IV. HASIL DAN PEMBAHASAN

4.1. Gambaran Umum Perusahaan

4.1.1 Sejarah Perusahaan

PT. Rahayu Santosa didirikan oleh Bapak Bambang Mulyadi dan

Bapak Benjamin Budiman pada tahun 1961. PT. Rahayu Santosa (RS)

merupakan salah satu perusahaan di Indonesia yang bergerak di bidang

industri karoseri. Perusahaan ini memproduksi mini bus, small bus,

medium bus, dan big bus sebagai produk standar yang memiliki

standarisasi perusahaan dan special design sebagai produk pesanan yang

diminta oleh konsumen sesuai dengan kebutuhan yang diinginkan, seperti

mobil ambulans, truk brimob dan lain sebagainya. PT. Rahayu Santosa

memiliki filosofi memuaskan pelanggan dengan memberikan mutu

terbaik dengan pengiriman yang tepat waktu dan desain inovatif. Sejak

berdiri pada tahun 1961 di Bogor, PT. RS telah mendedikasikan sumber

daya dan pelayanan terbaik bagi pelanggannya yang telah memberikan

kepercayaan.Industri ini berdiri diatas tanah seluas 82.589 m2 yang

terbagi atas 29.996 m2 bangunan. PT. Rahayu Santosa di sebelah Utara

berbatasan dengan jalan raya Jakata-Bogor, di sebelah Timur berbatasan

dengan pemukiman penduduk dan warung makan, di sebelah Selatan

berbatasan dengan lahan kosong, di sebelah barat berbatasan dengan PT.

Astra Federal.

PT. Rahayu Santosa memiliki motto yaitu ”Future’s Standard

Today” yang di harapkan agar motto tersebut dapat memberikan

motivasi kepada para tenaga kerjanya. Bekerjasama dalam kemitraan

jangka panjang dengan ‘stakeholders’ adalah pemimpin dalam produk

transportasi dan layanan yang terkait dengan menetapkan dan

mengimplementasikanstandar masa depan ‘hari ini’.

PT. Rahayu Santosa memiliki 11 divisi, yaitu Divisi

Manufacturing, Divisi produksi, Divisi Logistik, Divisi Keuangan,

Divisi Quality Assurance, Divisi Reparasi, Divisi Purchasing, Divisi

38  

 

Desain Engineering , Divisi Management Information System (MIS)

dan Divisi Human Resource Development (HRD).

4.1.2 Visi, Misi dan Kebijakan Mutu Perusahaan

Perusahaan memiliki visi dan misi agar tujuan yang ingin dicapai

perusahaan menjadi jelas. Visi dan misi PT. Rahayu Santosa yaitu :

Visi : Kita, Rahayu Santosa berkomitmen untuk memimpin dalam

memproduksi produk transportasi dan jasa terkait yang

memberikan nilai tertinggi untuk stakeholders (pelanggan,

pemasok, pemegang saham, karyawan dan masyarakat).

Misi : Standar masa depan, “Hari ini” bekerja sama dalam kemitraan

jangka panjang “stakeholders”. Kita adalah pemimpin dalam

produk transportasi dan layanan terkait dengan menetapkan dan

mengimplementasikan standar masa depan : “Hari ini”.

Kebijakan Mutu :

a. Menerapkan SMM ISO 9001:2008 agar menjadi perusahaan yang

berorientasi mutu dan perbaikan berkesinambungan.

b. Menciptakan produk bermutu dengan harga sesuai.

c. Meningkatkan kompetensi karyawan di semua tingkatan.

d. Mengutamakan kerjasama untuk mencapai visi dan misi perusahaan.

4.1.3 Struktur Organisasi

Struktur organisasi PT. Rahayu Santosa yang tertinggi adalah Dewan

Komisaris yang didampingi oleh Presiden Direktur yang bertindak sebagai

tenaga ahli dan penasehat yang bertanggungjawab langsung kepada Dewan

Komisaris.Dalam kegiatan sehari-hari Dewan Direktur dibantu oleh

beberapa orang Manajer dan Kepala Bagian yang mempunyai tanggung

jawab dan wewenang bagian yang dipimpinnya. Untuk lebih jelasnya, di

bawah ini adalah tugas masing-masing bagian :

39  

 

a. Dewan Komisaris

Dewan komisaris adalah pemilik perusahaan sekaligus pemegang

saham mayoritas yang berhak memberikan suara berdasarkan jumlah

saham yang dipegangnya dalam rapat umum pemegang saham (RUPS).

Komisaris memberikan kepercayaannya secara penuh kepada direktur

untuk mengolah perusahaannya.Tugas lain dari Komisaris adalah :

1) Merumuskan dan menetapkan tujuan, kebijakan dan strategi

perusahaan

2) Menyetujui peraturan dan prosedur operasi perusahaan.

3) Menyetujui operasi anggaran dan aliran kas perusahaan.

4) Menyetujui rencana keuangan perusahaan dan investasi modal.

5) Menyetujui untuk mengangkat dan memberhentikan para direktur

dan manajer perusahaan.

b. Direktur

Bertanggungjawab pada komisaris dengan koordinator pengawasan

manajemen. Tugas lainnya dari direktur adalah :

1) Perencanaan, pengarahan, koordinasi, pengamatan dan pengawasan

seluruh operasi dan manajemen perusahaan.

