Jelena Vujanac Master Rad

УНИВЕРЗИТЕТ У НОВОМ САДУФАКУЛТЕТ ТЕХНИЧКИХ НАУКА У

НОВОМ САДУ

Јелена Вујанац

/ПОТРЕБАЗАУВОЂЕЊЕМ УНАПРЕЂЕЊЕМ ЕЛЕКТРОНСКОГУПРАВЉАЊАЉУДСКИМ

РЕСУРСИМА

ЗАВРШНИМАСТЕР РАД

Ментор: Проф. Др Лепосава Грубић Нешић

Нови Сад, 2010

.

УНИВЕРЗИТЕТ У НОВОМ САДУ • ФАКУЛТЕТ ТЕХНИЧКИХ НАУКА 21000 НОВИ САД, Трг Доситеја Обрадовића 6

КЉУЧНАДОКУМЕНТАЦИЈСКАИНФОРМАЦИЈА

Редни број, РБР:Идентификациони број, ИБР:Тип документације, ТД: Монографска публикацијаТип записа, ТЗ: Текстуални штампани материјалВрста рада, БР: Дипломски – „мастер” рад

Аутор, АУ: Јелена ВујанацМентор, МН: Проф. Др Лепосава Грубић НешићНаслов рада, НР: Потреба за увођењем/унапређењем електронског

управљања људским ресурсимаЈезик публикације, ЈП: СрпскиЈезик извода, ЈИ: СрпскиЗемља публиковања, ЗП: СрбијаУже географско подручје, УГП: Војводина, Нови СадГодина, ГО: 2010.Издавач, ИЗ: Факултет техничких наукаМесто и адреса, МА: Трт Доситеја Обрадовића 6, Нови СадФизички опис рада, ФО:(потлавља/страна/цитата/табела/слика/графика/прилога)

7/117/84/17/14/23/4

Научна област, НО: Инжењерски менаџментНаучна дисциплина, НД: Менаџмент људских ресурсаПредметна одредница/Кључне речи, ПО: електронско управљање људским ресурсима (е-ХРМ),

интерна комуникација, задовољство запослених применом савремених онлајн система

УДКЧува се, ЧУ: У библиотеци Факултета техничких наукаВажна напомена, ВН: Нема

Извод, ИЗ: У раду је дато појмовно одређење електронског управљања људским ресурсима и комуникације као основног средства оваквог система. Истраживањем је утврђена потреба за увођењем/унапређењем електронског управљања људским ресурсима у компанијама.

Датум прихватања теме, ДП:Датум одбране, ДО:Чланови комисије, КО: Председник:

Члан:

Члан: Потпис ментора

Члан:

Члан, ментор:

Образац Q2.НА.06-05- Издање 1

UNIVERSITY OF NOVI SAD • FACULTY OF TECHNICAL SCIENCES 21000 NOVI SAD, Trg Dositeja Obradovića 6

KEY WORDS DOCUMENTATION

Accession number, ANO:Identification number, INO:Document type, DT: Monographic publicationType of record, TR: Textual printed materialContents code, CC: Master thesis

Author, AU: Jelena VujanacMentor, MN: Prof. Dr Leposava Grubić NešićTitle, TI: Need for implementation/development of electronic Human

Resource Management

Language of text, LT: SerbianLanguage of abstract, LA: SerbianCountry of publication, CP: SerbiaLocality of publication, LP: Vojvodina, Novi SadPublication year, PY: 2010.Publisher, PB: Faculty of Technical SciencesPublication place, PP: Novi Sad, Trg Dostija Obradovića 6Physical description, PD:(chapters/pages/ref./tables/pictures/graphs/appendixes)

7/117/84/17/14/23/4

Scientific field, SF: Engineering managementScientific discipline, SD: Human Resource ManagementSubject/Key words, S/KW: electronic human resource management (e-HRM), internal

communications, employee satisfaction by applied online systemsUCHolding data, HD: The Library of the Faculty of Technical SciencesNote, N: None

Abstract, AB: This paper explains conceptual definition of electronic Human Resource Management and communication as the basic tool of this system. The study determines a need for implementation/development electronic Human Resource Management in companies.

Acceptetd by the Scientific Board on, ASB:Defended on, DE:Defended Board, DB: President:

Member:

Member: Mentor`s sign

Member:

Member,Mentor:

Obrazac Q2.НА.06-05- Izdanje 1

Садржај

Садржај......................................................................................................... 1

Захвалност...................................................................................................... i

Листа слика................................................................................................... ii

Листа табела................................................................................................. iii

Листа графика.............................................................................................. iv

I. Уводна разматрања................................................................................1

II. Теоријске подлоге...................................................................................5

2. ИНТЕРНЕТ И ПОСЛОВАЊЕ....................................................................................5

3. ЕЛЕКТРОНСКО УПРАВЉАЊЕ ЉУДСКИМ РЕСУРСИМА.......................................11

3.1. Стратешкa улога и функцијa управљања људским ресурсима.....................13

3.2. Дефиниција е-управљања људским ресурсима............................................14

3.3. Е-управљање људским ресурсима - досадашња истраживања и положај у организацији...................................................................................................................17

3.4. Циљеви е-управљања људским ресурсима...................................................19

3.5. Типови е-управљања људским ресурсима....................................................20

3.6. Типови апликација е-управљања људским ресурсима................................21

3.7. Функције е-управљања људским ресурсима.................................................25

3.8. Резултати е-управљања људским ресурсима................................................31

3.9. Предности е- управљања људским ресурсима.............................................32

3.10. Критични фактори успешности е–управљања људским ресурсима............36

3.11. Улоге професионалаца у управљању људским ресурсима..........................39

4. КОМУНИКАЦИЈА КАО СРЕДСТВО ЕЛЕКТРОНСКОГ УПРАВЉАЊА ЉУДСКИМ РЕСУРСИМА..................................................................................................................43

4.1. Функције и улоге интерних односа и комуникације.....................................44

4.2. Врсте интерне комуникације..........................................................................47

4.3. Средства интерне комуникације....................................................................51

4.4. Интерна комуникација, технологија и управљање људским ресурсимама 53

III. Истраживачки део.................................................................................55

5. МЕТОДОЛОГИЈА ИСТРАЖИВАЊА......................................................................55

5.1. Проблем и предмет истраживања.................................................................55

5.2. Фазе истраживања...........................................................................................56

5.3. Опис мерног инструмента...............................................................................57

5.3.1. МЕРНИ ИНСТРУМЕНТ ЗА ЕВАЛУАЦИЈУ ЗАДОВОЉСТВА КРАЈЊИХ КОРИСНИКА УПОТРЕБОМ РАЧУНАРСКИХ СИСТЕМА.................................................57

5.3.2. УПИТНИК - ЕВАЛУАЦИЈА ЗАДОВОЉСТВА ЗАПОСЛЕНИХ УПОТРЕБОМ СИСТЕМА ЗА ЕЛЕКТРОНСКО УПРАВЉАЊЕ ЉУДСКИМ РЕСУРСИМА........................59

5.3.3. МЕРНИ ИНСТРУМЕНТ – ПАРТИЦИПАЦИЈА ЗАПОСЛЕНИХ У ДРУШТВЕНИМ МРЕЖАМА И УТИЦАЈ НА ЗАДОВОЉСТВО КОМУНИКАЦИЈОМ - ЕФЕКТИ ПАРТИЦИПАЦИЈЕ У ДРУШТВЕНИМ МРЕЖАМА.........................................................60

5.3.4. УПИТНИК – ЕФЕКТИ КОМУНИКАЦИЈЕ У СИСТЕМИМА ЗА ЕЛЕКТРОНСКО УПРАВЉАЊЕ ЉУДСКИМ РЕСУРСИМА.......................................................................60

5.4. Процедура испитивања...................................................................................60

6. РЕЗУЛТАТИ ИСТРАЖИВАЊА И ДИСКУСИЈА.......................................................63

6.1. Опис узорка......................................................................................................63

6.2. Факторска анализа...........................................................................................68

6.2.1. УВОЂЕЊЕ ЕЛЕКТРОНСКОГ УПРАВЉАЊА ЉУДСКИМ РЕСУРСИМА............68

6.2.2. УНАПРЕЂЕЊЕ ЕЛЕКТРОНСКОГ УПРАВЉАЊА ЉУДСКИМ РЕСУРСИМА......73

6.3. Дескриптивна анализа.....................................................................................77

7. ЗАКЉУЧАК..........................................................................................................85

IV. Литература............................................................................................ 88

Мастер рад– Потреба за увођењем система за електронско управљање људским ресурсима -

| 3

V. Прилози.................................................................................................93

I) КОРИШЋЕЊЕ ИНТЕРНЕТА У ДОМАЋИНСТВИМА И ОРГАНИЗАЦИЈАМА.......93

II) УПИТНИК ЗА МЕРЕЊЕ ЗАДОВОЉСТВА КРАЈЊИХ КОРИСНИКА РАЧУНАРСКИХ СИСТЕМА.........................................................................................................................95

III) ПАРТИЦИПАЦИЈА ЗАПОСЛЕНИХ У ДРУШТВЕНИМ МРЕЖАМА И УТИЦАЈ НА ЗАДОВОЉСТВО КОМУНИКАЦИЈОМ - ЕФЕКТИ ПАРТИЦИПАЦИЈЕ У ДРУШТВЕНИМ МРЕЖАМА.......................................................................................................................96

IV) УТВРЂИВАЊЕ ПОТРЕБЕ ЗА УВОЂЕЊЕМ/УНАПРЕЂЕЊЕМ СИСТЕМА ЗА ЕЛЕКТРОНСКО УПРАВЉАЊЕ ЉУДСКИМ РЕСУРСИМА..................................................97

Мастер рад – Потреба за увођењем/унапређењем електронског управљања људским ресурсима- | i

Захвалност

Захваљујем се мом ментору и великом пријатељу Данијели Лалић на стручној и

пријатељској помоћи, на стрпљењу, на знању које несебично даје и на поверењу које

неизмерно вреди.

Захваљујем се мојој професорици проф. др Лели Нешић, декану проф. др Илији

Ћосићу, проф. др Раду Максимовићу, проф. др Здравку Тешићу, и асистентима који су

ми помогли током студија: Бојану Лалићу, Данијели Грачанин, Јелени Бороцки, Банету

Стеванову, Милану Мирковићу, Стеви Милисављевићу, Љубици Дуђак... и Мими...

захваљујем се свима који су учествовали у истраживању и допринели овом раду.

Захваљујем се мом Микцу и мојој Јелени, мами, тати, баки, Весни и Нати.

ЗА

Александру & Тијану

Мастер рад– Потреба за увођењем/унапређењем електронског управљања људским ресурсима- | ii

Листа слика

Слика 1.- „дрво“ управљања људским ресурсима (Bhatia, 2008).......................................11

Слика 2. Избор политике управљања људским ресурсима (Beer, Spector, Lawrence, Quinn-Mills, & Walton, 1984)..................................................................................................19

Слика 3. Циљеви е- УЉР (Lepak & Snell, 1998).....................................................................20

Слика 4. - Типови е-УЉР-а.....................................................................................................21

Слика 5. – Ефикасност управљања људским ресурсима (Sanayei & Mirzaei, 2008)...........22

Слика 6. - Типови апликација е-управљања људским ресурсима (Sanayei & Mirzaei, 2008)....................................................................................................................................... 23

Слика 7. - Процес Е-регрутовања(Sanayei & Mirzaei, 2008).................................................26

Слика 8.- Циклус управљања Е-перформансама (Sanayei & Mirzaei, 2008).......................27

Слика 9. - Е-ХРМ резултати (Beer, Spector, Lawrence, Quinn-Mills, & Walton, 1984)..........31

Слика 10. - Предности е-УЉР система (Sanayei & Mirzaei, 2008)........................................32

Слика 11. - Демистификација система за Е-УЉР (Sanayei & Mirzaei, 2008)........................35

Слика 12. - Четири улоге ХР професионалаца (Ulrich D. , Human resource champions, 1997)....................................................................................................................................... 40

Слика 13. - Врсте комуникационих нивоа............................................................................49

Слика 14. - Врсте мрежа (White & Bednar, 1986).................................................................50

Мастер рад– Потреба за увођењем/унапређењем електронског управљања људским ресурсима- | iii

Листа табела

Табела 1. - Коришћење Интернета у региону (Europe Internet Usage Stats and Population Satistics, 2010)...........................................................................................................................6

Табела 2. Функције управљања људским ресурсима.........................................................13

Табела 3. - Критични фактори успешности (Bondarouk, Ruël, Guiderdoni-Jourdain, & Oiry, 2009)....................................................................................................................................... 37

Табела 4. - Средства комуникације......................................................................................52

Табела 5. - Метријске карактеристике „EUCS“ инструмента...............................................59

Табела 6. - Метријске карактеристике инструмента...........................................................60

Табела 7. - Демографске карактеристике испитаника........................................................63

Табела 8. - Метријске карактеристике инструмента KMO and Bartlett's Test....................69

Табела 9. - Вредности карактеристичних коренова (ламбде ) и проценат објашњене варијансе за факторе увођења е-УЉР система...................................................................70

Табела 10. - Степен задовољства запослених могућностима система..............................71

Табела 11. - Зависност потребе за увођењем система од фактора задовољства могућностима система..........................................................................................................72

Табела 12. - Потреба за увођењем система за е-УЉР / „EUCS“ инструмент.....................72

Табела 13. - Метријске карактеристике инструмента KMO and Bartlett's Test..................73

Табела 14. - Вредности карактеристичних коренова (ламбде ) и проценат објашњене варијансе за факторе увођења е-УЉР система...................................................................74

Табела 15. - Степен задовољства запослених на скали од 1 – 5.........................................75

Табела 16. - Зависност потребе за унапређењем од фактора задовољства могућностима система...................................................................................................................................76

Табела 17. – Потреба за унапређењем е-УЉР / „EUCS“ инструмент.................................76

Мастер рад– Потреба за увођењем/унапређењем електронског управљања људским ресурсима- | iv

Листа графика

График 1. - Интернет у домаћинствима.................................................................................7

График 2. - Интернет у организацијама.................................................................................8

График 3. - Услуге које пружају веб сајтови организацијаа..................................................9

График 4. - Структура испитаника према полу.....................................................................64

График 5. - Структура испитаника према узрасту................................................................65

График 6. - Структура испитаника према степену образовања..........................................65

График 7. - Структура испитаника према дужини рада у компанији.................................66

График 8. - Величина компанија према броју запослених..................................................66

График 9. - Постојање одељења која су директно везана за е-УЉР..................................67

График 10. - У ком проценту је посао испитаника у директној вези са е-УЉР..................67

График 11. - У ком проценту постоји е-УЉР у компанијама у којима раде испитаници. 68

График 12. - “Scree Plot“ / увођење система........................................................................69

График 13. - Потреба за увођењем система за електронско управљање људским ресурсима...............................................................................................................................71

График 14. - “Scree Plot“ / унапређење система..................................................................73

График 15. - Потреба за унапређењем електронскго управљања људским ресурсима. .75

График 16. - Потреба за увођењем/унапређењем е-УЉР..................................................77

График 17. - Могућности е-УЉР које постоје у компанијама............................................78

График 18. - Могућности е-УЉР које постоје у компанијама у зависности од броја запослених............................................................................................................................. 79

График 19. - Могућности е-УЉР које постоје у компанијама у зависности од постојања одељења која су директно везана за е-УЉР систем...........................................................80

График 20. - Однос величине компаније по броју запослених и одељења која су директно везана за систем за е-УЉР...................................................................................81

Мастер рад– Потреба за увођењем/унапређењем електронског управљања људским ресурсима- | v

График 21. - Ефекти комуникације путем система за електронско управљање људским ресурсима...............................................................................................................................82

График 22 . - Ефекти комуникације/непостојање система.................................................83

График 23. - Ефекти комуникације/постојање неког облика система...............................84

Мастер рад – Потреба за увођењем/унапређењем електронског управљања људским ресурсима - -| 1

I. Увод на разматрања

Чињеница је да су организације постале базиране на знању, и да се велики део рада

одвија у мрежи, у тимовима, користећи напредне информационо комуникационе

технологије. Комуникација унутар организације одвија се у различитим смеровима и

путем различитих канала. Овакав облик организационе структуре (у супротности

бирократском облику) захтева добровољно учествовање, сарадњу, лојалност и

неформалне односе између запослених и менаџмента. Запослени и менаџери унутар

модерних организација немају више односе изричитог командовања и контроле, него

задатак да управљају и обучавају тимове. Ово постаје видљиво у односима међу

радницима. Начин на који организације и појединци „размењују труд“ обликује

тржиште рада које карактерише изразита разноликост (Castells, 1996). „Part-time“

послови и послови са флексибилним радним временом, већа разноврсност у избору

каријере, успон организација за посредовање у радним уговорима (као што су агенције

за привремено запошљавање, привремено ангажовање стручњака, и консултантске

фирме), као и чешћа промена послодаваца, могу се означити као карактеристике

економије знања. Повећан утицај знања у западним економијама делује на управљање

односима, како интерним, тако и екстерним када је питању привлачење талената, и

цео процес подиже на организациони ниво, креирајући бренд као послодавац.

Организације су постале у великој мери зависне од квалитета и посвећености својих

сарадника. Ова зависност изискује трансформисање у нови вид управљања људским

ресурсима, из претходног вида који је везан за индустријску економију. Према

Хуискампу (Huiskamp & Schalk, 2002), успон флексибилних организација, и организација

заснованих на иновацијама објашњава повећану пажњу која се поклања чиниоцима

као што је стратешко управљање људским ресурсима.

Да би се изашло у сусрет потреби за смањењем трошкова и повећањем брзине услуге,

уочљива је потреба за бољим, бржим и осмишљенијим решењима у управљању

људским ресурсима. Поред потребе за ширењем поља експертизе професионалаца за

управљање људских ресурса, ради остваривања флексибилне пословне праксе,


Мастер рад– Потреба за увођењем/унапређењем електронског управљања људским ресурсима- | 2

пословних система високих перформанси и глобализационих ефеката пословања,

јавља се и потреба за флексибилним системима, пружајући више услуга онлајн,

убрзавајући администрацију и подржавајући процесно системско окружење.

Управљање људским ресурсима је дуго било тесно везано за трансакционе активности

(администрација) као и за традиционалне активности као што су регрутација, селекција

и обучавање који одузимају већину времена (Wright & Dyer, 2000). Многа одељења за

управљање људским ресурсима су толико затрпана овим активностима да немају

времена за вредније услуге као што је управљање знањем (КМ), културни менаџмент и

стратешка редирекција и обнављање. Ипак, информационе технологије (у даљем

тексту ИТ) мењају ствари. Трансакциони задаци се данас у великој мери завршавају

коришћењем ИТ система, или у предузећу или аутсорсингом (outsorcing).

Традиционалне и трансформационе активности се такође крећу у овом правцу

увођењем електронског управљања људским ресурсима (е-ХРМ), штедећи време и

новац онлајн регрутацијом и системима обуке. Овакав тренд , електронско управљањe

људским ресурсима, има изгледе да се настави у контексту Интернет/интранет

пословног модела (Ruël, Bondarouk, & Looise, E-HRM, innovation or irritation? An

exploration of Web-based human resource management in large companies, 2003).

Употреба ИТ-а као подршке оперативним процесима може да увећа количину

информација доступних запосленима, обезбеђујући онлајн приступ политици

управљања људсим ресурсима и практичним приручницима. Стратешки процеси могу

да се убрзају онлајн обавештењима о разним догађајима као што су годишњи одмор

или боловање, и онлајн избором опција као што су пријава на курс обуке или разне

системе бенефиција.

Оперативне активности које се заснивају на употреби Интернета или интранета, и које

су фокусиране на запослене, могу да олакшају сарадњу међу појединцима кроз

дискусионе групе, видео конференције и струковне заједнице, као и да пруже

могућност запосленима да обаве своје задатке са удаљених локација путем

телекомуникационих уређаја. Коначно, на стратешком нивоу, електронско управљање

људским ресурсима може да помогне запосленима да увек буду спремни на промене,

охрабрујући их на учење и онлајн обуке, као и на примену 360° „feedback“ система и

интерне системе за пријављивање на слободна места.

Хансен и Дајмлер (Hansen & Deimler, 2001) описују овакав систем за електронско

управљање људским ресурсима као потпуно интегрисани Б2Е (business-to-employee)

портал неког предузећа. Овај начин реализације великих смањења трошкова се већ



примењује у многим великим организацијама међу којима су „Cisco Systems“, „Coca-

Cola Co.“, i „Delta Air“. Б2Е системи комбинују електронско управљање људским

ресурсима са онлајн пословним процесима (интеракција запослених, претраживање

информација, планирање посла) и друштвеним сервисима (уравнотежавање пословног

и личног живота дозволивши им да на радном месту обављају неке личне послове, као

нпр. куповина на попустима и коришћење услуга других организација). Употреба

технологије електронског управљања људским ресурсима за имплементацију

стратегија управљања људским ресурсима, процедура и пракси треба да има утицај на

начин на који ради сама функција управљања људским ресурсима.

Електронско управљање људским ресурсима креира нове комуникационе канале и

обезбеђује доступност комуникационих алата, чиме доприноси развоју процеса

комуникације и повећању нивоа задовољства запослених. Електронско управљање

људским ресурсима омогућује лакши пренос података, што и јесте један од циљева

интерне комуникације. Овај систем заправо комуникацију користи као основно

средство за достизање циљева.

Интерна комуникација се делимично преклапа са подручјима управљања људским

ресурсима и организационом комуникацијом која укључује све комуникације унутар

организације и односи се на специфичне комуникационе програме (системске

комуникације), која припрема одељење за односе с јавношћу кроз које информише и

мотивише запослене. Кроз интерне комуникације руководиоци „кормиларе“

организацијом и уверавају и усмеравају запослене да следе мисију и циљеве, подстичу

лојалност, јачају идентификацију запослених са организацијом, повећавају мотивацију

и задовољство у раду, развијају међусобне позитивне односе међу запосленима и

утичу на социјализацију запослених и организациону културу.

