Iza zida otpora

PAGE 25

Beyond the wall of resistance, Rick Maurer,

Bard Books, Inc. Austin, Texas, 1996.

Unconventional strategies that build support for change

Iza zida otpora

Neuobiajene strategije koje stvaraju podrku promeni

O AUTORU

Rick Maurer je pomogao velikom broju organizacija da shvate znaaj i snagu otpora promenama od osnivanja konsultantske firme, Maurer&Associates 1978 godine.

Rick je prethodno napisao dve knjige. Caught in the middle: A leadership Guide for Partnership in the Workplace, izdatu 1992 godine i pozdravljenu od strane Quality Digesta kao odlina polazna taka za one menadere nasukane izmeu starih odgovornosti i njihovih novih uloga. Njegova druga knjiga, Feedback Toolkit: 16 Tools for Better Communication in the Workplace, je kompilacija alata i tehnika koje je sam razvio tokom svoje konsultantske prakse i izdata je 1994 godine.

On je takoe est i vrlo traen prezentator i olakiva na profesionalnim programima i konferencijama, ukljuujui nacionalne skupove Udruenja za kvalitet, Amerikog drutva za obuku i razvoj i Organizacijske razvojne mree. Ve 15 godina lan je tima za razvoj liderstva na Univerzitetu Merilend.

Rikovi lanci o menadmentu i promenama u organizacijama pojavljuju se u The Quality Observer-u, Total Employee Involment Newsletter-u, Executive Excellence, Executive Strategies, the Washington Business Journal-u, Total Quality Mamagement-u, itd. Takoe pie i objavljuje pisma u kojima nastavlja da istrauje teme koje je razvio u svom pismenom radu i svojim konsultacijama.

Kada su nai preci isterani iz Raja, veruje se da je Adam rekao Evi: Draga, mi ivimo u vremenu tranzicije.

-William IngePRVI DEO: OTPOR I PROMENE

1. SNAGA OTPORA

Istorija nas ui da ljudi i narodi poinju da se mudro ponaaju kada iscrpe sve druge alternative. Abba EbanOtpor ubija promenu. Ljudi se svakog dana protive naim idejama. Reorganizacija korporacije umire zbog tromosti. Razvojne i grupe za zatitu ivotne sredine se sukobljavaju zbog korienja pareta zemlje. Srednji menader ne moe da doe sebi kada shvati da obian projekat posre kada oni koji njemu odgovaraju odbiju da ga primene. ak i kod kue, svae izbijaju svaki put kada neko od roditelja pokua da natera tinejdera da ui vie.

PROPALI SNOVI

Nove ideje esto propadaju, ne svojom zaslugom, nego zbog nae nesposobnosti da upravljamo otporima.

Poto se promene reinenjering, poboljanje kvaliteta, reorganizacija, integracija, akvizicija, smanjenja, ekspanzije, nove proizvodne linije, novi softver, novi raunarski sistemi, novi postupci, se intenzivira u svim organizacijama svakog dana, pa e stopa neuspeha nastaviti da raste. Neuspele snove organizacije e platiti novcem i proputenim prilikama.

Michael Hammer i James Champy, autori bestselera Reienjering Korporacije priznaju da nisu bili pripremljeni za tako snaan otpor reinenjeringu.1 Po istraivanju McKinsey and Co. samo 23% integracija je vratilo ulaganja. Pola integracija otilo je pravo u jamu pie Anne B. Fisher u Fortune. Svaki menader je proklet ako pre toga nije nita uraeno da se vidi da li te dve kulture koje ulaze u integraciju imaju ita zajedniko. Ipak Top menadment preesto posmatra hemiju kulture kao neki dosadan detalj koji se sigurno moe prepustiti odelenju za ljudske resurse.2 Kao to e se videti ovim dosadnim detaljima moraju da se bave ljudi koji vode integraciju. To je isuvie vano da bi se delegiralo ili olako shvatilo.

Vii rukovodioci u kompanijama koje pripadaju krugu Fortrune 500 tvrdili su da je manje od polovine promena u njihovim kompanijama bilo uspeno, a da je glavni razlog njihovog neuspeha bio otpor promenama.3 Po studiji koju je poruio Zenger-Miller glavna prepreka sprovoenju poboljanja kvaliteta u organizacijama bio je otpor promenama. Mnogi koji se bave upravljanjem kvalitetom procenjuju da manje od polovine ovih inicijativa doivi uspeh.4 The Standish Group u svom izvetaju kae da razvoj softverskih primena u kompanijama ima vrlo male anse na uspeh. Dvadeset osam procenata ovakvih projekata uspe u malim preduzeima, 16% u srednjim a samo 9% u velikim kompanijama. Mnogi projekti se otkazuju pre nego to su dovreni, veliki trokovi uznemiravaju ostale, a mnogi projekti nisu ni bleda senka onih originalnih zahteva navedenih na poetku.5 Nedostatak ukljuivanja korisnika ve u ranoj fazi razvoja je jedan veliki razlog za ove neuspehe. U sledeim poglavljima proitaete zato je ukljuivanje toliko vano da bi se izgradila podrka za nove ideje bez obzira da li su promene u oblasti informacionih tehnologija (IT), integracija ili novih programa.

LJUDSKA CENA

Ako je cena neuspene promene visoka za organizaciju, ona je isto tako visoka i za ljude. Prva rtva je poverenje: ljudi poinju da krive jedni druge. Previe propalih planova, i ljudi poinju da se plae da pokuaju ponovo. ak i takozvani uspeni napori esto ostavljaju gorak ukus u ustima onih koji su bili prinueni na promene. Cena koju plaaju pojedinci moe da bude ogromna.

U nekim organizacijama tempo promena je tako ludaki da ljudi oseaju da gube kontrolu, a radno mesto im lii na zabavu iz filma No ivih mrtvaca: pravimo zombije. Otpor u ovim sluajevima ne dolazi toliko od neke pojedinane promene nego prosto od neizmernosti onoga to traimo od drugih.

Moramo shvatiti da upravljanje promenama znai i upravljanje otporima. Moramo biti sposobni da predvidimo otpor i da nauimo da koristimo njegovu snagu da bi izgradili podrku promeni. Ali izgleda da smo previe esto iznenaeni kada se otpor pojavi, i da uopte nismo sigurni kako da se sa tim nosimo.

Moemo otpor posmatrati kao veliki zid koji mora biti uklonjen da bi mogli nastaviti sa radom. Zaboravljamo da su ljudi iza njega, a kada pokuamo da ga unitimo oni se protive. Nai napori esto ine samo to da zid postane jo jai.6IZAZOV

Ova knjiga je istraivanje kako koristiti snagu otpora za izgradnju podrke promenama. Ona moe biti izazov ne samo za va pogled na vrednost otpora nego takoe i na vau ulogu koju imate kao nosilac promene.

Promena uznemirava. Remeti va svet. Neki se boje da e izgubiti status, kontrolu, ak i posao. to je vea promena, vei je i otpor. Uspena promena zahteva viziju, upornost, hrabrost, vetinu rada sa dvosmislenim stvarima, i spremnost ukljuivanja oni koji imaju udela u ishodu.

Hrabri se suoavaju sa otporom i istrauju ga. Oni su radoznali. Pitaju sde zato su tako uzbueni, dok drugi drthte na samo pomisao promene. Oni znaju da unutar otpora lei nada, i samo kad bi mogli da oslobode njenu energiju imali bi priliku da izgrade podrku za svoje ideje.

Iza zida otpora je i za mene jedno istraivanje. O ovoj temi piem zato to me zanima i esto zbunjuje. Otpor nije prikladan da se objasni sa nekoliko lakih koraka. Tlo pod nogama vam se stalno pomera. Rad sa promenama i otporima je haotian. Ali ja vrsto verujem da je vredan i truda i napora.

Svaka situacija je jedinstvena. U ponedeljak, mogu da radim sjajno sa onima koji se mom radu opiru. Moje antene primaju najmanje signale i omoguavaju mi da istraujem nezadovoljstvo i da traim dodirne take. U utorak, ispunjen samopouzdanjem, posmatram samog sebe kako se zapliem i govorim stvari koje dodaju cigle u zid. ta god da mislili o otporu rad sa njim je retko dosadan.

U OVOJ KNJIZI

Iako je podnaslkov ove knjige Neuobiajene strategije koje stvaraju podrku promeni, veina nas ve poseduje vetine koje nam trebaju za rad sa otporom. Strategije su neuobiajene ne zato to su nove, nego zato to se retko koriste. Britanski pisac G. K. Chesterton je napisao, Hrianski ideal nije isproban i proglaen da ne vala; smatran je tekim i ostao je neisproban. Ove neuobiajene strategije ponekad se ine isto tako teke. Sreom, veina njih je isprobana na ovaj ili onaj nain. injenica je samo da nas veina ne koristi te strategije esto i dovoljno rigorozno. Nadam se da ete ideje iznete u ovoj knjizi koristiti da planirate i upravljate promenama.

Prvi deo knjige daje osnove. Tu u istraiti uobiajene pristupe koji retko funkcioniu, dati uvid u efikasnije alternmative i uvesti model koji pokazuje kako otpor i promene mogu da idu ruku pod ruku.

Drugi deo trai od vas da procenite trenutnu promenu. Ohrabrujem vas da razmislite o nekom projektu ili ideji dok itate ovaj deo, i da odvojite nekoliko minuta da zavrite procenu. Ovo e vam pomoi da testirate primenjivost knjige. Pitanja koje se pojave u drugom delu su vana da bi razumeli kako da knjigu uinite praktinom.

U treem delu nauiete kako da ukljuite i druge ljude. Drugim reima, istraiemo naine da aktiviramo knjigu. Takoe sam ukljuio obimnu listu drugih izvora knjiga, metoda prouavanja, mesta za uenje da bi produbio vae razumevanje otpora.

Nadam se da e vam ova knjiga pomoi da vidite otpor u drugom svetlu, i da e vam dati alate kojima ete razviti strategije njegovog prihvatanja.

Iako se knjiga pie od poetka ka kraju, i esto jedan korak prati drugi, stvarni svet je daleko od toga da bude tako ureen. William Burroughs je napravio novele ubacujui svoj tekst u stripove i lepei ih zajedno nasumice. Bio sam u iskuenju da napiem ovu knjigu na isti nain. (Nisam to uradio.) Ali rad sa otporima je prikladan za Burroughsov pristup. Dok radimo sa otporom idemo napred, nazad, dole pa opet gore. Ono to se ini da je kraj je samo novi poetak. Dok se otpor poveava shvatamo i da podrka raste; to je udan svet u koji ulazimo. Kasnije u knjizi koristim Danteovu metaforu na ulazu u Pakao za ovaj opasno i na kraju krajeva vredno putovanje. (Ipak, moramo se setiti da je Dante bio na putu za Raj.) Dok vi zavrite sa ovom knjigom ja u biti uzbuen radom sa otporom. elim da prihvatite njegov glas, a ne da ga se plaite. Kad su dobra vremena, volim otpor. On daje energiju. On daje ivot i puls mom radu. Kae mi da smo moj klijent i ja ivi. Mi smo povezani. Borimo se i dajemo svoj udeo rezultatu.

Za veinu nije lako da se nose sa otporima. Verovatno morate da menjate svoje poglede. Moda morate da se otresete starih, retko korienih vetina i verovatno ete morati da izvuete rezerve snage i hrabrosti; ali ovo je sve mogue. Proitaete prie o savreno obinim ljudima ba kao i vi i ja, koji su nali naina da rade sa otporima na razne naine. Ne oekujte arobni napitak i bajanja; toga ima samo u bajkama. Kao i sve to je vano, i rad sa otporima trai posveenost i vetinu; ali ako to drugi mogu, moete i vi. Ne gubite nadu.VREDNOST RADA SA OTPOROM

Postoje mnoge potencijalne koristi kada se naui raditi sa otporom umesto protiv njega:

Korienje sile otpora moe poveati vae izglede na uspeh i smanjiti vreme potrebno za primenu nove ideje.

Odavanje potovanja onima koji se opiru gradi jae odnose, i ne samo da popravlja promenu nego stvara i solidniju osnovu za budue promene.

Rad sa otporima poveava verovatnou da e svi akteri ispuniti bar neke od svojih ciljeva.

Glas otpora nas uva nas neblagovremenih ili glupih postupaka.

Pretpostavljam da neki itaoci sada prevru oima. Sve to moe da zvuati dobro ako imate dovoljno vremena i prostora, ali ovo je brza traka, svet u kome se promene deavaju velikom brzinom.

