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João José Guilherme da Silva
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE ESTÁGIO
Clima Organizacional:
Uma Pesquisa no Hospital
Universitário Pequeno Anjo - HUPA
Administração de Recursos Humanos
ITAJAÍ (SC) 2008 II
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAÍ CENTRO DE CIÊNCIAS SOCIAIS APLICADAS - GESTÃO
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO
2
JOÃO JOSÉ GUILHERME DA SILVA
Trabalho de Conclusão de Estágio
Clima Organizacional: Uma Pesquisa no Hospital
Universitário Pequeno Anjo – HUPA
Trabalho de Conclusão de Estágio desenvolvido para o Estágio Supervisionado do Curso de Administração do Centro de Ciência Sociais Aplicadas - Gestão da Universidade do Vale do Itajaí.
ITAJAÍ – SC, 2008.
3
AGRADECIMENTOS
A realização desta pesquisa não seria possível sem
a colaboração de muitas pessoas, as quais gostaria
de expressar meus agradecimentos: à Silvana
Francisca dos Santos de Oliveira, minha
Supervisora do Campo, pelo incansável dedicação,
amizade, apoio e competência que contribuiu para
finalização desta pesquisa; à Prof. Attela Jenichen
Provesi, minha orientadora de estágio e conteúdos
metodológicos, pela segura e positiva orientação,
disponibilidade, dedicação, compreensão e amizade
durante a realização deste trabalho; aos demais
professores de Graduação, que transmitiram seus
conhecimentos e suas experiências; aos meus
familiares por terem contribuído em todo os passos
da minha caminhada e por serem indispensáveis na
minha vida; enfim, a todos aqueles que, de forma
direta ou indireta, contribuíram para a realização
deste trabalho.
Muito Obrigado!!!
4
EQUIPE TÉCNICA
a) Nome do estagiário:
João José Guilherme da Silva
b) Área de estágio:
Administração de Recursos Humanos
c) Supervisora de campo:
Silvana Francisca dos Santos de Oliveira
d) Orientadora de estágio:
Attela Jenichen Provesi
e) Responsável pelo Estágio em Administração:
Prof. Eduardo Krieger da Silva
5
DADOS DE IDENTIFICAÇÃO DA EMPRESA
a) Razão Social
Hospital Universitário Pequeno Anjo
b) Endereço
Rua Irineu Bornhausen, n° 85 – Centro, Itajaí/SC
c) Setor de desenvolvimento do estágio
Recursos Humanos
d) Duração do estágio
512 horas
e) Nome e cargo da supervisora de campo
Silvana Francisca dos Santos de Oliveira – Analista de Recursos Humanos
f) Carimbo e visto da empresa
6
AUTORIZAÇÃO DA EMPRESA
ITAJAÍ, 03 de Dezembro de 2008
O Hospital Universitário Pequeno Anjo, pelo presente instrumento, autoriza a
Universidade do Vale do Itajaí – UNIVALI, a publicar, em sua biblioteca, o Trabalho
de Conclusão de Estágio executado durante o Estágio Supervisionado, pelo
acadêmico João José Guilherme da Silva.
___________________________________
José Alfonso Monestel Montoya
7
RESUMO
A gestão do clima organizacional é um grande desafio para as organizações, que reconhecem que as pessoas são peça chave em suas atividades e o clima organizacional é o reflexo direto delas no ambiente de trabalho, tendo importância fundamental para um bom desempenho da organização. Ter a visão do clima permite diagnosticar como as pessoas percebem, pensam e sentem o dia-a-dia. O objetivo geral da pesquisa visou diagnosticar o clima organizacional no Hospital Universitário Pequeno Anjo. A pesquisa caracterizou-se como um estudo de caso. Foi elaborada e executada por meio de uma metodologia qualitativa, onde houve a observação participante do acadêmico junto aos colaboradores, no sentido de analisar as interações de certas variáveis, compreender e classificar processos dinâmicos vividos por grupos. A pesquisa também caracterizou como sendo quantitativo pelo emprego da quantificação tanto nas modalidades de coleta de informações, quanto no tratamento delas por meio de técnicas estatísticas como percentuais gráficos e tabelas. Quanto ao tratamento e análise dos dados, estes foram feitos de forma quantitativa. A pesquisa foi realizada no ambiente interno do Hospital, onde o pesquisador teve como participantes todos os colaboradores, incluindo a direção e gerências. Com base nas respostas obtidas foi totalizada uma população de 112 pessoas. As variáveis de clima pesquisadas foram: estilo de liderança, relacionamento interpessoal, imagem da empresa, trabalho em equipe, benefícios, envolvimento/comprometimento, comunicação, treinamento e desenvolvimento, participação e reconhecimento. Após a análise dos dados, foi diagnosticada uma predominância positiva em 63% por parte dos pesquisados, porém, as variáveis: estilo de gestão, comunicação e benefícios tiveram resultados desfavoráveis. Dessa forma, sugestões foram inseridas no trabalho visando alterar de forma positiva estas variáveis. PALAVRAS-CHAVE: Administração, Recursos Humanos, Clima Organizacional
8
LISTA DE ILUSTRAÇÃO
Figura 01 – O Processo administrativo................................................................ 29
Figura 02 – A organização como um sistema aberto.......................................... 42
Figura 03 – Os três níveis da cultura organizacional........................................... 46
Figura 04 – Os determinantes do clima organizacional....................................... 51
Quadro 01 – Indicadores de clima organizacional............................................... 53
Figura 05 – Organograma do Hospital................................................................ 64
Gráfico 01 – Acompanhamento anual das internações....................................... 67
Gráfico 02 – Acompanhamento anual dos atendimentos em Pronto Socorro..... 68
Figura 06 – Formas de recrutamento e seleção.................................................. 70
Figura 07 – Fluxograma de treinamento e desenvolvimento............................... 73
Gráfico 03 – Estado civil dos respondentes........................................................ 79
Gráfico 04 – Faixa etária dos respondentes........................................................ 80
Gráfico 05 – Sexo dos respondentes.................................................................. 80
Gráfico 06 – Nível de escolaridade dos respondentes........................................ 81
Gráfico 07 – Cargo dos respondentes................................................................. 82
Gráfico 08 – Tempo de casa dos respondentes.................................................. 83
Gráfico 09 – Quantidade de filhos....................................................................... 84
Gráfico 10 – Idade com que começou a exercer atividade remunerada............. 85
Gráfico 11 – Com quem mora............................................................................. 86
Gráfico 12 – Tipo de Residência......................................................................... 86
Gráfico 13 – Quantidade de pessoas que moram na residência (incluindo o
respondente)...................................................................................
87
Gráfico 14 – Renda líquida mensal da família em reais...................................... 88
Gráfico 15 – Principal responsável pelo sustento da família............................... 89
Gráfico 16 – Uso de aparelho de ar-condicionado na residência........................ 89
Gráfico 17 – Possui computador na residência................................................... 90
Gráfico 18 – Participação na renda familiar......................................................... 91
Gráfico 19 – Meio de transporte mais utilizado................................................... 91
Gráfico 20 – Participação em atividade social..................................................... 92
Gráfico 21 – O que mais gosta de fazer em tempo livre..................................... 93
9
Gráfico 22 – Principal meio de comunicação utilizado para se manter informado sobre os acontecimentos atuais....................................
94
Gráfico 23 – Preferência por tipos de revistas..................................................... 95
Gráfico 24 – Análise global das variáveis............................................................ 99
Gráfico 25 – Percentuais de níveis de concordância.......................................... 99
Gráfico 26 – Percentuais de níveis de não concordância e nem discordância... 100
Gráfico 27 – Percentuais de níveis de discordância............................................ 101
Gráfico 28 – Comentários.................................................................................... 132
10
LISTA DE TABELAS
Tabela 01: Quadro de Recursos Humanos do Hospital...................................... 64
Tabela 02: Variável questões éticas.................................................................... 102
Tabela 03: Variável imagem da empresa............................................................ 102
Tabela 04: Variável estilo de gestão ................................................................... 103
Tabela 05: Variável relacionamento interpessoal................................................ 104
Tabela 06: Variável comunicação........................................................................ 105
Tabela 07: Variável benefícios............................................................................ 106
Tabela 08: Variável treinamento e desenvolvimento........................................... 107
Tabela 09: Variável envolvimento........................................................................ 108
Tabela 10: Variável participação......................................................................... 109
Tabela 11: Variável reconhecimento................................................................... 109
11
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO................................................................................................. 13
1.1 Problema de pesquisa e justificativa........................................................ 14
1.2 Objetivo geral e objetivos específicos...................................................... 15
1.3 Aspectos metodológicos............................................................................ 15
1.3.1 Caracterização do trabalho de estágio...................................................... 16
1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa........................................................ 17
1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados................................... 18
1.3.4 Tratamento e análise dos dados................................................................. 19
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA....................................................................... 20
2.1 Administração............................................................................................. 20
2.1.1 Administração Hospitalar........................................................................... 22
2.2 Funções Administrativas............................................................................ 28
2.2.1 Planejamento............................................................................................. 28
2.2.2 Organização............................................................................................... 29
2.2.3 Direção....................................................................................................... 30
2.2.4 Controle...................................................................................................... 31
2.3 Áreas de Administração............................................................................. 32
2.3.1 Retrospectiva Histórica.............................................................................. 35
2.3.2 Teoria Científica......................................................................................... 36
2.3.3 Teoria Clássica........................................................................................... 36
2.3.4 Teoria das Relações Humanas.................................................................. 37
2.3.5 Teoria Burocrática...................................................................................... 38
2.3.6 Teoria Estruturalista................................................................................... 39
2.3.7 Teoria Neoclássica..................................................................................... 39
2.3.8 Teoria Sistêmica......................................................................................... 40
2.3.9 Teoria Contingencial.................................................................................. 42
2.4 Cultura Organizacional............................................................................... 42
2.5 Clima Organizacional.................................................................................. 47
2.5.1 Indicadores de Clima Organizacional........................................................ 50
2.5.2 Pesquisa de Clima Organizacional............................................................ 53
12
3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO....................................... 56
3.1 Caracterização da Organização................................................................. 56
3.1.1 Evolução histórica da organização............................................................ 56
3.1.2 Missão e visão do Hospital Universitário Pequeno Anjo............................ 58
3.1.3 Infra-estrutura física atual.......................................................................... 59
3.1.4 Infra-estrutura administrativa..................................................................... 62
3.1.5 Quadro de Recursos Humanos.................................................................. 64
3.1.6 Serviço prestado ao cliente........................................................................ 65
3.1.7 Internações e Pronto Socorro.................................................................... 65
3.1.9 Perfil dos respondentes............................................................................. 78
3.2 Resultado da Pesquisa............................................................................... 94
3.2.1 População pesquisada............................................................................... 97
3.2.2 Apresentação e análise dos dados coletados............................................ 97
3.2.3 Análise do Clima Organizacional do HUPA por variável............................ 100
3.3 Sugestões para Oganização....................................................................... 109
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS.............................................................................
111
5 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS................................................................ 112
DECLARAÇÃO DO CUMPRIMENTO DE HORAS............................................. 116
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS................................................................ 117
APÊNDICE A – FOGRAFIA DA URNA PARA DEPÓSITO DA PESQUISA DE
CLIMA E QUESTIONÁRIO SOCIOCULTURAL..................................................
119
APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO DE PESQUISA DE CLIMA
ORGANIZACIONAL E QUESTIONÁRIO SOCIOCULTURAL............................
120
APÊNDICE C – GRÁFICO DE COMENTÁRIOS.................................................
131
13
1 INTRODUÇÃO
As organizações representam um dos cenários em que as relações
interpessoais acontecem. Estas relações, sejam no nível pessoal ou profissional,
constituem mecanismos de construção e sustentação do clima organizacional que,
por sua vez, orienta tanto o comportamento como o desempenho das pessoas que
nela participam.
Uma característica essencial e distintiva da sociedade nos dias atuais é a
ênfase dada à prestação de serviço que está presente de forma significativa na vida
econômica e social das pessoas. O setor de prestação de serviço desempenha o
papel de um dos líderes da nova onda de expansão econômica e tornou-se peça
fundamental no processo de crescimento global.
Diante das turbulências em que as organizações têm passado decorrentes
principalmente do ambiente organizacional, percebe-se uma preocupação por parte
dos dirigentes a respeito de uma gestão mais humanizada. Os defensores dessa
abordagem fornecem benefícios, programas educacionais e recompensas que
ajudam a cuidar do bem-estar dos funcionários. A busca de melhores colaboradores
aliados a oportunidade de crescimento, tem sido o grande desafio dos profissionais
que fazem a gestão de pessoas. Manter o colaborador motivado, reflete o nível de
satisfação dele com a empresa. Geralmente, a satisfação do colaborador é tratada
pelo tema clima organizacional, que de acordo com Litwin (apud Luz, 2003), refere-
se ao conjunto de valores, atitudes e padrões de comportamentos formais e
informais existentes em uma organização.
Quando o clima organizacional é bom as pessoas tendem a partilhar
conhecimentos, propiciando um clima de confiança. Contudo, se esse é ruim, os
colaboradores tenderão a fazer o mínimo indispensável, ou às vezes nem isso, o
que acaba prejudicando a organização, principalmente se esta atua na área da
saúde.
Segundo Tappan (1976) a gestão hospitalar é parecida com a gestão de
qualquer outra organização, diferenciando-se nas metas, pois num hospital a meta
principal é a prestação de serviços ao paciente, com caráter humanitário e
valorização da vida. Valorizar a vida de qualquer paciente requer, sem dúvida, uma
14
qualificação excelente e um bom ambiente de trabalho. Os profissionais que atuam
em hospitais sejam eles públicos, privados ou universitários, devem ser
constantemente monitorados, a fim de garantir um bom ambiente de trabalho que
reverterá na prestação de um serviço de qualidade.
Essa realidade também é percebida no Hospital Universitário Pequeno Anjo,
localizado na Rua Irineu Bornhausen, Nº 85, Centro, Itajaí/SC, e que atende crianças
de 0 a 14 anos.
1.1 Problema de Pesquisa / Justificativa
As organizações reconhecem que os colaboradores são peças chaves em
suas atividades e o clima organizacional é o reflexo direto das pessoas envolvidas
no ambiente de trabalho, tendo importância fundamental para um bom desempenho
da organização.
A expressão clima diz respeito “a “atmosfera” ou “ambiente” interno da
empresa e não é nova, pois está presente nas diversas teorias gerenciais ao longo
do século XX”. A noção de clima foi se requintando e se associando a vários
movimentos que privilegiam o lado humano da empresa (OLIVEIRA 1995 apud
GUIMARÃES, 2004, p.12).
Ressalta-se que o clima organizacional reflete o grau de satisfação dos
colaboradores com relação a empresa, levando-os a partilhar conhecimentos se for
bom ou a fazer o mínimo necessário se ruim (LACOMBE, 2005) sendo um ponto que
origina diversos aspectos que influenciam na qualidade dos serviços ao cliente.
Portanto a presente pesquisa buscou diagnosticar quais os principais
aspectos do clima organizacional que influenciam na qualidade dos serviços
prestados no Hospital Universitário Pequeno Anjo?
A pesquisa se apresenta como uma oportunidade de colocar em prática o
conhecimento teórico adquirido pelo acadêmico, trazendo melhorias ao seu
desempenho junto ao mercado de trabalho. Para a organização, no caso o HUPA,
esta pesquisa foi importante por promover um diagnóstico do clima organizacional,
gerando alternativas para obtenção de uma melhor eficácia dos colaboradores e
conseqüentemente melhoria na qualidade dos serviços prestados ao cliente, diante
15
das decisões tomadas pelos gestores do hospital. Para a Univali, torna-se um
referencial muito rico estudado sob a ótica da ciência da administração, servindo
para estudos futuros. Esse trabalho é viável diante da aceitação do acadêmico pelo
hospital, bem como pela disponibilidade de acesso as informações e autorização
para a pesquisa. O trabalho sobre clima organizacional já foi realizado
anteriormente, não sendo inédito, mas necessário para a Direção do Hospital tomar
melhores decisões, diante um processo de reestruturação que vem passando nos
últimos tempos.
1.2 Objetivo geral e objetivos específicos
O objetivo geral deste trabalho consiste em conhecer o clima organizacional
do Hospital Universitário Pequeno Anjo.
Definem-se como objetivos específicos:
1. conhecer o Hospital Universitário Pequeno Anjo;
2. conhecer as políticas e diretrizes de Recursos;
3. identificar o perfil dos colaboradores;
4. conhecer as variáveis que interferem na clima organizacional;
5. Apresentar sugestões com base nas informações obtidas.
1.3 Aspectos metodológicos
Para Richardson (2007, p.22) método “é o caminho ou a maneira para
chegar a determinado fim ou objetivo”.
Roesch (2007) afirma que a metodologia apresenta a pesquisa científica e
descreve como o estudo foi elaborado, apresentando os principais termos como
16
caracterização da pesquisa, população e amostra, procedimento e instrumento de
coleta de dados e análise dos mesmos.
No presente estudo foi empregada a pesquisa bibliográfica que segundo
Fachin (1993, p.102):
diz respeito ao conjunto de conhecimentos humanos reunidos nas obras. Tem como base fundamental conduzir o leitor a determinado assunto e à produção, coleção, armazenamento reprodução, utilização e comunicação das informações coletadas para o desempenho da pesquisa.
1.3.1 Caracterização do trabalho de estágio
Caracterizar uma pesquisa significa explicar o delineamento do método, a
tipologia e a estratégia utilizada.
A tipologia utilizada no trabalho foi a pesquisa-diagnóstico que para Roesch
(2007, p.127) pesquisa-dianóstico “explora o ambiente organizacional e de mercado;
levantar e definir problemas”. Por outras palavras, nesse tipo de trabalho, o
pesquisador preocupa-se em ouvir os colabordores, conhecer o que eles tem a dizer
sobre determinados aspectos relacionados ao clima organizacional. Portanto, foram
esses dados que a instituição desejou coletar para conhecer as variáveis que
interferem na qualidade dos seus serviços.
Referente ao delineamento de trabalho, foi utilizada pesquisa qualitativa e
quantitativa. Segundo Richardson (1999, p.79) a pesquisa qualitativa, [...] não
emprega instrumental estatístico com base do processo de análise de um problema.
Não pretende numerar ou medir unidades ou categorias homogêneas”.
Foi utilizado pesquisa qualitativa no desenvolver do trabalho pois, o
acadêmico fez uma observação participante junto aos colaboradores no sentido de
analisar as interações de certas variáveis, compreender e classificar processos
dinâmicos vividos por grupos.
O trabalho também se caracterizou como pesquisa quantitativa, que ainda
para o mesmo autor (2007, p.70) cita que pesquisa quantitativa:
[...] caracteriza-se pelo emprego da quantificação tanto nas modalidades de coleta de informações, quanto no tratamento delas por meio de técnicas estatísticas, desde a mais simples como
17
percentual, média, desvio-padrão, às mais complexas, como coeficiente de correlação, análise de regressão etc.
A pesquisa também caracterizou-se como sendo quantitativa pelo emprego
da quantificação tanto nas modalidades de coleta de informações, quanto no
tratamento delas por meio de técnicas estatísticas como percentual gráficos e
tabelas. O tratamento e análise dos dados foram feitos de forma quantitativa
utilizando-se de percentagem.
Ainda quanto ao delineamento, também a pesquisa caracterizou como
estudo de caso que para Yin (1981 apud ROESCH, 2007, p.155) “é uma estratégia
de pesquisa que busca examinar um fenômeno contemporâneo dentro de seu
contexto”.
Para Mattar (1996, p.85) as pesquisas descritivas “são caracterizadas por
possuírem objetivos bem definidos, procedimentos formais, são bem estruturadas e
dirimidas, que soluciona problemas ou avaliação de alternativas de curso de ação”.
Portanto, a pesquisa também apresenta caráter descritivo, uma vez que
procura obter informações relacionadas ao atual clima organizacional por meio da
coleta de dados, realizada com os colaboradores do Hospital Universitário Pequeno
1.3.2 Contexto e participantes da pesquisa
Sabe-se que toda a pesquisa abrange uma amostra que se dá por meio de
uma população, onde segundo Roesch (2007, p.138) refere-se a um grupo de
pessoas ou empresas que interessa entrevistar para o propósito específico de um
estudo.
A pesquisa foi realizada no ambiente interno do Hospital, onde o
pesquisador utilizou as técnicas de amostragem que permitem selecionar as
amostras adequadas para os propósitos de investigação. Como cita Richardson
(2007, p.158) amostra “é qualquer conjunto do subconjunto universal ou da
população”. Dessa forma, assumindo um erro de amostra tolerável de 6,1% foi
necessário obter uma amostra de 112 pessoas conforme a fórmula de Barbeta a
seguir, diante de uma população composta de 192 colaboradores.
18
no = 1/ Eo² = 1/0,061 ² = 268,74
n = N . no = 192 . 268,74 = 51.598 = 112 pessoas
N + no 192 + 268,74 460
Onde: N = tamanho da população;
Eo = erro amostral tolerável;
no = aproximação do tamanho da amostra
n = tamanho mínimo da amostra;
1.3.3 Procedimentos e instrumentos de coleta de dados
De acordo com Mattar (1996, p.134) dados primários “são aqueles que não
foram antes coletados, estando ainda em posse dos pesquisados, e que são
coletados com propósitos de atender às necessidades específicas da pesquisa em
andamento”.
Os dados foram coletados de fontes primárias, ou seja, junto aos
colaboradores, com aplicação de questionários, visando identificar o clima
organizacional na instituição hospitalar.