Како овакав систем као основно средство користи комуникацију, врло је важно на који

начин ће технологија електронског управљања људским ресурсима користити

комуникацију. То управо зависи од самог начина на који се та технологија користи, шта

и како та технологија подржава, као и од начина на који је конструисана. На ове

факторе примаран утицај има циљ који организација жели да постигне употребом

електронског управљања људским ресурсима.

Имплементација електронског управљања људским ресурсима захтева доношење

тешких одлука везаних за обим активности које треба препустити новом систему да би

се смањили трошкови, и за неопходан баланс између технолошког и личног обављања

услуге (Van den Bos, 2004). Да би се остварила потенцијална уштеда, компанија такође



мора да осигура да менаџери и запослени разумеју предности новог система, као и да

су заправо и спремни да га користе; ово је важан задатак који управљање људским

ресурсима треба да обави да би осигурало успешну имплементацију система.

Оно што претходи имплементацији и обуци запослених, јесте потреба да се овакав

систем уведе или да се унапређује. Управо овим проблемом, потребом за

увођењем/унапређењем електронског управљања људским ресурсима, бави се овај

рад.

Циљ овога рада је утврђивање потребе за увођењем или унапређењем електронског

управљања људским ресурсима, од којих фактора зависи, као и утврђивање ефеката

које комуникација има у оваквом систему и да ли се она оваквим системом

унапређује.



II. Теоријске подлоге

2. ИНТЕРНЕТИПОСЛОВАЊЕ

Појава Интернета везује се за једну од највећих промена која је захватила свет пре

неколико деценија, и која сваким даном све више добија на значају. Интернет мења

готово све што радимо, укључујући комуникацију, учење, пословање, добијање разних

врста информација, тражење посла, куповину, дружење тј. сваки аспект социјализације

човека данас. Оваква појава је такође омогућила компанијама да прошире своје

области и начине на који послују и самим тим остваре компентентност на бржи и

ефикаснији начин, јер данас се тренд пословања све више везује за развој технологија

односно Интернет.

Традиционлно пословање заснива се на коришћењу структурираних папирних

докумената у добро дефинисаној и опште прихваћеној комуникацији између учесника

у процесу пословања. Савремене дигиталне технологије омогућавају ефикасније

пословање, без коришћења папирних докумената и без непосредног контакта између

учесника. Пословање у коме се пословне транскције превасходно остварују

електронским путем познато је под именом електронско пословање (е-пословање).

Под електронским пословањем (Electronic Business) подразумевамо обављање

пословних процеса уз примену електронске технологије. Електронска технологија

подразумева комбиновану употребу информационих технологија и телекомуникација.

Ова врста технологије омогућава слање великог броја информација, на велике даљине

у кратком временском периоду. То омогућава предузећу, које у свом пословању

користи електронску технологију, да оствари значајне уштеде у трошковима



пословања, ефикасније обавља своје задатке и, самим тим, буде конкурентније на

тржишту.

Данас је електронско пословање путем Интернета опште познати појам и нешто без

чега се модерно пословање не може ни замислити. За већину људи који су развој

Интернета доживели од самог почетка, електронско пословање је била идеја која се

временом мењала и стално ширила обухватајући нове идеје и појмове. Интересантно

је да испочетка нико пословање на Интернету није доживљавао озбиљно и требало је

доста времена да се схвати његова права употребљивост и корисност. Од тридесетак

година свог постојања тек последњих осам година Интернет је почео и практично да се

користи у пословне сврхе. Тек последње четири године може се рећи да је постао и

неопходно средство пословања већине фирми на западу а од сада и код нас.

Ако посматрамо ситуацију везану за развој Интернета у нашем региону можемо

приметити да, према последњим расположивим подацима из ове године (јун 2010),

земље нашег региона заостају у примени Интернета у односу на развијене земље са

запада Европе. У следећој табели дат је приказ броја корисника по замљама у региону

(табела 1). Зеленом бојом означене су земље из региона са већим бројем корисника(у

односу на популацију), већим процентом пенетрације него Србија, а црвеном бојом са

мањим степеном.

Табела 1. - Коришћење Интернета у региону (Europe Internet Usage Stats and Population Satistics, 2010)

Регион Популација

(2010 )

Број кориника

Интернета

Интернет

пенетрација (%)

Раст броја

корисника 2000-

2010 (%)

Удео у

европским

корисницима

(%)

Албанија 2,986,952 1,300,000 43.5 % 51,900.0 % 0.3 %

Аустрија 8,214,160 6,143,600 74.8 % 192.6 % 1.3 %

Босна и -

Херцеговина4,621,598 1,441,000 31.2 % 20,485.7 % 0.3 %

Бугарска 7,148,785 3,395,000 47.5 % 689.5 % 0.7 %

Грчка 10,749,943 4,970,700 46.2 % 397.1 % 1.0 %

Чешка 10,201,707 6,680,800 65.5 % 568.1 % 1.4 %



Мађарска 9,992,339 6,176,400 61.8 % 763.8 % 1.3 %

Македонија 2,072,086 1,057,400 51.0 % 3,424.7 % 0.2 %

Пољска 38,463,689 22,450,600 58.4 % 701.8 % 4.7 %

Румунија 21,959,278 7,786,700 35.5 % 873.3 % 1.6 %

Србија

Косово

7,344,847

1,815,048

4,107,000

377,000

55.9 %

20.8 %

926.8 %

0.0 %

0.9 %

0.1 %

Словачка 5,470,306 4,063,600 74.3 % 525.2 % 0.9 %

Словениа 2,003,136 1,298,500 64.8 % 332.8 % 0.3 %

Хрватска 4,486,881 2,244,400 50.0 % 1,022.2 % 0.5 %

Црна Гора 666,730 294,000 44.1 % 0.0 % 0.1 %

Септембра месеца 2010. године објављено је најновије истраживање које се односи на

коришћење Интернета од стане појединаца и од стране организација (Republički zavod

za statistiku - Republike Srbije).

Појединци и домаћинства

График 1. - Интернет у домаћинствима

За последње 4 године удео домаћинстава која поседују интернет прикључак порастао

је за 20,5% на укупно 39% у 2010. години, а у односу на 2009. годину за 2,3% (график 1).

Према територијалној целини, у проценту домаћинстава која поседују Интернет

прикључак предњачи подручје Београда, где је у односу на 2008. годину тај проценат

порастао за 5.8%. Њега прати Војводина са сличним порастом (7,8%) у односу на 2008.



годину, док централна Србија заостаје и са процентом корисника (31,7%), и његовим

порастом (4,5%).

Готово сви корисници у Србији приступају Интернету преко персоналног рачунара

(91,1%), док су још два заступљена начина приступа преко мобилног телефона (21,8%) и

лаптопа (19,3%). За приступање Интернету ван свог дома углавном се користе мобилни

телефони (27,2%) и лаптопови (4,4%); међутим овај вид приступа, укључујући и

кориснике палмтоп рачунара, користи мање од трећине испитаника (28,3%).

У поређењу са 2009. годином, број корисника Интернета у Србији је у 2010. години

порастао за 2,3%, што укупно даје број од 2,360.000 корисника Интернета у последња

три месеца. Интернетом се највише користе високо образовани(73,0%), и корисници са

средњим образовањем (51,5%).

У зависности од радног статуса, Интернетом се највише користе студенти (95,1%) и

запослени (58,2%). Сваког, или скоро сваког дана Интернет употребљава 72,3%

корисника, што је повећање за 250 000 корисника у односу на 2009. годину.

Органиѕације

У последњој години број организација са Интернет прикључком износи 96,8% од

укупног броја, што је повећање за 2,3% у односу на 2009. годину, односно 6,6% уколико

посматрамо 2006. Годину (график 2).

График 2. - Интернет у организацијама

У оквиру организација највише се користе информационо-комуникационе технологије

засноване на локалној (LAN) мрежи (79,5%), Интранету (57,3%) и бежичној (Wireless

LAN)мрежи (46,9%), са тенденцијом пораста у односу на протеклу годину, у свим

наведеним категоријама. Свој веб сајт поседује 67,5% организација која имају Интернет



прикључак, односно 14,6% више у односу на 2006. годину, и 0,5% више у односу на

2009. годину. За прикључивање на Интернет користе се највише „DSL“ везе (74,1%), и

кабловски Интернет (26,5%), док употреба традиционалног модема опада (са 32,6% у

2008. години, на 13,5% у 2010. години).

Своје веб сајтове организација користе највише за обезбеђивање приступа каталозима

и ценовницима (64,0%). Могућност онлајн наручивања или резервисања производа и

услуга пружа свега 16,4% организација; оглашавање нових радних места путем

Интернета користи 11,3% предузећа, а онлајн плаћање је могуће само код 7,6%

организација (график 3).

График 3. - Услуге које пружају веб сајтови организацијаа

Спроведено истраживање показује да је коришћење Интернета у порасту и да

организација у последњих 5 година више пажње посвећују овом феномену. Међутим,

према истраживању, веома мали број организација нуди услуге е-пословања. Према

овом истраживању е-пословање које је имплементирано усмерено је најчешће на

екстерне кориснике, осим процеса онлајн регрутације.

Значај Интернета као новог комуникационог канала у пословању много је већи него

што то показује ово истраживање и стање у Србији. У наредном поглављу биће речи о е

– пословању које је искључиво намењено интерној јавности. Системи који су усмерени

на запослене а чије се коришћење омогућава онлине, путем Интернета постају све

чешће употребљивани у пракси. Како и ово истраживање показује, организацјие у

Србији још увек немају развијене системе овог типа, али постоје одређени облици



апликација и алата. Како ово истраживање показује, постоје сви предуслови да се

овакви системи имплементирају, питање је само да ли постоји потреба за њиховим

увођењем. Овај рад се управо и бави тим проблемом.



3. ЕЛЕКТРОНСКО УПРАВЉАЊЕ ЉУДСКИМРЕСУРСИМА

У прошлости се управљање људским ресурсима фокусирало углавном на контролу,

регистрацију и администрацију. У економији знања где радници знања без сумње

формирају „капитал“ организације, управљање људским ресурсима треба да се

фокусира на побољшање пружања услуга, да се носи са променама, и повећава

организациону флексибилност. Приложена слика (слика 1), испод показује шта су

Хуискамп и Шалк желели да кажу. Приказује еволуцију управљања људским ресурсима

из просте пословне функције у функцију управљања људским ресурсима као

стратешког партнера (Huiskamp & Schalk, 2002).

Слика 1.- „дрво“ управљања људским ресурсима (Bhatia, 2008)

Класични модели управљања људским ресурсима, као што су модели са Харварда

(Beer, Spector, Lawrence, Quinn-Mills, & Walton, 1984) и Мичигена (Fombrum, Ticky, &

Devana, 1984), претпостављају да управљање људским ресурсима може да има ефекта

ако је повезано са стратегијом организације. Стратешко управљање људским


АДМИНИСТРАЦИЈАПОСЛОВНЕ ФУНКЦИЈЕ

ПРИСУСТВО,ПЛАТА,

НАКНАДА

ДИЗАЈН ОРГАНИЗАЦИЈE

БИЗНИС ПАРТНЕРПОРТАЛ,

ПРАЋЕЊЕ АПЛИКАЦИЈA,УПРАВЉАЊЕ

ЗНАЊЕМ

УПРАВЉАЊЕ ЛИЧНИМ

ПОДАЦИМАСТРАТЕШКИ ПАРТНЕР

ПЕРФОРМАНСЕУПРАВЉАЊЕ,УПРАВЉАЊЕ ТАЛЕНTIMA,ПЛАНИРАЊЕ НАСЛЕДНИКА


ресурсима претпоставља постојање директног и интерактивног односа између

управљања односима међу запосленима и организационе стратегије. Повећање

интензитета процеса знања у економији и узајамно повезан успон организационих

мрежа, уз њихову повећану зависност од квалификованих и привржених запослених,

објашњава потребу за формирањем управљања људским ресурсима које излази у

сусрет захтевима и потребама менаџмента и запослених у организационој мрежи.

Сви они који имају предност да уведу ИТ у своје канцеларије тврде да су, гледано из

угла технологије, могућности управљања људским ресурсима у е-пословању бескрајне:

у основи сви процеси управљања људским ресурсима могу да функционишу путем ИТ-

а. Трап (Trapp, 2000) упозорава да је погрешна идеја да је готово са е-пословањем, јер

је дошло до пуцања „dot.com“ балона. Он је убеђен да је Интернет непролазан:

употреба Интернета ће бити у сталном порасту јер компаније траже нове начине за

смањивање трошкова. Према Трапу (Trapp, 2000) , ни одељења управљања људским

ресурсима нису имуна на такве трендове, нарочито сада када су под притиском да

докажу своју допринос у унапређивању пословања. Управљање људским ресурсима ће

усвојити нову димензију успоном е-пословања. Рајт и Дајер (Wright & Dyer, 2000) нам

представљају сличан начин размишљања: е-пословање је у успону, што значи да су

професионалци за управљање људским ресурсима суочени са изазовом да обављају

посао на начин који је прикладан начину пословања. Са њихове тачке гледишта,

функције управљања људским ресурсима добијају критичну улогу у достизању успеха,

али да би се то остварило потребно је да управљање људским ресурсима промени свој

фокус, улогу и системе добијања повратних информација (Wright & Dyer, 2000). Такође

сматрају да је, у е-пословању, примена Интранет технологија у управљању људским

ресурсима неизбежна.

Овакво гледиште деле и они који испоручују системе за управљање људским

ресурсима и који предвиђају да ће на тржишту пакети ЕРМ (Employee Relations

Management) бити бестселери (Siebel, 2001). Резултујући утицај електронског

управљања људским ресурсима на улогу професионалаца за управљање људским

ресурсима истраживали су Ван ден Бос и Метхорст (Van den Bos, 2004), у односу на

њихову улогу у добро познатом моделу Улриха (Ulrich, 1997), који раздељује људе и

процесно оријентисане активности, и оперативне и стратешке активности.

То значи да су за функционисање овог облика управљања људским ресурсима

потребне онлајн апликације и алати које садрже информације управљања људским

ресурсима, и којима се може приступити са било ког места у било које време да би се

омогућила континуална интеракција запослених и организације. Тако успон



електронског управљања људским ресурсима можемо разумети као резултат преласка

западних економија са индустријски-оријентисаних (опипљиви производи) ка

економијама оријентисаних на знање, и истовремено као резултат преласка са

бирократског облика организација на облик заснован на умрежавању (networking)

(Castells, 1996). Електронско управљање људским ресурсима је релативно нов појам за

овај вид управљања људским ресурсима, заснован на ИТ-ма и употреби веб

технологије.

3.1. a a Стратешк улога и функциј управљања људским

ресурсима

Управљање људским ресурсима је стратешки партнер сваке организације. Оно

подржава пословне стратегије, даје савете клијентима, како интерним тако и

екстерним. Управљање људским ресурсима данас има проактиван приступ и

размишљања. Оно помаже организацији у креирању и одржавању конкурентне

предности. Одељење управљања људским ресурсима треба да делује као креатор

профита и да смањује трошкове односно да ствара вредности. У наредној табели

(табела 2.) приказане су функције управљања људским ресурсима.

Табела 2. Функције управљања људским ресурсима

Функција Задатак

Запошљавање

Опис посла и евалуација

Одређивање стварно запослених

Регрутовање и селекција

Привлачење талената

Процес селекције

Мотивисање талената

Обука и развој

Увођење

Прилагођавање за нове запослене

Мапирање способности

Процена

Процена потребе за обуком

Процес обуке

Процена потенцијала

Брзо праћење (управљање талентима тј. способностима)



Мотивација

Одговарајући процес процене

Одређивање зарада и накнада

Награде

Мотивација препознавањем (признањем)

Новчана мотивација

Одржавање

Инсталација и одржавање двосмерне комуникације

Свесно стварање

Систем за безбедне услове рада

Успостављање фер односа

Спорови, жалбе, синдикати

3.2. - Дефиниција е управљањаљудским ресурсима

Функција система за е-управљање људским ресурсима у организацији има задатак да

одговори на потребе управљања људским ресурсима организације. Упоредо са

осталим пословним функцијама, стратегије управљања људским ресурсима, процедуре

и праксе треба да се имплементирају тако да обезбеде глатко функционисање

организације и да припреме организацију на такав начин да се глатко функционисање

може гарантовати и у наредном периоду. Коришћење технологије е-управљања

људским ресурсима јесте начин имплементације ових стратегија управљања људским

ресурсима, процедура и пракси. Технологија е-управљања људским ресурсима

подржава функцију управљања људским ресурсима организације одговарањем на

њене потребе путем канала заснованим на веб технологији (Ruël, Bondarouk, & Looise,

E-HRM, Innovation or irritation? An explorative empirical study in five large companies on

web-based HRM, 2004). Технологија е-управљања људским ресурсима изграђује портал

који омогућује менаџерима, запосленима и професионалцима за управљање људским

ресурсима да виде, извуку или промене неопходну информацију. Лоулер III (Lawler III,

2005) наводи да могућност самоуслуживања е-управљањем људским ресурсима чини

најлакшим и најбржим начином да се обезбеде специфичне активности управљања

људским ресурсима.

“Користећи е-управљање људским ресурсима, менаџери могу да приступе

релевантним информацијама и подацима, да анализирају, доносе одлуке, и

комуницирају са осталима – и могу то да обављају без консултовања професионалца

за управљање људским ресурсима осим ако то сами не изаберу. На пример, менаџер

који жели да донесе одлуку о плати на основу радног учинка запосленог (merit pay)

може да приступи документима које садрже текстуалне, аудио и видео записе са

упутствима како да донесе најбољу одлуку. Затим, менаџер може да приступи



документима и записима који садрже информације о запосленом. Донешена и

снимљена одлука је затим доступна и другим службама. Сати одлучивања су сведени

на минуте, а гомила папирологије је избегнута коришћењем ове технологије”

(Lengnick-Hall & Moritz, 2003).

Основна разлика између информационих система за управљање људским ресурсима

(HRIS) и е-управљања људским ресурсима:

Информациони системи за управљање људским ресурсима су усмерени на

одељење управљања људским ресурсима;

Корисник ових система је углавном особље одељења за управљање људским

ресурсима;

Е-управљање људским ресурсима за циљ има побољшање процеса унутар

одељења управљања људским ресурсима, као и побољшање услуга у

пословању;

За е-управљање људским ресурсима циљна група није особље одељења за

управљање људским ресурсима, већ људи изван овог одељења: запослени и

менаџмент;

Услуге система за е-управљање људским ресурсима нуде се на коришћење

запосленима путем унутрашње мреже.

Технички гледано, може се рећи да је е-управљање људским ресурсима

"откључавање" тј отварање услуга информационих система за управљање људским

ресурсима за све запослене у организацији.

Е-управљање људским ресурсима је начин спровођења стратегија, политика и пракси

управљања људским ресурсима у организацији, кроз свесну и директну подршку

коришћењем комуникационих канала заснованих на веб технологији.

Реч "спровођење" у овом контексту има широко значење, нпр. обављање неких

послова, спровођење у пракси или реализација неке идеје. Зато је концепт е-

управљања људским ресурсима начин управљања људским ресурсима. Улрих (Ulrich D.

, 1997) говори да е-компонента додаје нову димензију како би се донеле темељне

промене у пољу управљања људским ресурсима. То значи, е-управљање људским

ресурсима тера традиционалне професионалце људских ресурса да преиспитају и

поново дефинишу своја начела и самим тим и своју дотадашњу професију.

“Е-управљањем људским ресурсима запослени контролишу личне информације. Они

могу да обнове записе после сваке промене околности и да многе одлуке донесу



самостално, консултујући професионалца људских ресурса само када сматрају да је

неопходно. На пример, запослени који жели да измени свој пензиони програм може то

да уради од куће користећи Интернет. Запослени такође могу да учествују у обуци и

после радног времена, од куће. Кључни концепти ове технологи јесу сервиси „MSS“

(Self-service for managers) i „ESS“ (self-service for employees)” (Lengnick-Hall & Moritz,

2003).

“За функцију управљања људским ресурсима, е-управљањем људским ресурсима има

потенцијал да утиче и на његову ефикасност и ефективност. Ефикасност може да

се побољша скраћивањем временских циклуса за обраду папирологије, повећањем

тачности података и смањењем броја запослених у ХР сектору људских ресурса. На

ефективност се утиче повећањем способности и менаџера и запослених да донесу

боље, правовремене одлуке. Е-управљање људским ресурсима такође пружа

могућност доприношења ефективности организације у областима управљања

знањем (КМ) и креирања интелектуалног и социјалног капитала” (Lengnick-Hall &

Moritz, 2003).

Сажето, у е-управљање људским ресурсима можемо пронаћи следеће карактеристике:

Е-управљање људским ресурсима је најјефтинији начин обављања активности

људских ресурса;

Е-управљање људским ресурсима менаџерима омогућује приступ свим

релевантним информацијама и подацима, да би спровели анализе, доносили

одлуке и комуницирали са осталима независно од професионалаца за

управљање људским ресурсима;

Е-управљање људским ресурсима запосленима даје контролу над личним

информацијама, и омогућује доношење одлука везаних за њихове потребе,

без консултовања професионалаца за управљање људским ресурсима;

Е-управљање људским ресурсима утиче на ефикасност и ефективност система

управљања људским ресурсима редуковањем временских циклуса,

повећањем тачности података и смањењем броја запослених;

Е-управљање људским ресурсима повећава способност менаџера и

запослених да донесу боље, правовремене одлуке;

Е-управљање људским ресурсима, оспособљава систем управљања људским

ресурсима да креира вредност организације на нове начине;



3.3. - - Е управљање људским ресурсима досадашња

истраживања и положај у организацији

Научна истраживања у вези са е-управљањем људским ресурсима су била ретка до

сада, али се све више обраћа пажња на њих.

