Jubileumstidning low

TJUGO ÅR1994 – 2014

Didner & Gerge – Tjugo år

2

58 38

62

46

15 4 Det började i en gul, gammal, risig Volvo Samtal med Didner & Gerges grundare om företaget

12 Möte med en förtroendekapitalist Samtal med Melker Schörling, ägare och företagsutvecklare 15 Michael bygger relationer med omvärlden Samtal med Michael Eriksson, försäljningsansvarig

16 Aktiv förvaltning gör skillnad Samtal med förvaltarna Adam Nyström och Gustaf Setterblad, Aktiefonden

22 Tydlighet varar längst! Samtal med Gerteric Lindquist, VD Nibe

26 Småbolagsfonden letar starka stories Samtal med förvaltarna Jens Barnevik och Johan Wallin, Småbolagsfonden

Välkommen till DiDner & GerGes 20-årsmaga-sin. Artiklarna handlar naturligtvis om aktier, företag och andra fondrelaterade ämnen. Du kan även läsa intervjuer med flera näringslivspro-filer, eller varför inte en spännande artikel om

begreppet risk. Om du är lika passionerat intresserad av aktie- och fondmarknaden som vi är, så tror vi att du har en spännan-de lässtund framför dig.

Trevlig läsning!

Helena HillströmVD, Didner & Gerge Fonder

INNEHÅLL

26


3

52 Små bolag, stora möjligheter Samtal med förvaltarna Carl Granath och Henrik Sandell, Small and Microcap

58 Ekonomijournalistens syn på fondmarknaden Samtal med Karin Svensson, ekonomijournalist Dagens Industri

61 För säkerhets skull har vi Richard Toss Samtal med Richard Toss, riskansvarig Didner & Gerge Fonder

62 Det är ett kapitalt misstag att utveckla en teori innan du har alla bevis Samtal på temat risk med Alf Riple, förvaltare och författare

66 Femtio år av nytänkande på börsen Samtal med Anders Wall, styrelseordförande i Beijer Alma

69 Navet i hela Didner & Gerge Samtal med Annica, Camilla, Christian, Emma och Josefine, Back office

12

32 Governance är en kulturfråga Samtal med Ingrid Bonde, finansdirektör Vattenfall

35 Didner & Gerges egen Compliance officer Samtal med Åsa Eklund, Compliance officer 38 VD med anställningsnummer 1 Samtal med Helena Hillström, VD

40 Systematiserat sunt förnuft Samtal med förvaltarna Henrik Andersson och Lars Johansson, Globalfonden

46 Om att ha hjärta och hjärna som kompass Samtal med Jens Henriksson, VD Folksam

49 Finansbubblor & övervärderingar Trender och fenomen i börssammanhang

50 20 års börs- & fondutveckling Aktiefonden sedd i ett historiskt perspektiv

40

32

26

66


4

Det började i en gul, gammal,

risig VolvoIngen annan svensk aktiefond har utvecklats bättre än Didner & Gerge Aktiefond under de gångna tjugo åren. Grundarna Henrik Didner och

Adam Gerge berättar om hur det en gång började, vad som varit viktigt längs vägen, om ”dröminvesteringar” och om hur resan framåt ser ut.


5


6

De träffaDes på Företagsekono-miska institutionen i Uppsala i början av 90-talet. Henrik dok-torerade och Adam skrev på en

licentiatavhandling. I fikarummet brukade de träffas för att diskutera intressanta bolag och gå igenom årsredovisningar.

Varifrån fick ni ert aktieintresse?ADAM: När jag var 15 år ungefär, ärvde jag en liten aktieportfölj från en släkting och fick ansvaret för att ta hand om placeringarna. Då började jag läsa Svenska Dagbladets näringslivssidor och sätta mig in lite mer i saker och ting.

Min första placering var inte lyckad. Jag satsade på rederibolaget Argonaut, som jag läst om. Jag förlorade snabbt nästan hälften av pengarna, men det i sig var en bra ”trigger”. Jag förstod att man måste läsa på och sätta sig in i vad företag gjorde för att kunna ta mer välgrundade investeringsbeslut. Här föddes nog mitt intresse på allvar.

HENRIK: För mig var det nog siffrorna som var grejen från första början, i slutet av högsta-diet. Siffror, diagram och kursutvecklingar… Intresset för bolag och deras verksamhet kom senare.

Hur kom ni på att ni skulle starta Didner & Gerge Fonder?HENRIK: Som jag minns det så var Adam och jag ganska överens om att en framtid på företagsekonomiska institutionen nog inte riktigt var rätt för oss. Vi hade båda ett genu-int aktieintresse som vi ville göra något av.

Vi var inte särskilt gamla, men inte heller helt unga, vår erfarenhet var från akademin och vi saknade dokumentation på att vi kun-de något om aktier. Vår första tanke var att starta en analysfirma. Adam, som hade läst lite juridik, fick uppdraget att läsa på lagstift-ningen och se vad som var möjligt.

När vi gjorde det, så minns jag att det kändes som en upptäckt när vi insåg att det faktiskt var enklare att starta ett fondbolag, än att starta någon annan typ av värdepappers-bolag. Då var det faktiskt inte något gigantiskt språng som vi skulle göra. Det var ju redan det vi ägnade en stor del av vår fritid åt.

ADAM: Du hade nog kommit längre i tanken än jag. Du hade kommit längre i doktorandstudierna, var mer inställd på att

vilja göra något annat och hade en starkare drivkraft. Det är jag oerhört tacksam för i dag.

Jag minns en resa i din gula, gamla risiga Volvo. Vi hade varit på besök hos antenn-bolaget Allgon i Åkersberga, som vi tyckte oss se en potential i. Jag minns inte exakt vad vi tyckte om bolaget efter besöket, men jag kommer ihåg att jag på hemresan tänkte ”OK, det här kan vi två jobba med”. För mig var den här resan helt avgörande.

HENRIK: Vi ska nog vara glada för att vi kom helskinnade fram och tillbaka. Jag sålde bilen strax efteråt och kommer ihåg att jag fick 3 000 kronor för den.

OK, beslutet var taget, men hur kom ni igång och vilket bemötande fick ni? Ni måste ju ändå ha varit lite av pionjärer på den här tiden. Det var väl storban-kernas marknad, helt och hållet?ADAM: På den tiden krävdes en miljon kronor i eget kapital för att få dra igång. Det finns ett liknande krav i dag, men uttryckt i Euro. Regelverket var mycket enklare än i dag och vi två kunde sköta allting. Det skulle vara omöjligt i dag.

HENRIK: Från början hyrde vi in oss hos en bekant till mig, en person som fortfarande sköter vår redovisning. Vi satt på ungefär tio kvadratmeter, i ett litet hörn av hans redovisningsbyrå.

Finansieringen löste vi genom att nästan inte ta ut någon lön de första åren. Vi kom från doktorandvärlden och hade modesta krav på tillvaron, så det fungerade.

ADAM: Konkurrenssituationen var helt annorlunda. Det fanns i princip inga andra fristående fondbolag. Den vanlige fondspa-raren gick till sin bank för att placera sina pengar i den bankens fonder. Jag skulle tro att 80–90 procent av alla sparare gick till någon av de fyra storbankerna. I dag har deras dominans brutits och spararna är vana att jämföra olika fondalternativ.

HENRIK: Jag städade mina lådor häromdagen och hittade ett brev från en kund som vi satt i glas och ram. På en kopia av ett insättnings-kvitto hade han skrivit: ”Har i dag via en sur tjänsteman på banken inbetalt ovanstående.”

I brevet berättade han att han hade haft ett styvt jobb med att värja sig mot banktjänste-

mannens försök att få pengarna placerade i någon av bankens fonder. Banktjänsteman-nen ville nog inte illa, hon tyckte nog på allvar att det var tramsigt att välja någon annans fonder, vad var det för fel på bankens? Jag tror det säger något om hur tidsandan var då vi drog igång.

Till saken hör också att han var kund i en annan bank, men han valde att inte gå till sin egen bank, när han skulle sätta in pengar till oss. Så var det ofta, man ville inte förstöra sin relation med banken genom att välja ett annat fondbolag.

ADAM: Vi märkte av motståndet från stor-bankerna på andra sätt också, men den sto-ra konkurrensutmaningen var vanans makt att gå till någon av storbankerna för att placera sina sparpengar. Och varför skulle någon satsa sina sparpengar i ett fristående fondbolag som ingen hört talas om?

HENRIK: Det tog ungefär ett halvår innan vi fick en kund som vi varken var släkt eller bekant med.

Men ni fick god hjälp av väldigt fina resultat de första åren?ADAM: Det första året, 1995, gick vi knappt tio procent bättre än ett utdelningsjuste-rat index. Det var i och för sig ett jättebra resultat, men vi har haft flera år med bättre resultat än så.

1996 var också ett bra år, men det upp-märksammades mer. Det berodde framför allt på att de Sverigefonder som fanns då, var samlade i en klunga kring index och därför stack vi ut.

HENRIK: Karin Svensson på Dagens Industri hade ett uppslag som hette ”Månadens fond”, som berättade om den fond som gått bäst just den månaden och i augusti 1995 var det vår fond. Artikeln hade en fantastisk genomslagskraft och vi fick många nya sparare.

