UNIVERZA V MARIBORU

EKONOMSKO -POSLOVNA FAKULTETA

MARIBOR

DIPLOMSKO DELO

IZBIRA IN VREDNOTENJE DOBAVITELJEV V

FARMACEVTSKI DRUŽBI LEK

THE SELECTION AND EVALUATION OF SUPPLIERS IN THE PHARMACEUTICAL COMPANY LEK

Kandidat: Marko Zaletel Študent izrednega študija Številka indeksa: 81537936 Program: visokošolski strokovni Študijska smer: marketing Mentor: dr. Bruno Završnik

Novo mesto, Maj 2008

2

PREDGOVOR Proizvajalci zdravil se danes soočajo z zahtevami javnega zdravstva po nižjih cenah, s konkurenco proizvajalcev generičnih zdravil, kar pa je tudi nedvomno vzrok za spremembo poslovanja in prilagajanja. V farmacevtskih družbah zagotavljanje kakovosti predstavlja glavni pogoj, hkrati so se pa zvečala prizadevanja za zniževanje stroškov, kar je družbe prisililo v iskanje nabave konkurenčnih surovin s tem pa prihranek in nižje cene izdelkov. V preteklosti je imela nabavna služba drugačno vlogo. Poudarek je bil na razvoju, trženju, nabava je bila ena izmed operativnih funkcij v povezavi s proizvodnjo. Sedaj dobiva nabava pomembno vlogo, kajti gospodarna in učinkovita nabavna funkcija veliko pripomore k uspešnosti podjetja. Zaradi sprememb v poslovnem svetu je zelo pomemben hiter prihod novih proizvodov na trg, tukaj pa so ključni dobavitelji, ki ponudijo kupcem poleg izdelkov tudi tehnično pomoč in sodelujejo pri razvoju novih izdelkov in dobavitelji tako spoznajo težave, ki jih lahko pri izdelavi surovin tudi odpravijo in tako pride do čim manjših težav pri prehodu surovine v proizvodnjo. Pri tem se kakovostna specifikacija določi vzajemno in se preprečijo morebitne neusklajenosti. V diplomski nalogi bom opisal, kako čim boljše izbrati dobavitelja. V diplomi bom predstavil nabavno funkcijo v podjetju Lek in opisal izbor in vrednotenje dobavitelja. Namen moje diplomske naloge je prikazati, da je potrebno skrbno izbrati dobavitelja s katerim se doseže partnerski odnos in zaupanje, da pride nato brez težav do nabavljanja surovin. V nasprotnem primeru, pride do težav pri oskrbovanju proizvodnje s surovinami. Kar pa povzroči zastoje v proizvodnji in s tem lahko celo izpad proizvodnje.

3

KAZALO

1. UVOD…………………………………………………………………………………...5 1.1 Opredelitev področja in opis problema, ki je predmet raziskave………………………5 1.2 Namen, cilji in osnovne trditve…………………………………………………...……5 1.3 Predpostavke in omejitve raziskovanja………………………………...………………6 1.4 Predvidene metode raziskovanja……………………………………………………….6 2. NABAVNA FUNKCIJA IN STRATEŠKI POMEN NABAVE ZA PODJETJE………7 2.1 Pojem in pomen nabave………………………………………………….…………….7 2.1.1 Temeljna naloga nabave………………………...……………………………………8 2.1.2 Proces vodenja nabave…………………………………………………...…………10 2.1.3 Nabavna logistika……………………………………………...……………………11 2.1.4 Raziskovanje nabavnega trga……………………………………………...………..13 2.2 Pomen nabave za podjetje…………………………………………………………….15 2.2.1.Sodelovanje nabave z drugimi službami v podjetju………………………………...16 2.2.2. Nove razvojne smeri organiziranja nabave………………………………………...17 2.3. Oblikovanje nabavnih strategij………………………………………...…………….17 2.3.1 Strategije v nabavnem trženju………………………………………………………18 2.3.2 Vitka proizvodnja (lean production)……………………………..………………....19 3. ISKANJE IN IZBOR DOBAVITELJA…………………………………….………….21 3.1 Iskanje dobavitelja……………………………………………………………………21 3.2 Izbor dobavitelja…………………………………………………………………...…22 3.3. Nabava in kontrola kakovosti………………………………………………………..23 3.4. Ocenjevanje dobavitelja, metode in finančno ocenjevanje…………………………..25 4. PREDSTAVITEV PODJETJA LEK………………………………………………..…28 4.1 Predstavitev družbe………………………………………………………..………….28 4.2 Vizija in poslanstvo Leka……………………………………………………………..30 4.3 Internacionalizacija podjetja Lek……………………………………………………..30 5. FUNKCIJA NABAVE…………………………………………………...…………….31 5.1 Splošni cilji nabave …………………………….…………………………………….31 5.1.1 Strategija enote nabave……………………………………………………...……...33 5.1.2 Kriteriji za izbiro dobavitelja……………………………………………………….35 5.1.3 Ocenjevanje dobaviteljev………………………………………………...…………35 5.2 Odobritev in potrditev dobaviteljev in proizvajalcev vstopnih materialov……...……37 5.2.1 Odobritev dobavitelja…………………………………………………………...…..37 5.2.2 Podatki, ki so potrebni za vrednotenje dobavitelja…………………………………39 6. SKLEP…………………………………………………………………………………41 7. POVZETEK……………………………………………………………………………42

4

8. LITERATURA IN VIRI KAZALO TABEL KAZALO SLIK

5

1. UVOD 1.1 Opredelitev področja in opis problema, ki je predmet raziskave V moji diplomski nalogi bom opisal nabavo in nabavno funkcijo na primeru podjetja Lek. Opisal bom postopek izbire najboljšega dobavitelja za določeno surovino. Poslovno okolje se zelo hitro spreminja, prav tako so izrazite spremembe vidne pri nabavi. To so politične spremembe, nastali so novi nabavni trgi, predvsem v deželah Azije, ( Kitajska in Indija). Zaradi nabavljanja na globalnem trgu so nujne nekatere spremembe v načinu dela. Klasične metode izginjajo, prihajajo in uveljavljajo se novi koncepti. Tudi glede varovanja okolja je vedno več sprememb. Zakonodaja o varovanju okolja je vse obsežnejša. Težave v zvezi z odpadki lahko podjetje rešuje samo z tesnim sodelovanjem med podjetjem in dobaviteljem. S temi spremembami se spreminjajo tudi naloge nabave, položaj nabave v podjetju in organizacija nabave. Pomembna je razvojna naloga nabavne funkcije. Spremembe, ki nastanejo v poslovnem svetu zahtevajo hiter prihod novih proizvodov na trg. V tej fazi so ključni dobavitelji, ki lahko kupcem poleg izdelkov ponudijo tehnično pomoč, sodelujejo pri razvoju novih proizvodov, odpravljanju težav na surovinah, proizvodih. V diplomski nalogi bom opisal nabavo, organizacijo nabave in izbira med dobavitelji za isto surovino, polproizvod, aktivne substance. Z diplomsko nalogo želim poudariti pomembnost nabavne funkcije v podjetju, ki je del globalnega sistema. Izbor pravih dobaviteljev, vse to pa pripomore k večjem uspehu podjetja. 1.2. Namen, cilji in osnovne trditve Namen Namen diplomske naloge je na osnovi literature, spoznanj, internih zapisov prikazati potek izbiranja dobaviteljev za neko surovino. Glede na ocenjevanje nabavne funkcije je potrebno proučiti različna področja sodobne nabavne funkcije. Osrednja pozornost je namenjena temeljnemu vprašanju, ki si ga postavlja vsako podjetje, ali proizvajati sam ali nabavljati pri tretji stranki. Cilji Cilji diplomske naloge so:

• opredelitev nabave • proučiti potek izbire dobaviteljev • ugotoviti, kaj igra glavno vlogo pri izbiri dobaviteljev

Trditve Osnovno trditev, ki jo bom skušal dokazati je, da je izbor pravih dobaviteljev prava konkurenčna prednost, ki jo lahko doseže podjetje. Potrebno je graditi na partnerskem odnosu med dobavitelji in podjetjem, saj se lahko kvaliteta in pravočasne dobave dosežejo pri stalnih dobaviteljih.

6

1. 3 Predpostavke in omejitve raziskave V diplomskem delu se bom omejil na sodelovanje nabavne funkcije z ostalimi funkcijami v podjetju (SCM Oskrba, Proizvodnja, Razvoj, Kakovost). Omejitev pri pripravi diplomskega dela je omejen dostop do podatkov, zajel bom tiste podatke, ki so dostopni javnosti in zaposlenim. 1.4 Predvidene metode raziskovanja Z iskanjem, zbiranjem razpoložljive literature bom opisal nabavo, sodelovanje nabave z ostalimi službami in izbiranje dobavitelja. Za opis nabavne funkcije in način izbira dobaviteljev bom opisal dejansko stanje v podjetju Lek. Nabavni proces bom opisal s pomočjo strokovne literature, interna gradiva in splošnimi postopki.

7

2. NABAVNA FUNKCIJA IN STRATEŠKI POMEN NABAVE ZA PODJETJE 2.1 Pojem in pomen nabave Pomembnost nabave in potrebo po uspešni in učinkoviti nabavi so podjetja spoznala šele sredi 20 stoletja. (Vukovič 2005, 6) Da je nabava postala orodje za boljšo konkurenčnost podjetja pri trženju se je razvijala skozi 4. obdobja za katera je bilo značilno po posameznih fazah:

• prva faza: nabava je usmerjena predvsem v količino materiala • druga faza: pri nabavi je bil poudarek potrebi po kakovosti materialov • tretja faza: usmerjenost v odnose z dobavitelji • četrta faza: partnerstvo z dobavitelji v smislu medsebojnih poslovnih odnosov,

obvladovanje procesov in doseganja pričakovanih rezultatov

TABELA 1: STRATEŠKE STOPNJE RAZVOJA NABAVE Razvojna stopnja Značilnosti 1.PASIVNA STOPNJA

Opredelitev: Nabava ni strateško usmerjena in se odziva posledično glede na druge poslovne funkcije, zlasti na potek proizvodnje. Značilno: Rutinsko nabavljanje z izbiro dobaviteljev na podlagi cene.

2.NEODVISNA STOPNJA

Opredelitev: Nabavna funkcija se izraža skozi nabavne procese in postopke vendar ni vključena v strateške usmeritve podjetja. Značilno: Nabavne stroške se zmanjšuje; spoznava se pomen nabave za uspešnejše poslovanje.

3.PODPORNA STOPNJA

Opredelitev: Nabavna funkcija je vključena v razvojno usmeritev podjetja in podpira konkurenčnost podjetja. Značilno: Funkcija nabave je delno vključena v razvojne usmeritve podjetja. Dobavitelje ocenjujejo sproti.

4.INTEGRATIVNA STOPNJA

Opredelitev: Nabavna funkcija je v celoti vključena v strateško načrtovanje podjetja. Značilno: S celovitim medfunkcijskim sodelovanjem uspešnost nabave neposredno prispeva k celoti uspešnosti podjetja.

Vir: Vukovič 2005, 6 Definicije nabavne funkcije kot procesa zajema dejavnosti in odgovornost za naslednja

opravila :

• določitev specifikacije količine in kvalitete materiala ali storitve, ki se kupi • izbira najprimernejšega dobavitelja • priprave in izvedba pogajanj z dobaviteljem in sklenitev pogodbe • naročilo • prevzem, kontrola in ocenitev izpolnitve naročila

8

• spremljanje dobavljenega v procesu (reklamacije, ažuriranje evidence izdelkov in dobaviteljev zaradi dokumentiranja in razvrščanja).

