SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

Jelena Lukanović

FUNKCIJE MENADŽMENTA U PODUZEĆU

„MODERN LINE“ d.o.o. KLANA

DIPLOMSKI RAD

Rijeka, 2014.

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

FUNKCIJE MENADŽMENTA U PODUZEĆU

„MODERN LINE“ d.o.o. KLANA

DIPLOMSKI RAD

Predmet: Menadžment malih i srednjih poduzeća

Mentor: Prof. dr. sc. Kutnjak Goran

Student: Jelena Lukanović

Menadžment

0081103926

Rijeka, rujan 2014.

SADRŽAJ

1. UVOD ....................................................................................................................................... 1

1.1. PROBLEM, PREDMET I OBJEKT ISTRAŽIVANJA ..................................................... 1

1.2. SVRHA I CILJ ISTRAŽIVANJA ..................................................................................... 1

1.3. RADNA HIPOTEZA I POMOĆNE HIPOTEZE .............................................................. 2

1.4. ZNANSTVENE METODE ................................................................................................ 2

1.5. STRUKTURA RADA........................................................................................................ 3

2. POSLOVANJE MALIH PODUZEĆA .................................................................................. 4

2.1. POVIJEST MALOG PODUZEĆA .................................................................................... 4

2.2. DEFINICIJE MALOG PODUZEĆA ................................................................................. 5

2.2.1. mala i srednja poduzeća u europskoj uniji .................................................................. 6

2.2.2. mala i srednja poduzeća u hrvatskoj ........................................................................... 7

2.3. SNAGE I SLABOSTI MALIH PODUZEĆA .................................................................... 9

3. MENADŽMENT – PODUZETNIK .................................................................................... 12

3.1. ULOGA MENADŽERA ................................................................................................. 13

3.2. RAZINE MENADŽMENTA ........................................................................................... 14

3.3. PODUZETNIK ............................................................................................................... 15

3.3.1. Poduzetničke osobine ................................................................................................ 16

3.4. POJAM, SVRHA I CILJEVI MENADŽMENTA MALOG PODUZEĆA ..................... 17

3.5. POVEZANOST PODUZETNIŠTVA I MENADŽMENTA ........................................... 18

4. ANALIZA POSLOVANJA PODUZEĆA „MODERN LINE“ d.o.o. ............................... 19

4.1. POVIJESNI RAZVOJ ...................................................................................................... 19

4.2. DJELATNOST PODUZEĆA „MODERN LINE“D.O.O. KLANA ............................... 20

4.3. ANALIZA TRŽIŠTA NABAVE ..................................................................................... 20

4.4. ANALIZA TRŽIŠTA PRODAJE .................................................................................... 22

4.5. ANALIZA RAČUNA DOBITI ILI GUBITKA OD 2008. DO 2012. GODINE ............. 23

4.6. ANALIZA BILANCE PODUZEĆA „MODERN LINE“ D.O.O. ................................... 26

4.7. ANALIZA MJERILA USPJEŠNOSTI POSLOVANJA OD 2008. DO 2012. GODINE 28

4.7.1. Analiza likvidnosti .................................................................................................... 28

4.7.1.1. Opći pokazatelj likvidnosti ................................................................................ 29

4.7.1.2. Pokazatelj brze likvidnosti ................................................................................. 29

4.7.1.3. Pokazatelj financijske stabilnosti ....................................................................... 30

4.7.2. Analiza zaduženosti ................................................................................................... 31

4.7.2.1. Opći pokazatelj zaduženosti ............................................................................... 31

5. FUNKCIJE MENADŽMENTA U PODUZEĆU „MODERN LINE“d.o.o. KLANA ..... 33

5.1. PLANIRANJE .................................................................................................................. 33

5.1.1. Vizija ......................................................................................................................... 34

5.1.2. Misija ........................................................................................................................ 35

5.1.3. Ciljevi ........................................................................................................................ 36

5.1.4. Strategije.................................................................................................................... 38

5.1.5. Razine menadžmenta i vremenski horizont planiranja .............................................. 42

5.1.6. Planiranje proizvodnje .............................................................................................. 43

5.1.7. Financijsko planiranje ............................................................................................... 44

5.2. ORGANIZIRANJE .......................................................................................................... 45

5.2.1. Organizacijska struktura ............................................................................................ 47

5.2.2. Organizacija upravljanja ........................................................................................... 49

5.3. VOĐENJE ........................................................................................................................ 50

5.3.1. Stilovi vodstva ........................................................................................................... 51

5.3.2. Motivacija.................................................................................................................. 52

5.3.3. Komuniciranje ........................................................................................................... 54

5.4. UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA ......................................................... 55

5.4.1. Regrutiranje i selekcija kadrova ................................................................................ 55

5.4.2. Obuka i razvoj kadrova ............................................................................................. 56

5.4.3. Upravljanje kompenzacijama .................................................................................... 57

5.4.4. Radni odnosi .............................................................................................................. 57

5.5. KONTROLIRANJE ......................................................................................................... 58

5.5.1. Faze kontorliranja ...................................................................................................... 58

5.5.2. Funkcija kontrole u poduzeću „Modern line“ d.o.o. Klana ....................................... 60

6. ZAKLJUČAK ........................................................................................................................ 62

LITERATURA .......................................................................................................................... 68

POPIS TABLICA: .................................................................................................................... 69

POPIS SLIKA: .......................................................................................................................... 70

POPIS GRAFIKONA: .............................................................................................................. 70

POPIS SHEMA: ........................................................................................................................ 70

1

1. UVOD

Suvremeno poduzeće egzistira pod utjecajem brojnih faktora koji potječu kako iz

vanjske okoline tako i iz interne cjeline poduzeća. U tim uvjetima mala i srednja

poduzeća dobivaju sve veću važnost. Njihova veličina, dinamični organizacijski odnosi,

specijalizacija i brzi protok znanja i informacija, mogućnosti iskorištavanja potencijala

suvremenih informacijsko - komunikacijskih tehnologija i razni drugi činitelji, određuju

njihov fleksibilan i prilagodljiv konkurentski potencijal. Danas se smatraju glavnim

nositeljima novih zapošljavanja, ali i nacionalne inovativnosti i konkurentnosti, pa se

zato sustavno institucionalno podupiru. Kako bi pravovremeno odgovorilo na sve

izazove tržišta ono mora unapređivati kvalitetu svojih proizvoda, procesa i raditi na

edukaciji zaposlenika. Menadžment poduzeća mora postaviti cilj da poduzeće

transformira u kvalitetom upravljano poduzeće. Usvajanjem najbolje poslovne prakse s

ciljem unapređenja poslovanja i implementacijom samog modela upravljanja

kvalitetom, poduzeće se prilagođava zahtjevima suvremenog tržišta s ciljem održanja

na fluktuirajućim tržištima i najvažnijim ciljem - povećanjem efikasnosti organizacije u

cjelini.

1.1. Problem, predmet i objekt istraživanja

Problem istraživanja je utvrditi razloge pada poslovne uspješnosti, kao i pothvate

vodstva poduzeća u rješavanju tih problema. Predmet istraživanja ovog diplomskog

rada su funkcije menadžmenta, dok je objekt istraživanja poduzeće „Modern line“ do.o.

Klana.

1.2. Svrha i cilj istraživanja

Cilj ovog istraživanja je prikazati menadžment malog gospodarskog subjekta na

primjeru poduzeća “Modern line“ d.o.o. Klana, te njegove temeljne i relevantne

značajke. Menadžment malog poduzeća mora osigurati opstanak u nesigurnom i

promjenjivom okruženju te stalan rast i poduzetnikovu uspješnost, kao jedino jamstvo

2

dugoročno uspješnog poslovanja. Svrha rada je ukazati i na probleme i ograničenja s

kojima su suočena mala poduzeća u odnosu na zahtjeve vremena na konkretnom

poduzeću „Modern line“ d.o.o. Klana.

1.3. Radna hipoteza i pomoćne hipoteze

Radna hipoteza ovog rada je: poslovanje svakog poslovnog sustava (kao i „Modern

line“ d.o.o. Klana) dovodi se u svezu sa suvremenim menadžmentom čiji rezultati

poslovanja ovise o poznavanju i besprijekornoj primjeni menadžerskih funkcija.

Radi lakšeg dokazivanja radne hipoteze prilikom procesa istraživanja definirane su i

pomoćne hipoteze (P.H.):

P.H. 1. Mala i srednja poduzeća su kao generator velikog dijela zaposlenosti presudan

faktor gospodarstva svake zemlje.

P.H. 2. Ispravnim korištenjem menadžerskih funkcija u poslovanju poduzeća mogu se

ostvariti prednosti u odnosu na konkurenciju.

P.H. 3. Primjenom odgovarajućeg modela upravljanja proizvodnim sustavima i

sustavnom implementacijom kontrole kvalitete postiže se dugoročni stabilnost, rast i

prosperitet poduzeća.

P.H. 4. Poduzeće "Modern line" d.o.o. Klana mora sustavno raditi na unapređenju

menadžerskih funkcija poslovanja kako bi zadržalo i povećalo svoj udio na tržištu

prodaje PVC i ALU stolarije.

1.4. Znanstvene metode

Prilikom istraživanja, oblikovanja i prezentiranja spoznaja u funkciji dokazivanja

hipoteza korištene su u odgovarajućim kombinacijama brojne znanstvene metode, među

3

kojima su najzastupljenije: metoda analize i sinteze, metoda indukcije i dedukcije,

metoda kompilacije, metoda deskripcije, komparativna metoda, matematičke metode.

1.5. Struktura rada

Diplomski rad sistematiziran je na temelju sustavno proučavane dostupne literature o

navedenom predmetu istraživanja.

Prvi dio - Uvod, odnosi se ne na problem istraživanja, predmet istraživanja, objekt

istraživanja, hipoteze rada, svrhu i ciljeve istraživanja, znanstvene metode te strukturu

rada.

U drugom dijelu - Poslovanje malog poduzeća teoretski se definira malo poduzeće u

okviru EU, te s aspekta Hrvatske te je prikazana njegova povijest. Govori se o snagama

i slabostima.

U trećem dijelu - Menadžment – poduzetnik objašnjava se pojam menadžera,

njegove osobine, pojam poduzetnika, svrha menadžmenta malog poduzeća te veza

između ta dva pojma.

Četvrti dio - Analiza poslovanja poduzeća „Modern line“ d.o.o. Klana, započinje

razvojnim putem, te se nastavlja sa analizom tržišta nabave, analizom tržišta prodaje,

analizom računa dobiti ili gubitka, analizom bilance, analizom mjerila uspješnosti te

analizom zaduženosti.

U petom dijelu - Funkcije menadžmenta u poduzeću „Modern line“ d.o.o. Klana

teoretski su i praktično na primjeru poduzeća „Modern line“ prikazane menadžerske

funkcije.

U šestom dijelu, Zaključku, iznesena je sinteza cjelokupnog rada.

4

2. POSLOVANJE MALIH PODUZEĆA

Mali i srednji gospodarski subjekti pokretači su razvoja razvijenih nacionalnih

gospodarstava. Malo poduzeće ima tradiciju neizmjerne različitosti i solidnih

postignuća. Malo poduzeće uspijeva svugdje. Rijetko koji, ako ikoji dio našeg

gospodarstva može opstati bez proizvoda i usluga malog poduzeća. Mali poduzetnici

utjelovljuju načelo slobodnog djelovanja i odlučivanja u ekonomskoj sferi koja je dio

građanskog, odnosno civilnog života.1

Što je još važnije, ingenioznost malog poduzeća iskri invenciju i inovaciju; studije

pokazuju da velike ideje i izumi dolaze podjednako iz malih i velikih poduzeća.

Budućnost malog poduzeća čini se svijetlom. Sve će više muškaraca i žena stvarati

svoje karijere u malom poduzeću, te će biti bolje pripremljeni najbolje iskoristiti svoje

prilike, uglavnom zahvaljujući boljoj naobrazbi i pomoći mnogih skupina koje malim

poduzetnicima predano pružaju ruku pomoćnicu.2

2.1. Povijest malog poduzeća

Malo poduzeće ima svoju povijest u kojoj se njegova pojava spominje prije 4.000

godina kada je evidentiran slučaj bankara koji su uz kamatu posuđivali novac. Malo

poduzeće cvjetalo je u gotovo svim starim kulturama. Arapi, Babilonci, Egipćani,

Židovi, Grci, Feničani i Rimljani bili su veoma spretni u proizvodnji i prodaji svojih

proizvoda i pružanju svojih usluga. Doduše, ti su proizvodi bili često loše kvalitete, pa

su kupci varani, što je utjecalo na izazivanje prezira prema malim poduzećima.3

Babilonski kralj Hamurabije je 2100. godine prije Krista izdao zakonik sa tri stotine

zakona koji zaštićuju potrošače i male poduzetnike, osobito od prijevare.

Civilizacija se uglavnom putem malog poduzetništva širila na sve četiri strane tada

poznatog svijeta. Stari vijek će ostati zapisan u povijesti kao vrijeme burnog razvoja

1 Horvat, Đ. – Kovačić, M.: „Menadžment u malom poduzetništvu“, CERA PROM, Zagreb, 2004., str.14.

2 Siropolis, N. C.: „Menedžment malog poduzeća“, MATE, Hrvatska obrtnička komora, Zagreb,1990.,str.

21. 3 Buble M.: „Menagement malog poduzeća“ – I. dio, Ekonomski fakultet Split, Split, 2003., str. 21.

5

malih poduzeća čijom je zaslugom došlo i do procvata drevnih civilizacija. Nažalost,

srednji vijek je doveo ne samo do zastoja, već i do regresije u razvoju malih poduzeća.

Tijekom Srednjeg vijeka rimska katolička crkva držala je male poduzetnike na niskim

granama. Trgovce se spaljivalo kao grješnike jer nisu unaprjeđivali proizvod nego samo

podizali cijene koje je odredio proizvođač. Slično su prolazili i bankari koji su sve do

19. stoljeća osuđivani zbog zaračunavanja kamata na zajmove.4

Međutim, osamdesetih godina prošlog stoljeća malo poduzeće počelo je uživati više

uvažanja i ugleda no ikad prije, nemalo zahvaljujući sposobnosti da stvori nove

proizvode i nova radna mjesta. Najbolji poticaj malom poduzeću bila je Konferencija

Bijele kuće o malom poduzetništvu održana 1980. godine, koja je utjecala na Kongres,

koji je veliki dio njezinih preporuka pretočio u zakone.5

2.2. Definicije malog poduzeća

Malo poduzeće opire se jednostavnoj definiciji. Pojam poduzeće se mijenjao stalno pod

utjecajem razvitka, ali su pored svih tih promjena ostala neka značajna obilježja. U

početku se ono identificiralo sa poduzetnikom, a potom postaje sinonim poduzetničke

aktivnosti. Po jednoj od najstarijih definicija poduzeće je svaka ljudska aktivnost koja

koristi razne sile da bi ostvarila određeni cilj. Po ovoj definiciji za pojam poduzeća nije

bitno postojanje gospodarskog subjekta, već postojanje bilo kakve ljudske aktivnosti;

nije bitno da ta aktivnost bude ekonomska; da se ona obavlja kao trajno zanimanje; nisu,

pri tome, bitne ni norme ponašanja aktera u konkretnoj aktivnosti. Takva definicija

poduzeća mogla je odgovarati karakteristikama poduzeća u uvjetima manufakture i sitne

industrijske proizvodnje, ali za moderno poduzeće je postala neadekvatna.6

Suvremeno poduzeće moguće je samo u dinamičnom gospodarstvu, u statičnom

gospodarstvu nema ni poduzeća ni poduzetnika. Suvremeno poduzeće obilježava

dinamika privređivanja, tržišno usmjerena proizvodnja kao smisao i uvjet postojanja i

rizik bez kojeg nema poduzetništva.7

4 Siropolis, N. C.: „Menedžment malog poduzeća“, MATE, Hrvatska obrtnička komora, Zagreb, 1990.,

str. 6. 5 Buble, M.: „Menagement malog poduzeća“ – I. dio, Ekonomski fakultet Split, Split, 2003., str. 21.

6 Buble, M.: op. cit., str. 22.

7 Buble, M.: op. cit., str. 23.

6

Pri definiranju malih poduzeća polazi se od različitih kriterija, obzirom da različite

zemlje različito definiraju pojam malog poduzeća. Obično se razlikuju

jednodimenzionalni i višedimenzionalni kriterij. Prvi u definiranju malog poduzeća

koristi samo jedan kriterij (npr. broj zaposlenh), drugi pri definiranju koristi više

kriterija (npr. broj zaposlenih, godišnji prihod od prodaje, dionički kapital, ukupna

imovina).8

2.2.1. Mala i srednja poduzeća u Europskoj Uniji

Mala i srednja poduzeća imaju centralnu ulogu u europskoj ekonomskoj ekonomiji. One

su značajan izvor poduzetničkih vještina, inovacija i zapošljavanja. U Europskoj Uniji,

koja ima 28 članica, postoji oko 23 miljuna malih i srednjih poduzeća sa oko 75

milijuna radnika te predstavljaju 99 % svih poduzeća. Podrška malim i srednjim

poduzećima jedan je od prioriteta Europske komisije za ekonomski rast, zapošljavanje

te ekonomsku i socijalnu koheziju.9

Devet od deset malih i srednjih poduzeća zapravo su mikropoduzeća s manje od deset

zaposlenika. Kako bi se poduprlo mala i srednja poduzeća, usvojeni su razni akcijski

programi poput „Akta o malom poduzetništvu“ kojim se ti programi sažimaju s ciljem

stvaranja obuhvatnog političkog okvira. Programima „Horizon 2020“ i „COSME“

predstavljeni su novi prijedlozi za olakšavanje pristupa malim i srednjim poduzećima

financiranju te za povećanje njihove konkurentnosti istraživanjima i inovacijama.

Nova definicija rezultat je mnogobrojnih diskusija između Komisije, država članica,

poslovnih organizacija te stručnjaka. Izmjene odražavaju opća ekonomska zbivanja od

1996. do 2003. godine, zbog utjecaja inflacije u tom razdoblju, ali i veće produktivnosti

rada. U definiciji malih i srednjih poduzeća korištena su dva kriterija; broj zaposlenih

kao i financijski kriterij.

Definicija malih i srednjih poduzeća u Europskoj Unije je sljedeća:

1. kategorija mikro, malih i srednjih poduzeća sačinjena je od poduzeća koje

zapošljavaju manje od 250 zaposlenika, koje imaju godišnji promet manji od 50

milijuna EUR i/ili u kojima godišnja bilanca ne prelazi 43 milijuna EUR;

8 Buble, M.: op. cit., str. 24.

9 „The new SME definition“, European Commission, Bruxelles, 2003., str. 5.

7

2. unutar kategorije mikro, malog i srednjeg poduzeća, malo poduzeće definira se

kao poduzeće koje zapošljava manje od 50 zaposlenika, i čiji godišnji promet ili

bilanca ne prelaze 10 milijuna EUR;

3. mikro poduzeće definirano je kao poduzeće koje zapošljava manje od 10

zaposlenika i čiji godišnji promet ili bilanca ne premašuje 2 milijuna EUR.10

Različiti su kriteriji za autonomna, partnerska ili povezana poduzeća. Autonomno je

ono poduzeće koje je vlasnički neovisno, ako u vlasničkom kapitalu ili pravu glasa ima

manje od 25 % vanjskih osoba ili ako vlasnik ima manje od 25 % vlasničkog kapitala ili

prava glasa u drugom poduzeću. Poduzeće će se smatrati autonomnim čak i kada je prag

od 25 % udjela ili više, ali ne više od 50 %, u vlasništvu jednog od sljedećih subjekata

ili više njih, pod uvjetom da oni nisu međusobno vezani:

· javne investicijske korporacije, venture capital tvrtke i poslovni anđeli,

· sveučilišta i neprofitni istraživački centri,

· institucionalni ulagači.

Poduzeće je partnersko ako u svom vlasničkom kapitalu ili pravu glasa ima više od

25%, a manje od 50% vlasničkog kapitala ili prava glasa u drugom poduzeću. Poduzeće

je povezano ako u svom vlasničkom kapitalu ili pravu glasa ima više od 50% vanjskih

osoba te ako je vlasnik više od 50% vlasničkog kapitala ili prava glasa u drugom

poduzeću. 11

2.2.2. Mala i srednja poduzeća u Hrvatskoj

Tek se prelaskom na tržišno gospodarstvo u Hrvatskoj sustavnije afirmiraju mali

gospodarski subjekti. Zakonom o poticanju malog gospodarstva utvrđuju se kategorije

subjekata koje čine malo gospodarsvo. Prema tom Zakonu malo gospodarstvo čine

subjekti koji:

1. zapošljavaju prosječno godišnje manje od 250 zaposlenika;

10

Commission Recommendation 2003/361/EC, Official Journal of the European Union L 124, 20.5.