Det var väl den artikeln som lyfte fram att ni använde Text-TV som arbetsredskap? ADAM: Ja, det blev lite av vårt varumärke. Egentligen väldigt lyckat. Vår investerings-filosofi och vad vi stod för blev tydligt. Om man investerar med en lång tidshorisont är det viktigare att sticka näsan djupt i årsredo-visningen, att lyssna på företagsledningens


7

”Jag minns en resa i din gula, gamla risiga Volvo. Vi hade varit på besök hos antennbolaget Allgon i Åkersberga, som vi tyckte oss se en potential i. "


8

beskrivningar och att man bestämmer sig för vad man tror om en aktie långsiktigt, än att följa kursutvecklingen i realtid, vilket faktiskt bara blir ett störningsmoment.

HENRIK: Att vi satt i Uppsala och inte Stockholm var också viktigt för bilden av oss. Det gjorde det trovärdigt att vi hade ett annat perspektiv. Vi kunde visa att vi tänkte igenom våra investeringscase själva och inte köpte eller sålde något bolag för att andra gjorde det.

Genom åren har vi bevisat vår investerings-filosofi, tycker jag, men det var viktigt när vi inte hade något längre track record, att det blev synliggjort.

ADAM: Vår särprägel på marknaden står ju att finna just här. Utifrån en egen bolagsanalys gör vi aktiva val av vilka aktier som ska ingå i vår portfölj från tid till annan. Det syns ju också i det historiska utfallet. Vi ligger ofta relativt långt från börsens index, hittills oftast på rätt sida, vilket vi är glada för.

Perioder av skiftande makroekonomiska förutsättningar skapar olika utmaningar och möjligheter, men vår filosofi och grundläg-gande principer håller vi fast vid.

För att det ska fungera måste alla förval-tare hos oss vara genuint intresserade av

bolagsanalys och kunna ta långsiktiga och väl avvägda beslut. Tyvärr kommer många investeringar att visa sig vara mindre bra, men huvudsaken är att ännu fler blir bra.

HENRIK: I princip är det fortfarande samma typ av företag som vi analyserar och inves-terar i nu som då. Kanske var det lite mer tillväxtbolag i början. Det var ju högre in-flation och tillväxttakt i ekonomin då. Men i princip så är det samma saker vi letar efter. Du vill känna förtroende för ledningen, affärsidén ska verka rimlig och ha potential och marknaden ska ha tillräcklig tillväxt. Mycket krångligare än så är det inte.

Jag gissar att det är lite mer komplext än så i verkligheten, men finns det någon ”dröminvestering”, en viss typ av bolag och aktie som uppfyller alla krite-rier, något som är kännetecknande för er portfölj, något ni alltid letar efter?ADAM: En typ av investering som ofta har fallit exceptionellt väl ut är ett företag som är hyggligt lönsamt, kanske lite bortglömt på börsen, men där man kan se att det så smått börjar hända spännande saker. Företaget kanske har fått en ny ledning eller en ny ägarstruktur och man börjar se att någon tar

tag i saker och ting i företaget på ett nytt sätt.Flera av våra allra bästa investeringar

skulle kunna beskrivas så här. Ibland kan det ta ganska lång tid innan förändringarna bär frukt, både Trelleborg och Hexagon är såda-na bolag. Det tar tid, men det kommer.

Inte sällan visar det sig att det som verk-ligen blir en bra placering inte behöver vara det från början tydliga ”turn around caset”, utan bolag som blivit ännu bättre och klarat av att få en starkare position och blivit prisle-dande på en marknad eller inom en eller flera nischer. Det är min ”dröminvestering”.

HENRIK: En annan lärdom, som egentligen är ganska spännande, är att det sällan är för sent att upptäcka de här bolagen. ASSA ABLOY är ett tydligt exempel. Bolaget kom till börsen två veckor efter att vi startat och värderingen hann tiodubblas innan vi köpte aktier, några år senare. Men bolaget är duktigt på det de gör, hittar tillväxt, både organisk och via förvärv och börskursen har utvecklats fantastiskt. Det är sällan för sent att köpa den typen av bolag.

H&M är ett annat exempel. Det har funnits många tillfällen när man sagt sig att nu har aktien blivit för dyr, nu kan kursen inte stiga mer. Vid något tillfälle, tror jag, har


9

kursen nästan halverats, men på lång sikt har det likväl varit fel att sälja H&M vid varje givet tillfälle.

Men finns det inte en risk att man ”förälskar sig” i ett bolag och att man sitter kvar för länge i en investering? HENRIK: Helt korrekt. Det man måste vara uppmärksam på är om ”storyn” i bolaget förändras. Det finns tyvärr en risk för att man önsketänker och intalar sig att ”nu får de ordning på det här” eller ”nu har de en ny chef, nu stiger värderingen”. Där har vi hamnat några gånger.

Er fond har varit en exempellös fram-gång. Ingen annan Sverigefond har haft motsvarande utveckling de senaste 20 åren. Den som varit med sedan starten i er fond har fått tillbaka 26 gånger på sin investering per den sista juli 2014. Det motsvarar nära 18 procent per år i ge-nomsnitt. De allra flesta år har ni slagit index, men det finns också tillfällen när ni gått sämre. Det är möjligen lite av en sportjournalistfråga, men hur känns det? Hur tänker och agerar man då?ADAM: Som aktiv förvaltare är man men-talt förberedd på att man kan komma att gå sämre än index vissa perioder. Det är den

långsiktiga investeringens utveckling, som vi intresserar oss för. Men det betyder inte att man inte påverkas av att man presterar sämre än andra. Det är så klart jobbigt.

HENRIK: Vi hade en tuff period 2006 – 2008. Först gick börsen upp och vi hängde inte med. Den viktigaste förklaringen var att väldigt många basindustriföretag upp-värderades. Kina och Indien ropade efter råvaror som aldrig förr.

Om man känner till vår investeringsfi-losofi, vet man att vi är försiktiga med vad vi kallar mogna företag i mogna branscher. Vi är också försiktiga med bolag, vars priser framför allt bestäms av ett världsmarknads-pris. De kan gå upp och ned och är svåra att prognosticera. Det innebär en risk vi inte vill ta. Men just den typen av företag fick kraftigt högre vinster under den perioden och därför hängde vi inte med.

Vi hade stora utflöden ur fonden under den här perioden. Efter kursfallen 2008 hade fondförmögenheten mer än halverats. Kombi-nationen av svag ”performance” relativt index, kursfall och stora utflöden är inte rolig.ADAM: När finanskrisen sedan slog till 2008 och börsen gick ned så klarade vi oss till en början ganska bra jämfört med index, men i den sista fasen, när det blev riktigt

stökigt, så hade vi det tufft.När marknaderna sedan började skaka

av sig finanskrisen och börsen väl vände, då tog vi, å andra sidan, väldigt kraftigt på index. Många av de placeringar som vi gjort före 2006 började då bära frukt. 2009 skulle sedan visa sig bli vårt bästa år någonsin relativt index.

HENRIK: Jag tycker att vi kan se tillbaka på den här perioden med hedern i behåll. Vi stod fast vid våra långsiktiga investeringar och vi höll fast vid vår filosofi, trots mot-gångarna. Vi bytte inte fot eller manövre-rade för att försöka rädda portföljen genom att gå in i mindre konjunkturkänsliga bolag som TeliaSonera eller AstraZeneca, som en del andra gjorde.

ADAM: I det läget tror jag att det var extra viktigt att vi var två förvaltare. Man kan stötta varandra i investeringsbesluten. Det är lätt att glömma bort nu, några år efter finanskrisen, men i ett läge när till och med Handelsbanken, som aldrig behövt extra kapital i modern tid, nästan fick sin överlevnad ifrågasatt, är det ganska mänskligt att börja ifrågasätta de flesta av de investeringsbeslut som du tar. Det var verkligen bra att vara två då.

”Det är ganska få investerare i dag som ställer sig frågan hur det ser ut för ett bolag om två, tre eller fem år."


10

Är det ovanligt med två förvaltare på en fond?ADAM: I Sverige är det vanligast med en för-valtare. En förvaltare kan till och med ansvara för flera fonder, men då kanske med ett team. I USA är det vanligare med flera förvaltare.

HENRIK: Traditionen i Sverige är att bankerna driver fonderna, så är det inte i USA. Om fondförvaltning är den huvud-sakliga verksamheten, är det naturligt att man bygger en organisation för att se till att förvaltningen blir långsiktigt framgångsrik.

Banker fungerar lite annorlunda. Deras för-valtning är en del i en organisation som ska ta fram produkter till kontoren för att säljas. Banker har ett annat DNA, helt enkelt.

2008 tog ni ett annat viktigt steg i företagets historia! HENRIK: Ja, mitt i den värsta krisen star-tade vi Småbolagsfonden. Vår analys var kortfattat den här; likviditeten i marknaden hade försvunnit och det slog mot alla del-marknader. Det var mycket dysterkvistar ute i media varje dag. Rubrikerna var nattsvarta,

men samtidigt hade i grunden sunda företag exceptionellt låga värderingar. Det innebar ett unikt tillfälle för en fondförvaltare, så det var faktiskt en mycket bra timing.

ADAM: Jag tror att vi får vänta länge innan vi får se så låga värderingar av välskötta företag igen. Det finns fortfarande många bolag som har en för låg värdering, enligt vår uppfattning, men inte som då.

Med tjugo års perspektiv på fond-förvaltning, erfarenhet av både upp-gångar och nedgångar, kan ni peka på några framgångsfaktorer?HENRIK: En tydlig investeringsfilosofi, att du noga formulerar varför du ska äga en viss aktie, alltid långsiktigt fokus, en viss envis-het och att du alltid vill och orkar skapa dig en egen uppfattning om bolaget.

Sedan tror jag också att det är ganska bra att inte vara allt för självsäker. Du måste ständigt, ständigt, ständigt ifrågasätta dina investeringsbeslut. Det kan nog vara svårt med en övermodig läggning.

