN:
Es la capacidad para adaptarse y avenirse a los cambios, modificando si fuese
necesario su propia conducta para alcanzar determinados objetivos cuando
surgen dificultades, nueva información, o cambios del medio, ya sean del extorno
exterior, de la propia organización, de la del cliente o de los requerimientos del
trabajo en sí.
GRADOS:
A. Realiza adaptaciones organizacionales y estratégicas a corto, mediano y largo
plazo en respuesta a los cambios del entorno o las necesidades de la
situación. Evalúa sistemáticamente su entorno atento a cambios que pudieran
producirse.
B. Adapta tácticas y objetivos para afrontar una situación o solucionar problemas.
Sistemáticamente revisa y evalúa las consecuencias positivas y/o negativas de
las acciones pasadas para agregar valor.
C. Evalúa y observa la situación objetivamente y puede reconocer la validez del
punto de vista de otros, utilizando dicha información de manera selectiva para
modificar su accionar. Revisa situaciones pasadas para modificar su accionar
ante situaciones nuevas.
98
Perseverancia
DEFINICIÓN:
Es la predisposición a mantenerse firme y constante en la prosecución de
acciones y emprendimientos de manera estable o continua hasta lograr el objetivo
GRADOS:
A. Lo motivan las situaciones difíciles en las que es previsible la posibilidad de
obstáculos.
B. Nunca se rinde ante las negativas o el rechazo. Identifica o crea caminos
alternativos para alcanzar las metas.
C. Tiene una actitud positiva frente a situaciones adversas. Pide ayuda para
solucionar temas difíciles sin desanimarse.
99
Temple
DEFINICIÓN:
Es la capacidad para justificar o explicar los problemas surgidos, los fracasos o
los acontecimientos negativos.
GRADOS:
A. Es fuerte aun frente a los problemas, puede admitir sus errores y busca
siempre la forma de solucionarlos para agregar valor a sus conductas y
corregir problemas.
B. Aprende de sus errores. Analiza su desempeño para comprender los fracasos
y mejorar su accionar futuro.
C. Intenta explicar las causas o motivos de sus propios errores; en ocasiones
culpa de ellos a los demás o a las circunstancias.
100
Conocimiento de la industria y el mercado
DEFINICIÓN:
Es la capacidad de comprender las necesidades del o los clientes, la de los
clientes de sus clientes, las de los usuarios finales (según corresponda). También
es la capacidad de prever las tendencias, las diferentes oportunidades del
mercado, las amenazas de las empresas competidoras, y los puntos fuertes y
débiles de la propia organización
GRADOS:
A. Identifica las tendencias de mercado. Elabora y propone proyectos alineados
con los objetivos estratégicos, realiza correctos análisis de fortalezas y
debilidades, reconoce las potenciales amenazas provenientes de los
diferentes oferentes/jugadores del mercado en el que actúa.
B. Planifica su accionar y conoce a fondo todas las posibles variables. Toma
decisiones estratégicas y define objetivos para posicionar la propia empresa, y
genera planes de acción y seguimiento que apunten a lograrlos.
C. Comprende la estrategia, objetivos y la cultura de la organización propia y la
de los clientes. Conoce la segmentación del mercado que sus propios clientes
realizan, y los productos y servicios que se les ofrecen.
101
Construcción de relaciones de negocios
DEFINICIÓN:
Es la habilidad de involucrarse en el negocio del o de los clientes para ofrecerles
soluciones a sus problemas actuales y/o futuros con una perspectiva de largo
plazo.
GRADOS:
A. Construye una relación beneficiosa para el cliente y la propia organización,
realiza análisis de costo beneficio para asumir riesgos de negocio conjuntos a
corto y largo plazo.
B. Se involucra íntimamente en el proceso de toma de decisiones del cliente y
puede animarlo a afrontar cuestiones difíciles.
C. Resuelve eficazmente la mayor parte de los problemas o exigencias actuales
planteados por el/los cliente/s.
102
Pensamiento analítico
DEFINICÓN:
Es la capacidad de entender y resolver un problema a partir de desagregar
sistemáticamente sus partes; realizando comparaciones, estableciendo
prioridades, identificando secuencias temporales y relaciones causales entre los
componentes.
GRADOS:
A. Realiza análisis extremadamente complejos, organizando, secuenciando, y
analizando sistemas interdependientes de alta complejidad.
B. Realiza análisis complejos desagregando problemas en sus partes
componentes. Es capaz de comunicar claramente sus conclusiones y hacerlas
comprensibles a otros.
C. Analiza las relaciones entre las muchas partes de un problema. Reconoce
varias cusas o consecuencias de las acciones. Anticipa obstáculos y prevé los
próximos pasos.
103
Manejo de relaciones de negocios
DEFINICIÓN:
Es la habilidad para crear y mantener una red de contactos con personas que son
o serán útiles para alcanzar las metas relacionadas con el trabajo.
GRADOS:
A. Tiene una amplia red de contactos que utiliza para difundir o hacer conocer
aspectos relacionados con su tarea y su empresa en la comunidad, el ámbito
empresario y la comunidad de negocios en general.
B. Construye redes de personas clave dentro y fuera de la organización, de las
cuales obtendrá información o ayuda para solucionar eventuales problemas en
el futuro.
C. Identifica correctamente personas clave que podrían ayudarle a realizar sus
tareas o alcanzar sus objetivos.
104
Pensamiento conceptual
DEFINICIÓN:
Es la capacidad de comprender una situación o problema uniendo sus partes,
viendo el problema global, realizando conexiones entre situaciones que no están
obviamente relacionadas e identificando los temas que subyacen en una situación
compleja. Se relaciona con habilidad y/o pensamiento analíticos.
GRADOS:
A. Identifica problemas que no son obvios para otros, no incluidos en textos o
estudiados con anterioridad y/o no experimentados previamente. Es un
referente en materia de identificación de problemas y/o situaciones complejas.
B. Puede explicar claramente problemas o temas complejos, situaciones y
oportunidades. Se basa en la experiencia pasada y en sus conocimientos.
C. Aplica y modifica apropiadamente conceptos complejos aprendidos en el
pasado.
105
Dirección de equipos de trabajo
DEFINICIÓN:
Es la capacidad de desarrollar, consolidar y conducir un equipo de trabajo
alentando a sus miembros a trabajar con autonomía y responsabilidad. Se
relaciona con el trabajo en equipo y con el empowerment
GRADOS:
A. Exige alto rendimiento estableciendo estándares que consensua con sus
colaboradores. Logra que el equipo se fije objetivos desafiantes, pero posibles
y que éstos guarden relación con los planes de la empresa y con las
competencias de sus integrantes.
B. Asigna objetivos claros a mediano plazo, mostrándose disponible para brindar
apoyo o ayuda cuando el equipo lo considere necesario. Retiene a la gente
con talento y logra una eficaz comunicación tanto vertical como horizontal en
el equipo.
C. Organiza equipos de trabajo definiendo pautas generales de actividad y
delegando algunas a los integrantes del mismo. Ocasionalmente media en
situaciones de conflicto.
106
Desarrollo estratégico de los recursos humanos
DEFINICIÓN:
Es la capacidad para analizar y evaluar el desempeño actual y potencial de los
colaboradores y definir e implementar acciones de desarrollo para las personas y
equipos en el marco de las estrategias de la organización, adoptando un rol de
facilitador y guía.
GRADOS:
A. Realiza una proyección de posibles necesidades de recursos humanos
considerando distintos escenarios a largo plazo. Tiene un papel activo en la
definición de las políticas en función del análisis estratégico.
B. Utiliza herramientas existentes o nuevas en la organización para el desarrollo
de los colaboradores en función de las estrategias de la empresa. Promueve
acciones de desarrollo.
C. Aplica las herramientas de desarrollo disponibles. Define acciones para el
desarrollo de las competencias críticas. Esporádicamente hace un seguimiento
de las mismas.
107
Impacto e influencia.
DEFINICIÓN:
Es el deseo de producir un impacto o efecto determinado sobre los demás,
persuadirlos, convencerlos, influir en ellos o impresionar con el fin de lograr que
ejecuten determinadas acciones.
GRADOS:
A. Utiliza estrategias complejas y a medida de la situación y frecuentemente crea
cadenas de influencia indirecta. Tiene capacidad para influir o persuadir a
alguien para que éste influya a su vez a otros, generando cadenas de
influencia entre personas claves.
B. Utiliza expertos o terceros para influir sobre varias personas (influencia
indirecta). Es capaz de influir en los demás en diferentes circunstancias, aun
las muy difíciles.
C. Realiza acciones para persuadir a otros durante una conversación o
presentación, utilizando para ello información relevante.
108
Capacidad de entender a los demás
DEFINICIÓN:
Es la capacidad de escuchar adecuadamente, comprender y responder a
pensamientos, sentimientos o intereses de los demás, aunque éstos no los hayan
expresado o lo hayan hecho sólo parcialmente.
GRADOS:
A. Comprende los intereses de los demás modificando su propia conducta dentro
de las normas de la organización y los ayuda a resolver problemas que le
plantean o él mismo observa.
B. Comprende los problemas. Sentimientos y preocupaciones subyacentes de
otra persona, identificando sus fortalezas y debilidades.
C. Toma en cuenta los indicios de emociones o pensamientos de los demás para
realizar un diagnóstico y explicar sus conductas.
109
Integridad
DEFINICIÓN:
Es la capacidad de actuar en consonancia con lo que se dice o se considera
importante. Incluye comunicar las intenciones, ideas y sentimientos abierta y
directamente y estar dispuesto a actuar con honestidad incluso en negociaciones
difíciles con agentes externos. Las acciones son congruentes con los que se dice.
A: Trabaja según sus valores, aunque ello implique un importante coste o riesgo.
GRADOS:
A. Trabaja según sus valores, aunque ello implique un importante coste o riesgo.
Se asegura de señalar tanto las ventajas como los inconvenientes de un trato.
Despide o no contrata a una persona de dudosa reputación, aunque tenga alta
productividad. Da permiso a una persona que lo está pasando mal a causa del
gran estrés para que se recupere. Propone o decide, según su nivel de
incumbencia, abandonar un producto, servicio o línea que aun siendo
productivo él considera poco ético. Se considera que es un referente en
materia de integridad.
B. Admite públicamente que ha cometido un error y actúa en consecuencia. Dice
las cosas aunque puedan molestar a un viejo amigo.
C. Desafía a otros a actuar de acuerdo con sus valores y creencias. Está
orgulloso de ser honrado. Es honesto en la relaciones con los clientes. Da a
todos un trato equitativo.
110
Flexibilidad
DEFINICIÓN:
Es la capacidad para adaptarse y trabajar en distintas y variadas situaciones y
con personas o grupos diversos. Supone entender y valorar posturas distintas o
puntos de vista encontrados, adaptando su propio enfoque a medida que la
situación cambiante lo requiera y promoviendo los cambios en la propia
organización o las responsabilidades de su cargo.
GRADOS:
A. Modifica sus objetivos o acciones para responder con rapidez a los cambios
organizacionales o de prioridad. Realiza cambios en la estrategia de negocios
o proyectos ante los nuevos retos o necesidades del entorno.
B. Decide qué hacer en función de la situación. Modifica su comportamiento para
adaptarse a la situación o a las personas, no de forma acomodaticia sino para
beneficiar la calidad de la decisión o favorecer la calidad del proceso.
C. Aplica normas que dependen de cada situación o procedimientos para
alcanzar los objetivos globales de la organización.
111
Autocontrol
DEFINICIÓN:
Es la capacidad para controlar las emociones personales y evitar las reacciones
negativas ante provocaciones, oposición u hostilidad de los demás o cuando se
trabaja en condiciones de estrés.
Asimismo, implica la resistencia a condiciones constantes de estrés.
GRADOS:
A. Maneja efectivamente sus emociones. Evita las manifestaciones de las
emociones fuertes o el estrés sostenido; sigue funcionando bien o responde
constructivamente a pesar del estrés. Puede utilizar técnicas o planificar
actividades para controlar el estrés y las emociones.
B. Actúa con calma. Siente emociones fuertes tales como el enfado y frustración
extrema, pero continúa hablando, actuando o trabajando con calma. Ignora las
acciones que le producen desagrado y continúa su actividad o conversación.
Puede abandonar temporalmente la reunión para controlar sus emociones y
luego regresar.
C. Controla sus emociones. Siente el impulso de hacer algo inapropiado pero
resiste la tentación. No cae en la situación de actuar irreflexivamente. O bien
siente emociones fuertes y consigue controlarlas. Puede abandonar el lugar o
apartarse del desencadenante de las emociones para controlarlas.
112
Búsqueda de información
DEFINICIÓN:
Es la inquietud y la curiosidad constante por saber más sobre las cosas, los
hechos o las personas. Implica buscar información más allá de las preguntas
rutinarias o de lo requerido en el puesto. Puede implicar el análisis profundo o el
pedido de una información concreta, la resolución de discrepancias haciendo una
serie de preguntas o la búsqueda de información variada sin un objetivo concreto,
una información que quizás sea útil en el futuro.
GRADOS:
A. Pone en marcha personalmente sistemas o prácticas que permiten recoger
información de manera habitual (por ejemplo, reuniones informales periódicas,
lectura de ciertas publicaciones, etc.). Hace que otras personas recojan
información de forma habitual y se la proporcionen.
B. Realiza un trabajo sistemático en un determinado lapso para obtener la
máxima y mejor información posible de todas las fuentes disponibles. Obtiene
información en periódicos, revistas, bases de datos, estudios de mercado,
financieros o de la competencia.
C. Aborda personalmente el esclarecimiento de una situación o problema cuando
lo normal es no hacerlo. Se encuentra con las personas más cercanas al
problema y les hace preguntas. Recurre a personas que no están
personalmente involucradas en la situación o problema.
113
Conciencia organizacional
DEFINICIÓN:
Es la capacidad para comprender e interpretar las relaciones de poder en la
empresa donde se trabaja o en otras organizaciones, clientes, proveedores, etc.
Ello implica una capacidad de identificar tanto a las personas que toman las
decisiones como a aquellas que pueden influir sobre las anteriores; asimismo,
significa ser capaz de prever la forma en que los nuevos acontecimientos o
situaciones afectarán a las personas y grupos de la organización.
GRADOS:
A. Comprende las razones que motivan determinados comportamientos en los
grupos u organizaciones o los problemas de fondo, oportunidades o fuerzas de
poder poco obvias que los afectan. Si se tratase de una empresa, por ejemplo
tendencias de mercado o, en otro tipo de instituciones, algunas situaciones del
contexto o del mundo exterior.
B. Comprende describe y utiliza las relaciones de poder e influencia existentes
dentro de la organización con un sentido claro de lo que es influir en la
organización. Muestra una clara comprensión de cómo se influye en la
organización.
C. Comprende y utiliza las estructuras informales identificando las figuras clave.
Aplica este conocimiento cuando la estructura formal no funciona como
debería.
114
Confianza en sí mismo
DEFINICIÓN:
Es el convencimiento de que uno es capaz de realizar con éxito una tarea o elegir
el enfoque adecuado para resolver un problema. Esto incluye abordar nuevos y
crecientes retos con una actitud de confianza en las propias posibilidades,
decisiones o puntos de vista.
GRADOS:
A. Se enfrenta a sus superiores o clientes con convicción y firmeza; no es brusco
ni maleducado. Se ofrece para misiones extremadamente desafiantes y/o
personalmente muy arriesgadas. Disfruta con los cometidos desafiantes.
B. Busca nuevas responsabilidades. Habla cuando no está de acuerdo con sus
superiores, clientes o personas en una posición superior, pero expresa
adecuadamente su desacuerdo y presenta su posición en forma clara y
segura.
C. Toma decisiones o actúa sin necesidad de consultar o a pesar de un
desacuerdo manifestado por compañeros o subordinados. Actúa fuera de la
autoridad formal.
115
Desarrollo de relaciones
DEFINICIÓN:
Consiste en actuar para establecer y mantener relaciones cordiales, recíprocas y
cálidas o redes de contactos con distintas personas.
GRADOS:
A. Planifica y desarrolla redes de relaciones con clientes, colega y compañeros
de trabajo. Acude a sus redes de relaciones y contactos para mantenerse
informado, identificar oportunidades de negocios o si lo considera necesario.
B. Muestra permanente motivación para incrementar sus relaciones y para formar
un grupo de relaciones de intereses comunes.
C. Establece y mantiene relaciones cordiales con un amplio círculo de amigos y
conocidos con el objetivo de lograr mejores resultados en el trabajo.
116
Desarrollo de las personas
DEFINICIÓN:
Implica un esfuerzo constante por mejorar la formación y el desarrollo, tanto los
personales como los de los demás, a partir de un apropiado análisis previo de sus
necesidades de la organización. No se trata sólo de enviar a las personas a
cursos sino de un esfuerzo por desarrollar a los demás
GRADOS:
A. Da feedback para que los colaboradores sepan qué están haciendo bien y si
esto se adapta a lo esperado. Comunica de forma específica a los demás la
evolución de su rendimiento para favorecer su desarrollo.
B. Para facilitar el aprendizaje, explica cómo y por qué las cosas se hacen de una
determinada manera. Se asegura por distintos medios de que se hayan
comprendido bien sus explicaciones e instrucciones.
C. Dedica tiempo para explicar a los demás cómo se deben realizar los trabajos;
Da instrucciones detalladas y ofrece sugerencias que puedan ayudar
117
Preocupación por el orden y la claridad
DEFINICIÓN:
Es la preocupación continua por comprobar y controlar el trabajo y la información.
Implica también una insistencia en que las responsabilidades y funciones
asignadas estén claramente asignadas.
GRADOS:
A. Realiza el seguimiento de tareas y proyectos. Planifica acciones para evitar
errores y cumplir todos los pasos establecidos. Se preocupa por mejorar el
orden de los sistemas establecidos.
B. Realiza el seguimiento del trabajo de los demás vigilando su calidad para
asegurarse de que se siguen los procedimientos establecidos. Se preocupa
por dejar claras las normas y procedimientos, explicándolos a sus
colaboradores y apoyándolos para su mejor funcionamiento.
C. Comprueba la calidad y exactitud de las tareas de su sector y de su propio
trabajo. Se preocupa por cumplir las normas y procedimientos.
118
Capacidad para aprender
DEFINICIÓN:
Está asociada a la asimilación de nueva información y su eficaz aplicación. Se
relaciona con la incorporación de nuevos esquemas o modelos cognitivos al
repertorio de conductas habituales y nuevas formas de interpretar la realidad o de
ver las cosas
GRADOS:
A. Tiene gran capacidad de aprender y de incorporar nuevos esquemas o
modelos cognitivos y nuevas formas de interpretar la realidad. Se transforma
en un referente en sus ámbitos de actuación por su disposición para el
aprendizaje, que siempre está sobre el promedio.
B. Tiene muy buena capacidad para aprender, puede incorporar nuevos
esquemas y modelos. Aprende no sólo en las actividades estructuradas de
aprendizaje, como es el estudio, también lo hace con la práctica y la
observación de personas que tienen más experiencia y conocimientos.
C. Aprende nuevos esquemas y modelos asimilando los conceptos impartidos.
119
Iniciativa – Autonomía
DEFINICIÓN:
Esta es la competencia que significa rápida ejecutividad ante las pequeñas
dificultades o problemas que surgen en el día a día de la actividad. Supone actuar
proactivamente cuando ocurren desviaciones o dificultades sin esperar a efectuar
todas las consultas en la línea jerárquica, evitando así el agravamiento de
problemas de importancia menor. Implica también la capacidad de proponer
mejoras, sin que haya un problema concreto que deba ser solucionado.
GRADOS:
A. Ejecuta rápidamente las acciones necesarias para resolver pequeñas
dificultades o problemas que surgen en el día a día. Es proactivo para resolver
dificultades, no espera a consultar a toda la línea jerárquica, de esta manera
evita que se agrave un problema menor. Tiene mucha capacidad para
proponer mejoras aunque no haya un problema concreto que se deba
solucionar.
B. Actúa para resolver los pequeños problemas diarios. En ocasiones propone
mejoras aunque no haya un problema concreto que necesite solución...
C. Puede actuar para resolver los pequeños problemas que surgen día a día:
120
Orientación al cliente interno y externo
DEFINICIÓN:
Demostrar sensibilidad por las necesidades o exigencias que un conjunto de
clientes potenciales externos o internos pueden requerir en el presente o en el
futuro. No se trata tanto de una conducta concreta frente a un cliente real como
de una actitud permanente de contar con las necesidades del cliente para
incorporar este conocimiento a la forma específica de plantear la actividad. Se la
diferencia con ―atención al cliente‖, que tiene más que ver con atender las
necesidades de un cliente real y concreto en la interacción.
GRADOS:
A. Crea necesidades en el cliente para fidelizarlo. Gana clientes y logra que el
cliente lo reconozca y aprecie su valor agregado y lo recomiende a otros. Se
muestra proactivo para atender con rapidez al cliente y su trato es muy cortés.
Muestra inquietud por conocer con exactitud el punto de vista y las
necesidades del cliente.
B. Identifica las necesidades del cliente; en ocasiones se anticipa a ellas
aportando soluciones a la medida de sus requerimientos. Demuestra interés
en atender a los clientes con rapidez, diagnostica correctamente la necesidad
y plantea soluciones adecuadas.
C. Actúa a partir de los pedidos de los clientes ofreciendo respuestas estándar a
sus necesidades. Atiende con rapidez al cliente pero con poca cortesía
121
Productividad
DEFINICIÓN:
Habilidad de fijar para sí mismo objetivos de desempeño por encima de lo normal,
alcanzándolos exitosamente. No espera que los superiores le fijen una meta,
cuando el momento llega ya la tiene establecida, incluso superando lo que se
espera de ella.
GRADOS:
A. Se desafía a sí mismo estableciéndose objetivos cada vez más altos, y los
alcanza. Se transforma en un referente a imitar por sus pares o por las
generaciones venideras.
B. Establece objetivos que superan al promedio y los cumple casi siempre.
Supera a lo que se espera para su nivel.