2003., str. 14. 11

Commission Recommendation 2003/361/EC, Official Journal of the European Union L 124,

20.5.2003., str. 17., 20., 23.

8

2. su u poslovanju neovisni;

3. ostvaruju ukupni godišnji promet do 216.000.000 kuna ili imaju ukupnu aktivu

ako su obveznici poreza na dobit, odnosno imaju dugotrajnu imovinu ako su

obveznici poreza na dohodak, u vrijednosti do 108.000.000 kuna.

Subjekti malog gospodarstva fizičke su i pravne osobe koje samostalno i trajno

obavljaju dopuštene djelatnosti radi ostvarivanja dobiti, odnosno dohotka na tržištu.

Neovisnost u poslovanju, prema Zakonu, znači da druge fizičke ili pravne osobe,

pojedinačno ili zajednički, nisu vlasnici više od 25 % udjela u vlasništvu ili pravu

odlučivanju subjekta malog gospodarstva.

Prema veličini razlikuju se mikro, mali i srednji subjekti malog gospodarstva. Mikro

subjekti fizičke su i pravne osobe koje prosječno godišnje imaju zaposleno manje od 10

zaposlenika. Mali subjekti su fizičke i pravne osobe koje prosječno godišnje

zapošljavaju manje od 50 zaposlenika, ostvaruju ukupni godišnji promet od 16.000.000

kuna ili imaju zbroj bilance ako su obveznici poreza na dobit, odnosno imaju dugotrajnu

imovinu ako su obveznici poreza na dohodak, u vrijednosti od 8.000.000 kuna. Srednji

subjekti malog gospodarstva fizičke su i pravne osobe koje prosječno godišnje

zapošljavaju više od 50 radnika, ukupni godišnji promet veći im je od 16.000.000 kuna

ili zbroj bilance, odnosno dugotrajna imovina je veća od 16.000.000 kuna.12

Godine 2007. donesen je novi Zakon o računovodstvu, kojim se uvode međunarodni

računovodstveni standardi u financijsko izvještavanje hrvatskih poduzeća, uključujući i

mala i srednja poduzeća. Zakon je stupio na snagu 2008. godine. Poduzetnici u smislu

ovog Zakona razvrstavaju se na male, srednje i velike ovisno o pokazateljima

utvrđenim na zadnji dan poslovne godine koja prethodi poslovnoj godini za koju se

sastavljaju financijski izvještaji, prema sljedećim uvjetima:

· iznos ukupne aktive,

· iznos prihoda,

· prosječan broj radnika tijekom poslovne godine.

Prema navedenom Zakonu mali poduzetnici su oni koji ne prelaze dva od sljedećih

uvjeta:

12

„Zakon o poticanju razvoja malog gospodarstva“, Narodne novine br. 63., 2007.

9

· ukupna aktiva 32.500.000 kuna;

· prihodi 65.000.000 kuna;

· prosječan broj radnika tijekom poslovne godine 50.

Srednji poduzetnici su oni koji prelaze dva uvjeta iz stavke o malim poduzetnicima ali

ne prelaze dva od sljedeća uvjeta:

· ukupna aktiva 130.000.000 kuna;

· prihodi 260.000.000 kuna;

· prosječan broj radnika tijekom poslovne godine 250.

Veliki poduzetnici su oni koji prelaze dva uvjeta iz stavke o srednjim poduzetnicima.

Veliki poduzetnici u smislu ovog Zakona su i banke, štedne banke, stambene štedionice,

institucije za elektronički novac, društva za osiguranje, leasing društva, pravne osobe

koje obavljaju djelatnost faktoringa, društva za upravljanje investicijskim fondovima i

zasebna imovina bez pravne osobnosti kojom oni upravljaju, društva za upravljanje

investicijskim fondovima s pravnom osobnosti, društva za upravljanje obveznim

odnosno dobrovoljnim mirovinskim fondovima i zasebna imovina kojom oni upravljaju

te mirovinska osiguravajuća društva.13

2.3. Snage i slabosti malih poduzeća

Malo poduzeće u prosjeku ima veći povrat na dionički kapital nego veliki proizvođači,

što znači da na svaku uloženu novčanu jedinicu ulagatelji u malo poduzeće zarade više

nego ulagatelji u veliko poduzeće. Iako nedostaju čvrsti podaci zašto mali proizvođači

rade bolje, moguće je ponuditi dvije hipoteze:

· u mnogim granama mala poduzeća mogu brže i uz manje koštanje nego velika

poduzeća odgovoriti na sve brže promjene u proizvodima, uslugama, procesima

i tržištima;

13„ Zakon o računovodstvu“, Narodne novine br.109., 2007.

10

· malo poduzeće postaje privlačnije za nadarene individualističke muškarce i

žene.14

Mali poduzetnici teže da budu samostalni te guraju granice spoznaje dalje. Ideje su

njihove dionice u trgovini, studije pokazuju kako veći izumi vjerojatno dolaze iz malih

poduzeća ili od pojedinaca iz velikih poduzeća. Velika poduzeća rijetko potiskuju izum

(ideje) i inovaciju, ali ne mogu svaku novu ideju proslijediti u proizvodnju, jer to

jednostavno smanjuje postojeći proizvod. 15 Ekonomska samostalnost i spremnost na

snošenje rizika u poslovanju potiče mala poduzeća da se elastično povezuju i

umrežavaju radi ostvarivanja uspješnijega zajedničkog poslovanja ali i lakšeg snošenja

rizika. Genijalnošću svojih ideja i njihovom primjenom mali poduzetnici stvorili su

ovisnost čitavog gospodarstva o njima, te su izuzetno doprinijeli i doprinose

gospodarskom razvoju najrazvijenijih zemalja.

Snaga malih poduzeća očituje se u i u brzini odgovora na zahtjeve tržišta kao i

sposobnosti brzog stvaranja radnih mjesta. Povijesno, žene su igrale malu ulogu u

malom poduzeću, ali zbog mogućnosti samozapošljenja kao i razvoja malog poduzeća

postotak žena se povećao za 36 % u razdoblju od 1980. do 1985. Taj je postotak gotovo

trostruk u usporedbi sa porastom od 13 % koliko su zabilježili muškarci.16

Kao prednosti malih poduzeća mogu se izdvojiti:

· zapošljavaju više nego velika poduzeća;

· imaju višu stopu povrata od velikih poduzeća;

· brzo primjenjuju inovacije;

· isporučuju svoje proizvode velikim poduzećima uz najnižu cijenu;

· stvaraju nova radna mjesta;

· ženama je lakši pristup.17

14

Siropolis, N. C: „Menedžment malog poduzeća“, MATE, Hrvatska obrtnička komora, Zagreb, 1990., str. 12.

15 Siropolis, N. C: op. cit., str. 13.

16 Siropolis, N. C: op. cit., str. 15.

17 Buble, M.: „Menagement malog poduzeća“ – I. dio, Ekonomski fakultet Split, Split, 2003., str. 28.

11

Nasuprot navedenih snaga, slabosti odražavaju probleme jedinstvene za malo poduzeće.

Kao slabosti malog poduzeća mogu se istaknuti:

· porast odgovornosti;

· mogućnost propasti;

· podložnost fluktuacijama na tržištu;

· ovisnost o konkurenciji;

· financijska slabost;

· nedostatak znanja i stručnosti.

Mnoštvo malih poduzeća umire u „djetinjstvu“. Od 600.000 novih poduzeća što nastaju

u SAD-u svake godine, tek polovica doživi 18 mjeseci, a tek petina doživi deset godina.

Kao osnovni razlog takvog trenda navodi se lakoća pokretanja vlastitog poduzeća. Bez

obzira na kvalifikacije, sloboda prilike jamči pravo pokretanja vlastitih poslova.

Sloboda prilike ne znači samo slobodu uspjeha nego isto tako i slobodu neuspjeha.

Neuočavanje te realnosti često izaziva neizrecivu napetost, traume i tragediju. Predviđa

se da će malo poduzeće i dalje poticati napredak gospodarstva, ali nije vjerojatno

smanjenje propadanja istih. Razloge propadanja, kao i kratkom vijeku opstanka malog

poduzeća treba tražiti u nestručnom vođenju. Prema Dun & Bradstreetu, američkom

poduzeću sa stoljetnim iskustvom u izvješćivanju o financijskom zdravlju poduzeća,

kao uzrok neuspjeha navodi se loš menadžment. Potvrđeno je da je loš menadžment

uzrok 92 % propasti malih poduzeća, a često se iskazuje u problemima kao što su visoki

rashodi poslovanja, teškoće sa zalihama ili prekomjerna dugotrajna imovina.18

18

Siropolis, N. C.: „Menedžment malog poduzeća“, MATE, Hrvatska obrtnička komora, Zagreb, 1990.,

str. 17.

12

3. MENADŽMENT – PODUZETNIK

Menadžment je vrlo složen proces i kao takav se može promatrati sa više aspekata:

menadžment kao poslovni proces, menadžment kao nosioc određenih funkcija u

poduzeću, menadžment kao disciplina, kao znanstvena disciplina, profesija ili funkcija u

organizaciji.

Najveći dio autora prihvatio je „procesni“ pristup definiranja menadžmenta iz kojeg

proizlazi definicija: „Menadžment je proces oblikovanja i održavanja okruženja u kojem

pojedinci radeći zajedno u skupinama, ostvaruju svoje odabrane ciljeve.“19 Takva opća i

polazna definicija nužno traži nadopune koje je moguće svesti na sljedeće:

· menadžeri izražavaju funkcije planiranja, organiziranja, kadroviranja, vođenja i

kontroliranja,

· menadžment se može primijeniti u bilo kojem obliku organizacije,

· odnosi se na menadžere svih organizacijskih razina,

· cilj svih menadžera je stvoriti višak vrijednosti,

· upravljanje se bavi proizvodnošću, što podrazumijeva učinkovitost i efikasnost.

Ukoliko se naglasak stavi na vještinu, menadžment je moguće definirati kao sposobnost

da se više ili manje uspješno, obnašaju funkcije i uloge u menadžmentu.20 Menadžerske

vještine stječu se tokom vremena i s iskustvom, što nikako ne znači da će onaj koji ima

više iskustva biti sposobniji, odnosno vještiji u menadžmentu.

Zaokret u razvoju teorije menadžmenta napravio je Peter Drucker koji menadžment

definira polazeći od njegovih ciljeva. Menadžment je, po Druckeru, proces rada s

drugima, kojim se ostvaruju organizacijski ciljevi, u promijenjivoj sredini, uz efikasnu

upotrebu ograničenih resursa. Dakle, menadžment ne izvršava operativne zadatke

poslovanja već se u tom oslanja na druge zaposlenike kao nosioce pojedinačnih

zadataka.

19 Weihrich, H., Koontz, H.: „Menedžment“, 11. izdanje, Mate d.o.o, Zagreb, 1998., str. 4. 20 Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Polaški Vokić N.: „Temelji menadžmenta“, Školska knjiga,

Zagreb, 2008., str. 8.

13

Iz svega prethodno navedenog proizlazi da je menadžment, kao pojam složen i

interdisciplinaran te višeznačan. Odnosi se i na procese i na djelatnost, kao i na nosioce

i realizatore menadžerskih funkcija u organizaciji.

Menadžment je univerzalan proces koji se odnosi na svaku ljudsku djelatnost,

primjenjiv u svim granama gospodarstva i u svim organizacijama bez obzira na njihovu

veličinu, strukturu i razinu.

3.1. Uloga menadžera

Menadžment je aktivnost koja se provodi uz pomoć drugih ljudi i to pod vodstvom

osobe koja se naziva menadžer. Menadžer je osoba čiji primarni zadaci proizlaze iz

procesa menadžmenta. On planira i donosi odluke, organizira rad i poslovanje, angažira

i vodi ljude, te kontrolira ljudske, financijske, fizičke i informacijske resurse.21 Dakle,

menadžer ostvaruje svoje ciljeve angažiranjem drugih da izvršavaju zadatke, a ne da on

sam izvršava sve te zadatke. U velikim organizacijama menadžeri predstavljaju mali dio

zaposlenih, a aktivnosti menadžmenta ne obavljaju samo oni, već neke od aktivnosti

mogu obavljati i nemenadžeri, odnosno stručnjaci. Danas, granica između menadžera i

nemenadžera je veoma nejasna jer svatko onaj tko u bilo kojoj organizaciji usmjerava

posao drugih ljudi prema ostvarivanju ciljeva organizacije može se nazvati

menadžerom.

Dakle, menadžment kao profesija je položaj u procesu rada koji određene osobe imaju.

Od modernog se menadžera, kao uostalom i od svakog drugog profesionalca na bilo

kojem području djelovanja, očekuje da bude potpuno predan svom poslu pa u tom

smislu menadžer nema niti klasično, a još manje osmosatno radno vrijeme.

Izvršavanjem aktivnosti menadžeri preuzimaju specifične oblike ponašanja, odnosno,

uloge. Prema Mintzbergu menadžeri obavljaju deset različitih, ali međusobno jako

povezanih funkcija, koje su grupirane u tri osnovne skupine menadžerskih uloga:

21

Buble, M.: “Menagement“, Ekonomski fakultet Split, Split, 2000., str. 6.

14

informacijska, interperonalna i uloga odlučivanja.22 Informacijska uloga uključuje

primanje, prikupljanje i odašiljanje informacija. Interperonalna uloga uključuje

menadžere i njihove suradnike kao i aktivnosti koje su ceremonijalne, simbolične i

protokolarne prirode. Uloga odlučivanja podrazumijeva aktivnosti donošenja odluka i

poduzimanja akcija.

3.2. Razine menadžmenta

Broj razina menadžmenta u nekoj organizacij ovisi o mnogobrojnim čimbenicima, o

vrsti organizacijske strukture, o stupnju centralizacije, odnosno decentralizacije, a

najviše o rasponu kontrole tj. o broju suradnika čiji posao neposredno koordinira,

usmjerava i vodi jedan menadžer.23

Prema H. Koontzu i H. Weihricku moguće je govoriti o tri osnovne razine

menadžmenta:

1. Menadžment najviše razine (top level managers);

2. Menadžment srednje razine (middle level manager);

3. Prva razina menadžmenta (first level supervisors).

Menadžment najviše razine, odnosno vrhovni menadžment čine menadžeri na najvišoj

hijerarhijskoj razini. Oni su odgovorni za organizaciju kao cjelinu. Jedan od najvažnijih

zadataka ovih menadžera je postavljanje ciljeva organizacije, a zatim definiranje

strategije za ostvarenje postavljenih ciljeva. Oni su također odgovorni za definiranje

vizije i misije te monitoring i interpretaciju vanjske okoline, kao i donošenje odluka

koje utječu na cijelu organizaciju.

Između vrhovnog menadžmenta i najniže razine nalazi se kategorija srednje razine

menadžmenta, čiji položaj i uloga nisu specifični. Naime, menadžeri na srednjoj razini

menadžmenta igraju trostruku ulogu. U odnosu na svoje pretpostavljene su podređeni,

prema svojim radnim timovima se odnose kao nadređeni, a prema drugim menadžerima

na istoj razini, obično se odnose kao ravnopravne kolege. Srednja razina menadžmenta

22

Buble, M.: op. cit., str. 15. 23

Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Pološki Vokić, N.: „Temelji menadžmenta“, Školska knjiga,

Zagreb, 2008., str. 37.

15

je odgovorna za implementaciju cjelokupne strategije i politike koju definira vrhovni

menadžment.

Osnovni zadatak menadžmenta prve razine je primjena pravila i procedura za ostvarenje

proizvodnje, osiguranje tehničke asistencije i motiviranje podređenih, a izravno su

odgovorni za rezultate svoje organizacijske jedinice.24

3.3. Poduzetnik

Opstanak i razvoj poduzeća u stalno promjenjivom okruženju zahtijeva ustrajno i

lucidno uspješno vođenje i prilagođavanje poduzeća, stalno inoviranje proizvoda i

usluga, procesa, aktivnosti i samog poduzeća, aktivan odnos prema okruženju i

kontrolirano preuzimanje rizika. Ili jednom riječju, zahtijeva poduzetništvo. Suvremeni

menadžment mora preuzeti ulogu poduzetnika, odnosno ponašati se poduzetnički.25

Danas značenje riječi poduzetnik podrazumijeva duh, marljivost te ideje, no unatoč

tome još nema jedinstvene definicije poduzetnika. U prošlosti riječ poduzetnik imala je

čišće, mnogo preciznije značenje, označavala je samo one koji su stvorili vlastito

poduzeće.26 Prema jednima, to je osoba koja stvara biznis ili proizvod, upravlja

resursima i preuzima rizik poslovanja u cilju stjecanja dobiti. Drugo stajalište sagledava

poduzetnika kao kreatora, pa se može definirati kao osoba koja procjenjuje glavni rizik

stvaranja povećanog bogatstva pomoću stvaranja glavnice, vremena i/ili karijere uz

obvezu namicanja vrijednosti proizvoda ili usluge.27

Iz navedenih definicija mogu se izlučiti tri ključna elementa koja definiraju

poduzetnika:

1. stvaranje povećanog bogatstva;

2. namicanje vrijednosti;

3. preuzimanje rizika.

24

Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber F., Pološki Vokić, N.: „Temelji menadžmenta“, Školska knjiga,

Zagreb, 2008., str. 38. 25

Zekić, Z.: „Menedžment suvremenog poduzeća“, Glosa, Rijeka, 1997., str. 11. 26

Siropolis, N. C.: „Menedžment malog poduzeća“, MATE, Hrvatska obrtnička komora, Zagreb, 1990., str. 38.

27 Buble, M.: „Menagement malog poduzeća“ – I. dio, Ekonomski fakultet Split, Split, 2003., str. 34.

16

Navedene komponente veoma su bitne, te ukoliko bi jedan od čimbenika bio

izostavljen, o poduzetništvu se ne bi moglo u potpunosti govoriti.

3.3.1. Poduzetničke osobine

Prof. David C. McClellan s harvardskog sveučilišta, u svom je istraživanju utvrdio da će

vjerojatno uspjeti oni poduzetnici koji imaju šest osobina:

· inovativnost,

· razumno preuzimanje rizika,

· samouvjerenost,

· uporan rad,

· postavljanje ciljeva,

· odgovornost.

Inovativnost je općenito najupečatljivija značajka poduzetnika. U praksi se stoga

poduzetnika često razlikuje od uloge inovatora. Inovacija postaje poduzetničkom tek

kada se unese u proizvodnju i tako ponudi potrošačima. Svako novo poduzeće sa sobom

nosi rizik za poduzetnika. Mogu propasti ili uspjeti, no ne mogu predvidjeti rezultat,

stoga moraju na sebe preuzeti rizik. Poduzetnici vjeruju u sebe te će rijetko prihvatiti

„status quo“, vjerujući kako mogu promijeniti stvari. Da bi se uputio u poslove on mora

vjerovati da je bolji od drugih u svom području. Poduzetnik, također, mora postaviti

ciljeve kojima teži, što za njega predstavlja permanentan proces u kojemu ostvareni cilj

predstavlja osnovicu za nove, više ciljeve. U ostvarenju svog posla, poduzetnik osjeća

punu odgovornost, isto tako hoće priznanje za svoj uspjeh, odnosno spreman je preuzeti

svu krivnju na sebe. 28

28

Siropolis, N. C.: „Menedžment malog poduzeća“, MATE, Hrvatska obrtnička komora, Zagreb, 1990., str. 47.

17

3.4. Pojam, svrha i ciljevi menadžmenta malog poduzeća

Pojam menadžment izveden je iz engleskog „management“, a potječe iz latinske riječi

„manus agere“- vođenje za ruku, tj. vođenje i poticanje drugih prema određenom cilju.

Menadžment je aktivnost usmjerena na postizanje određenih, unaprijed zacrtanih

ciljeva, naporima drugih ljudi. Menadžment je rukovođenje i upravljanje, odnosno

nešto između, nešto što veže jedno i drugo, na temeljima rukovođenja razvijeno

upravljanje.

Menadžment malog poduzeća predstavlja skup aktivnosti orijentiranih na osnivanje,

preuzimanje i poslovno vođenje malog poduzeća. To su kompleksne skupine koje

zahtijevaju ne samo poduzetničke, već i menadžerske vještine i sposobnosti. Poduzetnik

postavlja odgovarajuće ciljeve koje treba obaviti na efikasan i efektivan način koristeći

odgovarajuće resurse, u uvjetima promjenjive i teško predvidive prirodne, tehnološke,

ekonomske, socijalne i pravne okoline. Sve to ukazuje na pet ključnih elemenata

menadžmenta malog poduzeća:29

· rad s drugima i pomoću drugih;

· ciljevi;

· efikasnost;

· ograničeni resursi;

· promjenjiva okolina.