ADAM: Du måste alltid vara ödmjuk inför din uppgift som förvaltare, göra jobbet väl. Det är bra med ett sorts sunt förnuft; att du har en insikt om vad du faktiskt vet, vad du faktiskt inte vet och vad du tror dig veta och att du kan sortera den informationen i ett köp- eller säljbeslut.

Som förvaltare får du leva med att du tar både bra och dåliga beslut, men det som känns som ett misslyckande efteråt är när du gjort analysen, bestämt dig för en hållning och i efterhand konstaterar att du inte höll dig till strategin.

Vi hade till exempel bestämt oss för att sälja vårt innehav i Nokia om de började tap-pa marknadsandelar. På något märkligt sätt så höll vi oss inte till den strategin när det väl hände, och aktien hann förlora i värde innan vi gick ur positionen.

Vilka är de största förändringarna på börsen, aktiemarknadens sätt att fungera och aktieförvaltningens förut-sättningar under de här tjugo åren?HENRIK: En del är att teknikutvecklingen har gjort att du har tillgång till väsentligt mer information omedelbart och hela tiden. På ett sätt har det gjort allt mer komplicerat. Du får ett större brus som innebär en risk för att du


11

tappar fokus på bolagsanalysen. Det finns en risk att du ger dagsnyheter och realtidskurser, som i grunden kan vara helt ointressant för ett visst beslut, för mycket utrymme.

ADAM: Aktiemarknaden är till följd av den tekniska utvecklingen både snabbare och effektivare i dag än 1994. Informationen flödar snabbare och får snabbare genomslag i kurserna. Samtidigt finns det fler aktörer med ett kortsiktigt handelsmönster. Det finns en hetsighet kring kvartalsrapporter och nyhetsflödet från bolagen.

Lite paradoxalt kanske, innebär den nya verkligheten att utrymmet för sävlig analys och långsiktiga investeringar, som vi ägnar oss åt, har ökat. Det är ganska få investerare i dag som ställer sig frågan hur det ser ut för ett bolag om två, tre eller fem år.

HENRIK: Att man tänker långsiktigt blir en fördel bara därför att de flesta andra inves-terare tänker kortsiktigt.

Teknikutvecklingen har ju inneburit att andelen förvaltare med investeringsbeslut baserade på kvantitativa modeller har ökat. Det är en fördel för oss som tittar på verk-samheter istället för att jobba med algo-ritmer, modeller och historisk dataanalys. Kvantitativa analyser kan vara spännande, men min bild är att de långsiktigt inte är en framgångsfaktor.

En del VD:ar i börsbolag brukar hävda att kvartalshysterin försvårar möjlig-heten att ta strategiskt och långsiktigt kloka beslut. Finns det fog för det enligt er? HENRIK: Jag tror att den VD som bryr sig för mycket om kvartalsrapporten, borde skaffa sig en ökad distans.

Det finns alltid aktörer på marknaden som följer rapporterna och försöker vara rätt positionerade i varje läge. Man kan se det som att de är grädden på mjölken. Om det blir en svag eller stark rapport, så är det de aktörerna som kortsiktigt drar för- eller nackdelar av det. Man kan ledas till att tro att det finns en hysteri på börsen om man bara blint stirrar på ytans krusningar, men då glömmer man bort mjölkpaketet i övrigt.

ADAM: En annan förändring, kanske framför allt de senaste tio åren är att bolagens informationsgivning professionaliserats. I

Sverige och de anglosaxiska länderna har vi länge legat före andra länder, men nu är de på väg ikapp. I dag är det lättare att få tillförlitlig information från bolag runtom i världen.

Det i kombination med de positiva sidorna av realtidssystemen har gjort att det är lättare att bedriva internationella investe-ringar för en aktör som oss. Den här utveck-lingen var en förutsättning för att vi kunde starta vår Globalfond för ett par år sedan och varför vi nu precis har startat vår Small and Microcapfond. Det hade inte varit möjligt för tio år sedan.

Det låter som om ni planerar att starta fler fonder framöver. Hur ser Didner & Gerge ut om fem år?HENRIK: På så kort tid, kommer det inte att hända så mycket. Någon fond ytterligare kanske.

ADAM: Jag skulle tro att vi har ett par fon-der till och några fler duktiga medarbetare.

HENRIK: Vi har ju precis startat Small and Microcap fonden, men en eller ett par fonder till är absolut tänkbart. Det får samtidigt inte gå för fort, inriktningen på fonderna måste kännas bra om tio och tjugo år också.

ADAM: Vi skulle aldrig starta en fond som vi själva inte skulle vilja investera våra pengar i. HENRIK: Det är ett bra kriterium!

ADAM: Man kan bara starta en fond som baserar sig på en tydlig affärsidé. Man mås-te göra hemläxan och komma fram till att ”ja, det här är en idé som kommer att vara bra även om fem, tio och femton år”.

Hur ser era roller i företaget ut då? Ni har ju lämnat den dagliga förvaltning-en av Aktiefonden. Vad kommer ni att använda er tid till framåt?ADAM: Merparten av vår tid kommer fort-satt att ligga i förvaltningen. Det är det vi vill ägna oss åt. Vi vill vara ett bra bollplank till förvaltarna.

Det är samtidigt viktigt att alla beslut som fattas i fonderna fullt ut ägs av för-valtarna själva. Vi ska vara bollplank, inte överrockar. Vi ska vara konstruktiva och kunna stötta vid behov.

Det som är allra viktigast är att stämma av att förvaltarna jobbar enligt vår modell

och filosofi, att de har fokus på företagen, att de har rätt tidshorisont, att de jobbar som vi alltid gjort och att de håller sig till planen.

HENRIK: Vår roll kommer nog att vara allra viktigast när en fond har ett kämpigt läge och de lägena kommer att dyka upp i aktivt förvaltade portföljer. Det är då som strate-gin och uthålligheten verkligen prövas. Det är då man måste hålla humöret uppe och inte avvika från planen.

ADAM: Sedan ska vi använda vår tid till att tillsammans med vår VD Helena fortsätta att utveckla företaget. Starta nya fonder kanske, rekrytering och så vidare.

HENRIK: Det går inte att överdriva vikten av att göra rätt rekryteringar. Vi vill bara ha förvaltare som är genuint och ärligt aktie-intresserade, inte människor som arbetar med det här för att de ser möjligheten att tjäna mycket pengar. Det innebär fel fokus och förmodligen att du på sikt tappar gnis-tan. Hittills har vi träffat rätt.

ADAM: Jag håller med. Det är helt avgöran-de för att vi ska kunna vara ett framgångsrikt fondbolag med hög kvalitet i förvaltningen i tjugo år till. Och det tänker vi!

"Som aktiv förvaltare är man mentalt förberedd på att man kan komma att gå sämre än index vissa perioder. Det är den långsiktiga investe-ringens utveckling, som intresserar oss."


1220

Didner & Gerge –TDidner & Gerge – Tjugo år Didner & Gerge – Tjugo år

13

Möte med en förtroendekapitalist

HENRIK DIDNER I SAMTAL MED MELKER SCHÖRLING

Melker Schörling är en av näringslivets främsta företagsutvecklare. Didner & Gerge har sedan länge investerat i flertalet av de bolag han är verksam i. Den röda tråden i investeringsbesluten handlar om

förtroende. Det förtroende Melker har för företagsledarna i de bolag där han är engagerad och det förtroende som Didner & Gerge känner för Melker och hans drivkraft att utveckla bolagen.

Här följer ett samtal mellan Henrik Didner och Melker Schörling.

HENRIK DIDNER: När vi startade firman 1994, hade Securitas inte varit noterat i mycket mer än tre år. ASSA ABLOY, en avknoppning från Securitas, börsnoterades 8 november 1994 – två veckor efter starten av fonden. Från starten var vi inte så nyfikna på Securitas; förmodligen gick vi bara hastigt igenom några årsredovisningar och rapporter, och tyckte bolaget var högt värderat. MELKER SCHÖRLING: Jag tog över VD-posten i säkerhetsbolaget Securitas 1987. Då hade bolaget stagnerat och vi var tvungna att försöka vända på utvecklingen. Vi utvecklade något som vi kallade för Securitasmodellen för att nå stordriftsfördelar, verksamheten vändes från förlust till vinst, bolag köptes och Se-curitas internationaliserades.