2.1.1 Temeljna naloga nabave Temeljna naloga nabave je preskrba podjetja s surovinami, izdelavnim materialom, storitvami, energijo, pomožnim materialom, pa tudi s stroji, napravami itd. (Potočnik 2002, 23) Nobeno proizvodno podjetje ne more poslovati brez navedenih materialnih prvin proizvodnje. Za poslovni uspeh podjetja pa ni pomembno le da razpolaga s primerno količino materiala, ampak tudi to, da je material ustrezne kakovosti, kupljen po primerni ceni in tudi pravočasno na voljo. V primerjavi z drugimi poslovnimi funkcijami je bilo v zvezi z nabavnim poslovanjem opravljenih zelo malo znanstvenih raziskav. Zato nabava glede uporabnega znanja zaostaja za drugimi poslovnimi funkcijami, proučevanje nabave pa je vse prej kot enostavno. Ožje in širše pojmovanje nabave. Nabava v ožjem pomenu je nakup materiala po dogovorjeni ceni na določenem trgu. V širšem pomenu pa obsega nabava poleg samega nakupa predvsem še naslednje dejavnosti: raziskovanje nabavnega trga, načrtovanje nabave, oblikovanje nabavne politike, sklepanje nabavnih dogovorov, količinski in kakovostni prevzem materiala, skladiščenje, analiziranje in evidentiranje nabavnih poslov. Dejavniki, ki vplivajo na potek nabavnega poslovanja so:

• Pomen nabave. Čim pomembnejša je nabava za podjetje, tem večja je udeležba vodstva pri odločanju o nabavi

• Lastnosti materiala. Odločitve o nabavi surovin se na primer razlikujejo od odločitev o nabavi rezervnih delov

• Stopnja tveganja pri nabavi. Kolikor večje je tveganje pri nabavi, toliko več oddelkov je pri tem udeleženih

• Količina denarja za nabavo. Čim višji so denarni zneski, tem večja je vloga vodstva pri odločanju o nabavi.

Na odločanje o nabavi vplivata v bistvu dva dejavnika: zahtevnost materiala in komercialna negotovost. Zato je za vsako podjetje izredno pomembno, kako poteka nabavni proces, saj dosega vrednost porabljenega materiala med 50% in 70% vseh stroškov poslovanja in je zaradi tega poslovni rezultat podjetja v veliki meri odvisen prav od uspešnosti nabave. Če podjetje nima pravočasno na voljo potrebnih količin materiala, nastane zastoj v proizvodnji, kar neposredno vpliva na povečanje izdelavnih stroškov. V nasprotnem primeru pa povzroči nabava znatno pred pričetkom proizvodnje nepotrebno zalogo, kar povečuje stroške za obresti od vezanih denarnih sredstev, stroške skladiščenja ipd. Če uporablja podjetje material slabše kakovosti, bodo tudi izdelki neustrezne kakovosti, povečujejo se stroški izdelave zaradi napak in izmeta, več je » škarta«. V preteklih dvajsetih letih se je zelo spremenilo pojmovanje o nabavi, saj so jo pričeli obravnavati kot pomembno poslovno funkcijo, katere cilj je predvsem učinkovito gospodarjenje z materialom, ki se kaže v smotrni nabavi, prevzemu, skladiščenju in kontroli, dokler ni material predan v proizvodnjo. Nabavno poslovanje postaja vse obsežnejše, zahtevnejše in bolj zapleteno. Nekdanje ozke funkcije naročanja, prevzema in skladiščenja dopolnjujejo sedaj še trženjske funkcije, kot so: proučevanje nabavnega trga,

9

načrtovanje nabave, odločitve glede dobaviteljev, odločitve o oblikah in načinih nabavnega poslovanja ter nabavnih poteh, pa tudi komuniciranje z dobavitelji, analiziranje in evidentiranje nabave. Zato se je nabavno poslovanje proizvodnih podjetij zelo spremenilo. Nekaj teh sprememb se kaže na primer v naslednjem:

• Usklajevanje nabavnih potreb. Podjetja z več proizvodnimi enotami si prednost pri nabavi lahko pridobijo z združevanje nabavnih potreb.

• Vključevanje nabave v logistiko. Računalniški programi podjetjem omogočajo izboljšave načrtovanja materialnih potreb in tudi učinkovito ravnanje z materialom. Integrirani pristop zahteva tesno sodelovanje med načrtovanjem proizvodnje, vodenjem zalog, kontrolo kakovosti in nabavo. Zaradi učinkovitega združevanja različnih področji, povezanih z materialom, nabavo čedalje pogosteje vključujemo v celovito logistiko.

• Vključevanje nabave v razvoj izdelkov in načrtovanje proizvodnje. V praksi podjetje izbere dobavitelja predvsem na podlagi tehnične specifikacije potrebnega materiala. Ko je specifikacija opredeljena, jo je zelo težko spremeniti. S poslovnega vidika ni zaželeno, da so specifikacije pripravljene po meri določenega dobavitelja, kar resno ovira nabavna pogajanja. Da bi to preprečili, bi se morala nabava že v zgodnji fazi vključiti v razvoj novih izdelkov, kar zagotavlja optimalno izrabo poznavanja materiala in dobaviteljev.

• Narediti ali kupiti. V praksi se je pokazalo, da specializirani dobavitelji opravijo nekatere proizvodne operacije hitreje in ceneje. Podjetja lahko od zunanjih dobaviteljev zahtevajo večjo kakovost kot od svojih proizvodnih oddelkov. Zato so številna podjetja podrobneje proučila ta problem in tudi našla najboljše rešitve za posamezne primere nabave ali lastne izdelave določenih sestavnih delov.

• Vprašanje v zvezi z okoljem. Problemi varovanja okolja so čedalje pomembnejši v večini evropskih držav. Vlade so sprejele na tem področju strožje predpise. Okoljevarstvena vprašanja so za nabavo povsem nov izziv. Proizvodnim podjetjem bodo povzročala čedalje več težav. Naloga nabave je, da z dobavitelji oblikuje postopke in ukrepe, ki bi rešili ali vsaj omilili te težave.

• Nabavni oddelek podjetja se praviloma sooča z naslednjimi vprašanji:

1. Kaj kupiti 2. Koliko kupiti 3. Kdaj kupiti 4. Kje kupiti 5. Pod kakšnimi pogoji kupiti 6. Koliko plačati

Odgovori na ta vprašanja natančneje opredeljujejo pojem nabave in sicer, nabava je tista poslovna funkcija, ki pravočasno, po primerni ceni, s potrebno količino in ustrezno kakovostjo oskrbuje proizvodna podjetja s surovinami, materiali in energijo zaradi kontinuirane proizvodnje ter trgovska podjetja z blagom zaradi nadaljnje prodaje (predelovalcem, velikim uporabnikom, končnim porabnikom).

10

Pri tem se nabava spopada s problemom, kako uskladiti tri izzive, namreč:

• zagotoviti visoko stopnjo izpolnitve naročil pri dobaviteljih • ob čim nižji vezavi denarnih sredstev in • čim manjših nabavnih stroških na enoto nabavljenega materiala

SLIKA 1: VPLIV NABAVE NA VREDNOST PODJETJA

Vir: Gattorna: Strategic Supply Chain Alignment 1998, 21 2.1.2 Proces vodenja nabave Strategija nabavne politike temelji na ciljih in strategiji podjetja. Vse politike in strategije podjetja se usmerjajo na znižanje stroškov zato je to cilj tudi v nabavni politiki podjetja. ( Vukovič 2005, 29) V primeru, da podjetje izdeluje zelo kakovostne končne izdelke v majhnih serijah se bo morala nabavna politika posvetiti zagotavljanju dobav sestavnih delov za inovacije – dobaviteljeva cena ne bo tako pomembna. Nabavna politika je povezana tudi s proizvodno politiko podjetja – nesmiselno je izboljševati izdelke, ki jih bodo nehali proizvajati. Trženje in nabava sta si v mnogo čem podobna:

• obe dejavnosti v podjetju obravnavata izmenjavo vrednosti med dvema stranema ali več stranmi, katere posledica je prodajni/nakupni posel

• obe dejavnosti sta usmerjeni navzven k zunanjim partnerjem • ni ju mogoče opravljati brez dobrega poznavanja trgov, konkurence, cen,

tehnologije in izdelkov

11

• pri obeh dejavnostih gre za velike denarne vsote in zelo vplivata na uspešnost podjetja

SLIKA 2: PROCES VODENJA NABAVE

Vir: Vukovič 2005, 29 Vodenje nabave podobno kot trženjsko upravljanje sestavljajo:

• raziskava nabavnega trga • opredelitev ciljev nabave • določitev strategij • načrtovanje ukrepov • izvajanje • kontrola cen

2.1.3 Nabavna logistika Cilj nabavne logistike je optimizacija postopka odločanja in vhodnega materialnega toka. (Vukovič 2005, 31) Nadzoruje naslednja področja:

• notranjih nabavnih zahtev – spremljanje načina in časa predložitve nabavnih potreb nabavnemu oddelku in njihove nadaljnje obdelave

• zanesljivost dobaviteljev pri nabavi – posredovanje informacij notranjim uporabnikom in načrtovalcem o spremembah dobavnih rokov ter časovni razvrstitvi dostave, spremljanje izpolnjevanja naročil in ukrepi, če dobavitelji ne izpolnijo svojih obveznosti

• politike naročanja – z namenom, kar se da gospodarne izrabe dejavnika količine pri materialnem poslovanju, zahteva se učinkovito uravnavanje načrtovanja proizvodnje,

12

vodenja zalog in nabave ter se uporablja pri odločitvah povezanih z: načelom narediti ali kupiti, oddajanje del po pogodbi zaradi preobremenjenosti zmogljivosti, nakupom ali najemom, uporabo količinskih popustov.

TABELA 2: VIDIKI NABAVNE POLITIKE

Sredstva Vidiki Nabavna logistika Spremljanje nabavnih zahtev

Spremljanje zanesljivosti dobave Politika naročanja

Politika kakovosti Udeležba nabave pri razvoju izdelkov Izboljšanje kakovosti dobaviteljev

Cenovna politika Nadzor nad nabavnimi stroški Znižanje nabavnih stroškov

Politika dobaviteljev Politika zagotavljanja virov Izboljšanje poslovne uspešnosti dobaviteljev

Politika komuniciranja Notranji stiki Zunanji stiki

Vir: Vukovič 2005, 29 Politika kakovosti: Specifikacija materialov je izrednega pomena za politiko kakovosti. Podjetje potrebuje predvsem funkcije, ki jih opravljajo materiali in manj same materiale. Specifikacije morajo biti napisane v razumljivem jeziku. Nabavni referent jih obravnava kot spremenljiv dejavnik. V svojem podjetju mora biti sposoben izpodbijati njihovo vsebino. Nabav mora biti enakovredna tehničnim funkcijam podjetja, kot so raziskave in razvoj izdelkov. Najpomembnejša področja pri katerih nabava sodeluje v politiki kakovosti:

• standardizacija materialov – poenostavitev standardizacije materialov lahko v nabavi zmanjša število različnih materialov in tako se dobaviteljem predloži boljšo ponudbo

• nabavna politika se usmerja na uporabnost končnega izdelka • določene izboljšave kakovosti – pogajanja z dobavitelji z namenom zmanjšanja števila

reklamacij, znižanjem stroškov • dogovor o stalnih garancijskih pogojih dobavitelja z namenom njihove postopne

razširitve • posebni programi povezani z analizo vrednosti za poenostavitev razvoja izdelka in

znižanje proizvodnih stroškov Cenovna politika: Na podlagi poznavanja določenih cen nabavnega materiala in storitev je cilj cenovne politike doseči najboljši rezultat za podjetje. Razumeti in poznati je potrebno vrste trgov in občutljivost nabavne cene za tržne in stroškovne dejavnike. Nabavna strategija je določena s tem kako in koliko ponudba in povpraševanje določata nabavno ceno ter razmerje med spremembami lastne cene in spremembami nabavne cene.

13

Politika do dobaviteljev: osredotočena je na sistematično izboljšanje ali prenehanje odnosov z dobavitelji. Dobavitelje, ki podjetju prinesejo največjo dodano vrednost je potrebno opaziti v pravem trenutku in jim nakazati morebitna dodatna področja sodelovanja. Posvetovanje in svetovanje dobaviteljem je nujno, če le ti ne dosegajo standardov kakovosti. Politika komuniciranja: dobavitelje in notranje uporabnike s posebno politiko komuniciranja seznanimo z nabavno politiko. Na ta način naj bi pritegnili pozornost zanesljivih in tehnično usposobljenih dobaviteljev, ki so za podjetje pomembna človeška »pridobitev«. Morebitni kvalitetni dobavitelji so že na začetku udeleženi pri novostih in pravočasno seznanjeni s specifikacijami materialov in načrtovanjem potreb po materialih. Glavne odločitve v mednarodnem trženju, ki jih mora podjetje sprejeti pred vključevanjem na mednarodne trge so (Kotler 2004, 384):

• odločitev ali iti v tujino • odločitev na katere trge vstopiti • odločitev kako vstopiti na določen trg • odločitev o programu trženja • odločitev o organizaciji trženja 2.1.4 Raziskovanje nabavnega trga Raziskovanje nabavnega trga obsega ugotavljanje stanja in sprememb na nabavnem trgu, da bi lahko nabavni oddelek pravočasno in brez težav pridobil material za potrebe proizvodnje. Zato ima nabavni oddelek pomembno nalogo pri opazovanju dogajanja na nabavnih trgih, ki jo lahko uresniči z različnimi metodami raziskovanja in z izbiro tistih področij raziskovanja, ki so bistvena za sprejemanje nabavnih odločitev. ( Potočnik 2002, 65) Dejavniki, ki poudarjajo potrebo po sistematični raziskavi nabavnega trga so:

• Nenehen tehnološki razvoj. Da bi bilo proizvodno ali trgovsko podjetje konkurenčno se mora usmerit na inovacije izdelkov in izboljšanje njihove kakovosti, zato mora stalno izpopolnjevati poznavanje svojih nabavnih trgov.