Menadžment malog poduzeća skup je kompleksnih aktivnosti orijentiranih na

osnivanje, preuzimanje i vođenje malog poduzeća. Ta kompleksnost pretpostavlja

nužno poznavanje odgovarajućih znanja i aktivnosti. Upravo su svrha i cilj

menadžmenta malog poduzeća da postojećim i potencijalnim poduzetnicima pruži

adekvatna znanja koja bi im pomogla u uspješnom ostvarivanju postavljenih ciljeva.

Navedena znanja koja bi trebali imati svi koji se bave ili se žele baviti poduzetništvom

temelj su na kojima se dalje grade specijalizirana znanja koja omogućuju kvalitetno

daljnje ovladavanje pojedinim pitanjima.30

29

Buble, M.: „Menagement malog poduzeća“ – I. dio, Ekonomski fakultet Split, Split, 2003., str. 10. 30

Buble, M.: op. cit., str. 11.

18

3.5. Povezanost poduzetništva i menadžmenta

Menadžment igra važnu ulogu u osiguravanju uspješnosti funkcioniranja svih oblika

organizacije. Uloga menadžmenta ne smije se vezati samo uz poduzeće. Prioritet

menadžmenta je uz stalni razvoj tradicionalnih vještina, razvoj društvenih i

diplomatskih vještina. Društveni karakter menadžmenta ocrtava se u bavljenju ljudima,

a zadaća menadžmenta je učiniti ljude sposobnim za zajednički rad i ostvarivanje

zacrtanih ciljeva.

Poduzetništvo nije isto što i menadžment. Temeljna razlika između navedenog je rizik.

Poduzetništvo uvijek uključuje rizik, dok menadžment ne znači nužno uključivanje

rizika. Poslovni projekt za poduzetnka je način stvaranja vrijednosti prihvaćanjem rizika

i inovativnosti. Bit poduzetništva učiniti je ljude svjesnima zajedničkim mogućnostima

dajući im opće ciljeve, sustav vrijednosti, odgovarajuću strukturu organiziranja kao

mogućnost unaprjeđenja i razvoja.

Suvremeno poslovanje zahtijeva integraciju poduzetništva i menadžmenta, te traži da

uspješni menadžeri budu sposobni poduzetnici. Menadžeri trebaju biti usmjereni na

traženje mogućnosti i prilika za poboljšanje organizacijske uspješnosti. Poduzetnički

duh i sposobnost potrebno je osigurati u cijelog organizaciji, pri čemu poduzetničke i

strategijske sposobnosti postaju izričito značajne za stalne promjene.31

U suvremenim uvjetima poslovanja poduzetništvo je neupitno uloga menadžmenta,

odnosno menadžment poduzeća primarni je poduzetnik i pokretač razvoja suvremenog

gospodarstva. 32

Mala i srednja poduzeća karakterizira relativno mala specijalizacija u upravljanju. Plitka

organizacija karakteristika je malih poduzeća, što direktno utječe na broj menadžera pa

su često sve tri razine manadžmenta povezane u jednoj osobi. U malom poduzeću dolazi

do integracije funkcije vlasnika, poduzetnika, menadžera i izvršitelja u jednoj osobi.

Jedna od odlika malog poduzeća je neposrednija komunikacija između menadžmenta i

zaposlenika. Mogućnost direktnog kontakta ima i ulogu motivatora i pozitivan društveni

efekt u poboljšanju međuljudskih odnosa.

31

Bahtijarević-Šiber, F.: “Organizacijska teorija“, Informator, Zagreb, 1991., str. 259. 32

Zekić, Z.: „Menedžment suvremenog poduzeća“, Glosa, Rijeka, 1997., str. 74.

19

4. ANALIZA POSLOVANJA PODUZEĆA „MODERN LINE“ d.o.o.

U ovom dijelu prikazan je povijesni razvoj poduzeća, njegova djelatnost te analiza

poslovanja kako bi se dobila slika uspješnosti poslovanja poduzeća „Modern line“ d.o.o.

Klana.

4.1. Povijesni razvoj

Poduzeće „Modern line“ d.o.o. osnovano je 18. listopada 1992. godine. Temeljem

članka 387. stavak 2. Zakona o trgovačkim društvima Trgovački sud u Rijeci, dana 18.

listopada navedene godine, donio je Rješenje da se u Sudski registar pod brojem MBS

040010234 upiše osnivanje društva s ograničenom odgovornošću pod nazivom

„Modern line“ d.o.o. sa sjedištem u Klani, na adresi Škalnica bb.33

Društvo s ograničenom odgovornošću trgovačko je društo u kojem jedna ili više pravnih

ili fizičkih osoba ulažu temeljne uloge s kojima sudjeluju u unaprijed dogovorenom

temeljnom kapitalu. Temeljni ulozi ne moraju biti jednaki. Niti jedan osnivač ne može

kod osnivanja društva preuzeti više temeljnih uloga. Poslovni udjeli se ne mogu izraziti

u vrijednosnim papirima, a članovi ne odgovaraju za obveze društva.34

„Modern line“ d.o.o. je poduzeće koje se temelji na obiteljskoj, obrtničkoj tradiciji

obrade drva staroj oko stotinu godina. U stopostotnom je privatnom vlasništvu oca i

sinova Lukanović. U prvim godinama poslovanja poduzeće se bavilo isključivo

preradom drva, proizvodnjom proizvoda od drva i pluta. Godine 1999. otvara

proizvodno- prodajni centar u Škalnici pored Klane, na gotovo 4.000 m2 zatvorenog

vlastitog radioničkog prostora. Daljni razvoj poduzeća temelji na proizvodnji PVC i

ALU stolarije, te izradom ekskluzivnih drvenih sobnih vrata i ugradbenih ormara, a od

2003. godine započinje i sa izgradnjom stanova namijenjenih tržištu. „Modern line“

suraduje sa „TROCAL“-om, jednom od vodećih tvrtki i najiskusnijih proizvodača

prvoklasnih PVC profila za prozore i vrata te na tom području uvijek iznova određuje

mjerila kvalitete.

33

Sudski registar Trgovačkog suda u Rijeci, MBS 040010234 34

„Zakon o trgovačkim društvima“, Narodne novine br. 111., 1993.

20

4.2. Djelatnost poduzeća „Modern line“d.o.o. Klana

„Modern line“, društvo s ograničenom odgovornošću, obavlja poslove prerade i

prizvodnje proizvoda od drva, PVC i ALU stolarije kao i građevinske, nadzorne i

projektantske poslove. Društvo također obavlja sljedeće djelatnosti:

· trgovina na veliko i posredovanje u trgovini, osim motornim vozilima i

motociklima;

· trgovina na malo namještajem, opremom za rasvjetu i proizvodima za

kućanstvo;

· ugostiteljstvo;

· rekreacijske, kulturne i sportske djelatnosti;

· usluge u nautičkom turizmu.

Kao temeljne djelatnosti poduzeća „Moder Line“ navode se slijedeće:

· proizvodnja i montaža PVC stolarije;

· proizvodnja i montaža ALU bravarije;

· proizvodnja sobnih vrata, namještaja, te opreme interijera;

· stanogradnja.

4.3. Analiza tržišta nabave

Nabava se može definirati kao funkcija i djelatnost poduzeća i drugih poslovnih sustava

koji se brine o opskrbi materijalom, opremom, uslugama i energijom potrebnom za

realizaciju poslovnog sustava. U literaturi se pojam nabave definira u užem i širem

smislu. U širem smislu nabava obuhvaća poslove i radnje pribavljanja opreme, sirovine,

i robe za poslovni proces. U užem smislu nabava obuhvaća naručivanje, zaključivanje i

izvršavanje ugovora te plaćanje ugovorene cijene za pribavljenu robu i usluge. Nabavna

funkcija jedna je od izvršnih funkcija poduzeća sa zadatkom nabave potrebnih predmeta

za rad u potrebnoj količini i zadovoljavajuće kvalitete, te po ekonomski opravdanim

cijenama i uz što niže troškove. 35

35

„Ekonomski leksikon“, Leksikografski zavod „Miroslav Krleža“, Zagreb, 1995., str. 552.

21

U suvremenom poslovanju odluke o nabavi dobivaju sve veće značenje, jer se

posljedice rješenja u velikom mjeri odražavaju na poslovanje i uspjeh cijelog poduzeća.

Menadžment nabave, u klasičnim uvjetima, orijentiran je na nabavu dobara i usluga u

potrebnoj količini, odgovarajuće kvalitete, po povoljnim cijenama, u pravo vrijeme i na

pravom mjestu uz najpovoljnije uvjete plaćanja. U suvremenim uvjetima znatno je

proširena paleta funkcija nabave pa uz navedene zadatke menadžment mora voditi

računa i o sustavima nabavljanja, uvjetima isporuke, pouzdanosti isporuke, rokovima

isporuke, fleksibilnosti isporuke, servisu dobavljača, vezanju kapitala, vezanim

poslovima ili recipročnoj nabavi, zaštiti okoliša, kalkulaciji nabavnih cijena, troškovima

nabave, popustima u nabavi, angažiranju obrtnih sredstava, skladištenju kod nabave,

optimalizaciji zaliha, suradnji sa dobavljačima, organizaciji nabave, rješavanju

permanentno prisutnih sukoba, donošenju odluka uz odgovarajuće strategije smanjenja

rizika.36

Analiza nabave odnosi se na ispitivanje mjera koje treba poduzeti kako bi se materijali

potrebni za poslovanje poduzeća „Modern line“ nabavili u odgovarajućim rokovima i

po najpovoljnijim uvjetima. Na taj način osiguran je kontinuitet poslovnog procesa, te

se uspješno obavljaju sve radnje vezane uz nabavu. Nabavna aktivnost orijentirana je na

dobavljače. U sljedećoj tablici definiran je prikaz najznačajnijih dobavljača „Modern

line“ d.o.o.

36

Ferišak, V.: „Elementi menagement nabave“, vlastito izdanje, Trešnja, Zagreb, 1999., str. 2.

22

Tablica 1. Najveći dobavljači „Modern line“ d.o.o.

NAZIV SJEDIŠTE

Ri metali Rijeka

ALUK Tim Kastav

Profine CRO Velika Gorica

FEAL – Hrvatska d.o.o. Široki Brijeg

VBH Sveta Nedelja

Alukönigstahl d.o.o. Zagreb

Im – Comp d.o.o. Čakovac

Gorica staklo d.o.o. Velika Gorica

Izvor: Interna dokumentacija poduzeća „Modern line“ d.o.o.

4.4. Analiza tržišta prodaje

Konačni cilj poslovnog procesa je privođenje proizvoda, odnosno usluga funkciji kojoj

su namijenjeni, tj. finalnoj ili proizvodnoj potrošnji te osiguranju kontinuiteta poslovnog

procesa. Funkcija prodaje omogućuje plasman proizvoda poduzeća te omogućuje

njegovu transformaciju u novac ili novčani ekvivalent. Pri postojanju robno- novčanih

odnosa taj se cilj ostvaruje realizacijom na tržištu, odnosno prodajom. Na prodaju

poduzeća utječu razni faktori, kao što su stanje na tržištu, prodajne aktivnosti te

prodajne mogućnosti poduzeća.37 Tržište kao ograničavajući faktor utječe na promjene

u potražnji te usmjerava ponudu.

37

Popović, Ž.: „Ekonomska analiza poslovanja“, Informator, Zagreb, 1979., str. 395.

23

Tržišni potencijal ukupna je količina proizvoda koju će potrošač kupiti u određenom

vremenu uz određene aktivnosti, na razini cijele industrije, a može se izraziti u

novčanim ili količinskim jedinicama. Tržišni potencijal može se odnositi na cjelokupno

tržište ili pojedini segment. Prodajni potencijal najveći je postotak tržišnog potencijala

koji pojedino poduzeće unutar industrijske grane očekuje da će postići za određeni

proizvod. Tržišni potencijal postavlja konačne granice za prodajni potencijal poduzeća,

a količina i intenzitet marketinških aktivnosti unutar industrijske grane imaju posredan,

ali osjetljiv utjecaj na veličinu tržišnog potencijala. Te aktivnosti imaju neposredan

utjecaj na veličinu tržišnog potencijala.38

Predviđanje prodaje količina je proizvoda koju poduzeće očekuje da će prodati tijekom

određenog vremenskog razdoblja. Predviđanje prodaje razlikuje se od tržišnog

potencijala. Predviđanje prodaje usredotočeno je na ono što će se stvarno prodati, dok

prodajni potencijal ocjenjuje kakva bi prodaja mogla biti, uzevši u obzir određene uvjete

okruženja.

4.5. Analiza računa dobiti ili gubitka od 2008. do 2012. godine

Račun dobiti ili gubitka je financijski izvještaj koji pokazuje uspješnosti poslovanja

poduzeća kroz određeno vremensko razdoblje. Kombinirano promatranje bilance i

računa dobiti i gubitka omogućava mnogo bolji uvid u poslovanje te značajnu podlogu

za analizu. Račun dobiti ili gubitka pokriva određeno vremensko razdoblje, stoga je

bitno da bilanca koja predstavlja stanje na određeni dan ima početno i završno stanje

pokriveno računom dobiti ili gubitka. U Hrvatskoj je račun dobiti ili gubitka propisan

Zakonom o računovodstvu koji nalaže primjenu Međunarodnih računovodstvenih

standarda. Prema Zakonu o računovodstvu, mala poduzeća mogu sastavljati skraćeni

račun dobiti ili gubitka. Skraćeni oblik reduciran je na osnovne pozicije. Zakon također

propisuje minimalne pozicije koje mora sadržavati račun dobiti ili gubitka za

poduzetnike.39

38

Dibb S., Simkin, L., Pride, W., Ferrell, O.C.: „Marketing“, Mate, Zagreb, 1995., str. 99. 39

„Zakon o računovodstvu“, Narodne novine br. 109., 2007.

24

Tablica 2. Račun dobiti ili gubitka poduzeća „Modern line“ za razdoblje od 2008. do 2012. godine

Redni

broj

Nazivi pojedinih stavki iz računa

dobiti ili gubitka

Iznosi po godinama (u kn)

2008. 2009. 2010. 2011. 2012.

1. Prihodi iz osnovne djelatnosti 35.514.332 25.054.617 30.561.492 25.651.646 17.799.278

2. Rashodi iz osnovne djelatnosti 32.454.871 23.226.128 27.591.180 24.289.874 15.144.966

3. Financijski prihodi 173.011 656.740 794.763 1.785.393 243.323

4. Financijski rashodi 1.963.616 1.728.178 2.894.882 2.290.470 2.462.374

5. Izvanredni prihodi - - - - -

6. Izvanredni rashodi - - - - -

7. UKUPNI PRIHODI (1+3+5) 35.687.343 25.711.357 31.356.255 27.437.039 18.042.601

8. UKUPNI RASHODI (2+4+6) 34.418.487 24.954.306 30.486.062 26.580.344 17.607.342

9. Dobit prije oporezivanja (7-8) 1.268.856 757.051 870.193 856.695 435.259

10. Gubitak prije oporezivanja (8-7) - - - - -

11. Porez na dobit ili gubitak 309.762 222.190 245.074 215.066 118.457

12. DOBIT FINANCIJSKE GODINE (9-11) 959.094 534.861 625.119 641.629 316.802

13. GUBITAK FINANCIJSKE GODINE (10-11) - - - - -

Izvor: Račun dobiti ili gubitka poduzeća „Modern line“ d.o.o. za 2008., 2009., 2010., 2011. i 2012. godinu

25

Iz Tablice 2. vidi se da je poduzeće „Modern Line“ d.o.o. 2008. godine poslovalo sa ukupnim

prihodima od 35.687.343 kuna. Ukupni rashodi za navedeno razdoblje iznosili su 34.418.487

kuna, dok je dobit financijske godine iznosila 959.094 kuna. Godine 2009. ukupan prihod

iznosio je 25.711.357 kuna, a ukupan rashod 24.954.306 kuna. Vidljiv je pad ukupnih

prihoda, ali i rashoda u odnosu na 2008. godinu, tako da je poduzeće ipak poslovalo sa

financijskom dobiti od 534.861 kuna. Godine 2010. dolazi do porasta ukupnih prihoda za

5.644.898 kuna te do povećanja ukupnih rashoda za 5.531.756 kuna. Dobit financijske godine

također je povećana za 90.258 kuna. Daljnje poslovanje obilježava pad ukupnih prihoda i

rashoda, ali 2011. godine vidljivo je povećanje dobiti za 16.510 kuna. U 2012. godini

zabilježen je najveći pad; ukupni prihodi iznosili su 18.042.601 kune, ukupni rashodi

17.607.342 kune. Poduzeće je ostvarilo financijsku dobit od 316.802 kune, što je 67 % manje

u odnosu na 2008. godinu. Radi jednostavnijeg pregleda dan je grafikon ukupnih prihoda i

rashod za dano razdoblje.

Grafikon 1. Odnos ukupnih prihoda i rashoda od 2008. do 2012. godine

Izvor: Račun dobiti ili gubitka poduzeća „Modern line“ d.o.o.

Godine 2012. pod utjecajem krize s kojom se tvrtka suočila i poslovnim slomom graditeljskog

sektora došlo je do potrebe za reorganizacijom tvrtke. Dobit poduzeća „Modern line“ d.o.o.

vidljivo je pala u odnosu na prethodne godine što prikazuje Grafikon 2.

26

Grafikon 2. Dobit poduzeća „Modern line“ d.o.o. od 2008. do 2012. Godine

Izvor: Račun dobiti ili gubitka poduzeća „Modern line“ d.o.o. za 2008., 2009., 2010., 2011. i

2012. godinu

Formirana je zasebna tvrtka „Modern Line – drvo“ d.o.o. koja započinje samostalno

poslovanje. Gotovo se u potpunosti prestalo poslovati sa većim građevinskim tvrtkama zbog

velike nesigurnosti naplate potraživanja i neodrživo niskih cijena u tom segmentu poslovanja.

Obustavljene su investicije u nekretninski dio poslovanja zbog nemogućnosti plasmana

nekretnina na tržište te su se postavili novi ciljeve izlaska na inozemno tržište i posvećenost

glavnom „core business“-u (ALU i PVC stolarija). Tadašnje aktivnosti vezane uz inozemna

tržišta odvijale su se na tržištu Švicarske, Njemačke, skandinavskih zemalja, afričkom

kontinentu. Tiskana je višejezična brošura (5 jezika) te su ostvareni brojni kontakti sa

potencijalnim partnerima u inozemstvu. Navedene aktivnosti polučile su već u 2013. godini

dobre rezultate te se te godine bilježi rast prometa, povećanje dobti te smanjenje novih

nenaplaćenih potraživanja.

4.6. Analiza bilance poduzeća „Modern line“ d.o.o.

Bilanca kao jedan od temeljnih financijskih izvještaja koji na određeni dan prikazuje

vrijednost imovine poduzeća te prava vjerovnika i vlasnika na tu imovinu, predstavlja

izvještaj o činjenicama.40 Svako poduzeće priprema bilancu na kraju godine, a neka poduzeća

40

Ivanović, Z.: „Financijski menadžment“, Sveučilište u Rijeci, Hotelijerski fakultet Opatija, Opatija, 1997., str. 70.

27

i krajem svakog mjeseca. Bilanca se sastoji od popisa imovine, obveza i vlasničkog kapitala

nekog poduzeća. Imovina poduzeća predstavlja aktivu, a kapital i obveze pasivu poduzeća.41

Bilanca prikazuje financijski položaj i poslovanje poduzeća po završetku poslovnog dana u

smislu kraja poslovne godine ili kraja obračunskog razdoblja. Isto tako bilanca ukazuje na

određenu dinamiku s obzirom da prikazuje učinke svih odluka i transakcija koje su nastale i

obračunate su do dana s kojim je prikazano stanje.

Tablica 3. Bilanca poduzeća „Modern line“ d.o.o. (na dan 31.12.)