C. Cumple con los objetivos de productividad establecidos de acuerdo con lo
esperado.
122
Responsabilidad
DEFINICIÓN:
Esta competencia está asociada al compromiso con que las personas realizan las
tareas encomendadas. Su preocupación por el cumplimiento de lo asignado está
por encima de sus propios intereses, la tarea asignada está primera.
GRADOS:
A. Cumple con los plazos preestablecidos en la calidad requerida,
preocupándose de lograrlo sin necesidad de recordatorios o consignas
especiales.
B. Cumple los plazos tomando todos los márgenes de tolerancia previstos y la
calidad mínima necesaria para cumplir el objetivo
C. Cumple los plazos o alcanza la calidad pero difícilmente ambas cosas a la vez.
123
Tolerancia a la presión
DEFINICIÓN:
Se trata de la habilidad para seguir actuando con eficacia en situaciones de
presión de tiempo y de desacuerdo, oposición y diversidad. Es la capacidad para
responder y trabajar con alto desempeño en situaciones de mucha exigencia.
GRADOS:
A. Alcanza los objetivos previstos en situaciones de presión de tiempo,
inconvenientes imprevistos, desacuerdos, oposición y diversidad. Su
desempeño es alto en situaciones de mucha exigencia.
B. Habitualmente alcanza los objetivos aunque este presionado por el tiempo, y
su desempeño es alto en situaciones de mucha exigencia.
C. Alcanza los objetivos aunque este presionado, su desempeño es inferior en
situaciones de mucha exigencia.
124
Desarrollo de las personas
DEFINICIÓN:
Implica un esfuerzo constante por mejorar la formación y el desarrollo, tanto los
personales como los de los demás, a partir de un apropiado análisis previo de sus
necesidades de la organización.
GRADOS:
4.4. Perfile por competencia.
Es el documento que detalla denominación, misión, estudios, experiencia,
funciones competencias con su respectivo grado del puesto, que el postulante
debe cumplir para participar en el proceso de selección.
4.4.1Manual de puesto
1. Agente de Recepción
2. Agente de Reservas
3. Analista de talento humano (reclutamiento y selección)
4. Asistente contable
5. Asistente de Gerencia
6. Asistente de talento humano
7. Asistente de ventas
8. Auxiliar contable
9. Ayudante de mantenimiento
10. Ayudante servicios generales
11. Barman
12. Cajero general
13. Camarera
125
14. Capitán de banquetes
15. Chef ejecutivo
16. Cocinero
17. Coordinador de eventos
18. Coordinador de ventas
19. Gerente de alimentos y bebidas
20. Gerente de capacitación
21. Gerente de mantenimiento
22. Gerente de seguridad
23. Gerente de sistemas
24. Gerente de Talento Humano
25. Gerente financiero
26. Mensajero
27. Mesero
28. Pastelero
29. Posillero
30. Recaudador
31. Relacionista público
32. Telefonista
33. Valet parking
126
FORMACIÓN:
Egresado o titulado (Técnico), de hotelería y turismo o carreras afines.
Experiencia Laboral:
Desde 07meses, en posiciones iguales.
Conocimientos:
Ingles avanzado escrito y hablado
Manejo de Microsoft office.
Competencias
COMPETENCIA A B C
Orientación al cliente
interno y externo
x
Trabajo en equipo
x
Búsqueda de
información
x
Funciones del cargo
Brindar atención al cliente a fin de solventar sus necesidades
en lo que a sus funciones respecta buscando siempre dar un
valor agregado.
Registrar huéspedes a fin de mantener el mismo actualizado.
Cargo: AGENTE DE RECEPCIÓN
Misión Recibir y/o direccionar a quienes requieran
un servicio del hotel a fin de brindar un
servicio de calidad
127
Realizar el Check In y CheckOut de habitaciones a fin de
verificar el estado de las mismas.
Verificar reportes de ama de llavesa fin de validar lo detallado.
Promover los servicios del hotel a fin de que el cliente se
sienta satisfecho y tenga una experiencia agradable.
Contestar las llamadas telefónicas a fin de direccionarlas
corretamente
Realizar el cobro los huéspedes verificando cada detalle
registrado de consumo y/o servicio a fin de contribuir a la
liquidez del hotel.
128
FORMACIÓN:
Titulado de hotelería y turismo o carreras afines (Técnico)
Experiencia Laboral:
Desde 2 años, en posiciones iguales.
Conocimientos:
Ingles avanzado escrito y hablado 100%
Manejo de Microsoft office.
Tablas dinámicas, Excel avanzado
Competencias
COMPETENCIA A B C
Orientación a los
resultados
X
Trabajo bajo presión X
Profundidad en el
conocimiento de los
productos
X
Cargo: AGENTE DE RESERVAS
Misión Receptar y efectivizar todas las reservas del hotel,
procurando mantener al máximo la capacidad del
hotel.
129
Funciones del cargo
Realizar la reserva de las habitaciones a fin de contar con una
lista actualizado de las que se encuentran disponibles con
fechas y horarios exactos.
Registrar los depósitos por reservas a fin de mantener
actualizado el registro contable del hotel.
Preparar la lista de reservas para la recepción a fin de que no
se presente ningún inconveniente y el cliente reciba un
servicio de calidad.
Controlar y coordinar todas las reservaciones a fin de
mantener un servicio que garantice satisfacción al cliente, y
mantener un cronograma actualizado.
130
FORMACIÓN:
Estudiante últimos niveles de hotelería y turismo o carreras afines.
Experiencia Laboral:
Desde 5 meses, en posiciones iguales.
Conocimientos:
Ingles avanzado escrito y hablado 100%
Manejo de Microsoft office.
Competencias:
COMPETENCIA A B C
Orientación al cliente
interno y externo
x
Búsqueda de
información
x
Comunicación. x
Cargo: TELEFONISTA
Misión Direccionar todas las llamadas y solicitudes de
su área a fin de que las mismas sean
solventadas por quien corresponda.
131
Funciones
Contestar y direccionar todas las llamadas a fin de mantener
un servicio de calidad.
Registrar y direccionar los pedidos de los huéspedes a fin de
mantener información actualizada y todo lo necesario listo
para recibir al mismo.
Brindar asistencia al cliente, en información turística a fin de
ofrecer un buen servicio que permita al cliente sentirse a gusto
en el hotel.
Archivar la documentación a su cargo a fin de mantener
información disponible.
132
FORMACIÓN:
Titulado administración hotelería o carreras afines.(Técnico)
Experiencia Trabajo:
Desde 2 años o más, en posiciones iguales.
Conocimientos:
Ingles avanzado escrito y hablado 100%.
Manejo de Microsoft office.
Competencias:
COMPETENCIA A B C
Búsqueda de
información
X
Conciencia
organizacional
X
Dinamismo - Energía x
Funciones
Coordinar y manejar la agenda del gerente a fin de que
cumpla con todas sus obligaciones oportunamente.
Solventar dudas de clientes que llegan a la oficina, en lo que
sus conocimientos y atribuciones lo permitan a fin de
satisfacer al mismo.
Brindar apoyo en lo que su jefe le indique a fin de contribuir
con las metas organizacionales.
Cargo: ASISTENTE DE GERENCIA
Misión Apoyar a la gestión de la gerencia a fin de
contribuir a la consecución de los objetivos.
133
Manejar la correspondencia de la gerencia a fin de contestar
todo y mantenr datos actualizados.
134
FORMACIÓN:
Titulado en talento humano, psicología industrial.
Experiencia Laboral:
Desde 2 años o más, en posiciones similares.
Conocimientos:
Ingles avanzado escrito y hablado 100%
Manejo de Microsoft office.
Código de trabajo
Ley del seguro social.
Competencias:
COMPETENCIA A B C
Búsqueda de
información
X
Conocimiento de la
industria y el mercado
X
Trabajo en equipo X
Funciones
Realizar la convocatoria interna y externa de los cargos
vacantes y requeridos a fin contar con candidatos para iniciar
el proceso de selección.
Cargo: ANALISTA DE TALENTO HUMANO
RECLUTAMIENTO Y SELECCIÓN
Misión Realizar un análisis para la preselección del
personal, proponer ideas que contribuyan al
desarrollo organizacional a fin de alcanzar las
metas.
135
Realizar formatos de entrevistas por competencia para
aprobación de gerencia de talento humano a fin de contar con
una herramienta idónea para el proceso.
Analizar las hojas de vida de los candidatos tomando en
cuenta los perfiles por competencias, para preseleccionar a
los candidatos idóneos.
Aplicar y analizar las pruebas de conocimiento de los
precandidatos para determinar quienes pasan a la siguiente
fase.
Remitir a la gerencia de talento humano las hojas de vida de
los candidatos preseleccionados, para la entrevista de
selección.
136
FORMACIÓN:
Bachiller.
Experiencia Laboral:
Desde 1 año o más, en posiciones similares.
Conocimientos:
Electricidad básica
Microsoft office. Word
Competencias:
COMPETENCIA A B C
Orientación al servicio. x
Calidad del trabajo x
Responsabilidad x
Funciones
Verificar que la temperatura en piscinas, saunas, turcos sea la
adecuada para prevenir posibles accidentes.
Chequear permanentemente la limpieza y seguridad de las zonas
a su cargo a fin de mantener las mismas en óptimas condiciones.
Reportar al gerente de mantenimiento de cualquier desperfecto
en las zonas a su cargo a fin de realizar las reparaciones
respectivas.
Cargo: AYUDANTE DE MANTENIMIENTO
Misión Mantener en buen estado las instalaciones
del hotel a fin de brindar un servicio de
calidad.
137
Llevar un registro de actividades de mantenimiento, para que
estas se efectúen oportunamente y conforme lo planeado.
138
FORMACIÓN:
Egresado o titulado de contabilidad, administración. (Técnico)
Experiencia Laboral:
Desde 1 año o más, en posiciones similares.
Conocimientos:
Manejo de programas contables
Microsoft office.
Excel avanzado.
Ingles hablado y escrito 100%
Competencias:
COMPETENCIA A B C
Orientación a los
resultados.
X
Pensamiento analítico X
Funciones
Realizar el balance de transacciones diarias a fin de mantener
actualizados los registros.
Cuadrar caja diariamente a fin de registrar los ingresos.
Manejo de caja chica a fin de mantener el fondo para gastos que
Cargo: AUXILIAR CONTABLE
Misión Mantener al día el registro de las transacciones
que estén a su cargo en el sistema a fin de
contar con información actualizada.
139
esta solventa.
Atender quejas o dudas del cliente respecto a sus facturas a fin
de evitar posibles malos entendidos o cobros indebidos.
Realizar los cálculos para el cobro en moneda extranjera a fin de
precautelar el correcto ingreso de dinero al hotel.
140
FORMACIÓN:
Bachiller o estudiante de hotelería y turismo
Experiencia Laboral:
Desde 1 año o más, en posiciones similares,(opcional)
Conocimientos:
Microsoft office Word
Ingles básico 40% hablado
Competencias:
COMPETENCIA A B C
Orientación al cliente X
Compromiso con la
calidad
X
Colaboración X
Ética X
Cargo: AYUDANTE SERVICIOS GENERALES
Misión Mantener limpio los blancos del hotel, y un
inventario de los mismos a su cargo para
prever futuras adquisiciones.
141
Funciones
Manipulación y mantenimiento de manera adecuada los blancos
para conservar su integridad.
Limpiar todas las áreas que se le asignen, a fin de cumplir su
trabajo con calidad.
Vigilar la limpieza de todas las áreas para brindar una buena
imagen institucional.
Realizar reportes de limpieza de áreas a fin de mantener todo en
orden.
142
FORMACIÓN:
Egresado o estudiante de últimos niveles de talento humano, psicología
industrial.
Experiencia Laboral:
Desde6 meses o más, en posiciones similares.
Conocimientos:
Microsoft office
Ingles básico 40% escrito
Código de trabajo
Ley del seguro social
Competencias:
COMPETENCIA A B C
Orientación al servicio X
Búsqueda de
información
X
Colaboración X
Habilidad analítica
X
Cargo: ASISTENTE DE TALENTO HUMANO
Misión Apoyar a la gestión departamental a fin de
alcanzar objetivos organizacionales.
143
Funciones
Manejar reportes de movimientos de personal a fin de mantener
actualizado el sistema o base.
Manejo del archivo de personal activo y pasivo a fin de mantener
actualizado y en orden el mismo.
Realizar reportes que se le soliciten y sean de su conocimiento y
competencia a fin de entregar la información para fines
pertinentes oportunamente.
Remitir información de horas extras y nuevos ingresos al
departamento financiero para el respectivo pago.
144
FORMACIÓN:
Egresado o estudiante de últimos niveles de gastronomía u hotelería
Experiencia Laboral:
Desde 6 meses o más, en posiciones similares.
Conocimientos:
Egresado o estudiante de últimos niveles de gastronomía u hotelería
Competencias:
COMPETENCIA A B C
Orientación al servicio. X
Calidad del trabajo X
Autocontrol. X
Funciones
Realizar requisiciones para la producción a su cargo a fin de
contar con insumos oportunamente.
Mantener listas actualizadas de bebidas y recetas de con correcta
preparación (medidas, licores a usar) a fin de que puedan ser
usadas por otros colaboradores en caso de ser necesario.
Mantener y solicitar la cristalería necesaria a fin de contar con
insumos oportunamente.
Brindar un servicio de calidad al cliente a fin de satisfacer sus
Cargo: BARMAN
Misión Preparar bebidas, cumpliendo con las normas
pre establecidas a fin de ofrecer un producto
de calidad.
145
necesidades.
146
FORMACIÓN:
Egresado o estudiante de últimos niveles de contabilidad u hotelería.
Experiencia Laboral:
Desde 1 año o más, en posiciones similares.
Conocimientos:
Microsoft office
Ingles escrito intermedio 60% 100% hablado
Competencias:
COMPETENCIA A B C
Orientación al servicio. X
Trabajo en equipo X
Autocontrol. X
Funciones
Verificar la disposición de todos los materiales para desempeñar
de manera ágil sus funciones
Realizar arqueos de caja a diario para mantener actualizado el
ingreso de dinero al hotel.
Cargo: RECAUDADOR
Misión Registrar y verificar el correcto ingreso de las
transacciones, cuadrar la/ a su cargo.
147
Registrar las transacciones a su cargo en el sistema a fin de
actualizar el mismo.
Brindar apoyo en tareas que sus jefes inmediatos le
encomendaren a fin de contribuir con los objetivos
organizacionales.
148
FORMACIÓN:
Egresado o estudiante de últimos niveles de ventas u hotelería
Experiencia Laboral:
Desde 6 meses o más, en posiciones similares.
Conocimientos:
Microsoft office
Ingles 100% hablado y escrito
Competencias:
COMPETENCIA A B C
Búsqueda de
información
x
Conocimiento de la
industria y el mercado
x
Capacidad de
planificación y de
organización
x
Dinamismo - Energía x
Cargo: ASISTENTE DE VENTAS
Misión Brindar un servicio cálido y eficiente,
ofertando los servicios del hotel, para cumplir
con las expectativas del cliente.
149
Funciones
Ofertar los servicios del hotel a fin de tener potenciales clientes.
Presentar reportes del desarrollo y alcance de sus actividades a
fin de que su superior verifique su trabajo efectividad del mismo.
Asistir a la gerencia en lo requerido a fin de brindar apoyo en
caso de ser necesario.
150
FORMACIÓN:
Bachiller
Experiencia Laboral:
Desde 1 año o más, en posiciones similares.
Conocimientos:
Servicio al cliente
Competencias:
COMPETENCIA A B C
Orientación al servicio. x
Trabajo en equipo x
Honestidad x
Calidad del trabajo
x
Funciones
Ordenar y limpiar las habitaciones, cumpliendo procedimientos
establecidos que garantizan el cuidado y conservación de la
imagen institucional
Reportar de daños en las habitaciones para que estos sean
reparados oportunamente,
Cuidar de los blancos a fin de mantenerlos en esta útil y reportar
de la necesidad de su cambio de manera inmediata.
Cargo: CAMARERA
Misión
Realizar cumpliendo con las normas pre
establecido la limpieza de habitaciones,
para la satisfacción del cliente.
151
Realizar informe diario de novedades encontradas en las
habitaciones a fin de que se tomen las medidas necesarias por
sus superiores.
152
FORMACIÓN:
Egresado o titulado de contabilidad o administración de empresas.
Experiencia Laboral:
Desde 1 año o más, en posiciones similares.
Conocimientos:
Microsoft office
Excel avanzado
Competencias:
COMPETENCIA A B C
Pensamiento analítico X
Trabajo en equipo x
Trabajo bajo presión X
Funciones
Administrar la base de datos de gastos departamentales a fin de
contar con la información disponible oportunamente cuando asi
se lo requiera.
Revisar que las facturas receptadas cumplan con todos los
requisitos para su cancelación.
Ingresar a los sistemas los proveedores para mantener la base de
los mismos actualizada.
Remitir a contabilidad informe detallado de las facturas por pagar
a fin de que el hotel cumpla con sus obligaciones oportunamente.
Cargo: ASISTENTE DE CONTABLE
Misión
Llevar un registro y control de proveedores,
facturas y vencimientos de plazos, a fin de
cumplir con las obligaciones adquiridas por el
hotel.
153
FORMACIÓN:
Titulado en tercer nivel de contabilidad o administración
Experiencia Laboral:
Desde 2 años o más, en posiciones similares.
Conocimientos:
Microsoft office
Sistemas informáticos contables
Excel avanzado
Competencias:
COMPETENCIA A B C
Pensamiento analítico X
Trabajo en equipo x
Trabajo bajo presión X
Responsabilidad X
Funciones
Receptar y revisar los fondos recaudados, para su posterior
deposito en bancos.
Cargo: CAJERO GENERAL
Misión Verificar y comprobar que las transacciones
ingresadas en el sistema sean correctas,
aprobar los informes de arqueo de caja para
mantener actualizada la información de las
mismas.
154
Revisar y aprobar los reportes de caja chica a fin de le los
mismos no registren ninguna novedad.
Receptar y aprobar registro de pagos con tarjetas o cheques
verificando que los mismos cuenten con los fondos disponibles,
para asegurar la liquidez del hotel.
Ingresar al sistema el registro de todas las actividades inherentes
a su cargo para mantener el mismo actualizado.
155
FORMACIÓN
Titulado de hotelería
Experiencia Laboral:
Desde 2 años o más, en posiciones similares.
Conocimientos:
Microsoft office
Ingles escrito y hablado 100%
Atención al cliente
Manipulación de alimentos
Competencias:
COMPETENCIA A B C
Toma de decisiones X
Trabajo en equipo X
Conocimiento de la
industria y el mercado
X
Responsabilidad X
Capacidad de
planificación y de
organización
X
Cargo: CAPITAN DE BANQUETES
Misión
Encargarse de que las tareas a su cargo
cumplan con las normas pre establecidas, a fin
de cumplir con las expectativas del cliente.
156
Funciones
Supervisar los eventos dentro y fuera del hotel si es necesario
a fin de brindar un servicio de calidad.
Supervisar la limpieza de los depósitos y las áreas de trabajo
a fin de que todo se encuentre limpio y en óptimas
condiciones para trabajar.
Coordinar los eventos con los departamentos involucrados
dentro del hotel a fin del que servicio prestado sea
satisfactorio para el cliente.
Hacer Reuniones de chequeo general del servicio cada vez
que se realice un evento para de esta manera verificar si fue o
no satisfactorio el mismos y tener en cuenta estos puntos a
mejorar en futuras ocasiones si fuera el caso.
Planificar los materiales y equipos necesarios a fin de contar
con los insumos necesarios y oportunos para realizar su
trabajo.
Llevar a cabo tareas y proyectos relacionados, que le sean
asignados a fin de contribuir al desarrollo organizacional.
157
FORMACIÓN:
Titulado de gastronomía.
Experiencia Laboral:
Desde 2 años o más, en posiciones similares.
Conocimientos:
Microsoft office
Ingles escrito y hablado 100%
Atención al cliente
Manipulación de alimentos
Competencias:
COMPETENCIA A B C
Toma de decisiones X
Trabajo en equipo X
Trabajo bajo presión X
Conocimiento de la
industria y el mercado
X
Funciones
Coordinar, organizar y gestionar el funcionamiento de la
cocina del Hotel para cumplir con un servicio óptimo y a
Cargo: CHEF EJECUTIVO
Misión Vigilar el cabal cumplimiento de la
producción, basado en las normas pre
existente para brindar un servicio de
calidad total.
158
tiempo.
Asegurar el cumplimiento de los estándares de calidad e
higiene del servicio y de las instalaciones.
Estipula, las necesidades reales de producción, equipamiento,
oferta culinaria, tipos de platos ofrecidos en carta menú, su
rotación,
Comprueba que las mercaderías se almacenen, teniendo en
cuenta su naturaleza, temperatura y grado de humedad,
tiempo de caducidad
Controla la correcta aplicación de las técnicas de
manipulación y tratamiento de los alimentos (limpieza,
mantención, congelación, regeneración, corte, picado, cocción
Supervisa el tiempo, temperatura y equipos para conseguir el
punto de textura, sabor, color y demás características propias
de cada una de las preparaciones culinarias
Comprueba que los acabados y presentación de los productos
alimenticios se adecuen a los gustos y características
gastronómicas de los clientes.
159
FORMACIÓN:
Titulado de gastronomía
Experiencia Laboral:
Desde 2 años o más, en posiciones similares.
Conocimientos:
Microsoft office
Ingles escrito y hablado 100%
Atención al cliente
Manipulación de alimentos
Competencias:
COMPETENCIA A B C
Toma de decisiones X
Trabajo en equipo X
Trabajo bajo presión X
Conocimiento de la
industria y el mercado
X
Funciones
Prepara los platillos de acuerdo a lo establecido en las recetas
aprobadas para garantizar su buena preparación.
Asegurarse de contar con los productos y el mise en place para la
operación de la cocina, de acuerdo al pronóstico de cubiertos
para evitar escasez o desperdicio.
