LOGO

www.themegallery.com

OSNOVI MENADŽMENT

A

Doc.dr.sc. Enes Huseinagić

huseinagic_e@hotmail.com

Participativni model vođenjaJedan od novijih pristupa situacijskog vođenja je participativni model vođenja (Možina, 2002.). Ovaj model vođenja određuje pravila koja podređenima omogućavaju učestvovanje u procesu odlučivanja u različitim situacijama. Svoj način vođenja vođa mora da prilagodi strukturi grupe. Da bi vođa došao do najdjelotvornije odluke, mora „proučiti“ situaciju i u skladu s njom, odrediti jedan od pet načina odlučivanja.

Načini i opredjeljenja odlučivanja prikazani su u tabeli:

A = autokrastki;

K = konsultativni;

T = timski.

Načini Opredjeljenja

A1 Vođa odlučuje sam

A2Vođa se interesira za mišljenje

članova tima, a zatim odlučuje sam

K1 Vođa se savjetuje sa članovima tima, pita ih za mišljenje te ga ocjenjuje,

zatim, odlučuje sam

K2Vođa i članovi se sastaju kao tim i raspravljaju o situaciji, tada vođa

odlučuje sam

T Vođa i članovi se sastaju kao tim, raspravljaju o situaciji i tim odlučuje

Model naglašava da djelotvornost odlučivanja zavisi od kvaliteta odluke i prihvatljivosti odluke članova grupe, tima ili podređenih. Vođa na raspolaganju ima dva autokratska načina, A1 i A2, dva konsultativna, K1 i K2 i jedan timski način T.

Upotreba modela „teče“ po slijedećem postupku: Vođa počinje prvi s lijeve strane i najprije definira problem. Zatim se pita: „Koliko je bitna ta odluka za kvalitet rada (PK)“? Ako je odgovor jako ili malo, s tim određenjem je put ka slijedećem stepenu (PČ) pri kojem se vođa pita: „Koliko je bitno da u odlučivanje uvedemo podređene“? Odgovor više ili manje vodi ka slijedećem pitanju itd, dok se ne upotrijebe svih osam pitanja i dok se ne dođe do odgovarajućeg, prikladnog načina odlučivanja pri vođenju podređenih.

Participativni model vođenja omogućava dobar postupak određivanja vrste i nivoa participacije podređenih kod odlučivanja. Mnogi istraživači naglašavaju, da vođe upotrebljavaju participaciju ako je važna za kvalitet odlučivanja i za „pridobivanje“ podređenih u odlučivanju.

Prema Yuklu (2008:82) participativno vođenje može imati različite oblike. Uključivanje drugih ljudi u odlučivanje može se provesti različitim postupcima. Veliki broj teoretičara vođenja predlagao je različite taksonomije postupaka odlučivanja, pri čemu ne postoji slaganje o optimalnom broju postupaka odlučivanja ili najboljem načinu njihovog definiranja (Haller i Yukl 1969, Vroom i Yetton, 1973, Zannenbaum i Schmidt, 1958). Ono što je zajedničko kod većine teoretičara su četiri logična postupka odlučivanja:

1. autokratsko – vođa sam odlučuje, ne tražeći mišljenje ili prijedloge potčinjenih, potčinjeni nemaju nikakvog uticaja na odluku, nema participacije;

2. konsultovanje – vođa razgovara sa potčinjenim o njihovim idejama, ali nakon što je pažljivo razmotrio njihove prijedloge i interese, sam donosi odluku.3. zajedničko – vođa zajedno sa podređenim raspravlja o problemu i donosi odluku. Vođa nema više uticaja na promjenu konačne odluke od bilo kojeg učesnika. delegiranje (moći, odgovornosti....) – vođa pojedincu ili grupi nudi vlast i odgovornost za 4. donošenje odluka, pri čemu obično određuje granice unutar kojih mora biti rješenje ili izbor.

Za provođenje konačne odluke može se tražiti odobrenje vođe ali i ne mora.

Ova četiri postupka donošenja odluka mogu se poredati uzduž kontinuma koji ide od slabog uticaja na druge ljude do snažnog uticaja.

Postupke donošenja odluka ilustrira slika:

Participativno vođenje nudi niz prednosti, ali pri njihovoj realizaciji zavisi, ko su učesnici i koliko uticaja imaju. Prednosti ovog pristupa uključuju bolji „kvalitet“ odluka, njihovo prihvatanje od strane učesnika, više zadovoljstva u procesu odlučivanja i većem razvoju sposobnosti odlučivanja (Yukl, 2008:84).

Transformacijsko i transakcijsko vođenje

J. MacGregor Burns je prvi pokušao objasniti transformacijsko vođenje još 1978. godine. Po njemu je transformacijsko vođenje predstavljalo proces putem kojeg se vođa kao pojedinac, angažira sa ostalima i sačinjava vezu koja povećava nivo motivacije i morala, kako kod vođe tako i kod podređenih. Ovakav tip vođe je pažljiv i predusretljiv prema potrebama i motivima (Lipičnik, 1998.).Možina (2002.) navodi da je transformacijsko vođenje podsticanje podređenih ka idealima i moralnim vrijednostima, koje bi ih nadahnjivale za rješavanje problema u radu. Bryman (1997.) ističe da je transformacijsko vođenje proces koji mijenja (transformira) pojedinca. Povezan je sa vrijednostima, etikom, standardima i dugoročnim ciljevima. Transformacijsko vodstvo procjenjuje motive sljedbenika, zadovoljava njihove potrebe i tretira ih u potpunosti kao ljudska bića. Ovakav proces sintetizira vizionarsko i harizmatičko vodstsvo.

Proširenu verziju transformacijskog vođenja dao je Bass, sredinom osamdesetih. Naime, on se više posvetio potrebama sljedbenika nego potrebama lidera. Smatrao je da bi transformacijsko vođenje moglo da se odnosi na situacije u kojima rezultati nisu pozitivni (Bass, 1985).

Bass, kao i Yukl (u Northouse, 2001:147) ističe, da ovakvo vođenje motivira podređene da postignu i učine više i to:

- kroz razvijanje nivoa svijesti podređenih o važnosti i vrijednosti specifičnih i idealiziranih ciljeva;- omogućavanjem podređenima da prevaziđu svoj vlastiti interes radi tima ili pak organizacije;- poticanjem podređenih, sljedbenika, da se „okrenu“ potrebama višeg nivoa.

Transformacijsko vođenje je blisko sa predstavljanjem i razvojem podređenih do njihovog punog potencijala (Northouse, 2001.).

Po Možini (2002.) transformacijsko vođenje djeluje na osnovu:

- harizme – idealizirani uticaj,- inspiracije - inspirativna motivacija,- intelektualne stimulacije i- individualnog poštivanja.

Faktor harizme ili idealiziranog uticaja opisuje vođu kroz ponašanje, i to kao uzore podređenima. Podređeni se identificiraju sa svojim vođama, odnosno pokušavaju da se „ugledaju“ na njih. Ovakve vođe obično imaju izrazito visoke standarde moralnog i etičnog ponašanja i sa sigurnošću se može očekivati efikasno vođenje. Potrebno je naglasiti da ih podređeni poštuju, te da imaju veliko povjerenje u njih. Oni podređenima definiraju viziju i osjećaj misije (Tomlinson, 2004.).

Faktor inspiracije ili inspirativne motivacije predstavlja vođu koji od podređenih očekuje velike ishode, inspirirajući ih kroz motivaciju da napreduju i dijele viziju čitave organizacije.

U praksi, vođe koriste simbole i emocionalne molbe, da bi fokusirali napore podređenih da postignu više nego što bi inače postigli pri vlastitom interesu. Ovakav vid vodstva karakteriše „timski duh“.

Faktor intelektualne stimulacije uključuje vodstvo koje usmjerava podređene ka kreativnošću i otvorenošću za inovacije, te da artikuliraju vlastite vrijednosti i vjerovanja kao i kod vođe, odnosno organizacije. Ovaj tip vodstva podržava podređene, sljedbenike, da iskušaju nove pristupe i razviju inovativne načine, kao i da se suoče sa organizacijskim problemima, činjenicama i dr. (Northouse, 2001.).

Bass i Stogdill's navode da intelektualno stimulirane vođe svojim podređenim prikazuju nove načine analiziranja problema kao i predviđanje eventualnih teškoća i mogućnost rješavanja. Akcenat stavljaju na racionalna rješenja (Bass & Stogdill's, 1990.).

Individualno poštivanje kao faktor, tipičan je za vođe koji razvijaju klimu podrške i pažljivo „osluškuju“ potrebe podređenih. Ustvari, vođe se ponašaju kao savjetnici i treneri i pokušavaju individualcima potaknuti potpunu aktivnost (Northouse, 2001).

Transformacijsko vođenje podstiče podređene da daju od sebe više nego što oni to stvarno mogu i što se od njih obično i očekuje. Oni bivaju motivirani da predodrede svoje vlastite interese za dobrobit grupe ili organizacije (Bass, 1990).