2) Mencurahkan waktu dan usaha, serta memberi perhatian khusus

dalam pengamatan dan pengawasan semua aspek teknik operasi

perusahaan, khususnya penekanan pada penerapan ilmu dan teknik

peralatan, serta metode dalam perluasan produksi.

3) Perencanaan pengembangan sumber daya dan tenaga manusia.

4) Menyiapkan peraturan dan prosedur operasi perusahaan untuk

disetujui oleh Komisaris.

5) Menjaga hubungan baik dengan pemerintah dan pihak-pihak lain

yang berpengaruh terhadap kelancaran operasi perusahaan.

40  

 

c. Manajer HRD dan GA

Bagian ini membawahi beberapa seksi yang menyangkut masalah

perencanaan tenaga kerja, pengembangan keterampilan dan keahlian

tenaga kerja dan lainnya yang menyangkut ketenagakerjaan. Manajer

personalia dan umum membawahi dua (2) bagian, yaitu :

1) Kepala Bagian HRD (Human Resource Development)

i. Menyediakan tenaga yang terampil sesuai dengan kebutuhan.

ii. Merencanakan dan melaksanakan program pendidikan karyawan

agar mengerti dan menguasai jenjang kerja.

iii. Menyusun dan menghitung kenaikan gaji berkala sesuai dengan

prestasi masing-masing karyawan dan hak-hak lainnya.

iv. Memberikan motivasi dan disiplin kerja.

2. Kepala Bagian GA

i. Menjaga (memelihara) kendaraan perusahaan, bertanggungjawab

akan kelancaran operasional perusahaan dengan kendaraan-

kendaraan tersebut.

ii. Menjaga keamanan perusahaan (bekerjasama dengan seksi

keamanan/satpam) dan menjaga kesejahteraan karyawan.

d. Manajer Keuangan

Bertugas sebagai pengatur kegiatan fungsional dalam Divisi

Akunting dan keuangan serta menyusun sistem akuntansi perusahaan,

meneruskan laporan keuangan dan arus kas secara berkala kepada Dewan

Direksi dan Komisaris. Bagian ini membawahi beberapa bagian yang

menyangkut masalah-masalah keuangan perusahaan dan laporan berkala

lainnya secara teratur.

Tugas lainnya dari bagian keuangan, antara lain :

1) Mencatat persediaan bahan baku dan penolong juga barang jadi yang

ada di gudang.

41  

 

2) Menghitung laporan harga pokok produksi dan harga pokok

penjualan.

3) Menetapkan biaya standar untuk dasar perhitungan harga pokok.

4) Menerbitkan/mengeluarkan laporan keuangan

5) Memberikan laporan-laporan yang bersifat insidentil yang diperlukan

tim manajemen sebagai informasi untuk pertimbangan pengambilan

keputusan.

e. Manajer Produksi

Bagian ini membawahi beberapa bagian yang menyangkut masalah

kegiatan proses produksi dari penyediaan bahan baku, perencanaan,

proses produksi sampai menghasilkan barang jadi. Bertanggungjawab

kepada Direktur, dengan tugas berikut:

1) Mengkoordinasikan dan mengamati administrasi operasi produksi dan

sistem pelaporannya.

2) Membuat rencana kerja agar tercapai hasil yang maksimal sesuai

dengan yang diharapkan oleh manajemen untuk memenuhi standar

produksi.

4.2. Proses Produksi Perusahaan

Pembuatan, atau perakitan bis secara umum dapat dilihat dari Peta

Proses Operasi (assembling) pada Lampiran 2. Dari gambar tersebut, dapat

dilihat rangkaian proses produksi mulai dari proses awal hingga dihasilkan

satu unit bis. Penjelasan untuk bagian/seksi yang terkait dalam pembuatan bis

adalah :

1. Pelepasan suku cadang (Stripe Off)

Suku cadang yang ada pada chasis orisinil dilepas terlebih dahulu

untuk kemudahan proses serta menghindari timbulnya kerusakan akibat las

dan proses lainnya. Suku cadang ini meliputi lampu-lampu, speedometer,

dashboard, doortrim, plafond, dan lain-lain.

42  

 

2. Rangka (Main Frame)

Pembuatan struktur utama kendaraan dimulai dari rangka dasar (long

dan cross member) yang berfungsi sebagai base platform untuk dudukan

seluruh body ke atas chassis (material pipa kanal “C”), rangka samping

untuk dinding kendaraan dan rangka atap. Material yang digunakan adalah

square pipe (pipa kotak) berbagai macam ukuran. Square pipe yang

digunakan untuk pembuatan main frame diproses terlebih dahulu dibagian

manufacturing sebelum dirakit dengan bagian frame lainnya.

3. Perakitan badan bus (Body Assembling)

Pembuatan panel body dan pemasangan pada rangka kendaraan.

Melalui proses perakitan utama dari komponen-komponen body : lantai,

dinding, atap, panel depan dan belakang, pintu dan kompartemen bagasi.