Cargo: COCINERO
Misión: Preparar los menús cumpliendo con normas
pre establecidas, a fin de brindar satisfacción
total a los clientes.
160
Participa en el control de los costos del Área, mediante la
producción eficiente de los alimentos, evitando las mermas en lo
posible a fin de optimizar los recursos.
Realizar decoraciones para el buffet de Banquetes y
Restaurantes a fin de que el resultado final cumpla con las
expectativas del cliente final.
161
FORMACIÓN:
Titulado de relacionista público.
Experiencia Trabajo:
Desde 2 año o más, en posiciones similares.
Conocimientos:
Microsoft office
Ingles escrito y hablado 100%
Atención al cliente
Competencias:
COMPETENCIA A B C
Búsqueda de
información
X
Comunicación. X
Construcción de
relaciones de negocios
X
Impacto e influencia.
X
Relaciones Públicas
X
Cargo: RELACIONISTA PÚBLICO
Misión
Velar por una buena comunicación interna y
externa a fin de contribuir al buen clima laboral,
y mantener en alto la imagen institucional.
162
Funciones
Detectar las necesidades de comunicación en todas las áreas de
la organización, así como de ésta con sus públicos mixtos y
externos a fin de realizar los planes que permitan que esta sea
efectiva.
Sondear las opiniones y actitudes que los diferentes públicos
tienen sobre la organización a fin de comunicar a los directivos y
tomar correctivos si fuera necesario.
Asesorar al equipo de dirección acerca de los cambios y
tendencias más significativos en el entorno socioeconómico y
político de la organización para fomentar políticas que generen
cambio necesarios.
163
FORMACIÓN:
Titulado de hotelería o gastronomía
Experiencia Laboral:
Desde 2 años o más, en posiciones similares.
Conocimientos:
Microsoft office
Ingles escrito y hablado 100%
Atención al cliente
Competencias:
COMPETENCIA A B C
Relaciones Públicas X
Preocupación por el
orden y la claridad
X
Conocimiento de la
industria y el mercado
X
Trabajo bajo presión X
Innovación
Dirección de equipos de
trabajo
X
Funciones
Planificar, organizar, dirigir y controlar la realización y
desarrollo de los eventos a fin de brindar un servicio de
calidad.
Cargo: COORDINADOR DE EVENTOS
Misión
Coordinar todos los eventos del hotel, con su equipo
de trabajo, a fin de satisfacer al cliente y lograr una
fidelización del mismo.
164
Supervisar el trabajo, desde la planificación inicial hasta el
término del evento para garantizar que se cumpla con las
expectativas del cliente.
Dar instrucciones y orientaciones técnicas sobre productos y
servicios que serán presentados en el evento; preparar el
ambiente y materiales para recibir al cliente a fin de asegurar
que todo salga según lo planeado.
Entregar información sobre el evento, productos y servicios a
fin de contar con estadísticas de los mismos
Atender solicitudes de servicio por parte del cliente,
distribución de materiales, utilización de equipos a fin de
contar con los insumos necesarios y oportunos.
Atender solicitudes especiales de acuerdo a la naturaleza del
evento y a las políticas del establecimiento para brindar un
valor agregado y fidelizar al cliente.
165
FORMACIÓN:
Titulado de gastronomía, especializado en pastelería.
Experiencia Laboral:
Desde 1 año o más, en posiciones similares.
Conocimientos:
Ingles escrito y hablado 50%
Manipulación de alimentos
Competencias:
COMPETENCIA A B C
Creatividad X
Orientación al cliente X
Responsabilidad X
Funciones
Preparar la producción a su cargo a fin de contar con productos
finales oportunamente.
Cumplir con los estándares establecidos, para producción a fin de
garantizar la calidad de los productos.
Elaborar las lista de requisición previa elaboración y aprobación
de la producción para contar con insumos oportunamente.
Mantener limpia su área de trabajo para garantizar la buena
calidad del producto final.
Cargo: PASTELERO
Misión
Realizar la producción a su cargo cumpliendo
con las normas pre establecidas a fin de
garantizar un producto de calidad.
166
FORMACIÓN:
Titulado de contabilidad CPA o administración de empresas.
Experiencia Laboral:
Desde 2 años o más, en posiciones similares.
Conocimientos:
Ingles escrito y hablado 100%
Microsoft Office
COMPETENCIA A B C
Portability –
Cosmopolitismo –
Adaptabilidad
X
Conocimiento de la
industria y el mercado
X
Construcción de
relaciones de negocios
X
Desarrollo del Equipo X
Empowermente X
Funciones
Negociar con el cliente tarifas de los servicios cuidando de
Cargo: GERENTE DE VENTAS
Misión Identificar las necesidades en el mercado
(demanda) a fin de mantener ofertar
oportunamente los servicios del hotel.
167
mantener las ganancias del hotel a fin de generar ganancias para
ambas partes.
Mantener actualizada constantemente el sistema a fin de contar
con información actualizada.
Mantenerse a la vanguardia a las expectativas del cliente a fin de
ofertar servicios y/o productos actuales.
Programar actividades del área a fin de cumplir con las metas
impuestas.
Presentar a gerencia un estado mensual de los objetivos
alcanzados a fin de que esta se mantenga enterada de la
situación y trabajo del área.
Realizar proyecciones basándose en conocimientos y estudios
del mercado a fin de realizar planes que permitan alcanzar los
objetivos institucionales.
168
FORMACION:
Titulado de hotelería o gastronomía.
Experiencia Laboral:
Desde 3 años o más, en posiciones similares.
Conocimientos:
Ingles escrito y hablado 100%
Microsoft Office
Manipulación de alimentos.
Competencias:
COMPETENCIA A B C
Trabajo en equipo X
Trabajo bajo presión X
Negociación X
Orientación al cliente X
Productividad X
Cargo: GERENTE DE ALIMENTOS Y BEBIDAS
Misión Administrar el departamento de alimentos y
bebidas manteniendo los estándares, a fin de
cumplir con las expectativas del cliente.
169
Funciones
Verifica la calidad y presentación de las comidas y bebidas a
fin de brindar un servicio de calidad.
Garantizar los niveles de calidad del servicio que se brinda en
los puntos de venta de los alimentos y bebidas a fin de
satisfacer al cliente.
Inspeccionar los estaciones de trabajo de preparación,
manipulación y servicio de los alimentos y bebidas a fin de
verificar que todo se encuentre en óptimas condiciones
Supervisa y coordina el trabajo que realiza el personal bajo su
cargo.
Verificar y autorizar los pedidos de compra de alimentos y
bebidas a fin de contar con insumos oportunamente.
Mantiene los costos en línea con los parámetros establecidos
por la empresa a fin contribuir a la liquidez de la misma,
procurando siempre conservar la calidad del producto y/o
servicio.
170
FORMACIÓN:
Titulado de Ingeniería en talento humano, psicología industrial o
administración de empresas.
Experiencia Laboral:
Desde 2 años o más, en posiciones similares.
Conocimientos:
Ingles escrito y hablado 100%
Microsoft Office
Competencias:
COMPETENCIA A B C
Impacto e influencia
X
Desarrollo de las
personas
X
Trabajo en equipo
X
Cargo: GERENTE DE CAPACITACIÓN
Misión
Mantener al personal capacitado,
conjuntamente con el departamento de Talento
Humano. A fin de mantener las buenas
relaciones en el personal, y actualización de
conocimientos.
171
Funciones
Establecer el Plan Anual de Capacitación, previo el levantamiento
de necesidades de capacitación de cada área a fin de llevar a
cabo el mismo para de esta forma contribuir al desarrollo del
Talento Humano.
Dar seguimiento a los indicadores de gestión del área, analizar
desviaciones y gestionar los ajustes necesarios para optimizar los
procesos del área.
Gestión y seguimiento del equipo de trabajo a fin de orientarlos a
la consecución de los objetivos.
172
FORMACIÓN:
Titulado de Técnico en Electromecánica.
Experiencia Laboral:
Desde 2 años o más, en posiciones similares.
Conocimientos:
Ingles escrito y hablado 100%
Ingles técnico
Microsoft Office
Competencias:
COMPETENCIA A B C
Preocupación por el
orden y la claridad
X
Dinamismo energía X
Cconciencia
organizacional
X
Cargo: GERENTE DE MANTENIMIENTO
Misión Dar mantenimiento continuo a todas las
instalaciones del hotel, a fin garantizar una
atención de calidad.
173
Funciones
Administrar todo el proceso de mantenimiento de infraestructura y
de equipo tanto preventivo como correctivo para mantener los
equipos en óptimas condiciones.
Coordinar los procesos de mantenimiento preventivo y correctivo
para la maquinaria y la infraestructura del hotel.
Dirigir las 4 áreas de mantenimiento en la empresa (Mecánica,
Eléctrica, Servicios y Preventivo) apoyado de los ingenieros
respectivos por cada área a fin de mantener las instalaciones en
buenas condiciones.
Velar por el cumplimiento de las políticas del área así como
implementar nuevas medidas requeridas y dirigidas hacia el
cumplimiento de los objetivos estratégicos de la organización.
Coordinar con el departamento de compras los requerimientos
necesarios para el mantenimiento de la operación e
infraestructura a fin de contar con los insumos oportunamente.
174
FORMACIÓN:
Titulado de Ing. en Talento Humano, o psicología industrial.
Hotelería y Turismo.
Experiencia Laboral:
Desde 3 años o más, en posiciones similares.
Conocimientos:
Ingles escrito y hablado 100%
Ingles técnico
Microsoft Office
Código de trabajo
Ley del seguro social
Competencias:
COMPETENCIA A B C
Franqueza –
Confiabilidad –
Integridad.
X
Iniciativa – Autonomía –
Sencillez
X
Liderazgo X
Trabajo en equipo
Desarrollo de personas X
Cargo: GERENTE DE TALENTO HUMANO
Misión
Realizar la adecuada selección del talento
humano a fin de que esta se vea reflejada en
la consecución de los objetivos organizacional.
175
Ética X
Funciones
Definir las descripciones de puestos, en coordinación con los
encargados de área a fin de crear un manual de puestos que
contribuyan a la consecución de los objetivos organizacionales.
Analizar y evaluar los procesos de reclutamiento, selección y
contratación del personal a fin de que sean los idóneos.
Realizar entrevistas a candidatos a puestos a fin de emitir su
criterio favorable o no.
Coordinar la verificación de los datos otorgados por los
postulantes para validar la misma.
Dar seguimiento a todos los subsistemas de talento humano a fin
mantener actualizados los mismos.
Ser el canal entre el resto de colaboradores y las autoridades
para fomentar una comunicación y solventar dudas.
Proponer y gestionar temas de interés para la organización
inherentes a su cargo para el crecimiento de la misma.
176
FORMACIÓN:
Titulado de Ing. en Talento Humano, o Ing. Seguridad Industrial
Experiencia Laboral:
Desde 3 años o más, en posiciones similares.
Conocimientos:
Ingles escrito y hablado 100%
Ingles técnico
Microsoft Office
Código de trabajo
Ley del seguro social
Competencias:
COMPETENCIA A B C
Capacidad de
planificación y de
organización
X
Conocimiento de la
industria y el mercado
X
Orientación al cliente
interno y externo
X
Cargo: GERENTE DE SEGURIDAD
Misión Responsable de la seguridad de todas las
instalaciones del hotel, a fin de asegurar el
bienestar de todos los usuarios de las
instalaciones.
177
Funciones
Realizar el plan de seguridad en coordinación con los
encargados de cada área para que el mismo sea útil a la
organización.
Llevar un registro de eventos inherentes a su actividad y darle
seguimiento y solución a cada uno de ellos para de esta
manera evita olvidos con que puedan afectar el normal
desenvolviendo del hotel.
Coordinar y realizar los simulacros, de acontecimientos
naturales o por causas externas se pudieran suscitar a fin de
que todos los empleados sepan cómo actuar en el momento.
Capacitar brigadas por área para que estas brinden soporte
cuando se lo amerite
Levantar la información de riesgos en el trabajo de la
institución para tomar las medidas necesarias
Levantar la información sumamente detallada de personas
que necesiten atención prioritaria para brindarles apoyo
cuando se amerite.
Entre otras que las necesidades institucionales lo ameriten.
178
FORMACION:
Titulado de Ing. en Sistemas
Experiencia Laboral:
Desde 3 años o más, en posiciones similares.
Conocimientos:
Ingles escrito y hablado 100%
Ingles técnico
Competencias:
COMPETENCIA A B C
Habilidad analítica x
Trabajo bajo presión x
Responsabilidad x
Funciones
Crear nuevos usuarios para el personal a fin de que todos los
colaboradores puedan comunicarse por este medio.
Dar mantenimiento a los equipos, computadoras, Wireless a fin
de mantenerlos en óptimas condiciones y reportar su mal
funcionamiento
Cargo: GERENTE DE SISTEMAS
Misión Mantener el sistema en óptimas condiciones,
solucionar de la manera más rápida posible los
problemas que afecte el correcto funcionamiento
de las operaciones del hotel, en lo que a su área
corresponda a fin de contribuir al normal
desenvolviendo del hotel.
179
Mantener actualizado el sistema a fin de contar con información
inmediata.
Brindar soporte y asistencia al área que requiera de su
colaboración en asuntos inherentes a su cargo para garantizar su
normal desenvolmiento.
+
180
FORMACIÓN:
Titulado de Administración de Empresas, economía y finanzas. En tercer nivel
Experiencia Trabajo:
Desde 5 años o más, en posiciones similares.
Conocimientos:
Microsoft office.
Ingles 100%
Normativa legal vigente
Competencias:
COMPETENCIA A B C
Negociación
X
Trabajo bajo presión
X
Conocimientos del
mercado
X
Cargo: GERENTE FINANCIERO
Misión Administrar efectivamente los recursos
monetarios del hotel es el responsable de la
estabilidad y sostenibilidad del mismo, en
tanto no se vea afectado por situaciones
ajenas a su voluntad.
181
Funciones
Definir el destino de los fondos hacia activos y pasivos
específicos de manera eficiente conjuntamente con la
gerencia general a fin de propender el crecimiento y
sostenibilidad del mismo.
Autorizar pagos a proveedores a fin de cumplir a tiempo con
las obligaciones adquiridas por la organización.
Distribuir estratégicamente los recursos monetarios a fin de
satisfacer las necesidades institucionales.
Proponer y ejecutar planes de inversión a fin de incrementar
los activos del hotel.
182
FORMACIÓN:
Bachiller
Experiencia Laboral:
Desde 6 meses o más, en posiciones similares.
Conocimientos:
Microsoft office.
Competencias:
COMPETENCIA A B C
Trabajo en equipo x
Responsabilidad X
Funciones
Llevar la correspondencia física, a los lugares destinados a fin de
que la entrega seo oportuna.
Llevar una bitácora de toda la correspondencia donde debe
especificarse tipo de documento, quien lo envía, hacia donde lo
envía, hora de envío, quien lo recepta, hora de y firma de
recepción.
Otras que pudieran requerir de su aporte.
Cargo: MENSAJERO
Misión Apoyar a las distintas áreas que requieran de
su ayuda a fin de entregar documentación a
tiempo.
183
FORMACIÓN:
Egresado de o estudiante de hotelería y turismo
Experiencia Laboral:
Desde 1 año o más, en posiciones similares.
Conocimientos:
Microsoft office.
Ingles 100% hablado.
Competencias:
COMPETENCIA A B C
Búsqueda de
información
X
Orientación al cliente X
Trabajo en equipo X
Funciones
Mantener limpia y en excelente presentación su área de trabajo, y
presentación personal a fin de mantener la buena imagen
institucional.
Conocer el menú, y alternativas a fin de solventar dudas de los
clientes.
Estar atento y atender ágilmente al cliente a fin de brindar un
servicio de calidad.
Cargo: MESERO
Misión Brindar atención al cliente, a fin de en lo
posible sobrepasar las expectativas de los
mismos.
184
FORMACIÓN:
Bachiller
Experiencia Laboral:
Desde 6 meses o más, en posiciones similares.
Conocimientos:
Microsoft office.
Ingles 100% hablado.
Curso de conducción licencia tipo E
Competencias:
COMPETENCIA A B C
Orientación al cliente
X
Trabajo en equipo
X
Responsabilidad
X
Funciones
Recibir las llaves y parquear los vehículos de los cliente, teniendo
cuidado de no causar daño a fin de brindar un buen servicio.
Cargo: VALET PARKING
Misión Brindar atención al cliente, a fin de en lo
posible sobrepasar las expectativas de los
mismos.
Ser sumamente cuidadoso con los bienes a
su cargo.
185
Tener un trato amable con el cliente a fin de cumplir con sus
expectativas de servicio.
Proporcionar su ayuda en lo que sea pertinente y su jefe así lo
disponga.
186
FORMACIÓN:
Bachiller
Experiencia Laboral:
Desde 1año más, en posiciones similares.
Conocimientos:
Microsoft office.
Manipulación de alimentos
Competencias:
COMPETENCIA A B C
Trabajo en equipo
x
Responsabilidad
x
Adaptabilidad al cambio
x
Funciones
Limpiar, lavar e higienizar utensilios y equipos a fin de contribuir a
los óptimos resultados finales
Cargo: POSILLERO
Misión Realizar su trabajo de manera cuidadosa,
procurando mantener todas las instalaciones
del hotel limpias a fin de cuidar la imagen
institucional.
187
Almacenar vajilla, cubiertos, cristales y platería a fin de de cuidar
el buen estado de los mismos.
Arreglar todos los utensilios en bodega o lugar apropiado para
cuidar de su correcto mantenimiento.
Controlar los utensilios utilizados en el salón a fin de mantener un
inventario actualizado y prever futuras reposiciones.
Notificar la pérdida de material por quiebra para proceder a su
reposición.
Evitar la contaminación de utensilios, vajillas, superficies y
elementos que entran en contacto con los alimentos; evitar la
contaminación cruzada, la intoxicación por el uso indebido de
productos químicos y problemas similares a fin de contribuir al
buen mantenimiento de los mismos y cuidados con el cliente.
Cuidar de su presentación personal a fin de refleja una buena
imagen institucional.
Apoya al equipo para alcanzar las metas institucionales.
188
4.5. Fuentes de reclutamiento.
Es el lugar donde se pueden encontrar los posibles candidatos, hacia las
cuales se hará llegar las ofertas de trabajo.
4.5.1.Fuentes internas.
Esta alternativa les da la oportunidad a los trabajadores de la empresa de
promocionarse hacia nuevos cargos, entrando en el proceso de selección si tener
ninguna ventaja sobre otros postulantes.
Es una manera de motivar a los trabajadores ofreciéndoles nuevas
oportunidades de crecimiento profesional.
4.5.2. Fuentes externas.
Es la búsqueda de nuevo personal fuera de la empresa, el departamento de
Talento Humano deberá identificar estos candidatos haciendo uso de sus sitios
referenciales de búsqueda.
4.6. Medios de reclutamiento.
Se informará por diversas fuentes la necesidad de cubrir una nueva vacante en la
institución, dando a conocer el perfil requerido con la finalidad de que apliquen los
interesados que cumplan con este.
Los medios a utilizarse son:
Anuncios en carteleras del hotel.
Mensajes por intranet
Anuncios en periódicos locales, páginas web.
Y los demás que se consideren oportunos y necesarios.
Ejemplo:
―Instructor de Excel (basico avanzado, financiero, contable) Office (Word,
PowerPoint,etc)
Marketing Advice
Publicado: 17 de febrero de 2014
Área: Educación
189
Tipo de puesto: Por Horas
Salario: No especificado
Lugar de trabajo: Francisco Hernández de giron oe4-175 y vasco de contreras,
Quito, Pichincha
Empresa de capacitación requiere de instructores con experiencia y
conocimientos en Office, para excel se requiere con conocimientos de Básico,
intermedio, avanzado, macros, Financiero, Contable, RRHH entre otros.
Requisitos:
- Experiencia como instructor, docente universitario o como capacitador
empresarial.
- Título académico de tercer nivel (universitario) (RESPALDOS)
- Conocimientos OFFICE y otros con certificados.
Se desarrollarán como instructores para centro de capacitación en
importantes empresas del país.
Lugar de trabajo
Francisco Hernández de girón oe4-175 y vasco de contreras, Quito,
Pichincha‖40
4.7. Políticas generales de reclutamiento de personal.
Estas políticas serán fijadas con el fin de establecer trasparencia y calidad en el
proceso de selección.
Siempre con cuidado que el postulante sea la persona idónea para ocupar
la vacante, que cumpla a cabalidad con lo que establece el descriptivo del
40
http://www.multitrabajos.com/empleos/instructor-de-excel-basico-avanzado-financiero-contable-office-word-power-point-etc-marketing-advice-1001606439.html. Recuperado el 3 de febrero del 2014.
190
puesto, obtenga las ponderaciones correctas en todos las fases del
proceso de selección.
Estas políticas son elaboradas por el departamento de Talento Humano, y
será aplicada previa la aprobación de la Gerencia General.
4.7.1. Políticas específicas del reclutamiento del personal.
Se deberá contar con la remuneración del cargo elaborada por el
departamento de talento humano conjuntamente con el departamento
financiero.
Se deberá analizar y filtrar cada una de las carpetas que llegue al
departamento de talento humano, a fin de que las mejores pasen a la etapa
de preselección.
El proceso de reclutamiento no deberá llevar más de 15 días a partir de
generada la vacante y su respetiva requisición.
4.8. Procedimiento de reclutamiento.
Es indispensable que en el proceso de reclutamiento, se verifique que el
candidato cumple con el perfil del puesto, en todos los aspectos:
Educación formal
Capacitación
Competencias requeridas.
El proceso de reclutamiento consta de las siguientes partes:
4.9. Requisición de personal.
El área solicitante deberá llenar la respectiva requisición de personal cada que
surja la necesidad de contratar un nuevo trabajador. (ANEXO 1)
4.10. Evaluaciones en la etapa de preselección.
En esta etapa se identifican las hojas de vida que pasan a la siguiente fase,
donde se aplicaran entrevista y pruebas correspondientes.