Лимбург је (Limburg, Looise, & Ruël, 1998) извео студију случаја засновану на

коришћењу информационих технологија у сврху људских ресурса. Само у једном

случају е-компонента је била употребљена у сврху управљања људским ресурсима, и

као таква се могла означити као електронско управљање људских ресурса. Овај случај

је био у вези са компанијом Доу Хемикалс (Dow Chemicals) која је лансирала глобалну

унутрашњу мрежу људских ресурса. Ова се компанија могла посматрати као

предводник у смислу електронских људских ресурса. Руел (Ruël H. , 2002) је такође

показао резултате једне студије случаја у којем су истраживања обављена у

холандским компанијама. Истраживање се фокусирало искључиво на употребу

информационих технологија за управљање људским ресурсима које се тичу

флексибилних радних услова. Установљено је да су у већини случајева ИТ имале

примарно функцију регистровања. У ограниченој мери ИТ су коришћене на „вишим“

нивоима као што су информисање и подршка одлучивања. Општи утисак био је да

компаније користе мање сложене информационе технологије него што се могло

очекивати. Шта више, информационе технологије су биле много мање интегрисане у

шире системе него што се то предвиђало. Подаци у вези информационих технологија

које се користе у сврху управљања људским ресурсима добијани су и од

консултантских фирми и путем комерцијалних истраживања. Информације добијене

овим путем увек треба посматрати са одређеном дозом резерве јер такве организације

често имају комерцијални интерес у проналажењу одређених резултата. Без обзира

сумираће се резултати ових бројних закључака. У те извештаје убрајамо следеће (Ruël

H. , 2002):

Hay Group,

SD On site,

Watson Wyatt,

IDC Research,

iLogos Reserch,

arbidsmarkt.com,



и Gartner Group.

У принципу ове студије показују да је е-управљање људским ресурсима све чешћи

феномен. Више од петине великих компанија учинило је значајне кораке како би

подржале рад и политику људских ресурса кроз веб технологије. Четвртина ових

компанија тврди да је електронско управљане људских ресурса приоритетно а више од

половине да је средњег приоритета (Ruël H. , 2002). То се посебно односи на

регрутацију, ширење информација, обуку и развој које су подржане веб технологијама.

У Европи и Америци више од 90 посто компанија користи своје веб сајтове за

регрутовање људи односно запошљавање. Ипак то није тако драматично као што

звучи. То само значи да они тиме привлаче потенцијалне кандидате а да притом не

користе подршку за друге пословне процесе или за саму селекцију (Ruël H. , 2002).

Када се одлуче на електронски начин управљања људским ресурсима, организације не

улазе у имплементацију без упутстава. За почетак постоје одређене имплицитне или

експлицитне политике управљања људским ресурсима, тј. њихове претпоставке као и

примери који су већ у пракси. Бир (Beer, Spector, Lawrence, Quinn-Mills, & Walton, 1984)

говори о могућностима избора политике људских ресурса. Он је груписао ове изборе

политике управљања људским ресурсима у оквиру организације у три основна типа

(слика 2).

Слика 2. Избор политике управљања људским ресурсима (Beer, Spector, Lawrence, Quinn-Mills, & Walton, 1984)

Бирократска политика се посебно налази у организацијама које послују у стабилном

окружењу како у технолошком тако и у социо-економском смислу.

Тржишна политика се често виђа у организацијама које морају да реагују на честе

промене у њиховом окружењу, као на пример на јако промењљивим тржиштима.


ИЗБОР ПОЛИТИКЕ

УЉР

БИРОКРАТСКА ПОЛИТИКА

ТРЖИШНА ПОЛИТИКА

ПОЛИТИКА КЛАНА


Политика клана може да се нађе у организацијама које се јако ретко ослањају на

пружање квалитета и на иновације.

3.4. - Циљеви е управљања људским ресурсима

Којим се циљевима воде стејкхолдери када одлучују о е-управљању људским

ресурсима? Према Липеку и Снелу (Lepak & Snell, 1998) они се руководе према четири

притиска (слика 3):

I) Одељење људских ресурса дужно је да се фокусира на стратешка питања;

II) Ова одељења морају да буду флексибилна у креирању политике људских

ресурса и рада;

III) Одељења људских ресурса морају да раде ефикасно и да буду свесна

трошкова;

IV) Одељења људских ресурса треба да буду услужно оријентисана према

менаџменту и запосленима.

Слика 3. Циљеви е- УЉР (Lepak & Snell, 1998)

Укратко, одељења људских ресурса морају бити стратешки фокусирана, флексибилна,

ефикасна и оријентисана према клијенту, и то истовремено (Lepak & Snell, 1998). Руел

(Ruël H. , 2002) изнео је сличну теорију.

Услед мањка снабдевања на тржишту рада (током економског раста 90-их година),

индивидуализације друштва и повећаног образовног нивоа грађана (а самим тим и

запослених), предност у односима послодавац - запослени ишла је у корист запослених

што значи да запослени могу сами да управљају путевима своје каријере. Према Руелу

(Ruël H. , 2002) коришћење е-управљања људским ресурсима може да обезбеди и

подржи овакав развој ситуације. Овај аспект се поклапа са раније поменутим


ЦИЉЕВИ Е-УЉР-а

СТРАТЕШКА ОРИЈЕНТАЦ

ИЈА

ФЛЕКСИБЛНОСТ

ЕФИКАСНОСТ

УСЛУЖНА

ОРИЈЕНТАЦИЈА


истраживањима - побољшање услуга према интерним клијентима али вођено

захтевима екстерног друштва.

3.5. -Типови е управљањаљудским ресурсима

Као што је приказано и на слици 4., Липек И Снел (Lepak & Snell, 1998) направили су

разлику између:

Оперативног е-управљања људским ресурсима – прво подручје, које обухвата

основне активности људских ресурса у административном смислу, нпр.

администрација плата или администрација личних података.

Релационог е-управљања људским ресурсима – друго подручје, тиче се

напреднијих активности управљања људским ресурсима. Нагласак овде није на

администрирању него је на алатима који се користе у процесу управљања

људским ресурсима и које подржавају основне пословне процесе као сто су

селекција новог особља, обучавање, управљање перформансама, процене и

награде. У оквиру релационог е-управљања људским ресурсима постоји избор

између подршке регрутацији и селекцији кроз мрежне апликације или

коришћењем папирне форме кроз рекламе, писма итд).

Трансформационог е-управљања људским ресурсима – треће подручје које се

тиче оних активности људских ресурса које имају стратешки карактер. Овде

говоримо о активностима које се тичу процеса организационих промена,

стратешке реоријентације, стратешких управљачких способности и стратешког

управљања знањем (КМ). Уз помоћ трансформационог е-управљања људским

ресурсима омогућава се запосленима да буду увек спремни на промене кроз

групу интегрисаних мрежно заснованих алатки које, такође, омогућавају

запосленима да се развијају у правцу организационих стратешких избора.

Слика 4. - Типови е-УЉР-а


Е-УЉР-а

ОПЕРАТИВНО

РЕЛАЦИОНО

ТРАНСФОРМАЦИОНО


3.6. -Типови апликација е управљања људским

ресурсима

Апликације е-управљања људским ресурсима имају широк опсег употребе и омогућују

различите аутоматизоване активности људских ресурса које унапређују функцију

управљања људским ресурсима својом флексибилном и једноставном употребом.

Корисност је дефинисао Дејвис (Davis, Schooman, & Donaldson, 1997) као специфичан

систем апликација који ће повећати радни учинак, у организационом контексту. Да би

корисници уочили корист у коришћењу система е-управљања људским ресурсима

мора се пратити позитиван утицај на организационе перформансе запосленог за време

и после употребе апликација е-управљања људским ресурсима.

Дијаграм испод (слика 5) приказује разне апликације е-управљања ресурсима које

професионалци људских ресурса користе у својим свакодневним активностима. Ови

софтверски алати побољшавају учинак неке организације подржавајући њену

посвећеност циљевима наведеним у предлогу мисије и визије. То резултира

повећањем задовољства послом, смањењем нивоа стреса и доводи до повећања

ефективности управљања људским ресурсима.


ПОСЕБНЕ АПЛИКАЦИЈЕ ЗА УЉР (СОФТВЕР)

ПОТПУНО ИНТЕГРИСАНО СОФТВЕРСКО ОКРУЖЕЊЕ ЗА УЉР

ИНТЕРАКТИВНИ ГОВОРНИ ОДЗИВ (IVR)

ИНТРАНЕТ

САМОУСЛУЖНИ СЕРВИСИ ЗА ЗАПОСЛЕНЕ

АПЛИКАЦИЈЕ ЗА УЉР

САМОУСЛУЖНИ СЕРВИСИ ЗА МЕНАЏЕРЕ

ЕКСТРАНЕТ

ПОРТАЛ ЗА УЉР

БЕЖИЧНИ (WIRELESS) СЕРВИСИ ЗА УЉР

Професионална приврженост

Приврженост и идентификација са компанијом

Задовољство послом

Сигурност посла

Редуковање нивоа стреса

Унапређење односа међузапосленима у организацији

ХРМ ЕФЕКТИВНО

СТ

ХРМ АПЛИКАЦИЈЕ

(ИЗЛАЗ)

Е-УЉР АЛАТИ


Слика 5. – Ефикасност управљања људским ресурсима (Sanayei & Mirzaei, 2008)

Апликације е-управљања људским ресурсима могу да буду схваћене од стране

запослених као „једноставне за коришћење“ ако то не захтева улагање напора при

употреби. Дакле, апликације е-управљања људским ресурсима јесу софтверски

програми који нуде користан електронски медиј, једноставан за коришћење, којим се

циљеви е-управљања људским ресурсима остварују обављањем разних видова

активности људских ресурса да би се дошло до жељеног исхода и оствариле

предности.

Типове апликација е-управљања људским ресурсима (слика 6) дефинисали су

Флорковски и Оливас-Лухан (Florkowski & Olivas-Luján, 2006). Апликације се могу

посматрати као оне које су усмерене или на линијски менаџмент (line authority), или на

запослене (stuff authority).

Слика 6. - Типови апликација е-управљања људским ресурсима (Sanayei & Mirzaei, 2008)

Интерактивни системи који реагују на звук (Interactive Voice Response systems – IVR):

„IVR“ системи каналишу телефонске позиве циљним примаоцима или снимачима

коришћењем тонског бирања. Функције људских ресурса употребиле су ову

технологију да олакшају коришћење сервиса као што су упис бенефиција (benefit

enrollment), регистрација обуке, објаве запосленим, истраживања везана за посао, и то


ТИПОВИ АПЛИКАЦИЈА (е-УЉР)

ИНТЕРАКТИВНИ ГОВОРНИ

ОДЗИВ

ПОРТАЛ ЗА УЉРАПЛИКАЦИЈЕ

(HRPA)

ИНТЕГРИСАНО ОКРУЖЕЊЕ ЗА УЉР

САМОУСЛУЖНИ СЕРВИСИ (SSA)

ИНТРАНЕТ АПЛИКАЦИЈЕ

(HRIA)

ЦИЉНА ГРУПА: МЕНАЏЕРИ

ЦИЉНА ГРУПА: ЗАПОСЛЕНИ

ЕКСТРАНЕТ АПЛИКАЦИЈЕ


помоћу телефона. Америчке фирме као што су „Проктор и Гембл“ (Procter and Gamble),

„Офис Дипот“ (Office Depot) и „Дилојт и Туше“(Deloitte and Touche) су отишли даље у

употреби „IVR“ система, да би повећали ефикасност предиспитивања екстерних

подносилаца, што је постала пракса и у Европи (Overell, 2002); (Thaler-Carter, 1999).

Екстерне организације као што су банке или агенције за трговину обвезницама (bonding

agencies) такође могу да провере и потврде статус запосленог или његов ниво прихода

позивајући одговарајући број.

Интранет апликације за управљање људским ресурсима (HR intranet applications –

HRIA): Са ширењем употребе Интранета у свету, појавила се прилика за примену

имејла и других електронских форми комуникације ради смањивања трошкова уноса

података за платне спискове, администрацију бенефицијама и обуком, итд. Запослени

у све већој мери постају одговорни за обнављање својих база података електронским

путем, и преузимање образаца потребних за обављање задатака. Још већи напори су

уложени да би апликације за управљање људским ресурсима мигрирале на интерне

веб сајтове, формирајући Интранет за управљање људским ресурсима унутар

Интранета предузећа. Онлајн објављивање приручника запослених, пословних

докумената и описа операција у разним одељењима омогућавају запосленима да

имају увид у политику предузећа, да приступе пословим објавама и проуче обим

сервиса доступних у оквиру одељења људских ресурса.

Самоуслужне апликације (Self-service applications): Пружајући већу динамику,

могућности самоуслуживања се појављују као опција у каснијој етапи животног циклуса

Интранета управљања људским ресурсима. Апликације за самоуслуживање запослених

(Employee Self-Service - ESS) и самоуслуживање менаџера (Manager Self-Service - MSS) су

технички постале могуће од тренутка када су, у почетку статичне, „HTML“ апликације

добиле опцију за комуникацију и приступ базама података. Од тог момента, корисници

сервиса за управљање људским ресурсима више нису морали да директно сарађују са

провајдерима овог сервиса да би обновили податке у личним архивама, пријавили се

за обуку или забележили процену учинка. Корисницима је омогућен приступ различито

конфигурисаним сервисним пакетима у зависности од тога коју позицију заузимају у

организационој структури. Мрежно конфигурисане и самоуслужне апликације су

оцењене као решење за једну од најстаријих критичних тачака функције управљања

људским ресурсима - кашњење у одговору због бирократских застоја. На пример,

апликације фирме „PeopleSoft“ нуде више од 140 самоуслужних трансакција

груписаних унутар десет области управљања људским ресурсима (e-Benefits, e-

Development, e-Pay, e-Equity, e-Recruit, e-Compensation, e-Profile, e-Recruit Manager



Desktop, e-Compensation Desktop, и e-Profile Manager Desktop) (People Soft Inc).

Примећује се нагли раст у употреби „ESS“ и „MSS“ апликација, и припремају планови за

даље ширење у наредним годинама (Cedar, 2002).

Екстранет апликације за управљање људским ресурсима (HRM extranet applications):

Екстранети за управљање људским ресурсима у основи делују као „проводници“

електронског пословања између клијентских фирми и добављача услуга управљања

људским ресурсима (као што је „business-to-business“ (B2B) тржиште услуга управљања

људским ресурсима). Два различита пословна модела могу да управљају овим

међуодносима. У првом, одељење за управљање људским ресурсима даје

добављачима податке о радној снази, да би они употребили информације за

ефективно управљање сервисима управљања људским ресурсима под њиховим

даљим надзором. Други модел оптерећује добављаче већом одговорношћу над

управљањем базама података и администрацијом сервиса.

Апликацијe портала за управљање људским ресурсима (HR portal applications - HRPA):

Портали за управљање људским ресурсима нуде персонализован мрежни приступ

свим изворима информација, алатима и системима потребним за ефективно

коришћење сервиса управљања људским ресурсима доступних преко Интернета. У

неким случајевима запослени имају могућност да директно сарађују са екстерним

добављачима прилагођујући сарадњу персоналним потребама и интересима. Још

2000-те године, фирма „Abilizer Solutions“ нудила је услугу креирања

пословно/персоналног портала, заснованог на претплати, и који је био конфигурисан

тако да повеже запослене са многоструким информационим каналима и са преко 1000

добављача за куповину онлајн. Портали су имали разне могућности конфигурисања

путем „пејџлета“ (pagelets ) или „аплета“ (applets ) који су се могли додавати и

одузимати већ на улазној страници корисника након пријављивања у систем.

Вишеструки извори потврђивали су и стваран и планирани раст ове ХР категорије -

интернет технологије (Plumtree, 2002); (Towers, 2002).

3.7. - Функције е управљањаљудским ресурсима

Е-РЕГРУТОВАЊЕ И СЕЛЕКЦИЈА

Најбитнији аспект у управљању људским ресурсима је регрутовање праве особе за

прави посао. Уколико се процес започне са високим „калибром“ људи, као првим

кораком, могуће је праћење, ефикасно управљање и развој запослених. Е-регрутовање

поједностављује овај процес тако што обезбеђује софистицирана решења коришћењем

Интернета, који управља процесом запошљавања од почетка до краја. Коришћењем



мултифункционалног дизајна орјентисаног на посао откривају се функције као што су

огласи за посао, онлајн апликације, подударање кандидата, базе података са интервју

питањима и генерисање писма за састанак са тачно утврђеним термином. Праћење

регрутовања приказује на први поглед статус регрутовања организације и обезбеђује

извештаје који служе за упоређивање кандидата. Процес је приказан на слици 7.

Предности:

Овај модел побољшава квалитет кандидата кроз обезбеђивање захтеваних профила

кандидата и рекламирања и тако омогућава спровођење ефикасног интервјуа. Такође

побољшава и квалитет питања на интервјуима. Детаљне информације потенцијалних

клијената прикупљене су електронским путем. Употреба електронских средстава

приликом запошљавања пружа менаџерима извештаје о напредовању циклуса

запошљавања у реалном времену. Такође показује који кандидати најближе

одговарају опису посла и условима запошљавања.

Слика 7. - Процес Е-регрутовања(Sanayei & Mirzaei, 2008)

Е-УПРАВЉАЊЕ ПЕРФОРМАНСАМА

Е-перформансе, алати базирани на Интернету, направљени су како би олакшали

преглед перформанси (учинка). Е-управљање перформансама поставља ефективно

управљање перформансама тамо где и припада, у рукама линијских менаџера.

Процене перформанси никада нису биле једноставније. Циљеви су повезани са

елементима билансног приказа дајући организацији укупан преглед перформанси са

прегледом могућности одељења, пододељења и појединаца (слика 8).


Креирање профила за регрутациј

у

Генерисање огласа за посао

Онлајн апликац

ија

Стандардна интервју

питања

Стандардно

постављене клаузуле

за посао

Интервју

Одбијање

кандидата пре

интервјуа

Одбијање

кандидата после интервју

аОдбијање &

архивирање

Састанак са

кандидатом

Генерисање

позивног писма

Избор кандида

та пре интервју

а

Избор кандидата

послеинтервјуа


Предности:

Фокусирани и уравнотежени циљеви имају директан утицај на перформансе

компаније. Са друге стране, перформансе и фокус запосленог су доступни у сваком

тренутку. Такође, управљање перформансама је кључни део организационе стратегије

за људске ресурсе. По овом методу, линијски менаџери добијају повратне

информације о перформансама са подацима о успешности појединачних перформанси

запослених. Нема потребе да се преписују уговори о учинку сваке године. Може се

једноставно вршити „upload“ и допуна из претходног периода и онда се развојне

потребе, проистекле испитивањем перформанси, аутоматски уносе у индивидуални

развојни план.

Слика 8.- Циклус управљања Е-перформансама (Sanayei & Mirzaei, 2008)

Е-СУКЦЕСИВНО ПЛАНИРАЊЕ И УПРАВЉАЊЕ КАРИЈЕРОМ

Ко су највећи потенцијали (high flyers) у организацији и када ће они бити спремни за

напредовање? Да ли организација има стратегију и начин да идентификује и задржи

таленте? Да ли постоји адекватна замена за кључне послове у организацији?

Сукцесивно планирање обезбеђује алатке за ефикасно управљање стратешки важним

људским ресурсима. Процес праволинијског развоја каријере доводи до заробљавања

потенцијала запослених у организацији. Када су потенцијали заробљени, организација

има могућност да покрене извештаје који показују потенцијале уз помоћ многих

параметара. Извештаји треба да указују запосленима на планове и да омогући


Мерење способности

АдминистраторРадна активност 1




ОцењениРадна

активност 1

МенаџерРадна

активност 1Оцењивачи

Радна активност 1Менаџери и оцењени

Радна активност 2

Извештаји оцењених перформансисе чувају у централном складишту


организацији да обезбеди адекватне замене за критичне послове идентификујући

највеће потенцијале.

Предности:

Е-сукцесивно планирање идентификује потенцијале у организацији и обезбеђује

адекватну равнотежу међу њима. Са друге стране, оно идентификује могућност ризика

одласка радника и постојања празнина, где приправници (trainees) треба да буду

распоређени. На крају, овај метод наглашава послове у организацији за које је тешко

пронаћи замене.

Е-УПРАВЉАЊЕ ВЕШТИНАМА

Овај модел омогућава управљање процесом стицања компетенција и обука у складу са

правилима о развоју вештина. Функционалност ове методе омогућава сакупљање свих

јединица према називу посла, улоге или квалификације и омогућава повезивање

запослених са овим стандардним јединицама. Она прати надлежности путем

софистицираних извештаја појединаца, департмана, одељења, јединице или функције

(опис посла); за то се користи софтвер који обезбеђује модел за е-развијање вештина.

За сваки стандардни профил, систем има могућност додавања на списак, односно

читав сет циљева које треба савладати у процесу учења. Запослени добија одређени

број циљева учења (обично између 50 и 150) који су везани за његово радно место или

квалификацију. Да би се представио напредак у стицању вештина, сваки запослени се

затим процењује према критеријумима, након чега постигнути циљеви учења тог

запосленог нестају из софтвера, тј. базе запосленог.

Предности:

Овај метод омогућује менаџерима да добију правовремене показатеље о способности

достизања нивоа у свакој области пословања, од одељења до индивидуалног нивоа.

Праћењем и мерењем надлежности, организације су у стању да ефикасно

идентификују недостатке вештина које директно утичу на продуктивност. Такође,

транспарентност пружа подстицај у управљању и развоју људи. Овом методом,

креирањем профила за сваког запосленог, стимулише се учење (self directed) и

подстиче се већа инеракција између запослених.

Е- УПРАВЉАЊЕ ОБУКОМ

Е-управљање обуком обезбеђује средства за спровођење курсева, уписује запослене на

одређене курсеве и сакупља информације о појединачној развојној историји. Укључене

су функције резервације учесника или курса, могућност уношења даљих планова у



посебно текстуално поље и чување планираних и завршених обука. Управљање Е-

обуком обезбеђује ефикасно средство за праћење тренинга и обуке запослених.