Znam da se ovaj prilaz izgleda teak. Teak je i za mene. Usporavati da bi se ilo brzo ini se konfuznim, neto to nema anse da uspe u stvarnom svetu. Sluajui strahove i brige drugih moe izgledati kao luksuz koji sebi ne moete priutiti. Ali razmotrite ovo: Moete li dozvoliti da drugi nisu ukljueni? Razmislite o svim promenama koje su propale i uporedite ih sa onima koje su uspele. Razmislite o vaoj uobiajenoj reakciji na otpor i razmotrite posledice. Kako su se stvari reavale u prolosti? Kako su se neke stvari mogle reiti da ste razmotrili neke od ideja iz ove knjige? Moda, samo moda, neke od strategija iz ove knjige bi vam moda pomogle da modelujete bre neki od novih projekata; ili bi vam pomogle da odrite sloenu reorganizaciju na pravom koloseku; ili bi vam pruile informacije koje bi vam utedele vreme i novac.

Jedna vrsta otpora je gutati stvari u celini, a prethodno ne svariti informacije. Moj savet je, vaite svoju hranu. Nastavite da itate sa zdravim skepticizmom. Odredite koji deo knjige Iza zida otpora je hranljiv, a koji nije. Stalno se pitajte, kako e mi ideje iz ove knjige pomoi da se smanjim otpore i poveam anse na uspeh?

2. PRIRODA OTPORA

Ne shvatam zato se ljudi plae novih ideja. Ja se plaim starih. John Cage.

Postoji nada koja je ugraena u otpor, ali da bi je pronali moramo prvo shvatiti ta je to. Iako se re otpor esto koristi u promenama, esto se koristi neprecizno. Koristimo otpor da govorimo o nekoj nejasnoj opoziciji, ili govorimo o nekim otporaima, kao da je otpor oblast neke grupe ljudi koju mi verovatno ne volimo i tako ih etiketiramo. Boljim razumevanjem prirode otpora, postaete vetiji u njegovom prepoznavanju njegovih mnogobrojnih oblika, i nauiete kako da predvidite njegovo pojavljivanje.

TA JE OTPOR?

Otpor je sila koja usporava ili zaustavlja kretanje. To je prirodni i oekivani deo promene. Svaki sistem, bez obzira da li se radi o ljudskom telu ili organizaciji, opire se bilo kakvoj promeni za koju veruje da je tetna. Ako ste ikada pokuali da izgubite na teini, odmah ete prepoznati ovu dilemu. Ako pokuate da izgubite koji kilogram, va metabolizam se usporava da vas sauva izgladnjavanja. Vae telo ne zna da se vi sada ponaate po novogodonjoj odluci. Ono samo pokuava da vas uspori tako da moete da sauvate energiju. Istraivanje (a ne lino iskustvo) kae da kada se prejedete, va metabolizam se ubrzava da bi vas zadrao u dobro podeenoj radnoj taki ili eljenoj teini. Va metabolizam se podeava da vam odri teinu.

Kada preduzee poinje sa reinenjeringom, srednji sloj menadera se moe opirati jer oseaju da e im to naneti tetu. Oni veruju da bi mogli da izgube svoj autoritet ili ak i posao. Njihovo eljeno stanje je staus quo, ak i kad vide stvarnu potrebu za promenom. Ovo se nimalo ne razlikuje od stajanja na merdevinama ili elje da se izgubi nekoliko kila. Poinjete da shvatate da telo i um mogu da rade u suprotnim pravcima.

Koliko god da bi vi to hteli, napredak bez otpora nije mogu. Ljudi e uvek imati sumnje i pitanja. ak i kada ste velemajstor u promenama, postojae sumnje. Hoe li ovo stvarno funkcionisati? Da li sam o ideji dovoljno razmislio?

Otpor je prirodan deo svake promene. To je i zatita, energija, ali i paradoks.

Zatita

Otpor nas titi od zla i tete. Spreava nas da skijamo niz smrtonosnu strmu padinu posle prve lekcije skijanja na blagoj stazi. Upozorava nas da je luda ovanost opasna po nae zrdavlje. U organizacijama, spreava nas da kaemo da, na svaku glupu ideju koju moe da iznese neki nadobudni menader. Opirui se, moemo da se spasimo mnogo nepotrebnog posla, patnje i glavobolje.

Sa take gledita onog koji se protivi, oprez je apsolutno dobar smer delovanja. Kada smo mi oni koji se opiru, otpor vidimo kao pozitivnu silu. Ona nas uva. Otpor moe da bude znak zdravlja, nain da se snaemo u sloenom i svetu koji se brzo menja.

Ako moemo setimo se da se ljudi protive i iz dobrih razloga da to obino i nije upereno protiv nas i tada moemo poeti da im prilazimo drugaije. Imajui ovo na umu moemo da traiti puteve saradnje, sa drugima umesto da se sa njima sukobljavamo.

Energija

Otpor je energija. Ako ste se ikada sreli sa punom sobom ljudi koji su ljuti zbog nekog vaeg postupka, neete imati muke da prepoznate ovu vrstu energije. Enerija otpora moe da bude velika i zastraujua sila. Moda ete biti skloni da na ovu silu odgovorite silom. ak i da moete da nadjaate i dobijete bitku, gubite rat jer ste izgubili posveenost ljudi koja vam je oajniki potrebna.

Va cilj treba da bude preusmeravanje ove energije. U aikidu, borbenoj vetini svrha borbe je da pronaete harmoniju. Kada protivnik udara, majstor ne vraa udarac nego se pridruje energiji napadaa. On se moe povui malo u stranu, lako uhvatiti protivnikovu ruku i kretati se sa njim. Stapajui svoju kretnju sa njegovom, on se titi a protivnik je sauvao obraz. Majstor sve zavrava bez udaranja protivnika, ruganja i slino..

Paradoks

Pitagora je rekao da je svet sastavljen od suprotnosti dana i noi, gore i dole, crnog i belog. Ne moemo znati ta je dan dok ga ne uporedimo sa noi. Kinezi ovo simbolizuju sa krugom podeljenim na dva dela, jin i jang. Kad god sam u krugu, suprotnost je uvek tu. Ako zamislite da tamni deo predstavlja promenu, onda beli deo predstavlja otpor. Oni idu jedno sa drugim. (SLIKA) Dok se kreemo u krugu, pribliavamo se suprotnoj strani. Promena ulazi u otpor, otpor u promenu. Nita nije stalno. Ovim simbolom sugerie se ciklus bez kraja.

Sutina knjige je kako ohrabriti kretanje iz otpora u promenu. Poveavanjem otpora, pridajemo mu toliko panje da se energija prirodno seli na drugu stranu. To je kao kad napunimo otpornu stranu kruga energijom toliko da ona nema kuda da ide nego na drugu stranu kruga.

U kasnijim poglavljima razmatrau naine da se otpor istera na istinu. Ne radimo ovo samo zbog sebe, nego zbog uverenja da kada dovoljno panje posvetimo tome, otpor obino prerasta u podrku.

Transformacija otpora u podrku moe da se dogodi ako smo spremni da budemo deo procesa. Dok uimo o razlozima zato nam se drugi protive, na nas se moe uticati. Poinjemo da uviamo finu igru opiranje - mi reagujemo, oni se opiru nanovo. Sada imamo izbor: moemo da nastavimo raspravu ili moemo da pleemo. Ako izaberemo ples, pomeramo se napred-nazad, jedan utie na drugog, sve dok ne postane teko da se setimo ko je za promenu, a ko protiv.

Moemo da utiemo na otpornu stranu kruga samo ako imamo volje da u nju uemo i da iz nje uimo. Ovo znai da se odreknemo sigurnosti. To zahteva uklanjanje neverice.

KAKO PREPOZNATI OTPOR

Arheoloki ostaci pokazuju da kada je Pompeja zatrpana erupcijom Vezuva 79 godine, seljani su bili sasvim iznenaeni. Pretpostavka je da niko nije shvatio kao znak upozorenja da je stari vulkan jo uvek aktivan razorni zemljotres iz 62 godine; kao rezultat toga u toj erupciji je poginulo 2000 ljudi.1 Danas, poznajemo znake pretee erupcije. Vano je poznavati i znake otpora; inae, rizikujete da postanete rtva udara.

Zbunjenost

ak i poto ste vie puta pokuali da objasnite novi program, ljudi jo uvek pitaju osnovna pitanja: Dakle, zato ovo radimo? Kome u da odgovaram? Koliko e ovo da kota? Gde si rekao da e to da se gradi? Pod pretpostavkom da ste to jasno objasnili, ova konfuzija je jedan oblik otpora.

Ljudi nas ne lau. Otpor stvara jednu vrstu izmaglice koja onemoguava ljudima (ukljuujui i nas) da ujemo sve to se govori. Ljudi koji najbolje vode promene strpljivo objanjavaju plan ponovo i ponovo. Morate shvatiti da e ljudi poinjati da uju u raznim trenucima i na razne naine.

Momentalna kritika

Ljudi izraavaju svoje neslaganje ak i pre nego to su uli detalje. Groucho Marx je nekad pevao, ta god bilo ja sam protiv. Ova trenutna negativna reakcija na vas i vae ideje dovodi do ludila. Da li ste ikada radili u nekoj organizaciji u kojoj se ljudi protive i najmanjoj promeni? ak i pre nego to se ideja potpuno iznese, oni poinju da iznose svoje kritike. Kao da su to ve ranije proli i tano znaju ta da oekuju.

Kada pojedinci ili grupe suvie brzo kritikuju, verovatno su se nekada opekli i izgradili su oko sebe neku vrstu oklopa. Moda imaju oseaj da e opet biti povreeni ako bilo ta proe kroz njihov oklop.

Poricanje

Ljudi zavlae glavu u pesak i odbijaju da shvate da se stvari menjaju. esto, to vie pokuavate da im to predoite, sve vie se povlae u sebe.

U svojoj seriji Leenje i um, Bill Moyers je razgovarao sa kardiologom koji nije priznavao da ima teke srane smetnje. Godinama je odbijao da pogleda svoj EKG. Naa elja da ne vidimo ono to je pred nama moe da bude izuzetno jaka tako jaka da ak i doktor koji je specijalista za srce nee sam sebi da prizna istinu.

Pakosna saglasnost

Ljudi se smekaju i izgleda da se slau sa odlukom. Tek kasnije, kada vidite koliko se bezvoljno vuku, shvatiete istinu.

Predsednik jedne male kompanije bio je vrlo uzbuen iniciranjem novih upravljakih procedura. Bio je prvak sveta u entuzijazmu, i niko nije hteo (ili smeo) da ga razuverava. Ljudi su se javno slagali sa njim. Proli su meseci pre nego to je shvatio da menaderi rade samo minimum procedura potreban da bi se ova promena odrala u ivotu.

Sabotaa

Trenutna i potpuna sabotaa se obino lako ouava. Ljudi rade razne stvari koje su uperene na to da vas spree da nastavite dalje sa promenom. Softver se udno raspada; kvar opreme deava se u najgorem trenutku; poruke se ne alju. Ako postoji pozitivna strana sabotae, to je ta da nema sumnje da je neko ili neka grupa protiv vaih planova.

Lak sporazum

Ljudi se sa vama slau uz malo kritike. Spolja gledano sve je idealno. Vi predstavite svoj plan, ljudi vam tapu, pa se ini da je vreme da se krene dalje.

Iako oni moda iskreno ele da se sloe, brzo pristajanje moe znaiti propast kasnije, kada shvate ta promena znai. Vau poruku su progutali celu bez vakanja, kao mladi poneseni ljubavnici koji se zariu na venu ljubav ve posle prvog sastanka. Razlika izmeu lakog sporazuma i pakosne saglasnosti je manje u delima, a vie u namerama. Ljudi koji daju lak pristanak stvarno veruju da je ideja dobra. Oni tek kasnije shvataju posledice svog brzog Las Vegas venanja.

ADC Kentrox, proizvoa telekomunikacione opreme, bio je toliko eljan da uvede standard ISO 9000 da je skoro unitio svoju kompaniju.2 Marljivo su pratili uputstva ISO standarda, bez ikakvih prilagoavanja svojoj organizaciji, i stvorili su veliku birokratsku nonu moru. Jedan od viih rukovodilaca iz proizvodnje bio je spreman da da ostavku, verujui da e taj monstrum ubiti kompaniju. Znajui da e birokratija dodati mesece na taj projekte, menaderi su ignorisali dokumente ISO standarda od 100 strana. Direktor kvaliteta, David Kenney kae, Nismo razmotrili stanje kompanije: Mi smo mala, vodea kompanija na tritu sa 250 zaposlenih. Nama je trebala fleksibilna procedura koja se brzo primenjuje sasvim suprotno od onoga ta smo napravili pokuavajui da se svidimo ISO revizorima. Naoruani ovim zakljucima, ponovo smo odradili proces koji sada ukljuuje decentralizaciju odgovornosti i fleksibilan pristup projektnom upravljanju.3Skretanje

Ljudi stalno menjaju temu. Na sastanku se skae sa teme na temu. Ba kada poinjete da priate o neemu bitnom, neko uskoi sa drugim moda jednako vanim pitanjem, i sva panja se prebacuje na njega.