191
4.11. Políticas de selección de personal.
La entrevista de selección (por incidentes críticos) que la efectuará el
departamento de talento humano tendrá una ponderación de 15%.
La aplicación de Assessment center con una ponderación de 50%.
Se aplicara una prueba psicométrico el cual tendrá la ponderación de 15%.
Las evaluaciones de conocimientos técnicos serán calificadas por el jefe del
área solicitante que tendrán una ponderación del 20%.
El mínimo para ser elegible será del 70%.
El mínimo del puntaje para ser elegible será considerado de acuerdo a la
complejidad del cargo por el jefe del área solicitante.
4.12. PROCEDIMIENTO DE SELECCIÓN
Luego de pasar la etapa de preselección los candidatos pasarán a la siguiente
fase donde se procederá a la aplicación de las siguientes herramientas a fin de
garantizar que el candidato más idóneo ocupe la vacante existente.
Cuadro 5: Ponderación de herramientas.
HERRAMIENTA PONDERACIÓN
Entrevista de incidentes critico 15
Assessment center 50
Prueba psicométrica 15
Prueba de conocimientos 20
TOTAL 100
Con la entrevista de eventos conductuales y la aplicación del Assessment Center,
la empresa podrá comprobar si el candidato cumple con el perfil de puesto por
competencias.
192
4.13. Entrevista por incidentes críticos.
El objetivo de la entrevista BEI es obtener descripciones conductuales
(comportamientos) lo más detalladas que sean posible, a fin de que revele como
la persona se desempeña en su trabajo.
El entrevistador formula preguntas con el propósito de establecer el escenario
o conducir al entrevistado o brindar ―historias cortas‖ sobre situaciones críticas. La
tarea del entrevistador es obtener historias completas que describan los
comportamientos, pensamientos y acciones específicas que el entrevistado ha
demostrado en situaciones reales.
4.13.1. ¿Cómo planificar una entrevista BEI?
Para planificar la entrevista se deberá conocer en un primera instancia el
modelo de competencias y las distintas competencias a evaluar; esto implica:
Nombre y definición de cada competencia.
La definición de cada grado o nivel y cuál es el requerido para la posición a
evaluar.
Los comportamientos asociados.
Si no se desea evaluar la totalidad de las competencias, de deberá
establecer cuáles son las dominantes. Si es un selección habrá que definir
con el cliente interno las competencias dominantes de puesto a
seleccionar. El mismo criterio debe seguirse en el caso de una evaluación
de competencias por otro motivo.
Este último punto es importante, porque en ocasiones no será posible
analizar/ evaluar todas las competencias en una entrevista/ evaluación; por lo
tanto será recomendable determinar las dominantes (más importantes) y centrar
los cuestionarios en ellas.
4.13.2. Antes de la BEI
Informarse acerca de la persona a entrevistar.
Prever un lugar adecuado.
Analizar la posibilidad de grabar y/o tomar notas de la entrevista.
Planear preguntas específicas para todas las competencias a evaluar.
193
Planear preguntas específicas sobre motivación teniendo en cuenta las
circunstancias por las cuales se realiza la BEI (por ejemplo: selección,
planes de sucesión, compra o fusiones de empresas, etc).
Conocer a fondo la planificación (sólo se la podrá consultar, no leer cada
una de las preguntas a formular).
4.13.3. Informarse sobre la persona a entrevistar:
Nombre, posición, tipo de empresa donde trabaja y toda información adicional
de interés.
4.13.4. Prever un lugar adecuado:
En cualquier entrevista esto es fundamental, así como evitar distracciones de
cualquier tipo.
4.13.5. Grabar la entrevista:
Si es posible hacerlo grabar y tomar notas durante la BEI, permitirá registrar la
información de una manera más completa.
Además de facilitar el trabajo del investigador, las grabaciones de la BEI son
muy útiles para capturar los matices exactos de las motivaciones y procesos de
razonamiento de los entrevistados. Las notas tienden hacer la versión del
entrevistador acerca de los hechos, y no la del entrevistado. Además, las
grabaciones pueden ser un recurso valioso como elemento de capacitación, para
el estudio de casos y simulaciones.
De todos modos, no siempre será posible grabar la entrevista, por lo cual
seguiremos adquiriendo experiencia en tomar notas de una manera efectiva.
4.13.6. No leer la planificación:
La entrevista siempre deberá ser planificada, pero si bien es factible tener el
plan a la vista durante la entrevista, no es aconsejable leerlo de manera directa
frente al entrevistado.
La entrevista BEI, como ya se comentará, se realiza en cinco pasos. La mayor
parte de la entrevista debe centrarce en el paso 3, referido a los eventos
194
conductuales propiamente dichos. A continuación se dará un explicación detallada
de cada uno de los pasos que componen esta modalidad de entrevista.
4.13.7. Paso 1: Introducción y exploración, experiencia y formación del
individuo.
El principal objetivo de esta etapa es presentar y explicar el propósito y
formato de la entrevista, e iniciar la exploración acerca de la carrera profesional, la
educación (estudios formales) y las experiencias laborales previas del
entrevistado. Esta parte de la entrevista permite la utilización de preguntas de
sondeo (abiertas).
El propósito principal de este paso en la BEI es establecer un sentido de
confianza mutuo y buena voluntad entre entrevistador y entrevistado, logrando así
que este último se sienta relajado, abierto y preparado para hablar. En
consecuencia, los objetivos específicos son:
1. Relajar al entrevistado. Presentarse amablemente.
2. Motivar a que el entrevistado participe, Explicar el propósito y formato de la
entrevista, la mayoría de las personas quieren saber por qué se los
entrevista y con qué fin. Y como se utilizaran sus repuestas, Hay que usar
este momento para explicarle al entrevistado que se formularan algunas
preguntas sobre cómo se desempeña en sus puesto actual, y se le
solicitará que describa algunas de las situaciones más importantes que
haya enfrentado en sus tareas y qué hizo en cada oportunidad, otra
variante es decirle que se le preguntara sobre sus tareas y
responsabilidades: y sobre algunas ―situaciones críticas) que haya tenido
que enfrentar, al igual que sobre algunas situaciones ―buenas‖ o exitosas y
algunas situaciones ―malas‖ y de fracaso o ―no exitosas‖ que el
entrevistado haya experimentado en los últimos doce o 18 meses. Puede
resultar útil darle unos minutos para reflexionar mientras tanto, el
etrevistador deberá acomodar algo, revisar sus anotaciones, etc., para
lograr distenderlo.
3. Sobre su carrera profesional:
Las preguntas específicas se centran en la educación, los puestos
importantes antes del puesto actual y las responsabilidades más relevantes
195
que ha asumido. Así mismo, el entrevistado podría contar cómo llego a
ocupar su puesto actual, un proceso de selección que haya tenido que
realizar, una promoción, etc.
4. Hacer hincapié en la confidencialidad de las respuestas:
Explicar cómo se utilizará la información y quiénes la serán informados de
los resultados. Se deberá tener en cuenta que el entrevistado puede estar
preocupado por este tema, más aún si se utiliza un grabador.
5. Pedir permiso para grabar:
Confirmar una vez más la confidencialidad de lo que se exprese
4.13.8. Paso 2.: Responsabilidades en su trabajo actual
El objetivo de este paso será lograr que el entrevistado describa sus tareas y
responsabilidades laborales más importantes. Esta parte de la entrevista permite
la utilización de preguntas de sondeo (abiertas)
Las preguntas específicas de esta sección se dirigen a lo que la persona hace
en este momento; es decir, indagar sobre la posición actual del entrevistado.
Ejemplo de preguntas:
¿Cuál es título de su puesto actual?
¿A quién reporta usted? Tomar nota del título y/o de la posición del supervisor.
Se puede agregar: No necesito su nombre, sólo su título/cargo.
¿Quién/quiénes le reporta/n a usted? Tomar nota de los títulos o posiciones de
las personas que reportan directamente al entrevistado.
Otra vez se puede agregar que no necesita nombres solo posiciones de los
subordinados.
¿Cuáles son sus tareas o responsabilidades más importantes? ¿Qué hace
usted realmente? Si la persona tiene dificultades para nombrar tareas o
responsabilidades laborales, se puede formular la pregunta más
específicamente: por ejemplo, ¿Qué hace un día, semana o mes
determinado?
196
4.13.9 Paso 3. Eventos conductuales
Se propone solicitar al entrevistado que describa, en detalle, cinco o seis de
las situaciones más importantes que haya experimentado en el puesto, dos o tres
―puntos relevante‖ o éxitos importantes, y dos o tres ―puntos irrelevantes‖, o
fracasos, o situaciones ―no éxitos‖.
El entrevistado debe describir detalladamente las situaciones que haya
elegido como importantes o criticas de su trabajo, dos o tres puntos
sobresalientes y dos o tres puntos de pobre actuación. Muchos denominan
―fracasos‖; no se sugiere usar éste término, ya que suena muy duro a los oídos
del entrevistado, en su reemplazo puede usarse ―no exitoso‖ en contra posición a
tres puntos sobresalientes o exitosos de su actuación.
Esta etapa es el corazón de la entrevista/evaluación. Lo recomendable es
dividir esta parte en dos.
Preguntar sobre incidentes críticos sobresalientes (positivos y negativos) en su
trayectoria laboral, como ya se explicó en el párrafo anterior.
Prepara preguntas focalizadas acerca de las competencias o evaluar (pueden
ser las del puesto o las competencias dominantes).
El objetivo central de la BEI es hacer que el entrevistado describa en detalle al
menos cuatro y preferentemente seis historias completas. Algunas personas sólo
ofrecen la descripción de cuatro situaciones y otras diez. Esta sección toma gran
parte del tiempo de la entrevista; el entrevistado deberá brindar detalles
específicos.
Para obtener es esencial conseguir las repuestas a las siguientes cinco
preguntas clave:
1. ¿Cuál fue la situación? ¿Qué eventos condujeron a ella?
2. ¿Quién estaba implicado?
197
3. ¿Qué pasó o que quiso hacer en la situación? (el entrevistado). El
entrevistador deberá estar atento e interesarse en las percepciones de la
personas con respecto a la situación y a las personas implicadas el
propósito será informarse sobre:
Cómo se sentía con respecto a los demás o con respecto a la
situación.
Cómo se sentía (por ejemplo: asustado, confiado, nervioso).
¿Qué quería hacer? ¿Qué lo motivó en la situación (por ejemplo:
hacer algo mejor, impresionar al jefe)?
4. ¿Qué hizo o dijo realmente? Aquí debe interesarse en las habilidades que
la persona demostró.
5. ¿Cuál fue su resultado? ¿Qué sucedió?
4.13.10. Paso 4: Características para desempeñarse en el puesto actual.
Este paso tiene dos objetivos:
1. Obtener situaciones críticas adicionales sobre temas que se mencionaron o
situaciones adicionales sobre temas ya relevados. Recuerde tener una
situación le dará más certezas sobre el relevamiento efectuado
2. Hacer sentir al entrevistado que se lo valora al solicitar su opinión.
La propuesta de solicitar al entrevistado que se describa lo que una persona
necesitaría para desempeñarse eficientemente en el puesto que Él ocupa en ese
momento. Podría diseñarse éste paso (y el paso cinco) con preguntas en relación
con el puesto que la persona ocupará para el cual es evaluado (en el caso que no
sea el mismo que ocupa en el momento actual). Para que ello sea posible, el
entrevistado debería conocer en detalle la descripción del puesto juntamente con
las competencias requeridas (definición y grados o niveles, también con su
definición). Por lo tanto, es factible, con esta última salvedad.
Se debe incentivar al entrevistado al diálogo, preguntándole acerca de las
características necesarias para ocupar el puesto actual; es decir, en su opinión
cómo debería ser la persona que ocupa su puesto.
198
Investigar la motivación en un sentido amplio: motivación ante un eventual
cambio de trabajo (si se está trabajando en una selección) y sus motivaciones que
–en general- sobre su carrera.
4.13.11. Paso 5 Conclusiones del entrevistado sobre la entrevista
Se recomienda cerrar la entrevista agradeciendo al entrevistado por su tiempo
y la información suministrada. Solicitarle que resuma las situaciones o
descubrimientos clave de la entrevista, y que brinde su opinión sobre la entrevista,
el entrevistador y, en particular, su autoevaluación con relación con el paso 4.
Aprovechar el cierre de la reunión para un nuevo comentario tranquilizador,
sobre todo si la persona entrevistada tiene algún motivo de preocupación.‖41
4.13.12. Ejemplo de entrevista de por incidentes críticos.
(ANEXO) 2
4.14 Prueba psicotécnica.
Se aplicará el Test Psicotécnico para verificar de manera objetiva distintos
comportamientos del candidato.
4.14.1 Valanti
―El cuestionario Valores-Anti valores VALANTI, tiene como propósito medir la
prioridad que dentro de una escala de valores da el sujeto a una serie de ítems.
Mide el juicio ante una situación que se le plantea desde el deber ser. El tener que
hacer una elección forzosa, lleva a que la persona elija los valores prioritarios
para ella e intenta mostrar el sistema de creencias que apoya suposición valorar.
Los resultados:
Los resultados indican los valores asociados a la dimensión predominante de
la personalidad elegida por la persona y aquellos asociados con la dimensión de
la personalidad que requeriría mayor desarrollo.‖42
41Alles, M. (2012).Selección por Competencias. Buenos Aires. Granicapp 287- 295
199
(ANEXO 3)
4.15. Diseño del método assessmente center.
―Se puede identificar a continuación, los pasos a seguir para la iniciación de la
metodología Assessment Center con el fin de obtener una evaluación
estandarizada del comportamiento, basada en múltiples estímulos que generan la
demostración real del potencial, experiencia y capacidades actuales de una
persona, así como su posible desarrollo profesional.
Se puede analizar la metodología que se va a utilizar en el Assessment
Center:
Cuadro 6 Método Assessment Center.
4.15.1. Definición de Requisitos
Analizar los requisitos que requiere el perfil que se evaluará en el Assessment
Center, para de esta manera evidenciar los candidatos aptos para cubrir la
posición específica que necesita la empresa.
42
http://es.scribd.com/doc/40104723/Manual. Recuperado el 15 de mayo del 2014.
Definición de requisitos
(Perfil)
Identificación y definición de
competencias y conductas
sobre el perfil ideal
Diseño de ejercicios de simulación
(pueden ser de 1 a 3
ejercicios)
Entrenamiento de
observadores internos y externos
Ejecución de ejercicios de simulación.
Evaluación de resultados de
los Evaluadores.
Presentación de informes y
resultados finales.
200
4.15.2 Identificación y definición de competencias
Verificar las aptitudes y habilidades de los aspirantes mediante el análisis de
las competencias requeridas en los perfiles previamente establecidos para
optimizar la selección final de candidatos potenciales a nivel Gerencial y
Jefaturas.
Para poner en práctica la técnica de valoración de conocimientos tanto
Gerenciales como Jefaturas se utilizará la siguiente rueda de competencias
propuesto por Hay Mcber‖43.
Cuadro 7 Rueda de competencias.
Para analizar la Rueda de las Competencias, es necesario iniciar la lectura
desde el centro hacia la afuera. Esto permite ver, antes que nada, tres tipos de
Competencias: Técnicas y Funcionales (básicas), Personales, y Administrativas
43 Hay McBer (1993), ―Diccionario de Competencias‖, editorial Spencer y Spencer.
201
(Genéricas) y Gerenciales (Especificas), que puede asimilarse a la clasificación
más usual de Básicas, Genéricas y Específicas.
En el segundo nivel, identificadas con letras, se incluyen nueve competencias,
que luego se subdividen en 40.
4.15.3 Diseño de los ejercicios de Simulación
Basándose en lo anteriormente expuesto se utilizara los siguientes ejercicios
para la valoración de competencias a nivel Gerencial.
4.16 Proceso de evaluación nivel gerencial.
Objetivo
Evaluar las competencias requeridas para el perfil y seleccionar a los
candidatos cuyo potencial cumplan con lo esperado.
Metodología a utilizarse
Utilizaremos el Centro de Evaluación de Competencias denominado
Assessment Center como técnica de valoración de conocimientos, aptitudes y
habilidades de los aspirantes.
Diccionario de Competencias a evaluar según el perfil
Para la realización del Assessment Center se medirá las siguientes
competencias a nivel Gerencial. (Pueden variar de acuerdo a las necesidades
organizacionales).
Cuadro 8: competencias a evaluar
COMPETENCIAS ESPECIFICAS PARA LA POSICIÓN
NEGOCIACIÓN
Habilidad para crear un ambiente propicio para la colaboración y lograr
compromisos duraderos que fortalezcan la relación. Capacidad para dirigir o
controlar una discusión utilizando técnicas ganar-ganar planificando alternativas
para negociar los mejores acuerdos. Se centra en el problema y no en la persona.
202
COMUNICACIÓN
Es la capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e ideas en
forma efectiva, y exponer aspectos positivos. La habilidad de saber cuándo y a
quién preguntar para llevar adelante un propósito. Es la capacidad de escuchar al
otro y entenderlo. Incluye la capacidad de comunicar por escrito con concisión y
claridad.
IMPACTO – INFLUENCIA
Es el deseo de producir un impacto o efecto determinado sobre los demás,
persuadirlos, convencerlos, influir en ellos o impresionarlos, con el fin de lograr
que ejecuten determinadas acciones.
CAPACIDAD ANALÍTICA
Es la capacidad de entender y resolver un problema a partir de desagregar
sistemáticamente sus partes, realizando comparaciones, estableciendo
prioridades,
LIDERAZGO
Es la capacidad para dirigir a un grupo o equipo de trabajo. Implica el deseo de
guiar a los demás. Los líderes crean un clima de energía y compromiso y
comunican la visión de la empresa, ya sea desde una posición formal o informal
de autoridad. El "equipo" debe considerarse en sentido amplio, como cualquier
grupo en el que la persona asume el papel de líder.
Participantes
(Espacio reservado para los nombres de las personas a las que aplicara los
ejercicios prácticos).
Moderador:
(Espacio reservado para el/los nombres de las personas que dirigirán los
ejercicios prácticos).
Evaluadores:
(Espacio reservado para los nombres de las personas que calificaran a los
candidatos).
203
Cuadro 9 Programa de Actividades
ACTIVIDAD COMPETENCIA A
EVALUAR
TIEMPO
Capacitación a los
evaluadores
Capacitación a los
evaluadores
Palabras de apertura
30 minutos
Ejercicio 1
Ejercicios de
presentación (mediante
un negocio propio)
Apreciación general de
los candidatos
- Comunicación Efectiva
- Impacto e influencia
- Trabajo bajo presión
-Organización y
Planificación
25 minutos
Ejercicio 2
Ecofarma
- Negociación
- liderazgo
- Impacto e influencia
- Capacidad Analítica
40 minutos
Ejercicio 3
El juego de Roles
- Impacto e Influencia
- flexibilidad
- Negociación
- Trabajo bajo presión
40 minutos
Ejercicio 4
Chocanticas y sus ventas
Liderazgo
- Comunicación asertiva
- Iniciativa
60 minutos
204
- Trabajo bajo presión
Ejercicio 5
El servicio Triple A
Planificación y
Organización
- Trabajo en equipo
- Comunicación Asertiva
45 minutos
Ejercicio 6
En que nos gastamos el
premio
Planificación y
organización
- Flexibilidad
Adaptabilidad
- Juicio Lógico
- Sensibilidad
organizacional
45 minutos
Ejercicio 7
Equipo de Ventas
Datasur
- Liderazgo
- Resolución de
problemas
- Capacidad de
Desarrollo
- Iniciativa
45 minutos
Ejercicio 8
Comité para el Desarrollo
de Carrera
-Planificación y
Organización
- Capacidad de
Adaptación
- Tolerancia al Estrés
50 minutos
205
- Flexibilidad.
Cuadro 10 Candidatos a Evaluar
NOMBRE DE LOS CANDIDATOS
Jornada de Ejercicios
1.- Creación del ambiente, generación del Rapport
Tiene la finalidad de aliviar posibles tensiones y nervios entre los candidatos a
evaluar, en primera instancia se hará la presentación de los evaluadores con los
evaluados, así como una explicación del proceso que se va a llevar a cabo, lo
importante es lograr que los candidatos puedan relajarse y mostrarse tal como
son para apreciar sus aspectos conductuales.
EJERCICIO 1
Presentación del grupo de candidatos.
Una presentación de los candidatos a evaluar, consiste en una pequeña
introducción de todos los participantes, donde cada uno de los presentes deberán
de una forma clara y segura presentarse MEDIANTE UN EJERCICIO: su nombre,
puesto, expectativas, hobbies, estructura familiar, todos los datos que puedan
acércanos al evaluado y que el mismo sienta confianza de darnos cada detalle
posible.
Ejercicio a aplicar
ETAPAS DESCRIPCIÓN TIEMPO
ETAPA 1 Se les pide que dibujen
un escudo que contenga :
Su nombre
Su familia
5 minutos
206
Su lugar de trabajo
y el cargo que
desempeña
Sus principales
logros del año
pasado
Sus metas a
mediano plazo
Sus hobbies
ETAPA 2 Planificación y Desarrollo
individual del ejercicio.
15 minutos
ETAPA 3 Hacer la planificación
ante el grupo de trabajo.
10 minutos
Fuente: Samper Head Hunting “Libro de ejercicios Assessment Center 2012”
EJERCICIO 2
ECOFARMA
INSTRUCCIONES
ECOFARMA es una compañía multinacional que cuenta con una factoría de
producción y venta de sus productos en Colombia, con una planta de 500
empleados y produce:
• Productos de una gama de esencias (50 %ventas).
• Productos farmacéuticos de la gama Medicina Naturista (35 % Ventas)
• Productos de una gama de bronceados y cosméticos naturistas (15 %Ventas).
La gama de Bronceados y Cosmética, es el área la más rentable, ya que realiza el
25 % de los beneficios. Además cuenta con un producto estrella, un bronceador
muy conocido y apreciado en el Mercado, introducido va hace 8 años, cuyo
nombre es BROWN.