Transakcijsko i transformacijsko vođenje Bass opisuje kao jedan, a ne kao uzajmno nezavisne kontinuume (Bass, 1990). Možina navodi da je „transakcijsko vođenje dogovaranje između vođe i uposlenika o materijalnim, kadrovskim, socijalnim i drugim pogodnostima koje uposlenik uživa ako dobro radi, odnosno ako radi u skladu sa dogovorom“ (Možina, 2002). Prema Hollenderu, u transakcijskoj teoriji, rukovođenje se posmatra kao proces socijalnog uticaja, a vođenje kao proces socijalne interakcije u kome dvije ili više osoba utiču jedna na drugu da bi ostvarile zajednički cilj. Dalje, prema Hollenderu, vođenje je „proces dvosmjernog uticaja“ koji se izgrađuje tokom vremena i uključuje transakcije (razmjenu), u kojima vođa obezbjeđuje uvjete za realizaciju grupnih ciljeva i time otvara mogućnost uticaja na podređene (Yukl, 2006).

Transakcijski vođa djeluje na osnovu:- nagrađivanja,- vođenja sa izuzetkom – aktivno,- vođenja sa izuzetkom – pasivno i- vođenja odriješenih ruku – laissez-faire.Ono što je karakteristično za ovaj vid vodstva je

što vođa ne individualizira potrebe podređenih i ne fokusira se na njihov lični razvoj. Najčešće razmjenjuje stvari od vrijednosti sa podređenim kako bi unaprijedio svoje i namjere podređenih (Kuhnet u Northouse, 2001). Ovakve vođe su uticajne, jer je u interesu podređenih da rade ono što vođa od njih traži (Kuhnet i Lewis, u Northouse, 2001.).Transakcijski faktor nagrađivanja se označava kao uvjetna nagrada. Odnosi se na proces razmjene vođe i podređenog, gdje je trud i napor podređenog kompenziran posebnom nagradom.

Faktor pod nazivom „vođenje sa izuzetkom“ posjeduje dvije forme; aktivnu i pasivnu. Vođa koji koristi aktivnu formu vođenja sa izuzetkom, podređene posmatra „izbliza“ radi pogrešaka i kršenja zakona i pravila, i poduzima korektivne akcije. Tada vođa ima svojstva supervizora.Vođe koje koriste pasivnu intervenciju reagiraju samo onda kada se pojave problemi i najčešće negativno ocjenjuju rad podređenih, a da pri tome uopšte s njima i ne razgovaraju (Northose, 2001).Vodstvo koje se nalazi na krajnjoj desnoj strani transakcijsko – transformacijskog kontinuuma je „odsustvo vodstva“. Izraz „laissez-faire“ lider označava pristup „ruke dole, neka stvari same teku“ objašnjava da vođa napušta odgovornost, odugovlači odluke, ne daje naknadu i ne pomaže podređenima da zadovolje svoje potrebe. Ovdje nema nikakve saradnje između vođe i podređenih, niti se ona pokušava inicirati.

Faktor pod nazivom „vođenje sa izuzetkom“ posjeduje dvije forme; aktivnu i pasivnu. Vođa koji koristi aktivnu formu vođenja sa izuzetkom, podređene posmatra „izbliza“ radi pogrešaka i kršenja zakona i pravila, i poduzima korektivne akcije. Tada vođa ima svojstva supervizora.Vođe koje koriste pasivnu intervenciju reagiraju samo onda kada se pojave problemi i najčešće negativno ocjenjuju rad podređenih, a da pri tome uopšte s njima i ne razgovaraju (Northose, 2001).Vodstvo koje se nalazi na krajnjoj desnoj strani transakcijsko – transformacijskog kontinuuma je „odsustvo vodstva“. Izraz „laissez-faire“ lider označava pristup „ruke dole, neka stvari same teku“ objašnjava da vođa napušta odgovornost, odugovlači odluke, ne daje naknadu i ne pomaže podređenima da zadovolje svoje potrebe. Ovdje nema nikakve saradnje između vođe i podređenih, niti se ona pokušava inicirati.

Atribuciona teorija vođenja

Atribuciona teorija vođenja je nastala šezdesetih godina pod uticajem Hajdera. Njegove postavke u interpersonalnim odnosima, po kojima svaki čovjek ima izraženu potrebu da objasni socijalne događaje i aktivnosti, pri čemu preuzima ulogu naivnog psihologa, stvara polazno stanovište atribucione teorije. U nastojanju da objasne, kontroliraju i anticipiraju događaje u kojima su sami učesnici ili koji ih okružuju, ljudi vrše „naivnu analizu akcija“. Kada analizira neki postupak, čovjek nastoji da utvrdi prirodu uzroka tog postupka. To znači da utvrđuje, da li je uzrok u samom čovjeku ili se može pripisati uticaju sredine. Prema tome, na osnovu ovih analiza, može se govoriti o personalnoj i nepersonalnoj uzročnosti.

Motivacija i motivatoriJedan od glavnih ciljeva teorije i prakse

menadžmenta jeste objašnjavanje, razumijevanje, usmjeravanje i predviđanje ljudskog ponašanja. Ako su motivi pokretači ljudskog ponašanja i aktivnosti, onda je logično zbog čega izučavanje procesa motivacije pobuđuje interesiranje psihologa, pedagoga, menadžera....Mnogobrojna istraživanja su pokazala da je motivacija složen fenomen i da se prožima sa raznim osobinama ličnosti. Ispitivanja su otkrila povezanost između motivacije i percepcije, motivacije i uspješnosti mišljenja i rješavanja problema.Ljudski motivi se zasnivaju na potrebama, kako svjesnim tako i nesvjesnim. Ove potrebe variraju u vremenu i prostoru.

Motivacija je općenit pojam koji se odnosi na skup nagona, zahtijeva, potreba, želja i sličnih osjećaja. Motiviranje znači, da vođe „čine“ sve ono za što se nadaju da će zadovoljiti nagone i zahtjeve podređenih, te ih potaknuti da se ponašaju na zadovoljavajući način.

Motiviranje (motivacija) uposlenika je veoma važno područje djelovanja vođe u svim organizacijama, profitnim i neprofitnim. Sa aspketa menadžera, vođe, motiviranje se može definirati kao aktivnost koja je usmjerena na stvaranje pretpostavki da se „pokrene“ osoblje (uposlenici), te da djeluje u željenom pravcu. Preciznije, motiviranje je aktivnost putem koje vođe utiču na uposlene da se angažiraju u maksimalno mogućoj mjeri u ostvarivanju vizije organizacije (Vecchio, 2000.). Berdwell i Holden na motiviranje uposlenih gledaju kao na izuzetno složenu aktivnost, odnosno proces.

Da bi u tome uspjeli, vođe moraju:- poznavati prirodu, ulogu i značaj motivacije;- imati adekvatna znanja (teorijska i praktična) o motivaciji kao fenomenu, procesu i njenim posljedicama;- primjenjivati adekvatne motivatore;- biti egzemplar uposlenim u organizaciji, sa puno entuzijazma, požrtvovanosti i vjerom u uspjeh bez ograničenja;- procjenjivati efekte motiviranja;- uspostaviti učinkovit feedback (Beardwell i Holden, 2001.).

Weihrich i Koontz (1998.) put od potreba do zadovoljstva prikazuju slikom:

Razlika između motivacije i zadovoljstva je tome, što se motivacija odnosi na napor za zadovoljavanjem želja ili ciljeva, dok se zadovoljstvo odnosi na ono što osjećamo zbog ispunjenja želje. Motivacija implicira „žudnju“ za rezultatom, dok je zadovoljstvo posljedica tog rezultata.

Na motivaciju utiču brojni faktori, naročito vremenska dimenzija djelovanja vođe. To podrazumijeva da sve aktivnosti, odnosno postupci koji su neophodni za učinkovito motiviranje uposlenih, trebaju da budu obavljeni u skladu sa definiranom dinamikom obavljanja što uključuje i adekvatno situaciono uvažavanje svih motivacionih karakteristika. Porter i Miles (u Dujanić, 2007.) naglašavaju slijedeće grupe karakteristika motivacije:

- Individualne karakteristike ličnosti;- Organizacione karakteristike i- Karakteristike posla.

Karakteristike motivacije su prikazane na slici:

Individualne karakteristike predstavljaju one potrebe, vrijednosti i stavove koje posjeduju pojedinci. One se razlikuju od osobe do osobe. U individualne karakteristike ličnosti spadaju percepcije, očekivanja, vrijednosti, stavovi, potrebe, aspiracije, preferencije, demografske i socijalne osobine.

Najznačajnije karakteristike posla su atributi i vještine koje posao zahtijeva, kompleksnost, zahtjevnost, raznolikost, zanimljivost, autonomija u njegovom obavljanju, razni stimulansi i nagrade za obavljanje posla, feedback o rezultatima.....

Organizacijske karakteristike predstavljaju pravila, procedure, personalnu politiku, organizacijsku kulturu i klimu, praksu menadžmenta i sistem nagrađivanja kojima se doprinosi efikasnosti organizacije.