Kao i sve druge vrste otpora, skretanje je nain da se ljudi zatite. Menjanje teme je kao podizanje oklopa da se zaustavi strela koja leti.

Skretanje je obino nesvesno i nije strateki izbor. Menaderi u malim fabrikama rutinski koriste diskusije o svojim budetima kao nain da izbegnu priu o temama koje utiu na njihov rad.4 Mnogo je sigurnije priati o ciframa nego o stvarima koje radimo jedni drugima i koje koe produktivnost.

utanje

Predstavljate svoju ideju, svetla se pale i vi vidite korporativni Mount Rushmore isklesana lica koja ne daju nikakve naznake onoga o emu razmiljaju. Da li su ljuti? Da li su suvie zateeni da govore? Da li se plae da priaju?

Tiini se kao obliku otpora teko obratiti jer vam malo toga daje od ega da poete. I naravno, poto utanje nekad znai i podrku, teko je znati ta s njim.

Kao opta vodilja, nikad ne pretpostavljajte da utanje znai pristajanje. U svojoj elji da pokrenete stvari moete da padnete u iskuenje da uinite tu pogrenu pretpostavku, a posle da shvatite da ste bili sami. Bolje usporite i razmislite ta moe da bude iza utanja.

Kritika u lice

Bez ikakvih ograda, ovi ljudi e vam rei tano ono to im je na umu. Moda ete hteti da odbacite njihove komentare zbog njihovog otrog i ratobornog tona, ali nemojte. Za razliku od drugih, ovi ljudi govore istinu onako kako je oni vide. Oni esto iznose ono to drugi, meki moda ne smeju da kau.

Ovi ljudi esto vae za nepolitine i neljubazne u svojoj okolini. Poto ih samo nekolicina potuje, moete da doete u iskuenje da se brecnete na njih sa sarkazmom. Nemojte. im to uradite, uinili ste da drugi ne smeju da govore.

Pre dosta godina drao sam seminar o razvoju liderstva za vladine menadere. Jedan od njih je kritikovao sve to sam rekao. Video sam da drugi prevru oima dok je govorio, pa sam pomislio da je bezbedno da preem u kontranapad. Bio sam briljantan; sekao sam kao maem. Ovo bi sigurno trebalo da ga uutka i da me omili kod ostalih.

Nisam bio u pravu. Ljudi su se solidarisali sa njim. Ipak on je bio jedan od njihovih, a ja sam bio sa strane. Potroio sam sledea dva dana vadei se iz rupe koju sam sam iskopao.

Vano je da stalno unapreujete svoju vetinu prepoznavanja otpora. Kategorije koje su nabrojane vredne su samo ako naoare kroz koje posmatrate imaju mnogo oblika. to ste vetiji da opazite otpor, bre ete moi da se sa njim nosite.

PREDVIANJE OTPORA

Menaderi Ajax Papera (izmiljeno ime), znali su moraju popraviti kvalitet i produktivnost da bi preiveli, pa su odluili da ponu sa poboljanjem procesa koji se oslanjao na veliko uee radnika. Sindikati su se pobunili i zatvorili fabriku 6 meseci.

Dvadeset milja dalje, konkurent, Beta Products, suoio se sa slinim izazovom ali mu je pristup bio sasvim razliit. Uprava korporacije je rekla da e se sloiti sa finansiranjem kapitalnih poboljanja samo ako se uprava fabrike i est sindikata dogovore o saradnji.

Ajax nije uspeo da predvidi znaaj podrke i snagu otpora. Zbog preanjih odluka nije bilo razloga da se veruje da e sindikati tek tako prihvatiti odluku kojom se dramatino utie na status njihovih lanova. Rukovodstvo Bete to je uradilo bolje. Shvatili su da bez saglasnosti svih nema ansi za uspeh.

CIKLUS PROMENA

Ako shvatimo da promena najee prati ciklinu putanju, lake emo predvideti mogue otpore. Jednom kada znamo da smo u tom ciklusu, poinjemo da shvatamo mogunosti. Ajax Paper nije prihvatio ciklinost promene; Beta jeste.

Ciklus promene pomae:

Da prihvatimo da promene ide u ciklusu i da nita nije veno.

Da objasnimo zato se javlja otpor.

Da predvidimo posledice nastavljanja korienja istih strategija.

Da ukae na alternative trenutnim postupcima i aktivnostima.

Postoji est koraka u ciklusu: Sluajni dogaaji, Prepoznavanje, Poetne aktivnosti, Sprovoenje, Integracija i Aktivnost slabi.

Sluajni dogaaji ( Na jedan sat u krugu)

Postoji vrlo malo informacija o potrebi za promenom. U sluaju fabrike hartije, moda su postojali neki izvetaji o problemima sa kvalitetom. Kada su vii menaderi shvatili da postoji problem, veina osoblja je bila jo na jedan sat, nesvesna problema.

Prepoznavanje (3 sata)

Poneko shvata da postoji problem ili prilika. U Beti, uprava je odluna da otvori karte i razgovara sa svima dok veina ne shvata da zaista postoje problemi.

Prepoznavanje je najkritinija taka ciklusa. Jednom kada svi uvide istu sliku situacije, postaje mogue da svi zajedno idu po ciklusu promene. Konsultant Kathie Dannemiller govori o vanosti pomeraja koji se deava kada svi shvate situaciju. Kada se to desi, ljudi menjaju poglede. Pomak je ve shvatanje da smo u tome svi zajedno. Shvatamo potrebu za akcijom.

Poetne aktivnosti (3 sata)

Jednom kada shvatimo problem, energija raste - elimo da se uposlimo i radimo neto. Poetna aktivnost Ajaxa bila je jednostrana. Menadment je shvatio problem i izneo novi program. Nisu hteli da se gnjave i da ga objanjavaju osoblju. U Beti, poetne aktivnosti bili su razgovori. Postavili su pitanje, moe li uprava i est sindikata da nau nain da rade zajedno da bi spasili fabriku? Ovi razgovori mogli su da se dese samo ako su svi shvatili koliko je situacija opasna za preduzee.

Sprovoenje (7 sati)

Za vreme ove faze, ideja se uobliava. U Ajaxu, plan je objavljen i pokuano je sa njegovim brzim sprovoenjem. Nisu uspeli. U Beti, zavrili su poetne aktivnosti pisanjem dokumenta o kooperaciji u kome su se sve strane sloile. Sprovoenje se zasnivalo na ovom sporazumu.

Integracija (7 sati)

U ovoj fazi, ideja postaje nain na koji vodimo posao. Ajax nikad nije bio ni blizu ove faze; Beta je radio u tom smeru. Jednom kada Beta postigne cilj, proces poboljanja kvaliteta nee vie biti poseban dogaaj bie samo nain na koji kompanija obavlja svoj posao.

Da je promena bajka, ova faza bi se zavravala sa iveli su dugo i sreno. Ali pria je ozbiljnija - ivotni ciklus se nastavlja.

Aktivnost slabi (11 sati)

Nita ne traje veito. ak i najbolji planovi na kraju idu dalje svojim putem. Beta e moda shvatiti da je dogovor sa sindikatom naporan jer moraju da uvedu novu tehnologiju, ili strana konkurencija zahteva otro smanjivanje trokova.

Prelaz iz integracije u slabljenje aktivnosti je vaan. esto se suvie dugo vezujemo za neku ideju. Nije u pitanju to to je ideja loa; jednostavno je vreme da se krene dalje. IBM, dominantna firma u kompjuterskoj industriji suoio se sa velikim tekoama poetkom 90-tih. Mnogi za ovo krive nesposobnost kompanije da se prebace sa mejnfrejm na personalne raunare. Po Marku Stahlmanu, koji pie za The Wall Street Journal, IBM jeste odgovorio tritu i promenama na njemu, ali nije shvatio da to vodi i novom pristupu poslu. Nisu uspeli da izau iz Integracije i idu ponovo na poetak ciklusa. Za trenutak se inilo da IBM zaostaje za liderima u tom biznisu. Jedinstvenom kombinacije dogaaja, IBM je doao do novei spravne ideje: praviti saveze sa drugim koji mogu da obezbede istraivanje i razvoj, kao i partnerstva sa distributerima umesto da se roba prodaje jedino preko svoje distributivne mree. Ali IBM je rtvovao ovu prednost zadavivi svoj tek roeni PC razarajuim vraanjem starim pravilima pravilima mejnfrejm kompjutera. Usvajanjem standardizovanom softvera, komanija je ubila svaku sposobnost unutar IBM-a da odneguje nezavisne poslovne modele koji su potrebni posebnim, pojedinanim industrijama raunara.5 Ranih 80-tih kompanije u SAD bile su zaljubljene u cikluse poboljanja kvaliteta. Postojale su grupe dobrovoljaca koje su se sastajale jedan sat svake nedelje da preporue naine za popravak kvaliteta u odelenjima. Kompanije su imale znaajne dobiti od ovih ciklusa; onda, na mnogim mestima poeli su da nestaju. Aktivnost je slabila. Ljudi su prestali da dolaze; drugi su kasnili. Preporuke su postajale manje bitne. (U jednoj organizaciji, krug ljudi zaduenih za kvalitet raspravljao je koja radio stanica da se puta u radnim prostorijama.)

Bilo bi lako okriviti ljude za ciklus poboljanja kvaliteta. Drugo vienje je da se shvati da nita ne traje veno. Ove grupe su se jednostavno istroile, istekao im je rok trajanja. Iako su ciklusi kvaliteta integrisani u preduzeu, bilo je vreme da se pree dalje na neto novo. Jedan od naina da se podmladi ciklus bio bi poveanje autoriteta grupe; drugi bi bio da se pree na druge oblike ovlaivanja i popravke kvaliteta kao to su samorukovodei timovi.

Ma koliko bi mi hteli da je napredak linearan on je veinom ipak ciklian. Danas nagraena ideja, sutra ve moe biti ismejana. Ni jedna faza ne traje veno.

Svaka faza ciklusa nosi u sebi i seme svoga unitenja. Na primer, Sprovoenje nee trajati veno. Ono neminovno vodi u integraciju ili propast. Slabljenje vodi ili obnavljanju ili zavretku. Sve ide u ciklusima.

3. POGORAVANJE STVARI

Svaka velika greka ima jedan momenat na pola puta, podeljeni trenutak kada moe biti opozvana i moda popravljena.

Pearl S. Buck

Dr Seuss je pogreio. U celom svom ve klasinom romanu Zelena jaja i slanina, Sam-I-Am dosauje glavnom junaku sve dok se on na kraju ne sloi da jede zelena jaja i slaninu.1 U stvarnom ivotu pristup Sam-I-Ama ne funkcionie tako dobro. On obino poveava otpor vaim idejama. Na alost, mnogi menaderi gledaju na Sam-I-Ama kao na dobar model.

NAA UDNA REAKCIJA

Veina ljudi mrzi otpor. Na puki pomen te rei oslobaa se bujica negativnih misli strah, suprostavljanje, sukob, svae, bol, neprijatnost, bes, sumnja. Zbog tako negativnih asocijacija, ljudi ele da ga nadvladaju. Kako govore mnogi lanci na ovu temu, ljudi ele da savladaju otpor. Ovaj pogled je pogrean. Pokuaji da se otpor savlada obino samo stvari pogorava. Evo samo nekoliko primera koje sam video u zadnje vreme:

Integracija koja se nikad nije desila do kraja jer niko nije sluao rei brige i ideje onih iji ivot je trebao da se promeni

Novi proizvod koji je umro pre roenja jer su njegovi zagovornici pokuavali da zavre njegov razvoj i pre nego to su se ostala odelenja sloila oko njegove vrednosti

Konstrukcioni projekat koji je premaio budet jer razne grupe nisu mogle da pomire svoja neslaganja

Proces poboljanja kvaliteta koji nikad nije primenjen u potpunosti jer niko nije traio podrku srednjeg sloja menadmenta, koji nisu verovali da je uprava posveena tom poduhvatu.

Velika banka koja godinje potroi stotine hiljada dolara za strateke planove koji se nikad ne primenjuju jer niko, osim viih rukovodilaca i konsultanata, ne mari za ono to lei unutar lepih korica tih tomova.

Ve brz pogled na poslovna izdanja daje mnoge primere. Ni malo nije kratka lista greaka koje se vezuju za lo rad sa otporom.