Material plate yang digunakan bermacam-macam (tergantung dari

kebutuhan). Plate yang paling umum digunakan plategalvanil, karena

nilainya paling tinggi dibandingkan yang lain. Plategalvanil memiliki

ketahanan terhadap korosi yang relatif baik dan material cost tidak terlalu

tinggi. Beberapa material lain yang biasa digunakan adalah pelat putih

(digunakan pada area yang dibentuk secara handmade), pelat hitam, pelat

bordes (untuk area yang membutuhkan kekuatan lebih terhadap tekanan,

beban atau tumbukan) dan fiberglass (digunakan untuk area body depan

dan belakang, pintu-pintu bagasi).

4. Metal Finish

Proses merapikan bekas-bekas las, meratakan permukaan,

menyemprotkan lapisan anti karat dan primer untuk memberikan

ketahanan maksimal terhadap korosi (karat). Proses ini cukup penting

untuk memberikan daya tahan produk yang cukup lama.

5. Dempul (Putty)

Proses ini memberikan sentuhan akhir terhadap bentuk mobil.

Pendempulan berfungsi untuk meratakan permukaan yang bergelombang,

gap celah-celah pintu/antar komponen yang tidak simetris, serta

43  

 

memberikan detil-detil dan garis pada mobil. Salah satu parameter yang

dapat dijadikan acuan untuk menilai apakah sebuah produk karoseri bagus,

atau tidak adalah dari ketebalan dempulnya. Semakin tipis dan sedikit

dempul yang digunakan, berarti mutunya semakin baik, serta ketahanan

tampilan body akan lebih lama dibandingkan yang pemakaian dempulnya

lebih tebal. Selain itu semakin banyak dempul yang digunakan, maka

kecenderungan bobot mobil akan lebih berat, dimana akan berpengaruh

terhadap kinerja kendaraan. Trend dari perusahaan-perusahaan karoseri

saat ini adalah mengurangi penggunaan dempul hingga setipis mungkin.

6. Pengecatan (Painting)

Proses pengecatan di karoseri dilakukan dengan sistem semprot

(spray) dalam sebuah ruangan semacam oven bersuhu 60oC yang dikenal

dengan istilah spraybooth. Prosesnya dilakukan manual dengan tenaga

manusia, sehingga untuk mengecat sebuah bis besar dibutuhkan 2-3 orang

agar daya tutupnya merata antara semua sisinya. Proses painting adalah

proses yang memiliki perbedaan nyata antara karoseri dengan manufaktur.

Pada industri manufaktur, proses ini dilakukan dengan sistem pencelupan

total seluruh body mobil, maka mutu pengecatan menjadi maksimal, tidak

ada area, ataupun lubang yang luput dari pengecatan, sehingga hasilnya

lebih memuaskan. Fasilitas untuk sistem celup ini sangat mahal, karena

tahap persiapan membutuhkan sekitar tujuh (7) buah bak untuk

membersihkan.

7. Trimming dan finishing

Proses terakhir dari produksi adalah pemasangan komponen-

komponen dan general part. Interior berupa karpet, dek samping, plafond,

dashboard, lampu-lampu, AC, jok, dan lain-lain. Eksterior berupa lampu,

handle, kunci, kaca, emblem, dan lain-lain.

8. PDI (Pre Delivery Inspection)

Sebelum mobil dikirim, masih ada satu pos lagi berupa pengecekan

akhir, yaitu meliputi kelengkapan peralatan, fungsi-fungsi operasional,

kesesuaian dengan spesifikasi, pemolesan dan pembersihan, serta persiapan

44  

 

administrasi dan dokumen untuk pengiriman. Jika masih ditemukan

ketidaksesuaian/kesalahan, maka mobil akan dikembalikan lagi ke proses

bersangkutan dan jika sudah tidak ada lagi masalah, maka bus siap

diserahkan ke konsumen.

4.3. Implementasi TQM

PT. Rahayu Santosa telah memiliki pedoman dalam menjaga mutu

produk yang dihasilkan. Dengan sertifikasi ISO 9001:2008 manajemen PT.

Rahayu Santosa menjalankan proses perencanaan dan pengembangan

kendaraan, pembuatan prototype kendaraan, penerimaan order, pengadaan,

manufacturing, perakitan produk standar hingga penyerahan kendaraan

kepada pelanggan dengan sistem manajemen yang memiliki SOP (Standard

Operating Procedures) ISO 9001:2008

PT. Rahayu Santosa memiliki beberapa faktor yang dapat digunakan

sebagai pendukung untuk menerapkan TQM dalam meningkatkan

produktivitas frame yang dihasilkan oleh mesin bandsaw. Penerapan unsur-

unsur ini sangat menentukan keberhasilan TQM. Unsur-unsur TQM di PT.

Rahayu Santosa divisi Manufacturing adalah :

a. SDM / Manusia

Operator yang memiliki tugas dalam mengoperasikan mesin bandsaw

yang menghasilkan output frame terdapat tiga (3) orang.PT. Rahayu

Santosa beroperasi setiap hari Senin sampai Jumat dan jam kerja

karyawan pada pukul 07.30-16.30 WIB.Khusus hari sabtu, perusahaan

memiliki prioritas melakukan preventive maintenance.

b. Metode

Operator mesin memiliki standar dalam melakukan pekerjaan berupa

SOP dalam mengoperasikan mesin dan penggunaan APD (Alat

Pelindung Diri) seperti menggunakan masker, sarung tangan dan sepatu

safety. Dengan adanya SOP tersebut, karyawan dapat mengetahui tugas

dan tanggungjawabnya, sehingga dapat melakukan pekerjaan dengan

baik dan benar.