Детаљи о курсевима обухватају све могућности и способности које је могуће развити и

резервације се могу вршити онлајн. Подсетник о курсевима може бити генерисан у

виду имејла а детаљи о трошковима тренинга се снимају и могу бити разврстани према

полу, раси и категорији.

Предности:

Уколико организације користе е-обуку руководства може се ефикасно управљати

трошковима тренинга, а такође би била могућа и подела трошкова по департманима,

полу, категорији и сваком појединачном запосленом. Такође, уз помоћ ове методе,

записи о обуци запосленог су одмах доступни и календар обуке приказан је по

месецима.

Е-УПРАВЉАЊЕ ДИСЦИПЛИНОМ И ЖАЛБАМА

Овом функцијом менаџери могу сачувати онлајн детаљан увид у своје дисциплинарне

расправе и жалбе. Архиви оваквих случајева је могуће одмах и директно приступити.

Менаџери могу да сниме детаље о претходним саветовањима као и жалбе које су

запослени поднели. Детаљни извештаји одељења су доступни за анализе у случају да

преовлађују дисциплински поступци. Систем омогућава да се дисциплински поступци

на лак начин сниме и класификују према раси, полу и професионалним групацијама, и

да се затим користе за равноправан третман запослених.

Предности:

Метод омогућује једноставан приступ документацији дисциплинских поступака и

онлине записима саветовања, дисциплинских расправа и пријава жалби. Брз преглед

извештаја о дисциплинским поступцима и опција претраге радног права и историје

сличних случајева су још неке од предности овог метода (Gardner, 2003).

Е-ПЛАТЕ

Овај модул обезбеђује функционисање модела повећања плата, узимајући у обзир

ефикасност запослених, повећање буџетских плата и висину плате појединачних

послова у индустрији. Поред тога, систем ради на принципу управљања платом у

оквиру групе тако што ограничава повећање плата више плаћених радника чак иако

добијају добре резултате, и препоручује пораст плата слабо плаћеним радницима, чак

и ако су добили лошије резултате.

Предности:



Е-плате је модел који је базиран на повећању, управљању платама унутар грана

индустрије, управљање платама добро плаћених и слабо плаћених радника и

обезбеђењу буџетских плата. Са друге стране, овај модел спречава настајање

проблема у организацији због појаве преплаћених радника. Такође, обезбеђује

задржавање слабо плаћених радника који представљају високе потенцијале и

обезбеђује огроман потенцијал уштеде. На пример, компанија са 500 запослених и

просечном платом од 100.000$ уштеди ефикасним управљањем платама 0,1%, што је

буџет од 50 милиона долара (за 2, 3 и 4 годину)

ПРОЦЕНЕ Е-360º

Процене Е-360º никада нису биле једноставније. Направљен је систем који има

унапред учитане изјаве што омогућује клијенту да састави и прилагоди својим

потребама било који број профила везаних за своје запослене. Постоји велики број

доступних извештаја укључујући индивидуалне извештаје које укључују и искључују

лични рејтинг, организационе извештаје који омогућавају поређење индивидуалних и

групних графикона. Такође је омогућено добијање просечних извештаја како би се

анализирао просек категорије. Овај систем даје извештаје менаџерима људских

ресурса и вишим менаџерима како би им олакшао праћење тока комплетне процене

организације.

Предности:

Уочавање вештина онлајн врло је једноставно јер су у сваком тренутку доступне

информације о запосленима. Овај модел омогућава објективан и анониман рејтинг. Са

друге стране, управљање перформансама је кључни део у интегрисању стратегије

управљања људским ресурсима у организацију. Менаџери добијају повратне

информације о успешности рада појединачних радника.



3.8. - Резултати е управљањаљудским ресурсима

Е-управљање људским ресурсима је начин спровођења управљања људским

ресурсима; то је начин размишљања о стратегијама, процедурама и праксама

управљања људским ресурсима, и њиховој имплементацији. Пратећи специфичан смер

е-управљања људским ресурсима, једна организација очекује остваривање одређених

циљева. Основа Бирових идеја (Beer, Spector, Lawrence, Quinn-Mills, & Walton, 1984) о

очекиваним резултатима управљања људским ресурсима, јесте да е-управљање

људским ресурсима такође има за циљ да постигне одређену серију резултата. Бир

(Beer, Spector, Lawrence, Quinn-Mills, & Walton, 1984) разликује четири могућности

(слика 9):

Слика 9. - Е-ХРМ резултати (Beer, Spector, Lawrence, Quinn-Mills, & Walton, 1984)

I) Висок ниво посвећености – Под високим нивоом посвећености подразумева

се радна снага која је мотивисана и има разумевања, и која је спремна да

узајамно делује са менаџментом у вези промена у организационом

окружењу и њиховом утицају на интерну организацију. За само управљање

људским ресурсима то значи да оно има способности да буде посредник у

таквим променама.

II) Висок ниво компетенције - односи се на капацитете запослених да уче нове

задатке и преузимају улоге уколико то околности захтевају.

III) Исплативост - односи се на конкурентност висине плата и степен флуктуације,

као и прихватљивост трошкова који се јављају као резултат отпора

запослених, као сто су штрајкови.


РЕЗУЛТАТИ Е-УЉР-а

ВИСОК НИВО ПОСВЕЋЕНОС

ТИ

ВИСОК НИВО

КОМПЕТЕНЦИЈЕ

ИСПЛАТИВОСТ

ВИСОК НИВО

УСКЛАЂЕНОСТИ


IV) Висок ниво усклађености - односи се на интерну организацију, систем

награђивања, као и на “улаз, пропусну моћ, и излаз” особља, што треба да

буду структуирано у интересу свих стејкхолдера.

У зависности од начина на који појединци и групе желе да буду под утицајем е-

управљања људским ресурсима, појавиће се одређени резултати у складу са

дефинисаним циљевима. Ови резултати, заузврат, могу да промене или да креирају

нов облик управљања људским ресурсима у некој организацији.

3.9. - Предности е управљањаљудским ресурсима

Предности употребе е-управљања људским ресурсима могу се груписати на следећи начин (слика 10):

Слика 10. - Предности е-УЉР система (Sanayei & Mirzaei, 2008)

Планирање људских ресурса: Везано за планирање људских ресурса, е-управљање

људским ресурсима је донело осетан напредак у смислу обнављања података о

запосленима, промени особља и требовања радних места, нарочито кроз функције

самоуслужних апликација за менаџере и запослене. Ово значи да је документација за

управљање људским ресурсима достигла већу прецизност и квалитет сачуваних

информација, будући да је запосленима омогућено да обнављају личне податке

(Adamson & Zampetti, 2001). Исто се односи и на промене кадрова и требовања радних

места које менаџери подносе одељењу за људске ресурсе кроз самоуслужне

апликације креиране за њих.

Добављање људских ресурса: Пракса онлајн регрутације једна је од функција е-

управљања људским ресурсима о којој се највише дискутује. Термин онлајн

регрутације се односи на оглашавање слободних радних места на вебсајту

организације или на вебсајту агенција за запошљавање, омогућујући кандидатима да


ПРЕДНОСТИ Е-УЉР-а

КОМУНИКАЦИЈА

НАГРАЂИВАЊЕ

РАЗВОЈ

ПЛАНИРАЊЕ ДОБАВЉАЊЕ

ЕВАЛУАЦИЈА


шаљу своје биографије електронским путем, имејлом или другим видовима

електронске комуникације (Galanaki, 2002). Он такође укључује и активну претрагу

Интернета и локацију на којој су биографије постављене. Опција онлајн регрутације је

оцењена као јединствен начин ступања у контакт са пасивним кандидатима за посао.

Шта више, онлајн регрутација доноси корист у смислу трошкова, времена, бирања

кандидата и квалитета одзива. Међутим, увек постоји ризик претрпавања

биографијама, укључујући и лошу репутацију и слабу ефективност многих вебсајтова и

база биографија, као и дискутабилну ефективност тражења кандидата за више

менаџерске позиције (Ensher, Nielson, & Grant-Vallone, 2002). Употреба технологије

такође може да унапреди класификовање кандидата и ступање у контакт са њима.

Интернет олакшава селекцију кандидата, нарочито када је у питању велика удаљеност.

Видео конференције и онлајн тестирање, на пример, се увелико користе у раним

фазама селекционог процеса и могу да допринесу значајним уштедама у новцу и

времену.

Евалуација људских ресурса: Е-управљање људским ресурсима омогућава

спровођење онлајн оцењивања учинка запослених (Performance Appraisal - PA),

користећи интерфејс компаније. То значи да менаџер и запослени могу да предају

податке о учинку директно одељењу за људске ресурсе у електронској форми. Оваква

пракса, иако критикована због недостатка писаних трагова, смањује количину

папирологије и може значајно да уштеди време одељења за људске ресурсе, уколико

се прате упутства за прикупљање података. Самоуслужна апликација омогућује

менаџерима да у тренутку приступе резултатима оцењивања учинка (PA), а запосленим

да управљају циљевима и резултатима својег учинка и да их испланирају у будућности,

на личној страници система за управљање људским ресурсима. То такође пружа

информацију менаџерима како да спроведу оцењивање учинка, издвоје критеријуме и

скале оцењивања за одређену позиције и улоге, као и увид у примере и моделе

ефективног оцењивања (Adamson & Zampetti, 2001)

Комуникација: Предности употребе е-управљања људским ресурсима у смислу

комуникација су значајне; у својој најпростијој варијанти е-управљање људским

ресурсима укључује употребу електронских писама за комуникацију са запосленима.

Проценат корисника имејла као облика комуникације преко рачунара већи је од 75% у

пословном свету, тако да се имejл показао као главни избор корисника рачунара за

комуницирање (Bontis, Fearon, & Hishon, 2003). Интранет и е-форуми су такође

изменили корпоративну комуникацију, упрошћавајући приступ информацијама које

менаџмент жели да пренесе запосленима, уз лакшу комуникацију запослених ка врху.



Систем награђивања у управљању људским ресурсима: Самоуслуживање

запосленима пружа могућност да електронским путем сами предају своје изборе у

смислу награђивања, смањујући терет одлучивања са одељења за људске ресурсе.

Искуства показују да и након имплементације самоуслужног система награђивања,

запослени постављају питања везана за награде, збуњени могућностима или

неспособни да уоче све варијанте награђивања (Dietch, 2001). Ипак, верује се да

управљање системом награђивања путем мреже, уколико је правилно примењено,

укључује и значајне уштеде за одељење за управљање људским ресурсима. Поврх тога,

самоуслуживање менаџерима дозвољава да започну активности или потврде промене

везане за плаћање, бонусе и обезбеђивање средстава за награђивање. Апликација

углавном обавештава менаџере о изборима које треба да направе или одобре у вези

награђивања својих подређених, и захтева да унесу своју одлуку.

Развијање људских ресурса: Употреба Интернета у процесу обуке и развоју један је од

аспеката е-управљања људским ресурсима који се највише разматра, а вероватно је и

аспект са највећим потенцијалом уштеде. Интернет може да се користи у процени

потреба обуке, у активностима електронског учења и управљања каријером. Имejл и

електронске форме на Интранету компаније или вебсајту ограниченог приступа користе

се за прикупљање информација за процену потреба обуке, подстицање предности у

смислу смањења папирологије, нижих трошкова администрације, краћег времена за

дистрибуцију и добијање одговора, и већег процента добијених одговора (McClelland,

1994). Њихов једини недостатак је мањак поверљивости или анонимности одговора.

Електронско учење (E-learning) укључује све сазнајне активности које су подржане

информационим и комуникационим технологијама. Оно може да добије облик или

локалне архиве доступне преко мреже на Интранету организације или међусобно

повезаних рачунара, или облик пуног приступа Интернету, прикупљањем свих видова

мултимедије, линкова ка другим интернет страницама и изворима, видео записима и

системима комуникације доступним за скидање (download) (Sambrook, 2003).

Електронско учење може да понуди решење за обучавање на удаљеним или

недоступним местима (Hirschman, 2001), као и вид обучавања скројен тако да одговара

посебним захтевима корисника (Mumford, 2003), али исто тако и да представља

препреку у учењу због недостатака хардвера, страха од технологије и изолованости

обучаване особе (Sambrook, 2003).

Санеј и Мирзеј (Sanayei & Mirzaei, 2008) демистиковали су систем за електронско

управљање људским ресурсима као што је приказано на слици 11.



Слика 11. - Демистификација система за Е-УЉР (Sanayei & Mirzaei, 2008)



3.10. Критични фактори успешности е–управљања људским

ресурсима

Имплементација и развијање е-управљања људским ресурсима не захтева одступање

од скупа критичних фактора успешности, или од начина приступања проблему који су

утврђени у пројектима планирања ресурса предузећа (Enterprise Resource Planning –

ERP), или у пројектима креирања портала великих предузећа, пошто се е-управљање

људским ресурсима сматра саставним делом имплементације „ERP“-а (Bondarouk,

Looise, & Lempsink, 2009). Ови су приступи сажети у један (табела 3).

Учешће корисника: Учешће корисника у ранијим фазама имплементације и развоја е-

управљања људским ресурсима пружа могућност корисницима да систем прилагоде

својим потребама. Због тога је отпор организације према увођењу промена насталих

применом е-управљања људским ресурсима минималан, а задовољство клијената се

повећава (Lee & Lee, 2007).

Реинжењеринг пословних процеса: Када неко предузеће имплементира нови систем

за е-управљање људским ресурсима, неки процеси управљања људским ресурсима

морају да прођу кроз процес реинжењеринга да би се остварила боља ефективност

система за е-управљање људским ресурсима, односно неизбежно је усклађивање

процеса и активности са захтевима новог система (Remus, 2007); (Bingi, Sharma, &

Godla, 1999). Механизми реинжењеринга се морају применити када се мануелни

процеси у управљању људским ресурсима трансформишу у процесе без папира.

Реинжењеринг треба започети пре избора софтверског система да би се осигурао

добар пријем код стејкхолдера, као и да би се процеси могли ускладити са новим

системом (Nah, Lau, & Kuang, 2001)

Планирање и Визија: Да би имплементација е-управљања људским ресурсима била

успешна неопходно је да постоји договорени план који спроводи пројект менаџер као

и све одговорне стране које учествују у току животног циклуса пројекта. План треба да

обезбеди усклађеност циљева и стратегија у е-управљању људским ресурсима са

стратегијама управљања људским ресурсима у организацији, да би се осигурала

максимална ефективност и интегрисаност. Ли и Ли (Lee & Lee, 2007) тврде да добро

планирање захтева значајну количину времена које претходи имплементацији.



Табела 3. - Критични фактори успешности (Bondarouk, Ruël, Guiderdoni-Jourdain, & Oiry, 2009)

Фактори(Lee & Lee,

2007)

(Nah, Lau, &

Kuang, 2001)(Al-Sehali, 2000) (Remus, 2007)

Учешће корисника Х Х Х

Реинжењеринг пословних

процесаХ Х Х

Планирање и Стратегија Х Х Х Х

Едукација и Обука Х Х Х

Управљање променама Х Х Х

Подршка топ менаџмента Х Х

Ефективна комуникација Х Х

Управљање пројектом Х Х

Едукација и обука: Пошто систем за е-управљање људским ресурсима нуди нове

методе спровођења трансформисаних или нових активности у управљању људским

ресурсима, потребно је спровести одговарајућу обуку свих корисника система. Ово

постаје пресудан фактор пошто нови интерфејс пружа нови вид функционалности који

још није коришћен и који мора да се доведе у везу са новијим редизајнираним

пословним процесима (Remus, 2007). Едукација је катализатор који доводи знање

корисника до тачке када могу да се брзо и у довољној мери упознају са новим

системом за е-управљање људским ресурсима.



Управљање променама: Управљање променама унутар организације може да

представља посао са пуним радним временом, будући да обухвата управљање

особљем и њиховим очекивањима, отпор променама, конфузији услед отпуштања и

грешака (Remus, 2007). Да би се е-управљање људским ресурсима успешно

имплементирало, организација треба да уочи снагу којом промене утичу на запослене,

менаџере и особље одељења за управљање људским ресурсима, и да разуме њихове

димензије да би управљала ефектима помоћу стратегије предузећа која је отворена ка

променама. Шта више, нагласак на квалитету, прорачунавајући способност и спремност

да се прихвати нова технологија, позитивно ће утицати на напоре у имплеметацији

(Nah, Lau, & Kuang, 2001). Едукација и обука представљају критичан корак у управљању

самим променама, будући да запослени морају бити едуковани да користе нови

систем да би разумели на који начин он мења пословне процесе (Nah, Lau, & Kuang,

2001).

Подршка топ менаџмента (Top Management Support): Један од најкритичнијих фактора

успеха имплантације „ERP“ система је подршка и учешће топ менаџера току животног

циклуса пројекта (Al-Sehali, 2000). Неопходно је да топ менаџери одобравају и

постојано подржавају одговорне чиниоце током имплементационе фазе, да би

спречили појављивање препрека или застоја у напредовању. Извршни спонзор

(executive sponsor) такође треба да координира, комуницира и интегрише све аспекте

пројекта између развојног тима и топ менаџмента (Remus, 2007). Извршни спонзор

треба да интегрише, комуницира и одобрава визију организације, одговорности и

структуру новог система за е-управљање људским ресурсима (Nah, Lau, & Kuang, 2001).

Ефективна комуникација: Комуникације међу одељењима, као и комуникације са

клијентима и пословним партнерима, су кључни елемент успешности имплементације

система (Remus, 2007). Комуникација помаже запосленима и укљученим странама да

боље разумеју нови систем за е-управљање људским ресурсима, и тако испрате развој

и фазе имплементације пројекта. Запослене такође треба унапред информисати о

обиму и циљевима промена имплементираних у нови систем, како би он задовољио

њихова очекивања (Nah, Lau, & Kuang, 2001).

Управљање пројектом (Project Management): Управљање имплементацијом и

развојем система за е-управљање људским ресурсима је пресудан корак ка успешним

резултатима. Обим пројекта мора бити јасно дефинисан укључујући аспекте као што су

количина имплементираних система и учешће пословних процеса које треба да прођу

кроз процес реинжењеринга (Nah, Lau, & Kuang, 2001). Компанија мора да именује

пројект менаџера који ће водити пројекат развоја и имплементације система за е-



управљање људским ресурсима на професионалан начин и у складу са основним

правилима пословања. Сам пројекат мора имати јасно дефинисане пословне и

техничке циљеве који представљају излазне величине пројекта (Remus, 2007).

3.11. Улоге професионалаца у управљању људским

ресурсима

Типологија Улриха (Ulrich D. , Human resource champions, 1997) се може искористити за

описивање различитих улога које обављају професионалци у управљању људским

ресурсима као бизнис партнери унутар организације. Четири улоге професионалаца у

управљању људским ресурсима дефинисане су у складу са варијацијама две

димензије: стратешка наспрам оперативне и особље наспрам процеса (слика 12.).

Важна чињеница за разматрање је тврдња Улриха (Ulrich D. , Human resource

champions, 1997) да професионалци у управљању људским ресурсима као бизнис

партнер заправо обављају све четири улоге. Постоје и критичари Улрихове типологије:

Босели и Паув (Boselie & Paauwe, 2005), и Колдвел (Caldwell, 2003). Према овим

ауторима, та теорија је прескриптивна, емпиријски непроверена, односи се искључиво

на подручје САД-а и не обухвата могућност конфликта улога унутар функција

професионалца у управљању људским ресурсима. Ипак, теорија је корисна за

описивање различитости улога које може имати професионалац у управљању људским

ресурсима. Четири улоге професионалца у управљању људским ресурсима према

Улриху (Ulrich D. , Human resource champions, 1997) објашњене су у даљем тексту.

Слика 12. - Четири улоге ХР професионалаца (Ulrich D. , Human resource champions, 1997)


Процеси

Стратешки партнер

Људи

Фокус на оперативности

Експерт у администрацији

Шампионзапослених

Агент промена

Фокус на стратегији


Партнер у извршавању стратегије (Partner in strategic execution)

Извршни тим организације одговоран је за њену стратeгију. Управљање људским

ресурсима као део овог извршног тима би требало да намеће и води дискусије о

начину огранизовања унутар организације да би се стратегија спроводила.

Одговорности одељења за управљање људским ресурсима су следеће:

Дефинисање организационе архитектуре;

Спровођење провере унутар организације ради откривања проблема који

захтевају хитно унапређивање;

Проналажење метода за обнављање делова организационе архитектуре

којима је то неопходно;

Креирање листе својих задужења и одређивање јасних приоритета.

Ова улога захтева додатне вештине и компетенције професионалца у управљању

људским ресурсима. То значи да је професионалцима у управљању људским

ресурсима неопходна обука или едукација да би ове аналитичне задатке обављали на

ваљан начин. (Ulrich D. , A new mandate for Human Resources, 1998).

Експерт у администрацији (Administrative expert)

Према традицији, једна од улога професионалца у управљању људским ресурсима је и

улога администратора. У данашње време ова улога се проширила и на преузимање

одговорности за ефикасност како своје функције, тако и целе организације. Поред

финансијске користи у виду смањених трошкова, унапређивање ефикасности

изградиће кредибилитет одељења за управљање људским ресурсима као стратешког

партнера. (Ulrich D. , A new mandate for Human Resources, 1998).

„Шампион запослених“ (Employee champion)

„Шампион запослених“ је углавном надлежан да одржава посвећеност запослених

својој организацији. Раскиди пословних уговора посебно утичу на морал запослених.

Однос између организације и запослених је постао трансакциони. Запослени јој

посвећују своје време и не много више. На професионалцу у управљању људским

ресурсима лежи одговорност да држи запослене везане за организацију. Данас то

најчешће значи да професионалац у управљању људским ресурсима треба да обучава

лајн менаџмент о важности високог морала запослених, и о начину како да се он

достигне. Поред ове одговорности, професионалац у управљању људским ресурсима

представља глас запослених у расправама менаџмента, нуди запосленим прилике за



лични напредак и развој, и обезбеђује ресурсе који помажу запосленима да испуне

очекивања која су пред њима. (Ulrich D. , A new mandate for Human Resources, 1998).