En la actualidad y tal como recogen los informes anexos a esta información,
les está produciendo una disminución en la cuota de mercado de BROWN, desde
207
hace tres años. La compañía ha desarrollado un producto sustitutivo, máspotente
llamado DARK.
Los resultados de un estudio comparativo entre BROWN, DARK y el producto
líder del mercado de las lociones para el bronceado, muestran algunas ventajas
para DARKI, pero también se han identificado algunos problemas del nuevo
producto. Un informe con los resultados de las pruebas e identificación de los
problemas encontrados así como sus implicaciones en los usuarios, figura entre la
información anexa.
Este ejercicio se centra en la estrategia de la Compañía ECOFARMA, en
relación con el mercado de los productos para el bronceado, haciendo hincapié en
encontrar soluciones a los problemas que plantean el mercado a nuestros
productos.
PLANTEAMIENTO DEL EJERCICIO
Ustedes forman parte de un grupo de expertos que deberán:
1. Estudiar de forma individual la documentación entregada y preparar el caso
para su posterior discusión en grupo. Para ello se les asignará un tiempo.
2. Pasado ese periodo de tiempo (el consultor se lo indicará) se le asignará un
tiempo para discutir en grupo el caso. Discutirán y aportarán ideas y propuestas
entre ustedes, de forma que preparen posteriormente una recomendación para
tomar la decisión básica de introducir o no el DARK el próximo año o por el
contrario adoptar otras opciones. La recomendación puede abordar otros
aspectos, como embalaje, estética, campañas de publicidad, política de precios,
distribución, costes y gastos en general y de publicidad…así como cualquier otra
consideración de Mercadeo, Marketing, Desarrollo… que crean conveniente.
3. Pasado este periodo de tiempo (el consultor se lo indicará), tendrán un
tiempo límite para preparar de forma grupal un resumen de las informaciones y
conclusiones que cada uno haya creído conveniente tomar, tanto en la discusión
como en la preparación, sirviéndole este informe para posteriormente realizar su
exposición al grupo.
208
4. Pasado este período de tiempo (el consultor se lo indicará), comenzará la
presentación, exponiendo durante un máximo de 10 minutos al grupo, sus
conclusiones, plan de acción y decisiones tomadas.
5. Fecha de inicio del supuesto 1° de febrero
El grupo no podrá nombrar un presidente, coordinador o portavoz del grupo,
ya que el trabajo es en grupo, teniendo en cuenta todos sus miembros en
igualdad de condiciones.
Los observadores- Evaluadores no podrán interferir en el ejercicio y su
presencia es exclusivamente para escuchar y tomar notas. Solo el responsable de
la prueba comunicará cada acción al grupo de candidatos.
ESTUDIO DE MERCADO DE PRODUCTOS BRONCEADORES
DARK BROWN LÍDER
Participación en el
Mercado en 2007
- 2.5 8.90
Precio (unidad)
- 589
595
Factor de protección
(contra quemaduras)
7.00 7,10 6,40
Grado de atracción de
sus características
6,40 5,40 6,50
Duración de sus efectos
bronceadores
6.90 5.80 7.00
Efectos Secundarios (%
quejas)
10.00 2.00 3.00
209
Resumen de los resultados de las pruebas realizadas con los productos DARK,
BROWN y el LIDER del mercado (tres conjuntos de 100 muestras).
TENDENCIAS EN LAS VENTAS DE PRODUCTO BROWN
2002 2003 2004 2005 2006 2007
Ventas de
Brown
(millones de
pesos)
59 78 118 133 109 112
Gastos en
publicidad
(% Ventas
de Brown)
21.40 13.10 10.50 12.80 14.4 15.6
Proporción
ventas
totales
ECOFARMA
3.10 5.60 7.60 8.40 6.10 5.20
CUAOTA
MERCADO
BROWN/
TOTAL
MERCADO
1.80 2.60 3.60 3.80 2.60 2.10
MEMORANDUN (A todo el equipo de Negocios de Cosméticos —
Bronceadores) 98
Contestando a la reciente petición de información acerca de las implicaciones de
registrar nuestro nuevo producto del Área de Cosméticos, el bronceador DARK y
al haber encontrado una alta incidencia de sus efectos secundarios, debemos
informarles de lo siguiente:
210
1. La incidencia total de efectos secundarios observada en los voluntarios
durante las pruebas de control, fue significativamente más elevada en el
grupo que utilizó DARK, que en los que utilizaron BROWN o el producto
líder del Mercado.
2. Disponemos de informes técnicos dermatológicos independientes que
confirman que los efectos secundarios fueron principalmente de tipo menos
y todos ellos presentaron una mejora espontánea, aunque se continuase
aplicando el producto. Todos los voluntarios que presentaron irritaciones a
nivel de piel durante el tratamiento de pruebas, se recuperaron
completamente dentro de las 24 horas siguientes al cese de la aplicación
del DARK, solo hubo un voluntario que se retiró de la prueba.
3. Algunas investigaciones preliminares sugieren que con unas
modificaciones menores del producto, se podrían reducir o incluso eliminar
los efectos secundarios. A parte del previsible retraso que se producirá en
el lanzamiento estratégico del producto, debido a las modificaciones,
también estas, reducirá la eficacia cosmética del producto.
4. Debido a la naturaleza poco importante de los efectos secundarios, se
confía poder tener la aprobación reglamentaria para la introducción en el
mercado de nuestro producto bronceador DARK, durante este año, en el
caso que el equipo de negocios decida proceder al lanzamiento de este
producto.
211
Tiempo para esta actividad:
ETAPAS DESCRIPCIÓN TIEMPO
ETAPA 1 Lectura del caso y
respuesta a
interrogantes.
5 minutos
ETAPA 2 Planificación y Desarrollo
individual.
10 minutos
ETAPA 3 Hacer la presentación
ante el grupo de trabajo.
20 minutos
Fuente: Samper Head Hunting “Libro de ejercicios Assessment Center 2010”
EJERCICIO 3
EL JUEGO DE ROLES
El juego de los roles es una de las técnicas más clásicamente utilizadas en
evaluación y formación de personal. Consiste en preparar una situación en la que
uno o más participantes representan personajes y aspectos de una actividad
laboral, actuando según el papel que se le ha asignado previamente.
En la suma, los juegos de los roles son simulaciones de situaciones más o
menos reales que, representadas por los sujetos, permite evaluar o desarrollar las
competencias implicadas en la resolución de la situación planteada.
Las razones del éxito del juego de roles, se puede concretar en su utilidad
para conseguir diversos objetivos.
Al poner a los sujetos en una situación en la que desempeñan papeles ajenos
a sí mismos, estos suelen mostrar comportamientos más desinhibidos a la hora
de afrontar la situación problemática planteada, aspecto que facilita la evaluación
de su comportamiento habitual en situaciones similares, así como que prueben
por si mismos las consecuencias de sus acciones.
212
TIEMPO PARA ESTA ACTIVIDAD
ETAPAS DESCRIPCIÓN TIEMPO
ETAPA 1 Lectura del caso y
respuesta a
interrogantes.
5 minutos
ETAPA 2 Planificación y Desarrollo
individual.
10 minutos
ETAPA 3 Hacer la presentación
ante el grupo de trabajo.
20 minutos
Fuente: Samper Head Hunting “Libro de ejercicios Assessment Center 2010”
EJERCICIO 4
CROCANTICAS Y SUS VENTAS
213
Usted trabaja para una empresa de Consumo masivo de alimentos y una de
las categorías más grandes y distributivas en Ecuador es la de snack, donde las
papas fritas tienen un 60% de participación con US$30 millones al año.
En esta categoría existe un líder absoluto, CROCANTICAS, con una
participación de 55% y un 80% de distribución numérica en tres canales;
distribuidores con 50% mayorista 15% y supermercados 35%. El precio de venta
es de $1.8 el paquete de 12 unidades de papas y el precio de venta al público es
de $2.00 x unidad. La política de la compañía es mantener los mismos precios
para los tres canales y lo que se debe manejar distintos son las promociones,
descuentos y días de pago, dicha política la establecen con el afán de sostener
los 3 canales por separado y que ninguno tropiece u opaque al otro.
La principal competencia de CROCANTICAS es Deli-papa, una marca que
lleva 2 años en el mercado y que en la actualidad tiene un 30% de participación
de Mercado y una distribución del 40% obtenida principalmente a través de su
propia fuerza de ventas. El precio de venta al tendero es de $1.55 el paquete de
10 unidades de papas y el precio de venta al público es de $2.00 x unidad.
En la actualidad ustedes son el grupo de la fuerza de ventas del canal
mayorista, y acaban de recibir de su jefe la noticia que este año su canal está por
debajo de la cuota asignada, dicha cuota está llegando solamente a un
cumplimiento del 80% en los mejores meses.
Siendo que el costo de sostener este canal por el número de gente que posee
representa una alta inversión para la compañía. Razón por la cual el dueño de la
compañía ha dado una directriz de que si en este mes el canal no logra llegar al
cumplimiento del 100% de la cuota y crecer hasta final de año para que su
participación llegue al 30%, habrá un cambio de estrategia para deslindar este
canal de la compañía; lo cual ocasionaría que usted se quede sin trabajo.
POSIBLES CAUSAS QUE ESTÉN SUCEDIENDO
Ustedes tienen un amplio conocimiento de lo que ocurre en el mercado y una
de sus principales quejas son los beneficios y herramientas que tienen los otros
canales para cerrar sus negociaciones.
214
Otra de las situaciones que suceden y usted cree puede estar afectando es su
impresión de que hay compañeros suyos del canal de distribuidores que
intervienen en el canal mayorista.
Dentro de su análisis ha quedado claro que esta caída en ventas es porque
han perdido dos de los más grandes mayoristas y la negociación con los otros se
ha complicado por la entrada de la competencia; grupo con el cual los mayoristas
vienen cimentando relaciones cercanas que ha facilitado la venta.
Una de las técnicas que se opera en este canal, que es compartida de manera
normal con todos los clientes y que está siendo la clave para la entrada de la
competencia es: el compartir invitaciones, capacitaciones, reuniones a comidas
y/o eventos en las cuales los mayoristas se sienten importantes y además resulta
como una de las estrategias menos costosas para la compañía.
Sin embargo acaban de recibir la instrucción clara de su jefe que no quiere
excusas ni diagnósticos lo único que espera de ustedes es que salgan de esta
sala con una estrategia clara que garantice resultados, sin importar lo que se
tenga que hacer, él no estará presente en la reunión porque se encuentra en el
hospital con una situación familiar difícil que implica hoy por hoy su tiempo y
dinero, lo único que les ha pedido al salir de la sala es que por favor hagan lo que
sea posible ya que él en este momento tampoco puede quedarse sin trabajo.
Así usted en este momento se encuentra en una situación difícil, su jefe no
está presente y le han dado junto a su grupo la responsabilidad de enfrentar
ciertas decisiones tanto para el cumplimiento del mes como anual de su canal.
Para lo cual primero tendrá que resolver de manera individual las acciones que
tendrá que enfrentar para el cumplimiento mensual y luego compartiendo en
equipo definirán la mejor estrategia para hacerlo de forma sostenida durante el
año.
A continuación tiene un listado de 5 alternativas dentro de las cuales tiene que
escoger una o varias opciones que usted defenderá en la reunión grupal y que
bajo su concepto son las más importantes para poder levantar el presupuesto de
ventas y alcanzar el cumplimiento de este mes. Aun cuando eso signifique
arriesgar o sacrificar alguna área, persona, o norma.
215
ALTERNATIVAS
BENEFICIO
POSIBLES
CONSECUENCIAS
Implementar concursos
entre clientes, con una
metodología de puntos
para finalmente
reconocerles con un viaje
en el exterior. Y de esta
manera sacar
rápidamente el producto
que está por caducarse.
Crecer en ventas
momentáneamente.
Cumplir el presupuesto
del mes.
Salvar su trabajo y el de
su jefe.
Tener una respuesta ya
que en 10 minutos tiene
la reunión.
Responder a la confianza
que su jefe ha depositado
en ustedes.
Sobre stockear a los
clientes y que el producto
no rote.
Que salga al mercado
producto caducado lo
cual podría traer
inconvenientes futuros,
en la imagen y nombre de
la compañía.
Realizar una fiesta
grande con los clientes,
donde se puedan afianzar
las relaciones de
confianza que hoy no se
mantiene, compartiendo
con ellos otros
escenarios. (fiestas,
comidas o regalos)
Implementar otro estilo de
negociación que ante los
ojos de su jefe no es
aceptado ni bien visto.
No ser tan cauto con las
normas que imparte su
canal.
Dar puntos adicionales de
descuento por encima de
lo que está permitido
usualmente, siendo que
estas no sea presupuesto
Que las comisiones de su
gente se vean afectadas.
No acatar la norma que
existe de la política
multicanal y que es parte
216
asignado de la compañía
si no de las comisiones
de su gente.
de la compañía.
Hacer cambios de
estructura temporal sin
previo análisis solopor
este mes para que el
costo del canal baje y
todo el grupo de
supervisión se concentre
en la venta,
introduciéndose incluso
en otros canales.
Que varía gente se quede
sin empleo poruna
decisión acelerada y no
sostenible a largo plazo.
Que el gerente comercial
de todos los canales
evidencie esto como una
práctica desleal con los
otros canales.
Dar promociones por
encima de lo acordado
para los otros clientes, a
los dos que quieren
recuperar y así cerrar
ventas concentradas en
dos clientes.
Que sus otros clientes se
enteren de las
excepciones que están
manejando con estos dos
clientes grandes y
pierdan a los que hasta
ahora sostienen.
Que el gerente comercial
de todos los canales
evidencie esto como una
práctica desleal con los
otros canales.
PREGUNTAS QUE DEBE EXPONER AL GRUPO
1. Alternativa que escogió y defenderla porqué la escogió.
2. Cuánto tiempo aplicaría esta alternativa.
3. Cuánto nos ayudaría a crecer la alternativa que eligió.
217
Tiempo para esta actividad:
ETAPAS DESCRIPCIÓN TIEMPO
ETAPA 1 Lectura del caso y
respuesta a
interrogantes.
5 minutos
ETAPA 2 Planificación y Desarrollo
individual.
10 minutos
ETAPA 3 Hacer la presentación
ante el grupo de trabajo.
30 minutos
Fuente: Samper Head Hunting “Libro de ejercicios Assessment Center 2010
EJERCICIO 5
Servicio Triple A
Usted es un destacado Gerente Comercial, tiene una excelente formación
académica y ha logrado éxito por la experiencia que ha desarrollado en el manejo
de los diversos problemas en dicha área en una serie de importantes
organizaciones de servicio.
Ha sido contratado para el manejo de una problemática especial en una de las
empresas de servicio más reconocidas en el país: EL SERVICIO TRIPLE A.
ANTECEDENTES ―EL SERVICIO TRIPLE A‖
Fue fundada en agosto de 1990 por un grupo de accionistas privados que habían
tenido formación y experiencia en empresas de servicio.
Desde su fundación se ha distinguido con la competencia en los siguientes
aspectos:
1. Es una empresa de servicios enfocada en el trabajo con grandes empresas
multinacionales del sector privado. Muchas de estas empresas son clientes que
llevan trabajando entre 5 y 10 años en el SERVICIO TRIPLE A.
218
2. Cuenta con los recursos físicos y tecnológicos para ofrecer servicios de
organización de eventos internos y externos de las empresas.
3. Los empleados del SERVICIO TRIPLE A, tienen una excelente formación
académica y amplia experiencia laboral dentro del gremio de empresas de
servicio.
Históricamente la empresa ha mostrado un crecimiento porcentual en sus
ingresos a saber: durante los primeros años se presentaron unas ganancias del
45%. A los cinco años, ese índice creció en un 35% y se mantuvo hasta el octavo
año. En 1999 descendió en un 23%, promedio que se mantuvo hasta la
actualidad.
En los últimos meses desde que usted ha sido contratado las problemáticas
siguen creciendo y cada vez más la situación se vuelve insostenible, usted
considera que el tema principal que está afectando los resultados de la compañía
es la mala actitud de su gente, lo cual se evidencia en los siguientes temas:
Ausentismo
Se ha propagado una cultura de chisme lo cual ha traído separación
de grupos internos de su equipo y malestares varios
El ―que me importismo‖ que están teniendo antes las necesidades
de los clientes.
La falta de colaboración y compromiso con usted, y las cosas que
delega.
La falta de apego a las normas, disposiciones y políticas que han
sido impartidas en el canal.
Actualmente su prestigio y buena imagen está siendo cuestionada por sus
superiores, y usted se ha planteado el reto de demostrar su capacidad y cambiar
esta actitud de la gente, sin querer todavía recurrir a decisiones mayores de
separación de personal o cambios ya que este reto usted lo venía esperando. Así
hoy su jefe le ha dado la noticia de un crecimiento grandioso que van a tener de
acuerdo a la estrategia planteada anual por parte de la compañía, y es una
oportunidad que si usted logra vencerla, le abrirá nuevas puertas hacia
experiencias internacionales que ha estado buscando. Para esto usted sabe que
219
la forma de alcanzarlo es obtener los resultados a través de su gente, así su
equipo de trabajo directo está conformado por 5 vendedores con los cuales usted
tendrá una reunión en 15 minutos, y de la cual dependerá en gran medida el inicio
de esta nueva meta alcanzar
¿QUÉ DEBE LOGRAR CON EL EQUIPO?
1. Alinear al equipo contagiándolos de entusiasmo con las nuevas metas.
2. Lograr que el equipo muestre interés y se comprometa con su trabajo.
3. Lograr que el pensamiento y energía del equipo cambie evidenciando una
evolución al final de la reunión.
Solo evaluador:
Rol 1: usted es la persona más antigua de este grupo y la más desmotivada por
no haber podido ascender; su comportamiento es siempre confrontativo y puede
llegar a veces ser una persona bastante conflictiva
Rol 2: usted es una persona indiferente ante la compañía y su nuevo jefe: su
comportamiento es de mirar el celular, hablar por teléfono, no prestar atención
ante la charla.
Rol 3: usted es nuevo y se siente desorientado; su comportamiento es de realizar
muchas preguntas que no son enfocadas en la charla; sino en sus actividades
diarias
220
Rol 4: usted está de acuerdo con la nueva contratación; su comportamiento es de
apoyo y de aprobación ante las solicitudes y observaciones de su nuevo jefe.
Rol 5: usted es una persona que siempre ha tenido un bajo desempeño y no le
interesa los nuevos retos solo beneficios que le pueda dar su compañía; usted es
una persona que solo quiere ver qué tipo de beneficios puede darle la empresa.
Tiempo para esta actividad:
ETAPAS DESCRIPCIÓN TIEMPO
ETAPA 1 Lectura del caso y
respuesta a
interrogantes.
10 minutos
ETAPA 2 Planificación y Desarrollo
individual.
15 minutos
ETAPA 3 Hacer la presentación
ante el grupo de trabajo.
20 minutos
Fuente: Samper Head Hunting “Libro de ejercicios Assessment Center 2010”
EJERCICIO 6
¿EN QUE NOS GASTAMOS EL PREMIO?
INSTRUCCIONES
221
Usted es el Gerente de ------, una compañía de componentes electrónicos,
pequeña pero muy innovadora. De hecho, recientemente la Compañía ha ganado
el Premio Europeo a la innovación con una dotación de $ 15.000. Poco antes de
la concesión salto la noticia de que Seltec había sido absorbida por Americorp,
una de las más grandes multinacionales americanas del sector.
Como prueba de reconocimiento por el premio, Americorp ha decidido añadir
otros $15.000 a la dotación inicial. El fin último de este dinero será decidido por la
Junta directiva de Seltec. La única condición es que la cantidad total sea
destinada a proyectos especiales y/o mejora del capital social.
Se ha organizado una reunión para decidir cómo se utilizaran los $ 30.000. En ella
estarán presentes todos los directores de departamento de Seltec y no debe durar
más de una hora. Cada gerente tendrá su propio interés sobre donde destinar ese
dinero. Sin embargo, si al final de la reunión no se haalcanzado un acuerdo
general, el dinero será gestionado por Americorp a su discreción. En tal caso,
Seltec percibirá solo una cantidad anecdótica.
Usted ya ha discutido este asunto con varios miembros de su departamento y han
reunido una serie de alternativas que tendrá que proponer en su reunión de hoy.
En la siguiente página encontrara una descripción detallada de esas alterativas.
No tiene por qué proponer todas.
Utilice el tiempo disponible para preparar la reunión sobre la base de las
necesidades de su departamento. A continuación comenzará la reunión.
Su tarea es elaborar y presentar argumentos sólidos a favor de los objetivos
de su departamento y lograr así el mayor beneficio. Al mismo tiempo no olvide los
intereses generales de la Compañía y la ubicación final del total de dinero.
SUS NECESIDADES
Seltec provee material electrónico a varias compañías de gran tamaño; entre
ellas algunas petroquímicas. Es necesario ofrecer una imagen más profesional
222
cuando se trabaja con esas compañías. Algunos miembros de su departamento le
han pedido que se incorporen métodos publicitarios sofisticados.
A. Los incentivos por ventas no han variado en los últimos años. El resultado
es que las mismas ventas en otras compañías de la competencia se
acompañan de mejores incentivos. Una reciente encuesta ha puesto de
manifiesto que otras compañías ofrecen hasta un 40% más de incentivo
que Seltec por una venta similar. Por lo tanto, es necesario actualizar la
política de incentivos por ventas.Mejorar ese aspecto de la Compañía
durante los próximos 5 años costaría unos $ 8.000.
B. Cada vez se hace más necesaria una correcta coordinación del personal
de ventas. Ahora mismo los canales de comunicación son muy limitados.
En alguna ocasión se ha perdido una venta y en otras se ha duplicado el
esfuerzo y todo ello por la falta de canales de comunicación entre los
comerciales. Para corregir esta situación, su departamento ha solicitado
que se instale una completa oficina móvil en los autos de los vendedores.