45  

 

c. Bahan baku

Bahan baku merupakan faktor penting didalam proses produksi, bahan

baku yang diproduksi oleh mesin bandsaw, yaitu frame standar yang

memiliki panjang 3-4 m akan dipotong menjadi bagian kecil sesuai yang

diinginkan. Sebelum melakukan proses produksi pemotongan frame

operator selalu melihat pada kertas PO (Purchase Order) agar tidak salah

dalam melakukan pemotongan.

d. Mesin

Mesin adalah faktor utama penentu hasil produksi sebuah output,

mesin bandsaw merupakan salah satu mesin yang sudah cukup lama

dalam beroperasi di PT. Rahayu Santosadan memiliki tingkat produksi

yang tinggi. Mesin bandsaw memiliki jadwal pemeliharaan dan SOP

dalam pengoperasiannya yang ditempel dimesin.

4.4. Penerapan ISO 9001 pada perusahaan

Penerapan ISO 9001 pada PT. Rahayu Santosa digunakan untuk

memastikan bahwa setiap ketidaksesuaian terhadap efektifitas implementasi

sistem manajemen mutu dapat diidentifikasi dan dilakukan analisa akar

penyebab masalahnya, dilakukan tindakan perbaikan dan pencegahan,

dilakukan verifikasi atas pelaksanaan tindakan perbaikan dan pencegahan,

sehingga permasalahan tersebut tidak terulang lagi.

Penanggung jawab utama adalah :

1. Pimpinan QC

a. Pimpinan QC bertanggungjawab terhadap koordinasi tindakan

perbaikan dan pencegahan.

b. Pimpinan QC bertanggungjawab atas pengendalian produk yang tidak

sesuai dan mempunyai wewenang untuk menentukan perlakuan

terhadap produk yang tidak sesuai tersebut.

2. Leader/Koordinator bagian

a. Pimpinan fungsi/bagian bertanggungjawab terhadap pengendalian-

pengendalian produk yang tidak sesuai menurut keputusan yang

ditetapkan dan menjamin penanganan lanjut atas kondisi produk

tersebut pada setiap unit kerja sebagai upaya perbaikan.

46  

 

b. Semua pimpinan bagian terkait bertanggungjawab terhadap koordinasi

tindakan perbaikan dan pencegahan, baik dalam pelaksanaan maupun

perawatan daripada proses ini.

c) Operator, atau inspector

Setiap Operator, ataupun inspector bertanggungjawab langsung dalam

melakukan pengendalian terhadap produk yang tidak sesuai tersebut,

atau terhadap pelaksanaan tindakan dan perbaikan pada setiap

bagiannya.

4.4.1 Pengendalian Produk yang Tidak Sesuai Proses

Pengendalian produk yang tidak sesuai yang terjadi pada proses

produksi dilaksanakan oleh bagian produksi dan dibantu oleh bagian QC

untuk memutuskan. Untuk kategori ketidaksesuaian kritikal

(ketidaksesuaian/ kerusakan yang terjadi di line produksi yang kemungkinan

akan berdampak terhadap lot lainnya atau lot tersebut), maka perlu

dibuatkan, atau dicatat pada LPTK (Laporan Penyimpangan dan Tindakan

Koreksi), apabila terjadi hal berikut :

a. Ditemukan material salah (tidak sesuai spesifikasi)

b. Setting mesin tidak sesuai instruksi kerja

c. Proses salah akibat salah design/gambar dan,

d. Proses pengerjaan yang tidak sesuai gambar

4.4.2 Perlakuan Ketidaksesuaian Produk

Perlakuan untuk ketidaksesuaian produk baik material dari pemasok

atau produk hasil proses produksi bagian QC akan memutuskan :

a. Diterima dengan atau tanpa persyaratan (accept)

Apabila tidak berpengaruh terhadap mutu produk yang akan dihasilkan

dan harus mendapat persetujuan dari Department Head Quality

Assurance, atau pimpinan tertinggi diperusahaan dan dicatat pada Form

Memo internal.

b. Diperbaiki (repair)

Apabila memungkinkan untuk diperbaiki dengan alasan tertentu.

Perbaikan ini bisa dilakukan oleh internal ataupun eksternal atas

47  

 

persetujuan QC dan bagian terkait. Hasil perbaikan harus diverifikasi

ulang untuk menyatakan kesesuaian dengan persyaratan.

c. Dikerjakan ulang (rework)

Seperti halnya kondisi yang diperbaiki/repair, material atau produk yang

dikerjakan ulang harus dikondisikan dengan bagian QC saat

pelaksanaannya.

d. Ditolak (reject)

Material yang tidak sesuai dan tidak dapat digunakan untuk diproduksi,

akan dikembalikan kepada pemasok dan berkoordinasi dengan bagian

purchasing. Sedangkan untuk produk hasil proses produksi yang tidak

bisa diperbaiki lagi akan di scrap dan direkap dalam lembar LPTK, serta

dilaporkan ke bagian QC.

e. Ditahan (Hold)

Material yang tidak dapat diidentifikasi ke absahannya, maka akan

ditahan sampai mendapatkan keabsahan material tersebut dari pihak

engineering atau departemen terkait menggunakan laporan LPTK.

f. Use As Is

Material yang diterima tidak sesuai dengan standar tidak dapat

diteruskan, atau digunakan untuk dilanjutkan pada proses berikutnya.

sebenarnya dapat diteruskan, atau digunakan sebagaimana mestinya

tetapi dengan persetujuan direktur dan LPTK

 

 

48  

 

4.5. Fishbone diagram

Diagram fishbone dapat digunakan sebagai alat untuk

mengidentifikasi faktor-faktor yang berpeluang menjadi penyebab masalah,

bukan mengidentifikasi penyebab masalah (Nasution, 2004). Terdapat

empat (4) Faktor utama yang berpeluang menjadi penyebab masalah yang

mempengaruhi produktivitas produksi pada mesin bandsaw, yaitu Manusia,

Metode, Bahan baku, dan Mesin. 