Uzmimo primer fudbalskog stadiona u Vaingtonu. U leto 1992, Jack Kent Cooke, vlasnik tamonjeg fudbalskog tima i Virginia Wilder odrali su iznenadnu konferenciju za tampu. Objavili su zapanjenoj publici da sele tim iz Kolumbija Distrikta (D.C.) u Virdiniju. Pokazali su tano mesto gde e biti stadion. Objasili su kako sistem metroa moe pomoi za regulisanje guve na dan utakmice. Prikazali su i model stadiona. Izgledali su presreni i uzbueni tokom svoje prezentacije.

Skoro odmah, poeo je da se stvara i raste otpor. Ljudi Aleksandrije imali su druge planove sa tom lokacijom. Uprava metroa nije htela da vezuje dragocena sredstva za izgradnju stanice koja e se koristiti samo 11 puta godinje. Graani te drave nisu hteli da raspiu zajam za podrku tom projektu.

Cooke i Wilder reagovali su onako kako to rade mnogi koji imaju mo: zanemarili su otpore i radili dalje. Mada se nita ne moe svesti na jedan uzrok, verujem da je ovo bio glavni faktor propasti planova. Gurajui svoju ideju otpor je rastao direktno srazmerno njihovim akcijama i za est meseci projekat je bio mrtav.2 Istraujui ovaj sluaj sa stanovita ciklusa, moemo videti da su Cooke i Wilder bili mnogo ispred ljudi Virdijije (7 sati naspram 1 sata). Oni su oekivali, u to sam siguran, da e se ljudi sloiti i brzo prei deo ciklusa da potpomognu ovu ideju. To se nije desilo. to su vie oni pritiskali taj deo ciklusa, sve dublje je strela Virdinije ila unutra i zalazila u otpor.

Nekoliko godina pre toga, Du Pont je pokuao da otvori novu fabriku na Tajvanu. Iako je Du Pont ve godinama radio u toj zemlji, projekat nije uspeo jer menadment nije mogao da shvati znaaj rastue demokratije u toj zemlji. Kada su lokalni tajvanci rekli da su zabrinuti za pitanja ivotne sredine, Du Pont nije sluao i projekat je propao.3 U sledeem poglavlju videete ta je Du Pont nauio iz ovog iskustva i kako je kasnije mogao da stvori podrku za planove svoje nove fabrike. A itaete kako je stadion napravljen u drugom gradu uprkos jakog otpora.

NAI UGRAENI STAVOVI

Kada se suoimo sa otporom naim idejama, veina nas reaguje izborom nekog od neefikasnih pristupa. Ovo su nai ugraeni stavovi.4 Ako svesno ne nateramo sebe na neki drugi odgovor, kada napetost poraste, mi se vraamo nekom od ovih ugraenih stavova (Default positions) u postupanju sa drugima.

Korienje sile

Za mnoge je prevladavanje otpora odgovoriti silom na silu i tako pobediti. Po ovoj varijanti jedini nain da se protivljenje smanji je smrviti one koji se ne slau. Korienje sile moe da bude i fino: neno podseanje da ljudi znaju ko je gazda; ala za vreme sastanka o tome da niko ne zaboravi ko upravlja izvetajima o njihovom radu; podseanje ta se desilo sa drugima koji su se protivili vaim eljama. Ne kaem da je korienje sile uvek loe, ali kada se koristi da bi se od ljudi dobila podrka promeni, retko funkcionie. Kada se na nas primeni sila, ona nau strelicu tera nadole ka centru bre nego u nekom drugom smeru. Neobuzdana sila skoro sigurno garantuje odgovor u stilu milo-za-drago: O, da, videemo samo probaj to da uradi.

Manipulacija sa protivnicima

Manipulacija se dii dugom i bogatom istorijom. Niccolo Machiavelli je 1532 napisao Princa, prirunik za one koji ele vlast. Njegov savet kako zadobiti vlast i koristiti silu govori o nainima kako veto manipulisati drugima metode koje su efikasne i danas kao i pre 500 godina. Moemo zgodno da propustimo da ljudima ispriamo celu priu sve dok se ne sloe sa nama. Sastajaemo se iza zatvorenih vrata da odredimo naine na koje emo pritiskati svoje protivnike.

Vano je razdvojiti trikove opisane gore i mnogo pozitivnije korienje stratekog razmiljanja. Na primer, ima punog smisla razmisliti ko e biti najbolja linost da razgovara sa osobljem u vezi nastupajuih promena. Ko ima kredibilitet? Koga e sluati? ak iako ta odluka moe da bude doneta iza zatvorenih vrata, namera je popravljanje komunikacije, ne teranje ljudi da se saglase.

Korienje sile razloga

Kada koristimo silu razloga pokuavamo da nadvladamo druge ljude injenicama, brojkama i dijagramima. Ovo je taktima Sam-I-Ama. Kao to ete videti, davanje informacija ljudima moe nekad da bude dobar nain postupanja sa otporom, ali treba biti oprezan da se ne pretera sa intenzitetom.

Jedan menader zatraio je savet kako da premosti jaz izmeu svog odelenja i jednog drugog dva odelenja koja su ve dugo neprijatelji. Jedni su o drugima loe govorili, a kada bi morali da rade zajedno, svak je ulazio u projekat sa odbojnou i sumnjom.

Moj klijent je planirao da im kae sve razloge zato oni treba da izgrade taj most. Rekao sam: Frank, to mi zvui kao da eli da im L.A. Law odree smrtnu kaznu daj poroti takav bara injenica da on ne moe nita drugo nego da se sa tobom sloi. Frankova namera (ime je promenjeno) bila je dobra; oni treba da nau nain da sarauju. Ali njegov stil ne ostavlja mesta dijalogu niti istraivanju zato su tenzije toliko narasle meu odelenjima. Poto je u prolosti ovaj pristup samo dodavao cigle zidu, nije bilo verovatno da e uspeti ovaj put.

Ignorisanje otpora

Poneka nam se otpor izgleda kao komarci na izletu manja neugodnost, ali nita veliko za brigu. Izgleda da su Cooke i Wilder zanemarili otpor koji je rastao. Ipak, oni su bili vrlo moni ljudi, navikli da idu svojim putem. Kako male drutvene grupe mogu uopte biti pretnja ideji ije je vreme dolo?

Ponekad ignoriemo otpor prosto zato jer elimo da verujemo da niko ozbiljno ne dovodi u pitanje nae planove. Opiremo se da shvatimo da otpor raste pred naim oima. Ponekad pretpostavljamo da, ako nastavimo da napredujemo i drugi e se ukljuiti.

Play Off odnosi

Koristimo svoje prijateljstvo ili zajedniko iskustvo kao orue da da se drugi saglase sa naim planom. Oni su tu, ne zato to je to dobra ideja, nego zato to to oseaju kao svoj dug prema nama. Ova strategija esto propada kada ljudi shvate da e ih na plan kotati vremena ili novca ili ide nautrb njihovih sopstvenih planova.

Ako promena nije velika, play-off odnosi verovatno e lepo funkcionisati, ali vi ne itate ovu knjigu da nauite kako da upravljate nevanim promenama. Vano je nai nain da dublje zainteresujete druge za vae ideje. Da bi to uspeli, morate ih ukljuiti u sve, i biti spremni da primite uticaje njihovih ideja.

Dogovaranje

Tako radi ameriki Kongres: Dau ti to, ako e mi dati ono. Ovo lepo funkcionie ako nam treba neiji glas. Takoe moe da deluje ako je otpor slab i ljudi nemaju posebne prioritete u vezi pravca kojim elimo da idemo. Ne uspeva ako je otpor veliki, pa nam je potrebna strast i posveenost ljudi da podre i sprovedu plan.

Ubijanje glasnika

Kada je vest loa, umesto da budemo zahvalni mi hoemo da se otarasimo ljudi koji se usuuju da nas dovode u pitanje. Evo primera iz vijetnamskog rata: Poto su ratni napori poeli da Propadaju krajem 1962 i poetkom 1963, vojna komanda u Sajgonu je reila da rtvuje svoje najbolje oficire na terenu u ime njihovih pretpostavljenih u Vaingtonu ... Sajgonska komanda je sistematski lomila sva neslaganja koja su dolazila sa terena; vojni kanali nisu prenosili neslogu i negativizam. Ako bi se u novinama pojavio pukovnik kao pesimista , to je bio kraj njegove karijere.5Prerano predavanje

Otpor nam se moe uiniti toliko veliki da odustanemo ak i pre nego to saznamo pravi nivo protivljenja ili da li postoji nain da se doe do dogovora. Viao sam menadere toliko ubijene birokratijom da su odustajali pre nego to bi poeli. inilo se da ive pod oblakom pesimizma. im bi se oblak zatamnio, oni su naputali svoje planove. Retko bi saekali da vide koliko e biti jaka oluja.

Meu ovim strategijama moda ete prepoznati dve ili tri kao svoje ugraene stavove. Nemojte da se oseate loe; to su naini na koje veina nas tretira otpore. Mi predviamo ta bi drugi mogli da pomisle, i odjednom koristimo neku od tih strategija bez razmiljanja.

Vano je razmisliti o svojim ugraenim stavovima kao i onim koje vaa organizacija obino koristi. Na primer, moda esto koristite silu razloga, dok organizacija vie koristi silu. Dalje, razmotrite kako vi postupate sa otporom na oba nivoa linom i organizacionom. Razumevanje vaih tipinih reakcija je prvi korak u nalaenju boljih alternativa.

ZATO UGRAENE STRATEGIJE NE USPEVAJU

Svrha ove knjige je da vam pomogne u nalaenju naina da radite sa otporom da bi stvorili podrku promeni. Imajui taj cilj u vidu, postoji veliki broj razloga zato ugraene strategije ne samo da ne deluju nego esto i jaaju otpore vaim ciljevima.

One poveavaju otpor

Svi ovi prilazi pretpostavljaju da je va put pravi put, a da druge moramo ubediti ili prisiliti na saradnju. I jedan i drugi nain zasnovan je takmiarski: neko dobija a neko gubi.

Kada ljudi imaju oseaj da neto gube oni se bore. Tajvanci nisu verovali velikoj amerikoj kompaniji. Bili su zabrinuti zbog zdravlja i angaovali su se da zaustave izgradnju fabrike u svom gradu. Kada su Cokke i Wilder ignorisali opoziciju, stanovnici severne Virdinije formirali su grupe koje su se borile protiv neega to im se inilo kao pretnja njihovoj zajednici.

Nae drutvo se deli na dobitnike i gubitnike. Svako vee, televizija nas zasipa ljudima koji pobeuju svoje protivnike. Sportske stranice nas velikim naslovima obavetavaju ko gubi, a ko dobija. Novinske prie su sastavljene od sukoba suparnika, ak i kad je to samo u oku reportera.6 Ovakvo stanje svesti moe da bude toliko proimajue da nismo u stanju da vidimo da li moda postoji alternativa.

Problem stanja svesti gubitnik-dobitnik je da ograniava nae opcije kada doe do saradnje. Ja volim sport; Ne elim da se bejzbol promeni u novogodinju sveanost u kojoj niko ne pobeuje. Ali na poslu, model mi protiv njih moe postati ubica. Dok na proizvodno-projektni tim pokuava da izbaci novi proizvod na trite, i mi smo ukljueni u dvorsku presing kojim pokuavamo da ga lansiramo pre nego to raunovodstvo stigne da neto zameri. Uprava tera nove inicijative. Nai igrai prave konkurente od ljudi koji treba da nam budu poslovni partneri.

Mada mi ovo zovemo zdravim takmienjem, to je sve osim toga. Pod pretpostavkom da naa ideja moe da izrdi vrstu opoziciju, poinjemo da posmatramo bitku koja e spasiti na san. Pobednik u njoj dobija sve.

Ako je takmienje jedini nain, onda nee biti mogue sklopiti savez sa svima koji imaju udela u konanom ishodu. Konkurencija nas tera da pretpostavimo da su nai interesi nespojivi sa interesima drugih ljudi, ak iako sede u kancelariji do nae.

Pobeda moda nije vredna cene

Imperator Pir je 279 godine p.n.e. ratovao sa rimljanima kod Askuluma. Njegova vojska je pobedila, ali sa ogromnim rtvama. Kau da je on tada rekao: Jo jedna ovakva pobeda i ja sam izgubljen.7 Ovakve Pirove pobede este su u organizacijama.

Naa elja da pobedimo na svaki nain, ini da ne vidimo cenu koju plaamo. 1973 godine 20th Century Fox je pokuao da prodaje filmove televiziji na novi nain. Umesto prodaje prava po fiksnoj ceni, zapoeo je aukcijski rat meu TV mreama. Jedan od prvih ponuenih filmova bio je Posejdonova avantura. Direktori TV mrea nisu mogli da se zaustave, ak i kad su shvatili da prelaze kritinu taku. Nije bilo u pitanju to da oni toliko ele taj film oni samo nisu hteli da ga dobije druga TV kua. ABC je na kraju platio za njega 3.3 milona dolara, znajui da e verovatno izgubiti preko milion dolara.8 ABC je pobedio samo ga je to kotalo novca. Kada se konkurencija ove snage deava unutar organizacije, vaa pobeda moe da ostavi gorak ukus u ustima gubitnika. Pirova priroda pobede postaje oita kada pokuavamo da stvorimo podrku za nau sledeu promenu. Tada shvatamo stvarnu cenu te pobede.