För mig är det viktigt att få människor i ett företag att gå åt samma håll. Det är bätt-re att enas om bara två punkter än att konti-nuerligt tjafsa om tio.HENRIK: Securitas är en framgångssaga som vi från början var försiktigt inställ-da till. Inte heller det avknoppade ASSA ABLOY tyckte vi lät spännande – lås – var fanns tillväxten och varför skulle lönsam-heten kunna vara hög? Så lite förstod vi av dessa bolag. Och vem du var insåg vi inte heller – du var då VD på Skanska, och din roll i Securitas var vi inte helt på det klara med.MELKER: Vad var det som fick er att ändra er?HENRIK: Vi försöker alltid undvika att ha förutfattade meningar, och även om man inte spontant blir intresserad av ett företag – var nyfiken; gå och lyssna på en företagspresentation. En VD är normalt

bra på att presentera sitt bolag, och det är lättare att verkligen förstå ett bolag om man dessutom har möjlighet att kommunicera med led-ningen. Vi började komma dig på spåret efter några år när vi lyssnade på Carl-Henric Svanbergs presentation av ASSA ABLOY.MELKER: Så ASSA ABLOY var det första företaget ni köpte aktier i där jag var involverad. HENRIK: Ja, vi gick in sent 1998 – då hade aktien ungefär 10-dubblats

sedan introduktionen fyra år tidigare. Vi missade tyvärr den uppgången, men redan i slutet av 1999 hade kursen stigit ytterligare 70 %! MELKER: När började ni köpa aktier i Securitas?HENRIK: Securitas köpte vi för första gången under fjärde kvartalet 1999. Sedan introduktionen 1991 hade aktien då mer än 15-dubblats. Men även i detta fall var det då ett rätt beslut – ett år se-nare hade kursen fördubblats! Då insåg vi på allvar att en gemensam nämnare för dessa bolag var Melker Schörling. Ytterligare en lärdom som kan dras, är att även om man missat att köpa en aktie som stigit mycket, kanske det ändå inte är för sent att köpa den – titta inte bakåt

på kursutvecklingen; tänk framåt.MELKER: Hexagon har ni också investerat i. Det var ett företag som jag gick in i 1998. Efter att kring år 2000 ha lärt känna Ola Rollén, som då var bara 35 år gammal, fick han ansvaret att gå in som VD. Ett av Olas första beslut var att lägga ett bud på amerikanska mätteknik-bolaget Brown & Sharpe. Därefter har vi, efter en mängd företagsför-

"Det är bättre att enas om bara två punkter än att kontinuerligt

tjafsa om tio."


14

värv, utvecklat Hexagon till att vara ett av världens ledande företag inom mätteknik och närliggande områden.HENRIK: Vi lyssnade tidigt på några allmänna presentationer av Hexagon som Ola gjorde, men blev inte så pass övertygade att vi köpte aktier. Vi var dock nyfikna på bolaget och följde utvecklingen. Under första kvartalet 2002 började vi köpa aktier, och i slutet av mars besökte vi Ola på Hexagons anspråkslösa kontor som då låg ute i Nacka Strand. När vi satt och pratade med honom insåg vi att han var utöver det vanliga och att bolaget hade stora utvecklingsmöj-ligheter. Sedan dess har vi i varierande grad varit ägare i Hexagon, och utvecklingen har varit fantastisk – sedan våren 2002 har aktien ungefär 20-dubblats.MELKER: Rätt ledning i ett bolag är helt centralt för utvecklingen. Jag försöker att resa runt mycket i bolagen för att känna av stämning-en. Att se hur folk beter sig, om de verkar glada, arga eller ledsna, det säger väldigt mycket. Humöret påverkas alltid av ledningen så jag försöker skapa mig en känsla för atmosfären.

•Ytterligare ett företag som haft en mycket god utveckling under Mel-kers vingar är AarhusKarlshamn (tidigare Karlshamns). År 2000 köp-te Melker in sig med knappt 9 procent i bolaget; de två dominerande ägarna var Kooperativa Förbundet (KF) och Lantmännen. Året därpå köpte Melker KFs andel och blev då den största ägaren med drygt 30 procent av bolaget. De två tidigare huvudägarna hade satt prägeln på bolaget – Karlshamn levererade stora delar av KFs behov av mat-fetter, och medlemmarna i Lantmännen, bönderna, fick avsättning för

sina produkter. Det är en imponerande prestation av Melker och VD:n Arne Frank att omvandla det lite trötta bolaget till ett internationellt specialfettbolag med både god lönsamhet och tillväxt.

De första åren efter år 2000 var dock utvecklingen modest – att ändra bolagets produkter till en större andel specialfetter var en omfattande uppgift. Didner & Gerge höll ögonen på bolaget, och började köpa aktier under andra kvartalet 2005. I slutet av maj 2005 tillkännagavs att Karlshamn och danska Aarhus United fusionera-des, vilket innebar att Didner & Gerge köpte ytterligare aktier.

•HENRIK: Vi har imponerats av Hexagon under många år, men den mest häpnadsväckande utvecklingen på kort tid står dock Hexpol för. Det var en verksamhet som redan fanns i Hexagon på 1990-talet. Hexpol delades ut till Hexagons aktieägare i juni 2008, vilket för oss skulle visa sig vara en gynnsam tidpunkt.MELKER: Hexagons ledning hade förslag på att sälja gummibland-nings-verksamheten till ett Private Equity-företag. Det tycke inte jag var någon bra idé, därför att det är ont om bra och utvecklings-bara företag. Jag föreslog i stället att vi skulle dela ut verksamheten till Hexagons aktieägare, men först behövdes en ny chef med stor potential. Jag tog kontakt med Georg Brunstam och beskrev tankar-na för honom och eftersom han hade erfarenhet från branschen så förstod han möjligheterna. Jag berättade också om olika aktörer som hade försökt köpa Hexpol. Efter mitt samtal med Georg då jag frågade honom om han var intresserad att ta sig an uppgiften, svarade han: ”Absolut - under förutsättning att du blir ordförande i bolaget”. Vi tog varandra i hand och projekt Hexpol var igång.HENRIK: Bolag som delas ut ska man titta extra noga på. Det finns normalt flera skäl till det. Det kan bli ett ”omotiverat” säljtryck i aktien – bolagets aktieägare har ju inte aktivt valt att investera i bolaget – de har investerat i det utdelande bolaget – i det här fallet Hexagon. Och skiljer sig verksamheterna tydligt från varandra kan det för många vara ett skäl att sälja.

Andra skäl är att det nya bolaget förmodligen är mindre analyserat, samt att ledningen blir mer synlig i ett börsbolag, vilket kan vara moti-verande. I Hexpols fall var förmodligen samtliga dessa skäl uppfyllda. Finanskrisen som inleddes hösten 2008 drabbade Hexpols kurs extra hårt – fram till början av 2009 sjönk kursen med mer än 75 procent. Och vi köpte aktier successivt; våren 2009 hade vi närmare 10 procent i bolaget. Sedan bottenkursen februari 2009 har kursen ökat ungefär 35 gånger! Det är framförallt duktig ledning, engagerad huvudägare – Melker Schörling AB – och flera viktiga förvärv som har möjlig-gjort den här fantastiska utvecklingen.

Karriär i korta drag:

• VD Securitas 1987-92

• VD Skanska 1993-97

• Melker Schörling AB skapades 1999 och börsintroducerades 2006

MELKER SCHÖRLING

"Humöret påverkas alltid av ledningen så jag försöker skapa mig en känsla för atmosfären."


15

marknaDsförinG och Distribution på Didner & Gerge Fonder handlar oftare om utbild-ning och information än om traditionell försäljning.

– Jag träffar analytiker, rådgivare och kunder för att informera om våra fonder löpande, berättar Michael Eriksson. Mycket tid går också åt att bygga relationer med nya distributörer. Det är ett långsiktigt arbete och vi är fortfarande inne i en uppbyggnads-

fas. Vi ska finnas med i rätt sammanhang och vara tillgängliga där våra kunder vill ha oss, säger Michael.

Bra avkastning attraherar alltid kunder– Att jobba med marknadsföring på Didner

& Gerge underlättas givetvis av vårt goda rykte. En god historisk avkastning i kombi-nation med våra relativt låga avgifter gör att många människor tycker att våra fonder är

intressanta att investera i. Att komma ut och träffa befintliga och potentiella kunder och få berätta om hur vi arbetar och svara på frågor är bland det roligaste jag vet. Det bästa är att kundkontakten är något som vi fortsätter att försöka förbättra och utveckla löpande. Vi lär oss mer och mer ju fler kunder vi träffar, avslutar Michael.

Michael bygger relationer med omvärlden


1620

Didner & Gerge – Tjugo årDidner & Gerge – Tjugo år

Aktiv förvaltning gör skillnadDidner & Gerge Aktiefond är en svensk föregångare inom aktiv förvaltning. Aktiv

förvaltning handlar inte om att göra transaktioner i högt tempo som man kanske kan förledas att tro, utan om att göra aktiva val. Att köpa de aktier man gillar bäst, istället

för att utgå från ett index. I den här artikeln möter du Adam Nyström och Gustaf Setterblad, som i dag förvaltar Didner & Gerge Aktiefond.


17

Aktiv förvaltning gör skillnad


18

Det var meD Aktiefonden som allt började för 20 år sedan och det var i förvaltningen av denna som Adam Gerge och

Henrik Didner utvecklade bolagets förvalt-ningsfilosofi. Det var den filosofin som Gustaf och jag jobbade efter när vi under fem års tid förvaltade vår småbolagsfond, berättar Adam Nyström.

– Eftersom vi inte tror att det är möjligt att förutspå hur börsen kortsiktigt kommer att utvecklas, blir vår viktigaste uppgift att hitta bolag som har goda förutsättningar att bli bättre på längre sikt, säger Gustaf.

– Det är det långa loppet som gäller. In-vesteringsbesluten ska alltid vara grundade i vår egen analys, där vi fokuserar på det vi kallar bolagets story. Tänker man så är det

lättare att låta bli att snegla så mycket på hur börsen svänger och hur marknaden i övrigt agerar, fortsätter Adam.

– När det är lite jobbigare perioder och man undrar om man tänkt rätt är det skönt att vi alltid är två förvaltare som arbetar till-sammans. Då är det lättare att diskutera och bolla tankar för att se om man tänkt rätt.

Vad menar ni med ”storyn” i ett bolag?– Det är inte så komplicerat egentligen,

säger Gustaf. Det vi verkligen vill se är att bolaget ska vara på väg någonstans så att det blir bättre över tid. Det kan vara att bolaget siktar på högre lönsamhet genom tydliga åtgärder, att de har bra tillväxtmöjligheter, att de kan strukturera upp en bransch genom förvärv eller något i den stilen. För oss är det

”Vi väljer företagsom vi förstår oss på.Det är A och O."