OPIS POZICIJE 2008. 2009. 2010. 2011. 2012. Indeks

1 2 3 4 5 6 3/2 4/3 5/4 6/5

1. Dugotrajna imovina 9.457.088 10.803.696 9.430.547 9.009.164 8.254.983 114,24 87,30 95,53 91,63

2. Kratkotrajna imovina 41.560.724 50.556.636 47.785.543 49.491.521 46.718.406 121,65 94,52 103,57 94,40

3. Plaćeni troškovi

budućeg razdoblja

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

4. UKUPNA AKTIVA 51.017.812 61.360.332 57.216.090 55.500.685 54.973.389 120,27 93,24 97,00 99,05

5. Kapital i rezerve 11.810.943 12.345.803 14.970.923 19.142.552 19.459.354 104,53 121,26 127,86 101,65

6. Dugoročne obveze 16.963.403 19.179.954 17.100.695 17.368.684 21.867.099 113,10 89,16 101,57 125,90

7. Kratkoročne obveze 22.243.466 29.834.575 25.144.472 18.989.449 13.646.939 134,13 84,27 75,52 71,87

8. Odgođeno plaćanje

troškova i prihod

budućeg razdoblja

0,00 0,00 0,00 0,00 0,00

9. UKUPNA PASIVA 51.017.812 61.360.332 57.216.090 55.500.685 54.973.389 120,27 93,25 90,00 99,05

Izvor: Interna dokumentacija poduzeća „Modern line“ d.o.o.

Struktura aktive sastoji se od dugotrajne i kratkotrajne imovine. Dugotrajna imovina uključuje

nematerijalnu imovinu, materijalnu imovinu, financijsku imovinu te dugoročna potraživanja.

Kratkotrajna imovina sastoji se od kratkoročnih potraživanja, kratkoročne financijske imovine

te novca na računu i u blagajni.

Iz Tablice 3. vidljivo je da se struktura imovine nije naročito mijenjala kroz godine. Vidljivo

je da je glavninu imovine kroz sva promatrana razdoblja činila kratkotrajna imovina.

Dugotrajna imovina bilježi svoj rast 2009. godine te iznosi 10.803.696 kuna, što je povećanje

od 14,24 % u odnosu na 2008. godinu. Godine 2009. kratkotrajna imovina iznosila je

41

Meigs, R. F., Meigs W. B.: „Računovodstvo: Temelj poslovnog odlučivanja“, MATE, Zagreb, 1993., str. 14.

28

50.556.636 kuna, što je povećanje od 21,65 % u odnosu na 2008. godinu, ujedno je to i

najveće povećanje tokom promatranih godina.

Pasiva se sastoji od kapitala i rezervi, dugoročnih rezerviranja za rizike i troškove, dugoročnih

obveza, kratkoročnih obveza te odgođenog plaćanja troškova i prihoda budućeg razdoblja.

Dugoročne obveze 2012. godine iznose 21.867.099 kuna, odnosno bilježe povećanje od 25,90

% u odnosu na 2011. godinu. Kratkoročne obveze bilježe 2009. godine povećanje od 34,13

%, u odnosu na 2008. godinu kada su iznosile 22.243.466 kuna.

4.7. Analiza mjerila uspješnosti poslovanja od 2008. do 2012. godine

Analizu uspješnosti poslovanja moguće je analizirati pomoću pokazatelja likvidnosti i

zaduženosti. Kretanje navedenih pokazatelja promatrat ćemo u vremenskom razdoblju od

2008. do 2012. godine, a za baznu godinu uzeta je 2008. godina.

4.7.1. Analiza likvidnosti

Likvidnost je svojstvo imovine ili njezinih pojedinih dijelova da se mogu pretvoriti u

gotovinu dostatnu za pokriće preuzetih obveza. Usporedba kratkotrajne imovine i

kratkoročnih obveza ukazuju na sposobnost podmirivanja kratkoročnih obveza. Pokazatelji

kojima se mjeri sposobnost podmirivanja obveza kratkotrajnim sredstvima su:

· opći pokazatelj likvidnosti,

· pokazatelj brze likvidnosti,

· pokazatelj likvidnosti gotovine.42

42

Popović, Ž., Vitezić, N.: „Revizija i analiza“, Hrvatska zajednica računovođa i financijskih djelatnika, Zagreb, 2000., str. 383.

29

4.7.1.1. Opći pokazatelj likvidnosti

Opći pokazatelj likvidnosti još se naziva i koeficijent tekuće likvidnosti ili stupanj pokrića.

Koristi se pri mjerenju kratkoročne likvidnosti i omogućava korisniku da ocijeni primjerenost

radnog kapitala i rizika od insolventnosti.

Koeficijent tekuće likvidnosti = kratkotrajna imovina

kratkoročne obveze

Tablica 4. Opći pokazatelj likvidnosti poduzeća „Modern line“ d.o.o.

Godina 2008. 2009. 2010. 2011. 2012.

Kratkotrajna imovina (u kn) 45.560.724 50.556.636 47.785.543 49.491.521 46.718.406

Kratkoročne obveze (u kn) 22.243.466 29.834.575 25.144.472 18.989.449 13.646.936

Opći pokazatelj likvidnosti 2,1 1,7 1,9 2,6 3,4

Izvor: Bilance poduzeća „Modern line“ d.o.o.

Koeficijent tekuće likvidnosti trebao bi biti 2 ili više, što znači da poduzeće ima dvostruko

više gotovine, potraživanja i zaliha nego kratkoročnih obveza koje dolaze na naplatu. Iz

Tablice 4. vidljivo je da poduzeće nema problema sa likvidnošću jer se opći pokazatelj

likvidnosti u promatranim godinama kreće oko 2. Godine 2009. poduzeće bilježi pad u

odnosu na prethodnu godinu, što je posljedica povećanja udjela kratkotrajnih obveza u

ukupnoj imovini. Koeficijent tekuće likvidnosti 2012. godine bilježi rast u odnosu na

prethodnu godinu, što je posljedica smanjenja udjela kratkotrajnih obveza u ukupnoj pasivi.

4.7.1.2. Pokazatelj brze likvidnosti

Pokazatelj brze likvidnosti još se naziva brzi omjer, acid test te stupanj unovčivosti. U ovom

pokazatelju izuzimaju se zalihe kako bi se otklonio njihov utjecaj na sagledavanje likvidnosti.

obveze nekratkotraj

zalihe - sredstva akratkorajn ilikvidnost brze Pokazatelj =

30

Pravilo za ovaj pokazatelj je da omjer mora biti 1:1. Ovo je pravilo previše kruto i zahtijeva

stopostotno podmirenje kratkotrajne imovine umanjene za zalihe. U praksi je to neprimjenjivo

i postoje odstupanja od grane do grane.43

Tablica 5. Pokazatelj brze likvidnosti poduzeća „Modern line“ d.o.o.

Godina 2008. 2009. 2010. 2011. 2012.

Kratkotrajna imovina (u kn) 41.560.724 50.556.636 47.785.543 46.491.521 46.718.406

Zalihe (u kn) 29.838.277 38.753.752 34.099.605 33.074.191 35.900.041

Kratkoročne obveze (u kn) 22.243.466 29.834.575 25.144.472 18.989.449 13.646.936

Pokazatelj brze likvidnosti 0,53 0,39 0,54 0,71 0,79

Izvor : Bilanca poduzeća „Modern line“ d.o.o.

Iz Tablice 5. vidljivo je da je ovaj pokazatelj nepovoljan za poduzeće u razdoblju od 2008. do

2010. godine. Godine 2011. ovaj pokazatelj se približava vrijednosti 1 što znači da poduzeće

ulazi u povoljnije razdoblje kada se pokazatelj brze likvidnosti približava preporučenoj

minimalnoj vrijednosti 0,9.

4.7.1.3. Pokazatelj financijske stabilnosti

Pokazatelj financijske stabilnosti definiran na sljedeći način treba biti manji od 1 jer se iz

dijela dugoročnih izvora mora financirati kratkotrajna imovina. Ako je veći od 1 znači da je

dugotrajna imovina financirana iz kratkoročnih obveza, odnosno, da postoji deficit radnog

kapitala.

Pokazatelj financijske stabilnosti = obveze dugotrajne kapital

imovina dugotrajna

+

43

Popović, Ž., Vitezić, N.: op. cit., str. 386.

31

Tablica 6. Pokazatelj likvidnosti gotovine poduzeća „Modern line“ d.o.o

Godina 2008. 2009. 2010. 2011. 2012.

Dugotrajna imovina (u kn) 9.457.088 10.803.696 9.430.547 9.009.164 8.254.983

Kapital (u kn) 11.810.943 12.345.803 14.970.923 19.142.552 19.459.354

Dugoročne obveze (u kn) 16.963.403 19.179.954 17.100.695 17.368.684 21.867.099

Pokazatelj financijske stabilnosti 0,33 0,34 0,29 0,24 0,19

Izvor: : Bilanca poduzeća „Modern line“ d.o.o. za

Iz Tablice 6. vidljivo je da su pokazatelji kroz promatrane godine manji od 1, što znači da

poduzeće kratkotrajnu imovinu financira iz dijela dugoročnih izvora te da ne postoji deficit

radnog kapitala.

4.7.2. Analiza zaduženosti

Pokazatelji zaduženosti ili pokazatelji upotrebe poluge pokazuju strukturu kapitala i načine na

koje poduzeće financira svoju imovinu. Oni predstavljaju svojevrsnu mjeru stupnja rizika

ulaganja u poduzeće, odnosno određuju stupanj korištenja posuđenih financijskih sredstava.

Tvrtke sa značajno visokim stupnjem zaduženosti gube financijsku fleksibilnost, mogu imati

probleme pri pronalaženju novih investitora, te se suočavaju s rizikom bankrota. Ipak,

zaduženost nije nužno loša. Ukoliko je stupanj zaduženosti pod kontrolom i redovno se prati

kroz vrijeme, a posuđena sredstva se koriste na pravi način, zaduženost može rezultirati

porastom povrata na investirano. Ovdje je korišten opći pokazatelj zaduženosti.

4.7.2.1. Opći pokazatelj zaduženosti

Opći pokazatelj zaduženosti dobije se dijeljenjem ukupnih obveza i ukupne aktive. Pokazuje

koliko je ukupnih sredstava financirano iz tuđih izvora. Što je manje učešće tuđih izvora veća

je sigurnost kreditora da će naplatiti svoje potraživanje. U pravilu, vrijednost koeficijenta

zaduženosti trebala bi iznositi 50 % ukupne aktive ili manje.

Koeficijent zaduženosti 100(imovina) aktiva ukupna

obveze ukupne´=

32

Tablica 7. Koeficijent zaduženosti poduzeća Modern line d.o.o.

Izvor: Bilanca poduzeća „Modern line“ d.o.o.

Iz Tablice 7. vidljivo je da koeficijent prelazi granicu od 50 % . U svezi s tim, iskazani

stupanj zaduženosti u tekućoj godini od 64,6 % je negativan pokazatelj glede izvora

financiranja trgovačkog društva.

Godina 2008. 2009. 2010. 2011. 2012.

Ukupne obveze 39.206.849 49.014.529 42.245.167 36.358.133 35.514.038

Ukupna aktiva 51.017.812 61.360.332. 57.216.090 55.500.685 54.973.389

Koeficijent zaduženosti 0,77 0,79 0,74 0,65 0,64

33

5. FUNKCIJE MENADŽMENTA U PODUZEĆU „MODERN LINE“d.o.o.

KLANA

Specijalizacija upravljanja u menadžmentu malih i srednjih poduzeća relativno je mala. U

slučaju malih poduzeća ulogu menadžera igra vlasnik tog poduzeća, te je potrebno da ovlada

tehnikama i vještinama kojima vlada menadžer u velikom poduzeću. Menadžer malog

poduzeća snosi veću odgovornost i obavlja više različitih funkcija, za razliku od menadžera u

velikom poduzeću, zbog financijske ograničenosti. Mali je raspon rukovođenja kod malih

poduzeća što omogućuje visok stupanj neposredne kontrole i motivacije zaposlenika.

Bitne karatkteristike menadžmenta su:

1. Rad s drugima i pomoću drugih – predstavlja ostvarivanje ciljeva poduzeća

izvršavanjem određenih zadataka što zahtijeva zajedničku akciju;

2. Ciljevi poduzeća – poduzeće egzistira da bi ostvarilo određene ciljeve koji zahtijevaju

kolektivnu akciju;

3. Ravnoteža efikasnosti i efektivnosti – efikasnost se definira kao odnos inputa i

outputa, efektivnost kao veličina outputa koju menadžment mora ostvariti;

4. Racionalno korištenje resursa – menadžment mora osigurati efikasno i efektivno

raspolaganje ograničenim resursima;

5. Promjenjiva okolina - menadžment se mora pripremiti na nastupajuće promjene te se

adaptirati nastalim promjenama u okolini poduzeća.44

5.1. Planiranje

Planiranje je najbitniji zadatak menadžera, kojim se premošćuje jaz između onog gdje je

poduzeće sada i onoga gdje želi biti. Sastavni je dio poslovnog odlučivanja i upravljanja, te

upravo sa planiranjem započinje upravljanje malim poduzećima. Ono predstavlja formalni

proces utvrđivanja vizije, misije i ciljeva poduzeća, te odabira adekvatnih strategija za

utvrđivanje tih ciljeva. Razvojne mogućnosti prikazuju u kojem pravcu bi poduzeće trebalo

usmjeravati svoje poslovanje. Planiranje je iznimno važan i složen proces u uvjetima

globalizacije i hiperkonkurencije. Stalne inovacije, odnosno tržišni izazovi traže dugoročno

44

Buble M.: „Menagement malog poduzeća“ – I. dio, Ekonomski fakultet Split, Split, 2003., str. 5.

34

predviđanje pozicije na tržištu posebnu u odnosu na neposrednu konkurenciju. Takvo

predviđanje budućnosti omogućuje učinkovito pribavljanje organizacijskih resursa nužnih za

opstanak na tržištu.45

Planiranje započinje definiranjem poslovnih ciljeva, politika, metoda i procedura te izradom

proračuna. Poduzetnik ima više politika djelovanje, a politika predstavlja vodič za akciju.

Metode i procedure, odnosno standardi djelovanja koje mnogi poduzetnici ne donose,

negativno se odražavaju na proizvod i kvalitetu. Neprekidnost i ozbiljnost pristupa procesu

planiranja jamstvo je opstanka i razvoja malih poduzeća.

Pojedinci, kao nositelji funkcija planiranja u malim gospodarskim subjektima, zaduženi su za

pojedine funkcije, pripremu podloge za planiranje, te uz pomoć savjetnika sastavljaju svoje

konačne poslovne planove. Kvaliteta rezultata planiranja ovisi o kvalifikacijskoj

osposobljenosti menadžmenta za planiranje kao i o kvaliteti informacija bitnih za ukupan

proces odlučivanja i planiranja.

5.1.1. Vizija

Vizija se definira kao jasna predodžba budućih događaja, odnosno ona predstavlja sliku

idealne budućnosti poduzeća. Ona označuje sliku budućeg stanja poduzeća, mentalnu sliku

moguće i poželjne budućnosti koja je realna, vjerodostojna i privlačna. To je dugoročni

rezultat unutar kojeg su zaposlenici slobodni identificirati i rješavati probleme koji stoje na

putu njezina ostvarenja.46

Predvidljiva budućnost podrazumijeva predviđanje ciljeva na drugi rok i tumači kako će

organizacija izgledati, kakve će biti karakteristike rezultata poslovanja i kakve će biti osnovne

vrijednosti. Izjava o viziji mora biti kratka, odnosno krilatica koja vodi organizaciju i njezine

članove. Karakteristike dobre vizije, tj. zahtjevi koji moraju biti ispunjeni kako bi se ona

smatrala dobro postavljenom su:

· mora biti ostvariva u sagledivu vremenu, ne smije biti utopija;

· izražava uvjerenje pokretača organizacije, mora biti prožeta osobnošću vlasnika

/menadžmenta;

· mora trajno mijenjati postojeće stanje jer je iskaz i filozofija o tome kamo želi

organizacija;

45

Horvat, Đ. – Kovačić, M.: „Menadžment u malom poduzetništvu“, CERA PROM, Zagreb, 2004., str. 114. 46

Buble, M.: „Menadžment malog poduzeća“, Ekonomski fakultet Split, Split, 2003., str. 123.

35

· mora otkrivati konkurentsko polje u kojem se organizacij namjerava kretati te

poziciju koju pritom želi zauzeti.47

Za razliku od većine malih poduzeća u Hrvatskoj, poduzeće „Modern line“ d.o.o. od samih je

začetaka imalo konkretnu i jasno definiranu viziju, postati vodeći proizvođač PVC i ALU

stolarije. Daljnim razvojem poduzeća proširuje se i sama vizija poduzeća, ciljajući tako na

osvajanje i postizanje ugleda na inozemnim tržištima.

5.1.2. Misija

Misija ili svrha označava osnovnu funkciju ili zadatak poduzeća. Dok je vizija usmjerena na

iskazivanje konačnog rezultata koje se želi ostvariti u budućnosti, misija opisuje vrijednosti,

aspiracije i razloge postojanja poduzeća. Dobro definirana misija temelj je za izvođenje

ciljeva, strategija i ostalih tipova planova. Bez toga, razvoj poduzeća bi bio slučajan.

Po Ashridgeovu modelu misija se sastoji od svrhe, strategije poduzeća, standarda ponašanja i

vrijednosti. Svrha predstavlja razlog postojanja poduzeća. Strategija definira područje u

kojem poduzeće djeluje, razlog postojanja poduzeća, promatraju se konkurentske prednosti i

pozicija na koju se želi stići. Standardi ponašanja sastavni su dio načina na koji poduzeće

obavlja svoju djelatnost, dok su vrijednosti temeljna uvjerenja koja zaposlene vode u

njihovom radu, odnosno ostvarenju ciljeva poduzeća.48

Misija poduzeća je pri osnivanju obično jasna, ali ona s vremenom može zahtijevati

preispitivanja zbog novonastalih poslovnih uvjeta. Stoga je potrebno da menadžment

povremeno preispita prethodno definiranu misiju postavljajući pet osnovnih pitanja:

· Kojim se poslom bavimo?

· Tko su naši kupci?

· Što je kupcu vrijednost?

· Koje su naše mogućnosti?

· Koji bi trebao biti naš posao budućnosti?

Misija poduzeća „Modern line“ d.o.o. je pružati vrhunsku kvalitetu i dizajn svojih proivoda i

usluga u interesu svojih kupaca, s ciljem da „Modern line“ bude izabrani proizvođač

47

Sikavica, P., Bahtijarević-Šiber, F., Polaški Vokić, N.: „Temelji menadžmenta“, Školska knjiga, Zagreb,

2008., str. 147. 48

Buble, M.: „Menadžment malog poduzeća“, Ekonomski fakultet Split, Split, 2003., str. 126.

36

unutarnje i vanjske stolarije. U segmentu prodaje misija je osigurati učinkovit protok stolarije

od dobavljača do potrošača u konkurentskim uvjetima na hrvatskom tržištu, radi zajedničke

koristi vlasnika, zaposlenika i klijenata. Poslovanje će se na tržištu razvijati s ciljem dosezanja

profitabilnosti i tržišnog udjela koji će zadovoljiti sve interesne skupine.

Prethodno navedena misija primjerena je poduzeću, jer daje odgovore na sva prethodno

navedena pitanja. Na pitanje kojim se poslom poduzeće bavi, misija daje odgovor da je to

proizvodnja, prodaja i montaža PVC i ALU stolarije, drvene stolarije. Kupci proizvoda

poduzeća „Modern line“ su svi subjekti na tržištu koji žele vrhunsko dizajniran i kvalitetan

asortiman PVC i drvene stolarije. Poduzeće je u mogućnosti zadovoljiti zahtjeve tržišta, a u

budućnosti bi posao trebao zadovoljiti zahtjeve vlasnika probijajući se i na inozemna tržišta.

5.1.3. Ciljevi

Definiranje i identificiranje ciljeva poduzeća smatra se početkom procesa menadžmenta.

Ciljevi su krajnje točke prema kojima su usmjerene aktivnosti. Oni određuju izbor budućih

pravaca poslovanja poduzeća i predstavljaju rezultate koje je potrebno ostvariti da bi se

ispunila misija poduzeća. Ciljevi moraju biti mjerljivi, ostvarivi te realni.

Hijerarhija ciljeva predstavlja formalnu povezanost ciljeva između i unutar organizacijskih

razina u poduzeću. Manifestira se u činjenici da postoje vršni i derivirani ciljevi, te ciljevi

poduzeća, organizacijskih jedinica i pojedinaca. Ciljevi se u hijerarhiji rangiraju od

najopćenitijih, generalnih ili vršnih do veoma specifičnih, individualnih ciljeva.

Slika 1. Hijerarhija ciljeva

Izvor: Buble M.: “Menagement“, Ekonomski fakultet Split, Split, 2000., str. 139.

.