Teorija igara govori da u ekonomiji, trgovini, a ak i u ratu, neobuzdana elja za pobedom vodi u sukobe, koji esto rezultiraju pat pozicijom ili preskupim pobedama. Teorija igara traga za alternativama za ove nula-zbirne igre (igre sa pobednikom i gubitnikom ili u ovom sluaju dva gubitnika) sugeriui da igrai treba da trae strategije u kojima obe strane mogu ili da pobede ili zadre gubitke na minimumu.9Ne uspevaju da stvore sinergiju

Pokazivanjem nespremnosti da primimo uticaj, proputamo prilike da ujemo informacije koje mogu da promene nae razmiljanje. Moda oni koji su protiv znaju neto o trokovima, problemima koji su ispred nas, mogunostima ili alternativama o kojima mi ni ne sanjamo.

Stvaraju strah i sumnju

Kada ljudi gube, nemaju razloga da nas podravaju. Na primer, mnoge organizacije izvode downsizing sa malo takta, obino vii rukovodioci koriste svoju mo da objave svoje planove za otputanje. Naravno da ovaj pristup izaziva velike nevolje kod onih koji su izbaeni, ali plai i one koji ostaju. Oni se pitaju se : Jesam li ja na redu? Ba kad lideri organizacije veruju da su uredili firmu da bude vitka i jaka, shvataju da je umesto toga mrava i slaba.10PRISTUPI PROMENI I OTPORU

Uobiajeni

VEROVANJA I PRETPOSTAVKE

Verujem da je promena linearna. A vodi ka B, B vodi ka C.

Mogu da planiram i kontroliem sve aspekte promene.

Promenu vidim kao racionalan i objektivan proces.

Emocionalni i lini stavovo ne igraju uloge u organizacionoj promeni.

To je moja ideja, mora da je dobra (tj. ispravna, moralna, razumna, pravovremena, itd...).

TIPINA PONAANJA

Korienje ugraenih strategija kao upotreba moi, manipulacija i dogovaranje u pokuaju da se utie na ljude ili da se nateraju na saradnju.

Izbegavanje emocionalnih i linih tema, pa se proputa prilika da se uje poruka otpora.

VEROVATNI REZULTATI

Ako nam treba podrka za promene, postoji velika verovatnoa da e ona izostati.

Neuobiajeni

VEROVANJA I PRETPOSTAVKE

Otpor je prirodni deo svake promene.

Jedini efikasan nain da se nosite sa otporom jeste da ga prihvatite i radite sa (umesto protiv) onih koji se opiru.

Otporu nema kraja. Dananja podrka sadri seme sutranjeg nezadovoljstva. A dananji otpor nosi seme sutranje podrke.

TIPINO PONAANJE

Angaovati druge, nai naina da uite od onih koji su protiv i tragati za putevima koji vode zajednikoj osnovi, i na kraju udruiti snagu sa otporaima.

VEROVATNI REZULTATI

Stvaranje elje za promenom.

Izgradnja odnosa i osnove za budue promene.

Prilika za kreativna reenja gde e veina imati neke koristi.

Spreava nas da donosimo odluke bez kompletnih informacija.Razdvajaju nas od ostalih

Najvanija je veza koja mora da se stvori i odri izmeu ljudi koji ele promenu i onih ija je podrka potrebna. Umesto da nas priblii, ugraeno ponaanje gradi zidove meu nama, jo vie nas razdvajajui. Ove strategije su arogantne i drske. One u stvari kau da drugi ljudi i njihove ideje nisu vredni vremena ni panje kao nae. S druge strane, kada koristimo ugraenu strategiju Predati se prerano, na strah od gubitka nam ne dozvoljava da stvorimo vezu sa drugima. Pristupu ugraenih pozicija proputaju priliku da uju glas onih koji se protive. Direktna i izuzetno jaka poruka koja se time alje je da njihovi snovi i ideje nisu vani. Iako su kontraproduktivne, ipak mnogi od nas stalno koriste te taktike. Moemo pokuati da druge ljude prevladamo na fin nain. Neno manipuliemo drugima da se saglase i pre nego to su paljivo razmotrili nae ideje. Ili odustajemo u oekivanju dugake bitke.

Ove strategije u stvari su tako uobiajene, da nam moe izgledati teko ak i da zamislimo da moe postojati i drugaiji pristup neki koji nije samo jo jedan oblik takmienja. Nae iskustvo moe da nam ogranii sposobnost da vidimo ove druge mogunosti. Meutim, postoji i drugaiji pristup pristup radikalno drugaiji.

4. SHVATANJE MOGUNOSTI

Uvek oprostite svojim neprijateljima nita ih nee vie iznervirati. Oscar WildeOtpor nije neprobojan zid. ak iako uobiajeni pristupi obino dodaju cigle i malter u njega, postoje razumne i praktine alternative koje poveavaju nae anse da proemo tu barijeru. Zapamtite, ovi nestandardni postupci nisu misteriozni; oni se samo ne koriste esto. Evo dve prie koje pokazuju kako deluju neuobiajeni pristupi mogu da funkcioniu.

JO JEDAN STADION

U aprilu 1994 bejzbol tim iz Klivlenda preao je u svoj novi dom, Jacobs Field, u samom srcu grada. San je roen 1983 kada su neki ljudi predvideli gradnju novog, prekrivenog stadiona da bi se ekipa mogla preseliti iz starog fudbalskog igralita na jezeru Eri.

Otpor novom stadionu je bio veliki. U zajednici su postojale razne grupe koje su tvrdile da bi grad trebao da potroi novac na stanbenu izgradnju i gradske usluge. Politiari su se podelili oko izvodljivosti projekta i trokova. A neki su prosto vie voleli stari stadion i vetar koji duva preko jezera.1 Trebalo je usaglasiti mnoge interese da bi projekat uspeo (a bio je blizu propasti vie puta). Planeri su znali da im treba iroka podrka da bi nastavili projekat. Trebalo im je odobrenje javnosti za izdavanje obveznica kao i investicije poslovnog dela drutva. Iako su dogovori napravljeni a neki politiki pritisnuti da se sloe, verujem da je projekat uspeo dobrim delom zato to su planeri nali naina da pretvore otpor u podrku. Drugim reima, bili su voljni da sluaju one koji su im se suprostavljali.

Na primer, kada su zatraili od jednog uticajnog voe zajednice severnog Ohaja da ih podri, on je to odbio. Nije mario za bejzbol i nije hteo da pare odu za novi stadion. Bez njegove podrke, verovatno bi bilo mnogo muke da se dobije podrka mnogih drugih. Umesto da preu na ugraene strategije kao to su manipulacija ili korienje moi, planeri su nastavili da sluaju. On im je rekao ta ga brine ekonomski razvoj centra Klivlenda.

Imajui na umu svoj cilj novi stadion, oni su pronali nain da integriu njegov cilj u svoju viziju. Nije bilo razvodnjenog kompromisa, nego saradnje u najboljem smislu te rei. To je bilo reenje koje je dozvoljavalo obema stranama da postignu svoje ciljeve. Iako nisu mogli da dobije podrku svih strana koje su uestvovale (ak i danas novi stadion nije svima po volji), dobili su podrku dovoljno pojedinaca i grupa da Gateway uspe.

Danas Gateway centar u koji je smeten Jacobs Field ukljuuje u sebe prodavnice, restorane i jedan luksuzni hotel, a to je dom koarkaa i hokejaa. Ovaj moderni kompleks danas uestvuje u revitalizaciji centra Klivlenda. To je znaajno unapreenje poetne ideje, one da se ekipa prosto prebaci sa jedne lokacije na drugu bez dugorone finansijske dobiti grada.

UENJE IZ ISKUSTVA

1989, dve godine poto nisu uspeli da dobiju dozvolu da grade fabriku titanijum-oksida u Kuan Yinu, na Tajvanu, Du Pont je pokuao ponovo.

U zemlji se razvijala demokratija, i ljudi su traili da se pitaju. Zbog jake ekonomije, graani su poeli da obraaju panju na teme vezane za kvalitet ivota kao to je zagaenje okoline. ak iako ta kompanija u toj zemlji gradi fabrike pedeset godina, uslovi su se promenili, i Du Pont je morao stvari da radi na drugi nain.

Jedna od najveih fabrika kompanije, koja se nalazila blizu predvienog mesta gradnje, imala je dobre odnose sa zaposlenim. Du Pont je traio od svojih zaposlenih da razgovaraju sa lanovima svojih porodica i prijateljima iz susednog grada, i davao im je slobodno vreme za te sastanke. Dalje, Du Pont je organizovao izlete autobusom za ljude da im prui priliku da vide rad i da neformalno razgovaraju sa zaposlenim.

Zajednica je obavetavana o uticaju sastanaka vezanih za ivotnu sredinu, a Du Pont je radio sa gradskim liderima na razvoju svoga plana. Debata je ponekad bila vrela, ali to je najvanije bilo je debate. Du Pont je shvatio da predvieni plac na sebi nosi hramove i groblja; kompanija je predloila gradnju dve ograde oko objekta, jedna za obezbeenje fabrike i druge koja bi omoguila ljudima da dou do svetih mesta. Firma je postavila i kamp kuicu u blizini, tako da su stanovnici te oblasti mogli da dou bilo kada i priaju sa Du Pontovim predstavnikom u vezi svih predloga.

Potrajalo je to osamnaest meseci, ali je stvorena dovoljna podrka za odobravanje gradnje nove fabrike i ona je poela 1991 godine. Danas, fabrika radi, i poto nema problema vezanih za ivotnu sredinu do danas, podrka nastavlja da raste.2ZATO JE NEUOBIAJENO FUNKCIONISALO

Planeri iz Klivlenda i Du Ponta su uspeli jer su izbegli ili minimizirali korienje ugraenih pristupa.

Shvatili su otpor ozbiljno

Oba projekta su shvatila snagu mogueg otpora; ve su je okusili ranije. Znali su da nemaju izbora nego da sarauju sa opozicijom. Ignorisanje nije dolazilo u obzir. Kada je otpor zaajan , on nee proi sam od sebe. Na njega se mora paziti.

Potovali su one koji se protive

Planeri Klivlenda imali su sluha da sasluaju odgovor na pitanje, ta vas zabrinjava? Sreli su se sa mnogim grupama da uju njihove brige i nau naina da i drugi uestvuju u

tom procesu. Na Tajvanu, bilo je otvorenih rasprava, na kojima je pruena prilika ljudima da kau i da uju.

Stvorili su naine za poboljanje komunikacije

Du Pont se u komunikaciji ponaao zdravorazumski. Kompanija je shvatila da su njeni zaposleni najvei saveznici. Ko e bolje od njih, na azijskom kontinentu koji naglaava znaaj porodice i mudrosti starosti, razbiti brige stanovnika Kuan Yina? Uz sve to, postavljanje informacionog punkta olakalo je stanovnicima da shvate planove kompanije.

Imali su dugorone ciljeve

Bejzbol stadion i hemijska fabrika, kao ni drevni Rim nisu izgraeni za jedan dan. ei pristup, onaj koji bi forsirao ciklus da se utedi u brzini, verovatno bi upropastio oba projekta.

Smatram da je zanimljivo koliko se teko ovaj koncept prihvata. Klijenti se sa mnom obino slau da moraju stvoriti podrku za svoje ideje, zatim u istom dahu, kau da nemaju vremena za to ba sada. ele da teraju napred, ak i kada im njihovo iskustvo kae da nee uspeti.

Na sopstveni otpor laganom ukljuivanju otpora na nau stranu je glavni razlog neuspeha. Mi verujemo da e nas ukljuivanje drugih previe usporiti. Zaista, to se moe desiti. Ali ako idemo paljivije imamo priliku da izgradimo poverenje sa ljudima koji treba da odobre i sprovedu na san.

Neki od modela za velike organizacione promene koji sada dobijaju na popularnosti stavljaju tradicionalno planiranje na elo. Idu brzo i duboko. Zajednika strategija se formira okupljanjem svih koji imaju udela u borbi sa pitanjima opte brige.

Traili su zajedniku dobit

Oni koji su se protivili uticali su na obe organizacije. Klivlend je proirio svoju viziju od obinog stadiona na vienamenski kompleks; Du Pont je naao nain da oda poast tradiciji ljudi u toj oblasti.