• Dinamika nabavnih trgov. Trgi dobaviteljev se nenehno spreminjajo, uvozne priložnosti so lahko npr. zaradi spremembe političnih odnosov med državami nenadoma manj ugodne, dobavitelji gredo v stečaj, lahko jih pridobijo tudi konkurenčna podjetja, to pa različno vpliva na cene in stalnost dobav

• Sprememba povpraševanja. Nabavni referenti morajo vnaprej predvideti morebitne spremembe, povezane s povpraševanjem in ponudbo posameznih vrst materiala, da bi bolje razumeli gibanje njihovih cen. Če je le mogoče naj čim prej ugotovijo, kako bodo ravnali v primeru pomanjkanja materiala.

Raziskavo nabavnega trga razdelimo na:

• Analizo nabavnega trga • Opazovanje nabavnega trga • Napoved razvoja nabavnega trga

14

a.) Analiza nabavnega trga Analiza nabavnega trga ali raziskava nabavnega trga v ožjem pomenu je ugotovitev stanja na določenem trgu v danem trenutku. Praviloma je potrebna v naslednjih primerih:

• Pri prvem ugotavljanju stanja na nabavnem trgu • Pri prvem nabavljanju posameznih vrst materiala • Pri spremembi proizvodnega programa

Z analizo nabavnega trga želi podjetje ugotoviti predvsem:

• kdo so dobavitelji na domačem in tujih trgih • kateri dobavitelji ustrezajo glede količin, kakovosti in cen materiala • je konkurenca na strani povpraševanja po materialu • kakšne so možnosti za nabavo nadomestkov, ki lahko zamenjajo osnovni izdelavni

material • katere nabavne poti lahko izberemo • kakšne so prevozne možnosti in s kakšnimi prevoznimi sredstvi

b.) Opazovanje nabavnega trga Opazovanje nabavnega trga se nanaša na ugotavljanje sprememb v določenem časovnem obdobju. Pri tem so pomembna predvsem naslednja vprašanja in odgovori:

• kako se giblje količina in kako se spreminjajo cene materiala • kako se spreminja konkurenca na strani ponudbe in povpraševanja po materialu • kakšne spremembe lahko pričakujemo glede razvoja tehnologije in nadomestnih

vrst materiala c.) Napoved razvoja nabavnega trga Napoved razvoja nabavnega trga temelji na analizi in opazovanju trga. Najpomembnejši napovedi za nabavne odločitve sta napoved razvoja cen materiala, ter napoved spremembe količin, po kateri bodo povpraševali odjemalci oziroma jo bodo ponujali. Dejavniki, ki opredeljujejo zanesljivost napovedi in toleranco, so zlasti: dolžina obdobja za katero napovedujemo natančnost informacij in podatkov ter intenzivnost sprememb na nabavnem trgu, za katerega napovedujemo bodoče gibanje. Raziskava nabavnega trga je pogosto manj sistematična in bolj subjektivna, čeprav so njeni temeljni cilji:

• ugotoviti dejavnike, ki vplivajo na nabavne stroške in s tem posredno na konkurenčnost podjetja

• spoznati dejavnike, ki vplivajo na organizacijo nabavnega oddelka in s tem na poslovno uspešnost

• določiti možne oblike vzpostavljanja poslovnih stikov s ponudniki materiala, ki ga nameravamo nabavljati

15

• opredeliti način zbiranja podatkov in informacij o ponudnikih in konkurenci med njimi, količini in kakovosti materiala, pričakovanih sprememb nabavnih cen, možnih nadomestkih za material, ki ga primanjkuje

Med ostale cilje raziskave nabavnega trga sodijo:

• izboljšanje preglednosti nabavnega trga, kar omogoča sprejemanje učinkovitejših nabavnih odločitev

• zagotovitev varnih dobav zaradi pravočasnega ukrepanja pri iskanju novih nabavnih virov, če nastanejo težave pri sedanji dobaviteljih

• zgodnje odkrivanje nestabilnosti pri uvozu materiala zaradi političnih ali gospodarskih sprememb v državi dobavitelja

• hitro ukrepanje in preusmeritev na druge dobavitelje, če sedanji dobavitelji zaidejo v težave zaradi slabega vodenja svojih podjetij

2.2 Pomen nabave za podjetje Struktura in položaj nabave sta odvisna predvsem od poslovnih značilnosti in dejavnikov okolja. V manjših podjetjih je to lahko v pristojnosti glavnega direktorja, v velikih podjetjih pa so za nabavne odločitve pristojni v nabavnem oddelku. Organizacija nabave je odvisna od značilnosti podjetja in materiala, ki ga podjetje nabavlja, položaj nabave pa je zelo odvisen od odnosa, ki ga ima vodstvo do nabavne funkcije. Če vodstvo meni, da je nabavna funkcija predvsem izvajalna dejavnost, je nabavni oddelek razmeroma nizko v organizacijski hierarhiji. Odnos vodstva do nabave je povezan predvsem z navedenimi dejavniki (van Weele 1998, 257):

• z deležem nabave v končni lastni ceni (kolikor večji je delež nabave, toliko bolj vodstvo upošteva strateški pomen nabavne funkcije)

• s finančnim položajem podjetja (če podjetje slabše posluje, je tudi vodstvo zahtevnejše, to pa se kaže v zahtevani povečani odgovornosti nabave)

• z obsegom odvisnosti podjetja od dobaviteljev (vodstvo namenja nabavnemu trgu z večjo stopnjo koncentracije praviloma več pozornosti)

Razlikujemo tri ravni nabavnih nalog, odgovornosti in pristojnosti:

• strateško • taktično • izvedbeno

Strateška raven zajema nabavne odločitve, ki vplivajo na dolgoročen trden položaj podjetja, podpirajo poslovno strategijo in razvijajo strateški nabavni plan. Za te odločitve je odgovorno predvsem najvišje vodstvo podjetja. Taktična raven zajema vključevanje nabavne funkcije v odločanje o materialu, procesu in izbiri dobavitelja. Vpliv odločitve glede teh vprašanj je pogosto srednjeročen. Edino učinkovito odločanje je medfunkcijsko, saj je zanj nujno sodelovanje z drugimi oddelki znotraj podjetja.

16

Izvedbena raven zajema vse dejavnosti, ki se nanašajo na naročanje in spremljanje dobav. Načrtovanje potreb materiala (MRP) je postopek, pri katerem z računalniško podporo na temelju potreb po končnih izdelkih načrtujemo potrebe po posameznem materialu. (Zdolšek 2005, 30) Sistem upošteva stanje zalog v podjetju in lahko prek proizvodnega plana določi natančne količine, s katerimi morajo dobavitelji oskrbeti podjetje in dobavne roke, v katerih morajo to storiti. Če naj sistem deluje je treba zagotoviti, da se proizvodni plan vsaj en teden ne spreminja, zagotoviti je treba natančno stanje zalog, natančno določene sestavnice, redno odpisovanje izmeta, navsezadnje pa mora podjetje imeti zanesljive dobavitelje. 2.2.1 Sodelovanje nabave z drugimi službami v podjetju Nabavna služba mora neposredno ali posredno sodelovati z ostalimi službami podjetja. (Potočnik 2000, 23) Svojih nalog ne more izvajati neodvisno od proizvodnje ter finančne in prodajne dejavnosti. Sodelovanje med nabavo in proizvodnjo je pomembna zlasti :

• pri konstruiranju izdelkov, kjer se mora nabavna služba seznaniti s specifikacijo, vrsto in kakovostjo potrebnega materiala

• pri tehnični pripravi dela, ki načrtuje tehnološke postopke, določa potrebni delovni čas za izdelavo, pripravlja proizvodno dokumentacijo. Sodelovanje se nanaša na izdelavo dinamičnega plana nabave materiala in nabavnih bilanc

• pri standardizaciji in tipizaciji materiala, ker le nabava standardiziranih materialov zagotavlja zniževanje nabavnih stroškov in zmanjšanje potrebne zaloge

• pri določanju nomenklature in tehničnih značilnosti materiala, kar je zlasti pomembno za računalniško vodenje nabave in zaloge materiala. Nomenklatura vsebuje enoto mere, naziv, kakovost, obliko, dimenzijo, barvo in druge lastnosti materiala

• pri opredelitvi nadomestkov, če ni mogoče pravočasno priskrbeti osnovnega izdelavnega materiala zaradi nenadne spremembe tržnih razmer ali drugih objektivnih okoliščin (npr. stavka pri dobavitelju, višja sila)

Sodelovanje med nabavo in finančno službo je pomembno predvsem:

• pri sestavi finančnega načrta in načrta obratnih sredstev, saj lahko finančna služba izdela program financiranje nabave materiala le na podlagi nabavnega načrta, iz katerega so vidni roki naročanja in količine vsakokratnega naročila

• pri določanju prioritetnega reda plačil dobaviteljem, kar je povezano s selektivno plačilno politiko, skladno z dogovorjenimi roki plačevanja

Sodelovanje med nabavo in prodajno službo se nanaša predvsem na:

• določanje pogojev za nabavo materiala (ustrezna kakovost in primerne nabavne cene), da bi podjetje lahko s svojimi izdelki konkuriralo na trgu

• prodajo zastarelega in odvečnega materiala, polizdelkov, sestavnih delov, pa tudi raznih odpadkov

17

• kompenzacijsko poslovanje, kadar je dobavitelj materiala tudi kupec izdelkov podjetja

Sodelovanje nabave z drugimi službami podjetja:

• pridobivanje sodelavcev za nabavno dejavnost • urejanje pravnih formalnosti ob sklepanju pogodb • prevzemanje materiala v skladišče in določanje normativov zaloge • analizo in kontrola nabavnega poslovanja

2.2.2 Nove razvojne smeri organiziranja nabave Na vlogo in položaj nabavne funkcije vplivajo zunanje in notranje spremembe. Na zunanje spremembe ni mogoče vplivati, kajti večina se jih nanaša na spreminjajoče se konkurenčno okolje. Notranje spremembe pa so odzivi na splošne spremembe v podjetju. Vse navedene spremembe vplivajo na naloge, odgovornosti in pristojnosti nabavne funkcije. Med najpomembnejše dejavnike, ki vplivajo na organiziranost nabave, sodijo (van Weele 1998, 271):

• naraščajoče povezovanje materialnih potreb – podjetja z več proizvodnimi programi na splošno težijo k povezovanju in centralizaciji svoje nabavne službe, da bi znižala materialne stroške

• povezovanje nabave z vodenjem logistike – z razširjenjem računalniške obdelave in uvajanjem dobave ravno ob pravem času (JIT) se čedalje bolj širi povezovanje nabavne funkcije z vodenjem logistike

• zgodnja vključitev v razvijanje izdelka in procesa – zgodnja vključitev lahko zaradi poenostavitve oblikovanja izdelka ter iskanja novega materiala in dobaviteljev pripomore k občutnemu znižanju stroškov

• čedalje višja stopnja zavesti glede kakovosti – poudarek, ki ga številna podjetja dajejo kakovosti izdelkov in proizvodnih procesov, pomembno vpliva na vodenje nabave in oskrbe. V ta namen so številni veliki proizvajalci oblikovali posebne referate za zagotavljanje kakovosti dobaviteljev v sklopu svojih nabavnih oddelkov. Strokovnjaki za kakovost pomagajo nabavnim referentom pri njihovih prizadevanjih za izboljšanje kakovosti dobaviteljev v sklopu nabavnih oddelkov

• organizacijska ločitev funkcije dogovarjanja od funkcije naročanja in prevzema – računalniško naročanje omogoča prenos izvajalnih nabavnih dejavnosti na porabnike nabavljenega materiala, to je na notranje oddelke

2.3 Oblikovanje nabavnih strategij Oblikovanje strategije na korporacijski ravni, ravni strateške poslovne enote ali funkcijski ravni obsega poslanstvo, določitev ciljev in strateških odločitev. Vsako teh stopenj oblikovanja strategije si oglejmo predvsem z vidika nabave in oskrbovanja podjetja. (Potočnik 2002, 100) a.) Opredelitev poslanstva Dobra opredelitev poslanstva na vseh ravneh je temeljna podlaga oblikovanja strategije, zato naj vsebuje predvsem splošne cilje nabave, kako naj nabava te cilje doseže, notranje in zunanje odnose ter povezanost s korporacijsko strategijo.