Contudo foram ainda utilizados dados de fontes secundárias, onde segundo
Mattar (1996, p.134) os dados secundários “são aqueles que já foram coletados,
tabulados, ordenados e às vezes, até analisados, com o propósito de atender às
necessidades da pesquisa em andamento e que estão catalogados à disposição dos
interessados”, sendo neste caso a análise em documentos da instituição, que
segundo Richardson (2007) permite observar os fenômenos e comunicá-los no
momento em que se produzem e até mesmo depois.
Foram utilizados para a coleta de dados, questionários com perguntas
fechadas. Segundo Richardson (2007, p.191) questionários de perguntas fechadas,
“são instrumentos em que as perguntas apresentam alternativas de respostas fixas e
pré-estabelecidas”.
19
Outra técnica utilizada foi a observação participante, onde um bom
relacionamento entre o pesquisador e os elementos do grupo foi de suma
importância para o desenvolvimento do trabalho, conseguindo-se a compreensão e
aceitação dos participantes do grupo. Para Richardson (2007) na observação
participante o observador não é apenas um espectador do fato que está sendo
estudado, mas se coloca na posição e ao nível dos outros elementos humanos que
compõem o fenômeno a ser observado.
Duas semanas que antecederam a entrega dos questionários, entre os dias
25 a 29 de setembro de 2008, o acadêmico juntamente com analista de recursos
humanos de hospital, realizaram uma sensibilização. A sensibilização foi realizada
por meio de algumas reuniões, envolvendo todos os colaboradores. Naquele
momento, foi informado a respeito da pesquisa e da importância da participação de
todos no processo decisório do hospital. Ficou acordado que após os dados serem
analisados e apresentados ao Conselho de Administração do Hospital, seria
realizada uma devolutiva aos participantes da pesquisa.
A pesquisa iniciou em 02 de setembro e terminou no dia 10 de outubro de
2008. Foi disponibilizada uma urna no refeitório do Hospital, para os colaboradores
depositarem o questionário, conforme apêndice A.
1.3.5 Tratamento e análise dos dados
Nesse item, é abordado como foi realizado a descrição e análise dos
resultados da pesquisa.
O tratamento e análise dos dados foram feitos de forma quantitativa
utilizando-se de percentagem, não havendo a utilização de nenhum software
específico. Quanto à interpretação das informações, estas foram apresentadas por
meio de análise descritiva, de maneira que pudessem responder aos objetivos
propostos no trabalho.
20
2 FUNDAMENTACÃO TEÓRICA
O capítulo aborda os fundamentos teóricos que servem de base para a
realização do presente trabalho de pesquisa. São enfatizados temas relacionados a
ciência administração, recursos humanos, cultura organizacional e clima
organizacional. A fundamentação teórica na concepção de Steffan (1999) é a
conseqüência do resultado da seleção de teorias, métodos, procedimentos e
conceitos que os pesquisadores recorrem para explicar e descrever objetivamente o
objeto da pesquisa. Assim este capítulo inicia com o tema administração.
2.1 Administração
Em qualquer organização, há um grupo de pessoas que tem como
responsabilidade principal, tomar decisões sobre formulação de objetivos e praticar a
administração. Para compreensão da origem da administração, faz-se necessário
entender o que esta palavra significa e o que apresenta. Para Lacombe (2004, p.8)
“administração é conjunto de esforços que tem por objetivo: planejar, organizar,
dirigir ou liderar, coordenar e controlar as atividades de um grupo de indivíduos que
se associam para atingir um resultado comum.” Já para Montana e Charnov (2003,
p.2) “a administração é o ato de trabalhar com e por intermédio de outras pessoas
para realizar os objetivos da organização, bem como de seus membros.” Segundo
Daft (2005, p.5). “A administração é o alcance de metas organizacionais de maneira
eficazes e eficientes por meio de planejamento, organização, liderança, e controle
dos recursos organizacionais”. Maximiano (2004,p.34) afirma que “a administração
é um processo dinâmico de tomar decisões e realizar ações que compreende cinco
processos principais interligados; planejamento, organização, liderança, execução e
controle.” Para Robbins (2004, p.6). “a administração se refere ao processo de fazer
com que as coisas sejam executadas, com eficácia e eficiência, por meio de outras
pessoas ”. Verifica-se diante dos conceitos apresentados três características comum
no ato de administrar: decisões, recursos, e definição de objetivos.
21
O significado da palavra administração sofreu radical transformação em seu
significado original, nas mesmas proporções em que as empresas foram mudando.
A administração é uma área muito importante da atividade humana, pois
influencia a indústria, o comércio, as organizações, os serviços públicos, os
hospitais, universidades, as instituições e qualquer outra forma de empreendimento
humano buscando resolver os mais graves problemas que atrapalham o mundo
moderno. A importância da ciência da administração se dá ao longo de tempo por
meio de diversas contribuições das teorias da administração, cada qual com suas
idéias, princípios e técnicas muitas delas utilizadas nos dias de hoje.
Quanto ao papel do administrador, sua essência reside na obtenção de
resultados por meio de terceiros, do desempenho da equipe que ele supervisiona e
coordena. Na maioria das vezes o administrador depende de terceiros para alcançar
seus objetivos organizacionais. Para tanto deve ter condições de liderar os membros
da sua equipe e de tomar decisões em nome desta. Ele coordena o trabalho de
outro em vez de executar diretamente as atividades.
Em concordância a isso, Lacombe (2006, p.4) cita que o administrador dentro do seu âmbito, estabelece objetivos e rumos, dirige as pessoas que executam o trabalho. Ele deve ter acima de tudo, alto grau de compreensão de si próprio e da sua equipe.
O administrador dá direção à sua organização, proporcionando liderança e
decidindo como usar os recursos organizacionais para alcançar as metas. Ele deve
ter habilidades conceituais, humanas e técnicas de acordo com o nível hierárquico
que ocupa. Além das quatro funções administrativas: de planejamento, organização,
liderança e controle em toda a organização, seja grande ou pequena, de manufatura
ou de serviço, lucrativa e sem fins lucrativos, tradicional ou localizada na internet,
muitas são as habilidades necessárias para dominar a natureza desafiadora do
trabalho gerencial e dar conta das tendências mutáveis na administração. As
habilidades e as competências mais importantes são aquelas que permitem aos
gerentes ajudar outros a se tornarem mais eficientes e produtivos em seu trabalho.
Segundo Daft (2005, p.14) os papéis de administradores são divididos em três categorias conceituais: informacional (administrando por informação); interpessoal (administrando por meio das pessoas); e decisória (administrando por meio de ações). Cada papel representa as atividades eu os administradores desempenham
22
para essencialmente realizar as funções de planejamento, organização, liderança e controle.
Ainda para o mesmo autor, os papéis informacionais, descrevem as
atividades usadas para manter e desenvolver uma rede de informação; os papéis
interpessoais pertencem aos relacionamentos com os outros e estão ligados às
habilidades humanas; e os papeis decisórios, pertencem aqueles eventos sobre os
quais o gerente precisa fazer uma escolha ou tomar uma atitude. Esses papéis
freqüentemente requerem habilidades conceituais, humanas e operacionais.
A habilidade conceitual, exigido pelo cargo mais elevado da organização diz
respeito a conhecimentos sobre o ambiente organizacional, tipo de negócio que a
empresa atua. Já a habilidade humana é exigida para quem ocupa cargos
intermediários na organização, pois tem haver com traduzir os objetivos e
estratégias para o nível operacional, o que exige capacidade de relacionamento. A
habilidade operacional refere-se ao conhecimento que o nível operacional deve ter e
consiste em saber executar tarefas específicas ao ramo de negócio que a empresa
atua.
Em fim, acordo com Maximiano (2004) o papel de administrador consiste em
tomar decisões, estabelecer metas, definir diretrizes e atribuir responsabilidades aos
integrantes da organização, de modo que as atividades de planejar, organizar,
comandar, coordenar e controlar estejam numa seqüência lógica. Uma vez que o
planejamento de uma organização é desenvolvido, seus colaboradores necessitam
de ordens para saber o que fazer e suas ações precisam de coordenação e controle
gerencial.
2.1.1 Administração Hospitalar
Toda instituição hospitalar, dada a sua missão essencial a favor do ser
humano, deve preocupar-se com a melhoria permanente, de tal forma que consiga
uma integração harmônica das áreas médica, tecnológica, administrativa, econômica
e assistencial. A busca de qualidade da assistência hospitalar é uma obrigação do
hospital e uma exigência cada vez mais presente da sociedade. O hospital com
23
todos os seus equipamentos e instalações especiais, é basicamente uma
organização de pessoas que operam esses equipamentos e realizam uma infinidade
de serviços necessários para seu funcionamento, a fim de alcançar seus objetivos.
Segundo Mirshawka (1994, p.16) historicamente, a palavra hospital “vem do latim
hospitalis, adjetivo derivado de hospes (hóspede, estrangeiro, viajante, conviva)
significado também o que dá agasalho, que hospeda”. Ainda para mesmo autor, cita
que as primeiras instituições erguidas dentro da nova era datam da segunda metade
do século IV, com o estabelecimento do nosocômio¹ construído por Santo Basílio em
Cesaréia, na Capadócia nos anos 369 a 372 d.C. Ela foi inicialmente estabelecida
como instituição filantrópica e agência de auxílio aos pobres e simultaneamente,
caracterizado como instituição religiosa e espiritual. O cuidado espiritual, a oração e
os ofícios religiosos para moribundos² eram fatores predominantes em cada hospital
cristão. No periódo da Renascença as organizações hospitalares foram adquirindo,
cada vez mais, caráter municipal; resultado do movimento que, a partir do século
XIII, começou a reduzir os hospitais da influência da vida em convento medieval. As
congregações religiosas que cuidavam de enfermos³ tiveram sua origem e seu maior
desenvolvimento durante essa época. Em 1634, instituiu-se a congregação das
Irmãs de caridade de São Vicente de Paula, originada no “Hôtel de Dieu” de Paris, e
constituída, inicialmente, por um pequeno grupo de jovens que haviam aprendido
enfermagem conforme (MIRSHAWKA, 1994).
De acordo com Bittar (1996) hospital é o conjunto de elementos
funcionalmente agrupados, onde são feitas atividades afins, objetivando melhor
atendimento ao paciente, dando-lhe conforto, segurança e facilitando trabalho do
pessoal. Já para Tappan (1976, p. 29) um hospital “consiste em edifício, ou grupo de
edifícios, áreas livres, equipamento, pessoas especializadas e pacientes”.
A prestação de serviços de saúde é uma atividade complexa afetada por
uma série de fatores internos e ambientais que podem comprometer seus
resultados. Em vários países, houve uma mobilização em torno da aplicação de
programas de qualidade nas organizações hospitalares com objetivo de incrementar
seu gerenciamento e melhorar a eficiência deste serviço.
[...] hospital “ é a parte integrante de uma organização médica e social, cuja função básica consiste em proporcionar à população assistência médica integral, curativa e preventiva, sob quaisquer regimes de atendimento, inclusive o domiciliar, constituindo-se também em centro de educação, capacitação de recursos humanos
24
e de pesquisas em saúde, bem como de encaminhamento de pacientes, cabendo-lhe supervisionar e orientar os estabelecimentos de saúde a ele vinculados tecnicamente. (MIRSHAWKA, 1994, p. 15).
1
A sociedade está cada vez mais exigindo a qualidade dos serviços
prestados pelos profissionais dos hospitais. Esta exigência torna fundamental, no
ambiente hospitalar, a criação de normas e mecanismos de avaliação e controle da
qualidade assistencial. Além da complexidade organizacional, os administradores
são responsáveis pela coordenação da prestação de uma vasta rede de serviços,
alguns exigindo complexa tecnologia e outros dependendo de cuidadosa atenção
para com os fatores pessoais, sociais e culturais. Apesar da complexidade da
função, a administração hospitalar tem sido tradicionalmente visto como sendo de
pouca importância. Atualmente, a prestação de serviços da saúde é um processo
administrativo que exige planejamento, alocação de recursos escassos, avaliação de
performance e outras tarefas básicas de administração.
Para Tappan (1976) administração de um hospital é muito semelhante à de
qualquer outra organização. Somente as metas é que diferem das demais. Num
hospital a meta principal é a prestação de bons serviços ao paciente e não a venda
de um produto, como acontece na administração de uma empresa de manufatura.
Ainda para mesmo autor, as funções da administração no hospital diferem muito, de
acordo com a natureza das várias especialidades médicas envolvidas. Cada
categoria de administrador e assistente de administrador tem um número específico
que se encaixam logicamente em unidades para fins de execução. Nessas
circunstâncias, o modelo administrativo deve surgir obrigatoriamente, da definição
das atividades a serem executadas e do pessoal selecionado para esse fim. Esse
modelo tem que considerar quatro necessidades básicas:
� Necessidade de estreita cooperação; as equipes das diversas especialidades
médicas que funcionam em um hospital têm que trabalhar em conjunto e em
estrita cooperação. O trabalho deve ser dividido de acordo com a natureza,
capacidade e habilidade dos que vão desempenhá-lo.
1 Nosocômio: significa hospital. 2 Moribundo: alguém que está prestes a morrer. 3 Enfermo: pessoa doente.
25
� A necessidade de funcionar eficientemente; nos hospitais há necessidade de
um grande número de intermediações administrativas, através das quais
todos os serviços médicos e não médicos possam exercer uma ação mútua
harmoniosa e funcionar eficientemente com parte integrante de uma
organização.
� A necessidade de valorizar a importância da vida humana; a presença no
hospital de um grande número de pessoas doentes, ou acidentadas,
incapazes de cuidar de si próprias, exige uma consciência da administração
que garanta ao paciente um atendimento bom e contínuo. Todo e qualquer
planejamento de um serviço de saúde, precisa ter sempre em mente que seus
objetivos são a proteção, o tratamento e o atendimento dos pacientes.
� A necessidade de considerar o paciente; na administração de serviço de
saúde raramente os administradores tem contato direto com o paciente, pois
seu dever esforçar-se para que o paciente receba o melhor atendimento
possível, considerando o ambiente físico e emocional bem como os cuidados
corporais do doente. O planejamento administrativo deve contemplar, dentro
do possível, uma certa continuidade do estilo de vida a que o paciente está
acostumado a ter.
A administração de saúde é planejar, organizar, liderar, controlar, coordenar e avaliar os recursos e procedimentos pelos quais a demanda por cuidados médicos e de saúde, e as necessidades de um ambiente saudável são atendidos, mediante a provisão de serviços a clientes individuais, organizações e comunidade. Ainda o mesmo autor apresenta de maneira muito clara e objetiva as funções e responsabilidades de um administrador da área da saúde afirmam Austin (apud MEZOMO, 2001, p.15).
Em primeiro lugar a Responsabilidade com a clientela: a administração não
é feita para benefício da instituição, mas para o melhor atendimento dos que utilizam
seus serviços. A responsabilidade da instituição é simples coerência com a sua
missão. Elas se relacionam e se completam. A formação de equipe, uma vez que o
complexo sistema de saúde só pode ser administrado por uma equipe
profissionalizada e responsável pela adequada identificação dos insumos, pelo
processamento, dos mesmos e pela avaliação dos resultados. A Definição da
missão e a formulação de estratégias, os fundamentos para a organização de
sucesso. Pois saber o que é, para que veio e para onde vai, são muito importante.
26
Somente quando esta visão abrangente e este amplo sentido de propósito tiverem
sido articulados é que se pode definir objetivos específicos e avaliar performance.
Atualmente existe um modo de avaliar a qualidade nas instituições
hospitalares a partir da acreditação, cujo objetivo é tornar os hospitais mais
confiáveis do que são hoje.
De acordo com Manual Brasileiro de Acreditação Hospitalar (2002, p.17) O Processo de Acreditação é um método de consenso, racionalização e ordenação das Organizações Prestadoras de Serviços Hospitalares e, principalmente de educação permanente dos seus profissionais.
Para avaliar a qualidade assistencial da Organização Prestadora de Serviços
Hospitalares é utilizado um instrumento de avaliação específico – Manual Brasileiro
de Acreditação Hospitalar. É uma espécie de ISO-9000 voltada especificamente
para a saúde, capaz de avaliar e garantir selo de qualidade, com um diferencial. O
processo de acreditação propõe a participação voluntária das instituições envolvidas
com a saúde, estimulando-as a um comportamento saudável de procura da melhoria
contínua da qualidade, criando positivamente a integração com a sociedade civil.
Ainda para o mesmo Manual (2002), este é editado pelo Ministério da Saúde
e contém os princípios e diretrizes gerais adotadas na acreditação hospitalar. Eis as
seguintes diretrizes:
Solicitação de informações para o processo de avaliação
• A Organização Prestadora de Serviços de Saúde manifesta interesse
para ser avaliada junto à Instituição Acreditadora;
• A Instituição Acreditadora coleta as informações necessárias da
Organização Prestadora de Serviços de Saúde para formular a
proposta;
• A Instituição Acreditadora encaminha proposta à Organização
Prestadora de Serviços de Saúde;
• A Organização Prestadora de Serviços de Saúde analisa as
propostas recebidas.
Contratação da Instituição Acreditadora
• A Organização Prestadora de Serviços de Saúde seleciona uma
Instituição Acreditadora.
27
• A Instituição Acreditadora envia um questionário preliminar (definido
pela Instituição) à Organização Prestadora de Serviços de Saúde e
solicita os seguintes documentos:
� alvará de funcionamento da Organização Prestadora de
Serviços de Saúde;
� licença sanitária;
� registro do responsável técnico no Conselho Regional de
Medicina (CRM).
• A Organização Prestadora de Serviços de Saúde encaminha o
questionário preliminar e os documentos à Instituição Acreditadora.
• A Instituição Acreditadora analisa a documentação e encaminha o
contrato para a Organização Prestadora de Serviços de Saúde.
• A Instituição Acreditadora encaminha à Organização Nacional de
Acreditação – ONA a cópia de contrato assinado.
• A Organização Prestadora de Serviços de Saúde efetua recolhimento
de taxa de inscrição junto à Organização Nacional de Acreditação
que, corresponde a 10% do valor do contrato firmado com Instituição
Acreditadora contratada.
• A Instituição Acreditadora contratada aguardará a confirmação por
parte da Organização Nacional de Acreditação – ONA do
recolhimento da taxa de inscrição para efetuar a confirmação da visita
e a visita propriamente dita.
• Os custos totais da visita para a Acreditação serão integralmente
pagos pela Organização Prestadora de Serviços de Saúde à
Instituição Acreditadora.
Dentre conceitos e funções de administração hospitalar abordado pode-se
dizer que o administrador é responsável pela execução do que se espera da
organização: como será constituída; como se fará a seleção do quadro do pessoal e
escolha das instalações físicas; como se delegarão responsabilidades e autoridade;
como se cumprirá o programa modificando-o quando necessário, de acordo com as
experiências, e como manter elevado o ânimo de todo o pessoal, para garantir total
assistência ao paciente.
28
2.2 Funções Administrativas
As funções da administração são aquelas atividades básicas que devem ser
desempenhadas por administradores para alcançar os resultados determinados ou
esperados pela organização. Qualquer que seja organização, independentemente
do tamanho, complexidade ou ramo de atuação, utiliza essas funções que são:
planejamento, organização, direção e controle, que estão na figura a seguir.
Figura 1 - O Processo administrativo. Fonte: Silva (2005, p.11)
Na Figura 1 pode-se verificar o caráter sistêmico das funções para a
administração. Todas são consideradas importantes e obedecem uma ordem de
atuação, iniciando com o planejamento, organização, direção e controle.
2.2.1. Planejamento
Uma das principais responsabilidades dos gerentes é decidir onde as
organizações deverão estar no futuro e como chegar lá. Em qualquer tipo de
empresa seja ela pequena ou de grande porte sempre, deve haver o planejamento,
29
muito embora em algumas tipicamente pequenas, o planejamento é informal. Em
outras, as chamadas médias e grandes organizações os gerentes seguem uma
estrutura de planejamento bem definida. A empresa estabelece uma visão, uma
missão, objetivos e desenvolve metas formais e planos estratégicos para realizá-la.
De acordo com Silva (2005, p.10) o “planejamento “ é a determinação de
objetivos e metas para o desempenho organizacional futuro, e decisão das tarefas
recursos utilizadas para alcance daqueles objetivos”. Já para Daft (2005, p.5)
planejamento “é a função administrativa envolvida com a definição de metas para o
desempenho organizacional futuro e com a decisão sobre as tarefas e o uso dos
recursos necessários para alcançá-las”. O planejamento “é o processo de determinar
os objetivos organizacionais e de como atingi-los” afirma Montana e Charnov (2003,
p.116). O propósito do planejamento e do estabelecimento de metas é ajudar a
organização a alcanlçar um alto desempenho. A falta de planejamento pode reduzir
desempenho de uma organização. Um programa de planejamento bem concebido
aumenta a coordenação da decisão e enfatiza objetivos organizacionais.
De uma maneira geral, o planejamento é muito vantajoso para uma
organização. O fracasso organizacional na maioria dos casos são consequência de
um planejamento inadequado. Empresas bem-sucedidas possuem um plano
estabelecido, uma declaração formal que planeja em linhas gerais os objetivos que a
organização quer atingir.
2.2.2 Organização
Toda empresa está sempre preocupado com a problemática de se
organizar. A reorganização é frequentemente necessária para refletir uma nova
estratégia, de mercado em mudança, ou uma tecnologia inovadora. A organização é
importante porque, enquanto a estratégia define o fazer, a função organização
define como fazer.
Para Silva (2005, p.10) a organização “é o processo de designação de
tarefas, de agrupamento de tarefas em departamentos e de alocação de recursos
para os departamentos”. Em concordância a isso, Andrade e Amboni (2007) cita que
30
organizar compreende a distribuição do poder, das tarefas, das responsabilidades e
da prestação de contas. Já para Certo (2003, p. 197) organizar “é o processo de
estabelecer o uso ordenado de todos os recursos do sistema administrativa”. [...]