Jedinstvena tema ovde je stapanje ciklusa, a ne samo omoguavanje drugima da se prikljue paradi. Klivlenski planeri napravili su znaajan pomak kad su poeli da govore o ekonomskom razvoju. Rasprava je evoluirala od obine gradnje do vizije potencijalnih koristi za grad. Ovaj proireni cilj omoguio je i drugima da se zainteresuju za projekat jer je sada obraao panju i na njihove elje. Nova vizija omoguila je konvergiranje mnogih ciklusa.

Neu da kaem da su ove neuobiajene strategije bile jedino to su Du Pont i Klivlend planeri koristili. Ipak, poenta je da su obe grupe preduzele namerne i dugotrajne akcije koje su izgradile poverenje za njihove ideje ukljuivanjem potreba i elja onih koji su im se protivili.

KONTRAST U STILOVIMA

Znaajna razlika izmeu ugraenih i manje uobiajenih strategija lei u tome kako posmatramo svet. Ugraeni pristupi tee linearnosti: ako uradim A, onda e se desiti B. Teko je zaobii ovo razmiljanje u stilu uzrok-posledica; to je deo naeg vienja sveta.

Ugraene pozicije mogu se posmatrati lista opcija u kojima A prouzrokuje B. Bez obzira da li koristimo manipulaciju, silu ili ubijanje glasnika, ove strategije pokuavaju da nateraju nekog da uradi neto. Verujemo da e ovi postupci dovesti do eljenog ponaanja. Kada taktika ne uspe, pretpostavimo da smo naprosto izabrali pogrenu, pa biramo drugu sa liste. Biranjem iz pogrenog menija, ne uspevamo da shvatimo da sve te opcije potiu iz istog verovanja da moemo naterati ljude da podre nau naredbu.

Uobiajene ili ugraene strategije poivaju na uverenju da moemo kontrolisati sve, da e nai postupci dovesti do eljenih posledica drugim reima, da dobro planiranje neizostavno vodi dobrim rezultatima. To je lep san, ali retko pali. Ljudi ne reaguju kao Pavlovljevi psi, balei na zvuk zvonceta. Romanopisac Philip Roth je predloio pravilo 26.3 Za svaki postupak koji preduzmemo, postoji 26 neeljenih posledica neke dobre, neke loe, ali sve nepredvidljive. Mislim da je u pravu. Ne moemo ni predvideti ni kontrolisati postupke drugih ljudi.

Da su se klivlendski planeri oslanjali na ugraene taktike preesto, moda bi stvorili otpore na mnogo nepredvidivih naina; setimo se fijaska u Vaingtonu. Du Pont je nauio svoju lekciju na Tajvanu i primenio sasvim drugaiji komplet strategija u svom uspenom pokuaju da dobije podrku za gradnju nove fabrike.

Ne verujem da veina nas zaista eli da natera druge da sluaju naa nareenja, ali na pogled na svet oteava nam da vidimo i druge mogunosti. Sprega da A linearno uzrokuje B i vremenskog tesnaca sa kojim se veina od nas suoava, dovodi do oseanja da nema drugog izbora nego buldoerom ruimo zid ispred sebe.

ULAZAK U NEPOZNATO

Rad sa otporom moe da bude haotian. Kada pitate neku grupu ljudi, Do ega vam je stalo? ne moete predvideti odgovor ili nain na koji bi mogli sjediniti napore sa njima da bi radili u smislu zajedniki zadovoljavajueg cilja. Ne moemo uopte garantovati da e se njihove elje poklapati sa naim eljama. Zbog straha ta bi mogli da ujemo, igramo nasigurno i nita ne pitamo.

Moemo ukljuiti otpor u uverenje da emo uspeti, ali ne moemo biti sigurni kako e to da izgleda sa druge strane. Ulaz u otpor je kao kad kupite kartu za kuu zabave Raya Bardberia. To je iskrivljen svet. Oseamo da lebdimo i nismo sasvim sigurni ta nas eka. Kua zabave je i smena i stimulativna. Proavi kroz svet Bradberija izlazimo iz njega sasvim promenjeni. Na pogled na isti stari pranjavi drum se promenio za uvek. Neto se dogodilo. Karneval naputamo drugaiji nego to smo u njega uli.4DVA OSNOVNA PITANJA

Dva pitanja treba da vode nae istrtaivanje otpora. Na prvo je odgovor obino lak; drugo je pitanje tee.

ta u tome ima za mene?

Znamo zato smo poneseni predloenom promenom. Klivlendski planeri mogu da vide korist koju e imati izgradnjom novog stadiona samo za bejzbol. Poto je Du Pont znao da Tajvan ima dobru poslovnu klimu, videli su korist u izgradnji nove fabrike.

Ali ako razmatramo samo prvo pitanje paemo u iskuenje da se oslonimo samo na nae ugraene pozicije. Ako je zadovoljenje naih sopstvenih potreba jedini vaan cilj, onda e nae strategije da odraavaju egoistine ciljeve. Moramo postaviti i drugo pitanje.

Jezik ima suptilan ali ipak snaan uticaj na na pogled na svet. Engleski, kao i veina drugih zapadnih jezika je linearan njegova osnovna reenika konstrukcija, imenica-glagol-imenica prevodi se u pogled sveta da X izaziva Y. Ova linearna perspektiva tera nas da se usredsreujemo na jednosmerne odnose pre nego na krune ili uzajamno zavisne, u kojima X utie na Y, a zatim i Y utie na X.

Na alost, mnogi od najspornijih problema sa kojima se menaderi sreu danas prouzrokovani su mreom tesno vezanih krunih meuodnosa. 5- Michael Goodman Systems Thinking As Language

ta u tome ima za njih?

Drugo pitanje se retko postavlja. esto smo tako zaslepljeni svojom sopstvenom brilijantnom idejom da ni ne pitamo druge ljude za elje, potrebe, ideje i strahove koji se razlikuju od naih. Ovo previanje ohrabruje otpore. Naa ideja ulazi u konflikt sa njihovim. Mnogi koji su iveli u Severnoj Virdiniji imali su druge ideje za mesto na kome je izgraen stadion. Drugi su smatrali da ne treba graditi jer je i staus quo dobar. Nije bio problem u tome da nije bilo niega u tom projektu za stanovnike Virdinije, nego to niko nije razmotrio kako da stopi interese promotera stadiona sa interesima ljudi koji ive u njegovoj blizini. Ipak klivlenski planeri smogli su snage da spoje ciljeve ekonomskog razvoja sa snom o novom stadionu.

Kada razmatramo ta u tome ima za njih?, esto ograniavamo svoje razmiljanje na odgovore koji su pod uticajem naeg sopstvenog pogleda. Bojimo svoje odgovore tvrdnjama i nainima na koje bi mi voleli da drugi misle. Kad bi znali ta je dobro za njih, shvatili bi da je restrukturiranje najbolja stvar za kompaniju. Ovi jadnici bi trebalo da shvate da je novi stadion najbolja stvar koja se desila gradu ve godinama. Ovi odgovori reflektuju jedino nae vienje onoga to je potrebno. To su samo vete obrade pitanja ta u tome ima za mene?

Ljudi retko kau, Kad bih stvarno brinuo za kompaniju, ja bih se sloio sa planom restrukturiranja. Ali moja ivotna uloga je da smetam i oteavam stvari onima koji ele da neto obave. Mnogi ljudi ne misle tako. Naa greka u ozbiljnom razmatranju drugog pitanja znai da uvek vidimo one koji se opiru kao protivnike. Osueni smo da ih zamiljamo kao ljude sa malim mozgovima koji pljuju na sve, i unitavaju nae snove. A ako zadrimo taj negativan stav, verovatno neemo hteti da saraujemo sa njima na stvaranju neeg novog.

Barbara Tuchman pie da su sluajevi gluposti prilino jednostavni, politiki naunici obino previde neki faktor koji, kad raspravljaju o prirodu moi, uvek istu tretiraju, ak i kad je negativan, sa ogromnim potovanjem i respektom. Oni ne vide da je to isti sluaj koji se deava obinim ljudima koji ulaze u vodu preko glave, koji se ne ponaaju mudro nego pogreno kao to ljudi u obinim situacijama esto ine. Izgled i uticaj moi nas vara, i mislimo da oni koji je poseduju imaju kvalitete vee od ivota. Sa ostrienom zakovrdanom perikom, bez visokih potpetica i hermelina, i Kralj Sunca je bio jedan ovek podloan looj proceni, grekama i impulsivnosti kao vi i ja.6TREE PITANJE

Pazite kada pitate ta tu ima za njih?. Za poetak je to dobro pitanje, ali ga brzo treba zameniti sa pitanjem ta u tome ima za nas?. Kao to je rekao jedan od predstavnika Du Ponta, oni moraju da se nau u njiihovoj koi, piju njihov aj, sede za njihovim stolom inae nee shvatiti ta u svemu tome ima za njih. Jednom kada ponemo da shvatamo brige i snove drugih ljudi, esto emo se pitati ta u tome ima za nas?

ZATO SE MUITI ?

Postoji nekoliko dobrih razloga zato se gnjaviti sa ovim neuobiajenim pristupima.

Moemo neto nauiti

Oni koji se opiru esto imaju neto vano da nam kau. Mogu na nas da utiu. Ljudi se opiru zbog neega to smatraju dobrim razlozima. Moda vide alternative o kojima nismo ni sanjali. Moda razumeju probleme u vezi detaljne primene koje mi nismo ni mogli da vidimo sa nae osmatranice visoko na Olimpu. Da planeri Klivlenda nisu uli jak glas otpora nikad ne bi bilo ni Gateway kompleksa.

Ponekad treba da ujemo glas otpora da bi znali da su nai planovi osueni na propast. U The March of Folly (Parada gluposti), Barbara Tuchman opisuje mnoge situacije u kojima lideri nisu uspeli da shvate oite znakove upozorenja. Na primer, 1685, Luj XIV ukinuo je Ukaz za Nant koji je garantovao bezbednost za sve protestantske hugenote, i na taj nain je omoguio njihov progon. ak je i na njegovoj sahrani ovo citirano kao jedno od njegovih velikih dela. Jedini koji se u tome nije slagao bio je francuski prestolonaslednik, kraljev glavni savetnik, koji je upozorio kralja da opozivanje akta moe izazvati masovnu emigraciju i tetu trgovini. Kralj nije posluao, ali mu slui na ast da nije ni odsekao glavu savetniku.

Rezultati su bili poraavajui. Hiljade kolovanih radnika pobeglo je iz zemlje, ostavljajui praznim mnoge oblasti. Druge evropske nacije doekale su hugenote rairenih ruku i primamljivim poreskim olakicama. Protestantska koalicija protiv Francuske u Evropi je ojaala. U Francuskoj, protestanti koji su ostali udvostruili su svoju veru, i na taj nain prouzrokovali jo vei jaz izmeu te dve hrianske grupe. Opoziv ukaza je doveo u pitanje monarha sa apsolutnom moi. (Tri generacije kasnije francuska revolucija je zbacila monarhiju.)

U svim svojim primerima Tuchman zapaa, da upozorenja nisu bila samo jasna ve su se i ponavljala. Naa greka je ako dugo sluamo, a ne ujemo i tako zapadnemo u nevolje.

PRIRODNA PROMENA

Intervju sa Margaret Wheatly

Margaret Wheatly je autor bestselera Liderstvo i nova nauka (Leadership and the New Science), istraivanja o nainima na koje se otkria u atomskoj fizici i teoriji haosa mogu primeniti u organizacijama. Poto je otpor deo prirodnog sveta, ini se da njena razmiljanja mogu pomoi u osvetlavanju ove teme.

RM: Napisali ste da Njutnov mehanicistiki podel ometa nau sposobnost za menjanje.

MW: To je potpuna mentalna blokada koju stvara na pogled na maine. Mislim da ne shvatamo koliko smo kao iva bia dobro opremljeni za rad sa promenama na kreativan nain pa tako otpor postaje drugaije pitanje na neki nain minimizirano. Apsolutno sam ubeena da je ceo fokus na otporu za promene samo nus-proizvod vrlo loih procesa promene. Otpor koji sreemo u organizacijama nita ne govori o ljudskoj prirodi ili naoj uroenoj sposobnosti da postupamo sa svetom koji se menja.

RM: ta je po vama otpor?

MW: Otpor je uverenje ljudi o njihovom identitetu onako kako ga oni trenutno vide.

RM: Dakle ako trenutni procesi promena prete tom identitetu, kako onda posmatramo promenu?