 

    Faktor  yang memengaruhi produktivitas Output Frame mesin  bandsaw 

Penanganan bahan baku yang tidak disusun secara rapih 

 Bahan Baku        Manusia 

    Metode       Mesin 

   Tata letak tempat sampah  untuk membuang produk reject frame terlalu jauh        

Manual  bookmesin  yang sudah  tidak tersedia untuk petunjuk 

Operator mesin yang sering berganti‐ganti (rolling) tempat  

Metode untuk mengambil bahan baku yang masih manual 

Pisau pemotongmesin  bandsaw rawan patah 

Operator yang keletihan 

Waktu dalam penanganan bahan baku yang masih manual 

Gambar 4. Diagram Fishbone

49  

 

Dari identifikasi faktor utama tersebut dapat diketahui masalah dan

tindakan untuk mencegah permasalahan tersebut, adalah :

1. Manusia : - Operator yang terlalu sering di rolling (pindah)

tempat, atau posisi dalam mengoperasikan mesin dapat

memengaruhi produktivitas mesin, karena pekerja harus

melakukan adaptasi kembali dengan mesin yang baru.

- Keletihan pada pekerja dapat menjadi faktor yang

memengaruhi tingkat produktivitas output.

2. Metode : - Tata letak tempat untuk membuang barang reject terlalu jauh

dari tempat produksi, sehingga pekerja harus melempar

barang tersebut untuk mempercepat produksi.

- Metode untuk memasukkan input bahan baku kedalam mesin

masih dilakukan secara manual dengan tenaga manusia,

sehingga dapat membuat pekerja lebih cepat letih.

3. Bahan Baku : - Bahan baku diletakkan tidak rapih dapat berujung dengan

kerusakan bahan baku sebelum proses produksi.

- Waktu yang dibutuhkan untuk memindahkan bahan baku

frame dari gudang ke tempat produksi yang masih manual

menggunakan handlift

4. Mesin : - Manual book mesin yang sudah tidak tersedia untuk

mengetahui kerusakan mesin dan (SOP) perbaikan.

- Pisau pemotong yang terdapat pada mesin bandsaw yang

rawan patah dan memiliki volume penggantian pisau dalam

jangka waktu maksimal lima (5) hari yang dapat

menyebabkan loss time produktivitas pada mesin

Tindakan pencegahan/solusi :

1. Manusia : - Operator yang sudah memiliki spresialiasi pada satu mesin

jangan terlalu sering dirolling untuk mengoperasikan mesin

50  

 

lain, karena membutuhkan adaptasi yang dapat memengaruhi

produktivitas mesin.

- Dengan lingkungan kerja yang cukup panas, maka

pencegahan keletihan pada operator sirkulasi udara harus

diperhatikan, dengan menambah sirkulasi udara pada atap

pabrik

2. Metode : - Tata Letak tempat untuk membuang barang reject seharusnya

ditempatkan disamping mesin, agar pekerja tidak harus

melempar barang tersebut, sehingga menyebabkan

kebisingan.

- Untuk menghemat tenaga dari pekerja agar tidak cepat letih,

dibutuhkan metode dalam memasukkan input bahan baku

yang lebih efisien dan aman seperti crane khusus.

3. Bahan Baku : - Dalam mencegah kerusakan bahan baku akibat penumpukan

di lantai, perusahaan perlu membuat tempat khusus untuk

menaruh bahan baku

- Dibutuhkan alat penanganan bahan baku yang lebih efektif

seperti forklift untuk menghemat waktu dalam membawa

bahan baku frame

4. Mesin : - Untuk menanggulangi masalah pada mesin, jika tidak

terdapat manualbook, maka operator harus memiliki catatan

sejarah kerusakan mesin dan pergantian suku cadang tiap

tahun, agar dapat segera dilakukan tindakan perbaikan, jika

terjadi kerusakan.

- Bagian perbaikan harus memiliki Safety stock sparepart pisau

pemotong bandsaw yang cukup, agar dapat segera dilakukan

penggantian pisau yang patah dengan yang baru, proses

produksi tidak terganggu.

51  

 

4.6. Karakteristik Responden

4.6.1 Jenis Kelamin

Responden dalam penelitian ini berjumlah 30 orang, meliputi

semua bagian yang terdapat pada divisi manufacturing di PT. Rahayu

Santosa. Dari 30 orang responden terdapat 94% laki-laki dan 6%

perempuan. Jumlah karyawan laki-laki memiliki jumlah yang lebih

besar dengan karyawan perempuan, dikarenakan banyak pekerjaan yang

menggunakan tenaga fisik, seperti pemindahan barang dan set up

produksi hingga proses produksi.