Pristupi u istraživanju motivacije

U istraživanju motivacije pristupalo se sa različitih aspekata. Najčešće su artikulirani slijedeći pristupi:

- Tradicionalni pristup motivaciji;- Pristup ljudskim odnosima;- Pristup ljudskim resursima i- Savremeni pristup motivaciji (Lussier, 1996.).

Tradicionalni pristup motivaciji promovira tezu da su uposlenici „homo-ekonomikusi“, odnosno osobe čiji je radni angažman ili njihovo ponašanje, vezano za zadovoljavanje materijalnih potreba. Promotori ovakvog pristupa, uposlenike posmatraju kao osobe koje su spremne da rade i najzahtjevnije poslove kako bi dobili veće novčane naknade (plaće), ili osobe kojima je dominantno zadovoljavanje materijalnih, odnosno ekonomskih potreba.

Savremeni pristup motivaciji polazi od stanovišta da je motivacija veoma složen fenomen. On je karakterističan po usko aspektiranom tretmanu motivacije koji ima za temelj holističko istraživanje, objašnjavanje i rješavanje problema motivacije uposlenih. Savremeni pristup motivaciji generirao je brojne teorije motivacije koje se mogu podijeliti na:

- Sadržajne teorije motivacije,- Procesne teorije motivacije i - Teorija pojačavanja (potkrepljenja).

Klasična teorija motivacije

Klasična teorija motivacije (u literaturi nazvana materijalna motivacija) vezuje se za probleme početne industralizacije, a prvi je artikulirao Frederik Tejlor (Frederick W. Taylor). Njen osnovni cilj, povećanje produktivnosti rada, usmjeren je ka povećanju profita kroz usavršavanje efikasnosti organizacije rada. Koncept motivacije uposlenika (radnika), kao osnovne poluge ostvarivanja povećane produktivnosti, je jednostavan, gotovo vulganiziran. Sveden je na direktnu vezu između „poštenog dnevnog rada“ i „poštene dnevne nadnice“. Uposlenik je motiviran, isključivo, povećanom novčanom naknadom, plaćom, a vlasnik sredstava za proizvodnju povećanim profitom. Iz nužne veze ova dva parametra, proizilazi zaključak da postoji zajednički interes između poslodavca i uposlenika, kao i njihov zajednički motivator.

Teorija ljudskih odnosa

Hotorn eksperimenti (Howthorne studies) su pokazali, da materijalni faktori nisu jedini faktori koji motiviraju, odnosno artikuliraju određeno ponašanje (povećanje radnog učinka). Takođe i efekti bihevioralnih faktora utiču na motivaciju uposlenika (saradnika ili radnika) i shodno tome, na povećanje njihove produktivnosti (Gallagher i sar. 1997:476). Ovi eksperimenti su istovremeno omogućili spoznaju da su neekonomski, odnosno socijalni faktori izuzetno bitni i često važniji od materijalnih, naročito u motivaciji za određeno ponašanje pojedinaca. Rezultati istraživanja Diksona (Dickson), Rotlisbergera (Rotlisberger) i Meja (May) pokazali su, da socijalni aspekti ponašanja uposlenih imaju uticaja na motivaciju. Kao rezultat toga nastala je teorija motivacije u literaturi poznata kao teorija ljudskih odnosa.

Osnovu ove teorije čine stavovi koji definiraju ulogu, značaj i uticaj nematerijalnih faktora na motivaciju uposlenih. Ovi stavovi su i danas teorijski i praktično aktuelni. U obzir su uzete slijedeće dimenzije:

- demokratski stil menadžmenta,- ponašanje grupe, - neformalna komunikacija,- informiranje uposlenih o ciljevima i metodologiji njihove realizacije i- participacija u donošenju odluka.

Teorija ljudskih resursa Teorija ljudskih resursa je nastala kao rezultat istraživanja uloge i značaja ljudi kao resursa organizacionih sistema. Bernard i sar. su u svojim istraživanjima postavili tezu da su ljudi, odnosno uposleni, najznačajniji resurs svake organizacije.

Teorija ljudskih resursa je skup stavova i principa koji promoviraju fundamentalnu ulogu ljudi u realizaciji ciljeva organizacije. U toj dimenziji naročito su interesantni pogledi na:

- potrebu da nosioci odgovornosti u organizacijama bolje poznaju prirodu ljudi i njihovo ponašanje,- ulogu grupa i grupnog rada, odnosno ponašanja,- značaj grupnog odlučivanja na principima participacije,- odgovornost svih uposlenih,- prirodu interpersonalnih i intergrupnih konflikata i načina njihovog rješavanja,- pozitivne aspekte neformalnih odnosa, odnosno neformalne organizacije.

Teorija X i Teorija Y McGregor (Douglas McGreggor) je najupečatljiviji predstavnik tradicionalnih postavki o ljudskoj prirodi. Razvio je Teoriju X i Teoriju Y, kao dvije različite filozofije upravljanja. Za svaku od njih navodi postavke po kojima se ljudi ponašaju. Prema postavkama Teorije X, ljudi imaju nesklonost radu i žele ga izbjeći, pri čemu ih vođe kontroliraju, usmjeravaju, ubjeđuju, nagrađuju ili kažnjavaju kako bi ih “natjerali“ da rade i postižu ciljeve organizacije. Uposleni imaju malo ambicija, ne vole odgovornost i protive se promjenama. Nasuprot tome, prema Teoriji Y ljudi shvaćaju rad kao prirodan odabir i ne žele ga izbjeći. Teoriju X, Teoriju Y i Dimenziju Z (efikasnost) ilustrira slijedeća slika:

Uposleni ne odbijaju posao, kreativni su u rješavanju problema i postizanju ciljeva organizacije. Oni su spremni i da prihvate odgovornost, posvećuju se ciljevima organizacije, usmjeravaju svoje napore i imaju motiv za profesionalni razvoj. Dok Teorija X predstavlja klasični pristup problemu motivacije, Teorija Y se nudi kao poželjni pristup (McGreggor, 1960).

Teorije motivacije zasnovane na savremenim pristupima istraživanju motivacije

U literaturi postoje dvije grupe teorija motivacije, a to su:

- sadržajne i

- procesne teorije.

Sadržajne teorije motivacije

Sadržajne teorije motivacije (teorije ljudskih potreba) su orijentirane na definiranje varijabli koje direktno utiču na ponašanje ljudi, naglašavajući prvenstveno potrebe ljudi kao motivaciju za rad.

Najznačajnije sadržajne teorije motivacije su:

- Teorija hijerarhije potreba – Maslovljeva hijerahija potreba,

- Teorija motivacije postignuća – McClelland,

- Dvofaktorska teorija motivacije – Herzbergova teorija,

- Teorija trostepene hijerarhije potreba i

- Teorija motivacije uloga – Minerova teorija.

Teorija hijerahije potreba

Teoriju hijerarhije potreba (Theory Hierarchy of Needs) formulirao je Abraham Maslov (Abraham Maslow). Kao jedna od najčešće korištenih teorija u praksi, ona je efikasan instrument motivacije svih uposlenih. Za Maslova su karakteristične dvije polazne dimenzije: prva, postojanje struktura osnovnih potreba koje su univerzalnog karaktera, odnosno koje su relevantne za svaku osobu, i drugo, da svakog čovjeka treba posmatrati kao pojedinca integriranog u organizaciju, a koji ima određene potrebe, želje i ciljeve. Zbog svega navedenog, Maslov kod istraživanja motivacije uposlenih teži ka tome da se motivacija prije svega, posmatra sa aspekta potreba, želja i ciljeva uposlenika u nekoj organizacionoj sredini, uvažavajući njihovu strukturu i prioritete njihovog zadovoljavanja.

Na osnovu svojih istraživanja i iskustava u radu sa pacijentima i radnicima, on je definirao pet kategorija potreba:

- fiziološke potrebe ili potrebe ljudskog organizma- sigurnosne potrebe ili potrebe zaštite- socijalne potrebe (potrebe za pripadanjem)- potrebe za poštovanjem ili psihološke potrebe i- potrebe za samoostvarenjem (samoaktualizacijom).

Maslovljeva hijerarhija potreba ilustrativno je prikazana na slici:

Fiziološke potrebe (Physiological Needs) ili potrebe ljudskog organizma, vezane su za obezbjeđenje fizičkog opstanka ljudi, a podrazumijevaju potrebe za hranom, vodom, krovom nad glavom kao i druge tjelesne potrebe. Tek kada zadovolje ove potrebe (osnovne ili nižeg ranga), ljudi teže ka zadovoljavanju „viših“ potreba. Nezadovoljene fiziološke potrebe potiskuju sve ostale.

Sigurnosne potrebe (Security Needs) ili potrebe zaštite, obuhvataju potrebe za sigurnošću, stabilnošću, odsustvo prijetnje, patnje, bolesti,... Zadovoljavanje ovih potreba omogućava se obezbjeđivanjem stalnog uposlenja, bezbjednih radnih uvjeta i precizno definiranih pravila. I ove potrebe Maslov je definirao kao potrebe (motive) nižeg reda.