MW: Svet se sam organizuje. Gde god da pogledamo, vidimo promene koje se dogaaju promena, rast i razvoj, i sloenost koja se poveava. Sve ove stvari su oite svuda i oite su i u naim ivotima. Onda dolazimo u organizaciju u kojoj promena postaje ne sposobnost, nego na veliki problem. Mislim da treba da prestanemo da gledamo negativno na ljudsku prirodu i da posmatramo nae procese menjanja sa vie razboritosti. Mi stvarno imamo samo-organizujue sposobnosti u sebi, to znai da emo se sami promeniti da bi se odrali. Promena nije strana stvar. U prirodom svetu promena nije pojedinani dogaaj koji pokuavate da proivite, to je samo nain na koji stvari funkcioniu. Mislim da izreka Ljudi se ne opiru promenama, opiru se da budu menjani sve to sumira.

RM: Kakve su posledice toga to se ljudi ne opiru samoj promeni, nego tome da budu menjani?

MW: Jedna osoba u nekoj organizaciji je rekla da je otpor promenama kao mantra kojom se hranimo: Na svakom grupnom sastanku skupljamo se i provodimo dvadeset prvih minuta govorei da je promena teka stvar. Ljudi se opiru promeni. To je jedno neprovereno verovanje o ljudskoj prirodi. Nae pretpostavke o stabilnosti i obeanja ravnotee bila su lana obeanja, a ivot nije takav. Ako ljudi od poetka promene uestvuju mogu se ponovo identifikovati ili promeniti identitet da se ne bi oseali ugroenim.

Dajui drugima glas moe se smanjiti otpor

Mono je kad vas sasluaju. To oslobaa energiju. Kada verujemo da je drugima zaista stalo da uju nau priu, poinjemo sa njima da pravimo vezu. Stvarno sluanje i traenje dodirnih taaka je sasvim suprotno ugraenim strategijama, u kojima vlada samo nae sopstveno miljenje.

Kao to je to napisao David Bohm, dijalog je put kojim nalazimo zajednika znaenja putem rei.7 Za razliku od diskusije, u kojoj bacamo ideje gore-dole, dijalogom se razgovor usporava da bi se otkrile pretpostavke, vrednosti i pogledi na svet onih koji nam se suprostavljaju. Predmet dijaloga je uenje, a ne ubeivanje. Tokom dijaloga esto emo naii na zajednike niti skrivene duboko ispod povrine.

U Juti postoji 300 ari jasikove ume koja se zove Pando Clone. Spolja izgleda kao hiljade pojedinanih stabala, ali su naunici kopanjem u sistem korena pronali da sva stabla vode poreklo iz istog semena, i da mnoga jo uvek dele isti koreni sistem. Vrlo esto, kroz otvoren dijalog, dok shvatamo zato se ljudi dre odreenog miljenja, poinjemo da razumevamo njihove nade i strahove koji su vrlo slini sa naim. Samo sluanjem moemo biti nade da emo pronai zajedniki koren.

Istraivai umarstva lako mogu da opaze znake istog geno-sistema. Oni ispituju debljinu kore, oblik lista, grana itd. Dok stiemo vetine da sluamo brige drugih, moemo poeti da opaamo sline zajednike kalupe koji nam pokazuju da smo esto sliniji nego to nas na to navodi povrno posmatranje.

ak iako ne naemo dodirne take, barem smo shvatili svoje stajalite. Bolje smo obaveteni, sposobniji da odluujemo. ak iako ustanovimo da je otpor toliko duboko ukorenjen da bi nastavak razgovora bio glupost, razmiljajte u utedi u krvi, znoju i suzama o parama da i ne priamo.

Odrava nas u dobrom smeru

Po istraivanju Everett Rogersa o tome kako se inovacije prihvataju ili odbijaju, ljudi koji iznose nove ideje nosioci promena skloni su da vide pre svega pozitivne aspekte i da smanjuju rizike. Na primer, kada su misionari uneli elinu sekiru u jedno australijsko domorodako pleme,

Nosioci promena imali su nameru da novim alatom podignu kvalitet ivota i materijalnog blagostanja plemena. Ali nova tehnologija je takoe vodila i slomu porodine strukture, porastu prostitucije, i zloupotrebama same inovacije .... Retko su nosioci promena mogli da predvide druge aspekte posledica inovacija, njihova znaenja, subjektivni doivljaj inovacije od strane klijenta.8Moramo izmeniti svoje razmiljanje. Moramo nai bolji nain da artikuliemo odgovore na pitanje ta je u tome za mene? i mnogo bolje naine nalaenja odgovora na pitanja ta je u tome za njih?

5. PROLAZAK IZA ZIDA

Vi filozofi ste srenici. Piete na hartiji, a ona je strpljiva. Na alost, ja sam carica i piem na osetljivim koama ljudskih bia. - Catherine the Great

Poto je teko postupati sa jakim otporom, ponekad dopustimo da nai najvei strahovi preovladaju. U klasinoj komediji Duck Soup, Rufus Firefly (Groucho Marx), lider Fridonije, eka ambasadora susedne zemlje Silvanije. Ambasadorovo izvinjenje, i Fireflayovo prihvatanje, vodi izbegavanju rata za koji nije spremna nijedna strana. Ali dok Groucho eka, misli se razuzdavaju.

Ne bi bio vredan velikog poverenja koje mi je dato kad ne bih uradio sve to je u mojoj moi da sauvam voljenu Fridoniju od rata. Biu presrean da se sretnem sa ambasadorom Trentinom i da mu ponudim, u ime moje zemlje, desnu ruku prijateljstva. I, siguran sam on e primiti taj gest u duhu u kome je ponuen. A ta ako ne prihvati? To bi bila sramota. Ispruim ruku i on odbije da je prihvati. To bi ba godilo mom prestiu, zar ne? Ja, voa zemlje, dobijam korpu od stranog ambasadora. ta misli on ko je, da moe da doe ovde i da me ismeje pred svim mojim ljudima? Zamislite, pruam ruku i ta hijena odbija da je prihvati. Zato, ti obina svinjo? To mu nikad nee proi. (Trentino ulazi spreman da sklopi mir.) Dakle, ti odbija da se rukuje sa mnom, je li ? (Groucho ga oamari i rat poinje.)1Sreom, filmovi brae Marx nisu stvarni ivot, ali koliko puta su nas ponela naa matanja? Umesto da se konstruktivno veemo sa drugim ljudima, dozvoljavamo da nai najgori strahovi pobede. Dok posmatramo veliki zid otpora ispred nas, lako se oslanjamo na ugraene taktike u pokuaju da proemo mimo njega, ili da ga brzo uguimo. Kriterijumi ovde mogu da pomognu.

Touchstones (Probno kamenje) se koristilo za proveru istoe zlata i srebra. Metal se trljao sa njima i ako bi se pojavljivale odreene linije metal je bio ist. Kriterijumi u ovoj knjizi deluju na isti nain. Dok razmatramo strategije, kriterijumi nas informiu da li su one zadovoljile. Postavio sam pet osnovnih kriterijuma koji treba da nam pomognu da ne imitiramo Groucha:

Odravati jasan fokus

Prihvatiti otpor

Potovati one koji su protiv

Opustiti se

Ukljuiti se u otpor

Kriterijumi obezbeuju referentnu taku. Bez problema se moe zanemariti jedan ili dva od njih, ali ako nai planovi idu nasuprot svih, onda moramo ponovo razmotriti strategiju ili rizikovati neuspeh.

Ne uzimajte moje rei zdravo za gotovo; testirajte ih. Poredite sluajeve kada ste uspeno izgradili podrku promenama sa onim sluajevima kada se inilo da to god da uradite samo poveavate otpor. Posmatrajte promene oko vas i upitajte se, zato je jedno uspelo a drugo nije?

KRITERIJUM BR.1: ODRAVANJE JASNOG FOKUSA

Kada se sretnemo sa otporom lako skreemo sa puta. Jasan fokus je kao svetionik u magli. ak i kada je sve pokriveno sa gustom maglom, svetionik vas dri na kursu. Dok se magla otpora zgunjava, lako se iz vida izgubi cilj. Kada ljudi napadaju vae ideje, moete zaboraviti poetni cilj izgradnje podrke za promenu, i zameniti ga sa novim ciljem obraunate se. Imati cilj na umu pomae vam da ostanete na kursu dok plovite kroz opasne vode.

Pratiti dugorone i kratkorone ciljeve

Pokret za prava oveka usvojio je jednu staru radniku pesmu, Imaj pred oima nagradu, kao svoju himnu. Ona podsea ljude da e putovanje biti dugo i da je vano imati na umu dugoroni cilj, nagradu za pravdu i jednakost. Rizici pokreta za ljudska prava bili su tako veliki da je bilo lako izgubiti fokus, i ustremiti se na one koji ugnjetavaju ljude. Ta pesma i govori tipa, I have a dream (sanjam) pomagali su ljudima da prate svoje daleke ciljeve i da ne shvataju svaku nepravdu kao veliki gubitak. Bez te vodilje, za ljude bi bilo izuzetno teko da se uzdravaju od nasilja, i da se podvrgavaju fizikim i mentalnim maltretiranjima.

Morate imati dvojni fokus: jednim okom da ste na cilju, a drugim da ste na onome to trenutno radite. Neki ljudi koji nose kontaktna soiva imaju na jednom oku soivo za blizinu, a na drugom za daljinu. Promenom koa, oni mogu da vide jednako dobro i na daljinu, i na blizinu. Morate biti sposobni da radite isto to kada postupate sa ljudima koji se opiru promeni. Kada odravate jasan fokus moete da se prebacivate napred-nazad izmeu onoga to se deava pred vama u tom trenutku i da ipak imate u vidu i udaljenu nagradu.2Istrajati

Kada je otpor jak, va fokus mora da sadri i istrajnost. Znaajne promene esto trae neverovatnu upornost. 1959 godine, devet godina posle kineske invazije na Tibet, budisti sa Tibeta pobegli su u Indiju, gde je Dalaj Lama, njihov duhovni voa, osnovao sedite vere u progonstvu. Budisti su tu i danas, i ne mogu da se vrate u svoju postojbinu. U jednoj poseti SAD, 1994 godine, upitali su Dalaj Lamu, Od svih vaih uitelja, ko je bio najvei? Njegov odgovor je bio - Predsednik Mao. Mao je bio taj koji ga je nauio strpljenju.

Fokus okrenut na istrajnost spreava vas da se vratite nazad kada dogaanja postanu teka. Robert Frey, vlasnik i predsednik Cinmade, jednog malog proizvoaa kanti od kompozitnih materijala iz Sinsinatija, predloio je mesto koje dozvoljava ljudima na svim nivoima kompanije da odluuju kao da su vlasnici komanije. eleo je da promeni tradicionalni menadment odnose zaposlenih koji neguju nepoverenje, i da uvede deobu profita kao nain kojim svi postaju partneri u biznisu. eleo je da zaposleni odreuju menadera fabrike i da imaju pravo veta na sve odluke o zapoljavanju.

Otpor je bio izuzetno veliki. Radnici nisu verovali neemu to im je liilo na zaveru uprave. Zato bi uspean poslovni ovek ele da menja? To nije imalo smisla. Sindikat je mislio da je to taktika za razbijanje sindikalne organizacije.

Trebalo je etiri godine pre nego to su ljudi uvideli da je on mislio ozbiljno i da ponu da dolaze. Otvorio je knjige i davao ljudima mesene izvetaje o poslovanju. Do kraja je imao u vidu svoju nagradu i istrajao je u svom cilju da u svojoj komaniji stvori izuzetnu radnu klimu. Danas, Cinmade predstavlja model saradnje uprava-radnici.3KRITERIJUM BR.2: PRIHVATANJE OTPORA

Da bi proli zid otpora, morate istraiti i prihvatiti otpor. Da bi ovo uradili treba da spustite gard u uete u svet onih koji vam se protive.

Prihvatanje otpora je suprotno intuiciji. Ono ide protiv vaih prirodnih instikata samozatite i izbegavanja povreda. Oni koji vole brzake na splavovima, kajacima ili kanuima znaju da kada njihov splav ide eono na neku stenu, najbolje se nagnuti niz struju, u pravcu stene. Naginjanje na stenu utie da vei deo dna broda bude izloen nizvodnoj struji, to vam daje vremena za manevar. Naginjanje od stene vodi vas uzvodno, ime omoguavate struji da uhvati ivicu amca i da ga prevrne.

Mnogo puta sam zanemario ono to znam da je istina i naao sam se u nevolji. Obuka i iskustvo govorili su mi ta treba da radim, ali kada sam video ogromnu prepreku da se pribliava, moji instikti bi zavikali , Bei od stene, Maureru, povredie se. ak i danas, moram da se podseam uvek iznova da se nagnem nizvodno ili e moji moni i pogreni instikti preovladati.

Prihvatanje otpora zahteva isti kontra-inuitivni odgovor. Morate ii u susret otporu ili rizikovati da se prevrnete.

Zato ii u susret otporu?