4.6.2 Usia

Usia responden yang paling banyak berada pada kisaran 25-35

tahun, yaitu 63%, dan paling sedikit di atas 45 tahun sebesar 13%. PT.

Rahayu Santosa sengaja merekrut karyawan muda, karena pada usia

yang muda, karyawan bekerja lebih semangat dan mudah dalam

memberikan pendidikan dan pelatihan. Karakteristik karyawan

berdasarkan usia dapat dilihat pada Gambar 5.

4.6.3 Pendidikan

Tingkat pendidikan terakhir SLTA memiliki persentase paling

besar (80%) dan terkecil lulusan S1 (7%) yang menempati posisi atas

dalam struktur organisasi. Hal tersebut dapat dilihat pada Gambar 5.

11%

63%

13%13%

Usia Responden 

<25 Tahun

Gambar 5. Usia responden penelitian

52  

 

4.6.4 Lama bekerja

Pada penelitian ini dipilih karyawan yang telah memiliki

pengalaman bekerja minimal 2 tahun (berstatus karyawan tetap) untuk

lebih mendapatkan data yang akurat mengenai informasi mengenai

perusahaan (Gambar 6). Karyawan yang memiliki pengalaman 2

tahun terdapat 26% dan lama bekerja 3-5 tahun 63%serta pengalaman

di atas 5 tahun memiliki persentase paling sedikit (11%), seperti dapat

dilihat pada Gambar 7.

26%

63%

11%

Pengalaman Kerja Responden 

2 Tahun

80%

13% 7%

Tingkat pendidikan Responden 

SLTA

Diploma

Sarjana

Gambar 6. Tingkat pendidikan responden

Gambar 7. Tingkat pengalaman kerja responden

53  

 

4.7. Analisis PLS 4.7.1 Model TQM terhadap produktifitas Sukses

Analisis data dengan menggunakan SmartPLS dilakukan terhadap model

awal, dapat dilihat pada Gambar 8.

Pada penelitian ini penulis menganalisis suatu permasalahan dengan

menggunakan model indikator reflektif. Menurut Ghozali (2008) model indikator

reflektif, yaitu konstruk seperti “personalitas” atau “sikap” umumnya dipandang

sebagai faktor yang menimbulkan sesuatu yang di amati, sehingga indikatornya

bersifat reflektif. Salah satu ciri-ciri model indikator reflektif adalah :

menghilangkan satu (1) indikator, tidak akan merubah makna dan arti peunah

yang diukur. Perbaikan model dilakukan dengan melihat koefisien dari masing-

masing peubah indikator maupun hubungan antara peubah laten. Indikator TQM

yang tidak sejalan dalam mendukung produktifitas yang sukses, direduksi.

Indikator yang dihilangkan adalah, indikator Sdm3, Sdm4, Sdm5, Std4, y1, y5,

y6, y8, y9, 10y, y11, y13 dan y14, karena bernilai kecil di bawah 0,7. Indikator

pengukuran Sdm3 dan Sdm4 sudah dapat terwakili oleh indikator Sdm2, karena

pada konsep manajemen mutu ISO 9001 semua prosedur kerja telah diatur,

termasuk jenis pekerjaan sesuai dengan jabatannya. Pada indikator Std4

Gambar 8. Hasil analisis model awal

54  

 

dihilangkan, karena juga bisa diwakili oleh indikator Std2, yaitu dalam setiap

prosedur kerja pada PT. Rahayu Santosa sudah diatur stándar produk yang sesuai

keinginan konsumen, sehingga berpengaruh terhadap standar dari setiap

pekerjaan. Untuk mendapatkan model yang terbaik, dilakukan proses ulang

kembali tanpa indikator tersebut. Model akhir didapatkan sebagaimana disajikan

pada Gambar 9. Pada hasil model final juga dapat dilihat indikator yang lebih

dominan dalam menghasilkan produktivitas produksi yang harus diperhatikan dan

ditingkatkan, yaitu y12, y2, y3, y4 dan y7, karena memiliki nilai di atas 0,7

 

 

 

 

 

 

 

  

 

Gambar 9. Hasil analisis model penyesuaian akhir

55

56  

 

4.7.2 Analisis Model Outer

Analisis model outer dilakukan terhadap peubah laten produktivitas

sukses, yang direfleksikan oleh indikator y12, y2, y3, y4 dan y7. Reliabilitas

komposit dari model ini 0,896 (Audit), 0,895 (Produktivitas), 0,849 (SDM),

0,860 (Sarana), 0,873 (standar) dan 0,870 (TQM) yang melebihi nilai

standar yang disyaratkan 0,7 menunjukkan kestabilan dan konsistensi

internal indikator yang sangat baik. Sedangkan reliabilitas indikator, dilihat

dari nilai faktor loading yang merefleksikan kekuatan interelasi antara

peubah laten produktivitas dan peubah indikator untuk masing-masing

peubah y2, y3, y4, y7 dan y12 adalah 0,814; 0,809; 0,731; 0,833 dan 0,782

yang semuanya melebihi nilai standar 0,7. Kemauan kerja (y7)

merefleksikan interelasi terbesar dalam memengaruhi produktivitas, diikuti

Diklat (y2), Kemauan kerja (y3), Kemampuan Kerja (y12) dan terakhir oleh

Kemauan Kerja (y4). Dari análisis reliabilitas dapat dinyatakan bahwa

realibilitas terhadap model dalam penelitian ini baik.