O processo de organizar leva à criação de uma estrutura organizacional, que
define como as tarefas são divididas e os recursos são distribuídos. Também a
organização facilita a representação visual de uma empresa. A função de organizar
é de extrema importância para o sistema administrativo, por ser o principal
mecanismo utilizado pelos gerentes para colocar seus planos em ação. Cria
relações entre todos os recursos da empresas ao indicar quais deles serão usados
para atividades específicas e quando, onde e como serão utilizados.
2.2.3 Direção
A função de direção se relaciona diretamente com a maneira pelo qual os
objetivos devem ser alcançados por meio da atividade das pessoas que compõem a
organização. Uma vez estabelecidos os objetivos e estratégias definido o
planejamento, detalhados os programas e procedimentos, cabe à função de direção
se preocupar com as operações para que sejam executadas e os objetivos
atingidos.
Para Chiavenato (1994, p. 471) a direção “é o conjunto de atividades do
processo administrativo no qual, através do exercício da liderança e uso apropriado
de incentivos, leva a organização a executar suas atividades planejadas”. Já Para
Andrade e Amboni (2007, p.5) dirigir “envolve os estilos de liderança e de direção
utilizados pelos gestores para motivar as pessoas a atingir os objetivos propostos e
proporcionar o sentido de missão”. Em concordância a isso, Daft ( 2005) afirma que
a direção é a função que envolve o uso de influência para motivar os colaboradores
a alcançar as metas da empresa.
Essa função está relacionada com a atuação sobre os recursos humanos da
empresa. Em todas as empresas, vários recursos devem ser combinados em
proporção adequados para produzir resultado de produto ou serviço. A direção da
ação organizacional pode constituir uma das mais complexas funções
31
administrativas, pois envolve orientação, assistência à execução, comunicação e
liderança, de uma maneira geral todos os processos através dos quais os
administradores procuram influenciar os seus subordinados para que se comportem
dentro das expectativas da organização. Como não existem organizações sem
pessoas, a variável humana constitui um importante desafio para administração, pois
as empresas somente podem funcionar se as pessoas estiverem ocupando seus
cargos e desempenhando seus papéis adequadamente de acordo com o que lhes
foi solicitado.
2.2.4 Controle
Na função de controle, os gestores precisam certificar-se de que a
organização está se movendo em direção às metas. A referida função está
intimamente relacionada com as demais funções do processo administrativo: o
planejamento, a organização e a direção repercutem intensamente nas atividades de
controle das ações de uma organização. Embora menos envolvente do que as
demais funções, o controle representa uma contraparte de todas elas. Também
nenhum plano está completo e acabado até que se tenha elaborado os meios para
avaliar seus resultados e conseqüências.
Segundo Montana e Charnov (2003, p.19) controle “é a função relacionada
ao modo como os gerentes avaliam o desempenho dentro da organização com
relação aos planos e às metas dessa organização”. O controle é um conceito muito
abrangente ele ajuda os administradores a monitorar a eficácia de seu
planejamento, de sua organização e de sua direção, e que ajuda a tomar atitudes
corretivas quando necessário. De acordo com Daft (2005, p.7) [...] controlar significa
monitorar as atividades dos funcionários, determinando se a organização está ou
não no caminho em direção as suas metas, e fazendo as correções quando
necessárias. Em alguns casos, os gerentes tomam ações corretivas para mudar os
padrões do desempenho; eles percebem que os padrões são muito altos ou muito
baixos se os departamentos continuamente deixam de cumprir ou rotineiramente
excedem os padrões. O controle envolve uma comparação com padrões
32
previamente estabelecidos para permitir a tomada de ação corretiva quando um
desvio inaceitável ocorre. Essa ação corretiva pode envolver o exercício de
autoridade e de direção, embora não necessariamente em todos os casos.
Não resta dúvida que o processo administrativo é essencial para todo e
qualquer administrador que queira alcançar sustentabilidade para a organização.
2.3 Áreas da Administração
A organização também é contingente à incerteza ambiental, tendo em vista a
economia, a sociedade, a política governamental, o mercado de trabalho e de
produtos. O resultado é que a prática nas organizações se renova constantemente
para atender às demandas ambientais, indicando a necessidade constante mudança
organizacional. A preocupação central da administração diz respeito ao
Desempenho Organizacional embora isso tenha diversas conotações tais como:
eficiência, eficácia, comprometimento das pessoas, produtividade, satisfação,
qualidade e responsabilidade social.
Segundo Roesch (2007) a administração é dividida em áreas distintas,
porém existe uma estreita relação entre si. As referidas áreas são: Administração
Geral; Administração de Recursos Humanos; Administração de Marketing;
Administração de produção e sistemas e Administração Financeira.
A Administração Geral estabelece as normas de conduta, diretrizes e
procedimentos de uma organização visando alcançar determinado objetivo.
As áreas de administração geral [...] incorporam a maioria dos desenvolvimentos da teoria organizacional. Há várias possibilidades para trabalhos e pesquisas, como estruturação de empresas, racionalização e simplificação do trabalho, distribuição de espaço físico e condições ambientais, manuais e formulários, todos dentro do que se convenciona chamar de Análise Administrativa ou Análise Organizacional. (ROESCH, 2007, p.31)
A Administração Recursos Humanos busca basicamente compatibilizar as
necessidades de curto prazo das pessoas com os objetivos de longo prazo das
organizações. Surgiu com uma função de bem-estar social nas organizações. Mais
33
tarde, tendo em vista o crescimento e o conseqüente aumento de complexidade das
organizações, passou a desempenhar uma função de controle sobre a utilização da
mão-de-obra. Por outro lado, a organização dos trabalhadores e o movimento
sindical passaram a exercer pressão sobre as organizações no sentido de terem
suas demandas atendidas e o Estado passou a tomar parte no sentido de criar as
leis trabalhistas e uma legislação sindical. Isto fez com que os departamentos de
pessoal passassem também a exercer uma função neutra no sentido de observar o
que está proposto na legislação (ROESCH, 2007). Já para Milkovich (2000, p.19)
entende-se por Administração de Recursos Humanos, “uma série de decisões
integradas que formam as relações de trabalho; sua qualidade influencia
diretamente a capacidade da organização e de seus empregados em atingir seus
objetivos”.
A atual área de Recursos Humanos lida com estratégias, relações sindicais,
relações de trabalho e técnicas afetas à função recursos humanos, tais como
recrutamento, seleção, treinamento, planos de cargos e salários, avaliação de
desempenho, incentivos e remuneração. Os temas mais diretamente derivados da
Psicologia Social dizem respeito a expectativas e atitudes em relação ao trabalho,
motivação, participação, liderança, comunicação, conflito, poder, influência,
qualificação, produtividade. Temas mais atuais consideram o estudo do poder e
cultura organizacional, novas formas de organização do trabalho, qualidade de vida
no trabalho, práticas de envolvimento dos trabalhadores, comprometimento dos
níveis gerenciais, ligação entre estratégia empresarial e de recursos humanos. Por
ser uma área de extrema importância para o presente trabalho, temas relacionados
a gestão de recursos humanos são apresentados no decorrer do trabalho da
pesquisa.
A Administração de Marketing “é entendida como o processo de planejamento, execução e controle das estratégias e táticas de marketing, visando otimizar os resultados para clientes e outros stakeholders da empresa” cita Dias (2004, p. 10).
Ja para Bartles (1988 apud ROESCH,2007). a Administração de Marketing,
constitui-se a partir do início do século XX, tendo em vista os problemas de
distribuição de mercadorias. Com o crescimento industrial e o aparecimento das
grandes organizações, a área de Marketing desenvolveu-se ainda mais, e seus
34
conceitos básicos cristalizaram-se. As décadas seguintes levaram à integração dos
conceitos, seu desenvolvimento, reavaliação, reconceitualização e socialização.
A área de Marketing concentra-se em análises competitivas, de mercado
ou do comportamento do consumidor, incluindo perfil e análise do consumidor,
definição de segmentos de mercado, elaboração de plano de marketing, análise de
cadastro. Ou, ainda, procedimentos de marketing utilizando decisões em relação a
preço, produto, distribuição e comunicação e administração de vendas. A
Administração de marketing “é o processo de planejamento e ex ecução da
concepção preço, promoção e distribuição de idéias, bens e serviços para criar
trocas que satisfaçam metas individuais e organizacionais” afirma Kotler (1998,
p.32).
De acordo com Moreira (1998, p.1) Administração de Produção e
Operações “diz respeito àquelas atividades orintadas para a produção de um bem
físico ou à prestação de um serviço”. Já para Roesch (2007) a área de
Administração de Produção e Sistemas, em sua versão quantitativa, trabalha com
modelos de planejamento da produção, modelos de provisão e com aplicação de
redes PER/CPM, bem como com sistema de informação gerencial e sistemas de
apoio à decisão. Além dos temas como técnicas modernas de produção, incluindo
MRP (Planejamento das Necessidades de Materiais); Kamban; OPT (Tecnologia de
Produção Otimizada), novas formas de organização da produtividade, como Just in
Time, Controle Total de Qualidade; técnicas motivacionais ( interface com área de
Recursos Humanos); cálculo e controle dos custos de produção; análise da
produtividade e da qualidade, certificação pela ISO 9000.
A área Financeira é o local onde atuam os administradores financeiros que
administram ativamente as finanças de todos os tipos de empresas, financeiras ou
não financeiras, privadas ou públicas, grandes ou pequenas, com ou sem fins
lucrativos. Em concordância a isso, Gitman (1997, p.4) afirma que os
administradores desempenham uma variada de tarefas, tais como orçamentos,
previsões financeiras, administração de caixa, administração do crédito, análise de
investimentos e captação de fundos.
A área Financeira surgiu no início do século XX como um campo de estudo separado, porém ainda como parte da economia. A disciplina finanças está dividida em duas áreas: uma é Mercado de Capitais e a outra é conhecida por Finanças Corporativas, que trata de administração de ativos passivos e gerenciamento financeiro da
35
organização, sendo seus tópicos principais o planejamento e controle financeiro, a análise financeira, a análise de investimentos, a gestão de capital de giro, o custo e a estrutura de capital e a política de dividendos. (ROESCH, 2007, P.36)
As organizações necessitam de recursos financeiros para assegurar sua
sobrevivência e garantir o crescimento. Qualquer organização independentemente
da sua complexidade e importância deve estar interligada com a suas grandes área,
avaliando a necessidade de mostrarem com clareza o papel de cada áreas.
O administrador deve utilizar diferentes recursos dentro da organização
dividindo as áreas e administrando-as separadamente, direcionandos cada um a sua
maneira, buscando distribuir melhor as formas de atingir os objetivos
organizacionais.
2.3.1 Retrospectiva Histórica
Nesse item é apresentado as principais Teorias Ciência da Administração
que dão suporte ao desenvolvimento do trabalho. Uma vez que se pode afirmar que
a administração é a prática desde que existe primeiro agrupamento humano, a
moderna teoria geral da administração, que se estuda hoje em dia, é formada por
conceitos que surgiram e vêm se aprimorando há muito tempo, desde que os
administradores do passado enfrentaram problemas práticos e precisaram de
técnicas para resolvê-los. A Revolução Industrial ocorrido no final do século XIX e
princípio do século XX criou o contexto perfeito para a aplicação das primeiras
Teorias da Administração, sendo este respaldado nos avanços tecnológicos nos
processos de produção alcançados até então, da construção e utilização das
máquinas e da crescente legislação para defesa do trabalhador.
36
2.3.2 Teoria Científica
A Teoria Científica surgiu com a expansão das indústrias, nos Estados
Unidos, no final de século XIX e em meio de uma rápida expansão econômica,
necessitavam de um grande número de trabalhadores para alimentar seu
crescimento industrial.
Para Maximiano (2000, p.56) “a pessoa que transformou o debate sobre a
eficiência no conjunto de princípios e técnicas foi Frederick Winslow Taylor, líder de
um grupo que promoveu o movimento da administração científica”. O sucesso um
tanto limitado das organizações em alcançar melhorias na produtividade da mão-de-
obra levou o engenheiro americano Taylor a sugerir que o problema estava mais na
prática administrativas do que na mão-de-obra. Ele insistia que a gerência em si teria
de mudar e, além disso, que o modo da mudança deveria ser determinado apenas
pelo estudo científico. Essa teoria baseava-se na divisão de trabalho em tarefas
elementares e praticamente indivisíveis e na especialização das pessoas na
execução dessas tarefas, visando a obter ganhos de produtividade, que se iniciou
com Taylor cita Lacombe (2003).
De acordo com Daft (2005) [...] administração científica ignorava o contexto
social e as necessidades dos trabalhadores, ela levava o aumento nos conflitos e
choques, alguma vezes violentos entre os administradores e os trabalhadores.
2.3.3 Teoria Clássica
As origens de Teoria Clássica de administração reparam as conseqüências
geradas pela Revolução Industrial que podem ser sintetizadas segundo Silva (2005)
em dois fatores que são: O crescimento acelerado e desorganizado das empresas,
ocasionando gradativa complexidade na sua administração e exigindo uma
abordagem científica mais apurada que substituísse o empirismo e a improvisação
até então dominantes; e a necessidade de aumentar a eficiência e a competência
37
das organizações no intuito de se obter o melhor rendimento dos recursos e fazer
em face de concorrência e à competição entre as empresas.
Na Teoria Clássica, embora Taylor e seus colegas tivessem se concentrado
no trabalhador individual e na melhoria da eficiência produtiva por meio da análise
do trabalho, outros teóricos da administração clássica estavam preocupados com a
administração da organização como um todo. Uma das figuras mais marcante na
administração das organizações foi o engenheiro Henri Fayol. Para Montana e
Charnov (2003) o Fayol preocupava-se com a eficiência e à eficácia da organização
como um todo; e procurou aplicar princípios científicos à administração das
organizações. Sua contribuição foi de estrema importância no tocante ao
desenvolvimento da teoria administrativa.
2.3.4 Teoria das Relações Humanas
A Teoria das Relações Humana também denominada Abordagem
Humanística, surgiu nos Estados Unidos, como conseqüência imediata das
conclusões obtidas na experiência de Hawthorne, desenvolvida por Elton Mayo e
seus colaboradores cita Montana e Charnov (2003). Foi basicamente um movimento
de reação e de oposição à teoria clássica da administração, então bastante
divulgado em todo mundo.
A Teoria das Relações Humanas chamou atenção a parte humanística nas
organizações e que comportamento e sentimentos eram estreitamente ligados, que
as influências do grupo afetam consideravelmente o comportamento individual, e
que os trabalhadores eram seres sociais movidos por necessidade de ser aceitos a
um determinado grupo. Já para Montana e Charnov (2003) com a experiência de
Hawthorne, Mayo e seus colegas chegaram conclusão de que independentemente
dos aspectos físicos do trabalho, outro fatores tinham poder de melhorar a produção.
Esses fatores referiam-se às inter-relações entre os trabalhadores e a psicologia
individual do trabalhador, que posteriormente foram denominadas de relações
humanas após de várias investigações. O resultado dessa pesquisa chamou a
atenção dos gerentes para os sentimentos dos trabalhadores, ou seja, os aspectos
psicológicos com uma fonte de aumento da produtividade e do sucesso gerencial.
38
2.3.5 Teoria Burocrática
O precursor da abordagem burocrática foi Max Weber, um teórico alemão
que introduziu a maioria dos conceitos em organizações burocráticas. Segundo Daft
(2005) Weber acreditava que qualquer que seja uma organização baseada na
autoridade racional seria mais eficiente e adaptável as mutações, porque a
continuidade esta ligada a estrutura formal e a posições, e não a uma pessoa
especifica que pode sair ou morrer. Ainda para o mesmo autor, a racionalidade nas
organizações significa a seleção de funcionários e as promoções baseadas na
competência, e não em pessoa conhecida. As empresas dependem de regras e
registros escritos para terem continuidade.
Já para Caravantes (1998) a preocupação de Weber estava nos aspectos
referentes à organização formal, isto é, os meios racionais utilizados para dirigir as
atividades de muitos indivíduos ocupantes de cargos diferentes, visando a atingir um
objetivo comum. Como Weber estava interessado com num modelo de organização
formalizada, onde só se trabalhava a pessoa que demonstrasse preparo técnico
adequado, onde as atividades organizacionais têm que ser registrados e
principalmente uma organização que possuísse regras e orientação formal a serem
seguidos.
Em concordância à isso, cita Maximiano (2000, p.62) que Weber descreveu as organizações burocráticas como máquina totalmente impessoais, que funcionam de acordo com as regras [...] racionais regras que dependem de lógica e não de interesses pessoais.
Muito embora a palavra burocracia tenha assumido conotação negativa nas
empresas atuais e está associada à quantidade de regras com papeladas
desnecessárias. Por outro lado, estes regras burocráticas proporcionaram
resultados bons, conseqüentemente, permitiu que muitas organizações se
tornassem extremamente eficientes.
39
2.3.6 Teoria Estruturalista
Da contradição entre duas as abordagens, Clássica e Escola das Relações
Humanas, surgiu a Teoria Estruturalista. Os fatores que uma escola considerava
crucial a outra simplesmente ignorava. Para Caravantes (1998, p.58) a Abordagem
Estruturalista pode ser definida como “uma tentativa de englobar aspectos
importantes da Abordagem Clássica com aspectos relevantes da Escola de
Relações Humanas [...] produzida pelo professor Amitai Etzioni”.
O Estruturalismo implica reconhecer que os fenômenos organizacionais se
interligam, interagem e interpenetram de tal forma que qualquer alteração ocorrida
em uma parte da organização afeta todas as outras partes. Em concordância à isso,
Andrade e Amboni (2007) cita que a oposição entre autores da escola clássica, a
visão da empresa como um todo não em partes isoladas e a repercussão dos
resultados dos discípulos estruturalista no entendimento das organizações como um
todo integrado e complexo, surge então a Teoria Estruturalista.
A idéia do Estruturalismo é considerar organização em todos os seus aspectos como uma só estrutura, fornecendo uma visão integrada da mesma: analisar as influências de aspectos externos sobre a organização, o impacto de seus próprios aspectos internos, as múltiplas relações que se estabelecem entre eles, afirma (FERREIRA, 1997. P. 52).
Como todas outras teorias, o Estruturalismo marcou sua presença no campo
da administração por implicar o estudo das organizações num sentido mais amplo e
integral, levando em conta todos os fatos que influência, tanto internos como
externos, e submetendo-os a uma análise comparativa e global.
2.3.7 Teoria Neoclássica
Todas as teorias administrativas assentaram-se na Teoria Clássica, seja
como ponto de partida, seja como crítica para tentar uma posição diferente, mas a
ela relacionada intimamente. Segundo Caravantes (1998, p. 115) “a Abordagem
40
Neoclássica é efetivamente um movimento ocorrido nos Estados Unidos, país este
caracterizado por um grau elevado de pragmatismo”. O sucesso das organizações
após-guerra esboçava uma realidade, diferente e exigia uma nova postura das
organizações, a ser sustentado por uma teoria mais rica que abrangesse novas
variáveis.
A Abordagem Neoclássica nada mais é do que redenção da Teoria Clássica devidamente atualizada e redimensionada aos problemas administrativos atuais e ao tamanho das organizacionais da época. Em outros termos, a Teoria Neoclássica é exatamente a Teoria Clássica colocada no figurino das empresas de hoje, com base em um ecletismo que aproveita a contribuição de todas as demais teorias administrativas cita (CHIAVENATO, 1997, p. 323)
As pricipais características básicas da Teoria Neoclássica são as seguintes:
ênfase na prática da administração; reafirmação dos postulados clássicos; ênfase
nos princípios gerais de administração; ênfase nos objetivos e nos resultados e
ecletismo.
A Teoria Neoclássica representa uma enorme contribuição nas organizações
de hoje. Pode-se citar como exemplo, a estrutura de organização do tipo linear,
funcional e de linha-staff, as relações de linha e assessoria, o problema da
autoridade de responsabilidade, a departamentalização e outros conceitos clássicos
são realinhados dentro da nova abordagem neoclássica. Devido a esse ecletismo da
Teoria Neoclássica foi considerado como uma Teoria Clássica atualizada com
conceitos da administração moderna.
2.3.8 Teoria Sistêmica
A Teoria dos Sistemas surgiu de uma percepção dos cientistas, de que
certos princípios e conclusões eram válidos e aplicáveis a diferentes ramos da
ciência. A referida Teoria foi fundada pelo biólogo alemão Ludwig Von Bertalanff,
que elaborou por volta da década de 1950, uma teoria interdisciplinar capaz de
exceder aos problemas de cada ciência e proporcionar princípios e modelos gerais
para todas as ciências envolvidas, de forma que as descobertas efetuadas em cada
ciência pudessem ser utilizadas pelas demais afirma Andrade e Amboni (2007).
41
A Teoria Geral dos Sistemas ressalta o modo de ver a organização não de
uma forma separada e exclusiva de cada área, porém a visão global sistêmica,
envolvendo todas as relações possíveis de suas áreas. Existem dois tipos de
sistemas que são: sistema aberto e sistema fechado. Sistema aberto é aquele que
interage com o ambiente externo. Enquanto que o sistema fechado não interage
com ambiente externo conforme é mostrado na Figura 2 a abaixo.
AMBIENTE
A
RETROALIMENTAÇÃO
Figura 2 - A organização como um sistema aberto. Fonte: Adaptado Silva (2005, p.358)
No tocante o conceito de sistema é preciso por parte de um administrador
adotar uma gestão como um todo coordenado, para alcançar o objetivo geral da
organização. A idéia de enfoque sistêmico ajuda a entender e manejar a
complexidade de muitas situações enfrentada pelas organizações. Por isso, o
enfoque sistêmico é a ferramenta intelectual muito utilizada no estudo e na prática
da administração de todos os tipos de organizações.