19

jätteviktigt att det finns en story för att vi ska vilja äga ett bolag.

Vilka bolag väljer ni och vilka väljer ni bort?

–Vi väljer företag som vi förstår oss på. Det är A och O, säger Adam. Vår mesta ar-betstid går åt till att försöka förstå bolag och deras förutsättningar. Vi är ju generalister och kommer aldrig att bli några experter. Men det finns ändå många bolag som vi kan förstå rätt väl, vad som gör att de lyckas bra, vilka hot som finns, hur de kan hålla konkurrenter borta. När vi tycker att vi har svar på den ty-pen av frågor, känner vi att vi kan vara ägare.

– Vi gillar inte bolag som i hög grad är be-roende av externa faktorer, som till exempel hur priset på olja eller ett visst råmaterial

råkar utvecklas. Den typen av bolag väljer vi oftast bort. Det ska mycket till för att vi ska köpa sådana bolag, fortsätter Gustaf.

– Därför blir det kanske lite mer ”tråkiga” bolag som man hittar i vår portfölj. Lite mer traditionella branscher, inte heller så mycket högteknologi eftersom det är en så otroligt snabbrörlig bransch. Är ett visst företag bäst på att tillverka något avancerat mikrochip i dag, så kan man ge sig på att det sitter en hel hop med extremt smarta ingenjörer någon annanstans och tänker ut hur de kan uppfinna något ännu bättre. Vi är inte kunniga nog för att kunna förutse sådana händelseförlopp.

– Vi tittar också mycket på hur ledning och ägande i ett bolag ser ut. Vår erfarenhet är att det är viktiga faktorer för utvecklingen

FAKTA OM FONDEN

Förvaltas av Adam Nyström, Gustaf Setterblad

Registreringsland Sverige

Fondens startdatum 1994-10-21

UCITS Ja

ISIN SE0000428336

Historisk avkastning är ingen garanti för framtida avkastning. Fonderna kan både öka och minska i värde och det är inte säkert att du får tillbaka hela det insatta beloppet.


20

i ett bolag på lång sikt. När man vet att det finns starka ägare med en bra historik och en skicklig företagsledning, så kan man tro extra mycket på en affärsplan och att den kommer att följas, säger Gustaf.

– Samtidigt tror jag att man kan säga att en företagslednings relativa betydelse minskar med storleken på företaget. Det är lättare för en bra ledning och ägare att göra stordåd i ett mindre och mer fokuserat bolag. Det är nog lite svårare att göra skillnad i ett jättebolag som ABB eller Ericsson.

Är ledning och ägare rentav avgörande för ett investeringsbeslut?

– Vi har inte skrivit ner någon sådan regel, men i princip är det helt avgörande att vi känner förtroende för ledningen. Om vi inte gör det, så är det väldigt svårt att investera, säger Adam.

– Det är många bolag som vi tittat på ge-nom åren där vi som utomstående har tyckt att det borde finnas stor potential förutsatt att man skulle genomföra ett antal olika

åtgärder. Men när vi sen har träffat bolagen kanske det framgår att det inte är så lätt som vi trott av olika skäl, eller att de har en annan agenda, och då har vi avstått från att investera.

När vet man att det är rätt läge att göra en investering?

– Vi tänker lite olika beroende på vilken typ av bolag det är, säger Gustaf. Är det till exempel ett uppryckningsbolag vill vi att det ska finnas några tecken som tyder på att det börjar gå åt rätt håll, vi vill gärna se några ljus-punkter innan vi går in. Vi vet att vi kommer att gå miste om lite av kursuppgången, men risken blir samtidigt mycket lägre om det finns konkreta tecken på att bolaget börjat gå i rätt riktning.

Och när ska man sälja ett innehav?– Alla bolag och branscher utvecklas och

det dyker upp nya människor, nya konkurren-ter och kanske nya teknologier som föränd-rar förutsättningarna. Det gäller att man är lyhörd och förutsättningslös och orkar tänka

nytt och pröva sina gamla uppfattningar. Så länge ett bolag utvecklas i rätt riktning och vi bedömer att värderingen är rimlig, så är vi försiktiga med att sälja. Och bolag som har fart framåt ska bli tydligt dyra, innan vi säljer, säger Adam.

– När företagsledningen har en bra plan som visar hur företaget ska gå framåt och dessutom har stöd från ägarna, så brukar vi ligga kvar, säger Gustaf. Om vi kan fylla en portfölj med sådana bolag, brukar det inte bli så tokigt med tiden. Men alla bolag kommer givetvis inte att lyckas. Det finns alltid bolag som underpresterar i en portfölj.

Men styr ni aldrig investeringar utifrån index?

– Vi använder index som en mätpunkt, för att utvärdera våra resultat, men vi siktar aldrig på att hamna i närheten av index. För oss är det fullständigt självklart att vi kom-mer att ligga efter index under perioder. Att vi tillåts göra det är en förutsättning för att vi

Citat: Peter Lynch


21

”Det gäller attman är lyhörd och förutsättningslös."

ska kunna uppnå riktigt bra resultat på sikt, säger Adam.

Hur ser er portfölj ut?– I dag investerar vi mestadels i hyggligt

stora, svenska bolag, fortsätter Gustaf. En-ligt fondbestämmelserna kan vi investera upp till tio procent utanför Sverige, och på senare tid har vi utnyttjat den möjligheten fullt ut.

– Vi har varit intresserade av danska banker under en period och just nu tar de upp nästan hela utrymmet för utlandsnote-rade bolag. Vi placerade i danska banker lite för tidigt. Vi trodde nog att återhämtningen skulle gå lite snabbare, men de sista åren har vi blivit bra belönade, säger Adam.

Vilken typ av aktier skulle ni aldrig investera i?

– Vi säger aldrig, aldrig. Vi har dock svårt för att investera i förhoppningsbolag där man inte har en bevisad affärsmodell, säger Gustaf.

Hur ser framtiden ut för fonden?– Vi har inget framgångsrecept som

handlar om att äga en viss typ av bolag. Börsen och värderingarna för alla notera-de bolag förändras hela tiden. Det är helt andra värderingar i dag jämfört med för två år sen, de är antingen rimliga eller åt det höga hållet. Trots att vinstutvecklingen i många bolag varit modesta senaste tiden, har kurserna gått starkt och vi har sett en uppvärdering på börsen, beskriver Adam. Vi tror att uppgången har hjälpts av den låga avkastningen man får på alternativa investe-ringar just nu.

– I en sådan här situation är det viktigt att inte bli stressad och känna sig tvingad att gå ut på riskskalan och köpa bolag som man kanske annars inte skulle investera i. Vi håller fast vid vår strategi och arbetar lugnt och metodiskt för att nå våra mål, och tänker kanske en ytterligare gång på nedsi-dan i aktien istället för att bli extra giriga, säger Gustaf.

Hur blir man en långsiktigt framgångs-rik förvaltare?

– Det handlar ju mycket om intresse för bolag, ha viljan och orken att sätta sig in i bo-lagens verksamhet, att ha en tydlig strategi och modell för hur man jobbar och sådant vi

talat om en del. Sedan tror jag också att det är bra att vara ödmjuk och att inse att man hela tiden lever med en stor portion osäker-het, säger Adam.

– En sak som vi verkligen lärt av Henrik och Adam är den här förmågan att hela tiden vara öppen för nya intryck, vända på nya stenar, värdera allt om och om igen utifrån nya infallsvinklar, nya fakta. En bra aktiv förvaltare ska ta ställning, göra ett aktivt val, men också vara beredd på att omvärdera och ta ett nytt beslut, avslutar Gustaf.


2220

Didner & Gerge – Tjugo årDidner & Gerge – Tjugo år Didner & Gerge – Tjugo år

23

Tydlighet varar längst!ADAM GERGE I SAMTAL MED GERTERIC LINDQUIST

Som fondförvaltare är det lätt att gilla företaget Nibe Industrier. En stadig intjäning och tillväxt år efter år. Entreprenörskapet, tillväxtkraften och långsiktigheten i verksamheten är iögonfallande.

Kanske kan man säga att Nibe är mycket nära sinnebilden av den typ av företag som Sveriges välstånd bygger på? Adam Gerge träffade Nibes mångårige VD och storägare Gerteric Lindquist för ett samtal

om bland annat företaget, dess värderingar och nycklar till att växa framgångsrikt genom förvärv. Inte bara fondförvaltare har anledning att gilla Nibe.

ADAM GERGE: Första gången som vi intresserade oss för Nibe Industrier hade ni varit på börsen i ungefär ett år. Henrik och jag hade suttit hemma på kammaren och räknat. Vad vi såg var ett företag som var väl nischat på tre områden; värmepumpar, brasvärme och ele-ment. Verksamheten hade fördubblats på fyra till fem år och visade lönsamhet så långt bakåt vi kunde se. Ett välskött bolag. Henrik och jag bestämde oss för att åka ner till Småland och träffa dig. Sedan dess har vi följt Nibes resa med stort intresse och de flesta av våra 20 verk-samhetsår har vi också varit glada ak-tieägare i bolaget. Men låt mig backa bandet och fråga varför ni gick in på börsen och hur ni upplevde det?GERTERIC LINDQUIST: Oj, det kän-des högtidligt. Från Markaryd till börsen i Stockholm. Jag minns att det kändes enormt och samtidigt lite mystiskt. Inte hade någon av oss nå-gon erfarenhet heller. Skulle vi verk-ligen klara av det här?