Aunque la compra inicial no sería muy costosa, el mantenimiento y sus
costos de funcionamiento requerirían una inversión inicial de $ 5.000.
C. Seltec ha seguido usando las mismas estrategias de marketing desde su
constitución hace 15 años. El resultado es que la información transmitida
resulta en muchos casos incoherente con el mercado actual. La mejor
definición de sus métodos de promoción sería a ciegas. Hace poco se
invirtieron $ 20.000 en el lanzamiento de un nuevo producto y se obtuvo a
cambio una gélida acogida y pocos pedidos. Si la Compañía desea seguir
creciendo, ya han dicho los miembros de su departamento que necesitan
información actualizada de las tendencias del mercado. Lo más indicado
seria contratar alguna empresa de estudios de mercado para que recogiera
esa información. Aunque los costes de esas acciones serian de $ 7.000, si
tienen éxito evitarían la perdida de mayores cantidades de dinero.
223
PERFIL DE LA COMPAÑÍA SELTEC
Seltec S.A. lleva 15 años en funcionamiento. Fue fundada por un grupo de
expertos en I+D junto a dos inversores de una Compañía multinacional de
electrónica.
En lugar de intentar competir con otras firmas que producen bienes de
consumo, Seltec se ha centrado en los mercados técnico e industrial. En seguida
empezó a experimentar el éxito y en su tercer año de funcionamiento recibió el
Premio Nacional al Desarrollo Tecnológico.
La Compañía ha firmado un acuerdo de colaboración con la Escuela
Tecnológica Superior que cuenta con un excelente plantel de técnicos y
científicos. Muchos de los empleados de Seltec han salido de esa Escuela.
Análisis de facturación de Seltec según tipo de cliente.
Tiempo para esta actividad:
ETAPAS DESCRIPCIÓN TIEMPO
ETAPA 1 Lectura del caso y
respuesta a
interrogantes.
15 minutos
224
ETAPA 2 Planificación y
Desarrollo individual.
10 minutos
ETAPA 3 Hacer la presentación
ante el grupo de trabajo.
20 minutos
Fuente: Samper Head Hunting “Libro de ejercicios Assessment Center 2010”
EJERCICIO 7
EL EQUIPO DE VENTAS DE DATASURE
Usted es Supervisor de Ventas de una empresa de software llamada Datasure.
Su trabajo es tratar con los asuntos que atañen a las ventas, así como
proporcionar una serie de recomendaciones que contribuyan a la elaboración de
políticas de venta. El Director General Comercial le ha pedido que trate cuatro
asuntos, que se detallen más adelante, y que proponga una serie de
recomendaciones.
Sus recomendaciones deberían ser lo más concretas posibles y deberían
incluir con total exactitud las pautas necesarias a seguir. Debe ser capaz de
anticiparse a cualquier eventualidad que se derive de sus recomendaciones, a la
vez que sugerir también soluciones para otros posibles imprevistos.
No debe entregar un informe escrito, ya que la discusión será observada y
valorada mientras ésta tenga lugar. Por este motivo, debe asegurarse de que su
participación se centre en los puntos relevantes que quiera tratar.
Los miembros de los grupos de discusión mostrarán su conformidad con la
decisión del grupo emitiendo un voto sobre cada una de las recomendaciones.
POR FAVOR, NO PASE LA PAGINA HASTA QUE SE
225
LO INDIQUEN
ASUNTOS DE VENTAS
Patricia Somal, Supervisora de Ventas, acaba de descubrir que uno de sus
ejecutivos de Ventas, J. Delgado, ha estado falseando sus cuentas de gastos
durante un periodo de tres meses. En cada una de las ocasiones en las que debía
visitar las Oficinas Centrales y debía pasar la noche fuera, en sus gastos indicaba
que se había alojado en un hotel de la zona, cuando de hecho se alojaba en casa
de su tía. Cuando trataron este tema personalmente, J. Delgado admitió
inmediatamente lo que había sucedido y explico que el dinero se lo había dado a
su tía. Al parecer había consultado las tarifas del hotel y había reflejado el
equivalente en sus gastos. En cuanto a las facturas falsas del hotel, argumentó
que pensó que sería mejor presentar éstas en lugar de una factura no
homologada de su tía. Patricia trató de no sacar a relucir este asunto dentro del
grupo de trabajo, pero parece ser que la noticia se ha extendido y existe una gran
preocupación sobre cómo se lo tomará el resto de los empleados.
¿Cómo manejaría usted esta situación?
2. Christian Crame ha sido recientemente nombrado Supervisor de Ventas.
Su carrera como ejecutivo de Ventas en otra zona ha sido sobresaliente
durante muchos años. Su equipo actual está compuesto por tres ejecutivos, dos
de los cuales poseen una gran experiencia y cumplen siempre con creces los
objetivos marcados. Sin embargo, el rendimiento del otro miembro, Carlos
Fernández, es otra historia. Carlos tiene 24 años y es nuevo en el departamento
de ventas, y al parecer le está costando mucho adaptarse. Posee unos
conocimientos técnicos razonables, tiene un master en Negocios, pero adolece de
falta de confianza ante los clientes. Esto se hizo muy patente la semana pasada
cuando, ante la Junta Directiva de un cliente, estaba realizando una exposición
sobre un asunto nuevo e importante. En el transcurso de la exposición, el Jefe de
Contabilidad le hizo varias preguntas para tantearle; no eran unas preguntas
excesivamente técnicas, sino que con ellas trataba de poner a prueba su
confianza en la empresa. De hecho, cuando le preguntaron el motivo por el que
226
debía elegir Datasure, Carlos se puso nervioso y no fue capaz de dar una
respuesta convincente. Tras su exposición, Carlos comento a Christian si el
departamento de ventas era el más adecuado para él, y que estaba considerando
seriamente la posibilidad de dejar su puesto. Christian le sugirió que no debía
tomar decisiones precipitadas y le propuso que se reunieran al día siguiente para
tratar el tema.
¿Qué recomendaría a Christian para afrontar esta situación?
3. Roberto Bulnes, es nuestro Gerente Financiero, e interlocutor con uno de
nuestros principales clientes, presente en las cuatro ciudades más importantes del
país. La estructura empresarial de este cliente conlleva que la mayoría de las
necesidades de productos y servicios se negocien a través de su Oficina Central y
no desde cada sede. A este respecto, el papel de Roberto es el de gestionar de
manera efectiva las relaciones a través de cuatro Supervisores de Ventas (uno de
cada sede) para asegurar que el cliente quede satisfecho.
Roberto ha elaborado un sistema que le obliga a reunirse con los cuatro
Supervisores de Ventas mensualmente, para analizar y comprobar la situación, y
desarrollar ideas que mejoren el rendimiento y que puedan ser llevadas a cabo
por el personal adecuado. Hasta el momento se han celebrado cuatro reuniones y
en cada una de ellas, uno de lossupervisores, Jaime Dosel, ha cancelado su
asistencia poco antes de las reuniones. En todas las ocasiones sus motivos
parecían ser completamente comprensibles, como por ejemplo la visita de un
cliente importante.
Aparte de esto, tanto las cuentas de Jaime como el rendimiento de su equipo son
totalmente satisfactorios.
¿Qué recomendaría a Roberto para afrontar esta situación?
4. Enrique Nervión lleva poco tiempo de Supervisor de Ventas. Proviene de la
planilla de nuestro mayor competidor. Enrique es responsable de un equipo de
seis ejecutivos y uno de ellos, J. Rosas, lleva también relativamente poco tiempo
en la empresa (nueve meses) y durante este tiempo se ha ganado una gran
227
reputación y respeto. J. Rosas, consiguió los objetivos marcados durante sus tres
primeros meses y desde entonces ha liderado las ventas en los dos siguientes
trimestres. Sus ventas siguen aumentando con una media del 30% más que el
siguiente de los vendedores. Tras la primera de las reuniones mensuales
presididas por Enrique, dos de los otros ejecutivos solicitaron tener una reunión
privada. En resumidas cuentas, ellos pensaban que J. Rosas tenía un área de
ventas mucho más fácil. Sin embargo, no hay una evidencia clara que indique que
su área sea más fácil que la del resto, es más, antes era considerada la más
difícil. Todos los ejecutivos le pidieron a Enrique que reestructurase las áreas de
trabajo o que ajustase los objetivos de una manera más equitativa.
¿Cuál sería el paso que recomendaría que diera a continuación a Enrique?
Tiempo para esta actividad:
ETAPAS DESCRIPCIÓN TIEMPO
ETAPA 1 Lectura del caso y
respuesta a
interrogantes.
10 minutos
ETAPA 2 Planificación y
Desarrollo individual.
20 minutos
ETAPA 3 Hacer la presentación
ante el grupo de trabajo.
30 minutos
Fuente: Samper Head Hunting “Libro de ejercicios Assessment Center 2010”
EJERCICIO 8
COMITÉ PARA EL DESARROLLO DE CARRERA
Usted es líder de departamento y miembro del Comité para el desarrollo de
carreras de su compañía. Se va a reunir con otros compañeros para analizar a los
228
candidatos que han solicitado un año de permiso y una beca para realizar una
Maestría de su especialidad. Todos ustedes han concedido ya el año de
descanso a los trabajadores que lo han solicitado. Su tarea, como miembro, del
comité será revisar los méritos de cada uno de ellos y decidir cómo se van a
repartir los fondos de ayuda de los que dispone la compañía.
El año pasado, se aprobó por primera vez la realización de estudios de Maestría.
La política fue la de pagar a los empleados el 50% de su salario durante la
realización de la Maestría y que esta no se prolongará más de un año. El
empleado correría con todos los gastos: transporte, alojamiento y manutención y
todo lo relacionado con la Maestría. Este año, debido a las quejas de los
estudiantes que no podían permitirse una reducción del 50% de sus salarios, se
establecieron unas ayudas complementarias
de 1600 dólares. Los estudiantes deberán devolver a la compañía el dinero de
los estudios en caso de no lograr superar los exámenes.
Para completar correctamente este ejercicio deberá tener en cuenta que todo
el curso contaría con los siguientes gastos:
200 dólares para alojamiento.
48 dólares en comida.
80 dólares para transporte.
160 dólares para matrícula.
22 dólares para libros.
El comité se reunirá para determinar cómo emplear los 1600 dólares que
podrán ser destinados a un estudiante o compartidos entre varios, según se
considere oportuno. Esta será la última reunión del comité antes de que finalice el
plazo de admisión de matrículas para la Maestría, por lo que el dinero deberá
tener al menos un destinatario al finalizar la reunión, o de lo contrario será
demasiado tarde para tomar una decisión.
229
Utilice el tiempo disponible para preparar la reunión y hacer cualquier
anotación sobre su candidato.
Su tarea consiste en reunirse con sus compañeros de comité para decidir el
destino de los fondos.
La reunión está planificada para que dure 45 minutos.
Recuerda que los objetivos son elaborar y presentar argumentos consistentes
a favor de su candidato y optimizar el empleo de los fondos, mirando por los
intereses de su organización.
A continuación comenzará la reunión.
Su candidato
Ha examinado las solicitudes y la información adicional suministrada por los
estudiantes y ha decidido que Elena Nido que pertenece a su departamento,
debería recibir un importante ayuda. Cada uno del resto de los miembros del
comité tendrá otra personal a la que apoyar, por lo que deberá preparar su caso
para presentarlo al comité y así tratar de obtener apoyo para su candidato. Su
objetivo es conseguir la mayor cantidad de dinero para su candidato, al mismo
tiempo que intentará ayudar al comité para alcanzar su objetivo de la forma más
efectiva. Por lo tanto deberá hacer un resumen de los puntos más destacables de
Elena y decidir cómo presentar la información de su candidata de la mejor
manera.
Elena Nido tiene 48 años, es soltera y no tiene hijos. En la actualidad es Directora
de Proyecto. Recibe un salario de 15000 dólares al año. Elena lleva 25 años en la
empresa. Tiene experiencia en ventas, administración, producción y financiación
desde etapas muy tempranas. Gracias a sus excepcionales
230
habilidades de planificación y organización así como a su habilidad para
interactuar eficazmente con los demás, ascendió con rapidez al puesto de
supervisora en la administración y llego a ser Directora de Administración a los
treinta. Hace 15 años, Elena estudio un Postgrado en Historia por la Universidad a
Distancia. ―Tardé algún tiempo en madurar y darme cuenta de que no tenía
ningún futuro sin un postgrado‖, afirmó, ―y el postgrado en Historia supuso el
primer paso en la dirección adecuada‖. Elena obtuvo excelentes calificaciones e
inmediatamente se matriculó para obtener una diplomatura en Informática, lo que
obtuvo en dos años, con un brillante expediente. Solicitó un puesto de
programador en el Departamento de Informática al final de su primer año y fue
transferida inmediatamente. Durante los tres años siguientes, Elena participó en
varios proyectos en los que adquirió experiencia como programadora.
―Aprendía con facilidad y puesto que tenía conocimientos de marketing y
contaba con experiencia en programación y administración, no tuve ninguna
dificultad en asumir las responsabilidades de Analista cuando mi jefe se fue.‖
Elena trabajó en este puesto durante ocho años, antes de solicitar con éxito el
puesto de Directora de Proyecto en el que lleva dos años. Usted está convencido
de que Elena posee dotes de mando y mucha energía. Cuando se les pidió que
resumiesen su trabajo, sus dos superiores anteriores coincidieron en que Elena
era muy práctica y podía producir resultados de forma rápida y eficiente. Un
estudio reciente llevado a cabo en su Departamento reveló que su eficiencia y
grado de satisfacción con los clientes había aumentado en un 50 % durante los
dos últimos años. Elena es una persona entregada a su trabajo y le dedica mucho
tiempo. Se espera que se convierta en la próxima Directora de Informática.
Elena cree que cuenta con las habilidades y la experiencia necesarias para
asumir las responsabilidades de su trabajo actual. Está satisfecha con su función
en la empresa pero confía en llegar a ser Directora de Fábrica en un plazo de
cinco años. Mientras tanto, continúa buscando nuevos intereses y retos que la
mantengan ocupada. ―Me atrae la idea de finalizar un curso de postgrado en
Administración de Empresas‖, dijo, me aburro con facilidad y necesito nuevos
231
retos que me mantengan estimulada. Un máster también me será de gran utilidad,
en especial en el aporte estratégico‖. Elena no cree que le resulte difícil conseguir
una ayuda de la empresa. Ya ha decidido sobre qué tema haría el proyecto de
investigación del Máster y necesitará fondos para viajar por el país recabando
datos. ―La investigación podría ser de gran importancia para la empresa, siempre
y cuando se acepte la propuesta‖, dijo, ―Tendré que viajar bastante y espero que
se me recompense por ello.
Tiempo para esta actividad:
ETAPAS DESCRIPCIÓN TIEMPO
ETAPA 1 Lectura del caso y
respuesta a
interrogantes.
10 minutos
ETAPA 2 Planificación y
Desarrollo individual.
10 minutos
ETAPA 3 Hacer la presentación
ante el grupo de trabajo.
30 minutos
PROCESO DE SELECCIÓN NIVEL JEFATURA
1.- Objetivo
Evaluar las competencias requeridas para el perfil y seleccionar a los candidatos
cuyo potencial cumplan con lo esperado.
2.- Metodología a utilizarse
232
Se utilizará la metodología de Centro de Evaluación de Competencias conocido
en inglés como Assessment Center method como técnica de valoración de
conocimientos, aptitudes y habilidades de los aspirantes.
3.- Diccionario de Competencias a evaluar según el perfil.
COMPETENCIAS ESPECIFICAS PARA LA POSICIÓN
NEGOCIACIÓN
Habilidad para crear un ambiente propicio para la colaboración y lograr
compromisos duraderos que fortalezcan la relación. Capacidad para dirigir o
controlar una discusión utilizando técnicas ganar-ganar planificando alternativas
para negociar los mejores acuerdos. Se centra en el problema y no en la persona.
COMUNICACIÓN
Es la capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e ideas en
forma efectiva, y exponer aspectos positivos. La habilidad de saber cuándo y a
quién preguntar para llevar adelante un propósito. Es la capacidad de escuchar al
otro y entenderlo. Incluye la capacidad de comunicar por escrito con concisión y
claridad.
IMPACTO – INFLUENCIA
Es el deseo de producir un impacto o efecto determinado sobre los demás,
persuadirlos, convencerlos, influir en ellos o impresionarlos, con el fin de lograr
que ejecuten determinadas acciones.
CAPACIDAD ANALÍTICA
Es la capacidad de entender y resolver un problema a partir de desagregar
sistemáticamente sus partes, realizando comparaciones, estableciendo
prioridades,
LIDERAZGO
Es la capacidad para dirigir a un grupo o equipo de trabajo. Implica el deseo de
guiar a los demás. Los líderes crean un clima de energía y compromiso y
comunican la visión de la empresa, ya sea desde una posición formal o informal
de autoridad. El "equipo" debe considerarse en sentido amplio, como cualquier
233
grupo en el que la persona asume el papel de líder.
4.- Participantes
(Espacio reservado para los nombres de las personas a las que aplicara los
ejercicios prácticos).
Moderador:
(Espacio reservado para el/los nombres de las personas que dirigirán los
ejercicios prácticos).
Evaluadores:
(Espacio reservado para los nombres de las personas que calificaran a los
candidatos).
5.- Programa de Actividades
ACTIVIDAD COMPETENCIA A
EVALUAR
TIEMPO
Capacitación a los
evaluadores
30
Palabras de apertura
5
Ejercicio 1
Presentación
Comunicación
asertiva
Iniciativa
Dinamismo
Orientación de
resultados
35
Ejercicio 2
El Jeque Árabe
Pensamiento
25
234
estratégico
Negociación
Orientación a
resultados
Organización y
Planificación
Ejercicio 3
Cliente Difícil
Impacto e
Influencia
Orientación al
Cliente Interno y
externo
Pensamiento
analítico
Iniciativa
40
Ejercicio 4
Chocanticas y sus ventas
Solución de
problemas
Capacidad de
decisión
Iniciativa
Liderazgo
Trabajo en Equipo
60
Ejercicio 5
El servicio Triple A
Manejo de
Relaciones de
Negocios
Impacto e
influencia
Organización y
Planificación
45
235
Confianza en sí
mismo
Ejercicio 6
En que nos gastamos el
premio
Pensamiento
estratégico
Manejo de
Relaciones de
Negocios
Orientación a
Resultados
Desarrollo de las
personas
45
Ejercicio 7
Equipo de Ventas
Datasur
Innovación
Pensamiento
analítico
Orientación a
resultados
Iniciativa
45
Ejercicio 8
Comité para el Desarrollo
de Carrera
Liderazgo
Desarrollo de las
personas
Organización y
Planificación
Pensamiento
analítico
50
6.- Candidatos a Evaluar
236
NOMBRE DE LOS CANDIDATOS
Jornada de Ejercicios:
1.- Creación del ambiente
Esto con la finalidad de aliviar posibles tensiones y nervios entre los
candidatos a evaluar, en primera instancia se hará la presentación de los
evaluadores con los evaluados, así como una explicación del proceso que se va a
llevar a cabo, lo importante es lograr que los candidatos puedan relajarse y
mostrarse tal como son para apreciar sus aspectos conductuales.
EJERCICIO 1
Presentación del grupo de candidatos.
Una presentación de los candidatos a evaluar, consiste en una pequeña
introducción de todos los participantes, donde cada uno de los presentes deberán
de una forma clara y segura presentarse MEDIANTE UN EJERCICIO: su nombre,
puesto, expectativas, hobbies, estructura familiar, todos los datos que puedan
acércanos al evaluado y que el mismo sienta confianza de darnos cada detalle
posible
TIEMPO PARA ESTA ACTIVIDAD
ETAPAS DESCRIPCIÓN TIEMPO
ETAPA 1 Lectura del caso y
respuesta a
interrogantes.
5 minutos
ETAPA 2 Planificación y
Desarrollo individual.
15 minutos
237
ETAPA 3 Hacer la presentación
ante el grupo de trabajo.
10 minutos
Fuente: Álvaro de Ansorena Cao (1996). “15 pasos para la selección de
personal con éxito” Editorial Paidos México, pág. 11
EJERCICIO 2
JUEGO DE ROLES
INSTRUCCIONES
―Un Jeque Árabe dueño de 6 pozos petroleros, vive en la actualidad en Abhu
Dabi a 3 horas de Dubái cerca al Golfo Pérsico, está en búsqueda de un Castillo
para su nueva esposa de 23 años, hija de uno de los hombres más ricos de
Emiratos Árabe por lo que este castillo debe ser lujoso, y con todas las
comodidades que esta nueva familia debe tener‖
1. El ejercicio se desarrollará con tres integrantes en dos equipos.
2. Deben armar un castillo con los materiales que se dispongan. Usen toda su
creatividad para armarlo en 10 min.
3. Deben presentarlo y venderlo al cliente
4. Deben tomar en cuenta las especificaciones que se dieron en el enunciado.
238
TIEMPO PARA ESTA ACTIVIDAD
ETAPAS DESCRIPCIÓN TIEMPO
ETAPA 1 Crear el castillo y
planificar la venta del
castillo
10 minutos
ETAPA 2 Vender el castillo
15 minutos
Fuente: BYHAM, W.C. (1970) “Assessment Centers for soptting future
Managers” Harward Business Review.pag 27
EJERCICIO 3
“El Cliente Difícil”
Pasos a seguir:
Explicación del ejercicio
Asignación de tiempo
Evaluación individual en base a la observación de comportamientos
de los candidatos, con el fin de medir la presencia o ausencia de
competencias.
Actividad:
Este ejercicio se basará en la denominada técnica ―Role Play‖ ampliamente
utilizada en mediciones conductuales por observación.
El candidato asumirá un rol relacionado al puesto en cuestión (Jefe Comercial),
frente a un ―cliente difícil‖, para esta dinámica se le ofrecerá una guía técnica al
candidato.
El candidato en medio de la simulación deberá persuadir al denominado ―cliente
difícil‖ para:
239
a. Que adquiera nuevas opciones dentro del portafolio de productos que le ofrece
el banco.
b. Que le genere nombres de personas referidas – con el objeto de contar con
potenciales clientes para el banco.