18

b.) Določitev ciljev Cilji so lahko korporacijski, cilji strateških poslovnih enot so praviloma dolgoročni, splošni, medtem ko so funkcijski cilji praviloma kratkoročni, posebni in taktični. Najpogosteje opredeljujejo podjetja kot strateški cilj nabave trajno oskrbovanje z materialom ustrezne kakovosti in pravilne količine pri pravem viru, dobavljenem na pravem mestu, ob pravem času in po ustrezni ceni. Uresničitev nabavne strategije je odvisna od ustreznosti organizacijske strukture, razporeditve virov, politike in postopkov. Organizacijska struktura nabave zagotavlja pretok informacij, določa navpične, vodoravne in prečne povezave in odnose ter naloge in odgovornosti. Tehnološke, finančne in človeške vire razporeja nabavni oddelek na podlagi predračunov, s katerimi opredeljuje, kateri viri so potrebni za doseganje določenih nabavnih ciljev. Instrument za uresničitev strategije je nabavna politika. Z njo nabavni oddelek določi smernice za sprejemanje odločitev o nabavnih aktivnostih, z nabavnimi postopki za izvedbo nabavne politike. 2.3.1 Strategije v nabavnem trženju Organizacija potrebuje za delovanje materialna sredstva (energente, surovine, materiale, sestavne dele, podsestave, naprave, sisteme) in nematerialne sredstva (delo, znanja in zavzetost ljudi). (Tavčar 2005, 48) Z njimi lahko oskrbuje sama, z lastno dejavnostjo, ali pri drugih organizacijah – večinoma z menjavo, nabavnim trženjem. Izvajanje nabavnega trženja je pomembna sestavina strategije izvajanja je urejenost nabavljanja, pri čemer ima tako osredinjeno, kot razdeljeno nabavljanje svoje prednosti. Prednosti osredinjenega nabavljanja:

• večje količine dajejo prednost pri pogajanjih • zniževanje transportnih stroškov • manjša nevarnost odstopanja kakovosti • lažje obvladovanje kakovosti • manjša poraba zmožnosti za nabavljanja • boljše komuniciranje: tesnejši, dolgoletni odnosi • Večja opora dobaviteljev, raziskave, urejanje zadev • Manjši stroški za orodja, vzorce, modele odjemalca • Lažje načrtovanje

Prednosti razdeljenega nabavljanja:

• Razdelitev tveganj, zagotovljena oskrba • Več tekmovanja med dobavitelji, manj moči • Manj odvisnosti od enega dobavitelja, več prožnosti • Lahko prenos stroškov/storitev na konkurenčne • Morda verjetnejše inovacije • Možnost za razvoj manjših dobaviteljev

19

• Manj materialne in moralne odgovornosti do odvisnih dobaviteljev TABELA 3: NA STRATEGIJO NABAVLJANJA POMEMBNO VPLIVA NOVOST NAKUPOV Strategija

nabavljanja Nov

nakup Novost nakupa

Spremenjen ponovni nakup

Nespremenjen ponovni nakup

VARNOST Gradnja trdnih odnosov z dobavitelji

Razporejanje nabav med več

dobavitelji Pogodbe z dobavitelji

Včasih Redko Ne

Pogosto Včasih Včasih

Pogosto do redno Pogosto Pogosto

POENOSTAVLJANJE Razpisi za dobave

Računalniško podprto

nabavljanje Nabavljanje brez vhodnih

zalog

Praviloma Ne Ne

Pogosto Redko Zelo redko

Zelo redko Vse več Včasih

Vir: Tavčar 2005, 51

2.3.2 Vitka proizvodnja (lean production) Temeljna spoznanja o konkurenčni strategiji so preizkusili japonski proizvajalci, ki ji je kot kaže uspelo združiti sestavine strategije nizkih stroškov in prednosti strategije diferenciacije. Razvili so poseben način vodenja imenovan vitki managment (lean managment). (Vukovič 2005, 50) Pojem se je pojavil najprej v obširni raziskavi Massachussets Institute of Technology o avtomobilski industriji. Vitki managment je filozofija vodenja proizvodne organizacije, ki na splošno opušča vse dosedanje vidike delovanja poslovnega sistema – še posebej zakonitosti o oblikovanju, izdelavi in oskrbovanju. Novosti v vodenju na teh področjih se bistveno razlikujejo od prakse množične proizvodnje večine evropskih in ameriških podjetij. Za »vitki managment« je bistveno, da prenaša največ odgovornosti in nalog na tiste delavce, ki dejansko dodajajo vrednost proizvodu na liniji. Proizvod sam ima vgrajen sistem za nadzor napak, ki hitro najde osnovni vzrok na vsak nastali problem.

20

Temeljne značilnosti » vitkega managmenta:

• Skupinsko delo delavcev na liniji. Usposobljeni so za opravljanje različnih del v svoji delovni skupini – ne samo za izdelavne naloge, temveč tudi za enostavna popravila strojev, preverjanje kakovosti, vzdrževanje in naročanje potrebnega materiala

• Preprost vendar obsežen sistem prikazovanja podatkov vsakomur omogoča, da se hitro odzove na probleme in da razume splošno stanje v tovarni

• Popolna predanost izboljšanju kakovosti v proizvodnem obratu. Delavce na različne načine vzpodbujajo, da razmišljajo in delujejo za povečanje učinkovitosti dela. Kontrolorji jim morajo zagotavljati podporo za dejavnosti povezane s tem, da so lahko uspešni

Japonska podjetja namenjajo veliko časa in prizadevanj oblikovanju novih proizvodov na osnovi naslednjih izhodišč:

1. odgovorni vodja razvoja novega izdelka ima večja pooblastila za sprejemanje odločitev kot vodja iz zahoda

2. izdelek in proizvodni proces sta glede na odgovornost med seboj povezana 3. tehnični vodja odloča koga želi vključiti v svojo skupino

Najpomembnejše razlike pa se izrazijo pri japonskem načinu vodenja oskrbnih verig:

1. Povprečni oskrbni vir je precej manjši kot pri evropskih proizvajalcih. Velik del poslovanja večine japonskih podjetij je odvisen od dobaviteljev, ki zagotavljajo ravnotežje moči. Podjetja, ki izdelujejo osnovno opremo so organizirala svoje dobavitelje v regionalna združenja, s katerimi se srečujejo večkrat na leto zaradi seznanjanja z načrtovanjem izdelkov in predstavitev trgov svojih odjemalcev v prihodnosti

2. Večina japonskih podjetij, ki izdelujejo osnovno opremo, si je zgradila stopenjsko strukturo dobaviteljev, ki ima tri ali več stopenj. Montažne dele za sklope (npr. sedeže, motorje, menjalnike) dobavljajo prvostopenjski dobavitelji, ki so povezani z drugostopenjskimi dobavitelji za dobavo posebnih sestavnih delov.

3. Dobavitelje praviloma vključujejo v zgodnjo fazo razvoja novih izdelkov. Za japonska podjetja, ki izdelujejo osnovno opremo, ni nič nenavadnega, če se odločijo, da njihovi inženirji delajo polovico delovnega časa pri prvostopenjskih dobaviteljih – v primeru reševanja tehničnih problemov ali problemov povezanih z izboljšavami pa tudi polni delovni čas

4. Dobavitelji imajo natančno določene cilje glede izboljšav kakovosti, skrajšanje dobavnega časa, ter znižanje stroškov. Z učinkovitim sistemom ocenjevanja poslovanja so dobavitelji temeljito seznanjeni s tem kako izpolnjujejo svoje obveznosti

21

3. ISKANJE IN IZBOR DOBAVITELJA 3.1 Iskanje dobavitelja Organizacije ne le prodajajo, ampak tudi kupujejo. Kupujejo blago in storitve z namenom, da jih bodo uporabile pri izdelavi drugih izdelkov ali storitev, ki jih nato prodajajo, dajejo v najem ali dobavljajo naprej. Zato sta izjemnega pomena ustrezna kakovost in cena materialne preskrbe, ki sta v veliki meri odvisni od pravilne izbire in presoje dobaviteljev. (Završnik 2004, 53) Izbira dobrega dobavitelja je ključnega pomena za uspešno poslovanje podjetja. Vedno se poraja vprašanje, kakšen oziroma kateri je najboljši dobavitelj. To je tisti, ki zagotavlja konstantno kakovost svojih izdelkov, jih dobavlja v dogovorjenih rokih, se je sposoben prilagajati željam kupcev, ima dostopne oziroma konkurenčne cene, ima izdelke in storitve, ki vsebujejo določene standarde, dobro logistično podporo, je sposoben hitro ter zavzeto odpravljati morebitne napake in podobno. Nabava pa je v podjetju tista, ki s svojimi internimi ocenjevalnimi vzorci, z vprašalniki in obiski pri dobaviteljih izloči slabe in izbere dobre kakovostne dobavitelje. Izbira dobaviteljev pomeni najpomembnejšo fazo nabavnega procesa in je hkrati osnovna naloga nabavnega managmenta, od katerega je zlasti odvisna uspešnost nabavnega managmenta, od katerega je zlasti odvisna uspešnost nabavnega poslovanj. Pogoj za pravilno izbiro sta dobra raziskava potencialnih dobaviteljev in predvsem pravilen postopek izbire. Vsaka nabava je tako dobra kot so njeni dobavitelji, kajti ostali oddelki v podjetju ocenjujejo nabavo le po tem, kakšne so nabavne dobrine, kdaj jih dobijo in koliko denarja mora podjetje odšteti za njih. Dober dobavitelj ima za podjetje neprecenljivo vrednost, pa naj gre za naročilo materialov, surovin ali storitev. Takšni dobavitelji neposredno vplivajo na uspeh podjetja, svojim odjemalcem pomagajo pri razvoju izdelka, vrednostnih analizah, in pri doseganju določene kakovosti izdelkov. Dobri odnosi med dobaviteljem in kupcem olajšujejo kupčevo prizadevanje za čim večji dobiček, olajšujejo želje po posebnih storitvah, pomagajo pri zmanjšanju stroškov. Selekcija in prava poslovna politika do »pravih dobaviteljev« je ključ za doseganje želene stopnje kakovosti, pravočasnosti v dobavah, pravih cen, potrebne stopnje tehnične pomoči in želene stopnje storitev. Da bi to dosegel mora kupec:

1. razvijati in vzdrževati zadovoljivo bazo dobaviteljev, izvajati pravilne strateške in tehnične operacije

2. skrbno določiti potencialne dobavitelje in proučiti, ali imajo potencial, da postanejo dobri poslovni partnerji

3. odločiti se za pravilne metode izbiranja dobaviteljev 4. v podjetju izbrati primerno skupino strokovnjakov za to nalogo 5. zagotoviti, da bo izbrani dobavitelj zagotovil pravočasno dobavo zahtevane kakovosti

nabavnih dobrin in seveda po ustrezni ceni

22

Razlogi za iskanje in izbiranje dobaviteljev:

• Dobavitelj preneha poslovati oziroma izdelovati določene nabavne dobrine • Cene vhodnih dobrin se nenormalno povečajo • Kakovost materialov lahko pade na nesprejemljivo raven • Dobavitelj tehnološko ne more slediti zahtevam kupca • Podjetje lahko doda svoji ponudbi nov izdelek, kar lahko zahteva nabavo dodatnih

nabavnih dobrin, ki jih dobavitelj nima v svojem proizvodnem programu in je potrebna nabava pri drugem dobavitelju

Na obseg iskanja bodo vplivali naslednji dejavniki:

• stopnja zadovoljstva z dobavitelji • spremembe v zahtevah končnega potrošnika • možnost finančnih prihrankov • tehnološke izboljšave v proizvajalnih procesih • izboljšane storitvene ugodnosti alternativnih dobaviteljev • spremembe v izdelčnih zahtevah, vključno s potrebo po novi opremi

Celotni nabavni postopek se nanaša na tri različne situacije:

• Neposredna ponovna nabava (ponavljajoče nabavljanje podobnih postavk pri istem dobavitelju)

• Dopolnjena ponovna nabava (nabava je nekako spremenjena, na primer veljavna je izboljšana specifikacija)