Socijalne potrebe (potrebe za pripadanjem) su potrebe za prijateljstvom, ljubavi, pripadanjem. To su potrebe koje pojedinac ima kao član porodice ili organizacije u kojoj radi. Kao član organizacije, svaki čovjek kao socijalno biće, ima potrebu za druženjem, pripadanja radnoj grupi odnosno timu, i potrebu da razvija prijateljske odnose sa članovima grupe.

Potrebe za poštovanjem (Esteem Needs) ili psihološke potrebe, su potrebe za samopoštovanjem i poštovanjem od strane drugih. Prema Maslovu, potrebe za poštovanjem obuhvataju želje ljudi da budu i pokažu se sposobnim, nezavisnim i priznatim. Neispunjavanjem ovih potreba kod ljudi se razvija osjećaj inferiornosti, slabosti i bespomoćnosti.

Potrebu za samoostvarenjem (samoaktualizacijom) - (Self-Actualization Needs) ima svaki čovjek. Riječ je o potrebi za ličnim razvojem i realizacijom punog ličnog potencijala. Svako želi „da bude ono što može da bude“ kako bi mogao da konačno „živi u miru sa samim sobom“ (Maslow, 1983).

Maslovljevu teoriju potreba sačinjavaju i brojne druge konstatacije, tvrdnje i preporuke. Među njima posebnu teorijsku i praktičnu vrijednost imaju slijedeći stavovi:

- da se nijedna potreba ili želja ne može posmatrati izolirano, odnosno svaka potreba je vezana za stanje zadovoljavanja drugih potreba,- da je želja da za zadovoljavanjem neke potreba, najčešće uslovljena prethodnim zadovoljenjem neke druge, „bitnije“ potrebe,

- da individualno ponašanje motivira potrebu koja je u datom trenutku najvažnija,- da je proces zadovoljavanja potrebe istovremeno i proces smanjenja aktuelne važnosti te potrebe i istovremnog povećanja važnosti i aktiviranja slijedeće potrebe, odnosno potrebe višeg ranga ili tačnije prioriteta zadovoljavanja,- da hijerarhija potreba nije ista kod svih osoba i zavisi od situacije u kojima se nalaze te osobe,- da se uposleni ne mogu uvijek motivirati na isti način, već je potrebno konstatno pronalaziti i primjenjivati nove metode motiviranja i pratiti relevantne efekte,- da vođe trebaju posvetiti više pažnje kontinuiranom razvoju uposlenih, a ne samo zadovoljavanju potreba nižeg ranga,- da uspješno motiviranje uposlenih pretpostavlja permanentno praćenje kao i poštovanje potreba kroz njihovu preferenciju.

Najveći nedostatak Maslovljeve teorije motivacije u poređenju sa ranijim postavkama, je dokazivanje postojanja stvarnih, psiholoških i operacionalnih razlika između „viših“ ili „nižih“ potreba. Potrebe su na osnovu načela relativne moći instalirane u jasnu hijerarhiju. One su postavljene po redosljedu, od nižih fizioloških, do najviših idiosinkratičkih potreba.

Poredak u hijerarhiji ne označava samo izbor ili preferenciju, već ima i dublje značenje. Potrebe višeg reda (ranga), se filogenetski (evolucijom) i ontogenetski, javljaju i razvijaju znatno kasnije. Potrebe višeg reda su svojstvene ljudima na višem stadijumu zrelosti. Potrebe nižeg ranga nastaju prilikom rođenja, ili čak u prenatalnoj fazi. One su vezane za egzistencijalni opstanak, a njihovo nezadovoljavanje ne trpi veća odlaganja.

Zadovoljavanje potreba višeg reda ima poželjnije subjektivne posljedice i veću vrijednost unutarnjeg života. Njihovo zadovoljavanje označava veću biološku učinkovitost i adekvatniju zadovoljenost osnovnih potreba. Artikuliranje potreba višeg reda zahtijeva postojanje više preduvjeta. Više potrebe se manifestiraju kroz povoljnije socijalne posljedice. U cilju njihovog zadovoljavanja, osoba se poistovjećuje sa velikim brojem ljudi iz okruženja, a to poistovjećivanje je nastalo iz ljubavi. Potrebe višeg reda su manje lokalizirane, materijalne i ograničene, te imaju neuporedivo veće socijalno i situaciono polje. Ono je bliže samorealizaciji i kod takvih osoba je znatno širi dijapazon svojstava koje posjeduju. Naravno, zadovoljavanje viših potreba praćeno je snažnim individualizmom.

Ova teroija doživjela je kritike koje su najprije usmjerene na opći zaključak, da bi veoma mali broj osoba mogao doživjeti aktualizaciju kroz prethodna zadovoljavanja ranijih potreba. Da bi potreba za samoaktualizacijom mogla biti zadovoljena, preduvjet je, da su hijerarhijski, potrebe nižeg reda, već zadovoljene.

Uviđajući velika ograničenja svojih postavki, Maslov u kasnijim radovima uvodi izvjesne korektive u smislu mogućeg „preskakanja“ nekih potreba i prelazaka na potrebe višeg reda, čak i onda, kada nisu potpuno zadovoljene potrebe nižeg reda. Na taj način su uključeni brojni primjeri izuzetne aktualizacije, nastali u veoma skromnim materijalnim i socijalnim okolnostima.

Hijerarhijski redoslijed čovjekovih potreba nije sasvim potvrđen, bar kada se radi o motivaciji za rad i zadovoljstvu poslom. Empirijska istraživanja su pokazala da zadovoljavanje određene potrebe dovodi do umanjenja njene važnosti za individuu. Postojanje korelacione povezanosti između uspješnosti zadovoljavanja potreba nižeg reda i ekspanzije potreba višeg reda, nije u potpunosti potvrđeno. Isto tako nije potvrđena tvrdnja da zadovoljavanjem neke potrebe opada i njena važnost (Porter i Streers, 1975. u Mihajlović, 2005:127).

Teorija motivacije postignuća

Teorija motivacije postignuća, u literaturi se javlja i pod nazivom Teorija ostvarivanja potreba za uspjehom i Teorija uspjeh-učinak. David MekKliland (David McClelland) je doprinio razumijevanju ove teorije motivacije. On je na osnovu istraživanja identificirao tri tipa osnovnih motivirajućih potreba:1. Potreba za moći (The Need for Power – n/PWR). Osobe sa izraženom potrebom za moći poklanjaju posebnu pažnju uticanju i kontroli. Ovakve osobe nastoje da budu u poziciji vođe, skloni su raspravljanju, otvoreni su i zahtijevni. Uživaju u poučavanju i javnim nastupima. Naročito je izražena kod pojedinaca koji se nalaze na, hijerarhijski posmatrano, najvišim položajima u organizacijama (vođe, političari...), kao i kod zaposlenih koji se bave kreativnim poslovima (poduzetnici, naučnici, inovatori, eksperti..). Futuristički posmatrano, performanse (osnovne preporuke) ove teorije moći će se najvjerovatnije konzumirati u kombinaciji sa nekim drugim modelima.

2. Potreba za povezivanjem ili potreba za druženjem (The Need For affiliation- n/AFF). Ljudi sa izraženom potrebom za povezivanjem, osjećaju se zadovoljni ako su voljeni i nastoje izbjeći bol koju uzrokuje odbačenost od strane organizacije (ili grupe). Teže za uspostavljanjem i održavanjem izvjesnih društvenih veza, spremni su pomoći drugima u nevolji i njeguju prijateljske odnose s drugima.3. Potreba za postignućem ili potreba za uspjehom (The Need For Achievement n/ACH). Ljudi sa izraženim potrebama za postignućem, imaju stalnu želju za uspjehom, a ujedno i strah od eventualnog neuspjeha. Postavljaju „teške“, ali ne i neostvarive ciljeve. Imaju realne poglede prema riziku, preferiraju analize i procjene problema. Žele trenutne i povratne informacije o svom radu, nastoje raditi bez odmora.

Dvofaktorska teorija motivacije

Frederick Herzberg i njegovi saradnici modificirali su Maslovljev pristup potrebama. Njihova istraživanja, u cilju identificiranja faktora koji dovode do zadovoljstva, odnosno nezadovoljstva, ukazala su na dvofaktorsku teoriju motivacije (motivacijsko-higijenski pristup motivaciji), što je ilustrirano na slici:

Dvofaktorska teorija motivacije se sastoji od:- faktora koji izazivaju nezadovoljstvo i- faktora koji izazivaju zadovoljstvo – motivatori.Herzberg je utvrdio da su faktori, elementi

zadovoljstva, istinski motivatori. On ih još naziva i „faktori motivacije“, jer izazivaju osjećaj zadovoljstva. Najznačajniji su: priznanje, unapređenje, postizanje cilja, realizacija zadataka, potencijal za učenje kao i razvoj sposobnosti i odgovornosti uposlenika.

Faktori koji izazivaju nezadovoljstvo su negativni faktori (u medicini poznati kao higijenski faktori), a Herzberg ih je nazvao „higijenski faktori“. Ovi faktori ne podstiču, odnosno, ne motiviraju uposlenike na veće angažiranje.