Fuente: www.psigmacorp.com/productos/voca.html
EJERCICIO 4
COMITÉ DE GERENCIA
Recientemente empezó a laborar en una gran empresa como Ayudante de
Dirección y lo han invitado a participar en un Comité, cuya labor es tratar junto con
sus compañeros una serie de incidencias para posteriormente presentar un
análisis de la situación, desde su perspectiva, al Director General. Deberán
abordar todos los asuntos presentados y aportar las soluciones más adecuadas
para cada uno de ellos.
Sus Gerencias serán tan exactas como sea posible e irán acompañados de
las acciones a desarrollar en cada caso. Estas deberán ceñirse al contenido
específico del problema y no simplemente decir algo como ―debería hablar con el
supervisor‖. Usted deberá tener en cuenta las consecuencias que se puedan
derivar de sus recomendaciones y sugerir respuestas a cada uno de ellas.
Los miembros del Comité deberán mostrar su conformidad sobre las
decisiones establecidas votando cada acuerdo alcanzado.
POR FAVOR, NO PASE LA HOJA HASTA QUE SE LE INDIQUE
ASUNTOS QUE SE HAN DE TRATAR
240
1. Los gerentes de los departamentos de Ventas y Marketing han reiterado la
necesidad de diseñar una encuesta para conocer la calidad del servicio al cliente.
Esta encuesta investigaría los niveles de satisfacción tanto interna como externa,
y se llevaría a cabo en todos los departamentos. Se prevé que esta encuesta
identifique asuntos conflictivos y oportunidades ocultas, los cuales, una vez hayan
sido tomados en consideración, aumentaran el nivel de satisfacción de los
clientes.
Sin embargo, hace algunos años se intentó un lanzamiento similar y varios
factores impidieron su éxito. Por ejemplo, la falta de motivación y entusiasmo que
mostraron algunos miembros de la plantilla a los que se les pidió que se uniesen a
los diferentes ―Grupos de Satisfacción de Clientes‖, limitó los resultados en todas
las etapas del proceso. La asistencia a las reuniones programadas era pobre y
estas se conducían de forma poco productiva. Además, los gerentes de
departamento estaban preocupados porque algunos trabajadores pasaban
demasiado tiempo fuera de sus puestos de trabajo, y la opinión general era que
las reuniones de grupo resultaban poco efectivas, no existía buena comunicación
entre los departamentos.
¿Qué recomendaciones podría hacer para ―vender‖ el concepto de una encuesta
revisada, y asegurarse de que los gerentes apoyen este proyecto?
2. Dentro de la cultura de la empresa se espera que los profesionales desarrollen
una serie de habilidades y adquieran experiencia en diferentes departamentos,
antes de acceder a algún cargo de responsabilidad. También, siempre que sea
posible, existe una política bastante activa de promoción dentro de la empresa.
Recientemente un Gerente de Marketing llamado Santiago ha fracasado por
segunda vez en su intento de ascender a la Gerencia de fábrica. Finalmente, el
puesto fue cubierto por un candidato externo.
El proceso de selección se basó en una entrevista, un test de personalidad y la
resolución de un caso práctico. Santiago está preocupado por la dirección que
debe tomar su carrera profesional y se va a reunir con el Director de personal
para que lo oriente.
241
¿Qué consejos podría darle al Director de Personal para la entrevista de
orientación?
3. Uno de los gerentes desea revisar la política actual de jornada flexible y se ha
pedido la opinión del Comité para el siguiente caso.
Ana, una madre soltera, trabaja como ayudante administrativo en el
Departamento de Contabilidad. Cuenta con la jornada flexible para poder dejar y
recoger a sus hijos en el colegio. Ana, debe completar una jornada laboral de 40
horas a la semana, puede organizar su horario como mejor le convenga, siempre
y cuando se registre por el sistema de tarjeta.
Como el resto de los empleados, cuando hace horas extraordinarias puede pedir
tiempo libre. Aunque los Gerentes han valorado su capacidad técnica, de
organización y su madurez, están preocupados por el funcionamiento de este
sistema de jornada flexible.
Entre las inquietudes se encuentran: tendencia a ―trabajar únicamente el tiempo
suficiente para completar su jornada‖ lo que implica que se encuentra ausente al
final de la jornada y por tanto no comparte todo el peso del trabajo. Esto ocurre
regularmente debido a la presión de tener que presentar balances contables a fin
de mes. (Otros empleados se quedan más tarde para terminar el trabajo.) El mes
pasado no completó sus 40 horas semanales (ella mantiene que no era
consciente de estar haciendo algo mal), de modo que en estos momentos ―debe‖
horas a la empresa.
¿Qué recomendaciones podría hacer para resolver el caso específico de Ana, y a
su vez, que otros asuntos de ámbito más general modificaría para el futuro?
4. Debido a una fuerte recesión en las ventas, el Director del departamento está
buscando una reducción de gastos a corto plazo y ha visto en las comidas de
empresa una buena opción. Casi todos los comerciales y un buen número de los
Gerentes consideran que esta medida podría impedir el desarrollo del negocio y,
242
consecuentemente, agravar el problema. Aseguran que lo más difícil, es acceder
a nuevos clientes, y que las comidas de empresa han supuesto una de las
soluciones más efectivas para este problema hasta la fecha.
De igual forma, los comerciales confían en la ―lealtad‖ de clientes ya existentes,
tanto como para mantener como para crear beneficios. De hecho, muchos
clientes no tienen tiempo para ver a los comerciales durante el curso normal de su
jornada laboral y lo encuentran en las comidas. También se cree que se podrían
perder algunos puntos frente a competidores que continuarán ―agasajando‖ a
clientes importantes.
El gasto medio por cliente es de 200 dólares, y por cada 4 clientes que luego
generan negocios se invita a 3 que no llegan a comprar nada.
Los comerciales están acostumbrados a acudir a una media de dos comidas de
empresa a la semana.
¿Cuáles son sus recomendaciones en respuesta a este cambio sugerido en la
política?
de la empresa?
TIEMPO PARA ESTA ACTIVIDAD
ETAPAS DESCRIPCIÓN TIEMPO
ETAPA 1 Lectura del caso y
respuesta a
interrogantes.
10 minutos
ETAPA 2 Planificación y
Desarrollo individual.
10 minutos
ETAPA 3 Hacer la presentación
ante el grupo de trabajo.
20 minutos
Fuente: Samper Head Hunting “Libro de ejercicios Assessment Center 2010”
243
EJERCICIO 5
LABORATORIO DE IDEAS
Este ejercicio permite conocer cómo se comporta en reuniones de trabajo y su
capacidad para adaptarse a grupos de trabajo.
Usted tendrá que analizar diferentes asuntos y decidir las posibles vías de
acción.
Usted empezó a trabajar en una gran industria de productos manufacturados.
Se le ha pedido que se reúna con un grupo de compañeros para tratar diferentes
problemas actuales y encontrar una solución. Deberá discutir cada uno de esos
problemas y alcanzar un acuerdo sobre la solución adecuado en cada caso.
Sus Gerencias serán tan concretas como sea posible e irán acompañadas de
las acciones a desarrollar en cada caso. Su Gerencia deberá adaptarse al
contenido específico del problema.
No puede decir: ―su jefe debería hablar con él‖. También tendrá que anticipar
las consecuencias más probables a sus propuestas, toda vez que se hubieran
llevado a cabo, y proponer soluciones a cada una.
Los miembros del grupo deberán mostrar su conformidad sobre las decisiones
establecidas votando cada acuerdo alcanzado.
244
POR FAVOR, NO PASE LA HOJA HASTA QUE SE LE INDIQUE.
ASUNTOS QUE SE HAN DE TRATAR
1. El Comité de Empresa ha decidido oponerse a la decisión de la directiva de
prohibir las horas extras. Esto requerirá varios meses de negociación.
Particularmente porque muchos trabajadores consideran que la directiva está
penalizando la mejora de su productividad y rendimiento.
A raíz de la nueva normativa, ha surgido una complicación en el Departamento de
Producción, ya que por problemas técnicos, no se pudo entregar a tiempo un
pedido. En las últimas semanas se han perdido cerca de 100 horas de trabajo que
tienen que ser recuperadas para poder entregar determinado pedido a tiempo. Si
no se alcanza un acuerdo que permita realizar esa entrega, los beneficios de la
Compañía se verán afectados significativamente.
El Gerente de Producción ha decidido contratar a trabajadores temporales para
terminar ese trabajo. Usted tendrá mañana una reunión con el Director de
producción y deberá llevar preparadas sus sugerencias.
2. En los últimos meses la Compañía ha establecido un claro compromiso social
con los más necesitados y ha financiado distintas campañas de caridad y
solidaridad. Se ha elegido a un empleado para que se dedique a tiempo completo
a estas labores y a otro grupo que lo hará en períodos de seis semanas.
También se han contratado a dos empleados discapacitados y la imagen de la
Compañía ha mejorado considerablemente.
Uno de estos dos discapacitados, Sara Aldama que trabaja en su equipo, solicitó
que se le permitiera organizar un festival benéfico y así se hizo. Sin embargo, su
grado de involucramiento en la organización del evento ha ido creciendo y cada
vez le ocupa más tiempo, lo que ha afectado al rendimiento en su trabajo. ¿Cómo
debería tratar este problema?
245
3. Un vendedor de la Compañía, Rogelio Martín, ha sido recientemente trasladado
a una nueva línea de negocio.
Durante su primera semana logro con gran éxito vender 250 unidades. Sin
embargo, cometió un error y ofreció el producto a un precio inferior al real. Martín
está muy arrepentido por su error y teme que afecte la comisión que debería
llevarse. Si la venta sigue adelante ocasionará una ligera pérdida a la Compañía,
pero potenciará futuros contratos. ¿Qué cree que debería hacerse?
4. Debido a la política de control de gastos que ha iniciado la Compañía, un
Gerente Central ha sugerido retirar los carros de empresa a los Gerentes de
menor nivel. Está claro que esta decisión levantará polvo entre los afectados y
puede que hasta se planteen abandonar la Compañía. Se le ha solicitado que de
su parecer al respecto, advirtiéndole que no hay dinero disponible para lujos y que
si no limitan los gastos habrá incluso que despedir a gente. ¿Cuál es su
recomendación con respecto a este asunto?
TIEMPO PARA ESTA ACTIVIDAD
ETAPAS DESCRIPCIÓN TIEMPO
ETAPA 1 Lectura del caso y
respuesta a
interrogantes.
10 minutos
ETAPA 2 Planificación y
Desarrollo individual.
10 minutos
ETAPA 3 Hacer la presentación
ante el grupo de trabajo.
25 minutos
Fuente: Samper Head Hunting “Libro de ejercicios Assessment Center 2010”
EJERCICIO 6
FINANCIERA FIRST LINE
246
Este ejercicio está diseñado para valorar, como un Jefe de Equipo, afronta los
problemas más habituales del trabajo. Se le pide que adopte el papel de Jefe del
equipo de la Financiera First Line, un Call Center que vende servicios financieros;
tales como pólizas de seguros y otras primas a través del teléfono.
Información General
Este ejercicio consta de dos partes, una parte escrita y una exposición
opcional. Los participantes deberán hacer obligatoriamente la parte escrita y se
les comunicará si deberán hacer también la exposición oral.
Su Tarea – El Informe
Acaba de ascender a Jefe de Equipo, la persona que anteriormente ocupaba
este mismo puesto abandono la empresa hace una semana, y esta es la primera
reunión de equipo a la que acude. En las próximas 9 páginas encontrará una
amplia información acerca del rendimiento de todos los equipos de ventas. Esta
información deberá analizarla y sacar sus propias conclusiones sobre el
rendimiento actual de los equipos. Debido a que se trata de su primera reunión,
su Director le ha surgido que redacte un informe, para una posterior revisión y
para que le ayude en la reunión.
El informe debe incluir:
1. Un análisis, con evidencias que lo avalen, del rendimiento de su equipo con
relación a otros equipos de ventas.
2. La estrategia de trabajo que pueden adoptar (el equipo) los Troyanos,
recomendaciones para su futuro desarrollo y algunas preguntas que deberá
realizar al equipo.
247
Dispone de una hora y cuarto para completar la parte escrita del ejercicio. Se le
proporcionará hojas en blanco para que pueda escribir su análisis. Sus
respuestas finales deberán aparecer en las hojas de respuesta adjuntas.
Su Tarea – La exposición (opcional)
Puede que más adelante deba exponer su informe ante un valorador. Constará de
la propia exposición, seguida de una breve sesión de preguntas y respuestas, de
manera que el valorador pueda aclarar cualquier punto que no esté
suficientemente explicado.
NOTA: Por favor no tire ningún trabajo escrito que realice durante este ejercicio.
La Compañía
Financiera First Line está especializada en proporcionar servicios financieros
tanto a clientes individuales como comerciales, del tipo pólizas de seguros de
automóvil, de hogar y de robo, seguros médicos y pólizas de seguros de vida.
La sección Call Center se creó hace tres años para ampliar la cartera de
clientes. El centro está abierto 7 días a la semana, de 08.30 a 21.00. Los
empleados trabajan 5 días a la semana rotando por turnos. Además del Call
Center hay otras oficinas que procesan, gestionan y se encargan de las diferentes
pólizas.
Al personal del Call Center se le paga un salario base de $ 500 dólares. El
resto de su salario se basa en el criterio de objetivos de ventas (ODV), por lo que
pueden aumentar sus ingresos hasta los $ 1.000. $ 1,300 dólares de comisión
aproximada mensual). Este mismo sistema de pago se utiliza con los Jefes de
equipo, pero su ODV no depende de usted, sino del rendimiento de su equipo. La
facturación del personal del Call Center es bastante alta debido a las exigencias
del trabajo y a la necesidad de cumplir con éxito los objetivos de venta. La
248
compañía ha tratado de incentivarles aún más, como por ejemplo, ofreciendo
viajes de fin de semana a sus empleados de ventas.
Hay cinco equipos, que se llaman como los habitantes de cinco antiguas
ciudades griegas: Troyanos, Atenienses, Espartanos, Corintios y Macedonios,
cada uno de ellos formado por 12 agentes. Cada equipo vende un producto
diferente, ya que se requiere un conocimiento muy especializado. El año se divide
en 13 períodos, cada uno de ellos de 4 semanas, y el primero de ellos comienza
el 1 de Enero. En cada uno de los períodos los equipos tienen un objetivo de
venta determinado y varía de un equipo a otro, ya que depende de la naturaleza
del producto que vendan.
Todos los agentes llevan un auricular con micrófono incorporado y, como se
instaló un nuevo sistema informático al final del 10º periodo, ahora las llamadas a
los clientes se hacen a través de un sistema automático hubo una serie de
problemas relacionados con la implantación del nuevo sistema y algunos de los
agentes tardaron más en adaptarse.
Recientemente han aparecido unos artículos en prensa acerca de las bajas
primas que se pagan en diferentes tipos de pólizas, especialmente en las de
seguros de vida, lo que ha provocado que la industria de los seguros no haya
obtenido muchos nuevos clientes.
Obligaciones generales del Jefe de equipo
Los Jefes de equipo deben gestionar el rendimiento de las ventas de su
equipo, en su caso, el de los Troyanos, para que se cumplan los objetivos
globales de ventas establecidos por la Compañía. Algunas de sus principales
obligaciones y responsabilidades son las siguientes:
• Comprobar las ventas de los agentes y del equipo.
249
Mantener informado a los miembros del equipo de los incentivos y de las
bonificaciones.
• Definir y revisar personalmente con cada miembro, sus planes de desarrollo y la
atención al cliente.
• Mantener un alto nivel en el servicio de atención al cliente, analizando las
evaluaciones y corrigiendo los errores de la información dada. Las evaluaciones
se obtienen escuchando las conversaciones que los agentes mantienen con los
clientes y registrándolas para el posterior análisis de cómo se presentan al cliente,
las preguntas que hacen, si les explican las ventajas de las pólizas y si cierran los
tratos. Los errores en la información de las pólizas incluyen no recoger
correctamente los datos personales o bancarios de los clientes.
• Reconocer las necesidades de formación y proporcionar al equipo oportunidades
de desarrollo.
• Ofrecer información sobre los cambios de política que afectan a la forma de
venta de los servicios financieros.
• La gestión de los empleados, incluyendo las peticiones de vacaciones y
permisos, ausencias y cambios.
TIEMPO PARA ESTA ACTIVIDAD.
ETAPAS DESCRIPCIÓN TIEMPO
ETAPA 1 Lectura del caso y
respuesta a
interrogantes.
10 minutos
ETAPA 2 Planificación y
Desarrollo individual.
10 minutos
ETAPA 3 Hacer la presentación
ante el grupo de trabajo.
25 minutos
Fuente: Samper Head Hunting “Libro de ejercicios Assessment Center 2010”
250
EJERCICIO 7
Data Pro Ltda.
Este ejercicio está diseñado para evaluar su capacidad general de
organización cuando tiene que encargarse de gestionar un proyecto complejo. Es
importante que tenga en cuenta que se da por hecho que todas las acciones que
tenga que realizar en coordinación con terceros se harán en los plazos previstos,
es decir, todos cumplirán sus compromisos.
La Situación
Acaba de ser nombrado Jefe Proyecto de una empresa de tamaño medio de
procesamiento de datos llamada Data Pro Ltda. La función principal de dicha
empresa es procesar la información y los datos de otras empresas que llegan en
diferentes formatos. Cuando se reciben los datos, los operadores los procesan
transfiriéndolos en su totalidad y/o ―limpiándolos‖ de cualquier error que puedan
cometer. Para esta labor se emplean unos puestos informáticosque están
conectados a un servidor principal donde se almacenan los mencionados datos.
La empresa posee cuatro servidores que cuentan con varios años de antigüedad.
Es primordial que esos servidores estén a pleno rendimiento ya que están en
servicio constantemente durante los días laborales y muchos usuarios (clientes)
se conectan a ellos. De este modo, si un servidor deja de funcionar durante un día
laborable, se producen pérdidas económicas y posiblemente de cliente por ese
contratiempo.
El software de los cuatro servidores está a punto de ser actualizado, debido
principalmente a que se ha firmado un importante contrato con un nuevo cliente.
Además de tener en cuenta el proceso de cambio no debe perder de vista los
gastos y las horas extras que se deriven. Los márgenes de beneficio del
mencionado contrato ya son de por sí bastante pequeños como para imputarle
grandes gastos.
251
Su Tarea
Dispone de 60 minutos para organizar el programa de trabajo necesario para
llevar a cabo la actualización de la manera más efectiva en relación a los costes
asociados. A todos los efectos hoy es lunes 1 de octubre y la actualización de los
servidores se deberá completar con éxito al final de la jornada del viernes 23 de
noviembre. Si propone varias alternativas de trabajo deberá recomendar una de
ellas.
Por lo tanto sus dos objetivos son:
Completar la actualización como muy tarde el viernes 23 de noviembre.
Minimizar los costes del proyecto de actualización.
POR FAVOR, NO DE LA VUELTA A LA HOJA HASTA QUE SE LE INDIQUE
Su Equipo
Dispone de un equipo de cuatro ingenieros y su jornada laboral se extiende
desde las 8:30 AM hasta las 5:30 PM. A ninguno le importa trabajar días extras
(en fin de semana) siempre que no tengan otros compromisos previos. No
obstante, esto implicaría hacer horas extraordinarias siguiendo las tarifas que se
muestran a continuación.
Solamente uno de ellos, Juan el Jefe de Equipo puede encargarse de hacer el
pedido del software. Los otros tres ingenieros poseen otras habilidades que les
permiten poder trabajar únicamente en aquel servidor o servidores donde cuentan
con experiencia. Todo ello se refleja en la siguiente tabla:
252
Leyenda:
A = Análisis de las necesidades
I = Instalación de la actualización
C = Comprobaciones
Posee la experiencia o responsabilidad para llevar a cabo una actividad.
Como ocurre en muchas grandes empresas, sus ingenieros tienen otros
compromisos a lo largo de su semana laboral. Por lo tanto, deberá organizarlos
de tal manera que les sea posible acomodar sus tareas de actualización a unos
horarios ya de por si ajustados.
El proceso de actualización
Hay cuatro elementos informáticos, los servidores A, B, C y D. El proceso de
actualización es el mismo para cada uno de ellos.
Primer paso – Análisis de las necesidades.
En primer lugar, un ingeniero equipado con las herramientas y con el
conocimiento adecuado debe realizar un Análisis de las necesidades del servidor,
para lo que emplea 2 días (aquí no se producen retrasos).
Segundo paso – Pedir el software de actualización.
253
Después, el Jefe de equipo debe hacer el pedido del material a uno de los
proveedores de confianza de DataPro. Este tardara un día por cada uno de los
servidores, debido a la elevada burocracia que existe en DataPro a la hora de
hacer compras. Una vez recibido, este material está listo para ser instalado.
Tercer paso – Instalación del software de actualización.
Se necesitan al menos 2 ingenieros para realizar la instalación. Sin embargo, uno
de ellos debe poseer los conocimientos del servidor en el que esté trabajando, ya
que no pueden trabajar en el mismo servidor dos personas que no hayan tenido
experiencia previa en dicho servidor. En el caso de requerir algún ingeniero
adicional, el tiempo de la instalación se reducirá debido al factor de mano de obra.
Por ejemplo, si un servidor necesita 6 días para ser instalado, se necesitarían 3
días de trabajo con dos ingenieros o 2 días con tres ingenieros trabajando. El
proceso de actualización se deberá llevar a cabo en días sucesivos, sin
interrupciones.
Cuarto paso – Comprobación.
Cuando la actualización haya finalizado, se deberá dejar pasar un periodo de
al menos una semana (5 días laborales), durante el cual ingeniero dispondrá de
total libertad para realizar otras tareas. Pasado dicho período, el ingeniero deberá
volver al trabajo con el servidor para realizar una comprobación de su rendimiento
y así asegurarse de su correcta configuración y funcionamiento.