MISIJA

UKUPNI CILJEVI

ORGANIZACIJE

VIŠE SPECIFIČNIH CILJEVA

DIVIZISJKI CILEJVI

CILJEVI ODJELA I UŽIH JEDINICA

INDIVIDUALNI CILJEVI

SVRHA

37

Na vrhu hijerarhijske piramide nalazi se svrha, a promatrano s aspekta poduzeća najvažnije je

ekonomska i društvena svrha. Iz svrhe se dalje izvodi misija koja definira razlog postojanja

poduzeća. Iz misije se izvode ukupni ili strateški ciljevi poduzeća, odnosno, ciljevi poduzeća

kao cjeline. Često ih nazivamo i oficijelnim ciljevima, obzirom da izražavaju namjere onoga

što poduzeće želi ostvariti. Temelj za definiranje taktičkih ciljeva su prethodno navedeni

strateški ciljevi. Taktički ciljevi predstavljaju rezultate koje namjeravaju ostvariti sektori ili

odjeli. Ti se ciljevi odnose na srednji menadžment i opisuju što glavne jedinice moraju činiti

ne bi li ostvarili ciljeve poduzeća. Taktički ciljevi čine temelj definiranja operacionalnih

ciljeva, odnosno, onih ciljeva koje trebaju ostvariti odjeli, radne grupe ili pojedinci.

Operativni ciljevi su posebno mjerljivi i precizni jer su izraženi u kvantitativnim veličinama.

Kod postavljanja ciljeva angažiraju se sve razine menadžmenta, pri čemu top menadžment

postavlja svrhu ili misiju te ukupne ciljeve poduzeća, srednji menadžment postavlja specifične

ili ključne rezultate i divizijske ciljeve, dok niži menadžment postavlja ciljeve užih

organizacijskih jedinica.

Koristi poduzeća od postavljanja ciljeva su mnogostruke. Od postavljanja ciljeva koristi može

imati poduzeće kao cjelina, njegovi sektori i odjeli, ali i radne grupe i pojedinci. Četiri

temeljne koristi postavljanja ciljeva su:

· procjena i kontrola performansi,

· usmjerenost na odluke i napore,

· motiviranje ljudi i stimuliranje učinka,

· pomoć u procesu planiranja.49

U poduzeću „Modern line“ definiranje strategijskih i taktičkih ciljeva odvija se na najvišoj

organizacijskoj razini, a to je Uprava poduzeća. Operativni ciljevi ostvaruju se unutar

pojedinih odjela, a zadani su u skladu s očekivanjima Uprave poduzeća.

Ciljevi poduzeća „Modern line“ d.o.o. prema kojima se usmjerava poslovanje su:

· povećanje tržišnog udjela i položaja,

· povećanje prodaje,

· promicanje kvalitete u poslovanju,

· uvođenje suvremenih tehnologija u poslovanje.

49

Buble, M.: „Menadžment malog poduzeća“, Ekonomski fakultet Split, Split, 2003., str. 138.

38

Povećanje tržišnog udjela na stranim tržištima i položaja na tržištu strategijski su ciljevi

poduzeća „Modern line“ . Povećanjem prodaje ostvarila bi se veća dobit, te veća financijska

sredstva koja bi omogućila poboljšanje postojećih poslovanja kao i proširenje poslovanja na

nova tržišta. Jačanjem položaja na tržištu te pronalaženjem novih tržišnih niša omogućeno je

kontinuirano poslovanje i daljnji razvoj.

Taktički ciljevi, odnosno, ciljevi koji proizlaze iz strategijskih ciljeva, a koji podrazumijevaju

rezultate koje namjeravaju ostvariti pojedini odjeli, su poboljšanje marketinga i kvalitete

usluga na nivou pojedinih odjela, odnosno proizvodnog i prodajnog programa. Povećanjem

prodaje, poboljšanjem marketinga i kvalitet usluga svakog proizvodnog i prodajnog programa

ostvaruju se i strateški ciljevi te će se povećati dobit kao i tržišni položaj i „branding“

poduzeća. Poboljšanje marketinga u poduzeću „Modern line“ prvenstveno se ostvaruje kroz

direktnu promociju ne bi li se privukli novi kupci te održali postojeći. Poboljšanje kvalitete

proizvoda i usluga ostvaruje se investiranjem u noviju i moderniju tehnologiju.

Operativni ciljevi su posebno precizni i mjerljivi te se izražavaju kvantitativno, a predstavljaju

rezultat prodaje kojeg određeni komercijalist mora ostvariti te količina proizvod koju

proizvodni pogon mora proizvesti u zadanom razoblju, a potom prodati.

5.1.4. Strategije

Planiranje je sastavni dio upravljačkog procesa koji nastoji kontrolirati buduću situaciju

organizacije, definiranjem odgovarajućih ciljeva i utvrđivanjem djelotvornih sredstava za

njihovo ostvarenje. Što proizvoditi, za koga proizvoditi, odnosno u kojem se pravcu razvijati,

kapitalna je odrednica planiranja. Malim poduzetnicima, koji tek izlaze na tržište ili su već

prisutni, to nameće da vrlo temeljito izaberu strategiju za postizanje cilja i s osobitom se

pozornošću usredotoče na kvalitetu svog proizvodnog programa i paket-usluga.50

Strategija predstavlja krajnji rezultat strategijskog planiranja, te se može definirati kao

sveobuhvatni plan za postizanje dugoročnih ciljeva poduzeća. Strategija proizlazi iz ciljeva

poduzeća jer je to način na koji poduzeća pristupa tržištu sa željom da ostvari ciljeve.

Strategija je nerazdvojni dio strateškog menadžmenta, a njega možemo definirati kao proces

kojim se osigurava spremnost poduzeća na adaptaciju promjenjive okoline. Nije dovoljno

utvrditi samo način ostvarivanja ciljeva, već je nužno osigurati adaptaciju poduzeća uvjetima

50

Horvat, Đ. - Kovačić, M.: „Menadžment u malom poduzetništvu“, CERA PROM, Zagreb, 2004., str. 125.

39

okoline. To podrazumijeva kontrolu ostvarivanja ciljeva poduzeća te poduzimanje korektivnih

akcija, kako u planovima tako i u taktikama i strategiji poduzeća.51

Hijerarhija strategija u poduzeću sadrži tri temeljne razine:

1. korporacijska strategija, odnosi se na faktore koji svojim djelovajem pridonose

ostvarivanju ciljeva poduzeća, na oblikovanje misije i postavljanje ciljeva poduzeća,

te daje odgovor na djelokrug poslovanja i razmještaj resursa te naglašava razinu

poduzeća kao cjeline;

2. poslovna strategija, usmjerena je na razinu poslovnih jedinica ili strategijskih

poslovnih jedinica i usmjerena je na određivanje puta do konkurentske prednosti

poduzeća (od koje će ovisiti njegova uspješnost), a svojstvena je za poduzaće koja

imaju više odjela ili divizija, koja su diferencijalna te imaju više poslovnih programa;

3. funkcijska strategija, usmjerena je na određena funkcijska područja (marketing,

financiranje, istraživanje i razvoj te ljudski potencijal) a podrazumijeva napore

usmjerene na maksimizaciju učinkovitosti resursa poduzeća i povezivanje funkcijskih

i nefunkcijskih djelatnosti da bi poduprle ostvarivanje korporacijske i poslovnih

strategija poduzeća.

U poduzeću „Modern line“ d.o.o. strategija se redefinira kroz poslovne planove. Strategije

poduzeća „Modern line“ d.o.o. klana su:

1. diverzifikacija proizvodnje;

2. povećanje tržišnog udjela izlaskom na strana tržišta;

3. konsolidacija društva;

4. dobivanje bespovratnih novčanih sredstava EU za obnovu tehnologija;

5. kapitalizacija nekretnina.

Kupci su diverzificirani u tri grupe: fizičke osobe, građevinski obrtnici, te glavni ugovaratelji

kako bi se smanjio rizik poslovanja sa samo jednom grupom. Tvrtka je bila orijentirana na

hrvatsko tržište, što je ujedno i predstavljalo najveći rizik. Dodatni rizik bio je smanjen zbog

raznovrsnosti proizvoda: drvo, ALU, PVC, prozori, vrata, namještaj, pa i izgradnja objekata i

stanova. Slom tržišta nekretnina i samim time i slom cijelog građevinskog sektora, te kriza na

nacionalnoj razini koja traje godinama dovela je do toga da se poslovni planovi redefiniraju.

Drugi strateški cilj je nakon konsolidacije društva izlazak je na strano tržište. Treći strateški

51

Buble, M.: „Menagement malog poduzeća“, Ekonomski fakultet Split, Split, 2003., str. 163.

40

cilj je da društvo koristeći fondovska bespovratna sredstva obnovi i unaprijedi već postojeću

vrhunsku tehnologiju te na taj način zadrži visoku produktivnost. Predviđeno je ulaganje u

tehnologiju u iznosu od 12.000.000 kuna. Posljednji strateški cilj u petogodišnjem razdoblju

odnosi se na kapitalizaciju nekretnina trgovačkog društva koje su ostale kao pasivna imovina

teret na osnovni „core bussines“. Kapitalizacija je predviđena kroz duži vremenski period

kako bi imala zadovoljavajući financijski učinak, jer bi trenutna kapitalizacija značila prodaju

daleko ispod nabavne cijene te ne bi imala zadovoljavajući učinak za trgovačko društvo.

U kontekstu sagledavanja opasnosti i prilika te slabosti i prednosti u uvjetima dane okoline,

poduzeće mora izabrati i odgovarajuću strategiju koja će mu omogućiti iskorištavanje svojih

prednosti i prilika u toj okolini. Najpoznatija metoda koja stoji na raspolaganju poduzeću je

SWOT analiza koja služi za utvrđivanje buduće strategije poduzeća. Ona stavljajući u odnos

interne organizacijske slabosti i jake strane s vanjskim prilikama i prijetnjama okoline,

sugerira alternativne strategijske položaje i pravce djelovanja poduzeća.52 SWOT matricu

prikazuje Tablica 8.

Tablica 8. SWOT analiza

Unutarnje snage (S) Unutarnje slabosti (W)

Snage u menadžmentu, operacijama,

financijama, marketingu, R&D,

konstrukciji

Slabosti u područjima prikazanim u

polju „snage“

Vanjske prilike (O) SO strategija: maksi –maksi

Potencijalno najuspješnija strategija,

uporaba snaga organizacije da bi se

iskoristile prilike

WO strategija: mini-maksi

Razvojna strategija prevladavanja

slabosti u cilju iskorištavanja prilika

Sadašnji i buduće

ekonomski uvjeti,

političke i društvene

promjene, novi proizvodi,

usluge i tehologija

Vanjske prijetnje

(T)

ST strategija: maksi-mini

Upotreba snaga da bi se nosilo s

prijetnjama ili ih se izbjeglo

WT strategija: mini-mini

Minimiziranje i internih slabosti i

eksternih prijetnji Nedostatak energije,

konkurencije

Izvor: Weihrich, H., Koontz, H.: „Menedžment“, Mate, Zagreb, 1994., str. 175.

52

Zekić, Z.: „Menadžment – poduzetnička tehnologija“, Ekonomski fakultet Rijeka, Rijeka, 2007., str. 172.

41

SWOT matrica ne služi samo za sustavnu analizu jednog trenutka. Vanjsko i unutarnje

okruženje je dinamično: neki se čimbenici mijenjaju s vremenom, dok se drugi mijenjaju vrlo

malo. Zbog dinamike okruženja tvorac strategije mora pripremiti nekoliko SWOT matrica za

različite točke vremena. Može se početi sa analizom prošlosti te nastaviti sa analizom

sadašnjosti, a najvažnije je usredotočiti se na različita buduća razdoblja.

Na temelju danog teorijskog osvrta na SWOT matricu u nastavku je izrađena SWOT matrica

poduzeća „Modern line“ d.o.o. koja prikazuje internu i eksternu analizu okoline poduzeća.

Tablica 9. SWOT matrica poduzeća Modern line d.o.o.

INTERNE PREDNOSTI (S) INTERNE SLABOSTI (W)

- poznavanje tržišta

- visoka produktivnost

- visoka kvaliteta proizvoda i usluga

- prilagođavanje željama kupaca

- korištenje novih proizvoda

- stalna izobrazba kadrova

- visoka razina nenaplaćenih

potraživanja

- veliki obim nefunkcionalne

imovine (zemljišta, stanovi)

EKSTERNE PRILIKE (O) EKSTERNE PRIJETNJE (T)

- povećanje poslovne aktivnosti na

afričkom kontinentu

- relaizacija pojedinih investicijskih

projekata kroz EU fondove

- obnova CNC tehnologije i

informacijskog sustava

- visoka kreditna izloženost

- pojava novih konkurenata

- dodatna stagnacija ili pad

tuzemnog tržišta

Izvor: U obradi autora

Jedna od internih prednosti poduzeća je visoka kvaliteta proizvoda i usluga. Poduzeće

„Modern line“ d.o.o. Klana dobro je upoznato sa zahtjevima tuzemnog tržišta te se

specijaliziralo u proizvodnji stolarije kako bi zadovoljilo zahtjeve kupaca i prilagodilo se

dizajnom njihovim potrebama i željama. U svojoj proizvodnji i obradi „Modern line“ koristi

suvremenu tehnologiju. Godine 2002. uvode novu softverski vodenu tehnologiju za obradu

drva i izradu namještaja, a dvije godine kasnije istu tehnologiju uvode i za obradu PVC

stolarije.

42

Kao najznačajnija interna slabost poduzeća „Modern line“ navodi se visoka razina

nenaplaćenih potraživanja, zbog koje dolazi do opasnosti da poduzeće zbog navedenog ne

može ispoštovati svoje dogovorene poslove.

Povećanje poslovne aktivnosti na afričkom kontinentu eksterna je prilika koju je „Modern

line“ uspješno uvrstio u svoje poslovanje te na tom tržištu uspješno posluje sa stolarijom, ali i

s tendecijom širenja svoje ponude i na namještaj. Razvojem CNC tehnologije tvrtka dobiva

mogućnost točnosti u izradi, konurentnosti, manjku škarta kao i smanjenju troškova

proizvodnje.

Kao prijetnja poduzeću pojavljuje se visoka kreditna izloženost, koja radi promjena u tečaju

može biti dodatno opterećenje poduzeću. Uvijek prisutna pojava novih konkurenata također

predstavlja prijetnju, ali i stagnacija kao i dodatni pad tuzemnog tržišta negativno može

utjecati na poduzeće i na daljnje poslovanje.

5.1.5. Razine menadžmenta i vremenski horizont planiranja

Potrebno je kod planiranja poznavati tri horizonta planiranja: kratkoročno, srednjoročno i

dugoročno planiranje.

Kratkoročno planiranje podrazumijeva planiranje do godine dana, a temelji se na osnovnim ili

godišnjim planovima te na operativnim planovima koji imaju zadatak planirati aktivnosti za

kraća vrmenska razdoblja (dnevno, tjedno, mjesečno ili kvartalno). Usmjereno je na

obavljanje pojedinačnih zadataka koje treba izvršiti u danom vremenu uz raspoložive resurse.

Srednjoročno planiranje utvrđuje se za period dulji od jedne godine, ali do najviše pet godina.

Temelji se na preciznoj izradi dugoročnog plana, odnosno proračuna i načina ostvarivanja

postavljenih poslovnih ciljeva. Srednjoročno planiranje provodi srednji menadžment na način

da strategijske ciljeve prevodi u specifične ciljeve pojedinih odjela.

Dugoročno planiranje podrazumijeva razdoblje od pet do najviše deset godina. Njime se

predviđa budući tehnološki razvoj, tržišna kretanja i potrebni resursi. Ova vrsta planiranja

povezana je sa najvišom razinom menadžmenta, top menadžmentom, jer definira viziju,

misiju, ciljeve i strategiju poduzeća te promatra okolinu i njen utjecaj na poduzeće.

Planiranje se u poduzeću „Modern line“ odvija na više razina. Izrađuju se godišnji planovi u

kojima se definiraju poslovne politike u odnosu na financijsko poslovanje, operativno

43

poslovanje, kao i u odnosu na investicije, održavanje i servis. Operativno poslovanje

sagledava planove na tjednoj razini pa se izrađuju planovi proizvodnje i montaže, dok se za

glavni „core bussines“ sagledavaju godišnji planovi za proizvodnju prozora i vrata.

Strategijski planovi poduzeća „Modern line“ d.o.o. predviđeni su za petogodišnje razdoblje.

Strateško planiranje nalazi se u nadležnosti Uprave poduzeća. Na srednjoročnom planu

potrebno je predvidjeti aktivnosti koje treba izvršiti kako bi se postigli željeni strategijski

ciljevi.

5.1.6. Planiranje proizvodnje

Kapacitet se najjednostavnije može definirati kao maksimalna količina outputa koje poduzeće

može proizvesti u jedinici vremena. Prilikom planiranja kapaciteta i njihova rada proizvodna

poduzeća mogu se susreti sa različitim problemima. Problemi u planiranju kapaciteta

narušavaju kontinuitet realizacije proizvodnog procesa i time utječu na poslovne performanse.

Ukoliko se problemi u planiranju kapaciteta konstantno zastupljeni i ako isti imaju

karakteristike ponavljanja, tada može doći u pitanje opstanak firme. Da bi se to izbjeglo

nužno je pravovremeno identificirati nastale probleme i usmjeriti sve raspoložive resurse ka

njihovom otklanjanju. Isto tako je važno predvidjeti nastanak problema i osigurati načine da

se oni izbjegnu.

Problemi koji se mogu javiti u proizvodnom procesu:

· neusklađenost kapaciteta sa vremenom;

· nestabilnost potražnje za određenim proizvodom;

· raznolikost u nalozima potrošača;

· prekomjerne količine zaliha poluproizvoda u proizvodnom procesu;

· ograničene veličine proizvodnog kapaciteta;

· zastarjelost proizvodne opreme.

„Modern line“ d.o.o. ima jasno definiran proces proizvodnje. Prepoznatljivost imena „Modern

line“ na tržištu mora se ogledati kroz cjelokupno poslovanje i stručno izvršenje svih preuzetih

obveza na opće zadovoljstvo kupaca. Ostvarenje ciljeva nije samo briga Uprave nego i svih

44

zaposlenika. Održavanje već stečenog ugleda i opredjeljenost za kvalitetu u „Modern line“

poduzeću postižu sljedećim ciljevima:

· ispuniti sadašnje i buduće zahtjeve, potrebe i želje kupaca čija je konačna ocjena rada

poduzeća ali i vrijedna informacija za moguća poboljšanja, kao i reklama;

· kvaliteta mora biti sredstvo za postizanje povjerenja i poslovnog uspjeha;

· uskladiti poslovanje sa zahtjevima norme ISO 9002;

· razvoj novih prostora, tehnologija i materijala.

U poduzeću „Modern line“ d.o.o. jasno su definirane odgovornosti i poslovi proizvodnje:

1. Priprema dokumentacije za proizvodnju te briga o istoj;

2. Skladištenje i čuvanje repromaterijala;

3. Izdavanje iz skladišta;

4. Pripremanje i dostavljanje repromaterijala u proizvodnju;

5. Isporučivanje gotovih proizvoda iz proizvodnje monterima;

6. Kontrola kakvoće i gotovih proizvoda;

7. Organizacija održavanja proizvodnih i transportnih sredstava, instalacija i

objekata;

8. Održavanje i predlaganje unapređenja procesa, proizvoda i reda;

9. Operativno organiziranje i praćenje proizvodnje.

Dostavu proizvoda odobrava voditelj proizvodnje nakon kontrole proizvoda i kontrole načina

ukrcaja i osiguranja proizvoda. Za transport proizvoda do kupca odgovara vozač, dok za

eventualna oštećenja prilikom ugradnje odgovaraju monteri.

5.1.7. Financijsko planiranje

Financijskim planiranjem procjenjuju se razne strategijske i operativne odluke vezane za

planiranje iz perspektive ukupne organizacije gospodarskog subjekta kako bi se odredila

njihova potpuna izvodljivost. Ono može biti vrlo jednostavno ili izrazito složeno, što ovisi o

veličini poduzeća te postavljenim ciljevima koji se postavljaju pred financijski plan. Svrha

ovog planiranja je da se odredi rentabilnost gospodarskog subjekta i da se procijeni hoće li on

45

biti sposoban plaćati svoje dospjele obveze, odnosno da se pokuđa planirati i likvidnost

gospodarskog subjekta. 53

Ostvarivanje zadanih ciljeva dugoročna je zadaća poduzetnika bez obzira na velićinu

gospodarskog subjekta, a planiranje profita i njegovo ostvarenje omogućuje siguran razvoj.