Teorija trostepene hijerarhije potreba

Teoriju trostepene hijerarhije potreba ili ERG teoriju (ERG Theory of motivation), definirao je Klejton Elderfer (Clayton Alderfer). Zbog prevazilaženja stroge stratifikacije hijerarhije potreba definirane prema Maslovu, Elderfer razvija trostepensku hijerarhiju potreba koju sačinjavaju:

- egzistencijalne potrebe,

- potrebe povezanosti i

- potrebe rasta i razvoja.

Egzistencijalne potrebe (Existence – E potrebe) se odnose na različite vrste materijalnih i fizioloških potreba, koje se zadovoljavaju novčanom naknadom (plaćom) i drugim oblicima kompenzacije, uvjetima rada i sl. Nivo zadovoljavanja zavisi od percepcije osobe u odnosu na druge.

Potrebe povezanosti odnosno pripadanja (Relatedness – R potrebe) se odnose na povezanost osobe sa porodicom, saradnicima, prijateljima, menadžmentu i dr. Riječ je o interpersonalnim odnosima koji mogu imati pozitivan i negativan predznak (povjerenje – nepovjerenje.....).

Potrebe rasta i razvoja (Groath – G potrebe) su potrebe najvišeg nivoa. U ovu grupu spadaju potrebe za ličnom kreativnošću i razvojem ličnosti. Zadovoljavanjem potreba rasta i razvoja stimulira se korištenje ljudskih potencijala koje u pojedincu stvaraju osjećaj cjelovitosti.

Za Elderferovu teoriju karakteristično je neslaganje sa Maslovom, i to po projekcijama napredovanja po hijerarhiji zadovoljavanja potreba. Nasuprot Maslovu, koji je kasnije korigirao relevantne stavove, Elderfer promovira tezu da pored procesa zadovoljstvo – napredak, moguće je da se simultano odvija i proces frustracija – vraćanje. ERG teorija – odnos između frustracije i važnosti zadovoljavanja potreba je prikazana na slici:

Zadovoljenje egzisten-cijalnih potreba

Značaj potrebarazvojem

Zadovoljenje potrebarazvoja

Frustracija potrebaza povezivanjem

Značaj potrebaza povezivanjem

Zadovoljenje potreba za povezivanjem

Frustracija egzisten-cijalnih potreba

Značaj egzistencijalnihpotreba

Frustracija potrebaza razvojem

Da bi potkrijepio svoju prethodno navedenu tezu, Elderfer daje i slijedeća relevantna pojašnjenja:

- zadovoljavanje potreba utiče ne samo na dalje ponašanje, već ono prema mehanizmu, - zadovoljavanje – progresija, može intenzivirati razvoj potreba;- hijerarhija u zadovoljavanju potreba može da se odvija i u suprotnom pravcu, odnosno pravcu regresije. To znači, da ako nije zadovoljena potreba višeg reda, javlja se frustracija koja aktivira proces koji ima relaciju frustracija – regresija;- sve potrebe djeluju po principima uzajamnog dvosmjernog djelovanja,- potrebe djeluju simultano a ne sukcesivno (Hellriegel i sar. 2002:393).

Teorija motivacije uloga

Teorija motivacije uloga spada u savremene teorije. Miner (John Miner), u proučavanju motivacije, razvija koncept u kojem potrebe posmatra kao različite tipove posla, odnosno uloga (vođe, poduzetnika i profesionalca), pa tako i opredjeljenje različitih motivacionih struktura. Pri tome treba koristiti one motivacijske teorije koje su relevantne, odnosno uvažavaju prethodno navedenu (startnu) postavku.Miner artikulira tezu da ponašanje osoba treba proučavati počevši od činjenica da različite vrste poslova, odnosno uloga, opredjeljuju i različite motivacione strukture. Ovakva shvatanja stvaraju pretpostavku da treba „konzumirati“ one teorije motivacije koje su relevantne, odnosno uvažavaju navedenu polaznu tezu.

Razlažući želje, odnosno potrebe koje opredjeljuju „motive za vođenje“, Miner ističe njihov presudan uticaj na karijeru, odnosno uspješnost vođe. Također, ističe i potrebu i učinkovitost mjerenja, odnosno valorizacije motivacije vođe, čiji rezultati mogu poslužiti u odabiru oblasti u kojoj vođa može ostvariti uspjeh (karijeru). To može biti korisno pri donošenju odluka o selekciji vođa (menadžera) ili njihovom razvoju. U tu svrhu osmišljena je adekvatna metodologija, u literaturi poznata kao Minerova ljestvica nedovršenih rečenica, koja je projecirana u obliku anketnog upitnika koji sadrži četrdeset nedovršenih rečenica. Te rečenice vođa treba da dovrši u pisanom obliku. Svrha ovih upitnika je sticanje uvida u mišljenja, stavova i njihova valorizacija u navedene svrhe.Teorija motivacije uloga nije samo instrument za valorizaciju motivacije vođe (menadžera), profesionalca i poduzetnika, već pruža i mogućnost artikuliranja preciznih smjernica pri kreiranju strategija i sistema motivacije na svim relacijama u jednoj organizaciji.

Procesne teorije motivacije

Procesne teorije motivacije (teorije procesa ili „kako“ teorije) predstavljaju drugu grupu savremenih teorija motivacije. Polazna osnova im je da, potrebe ljudi nisu jedini faktor objašnjenja radne motivacije, pa u analizu uključuju u druge elemente kao što su percepcije, očekivanja, vrijednosti, ciljevi, nagrade i njihove interakcije.

Najznačajnije procesne teorije motivacije su:1. Vrumov kognitivni model motivacije (teorija očekivanja);2. Porter – Lawlerov model očekivanja;3. Lawlerov model očekivanja;4. Adamsova teorija nejednakosti u socijalnoj razmjeri;5. Teorija pravednosti;6. Teorija pojačavanja.

Vromov kognitivni model motivacije Vromov kognitivni model motivacije ili teoriju očekivanja (Expectancy Theory), je formulirao Viktor Vrum (Victor Vroom), kao procesnu teoriju koja je nakon njenog pojavljivanja imala izuzetno snažan uticaj na kreiranje novih i sveukupni razvoj savremenih teorija motivacije. Ova teorija definira motivaciju kao proces, koji usmjerava osobe na racionalno ponašanje u izboru njihovih aktivnosti, ili bolje rečeno, načina njihovog ponašanja. Pod racionalnim ponašanjem se podrazumijeva ponašanje osobe koja valorizuje učinke i njihov značaj i to tako da jedno ponašanje preferira, a drugo izbjegava. Gibson i saradnici (1997.) naglašavaju da je motivacija predmet anticipirane vrijednosti cilja i vjerovatnoće s kojom osoba procjenjuje realizaciju cilja.

Pri tome, oni ističu najvažnije pojmove:1. prvi i drugi nivo rezultata (first and second level outcomes-O),2. instrumentalnost (instrumentalies – I),3. valenciju (valence – V) i4. očekivanje (expectancy – E).

„Teorija očekivanja“ je ilustrativno predstavljena na slici:

Prema teoriji očekivanja rezultati prvog nivoa uključuju produktivnost, destruktivnost, kvalitet produktivnosti kao posljedicu ponašanja koje je usmjereno na obavaljanje samog posla, odnosno radnog zadatka, dok su rezultati drugog nivoa, nagrade ili kazne i po pravilu ishodi prvog nivoa.

Instrumentalnost podrazumijeva percepciju o povezanosti rezultata prvog nivoa sa rezultatima drugog nivoa. Prema Vrumu insrumentalnost ima vrijednost od -1 do +1, gdje vrijednost -1 objašnjava, da je rezultat drugog nivoa moguć nezavisno od rezultata prvog nivoa, dok vrijednost +1 ukazuje, da je rezultat prvog nivoa neophodan za realiziranje rezultata drugog nivoa. Instrumentalnost, pored ovih elemenata, može imati vrijednost 0 i ona pokazuje nepostojanje kauzaliteta između vrijednosti prvog i drugog nivoa.

Valencija je jačina preferencije pojedinca prema rezultatu. Pojedinci većinom preferiraju novčanu naknadu (plaću), njeno povećanje kao glavni motivacioni faktor. Ne treba zaboraviti da postoje ličnosti kojima novčana nagrada nije glavni motivacioni faktor, već je prioritet u obavljanju kretaivnih zadataka. Takođe, teorija očekivanja promovira stav, da valencija pojedinca može biti pozitivna u slučaju da se preferira rezultat, ali i negativna ako pojedinac ne želi rezultat. To znači kada je valenecija nula i osoba ne želi da se cilj ostvari, rezultat je nepostojanje motivacije. To se uklapa u koncept harmonije ciljeva: pojedine osobe će biti voljne raditi za valenciju u obliku plaće ili boljeg radnog mjesta, odnosno položaja.

Ove teze su značajne jer imaju za pretpostavku da ljudi teže rezultatu sa pozitivnom valencijom, a nastoje izbjeći rezultate koji za njih imaju negativnu valenciju. Zaključak je da je ova teorija učinkovito upotrebljiva u procesu motiviranja svih ljudi.