• Nova nabava (glede določene postavke, ki je predmet nabave, ni še nobenega nabavnega izkustva)

3.2 Izbor dobavitelja To je najpomembnejša faza procesa nabave in odločilna naloga nabavne funkcije podjetja. (Završnik 2004, 56) Od izbire dobavitelja sta odvisni kakovost in cena materialne preskrbe. Pogoj za pravilno izbiro dobavitelja je sistematična in natančna raziskava potencialnih dobaviteljev. Gre za procese in postopke s pomočjo katerih kupec išče, raziskuje, pregleduje, analizira, izbira in ocenjuje dobavitelje ter določa strategije, ki lahko najbolje zadovoljijo njegove zahteve. Pravilna, tudi racionalna izbira dobavitelja je odvisna tudi od pravilnega postopka izbire dobavitelja, ki vsebuje te stopnje:

1. Vodja nabave mora najprej upoštevati vse razpoložljive vire informacij o dobaviteljih 2. Nato določi merila izbirnega procesa skupaj z vsemi sodelujočimi predstavniki

posameznih funkcij v podjetju 3. Sledi neformalno zbiranje eksplorativnih informacij, da se na začetku postopka

izločijo očitno neprimerni kandidati dobaviteljev (proces izbire je namreč drag in zamuden) Tu so pomembne informacije o proizvodnih zmogljivostih, tehnologiji in proizvodnih potencialih dobaviteljev

23

4. Tako imenovane »polfinaliste« je treba nato podrobno proučiti na podlagi posebej pripravljenih vprašalnikov

5. Odgovore pregleda vodja nabave s skupino sodelujočih 6. Sledi obisk te skupine pri tistih dobaviteljih, ki na osnovi informacij najbolje

zadovoljujejo merila in pogoje ter kažejo zanimanje za poslovno sodelovanje. Skupina si ogleda podjetje dobavitelja in se pogovarja z vodilnimi v podjetju

7. Skupina izbere najprimernejšega dobavitelja 3.3 Nabava in kontrola kakovosti Ena izmed nalog nabave je tudi prispevek k razvoju izdelka in k proizvodnemu procesu. ( Zdolšek 2005, 30) Nabava se danes vključuje v zelo zgodnji fazi razvojnega procesa in sicer že pri izbiri virov, prav tako posredno sodeluje že pri definiranju same specifikacije. Nabavni oddelek mora zagotoviti, da bo dobavitelj specifikacijo tudi odobril in da se bo strinjal z drugimi pogoji, kot so dobavni rok, dobavna količina in cena. Tako nabavni oddelek prispeva k celovitemu obvladovanju kakovosti – TQM (Total Quality management). Kot je že bilo omenjeno, mora nabavna funkcija skrbeti tudi za razvoj dobaviteljev, sama politika razvoja dobaviteljev pa mora poskrbeti za produktivno vlogo pri zagotavljanju kakovosti, predvsem kakovost pri izvoru. (poke-yoke - izraz za tehnične rešitve, ki preprečujejo izvedbo napačnih aktivnosti ali napake v izdelku ali procesu ob upoštevanju ustreznih ravnanj zaposlenih v podjetju) Kakovost ne pomeni le tehničnih lastnosti izdelka, ampak tudi prijaznost pri uporabi, enostavnost v vzdrževanju, dogovore o dobavi in navodila za identifikacijske signature oziroma ovojnino. V podjetjih obstajajo posebni sektorji, ki so ponavadi razdeljeni na dva dela, in sicer:

• Kontrola kakovosti (KK), ki predvsem preverja ali nabavljene surovine ustrezajo zahtevam, vključenim v specifikacijo

• Obvladovanje kakovosti (UK), ki se ne ukvarja le s sistemskimi in splošnimi postopki, ampak že z vsem, kar je povezano z znanjem o kakovosti (Baily, Farmer, Jessop, Jones 1998, 89):

priprava specifikacij, ki morajo biti jasne in nedvoumne, ocenjevanje dobaviteljev, izobraževanje dobaviteljev, izvajanje presoj, sprejemanje povratnih informacij, s čimer je zagotovljeno, da so vsa merila učinkovita

Celovito obvladovanje kakovosti oziroma TQM pa je še korak naprej in pomeni novo filozofijo. Temelji na aktivni vključitvi vseh odgovornih oseb, vseh procesov in delovnih mest. Poseben poudarek je na sistemskih postopkih. TQM v nabavni verigi pomeni, da so v določanje kakovosti vključeni oboji, dobavitelji podjetja in kupci, ki pri njem kupujejo. Številna podjetja za izboljšanje kakovosti svojih izdelkov izberejo preventivni pristop. Preventivni cilj nabave pomeni ohranitev ali izboljšanje kakovosti surovin in storitev, ki lahko dolgoročno zagotavljajo ustrezno raven kakovosti. Celovito obvladovanje kakovosti je več kot samo tradicionalno pojmovanje kakovosti. Podjetja uporabljajo koncept, ki pravi, da se kakovost meri kot stopnja zadovoljstva kupcev oziroma stopnja uporabne vrednosti. Z drugimi besedami, kupec je tisti, ki določa, ali je

24

ustrezna kakovost v celoti dosežena. V tem smislu je pomembno, kot pravijo Japonci, da govorimo z dejstvi in s podatki. Celovito obvladovanje kakovosti tako poudarja diskuzijo, ki temelji na dejstvih. Pomeni tudi proces izboljšave kakovosti, kajti gre za kontinuiran cikel zaznavanja napak. (Zdolšek 2005, 32) Japonsko pojmovanje kontrole se bistveno ne razlikuje od ameriškega. Noriaki Kano, ki se je prvi začel ukvarjati s kontrolo kakovosti, je dejal: Kontrola pomeni izvajanje vseh aktivnosti za doseganje dolgoročne uspešnosti in učinkovitosti.

Številni avtorji opredeljujejo skupen TQM kot:

• Socialni sistem – sistem je skupek različnih skupin ljudi, ki komunicirajo med seboj in so vključeni v tako imenovano »razširjeno« organizacijo. Temu so pridruženi med drugim tudi odnosi do dobaviteljev. Velik vpliv na socialni sitem imajo vodje, ki prek različnih dejavnikov, kot so npr. motivacija, timsko delo, kreativnost inovativnost ipd., bistveno vplivajo na značilnost socialnega sistema

• Mehanični sistem – je osnovni del in je sestavljen iz specifikacij, tehnologij, opreme • Sistem vodenja – vključuje sistem vodenja, politiko zaposlovanja, strateško planiranje

politike kontrole kakovosti Odnos med dobaviteljem in kupcem je del tako imenovanega socialnega sistema. V zadnjem času se organizacije vedno bolj zavedajo, kako pomembna je vzpostavitev dolgoročnega partnerskega odnosa. Močan občutek zanesljivosti se lahko gradi več let. Pomemben je položaj »win win«, ki prinaša koristi obema strankama. Povezanost kupca in dobavitelja ter kompleksnost njunih odnosov prikazuje slika 3. SLIKA 3: NABAVNO – DOBAVNI SISTEM OBVLADOVANJA KAKOVOSTI

Vir: Zdolšek 2005, 33; povz. Po Fernandez 1995, 49

25

Povezava: je del nabavno – dobavnega sistema obvladovanja kakovosti in pomeni integracijo dobavitelja v skupno vizijo, vrednote in cilje organizacije. Povezava spada v sistem vodenja. Oba, dobavitelj in organizacija, morata poznati potrebe končnega uporabnika. Izboljšave: dobavitelj in organizacija morata biti pripravljena na nenehne izboljšave svojih proizvodov, procesov, storitev itd. Ta del nabavno – dobavnega sistema obvladovanja kakovosti je neposredno povezan s tehničnim sistemom. Vsaka organizacija želi imeti inovativnega dobavitelja. Takšen odnos omogoča uspešnost obeh. Povratna informacija: ta del sistema je odločilen za uspeh. Kupec mora poročati dobavitelju, kakšen je nastop dobavitelja. Le tako lahko dobavitelj pripravi načrt, kako uvesti izboljšave. Tudi ta komponenta je del tehničnega sistema. 3.4 Ocenjevanje dobavitelja, metode in finančno ocenjevanje Kupec želi ugotoviti ali je dobavitelj zadostno opremljen za dolgoročno izpolnjevanje zahtev in potreb podjetja. (dobre – slabe strani dobavitelja, zagotovitev nepretrgane dobave). (Vukovič 2005, 96) Sistematično zbiranje podatkov o dobaviteljevem poslovanju omogoča kupcu zmanjšanje števila zavrnitev prevzema, skrajšanje celotnega dobavnega časa in znižanje stroškov. Dobavitelja lahko ocenjujemo na štirih ločenih nivojih:

• Na nivoju izdelka, se usmerimo na izboljšanje kakovosti dobavljenega materiala. Vhodna kontrola in kontrola kakovosti pokažeta stopnjo ustreznosti prevzetega materiala.

• Proces, natančno se prouči dobaviteljev proizvodni proces. Pogoj je, da je kakovost materiala odvisna od dobaviteljevega proizvodnega procesa. Pri tem pristopu natančno preverjamo ali material ustreza postavljenim standardom kakovosti in specifikacijam. S tem pristopom natančno preverjamo stanje dobaviteljeve proizvodne opreme in njegov sistem kontrole kakovosti

• Nivo sistema zagotavljanja kakovosti, pomeni preverjanje in oblikovanje postopkov za kontrolo kakovosti, njihovo razvijanje, vzdrževanje, izboljšave. Preveri se dobaviteljeva organizacija kakovosti.

• Nivo podjetja, je najvišji nivo preverjanja. Preiskovalci niso usmerjeni samo na preverjanje kakovosti, upoštevajo tudi finančne vidike, ugotavlja se tudi usposobljenost dobaviteljevega vodstva. Ustvarja se pogled na konkurenčnost posameznega dobavitelja v prihodnosti.

Ocenjevanje dobaviteljev je običajno omejeno na dva nivoja: Metode ocenjevanja, ločimo subjektivne metode s katerimi se ocenjuje dobavitelja na osnovi osebne presoje – npr. s kombiniranjem izkušenj različnih oddelkov z dobaviteljem. Objektivne metode, poizkušajo količinsko ovrednotiti dobaviteljevo poslovanje s pomočjo:

26

• Preglednice se uporabljajo za sistematično primerjanje in ocenjevanje ponudb, ki jih sprejemamo od dobaviteljev. Merila ocenjevanja navedemo vodoravno, ponudbe dobaviteljev pa navpično. Dobimo matriko s polji v katera vnašamo podatke. S to enostavno metodo si močno olajšamo delo kadar dobavitelji predložijo med seboj podobne ponudbe. Nabavni referenti si delo lahko še olajšajo, če dobavitelje usmerijo, kako naj bodo ponudbe sestavljene.

• Osebno ocenjevanje je primerno za oceno tistih dobaviteljev s katerimi tesno sodelujemo. Oddelki, ki imajo z njimi izkušnje jih vrednotijo po vnaprej pripravljenem vprašalniku.

• Razvrščanje dobaviteljev je omejeno na količinske podatke. Opredeli se glede na vrednotenje cene, kakovosti in zanesljivosti dobave. Spremembe cen dobavitelja primerjamo z gibanjem cen pri konkurentih. Kakovost merimo s stopnjo zavrnitve prevzema ali s številom ustavitve proizvodne linije. Zanesljivost ovrednotimo s številom prepozne (prehitre) dobave. Takšen sistem je zelo težko oblikovati zaradi velikega števila potrebnih podatkov, ki jih pridobivamo od notranjih virov podjetja. Gospodarno ga je mogoče izpeljati le s celovitim sistemom računalniškega planiranja materiala.

• Revizija dobaviteljev zahteva, da dobavitelja občasno obiščejo kupčevi strokovnjaki, ki skrbno preverijo njegov proizvodni proces in organizacijo kakovosti. Kupec skupaj z dobaviteljem preuči ugotovljene pomanjkljivosti, pogajajo se o ukrepih za izboljšanje.

• Dovoljeni stroški je skrajni pristop s katerim ocenjujejo dobavitelja s simulirano kalkulacijo na podlagi najnovejše tehnologije za določeno proizvodnjo. Ugotavljajo kolikšna je lahko dobaviteljeva lastna cena za posamezni sestavni del in nato jo primerjajo z dobaviteljevo dejansko lastno ceno. Razlika med cenama je predmet razprave med kupcem in dobaviteljem o doseganju ravni dovoljenih stroškov. Razprava se konča z ugotovitvijo, da se mora dobavitelj vlagati v proizvodno opremo – kupec pa je pripravljen skleniti dolgoročno nabavno pogodbo s katero bo omogočil vračilo teh naložb.