Агент промена (Change agent)

Промене у организацијама појављују се у растућем темпу. Победници у овом брзо

мењајућем окружењу су организације које имају способност да најбрже прихвате ове

промене. Професионалац у управљању људским ресурсима има одговорност да

изгради капацитет организације за прихватање промена. Поред ове, одгововорност

професионалца у управљању људским ресурсима такође је да уклони сваки отпор и

страх од промена. (Ulrich D. , A new mandate for Human Resources, 1998)

Професионалци у управљању људским ресурсима као пословни партнер (The HR

professionals as business partner):

„Пословни партнер = Стратешки партнер + Експерт у администрацији + Шампион

запослених + Агент промена“ (Ulrich D. , Human resource champions, 1997).

Очекиване промене улога ХР професионалаца.

Један од циљева е-управљања људским ресурсима је „унапређивање стратешке

оријентације управљања људским ресурсима“. Други циљ је „побољшавање квалитета

сервиса за запослене и менаџере“. Технологија за е-управљање људским ресурсима

треба да ослободи професионалце у управљању људским ресурсима од

административних активности које захтевају превише времена. Ово треба да омогући

професионалцима у управљању људским ресурсима да посвете више времена

стратешким активностима и добијању излазних величина важних активности у

управљању људским ресурсима лицем у лице. Стога је очекивано да ће употреба е-

управљања људским ресурсима донети промене у садржају посла професионалца у

управљању људским ресурсима ка „Стратешком партнеру“ и „Шампиону запослених“.



4. КОМУНИКАЦИЈА КАО СРЕДСТВО ЕЛЕКТРОНСКОГ УПРАВЉАЊА

ЉУДСКИМРЕСУРСИМА

Комуникациона структура утиче на ефикасно деловање организације. Голдхабер

(Berlogar, 1999) дефинише комуникациону структуру као систем путева или канала кроз

који протичу поруке – линије за комуникацију унутар организације. У свакој

организацији постоји и формална и неформална комуникациона структура.

Све организације комуницирају са својим релевантним јавностима и спољним и

унутрашњим. Свака организација независно од њене величине и обима има своје

интерне јавности. Односи са интерним јавностима или комуникација са запосленима је

можда и најважнија комуникација у организацији, јер заправо запослени представљају

организацију и постижу конкурентску предност на тржишту. Запослени нису

јединствена група. Састављени су од радника, вођства и управе. Да би организација

била успешна, комуникација између управе и запослених мора бити ефикасна –

двосмерна и симетрична. На успешност и облике интерне комуникације утиче начин

управљања руководиоца у организацији. Катлип (Cutlip, 1994) истиче да је веома важан

однос са запосленима за успешно функционисање организације и каже: „Ништа није

толико важно у организацији, колико однос са запосленима на свим нивоима“

(Theaker, 2004). Запослени у организацијама служе као средство за постизање циљева,

али су пре свега група кључних актера која утиче на ефикасност организације и

постизање конкурентске предности. За већину организација важи да се добри спољни

односи темеље на квалитету унутрашњих односа. Добро информисани запослени су

мотивисани за рад и више продуктивни, што свакако помаже организацији при њеном

спољном деловању.



4.1. Функције и улоге интерних односа и

комуникације

Постоји четири специфичне функције интерне комуникације које се одвијају кроз

комуникационе канале:

ширење и јачање комуникационих циљева, правила и прописа,

координација активности чланова организације,

снабдевање надређених повратним информацијама,

социјализација запослених кроз организациону културу.

Односи са запосленима су посебан програм кроз који руководиоци обавештавају и

информишу запослене о важним питањима, али и обучавају запослене новим

вештинама и знањима и дају им смернице да следе мисију, сврху и циљ организације .

Сходно томе, сврха интерне комуникације је идентификација запослених са

организацијом, лојалност, јачање мотивације за рад, развој позитивних међуљудских

односа, социјализација и развој позитивне организационе културе. С обзиром да

запослени представљају највећи извор информација за спољашње деловање, њима се

морају презентовати циљеви организације и они морају бити информисани (Grunig &

Hunt, 1984). Будући да се циљеви интерне комуникације обично преклапају са

циљевима екстерне комуникације, организација мора следити интерне циљеве да би

досегла екстерне. Ово је у складу са Груниговом теоријом изврсности у односима с

јавношћу, да одличне организације, које се труде да буду најбоље, имају и покрећу

одличне комуникационе програме са свим релевантним јавностима, посебно са

интерним јавностима.

Одлично двосмерно симетрично интерно комуницирање је процес који утиче на

задовољство запослених при раду, повећава припадност организацији, повећава

мотивацију и помаже у изградњи дугорочних односа са запосленима. Утиче на

организациону структуру, поделу моћи и културу учешћа у организацији.

Комуникација је ефикасна само уколико запослени делују у складу са организационим

вредностима. И запослени, али и њихови надређени желе континуиране информације

о могућим променама које могу утицати на њихов рад. На тај начин управа показује

запосленима да води бригу о њима, што је свакако један од услова и основа за

изградњу дугорочних односа поверења између менаџмента и запослених.



Главна сврха интерне комуникације треба да буде изградња здравог односа међу

запосленима. Мос и сарадници (Moss, Verčič, & Warnaby, 2000) истичу да је главна

улога односа с јавношћу комуницирање корпоративних вредности и промовисање

вредности узајмног разумевања унутар организације. Запослени морају бити

охрабрени да правилно обављају свој посао који је у складу са ширим циљевима

организације, али такође морају јасно знати шта се очекује од њих да би се могли

идентификовати са организацијом. Интерном комуникацијом вођство мора у сваком

тренутку показати активну подршку, а унутрашња клима, мора подржавати припадност

запослених (Rijavec, 1999).

Интерна комуникација игра виталну улогу у објашњавању организационих правила и

начинима њихове примене од стране руководства организације, појашњавању

позиција, креирању и одржавању међуљудских односа међу запосленима и увођења

нових технологија у сам оперативни систем организације (Jefkins, 1998). Такође је

важно препознавање успеха и постигнућа запослених, разумевање њихове улоге у

организацији уз објашњење о безбедности на раду (Baskin & Aronoff, 1988). По Грунигу

и Хунту (Grunig & Hunt, 1984) на запослене може утицати, с једне стране, њихово

задовољство радом, послом и организацијом уопште, а са друге стране њихов радни

учинак. Комуникација у организацијама делује као лепак. Људи у различитим

организационим подсистемима су ниско мотивисани за интеракцију, јер се суочавају са

различитим задацима и проблемима, што значи да захтевају и различите информације.

Суштина ефикасне комуникације је да „прави људи добију праве информације и

садржајно и по опсегу, у правом тренутку на прави начин“ (Grunig & Hunt, 1984).

Запослени морају разумети сврху и циљеве програма интерне комуникације који се

поклапају са културом и начином вођења организације. Свест и разумевање културе

доводи до ефикаснијег спровођења стратегије. Ефикасна организација негује отворену

културу, у којој менаџери слушају, подстичу повратну спрегу у комуникацији, посебно

током кризних ситуација. Програми интерне комуникације могу имати велике користи

приликом неспоразума и тренутака у којима се јавља неповерење. Добро креиран и

одговарајући програм може успешно спречити пад мотивације запослених, због

ширења нагативних гласина и омогућити деловање у складу са променама које настају

у организацији (Harrison, 1995). Уравнотежен комуникациони програм позитивно утиче

на повећање задовољства код запослених и на њихов статус, што за узврат ствара

повољан утицај на углед како појединца, тако организације у целини (Black, 1993).

Битне функције интерне комуникације су: информисање, интерпретација информација,

усмеравање и координација, едукација и награђивање, ограничавање и забринутост за



задовољство запослених. Катлип и сарадници (Cutlip, Center, & Broom, Effective Public

Relations, 2003) сматрају да је за односе међу запосленима важно седам фактора:

1. Поверење између послодавца и запослених,

2. Непристрасне информације са слободним протоком,

3. Задовољавајући статус и учешће сваког појединца,

4. Континуитет рада без сукоба и спорова,

5. Здраво окружење,

6. Предузетништво и иновације,

7. Оптимизам за будућност.

Организације које систематски приступају интерној комуникацији, теже изврсности у

односима и са интерним и са екстерним јавностима. При том се подразумева да се

постизање „изврсности“ у комуникацији мора схавтити као процес, а не као

једнократан циљ без почетка и краја. Грубан и сарадници (Gruban, Verčič, & Zavrl,

Preskok v odnose z javnostmi, 1998) сматрају да за постизање изврсности интерних

односа, организације морају следити следеће циљеве:

1. Побољшати токове информација (ко, шта, када, коме, како и с чим),

2. Установити облике двосмерне комуникације (фидбек),

3. Јачати тимски рад (одредити састав, структуру, правила и систем награђивања),

4. Подизати ниво учешћа запослених у управљању (споразуми),

5. Дефинисати жељена понашања, профиле менаџера и запослених, као и стил

комуникације унутар организације (стандарди),

6. Одредити и дефинисати жељене вредности организације, учвршћивати их и

уврстити у темеље пословне политике вођења појединаца, група и организације,

7. Дефинисати критеријуме за мерење задовољства запослених,

8. Побољшати мотивацију, одговорност, иницијативу, припадност и иновативност,

9. Успоставити одговарајући стил вођења (критеријуми, обука),

10. Побољшати међусобне комуникације и комуникацију са спољним јавностима са

којима су запослени у обавези да комуницирају,



11. Уградити комуникацију у пословну политику организације и обезбеђивати

адекватне тренинге (знања и вештина), повезати комуникацију са политиком

напредовања, награђивања и личним професионалним развојем,

12. Побољшати свест и идентификацију запослених са основним стартешким

документима (визија, стратегија, пословна правила итд.),

13. Подићи способност решавања сукоба интереса и интеракције у споровима.

4.2. Врсте интерне комуникације

У свакој организацији информације се преносе на различите начине и на различитим

нивоима. Зато постоје многе класификације и критеријуми према којима је могуће

разврстати облике комуникације.

Зависно од употребе комуникационих канала разликују се:

o посредно и непосредно комуницирање,

По употреби симбола

o вербално и невербално,

У складу са структуром

o формално и неформално.

Формална комуникација је комплекснија од неформалне и може се поделити као:

1. Комуникација од горе ка доле – означава пренос порука са горњег нивоа

хијерахијске лествице на ниже нивое. Ово је највише проучавано гледиште

формалног комуницирања, али и најчешће заступљено у организацијама. Главна

сврха ове комуникације је контрола и координација. Ова комуникација је важна

јер издаје наредбе, али запосленима даје и информације о променама у

организационој структури, о раду, даје им признање за њихов рад и упознаје их и

усмерава ка остварењу циљева организације (Bennet, 1997). Ова комуникација је

често неуспешна, јер се информације филтрирају и неадекватно преносе у једном

смеру. Крепс (Kreps, 1990) као проблеме у овој комуникацији наводи следеће:

комуникациони канали су презасићени порукама, супротстављање директивама

узрокује конфузију, несигурност и забринутост, поруке су нејасне и веома често

губе смисао због трансфера кроз хијерархијске нивое, кроз поруку се исказују мод

и контрола уместо информације;

2. Комуникација од доле ка горе – укључује пренос порука од нижих ка вишим

нивоима, односно комуникацију подређених са надређенима. Ово је обратан



процес од комуникације од горе ка доле. Порука која стиже до надређених често је

искривљена и губи важност повратне информације. Често се догађа да запослени

на нижим нивоима изостављају или селектују информације за које сматрају да не

треба да дођу до надређених. Ипак, Берлогар напомиње да ова врста

комуникације омогућује пренос корисних идеја подређених и помаже при

решавању проблема и одлучивању надређених (Berlogar, 1999). Крепс (Kreps, 1990)

за ову комуникацију наводи следеће проблеме: запосленима је тешко да причају

отворено о проблемима, па често преносе само одабране поруке за које сматрају

да их не могу угрозити, вођство је често недоступно за повратне информације и

формалан канал се за ову врсту комуникације сматра сасвим довољним;

3. Хоризонтална комуникација – комуникација између запослених у организацији

који су на истом хијерахијском нивоу, унутар истих и различитих одељења. Ова

комуникација је често занемарена, али веома важна за стварање одговарајуће

организационе климе и превенцију конфликата. Помоћу ове комуникације

запослени једни другима помажу при решавању задатака и размењују различите

информације;

4. Радијална комуникација – комуникација између запослених и других особа које су

укључене у организацију са сродним делатностима (Kavčič, 2002);

5. Дијагонална комуникација – одвија се између појединаца из различитих одељења

и са различитих нивоа хијерархијске лествице.

За успешно и ефикасно деловање организације неопходна је двосмерна

комуникација. Стога је неопходно да организација примењује све начине

комуницирања (слика 13). Многи теоретичари и практичари тврде да запослени много

ефикасније обављају свој посао, уколико учествују у процесу доношења одлука, а то је

могуће само уз потпуну информисаност и обавештеност.



Слика 13. - Врсте комуникационих нивоа

Појединци морају разумети циљеве и осећати припадност. Вођство мора слушати своје

запослене и мора уважавати идеје и критике, да би комуникација била двосмерна.

Запослени су важан део организације, они су ти који шаљу негативну или позитивну

поруку ка осталим групама јавности. Хармонијом између запослених и вођства се

постиже добра комуникација, која је усмерена на везу, а не само на испоруку

информација од једне до друге стране. Веза, а не испорука информација одаје осећај

слободе у сарадњи.

Формална комуникација подразумева комуницирање унутар организације на

различитим нивоима, кроз тачно одређене, дефинисане службене канале. Кроз сваки

канал документује се комуникација.

Неформална комуникација дефинише се као она комуникација која се међу

запосленима појављује непланирано и ненаметнуто (Berlogar, 1999). Потреба за

постојањем неформалне комуникације везује се са потребом да запослени буду

информисани и укључени у организационе токове који могу имати последице по њих


Комуницирање на горе проблеми и изузеци предлози за побољшање извештаји о успешности финансијске и рачуноводствене информације

Комуницирање на доле реализација циљева упутства за рад процедуре и праксе повратне информације о перформансама индоктринација

Утицај

Превођење

Координација

Хоризонтално комуницирање интерно решавање проблема координација ИДЦ иницијативе за промену и побољшање


саме. Посебно је значајна за оне који у формалној хијерахији нису на жељеним

позицијама, па им неформална комуникација служи за прикупљање података путем

неформалних канала и постизање неформалног лидерства. Због тога је често управа

доживљава као нужно зло и сматра да је треба ограничити, јер одступа од

организационе комуникације.

Гласине су стварне приче, без стварних доказа и критеријума и тумаче се као

комуникација која је изостављена из формалне комуникације и често је оруђе за

ослобађање од емоционалне напетости (Gruban, Verčič, & Zavrl, Pristop k odnosi z

javnostmi, 1997.). Највећи проблем у овој врсти комуникације је преношење

информација које искривљују стварно стање, а управи је веома важно да до запослених

стижу јасне, тачне и разумљиве информације (Bennet, 1997). Гласине могу маскирати

неспоразуме између подређених и надређених, или су често и саме узрок истих, али

неминовно је да ће увек бити присутне и зато се не смеју занемарити. С друге стране,

гласине могу бити снажан и користан канал комуникације, пре свега јер се подаци

преносе брже. Формално и неформално комуницирање формира комуникациону

мрежу унутар организације.

Најчешћи облици комуникационих мрежа по Кавчичу (Kavčič, 2002) су (слика 14):

Коло - комуникација усмерена на једног члана,

Ланац – комуникација се одвија од једног до другог члана дуж ланца,

Y – комуникација најчешће тече од врха ка дну. Ова мрежа је одраз високо

формалног хијерахијског комуникационог система,

Круг – комуникација је ланчана, али је кружног облика,

Сви са свима – комуникација у свим смеровима,

Слика 14. - Врсте мрежа (White & Bednar, 1986)


Коло Ланац Y- дрво Круг Сваки са сваким




4.3. Средства интерне комуникације

Комуникациони канали су медији кроз које се поруке шаљу и примају. Данас

организације и њихови запослени имају приступ многобројним каналима

комуникације. Одабир релевантног медија за комуникацију врло је важан за

професионалне комуникаторе који имају одређене циљеве и стратегије, утврђене

релевантне јавности и креиране поруке.

Средства и алати интерне комуникације представљају начине преко којих организације

постижу циљеве интерне комуникације. Њихов одабир у главном зависи од структуре

организације и циљева комуникационог система. Алати интерне комуникације

доприносе ведој интеграцији и социјализацији запослених, иако Грубан сматра да је у

организацијама још увек веома заступљена једносмерна комуникација, зарад

постизања циљева вођства без могудности повратне информације (Gruban, Verčič, &

Zavrl, 1998). У литеаратури постоје бројне класификације средстава интерне

комуникације. Грубан и сарадници (Gruban, Verčič, & Zavrl, Pristop k odnosi z javnostmi,

1997.) праве поделу на: организована (формална) и неорганизована (неформална)

средстава, Вајт (White, 1991)) на међусобну и посредовану, Њуболд и Шолис (Newbold

& Scholes, 1997) на међусобну, штампану, електронску, компјутерску и организацијску.

Баскин и Ароноф (Baskin & Aronoff, 1988) праве поделу на писана, вербална средства и

нове технологије, Харрисон (Harrison, 1995) на говорна, писана и мултимедијална

средства, док их Катлип (Cutlip, 1994) дели на писана, усмена и визуелна.

Интерна комуникација наставља да се развија у динамичном свету који карактеришу

експлозија нових технологија, глобална конкуренција и рапидне промене. Па тако

уочавамо да су све напоменуте класификације поменуле постојање савремених

средстава комуникације који се односе на нове технологије и могућности које пружа

њен развој. Многи теоретичари и практичари данашњице сматрају организације

учећима (learning organizations), тврдећи да је једини одрживи извор предности било

које организације његова способност да учи, стиче знања и мења се брже од других

(Senge, 1994) што се може постићи само помоћу људске комуникације.

Када је реч о савременом начину пословања са акцентом на електронско пословање

онда је неопходно и да се процес, као и канали и средства комуникације усмере ка што

ефикаснијем преносу информација, нарочито када је у питању интерна комуникација.

Како је све је више научних доказа да комуникација повећава задовољсто запослених,



морал, продуктивност, преданост, поверење и учење, побољшава комуникациону

климу и односе са јавношћу, квалитет, приходе и зараду, и како је процес пословања

знатно убрзан појавом савремених технологија, процес комуникације мора не само да

прати него да буде и испред таквог развоја и начина пословања. Развој техологија

омогућује креирање различитих система који обједињују сва средства комуникације.

То значи да развој процеса интерне комуникације креће ка е-комуникацији на свим

нивоима у организацији у оној мери колико је то технолошки омогућено.

Лалић (Lalić, 2010) је дала приказ следећих средстава комуникације (табела 4).

Табела 4. - Средства комуникације

Говорна Писана Електронска Комбинована

Састанци и скупови

Семинари и обуке

Патроле управе

Интерни билтени

Интерно гласило

Кружна обавештења

Часописи

Огласне табле - Newsletters

Финансијски и годишњи извештаји

за запослене

Приручници за запослене

Дописи, писма и објаве

Интранет

Електронска пошта

Презентације

Друштвене делатности

Овакве видовe средстава интерне комуникације могуће је интегрисати у напредна

софверска решења, али и коришћењем веб технологија. Најсавременији начин за

имплементацију и унапређење ових средстава је интеграција са системом за

електронско управљање људским ресурсима (Е HRM).

Поред основне функције Е- УЉР-има, овакав систем има за циљ стварање мрежних

комуникационих структура а све у циљу развоја запослених и њиховог задовољства.

4.4. Интерна комуникација, технологија и управљање

људским ресурсимама



Управљање људским ресурсима помоћу савремених технологија се везује за

телекомутере (telecommuters), који раде у својим виртуелним кућним канцеларијама.

Развој оваквог управљања људским ресурсима заснива се на шест покретачких сила.

Следећих шест сила морају се усмерити ка одељењима за управљање људским

ресурсима које желе да непрекидно повећавају своју корист и значај, уз смањивање

трошкова имплементирајући савремене системе и откривајући нове канале

комуникације. (Jones, 1998).

1. Информационе техологије – ХР и ПР професионалце очекује дигитална будућност.

Рапидан развој на пољима рачунарског хардвера, софтвера, умрежавања и

телефонских сервиса има есенцијални значај за покрет електорнског система за

управљање људским ресурсима и комуникацијом. Није случајност то што постојање ХР

и ПР одељења у оквиру организације постаје норма у блиској будућности. Ово је и

последица све веће софистицираности и ниже цене технологије информационог доба и

аутоматизованих процеса.

2. Реинжењеринг процеса – стратешки менаџери непрестано траже начине да

поједноставе и унапреде кључне пословне процесе да би их учинили ефикаснијим. Сви

пословни процеси, а нарочито они у области ХР-а и ПР-а морају проћи кроз процесе

реинжењеринга, и бити унапређени вештом применом информационих технологија.

3. „High-speed“ менаџмент – да би биле конкурентне, све компаније морају да послују

вештије и брже. Виртуелни и електронски системи су дефинитивно вештији и бржи

начин добијања повратних информација него традиционални системи.

4. Умрежене организације – савремени системи за УЉР-има ће се пре развити у

мрежно организованим предузећима него у традициониалним и бирократским

компанијама. Нагло ширење информационих технологија у виду LAN-а, e-mail а, и

пословних интранета су обележја умрежене компаније која функционише на једном

нивоу. Ове хај-тек организације нуде савремену технологију и размену информација

ради оспособљавања особља на свим нивоима.