Estágio de
produto
• Bens • Serviços
A organização libera produtos
para o seu ambiente
Estágio de insumo
• Matérias-primas
• Capital e recursos
• Recursos humanos
A organização
obtém insumos do seu ambiente
Estágio de convenção
• Máquina • Computadores • Habilidades
humanas A organização
transforma insumos e adiciona valores a ele.
A M B I E N T E
Vendas de produtos permitem que a organização obtenha novos fornecedores de
insumos
A M B I E N T E
42
2.3.9 Teoria Contingencial
As teorias apresentaram até o momento os princípios universais de
administração, mas não refletiram a complexidade envolvida na administração de
organizações e pessoas; uma vez que as organizações são diversificadas por
tamanho, objetivos, tipo de pessoas empregadas, tarefas em execução. O que seria
difícil encontrar um princípio único que se aplicassem a todas essas. Assim a teoria contingencial surgiu por meio do desenvolvimento de várias pesquisas realizadas com o intuito de verificar que tipos de estruturas organizacionais eram mais compatíveis com a realidade das indústrias cita (ANDRADE E AMBONI, 2007, p.183)
O grande mérito da abordagem contingencial é fazer com que o alto escalão
concentra atenção nos problemas internos da organização, no ambiente e nas
tarefas, o que acabam por descobrir elementos-chaves para orientar o desempenho
organizacional.
De acordo Montana e Charnov (2003, p.31) a abordagem contingencial
enfatiza que não há solução universal única para os problemas da administração,
mas que a solução correta dependerá das necessidades específicas da situação.
Essa teoria procura explicar as organizações em diferentes contextos, as variáveis
que determinam o modelo de administração da organização, depende do ambiente e
pode ser positivas ou negativas para organização.
2.4 Cultura Organizacional
A cultura de uma empresa é um recurso da administração e pode ser usada
para alcançar os objetivos da mesma forma que a tecnologia, os insumos de
produção, os equipamentos, os recursos financeiros e os recursos humanos. O estilo
de administração é, em grande parte, consequência da cultura da organização.
Muitas organizações são diferentes das demais por causa das suas particularidades,
43
tais como atividades, recursos e também pelo seu ambiente interno: a cultura
organizacional.
Segundo Silva (2005, p.421) a cultura organizacional “é o sistema de
valores, crenças, normas e hábitos compartilhados, que rege a interação dos
elementos de uma organização”. A cultura organizacional por refletir o ambiente
interno e particular de cada organização, é um componente crítico que pode ser
gerenciado. Para gerenciá-la, os administradores devem primeiro entendê-la e então
determinar como esta pode sustentar a estratégia da organização. Uma maneira de
compreender a cultura da organização é por meio da análise dos símbolos, rituais e
ideologias, onde os símbolos são nomes, logomarcas e características físicas
usadas para conduzir a imagem de uma organização; os rituais são ações
costumeiras e repetidas dentro de uma organização; as ideologias são crenças,
princípios morais e valores que provêem a base para a tomada de decisão
organizacional.
Uma cultura pode ter um impacto positivo na eficácia organizacional quando
ela apóia as metas organizacionais, é altamente compartilhada e profundamente
internalizada pelos membros da organização. Por outro lado, uma cultura pode ter
um impacto negativo numa organização, quando amplamente compartilhada e
fortemente internalizada, mas influenciado os comportamentos em direções que não
aquelas das metas organizacionais e nem muitos casos, até interferindo com as
metas.
Cultura organizacional é um padrão de assuntos básicos compartilhados, que um grupo aprendeu como maneira de resolver seus problemas de adaptação externa e de integração interna e que funciona bem a ponto de ser considerado válido e desejável para ser transmitido aos novos membros como a forma correta de perceber, pensar e sentir em relação aos problemas afirma Schein (1992 apud CHIAVENATO, 2005, p 37).
Em outras palavras, a cultura organizacional representa as normas informais
e não escritas que orienta o comportamento dos membros de uma organização no
dia-a-dia e que diricionam suas ações para o alcance dos objetivos organizacionais.
No fundo, é a cultura que define a missão e provoca o nascimento e o
estabelecimento dos objetivos da organização. A cultura precisa ser alinhada
juntamente com outros aspectos das decisões e ações da organização, como
planejamento, organização, direção e controle para que se possa conhecer melhor a
44
organização. Cada organização tem a sua cultua organizacional que ela mantém e
cultiva. É por essa razão que algumas empresas são conhecidas por algumas
peculiaridades próprias.
A cultura organizacional espelha a mentalidade que predomina em uma
organização. Pode se perceber mais facilmente alguns aspectos da cultura
organizacional, enquanto outros são menos visíveis e de difícil percepção. A cultura
organizacional mostra aspectos formais e facilmente perceptíveis, como as políticas
e diretrizes, os métodos e os procedimentos, os objetivos, a estrutura organizacional
e a tecnologia adotada. Os aspectos ocultos da cultura organizacional são os mais
difíceis não somente de compreender e interpretar, como também de mudar ou de
sofrer transformações afirma o autor.
Para Chiavenato (2005, p.39) em toda a cultura organizacional existem três
níveis de apresentação que são: artefatos, valores compartilhados e pressuposições
básicas.
� Artefatos: são todas aquelas coisas que, no seu conjunto, definem
uma cultura e revelam como a cultura dá atenção a elas.
� Valores compartilhados: são os valores relevantes que se tornam
importantes para as pessoas e que definem as razões pelas quais
elas fazem o que fazem.
� Pressuposições básicas: são as crenças inconscientes, as
percepções, os sentimentos e as pressuposições dominantes e nas
quais os membros da organização acreditam.
Para uma melhor compreensão dos níveis acima descritos, apresenta-se a
baixo a Figura 3:
45
Figura 3 - Os três níveis da cultura organizaconal. Fonte: Chiavenato ( 2005, p.39)
Em concordância ao exposto, Schein (1985 apud LACOMBE, 2005, p. 230)
[...] afirma que a cultura organizacional “está intimamente vinculada às premissas
básicas que fundamentam os objetivos gerais e as políticas de uma organização”. E
que também existe três níveis em que as culturas atuam. Um bom administrador
prioriza a criação de um ambiente na organização tal que as pessoas trabalhem de
forma eficaz num esforço comum, desenvolvam suas competências, realizem suas
aspirações profissionais e atinjam reconhecimento apropriado e recompensas. O
clima organizacional reflete a qualidade do ambiente de trabalho percebida pelas
pessoas da empresa. Ele é fortemente influenciado pela cultura da empresa e se
aproxima do primeiro nível de manifestação da cultura organizacional na visão do
autor. Ainda, ele ressalta que o clima é influenciado pelas sub-culturas (atitudes e
pontos de vista diferentes) existentes em cada área da empresa, ou seja, a sub-
cultura do setor financeiro é diferente da sub-cultura do setor de manutenção, que
por sua vez também é diferente do setor de telefonia, e assim por diante. Todas
essas subculturas juntas formam a cultura da empresa, que por fim, influencia
diretamente no clima organizacional.
46
A cultura pode ser explicitada por meio de códigos de ética, declarações de
princípios, credos, ou simplesmente por meio dos conjuntos das políticas e normas
da organização. Em concordância, Chiavenato (2005) explica que quando se
explicita a cultura, temos uma cultura oficial, que são os valores e idéias
estabelecidas pela alta administração, os quais podem coincidir ou não com o que é
praticado. A cultura de fato, implícita penetra de forma mais profunda do que
palavras faladas ou escritas. Quando a cultura real não coincide com o oficial o que
vale é a real. O melhor modo de se identificar à cultura real é observar as
preocupações, as decisões e as prioridades da alta administração: as recompensas,
promoções, punições, demissões e razões que ocasionaram essas decisões, afirma
o autor.
Na perspectiva cultural a organização é um conjunto de valores, crenças e
hábitos coletivamente compartilhados. Esse conjunto tipifica cada organização e a
singulariza perante outras de acordo com Motta ( 2001, p.105). A cultura caracteriza-
se como um fenômeno organizacional de caráter mais aprofundado e de maior
permanência que, em geral, requer mais tempo para a mudança; o clima caracteriza-
se como um fenômeno geralmente de caráter menos profundo e que pode mudar em
menor tempo.
As organizações podem ensinar sua cultura por meio de documentos escritos,
nos quais ela estará explicitada, ou por meio de reuniões, seminários e palestras
para os colaboradores. Portanto, a forma mais forte de se ensinar a cultura pode ser
através das decisões administrativas, isto é por meio de seleção cuidadosa de
candidatos. Além disso, as empresas podem escolher que deve treinar seu pessoal,
quem deve conduzir os seminários, que tipo de revistas, jornais circulam entre os
administradores, que tipo de texto é distribuido para os executivos e colaboradores.
A cultura é o fator mais conveniente de todos os métodos administrativos para
provocar a motivação, segundo Silva (2005).
Cada organização é um sistema complexo, com uma cultura específica, um
sistema de valores que reflete no que se denomina clima organizacional. Além dos
arranjos para a condução dos processos e atividades organizacionaais, a
administração tem a responsabilidade de criar um clima no qual as pessoas são
motivadas a trabalhar de boa vontade e eficazmente.
47
2.5 Clima Organizacional
Administrar clima organizacional nas organizações passou a ser uma ação
estratégica para todas especialmente, para aquelas que se dizem comprometidas
com a gestão pela qualidade. Hoje mais do que nunca as organizações precisam
conhecer o que pensam e como sentem seus colaboradores, em relação às
diferentes variáveis que afetam o clima, tais como: o salário, o trabalho que realizam,
o relacionamento entre os diferentes setores da empresa, a supervisão, a
comunicação, as possibilidades de progresso profissional, os benefícios, as
condições de segurança no trabalho e entre outras. O clima organizacional tem-se
tornado um conceito cada vez mais importante para descrever as percepções das
pessoas em relação à organização e ao seu ambiente de trabalho.
[...] a expressão clima, encerra de “atmosfera” ou “ambiente” interno da empresa, não é nova, pois já estava presente nas diversas teorias e práticas gerenciais surgidas ao longo do século XX. Para ele, a noção de clima, mesmo que não designada dessa forma, já estava embutida na proposta da Escola de Relações Humanas de Elton Mayo: “[...] foi se modificando e se requintado, associada a vários movimentos representativos de escolas de gerência que privilegiaram o que Douglas McGregor se referiu com o lado humano da empresa”. (OLIVEIIRA 1995, p.15 apud GUIMARÃES, 2004, p. 12).
Em toda organização, a estrutura é consequência do ambiente interno e
externo, como cada indivíduo é resultado do meio em que convive, tanto no trabalho
como em sua vida pessoal, mas que passa a influenciar diretamente no sistema
administrativo.
De acordo com Litwin (apud LUZ, 2003, p. 10) “Clima organizacional é o
conjunto de valores, atitudes e padrões de comportamento, formais e informais,
existente em uma organização”. O clima organizacional é uma fotografia do atual
momento pelo qual é possível entender mais de perto as necessidades da
organização e do quadro dos funcionários a sua disposição.
Para Luz (2003, p. 13) “Clima organizacional é a atmosfera psicológica que
envolve num dado momento, a relação entre a empresa e seus funcionários.”
Quando alguém é admitido numa empresa, deixa de ser completamente livre para
se comportar como bem lhe prouver. Esse novo colaborador precisa adaptar-se os
48
valores, as políticas e as normas da empresa. Quanto maior o ajustamento das
necessidades e valores das pessoas com os da empresa, tanto maior tende a ser a
motivação e, em consequência, tanto melhor o clima organizacional.
Compreende-se como clima organizacional um conjunto de percepções, opiniões e sentimentos que se expressam no comportamento de um grupo ou uma organização, em um determinado momento ou situação Segundo Teixeira (2005, p.57)
O clima organizacional é um fenômeno típicamente psicossocial e mutável.
Difere da cultura porque se baseia em percepcões e opiniões que as pessoas têm
da organização na qual trabalham, em determinado momento ou em uma dada
situação. Enquanto as mudanças na cultura requerem estratégias e ações de médio
a longo prazo, no clima elas podem ocorrer com uma intervenção localizada, um
evento, uma notícia em curto tempo.
Segundo Lacombe (2005, p. 236) clima organizacional “reflete o grau de
satisfação do pessoal como o ambiente interno da empresa”. [...] Ainda o autor
ressalta que se o clima organizacional é bom, as pessoas tendem a ser proativas,
partilhar conhecimentos, confiar nos chefes, colegas e subordinados procurar inovar,
ter iniciativas e agir com forte sentimento de pertença. Se for muito ruim, tendem a
fazer o mínimo indispensável para se manter no emprego, ou, às vezes, nem isso,
agindo com descrença e revolta, aumentando a rotatividade e o absenteísmo, que,
com freqência são sintomas de clima organizacionais negativo.
Segundo Chauí ( apud SROUR, 1998, p. 176) o clima organizacional “mapeia
o ambiente interno que varia segudo a motivação dos agentes, apreende sua
reações imediatas, suas satisfações e suas insatisfações pessoais”.
O clima não pode ser tocado ou visualizado, mas pode ser percebido
psicologicamente. O termo clima organizacional refere-se especificamente às
propriedades motivacionais do ambiente interno de uma organizacão, ou seja, aos
aspectos internos da organização que levam à provocação de diferentes espécies
de motivação nos seus participantes. Constitui a qualidade ou a propriedade do
ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos participantes da
empresa e que influencia o seu comportamento. Assim o clima organizacional é
favorável quando proporciona satisfação das necessidades pessoais dos
participantes, produzindo elevação do moral interno. É desfavorável quando
proporciona frustração daquelas necessidades.
49
Clima organizacional “é o grau de satisfação demonstrado pelos membros
de uma organizacão na qual a motivação é o fator fundamental para a realização
dos trabalhadores” afirma Tachizawa (2001, p. 241). É o ambiente interno em que
convivem os membros da organização, estando, portanto relacionado com o seu
grau de motivação e satisfação. É influenciado pelo conjunto de crenças e valores
que regem as relações entre essas pessoas, determinando o que é bom ou ruim
para elas e para a organização como um todo.
A realização de pesquisa junto aos funcionários, no intuito de avaliar seu
perfil socioeconômico e seu grau de motivação, satisfação e integração, pode trazer
subsídios para a análise das diferentes subculturas normalmentes presentes na
maioria das organizações.
A importância de eliminar o medo para que as pessoas possam desenvolver suas habilidades e contribuir com novas idéias. As pesquisas internas são úteis, portanto, na medida em que permitem identificar as providências necessárias à melhoria do clima organizacional e, logo, à obtenção de um nível adequado de competitividade e qualidade total afirma Deming (1990 apud TACHIZAWA, 2001, p.240)
Enquanto a cultura organizacional se mantém durante toda a existência de
uma empresa ou, pelo menos, durante parte dela, apontando os caminhos a serem
seguidos em determinadas etapas, o clima organizacional se modifica
conjunturalmente. Os momentos que as organizações, enfrentam em face das
dificuldades do mercado e das muitas crises que o país atravessa; a adoção de
modernas tecnologias que dispensam pessoas; a contenção nas políticas de
salários e benefícios o aumento de exigências aos empregados; todos esses fatores
podem alterar o clima de uma organização e comprometer seus resultados.
Na prática, o clima organizacional depende das condições econômicas da empresa, da estrutura organizacional, da cultura, das oportunidades de participação pessoal, do significado do trabalho da escolha de equipe, do preparo e treinamento da equipe, do estilo de liderança, da avaliação e remuneração da equipe etc. Tais fatores determinantes do clima organizacional (variáveis de entrada do sistema) influenciam a motivação das pessoas, provocando diferentes níveis de satisfação, de produtividade e de estímulos (variáveis dependentes), que produzem o resultado final em termos de eficiência afirma (CHIAVENATO, 2005, p. 53).
Ainda, o autor ressalta que as variáveis dependentes constituem o clima
organizacional da empresa. As variáveis de entrada influenciam as variáveis
50
dependentes e estas conduzem a resultados. Se as variáveis de entrada produzem
influência positiva nas variáveis dependentes tanto maior será a produtividade, a
eficiência e a eficácia no trabalho. Quanto maior a influência positiva tanto melhor o
clima organizacional e mais elevadas a eficiência e a eficácia resultantes. Por outro
lado, se as variáveis de entrada produzem influências negativas nas variáveis
dependentes menores serão a produtividade a eficiência e a eficácia no trabalho.
A Figura 4 abaixo permite uma visão simplificada das variáveis.
Figura 4 - Os determinantes do clima organizcional Fonte: Chiavenato (2005, p. 54)
A maioria das organizações se preocupa em avaliar periodicamente o seu
clima, pois sabe que, dependendo de como este se apresenta, o trabalho pode ficar
prejudicado, as relações interpessoais comprometidas e os resultados aquém das
expectativas, compromentendo o resultado da organização.
2.5.1 Indicadores do Clima Organizacional
De acordo com Luz (2003, p.32) embora o clima organizacional “seja algo
abstrato, ele se materializa, se tangibiliza nas organizações através de alguns
51
indicadores que dão sinais sobre a sua qualidade”. O Quadro 1 a seguir apresenta
os indicadores do clima organizacional.
52
Quadro 1 – Indicadores de Clima Organizacional Fonte: Adaptado de Luz (2003).
53
2.5.2 Pesquisa de clima organizacional
Estudar o clima orgsnizacional de uma empresa significa estudar o nível de
motivação de seus funcionários e saber o que pensa a grande massa, sem deixar de
lado que o clima organizacional é uma consequência do estilo de administração da
organização. Para Luz (2003, p.42) a pesquisa de clima “é um método formal de se
avaliar o clima de uma empresa. Ela é um instrumento importante para fornecer
subsídios capazes de aprimorar continuamente o ambiente de trabalho”. Ainda o
autor ressalta que numa empresa pode ter pessoas infelizes, desmotivadas por
razões profissionais ou porque elas possuem uma situação familiar ou social
adversa. Para conhecer essa realidade, a empresa deveria realizar uma Pesquisa
Sócioeconômica. Através desta, a empresa pode conhecer onde seus colaboradores
moram, como moram, a renda familiar, como vivem e os problemas enfrentados fora
do trabalho.
O diagnóstico do clima organizacional é imprescindível para se obter um
melhor desempenho organizacional, tanto quanto é uma forma de reconhecer
talentos e habilidades dos funcionários, ajudando a organizacão a crescer em
termos de lucratividade e competitividade. Na visão de Tachizawa (2001) alguns
elementos que deveriam ser abordados numa pesquisa de clima organizacional:
� entendimento da missão;
� crença e valores;
� chefia e liderança;
� relações interpessoais;
� salários e benefícios;
Salienta-se o mesmo autor que a avaliação desses elementos deve ser vista
como um importante instrumento estratégico para o planejamento eficaz das
organizações. A pesquisa de clima busca fornecer informações sobre a atitude do
público interno com relação à organização, suas expectativas, sua integração num
determinado contexto.
Quanto à estrutura e à gestão da organização, ambas devem ser compatíveis
não só com a missão e os objetivos organizacionais, mas também com a cultura
organizacional e os recursos humanos disponíveis. Portanto, o estudo de clima
organizacional é também um instrumento de avaliação do modelo de gestão e da
54
política de desenvolvimento organizaacional, além de proporcionar subsídios para a
área de marketing da empresa.
Tachizawa (2001) estabeleceu uma relação de objetivos para uma pesquisa
de clima organizacional:
a) estudar a cultura organizacional da empresa;
b) avaliar a imagem que os empregados fazem da empresa, de suas
missão e de seus objetivos;
c) medir o grau de satisfação dos empregados com os diferentes
aspectos da organização;
d) analisar os padões de motivação e satisfação bem como as
necessidades e expectativas dos empregados;
e) verificar se existe integração entre os objetivos dos empregados e os
objetivos da organização;
f) verificar se existe correlação entre a satisfação na organização e a
oferta do composto de benefícios e serviços;
g) verificar o nível de integração entre as áreas/departamentos;
h) estudar as relações funcionais entre os empregados;
i) analisar os padrões de produtividade;
j) medir o grau de envolvimento dos empregados com suas tarefas e
responsabilidades, com clientes e com os agentes internos e externos.
Para Bom Sucesso (1998) o diagnóstico constante do ambiente interno é
função de natureza complexa, uma vez que o líder é também sujeito neste processo
e sua avaliação é afetada pelas próprias percepções, interesses pessoais,
capacidade de escuta e de isenção. O autor afirma que dada a dificuldade de
assegurar estas condições de maneira permanente nas lideranças, são necessárias
mecanismos fomais de mapeamento da realidade interna, por meio de inventários
estruturados, conhecidos como Pesquisa de Clima e de Qualidade de Vida, que
investigam o ambinte interno e constituem, portanto, o ponto de partida para
qualquer processo de mudança. É preciso conhecer como as pessoas se sentem na
organização e como reagem aos processos de mudanças.
Ressalta-se Bom Sucesso (1998) que sem estas análises, qualquer modelo
de mudança encontrará obstáculos e poderá estar comprometido. Por isso antes de
determinar modelo de mudança numa organização, o passo essencial é saber como
55
as pessoas estão se sentindo em relação a uma série de questões que dizem
respeito ás variáveis motivacionais:
� estratégia e objetivos da empresa;
� estilo de gerenciamento;
� salários
� benefícios;
� relações dento de equipes;
� sistemas interno de comunicação;
� interesses e expectativas pessoais;
� relações entre os membros da equipes;
� características das tarefas;
� capacidade e estilo das lideranças;
� condições e recursos de trabalho disponíveis;
� percepção sobre benefícios e recompensas.
Muitas empresas já assumem esse estudo como uma importante
ferramenta de gestão e incluem, na pesquisa, fatores como clareza de objetivos,
estrutura e infra-estrutura, qualidade do processo decisório, estilo gerencial,
integração e comunicação, vitalidade organizacional, orientação para o desempenho
profissional, remuneração, desenvolvimento de recursos humanos, imagem intena e
externa da empresa, ética e parceria cita Bom Sucesso (1998).