Jag minns också när vi kom upp till börshuset i Gamla stan första gången. Vi hade föreställt oss en livlig handel och hetsiga mäklare, men de hade fått lämna plats för monitorer redan då. Det var tyst. Vi såg den dåvarande börschefen sitta ensam i en cafeteria med en kopp kaffe framför sig, minns jag. Så det var lite antiklimax.

Bakgrunden till vår notering var att när vi 1989 köpte bolaget av familjen, så hade vi hjälp av två grupper av finansiärer. Det var

klart från början att de önskade en möjlighet att lämna sitt ägande vid något tillfälle längre fram. Vi själva hade inga pengar. Vi hade ju redan lånat en himla massa pengar och att köpa ut dem också var inte att tänka på. Vi ville dessutom fortsätta att förvärva bolag och det behövde vi pengar till.

ADAM: I backspegeln, hade ni varit lika framgångsrika om ni stått utan-för börsen?GERTERIC: Det är en grannlaga fråga. Det är klart att börsen har många facetter… Jag tror inte att man ska vara på börsen om man inte har ett tydligt ägande i bolaget, det är jag väldigt bestämd på, då riskerar man bara bli en vindflöjel för andras åsikter och ett företag kring vilket det ständigt florerar rykten om ett förestående ägarskifte.

Men börsen sporrar till tävling och det gillar jag. Vi fick en positiv tävling med oss själva här inne i bolaget, med aktieägare och med analytiker när vi noterades. Man tänker: Det här ska vi klara av!

Sen blir det ju en annan transparens. Det är positivt både när man köper bolag och när man ska attrahera nya duktiga medarbetare. Jag tror att de känner sig tryggare i ett börsnoterat bolag. De vet att besluten fattas på ett professionellt sätt. Det finns för- och nackdelar, men sammantaget tror jag ändå att det bidragit positivt att vi är noterade.

" Det finns inga överraskningar. I våra tre branscher vet alla

vilka vi är."


24

ADAM: Man brukar ju tala bekymrat om den kortsiktiga hetsen på börsen?GERTERIC: Ja, det är därför man måste ha ett långsiktigt ägande i bolaget. Det tar 6-8 kvartal att bygga en ny fabrik och sätta in nya maskiner. Men analytikerna ställer ständigt samma fråga varje kvartal och vid varje övrigt tillfälle: ”Jaha, hur går det just nu då?”. Kortsiktigheten är inte rolig.

Som företag har du ju också ett långsiktigt ansvar mot de människor som arbetar hos dig och de orter där du finns. Man måste bete sig vettigt och långsiktigt och förstå att det är människors liv det handlar om. Sedan är vi väldigt krävande med att människor ska job-ba och ligga i, men det får inte vara otryggt. Det här kräver ett annat perspektiv på företagande än börsens.ADAM: Men ni har ju också haft nytta av börsen, då ni till exempel emitterade aktier i samband med förvärvet av schweiziska Schultess?GERTERIC: Absolut, nytta ur två perspektiv egentligen. Dels utifrån att vi fick in eget kapital och att vår balansräkning därför fortsatt fick ett vettigt utseende. Dels också för att det var viktigt för de tre familjer som var Schultess huvudägare att kunna visa sina anställda att de inte bara ”cashade hem”, utan blev delägare i en större börsnoterad koncern.

ADAM: Ni har ju varit mycket framgångsrika sedan börsintroduktio-nen 1997. Ni har lyckats göra ett i och för sig mycket duktigt, men hem-mamarknadsberoende företag, till en stor internationell koncern.

Om man tittar på siffrorna så kan man se att ni 1997 omsatte 736 miljoner och tjänade 41 miljoner efter skatt. År 2013 omsatte ni 9833 miljoner och tjänade 858 miljoner efter skatt. Sedan en tid tillbaka handlas ni på stora börslistan. Ser du några begränsningar framåt? Finns det en fara i att tvingas tänka större och större? Tidigare har ni bara köpt bolag som motsvarar högst tio procent av koncernens totala omsättning, men hur tänker ni nu?GERTERIC: Den relativa storleken på ett förvärv är fortfarande vik-tig. Vi sa 10 procent när vi omsatte 700 miljoner och det betyder ju 70 miljoner. Omsätter man tio miljarder som vi gör nu, så betyder det en miljard. Då talar vi om rätt stora bolag.

När det gäller förvärv så utesluter vi inte mindre bolag nu heller, men vi har lärt oss att det tar lika mycket styrelsetid med ett litet förvärv som med ett stort. Därför siktar vi främst på bolag som har några hundra miljoner i omsättning.

Schultess var ett stort förvärv. När vi förvärvade bolaget hade vi ungefär sju miljarder i omsättning och köpte ett bolag som omsatte två.

Gerteric Lindquist har varit anställd på Nibe sedan 1988. Sedan 1989 har han haft olika ledande positioner och är idag VD. Nibe noterades på O-listan 1997, men återfinns numera på Nasdaq OMX.

Med en vision om att bli ett värmeföretag av världsklass, är Nibe idag ett av Europas ledande och mest expansiva företag inom värmebranschen. Bolaget har över 9 000 anställda och är aktiva på nitton markna-der i Europa, USA och Asien.

GERTERIC LINDQUIST


25

bostäder och det här var konsekvensen. Jag minns att jag stod på en trälåda i Skänninge och meddelade

att vi måste stänga och flytta produktionen. Det var inte roligt och det var ingen god stämning, men tyvärr det enda riktiga att göra. Några flyttade med, men det var inte ens var tionde anställd. Vi hade ju redan vårt eget varumärke Handöl på våra kaminer. Men

nu är det faktiskt Contura som finns kvar. Det är en viktig sym-bolhandling.

Samtalet går vidare och handlar bland annat om Nibes utveckling av produktsortimentet, företagets marknadsledarskap och även vad ett bra ledarskap är.

ADAM: Du brukar säga att man aldrig får bli högfärdig. Vår variant är att man måste vara ödmjuk inför uppgiften! Är det en balansgång att kombinera en hög arbetsmoral, tuffa krav på medarbetare med ödmjukhet?GERTERIC: Jag tror att om man

själv arbetar och ligger i så har människor runt dig också en stor fördragsamhet med att man också ställer höga krav på dem. Chef är något man blir, men en ledare är något man är. Man är oerhört observerad som chef; kommer du i tid, hälsar du, uppträder du på ett bra sätt gentemot människor och så vidare. Det är egentligen där det sitter. Jag tror också att det är viktigt att man som chef löpande reflekterar över hur man beter sig, om man har förändrats eller om man är som man alltid har varit.

När jag växte upp var det viktigt att inte bli högfärdig, att förbli ödmjuk. Jag såg att de som kom från enkla förhållanden, men som tog sig fram, sedan kunde hamna i sin egen lilla värld. När de sedan behövde hjälp, så var det inte så många som sträckte ut handen.

Det är det som är hela grejen, man hjälps åt. Alla vet att det måste finnas ledare, men det är på sättet man utövar ett ledarskap som avgör om man blir framgångsrik eller inte. Det är respekt det handlar om och den måste vara ömsesidig. Den respekten växer fram efter hand. Är man märkvärdig av sig så överlever man inte länge.

När jag var yngre jobbade jag i verkstan på ett företag. Där sade de äldre killarna till oss yngre: ”Där kommer Robert, honom ska ni aldrig hjälpa för den jäkeln är för fin för att hälsa”. Robert var ingenjör, men han hade inte förstått att man skulle hjälpas åt på ett jobb, att man måste kunna sitta och prata med vem som helst för att det ska fungera. ADAM: Du säger att ni har en ”no bullshit”-kultur på Nibe. Vad menar du med det?GERTERIC: Vi försöker att vara så tydliga som möjligt. Det är vad det handlar om. Det är en av våra viktigaste värderingar i företaget. Det gäller allt, från hur du agerar internt, gentemot kunderna och, för den delen, gentemot investerare och den typen av aktörer som Didner & Gerge är. Tydlighet är avgörande för att bygga förtroen-defulla relationer i alla riktningar.

Det betyder ungefär 30 procent av omsättningen. Den typen av förvärv tror jag inte att man kan göra allt för ofta. Det tar lite tid att smälta.ADAM: Ni har ju över tiden varit mycket framgångsrika med era förvärv. Vilka är de viktigaste framgångsfaktorerna?GERTERIC: Någon sa att det är det enkla som är det svåra. Man köper ett bolag för att det är bra. Det är ett varumärke och det är duktiga människor ombord. Man ska vara väldigt försiktig att ändra på det. Det låter kanske lite för enkelt, men det är egentligen framgångsreceptet.

Det är också viktigt att vara tydlig med vem man är. Vi är tydliga med våra värderingar, våra finansiella mål och vad vi förväntar oss både av våra anställda och av de företag som kommer in i koncer-nen. Det finns inga överraskningar. I våra tre branscher vet alla vilka vi är. Det är inga överraskningar när vi sätter oss ner och förhandlar med ett företag.

I nästa steg handlar det om att sätta mål och att nå de målen. Om man tjänar 10 procent av sin om-sättning då blir nästan allting bra, om man inte har en galen balans-räkning. Man har råd att produktutveckla, att investera i fabriker, människor kan känna sig trygga och du kan attrahera nya medarbe-tare. Så tydligheten där är väldigt viktig. När man kommer in i ett bolag som kanske inte riktigt lever upp till målen, ja då kan vi hjälpa till. Och just att som ny ägare kunna hjälpa till det är mycket viktigt.