Očekivanje predstavlja vjerovatnoću da akcija vodi ka rezultatima, sistem upravljanja prema ciljevima. Prema tome, individualno uvjerenje će biti određeno kroz specifično ponašanje praćeno određenim relevantnim rezultatom. Vrom ovu performansu valorizuje sa vrijednosti 0, koja pokazuje, da ne postoji vjerovatnoća da će određeno ponašanje omogućiti željeni rezultat do +1, što ukazuje da će određeno ponašanje sigurno pratiti određeni rezultat. Na osnovu toga, teorija očekivanja je generirala tri glavna principa, među kojima posebno mjesto zauzima princip koji promovira stav da je motivacija direktno u funkciji rezultata i relevantnih očekivanja. Formulom se može prikazati kao M=f (VxE).

Griffin smatra da teoriju očekivanja treba koristiti u kreiranju, razvoju i primjeni motivacionih strategija, programa i aktivnosti, te da pri tome, vođe preduzmu i određene aktivnosti:posebnu pažnju treba posvetiti valorizaciji očekivanja svakog uposlenika pojedinačno;maksimalno pokloniti pažnju u definiranju rezultata drugog nivoa koji pojedinci različito preferiraju ipreduzeti sve neophodne aktivnosti koje bi dovele u korelaciju željene rezultate drugog nivoa sa realizacijom ciljeva organizacije (Griffin, 1999:492).

Porter – Lawlerov model očekivanja

Porter (Porter, L.W.) i Loler (Lowler, E.E.) su kreirali novu teoriju motivacije koja je u literaturi poznata i kao „Integrativna teorija procesa motivacije“, odnosno Porterova i Lolerova teorija motivacije. Ova teorija motivacije sadrži najveći broj elemenata Vrumove i Adamove teorije zbog čega je zovu još i „Kompresivni model motivacije“.

Porter – Lolerov model očekivanja promovira mišljenje da je motivacija veoma složen dinamički proces koji je višedimenzionalnog karaktera.

Osnovne karakteristike integrativne teorije motivacije Portera i Lolera su:

- Potvrda i afirmacija stavova Vruma i Adaman koji na specifičan način definiraju proces motivacije kroz produkt dvaju varijabli i to: percepcije vrijednosti očekivane nagrade i pretpostavljanje vjerovatnoće da će se za uspješno obavljen posao dobiti i očekivana nagrada. Rezultat takve postavke je napor koji su uposleni spremni (motivirani) da ulože da bi dobili očekivanu nagradu;- Promoviranje teze, da proces motivacije ima i druge dimenzije među kojima posebnu ulogu imaju percepcija osobe i karakteristika radnog zadatka koji treba obaviti, sposobnosti za obavaljanje tog zadataka, procjena „unutarnjih“ i „spoljnih“ nagrada.

Praktična vrijednost ovog modela je velika, jer omogućava razumijevanje procesa motivacije uposlenika i ukazuje na napore u dinamičkom sagledavanju i definiranju svih elemenata koji utiču ili mogu uticati na percepciju, očekivanja, motivaciju i adekvatno tome i ponašanje svih uposlenika (Smith, 1996:129).

Lawlerov model očekivanja Lawler usmjerava pažnju na utvrđivanje faktora koji određuju individualna očekivanja kao što su:

1. objektivna situacija i individualna percepcija te situacije,

2. percepcije i mišljenja drugih ljudi o situaciji,3. kumulativno individualno iskustvo u istim ili sličnim

situacijama,4. privlačnost (valencija) očekivanih efekata,5. unutarnja ili vanjska kontrola nagrada.

Utvrđeni faktori uticaja na individualna očekivanja, predstavljaju osnovicu djelovanja menadžmenta u pogledu poboljšanja radnih efekata (učinaka) posredstvom motivacije. Ovaj model nameće vođi obavezu da analizira „stanje“ zbog kojeg radni učinak nije zadovoljavajući.

Adamsova teorija nejednakosti u socijalnoj razmjeri

Istražujući uvjete i posljedice nepravde i nejednakosti koje osoba doživljava u radnoj situaciji, Adams (Stecey J. Adams) definira svoju teoriju nejednakosti u socijalnoj razmjeni. Osoba „ulaže“ svoje znanje, iskustvo, energiju ....., a od organizacije zauzvrat dobiva različite kompenzacije kroz novčanu naknadu, određene beneficije... U toj razmjeni može da se javi nejednakost koju može osjećati samo jedna ili obje strane (vođa i podređeni). Osjećaj nejednakosti smatra se osnovnim pokretačem u socijalnim situacijama.

Percepcija nejednakosti može se ostvariti na slijedeće načine:

a) Komparacijom onog što osoba dobiva od organizacije (output – Oo) i onog što ona nudi (input – Io):

Ako je koeficijent veći ili manji od jedan, ostvaruje se nejednakost razmjene. U jednom slučaju ona je u korist uposlenika (osobe) a na štetu organizacije, a u drugom slučaju je obrnuto.

b) Komparacijom onoga što osoba dobiva od organizacije za ono što joj daje u odnosu na druge u radnoj sredini:

Vođa treba pratiti faktore uticaja na nejednakost u socijalnoj razmjeri, te kreirati metodologiju i instrumente koji će motivirati na veće inpute.

Teorija pravednosti

Adams (Stecey J. Adams) je na osnovu praćenja uloge materijalnih nagrada, kao motiva ponašanja ljudi utvrdio, da osjećaj pravednosti i korektnog tretmana u nagrađivanju uposlenika ima veoma važnu ulogu u motivaciji svakog čovjeka. To je rezultiralo „teorijom pravednosti“ (Equity Theory). Teorija pravednosti se odnosi na subjektivnu projekciju pojedinca o opravdanosti nagrade koju prima, u odnosu na uloženi input, a u poređenju sa nagradama koje primaju drugi.

Očito je da vođa mora analizirati i uporediti rezultate i ulaganja pojedinca i drugih osoba.Teorija pravednosti je ilustrirana slikom:

Tri projecirane situacije objašnjavaju da su ljudi, ako su nepravedno „nagrađeni“, nezadovoljni, smanjuju kvalitet ili kvantitet outputa i napuštaju organizaciju.

Teorija pojačavanja Motivacijsku tehniku „Teorija pojačavanja“ (Reinforcement Theory of Motivation) nazvanu još i „pozitivno pojačavanje ili modificiranje ponašanja“ razvio je psiholog Skiner (Frederick Skinner). Ova teorija je bihejvioristička i objašnjava posljedice prethodnog ponašanja uposlenika (i drugih osoba), te utiče na njihovo buduće ponašanje u cikličnom procesu učenja. Motivacijska tehnika „Teorija pojačavanja“ se realizira na slijedeći način:„podsticaj – odgovor (reakcija) – posljedica – budući odgovor (reakcija)“

Ova teorija objašnjava da su uposlenici motivirani da ponavljaju ili izbjegavaju određeno ponašanje, u zavisnosti od iskustava (pozitivnih ili negativnih) sa kojima su se suočili, odnosno koje su stekli iz posljedica prethodnog ponašanja.

Osnovne postavke ove teorije su:1. za pozitivno iskustvo: relevantna osoba će u budućnosti dati iste (ili slične) odgovore u istim

(ili sličnim) situacijama;2. za negativno iskustvo osoba će reagirati na način da samovoljno promijeni ponašanje kako bi izbjegla neprijatnosti koje je doživjela u nekim situacijama.Skiner navodi slijedeće četiri uobičajene tehnike,

odnosno metode, koje su relevantne za proces promjene ponašanja:

- Pozitivno pojačavanje (Positive Reinforcement);- Negativno pojačavanje (Negative Reinforcement);- Gašenje (Extinction) i - Kažnjavanje (Punishment).

Iz ovih tehnika se može konstatirati, da teorija pojačavanja ime elemente koji su relevantni za razumijevanje ljudskog ponašanja i ponašanja samih vođa u procesima stimuliranja, odnosno motiviranja svojih podređenih (ili saradnika). Ona ima značajne implikacije za vođe, jer promovira potrebu posvećivanja više pažnje problematici ponašanja ljudi naročito sa aspekta njihovog oblikovanja. Također, ova motivacijska tehnika ukazuje na mogućnsot uticaja na promjene ponašanja podređenih i to tako da oni promjene posljedice tog ponašanja. Ističe potrebu i značaj pružanja adekvatne pažnje pozitivnim aspektima radnog ponašanja i preporučuje elemente za redefiniranje klasičnih i razvoj savremenih metodologija nagrađivanja (Griffin, 1999:497).

Posebne motivacijske tehnike

Motivacija, kao složena i lična dimenzija, nema jedinstvene definicije, ali pruža mogućnost identifikacije osnovnih motivacijskih tehnika. To su: novac, participacija, kvalitet radne sredine, obogaćivanje posla, zavisnost motivacije o organizacijskoj klimi te motivacija,vodstvo i upravljanje.