Sendo assim, o pesquisador deste trabalho entende que a fundamentação
teórica ora apresentada é suficiente para a continuação da pesquisa.
56
3 DESENVOLVIMENTO DA PESQUISA DE CAMPO
Este capítulo tem como objetivo apresentar a caracterização da organização,
os resultados da pesquisa, as sugestões com base nos resultados e considerações
finais, dando resposta aos demais objetivos propostos.
3.1 Caracterização da organização
3.1.1 Evolução histórica da organização
Com sua fundação datada de 1° de Março de 1969, nomeado Hospital
Infantil Menino Jesus Ltda, a Instituição nasceu da união de cinco médicos Dr.
Afonso Celso Liberato, Dr. Renato Pegorin, Dr. Romeu J. Zipperer, Dr. Silvino Einc e
Dr. Vinicius A. Pedrini.
Após serem cedidas às estruturas da casa paroquial da igreja Matriz do
Santíssimo Sacramento, foi implantado o Hospital Pediátrico, que com o passar dos
anos teve sua estrutura física ampliada e várias gestões.
Dentre as gestões, algumas passaram por complicados períodos financeiros,
chegando ao ponto de encerrar as atividades no ano de 1996, em resultado do
cancelamento do convênio com o Sistema Único de Saúde – SUS. Voltando a
funcionar no ano 1997, em função de um acordo firmado entre a Prefeitura Municipal
de Itajaí, comprometendo-se a oferecer o convênio SUS para internação.
No ano de 2001, mais precisamente no dia 04 de dezembro, a Prefeitura
Municipal de Itajaí locou as instalações físicas, cedidas em comodato à Fundação
Univali no dia 20 de abril de 2002. A partir de então passou a ser considerado e
conhecido como Hospital Universitário, prestando atendimento a convênios
particulares e SUS para procedimentos no pronto socorro e internação.
57
Em meados de setembro de 2002, dá-se inicio à criação da AVISA –
Associação dos Voluntários pela Infância Saudável, tendo um escritório/sede no
interior do hospital. A organização tem desde então o objetivo de proteger o bem-
estar e a saúde infantil, dando prioridade e coloborando com os setores de
atendimento direto aos pacientes do hospital. Sua atuação é marcada pela
organização e promoção de eventos em prol do hospital, arrecadando tanto recursos
financeiros como também produtos médicos hospitalares através de doações.
Após completados 12 meses de atendimento à comunidade tendo a
Fundação Univali como mantenedora, no mês de Abril de 2003, a administração em
gestão realiza uma campanha em parceira com todas as escolas do município para
escolher um nome para o Hospital Universitário. Com o resultado alcançado, a
instituição passa a ser denominada Hospital Universitário Pequeno Anjo – HUPA.
No mês de Novembro de 2007, o prédio no qual está instalado o Hospital
Universitário Pequeno Anjo, passa a ser de propriedade da Universidade do Vale do
Itajaí, este que até então era alugado, sob responsabilidade da Prefeitura Municipal
de Itajaí – SC.
Atualmente, o Hospital presta serviços à população infantil residente na
região da AMFRI – Associação dos Municípios da Foz do Rio Itajaí Açu, composta
por 11 municípios, que são: Itajaí, Balneário Camboriú, Bombinhas, Ilhota, Itapema,
Luiz Alves, Navegantes, Penha, Piçarras e Porto Belo.
De acordo com Barbosa e Dapper (2003 apud MARTINS, 2007, p.46), a
região da AMFRI “possui aproximadamente 394.000 habitantes, considerado uma
projeção infantil desta área de 118.000 crianças”. O Hospital conta hoje com 93
leitos e atende em média 4.000 crianças/mês, realizando cerca de 350 internações
mensais, tendo uma taxa de ocupação dos leitos do SUS de 70% e de convênio e
particulares com cerca de 30%. O Hospital disponibiliza a constante realização de
atividade de ensino, pesquisa e extensão dos cursos de Enfermagem, Farmácia,
Psicologia, Fisioterapia, Odontologia, Fonoaudiologia, Medicina, Pedagogia,
Nutrição, Arquitetura e Urbanismo, Gestão de Lazer e Eventos, Turismo e Hotelaria
e Designer, todos da UNIVALI.
Segundo o R.H., o Hospital conta com 192 colaboradores e um corpo clínico
composto por 51 médicos, que atendem em diversas especialidades, como: Área de
Clínica Médica: Pediatria Geral, Neurologia, Cardiologia. Área de Clínica Cirúrgica:
58
Cirurgia Pediátrica, Neurocirurgia, Ortopedia, Otorrinolaringologia, Anestesiologia,
Cirurgia Plástica; Área de Terapia Intensiva. E ainda, o Hospital também presta
serviço de enfermagem, nutrição e dietética, fisioterapia, pedagogia, psicologia,
radiodiagnóstico por imagem, análises clínicas, farmácia e ultra-sonografia.
3.1.2 Missão e Visão do Hospital Universitário Pequeno Anjo
De acordo com Oliveira (1999, p. 117) “a missão é a razão de ser da
empresa. Procura-se determinar qual o negócio da empresa, porque ela existe, ou
ainda, em que tipo des de atividades a empresa deverá concentrar-se no futuro”. A
missão é o propósito de uma organização, sendo declarações curtas, claras e fáceis
de entender, fornecendo uma importante orientação para os gerentes e
funcionários.
A missão do Hospital Universitário Pequeno Anjo é:
“Oferecer serviços à saúde com precisão, respeito e dedicação, por
meio da otimização de processos e inovação, aliados ao constante
aprimoramento”.
Para Oliveira (1999, p.82) “a visão é conceituada como os limites que os
proprietários e principais executivos da empresa conseguem enxergar dentro de um
periódo de tempo mais longo e uma abordagem mais ampla”. A visão de uma
organização é onde ela quer chegar mediante a execução de sua missão.
A Visão do Hospital Universitário Pequeno Anjo é:
“Através de valores como a humanização do atendimento e
capacitação da equipe multiprofissional, prestar um serviço de qualidade
alicerçado em ética e transparência nas relações com clientes”.
59
3.1.3 Infra-estrutura física atual
A área total do Hospital é de 3.131.60 m², distribuidos em três pavimentos:
a) Piso térreo
Administração
• 01 recepção;
• 01 sala para a direção geral;
• 01 sala assessoria administrativa;
• 01 sala de recuros humanos;
• 01 sala de contas médicas;
• 01 sala de internação;
• 01 sala de assistência social.
Pronto Socorro
• 01 recepção de atendimento do SUS;
• 01 recepção para atendimento de convênios/particulares;
• 03 consultórios médicos;
• 01 sala de pré-consulta de enfermagem e aplicação de tala;
• 01 sala de emergência;
• 01 sala de pequenas cirurgias;
• 01 sala de observação com 05 leitos;
• 01 sala de expurgo;
• 01 sala de serviço de radiodiagnóstico por imagem.
Centro Cirúrgico
• 02 salas de cirurgia;
• 01 sala de recuperação pós-anestésica com três leitos;
• 01 central de material e esterilização;
• 02 vestiários;
60
• 01 sala de expurgo;
• 01 sala da infectologista;
• 01sala de material esterilizado;
• 01 ante-sala.
Serviço de apoio e manutenção
• 01sala de aula, 02 alojamentos, somando 04 leitos;
• 01 sala da chefia das auxiliares de serviço gerais;
• 01 sala de processamento de roupas (área limpa);
• 01 sala de processamento de roupas (área suja);
• 01 sala de apoio e manutenção;
• 01 depósito de móveis usados e utensílios;
• 01 depósito;
• 01 sala de guarda-volumes;
• 01 laboratório.
Setor de nutrição e dietética
• 01 lactário;
• 01 sala de armazenamento de alimentos;
• 01 sala de preparo de alimentos;
• 01 copa;
• 01 refetório;
• 02 dispensas.
a) Segundo Andar
Administração/Apoio técnico e de ensino
• 01 sala de central de telefonia;
• 01 sala do diretor clínico e técnico;
61
• 01 sala de psicologia;
• 01 sala de gerência de enfermagem;
• 01 sala da comissão de controle de Infecção Hospitalar- CCIH;
• 01 Sede da AVISA – Associação dos Voluntários pela Infância Saudável;
• 01 copa.
Internação Unidade A – Plano de Assistência à Saúde Privados/Particular
• 17 leitos- clínica, cirúrgica, ortopédica;
• 01 sala de procedimentos;
• 01 posto de enfermagem e escrituração;
• 01 posto de ultra-som;
• 01 copa;
• 01 depósito de material de limpeza – DML;
• 01 sala de expurgo;
• 01 rouparia;
• Sanitário para funcionários.
Farmácia hospitalar
• 01 sala de fracionamento;
• 01 sala de preparação de nutrição parenteral e diluição de medicação;
• 01 sala de armazenamento de medicações;
• 01 sala de armazenamento de materiais hospitalares;
• 01 sala administrativa.
Unidade de Terapia Intensiva – UTI
• 08 leitos: 04 pediátricos, 02 neonatais, 02 de isolamento;
• 01 copa;
• 02 vestiários;
• 01 sanitário para funcionário;
62
• 01 sala de expurgo;
• 01 sala de DML;
• 01 alojamento;
• 01 sala para armazenar equipamentos.
b) Terceiro Andar
Internação Unidade B - Sistema Único de Saúde-SUS
• 47 leitos para pacientes clínicos;
• 07 leitos para pacientes cirúrgicos;
• 02 leitos na Unidade Semi-Intensiva;
• 03 leitos queimados;
• 05 leitos ortopédicos;
• 01 sala de procedimentos;
• 01 sala de recreação;
• 01 posto de enfermagem e escrituração;
• 01 expurgo;
• 01 sala de prescrição médica.
3.1.4 Infra-estrutura administrativa
De acordo com Lacombe (2004) estrutura organizacional significa definição
dos órgãos, dos seus nomes, dos seus níveis das suas chefias e das suas
atribuições. Enquanto que a organograma é a representação gráfica simplificada da
estrutura organizacional de uma empresa ou instituição, especificando os nomes dos
seus órgãos, seus níveis hierárquicos e as principais relações formais entre eles.
O organograma do Hospital Universitário Pequeno Anjo está apresentado na
Figura 5 a seguir:
63
Figura 5 - Organograma do Hospital Fonte: Recursos Humanos – HUPA
64
3.1.5 Quadro de Recursos Humanos ÁREAS SETORES FUNÇÕES QUANTIDADE
Direção Técnica Médico(a) 1 Direção Clínica Médico(a) 1 Gerência Administrativa Financeira
Gerente Administrativa 1
Secretaria Auxiliar de escritório 1 Recursos Humanos Analista de Recursos Humanos 1 Gerência de Enfermagem Gerente Enfermagem 1
DIREÇÃO
Gerência Serviços de Apoio Enfermeiro(a) 1 Pronto Socorro Médico(a) 15
SERVIÇOS MÉDICOS UTI Médico(a) 6
Enfermeiro(a) 3 Técnico(a) de Enfermagem 9 Pronto Socorro Auxiliar de Enfermagem 1 Enfermeiro(a) 5 Técnico(a) de Enfermagem 17 UTI Auxiliar de Enfermagem 1
Supervisão Noturna Enfermeiro(a) 2 Enfermeiro(a) 1 Técnico(a) de Enfermagem 6 Unidade A Auxiliar de Enfermagem 1 Enfermeiro(a) 2 Técnico(a) de Enfermagem 28 Unidade B Auxiliar de Enfermagem 7 Enfermeiro(a) 1 Técnico(a) de Enfermagem 10
ENFERMAGEM
Centro Cirúrgico Auxiliar de Enfermagem 2
Assistência Social Assistente Social 1 Nutricionista 1 Copeira 12 Auxiliar de Copa 1
Nutrição
Auxiliar de Cozinha 8 Farmacéutico(a) 4
Farmácia Auxiliar de Farmácia 4
Psicologia Psicólogo(a) (UNIVALI) 1 Laboratório Bioquímico(a) 5
Fonoaudiologia Fonoaudiólogo(a) (UNIVALI) 1 Pedagogia Pedagogo(a) (UNIVALI) 1 Fisioterapia Fisioterapeuta 2
Coordenador de Serviços Administrativos
1
Auxiliar de Manutenção 1 Auxiliar de Serviços Gerais 2 Motorista 1 Costureiro(a) 1
Serviços Gerais
Camareiro(a) 2
SERVIÇOS DE APOIO
C.C.I.H. Médico(a) 1 Auxiliar Administrativo 1 Recepcionista 9 Recepção e Escrituração Atendente de Posto de Enfermagem 2 Auxiliar Administrativo 1
Faturamento Auxiliar de Escritório 2
Almoxarifado/Compras Almoxarife 1 SAME Auxiliar de escritório 1
ADMINISTRATIVO/FINANCEIRO
Contabilidade Auxiliar Financeiro 1 Total 192
Quadro 2 - Quadro de Recursos Humanos do Hospital Fonte: Recursos Humanos – HUPA, 2008
65
3.1.6 Serviços Prestados ao Cliente
O Hospital Universitário Pequeno Anjo presta serviços na área pediátrica,
atendendo à crianças de 0 a 14 anos. Oferece serviços de pronto atendimento
ambulatorial e emergencial, realiza cirurgias diversas e dispõe de 88 leitos para
internação. Além dos serviços de enfermagem, nutrição e dietética, fisioterapia,
pedagogia, psicologia, assistência social, radiodiagnóstico por imagem, análises
clínicas e farmácia hospitalar.
O HUPA possui convênio para atendimento aos planos Assefaz, Camboriú
Saúde, Unimed, Unibanco Saúde, Amil, Golden Cross, Cassi, Agemed e Servimed,
oferecendo a todos estes tanto acomodações com quarto individual quanto coletivo.
Também o Hospital atende pelo Sistema Único de Saúde – SUS, e oferece aos
familiares dos pacientes, o cantinho do cuidado familiar, um espaço que dispõe de
guarda-volumes para guardar pertences como roupas e alimentos, assim como também
vestiários para banho e higienização.
Encontra-se também integrado ao Hospital, ações de ensino, pesquisa e
extensão de cursos da área da saúde como Enfermagem, Farmácia, Psicologia,
Fisioterapia, Fonoaudiologia, Nutrição, Medicina, e outras áreas como Arquitetura e
Urbanismo, Gestão do Lazer e Eventos, Designer e Turismo e Hotelaria da
Universidade do Vale do Itajaí.
3.1.7 Internações e Pronto Socorro
3.1.7.1 Internações
Observando o gráfico a seguir, percebe-se que em 2003 houve um aumento
significativo de 63% em relação ao ano anterior. Já em 2004, houve uma queda de 22%
66
comparada ao ano de 2003. No entanto, a partir de 2005 os números voltaram a
crescer. Atualmente, as internações representam 88% se comparadas ao ano de 2007.
Possivelmente, o fechamento de 2008 ficará muito próximo do número alcançado em
2007 (3.479 internações).
ACOMPANHAMENTO ANUAL DAS INTERNAÇÕES
2.640
4.308
3.033
3.3523.479
3.058
3.429
0500
1.0001.5002.0002.5003.0003.5004.0004.5005.000
A PARTIRDE
ABR/2002
2003 2004 2005 2006 2007 ATÉOUT/2008
Gráfico 1 - Acompanhamento anual das Internações Fonte: Faturamento HUPA
Ainda, vale ressaltar que 81% das internações realizadas desde abril/2002
ocorreram pelo SUS, ficando as internações por convênios com 17% e as internações
particulares com 2%.
3.1.7.2 Pronto Socorro
Analisando o Gráfico 2 a seguir, observa-se que houve uma queda de 25% dos
atendimentos no Pronto Socorro. Isso ocorreu porque a partir de julho/2007, o Hospital
passou a atender apenas os casos de urgência e emergência, ficando os atendimentos
67
ambulatoriais sob a responsabilidade dos Postos de Saúde. O Gráfico 2 demonstra
acompanhamento anual dos atendimentos em pronto socorro.
ACOMPANHAMENTO ANUAL DOS ATENDIMENTOS EM PRONTO SOCORRO
28.00928.565
46.93649.441
47.162 50.512
37.784
0
10.000
20.000
30.000
40.000
50.000
60.000
A PARTIRDE
ABR/2002
2003 2004 2005 2006 2007 ATÉOUT/2008
Gráfico 2 – Acompanhamento anual dos atendimentos em Pronto Socorro Fonte: Faturamento HUPA
Da mesma forma como acontece nas internações, o maior número de
atendimentos no Pronto Socorro ocorre pelo SUS. De abril/2002 a outubro/2008, o SUS
representa 76% dos atendimentos, enquanto os convênios representam 23% e os
atendimentos particulares representam 1%.
Diante do exposto, pode-se afirmar que o primeiro objetivo específico está respondido. 3.1.8 Políticas e Diretrizes de Recursos Humanos
Para descrever as Políticas e Diretrizes de Recuros Humanos, o pesquisador
realizou uma entrevista semi-estruturada junto à Analista de RH do Hospital objetivando
68
conhecer as práticas de Recursos Humanos adotadas na Instituição, o que constitui-se
o segundo objetivo específico do trabalho de pesquisa.
3.1.8.1Recrutamento e Seleção
O processo de recrutamento e seleção do Hospital Universitário Pequeno
substituiu-se a simples análise de currículo por procedimentos uniformes que visam
fazer uma seleção criteriosa e imparcial, aproveitando, inclusive, o próprio potencial dos
talentos internos. No propósito de esclarecer o procedimento adotado, a seguir na
Figura 6, o fluxograma geral do recrutamento e seleção no Hospital:
69
Figura 6 - Formas de recrutamento e seleção Fonte: Recursos Humanos do HUPA Existem no Hospital duas formas de recrutamento e seleção:
• Interno
• Externo
70
3.1.8.1.1 Recrutamento Interno
A vaga é divulgada para os colaboradores, através de anúncio, onde são
indicados os requisitos exigidos para quem deseja concorrer àquela oportunidade. O
anúncio é divulgado na rede, inclusive para os outros campi, e cartazes em locais
estratégicos.
O período de recebimento dos currículos varia de 3 (três) à 5 (cinco) dias,
dependendo da urgência de preenchimento da vaga.
Também é verificado junto ao Banco de Talentos Interno quem tem o perfil
desejado e tem interesse em transferência. São selecionados para entrevista aqueles
que possuem os requisitos solicitados.
A próxima fase compreende a realização de entrevistas com um profissional de
Recursos Humanos, prova escrita e dinâmica (se necessário).
Na etapa seguinte, os selecionados são entrevistados pelo Gestor da área que
está oferecendo a vaga.
Sendo necessário, são usadas outras ferramentas como testes e dinâmicas de
grupo. O colaborador sendo aprovado em todas essas fases, é liberado pela chefia
imediata para ser transferido para a nova função.
Durante o processo de Recrutamento Interno, alguns critérios são observados
para que o colaborador concorra à vaga disponível. Dentre eles:
• Disciplina
• Participação em treinamentos
• Desempenho do colaborador na função atual
• Compatibilidade salarial com a nova atividade
• Ciência do seu chefe imediato
Quando o processo de Recrutamento Interno não consegue suprir a vaga
disponível, recorre-se ao Recrutamento Interno (Estagiários) ou ao Recrutamento
Externo, onde são buscados talentos externos.
Caso seja solicitado, pode ser feito diretamente o Recrutamento Externo para
oxigenação da área ou setor.
71
Em caso de funções especializadas como Auxiliar de Laboratório e outras,
podem ser realizados os Recrutamentos Interno e Externo de uma só vez. A preferência
inicial será para o candidato interno que tenha o perfil desejado.
3.1.8.1.2 Recrutamento Externo
Quando o processo de Recrutamento Interno não consegue suprir a vaga
disponível, buscam-se talentos externos.
Os procedimentos são idênticos ao Recrutamento Interno. Neste caso, a
divulgação da vaga, quando necessário, é anunciada em jornal ou pelo site da UNIVALI
(www.univali.br), no item Serviços (opção Trabalhe Conosco).
Também são verificados, junto ao Banco de Currículos, os candidatos que
tenham o perfil desejado. Estes são contatados e, sendo a vaga de seu interesse, são
chamados para realizar entrevista e demais atividades do processo de seleção.
Os candidatos que já passaram por outros processos de seleção e que não obteve
aprovação, podem participar de novo processo seletivo após 6 meses.
3.1.8.1.3 Tempo de Fechamento das Vagas
• Temporário – 10 dias;
• Estagiário – 10 dias;
• Operacional – 15 dias;
• Administrativo – 15 dias;
• Técnico – 18 dias.
3.1.8.2 Treinamento e Desenvolvimento de Pessoa
72
O treinamento e desenvolvimento de pessoas tem como objetivo principal
preparar as pessoas para a execução de tarefas peculiares à sua área de atuação,
desenvolver novas habilidades e conceitos, transmitir informações, melhorar a
comunicação, diminuir o retrabalho, melhorar o relacionamento interpessoal e preparar
as pessoas e a instituição no que diz respeito à substituição e a movimentação de
pessoas. Para tanto, anualmente é realizado a identificação das necessidades de
treinamento no Hospital, seguindo as etapas mostradas na Figura 7 – abaixo.
Figura 7 – Fluxograma de Treinameno e Desenvolvimento Fonte: Recursos Humanos do HUPA
73
Assim, o treinamento é uma fonte de lucratividade ao permitir que as pessoas
contribuam efetivamente para os resultados do negócio. Pois agrega valaor às pessoas,
à organização e aos clientes. Ele enriquece o patrimônio humano das organizações cita
Chiavenato (2004).