Por lo general, lo que se necesita es hacer unos pequeños ajustes al software
o al hardware para comprobar el rendimiento. Para ello, solamente se necesita un
día de trabajo de un ingeniero, y no hay ningún tipo de retraso. Si se detectasen
fallos más importantes, estos siempre se solucionan en un plazo no mayor de 4
días. Esta reparación la realiza otro departamento del que no necesita saber más.
254
Limitaciones del servidor.
La experiencia ha demostrado que la cantidad de tiempo necesaria para
instalar el software de actualizaciones en cada uno de los servidores varía de
Prohibido su reproducción o divulgación, parcial o total uno a otro. Además, los
clientes vinculados a ese servidor no podrán conectarse durante la actualización,
lo que genera una serie de costes durante la semana laboral.
Por lo tanto, usted deberá minimizar este retraso en todo lo posible.
Sus Proveedores
DataPro trabaja principalmente con 4 proveedores, y cada uno de ellos le
puede suministrar cualquiera de los componentes de actualización. Sin embrago,
el tiempo del servicio y los costes varían de uno a otro, tal y como se indica en la
trabaja. Los pedidos solamente se pueden realizar durante la semana laboral. El
plazo de Entrega se refiere a los días laborables e incluyen el día en el que realiza
el pedido y el día de la entrega del material. Por ejemplo, un pedido realizado el
lunes con un tiempo de servicio de 5 días se entregaría el viernes, y la instalación
comenzaría ese mismo día.
255
Programas de trabajo
En las siguientes páginas encontrará dos copias del programa de trabajo que
le ayudarán a planificar el proyecto y los costes asociados al mismo. Se
recomienda que utilice un lápiz de forma que pueda corregir en cado de que sea
necesario. Si piensa proponer más de una solución asegúrese de indicar que
versión recomendaría.
TIEMPO PARA ESTA ACTIVIDAD
ETAPAS DESCRIPCIÓN TIEMPO
ETAPA 1 Lectura del caso y
respuesta a
interrogantes.
10 minutos
ETAPA 2 Planificación y
Desarrollo individual.
10 minutos
ETAPA 3 Hacer la presentación
ante el grupo de trabajo.
25 minutos
Fuente: Samper Head Hosting “Libro de ejercicios Assessment Center 2010”
256
EJERCICIO 8
CASO HALERVILLE
El Vicepresidente de Personal le acaba de informar que ha sido trasladado de
su puesto en la oficina principal de Rush Drugs SA, a un puesto ejecutivo en la
sucursal de Halerville. Sobre el papel, los dos puestos tienen exactamente la
misma importancia, pero usted se pregunta sobre el motivo del traslado. Unos
cuatro meses antes usted tomó una decisión en nombre de la compañía que
supuso realmente un cierto riesgo, pero al final obtuvo el resultado deseado.
Nunca averiguó qué opinaron sus jefes al respecto, pero sabe que no todos
comparten la misma opinión. Tiene dudas sobre si su traslado representa un
castigo o un premio. La información de que dispone es la siguiente:
Dato A Halerville es una ciudad grande con un bajo nivel de ventas de
medicamentos.
Dato B El anterior director de la sucursal de Halerville -un hombre de
decisiones firmes- contaba con la total simpatía de los empleados, cuya opinión
sobre él es que ―no hay nadie como él‖.
Dato C Las ventas en las poblaciones pequeñas alrededor de Halerville están
muy mal organizadas: este es precisamente el riesgo que se le presenta.
Dato D Existe la probabilidad de que haya una huelga de camiones en
Halerville, lo cual supondría largas negociaciones sobre el transporte.
Dato E Ha oído decir al Segundo Vicepresidente que lo que hace falta en la
sucursal de Halerville es ―mucha mano dura‖.
257
Dato F El cambio de puesto supone una reducción salarial de 150.000
pesetas, pero existe la pequeña posibilidad de compensarlo, e incluso superar la
diferencia, mediante comisiones.
Cuando termine, usted rápidamente debe cerciorarse de no dejar ninguna
pregunta por contestar. También, necesitará tener la información a la vista
mientras contesta las preguntas.
1. ¿Piensa que el traslado es un premio? un castigo?
2. ¿Cuán seguro se siente sobre su respuesta en una escala de 1 a 7, siendo 1
muy seguro y 7 muy inseguro?
3. En relación a cada uno de los datos presentado ¿Cómo influyeron cada uno de
ellos en su respuesta?
DatoA
_______________________________________________________________
DatoB
_______________________________________________________________
DatoC
_______________________________________________________________
DatoD
_______________________________________________________________
DatoE
_______________________________________________________________
DatoF
_______________________________________________________________
4. ¿Cómo cree que los datos presentados apoyan su respuesta?
258
DatoA
_______________________________________________________________
DatB
_______________________________________________________________
DatoC
_______________________________________________________________
DatoD
_______________________________________________________________
DatoE
_______________________________________________________________
DatoF
_______________________________________________________________
5. ¿Hasta qué punto cree que cada uno de los datos presentados pueden apoyar
cualquiera de las dos respuestas de la pregunta 1?
DatoA
_______________________________________________________________
DatoB
_______________________________________________________________
DatoC
_______________________________________________________________
DatoD
_______________________________________________________________
DatoE
_______________________________________________________________
DatoF
_______________________________________________________________
6. ¿Hasta qué punto cree que los siguientes pares de datos son similares y por
qué, en cuanto a la cantidad de información que le aportaron sobre la Pregunta 1?
DatosAyB
___________________________________________________________
259
DatosAyC
___________________________________________________________
DatosAyD
___________________________________________________________
DatosAyE
___________________________________________________________
DatosAyF
___________________________________________________________
DatosByC
___________________________________________________________
DatosByD
___________________________________________________________
DatosByE
___________________________________________________________
DatosByF
___________________________________________________________
DatosCyD
___________________________________________________________
DatosCyE
___________________________________________________________
DatosCyF
___________________________________________________________
DatosDyE
___________________________________________________________
DatosDyF
___________________________________________________________
DatosEyF
___________________________________________________________
Si a los datos ya entregados, se agregan:
Dato G El Vicepresidente de Personal es un tipo conservador poco dado al riesgo.
260
Dato H El Gerente de Operaciones de la sucursal en Halerville es un hombre
terco y poco dado al cambio.
7. Teniendo en cuenta los nuevos datos junto con los anteriores (vuelva a leerlos
si lo desea), ¿sigue manteniendo su respuesta a la primera pregunta?
8. En una escala de 1 a 7 ¿Hasta qué punto está seguro de la respuesta que ha
dado?, considerando que 1 es muy seguro y 7 muy inseguro.
9. Sin consultar sus respuestas anteriores, ¿hasta qué punto cree que todos los
datos aportados son relevantes a su respuesta de la pregunta 7 y por qué?
DatoA
________________________________________________________________
DatoB
________________________________________________________________
Dato C
________________________________________________________________
DatoD
_______________________________________________________________
Dato E
______________________________________________________________
TIEMPO PARA ESTA ACTIVIDAD
ETAPAS DESCRIPCIÓN TIEMPO
ETAPA 1 Lectura del caso y
respuesta a
interrogantes.
10 minutos
ETAPA 2 Planificación y
Desarrollo individual.
10 minutos
261
ETAPA 3 Hacer la presentación
ante el grupo de trabajo.
30 minutos
Fuente: Samper Head Hunting “Libro de ejercicios Assessment Center 2010”
Entrenamiento de Observadores (Evaluadores)
Es necesario que los evaluadores tengan un entrenamiento previo al
Assessment Center que les permita determinar las características necesarias para
la anotación, categorización, clasificación, y evaluación de conductas de los
aspirantes
4.16.1 Evaluación de resultados de los Evaluadores
Los evaluadores deberán recibir una minuciosa capacitación y además
demostrar poseer las competencias necesarias para realizar la tarea. Entre otras
habilidades deberán poseer capacidad para observar, registrar y clasificar
comportamientos, incluidos conocimientos específicos.
4.16.2 Presentación de Informes Finales
Una vez concluida la actividad y realizadas las observaciones de las
conductas de los participantes en cada ejercicio se reúne el grupo de evaluadores
para realizar una valoración conjunta, se puede utilizar como herramienta la criba
262
de calificación (formulario de comparación de evaluaciones) completando uno de
estos formularios para cada ejercicio. (ANEXO) 4
4.16.3 Contratación de Personal
Una vez finalizado el Assessment Center y emitido el informe final se procede
a la contratación del nuevo trabajador.
Se emite el contrato de trabajo bajo el marco legal vigente.
Inducción
Una vez contratado el nuevo colaborador se procede a la Inducción, donde se le
indicará:
4.16.4 Inducción General
Misión
Visión
Objetivos
Competencias cardinales
Reglamentos existentes
Cultura Organizacional.
4.16.5 Inducción Específica
Se le entregara el perfil de su cargo
Misión y Visión del área
Objetivos de área
Competencias especificas
263
Despejar cualquier duda que tenga respecto a su cargo u organización.
4.17 Tiempo estimado para un assessment center.
Cuadro 9: Tiempo estimado para un assessment center.
ETAPAS TIEMPO
Diseño y Logística 2
Aplicación 1
Elaboración y
entrega de Informes
3
Total tiempo
estimado
6
4.18 Presupuesto para un Assessment Center
Cuadro 10: Presupuesto para un Assessment Center
Valor por persona Número de personas a
evaluar
Tolal
300 4 1200
4.19 Detalle del presupuesto individual
Cuadro11: Detalle del presupuesto individual
264
DETALLE MONTO
RECLUTAMIENTO
Anuncios
15
dólares
SELECCIÓN
Entrevista de
Selección
50
dólares
Pruebas Psicotécnica
50
dólares
Test de conocimientos
20
dólares
ASSESSMENT
CENTER
Instrutor
50
dólares
Suministros
15
dólares
Coffe break
15
dólares
TOTAL
215
dólares
265
Cuadro 12: FLUOGRAMA PROCESO DE SELECCIÓN
FLUOGRAMA PROCESO DE SELECCIÓN
ÁREA SOLICITANTE ÁREA DE TALENTO HUMANO ÁREA FINANCIERA
SI si NO NO SI NO SI
Realizar requisición
de personal
Receptar requisición
de personal
Revisión y análisis del
perfil del cargo
Inicio del proceso de
reclutamiento
¿Se realizará
reclutamient
o externo?
Realizar el
reclutamiento por
mediante los medios
de comunicación
Realizar el
reclutamiento interno Receptar hojas
de vida
Revisión de cumplimiento de
requisitos perfil de cargo
¿Cumple con
los requisitos? La hoja de
vida ingresa a
base de datos.
Se realiza la
entrevista de técnica
¿Obtuvo puntación
aceptable?
1
266
NO
SI
NO
SI
1
Aplicar prueba
psicométrica
¿Pasa
pruebas
La hoja de
vida
ingresa a
base de
Aplicación de
Assesment Center
¿Es parte de
la terna
Entrega de resultados con
informe de ganador/es
Realizar la contratación
según la base legal vigente
FIN
267
Conclusiones
Mediante la investigación se determinó que el sector escogido, no cuenta
con un manual de puestos actualizado, lo cual no le permite utilizar esta
herramienta en el proceso de selección de una manera confiable.
En algunos casos no se le especifica con precisión al nuevo colaborador
las funciones que debe ejecutar.
El sector no cuenta con herramientas actualizadas que le permitan
determinar con claridad las competencias que requiere el puesto del
trabajador, a fin de contribuir a un mejor desempeño.
Mediante la aplicación de la entrevista de incidentes críticos, se mejorará el
proceso de selección ya que es una herramienta muy útil que mediante un
análisis de experiencias del pasado contribuye evaluar la solidez de las
competencias de los candidatos.
El Assessment Center es una herramienta que nos permite evaluar de una
manera profunda el conocimiento y competencias de los candidatos,
permite al seleccionador hacer juicios comparativos para de esta manera
tener más objetividad al momento de la decisión final.
Recomendaciones
Actualizar los perfiles existentes de manera que estos respondan a las
necesidades actuales del hotel.
Aplicar las herramientas de selección propuestas a fin de que el proceso de
selección sea satisfactorio obteniendo como resultado el candidato idóneo
que se ajuste al perfil del puesto.
Para que sector hotelero escogido pueda identificar de una manera más
objetiva el potencial de los aspirantes a los cargos vacantes se recomienda
implementar la herramienta Assessment Center en el proceso de selección
y de esta manera realizar una contratación efectiva.
268
ANEXOS
ANEXO A
REQUISICIÓN DE PERSONAL
REQUISICIÓN DE PERSONAL
Puesto Requerido: _________________________________________
Departamento: _________________________________________
Horario: _________________________________________
Razón de la contratación
Nueva Posición
Reemplazo Persona a quien reemplaza: _____________________
Requisitos:
• Conocimientos Técnicos:
_________________________________________________________________
____
_________________________________________________________________
____
_________________________________________________________________
____
• Instrucción Formal:
_________________________________________________________________
____
_________________________________________________________________
____
_________________________________________________________________
____
• Experiencia:
269
_________________________________________________________________
____
_________________________________________________________________
____
_________________________________________________________________
____
1. Firma del Gerente de Área
_____________________________________
Fecha:
2- Firma del Gerente de RRHH
_____________________________________
Fecha:
3- Firma del Gerente de Finanzas
_____________________________________
Fecha:
4- Firma del Gerente General
270
ANEXO B
EJEMPLO DE LA ENTREVISTA POR INCIDENTES CRITICOS
COMUNICACIÓN VERBAL
¿Recuerda algún momento en que hay sido muy importante para usted
saber transmitir sus ideas y/o sus sentimientos a otra persona?
A veces las personas tienen dificultad para hacer llegar a los demás sus
ideas p sentimientos… ¿Recuerda alguna vez que haya pasado?
¿Cuál ha sido el episodio de su vida en la que ha tenido que esforzarse
más para comunicarse con otras personas?
SENSIBILIDAD INTERPERSONAL
¿Recuerda alguna ocasión en que otras personas le hayan contado
problemas personales?
A veces las personas nos dejan saber sus emociones o las cosas intimas
que les ocurren ¿Recuerda alguna vez que le haya pasado?
¿Recuerda alguna vez que alguien cercano a usted haya tenido un
problema grave? ¿Cuál fue su reacción?
TOLERANCIA AL ESTRÉS
¿Recuerda alguna ocasión en que haya tenido que resistir una presión del
entorno muy alta y mantenida en el tiempo?
? Puede recordar la situación más tensa que ha debido resolver en tu
vida?¿Cómo se sintió?
CAPACIDAD DE ESCUCHA ACTIVA
Cuando alguien le cuenta un problema personal ¿Qué hace para
demostrarle que lo ha comprendido?
¿Puede recordar la última vez que recibió un mensaje complejo? ¿Qué
paso?
¿Recuerda una situación en que haya sido especialmente importante
escuchar a la gente con atención y entender sus estados de ánimo?
¿Cuál?
271
CAPACIDAD DE ANALISIS DE PROBLEMAS
¿Cuál es el problema más complicado que ha tenido que enfrentarse en su
vida profesional?
¿Recuerda una situación problemática que ha tenido que solucionar
recientemente? ¿Qué paso?
Cuando se enfrenta a un fallo de un sistema ¿Recuerda la última vez que
sucedió? ¿Cómo procedió?
CAPACIDAD DE APRENDIZAJE
¿Cuál ha sido la materia o asignatura que más le acostado aprender en su
vida profesional?
¿Puede recordar los aprendizajes más fáciles que ha tenido en tu vida?
¿Puede recordar la situación en la que haya fracasado al aprender algo?
¿Cuál fue la materia que más le gusto aprender? ¿Por qué?
JUCIO
¿Cuándo fue la última vez que tuvo que tomar una decisión? ¿Por qué la
tomo?
¿Qué es lo que más pesa en sus decisiones personales? ¿Puede recordar
un ejemplo reciente?
¿Por qué le gustaría acceder a este puesto de trabajo?
DECISION
¿Recuerda alguna ocasión en la que haya debido tomar una decisión sin
tiempo de pensarlo?
A veces se debe actuar antes de poder pensar con tranquilidad ¿Recuerda
una situación que le haya ocurrido a usted?
En caso de duda de cómo actuar en una emergencia ¿Qué criterio le guía?
¿Puede dar un ejemplo?
PERSUACION
¿Cuándo ha sido la vez en su vida en la que ha costado más convencer a
alguien de algo?
272
¿Puede recordar la situación en la cual debió convencer a alguien de algo
difícil?
¿Puede recordar quien ha sido la persona que le ha costado más
convencer de algo en los últimos tiempos? ¿Por qué?
273
ANEXO C
VALANTI
Por favor, marque cero, uno, dos o tres puntos en las casillas del centro, según la
importancia que usted le da a cada frase en su vida personal. Las únicas
opciones de respuesta son: 3-0, 0-3, 2-1, 1-2 Siempre lade puntos de las dos
casillas debe ser 3.
Nombre: Eda
d:
Sex
o:
F M
Ciudad: Ocupación: Empresa:
Estud
ios:
Secund
aria
Técnico Univers
itario
Otro:
1 Muestro dedicación a
las personas que amo
2 1 Actúo con
perseverancia
2 Soy tolerante 0 3 Prefiero actuar con
ética
3 Al pensar, utilizo mi
intuición o "sexto
sentido"
1 2 Me siento una
persona digna
274
4 Logro buena
concentración mental
3 0 Perdono todas las
ofensas de cualquier
persona
5 Normalmente razono
mucho
0 3 Me destaco por el
liderazgo en mis
acciones
6 Pienso con integridad 1 2 Me coloco objetivos y
metas en mi vida
personal
7 Soy una persona de
iniciativa
3 0 En mi trabajo
normalmente soy
curioso
8 Doy amor 1 2 Para pensar hago
síntesis de las
distintas ideas
9 Me siento en calma 0 3 Pienso con veracidad
275
10 Irrespetar la
propiedad
3 0 Sentir inquietud
11 Ser irresponsable 3 0 Ser desconsiderado
hacia cualquier
persona
12 Caer en
contradicciones al
pensar
3 0 Sentir intolerancia
13 Ser violento 3 0 Actuar con cobardía
14 Sentirse presumido 0 3 Generar divisiones y
discordia entre los
seres humanos
15 Ser cruel 1 2 Sentir ira
16 Pensar con confusión 0 3 Tener odio en el
corazón
17 Decir blasfemias 3 0 Ser escandaloso
18 Crear desigualdades
entre los seres
humanos
3 0 Apasionarse por una
idea
19 Sentirse inconstante 1 2 Crear rivalidad hacia
otros
20 Pensamientos
irracionales
1 2 Traicionar a un
desconocido
276
21 Ostentar las riquezas
materiales
1 2 Sentirse infeliz
22 Entorpecer la
cooperación entre los
seres humanos
3 0 La maldad
23 Odiar a cualquier ser
de la naturaleza
2 1 Hacer distinciones
entre las personas
24 Sentirse intranquilo 0 3 Ser infiel
25 Tener la mente
dispersa
0 3 Mostrar apatía al
pensar
26 La injusticia 3 0 Sentirse angustiado
27 Vengarse de los que
odian a todo el
mundo
1 2 Vengarse del que
hace daño a un
familiar
28 Usar abusivamente el
poder
3 0 Distraerse
29 Ser desagradecido
con los que ayudan
0 3 Ser egoísta con todos
30 Cualquier forma de
irrespeto
3 0 Odiar
277
EVALUACION RESPUETAS
1 2 1 16 0 3
2 0 3 17 3 0
3 1 2 18 3 0
4 3 0 19 1 2
5 0 3 20 1 2
6 1 2 21 1 2
7 3 0 22 3 0
8 1 0 23 2 0
9 0 3 24 0 3
10 3 0 25 0 3
11 3 0 26 3 0
12 2 1 27 1 0
13 3 1 28 3 0
14 0 3 29 0 3
15 1 2 30 3 0
278
VALOR VERDAD RECTITUD PAZ AMOR NO
VIOLENCIA
Promedio
Norma
nacional
1997
(n=730)
15.65 21.05 17-35 16.68 1.22
Deviación
estándar
norma
nacionales,
1997
(=730)
4.7 4.44 6.61 5.41 7.19
Puntaje
directos
14 5 11 14 25
3 1 50 50 50 50
Marible Paz 46 59 40 45 57
Interpretación
del puntaje
estándar.
Promedio
****
Promedio
Alto
*****
Promedio
Bajo
***
Promedio
****
Promedio
Alto
*****
Distancia con
la
organización
45 9 -10 -5 7
279
El área física (valor rectitud) es la más importante para MARIBEL PAZ. El área
menos importante es la emocional (valor paz)
El valor verdad está dentro de la norma de la población. La parte intelectual de
sus valores está equilibrada dándole adecuada importancia a cualidades como
veracidad, raciocinio, curiosidad y honestidad intelectual.
Le da un poco más de importancia a la rectitud que el resto de la población.
Destaca el área física dándole buena prioridad a la cualidades como compromiso,
confiabilidad, deber, cumplir metas, respeto, responsabilidad y sacrificio.
La valoración de la paz no es tan prioritaria. La parte emocional de sus valores es
puesta en segundo plano , dándole menos importancia a cualidades como la
calma, concentración, paciencia reflexión, satisfacción y silencio interior.
El valor amor le impacta dentro de la norma del grupo. La parte intuitiva de sus
valores está equilibrada dándole adecuada importancia a cualidades como
0
10
20
30
40
50
60
Verdad
Rectitud
PazAmor
No violencia
Perfil valoral, cuestionario VALANTI
3 MARIBEL PAZ
280
amabilidad, amistad, ayuda, apoyo compartir, compresión, cuidado, perdón,
simpatía y tolerancia.
Valora la no violencia un poco más que el resto de la gente. Resalta la parte
espiritual de sus valores dándole buena prioridad a cualidades como amor
universal, aprecio por las demás culturas creencias, hermandad, justicia social y
unidad humana.
281
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Todo Profesional debe conocer. Buenos Aires. Granica.
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www.psigmacorp.com/productos/voca.html