Validitas menunjukkan bahwa suatu pengujian benar-benar konsisten

mengukur apa yang seharusnya diukur, yaitu bagaimana indikator dari

produktivitas, konsisten mengukur produktivitas. Hal ini digambarkan oleh

besaran nilai Average Variance Extracted (AVE). Nilai AVE Produktivitas

dalam penelitian ini 0,631. Nilai ini di atas standar yang disyaratkan, yaitu

0,5. Tabel 3 menunjukkan hasil penelitian dari penelitian ini untuk model

outer dan standar nilai yang harus dipenuhi.

 

 

57  

 

Tabel 3. Hasil penelitian kriteria dan standar nilai

No  Kriteria  Nilai Hasil penelitian dan Standar 

1  Realibilitas Komposit

Pc 

Pc :

- 0,896 (Audit)

- 0,895 (Produktivitas)

- 0,849 (SDM)

- 0,860 (Sarana)

- 0,873 (standar)

- 0,870 (TQM)

Nilai Pc > 0,6 menggambarkan konsistensi

internal 

2 Reliabilitas indikator Loading Outer masing-masing indikator:

Sdm1= 0,805 ; Sdm2= 0,912 ; Std1= 0,809

Std2= 0,852 ; Std3= 0,783 ; Std5= 0,783

Sr1= 0,857 ; Sr2= 0,881 ; A1= 0,890

A2= 0,912 ; Audit= 0,791 ; Sarana= 0,779

Sdm= 0,838 ; Standar= 0,758

y2= 0,814 ; y3= 0,809 ;

y4= 0,731 ; y7= 0,833 ; y12= 0,782

loading outer> 0,7 menunjukkan semua

indikator merefleksikan produktivitas

konsisten

3 Average variance

extracted (AVE)

Nilai AVE hasil penelitian =

- Audit (0,811)

- Produktivitas (0,631)

- SDM (0,739)

- Sarana (0,755)

- Standar (0,634)

- TQM (0,627)

Sedangkan nilai standar AVE > 0,5

58  

 

 

No Kriteria Nilai Hasil penelitian dan Standar

4 Validitas Diskriminan

Kriteria Fornell-Larcker

Akar AVE =

- Audit (0,90)

- Produktivitas (0,794)

- SDM (0,859)

- Sarana (0,868)

- Standar (0,796)

- TQM (0,791)

5 Validitas Diskriminan

Kriteria Cross Loading

Korelasi indikator ke peubah laten

produktivitas lebih besar dari korelasi ke

peubah laten lainnya, sebagaimana disajikan

pada Tabel 4.

Tabel 4. Analisis validitas diskriminan – cross loading

Indikator SDM Produktivitas Standar Sarana TQM Audit

y2 0,293 0,814 0,520 0,087 0,382 0,137

y3 0,059 0,808 0,576 0,085 0,348 -0,046

y4 0,028 0,731 0,578 -0,032 0,305 -0,120

y7 0,131 0,833 0,601 0,119 0,458 0,075

y12 0,329 0,781 0,499 0,131 0,416 0,162

Analisis validitas diskriminan lainnya adalah melalui cross-loading,

sebagaimana disajikan pada Tabel 4. Jika indikator produktivitas sukses

memang menggambarkan refleksi dari produktifitas, maka nilai korelasi

indikator ini terhadap produktivitas haruslah lebih besar dibandingkan

korelasi indikator ini terhadap peubah laten lainnya. Tabel 4 membuktikan

bahwa model outer pada penelitian ini valid

4.7.3 Analisis Model Inner

Analisis Model inner untuk menggambarkan model construct antara

laten, yaitu peubah SDM, Standar, Sarana dan Audit terhadap peubah TQM.

Lanjutan Tabel 3. Hasil penelitian kriteria dan standar 

59  

 

Dan TQM terhadap Produktivitas.TQM dipengaruhi secara langsung

oleh SDM, Standar, Sarana dan Audit. Produktivitas dipengaruhi langsung

oleh TQM dan dipengaruhi tidak langsung oleh SDM, Standar, Sarana dan

Audit. Dengan demikian ada dua (2) peubah laten endogenous, yaitu TQM

dan produktivitas. TQM dipengaruhi oleh SDM, Standar, Sarana, Audit dan

menghasilkan nilai R2 0,959, produktivitas dipengaruhi oleh TQM dengan

nilai R2 0,239. Kedua nilai R2 ini menurut Chin (1998) termasuk dalam

kategori model dapat diterangkan di antara lemah (0,19) dan moderat,

sebagaimana disajikan pada Tabel 5.

Tabel 5. Nilai analisis model inner

No Kriteria Nilai Hasil Penelitian

1 R2 dari peubah laten

endogenous

Nilai R2 dari hasil penelitian :

R2 untuk TQM = 0,959

R2 untuk produktivitas = 0,239

Chin (1998) mengelompokkan

nilai R2 dalam masing-masing

0,67; 0,33 dan 0,19 sebagai

substansial, moderat dan lemah.