3.1.8.3 Benefícios
3.1.8.3.1 Qüinqüênio
Aos colaboradores do Hospital Universitário Pequeno Anjo, conforme previsto
em Convenção Coletiva do Sindicato da Categoria, há a previsão de pagamento do
Qüinqüênio, que corresponde a um adicional de tempo de serviço, à razão de 5% (cinco
por cento) sobre o salário base, devido a cada 5 (cinco) anos de efetivo exercício na
mesma empresa, limitado a 25 (vinte e cinco) anos.
3.1.8.3.2 Bolsas de Estudo
Após completar um ano de serviço, o colaborador passa a ter direito à Bolsa de
Estudo. Este benefício está regulamentado conforme a seguir:
Para colaboradores efetivos:
• De 1 a 3 anos de serviço: 15%
• De 3 a 6 anos de serviço: 25%
• Mais de 6 anos de serviço: 35%
Para dependentes de colaboradores efetivos:
74
• De 1 a 3 anos de serviço: 15%
• De 3 a 6 anos de serviço: 25%
• Mais de 6 anos de serviço: 35%
3.1.8.3.3 Auxílio Creche
Este benefício é oferecido às colaboradoras com dependentes na faixa etária
compreendida entre 0 (zero) a 3 (três) anos. Para a obtenção deste benefício, a
colaboradora deve se dirigir ao Setor de Recursos Humanos munida de fotocópia da
certidão de nascimento de seu dependente para efetuar o cadastramento.
Posteriormente a isso, deverá apresentar mensalmente os recibos comprobatórios das
despesas efetuadas em creches legalmente inscritas no CNPJ.
O valor previsto para este reembolso é de R$ 80,00 (Oitenta reais), para as
colaboradoras que tiverem contrato de trabalho de tempo integral, e de R$ 40,00
(Quarenta reais), para as que tiverem contrato de trabalho em regime de tempo parcial
(menos de 40 horas semanais). Este valor é creditado na folha do mês em que é
apresentado o recibo, desde que este seja entregue ao Setor de Recursos Humanos
até o dia 20 do mês.
3.1.8.3.4 Prêmio Assiduidade
É uma gratificação que é paga a título de abono, equivalente ao valor de cinco
dias de remuneração. Tem direito a este prêmio o colaborador que não possuir faltas
(justificadas e não justificadas) durante o período aquisitivo de férias. O prêmio é pago
juntamente com as férias do colaborador.
75
3.1.8.3.5 Empréstimos com Consignação em Folha de Pagamento
A UNIVALI, e conseqüentemente o Hospital, por intermédio de convênios
firmados com instituições financeiras, dá a possibilidade a seus colaboradores de
buscarem empréstimos junto a elas, sendo o pagamento deste (empréstimo) realizado
por desconto das parcelas acordadas com as citadas instituições diretamente em folha
de pagamento.
Pode fazer o empréstimo consignado em folha o colaborador que possuir mais
de um ano de serviço no Hospital e que também possua um valor líquido mensal que
seja, no mínimo, 3 (três) vezes superior ao valor da parcela ajustada com a
financiadora.
A Caixa Econômica Federal, o Banco BESC, o Banco Santander, o Banco BMG
e a UNIPREV (Previdência Privada da Univali) são as instituições que atualmente
oferecem empréstimos aos colaboradores, cada qual com juros e exigências
diferenciadas. Estas condições são conhecidas na própria sede das instituições
financeiras citadas.
3.1.8.3.6 UNIPREV
Este benefício consiste num Sistema de Previdência Complementar de
Aposentadoria, e existe desde 1996.
Para atendimento ao Sistema, existem dois Planos de Benefícios com
características bem distintas: o primeiro denomina-se Plano de Benefício
PREVISC/UNIPREV e o segundo denomina-se Plano de Benefício
UNIVALIPREVIDÊNCIA.
O principal objetivo deste Sistema é oferecer uma complementação de salários
aos seus participantes, no momento da aposentadoria normal ou benefícios de riscos
76
em caso de invalidez permanente ou pensão por morte à esposa, filhos ou
companheira.
A inscrição no sistema UNIVALIPREVIDÊNCIA é facultativa. O fundo
previdenciário é formado pelas contribuições do Participante e também da
Patrocinadora. Até dez anos de contribuição, a Univali participa com 50% do valor
depositado pelo associado. Após este período a contribuição passa a ser de um por
um. O Fundo é formado por uma conta individual e o Participante recebe
trimestralmente um extrato contendo os valores depositados e a rentabilidade no
período.
O sistema de previdência complementar da UNIVALI oferece os seguintes
benefícios previdenciários aos seus participantes: Aposentadoria normal, aposentadoria
por idade, aposentadoria antecipada, aposentadoria por invalidez e pensão por morte.
Em caso de rescisão do contrato de trabalho o participante levará 100% das
suas contribuições ao fundo, acrescido dos juros e dividendos no período. Poderá,
também, optar pelo benefício da PORTABILIDADE que consiste na transferência dos
recursos para outro fundo de pensão. Se desejar, o Participante que rescindir o contrato
de trabalho poderá continuar contribuindo para o Plano sob a forma de
AUTOPATROCINIO e, neste caso não haverá contribuição da Univali. Outro benefício
que poderá ser exigido pelo Participante é o do BENEFÍCIO PROPORCIONAL
DIFERIDO que consiste numa antecipação do benefício de aposentadoria, proporcional
ao tempo de contribuição ao Plano de Benefício, desde que o associado tenha 50 anos
de idade e, no mínimo, três anos de contribuição. Além destes benefícios considerados
previdenciais, o Sistema de Previdência Complementar da Univali concede aos seus
participantes empréstimos pessoais com juros subsidiados e amortização em até 24
parcelas mensais, mediante desconto em folha e, após a aposentadoria, os seus
participantes continuam gozando o desconto de anuidades, sob a forma de bolsa de
estudo, para si e seus dependentes até completarem o curso onde desfrutavam o
benefício.
77
3.1.8.3.7 Plano de Saúde
A instituição fornece plano de saúde aos colaboradores e seus dependentes,
por meio de contrato firmado entre a Univali e a Unimed. O plano oferecido é
regulamentado pela Agência Nacional de Saúde - ANS.
Existem três tipos de plano: o Nacional, o Estadual e o Regional. Em todos
estes, existe a opção de quarto privativo ou coletivo. Ainda, o colaborador pode optar
pela inclusão de um plano odontológico. Este plano odontológico foi firmado entre a
Unimed e a Uniodonto. Dessa forma, o colaborador que tiver o benefício do plano de
saúde, poderá também se beneficiar do plano odontológico.
3.1.8.3.8 AFUVI
A AFUVI é a Associação dos Funcionários da Univali. É um órgão
representativo de classe, de direito privado, sem fins lucrativos e com objetivos
filantrópicos, cuja finalidade é a promoção da união de classe, da defesa dos interesses
e deveres de seus associados, além de promover a integração.
Os associados contribuem mensalmente com 1% sobre o salário base, dando o
direito de usufruir da sede campestre e de obter diversos descontos em vários pontos
de comércio da cidade (lojas, farmácias, mercados, etc.). Atualmente, a AFUVI possui
mais de 300 empresas conveniadas.
A oferta de benefícios e serviços aos funcionários é uma forma indireta de
remuneração. Benefícios são regalias e vantagens concedidas pelas organizações a
titulo de pagamento adicional dos salários aos seus colaboradores. São facilidades que
poupam tempo, dinheiro e esforços das pessoas comenta Chiavenato (2004).
78
3.1.9 Perfil dos Respondentes
A seguir é mostrado o perfil dos respondentes que constitui-se o terceiro
objetivo especifico desse trabalho de pesquisa. O perfil foi descrito com base em uma
amostra composta de 112 respondentes.
O pesquisador inclui informações de nível socio-econômico, que segundo Luz
(2003), servem de complemento da pesquisa de clima. Por meio delas a empresa pode
conhecer como os seus colaboradores moram, com quem vivem, que problemas
enfrentam e a renda familiar.
O Gráfico 3 abaixo simplifica a visualização de estado civil dos respondentes da
pesquisa.
Gráfico 3 - Estado Civil dos respondentes Fonte: elaborado pelo acadêmico.
Em relação ao estado civil, percebe-se que a amostra é composta por 44% de
colaboradores solteiros, 38% de colaboradores casados, 4% de colaboradores
desquitados, 3% de colaboradores viúvos, 1% de colaboradores divorciados e 10% de
colaboradores sem identificação do estado civil.
O Gráfico 4 a seguir apresenta a faixa etária dos colaboradores do Hospital.
79
Gráfico 4 - Faixa Etária dos pesquisados
Fonte: elaborado pelo acadêmico
Já em relação à idade, 30% dos respondentes pertencem à faixa etária que vai
de 24 a 29 anos, 28% correspondem a faixa etária que vai de 30 a 35 anos, 12%
pertencem a faixa etária de 36 a 41 anos, 10% correspondem a faixa etária que vai de
18 a 23 anos, 7% pertencem a faixa etária que vai de 42 a 47 anos e 13% representam
a faixa etária acima dos 47 anos.
No Gráfico 5, abaixo apresenta o sexo dos respondentes da pesquisa de clima.
80
Gráfico 5 - Sexo dos respondentes Fonte: Elaborado pelo acadêmico.
Conforme o Gráfico 5, pode-se observar que 73% dos pesquisados são do sexo
feminino e 27% são do sexo masculino.
O Gráfico 6 apresenta o nível de escolaridade dos colaboradores do Hospital
Gráfico 6 - Nível de Escolaridade dos pesquisados Fonte: Elaborado pelo acadêmico
Quanto ao nível de escolaridade dos respondentes da pesquisa, o maior índice
foi Ensino Médio (2° Grau Completo) com 34%, o Ensino Superior Incompleto com
21%, o Ensino Superior Completo com 13%, a Especialização/MBA Completo
representa 12%, o Ensino Médio (2° Grau Incompleto) com 10%, o Ensino Fundamental
(1° Grau Incompleto) com 3%, a Especialização/MBA Incompleto também representa
3%, o Ensino Fundamental (1° Grau Completo) e o Mestrado Completo representam
2%. Não houve a constatação de respondentes com a escolaridade de Doutorado
Completo e Incompleto e Mestrado Incompleto.
O Gráfico 7 representa os cargos dos profissionais do Hospital Universitário
Pequeno Anjo.
81
Gráfico 7 – Cargos dos respondentes Fonte: elaborado pelo acadêmico
Referente ao cargo que os colaboradores do Hospital Universitário Pequeno
Anjo ocupam, percebe-se que 37% dos profissionais são Técnicos de Enfermagem,
7% são Enfermeiros. Quanto ao Médico, Bioquímico, Copeira e Auxiliar Administrativo,
estes representam 4%. Os profissionais como Farmacêutico e Recepcionista
correspondem a 3%. Já os profissionais como Auxiliar de Farmácia e Auxiliar de
Cozinha representam 2%. Os colaboradores como Fisioterapeuta, Nutricionista,
Gerente Administrativo Financeiro, Gerente de Enfermagem, Coordenador dos Serviços
Administativos, Motorista, Lactarista, Cozinheira e Auxiliar de Serviços Gerais
correspondem a 1%. Os cargos não especificados correspondem a 23% dos
respondentes.
O Gráfico 8 a seguir apresenta tempo de casa dos respondentes da pesquisa.
82
Gráfico 8 – Tempo de Casa Fonte: Elaborado pelo acadêmico
Com relação ao tempo de prestação de serviços no hospital, predomina entre
os respondentes os colaboradores de 2 à 4 anos, representando 41%. Os
colaboradores com até 1 ano de casa representam 35% e os colaboradores acima de 5
anos apresentam um índice de 24%.
A análise dos dados efetuada tem por objetivo mensurar a relação entre capital
cultural, nível educacional, capital econômico, formação de grupos e espaços sociais
dos colaboradores do HUPA.
O Gráfico 9 a seguir, mostra quantidade de dependentes dos colaboradores do
Hospital
83
QUANTIDADE DE FILHOS
49%
18%
20%
13%
NÃO
UM
DOIS
TRÊS OU MAIS
Gráfico 9 – Quantidade de filhos Fonte: Elaborado pelo acadêmico
Dos 112 respondentes pesquisados, 49% não possuem dependentes, 20%
possuem 2 dependentes, 18% possuem um dependente e 13% possuem três ou mais
dependentes. É sabido que a questão dependentes tem relação com a questão estado
civil. Como pode ser observado no Gráfico 3, 44% dos respondentes são solteiros e
38% são casados. Isto quer dizer que a população pesquisada tem um número
bastante reduzido de dependentes.
Segundo o IBGE (2008, p. 22), em 2007, a taxa de fecundidade total (número
médio de filhos que uma mulher teria ao final do seu período fértil) foi de 1,95 filho. Tal
valor traduz o resultado de um processo intenso e acelerado de declínio da fecundidade
ocorrido na sociedade brasileira nas últimas décadas.
No Gráfico 10 a seguir, apresenta a idade com que os colaboradores do
Hospital começaram a exercer atividade remunerada.
84
IDADE COM QUE COMEÇOU A EXERCER ATIVIDADE REMUNERADA
12%
22%
25%
41% ANTES DE 14ANOS
ENTRE 14 E 16 ANOS
ENTRE 16 E 18 ANOS
APÓS DE 18 ANOS
Gráfico 10 – Idade com que começou a exercer atividade remunerada
Fonte: Elaborado pelo acadêmico
Com base nos resultados apresentados, 41% dos respondentes afirmam que
começaram a exercer atividade remunerada após os 18 anos de idade, 25% afirmam
que foi entre 16 e 18 anos; 22% afirmam que foi entre 14 e 16 anos e 12% afirmam que
foi antes dos 14 anos de idade.
De acordo com o IBGE (2008, p. 135), o trabalho ilegal de crianças mostrou
nova queda em 2007 no País. Foram encontradas 2,5 milhões de crianças de 5 a 15
anos de idade trabalhando, enquanto em 2002 eram 3 milhões. Ou seja, em cinco anos,
houve uma redução de cerca de 500 mil crianças no mercado de trabalho. As crianças
trabalhadoras representam cerca de 6,6% da população de 5 a 15 anos de idade, que
soma 37,9 milhões. Em 2002, representavam 8,2% num grupo de 36,6 milhões.
O Gráfico 11 a seguir, mostra com quem mora os colaboradores do Hospital
Universitário Pequeno Anjo.
85
COM QUEM MORA
19%
9%
46%
26%PAIS
PARENTES
CÔNJUGE E FILHOS
OUTROS
Gráfico 11 – Com quem mora Fonte: Elaborado pelo acadêmico
Analisando o gráfico 11 acima, observa-se que 46% dos respondentes
afirmaram que moram com cônjuge e filhos, 26% com outros, 19% com os pais e 9%
com parentes.
Relacionando o resultado com o Gráfico 3 – Estado Civil, percebe-se que uma
boa parte da população pesquisada convive maritalmente, sem oficializar a união.
O Gráfico 12 abaixo apresenta o tipo de resdência que os colaboradores do
Hospital moram.
TIPO DE RESIDÊNCIA
63%
31%
6%
PRÓPRIA
ALUGADA
CEDIDA POR OUTRO
Gráfico 12 – Tipo de Residência Fonte: Elaborado pelo acadêmico
86
Conforme os dados obtidos por meio da pesquisa, é possível verificar que 63%
da população pesquisada possuem residência própria, 31% moram em residência
alugada e 6% moram em residência cedida por outros.
De acordo com a Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios, o número de
domicílios particulares no Brasil alcançou cerca de 56,4 milhões. O número médio de
moradores por domicílio, que em 1997 era de 3,8 3,6 em 2002, caiu para 3,4 pessoas
em 2007, resultado da queda da fecundidade e redução do tamanho médio das famílias
(PNAD 2007 apud IBGE, 2008, p.72).
No Gráfico 13, apresenta quantidade de pessoas que moram na residência
incluindo o respondente da pesquisa.
QUANTIDADE DE PESSOAS QUE MORAM NA RESIDÊNCIA (INCLUINDO O RESPONDENTE)
11%
24%
23%
24%
11%
7%
1 APENAS
2 APENAS
3 APENAS
4 APENAS
5 APENAS
6 OU MAIS
Gráfico 13 – Quantidade de pessoas que moram na residência Fonte: Elaborado pelo acadêmico
Analisando o gráfico a cima, verifica-se que 71% da população pesquisada
moram com duas a quatro pessoas (incluindo quem respondeu), 11% moram sozinhos
e o mesmo percentual vai para quem mora no total de 5 pessoas. Quem mora no total
de 6 pessoas ou mais representa 7% da população pesquisada.
87
O Gráfico 14, apresenta a renda líquida mensal dos colaboradores do Hospital.
RENDA LÍQUIDA MENSAL DA FAMÍLIA EM REAIS
0%
11%
30%
17%
21%
7%
14%
ATÉ 450,00
DE 451,00 A 1000,00
DE 1.001,00 A 1.500,00
DE 1.501,00 A 2000,00
DE 2001,00 A 3.000,00
DE 3.001,00 A 5.000,00
ACIMA DE 5.000,00
Gráfico 14 – Renda líquida mensal da família em reais Fonte: Elaborado pelo acadêmico O Gráfico 14 mostra que 30% dos respondentes possuem renda líquida mensal
de R$ 1.001,00 a R$ 1.500,00, 21% possuem renda líquida mensal de R$ 2.001,00 a
R$ 3.000,00, 17% possuem renda líquida mensal de R$ 1.501 a R$ 2.000,00, 14%
possuem renda líquida mensal acima de 5.000,00 e 11% possuem renda líquida mensal
de R$ 451,00 a R$ 1.000,00. Vale ressaltar que entre os respondentes não houve
escolha da opção de renda líquida mensal até R$ 450,00.
Segundo dados do IBGE (2008, p.89), o valor médio do rendimento familiar per capita
em 2007 ficou em torno de R$ 624,00. Entretanto, metade das famílias viviam com
valores que ficavam abaixo de R$ 380,00, correspondente ao valor do salário mínimo
do ano de 2007.
No Gráfico 15 a seguir, é possivel verificar o principal responsável pelo sustento
da família dos colaboradores do Hospital.
88
PRINCIPAL RESPONSÁVEL PELO SUSTENTO DA FAMÍLIA
11% 8%
28%
0%5%
43%
5%
SEU PA
I
SUA
MÃE
SEU CÔ
NJUGU
E
SEU FI
LHO/F
ILHA
UMA
PARE
NTE
VOCÊ
OUTRO
S
Gráfico 15 – Principal responsável pelo sustento da família Fonte: Elaborado pelo acadêmico
O Gráfico acima mostra, que 43% dos profissionais participantes da pesquisa
consideram que são os principais responsáveis pelo sustento da sua família, 28%
representa os que afirmam o cônjuge como o principal responsável, 11% são os que
dependem do seu pai, 8% representa os que dependem da mãe, 5% pertence aos que
afirmam ser um parente ou outros o principal responsável. Não houve escolha pela
opção filho/filha como o principal responsável pelo sustendo da família.
O Gráfico 16 a baixo, apresenta o uso de aparelho de ar-condicionado nas
resedências dos respondentes da pesquisa.
USO DE APARELHO DE AR-CONDICIONADO NA RESIDÊNCIA
72%
20%
8%
NÃO
SIM, APENAS UM
SIM, MAIS DE UM
Gráfico 16 – Uso de aparelho de ar-condicionado na residência
Fonte: Elaborado pelo acadêmico
89
Conforme Gráfico a cima, 72% dos colaboradores respondentes afirmam que
não possuem aparelho ar-condicionado em sua residência, enquanto os que possuem
representam 20%, e os colaboradores que possuem mais de um aparelho representa
um índice de 8%.
No Gráfico 17 abaixo, apresenta o número dos respondentes que possuem
computador na sua residência.
POSSUI COMPUTADOR NA RESIDÊNCIA
58%
15%
27%
SIM, COM ACESSO ÀINTERNET
SIM, SEM ACESSO ÀINTERNET
NÃO
Gráfico 17 – Possui computador na residência Fonte: Elaborado pelo acadêmico
Um percentual de 58% dos respondentes possuem computador com acesso à
internet em suas residências, 15% representa os que têm computador, porém, sem
acesso à internet e 27% representa os que não possuem computador em suas
residências.
No Gráfico 18 a seguir, é possível verificar a participação dos colaboradores na
renda familiar.
90
PARTICIPAÇÃO NA RENDA FAMILIAR
2%
18%
11%
49%
2%
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
DEPENDO TOTALMENTE DA AJUDAFINANCEIRA DA FAMÍLIA
DEPENDO PARCIALMENTE DA AJUDAFINANCEIRA DA FAMÍLIA
NÃO DEPENDO DA AJUDA FINANCEIRA DAFAMÍLIA
CONTRIBUO, PARCIALMENTE PARA OSUSTENTO DA FAMÍLIA
SOU RESPONSÁVEL POR SUSTENTO DAFAMÍLIA
Gráfico 18 – Participação na renda familiar Fonte: Elaborado pelo acadêmico
Quanto à participação na renda familiar, 49% dos respondentes afirmam que
contribuem parcialmente para o sustento da sua família, 18% representa os
colaboradores que dependem parcialmente da ajuda financeira da família, 11% afirmam
que não dependem da ajuda financeira da família e 2% dependem totalmente da ajuda
financeira da família ou são os responsáveis pelo sustendo dela.
O Gráfico 19 abaixo, apresenta o meio de transporte mais utilizado pelos
colaboradores do Hospital.
MEIO DE TRANSPORTE MAIS UTILIZADO
14%17%
26%
35%
8%
BICICLETA MOTOCICLETA AUTOMÓVELPRÓPRIO OUDA FAMÍLIA
ÔNIBUS OUTROS
Gráfico 19 – Meio de transporte mais utilizado Fonte: Elaborado pelo acadêmico
91
Referente ao meio de transporte utilizado pelos pesquisados 35% utilizam o
ônibus como o principal meio de transporte, 26% utilizam automóveis próprios ou da
família, 17% utilizam motocicleta, 14% utilizam bicicleta e 8% afirmam outros.