Novac

U današnje vrijeme novac ima ulogu motivatora. Novac je veoma bitan u bilo kojem obliku pojavljivanja: kao nadnica, premija, dionica i dr. On može značiti status ili moć. Mnogi stručnjaci novac, na ljestvici motivatora, postavljaju vrlo visoko, dok ga bihevioristi smještaju nisko. Dujanić navodi da je novac urgentno sredstvo ostvarenja minimalnog standarda, premda taj minimum postaje sve veći ukoliko su ljudi bogatiji. Kod većine poslova novac se koristi kao sredstvo održavanja određenog stepena kvaliteta uposlenih, a ne primarno kao motivator. Porast nadnica i premija mogu spriječiti nezadovoljstvo pojedinca i potragu za drugim uposlenjem, ali sve dok one nisu dovoljno velike, nije vjerovatno da će novac biti jak motivator.

Participacija

Weihrich i Kontz participaciju posmatraju kao jednu od tehnika koja se razvila kao rezultat istraživanja teorije motivacije. Participacija se smatra sredstvom priznanja. Ona utiče na potrebu za povezivanjem i prihvaćanjem. Upotreba participacije ne znači da vođe moraju slabiti svoju poziciju. Vođe razmatraju probleme koji zahtijevaju njihovu odluku i na kraju tu odluku moraju donijeti sami (Weihrich i Kontz, 1998:478).

Kvalitet radne sredine

Najzanimljiviji pristup motivaciji je program kvaliteta radne sredine, koji predstavlja sistemski pristup kreiranju posla u kombinaciji s pristupom upravljanja utemeljenom na sociotehničkim sistemima. Mnogi stručnjaci iz SAD-a i Europe smatrali su ga obećavajućim sredstvom za rješavanje problema stagnirajuće produktivnosti. Uposlenici i predstavnici sindikata smatrali su ga sredstvom poboljšanja radnih uvjeta i proizvodnosti, te sredstvom opravdanja viših novčanih naknada. To sredstvo povećanja proizvodnosti, smanjenja inflacije, osiguranja industrijske demokratije i minimiziranja radnčkog nezadovoljstva, privuklo je i državne agencije.

Obogaćivanje posla

Brojna istraživanja i analize motivacije, artikulirale su značenje izazovnog i osmišljenog posla. Obogaćivanje je povezano sa Herzbergovom teorijom motivacije, koja pravim motivatorima smatra elemente poput izazova, dobivanja priznanja kao i odgovornosti. Proširenje obima posla nije isto što i obogaćivanje posla. Obogaćivanje posla znači „ugrađivanje“ u posao želje za izazovom i postignućima, davanje uposlenicima veće autonomije u odlučivanju o metodama rada, poticanje participacije uposlenih i interakcije među uposlenicima, pobuđivanje osjećaja odgovornosti za izvršavanje zadataka. Uposlenici trebaju da uoče kako njihovi učinci utiču na konačan ishod i dobrobit čitave organizacije. Ono omogućava da uposlenici dobiju povratnu informaciju o svom postignuću prije nadređenih, te uključivanje uposlenika u analizu i promjenu fizičkih elemenata radne sredine, izgleda ustanove (ili radne jedinice, radnog mjesta), temperature, rasvjete, čistoće.

Prednosti obogaćivanja poslaAmeričko Ministarstvo zdravlja, obrazovanja i

socijalne zaštite utvrdilo je da je primarni uzrok nezadovoljstva uposlenika, priroda njihovog posla i kvalitet radne sredine. Smatra se da će uposlenici „bolje“ raditi ako je njihov posao obogaćen i proširen tako, da im se nudi veća kontrola nad radom i veća autonomija, u odnosu na neposredno nadređenu osobu (Weihrich i Kontz, 1998:480).

Ograničenja obogaćivanja poslaPrvo ograničenje koje se javlja kod motivacijske

tehnike „obogaćivanje posla“ je tehnologija. Pod tehnologijom se podrazumijevaju specijalizirane mašine, pokretne trake.. i sl. na radnom mjestu. Kod brojnih istraživanja koje su provele tvornice automobila u svijetu, stavovi radnika su bili da oni žele „zanimljiviji posao“. To donekle opravdava stavove radnika, jer žele siguran posao i plaću. Pri mijenjanju prirode zadatka, s ciljem povećanja produktivnosti, oni su nezadovoljni jer to može značiti i gubitak posla.Ograničenja obogaćivanja posla u većini slučajeva se odnose na poslove koji zahtijevaju nizak nivo kompetencija. Poslovi menadžera i stručnjaka sadržavaju različite nivoe izazova i postignuća, iako bi se i ovi poslovi mogli učiniti bogatijim npr. kroz upravljanje prema ciljevima, delegiranjem autoriteta, vezivanjem premija i nagrada za postignuća.

Jedan od glavnih problema ove motivacijske tehnike je, tendencija nadređenih da primjenjuju vlastite standarde vrijednosti na ličnost podređenih (uposlenika). Teškoća je i u tome što se obogaćivanje posla obično nameće ljudima i informira ih se o učinjenom, umjesto da im se postavi pitanje da li bi uopće željeli obogaćivanje svog posla, i kako bi se on mogao učiniti „zanimljivijim“ (Weihrich i Kontz, 1998:480-481).

Zavisnost motivacije o organizacijskoj klimi

Weihrich i Kontz navode da motivirajući faktori definitivno ne postoje u vakumu (Weihrich i Kontz, 1998:482). Oni dalje navode da su ljudski nagoni i želje uslovljeni fiziološkim potrebama ili potrebama koje nastaju iz nečijeg porijekla. Ono čemu su se ljudi voljni posvetiti, zavisi od organizacijske klime. Ponekad, ta klima može poticati motivaciju, a ponekad kočiti.

Motivacija, vodstvo i upravljanje

Interakcija između motivacije i organizacijske klime naglašava, kako motivacija zavisi i utiče na stilove vodstva i upravljačku praksu.Vođe i menadžeri (ako su uspješni postaju vođe), ako žele stvoriti okruženje u kojem će ljudi raditi sa zanimanjem, moraju odgovoriti na problem motivacije pojedinca, pogotovo kod osiguravanja popunjenosti ustanove odgovarajućim kadrovima. Stilovi vođenja vođe i njihova sposobnost da riješe probleme komunikacije od temeljne su važnosti za upravljanje. Vođe stvaruju uspješno okruženje kada sredstva kontroliranja, informacija ... „približe“ uposlenicima i time stvore pretpostavke za uspješnu motivaciju.Brojne analize ukazuju da se motivacija treba posmatrati sa situacijskog gledišta. Ljudsko ponašanje nije „jednostavno“ i mora se gledati kao sistem varijabli i interakcija gdje se javljaju određeni motivirajući faktori

Grupe u organizaciji

Organizacija se dijeli na grupe. Radnim grupama u menadžmentu posvećuje se izuzetna pažnja, jer one u velikoj mjeri utiču na svoje članove i na klimu u organizaciji.Problemi oko definiranja grupe nastaju zbog toga, što nije lako naći relevantne karakteristike grupe nezavisne od posebnog predmeta interesovanja. Problem se javlja i u veličini grupe. Koliko članova treba da ima grupa, je pitanje koje se često postavlja. Iako ne postoji univerzalna definicija grupe, većina autora smatra da gupu predstavlja skup dva ili više pojedinaca, u interakciji sa stabilno postavljenom šemom zajedničkih odnosa, koji imaju istovjetan cilj i koji sebe vide kao grupu (Steers, 1991:183).

Zajednički stavovi koji definiraju grupu, podrazumijevaju:- dvoje ili više ljudi koji rade zajedno u izvršavanju cilja (Ivancevich, i sar. 1997:294),- broj ljudi koji sebe percipira kao grupu,- skup dva ili više pojedinaca u interakciji sa stabilno postavljenom šemom zajedničkih odnosa, koji imaju istovjetan cilj,- dva ili više interaktivnih i međuovisnih pojedinaca koji su se udružili kako bi postigli određene ciljeve,- skup ljudi koji su, na neki način, uzajamno povezani zajedničkim interesima i među kojima postoji redovna interakcija (u Lončarević, 2005:181-182).

U većini definicija implicitno ili eksplicitno slijede zajedničke odrednice:

- grupe predstavljau skup dva ili više pojedinaca koji se nalaze u određenoj interakciji;- sve grupe imaju grupne i zajedničke ciljeve;- sve grupe imaju određenu, stabilno definiranu postavku ili strukturu zajedničkih odnosa;- svi pojedinci u grupi sebe percepiraju kao grupu.

Uloga i značaj grupe

Grupe su formirane da bi postizale određene rezultate. Efekti grupa bi po svojim performansama, trebali biti na nivou koji omogućava realiziranje planirane aktivnosti grupa, odnosno organizacija u cjelini, na nivou koji daje pretpostavku za kontinuirano realiziranje ciljeva organizacije čiji su one integralni i funkcionalni dio.Najznačajnija karakteristika funkcioniranja grupa je adekvatno upravljanje grupnim procesima po odgovarajućoj dinamici (Lussier, 1996:346). Ova aktivnost upravljanja grupom je posao vođe, koji je najodgovorniji za rezultate grupe. Efekti grupnih procesa su prikazani na slici:

U cilju efikasnosti, vođe moraju da poznaju karakteristike grupa, jer je to temeljna pretpostavka efektivnosti i efikasnosti svakog organizacionog sistema.