2 Estimasi koefisien path Evaluasi terhadap nilai koefisien,

meliputi besarnya nilai dan

pengaruh nyata melalui Bootstrap,

disajikan pada Tabel 6.

Hasil Bootstrap pada koefisien path didapatkan pengaruh sangat nyata

dengan peningkatan sarana yang dapat meningkatkan TQM 0,383 dan

dengan peningkatan standar dapat meningkatkan TQM 0,536. Audit dan

SDM memiliki nilai paling kecil dalam kontribusi peningkatan TQM, maka

diharapkan dapat menjadi perhatian oleh pihak perusahaan agar dapat

dilakukan evaluasi kembali. Peningkatan standar memiliki kontribusi

terbesar dalam meningkatkan TQM dan disusul dengan sarana, jadi

perusahaan dapat lebih fokus dalam meningkatkan sarana dan standar yang

60  

 

baik, agar penerapan TQM pada perusahaan dapat berjalan dengan baik.

Penerapan TQM yang baik dapat meningkatkan produktivitas sebesar 0,488.

Peningkatan standar dapat dimulai dari SMM ISO 9001:2008 yang

sudah diterapkan oleh perusahaan, apakah standar yang sudah ditetapkan

menurut SMM ISO 9001:2008 telah dijalankan dengan baik oleh

perusahaan, jika belum maksimal dapat dievaluasi kekurangan yang ada,

agar produktivitas produksi dapat mencapai tingkat maksimal. Untuk

meningkatkan sarana, perusahaan dapat dimulai dengan memperbaiki

sarana-sarana yang dinilai sudah tidak bisa mendukung dalam

meningkatkan produktivitas produksi, sepeti mesin-mesin yang sudah tua

agar bisa diganti dengan mesin yang lebih baru.

Tabel 6. Nilai Hasil bootstrap koefisien path

Original

Sample

(O)

Sample

Mean

(M)

Standard

Deviation

(STDEV)

Standard

Error

(STERR)

tStatistics

(|O/STERR

|)

Audit ->

TQM

0,173 0,181 0,027 0,027 6,292

SDM ->

TQM

0,159 0,158 0,033 0,033 4,799

Sarana ->

TQM

0,383 0,385 0,029 0,029 12,898

Standar->

TQM

0,536 0,521 0,036 0,036 14,581

TQM ->

Produktivitas

0,488 0,498 0,069 0,069 7,026

4.8. Implikasi Manajerial

Penerapan TQM menurut Gasperz (2005) merupakan pendekatan

Manajemen sistematik yang berorientasi pada organisasi, pelanggan dan

pasar melalui kombinasi menciptakan peningkatan secara nyata dalam mutu,

produktifitas manajemen adalah merupakan antara pencarian fakta praktis

61  

 

dan penyelesaian masalah, guna menciptakan peningkatan secara nyata

dalam mutu, produktifitas dan kinerja lain dari organisasi.

Berdasarkan penelitian yang telah dilakukan, maka implikasi

manajerial yang dapat direkomendasikan untuk diterapkan di PT. Rahayu

Santosa adalah :

1. Terdapat empat (4) Faktor utama yang berpeluang menjadi penyebab

masalah yang mempengaruhi produktivitas produksi, khususnya pada

mesin bandsaw sebagai proses awal produksi output bis dan penghasil

frame, yaitu Manusia, Metode, Bahan baku dan Mesin, dari faktor SDM

yaitu, keletihan pada pekerja dapat menjadi faktor yang memengaruhi

tingkat produktivitas output. dari faktor metode adalah metode untuk

memasukkan input bahan baku kedalam mesin bandsaw masih dilakukan

secara manual dengan tenaga manusia, sehingga dapat membuat pekerja

lebih cepat letih. Dari faktor bahan baku adalah waktu yang dibutuhkan

untuk memindahkan bahan baku frame dari gudang ke tempat produksi

yang masih manual dengan menggunakan handlift, dan terakhir dari

faktor mesin, yaitu Manual book mesin bandsaw yang sudah tidak

tersedia untuk mengetahui kerusakan mesin dan (SOP) perbaikan. Oleh

karena itu, beberapa perbaikan harus segera dilaksanakan oleh

perusahaan untuk meningkatkan produktivitas produksi perusahaan.

2. Operator yang terlalu sering di rolling (pindah) tempat, atau posisi dalam

mengoperasikan mesin dapat memengaruhi produktivitas mesin, karena

pekerja harus melakukan adaptasi kembali dengan mesin yang baru

3. Tata Letak dalam area produksi harus diperhatikan seperti tempat untuk

membuang barang reject seharusnya ditempatkan disamping mesin dekat

dengan operator, agar pekerja tidak harus melempar barang tersebut,

sehingga menyebabkan kebisingan

4. Peranserta setiap kepala regu dalam membentuk aktivitas kelompok kecil

TQM yang berfungsi mengawasi dan mengembangkan kegiatan TQM di

perusahaan. Tim tersebut terdiri dari berbagai macam unsur perusahaan,

termasuk bagian Maintenance, bagian Produksi, bagian QC dan bagian

Logistik.

62  

 

5. Perusahaan harus melakukan evaluasi terhadap kegiatan-kegiatan TQM

seperti penerapan ISO 9001:2008 yang telah dilaksanakan, agar

perusahaan dapat melakukan perbaikan berkelanjutan terhadap sistem

TQM yang telah dijalankan.