5. Радници знања – организација 21. века ће се такмичити стратешким информацијама

и знањем. Овакве „Организације које уче“ имаће особље који се састоји од радника

знања, самоусмерених и вештих у коришћењу рачунара. Такви радници ће се

одликовати коришћењем информација ради брзог препознавања и задржавања

уносних пословних прилика, истовремено препознајући и решавајући проблеме који

поскупљују процес. Ово представља једну од највећих предности оваквих система. Те је



задатак ХР и ПР менаџера да креирају стратегије и имплементирају оваква решења

како би се и даље борили на тржишту и стекли компетитивну предност.

6. Глобализација – да би биле конкурентне у 21. веку, скоро све компаније морају да

развијају глобалну пословну стратегију. То значи да одељења УЉР-а морају да буду

спремна да пруже услуге својим запосленим било где на земаљској кугли. Очигледно је

да је одељење УЉР-а, које је потпомогнуто технологијом и које је вешто у њеној

употреби, у најбољој позицији да подржи глобалну радну снагу. Са адекватним

комуникационим стратегијама, техничком опремљеношћу, ЉР одељења ће бити у

могућности да привуку раднике знања, да развију и одржавају њихово задовољство, да

раде на њиховом таленту а да при томе штеде време и новац, и да превазиђу

просторна ограничења користећи нове канале комуникације.

Укратко, све раније поменуте силе су осмишљене ради ослобађања од превазиђених

организационих процеса, процедура и ограничења које стварају додатне трошкове и

формирају баријеру између ЉР одељења и запослених у компанији. Поврх тога, све

ове силе оцртавају огроман утицај који информационе технологије имају, и које ће

имати на сваки процес и процедуру у ХРМ одељењу. Добра информисаност запоселних

и ЉР одељења и константан развој на том пољу ће једнозначно повећати конкурентне

снаге неке компаније.



III. Истраживачки део

5. МЕТОДОЛОГИЈАИСТРАЖИВАЊА5.1. Проблем и предмет истраживања

Да бисмо изашли у сусрет потреби за смањењем трошкова и повећањем брзине услуге,

уочљива је потреба за бољим, бржим и осмишљенијим решењима у управљању

људским ресурсима. Једно од технолошких достигнућа које тренутно има велики утицај

на управљање људским ресурсима јесте развој Интернета и електронско пословање

уопште. Тренд електронског управљања људским ресурсима има изгледе да се настави

у контексту Интернет/Интранет пословног модела (Ruël, Bondarouk, & Looise, E-HRM,

innovation or irritation? An exploration of Web-based human resource management in large

companies, 2003). У основи оваквог система стоји комуникација и могућности које она

пружа. Е- системи у области управљања људским ресурсима користе нове

комуникационе канале и зависе од успешности и задовољства преноса информација.

Употреба ИТ-а као подршке оперативним процесима може да увећа количину

информација доступних људима, обезбеђујући онлајн приступ политици управљања

људсим ресурсима и практичним приручницима.

Циљ овога истраживања је утврђивање потребе за увођењем или унапређењем

електоронског управљања људским ресурсима, утврђивање јачих и слабијих страна

постојећих система који се користе у организацијама, као и утврђивање ефеката које

комуникација има у оваквом систему и да ли се она истим системом унапређује.

Истраживање у овом раду даје одговор на питање: Који фактори утичу на потребу за

увођењем/унапређењем система за електронско управљање људским ресурсима? У

овом раду истражено је да ли фактори задовољства запослених постојећим системом

(у које спадају све врсте онлајн апликација и алата којима долази до комуникације и

интеракције запослених, и где се остварује размена информација) утичу на потребу за



увођењем/унапређењем система за електронско управљање људским ресурсима.

Такође, истражени су ставови појединаца о ефектима које комуникација у оваквим

системима остварује.

Главна хипотеза истраживања гласи: Постоји потреба за увођењем/унапређењем


Х1 - Постоји потреба за увођењем електронског управљања људским ресурсима.

Х2 - Постоји потреба за унапређењем електронског управљања људским ресурсима.

5.2. Ф азе истраживања

Свеобухватно истраживање обухватало је и квалитативне и квантитативне методе

прикупљања и анализе података, кроз следеће кораке:

I) Анализиране су теоретске подлоге као и подаци већ постојећих истраживања из

ове области. Након тога, истраживано је како су ови елементи заједно повезани.

II) Постојећи упитник тј. мерни инструмент за евалуацију задовољства крајњих

корисника у употреби рачунарских система „EUCS“ (Прилог II) који су

конструисали Дол и Торкзадех (Doll & Torkzadeh, 1988), модификован је и

допуњен питањима:

питање које се односи на карактеристике система чија су питања настала

анализом теоријских подлога,

питање које се односи на потребу увођења/унапређења система,

III) Питање везано за ефекте које комуникација остварује у оваквим системи где су

понуђени одговори настали анализом теоријских подлога и модификацијом

мерног инструмента (Lalić, 2010) - Партиципација запослених у друштвеним

мрежама и утицај на задовољство комуникацијом - део ефекти партиципације у

друштвеним мрежама (Прилог III).

Коначан квантитативни упитник Потреба за увођењем/унапређењем система за

електронско управљање људским ресурсима, је спроведен на узорку од 266

испитаника, након чега су подаци анализирани и дискутовани (Поглавље 6.).

Анализа упитика вршена је статистички, коришћењем софтвера „SPSS“, како би се

утврдила поузданоуст упитника, факторски скор и анализа фактора. Поред статистичке

квантитативне обраде података, коришћене су и дескриптивне методе.

На крају рада дат је закључак.



5.3. О пис мерног инструмента

Коришћен је структурирани упитник заснован на вишедимензионалном концепту

(Прилог IV). Упитник је састављен од три поглавља која су се односила на:

демографске карактеристике са 7 питања: пол, узраст, образовање, дужина

радног односа у компанији, број запослених у компанији, постојање одељења

који су директно везана за систем е-УЉР и позиције које су директно везане за

е-УЉР.

карактеристике постојећег система за е-управљање људским ресурсима -

задовољство истим са апекта садржајности информација које систем пружа,

прецизности, формата, једноставности употребе и правовремености,

ефекти комуникације која се остварује у оваквим системима.

Упитник се састоји од: оригиналне листе ставки које су уз два питања усмерена на

карактеристике организације, два питања која се односе на позицију испитаника у

компанији, демографских питања, карактеристике система, задовољство системом,

потреба за увођењем/унапређењем и ефекти комуникације у системима за

електронско управљање људским ресурсима.

5.3.1. МЕРНИ ИНСТРУМЕНТ ЗА ЕВАЛУАЦИЈУ ЗАДОВОЉСТВА КРАЈЊИХ КОРИСНИКА

УПОТРЕБОМ РАЧУНАРСКИХ СИСТЕМА

За потребе овог истраживања је коришћен мерни инструмент за евалуацију

задовољства крајњих корисника употребом рачунарских система коју су конструисали

Дол и Торкзадех (Doll & Torkzadeh, The Measurement Of End-User Computing Satisfaction,

1988)(end-user computing satisfaction (EUCS)). За сврху конструисања инструмента за

мерење задовољства крајњих корисника употребом рачунарских система, они су

креирали упитник након проучавања теорије и спроведеног истраживања помоћу кога



су испитивали однос између фактора задовољства системом и укупног задовољства

системом.

Истраживање је базирано на „EUCS“ инструменту јер је широко прихваћен и коришћен

и кроз неколико анализа је потврђена ваљаност инструмента. Након што је 1988.

године завршена студија и креиран упитник, две потврдне студије су изведене са

различитим узорком 1994. и 1997. године, указујући да је инструмент валидан (Doll, Xia,

& Torkzadeh, 1994); (Doll & Xia, Confirmatory factor analysis of the end-user computing

satisfaction instrument: A replication, 1997). Ретестирање теста 1991. резултирало је

сазнањем да је инструмент поуздан (Torkzadeh & Doll, 1991). Инструмент је широко

прихваћен и примењен од стране других истраживача. МекХони и Кронан (McHaney &

Cronan, 1998); (McHaney & Cronan, Toward an empirical understanding of computer

simulation implementation success, 2000) користили су инструмент како би испитали

успех компјутерске симулације. МекХони и други. (McHaney, Hightower, & White, 1999)

користили су га током истраживања система за подршку одлучивању. Чен и други

(Chen, Soliman, Mao, & Frolick, 2000) су уз помоћ овог инструмента мерили задовољство

корисника базом података (data warehouse), а Ксиао и Дасгупта (Xiao & Dasgupta, 2002)

имплементирали су га у истраживању веб оријентисаних информационих система.

Према Долу и Торкзадех (Doll & Torkzadeh, 1988) задовољство крајњих корсника је

одређено (Прилог II):

Садржајем који технологија омогућава

Тачношћу/прецизношћу технологије

Форматом излазних података

Једноставношћу употребе технологије

Правовременошћу технологије

Субскала коју су креирали Дол и Торкзадех се састоји од 12 тврдње на које је могуће

било одговорити Ликертовом скалом. Поступак предвиђа селектовање исказаних

ставова, где од субјекта тражи да изрази своје слагање или неслагање у вези сваког

исказа помоћу пет тачака у распону од „углавном никада” до „углавном увек.”

Карактеристике инструмента су приказане у наредној табели:

Табела 5. - Метријске карактеристике „EUCS“ инструмента

Пирсон корелација Алфа коефицијент –



Зависна варијабла -

задовољствопоузданост инструмента

Садржај 0.69 0.89

Поузданост/тачност 0.55 0.91

Формат 0.60 0.78

Једноставност употребе 0.58 0.85

Правовременост 0.60 0.82

За потребе овог истраживања упитник је прилагођен за српски језик, па је самим тим

променио облик како би се адекватно прилагодио.

У овом истраживању тестирана је спољашња ваљаност упитника, заснована на

претпоставци да је задовољство системом у одређеној мери повезано са потребом за

увођење/унапређење система.

5.3.2. УПИТНИК - ЕВАЛУАЦИЈА ЗАДОВОЉСТВА ЗАПОСЛЕНИХ УПОТРЕБОМ СИСТЕМА

ЗА ЕЛЕКТРОНСКО УПРАВЉАЊЕ ЉУДСКИМ РЕСУРСИМА

Након анализе теоријских подлога и стања употребе рачунара и Интернета у

организацијама у Србији, овај део упитника креиран је из два дела (Прилог IV):

I) Први део обухвата утврђивање карактеристика система листом понуђених одговора

где је задатак испитаника да обележи постојање одређених онлајн могућности

система у компанији у којој ради (Прилог IV).

II) Други део упитника завистан је од одговора које је испитаник дао у претходном

делу.



Уколико је испитаник потврдио постојање неког облика система, следи део

упитника којим се анализира задовољство инструментом ЕУЦС (Прилог IV).

Уколико је испитаник дефинисао непостојање неког облика система, следи део

упитника који се односи на претпоставке потреба и задовољства, мерен

модификованим ЕУЦС инструментом (Прилог IV).

5.3.3. МЕРНИ ИНСТРУМЕНТ – ПАРТИЦИПАЦИЈА ЗАПОСЛЕНИХ У ДРУШТВЕНИМ

МРЕЖАМА И УТИЦАЈ НА ЗАДОВОЉСТВО КОМУНИКАЦИЈОМ - ЕФЕКТИ

ПАРТИЦИПАЦИЈЕ У ДРУШТВЕНИМ МРЕЖАМА

Упитник Партиципација у друштвеним мрежама (Lalić, 2010) се састоји из два дела:

први део чине питања која се односе на партиципацију у друштвеним мрежама,

други део чини питање са ставкама које се односе на ефекте партиципације у

друштвеним мрежама.

Део упитника који се односи на ефекте партиципације у друштвеним мрежама

Упитник се састоји од 11 ставки (Прилог III).. Питање које се односи на ефекте

партиципације у друштвеним мрежама гласи: Шта се по Вашем мишљењу постиже

комуникацијом путем друштвених мрежних сервиса, са понуђеним одговорима: ствара

се проток информација међу запосленима који користе друштвене мреже, омогућава

се двосмерна комуникација између запослених, упознају се и обавештавају запослени

са важним стратешким циљевима предузеда, гради се идентификација запослених са

организацијом, преносе се вредности организације на запослене, постиже се

социјализација запослених, запослени се образују, запослени се мотивишу, развијају се

позитивни интерперсонални односи међу запосленима, повећава се задовољство

комуникацијом запослених, друштвени мрежни сервиси су бескорисни за

комуникацију међу запосленима и не доприносе задовољству. У овом истраживању

када је креиран упитник поузданост изражена Кронбаховом Алфом је задовољавајућа

и износи 0,803. Метријске карактеристике инструмента су приказане у наредној табели:

Табела 6. - Метријске карактеристике инструмента

Kaiser-Meyer-Olkin –

мера репрезентативности 0.830

Cronbach's Alpha 0.803



5.3.4. УПИТНИК – ЕФЕКТИ КОМУНИКАЦИЈЕ У СИСТЕМИМА ЗА ЕЛЕКТРОНСКО

УПРАВЉАЊЕ ЉУДСКИМ РЕСУРСИМА

Након анализе теоријских подлога издвојени су ефекти система за е-УЉР, односно

резултати коришћења апликација и алата. Према теоријским подлогама коришћењем

оваквих система остварује се:

Професионална приврженост,

Приврженост и идентификација са компанијом,

Задовољство послом,

Сигурност посла,

Редуковање нивоа стреса,

Позитивни интерперсонални односи међу запосленима,

У комбинацији са упитником Ефекти комуникације у друштвеним мрежама креирано је

укупно 14 ставки, једна ставка је изузета а две се поклапају (Прилог IV).

5.4. Процедура испитивања

Истраживање је спроведено електронски, путем Интернета, током септембра месеца

2010. године. Трајало је укупно недељу дана. Коришћен је структурирани упитник са

три поглавља која су се односила на: демографске карактеристике, карактеристике

постојећег система за е-управљање људским ресурсима - задовољство истим и на

циљеве комуникације која се остварује у оваквим системима. Право на учешће имали

су само особе које су запослене.

Упитник је креиран преко апликације Срвиманки (surveymonky) и као што је споменуто

дистрибуиран је електронским путем. Позив за учешће испитаници су добијали на два

начина: позивом путем личне електронске поште директно и преко друштвених мрежа

и апликација. Одређени број учесника позив за учешће у истраживању добио је путем

електронске поште, након чега су се упућивали на линк где могу попунити упитник и

линк који могу да проследе даље (упитник је дат у прилогу). Поред тога, линк за

попуњавање упитнике прослеђиван је путем друштвених мрежа Фејсбук, Твитер,

Линктин (Facebook, Twitter, Linkedin), као и преко Баз (Buzz) апликације чији је творац

Гугл (Google). На Фејсбук мрежи обавештење о истраживању постављено је на профил

страници чију измену сви директни пријатељи (≈600 узраста од 16-55 год) виде одмах

након постављања измене. Познато је да је 8 чланова мреже проследило обавештење

даље својим пријатељима (≈1200 корисника). На мрежи Линктин обавештење о



истраживању постављено је на осам дискусионих табли у оквиру група које се односе

на пословање у Србији (≈1500 корисника). Преко Твитера обавештење је добило

директно ≈30 а непосредно око ≈300 корисника. Баз (Buzz) обавештење постављено

јавно и број корисника који га је добио није познат.

Од 334 упитника, 266 су у потпуности испуњена (имејлом 15, преко Фејсбука 87, преко

осталих канала 164).



6. РЕЗУЛТАТИ ИСТРАЖИВАЊА И ДИСКУСИЈА

6.1. Опис узорка

У табели је дат преглед демографских карактеристика испитаника, са додатим

питањима која се односе на карактеристике компаније и запосленог:

Табела 7. - Демографске карактеристике испитаника

Укупан број вреднованих упитника испитаника 266 (100%)

Полмушки 163 (61.3%)

женски 103 (38.7%)

Узраст

мање од 25 година 19 (7.1%)

25 – 30 година 129 (48.5%)

31 – 40 година 92 (34.6%)

41 – 50 година 23 (8.6%)

више од 50 година 3 (1.1%)

Образовање

нижа стручна спрема 0

средња стручна спрема 34 (12.8%)

виша стручна спрема 21 (7.9%)

висока стручна спрема 164 (61.7%)

завршене последипломске студије (специјалиста, магистар, доктор наука)

47 (17.7%)

Дужина рада у компанији

мање од годину дана 58 (21.8%)

од годину дана до пет година 133 (50.0%)

преко пет година 75 (28.2%)

Број запослених

мање од 10 57 (21.4%)

између 11 – 50 36 (13.5%)

између 51-250 86 (32.3%)

више од 251 87 (32.7%)

У компанији постоји

одељење за односе с јавношћу, маркетинг или неки облик комуникација

57 (21.4%)

одељење за људске ресурсе 51 (19,2%)



и једно и друго 93 (35%)

ништа од наведеног 65 (24.4%)

Посао испитаника је

везан за људске ресурсе 37 (13.9%)

везан за комуникације 62 (23.3%)

ништа од наведеног 167 (62.8%)

Од 266 испитаника 163 (61,3%) је мушког пола, а 103 (38,7%) женског пола (график 4)

мушки

женски

0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% 60.0% 70.0%

163 (61.3%)

103 (38.7%)

График 4. - Структура испитаника према полу

Узраст испитаника био је подељен на следеће категорије: мање од 25 година, између

25 и 30 година, између 31 и 40 година, између 41 и 50 година и испитаници који имају

више од 50 година. Највећи проценат испитаника спадао је у категорију од 25 до 30

година и њих је било 129 (48,5 %). Следећу групу чинили су испитаници у категорији од

31 до 40 година којих је било 92 (34,6%). Испитаника између 41 и 50 година било је 23

(8,6%), испитаника млађих од 25 година било је 19 (7,1%) док су најмањи проценат

чинили запослени са више од 50 година и њих је било 3 (1, 1%) (график 5).

мање од 25 година

25 – 30 година



више од 50 година

0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% 60.0%

19 (7.1%)

129 (48.5%)

92 (34.6%)

23 (8.6%)

3 (1.1%)



График 5. - Структура испитаника према узрасту

Највећи проценат испитаника поседује високу стручну спрему 164 (61,7%), 47

запослених (17,7%) има завршене постдипломске студије, 34 (12,8%) завршило је

средњу школу, а њих 21 (7,9%) има високу школску спрему. У одговорима била је

понуђена нижа стручна спрема, међутим испитаника из ове категорије није било

(график 6).

нижа стручна спрема

средња стручна спрема

виша стручна спрема

висока стручна спрема

завршене последипломске студије (специјалиста, магистар, доктор наука)

0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% 60.0% 70.0%

0.0%

34 (12.8%)

21 (7.9%)

164 (61.7%)

47 (17.7%)

График 6. - Структура испитаника према степену образовања

Овим истраживањем највише су обухваћени испитаници који у комапнији раде од

годину дана до пет година и њих има тачно 50% односно 133 испитаника. Преостале

две категорије су равномерније распоређене, мање од годину дана 58 (21,8%) и више

од 5 година 58 (28,2%) (график 7).

мање од годину дана

од годину дана до пет година

преко пет година

0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% 60.0%

58 (21.8%)

133 (50.0%)

75 ( 28.2%)

График 7. - Структура испитаника према дужини рада у компанији



Истраживањем су у највећем проценту обухваћене компаније које имају преко 50

запослених и то 87 испитаника (32,7%) запослено је у компанији која има више од 251

запосленог, 86 испитаника (32,3%) запослено је у компанији која има између 51 и 200

запослених. У компанијама које имају мање од 10 запослених запослено је 57

испитаника (21,4%), док је најмањи број испитаника запослен у комапнијама које имају

између 11 и 50 запослених (график 8).

мање од 10

између 11 – 50

између 51-250

више од 251

0.0% 5.0% 10.0% 15.0% 20.0% 25.0% 30.0% 35.0%

57 (21.4%)

36 (13.5%)

86 (32.3%)

87 (32.7%)

График 8. - Величина компанија према броју запослених

Компаније у којима су испитаници запослени у највећем проценту (35,0%) имају и

одељење за људске ресурсе и одељење за односе с јавношћу, маркетинг или неки

облик комуникација (93 испитаника). Насупрот томе, чак 65 испитаника (24, 4%) тврди

да у комапнијам у којима су запоселни не постоји ни једно од ових одељења. У

команијама је најмање заступњено одељење за људске ресурсе, како тврди 51

испитаник (19,2%), а нешто више је одељења за односе с јавношћу, маркетинг или

комуникације 57 (21,4%) (график 9).


одељење за људске ресурсе

и једно и друго

ништа од наведеног

0.0% 5.0% 10.0%15.0%20.0%25.0%30.0%35.0%40.0%

21.4%

19.2%

35.0%

24.4%



График 9. - Постојање одељења која су директно везана за е-УЉР

37 испитаника (13,9%) бави се послом који је везан за људске ресурсе, већи број

испитаника 62 (23,3%) бави се послом који је везан за комуникације, док се 62,8%

испитаника, или њих 167 не ради на поменутим позицијама (график 10).

везан за људске ресурсе

везан за комуникације


0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% 60.0% 70.0%

37 (13.9%)

62 (23.3%)

167 (62.8%)

График 10. - У ком проценту је посао испитаника у директној вези са е-УЉР

Од укупног броја испитаника, 65% запослено је у компанијама у којима постоји неки

облик система за е- управљање људским ресурсима, па следи да у чак 35% случајева не

постоји ни један облик оваквог система. У даљим анализама постојање ове две

категорије узимаће се као подлога за анализу хипотеза (график 11).

173 испитаника65%

93 испитаника35% постоји неки облик

система за е-УЉРне постоји ни један облик система за е-УЉР ништа од наведеног

График 11. - У ком проценту постоји е-УЉР у компанијама у којима раде испитаници

6.2. Факторска анализа

Подаци прикупљени упитником анализирани су најпре поступком факторске анализе.