Osobe se integriraju u grupe radi zadovoljavanja svojih potreba. Te potrebe su potrebe za sigurnošću, statusom, samopoštovanjem, pripadanjem, moći i potrebe za realiziranjem cilja.

Potreba za sigurnošću je jedna od osnovnih potreba svakog čovjeka. Ovu potrebu ljudi ne mogu u potpunosti da realiziraju sami. To je i razlog zbog kojeg se oni, kao uposlenici, uključuju u postojeće grupe koje im pružaju podršku i zaštitu.

Zadovoljavanje statusnih potreba je sastavni dio ljudske prirode.

Ljudi imaju potrebu da im neko ili nešto pripada, kao i potrebu da nekome pripadaju. Zadovoljavanje ove ljudske potrebe moguće je jedino u grupi, formalnoj ili neformalnoj, i to kroz druženje njenih članova.

S obzirom da grupe omogućavaju direktne ili indirektne uticaje na druge ljude, one imaju i određenu moć. Grupa omogućava zaštitu pojedincima od nekorektnih i neopravdanih zahtijeva vođe. Zato, uključivanje ljudi u grupe je jedan od najefikasnijih načina za ostvarivanje njihove potrebe za posjedovanjem moći.

Najznačajniji razlog formiranja grupa, odnosno uključivanja ljudi u grupe, jeste ostvarivanje ciljeva. Ljudi se uključuju u grupe onda, kada svoje ciljeve ne mogu realizirati samostalno, ili, kada ih mogu realizirati mnogo teže nego kada to čine grupnim radom.

Razvoj grupa

Za grupe je karakteristično da imaju svoj „ciklus života“. To znači, da sve grupe prolaze kroz određene faze razvoja. Mnogi autori su različito definirali faze razvoja grupa.

Najučestalije objašnjenje je dato u pet faza (Tuckman i Jensen, 1996.). Faze razvoja grupa su prikazane na slici:

Formiranje (Forming) je početna faza životnog ciklusa grupa. U toku njene realizacije, članovi grupe se međusobno upoznaju i utvrđuju sve odrednice u smislu pravila ponašanja koja su prihvatljiva za sve članove. Ova faza ima vremenski rok trajanja i završava se kada se osobe unutar grupe počnu smatrati kao članovi te grupe.Druga faza životnog ciklusa je tzv. oluja (Storming). U toj fazi se, kao posljedica otpora pojedinaca pri uspostavljanju mehanizma kontrole unutar grupe od strane vođe, javljaju velike tenzije i sukobi. Sa uspješnim otklanjanjem tih elemenata (teškoća, problema....) vođa provodi ovu fazu.Normiranje (Norming), kao treća faza životnog ciklusa grupe je specifična po tome što se u njoj odigravaju mnogobrojne aktivnosti koje jačaju kompaktnost grupe. Tu spadaju prijateljstvo, zajednička odgovornost, visok stepen identiteta pojedinaca sa performansama grupe itd.

Četvrta faza životnog ciklusa nazvana „izvršavanje“ (Performing) zadataka, za razliku od prethodnih, je karakteristična u smislu aktivnosti usmjerenja članova grupe na stvaranju pretpostavki za efikasno funkcioniranje same grupe. To znači, da svi članovi grupe sinergično učestvuju pri realizaciji zadatka. Ova faza je veoma važna, jer se u njoj ostvaruje pozitivan efekat koji pospješuje (omogućava) zadovoljavanje interesa svih članova grupe, kao i grupe u cjelini.

Rasformiranje (Adjourning) je posljednja faza razvoja životnog ciklusa grupe. Aktivnosti koje karakteriziraju ovu fazu, vode prestanku rada grupe. Ova faza nastaje kao produkt realizacije planiranih zadataka ili ciljeva zbog kojih je grupa i kreirana. Grupa može biti rasformirana i zbog drugih razloga, najčešće loše efikasnosti ili raznih nezadovoljstava (interesa, postojećih normi, fluktuacije uposlenika........) članova grupe.

Helriegel, Jackson i Slocum (2002:469) ističu, da praksa pokazuje, da se sve grupe ne razvijaju prema naprijed navedenom (teorijskom) modelu. Razlozi tome su slijedeći:1. Sve grupe ne prolaze kroz navedene faze, jer mnoge inicijative za formiranje grupa dožive neuspjeh. Ako su grupe i formirane, zbog nerealiziranja druge faze, doživljavaju neuspjeh jer ne prelaze u slijedeću fazu;2. Proces razvoja grupa u praksi nema uvijek sve precizno predviđene i prepoznatljive faze zbog teškoća u njihovom razgraničavanju;3. Ako postoji potreba za brzim aktiviranjem novoformirane grupe, faze se mogu odvijati i istovremeno. Naravno, ova metodologija ima negativan uticaj na performanse i efekte njihovog ponašanja a na kraju i učinka;4. Grupe mogu prolaziti i kroz proces recikliranja, odnosno preuređivanja (korekcije).

Proces preuređivanja grupa je prikazan na slici:

Vrste grupaAtchison i Hill, polaze od stanovišta da grupe imaju

tri fundamentalne dimenzije: a) stepen privrženosti, b) stepen uticaja i c) stepen formalnosti. Na osnovu toga, izvršili su podjelu grupa u odnosu na stepen privrženosti:

- primarne, - sekundarne i- referentne.

u odnosu na stepen uticaja na:- apatične,- nestabilne - strategijske i- konzervativne.

u odnosu na stepen formalnosti na:- formalne i - neformalne (Atchison i Hill, 1978:236).

Ivancevic i saradnici grupe dijele na formalne i neformalne, bazične i komandne grupe, grupe zadataka, odnosno interesne i prijateljske, kao i njihove miks varijante (Ivancevic i sar. 1997:300).

Determinante grupnih procesa

Sve grupe, formalne i neformalne, sačinjavaju mnogobrojne i raznovrsne determinante. Broj i vrste karakteristika grupa, nisu precizno definirani. Istraživači ovog fenomena najčešće govore o dimenzijama grupne dinamike i artikuliraju slijedeće karakteristike:

- zajedničke ciljeve grupe,- veličinu grupe,- vođu i sljedbenike,- uloge,- norme,- status i - kohezivnost (Lončarević, 2005:193).

Komponente strukture grupe su ilustrirane slikom:

Zajednički ciljevi grupe Sve grupe u organizaciji su ciljnog karaktera. Formiraju se i funkcioniraju radi realizacije jednog ili više zajedničkih ciljeva. Stoga su zajednički grupni ciljevi važna performansa svake grupe.

Grupe najčešće imaju slijedeće ciljeve:- proizvodnju,- diskusiju i - rješavanje problema.

Po svoj prirodi i stepenu složenosti, ovi ciljevi mogu biti jednostavni ili složeni. Jednostavni ciljevi su rutinskog karaktera, a složeni nestandardnog karaktera. Postojanje posebnih ciljeva je kompatibilno sa postojanjem zajedničkih ciljeva. Ti ciljevi su jedinstveno obilježje svakog čovjeka, bez obzira na to da li on svoj zadatak obavlja samostalno ili kao pripadnik neke grupe. Bitno je, da članovi grupe vjeruju da mogu da realiziraju svoje ciljeve u okviru grupe. Vjerovanje u realizaciju ciljeva određuje smjer i intenzitet ponašanja članova grupe.

Veličina grupe Velike grupe imaju više informacija i različitih

načina sagledavanja problema, pa samim time, i više prilika za uključivanje svih zainteresiranih na koje će neka odluka djelovati. Sa povećanjem broja članova komunikacija postaje otežana, a samim time, je manje i vremena za pojedinačno izjašnjavanje članova grupe. Tada u grupi postoji i vjerovatnoća nastajanja frakcija i sve je teže postići konsenzus. Određivanje optimalne „veličine grupe“ je složen zadatak. Razlog tome je što ne postoje standardi njene optimalne vrijednosti.

Mnogi analitičari i praktičari imaju zajedničko mišljenje o veličini grupe. Naime oni zastupaju tezu da veličina grupe zavisi od vrste odnosno svrhe grupe (Lussier, 1996:347).

Vođa i sljedbenici

Svaka grupa mora da ima vođu i članove grupe sa statusom njegovih podređenih, odnosno sljedbenika. Sociometrija grupe je prikazana na slici:

Vođa usmjerava, inspirira i koordinira ponašanje članova grupe za realiziranje zajedničke vizije. Bez vođe grupa bi imala smanjene grupne aktivnosti i tendenciju rasformiravanja. Ponašanje grupe podrazumijeva harmonizaciju ponašanja sa vođinim aktivnostima. Za podređene (sljedbenike) je važno da, sa entuzijazmom i bez prisile, slijede ponašanje vođe, jer je to jedna od najznačajnijih pretpostavki učinkovitosti.

LOGO

www.themegallery.com

huseinagic_e@hotmail.com