TABELA 4: POGLAVITNE RAZLIKE MED REVIZIJO IN RAZVRŠČANJEM DOBAVITELJA

VIDIK REVIZIJA DOBAVITELJA RAZVRŠČANJE DOBAVITELJA

Usmeritev osredotočenost na prihodnost na podlagi preteklih podatkov Uporaba novi in sedanji dobavitelji sedanji dobavitelji Značilnost večinoma kakovost večinoma količinska Namen širok, več vidikov omejen, nekaj vidikov Potek dela poraba časa standardni podatki Obdelava podatkov subjektivna, ročna stvarna računalniška Odnos z dobavitelji potrebno sodelovanje temelji na notranjih adminstr.

podatkih Vir: Vukovič 2005, 98 Obravnavanih metod ne moremo uporabiti v vseh okoliščinah – vedno primerjamo stroške metod in koristi. Zadnji dve metodi sta zahtevni in se jih uporablja le za ocenjevanje strateških dobaviteljev. Pri izvedbi metod ocenjevanja morajo sodelovati tehnična služba, proizvodnja, oddelek za kalkulacije, kontrolo kakovosti in nabavni oddelek.

27

Prve tri metode so manj zamudne in zato zelo razširjene. Finančno ocenjevanje, temelji na letnih finančnih poročilih, ki jih dobimo od dobaviteljev. Finančno uspešnost posameznega podjetja ocenimo s pomočjo finančnih poročil lokalnim gospodarskim zbornicam pri katerih so registrirana. Poročila so pogojena z določili evropske zakonodaje. Na osnovi teh preteklih podatkov lahko ocenimo finančno uspešnost dobavitelja. Z metodami finančnega napovedovanja ocenimo priložnosti in nevarnosti v prihodnosti podjetja dobavitelja. Finančna analiza je zanimiv pripomoček izpeljan na osnovi dobaviteljevih letnih poročil. Ugotovitve te analize dajejo prvi vtis o dobaviteljevem vodstvu. Kupcu je dana možnost, da spozna kako dobro je dobavitelj pripravljen in vprašanja so odprta. Omogoča vpogled v kakovost dobaviteljevih dosežkov. Finančno poročilo določenega dobavitelja lahko primerjamo s poročili in dosežki drugih podjetij.

28

4. PREDSTAVITEV PODJETJA LEK 4.1 Predstavitev družbe Lek, tovarna farmacevtskih in kemičnih izdelkov je bil ustanovljen leta 1946. Podjetje je v svoji več kot šestdesetletni zgodovini nanizalo zavidanja vredne uspehe in doseglo pomembne rezultate. Strategija podjetja Lek je temeljila na usmerjenost na svetovni trg. Zato je Lek vedno upošteval najstrožje svetovne standarde za proizvodnjo zdravil. Temu prilagodil razvojno raziskovalno dejavnost in skrbel za stalno izboljšanje kakovosti. Zgodovinski mejniki Leka 1946, uradno je bila ustanovljena tovarna zdravil Lek. Obogatitev izbora izdelkov ter povečanje količine doma izdelanih zdravil je bila prva naloga, ki so si jo zadali kot mlado podjetje. 1965, z novimi vlaganji se je začela hitra rast, naraščalo je število zaposlenih, dvigovala se je stopnja izobrazbene strukture. Osemdeseta leta, Lekovo poslovanje je zaznamoval začetek razvoja in proizvodnje klavulanske kisline, pomembne za sestavine vodilnega izdelka Amoksiklava. 1991/1992, preoblikovanje v delniško družbo. Leta 1992 so Lekove delnice začele kotirati na Ljubljanski borzi vrednostnih papirjev. 1995, kot prva srednjeevropska farmacevtska družba je Lek vstopil na ameriški trg s končnim izdelkom. 1998, ustanovljen je bil razvojni in polindustrijski laboratorij za klasično biotehnologijo in rekombinantne produkte. Na Prevaljah je bil odprt nov proizvodni obrat za proizvodnjo penicilinskih izdelkov. 2000, v skladu s svojo strateško usmeritvijo v ZDA je bila pridobljena registracija za zdravilo Enalapril, ki je eno najbolje prodajanih zdravil na tem trgu. Položen je bil temeljni kamen za Razvojni center, ki je ena ključnih investicij v tem obdobju. Odprt je bil nov poslovni center za Jugovzhodno evropo v Skopju ter predstavništvo v Rigi. 2001, Zaključen je bil nakup romunske farmacevtske družbe Pharma Tech in Lek se je uvrstil med vodilne antibiotične hiše v regiji. Sledil je prevzem poljske družbe Argon S.A. iz Lodža, s čimer se je Lek utrdil na poljskem trgu in v segmentu zdravil za srce in ožilje ter samozdravljenje. Na ameriškem trgu je bila ustanovljena družba Lek Pharmaceuticals. Odprli so predstavništvo na Kitajskem. 2002, to leto je bilo za Lek prelomno. V novembru se je uspešno zaključil prijateljski prevzem, s katerim je Lek postal del poslovne skupine Novartis. Na ameriškem trgu so pridobili dovoljenje za prodaja bromokriptina. V Ljubljani je bil odprt nov Razvojni center. V Romuniji je bil položen temeljni kamen novega obrata za proizvodnjo varnih in kakovostnih antibiotikov, na Poljskem pa temeljni kamen ene največjih Lekovih investicij – Center za farmacevtsko proizvodnjo in logistiko v Strykowu.

29

2003, pomemben poslovni korak je pomenil pridobitev certifikata dovoljenje za vstop na trg ZDA. Za projekt » Filgrastim« pridobivanje rekombinantnega proteina z inovativnimi rešitvami je Lek prejel naziv inovator leta 2002. 2004, V Mengšu so odprli nov obrat za proizvodnjo biofarmacevtikov, prvi te vrste v Srednji in Vzhodni Evropi. Z njim je Lek okrepil lastne raziskave in razvoj ter prispeval k vodilni vlogi Sandoza na področju biofarmacevtikov. Vir: ［URL:http://leknet.lek.si］, 17.04.2008. Lek je danes pomemben član vodilnega globalnega generičnega proizvajalca Sandoz. Lekova strategija temelji na veliki izbiri sodobnih in kakovostnih zdravil, ki jih kupcem ponuja po dostopnih cenah. Pri tem imajo glavno vlogo ustrezno usposobljeni in motivirani strokovni sodelavci ter razvejana mreža predstavništev in podjetij, ki omogočajo primerno odzivnost pri zadovoljevanju potreb kupcev. Na teh trgih je prisoten že dolgo, zato je lažje ugotoviti, kakšne so dejanske potrebe kupcev, prav tako se je veliko prej kot številne konkurenčne družbe prilagodil hitro spreminjajočim se razmeram. Na vseh glavnih trgih skuša graditi dolgoročne partnerske odnose po znanem načelu: čim večja varnost za primerno ceno. Struktura prodaje se je zadnja leta močno spreminjala. Iz podjetja, ki je bilo osredotočeno predvsem na vzhodni del Evrope in Rusijo, se je Lek konec devetdesetih letih razvil v podjetje, ki se je preusmerilo na ameriški trg. Razvidno je, da so kljub velikemu deležu prodaje na trgih EU in ZDA Lekovi tradicionalni trgi še vedno zelo pomembni. V skladu s smernicami Evropske zveze in standardi ISO uvaja Lek v svoje poslovanje sistem ekološke presoje, ki je učinkovito sredstvo za dokazovanje okoljsko sprejemljivega razvoja in proizvodnje. Čeprav Lek povečuje proizvodnjo učinkovin in izdelkov, se zaradi tega onesnaževanje okolja ne povečuje. Eden izmed razlogov je tudi ta, da v proizvodnjo uvaja varčne tehnologije, za katere je potrebno vedno manj naravnih virov. Za odstranjevanje odpadkov poskrbijo v Leku sami – s sežigom pri visoki temperaturi okoli 1200°C in čiščenjem dimnih plinov zagotovijo za okolje neoporečno izgorevanje organskih odpadkov. Upravljanje odpadkov vodijo v Leku centralizirano prek posebne strokovne službe, kar zagotavlja nadzorovano in varno ravnanje z njimi. V Leku se zavedajo, da so ljudje najpomembnejši vir uspeha. Zato ustvarjajo okolje, ki spodbuja izvirnost, omogoča osebnostni razvoj, napredovanje in kakovost življenja za vse zaposlene. Skupaj z zaposlenimi načrtujejo njihove kariere za delo doma in v tujini ter jih nagrajujejo za dosežene uspehe. Sandoz, generični del Novartisa, je vodilni globalni ponudnik visokokakovostnih generičnih farmacevtskih izdelkov. Farmacevtska družba s sedežem v Holzkirchnu v Nemčiji poleg tega upravlja tudi dve strateško pomembni poslovni enoti: industrijske izdelke in biofarmacevtiko. Družba Novartis AG je vodilna na svetu pri proizvodnji zdravil in skrbi za zdravje potrošnikov. Novartis je vložil v razvoj in raziskave 4.2 miljarde USD. Sedež skupine Novartis Group je v Baslu, Švica. Skupina ima približno 81.000 zaposlenih in posluje v več kot 140 državah po vsem svetu.

30

4.2 Vizija in poslanstvo Leka Lek, član skupine Sandoz, generičnega dela Novartisa je mednarodna farmacevtska družba, ki skrbi za večjo kakovost življenja. V skupini Sandoz delujemo kot poslovni in razvojni center za trge Srednje in Vzhodne Evrope, Jugovzhodne Evrope in Skupnosti neodvisnih držav. Svoje izdelke uspešno trži tudi na trgih Združenih držav Amerike, Evropske unije in drugod po svetu. Z osebno kakovostjo in znanjem ustvarja vrednost in gradi konkurenčno družbo s trajno rastjo. Svojo vrednost ustvarja z razvojem, proizvodnjo in prodajo farmacevtskih izdelkov, farmacevtskih učinkovin in biofarmacevtskimi izdelki. Strokovnjaki in raziskovalci razvijajo zdravila in zdravilne učinkovine, s katerimi postaja najsodobnejše farmacevtsko znanje dostopno ljudem. Vir Lekove uspešnosti je visoka stopnja inovativnosti in ustvarjalnosti. Že skoraj šest desetletij Lek sodeluje v razvoju mednarodne farmacevtske industrije in krepi svojo konkurenčnost na področju generičnih farmacevtskih izdelkov. Lek, kot član skupine Sandoz, prispeva k zdravju in boljši kakovosti življenja ljudi. Z ustvarjanjem vrednosti zagotavljajo konkurenčnost, rast in skladen razvoj družbe ter tvorno prispeva k nadaljnji globalni rasti in razvoju skupine Sandoz. Znanje je temelj Lekovega prepričanja in uresničevanja njihovega poslanstva. 4.3 Internacionalizacija podjetja Lek V začetku svojega delovanja je Lek deloval samo na domačem trgu. V 60 in 70 letih je širil svoje proizvodne zmogljivosti in sklenil prve licenčne pogodbe s svetovno znanimi licenčnimi proizvajalci. Svoje izvozno delovanje je razširil predvsem na vzhodne trge, v 80 letih pa je vstopil še na druge, bolj zahtevne trge. Večja prelomnica v poslovanju je bila osamosvojitev Slovenije, ko je Lek izgubil jugoslovanski trg z 22 mio prebivalcev in tranzicija držav Srednje in Vzhodne Evrope, kamor je v tem času prodajal 50% izdelkov. Uravnoteženo izbiro ključnih trgov, ki naj bi zagotavljala dolgoročen stabilen razvoj družbe in zmanjševala nevarnost negativnih učinkov, je skušal zagotoviti z uspešnim prodorom na razvite generične trge. Tako je Lek počasi vstopal na tuje trge in nabiral izkušnje in potrebna znanja in s tem povečal tveganja. Kasneje je razvijal svoje trge s predstavništvi z ustanavljanjem lastnih in z nakupom tujih firm. Lek je na ameriški trg vstopil najprej s prodajo surovin, kasneje se je povezoval z vodilnimi generičnimi družbami, ki so na ameriškem trgu tržile izdelke, ki jih je Lek predhodno registriral in leta 2001 ustanovil svojo družbo Lek Pharmaceuticals Inc, z lastno prodajno službo in marketinškim oddelkom. Poleg tega je ustanovil še Lek Services, katere temeljna naloga je podpora poslovanja Lek Pharmaceuticals.