To je od izuzetne važnosti jer se konkurentnsot može postići jedino profitabilnošću, ali profit

ne smije i ne može biti jedini planirani cilj malog gospodarskog subjekta.

Bitan naglasak stavlja se na faze pri izradi financijskog plana kako bi se došlo do logičnog

slijeda izrade samog plana. Faze izrade financijskog plana su sljedeće:

1. Izrada prognoza za financijska sredstva primjenom različitih postupaka – postupci su

subjektivni, ekstrapolirajući te kauzalni;

2. Planiranje alternativa – odnosi se na utvrđivanje alternativnih mogućnosti namicanja i

iskorištavanja kapitala;

3. Usklađivanje i izrada plana - uzima u obzir optimalne mogućnosti, usklađivanje i

izrada plana;

4. Kontrola plana – utvrđivanje odstupanja od plana i analiza uzroka tog odstupanja;

5. Revizija plana – tekuće prilagođavanje plana osvarenom stupnju.54

U poduzeću „Modern line“ d.o.o. financijsko se planiranje vrši nakon izrade operativnih

planova. Eksploatiranjem računovodstvenih podataka prijašnjih godina, kratkoročnih ciljeva i

planiranih troškova sastavljaju se financijski planovi. Primarno su to planovi novčanog tijeka,

te planovi investiranja. Planovi se kontroliraju tijekom poslovne godine te se revidiraju u

odnosu na ostvareni rezultat.

5.2. Organiziranje

Da bi poduzeće funkcioniralo kao skladna i koordinirana cjelina i tako dugoročno ostvarivalo

svoje ciljeve (planove), treba imati primjerenu organizaciju i odgovarajuću organizacijsku

strukturu. Njihov ustroj i oblikovanje tako je važna zadaća menadžera da se organiziranje

smatra jednom od temeljnih menadžerskih funkcija. 53

Horvat, Đ. – Kovačić, M.: „Menadžment u malom poduzetništvu“, CERA PROM, Zagreb, 2004., str. 139. 54

Horvat, Đ. – Kovačić, M.: „Menadžment u malom poduzetništvu“, CERA PROM, Zagreb, 2004., str. 141.

46

Organizacija obuhvaća organizaciju rada i poslovnih procesa na svim razinama, a ovisi o

veličini, djelatnosti i drugim osobitostima poduzeća, ali i o brojnim vanjskim faktorima.

Najbolja je ona organizacija koja najbolje podržava ostvarivanje poslovnih ciljeva. S

organizacijskog aspekta pitanje menadžmenta različitih razina važno je jer jedan menadžer

može učinkovito koordinirati ograničen broj ljudi (i procesa). Zato se s promjenom veličine

poduzeća mijenja i potreban broj oganizacijskih razina.

Nakon što su određeni ciljevi koje se želi dostići te izabrane strategije za osvarenje tih ciljeva

neophodno je oblikovati efikasnu organizaciju kao instrument za ostvarenje tih ciljeva.

Gledano s tog aspekta organiziranje se manifestira kao djelatnost menadžmenta koja se

najčešće javlja pod nazivom projektiranje organizacije. Sadržaj projektiranja organizacije

sastoji se od organizacijske strukture, projektiranja sustava upravljanja te projektiranja

ekonomskih odnosa u poduzeću. Osnovni zadatak projektiranja organizacije sastoji se u

sljedećem:

· Raščlanjivanje ukupnog zadatka poduzeća (prema izvršenju, fazama, objektu, rangu i

svrsi);

· Formiranje radnih mjesta (sadržaj posla, metode);

· Formiranje organizacijskih jedinica (povezivanje radnih mjesta, formiranje službi);

· Projektiranje odnosa između organizacijskih jedinica;

· Projektiranje sustava upravljanja (vrste organa, njihove nadležnosti te odgovornosti);

· Projektiranje organizacije radnog kolektiva (sustav kolektiva, radna sredina, zaštita

rada);

· Projektiranje organizacije tokova (tijek materijala, informacija);

· Projektiranje prostorne organizacije;

· Projektiranje organizacijskih sredstava.55

Organizacijska struktura nije statična već vrlo dinamična te ovisna o utjecaju brojnih kako

vanjskih tako i unutarnjih čimbenika. To podrazumijeva da će organizacije koje su na

nestabilnom tržištu i okolini, često morati redizajnirati organizacijsku strukturu, dok stabilni

poduzetnici neće zahtijevati gotovo nikakve korektivne akcije.

Mali poduzetnici najčešće svoje gospodarske subjekte oblikuju tako da odgovore uvjetima,

odnosno zahtjevima tržišta i broju podređenih kako bi osigurali provedbu postavljenih ciljeva.

55

Buble M.: „Menagement malog poduzeća“ – I. dio, Ekonomski fakultet Split, Split, 2003., str. 228.

47

Učinkovitost takve organizacije ovisi o delegiranju ovlasti, odnosno o stupnju centralizacije i

decentralizacije. Praksa je malih poduzetnika, posebice u situaciji kada je njihov vlasnik

ujedno i glavni menadžer, iniciranje centralizacije kao model odlučivanja.56

5.2.1. Organizacijska struktura

Obzirom na kriterij raščlanjivanja ukupnog zadatka može se govoriti o tri osnovne vrste

organizacijske strukture: funkcionalna, divizijska i matrična organizacijska struktura.

Ad 1.) Funkcionalna organizacijska struktura može imati oblik osnovne funkcionalne

strukture s većim ili manjim brojem formalnih funkcionalnih organizacijskih jedinica, ali i

oblik procesno orijentirane funkcionalne strukture. Organizacijske jedinice funkcionalne

strukture u prvi plan postavljaju zadatke tj. poslovne funkcije poduzetnika radi učinkovite i

kvalitetne provedbe. Odstupanja u primjeni ove organizacije moguća su kod malih

poduzetnika budući da je kod njih teško poštovati načelo jedna funkcija – jedna organizacija,

jer mali poduzetnik zahtijeva od svojih zaposlenika polivalentnost, osposobljenost za

provedbu više funkcija. U malim gospodarskim subjektima, funkcionalna struktura ne dopušta

primjenu razvijenih funkcionalnih oblika te se obično formiraju četiri organizacijske jedinice:

komercijalni sektor, sektor proizvodnje, financijsko- računovodstveni sektor i sektor općih i

kadrovskih poslova.57

Ad 2.) Diviziona organizacijska struktura pojavljuje se u različitim modalitetima kao

predmetni oblik koji u središte pozornosti stavlja proizvod ili uslugu i teritorijalni oblik koji

pretpostavlja organizacijsko strukturiranje prema zemljopisno-tržišnim segmentima, ali i

podjelu zadataka i formiranje organizacijskih jedinica prema potrošačima. Taj oblik

podrazumijeva podjelu poslova tako da se grupiraju poslovi sa zajedničkim poslovnim

funkcijama, predmetnim, teritorijalnim te organizacijskom strukturom prema kupcu. 58

Ad 3.) Matrična organizacijska struktura pretpostavlja dvodimenzionalno ujedinjavanje

zadataka na istoj razini. Matrična organizacijska struktura maksimalizira dobre strane te

56

Horvat, Đ. – Kovačić, M.: „Menadžment u malom poduzetništvu“, CERA PROM, Zagreb, 2004., str. 149. 57

Horvat, Đ. – Kovačić, M.: op. cit., str. 149. 58

Horvat, Đ. – Kovačić, M.: op. cit., str. 150.

48

minimalizira slabosti funkcijske i predmetne ogranizacijske strukture, odnosno pokušava

objediniti prednosti funkcijskih i divizionalnih struktura. Tenzorski oblik još je složeniji

model organizacije, a pretpostavlja spajanje najmanje tri dimenzije; funkcija, predmet, teorija,

a može se dodati i četvrti kao projektna dimenzija.59

Niti jedan oblik organizacijske strukture u praksi se na javlja u čistom obliku. Sve

organizacije, uglavnom, predstavljaju kombinacije iz kojih nastaju mješovite organizacijske

strukture.

Shema 1. Organizacijska struktura poduzeća „Modern line“ d.o.o. Klana

Izvor: Podaci poduzeća „Modern line“ d.o.o.

59

Horvat, Đ. – Kovačić, M.: op. cit., str. 151.

MODERN LINE

d.o.o.

Direktor

MARKETING

voditelj

PRODAJA

voditelj

NABAVA

voditelj

PROIZVODNJA

voditelj

PRODAJA

komercijalist

PREDSTAVNI

ŠTVO RAB

komercijalist

PREDSTAVNI

ŠTVO PULA

komercijalist

PREDSTAVNI

ŠTVO SENJ

komercijalist

VANJSKI

SURADNICI

PROIZVODNJA

PVC

Stolari (3)

LOGISTIKA

voditelj

PROIZVODNJA

ALU

Stolari (3)

RAČUNOVODSTVO

I FINANCIJE

voditelj

MONTAŽA

montažeri (7)

RAČUNOVODSTVENI

REFERENTI

(2)

MONTERI

49

Temeljna postavka organizacije rada je usmjerenost na kvalitetu proizvoda. Vrh

organizacijske strukture čine direktor koji vodi Upravu poduzeća. Odjel marketinga obavlja

marketinške poslove i poslove vezane uz martketing. Zadatak voditelja marketinga je

istraživanje tržišta, kao i razvoj proizvoda i usluga te promocija navedenog. Odjel prodaje

zadužen je za prodaju i obradu podataka od kupaca (maloprodaja i veleprodaja), te pripremu

podloge za promotivne aktivnosti. Odjel nabave vodi jedan voditelj zadužen za upravljanje

odnosima sa dobavljačima te upravljanje mrežom opskrbe. Odjel proizvodnje zapošljava

ukupno petnaest zaposlenika, od čega šest zaposlenika u proizvodnji PVC i ALU stolarije,

sedam zaposlenika montera, jednog voditelja montaže te jednog voditelja odjela logistike.

Odjel računovodstva i financija obavlja praćenje i evidentiranje rada u cjelini, u njemu je

zaposlen jedan voditelj, te dva financijska referenta.

Organizacijska struktura poduzeća „Modern line“ djelomično je matrična, a djelomičo

divizijska, odnosno prilagođava se realizaciji poslovnih ciljeva. Divizijska organizacijska

struktura posebno je izražena u proizvodnji gdje su grupe divizijski raspoređene prema

materijalu od kojeg se proizvod izrađuje. Razlikuju se proizvodne grupe ALU, PVC i drvo.

Elemente matrične organizacije pronalazimo u odjelu marketinga, računovodstva i financija i

montaže. Sve navedene poslove poslovni odjeli obavljaju za sve tri proizvodne jedinice

(ALU, PVC i drvo). 30-ak % proizvodnje odvija se na velikim projektima pa se za takve

poslove formiraju projektni timovi sastavljeni od specijalista koji su potrebni za realizaciju

samog projekta. U tom slučaju organizacijska stuktura poprima elemente projektne

organizacije.

5.2.2. Organizacija upravljanja

Upravljanje podrazumijeva upravljačku aktivnost svih aktera u poduzeću usmjerenu na

ostvarenje ciljne funkcije poduzeća. U modernom poduzeću te aktere čine vlasnici ili

dioničari, menadžment ili rukovodstvo i zaposleni. Zadatak organizacije upravljanja je

poduzimati akcije koje će omogućiti da pojedinci pridonesu najviše što mogu zadaćama cijele

skupine.

Razlikuju se tri aspekta organizacije upravljanja: vlasnički, menadžerski i participativni. S

vlasničkog aspekta problem se svodi na pitanje kako osigurati vlasničku kontrolu nad

50

angažiranim kapitalom. Sa aspekta menadžmenta organizacija upravljanja postaje složen

problem, odnosno problem koordinacije pojedinačnih radova. Što je veći stupanj podjele rade

to je i veći stupanj koordinacije, a samim time i razina menadžmenta. Kod participativnog

aspekta polazi se od činjenice da se participacija zaposlenih u upravljanju ostvaruje na tri

razine: na razini radnog mjesta, gdje radnici sudjeluju u donošenju operativnih odluka; na

razini pogona, odnosno tvornice, gdje se kao nositelj suodlučivanja javlja radnički savjet; te

na razini poduzeća gdje predstavnici radnika participiraju u odlučivanju pomoću nadzornog

odbora i radničkog direktora.

Kod malih gospodarskih subjekata u pravilu ne dolazi do problema u organizaciji upravljanja,

posebice s vlasničkog aspekta. Većinom su vlasnici kapitala ujedno i poduzetnici, menadžeri i

radnici, samim time, obavljaju sve poduzetničke funkcije. Takva poduzeća nazivaju se

inoksna poduzeća.60

U poduzeću „Modern line“ d.o.o. objedinjena je vlasnička i menadžerska funkcija i obzirom

da se radi o obiteljskoj tvrtki participativni upravljački dio odnosi se na funkcijsku ulogu

voditelja koji upravlja pojedinim funkcijama u sklopu organizacije (npr. voditelj proizvodnje

upravlja procesima vezanim uz proizvodnju). Participativno upravljanje odvija se vezano i uz

pojedina radna mjesta. Zaposlenici upravljaju postupcima vezanim uz njihovo radno mjesto

na temelju jasno definiranih i odobrenih procedura.

5.3. Vođenje

Vođenje se može definirati kao utjecaj, odnosno umjetnost i proces utjecanja na ljude na

način da oni spremno i poletno teže ka ostvarenju zajedničkih ciljeva. Bit vodstva je

slijeđenje, tj. spremnost ljudi da slijede ono što neku osobu čini vođom. Ljude bi trebalo

ohrabrivati ne samo da razvijaju spremnost da rad, nego da rade pouzdano i gorljivo.61

Vođenje se sastoji od četiri grupe:

1. Motiviranje,

2. Vodstvo,

3. Interpersonalni procesi, grupe i konflikt,

4. Komuniciranje.

60

Buble M.: „Menagement malog poduzeća“ – I. dio, Ekonomski fakultet Split, Split, 2003., str. 294. 61

Weihrich, H. i Koontz, H.: „Menedžment“, 11. izdanje, Mate, Zagreb, 1998., str. 490.

51

5.3.1. Stilovi vodstva

U teoriji, ali i u praksi poznati su različiti stilovi vodstva. Stil vođenja ne odnosi se samo na

upravljanje ljudima već i na planiranje, organiziranje i vrednovanje. Ti se stilovi međusobno

diferenciraju po brojnim karakteristikama. Najčešće se kao temeljne sastavnice stila uzimaju

osobine menadžera, njegov odnos prema suradnicima, iskorištavanje pozicije vlasti i moći što

mu je dodijeljena i odnos prema zadacima što ih treba ostvariti. Jedna od tipičnih klasifikacija

stilova vođenja polazi od toga da se oni mogu razvrstati s obzirom na korištenje autoriteta.

Prema toj klasifikaciji razlikuju se autokratski, demokratski i laissez-faire stil vođenja.62

Ad 1.) Autokratski stil takav je stil vođenja u kojem je sva vlast koncentrirana u rukama jedne

osobe koja ima neograničenu moć u odlučivanje. Rukovoditelj sve aktivnosti planira sam i

sam donosi poslovne odluke. Koristi se jednosmjerna veza jer rukovoditelj određuje zadatke

za sve zaposlene. Vođa zapovijeda primjenjujući nagrade i kazne. Prednost ovog stila je

komunikacija sa zaposlenima i brzo izvršavanje radnih zadataka, a kao glavni nedostatak

ističe se izostanak kreativnosti, inovativnosti te nepostojanje dvosmjerne komunikacije.

Ad 2.) Demokratski stil vodstva suprotan je od autokratskog. U tom stilu zaposlenici su

uključeni u procese donošenja odluka. Oni zapravo nisu podređeni, jer ih rukovoditelj

konzultira i oni sudjeluju u donošenju odluka. Veza je ovdje dvosmjerna, te je velika

pozornost usmjerena na međuljudske odnose. Ističe se kreativnost i inovativnost, kako

zaposlenika tako i rukovoditelja.

Ad 3.) Laissez-faire stil je vođenja kojeg karakterizira najmanje uplitanje menadžera u rad

zaposlenika koji u ovom stilu imaju odriješene ruke i visok stupanj slobode odlučivanja o

radu. Menadžeri koriste svoju moć u vrlo maloj mjeri dajući time podređenima visok stupanj

neovisnosti u njihovim postupcima. Uloga menadžera svedena je na pomaganje u radu

pribavljanjem potrebnih informacija za rad i povezivanjem sa vanjskim okruženjem.

Osim navedenih ističe se i Likertov sustav upravljanja koji se temlji na sustavu četiri.

Značajne odluke donose se na svim razinama, komunikacija je razvijena, kako vertikalno tako

i horizontalno između svih zainteresiranih pojedinaca i organizacijskih jedinica. Radnici kao i

62

Weihrich, H. i Koontz, H.: „Menedžment“, 11. izdanje, Mate, Zagreb, 1998., str. 494.

52

niži rukovodni organi motivirani su jer ih se poštuje i sudjeluju u donošenju odluka. Likert

predlaže četiri stila vođenja:

1. Eksploatatorsko-autoritativan, gdje je vođa autokratski orijentiran te motivira strahom

i kaznom;

2. Benevolentno-autoritativan, u kojem vođa ima povjerenje u podređene te usvaja neke

njihove ideje i mišljenja, ali sa čvrstom politikom moći;

3. Konzultativni, gdje vođa ima veliko, ali ne i potpuno povjerenje u svoje podređene;

4. Participativni-skupni, gdje vođe imaju potpuno povjerenje u svoje podređene.

U poduzeću „Modern line“ mješoviti je stil vodstva, ali se demokratski najviše ističe. Direktor

i savjetnik Uprave utvrđuju poslovnu politiku. Svoje odluke realiziraju delegiranjem

odgovornosti nižoj razini (voditeljima). Voditelj povratnom vezom daje prijedlog koje

direktor i Uprava razmatraju i donose konačnu odluku. Komunikacija teče u oba smjera, što

omogućuje dobar uvid u stanje poduzeća.

5.3.2. Motivacija

Motivacija u suvremenoj ekonomiji ima sve istraženiji značaj, uspješno poslovanje i

profitabilnost neposredni su odraz visoke radne motivacije, a moderni menadžeri moraju

savladati vještine pomoću kojih će motivirati svoje zaposlenike. Svaki menadžer ima različite

načine kako motivira svoje zaposlenike. Naravno, krajnji cilj svakog menadžera je stvoriti

uspješnu tehniku kako motivirati svakog pojedinog zaposlenika. Najveći problem koji se

javlja kada je u pitanju motivacija različitost je zaposlenika, odnosno individualizam

motivacije. Svaki radnik zahtijeva zaseban i poseban pristup u postizanju više razine

motivacije.

Motivacija se, kao ni druge psihološke varijable, ne može posredno mjeriti. O njoj se

zaključuje iz ponašanja, veličine zalaganja, ustrajnosti i smjera ponašanja, odnosno rezultata

koji se ponašanjem postižu. Na individualnu motivaciju djeluje mnoštvo faktora koji se mogu

svrstati u četiri kategorije: individualne osobine, karakteristike posla, karakteristike

organizacije te šira društvena okolina. Brojne teorije usmjerene su na razumijevanje

motivacije te pokušavaju dati odgovor na pitanje: „Kako motivirati ljude za veću radnu

53

uspješnost i uspješno ostvarivanje postavljenih ciljeva?“ Odgovor na to pitanje daju dvije

glavne skupine motivacijskih teorija - sadržajna i procesna teorija motivacije.63

Ad 1.) Sadržajne teorije motivacije usmjerene su na otkrivanje i klasifikaciju potreba koje

potiču ljude da djeluju na određeni način. Ključni koncept u objašnjenju ljudskog ponašanja u

tim teorijama je koncept potreba, dok su ponašanje i ciljevi kojima je usmjereno osnova za

zaključivanje o potrebama. One su usmjerene da objasne zašto nešto jest cilj i koje ciljeve

ljudi žele ostvariti. U skupinu sadržajnih teorija spadaju Maslowljeva, Herzbergova,

Alderferova, McClellandova, Atkinsonova i Minerova teorija.64

Ad 2.) Drugu veliku skupinu teorija motivacije čine procesne teorije motivacije. U osnovi je

tog teorijskog pristupa spoznaja da koncept potreba nije dostatan za objašnjavanje radne

motivacije nego je nužno uključiti i druge sadržaje kao što su percepcija, očekivanja,

vrijednosti i njihove interakcije. Teorije nastoje objasniti ključne procese i glavne razloge koji

dovode do toga da se ljudi u radnim odnosima i ostalim situacijama ponašaju na određen

način, da ulažu određeni napor, kao i na samo trajanje aktivnosti.65

U poduzeću „Modern line“ d.o.o. sa zaposlenicima se radi u kontinuitetu. Na polugodišnjoj

razini kontroliraju se dosegnuta znanja te se provodi nagrađivanje zasluženih zaposlenika.