För ett företag som blir uppköpt, så blir det en stor förändring inte minst känslomässigt, det skall man inte hymla med. Det går inte att komma runt. Hur psykologiskt klokt man som köpare än försöker uppträda, så finns risken att det i det uppköpta bolaget sprider sig en känsla av att man förlorat, tror jag. Och då måste man som köpare visa att något faktiskt kan bli bättre.

Säger man upp eller byter ut halva personalen så blir det inte bättre, utan man måste visa att vi kan tillföra någonting istället. Det vi kan göra direkt, eftersom vi ofta är lite större, är att erbjuda en bättre materialprissituation. Det ger en ganska snabb effekt och i den mån människor inte var så positiva innan, så får man lite hjälp där. Sedan resonerar vi kring att de måste kunna förbättra sin produkti-vitet. Man ber dem åka till andra fabriker i koncernen och se hur de har lagt upp saker och ting där. Så kan man förbättra något härige-nom, och så vidare.

Vi är inte så glada i att förvärva bolag som går dåligt. Då måste man gå in och göra genomgripande förändringar. Kommer man in och ska skära bort, då är det vad som sedan gäller i människors upp-fattning om oss. Går man däremot in i ett företag som ligger mellan fem och tio procents vinstmarginal, då blinkar inte rödlamporna och man kan gå in och agera långsiktigt och strategiskt.

En gång när vi tvingades skära ned var uppe i Skänninge. Contura förlorade förskräckliga pengar. De tappade 20 procent av omsätt-ningen. Vi konstaterade att det här kan vi inte vända. Deras kris var strukturell. Bankkrisen hade slagit hårt mot nyproduktionen av

" Chef är något man blir, men en ledare är något man är. "


26

SMÅBOLAGS-FONDEN LETAR

STARKA STORIESDidner & Gerges Småbolagsfond startade i slutet av 2008 och har utvecklats mycket väl. Fonden, som i dag har ett investerat kapital på

ungefär sju miljarder kronor, förvaltas av Jens Barnevik och Johan Wallin. I den här artikeln berättar Jens och Johan om fonden och hur de tillsam-mans utifrån en koncentrerad portfölj med cirka 30-40 bolag, arbetar för

att nå hög kvalitet i förvaltningen och en bra avkastning för spararna.


27


28

Historiskt kan man konstatera att småbolagsfonder generellt haft en högre avkastning än andra typer av fonder.

Samtidigt kan man se att värdet på småbolag svänger mer. Det finns många förklaringar till det, men en är att riskaptiten generellt ökar i goda tider och då kan fler investerare tänka sig att gå in i mindre tillväxtbolag, och tvärtom, i sämre tider väljer fler att investera i mogna bolag i mogna branscher, bolag som är genomanalyserade och därför upplevs som mer säkra kort, förklarar Jens.

– Det betyder också att en duktig små-bolagsförvaltare kan göra stor skillnad. Han eller hon kan hitta framgångsrika bolag som andra aktörer inte ens tittar på, företag som är underanalyserade helt enkelt, fyller Johan i.

– Det ska också sägas att när vi säger små-bolag, menar vi inte småföretag med några få anställda. Vi investerar bara i börsbolag, men vi placerar inte i de största bolagen.

Vad är den stora skillnaden för er som småbolagsförvaltare?

– De stora skillnaderna är dels närhe-ten till företagsledningarna, dels också att företagen i vår portfölj är lättare att förstå sig på. Det är helt enkelt lättare att göra sig en begriplig bild av ett företag som Bygg-max och dess förutsättningar, än att försöka förstå framtiden för ett företag som ABB, säger Jens.

– I och med att vi har enklare att få tillgång till företagsledningarna i de bolag som vi bevakar, får vi svar på våra frågor och

slipper ställa oss i den långa kön tillsam-mans med de många andra investerare och analytiker som intresserar sig för de större bolagen.

Vad karaktäriserar ett bra bolag i era ögon?

– Det finns ingen standardmall, men det finns några gemensamma nämnare hos de bolag som vi tycker är mest intressanta, säger Johan. Ofta har bolagen en stark affärs- idé, en skicklig ledning, tydlig tillväxtpo-tential och styr själva över sitt öde, det vill säga, de finns på en marknad där de kan påverka villkoren.

– Det finns många bra exempel, men bara för att välja något så är Indutrade ett sådant bolag. Det kanske inte låter så spännande,


29

men det är ett bolag som vi tror väldigt mycket på, fortsätter Jens.

– De har en väldigt duktig ledning med Johnny Alvarsson som VD och en riktigt stark story, inflikar Johan. Det vi gillar med Indutrade är att de har en väl genomarbetad process för att genomföra förvärv av nischa-de teknikförsäljningsföretag och bolag med egna produkter.

– Historiken som långsiktiga och ansvars-fulla ägare är också gynnsam för Indutrade vid prisförhandlingar med säljare av tilltänk-ta förvärvsobjekt. Företag väljer Indutrade och Johnny Alvarsson eftersom de vet vad han står för, för att de vet att deras bolag kommer att leva vidare inom koncernen. Skulle ägarna sälja till riskkapitalbolag är det inte lika säkert att bolaget överlever på

” Det viktigaste äratt det finns en story, ett investeringscase, som vi kan förhålla oss till."

FAKTA OM FONDEN

Förvaltas av Jens Barnevik, Johan Wallin



UCITS Ja

ISIN SE0002699421



30

bolagets utveckling. Är det ett snabbväx-ande bolag som vi analyserar, är det viktigt att fundera kring om vi kan förvänta oss att bolaget kan fortsätta växa i samma takt. Är bolaget i ett turn-around-läge? Om ja, har vi då en tydlig tanke om hur företags-ledningen ska vända verksamheten? Hur ser caset ut? Vilken story har företaget?

– Oavsett vilket företag det handlar om, vill vi kunna sammanfatta skälen till varför vi ska köpa aktier i ett visst företag, fortsätta äga eller sälja vårt innehav, på ett A4, berät-tar Johan. Vi arbetar inte utifrån några givna formler, det är alltid vår personliga bedöm-ning som gäller.

– Vi som arbetar här är genuint intresse-rade av företag och aktier. I varje läge försö-ker vi förstå hur ett visst företags förutsätt-ningar för att tjäna pengar över tid ser ut. I ett andra steg tittar vi på aktievärderingen. Det är aldrig det ena eller det andra. Det är alltid en kombination. I vår analys måste vi få ett ja i båda delar för att göra en viss

lite längre sikt. Prislappen blir därför ofta lite lägre än vad som är normalt vid före-tagstransaktioner av samma storlek.

– Tidigare fanns det en viss oro för hur det skulle gå när bolaget skulle tvingas söka sig utanför Norden för att upprätthålla sin tillväxttakt. Vi tycker att Indutrade har visat att de kan fortsätta förvärva bolag ute i Euro-pa, och vi ser egentligen ingen anledning till varför bolaget inte skulle kunna fortsätta sin expansion under många år framöver.

Jens och Johan blir engagerade när de går igång och börjar diskutera varför de gjort en investering, men avstått från en annan.

Vad styr valet av investeringar?– Det viktigaste är att det finns en story,

ett investeringscase, som vi kan förhålla oss till. Vi måste kunna skriva ner på ett papper hur det här företaget ska bli större, starka-re och bättre om fem år. Ofta handlar det om tre eller fyra faktorer som är viktiga för

”Vi måste kunna skriva ner på ett papper hur det här företaget ska bli större, starkare och bättre om fem år."


31

investering, fortsätter Jens.– Och det är egentligen precis samma

sak när vi överväger att sälja en aktie, säger Johan. Har storyn försämrats? Ser vi inte den utveckling som vi trodde på från början? Eller har värderingen kommit ikapp eller gått om vad vi anser rimligt?

Vad är skillnaden mellan att förvalta en småbolagsfond hos Didner & Gerge och att göra samma jobb någon annanstans?

– Didner & Gerge ägs och styrs av förval-tarna. Det är förvaltningen som står i cen-trum och inget är viktigare än hur förvalt-ningen går och hur avkastningen utvecklas över tid. Faktum är ju att det är våra förvalt-ningsresultat som är vår enda anledning att finnas till. När förvaltningen och resultatet står i centrum för verksamheten, står även kunden i centrum, säger Jens.

– Hos oss finns inga stora ledningsgrup-per, inga hierarkier, inga dotterbolag, inga kontorschefer. Det betyder i sin tur att det inte finns några störningsmoment från den analys som vi gör, de slutsatser vi drar och hur vi till slut agerar när vi köper, säljer eller behåller aktier i ett visst företag.

– Vi har ett uppdrag från våra kunder, våra sparare, och det är att långsiktigt gå bättre än börsen och våra konkurrenter, så enkelt är det, menar Jens. En uppdragsgiva-re och en fullständig tydlighet i uppdraget skapar de bästa av förutsättningar för en lyckosam förvaltning.

En balanserad kulturUnikt för Didner & Gerge är att samtliga fonder förvaltas av två personer. Jens har mångårig erfarenhet av aktieförvaltning. Han började sin bana som förvaltare 1998 på AMF Pension och var då med om att starta deras första Småbolagsfond, arbetade däref-ter under ett antal år på Fjärde AP-fonden. Sedan 2011 finns han på Didner & Gerge, där han tillsammans med Johan nu har ett delat förvaltaransvar för Småbolagsfonden. Johan är ny som förvaltare sedan årsskiftet, men har arbetat med aktieanalys på Didner & Gerge sedan ett par år.