31

5. FUNKCIJA NABAVE 5.1 Splošni cilji nabave Nabava je ena izmed najpomembnejših funkcij v podjetju. V preteklosti nabavi niso priznali pomembnosti, saj so jo imeli le za porabnika finančnih sredstev. Velika konkurenca na svetovnem trgu, sili podjetja k vse večjemu zniževanju prodajnih cen, kar se posledično odraža s pritiskom na nabavo, da znižuje stroške. S tem nabavna funkcija pridobiva na pomembnosti. Z gospodarno in učinkovito nabavo lahko podjetje zniža nabavno vrednost materiala in s tem direktno poveča dobiček. (Potočnik 2002, 29) Najpomembnejše naloge nabave:

• Določitev potreb po materialu za proizvodnjo oziroma potreb po trgovskem blagu za prodajo

• Izbira dobaviteljev na podlagi ugotovitev raziskave nabavnega trga • Načrtovanje nabave • Pripravljalna dela: iskanje ponudb, analiza ponudb, nabavne kalkulacije • Pogajanje in sklenitev pogodbe za nabavo materiala • Naročanje • Prevzem materiala • Kontrola in reklamacije • Izdaja naloga za plačilo • Evidenca nabave

Nabavne naloge izvršuje podjetje s številnimi med seboj povezanimi opravili, ki morajo zagotoviti:

• Trajno in pravočasno oskrbovanje podjetja z materialom • Stalno proučevanje tržne situacije glede materiala • Vzpostavljanje korektnih poslovnih odnosov z dobavitelji • Vzdrževanje optimalne zaloge • Doseganje najugodnejših nabavnih pogojev • Zniževanje stroškov na enoto nabavljenega materiala

Danes dobiva nabava kot organizacija vedno pomembnejšo strateško vlogo. Obstaja več razlogov za takšno spremembo v pomembnosti in priznanju nabavne funkcije, glavne pa so naslednje: (Baily, Peter, Farmer David, Jessop David in Jones David 1998, 4) - koncept odločilne moči v nabavi, v nabavi se zaposlujejo takšni kadri, ki poizkušajo

vpeljati pomen odločilnosti in pomembnosti v prakso nabave preko idej, ki se opirajo na strateško ter integracijsko vlogo nabave

- napredek v tehnologiji, zadnje čase je vedno več poudarka na tehnologiji, kar pomeni, da se vedno več podjetij specializira v ožja področja. Zato je nabava velikokrat primorana kupovati pri tistih, ki imajo strokovno znanje in so lastniki patentov ter intelektualne lastnine ( oz. vse kar je povezano z napredkom v tehnologiji)

32

- vlada ter politika Evropske unije, nabavna politika in mednarodna menjava je vedno manj svobodna, odvisna od okolja. Evropski urad je predpisal veliko obveznosti nabavnemu sektorju, upoštevanje vseh zahtev in predpisov pa zahteva veliko strokovnega znanja, zato se določene naloge prenašajo na pogodbene firme, medtem ko se nabava lahko ukvarja z osnovno funkcijo

- omejena sredstva, ker so naravni viri omejeni in mora biti njihova poraba in potrošnja planirana imajo omejena sredstva globok učinek na vlogo nabavne funkcije

- povečanje deleža dohodka, ki se porablja izven podjetja, direktni stroški se v strukturi zmanjšujejo, zaradi povečanja deleža izdatkov, ki se porabijo zunaj podjetja, se povečuje tudi vloga nabavne funkcije

V preprostem smislu so lahko nabavne aktivnosti usmerjene predvsem na nakup blaga ali storitev. V zadnjem času pa, ko nabava pridobiva pozicijo strateške poslovne funkcije so nabavne aktivnosti usmerjene tudi na proučevanje nabavnega trga in iskanje novih virov. Splošni cilji nabave v Leku so (Lek 2006):

- Zagotoviti kontinuirano oskrbo repromaterialov in storitev za tekoče in razvojno poslovanje družbe

- Zagotoviti maksimalni prispevek h konkurenčnosti - Vršiti nakup materialov in storitev ustrezne kakovosti od potrjenih dobaviteljev - Graditi globalno nabavno informatiko o procesu nabave surovin in storitev, ter o

dobaviteljih - Integrirati nabavne aktivnosti z ostalimi funkcijami v družbi (Oskrba, KK,Razvoj,

Proizvodnja) SLIKA 3: POVEZAVA NABAVE Z OSTALIMI SLUŽBAMI

Vir: Interni podatki enote Nabava, 2006

33

5.1.1 Strategija enote nabava Strategija nabave: (Lek 2006)

• Biti prvi in ostati najboljši • Kreirati in poiskati dolgoročne in stroškovno učinkovite vire • Aktivnosti usmerjati tako, da pokrijemo celotno življenjsko krivuljo vsakega

proizvoda • Aktivno pokrivati pridobivanje strateških virov • Uporabiti večfunkcijski pristop pri reševanju zagotavljanja ustreznih virov

Zagotoviti informacije za uspešen proces odločanja, (informacije o cenah, dobavnih rokih, kapacitetah, surovinah, proizvodih, nabavni viri, konkurenca), za najvišje poslovodstvo in za ključne uporabnike. Kreirati partnerstva in strateške povezave:

• Kreirati strateške povezave in partnerje na različnih trgih • Povečati stopnjo različnih sodelovanj z dobavitelji • Izgraditi profesionalen odnos z dobavitelji • Kreirati omejeno listo partnerjev

Poiskati strateške dobavitelje z:

• Ustreznimi tehnološkimi sposobnostmi • Inovativnimi rešitvami • Visokimi standardi kvalitete • Stroškovno konkurenčnostjo • Finančno stabilnostjo • Etičnimi in moralnimi normami

Načini pridobivanja virov; Direktno z dobavitelji (indirektno preko zastopnikov, trgovcev) Proces naročanja; direktno ali indirektno omejeno (skladno z dogovori med proizvajalcem in agenti) Obvladovanje nabavnih rizikov:

• Voditi aktiven pristop za zniževanje nabavnih rizikov • Sistematično proučevati nabavni trg • Proučevati stopnjo odvisnosti od trgov • Izgraditi partnerski odnos in strateške nabavne povezave

Nabava se lahko vrši samo od odobrenih dobaviteljev. To so tisti dobavitelji, ki so jih tekom razvoja nekega izdelka odobrili v razvojnih oddelkih. Na tej osnovi je za vsako nabavo zagotovljeno, poznavanje proizvajalca vstopnega materiala in njegov analitski certifikat, ustrezen status za vse vstopne surovine.

34

Splošne aktivnosti v procesu nabave repromaterialov:

1. Pogajanja za najugodnejše nabavne pogoje (cena, plačilni pogoji, dobavni roki, transport)

2. Dogovarjanje kakovosti repromaterialov 3. Pripravljanje in sklepanje nabavnih pogodb 4. Sprotno ažuriranje nabavnih podatkov v info zapis (cena, rok dobave) 5. Reševanje reklamacij 6. Analiza nabavnih trgov 7. Nabava vzorcev

Misija Lekove nabavne funkcije:

• Zagotoviti ustrezne vire apijev, intermediantov, ovjnine ter ostalih repromaterialov skozi celotno življenjsko krivuljo proizvodov

• Doseganje prihrankov, zniževanje cen • Zagotovitev virov za razvojno delo ter podpora in zagotovitev čim hitrejšega

lansiranja • Kreiranje in izvajanje nabavnega procesa z najnižjimi skupnimi stroški • Podpora razvojnim projektom z ustreznimi viri, dokumentacijo, vzorci,

informacijami • Zagotovitev informacij o proizvajalcih/ proizvodih za celotno podjetje • Tesno sodelovanje, komunikacija in koordinacija z globalno nabavno službo • Priprava plana nabave ter zagotovitev periodičnega poročanja za globalno nabavno

funkcijo • Voditi predlagati programe izboljšav, sodelovati pri dilemi narediti ali kupiti • Obvladovanje poslovnih/partnerskih odnosov z dobavitelji ter ocenjevanje

njihovega dela • Zagotavljanje registracijske ter dokumentacije • Priprava in sklepanje nabavnih pogodb • Nadzirati aktivnosti povezanih s špedicijo, zavarovanjem, plačilni prometom,

carino in državnimi institucijami • Implementacija standardov s področja kakovosti, HSE • Zagotovitev osebne in strokovne rasti sodelavcev

35

5.1.2 Kriterij za izbiro dobavitelja TABELA 5: KRITERIJ ZA IZBIRO DOBAVITELJA 1. Cenovni – konkurenčnost vira 2. Kvalitetni 3. Patentni 4. Regulatorni: dokumentacija, izjava, potrdilo… 5. Strateški: proizvodni program in strategija proizvajalca, strokovnost 6. Operativni: servis, zanesljivost, fleksibilnost, odzivnost, kapaciteta, dobavni roki 7. Tehnologija in veriga vrednosti proizvodov 8. Lokacija, kultura, komunikacija

Vir: Interno gradivo enote Nabava 2005 5.1.3 Ocenjevanje dobaviteljev Namen ocenjevanja dobaviteljev v Nabavi je spremljanje in verificiranje dobaviteljeve ustreznosti kriterijem odobrenega dobavitelja glede ekonomske, strokovne in izvedbene kriterije. Ocenjevanje se vrši s pomočjo obrazca dobaviteljev v Nabavi.

36

TABELA 6: OCENJEVALNI LIST ZA OSEBNO OCENJEVANJE DOBAVITELJEV MERILA PONDER OCENA 1. Cena/pariteta (E,C,F,D) - višje od tržnih cen - povprečne tržne cene - nižje od tržnih cen 2. Sistem kakovosti - nimajo uvedenega sistema kakovosti - delno uveden sistem kakovosti - sistem kakovosti ustrezno uveden 3. Servis in fleksibilnost - odzivnost (sporazumno reš. težav) - pravilnost dokumentacije - glede reševanja reklamacij - možnost recipročnih poslov 4. Rok dobave - skladen z naročilom - zamude 5. Plačilni pogoji - avans - podpovprečen plačilni rok - povprečen plačilni rok - nadpovprečen plačilni rak 6. Razvojno – tehnološki vidik - razvojne kapacitete in opremljenost - proizvodne kapacitete - analitska podpora 7. Pogodbeni nabavni status - letna pogodba - dolgoročna pogodba 8. Dokumentacijsko – registracijska

podpora

- izjave 9. Ugled dobavitelja - vodilno podjetje v panogi - znani večji proizvajalec - manjši anonimni proizvajalec 10. Finančno stanje - pozitivna bilanca za preteklo leto - negativna bilanca, sodelovanje ni

možno

- uvrstitev na Lekovo črno listo Vir: Interni podatki nabavne službe, 2008

37

5.2 Odobritev in potrditev dobaviteljev in proizvajalcev vstopnih materialov Statusi dobaviteljev: (Lek, 2008)

- Neodobreni proizvajalec (potencialno novi dobavitelj določenega vstopa materiala, ki je še v fazi testiranja in ni odobren za redne dobave)

- Odobreni dobavitelj (je proizvajalec, ki je odobren za redne dobave. Vstopna kontrola se izvaja po polnem planu kontrole)

- Potrjeni dobavitelj (Dobavitelj z ustrezno zgodovino dobav in ustreznim sistemom kakovosti).