Како је упитник сачињен из два посебна дела (график 11):

Компаније у којима не постоји ни један облик е-управљања људским ресурсима

– потреба за увођењем,



Компаније у којима постоји неки облик е-управљања људским ресурсима –

потреба за унапређењем,

факторска анализа, као и анализа поузданости се спровела појединачно за оба дела.

Факторска анализа у оба случаја спроведена је коришћењем факторске анализе

“Principal Component Analysis“ с “Varimax“ ротацијом. За честицу се сматрало да је

значајна за одређени фактор уколико је имала примарну засићеност од 0,3 или већу.

6.2.1. УВОЂЕЊЕ ЕЛЕКТРОНСКОГ УПРАВЉАЊА ЉУДСКИМ РЕСУРСИМА

Поузданост инструмента који се односи на потребу за увођењем електронског

управљања људским ресурсима, изражена је инструментом “Cronbach's Alpha“, веома

је висока и указује на јаку унутрашњу конзистентност између вредности ставки, износи

0.907.

Метријске карактеристике инструмента су приказане у наредној табели:

Табела 8. - Метријске карактеристике инструмента KMO and Bartlett's Test

Cronbach's Alpha - поузданост .907

Kaiser-Meyer-Olkin - мера

репрезентативности .786

Bartlett's Test of Sphericity

Sig (p)

1155.480

.000

Репрезентативност ставки је задовољавајућа, с обзиром да је “Kaiser-Meyer-Olkin” мера

0,786. “Bartlett's Test of Sphericity“ = 1710,923, p<0.001 следи да је факторска анализа

сврсисходна и да су подаци прикладни за факторску анализу.

На основу критеријума “Scree” теста (график 12) изолована су 2 фактора.



График 12. - “Scree Plot“ / увођење система

Дакле, факторска анализа резултирала је са 2 фактора који укупно објашњавају 74,88%

укупне варијансе. Као резултат изолован је скуп од следећих димензија које утичу на

потребу за увођењем система за е- управљање људским ресурсима.

Табела 9. - Вредности карактеристичних коренова (ламбде ) и проценат објашњене варијансе за факторе увођења е-УЉР система

Фактори

(Initial Eigenvalues) Иницијални

јединични корен

Након

ротације Cronbach's

Alpha -

поузданост

Број

ставкиΛ

%

варијансе

кумулативно

%Λ

1 7.324 61.036 61.036 4.748 .807 7

2 1.661 13.843 74.879 4.238 .921 5

I. Функционалност система

Овај фактор објашњава 61,036% укупне варијансе (λ износи 7,324, након ротације λ

износи 4,748). Овај фактор најбоље описују следеће ставке:

Садржајност система



Поузданост и тачност система

II. Прилагођеност система потребама корисника



Формат излазних података

Једноставност употребе система

Правовременост система



Табела 10. - Степен задовољства запослених могућностима система.

Р.Бр. Фактори Степен

задовољства

Стд.

грешка

Доња

граница

Горња

граница

1 Функционалност система 3.986 .059 3.868 4.104

2 Прилагођеност система 4.551 .068 4.415 4.686

Задовољство 4.268 0.60 4.150 4.387

Испитаници су у великој мери задовољни могућностима које пружа систем за е-УЉР

(табела 10), као што показују и високи коефицијенти задовољстав факторима

утврђеним анализом варијансе за поновна мерења. За оцењивање је коришћена

Ликертова скара 1-5. Поред тога, испитаници сматрају да је потребно увођење система

и то 78%. Само 2% се не слаже са овом изјавом док се 20% не одлучује ни на једну

крајност (график 13).

41%

37%

20%1%1%

Потпуно се слажеСлаже сеНити се слаже, нити се не слажеНе слаже сеУопште се не слаже

График 13. - Потреба за увођењем система за електронско управљање људским ресурсима

Хипотеза 1 - Постоји потреба за увођењем електронског управљања људским

ресурсима потврђена.

Функционалност система за е-управљање људским ресурсима изазива потребу да се

систем имплементира и уведе у компанију. Регресионом анализом утврђена је



зависност потребе за увођењем система од функционалности коју систем пружа.

(табела 11).

Табела 11. - Зависност потребе за увођењем система од фактора задовољства могућностима система

Фактори Значај

функционалност .000

прилагодљивост .202

Зависна варијабла: потреба за увођењем система за е- УЉР

У наредној табели (табела 12) приказана је корелација задовољства могућностима

система у овом истраживању и паралелно је дат приказ резултата у односу на

резултате аутора упитника.

Табела 12. - Потреба за увођењем система за е-УЉР / „EUCS“ инструмент

Фактори

Пирсон корелација


задовољство

Алфа коефицијент –


инструмента

Дол и Торкзадех

(1988)

Тренутно

истраживање

Дол и

Торкзадех

(1988)

Тренутно

истражи-

вање

Дол и

Торкзадех

(1988)

Тренутно

истражи-

вање

СадржајФункциона-

лност

0.69

.922

0.89

.921Поузданост/

тачност0.55 0.91

ФорматПрилагођеност

потребама

запослених

0.60

.942

0.78

.807Једноставност

употребе0.58 0.85




Овим истраживањем издвојила су се два фактора од којих зависи задовољство

могућностима система за е-управљање људским ресурсима, за разлику од

истраживања Дола и Торкзадеха који су имали пет фактора.

Истраживањем је утврђено да на потребу за увођењем система за е- управљање

људским ресурсима значајно утичу оба издвојена фактора.

6.2.2. УНАПРЕЂЕЊЕ ЕЛЕКТРОНСКОГ УПРАВЉАЊА ЉУДСКИМ РЕСУРСИМА

Поузданост инструмента који се односи на потребу за унапређењем електронског

управљања људским ресурсима, изражена је инструментом “ Cronbach's Alpha“, веома

је висока и указује на јаку унутрашњу конзистентност између вредности ставки, и

износи 0,942.

Метријске карактеристике инструмента су приказане у наредној табели (табела 13):

Табела 13. - Метријске карактеристике инструмента KMO and Bartlett's Test

Cronbach's Alpha - поузданост .942

Kaiser-Meyer-Olkin - мера

репрезентативности .906

Bartlett's Test of Sphericity

Sig (p)

1710.923

.000

Репрезентативност ставки је задовољавајућа, с обзиром да је “Kaiser-Meyer-Olkin” мера

0,906. “Bartlett's Test of Sphericity“ = 1710,923, p<0.001 следи да је факторска анализа

сврсисходна и да су подаци прикладни за факторску анализу.

На основу критеријума “Scree” теста (график 14) изолована су 2 фактора.



График 14. - “Scree Plot“ / унапређење система

Факторска анализа резултирала је са 2 фактора који су укупно објашњавали 71,58%

укупне варијансе. Као резултат изолован је скуп од следећих димензија које утичу на

потребу за увођењем е-система за управљање људским ресурсима.

Табела 14. - Вредности карактеристичних коренова (ламбде ) и проценат објашњене варијансе за факторе увођења е-УЉР система

Фактори

(Initial Eigenvalues) Иницијални

јединични корен

Након

ротације Cronbach's

Alpha -


Број

ставкиΛ

%

варијансе

кумулативно

%Λ

1 7.334 61.116 61.116 4.936 .927 8

2 1.256 10.464 71.581 3.654 .920 4

I. Практичност система



Поузданост и тачност система

Формат излазних података

Једноставност употребе система



Правовременост система

II. Садржајност система


износи 3,654). Овај фактор најбоље описује количину и кавалитет информација које

систем пружа кориснику.

Табела 15. - Степен задовољства запослених на скали од 1 – 5.

Р.Бр. Фактори Степен

задовољства

Стд.

грешка

Доња

граница

Горња

граница

1 Практичност система 3.829 .057 3.716 3.943

2 Садржајност система 3.603 .062 3.481 3.724

Задовољство 3.716 0.55 3.606 3.824

Испитаници су у мањој мери задовољни могућностима које пружа систем за е-УЉР који

постоји у њиховим компанијама, као што показују и нижи коефицијенти задовољства

факторима утврђеним анализом варијансе за поновна мерења (Табела 15). Поред тога,

испитаници сматрају да је потребно унапређење система и то 69%. Само 8% се не

слаже са овом изјавом док се 23% не одлучује ни на једну крајност (график 15).



35%

34%

23%

8% 1%


График 15. - Потреба за унапређењем електронскго управљања људским ресурсима

Хипотезу 2 - Постоји потреба за унапређењем система за електронско управљање

људским ресурсима потврђујемо.

Садржајност система за е-управљање људским ресурсима изазива потребу да се

систем унапреди. Регресионом анализом утврђена је зависност потребе за

унапређењем система од садржајности система. (табела 16).

Табела 16. - Зависност потребе за унапређењем од фактора задовољства могућностима система

Фактори Значај

практичност .106

садржајност .000

Зависна варијабла: потреба за унапређењем система за е- УЉР

У наредној табели приказана је Пирсонова корелација задовољства постојећим

системом запослених у овом истраживању и паралелно је дат приказ резултата у

односу на резултате аутора упитника.

Табела 17. – Потреба за унапређењем е-УЉР / „EUCS“ инструмент



Фактори

Пирсон корелација


задовољство

Алфа коефицијент –


инструмента

Дол и Торкзадех

(1988)

Тренутно

истражи-

вање

Дол и

Торкзадех

(1988)

Тренутно

истражи-

вање

Дол и

Торкзадех

(1988)

Тренутно

истражи-

вање

Садржај 0.69 .926 0.89 .920

Поузданост/

тачност

практичност

0.55

.914

0.91

.927Формат 0.60 0.78

Једноставност

употребе0.58 0.85


Овим истраживањем издвојила су се два фактора од којих зависи задовољство

могућностима система за е-управљање људским ресурсима, за разлику од

истраживања Дола и Торкзадеха који су имали пет фактора.

Истраживањем је утврђено да на потребу за унапређењем система за е- управљање

људским ресурсима значајно утичу оба издвојена фактора..

АНАЛИЗА ГЛАВНЕ ХИПОТЕЗЕ - Постоји потреба за увођењем/унапређењема


На графику 16. приказано је да 72% од укупног броја испитаника сматра да је потребно

увођење/унапређење система за електронско управљање људским ресурсима, чиме се

главна хипотеза ПОТВРЂУЈЕ.



37%

35%

22%

5% 1%


График 16. - Потреба за увођењем/унапређењем е-УЉР

6.3. Дескриптивна анализа

Део упитника – КОМУНИКАЦИОНИ СИСТЕМИ, АПЛИКАЦИЈЕ И АЛАТИ КОЈИ СЕ КОРИСТЕ

У КОМПАНИЈИ - креиран је тако да су учесници могли да издвоје више понуђених

одговора уколико се могућности подударају. На следећем графику (график 17)

приказано је у процентима које онлајн могућности пружају компаније у којима су

испитаници запослени.



постоје онлајн апликације које омогућавају запосленима постављање, приступ и измену приручника, прописа, личних

информација и сл.

постоји могућност онлајн објаве, пријаве и резервације обука и тренинга, прослава и других видова окупљања ...

постоји могућност вршења онлајн тренинга, састанака, интервјуа за посао, различитих анкета и истраживања...

постоје интерни форуми и дискусије, појмовне библиотеке, библиотека...

постоји могућност коришћења повољности у погледу онлајн куповине и начина плаћања (које је организација претходно

уговорила и омогућила)

постоји могућност приступа екстерним мрежама и апликацијама које је компанија интегрисала у свој систем (укључујући и друштвене мреже)/ подразумева се приступ као запослени, не као обичан

корисник

бивши запослени имају омогућен - коригован онлајн приступ информацијама и систему


48.5%

39.1%

33.5%

40.2%

11.3%

26.3%

5.6%

35.3%

График 17. - Могућности е-УЉР које постоје у компанијама

Потребно је напоменути да у доста великом проценту запосленима није омогућен ни

један од наведених карактеристика система, тј. чак у 35% компанија не постоји ни један

облик е-УЉР система. У највећем проценту, 48,5% постоје онлајн апликације које

омогућавају запосленима постављање, приступ и измену приручника, прописа,

личних информација и сл. Кростабулација на графику 14. приказује однос величине

компанија и могућности које оне пружају запосленима у погледу коришћења алата и

апликација.



постоје онлајн апликације које омогућавају запосленима постављање, приступ и измену

приручника, прописа, личних информација и сл.

постоји могућност онлајн објаве, пријаве и резервације обука и тренинга, прослава и других

видова окупљања ...

постоји могућност вршења онлајн тренинга, састанака, интервјуа за посао, различитих анкета и

истраживања...


постоји могућност коришћења повољности у погледу онлајн куповине и начина плаћања (које је

организација претходно уговорила и омогућила)постоји могућност приступа екстерним мрежама и апликацијама које је компанија интегрисала у свој

систем (укључујући и друштвене мреже)/ подразумева се приступ као запослени, не као обичан

корисник



0 10 20 30 40 50 60 70

мање од 10између 11 – 50између 51-250више од 251

График 18. - Могућности е-УЉР које постоје у компанијама у зависности од броја запослених

На графику 18. је јасно приказано да компаније које имају преко 51 запосленог имају

развијенији систем са више могућности, док компаније са мање од 50, нарочито са

мање од 10 најчешће немају ни један облик система.

Анализом кростабулације утврђено је да постојање неког обика система у знатној мери

зависи и од постојања одељења који су директно везани за е-УЉР системе (график 19).



постоје онлајн апликације које омогућавају запосленима постављање, приступ и измену

приручника, прописа, личних информација и сл.

постоји могућност онлајн објаве, пријаве и резервације обука и тренинга, прослава и других видова окупљања

...

постоји могућност вршења онлајн тренинга, састанака, интервјуа за посао, различитих анкета и истраживања...


постоји могућност коришћења повољности у погледу онлајн куповине и начина плаћања (које је

организација претходно уговорила и омогућила)

постоји могућност приступа екстерним мрежама и апликацијама које је компанија интегрисала у свој

систем (укључујући и друштвене мреже)/ подразумева се приступ као запослени, не као обичан корисник



0 10 20 30 40 50 60

одељење за односе с јавношћу, маркетинг или неки облик комуникацијаодељење за људске ресурсеи једно и другоништа од наведеног

График 19. - Могућности е-УЉР које постоје у компанијама у зависности од постојања одељења која су директно везана за е-УЉР систем

Од укупног броја испитаника (93) који у компанији немају ни један облик оваквог

система, 70,8% испитаника изјавило је такође да у њиховој компанији не постоји

одељење које би се бавило тим проблемом. Да ли су ове две варијабле повезане

приказано је на графику 20. Анализом кростабулације утврђено је да могућности које

пружа систем зависе од оба фактора, јер су они међусобно повезани.



мање од 10 између 11 – 50 између 51-250 више од 2510

10

20

30

40

50

60

70

80

90

100


одељење за људске ресурсе

и једно и друго


График 20. - Однос величине компаније по броју запослених и одељења која су директно везана за систем за е-УЉР

Како се компаније развијају и како расте број запослених тако расте и потреба за

одељењима за људске ресурсе и неки облик комуникације. Сасвим је јасно да

постојање оваквих одељења утиче на развој канала комуникације и њихову примену.

Постојање неког облика система за е-управљање људским ресурсима у директној је

вези са величином компаније, тј. развојем одељења који се баве људским ресурсима

и/или неким обликом комуникације.

Део упитника- ЕФЕКТИ КОМУНИКАЦИЈЕ У СИСТЕМИМА ЗА ЕЛЕКТРОНСКО УПРАВЉАЊЕ

ЉУДСКИМ РЕСУРСИМА – састојао се од 14 ставова од којих су испитаници могли да се

сложе са највише пет.

На следећем графику (график 21) је приказано шта запослени мисле да се постиже

комуникацијом путем система за електронско управљање људским ресурсима.

У највећем проценту испитаници тврде да се ствара проток информација међу

запосленима који користе овакве системе док у најмањем проценту мисле да овакви

системи повећавају мотивацију.



Ствара се проток информација међу запосленима који користе овакве системе

Омогућава се двосмерна комуникација између запослених

Запослени се упознају и обавештавају са важним стратешким циљевима компаније

Преносе се вредности компаније на запослене

Постиже се социјализација запослених

Запослени се образују

Запослени се мотивишу

Повећава се задовољство комуникацијом запослених

Повећава се приврженост и идентификација са компанијом

Повећава се професионална приврженост

Повећава се задовољство послом

Сигурност посла је већа

Редукује се ниво стреса

Развијају се позитивни интерперсонални односи међу запосленима

66.5%

39.5%

44.0%

21.4%

19.5%

30.1%

17.7%

28.6%

27.4%

25.6%

23.3%

29.7%

36.8%

18.4%

График 21. - Ефекти комуникације путем система за електронско управљање људским ресурсима

На следећем графику (график 22) биће приказано шта о комуникацији мисле запослени

у чијим компанијама не постоје овакви системи.

















0.0% 10.0% 20.0% 30.0% 40.0% 50.0% 60.0% 70.0%

59.6%

34.0%

34.0%

12.8%

23.4%

23.4%

21.3%

26.6%

26.6%

23.4%

24.5%

38.3%

55.3%

25.5%

График 22 . - Ефекти комуникације/непостојање система

Запослени у највећем проценту, као што и претходни график показује, сматрају да се

ствара проток међу запосленима који користе овакве системе. Из овог графика у

односу на претходни издваја се редуковање стреса као један од врло важних фактора

за увођење оваквог система. Поред тога ова група испитаника истиче развијање

интерперсоналних односа и сигурност посла. У најмањем проценту сматрају да се

комуникацијом овим путем преносе вредности компаније на запослене. На следећем

графику (график 23) су приказани ставови испитаника у којима постоји неки облик

поменутог система.

















0.0% 20.0% 40.0% 60.0% 80.0%

69.9%

42.8%

49.7%

26.0%

17.3%

33.5%

15.6%

30.1%

28.3%

26.6%

22.5%

24.9%

26.6%

14.5%

График 23. - Ефекти комуникације/постојање неког облика система

И овом случају запослени у највећем проценту сматрају да се ствара проток међу

запосленима који користе овакве системе У односу на групне одговоре нема неких

великих разлика. Запослени који користе неки облик система за е-управљање људским

ресурсима сматрају да се комуникацијом у оквиру тих система, за разлику од друге

групе испитаника, омогућава двосмерна комуникација, обавештавање и упознавање

са стратешким циљевима компаније и подстиче се и омогућава образовање

запослених. У најмањем проценту сматрају да се комуникацијом овим путем развијају

позитивни интерперсонални односи међу запосленима.



7. ЗАКЉУЧАК

Управљање људским ресурсима је, како резулатати истраживања показују, и даље у

великом проценту везано за трансакционе, административне активности које

професионалцима из ове области одузимају већину времена. Активности овог типа се у

стабилнијим окружењима, развијеним регионима и организацијама у великој мери

обављају коришћењем ИТ система. Увођење електронског управљања људским

ресурсима, штеди време и новац, електронском администрацијом, онлајн

регрутацијом и системима обуке. На овај начин се пажња посвећује активностима које

су много важније за пословање, као што је управљање знањем (КМ), културни

менаџмент и стратешка редирекција и обнављање. Информационе технологије и

Интернет мењају ствари у условима савременог пословања, као што су глобализација и

постојање Интернета, и намећу потребу компанијама да се трансформишу из

традиционалнх индустријских организација у пост-модерне форме организовања, које

су отвореније, флексибилније и носе дозу иновативности. Информационе технологије,

посебно Интернет, олакшали су кооперацију између појединаца и организација кроз

простор и време. То води ка новом механизму колаборације и унутар саме

организације. Како се фокус помера на знање, организације су приморане да мењају

постојеће функционалне форме у специфичан вид организационе структуре-мрежну

организацију и да примењују савремене системе који су усмерени на развој

компетенција и стицање предности на тржишту.

Утврђивање потребе за увођењем система за електронско управљање људским

ресурсима као циљ овог истраживања, пружило је ширу слику о стању и развоју

организација на нашим просторима. Велики број испитаника тврди да компаније, у

којима су запослени, у свом пословању не примењују онлајн технологије и истичу

високу потребу за њено увођење. Како је приказано, 72% од укупног броја сматра да је

увођење/унапређење потребно. Увођење/унапређење система за е-управљање

људским ресурсима потребно је у компанијама које броје више од 50 запослених и у

којима постоји одељење које може да управља системом, као што је одељење за



људске ресурсе или неки облик комуникације. Запослени у чијим компанијама постоји

неки облик оваквог система, нису задовољни системом који постоји и истичу високу

потребу да се систем унапреди. Запослени који немају систем, сматрају да је такав

систем потребно увести и сматрају да би били у високом степену задовољни уколико

би се систем увео.

Резултати истраживања показују да се коришћењем оваквог система повећава проток

информација, да је задовољство комуникацијом веће, да се редукује ниво стреса, да се

запоселни обавештавају о циљевима компаније и др. Све то показује да е-управљање

људским ресурсима креира нове канале комуникације који се даље, коришћењем,

могу користити као главно средство у процесу управљања људским ресурсима.

Да би компаније, које су истраживањем обухваћене, изашле у сусрет потреби за

смањењем трошкова и повећањем брзине услуге, уочљива је потреба за бољим,

бржим и осмишљенијим решењима у управљању људским ресурсима. Употреба ИТ-а и

Интернета, као подршке оперативним процесима може да увећа количину

информација доступних запосленима, обезбеђујући онлајн приступ политици

управљања људским ресурсима и практичним приручницима.

Иако је наизглед можда веома једноставан, овакав модел пословања је веома тешко

реализовати, и успех његове реализације зависи од тога колико је организација

спремна за промене. У случају увођена електронског управљања људским ресурсима

најбитнији фактор који утиче на спремност јесу запослени. Како истраживање показује,

у компанијама постоји потреба за увођењем/унапређењем оваквог система, што

указује на спремност компанија да имплементирају овакав модел пословања. Када

постоји поуздан пословни модел, могуће је урадити много више него када је фокус

само на трошковима и пословни модел базиран на рад под таквим притисцима. Када

се модел правилно имплементира он може да постане веома ефективан покретач

раста.