No Gráfico 20, verifica-se a participação dos colaboradores em atividade social.
PARTICIPAÇÃO EM ATIVIDADE SOCIAL
15%
67%
18%
NÃO E NEM TENHOINTERESSE
NÃO, MAS TENHOVONTADE
SIM, SOU VOLUNTÁRIO
Gráfico 20 – Participação em atividade social Fonte: Elaborado pelo acadêmico Com relação à atividade social 67% afirmam não exercem alguma atividade
social, porém, tem vontade em exercê-la. Ainda, 18% afirmam que são voluntários e
15% afirmam não ser voluntário e que não tem interesse neste tipo de atividade.
O Gráfico 21 a seguir, mostra o que os respondentes da pesquisa mais gosta
de fazer em tempo livre.
92
O QUE MAIS GOSTA DE FAZER EM TEMPO LIVRE
12%
5%
8%
29%
9%
0%
1%
6%
9%
21%
LER
IR AO CINEMA/TEATRO
PRATICAR ESPORTE
ASSISTIR TV
IR AO CLUBE OU À PRAIA
IR AO SHOWS
IR AO SHOPPING
UTILIZAR A INTERNET
ESTUDAR
OUTROS
Gráfico 21 – O que mais gosta de fazer em tempo livre Fonte: Elaborado pelo acadêmico
A análise do Gráfico acima, revela que 29% dos respondentes, em seu tempo
livre, gostam de assistir a TV, 21% não especificaram a opção outros, 12% gostam de
ler, 9% gostam de estudar e ir ao clube ou à praia, 8% de praticar esporte, 5% de ir ao
cinema/teatro e 1% de ir ao shopping. Ressalta-se que não houve escolha para a opção
ir aos shows.
O Gráfico 22 a seguir, ilustra os principais meio de comunicação utilizada pelos
colaboradores para se manter informado sobre os acontecimentos atuais.
93
PRINCIPAL MEIO DE COMUNICAÇÃO UTILIZADO PARA SE MANTER INFORMADO SOBRE OS
ACONTECIMENTOS ATUAIS
6%
69%
2%
2%
13%
8%
0%
JORNAL
TELEVISÃO
RÁDIO
REVISTA
INTERNET
CONVERSAS COM OUTRAS PESSOAS
NÃO TENHO ME MANTIDO INFORMADO
Gráfico 22 – Principal meio de comunicação utilizado para se manter Informado sobre os acontecimentos atuais Fonte: Elaborado pelo acadêmico
Outra característica de consumo cultural dos colaboradores respondentes diz
respeito ao acesso aos meios de comunicação. Sabe-se que a mídia escrita é utilizada
pelos que possuem maior capital cultural, em contrapartida à televisão, que é o veículo
mais popular. Além disso, percebe-se que os colaboradores apresentam uma
exposição maior à mídia oral do que à escrita: 69% utilizam a TV como principal meio
de informação. Observando o Gráfico 21 – o que você mais gosta de fazer no seu
tempo livre, percebe-se que a televisão também é o principal canal de comunicação
utilizado. Considerando ainda o gráfico abaixo, 6% lêem jornais e 2% consomem
revistas. Em outras palavras, o consumo da população pesquisada referente a mídia
escrita ocorre em menor freqüência à mídia oral.
No Gráfico 23 a seguir, percebe-se a preferência dos colaboradores por tipos
de revistas.
94
PREFERÊNCIA POR TIPOS DE REVISTAS
66%
2%
9%
7%
0%
0%
9%
7%
INFORMATIVO
HUMOR E OU QUADRADINHOS
GENERALIDADES
NOVELAS
ESPORTIVAS
ERÓTICAS
NATUREZA CIENTÍFICA
NÃO LEIO REVISTAS
Gráfico 23 – Preferência por tipos de revistas Fonte: Elaborado pelo acadêmico
Os hábitos de consumo cultural dos colaboradores revelam práticas bem
homogêneas. Dos respondentes, 66% têm preferência por revistas informativas, 9% por
assuntos de natureza científica e generalidades, 7% por revistas sobre novelas e 2%
por revistas de humor e/ou quadrinhos. Vale ressaltar que 7% dos respondentes
informam que não possuem o hábito da leitura de revistas, e as opções por revistas
eróticas e esportivas não foram selecionadas.
3.2 Resultados da pesquisa
Para investigação do clima organizacional, quarto objetivo específico desse
trabalho de pesquisa, foram considerada 5 dimensões e 10 variáveis de clima
organizacional, utilizada na construção do instrumento de pesquisa. Segundo Luz
(2003, p. 43-45), a seguir apresentam-se as definições conceituais das variáveis:
95
Políticas Organizacionais
• Questões Éticas: avalia o quanto a empresa é ética e cumpre suas
responsabilidades sociais, nas suas relações com seus parceiros
comerciais, com os funcionários, com a comunidade e com o Estado.
• Imagem da Empresa: avalia a opinião dos funcionários sobre como a
empresa é percebida no mercado, por seus clientes, fornecedores e pela
comunidade.
• Comunicação: avalia o grau de satisfação com o processo de divulgação
dos fatos relevantes da empresa; aponta a satisfação quanto à forma e
os canais de comunicação utilizados pela empresa.
• Benefícios: avalia quanto eles atendem às necessidades e espectativas
dos funcionários; a qualidade da prestação desses serviços aos
funcionários; o impacto na atração, fixação e satisfação dos funcionários.
• Reconhecimento: avalia o quanto a empresa adota mecanismos de
valorização e reconhecimento para seus funcionários.
Práticas Gerenciais
• Estilo de Gestão: revela a satisfação dos funcionários com os seus
gestores; a qualidade da supervisão exercida; a capacidade técnica,
humana e administrativa dos gestores; o grau de feedback dado por eles
à equipe; o tratamento justo dado à equipe.
• Reconhecimento: avalia o quanto a empresa adota mecanismos de
valorização e reconhecimento para seus funcionários.
Equipes de Trabalho
• Relacionamento Interpessoal: avalia a qualidade das relações pessoais
entre os funcionários, entre eles e suas chefias, entre os funcionários e a
empresa e a existência e intensidade de conflitos.
Suporte Organizacional
96
• Treinamento e Desenvolvimento: avalia as oportunidades que os
trabalhadores têm de se qualificar, de se atualizar de se desenvolver
profissionalmente.
Comprometimento
• Envolvimento: avalia quanto os funcionários se sentem envolvidos e
comprometidos com os objetivos e com os resultados da empresa,
assim como o quanto essa adesão é voluntária ou compulsória.
• Participação: avalia as diferentes formas de participação dos funcionários
no cotidiano da empresa; seu grau de conhecimento e envolvimento com
os assuntos relevantes da empresa; sua participação na definição dos
objetivos do seu setor de trabalho; a participação financeira que os
funcionários têm nos resultados da empresa; a participação deles na
gestão da empresa.
O formato do instrumento de coleta de dados ficou estruturado em três partes
distintas conforme apêndice - A. A primeira parte, além de conter o objetivo e os
benefícios de uma pesquisa de clima, buscou coletar o perfíl dos respondentes com
perguntas, tais como: nome, tempo de casa, área de trabalho, e cargo. Na segunda
parte, foram elaboradas 50 questões relativas ao clima organizacional no qual os
respondentes tiveram que assinalar a alternativa utilizando escala Likert. Também foi
elaborada uma questão aberta para que os respondentes registrassem suas sugestões
e opiniões. Na terceira parte do instrumento de pesquisa, contou com 19 perguntas de
múltipla escolha sobre o perfil sociocultural, que segundo Luz (2003), tem o objetivo
completar a pesquisa de clima, uma vez que este pode estar sendo afetada por
condições externas a empresa.
A técnica utilizada para a coleta de dados foi a entrega do instrumento por
contato direto a cada colaborador. Entretanto, antes da aplicação do instrumento de
coleta de dados, os colaboradores foram senbilizados, por meio de uma rápida
apresentação, sobre o conceito, metodologia e objetivos da pesquisa.
97
A pesquisa teve um caráter facultativo e censitário. Puderam participar todos
os colaboradores que tinham interesse em manifestar as suas opiniões sobre o
ambiente de trabalho.
3.2.1 População Pesquisada
Destacam-se, de forma sintética, os principais resultados da análise descritiva
das variáveis de identificação dos respondentes. Participaram da pesquisa 112
colaboradores, o que representa 58,33% do corpo funcional do Hospital Universitário
Pequeno Anjo.
3.2.2 Apresentação e Análise dos Dados Coletados
Esta etapa do trabalho apresenta o resultado da pesquisa realizada com o
propósito de diagnosticar quais os principais aspectos do clima organizacional que
influenciam na qualidade dos serviços prestados no Hospital Universitário Pequeno
Anjo.
3.2.2.1 Análise Global das Variáveis do Clima Organizacional do HUPA
Este item apresenta a descrição e a análise geral das variáveis do clima
organizacional do HUPA, resultante dos dados obtidos através do instrumento de coleta
aplicado, revelando o percentual de concordância e discordância nas afirmativas
referentes a cada uma das variáveis de clima pesquisadas.
O Gráfico 24, apresenta análise gerais das 10 variáveis abordadas na pesquisa.
98
TOTAL GERAL
1126
2293
1168
601
287
0 500 1000 1500 2000 2500
CONCORDOTOTALMENTE
CONCORDO
NEM CONCORDO,NEM DISCORDO
DISCORDO
DISCORDOTOTALMENTE
Gráfico 24 – Análise global das variáveis Fonte: elaborado pelo acadêmico
Conforme o Gráfico acima, predomina uma avaliação positiva no HUPA em
relação as 10 variáveis de clima. Verifica-se que os índices de concordância obtidos
representam 63%, enquanto os de discordância 16% e nulos 21%.
O Gráfico 25, apresenta os percentuias de níveis de concordância.
CONCORDÂNCIA
6%
10%
8%
1%
32%11%
5%
18%
5% 4%
QUESTÕES ÉTICAS
IMAGEM DA EMPRESA
COMUNICAÇÃO
BENEFÍCIOS
ESTILO DE GESTÃO
RELACIONAMENTOINTERPESSOAL
TREINAMENTO EDESENVOLVIMENTO
ENVOLVIMENTO
PARTICIPAÇÃO
RECONHECIMENTO
Gráfico 25 – Percentuais de níveis de concordância Fonte: elaborado pelo acadêmico
A variável Estilo de Gestão apresentou maior índice de concordância (32%). As
outras três variáveis com maior índice de concordância, segundo o gráfico 10 abaixo,
99
foram relativas à Envolvimento (18%), Relacionamento Interpessoal (11%) e
Imagem da Empresa (10%).
O Gráfico 26 mostra, percentuais de níveis de não concordância e nem
discordância.
NÃO CONCORDÂNCIA,NEM DISCORDÂNCIA
6%7%
16%
3%
22%9%
12%
9%
8%
8%
QUESTÕES ÉTICAS
IMAGEM DA EMPRESA
COMUNICAÇÃO
BENEFÍCIOS
ESTILO DE GESTÃO
RELACIONAMENTOINTERPESSOAL
TREINAMENTO EDESENVOLVIMENTO
ENVOLVIMENTO
PARTICIPAÇÃO
RECONHECIMENTO
Gráfico 26 – Percentuais de níveis de não concordância nem discordância.
Fonte: elaborado pelo acadêmico
As variáveis que obtiveram o maior índice de não concordância e nem
discordância, ou seja, os respondentes não quiseram manifestar as suas opiniões a
respeito das afirmativas apresentadas, foram Estilo de Gestão (22%), Comunicação
(16%), Treinamento e Desenvolvimento (12%) e Relacionamento Interpessoal
juntamente com Envolvimento (9%).
No Gráfico 27 a seguir, estão evidenciados os percentuais de níveis de
discordância.
100
DISCORDÂNCIA
4% 3%
22%
5%
19%7%
13%
6%
8%
13%
QUESTÕES ÉTICAS
IMAGEM DA EMPRESA
COMUNICAÇÃO
BENEFÍCIOS
ESTILO DE GESTÃO
RELACIONAMENTOINTERPESSOAL
TREINAMENTO EDESENVOLVIMENTO
ENVOLVIMENTO
PARTICIPAÇÃO
RECONHECIMENTO
Gráfico 27- Percentuais de níveis de discordância Fonte: elaborado pelo acadêmico
Por outro lado, as quatro variáveis com maior índice de discordância, segundo
pode ser observado no gráfico 27 acima, foram relativas à Comunicação (22%), Estilo
de Gestão (19%), Treinamento e Desenvolvimento e Reconhecimento (13%).
Os dados obtidos na análise global evidenciam uma variável em comum (Estilo
de Gestão), onde pode ser observado que a satisfação dos respondentes quanto a
esta variável não é plena.
3.2.3 Análise do Clima Organizacional do HUPA por Variável
Este item descreve as percepções dos colaboradores do HUPA sobre as
variáveis de clima, com base nas afirmativas que as compõem.
3.2.3.1 Variável Questões Éticas
No tocante à Questões Éticas, conforme tabela 2 abaixo, 68% dos
respondentes concordam que são tratados com respeito, independente dos cargos que
101
possuem, e que o Hospital é guiado por valores éticos, influenciando diretamente em
suas decisões. No entanto, 22% dos respondentes não manifestam a sua opinião, e
10% discordam das afirmativas apresentadas.
Tabela 2 – Variável Questões Éticas
QUESTÕES ÉTICAS CONCORDO
TOTALMENTE / CONCORDO
NÃO CONCORDO,
NEM DISCORDO
DISCORDO TOTALMENTE/DISCORDO
1. Os colaboradores são tratados com respeito, independentemente dos seus cargos. 79 18 12
3. A atuação do Hospital é guiada por valores éticos.
81 14 9
49. Você acha que a Instituição age eticamente nas suas decisões. 59 40 12
Fonte: elaborado pelo acadêmico 3.2.3.2 Variável Imagem da Empresa
A grande maioria dos respondentes, o equivalente a 76%, concorda que o
Hospital possui atualmente uma boa imagem com relação a serviços e processos,
ambiente de trabalho e responsabilidade social, porém, 18% não opinam e 6%
discordam das afirmativas relacionadas à variável Imagem da Empresa.
Tabela 3 – Variável Imagem da Empresa
IMAGEM DA EMPRESA CONCORDO
TOTALMENTE / CONCORDO
NÃO CONCORDO,
NEM DISCORDO
DISCORDO TOTALMENTE
/DISCORDO
2. O compromisso do Hospital com a qualidade dos seus serviços e processos está visível no trabalho diário.
71 27 8
9. O Hospital desfruta de boa imagem entre os colaboradores. 67 27 13
37. A Instituição é um bom lugar para trabalhar. 100 9 2
102
41. Você considera a Instituição como uma empresa socialmente responsável. 94 13 3
Fonte: elaborado pelo acadêmico 3.2.3.3 Variável Estilo de Gestão
Com relação ao Estilo de Gestão, 72% dos colaboradores respondentes
concordam com as afirmativas, 17% não opinam e 11 % discordam das afirmativas
apresentadas. No entanto, no aspecto de relacionamento dos gestores com os seus
subordinados, há espaço para melhoria, apesar do alto índice de concordância, e isto
está evidenciado nos dados coletados mediante os comentários realizados no
instrumento de pesquisa aplicado.
Segundo Litwin e Stringer (1966 apud SARTOR, 2003 p.24) [...] uma das
formas que o clima orgaizacional pode ser criada, é através de estilo de gestão imposto
pelos dirigentes. O modo como se exerce a liderança causa grande influência no
comportamento e desempenho das pessoas e na saúde da organização. Portanto,
estilo estde gestão produz impacto no subordinado afetando seu comportamento e,
consequentemente, sua motivação para o trabalho.
Tabela 4 – Variável Estilo de Gestão
ESTILO DE GESTÃO CONCORDO
TOTALMENTE / CONCORDO
NÃO CONCORDO,
NEM DISCORDO
DISCORDO TOTALMENTE/DISCORDO
4. Você recebe do seu superior imediato as informações necessárias para a realização do seu trabalho.
87 11 10
7. Você considera o seu superior hierárquico um bom líder. 77 19 12
12. Seu superior imediato apóia sua participação em programas de treinamento. 88 15 6
16. Você acha que os superiores são receptivos às críticas dos seus subordinados. 51 35 23
103
22. Você se sente à vontade para falar abertamente a respeito de trabalho com o seu superior imediato. 89 9 13
24. Seu superior imediato é receptivo às sugestões de mudança. 74 20 15
27. Seu superior transmite a você e aos seus colegas as informações que vocês precisam conhecer. 79 16 16
32. Seu superior hierárquico estimula o trabalho em equipe. 82 22 6
35. As orientações que você recebe sobre o seu trabalho são claras e objetivas. 86 15 9
39. O seu superior imediato incentiva o trabalho em equipe. 89 12 10
42. Na sua equipe de trabalho, pontos de vista divergentes são debatidos antes de se tomar uma decisão.
62 31 17
44. Seu superior imediato transfere as decisões para sua equipe de trabalho. 74 23 13
46. Você sabe quais são os resultados que o seu superior imediato espera do seu trabalho. 83 19 8
50. Você acha que seu superior imediato avalia o seu trabalho de forma justa. 76 20 15
Fonte: elaborado pelo acadêmico 3.2.3.4 Variável Relacionamento Interpessoal
Conforme a tabela abaixo, 70% dos colaboradores respondentes concordam que
o relacionamento interpessoal no Hospital, de forma geral, é bom. Apenas 19% dos
respondentes não opinam e 11% discordam das questões apresentadas. No entanto,
como colocado anteriormente, o relacionamento entre gestores e subordinados
necessita de maior atenção.
104
Tabela 5 – Variáveis Relacionacionamento Interpessoal
RELACIONAMENTO INTERPESSOAL CONCORDO
TOTALMENTE / CONCORDO
NÃO CONCORDO,
NEM DISCORDO
DISCORDO TOTALMENTE
/DISCORDO
5. O clima de trabalho da minha equipe é bom.
81 16 13
14. O trabalho em equipe é incentivado pelo Hospital.
73 23 14
17. O clima de trabalho da Instituição é bom.
88 17 5
31. Existe um relacionamento de cooperação entre as diversas áreas da Instituição. 64 28 18
34. Existe um bom relacionamento entre os colaboradores do seu setor. 81 19 1-0
Fonte: elaborado pelo acadêmico 3.2.3.5 Variável Comunicação
No tocante à Comunicação, conforme tabela abaixo verifica-se que os
colaboradores respondentes se sentem bem informados a nível macro sobre o que se
passa no HUPA. Porém, avaliando a questão 19, os colaboradores não se sentem bem
informados sobre os planos futuros do Hospital. Quanto aos níveis de comparação das
demais questões, os resultados foram muito próximos. De um modo geral, 40% dos
respondentes concordam com as questões, 29% não manifestam opinião e 31%
discordam das questões apresentadas. No entanto, apesar do índice de concordância
ter sido maior, há espaço para melhoria, uma vez que está evidenciada a necessidade
de reuniões periódicas, conforme os dados obtidos no espaço reservado a
comentários/sugestões ao final do instrumento de pesquisa aplicado.
105
Tabela 6 – Variável Comunicação
COMUNICAÇÃO CONCORDO
TOTALMENTE / CONCORDO
NÃO CONCORDO,
NEM DISCORDO
DISCORDO TOTALMENTE/
DISCORDO
6. O Hospital explica adequadamente aos colaboradores o motivo das decisões que ele toma.
38 31 37
10. Você se sente bem informado sobre os planos futuros do Hospital. 26 36 48
11. Você se sente bem informado sobre os benefícios do Hospital. 42 34 35
13. Você se sente informado a respeito dos reajustes/aumentos salariais praticados pelo Hospital.
50 25 36
19. A Instituição tem uma boa comunicação com os colaboradores a respeito das informações de interesse geral.
68 27 20
47. Você se considera bem informado sobre o que se passa na Instituição. 39 41 31
Fonte: elaborado pelo acadêmico 3.2.3.6 Variável Benefícios
Conforme pode ser observado na variável anterior, 37% dos respondentes
concordam que estão bem informados sobre os benefícios. No entanto, no resultado da
variável em questão está evidente uma grande insatisfação dos colaboradores com
relação aos benefícios oferecidos no Hospital. Os dados obtidos nos comentários
realizados no instrumento de pesquisa evidenciam maior insatisfação no aspecto de
remuneração. De um modo geral, a análise dos dados coletados sugere uma forte
preocupação do corpo funcional com relação ao índice de rotatividade do Hospital.
De acordo com Wood Jr. e Picarelli Filho (2004) [...] o benefício é um importante
fator de decisão para a permanência de um funcionário em uma empresa ou para a
aceitação de um novo convite de trabalho. Ele impacta diretamente na qualidade de
vida dos colaboradores, influindo sobre a sua segurança atual e futura e sobre sua
condição de vida.
106
Conforme tabela abaixo, 27% tendem à concordância, 33% não manifestam
opinião e 40% discordam da questão.
Tabela 7 – Variável Benefícios
BENEFÍCIOS CONCORDO
TOTALMENTE / CONCORDO
NÃO CONCORDO,
NEM DISCORDO
DISCORDO TOTALMENTE/
DISCORDO
8. Os benefícios oferecidos pelo Hospital atendem às suas necessidades. 29 36 43
Fonte: elaborado pelo acadêmico 3.2.3.7 Variável Treinamento e Desenvolvimento
Nesta variável está evidenciado que os colaboradores concordam que recebem
treinamento adequado às necessidades do Hospital, como também às necessidades
individuais do profissional, porém, falta-lhes oportunidade de desenvolvimento e
crescimento profissional na instituição. Na análise geral, os dados obtidos revelam que
42% tendem à concordância, 32% se ausentam de opinião e 26% discordam das
afirmativas apresentadas.