Ako vam je cilj da izgradite podrku svojim idejama, morate da znate ta je blokira. ta vam se suprostavlja? ta lei iza njihovog protivljenja idejama? Da li mrze samu ideju? Plan koji hoete da sprovedete? Da li postoji veita netrpeljivost prema vaoj grupi? Da li je to neto lino upereno prema vama? Bez istraivanja otpora, moete samo da nagaate. Ako tu greite moda ete cenu plaati kasnije jo veim otporom.

Glas otpora vam govori ta ne valja. Jednom kada shvatite ta ljude brine, moete probati da pronaete dodirne take.

Ljudi koji prodaju znaju da omoguavanje potencijalnim kupcima da kau svoje zamerke otvara niz mogunosti. Kada znate zamerke, moete reagovati. Ponekad je odgovor jednostavno davanje dodatnih informacija, kao to je jo jedan nain za finansiranje posla. Ako je otpor kupovini dublji, prodavac ima barem priliku da pokua da se obrati onima koji brinu. Prodavci znaju da ne mogu zakljuiti mnogo prodaja, ako ne odrede i ne ree mnoge primedbe. Oni ne izbegavaju protivljenje, nego ga prizivaju. Razumeju da je u otporu ugraena energija, i da je jedini nain da je promene taj da je prvo shvate. Iako prodavci mogu da koriste ove nove informacije i za manipulaciju, mogu da ih koriste i za spajanje oba interesa: reavanje problema klijenta i zakljuenje prodaje.

Prihvatenje otpora zahteva da ujete razloge skrivene iza drugih razloga stvari koje e oni koji se protive rei jedan drugom onda kada vi niste u blizini. Ove stvari treba nekako da ujete.

Ljudski mozak je velikim delom, maina za sticanje argumenata, maina za ubeivanje drugih ta je njihov vlasnik u pravu i zato i maina za ubeivanje vlasnika u istu stvar. Mozak je kao dobar advokat: kad dobije da brani neke interese, on se lati ubeivanja sveta njegovih moralnih i logikih vrednosti, bez obzira na injenicu da li ih svet uopte ima ili nema. Robert Wright, The Moral Animal.5KRITERIJUM BR.3: POTOVANJE ONIH KOJI SU PROTIV

Neki menaderi iz 500 kompanija po Fortune koji se bave finansijskim uslugama usvojili su jedan od radnih principa svojih kompanija: Pretpostavi pozitivnu motivaciju. Ljudi koji tamo rade rekli su mi da podseanje na taj princip menja nain na koji se oni odnose prema drugima: pretpostavljaju da druga osoba hoe asno da se ponaa sve dok se ne dokae suprotno. Niega se ne odriete ako ljude tretirate sa potovanjem. Iako nema nikakvih garancija, ovaj pristup je jedini put kojim moete da se nadate da ete izgraditi poverenje.

Razmislite o svojim kolegama. Neki od njih izgledaju kao da prizivaju konflikt i nesuglasice gde god da odu; sve je bitka. Drugi kao da imaju dar da potuju ljude. Tony Snow, izveta Detroit Free Pressa, u ast seanja na kolumnistu Hobarta Rowana, prisea se koliko je uivao da se raspravlja sa njim. ak iako su esto bili na suprotnim pozicijama po nekom pitanju, Rowan je uvek bio kulturan i inilo se zainteresovan da uje i stavove drugih.

Uvek je bio osoba koja se slagala da se sa nekim ne slae na prijateljski nain. I, u ovom dobu politike sve ili nita, lepo je imati kolege sa kojima se ne slaete da se neto uradi (ili ne uradi), i vi izlazite sa boljim miljenjem o njima posle rasprave jer ste neto nauili iz onoga to su oni imali da kau, ili ste jednostavno uivali u razgovoru.4Borba za potovanje

Retko ete imati tekoe da objasnite ta u tome ima za mene? Znate zato je promena potrebna, koje su koristi i rizici za vas. to vie razmiljate o promeni, sve je jae vae uverenje da je va put pravi put.

Kada ste strasno vezani za neku ideju, teko je zamisliti neko drugo gledite. Kada ljudi predloe drugaiju ideju ili jednostavno kau da ne podravaju va predlog, skloni ste da im pripiete nekakve motive. Tu su da vas napadaju. Nisu pametni koliko vi. Nije ih briga. Sebini su, itd.

Kao i Groucho, dok uveliavate svoje izmiljene misli, skloni ste da posmatrate druge koji se protive kao ljude koji nisu vredni potovanja. Jednom kada ih ogrnete ovim ogrtaem, kraj je vaoj sposobnosti sluanja. Vie za vas nema nade da shvatite odgovor na pitanje ta u tome ima za njih?

Potovanje i poverenje

Moda ima trenutaka kada nemate poverenja u druge, ali to ne znai da ne treba da ih potujete. Vano je ne pobrkati poverenje ili sklonost sa - potovanjem. Potovanje je ponaanje, a ne verovanje. Protivnici se rukuju pre utakmice kao znak potovanja i nain priznanja druge osobe, a ne obavezno da pokau da e kasnije ii zajedno na zabavu. Voe pokreta za ljudska prava imali bi puno opravdanje da se besno ponaaju kao odgovor na ponienja kojima su izloeni afro-amerikanci od strane onih koji im se suprostavljaju, ipak mogu da razmiljam o radu pokojnog Martina Lutera Kinga samo kao o dostojanstvenom.

Sluajte sa zanimanjem

Pokazivanje potovanja zahteva da sluate paljivo otvorenog srca i uma. Moraju vas zanimati ljudi i njihove prie koje vam iznose. Organizacijski konsultant Edwin Nevis predlae da budete kao Kolumbo.6 Policijski detektiv Kolumbo uvek izgleda stvarno zainteresovan za ljude koje ispituje; zanima ga da uje ta oni imaju da kau i saznaje mnogo o njima; on poseduje sposobnost da privremeno iskljui sud i dozvoljava svojoj radoznalosti da prevlada. Ne morate se slagati sa drugima, ali treba da ih shvatite.

Posluajte svoje skrivene reakcije na mogunost razgovora sa ljudima koji se sa vama ne slau. Ako ujete neki unutranji glas koji vam govori da uvate lea, ili ako kolutate oima kada se njihova imena pomenu, ili uhvatite sebe da se alite na njihov raun i pre nego to ste ih sreli, treba da pripazite. Naravno da ete oseati ta ete oseati, ali morate se ponaati prema njima sa potovanjem.

Recite istinu

Viao sam kada otpor nestaje iz jednog jedinog razloga, a to je da je osoba zaduena za promenu stalno ljudima govorila istinu. Menader jedne fabrike dobio je aplauz od svih zaposlenih na dan zatvaranja fabrike. Iako je zatvaranje ostavilo mnogo ljudi bez posla i sa malo izgleda da nau slino zaposlenje, pokazali su svoje potovanje zbog naina na koji je upravljao promenom: rekao je istinu.

KRITERIJUM BR.4: OPUTANJE

Rad sa otporom moe da donese mnogo stresa. Ljudi napadaju vas i vae dragocene ideje. Ponekad se ini da uopte nemaju potovanja za vas. Oputanje je klju; to se vie opustite, lake ete prihvatiti otpor.

Zatraite nekome da vam gura ruke. Priridna stvar je da vi gurnete ka njemu; teko je zaustaviti ovaj automatski odgovor. Samo oputanjem moete iskljuiti ugraenu reakciju i kretati se sa silom koja dolazi ka vama.7 U drevnoj kineskoj borbenoj vetini Tai i, protivnici sparinguju guranjem ruku. Dok jedan gura, drugi vue unazad. Ako va protivnik gura na vau levu stranu, vi ustupate, bez imalo otpora. Dok vi gurate, on ustupa. Svako guranje zahteva od vas da budete savreno oputeni i sposobni da se kreete sa silom koja vas gura. Pobednik je retko jaa osoba, nego onaj koji je u stanju da due vremena bude oputen. Kad se protivnik napinje, ne moe da ustupa od guranja i moete ga oboriti sa malo napora.

Malo je onoga to bi u naoj kulturi bilo analogno sa ovom nenom i monom vrstom boksa; naa ideja kako postupati sa otporima potie od kole Arnolda varcenegera. ak i kada pokuate da usporite i sluate, va unutranji terminator eka priliku da ih sve oduva. Ovaj sistem pobede po svaku cenu moe lepo da deluje kada se takmiite npr. u tenisu. Ali ne deluje kada treba da napravite saveze sa ljudima.

Budite mirni i angaovani

Oputanje ne znai poputanje ili predavanje. To prosto znai ostati miran da bi ostao ukljuen. Dok druga osoba napada vae miljenje, sluajte je, i tako je izvucite napolje. Ukratko, vi traite da ona gura. Kada ona to uradi i kae ta hoe, vi jo uvek stojite tu. Nita ne radite da je odbijete. Niste dali nita, samo sluate.

Kada je druga osoba gurnula, imate opcije. Moete uzvratiti kontranapadom, naravno, ali nije verovatno da ete tako izgraditi podrku. Ili moete koristiti ono to ste upravo nauili i poeti da traite dodirne take. Ova druga, neuobiajena opcija, nije mogua ako ste napeti.

Znati njihove namere

Oputanjem dok prihvatate otpor moete shvatiti ta tera druge da se protive. Napetost ograniava vau sposobnost da vidite kompletnu sliku. Kao to nas podsea William Reed, aikido majstor, kada smo obuzeti besom ili strahom, opseg perifernog vida naglo se suava na jednu taku. U ekstremnim sluajevima iskljuuje se sve osim njegovog lica ili oruja.8 Oputeni, moete nauiti da predvidite njihove namere, ili barem da zapazite suptilnije pokazatelje. to vie znate o njihovim nadama i strahovima, stvarima koje mogu da preduzmu, imate vie izbora.

to ste oputeniji, vie se kontroliete. Neposredno pred bitku samuraji su esto upranjavali ceremoniju aja, prastari ritual koji smiruje um.9 Za razliku od amerikih sportista sa njihovom galamom, ovi strani ratnici su verovali da su najbolji kada su najtii.

Mi esto mislimo da je oputanje vezano za pojedince, ali i organizacija treba da razmisli o nainu oputanja. Jasna osnovna pravila, na primer, mogu pomoi da se sve strane opuste znajui da sastanak nee postati krvoprolie.

KRITERIJUM BR.5: UDRUIVANJE SA OTPOROM

Izgradnja podrke za promenu dolazi stapanjem vaih namera sa njihovim. Tajna je pronai nain za kombinovanje odgovora ta u tome ima za mene? sa ta u tome ima za njih?

Dok istraujete otpor, poinjete da pazite na zajednike strahove i zajednike interese. Pazite kako ete da udruite cikluse u zajedniku viziju. Iako se vai ciljevi mogu razlikovati, reenje treba da pokua da obuhvati brige svih zainteresovanih strana.

Ponite zajedno

Ako ste na poetku promene, imate mogunost da se udruite sa otporom u stvaranju neeg novog. Pre nego to miljenja imaju vremena da okotaju, moete da tragate za zajednikom vizijom. Ako to kaemo jezikom ciklusa, ako ste svi negde oko sluajnih dogaaja ili prepoznavanja, onda moete zajedno praviti uzajamno razumevanje predmeta i raditi udrueni na tom planu.

Promenite igru

Drugi nain udruivanja je promeniti pravila od samog poetka, tako da nema emu da se protivimo. Kada je peva John Denver poeo da peva u velikim arenama, eleo je da zadri kunu, linu atmosferu malih koncerata. Predvideo je da peva u krugu niske pozornice, sa publikom metar udaljenom. Ovako se obino ne radi. Na nekom tipinom koncertu ove vrste, falanga uniformisanih uvara razdvaja publiku i izvoaa.

Denver i njegov prijatelj Tom Crum pojavili su se sa drugaijim pristupom. Sreli bi se sa obezbeenjem pre koncerta i ukljuili su ih u svoj plan. Traili su od osoblja da se ponaa kao razvodnici i da sede blizu prolaza za vreme predstave. Nikad nisu imali problema. Meutim, kad god su probali sa postavljanjem samo nekoliko uvara na uglove pozornice, ljudi bi uvek pokuavali da se popnu na binu. Kad bi se popeli, teko ih je bilo skinuti sa nje.10 Zamiljena barijera je bila ta koja je stvorila izazov. Kada nije bilo niega da se gura, ljudi nisu ni gurali.

Ovaj pristup bio je u duhu izdizanja iznad granica iznad igara u kojima mora da postoji pobednik. Kada promenite igru, idete u pravcu u kome svi dobijaju. Ali to je vrlo teko. Kako moete biti sigurni da nee jurnuti na binu? Bolje se osigurati i postaviti par straara. Zatim ljudi jurnu na binu, potvrujui vae samo-postavljeno proroanstvo. To je ta opasna petlja koja