У условима пословања на глобалном тржишту, када се, поготово у земљама са

развијеним економијама, све већи део дохотка остварује у сектору услуга,и када чак и

традиционално производне компаније своје купце везују квалитетом услуге која иде уз

производ више него самим производом, врхунски квалитет услуге могу да пруже само

запослени који су заиста мотивисани. Тај феномен се у нашим условима управо сада

додатно актуелизује. Како би успешно пословало, свака органиѕација мора да пронађе

оптималну комбинацију материјалних и нематеријалних подстицаја за своје запослене,

која ће зависити од бројних фактора: сектора у коме послује, конкуренције на тржишту



радне снаге, природе посла, структуре запослених. Да би се обезбедио одговарајући

квалитет запослених у организацијама, неопходно је понудити одговарајући ниво

зарада, али је то само потребан услов – не и довољан. Додатна мотивација запослених

постиже се другим, нематеријалним видовима награђивања.

Професионалци из ове области троше време на администрастивне активности и

овакве, битне елементе запостављају. Управо зато, електронско управљање људским

ресурса данас спредставља један од главних фактора успеха компанија.

Фактори задовољства који су се издвојили истраживањем представљају подлогу за

даље истраживање у области задовољства крајњих корисника рачунарским системом,

као и задовољством системом за електронско управљање људским ресурсима.



IV. Литература

Adamson, L., & Zampetti, R. (2001). Web-based manager self-service: adding value to thework. Web-Based Human Resources. New York: McGraw-Hill.

Al-Sehali, S. (2000). The factors that affect the implementation of enterprise resource planning (ERP) in the international Arab Gulf states and United States companies with special emphasis on SAP software. Преузето August 5, 2010 са ProQues - Central To Research Around The World: www.ProQues.co.uk

Baskin, O., & Aronoff, C. (1988). Public relations: the professions and the practice. Dubuque: Brown Publishers.

Beer, M., Spector, B., Lawrence, P., Quinn-Mills, D., & Walton, R. (1984). Managing Human Assets. New York: New York Publishers.

Bennet, R. (1997). Management, 3th edition. London: M&E Pitman.

Berlogar, J. (1999). Organizacijsko komuniciranje. Ljubljana: Gospodarski vesnik.

Bhatia, T. (2008). Evolution of the HR function. HR Practices,9 .

Bingi, P., Sharma, M., & Godla, J. (1999). Critical issues affecting an ERP implementation. Information Systems Management, 45(2) .

Black, S. (1993). The Practice of public relations. London: Kogan Page.

Bondarouk, T., Looise, J. K., & Lempsink, B. (2009). Framing the implementation of HRM innovation: HR professionals vs line managers in a construction company. UK: Emerald Group Publishing Limited.

Bondarouk, Т., Ruël, H., Guiderdoni-Jourdain, K., & Oiry, E. (2009). Handbook of Research on E-Transformation and Human Resources Management Technologies: Organizational Outcomes and Challenges. Hershey, NY: Information Science Reference; 1 edition.

Bontis, N., Fearon, M., & Hishon, M. (2003). The e-flow audit: an evaluation of knowledge flow within and outside a high-tech firm. Journal of Knowledge Management, 7 (1) .

Boselie, J., & Paauwe, J. (2005). Human Resource function competences in European companies. Personnel review, vol. 34, no. 5 .

Caldwell, R. (2003). The changing roles of personnel managers: Old ambiguities, new uncertainties. Journal of Management Studies, Vol. 40, No. 4 .

Castells, M. (1996). The rise of the network society. New York: Blackwell Publishers.

Cedar. ( 2002). Human Resources Self Service/Portal Survey. Преузето са Cedar Enterprise Solutions: www.cedar.com



Chen, L., Soliman, K., Mao, E., & Frolick, M. (2000). Measuring User Satisfaction with Data Warehouses: An Exploratory Study. Information & Management, 37 .

Cutlip, S. (1994). The Unseen Power: Public Relations, A History. Hillsdale: Erlbaum Associates.

Cutlip, S., Center, A. H., & Broom, G. M. (2003). Effective Public Relations. New Jersey: Prentice Hall, Inc.

Davis, J., Schooman, F., & Donaldson, L. (1997). Toward a stewardship theory ofmanagement. Academy of Management Review, 22 .

Dietch, J. (2001). Web-delivered employee benefits. From ‘Why?’ to ‘Wow!’. Web-Based Human Resources. New York: McGraw-Hill.

Doll, W. J., & Torkzadeh, G. (1988). The Measurement Of End-User Computing Satisfaction. MIS Quarterly, Vol. 12 Issue 2 .

Doll, W. J., & Xia, W. (1997). Confirmatory factor analysis of the end-user computing satisfaction instrument: A replication. Journal of End User Computing, 9(2) .

Doll, W. J., Xia, W., & Torkzadeh, G. (1994). A confirmatory factor analysis of the end-user computing satisfaction instrument. MIS Quarterly, Vol. 18 Issue 4 .

Ensher, E. A., Nielson, T. R., & Grant-Vallone, E. (2002). Tales from the hiring line: Effects of the Internet and technology on HR processes. . Organizational Dynamics, 31(3) .

Europe Internet Usage Stats and Population Satistics. (2010, June 30). Преузето August 2010 са Internet Usage World Statistics - Internet and Population Satistics: http://www.internetworldstats.com/stats4.htm#europe

Florkowski, G., & Olivas-Luján, M. (2006). Diffusion of information technology innovations in human resource service delivery: a cross-country comparison. Personnel Review, 35(6) .

Fombrum, C., Ticky, N., & Devana, M. (1984). Strategic human resource management. New York: John Wiley.

Galanaki, E. (2002). The decision to recruit online: a descriptive study. Career Development International, 7 (4) .

Gardner, S. D. (2003). Virtual HR: the Impact of Information Technology on the Human Resource Professional. Journal of Vocational Behaviour, Vol. 63 .

Gruban, B., Verčič, D., & Zavrl, F. (1998). Preskok v odnose z javnostmi. Ljubljana: Pristop.

Gruban, B., Verčič, D., & Zavrl, F. (1997.). Pristop k odnosi z javnostmi. Ljubljana: Pristop.

Grunig, J., & Hunt, T. (1984). Managing Public Relations. New York: Hartcourt Brace Jovanovich College Publisher.

Hansen, M., & Deimler, M. (2001). Cutting costs while improving morale with B2E management. Sloan Management Review, 43(1) .

Harris, T. E., & Nelson, M. (2008). Applied organizational communication: Theory and practice in global environment. New York: Lawrence Erlbaum.

Harrison, S. (1995). Public Relations: an introduction. London: Routledge.



Hirschman, C. (2001). Alternatives to business trips can pay off. Преузето са Workforce Management: www.Workforce.com

Huiskamp, R., & Schalk, R. (2002). Psychologische contracten in arbeidsrelaties: De stand van zaken in Nederland. Gedrag en Organisatie, 15 .

Hunt, T., & Grunig, J. (1995). Tehnike odnosov z javnostmi. Ljubljana: DYS, d.d.

Jefkins, F. (1998). Public Relations. London: Pittman publishing.

Jones, E., Watson, B., Gardner, J., & Gallois, C. (2004). Organizational Communication: Challages for the new century. Journal of Communication 54 (4) .

Jones, J. (1998). "Virtual HR" Human Resource Management in the Information Technology. Menlo Park, CA: Crisp Publications, Inc.

Kavčič, B. (2002). Poslovno komuniciranje. Ljubljana: Ekonomska fakulteta.

Kreps, G. L. (1990). Organizational communication: theory and practice, second ed. London & New York: Longman.

Lalić, D. (2010). Socijalne mreže u funkciji unapređenja internih odnosa s javnošću. Novi Sad: Fakultet tehničkih nauka.

Lawler III, E. (2005). From Human Resource Management to organizational effectiveness. Human Resource Management, , Vol. 44, No. 2.

Lee, F., & Lee, F. (2007). The relationships between HRM practices, Leadership style, competitive strategy and business performance in Taiwanese steel industry. Proceedings of the 13th Asia Pacific Management Conference,. Melbourne, Australia.

Lengnick-Hall, M. L., & Moritz, S. (2003). The impact of e-HR on the Human Resource Management Function. Journal of Labour Research , Vol. 24, No. 3.

Lepak, D., & Snell, S. (1998). Virtual HR: Strategic human resource management in the 21st century. Human Resource Management Review, 8 .

Limburg, D., Looise, J., & Ruël, H. (1998). HRM and ICT in the Knowledge Company: An explorative study to the integration of strategic HRM, production organization and ICT. Conference Proceedings of the Sixth conference on International HRM, (стр. 1-10). Germany.

McClelland, S. (1994). Training needs assessment data-gathering methods: Part 1, survey questionnaires. Journal of European Industrial Training, 18(1) .

McHaney, R., & Cronan, T. P. (1998). Computer Simulation Success: On The Use Of The End-User Computing Satisfaction Instrument: A Comment . Decision Sciences Vol. 29 Issue 2 .

McHaney, R., & Cronan, T. (2000). Toward an empirical understanding of computer simulation implementation success. Informationand Management (37), .

McHaney, R., Hightower, R., & White, D. (1999). EUCS test-retest reliability in representational model decision support systems. . Information & Management, 36 .

Moss, D., Verčič, D., & Warnaby, G. (2000). Perspectives on Public Relations. London and NewYork: Routledge.

Mumford, A. (2003). Learning Styles in E-learning. Преузето са The HR and development web site: www.cipd.co.uk/subjects/lrnanddev/elearning/lsinel.htm



Nah, F.-H., Lau, J.-S., & Kuang, J. (2001). Critical factors for successful implementation of enterprise systems. Business Process Management Journal, 7 (2) .

Newbold, T., & Scholes, E. (1997). Turning strategy into action (part III). У M. Long, & E. Scholes (Ур.), Gower Handbook of internal communication. Brookfield: Gower Publishing.

Overell, S. (2002). Recruitment Technology: The Right Personalities in Store. Financial Times, Vol. 10 .

People Soft Inc. (n.d.). Преузето са www.peoplesoft.com Successor Oracle Corporation www.oracle.com

Plumtree. (2002). The Corporate Portal Market in 2002: A Synthesis of New, Comprehensive Survey Results and Recent Analyst Research on How Organizations Are Deploying Portals. Преузето са Plumtree Software: www.plumtree.com

Quirke, B. (2000). Making the connection: using internal communication to turn strategy into action. Burlington: Gower publishing.

Remus, U. (2007). Critical success factors for implementing enterprise portals: A comparison with ERP implementations. Business Process Management Journal, 15 .

Republički zavod za statistiku - Republike Srbije. (n.d.). Преузето са http://webrzs.stat.gov.rs/axd/dokumenti/ict/2010/Saop2010.pdf

Rijavec, P. (1999). Odnosi z zaposlenima v storitvenem sektorju: interno komuniciranje, motivoranje, nagrajevanje in opulnomočenje kot pretpogoji zadovoljstva zaposlenih in strank. Teorija in praksa, let. 36, št. 4 .

Ruël, H. (2002). Fractiewerk is teamwerk. [Working in a political fraction requires team skills]. Serie Human Resource Management. Bestuursforum. 12 .

Ruël, H., Bondarouk, T., & Looise, J. (2003). E-HRM, innovation or irritation? An exploration of Web-based human resource management in large companies. 7th Conference on International Human Resource Management. University of Lim.

Ruël, H., Bondarouk, T., & Looise, J. K. (2004). E-HRM, Innovation or irritation? An explorative empirical study in five large companies on web-based HRM. Management Revue, Vol. 15, No. 3 .

Sambrook, S. (2003). E-learning in small organizations. Education Training, 45 (8) .

Sanayei, А., & Mirzaei, A. (2008). Designing a model for evaluating the effectiveness of e-hrm (case study: iranian organizations). International Journal of Information Science & Technology, Volume 6, Number 2 .

Senge, P. M. (1994). Fifth Discipline The Art & Practice of the Learning Organization. New York: Publishing Group, Inc.

Siebel, T. (2001). How Siebel systems found its groove. Преузето са Knowledge@Wharton: knowledge.wharton.upenn.edu

Thaler-Carter, R. E. (1999). Reach Out and Hire Someone. HR Magazine, Vol. 44, No. 5 .

Theaker, A. (2004). Priročnik za odnose z javnostmi. Ljubljana: GV Založba.

Torkzadeh, G., & Doll, W. J. (1991). Test-Retest Reliability Of The End-User Computing Satisfaction Instrument . Decision Sciences, Vol. 22 Issue 1 .



Towers, P. (2002). HR on the Web: New Realities in Service Delivery. Преузето са Towers Perrin: www.tp.com

Trapp, R. (2000). The fabric of society. People Management, 12 .

Ulrich, D. (1998). A new mandate for Human Resources. Harvard Business Review, Vol.76 (1) .

Ulrich, D. (1997). HR of the future: Conclusions and observations. Human Resource Management, 36 , 175-179.

Ulrich, D. (1997). Human resource champions. Cambridge: MA: Harvard Business School Press.

Van den Bos, M. &. (2004). E-HRM: HRM ondersteund door. У J. Paauwe, & J. Van Breukelen, Personeelsmanagement in bedrijf: Een bijdrage aan het beter presteren van individu en organisatie. Kluwer: Alphen a/d Rijn.

White, D. D., & Bednar, D. V. (1986). Organizational behaviour: understanding and managing people at work . Boston: Allyn and Bacon.

White, J. (1991). How to Understand and Manage Public Relations. London: Business Book Limited.

Wright, P., & Dyer, L. (2000). People in the e-business. New challenges and new solutions. Working Paper 00-11. Ithaca, New York: Center for Advanced Human Resource Studies, Cornell University.

Xiao, L., & Dasgupta, S. (2002). Measurement of user satisfaction with web based information systems: An Empirical Study. Eighth Americas Conference on information systems , .



V. Прилози

I) КОРИШЋЕЊЕ ИНТЕРНЕТА У ДОМАЋИНСТВИМА И

ОРГАНИЗАЦИЈАМА





II) УПИТНИК ЗА МЕРЕЊЕ ЗАДОВОЉСТВА КРАЈЊИХ

КОРИСНИКА РАЧУНАРСКИХСИСТЕМА

Questionnaire End-user computing satisfaction (Doll & Torkzadeh, The Measurement Of End-User

Computing Satisfaction, 1988)

Conduct a questionnaire for all the end-users of the technology. Let them score on a five point liker scale

(from totally agree till totally disagree)

Content

Does the system provide the precise information you need?

Does the information content meet your needs?

Does the system provide reports that seem to be just about exactly what you need?

Does the system provide sufficient information?

Accuracy

Is the system accurate?

Are you satisfied with the accuracy of the system?

Format

Do you think the output is presented in a useful format?

Is the information clear?

Ease of use

Is the system user friendly?

Is the system easy to use?

Timeliness

Do you get the information you need in time?

Does the system provide up-to-date information?



III) ПАРТИЦИПАЦИЈА ЗАПОСЛЕНИХ У ДРУШТВЕНИМ

МРЕЖАМА И УТИЦАЈ НА ЗАДОВОЉСТВО

- КОМУНИКАЦИЈОМ ЕФЕКТИ ПАРТИЦИПАЦИЈЕ У

ДРУШТВЕНИММРЕЖАМА

Шта се по Вашем мишљењу постиже комуникацијом путем друштвених мрежних сервиса:

(Можете означити више одговора!)

Ствара се проток информација међу запосленима који користе друштвене мреже

Омогудава се двосмерна комуникација између запослених

Упознају се и обавештавају запослени са важним стратешким циљевима предузеда

Гради се идентификација запослених са организацијом

Преносе се вредности организације на запослене





Поведава се задовољство комуникацијом запослених

Друштвени мрежни сервиси су бескорисни за комуникацију међу запосленима и не

доприносе задовољству



IV) УТВРЂИВАЊЕ ПОТРЕБЕ ЗА

/ УВОЂЕЊЕМ УНАПРЕЂЕЊЕМ СИСТЕМА ЗА

ЕЛЕКТРОНСКОУПРАВЉАЊЕЉУДСКИМРЕСУРСИМА

Поштовани/а,

пред Вама се налази анкетно истраживање које је у потпуности анонимно и спроводи се са

циљем израде завршног - мастер рада из области Управљања људским ресурсима.

Добијени подаци биће коришћени искључиво у сврху израде поменутог научно-

истраживачког рада, те Вас молим да што искреније одговарате, како би био стечен увид у

Ваше ставове.

1/4 Општи подаци

1. Пол:

o мушки

o женски

2. Узраст:

o мање од 25 година

o 25 – 30 година



o више од 50 година

3. Означите Вашу школску спрему

o Нижа стручна спрема

o Средња стручна спрема



o Виша стручна спрема

o Висока стручна спрема

o Завршене последипломске студије (специјалиста, магистар, доктор наука)

4. Колико дуго радите у овом предузећу?

o мање од годину дана

o од годину дана до пет година

o преко 5 година

5. Колико Ваша компанија има запослених?

o мање од 10

o између 11 – 50

o између 51-250

o више од 251

6. Да ли у Вашој компанији постоји:

o одељење за односе с јавношћу, маркетинг или неки облик комуникација?

o одељење за људске ресурсе

o и једно и друго

o ништа од наведеног

7. Да ли је ваш посао у компанији:

o везан за људске ресурсе

o везан за комуникације

o ништа од наведеног



2/4 Aпликације и алати који се користе као средство комуникације и преноса података

у компанији у којој радите

Молим Вас пажљиво прочитајте и упознајте се са следећим објашњењем како би наставили

са попуњавањем упитника.

Компаније данас, између осталог, користе савремене технологије које подразумевају

постојање портала (обухват онлајн апликација и алата) који садржи информације и којем сви

запослени могу приступити/мењати са било ког места и у било које време, како би се

омогућила континуална интеракција запослених и организације. Овакав вид система поред

информација везаних за запослене, сам посао и пословање садржи и информације

неформалног и друштвеног карактера.

Наредно питање односи се на могућности које овакав систем пружа и стварно стање у вашој

компанији, стога Вас молим да пажљиво прочитате понуђене одговоре.

1. Да ли у Вашој компанији: (Можете означити више одговора)

постоје онлајн апликације које омогућавају запосленима постављање, приступ и

измену приручника, прописа, личних информација и сл.?

постоји могућност онлајн објаве, пријаве и резервације обука и тренинга, прослава и

других видова окупљања ...?

постоји могућност вршења онлајн тренинга, састанака, интервјуа за посао, различитих

анкета и истраживања...?

постоје интерни форуми и дискусије, појмовне библиотеке, библиотека...?

постоји могућност коришћења повољности у погледу онлајн куповине и начина

плаћања (које је организација претходно уговорила и омогућила)?

постоји могућност приступа екстерним мрежама и апликацијама које је компанија

интегрисала у свој систем (укључујући и друштвене мреже)/ подразумева се приступ

као запослени, не као обичан корисник?

бивши запослени имају омогућен - коригован онлајн приступ информацијама и

систему?




3/4 У Вашој компанији постоји неки облик поменутог система:

Молим Вас одговорите на следеће питање и пажљиво прочитајте сваку тврдњу. Тврдње се односе на карактеристике система који

користите.

1. У којој мери се слажете са следећим тврдњамa?

Уопште се не

слажемНе слажем се

Нити се

слажем, нити

се не слажем

Слажем сеПотпуно се

слажем

Систем обезбеђује тачно ону информацију која ми је потребна

Садржајност информација које систем обезбеђује задовољава моје

потребе

Систем обезбеђује повратне информације које су ми потребне

Систем пружа информације у довољној и потребној мери

Информације које систем пружа су тачне и прецизне

Задовољан/а сам тачношћу информација

Сматрам да су излазни подаци приказани у употребљивом формату

Информације којима систем омогућава приступ су јасне

Систем је прилагођен потребама корисника (user friendly)

Систем је лак за употребу

Коришћењем система информацију добијам на време

Систем ми обезбеђује актуелну информацију

Мастер рад – Потреба за увођењем/унапређењем електронског управљања људским ресурсима- | 100


Сматрам да је потребно унапређење постојећег система

3/4 У Вашој компанији не постоји неки облик поменутог система:

Молим Вас одговорите на следеће питање и пажљиво прочитајте сваку тврдњу. Тврдње се односе на карактеристике поменутог система.

1. У којој мери се слажете са следећим тврдњамa?

Уопште се не

слажемНе слажем се

Нити се

слажем, нити

се не слажем

Слажем сеПотпуно се

слажем

Сматрам да је потребно увођење неког облика поменутог система

Сматрам да би се коришћењем оваквог система добијале тачно оне

информације које су ми потребне

Сматрам да би информације биле садржајније уколико би их

примао/ла овим путем

Сматрам да би ми коришћење оваквог система пружало адекватне

повратне информације (feedback)

Сматрам да би овакви системи пружали информације у довољној и

потребној мери

Уз примену оваквих система омогућила би се тачност информација

Сматрам да би излазни подаци били приказани у употребљивијем

формату него до сада



Сматрам да би информације које овакав систем обезбеђује биле

јасније

Сматрам да би овакви системи требали да буду прилагођени

потребама корисника

Сматрам да би овакви системи требали би да буду једноставни за

употребу

Сматрам да би ми коришћењем оваквог система било омогућено да

добијам информације на време

Оваквим системом би се обезбеђивале актуелне информације

Задовољан/а сам тачношћу информација које се преносе постојећим

каналима комуникације


Мастер рад – Интерна комуникација у фокусу електронског управљања људским потенцијалима | 103

4/4 Комуникација као средство система за електронско управљања људским

ресурсима.

1. Шта се по Вашем мишљењу постиже комуникацијом путем поменуте врсте система?

(Можете означити највише пет одговора)


Повећава се приврженост и идентификација са организацијом








Запослени се упознају и обавештавају са важним стратешким циљевима

компаније





Срдачно Вам се захваљујем на сарадњи и издвојеном времену!


Documents

Jelena Vujanac Master Rad