Tvrtka od samog početka nagrađuje dugogodišnju vjernost zaposlenika, pa se desetogodišnji

rad u tvrtki nagrađuje novčanom nagradom, a na skroman način se obilježava i rođendan

svakog zaposlenika. Uz redovite obuke i održavanje seminara potrebnih za unaprjeđenje

znanja vezanih uz radna mjesta redovito se održavaju i druženja van središta firme („team

building“).

63

Bahtijarević-Šiber, F.: „Management ljudskih potencijala“, Golden marketing, Zagreb, 1999., str. 556. 64

Bahtijarević-Šiber, F.: op.cit., str. 559. 65

Bahtijarević-Šiber, F.: op.cit., str. 581.

54

5.3.3. Komuniciranje

Komunikacija, iako se primjenjuje u svim fazama procesa upravljanja, posebno je važna za

funkciju vođenja. Komunikacija je prijenos informacija od pošiljatelja ka primatelju uz uvjet

da primatelj razumije informaciju.66

S organizacijskog aspekta poduzeće je uređeni sustav kojeg čine radna mjesta i organizacijske

jedinice međusobno povezane komuniciranjem. Sa stanovišta komuniciranja moguće je

diferencirati tri osnovna punkta u organizaciji, a to su punktovi odlučivanja, punktovi

izvršavanja, i punktovi kontrole. U tom kontekstu komuniciranje bi se moglo definirati kao

proces prenošenja informacija od punktova odlučivanja ka punktovima izvršenja, od punktova

izvršenja ka punktovima kontrole te od punktova kontole ka punktovima odlučivanja.67

U suvremenom poduzeću informacije moraju teći brže nego ikada jer čak i kratko

zaustavljanje proizvodne linije može biti vrlo skupo. Količina informacija se s godinama

povećava te često uzrokuje preopterećenje. Stoga je potrebno obratiti pozornost na relevantne

informacije, te menadžeri moraju odrediti koju vrstu informacija trebaju za nužno donošenje

odluka.

U modernoj organizaciji komunikacija se odvija u tri smjera: prema gore, prema dolje i

bočno. Komunikacija prema dolje odvija se od ljudi na višim organizacijskim razinama prema

onima na nižim razinama. Komunikacija prema gore teče od podređenih ka nadređenima.

Komunikacija se također može odvijati i horizontalno, odnosno između ljudi na istim ili

sličnim organizacijskim razinama, ali i dijagonalno što uključuje ljude koji se ne nalaze u

direktnom odnosu hijerarhijske ovisnosti. To su bočne komunikacije koje se koriste za brži

protok informacija, poboljšanje razumijevanja i koordiniranje napora za ostvarenje

organizacijskih ciljeva. Komunikacija može biti pismena, usmena i neverbalna.

U poduzeću „Modern line“ d.o.o. koristi se komunikacija prema gore i prema dolje. Pošto

nema puno zaposlenika i nije teritorijalno rasprostranjena nema potrebe za bočnom

komunikacijom. Poduzeće ima razvijen sustav usmene komunikacije te putem elektonske

pošte što omogućuje najmanje problema i relativno brz protok informacija.

66

Weihrich, H., Koontz, H.: „Menedžment“, 11. izdanje, Mate , Zagreb, 1998., str. 537. 67

Buble, M.: „Menagement malog poduzeća“ – I. dio, Ekonomski fakultet Split, Split, 2003., str. 537.

55

5.4. Upravljanje ljudskim potencijalima

Uloga ljudskih resursa u razvoju, ključna je, kako u organizacijama tako i društvu u cjelini.

Ljudi posjeduju znanja, vještine i kompetencije te je u njih potrebno ulagati kako bi se oni

razvijali i samim time, razvijali društvo. Upravo oni predstavljaju ključni resurs ekonomije

21. stoljeća, odnosno, ekonomije bazirane na znanju.

Ljudi predstavljaju jedini kreativni element svake organizacije. Oni posjeduju znanje,

vještine, kompetencije, iskustvo, kreativnost i stvaralačku sposobnost. Ukoliko su motivirani i

zadovoljni, u sebi nose enormni potencijal koji je moguće usmjeriti u ostvarivanje ciljeva

organizacije, te na taj način organizaciju čine konkurentnom na tržištu. Glavna zadaća

upravljanja ljudskim potencijalima je učinkovito povezivanje zaposelnika sa uspjehom

poduzetnika. Izrazito bitna za male poduzetnike je demokratizacija jer menadžeri

(poduzetnici) u pravilu su usmjereni autoritarnom vodstvu.

Upravljanje ljudskim potencijalima uključuje stalne promjene usmjerene na poboljšanje

organizacijskih odnosa, a posebnu pozornost treba posvetiti sofisticiranim metodama

motivacije te mjerenju radnog učinka. Privlačenje, razvoj i održavanje efektivnih kadrova u

poduzeću ostvaruje se nizom aktivnosti koje obuhvaćaju: regrutiranje, selekciju, obuku i

razvoj, procjenu performansi, upravljanje kompenzacijama i radni odnos.68

U poduzeću „Modern line“ upravljanje ljudskim potencijalima nalazi se u odgovornosti

savjetnika Uprave. Posljednjih nekoliko kriznih godina fluktuacija kadrova svedena je na

minimum te je vrlo malo dolazaka i odlazaka zaposlenika iz tvrtke.

5.4.1. Regrutiranje i selekcija kadrova

Regrutiranje kadrova je proces kojim se utvrđuje potreba za kadrovima, te se pronalaze

potencijalni kandidati za upražnjavanje poslova. U tome se okviru provodi veoma široka

informativna aktivnost kako bi se potencijalni kandidati upoznali ne samo s poslovima za

koji bi se mogli natjecati, već i s njihovim položajem u poduzeću (kompenzacija, benificije,

karijera itd.).

68

Ibidem, str. 358.

56

Pod pojmom selekcija kadrova podrazumijeva se postupak izbora između regrutiranih

kandidata za jedan ili više poslova. Ovaj se izbor vrši tako da se polazi od zahtjeva posla te se

traži onaj kanditat koji tim zahtjevima najbolje konvergira. U slučaju da je u postupku

regrutiranja osigurano manje kandidata od broja poslova, tada ostaje mogućnost da kanditat

bira posao koji njemu najviše odgovara.

Eventualno novo zapošljavanje u poduzeću „Modern line“ provodi se standardnim

postupkom. Taj postupak obuhvaća oglašavanje interesa, prikupljanje pismenih ponuda te se

nakon toga vrši analiza i selekcija. Nakon selekcije obavljaju se individualni razgovori sa

selektiranim kandidatima i donose konačne odluke.

5.4.2. Obuka i razvoj kadrova

Pod obukom i razvojem kadrova obično se podrazumijeva priprema za posao ili zanimanje.

Cilj je razviti radne navike pojedinca, motivaciju, metode rada te stvoriti pozitivan stav prema

radu.

Ključna „human resource“ aktivnost, u poduzeću „Modern line“ d.o.o., provodi se u domeni

edukacije zaposlenika te se njihove kompetencije povećavaju što omogućuje veliku

fleksibilnost vezano uz smanjenje ili povećanje obima posla u pojedinim vremenskim

okvirima. Pristup se provodi kroz obrazac „matrice vještina“. Osnovna ideja je da svaki

zaposlenik ima razvijene vještine i kompetencije za najmanje tri različite poslovne operacije,

odnosno da svaka poslovna operacija bude pokrivena sa najmanje tri različita zaposlenika.

Poduzeće „Modern line“ d.o.o. doneslo je odluku da 2013. bude godina za izlazak na strana

tržišta. U tom pravcu odjel proizvodnje izvršio je prilagodbu i počeo usvajati potrebna znanja

vezana uz eksportne poslove. Računovodstveni odjel obučio se za fakturiranje prema

inozemstvu (obračun poreznih davanja i kvalitetna priprema dokumentacije za eksportne

poslove). Odjel komercijale pojačan je sa kadrovima koji su izvorni govornici njemačkog i

engleskoj jezika te je sva prodajna dokumentacija prevedena na jezike zemalja s kojima

poduzeće posluje. Na taj način stvoreni su uvjeti da se u petogodišnjem razdoblju ostvari 60%

- 70% promet na stranom tržištu te da se vrati volumen poslovanja i ukupnih prihoda društva

na 30.000.000 kuna.

57

5.4.3. Upravljanje kompenzacijama

Kompenzacije su ukupne naknade koje zaposlenici primaju za svoj rad u poduzeću. To su

naknade u novcu, robi i raznim oblicima pomoći materijalne i nematerijalne naravi.69 Neke

kompenzacije vezane su uz rezultate rada, a neke uz pripadnost poduzeću. Sve kompenzacije

javljaju se kao plaće, nagrade i beneficije.

Plaća je najznačajniji oblik kompenzacije, a definira se kao svota novca koju je poslodavac

dužan isplatiti osobi u radnom odnosu za određeno vrijeme obavljanja rada. Plaća se obično

sastoji od sljedećih komponenti: osnovna plaća, stimulativni dio plaće, dodaci plaći.70

Tablica 10. Prosjećna bruto plaća u poduzeću „Modern line“ d.o.o.

Razina stručne spreme Bruto plaća (u kn)

VSS 5.073

VSŠ 3.138

SSS 2.885

KV 2.885

Izvor: Podaci poduzeća Modern line d.o.o.

Unutar poduzeća „Modern line“ zaposlenici dobivaju osnovnu plaću koja se utvrđuje na

osnovi složenosti radnog mjesta zaposlenika. Naknadu plaće zaposlenik ostvaruje u vrijeme

rada na osnovi Zakona o radu i Ugovora o radu. Pojedinim zaposlenicima se dodjeljuje

službeno vozilo na stalno korištenje. U periodu gradnje vlastitit objekata tvrtka je

subvencionirala stambeno zbrinjavanje za veći broj svojih zaposlenika. Svim zaposlenicima

omogućen je bonus na mobilne telefone.

5.4.4. Radni odnosi

Radni odnos podrazumijeva veze između zaposlenika i poslodavca, a cilj mu je reguliranje

međuljudskih odnosa i obaveza na osnovu rada. Radni odnosi u „Modern line“ regulirani su

individualnim Ugovorima o radu sa svakim zaposlenikom pojedinačno te Zakonom o radu.

Poduzeće „Modern line“ d.o.o. ima 36 zaposlenika.

69

Buble M.: „Menagement malog poduzeća“ – I. dio, Ekonomski fakultet Split, Split, 2003., str. 432. 70

Buble M.: op. cit., str. 442.

58

Tablica 11. Struktura zaposlenih prema stupnju kvalifikacije

Stupanj kvalifikacije Broj zaposlenih %

VSS 7 19,44

VŠS 2 5,55

SSS 26 72,22

KV 2 5,55

UKUPNO 36 100,00

Izvor: Podaci poduzeća „Modern line“ d.o.o.

Od ukupno 36 zaposlenika u adminstraciji je zaposleno 9 djelatnika, dok je u proizvodnji

ALU i PVC stolarije zaposleno 27 djelatnika. Kvalifikacijska struktura zaposlenika

zadovoljavajuća je na svim radnim mjestima.

5.5. Kontroliranje

Kontroliranje je proces u kojemu se primjenom odgovarajućih aktivnosti provodi mjerenje i

korekcija performansi, a radi osiguranja ostvarenja ciljeva poduzeća. Kontoliranje je funkcija

kojom se povećavaju učinkovitost i djelotvornost menadžmenta uz pomoć praćenja,

provjeravanja i prosuđivanja odluka, postupaka, mjera i rezultata koji se postižu u odnosu na

planirane ciljeve, a time se povećava i sposobnost prilagođavanja promjenama unutar i izvan

malog poduzeća. U tom procesu usmjeravanja kontrola pruža bitnu podršku jer osigurava

pravilno izvođenje i ostvarivanje pravila organizacije.71

5.5.1. Faze kontorliranja

Potrebno je mjeriti uspješnost s obzirom na ciljeve i planove, uočiti odstupanje od standarda

te aktivnostima korekcije ispraviti odstupanje. Proces kontroliranja sastoji se od sljedećih

etapa:ž

71

Horvat, Đ. – Kovačić, M.: „Menadžment u malom poduzetništvu“, CERA PROM, Zagreb, 2004., str. 247.

59

1. Postavljanje standarda;

2. Mjerenje performansi;

3. Komparacija performansi i standarda;

4. Evaluacija performansi i poduzimanje korektivnih akcija.72

Ad 1.) Postavljanje standarda. Standardi predstavljaju ciljne veličine s kojima će se

komparirati očekivani ili aktualni učinak. Predstavljaju se kao mjerila ili kriteriji prema

kojima se procjenjuje ostvarenje ciljeva ili zadataka pojedinca, radnih grupa i poduzeća kao

cjeline. Oni mogu biti kvantitativne naravi ili kvalitativne naravi. Kvantitativni standardi

mjerljivi su, a najčešće se javljaju kao fizički ili naturalni standardi (standardi troškova,

kapitalni standardi, standardi prihoda). Kvalitativni su procjenidbeni, javljaju se kao

deskriptivni standardi, programski standardi ili ciljni standardi.

Ad 2.) Mjerenje performansi je postupak u kojemu se utvrđuje jesu li postavljeni standardi

ostvareni i u kojem stupnju, te razlozi zbog kojih je došlo do eventualnog odstupanja. Da bi

se to postiglo neophodno je prikupiti informacije o tome što je ostvareno, a što nije.

Prikupljanje i obradu može obavljati sam menadžer, određena služba koja je u njegovoj

nadležnosti ili posebna služba van njegove nadležnosti.

Ad 3.) Komparacija standarda i performansi je postupak u kojima se uspoređuju prikupljeni

podaci o performansama sa standardima tih performansi. Svrha je komparacije utvrditi:

· Odstupanje ostvarenja od standarda;

· Veličine odstupanja od standarda;

· Razlozi odstupanja od standarda.

Ad 4.) Evaluacija performansi i poduzimanje korektivnih akcija pretpostavlja analitičke i

dijagnostičke sposobnosti menadžera bez obzira na to provodi li analizu uzroka odstupanja on

sam ili to čine specijalizirane službe. Bez tih sposobnosti menadžer ne bi mogao donositi

odluke o akcijama koje treba poduzeti. Dobra procjena performansi pretpostavka je izbora

adekvatnog smjera akcije,

Da bi kontrola djelovala mora biti posebno oblikovana u skladu s planovima i obilježjima

mjesta na kojima se provodi, osobinama svakog pojedinog menadžera te potrebama za

72

Weihrich, H., Koontz, H.: „Menedžment“, 11. izdanje, Mate d.o.o, Zagreb, 1998., str. 578.

60

djelotvornošću i uspješnošću. Kontroliranje je dinamičan i trajan proces koji usmjerava

poduzetnike u ostvarenju njegovih ciljeva, a to znači da ostvaruje sve postavljene standarde,

štiti materijanu i nematerijalnu imovinu poduzetnika s posebnim naglaskom na osiguranje

kvalitete proizvoda i usluga.

5.5.2. Funkcija kontrole u poduzeću „Modern line“ d.o.o. Klana

Kontrola se u „Modern line“ d.o.o. provodi na tjednoj razini gdje se analiziraju i ocjenjuju

realizirani tjedni planovi. Koriste se pismeni zapisi. Svi ključni procesi poslovanja definirani

su „Poslovnikom kakvoće“. Tako npr. proizvodni radni nalog vođen je od prvog do

posljednjeg koraka proizvodnog ciklusa gdje se evidentira učešće svakog zaposlenika pa čak

i u najmanjim djelovima poslovnog procesa. Uvođenjem Sustava ISO 9002 uvedena je

samokontrola kvalitete rada i proizvoda. Na taj način osigurana je odgovornost svih

zaposlenika za kvalitetu.

Upravljanje proizvodnim procesom temelji se na dokumentiranom postupka za upravljanje

proizvodnim procesom (Priručnik kakvoće). Postupkom za upravljanje proizvodnim

procesom obuhvaćene su sve faze od planiranja, organizacije i rukovođenja preko same

tehnologije izrade i ugradnje do kontrole i korektivnih radnji.

Koordinacija voditelja odgovorna je za rješavanje problematike, kako za vođenje i čuvanje

zapisa o kvaliteti, tako i za funkcioniranje i unapređivanja procesa, proizvoda i sustava

kvalitete.

Postupkom za kontrolu i ispitivanje repromaterijala i proizvoda definirano je da se pregledom

i ispitivanjem provjerava sukladnosti repromaterijala i proizvoda sa specificiranim

zahtjevima. Pregled i ispitivanje su podijeljeni na: ulazni pregled i ispitivanje, procesni

pregled i ispitivanje, gdje je svaki djelatnik odgovoran za kvalitetu svoga rada te završnoj

kontroli i ispitivanju. U bilo kojoj od navedenih faza pregleda i ispitivanja, ukoliko se otkrije

nesukladnost između specificiranih zahtjeva i repromaterijala ili proizvoda, mora se

zaustaviti njihov daljnji protok, dok se ne izvrši njihovo usklađivanje sa specificiranim

zahtjevima, a o svemu se vodi zapis. Sukladnost repromaterijala i proizvoda nije moguće

postići ukoliko se ne koristi ispravna i umjerena mjerna oprema. Svaki djelatnik je odgovoran

za ispravnost mjerne opreme za onaj dio tehnološkog procesa koji obavlja.

61

Postoje obrasci vezani uz montažu gdje se kroz pisani dokument evidentira kvaliteta i

sukladnost proizvoda i usluge, te konačno zadovoljstvo kupaca. Vode se zapisi o neskladnosti

koji se podnose Upravi te se kroz postupak evaluacije svake neusklađenosti izvršavaju

korekcije nedostataka. Uprava poduzeća financijsku kontrolu provodi prema unaprijed

utvrđenim standardima, pa je moguće poduzeti odgovarajuće korektivne akcije na vrijeme.

Prema postupku (Priručnik kakvoće) utvrđuje se status poluproizvoda / proizvoda (njegovu

sukladnost ili nesukladnost) i označuje ga kako bi se spriječilo kretanje nesukladnog

proizvoda kroz proces proizvodnje ili ugradnje. Svaka nesukladnost mora se evidentirati

zapisom. Cilj je osigurati proizvod koji zadovoljava kontrolu, a kupcu isporučiti samo onaj

proizvod koji je sukladan sa specificiranim zahtjevima.

62

6. ZAKLJUČAK

Velika poduzeća dominirala su privrednom scenom 60.- ih i 70.- ih godina prošlog stoljeća.

Nakon tog perioda trendovi su se počeli mijenjati. Pritisci na globalnoj razini utječu na

promjenu tržišnih uvjeta – velike korporacije se restruktuiraju kako bi ostale konkurentne na

međunarodnom tržištu, a malo i srednje poduzetništvo bilježi rast ekonomske aktivnosti i

zaposlenosti.

Poslije višegodišnjeg ekonomskog rasta, u jesen 2008. godine svijet je zahvatila najveća

ekonomska kriza od velike depresije iz tridestih godina prošlog stoljeća. Kriza koja je

zahvatila cjelokupno gospodarstvo, potvrdila je ranjivost sektora malog i srednjeg poduzeća.

Iako se u posljednjih nekoliko godina povećao udio malih i srednjih poduzeća ovaj sektor

bilježi pad dobiti u poslovanju. Također, došlo je do smanjenja broja zaposlenih. Utvrđeno je

kako se poduzeća u manjoj mjeri financiraju vlastitim izvorima sredstava, odnosno postaju

sve zaduženija, a taj efekt je posebice vidljiv od 2009. godine pa nadalje. Globalna kriza

značajno je utjecala na poslovnu uspješnost sektora malog i srednjeg poduzetništva. Mala i

srednja poduzeća su prije krize bila mjesta stvaranja zaposlenosti.