Tabela 8 – Variável Treinamento e Desenvolvimento
TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO CONCORDO
TOTALMENTE / CONCORDO
NÃO CONCORDO,
NEM DISCORDO
DISCORDO TOTALMENTE/
DISCORDO
15. O Hospital oferece oportunidades para o seu desenvolvimento e crescimento profissional. 35 31 44
18. O treinamento que você recebe o capacita a fazer bem o seu trabalho. 68 26 15
20. Os treinamentos que a Instituição costuma oferecer atendem às necessidades prioritárias do seu setor.
45 40 25
21. A Instituição dá condições de treinamento/desenvolvimento para que você tenha um aprendizado contínuo.
37 41 30
Fonte: elaborado pelo acadêmico
107
3.2.3.8 Variável Envolvimento
Com base nos resultados apresentados, está evidenciado que a maioria dos
colaboradores respondentes se sentem envolvidos com os objetivos e resultados do
Hospital. Comparando com o resultado da variável Comunicação, mais precisamente
com a questão 10, e ainda considerando também a insatisfação quanto aos benefícios
oferecidos conforme avaliado na variável Benefícios, isso demonstra que o
envolvimento pontuado está diretamente ligado às responsabilidades da função, e não
diretamente ligado a um comportamento afetivo pela instituição. Na análise geral, os
dados obtidos mostram que 80% tendem à concordância, 13% se ausentam de opinião
e 7% discordam das afirmativas apresentadas.
Tabela 9 – Variável Envolvimento
ENVOLVIMENTO CONCORDO
TOTALMENTE / CONCORDO
NÃO CONCORDO,
NEM DISCORDO
DISCORDO TOTALMENTE/
DISCORDO
23. O seu trabalho lhe dá um sentimento de realização profissional. 84 19 5
25. Seus colegas de setor de trabalho procuram formas de melhorar a qualidade e a produtividade do trabalho.
67 23 19
28. Você entende como seu trabalho contribui para atingir seus objetivos na Instituição. 93 14 3
29. Você se sente satisfeito trabalhando na Instituição levando em consideração tudo o que ela lhe oferece.
75 18 18
30. Você gosta do trabalho que faz.
110 1 0
40. Você está satisfeito por trabalhar na Instituição.
85 20 5
43. Você considera que é sua responsabilidade contribuir para o sucesso da instituição. 103 5 3
Fonte: elaborado pelo acadêmico
108
3.2.3.9 Variável Participação
Os resultados desta variável demonstram que os colaboradores participam das
definições e objetivos do seu setor. Avaliando a tabela abaixo, 51% dos respondentes
concordam com as afirmativas, 28% se ausentam de opinião e 21% discordam das
questões apresentadas.
Tabela 10 – Variável Participação
PARTICIPAÇÃO CONCORDO
TOTALMENTE / CONCORDO
NÃO CONCORDO,
NEM DISCORDO
DISCORDA TOTALMENTE/
DISCORDA
26. Você tem liberdade para tomar decisões no seu trabalho. 62 32 16
45. Você participa juntamente com o seu superior imediato das decisões que afetam seu trabalho. 60 26 23
48. Você participa da definição das metas e dos objetivos relacionados ao seu trabalho. 45 35 29
Fonte: elaborado pelo acadêmico
3.2.3.10 Variável Reconhecimento
Avaliando esta variável, observa-se mais uma vez um nível muito alto de
insatisfação com relação à reconhecimento.
Conforme tabela 11 abaixo, 39% tendem à concordância, 27% não manifestam
opinião e 34% discordam das afirmativas apresentadas.
Tabela 11 – Variável Reconhecimento
RECONHECIMENTO CONCORDO
TOTALMENTE / CONCORDO
NÃO CONCORDO,
NEM DISCORDO
DISCORDO TOTALMENTE/
DISCORDO
109
33. A sua remuneração é adequada ao trabalho que você faz. 14 26 71
36. A Instituição é aberta para receber e reconhecer as opiniões e contribuições de seus colaboradores. 60 33 16
38. Você recebe o reconhecimento devido quando realiza um bom trabalho. 55 30 24
Fonte: elaborado pelo acadêmico
3.3 Sugestões para Organização
De acordo com as informções e resultados obtidos, por meio da pesquisa
realizada, constatou-se que o Hospital possui vários pontos positivos nos quais precisa
potencializálos, como também, alguns pontos que merecem atenção. Na avaliação por
variável, as variáveis: Estilo de Gestão, Comunicação e Benefícios precisam de maior
atenção. Devido a isto, sugere-se:
• Estilo de Gestão: promover treinamentos que possibilitem desenvolver
habilidades em gestão de pessoas a todos os colaboradores que possuem cargo
de chefia.
• Comunicação: otimizar os canais de comunicação com os colaboradores, por
meio de e-mails e murais, e incentivar o hábito da leitura das informações
fornecidas.
• Benefícios: estudar o sistema de remuneração do HUPA por meio de uma
pesquisa salarial, a fim de verificar em que faixa a remuneração definida pelo
Hospital está localizada no mercado externo, em instituições do mesmo ramo de
atuação.
Quanto ao resultado geral, houve a predominância positiva de 63% com relação
às variáveis de clima pesquisadas no Hospital Universitário Pequeno Anjo.
110
Na avaliação por variável, as variáveis: Estilo de Gestão, Comunicação e
Benefícios precisam de maior atenção. Devido a isto, sugere-se:
• Estilo de Gestão: promover treinamentos que possibilitem desenvolver
habilidades em gestão de pessoas a todos os colaboradores que possuem cargo
de chefia.
• Comunicação: otimizar os canais de comunicação com os colaboradores, por
meio de e-mails e murais, e incentivar o hábito da leitura das informações
fornecidas.
• Benefícios: estudar o sistema de remuneração do HUPA por meio de uma
pesquisa salarial, a fim de verificar em que faixa a remuneração definida pelo
Hospital está localizada no mercado externo, em instituições do mesmo ramo de
atuação.
Quanto ao resultado geral, houve a predominância positiva de 63% com relação
às variáveis de clima pesquisadas no Hospital Universitário Pequeno Anjo.
111
4 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Ter o gerenciamento do clima na organização é uma tarefa muito importante.
Permite conhecer os aspectos que configuram os pontos fortes, os pontos fracos, as
deficiências, as expectativas e as aspirações existentes na relação organização versus
colaborador, facilitando na utilização de mecanismos que possibilitam tornar a
organização mais competitiva em seu mercado de atuação.
O trabalho desenvolvido pelo acadêmico pôde trazer ao Hospital um panorama
a respeito da realidade dos seus colaboradores e os quesitos de maior satisfação e
insatisfação que ainda não eram conhecidos.
Objetivando a veracidade da pesquisa de clima organizacional do Hospital
Universitário Pequeno Anjo, os colaboradores foram informados da importância de estar
colocando o seu real ponto de vista a respeito dos quesitos apresentados no
questionário, e que isso ajudaria na busca da verdadeira percepção sobre as variáveis
pesquisadas.
Como objetivo geral, a pesquisa permitiu conhecer o clima organizacional atual
do Hospital Universitário Pequeno Anjo, como também atingiu os objetivos específicos,
que foram: conhecer o Hospital Universitário Pequeno Anjo, conhecer as políticas de
Recursos Humanos vigentes na organização, identificar o perfil dos colaboradores,
conhecer as variáveis que interferem no clima organizacional e apresentar sugestões
com base nas informações obtidas.
Para levantamento dos dados, foi necessário realizar uma pesquisa por meio de
dois questionários, sendo um sobre o clima organizacional e o outro sobre a questão
sociocultural dos colaboradores, condição que também interfere diretamente no clima.
Participaram da pesquisa 112 colaboradores, o que corresponde a 58,33% do quadro
atual do Hospital.
Quanto à metodologia, foi utilizada a pesquisa quantitativa e qualitativa, que
também apresenta caráter descritivo, sendo que a tipologia foi classificada como
pesquisa-diagnóstico.
112
5 REFERÊCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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TAPPAN, Frances Marie. Administração hospitalar. São Paulo, EDART, Ed. da
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TEIXEIRA, Gilnei Mourão. Gesta estratégica de pessoas. Rio de Janeiro: Editora
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WOOD Junior, Thomaz; PICARELLI Filho Vicente. Remuneração estratégica: a nova
vantagem competitiva. 3. ed. Rev. e ampl. – São Paulo: Atlas, 2004.
116
DECLARAÇÃO
O Hospital Universitário Pequeno Anjo declara, para devidos fins, que o
estagiário João José Guilherme da Silva, aluno de Curso de Administração do Centro
de Ciência Sociais Aplicadas – CECIESA/Gestão da Universidade do Vale do Itajaí –
UNIVALI, de 02/04/2008 a 03/12/2008, cumpriu a carga horária de estágio prevista para
o período, seguiu o cronograma de trabalho estipulado no Projeto de Estágio e
respeitou nossas normas internas.
Itajaí, 03 de Dezembro de 2008
_____________________________________________
Silvana Francisca dos Santos de Oliveira
117
ASSINATURA DOS RESPONSÁVEIS
João José Guilherme da Silva Estagiário
Silvana Francisca dos Santos de Oliveira Supervisora de campo
Attela Jenichen Provesi Orientadora de estágio
Prof. Eduardo Kreiger da Silva Responsável pelo Estágio Supervisionado
118
APÊNDICES
119
APÊNDICE A – FOTOGRAFIA DA URNA PARA DEPÓSITO DA PESQUISA DE CLIMA E QUESTIONÁRIO SOCIOCULTURAL
120
APÊNDICE B – QUESTIONÁRIO DE PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL E QUESTIONÁRIO SÓCIO CULTURAL
121
PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL HOSPITAL UNIVERSITÁRIO PEQUENO ANJO (HUPA)
Objetivo
O objetivo do presente instrumento é analisar o ambiente do Hospital Universitário Pequeno Anjo (HUPA), mapeando os aspectos que configuram atualmente os pontos fortes, pontos fracos, deficiências, expectativas e aspirações existentes na relação HUPA x Colaborador.
Benefícios
São inúmeros os benefícios encontrados por meio da atitude do Hospital em realizar uma Pesquisa de Clima Organizacional. Dentre vários, podemos citar:
• Alinhar a cultura com as ações efetivas do HUPA;
• Otimizar a comunicação;
• Identificar as necessidades de treinamento e desenvolvimento do Colaborador;
• Otimizar as ações gerenciais, tornando-as mais consistentes;
• Identificar os pontos positivos e negativos percebidos pelo público interno;
• Apontar aspectos subjetivos que fazem parte do dia-a-dia do Hospital, criando uma base de informações, identificando e compreendendo os aspectos positivos e negativos que impactam no Clima.
Esta pesquisa orientará para a definição de planos de ação visando à melhoria do clima organizacional e, conseqüentemente, da produtividade do HUPA.
Agradecemos por sua compreensão e participação nesta pesquisa.
122
IDENTIFICAÇÃO DO PARTICIPANTE
Nome (Opcional): * Tempo de casa:
( ) Até 1 ano ( ) De 2 à 4 anos ( ) Acima de 5 anos * Área: 1. Administrativo Financeiro ( ) Recepção ( ) SAME ( ) Faturamento ( ) Compras ( ) Almoxarifado ( ) Contabilidade ( ) Patrimônio ( ) Custos 2. Serviço de Apoio ( ) Assistência Social ( ) Serviços Gerais ( ) Nutrição ( ) Pedagogia ( ) Fisioterapia ( ) Psicologia ( ) Laboratório ( ) Fonoaudiologia ( ) Farmácia 3. Enfermagem ( ) Pronto Socorro ( ) Unidade A ( ) Centro Cirúrgico ( ) Unidade B ( ) U.T.I. 4. Serviço Médico ( ) Pronto Socorro ( ) U.T.I. 5. Direção ( ) Diretoria ( ) Gerência de Risco/CCIH ( ) Secretaria ( ) Gerência Enfermagem ( ) Recursos Humanos ( ) Gerência Administrativa e Financeira ( ) Comunicação ( ) Educação Continuada * Cargo: * campos de preenchimento obrigatório
123
PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL - SETEMBRO/2008
QUESTÕES
Concordo Totalmente
Concordo Nem Concordo,
Nem Discordo
Discordo Discordo Totalmente
1. Os colaboradores são tratados com respeito, independentemente dos seus cargos.
2. O compromisso do Hospital com a qualidade dos seus serviços e processos está visível no trabalho diário.
3. A atuação do Hospital é guiada por valores éticos.
4. Você recebe do seu superior imediato as informações necessárias para a realização do seu trabalho.
5. O clima de trabalho da minha equipe é bom.
6. O Hospital explica adequadamente aos colaboradores o motivo das decisões que ele toma.
7. Você considera o seu superior hierárquico um bom líder.
8. Os benefícios oferecidos pelo Hospital atendem às suas necessidades.
9. O Hospital desfruta de boa imagem entre os colaboradores.
10. Você se sente bem informado sobre os planos futuros do Hospital.
11. Você se sente bem informado sobre os benefícios do Hospital.
12. Seu superior imediato apóia sua participação em programas de treinamento.
13. Você se sente informado a respeito dos reajustes/aumentos salariais praticados pelo Hospital.
14. O trabalho em equipe é incentivado pelo Hospital.
15. O Hospital oferece oportunidades para o seu desenvolvimento e crescimento profissional.
124
PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL - SETEMBRO/2008
QUESTÕES
Concordo Totalmente
Concordo Nem Concordo,
Nem Discordo
Discordo Discordo Totalmente
16.
Você acha que os superiores são receptivos às críticas dos seus subordinados.
17.
O clima de trabalho do Hospital é bom.
18.
O treinamento que você recebe o capacita a fazer bem o seu trabalho.
19. O Hospital tem uma boa comunicação com os colaboradores a respeito das informações de interesse geral.
20. Os treinamentos que o Hospital costuma oferecer atendem às necessidades prioritárias do seu setor.
21. O Hospital dá condições de treinamento/desenvolvimento para que você tenha um aprendizado contínuo.
22. Você se sente à vontade para falar abertamente a respeito de trabalho com o seu superior imediato.
23. O seu trabalho lhe dá um sentimento de realização profissional.
24. Seu superior imediato é receptivo às sugestões de mudança.
25. Seus colegas de setor de trabalho procuram formas de melhorar a qualidade e a produtividade do trabalho.
26. Você tem liberdade para tomar decisões no seu trabalho.
27. Seu superior transmite a você e aos seus colegas as informações que vocês precisam conhecer.
28. Você entende como seu trabalho contribui para atingir seus objetivos na Instituição.
29. Você se sente satisfeito trabalhando no Hospital levando em consideração tudo o que ele lhe oferece.
30. Você gosta do trabalho que faz.
125
PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL - SETEMBRO/2008
QUESTÕES
Concordo Totalmente
Concordo Nem Concordo,
Nem Discordo
Discordo Discordo Totalmente
31. Existe um relacionamento de cooperação entre as diversas áreas do Hospital.
32. Seu superior hierárquico estimula o trabalho em equipe.
33. A sua remuneração é adequada ao trabalho que você faz.
34. Existe um bom relacionamento entre os colaboradores do seu setor.
35. As orientações que você recebe sobre o seu trabalho são claras e objetivas.
36. O Hospital é aberto para receber e reconhecer as opiniões e contribuições de seus colaboradores.
37. O Hospital é um bom lugar para trabalhar.
38. Você recebe o reconhecimento devido quando realiza um bom trabalho.
39. O seu superior imediato incentiva o trabalho em equipe.
40. Você está satisfeito por trabalhar no Hospital.
41. Você considera o Hospital uma empresa socialmente responsável.
42. Na sua equipe de trabalho, pontos de vista divergentes são debatidos antes de se tomar uma decisão.
43. Você considera que é sua responsabilidade contribuir para o sucesso do Hospital.
44. Seu superior imediato transfere
126
as decisões para sua equipe de trabalho.
45. Você participa juntamente com o seu superior imediato das decisões que afetam seu trabalho.
PESQUISA DE CLIMA ORGANIZACIONAL - SETEMBRO/2008
QUESTÕES
Concordo Totalmente
Concordo Nem Concordo,
Nem Discordo
Discordo Discordo Totalmente
46. Você sabe quais são os resultados que o seu superior imediato espera do seu trabalho.
47. Você se considera bem informado sobre o que se passa no Hospital.
48. Você participa da definição das metas e dos objetivos relacionados ao seu trabalho.
49. Você acha que o Hospital age eticamente nas suas decisões.
50. Você acha que seu superior imediato avalia o seu trabalho de forma justa.
Que sugestões você daria para tornar a Instituição um lugar melhor para se trabalhar?
127
QUESTIONÁRIO SOCIOCULTURAL
1. Estado Civil:
( ) Solteiro
( ) Casado
( ) Viúvo
( ) Desquitado
( ) Divorciado
( ) Outros
2. Qual a sua faixa etária?
( ) De 18 a 23 anos
( ) De 24 a 29 anos
( ) De 30 a 35 anos
( ) De 36 a 41 anos
( ) De 42 a 47 anos
( ) Acima de 47 anos
3. Sexo:
( ) Masculino
( ) Feminino
4. Qual a sua escolaridade?
Ensino Fundamental (1º grau): ( ) incompleto ( ) completo
Ensino Médio (2º grau): ( ) incompleto ( ) completo
Ensino Superior: ( ) incompleto ( ) completo
Prezado Colaborador, Com o objetivo de conhecer melhor os colaboradores do HUPA, solicita-se o preenchimento deste questionário. Para tanto, você deverá:
• Analisar cada item com atenção. • Optar por apenas uma resposta. • Não deixar nenhuma resposta em branco. • Ter exatidão ao selecionar cada resposta.
O Hospital Universitário Pequeno Anjo agradece!
128
Especialização/MBA: ( ) incompleto ( ) completo
Mestrado: ( ) incompleto ( ) completo
Doutorado: ( ) incompleto ( ) completo
5. Você tem filhos?
( ) Não
( ) Um
( ) Dois
( ) Três ou mais
6. Idade com que começou a exercer atividade remunerada:
( ) Antes de 14 anos
( ) Entre 14 e 16 anos
( ) Entre 16 e 18 anos
( ) Após de 18 anos
7. Mora com:
( ) Pais
( ) Parentes
( ) Cônjuge e filhos
( ) Outros
8. A residência em que você mora é:
( ) Própria
( ) Alugada
( ) Cedida por outros
9. Quantas pessoas de sua família moram em sua residência (incluindo você):
( ) 1 apenas
( ) 2 pessoas
( ) 3 pessoas
( ) 4 pessoas
( ) 5 pessoas
( ) 6 ou mais pessoas
10. Qual a renda líquida mensal da família em reais?
( ) Até 450,00
( ) De 451,00 a 1.000,00
( ) De 1.001,00 a 1.500,00
( ) De 1.501,00 a 2.000,00
129
( ) De 2.001,00 a 3.000,00
( ) De 3.001,00 a 5.000,00
( ) Acima de 5.000,00
11. Quem é o principal responsável pelo sustento de sua família?
( ) Seu pai
( ) Sua mãe
( ) Seu cônjuge
( ) Seu filho/filha
( ) Um parente
( ) Você
( ) Outros
12. Na sua residência é usado aparelho de ar-condicionado?
( ) Não
( ) Sim, apenas um
( ) Sim, mais de um
13. Possui computador em sua residência?
( ) Sim, com acesso à internet
( ) Sim, sem acesso à internet
( ) Não
14. Qual a sua participação na renda familiar?
( ) Dependo, totalmente da ajuda financeira da família
( ) Dependo, parcialmente da ajuda financeira da família
( ) Não dependo da ajuda financeira da família
( ) Contribuo, parcialmente, para o sustento da família
( ) Sou responsável pelo sustento da família
15. Qual o meio de transporte que você mais utiliza?
( ) Bicicleta
( ) Motocicleta
( ) Automóvel próprio ou da família
( ) Ônibus
( ) Outros
16. Você exerce alguma atividade social?
( ) Não e nem tenho interesse
( ) Não, mas tenho vontade
130
( ) Sim, sou voluntário
17. O que você mais gosta de fazer no seu tempo livre?
( ) Ler
( ) Ir ao cinema / teatro
( ) Praticar esporte
( ) Assistir à TV
( ) Ir ao clube ou à praia
( ) Ir ao shows
( ) Ir ao shopping
( ) Utilizar a internet
( ) Estudar
( ) Outros
18. Marque o principal meio de comunicação que você mais utiliza para se manter informado sobre os acontecimentos atuais.
( ) Jornal
( ) Televisão
( ) Rádio
( ) Revista
( ) Internet
( ) Conversas com outras pessoas
( ) Não tenho me mantido informado
19. Dos tipos de revistas abaixo, qual a de sua preferência?
( ) Informativo (Exemplo: Veja, Isto É, Exame, Época, Carta Capital, Dinheiro, etc.)
( ) Humor e/ou quadrinhos (Exemplo: Pato Donald, Turma da Mônica, Cebolinha, etc.)
( ) Generalidades (Exemplo: Cláudia, Nova Manequim, Caras, Elle, Marie Claire, etc)
( ) Novelas (Exemplo: Contigo, Capricho, Sabrina, Tititi, Minha Novela, etc.)
( ) Esportivas (Exemplo: Placar, Quatro Rodas, etc.)
( ) Eróticas (Exemplo: Playboy, Ele Ela, etc.)
( ) Natureza Científica (National Geographic, Galileu, Ciência Hoje, Super Interessante, etc.)
( ) Não leio revistas
Agradecemos por sua participação.
131
APÊNDICE C – COMENTÁRIOS
Gráfico 28 – Comentários Fonte: Elaborado pelo acadêmico