Status, ki ga dobavitelj doseže ni trajen. V primeru zadostnega števila ustreznih dobav, ustrezne primerljivosti rezultatov med analiznim certifikatom proizvajalca in Lekovimi rezultati, preide dobavitelj v status potrjenega proizvajalca dobavitelja. V primeru neustrezne kvalitete dobav se sproži proces preverjanja upravičenosti že pridobljenega statusa proizvajalca. 5.2.1 Odobritev dobavitelja Zahteve za odobritev dobavitelja: (Lek 2008)

1. Vprašalnik 2. Presoja proizvajalca, če je zahtevana glede na vrsto materiala 3. Analiza testnih vzorcev 4. Zahteve za odobritev dobaviteljev glede na vrsto materiala:

VRSTA

VSTOPNEGA MATERIALA

VPRAŠALNIK PRESOJA TESTNI VZORCI

Surovine za sintezo

* *

Aktivna surovina

* *

Pomožne snovi * * Stična ovojnina

* * *

Zunanja ovojnina

* *

Tiskana ovojnina

* * *

1. Vprašalnik Nabava pošlje novemu dobavitelju vprašalnik, ki zajema naslednje podatke:

• Splošne informacije o organizaciji, zaposlenih, izobraževanju, certifikatih, inšpekcijah

38

• Podatki o sistemu kakovosti (uvajanje sprememb, reševanje reklamacij, odpoklic) • Informacije o proizvodnem procesu (predelave, odstopi)

Pridobljen izpolnjen vprašalnik se posreduje odgovorni osebi v kakovosti, ki ga pred odobritvijo oceni. Vrednotenje Enota nabava pridobi od dobavitelja še podatke, ki so potrebni za vrednotenje dobavitelja:

• Analizni postopki • Logistični podatki • Podatki o procesu proizvodnje • Varnostne liste (samo za nove surovine)

2. Presoja Pred odobritvijo dobavitelja za redne dobave vstopnega materiala se presoja izvede za posamezne vrste vstopnega materiala, skladno s predpisi. Namen presoje je ugotoviti sposobnost zagotavljanja kakovosti pri dobavitelju, preveriti obvladovanje. 3. Izvedba analize vzorcev pred odobritvijo Nabava pridobi vzorce in jih posreduje v odgovorni razvojni oddelek (za popolnoma nov material). Nabava zagotovi vzorec materiala v količini potrebni za 3 kratno analizo. Pred odobritvijo dobavitelja je potrebno preveriti način pakiranja (tesnenje, označevanje). 4. Postopek odobritve Enota, ki predlaga določenega proizvajalca odobritev, izpolni prilogo X in jo posreduje v kakovost. Odgovorni nosilec v kakovosti preveri predlagano klasifikacijo materiala od dobavitelja. Prav tako mora nosilec v kakovosti ovrednotiti tudi od dobavitelja izpolnjen vprašalnik in preveriti ali so od dobavitelja posredovani vsi dokumenti. V kolikor je dokumentacija ocenjena kot ustrezna je material odobren. Dobavitelja se odobri za točno določeni material, ki se izdeluje po isti tehnologiji na isti lokaciji. Dobavitelji, ki niso pozitivno ovrednoteni in ocenjeni so neodobreni.

39

5.2.2 Podatki, ki so potrebni za vrednotenje dobavitelja Pri izbiri ponudbe, ki mora vsebovati vse podatke pomembne za sklenitev pogodbe se nabavni referent odloča na osnovi naslednjih kriterijev: (Hrovatič 2006, 26)

• Cena in njena pariteta • Ustreznost dobavnih možnosti • Plačilni pogoji

Pomemben kriterij za izbiro dobavitelja je tudi poreklo blaga – ali dobavitelj lahko izstavi potrdilo o prefercionalnem poreklu blaga. Kadar moramo izbirati dobavitelja po tem kriteriju, je pomemben podatek Oskrbe, za katere prodajne trge je namenjen naročen material. Kriterij izbire dobavitelja glede na prodajni trg izdelka je pomemben tudi kadar izbiramo med dobavitelji, od tega je eden primeren za regulatorne trge, drugi pa ni. Nabavni referent mora imeti informacijo za katere materiale je to pomembno in ob naročilu preveriti z Oskrbo prodajni trg izdelka. Informacijski sistem SAP omogoča referentu tudi izračun najbolj ugodne ponudbe. Po analizi ponudb sledi izbor dobavitelja. Pri analizi moramo upoštevati, da so se za nabavo iz skupnosti, z ukinitvijo carinskih postopkov skrajšali:

- čas dobave, ni več zamudnih carinskih postopkov - zmanjšali so se stroški, povezani s skladiščenjem blaga v carinskem skladišču in

stroški špediterja V primeru, da nihče od možnih dobaviteljev ne more dobaviti blaga v želeni količini ali želenem času, mora nabavni referent obvestiti MRP planerja, ki dobljeno informacijo preveri s proizvodnjo in prodajo in odločitev sporoči nabavnemu referentu. Do takšnih primerov prihaja takrat, kadar material ni pravočasno naročen. V farmacevtski proizvodnji ni možno iskati alternativnega dobavitelja, brez predhodne raziskave in postopka. Kot že prehodno omejeno se izbor dobavitelja (za nov izdelek) vrši po splošnem postopku in ga vodi razvojni oddelek, izbiro alternativnega dobavitelja pa vodi nabava. Tako v primeru, ko nabava ne more realizirati naročila preko odobrenih dobaviteljev, lahko pride do zastoja v proizvodnji in s tem do nepravočasne realizacije prodajnega naročila. Spremljanje kvalitete dobav odobrenega proizvajalca, v primeru zavrnitve dobav vstopnega materiala zaradi kritične napake mora kakovost takoj začeti z vrednotenjem odstopa. Ukrepi so odvisni od vrste napake, lahko so naslednji:

- ponovna ocena ustreznosti proizvajalcev/dobaviteljev

40

- sprememba statusa proizvajalcev v neodobrenega proizvajalca oziroma prepoved rednih dobav

PREDLOG ZA ODODBRITEV DOBAVITELJA

Predlog za odobritev dobavitelja

Predlog pripravila enota-------------------------------------------------------------------------------Dobavitelj--------------------------------- Šifra proizvoda----------Vstopni material Naziv-------------------------------------- Šifra-----------------------Analizirani so bili naslednji vzorci vstopnega materiala Serija 1:--------------------- Serija 2---------------------- Serija 3 --------------------- Opombe:

Predlagatelj:--------------------------- Datum:--------------------------- Podpis:------- Ocena kakovosti: Pridobljena je bila ustrezna dokumentacija: - GMP vprašalnik ocenjevanja DA NE - Ustrezna presoja DA NE - Certifikati DA NE - Ostala potrebna dokumentacija DA NE Nosilec kakovosti:--------------------------- Datum:------------------- Podpis:-------------

41

6. SKLEP Nabava v podjetjih že dolgo ni več samo podporna funkcija za nemoteno proizvodnjo, ampak je nabava pomembna predvsem zaradi možnosti prispevka k njegovi uspešnosti. Dobro opravljeno delo je lahko samo v primeru, ko je nabava pravilno organizirana in nabava ima strokovno usposobljene zaposlene. V Leku je določen jasen proces izbire dobavitelja, ki je sestavljen iz raziskave, procesa in sistematičnega dela. Oblikovanje strukture dobaviteljev je sestavljen iz izbire dobavitelja in ocenjevanje dobavitelja. V Leku se z namenom doseganje najboljše kakovosti surovin organizira tudi izobraževanje dobaviteljev. V procesu izbire dobavitelja je potrebno več časa posvetiti iskanju in izboru dobavitelja, ker dobavitelj mora v sodelovanju z podjetjem sam doumeti kakšne proizvode je potrebno dobavljati, da bo čim manj zastojev in drugih težav. Zato je potrebno da dobavitelj, ki ga izberemo sodeluje pri razvoju izdelka in sam začuti potrebo, zakaj je potrebno izdelati surovino, ki bo dosegala vse potrebne specifikacije. Izdelava izdelkov v farmacevtski industriji ne dovoljuje odstopov, surovine so lahko do določene mere podobne pri dveh dobaviteljev, razlika je lahko npr. samo v vlažnosti, pa lahko povzroči velike težave pri izdelavi izdelka. Zato je potrebno veliko več časa in denarja posvetiti izboru dobavitelja, ker so pri proizvodnji nato lahko veliki prihranki, ker ni težav. Vse specifikacije je potrebno določiti pri razvoju, tako da ima nabavni referent več časa za pogajanja o dobavi, znesku, plačilnih pogojih. Podjetje se zaveda, da so dobavitelji pomemben vir informacij, raziskave nabavnih trgov, ponudnikov pa podlaga za strateško odločanje nabave. Pomembno je, da dobavitelj dobavlja surovine ob točno dogovorjenih terminih, potrebnih količinah in dogovorjeni ceni. Zato je pomembno doseči partnerski odnos med dobaviteljem in podjetjem.

42

7. POVZETEK V diplomski nalogi sem predstavil proces Izbire in vrednotenja dobaviteljev. Opisal sem postopek izbire in ocenjevanja dobavitelja in sodelovanje nabave z drugimi funkcijami v podjetju. V teoretičnem delu sem se opredelil na nabavo, nabavno poslovanje, splošno o dobavitejih; izbor, ocenjevanje. Sodelovanje nabave z razvojem, kontrolo, proizvodnjo, finančno službo, oskrbo. V praktičnem delu je predstavljeno podjetje Lek, član skupine Sandoz. Predstavljena je Nabava in izbor dobaviteljev, ocenjevanje dobaviteljev. V praktičnem delu sem opisal način izbora dobavitelja. Ključne besede: Nabava, Organizacija, Lek član skupine Sandoz.

ABSTRACT The selection and evaluation of suppliers in the pharmaceutical company LEK

My thesis presents the process of selecting and evaluating the suppliers. The process of selection and evaluation is presented together with the cooperation of the purchasing department with other departments in the company. In the theoretical part, the focus is on purchasing, purchasing operation, suppliers, selection and evaluation. In the practical part, the LEK company, a member of the Sandoz group, is presented. The process of purchasing, and the selection and evaluation of the suppliers are shown. The method of selecting a supplier is also presented in the practical part. Key words: purchasing, organisation, Lek - a member of the Sandoz group.

43

8. LITERATURA IN VIRI 1. Andersen Hauman Paul, Rask Morten. 2003. Supply Chain Management: New

organisiational practices for changing procurment realities. Journal of Purchasing&Supply Managment.

2. Baily, Peter, Farmer David, Jessop David in Jones David. 1998. Purchasing principles＠managment. London. Financial times management.

3. Berger J. Andrew. 2001. Gattorna L. John. Supply Chain Cybermastery. Hampshiere. Gower Publishing Limited.

4. Fernandez R, Ricardo. 1995. Purchasing ＠ Supplier Managment. Delray Beach:. St. Lucie Press.

5. Ford O, Wiliam. 1993. Purchasing managment guide to selecting suppliers. New Jersey. Prentice Hall.

6. Gattorna L, John. 1998. Supply Chain Alignment. Hamshire. Gower Publishing Limited.

7. Hrovatič, Irena. 2006. Potek uvoznega posla na primeru podjetja Lek. Diplomska naloga visokošolskega študija. Maribor. Ekonomska poslovna fakulteta.

8. Interna spletna stran: Lek d.d. (URL:http://leknet.lek.si). 2008 9. Interni podatki nabavne službe. Ljubljana: Lek, d.d., 2008 10. Interni podatki oskrbne službe. Ljubljana: Lek d.d., 2008 11. Kotler, Philip. 2004. Managment trženja. Ljubljana. Gospodarski vestnik. 12. Lekov sistemski splošni postopek: 2005 Obvladovanje nabave.. Ljubljana: Lek, d.d. 13. Lekov sistemski splošni postopek. 2001 Odobritev ter potrditev proizvajalcev in

dobaviteljev vstopnih materialov. Ljubljana: Lek, d.d. 14. Potočnik, Vekoslav. 2002. Nabavno poslovanje. Ljubljana. Ekonomska fakulteta. 15. Spletna stran: Lek, d.d. ( URL: http://www.lek.si). 2008 16. Tavčar. I. Mitja. 2005. Trženje med organizacijami. Ljubljana. Fakulteta za

managment Koper. 17. van Welle, Arjan J. 1998. Nabavni managment. Gospodarski vestnik. Ljubljana. 18. van Weele, Arjan. J. 2002. Purchasing and Supply Chain Managment: Analysis,

Planing and Practice. London. Thomson Learning. 19. Vukovič, Goran. 2005. Nabavno poslovanje. Celje. Visoka komercialna šola. 20. Završnik, Bruno. 2004. Izbiranje in ocenjevanje dobaviteljev. Ljubljana. GV

izobraževanje. 21. Zdolšek, Jelica. 2005. Strateška vloga nabave s konkretno analizo nabavne funkcije v

podjetju Lek d.d. Magistrsko delo. Ljubljana. Ekonomska fakulteta.

44

SEZNAM TABEL Tabela 1: Strateške stopnje razvoja nabave………………………………………………7 Tabela 2: Vidiki nabavne politike……………………………………………………….12 Tabela 3: Na strategijo nabavljanja pomembno vpliva novost nakupov………………...19 Tabela 4: Poglavitne razlike med revizijo in razvrščanjem dobavitelja.…..…………….26 Tabela 5: Kriterij za izbiro dobavitelja…………………………………..………………35 Tabela 6: Ocenjevalni list za osebno ocenjevanje dobavitelja…………………………..36 SEZNAM SLIK Slika 1: Vpliv nabave na vrednost podjetja……………………………………………10 Slika 2: Proces vodenja nabave…………………………………………..……………11 Slika 3: Povezava nabave z ostalimi službami………………………………………...32

45