Usporedno sa globalizacijom tržišta evidentan je kontradiktoran trend sve većeg usitnjavanja

poduzeća i smanjenja broja zaposlenih, što je kriza dodatno pojačala. U SAD- u je sve više

poduzeća sa samo jednim zaposlenim, a broj firmi bez zaposlenih je u periodu od 2000. do

2010. godine porastao za 33,8%. Mala i srednja poduzeća bilježe pad tokom financijske krize

i u Rusiji, a loši trendovi u poduzetništvu odrazili su se i na ukupne ekonomske rezultate i

državni budžet. Prema podacima iz 2011. godine u Rusiji je legalno radilo oko 75% malih i

srednjih poduzeća, ali je zbog povećanja cijene osiguranja zatvoreno pola milijuna malih

poduzeća, a mnoga poduzeća su prešla u sivu zonu poslovanja. Kriza je također pogodila i

Japan, u čijem je gospodarstvu karakterističan dualizam. Na svjetsko tržište izlaze velike

multinacionalne kompanije kao „Sony“, „Toyota“, „Honda“, koje se sastoje od izvrsno

povezanih brojnih malih tvrtki. Pod malom privredom u Japanu se podrazumijevaju sitna,

mala i srednja poduzeća koja imaju manje od 300 zaposlenih i kapital manji od 1000 milijuna

jena. Kriza koja je zahvatila cijelo gospodarsvo utjecala je i na pad automobilske industrije, a

samim time i male privrede Japana.

Globalna kriza nije zaobišla ni članice EU. Europa osjeća posljedice najteže gospodarske

krize u posljednjih 50 godina te prvi put ima oko 25 milijuna nezaposlenih i u većini država

63

članica mali i srednji poduzetnici se ne mogu vratiti na razinu na kojoj su bili prije krize. Mala

i srednja poduzeća obuhvaćaju 99% svih poduzeća u Europi; njihov udio u ukupnim

izdvajanjima za europski BDP iznosi više od dvije trećine i osiguravaju 75 milijuna radnih

mjesta u privatnom sektoru. Kriza je utjecala na velike kompanije u većoj mjeri nego na mala

i srednja poduzeća. Jedan od razloga opstanka malog i srednjeg poduzetništva u tom razdoblju

leži u tome što taj sektor ima stalne kupce koji su za kvalitetu spremni platiti više. Drugi

razlog opstanka može se naći u pametnom investiranju, pogotovo u kriznim vremenima.

Krajem 2000. godine usvojen je Višegodišnji program za poduzetnike i poduzetništvo (MAP)

s naglaskom na malo i srednje poduzetništvo s ciljem poboljšanja rasta i konkurencije

subjekata, poboljšanje i pojednostavljivanje upravnog i regulativnog okvira za poslovne

subjekte te za poboljšanje financijskog okruženja. Program je 2006. godine uklopljen u

Okvirni program za konkurentnost i inovacije (CIP). Komisija je u lipnju 2008. godine

predložila dosad najpotpuniju i najobuhvatniju inicijativu o malim i srednjim poduzećima.

Inicijativa je predstavljena komunikacijom COM (2008) kao „Aktom o malom

poduzetništvu“. Cilj je toga akta stvoriti novi politički okvir kojim bi se povezali postojeći

instrumenti i nadopunila „Europska povelja o malom poduzetništvu” i „Moderna politika

rasta i zapošljavanja za mala i srednja poduzeća”. Umjesto sveobuhvatnog pristupa na razini

Zajednice, Aktom se zauzima primjereniji „pristup političkog partnerstva s državama

članicama”. Komisija nastoji SBA-om poboljšati opći pristup poduzetništvu u EU-u na

temelju načela „prednosti malim subjektima”.

Kriza je također pogodila i Hrvatsku. Dio gospodarskog rasta ostvaruje se na temelju

inozemne potražnje, a ona je smanjena zbog gospodarske krize inozemnih poslovnih partnera.

Drugi dio gospodarskog rasta ostvaruje se na temelju domaće potražnje koja je smanjena zbog

manje osobne potrošnje. Smanjenje inozemne i domaće potražnje smanjilo je BDP Hrvatske

6,7 % u prvom tromjeseču i 6,3 % u drugom, u 2009. godini.

Trećinu ukupnog gospodarskog prihoda Republike Hrvatske u 2013. godini, točnije 207

milijardi kuna, stvorila su 99.572 mala poduzetnika - obveznika poreza na dobit. Ukupni

prihodi u 2013. godini narasli su za 8,9 % u odnosu na 2012. godinu, a ukupni rashodi bili su

veći za 7,6 %. Riječ je o pozitivnom kretanju u sektoru malih poduzetnka u 2013. godini. U

tom je sektoru 2013. godine poslovalo čak 98,4 % poduzetnika, kod kojih je radilo gotovo 50

% svih zaposlenih, te je taj sektor zabilježio rast zapošljavanja od 8 %. Tako je kod malih

64

poduzetnika na kraju 2013. godine radilo 414.507 radnika, što znači da su u usporedbi sa

2012. godinom pored samog pozitivnog rezultata stvorili i oko 30.700 novih radnih mjesta.

Mala i srednja poduzeća čine najveći dio nacionalnh ekonomija mjereno brojem poduzeća, a u

mnogim zemljama kreiraju najveći broj radnih mjesta. Među malim tvrtkama krije se i najveći

udjel onih koji rastu brže od prosjeka gospodarstva. Mala i srednja poduzeća suočavaju se s

jačim ograničenjima rasta nego velika poduzeća. Ranjivija su i osjetljivija na lošu regulaciju i

druge poteškoće s institucionalnim okruženjem. Suočavaju se i s većim kamatnim stopama s

užim izborom mogućnosti financiranja nego veće tvrtke.

Poduzeće analizirano u ovom radu primjer je malog poduzeća. Poduzeće svoje početke ima u

obradi drva da bi se daljnjim razvojem usavršili u proizvodnji PVC i ALU stolarije te postaju

lideri u svojoj branši. Unatoč mnogim teškoćama i krizi s kojima se poduzeće „Modern line“

d.o.o. Klana susrelo u poslovanju, uspješno opstaje na sve nezahvalnijem tržištu već 22

godine. Usmjeravanjem napora na kvalitetu inovativnosti proizvoda te investiranjem u novu i

suvremenu tehnologiju u obradi drva, ali i izradi PVC i ALU stolarije, „Modern line“ d.o.o.

Klana čini značajan iskorak u odnosu na konkurenciju. Ulaganje u opremu ubrzalo je

proizvodnju i skratilo vrijeme isporuke, ali i nepotrebnog skladištenja.

Analiza poslovanja poduzeća prikazuje poslovanje poduzeća od 2008. godine do 2012.

godine, a u tom periodu poduzeće je uvijek poslovalo sa dobitkom, čak i u kriznoj 2012.

godini. Kao najveći nedostatak javlja se visoka stopa zaduženosti, što je rezultat investiranja

u nove tehnologije, ali i kupnje mnogih zemljišta za stanogradnju.

Bitno je naglasiti da viziju, misiju, ciljeve i strategiju treba definirati na samom početku

poslovanja kako bi se pristupilo kvalitetnom planiranju poduzetničkog pothvata. Kroz takvo

planiranje ostvaruje se kontrola ostvarenja ciljeva poduzeća. Vizija da postane vodeći

proizvođač ALU i PVC stolarije poduzeća „Modern line“ d.o.o. jasno je definirana od samog

osnutka. S padom tuzemnog tržišta javlja se potreba za proširenjem vizije te se poslovanje

usmjerava na inozemna tržišta. „Modern line“ d.o.o. se i na inozemnim tržištima (Njemačka,

skandinavske zemlje, afrički kontinent) želi istaknuti kvalitetom i profesionalnošću. Misija

poduzeća osigurati je vrhunsku kvalitetu, ali i osigurati učinkovit protok stolarije od

dobavljača do kupaca na opće zadovoljstvo svih. Poslovanje poduzeća „Modern line“

usmjereno je ostvarenju ciljeva kojima se želi postići veća prodaja, ali i uvođenje nove

65

tehnologije koja će omogućiti ubrzanje proizvodnog procesa. Ciljevi poduzeća definirani su

na najvišoj organizacijskoj razini od strane Uprave poduzeća, a usmjereni su na povećanje

udjela na stranom tržištu, kao i jačanje položaja na tržištu. Povećanje prodaje, kao jedan od

ciljeva poduzeća, osiguralo bi i veću dobit te financijska sredstva koja bi omogućila

poboljšanje i proširenje poslovanja. Taktički ciljevi poduzeća „Modern line“ d.o.o.

poboljšanje su marketinga i kvalitete usluga na nivou pojedinih odjel.

Strategija se u poduzeću „Modern line“ redefinira kroz poslovne planove. Kupci su

diverzificirani u tri grupe kako bi se smanjio rizik poslovanja samo s jednom grupom, a

dodatni rizik poslovanja bio je smanjen zbog raznovrsnosti proizvoda. Slom tržišta doveo je

do redefiniranja poslovnih planova. Godina 2013. trebala je biti godina izlaska na inozemno

tržište. U tom smjeru započeta je prilagodba svih odjela i usvajanje potrebnih znanja vezanih

uz eksportne poslove. U 2013. godini ostvareni su zacrtani planovi te je poduzeće izašlo na

strana tržišta, a poslovanje na tim tržištima omogućilo je bolji financijski rezultat. Cilj

redefiniranog petogodišnjeg plana vratiti je volumen poslovanja i ukupnih prihoda na

30.000.000 kuna s kojima je poduzeće i počelo poslovati. Također, predviđeno je ulaganje od

12.000.000 kuna u tehnologiju, te kapitalizacija nekretnina u vlasništvu poduzeća koja su

ostala nakon sloma građevinskog sektora.

SWOT analiza služi za utvrđivanje buduće strategije poduzeća. Ona prikazuje prilike i

prijetnje kao i slabosti i snage poduzeća. Poduzeće „Modern line“ d.o.o. svoje interne slabosti

pokušava riješiti bez novih zaduženja koja predstavljaju teret poslovanju. „Modern line“

d.o.o. Klana je iskusno poduzeće koje je godinama svoj imidž gradilo na kvaliteti svojih

proizvoda i usluga. Iako se već sada može reći da je većina ciljeva ostvarena, menadžment

poduzeća „Modern line“ d.o.o. uspješno širi svoje poslovanje na inozemnim tržištima.

Menadžment je iskoristio interne prilike te ulaganje u novu opremu realiziraju kroz projekte

koji se financiraju iz bespovratnih sredstava EU.

Specijalizacija upravljanja u menadžmentu malih i srednjih poduzeća relativno je mala. U

slučaju malih poduzeća ulogu menadžera igra vlasnik tog poduzeća te je potrebno da ovlada

tehnikama i vještinama kojima vlada menadžer u velikom poduzeću. Temeljne funkcije

menadžmenta su: planiranje, organiziranje, upravljanje ljudskim potencijalima te kontrola.

Funkcije menadžmenta analizirane su na primjeru poduzeća „Modern line“ d.o.o. Klana.

66

Planiranje kao najbitnija funkcija menadžmenta u poduzeću „Modern line“ d.o.o. posebno je

izražena u planiranju proizvodnje. U poduzeću su jasno definirane odgovornosti i poslovi

proizvodnje, a voditelj je odgovoran za zapise o kvaliteti, ali i o funkcioniranju i unapređenju

procesa proizvodnje. Financijsko planiranje vrši se nakon izrade operativnih planova koji se

kontroliraju na godišnjoj razini.

Da bi poduzeće funkcioniralo kao skladna i koordinirana cjelina i tako dugoročno ostvarivalo

svoje ciljeve (planove), treba imati primjerenu organizaciju i odgovarajuću organizacijsku

strukturu. Organizacijska struktura poduzeća „Modern line“ je mješovita. Divizijska

organizacijska struktura posebno je izražena u proizvodnom procesu, dok su elementi

matrične organizacijske strukture izraženi u pojedinim odjelima (npr. odjel marketinga,

nabave...). Pošto se 30 % proizvodnje odvija na velikim projektima, organizacijska struktura

tada poprima oblik projektne organizacije.

U poduzeću je objedinjena vlasnička i menadžerska funkcija dok se participativni upravljački

dio odnosi na ulogu voditelja.

Vođenje se može definirati kao utjecaj, odnosno umjetnost i proces utjecanja na ljude na

način da oni spremno i poletno teže ka ostvarenju zajedničkih ciljeva. Direktor i savjetnik

Uprave u poduzeću „Modern line“ d.o.o. utvrđuju poslovnu politiku. Svoje odluke realiziraju

delegiranjem odgovornosti nižoj razini (voditeljima). Voditelj povratnom vezom daje

prijedlog koje direktor i Uprava razmatraju i donose konačnu odluku. Zaposlenici su u

poduzeću motivirani nagradama za dosegnuto znanje, ali i stalnim usavršavanjem

omogućenim od strane poduzeća. Komunikacija teče u oba smjera što omogućava protok

relevantnih informacija, ali i mogućnost pravovremenog djelovanja.

Upravljanje ljudskim potencijalima treba biti jedna od središnjih funkcija organizacijskog

razvoja. Nova zapošljavanja u poduzeću „Modern line“ d.o.o. provode se standardnim

postupkom, a nakon selekcije obavljaju se individualni razgovori. Posebna pozornost u

poduzeću „Modern line“ d.o.o. Klana se posvećuje kvaliteti i inovativnosti kadrova, te

njihovom stalnom usavršavanju. U poduzeću je razvijena „matrica vještina“ čija je osnovna

ideja da svaki zaposlenik ima razvijene vještine i kompetencije za najmanje tri različite

poslovne operacije. Poduzeće zapošljava 36 radnika.

67

Kontroliranje je proces u kojemu se primjenom odgovarajućih aktivnosti provodi mjerenje i

korekcija performansi, a radi osiguranja ostvarenja ciljeva poduzeća. Kontrola se u poduzeću

„Modern line“ d.o.o. Klana provodi na tjednoj razini. Uvođenjem sustava ISO 9002 uvedena

je i samokontrola te je time osigurana odgovornost svakog zaposlenika. Također se provodi

kontrola i ispitivanje repromaterijala, kao i kontrola montaže te se sve neukslađenosti podnose

Upravi. Financijska kontrola provodi se prema unaprijed utvrđenim standardima.

Ovim radom potvrđena je radna hipoteza ali i pomoćne hipoteze. Na temelju istraživanja

može se zaključiti da poduzeće „Modern line“ d.o.o. Klana, uz navedene poteškoće tijekom

godina poslovanja i za vrijeme krize koja u Hrvatskoj još nije završila, posluje

zadovoljavajuće uz stalnu financijsku dobit. Ispravnim korištenjem menadžerskih funkcija

ostvarena je prednost u odnosu na konkurenciju, a izrazito ravijenim sustavom kontrole

kvalitete poduzeće postiže dugoročni rast i prosperitet. Izlaskom na nova tržišta stvaraju se

temelji za daljnji rast i razvoj poduzeća.

68

LITERATURA

A) KNJIGE

1. Bahtijarević-Šiber, F., Borović, S., Buble, M., Dujanić, M., Kapusić, S.:

“Organizacijska teorija“, Informator, Zagreb, 1991.

2. Bahtijarević-Šiber, F.: „Management ljudskih potencijala“, Golden marketing, Zagreb,

1991.

3. Buble, M.: „Menagement malog poduzeća“ – I. dio, Ekonomski fakultet Split, Split,

2003.

4. Dibb S., Simkin, L., Pride, W., Ferrell, O.C.: „Marketing“, Mate, Zagreb, 1995.

5. Ferišak, V.: „Elementi menagement nabave“, vlastito izdanje, Trešnja, Zagreb, 1999.

6. Horvat, Đ., Kovačić, M.: „Menadžment u malom poduzetništvu“, CERA PROM,

Zagreb, 2004

7. Ivanović, Z.: „Financijski menadžment“, Sveučilište u Rijeci, Hotelijerski fakultet

Opatija, Opatija, 1997.

8. Meigs, R. F., Meigs W. B.: „Računovodstvo: Temelj poslovnog odlučivanja“, MATE,

Zagreb, 1993.

9. Popović, Ž., Vitezić, N.: „Revizija i analiza“, Hrvatska zajednica računovođa i

financijskih djelatnika, Zagreb, 2000.

10. Popović, Ž.: „Ekonomska analiza poslovanja“, Informator, Zagreb, 1979.

11. Sikavica P., Bahtijarević-Šiber F., Pološki Vokić N.: „Temelji menadžmenta“,

Školska knjiga, Zagreb, 2008.

12. Siropolis, N. C.: „Menedžment malog poduzeća“, MATE, Hrvatska obrtnička komora,

Zagreb, 1990.

13. Weihrich, H. i Koontz, H.: „Menedžment“, 11. izdanje, Mate d.o.o, Zagreb, 1998.

14. Zekić, Z.: „Menadžment – poduzetnička tehnologija“, Ekonomski fakultet Rijeka,

Rijeka, 2007.

15. Zekić, Z.: „Menedžment suvremenog poduzeća“, Glosa, Rijeka, 1997.

69

B) OSTALI IZVORI

1. Zakon o poticanju razvoja malog gospodarstva, Narodne novine br. 63.,2007.

2. Zakon o trgovačkim društvima, Narodne novine br. 111., 1993.

3. Zakon o računovodstvu, Narodne novine br. 109., 2007.

4. Sudski registar Trgovačkog suda u Rijeci

5. The new SME definition, European Commission, Bruxelles, 2003.

6. Commission Recommendation 2003/361/EC, Official Journal of the European Union

L 124, 20.5.2003.

7. „Ekonomksi leksikon“, Leksikografski zavod „Miroslav Krleža“, Zagreb, 1995.

C) INTERNET IZVORI:

1. Boban, M., Sladoljev, J.: „Upravljanje kvalitetom – izazov managementa poduzeća na

putu do poslovne izvrsnosti u okruženju digitalne ekonomije“, 2007., pogledano

15.05.2014., online: http://www.vus.hr/uploads/file/zbornik/rad_boban_sladoljev.pdf

2. Vela, A. 2013.: „Ovo su definicije malog i srednjeg poduzeća prema hrvatskom i

europskom zakonu“, Poslovni dnevnik, pogledano 15.05.2014., online:

http://www.poslovni.hr/eu-fondovi/ovo-su-definicije-malog-i-srednjeg-poduzeca-

prema-hrvatskom-i-europskom-zakonodavstvu-235548

3. „Prednosti i nedostatci malog poduzeća“, eObrtnik 2007., pogledano: 16.05.2014.,

online: http://www.dashofer.hr/?cid=1830

4. „Komparativni prikaz hrvatske i EU definicije malih i srednjih poduzetnika“,

Hrvatska banka za obnovu i razvitak 2008., pregledano 15.05.2014., online:

http://www.hbor.hr/Art1088

5. „Izvješće o malim i srednjim poduzećima u Hrvatskoj - 2011“, CEPOR 2011.,

pogledano: 20.06.2014., online: http://www.cepor.hr/SME%20godisnjak_final.pdf

70

POPIS TABLICA:

TABLICA 1. NAJVEĆI DOBAVLJAČI „MODERN LINE“ d.o.o. .................................................................22

TABLICA 2. RAČUN DOBITI ILI GUBITKA PODUZEĆA „MODERN LINE“ d.o.o. OD

2008. DO 2012. GODINE ...........................................................................................................24

TABLICA 3. PREGLED BILANCE PODUZEĆA „MODERN LINE“ d.o.o. ZA 2008.,

2009., 2010., 2011. I 2012. GODINU ........................................................................................27

TABLICA 4. OPĆI POKAZATELJ LIKVIDNOSTI PODUZEĆA „MODERN LINE“

d.o.o. ....................................................................................................... .....................................29

TABLICA 5. POKAZETELJ BRZE LIKVIDNOSTI PODUZEĆA „MODERN LINE“

d.o.o. ........................................................................................................... .................................30

TABLICA 6. POKAZATELJ LIKVIDNOSTI GOTOVINE PODUZEĆA „MODERN LINE“

d.o.o. ...................................................................................................... ...................................... 31

TABLICA 7. KOEFICIJENT ZADUŽENOSTI PODUZEĆA „MODERN LINE“ d.o.o. ..............................32

TABLICA 8. SWOT ANALIZA ...................................................................................... ..................................40

TABLICA 9. SWOT MATRICA PODUZEĆA „MODERN LINE“ d.o.o. .......................................................41

TABLICA 10. PROSJEČNA BRUTO PLAĆA U PODUZEĆU „MODERN LINE“

d.o.o. .......................................................................... ...................................................................57

TABLICA 11. STRUKTURA ZAPOSLENIH PREMA STUPNJU KVALIFIKACIJE ......................................58

POPIS SLIKA:

SLIKA 1. HIJERARHIJA CILJEVA ................................................................................................................36

POPIS GRAFIKONA:

GRAFIKON 1. ODNOS UKUPNIH PRIHODA I RAHODA OD 2008. DO 2012. GODINE ......................... 25

GRAFIKON 2. DOBIT PODUZEĆA „MODERN LINE“ d.o.o. OD 2008. DO 2012. GODINE .....................26

POPIS SHEMA:

SHEMA 1. ORGANIZACIJSKA STRUKTURA PODUZEĆA „MODERN LINE“ d.o.o. KLANA .................48

71

72