De två är ensamma ansvariga för fondens utveckling. Men diskussionen om företag och aktier pågår ständigt mellan samtliga förvaltare i de olika fonderna och med grundarna. Det tydliga förvaltningsansva-ret har bidragit till en öppen kultur som är

fri från hierarkier.– Just det tror jag är viktigt för att förstå

kulturen här, fyller Jens i. Om du som för-valtare kortsiktigt underpresterar, så får du sannolikt på många andra ställen omgående ett samtal med en överordnad som ifråga-sätter dina beslut. I det läget är det svårt att inte vackla som ensam förvaltare och att inte välja aktier som du tror följer index, bara för husfridens skull. Det tydliga fokus på lång-siktiga resultat som vi har här, gör att du som förvaltare känner en trygghet som borgar för bra resultat långsiktigt.

– Vi har en kultur där resultatet står i fokus, men vi har inte en streberkultur där vi förväntas vara på kontoret tolv timmar om dygnet. Vi tycker att det är viktigt med balans i livet. Samtidigt är det här ett jobb som man bär med sig hela tiden.

– I nästan alla vardagliga situationer, så finns det något som leder fram till en tanke om investeringar, så är det kanske inte för alla, men så är det för mig, skrattar Johan.

Citat: Peter Lynch


3220


33

Governanceär en kulturfråga

HELENA HILLSTRÖM I SAMTAL MED INGRID BONDE

Ingrid Bonde blev en uppmärksammad profil i svenskt näringsliv när hon under ett antal år var generaldirektör på Finansinspektionen. I dag är hon finansdirektör på Vattenfall,

dessförinnan VD på AMF Pension. Hon har dessutom erfarenhet från ett flertal styrelser. Här samtalar Didner & Gerges VD Helena Hillström med Ingrid om några

av hennes reflektioner och erfarenheter kring bolagsstyrning.

HELENA HILLSTRÖM: Du har befunnit dig i händelsernas centrum många gånger. Jag tänker till exempel på din roll som generaldirektör för Finansinspektionen i den så kallade Carnegie-affären. Du har varit VD i pensionsjätten AMF, du har och har haft flertalet tunga styrelseuppdrag, och nu är du finansdirektör i hela svenska folkets elbolag Vattenfall. Du har onekligen fler perspektiv på bolagsstyr-ning, eller governance, än de flesta. Vad är din viktigaste erfarenhet?INGRID BONDE: Att kris leder till utveckling.HELENA: Leder en kris alltid till utveckling eller till potential att utveckla ett bolag i en ny riktning?INGRID: Både och naturligtvis. Oavsett om man kallar det kris eller något annat, är min poäng att man i bolag och branscher som bara har framgång till slut tappar fotfästet.

Jag brukar säga att livbolagskrisen uppstod eftersom branschen inte hade varit i kris på tillräckligt länge. Det behövdes ett motstånd för att utvecklingen skulle ta ny fart. Man säger att människor lär av sina misstag. Det stämmer även för organisationer.

Som verksam i över trettio år har jag varit med om ungefär sju, åtta riktiga kriser. Jag är övertygad om att jag får uppleva ett par till innan jag går i pension. De kommer med viss frekvens. Man tänjer ut gummibandet och så ”zapp!”, så börjar det om igen. HELENA: Är det någon skillnad på förloppen vid olika typer av kriser? Skiljer det sig mellan interna och cykliska kriser?

INGRID: Egentligen inte. Även en intern kris är en effekt av att bolaget är dysfunktionellt. Det är en fråga om företagskultur som leder till att bolaget hamnar i ett utsatt läge, men förloppet är ungefär detsamma som för en cyklisk kris.

Sedan finns det verksamheter som är medvetna om det här och skapar en stark kultur och vaksamhet som motverkar kriser. En stark och positiv företagskultur fungerar som ett vaccin. De företagen klarar sig bättre.

Det är vad governance handlar om, tycker jag. Dels är det något absolut, ett slags lexikon för hur man ska göra, men det är framför allt en kulturfråga. Företagskulturen avgör hur man tolkar sin governance; vilken inriktning för företagets framtid som man vill se, hur man planerar för vad som kan tänkas ske och så vidare. Governance ökar ett företags motståndskraft.HELENA: Hur mycket kan en styrelse på-

verka ett bolag?INGRID: Ledarna sätter alltid villkoren, framför allt för vad som är ett sanktionerat beteende eller inte. En duktig styrelse sätter företags-kulturen. En duktig styrelse påverkar tillsammans med den dagliga ledningen hur bolaget och dess kultur utvecklas. En styrelse som inte beaktar kulturfrågan är inkompetent för då har man inte sett verksamhetens framtidsfrågor. HELENA: Det får mig att tänka på Carnegieaffären, där ett fint och

" Ledarskap handlar för mig om respekt

för människor."


34

välrenommerat bolag gick fel.* Vill du ge din bild av vad som hände?INGRID: Ett av Carnegies grundläggande problem, som faktiskt ledde fram till vad som senare hände var att det fanns starka affärsom-råden med egna incitamentsstrukturer och som saknade tillräckliga incitament för att finansiera såväl egna som centrala kontrollsystem.

Carnegie var, enligt mig, inget exempel på dåligt ledarskap. De hade nog försökt att göra vad de kunde, men tron på incitaments-strukturens betydelse var för stark. Det i kombination med en för svag riskkultur gav oss den scenarioutveckling som vi känner till.

Caset är intressant av flera skäl. Finanshistoriskt på grund av att det är en så stor institution som får problem och tvingas att byta ut styrelse och ledning men trots detta inte lyckas reda ut situationen och därför förlorar tillståndet. Men också för att de åtgärder som vi på Finansinspektionen vidtog inte berodde på att särskilt många kunder drabbats, utan på deras interna problem. Carnegie hade en för stark kultur som vidmakthöll en bolagsstyrning som styrde fel och därför föll det.HELENA: Risk och compliance hade inte den status som behövdes?INGRID: Precis! Om en verksamhetsdel är mycket mer värd än en annan, så är det lätt att det bildas ett A- och B-lag. Det skapas osunda maktförhållanden, utan sparring mellan olika delar av företaget. HELENA: Tillbaka till styrelsen. Min bild är att styrelsearbetet har förändrats mycket på senare år. Håller du med?

INGRID: Så är det nog. Styrelsearbete har blivit mer formaliatyngt. Samtidigt inser många att hygienfrågor som påverkar anseendet inte går att undvika. Den politiska risken och anseenderisken är helt enkelt för stor och därför har de här frågorna fått ett större utrymme i styrelserummen.

Jag vill påstå att compliance-frågorna ibland får så stort utrymme i styrelserummet att de blir tyngdpunkten för arbetet, vilket inte heller är sunt.HELENA: Vad är det som driver den här utvecklingen?INGRID: Utan tvekan en högre transparens vilket i grunden är bra för alla system. Det skapar en bättre maktbalans och det skapar stör-re möjligheter för fler att ha åsikter.

Governance-frågorna har också systematiserats på sistone. Sverige ligger bra till. Vi har en väldigt tydlig rollfördelning mellan ägare, styrelse och operationella roller.HELENA: Har bolagskoden spelat stor roll?INGRID: Ja och nej. Det ”hårdkodade” vi har i Sverige, det vi måste ha på plats, är bättre än i många andra länder. Däremot tror jag tyvärr att vår tradition av självreglering är utdöende. Det blir svårt för oss som globalt land att ha egna särlösningar. HELENA: Vad kan bli sämre och vad kan bli bättre när vi går den utvecklingen till mötes?INGRID: Det blir mer ”one size fits all” oavsett om det är applicerbart eller inte. Samtidigt får vi en större tydlighet för vad som gäller och inte gäller i den globala värld som vi är en del av. Utmaningen är hur man kommer dit.HELENA: Vad är nyckeln som du ser det? Är det ägarstyrning eller lagar och regleringar?INGRID: Det är inte antingen eller. Jag var på en övning för några veckor sedan på temat hållbarhet. Frågeställningen var hur man ska hantera korruption om man vill göra affärer i vissa länder. En av frågorna gällde vad man måste låta bli att göra och hur man hanterar det.

Det var mycket tydligt att stora företag med en stark ägare hade en bättre bild och en tydligare strategi för hur de skulle agera. Man kan beskriva det som att de bolagen hade en starkare själ och de hade varit konsekventa i sitt agerande från allra första början.

Andra företag hade famlat sig fram, halkat snett och fått börja om från början, kanske med nya ledare. Det är klart att bolagets själ har betydelse även för bolagets framgång.

Den intressanta frågan blir hur man skapar den själen? För mig är svaret ledarskap. Då blir följdfrågan, hur skapar man ett starkt ledarskap när institutioner blir de allt mer dominerande ägarna? Jag tycker nog att svenska institutionella ägarna är duktiga på att hantera detta på ett ansvarsfullt sätt. De har varit ödmjuka inför sina begränsningar att driva bolag och har istället stöttat företag. De har varit tålmodiga mot bolag som haft problem och försöker samverka med ägare för att motverka slitningar. Frågan man måste ställa sig är hur man skapar företagets själ i en framtida värld där allt kapital är institutionellt ägt?HELENA: Svenska institutionella ägare väljer ju oftast att agera via

Ingrid Bonde är civilekonom och har arbetat inom finanssektorn i både i USA och Sverige.

Tidigare arbetsgivare: First Chicago Bank, Riksgäldskontoret, SAS, Finans-

inspektionen, AMF Pension

Uppdrag idag: Finanschef och vice koncernchef i Vattenfall.

INGRID BONDE

*Carnegieaffären: 2007 tilldelade Finansinspektionen Carnegie en varning och företaget dömdes att betala den högsta möjliga straffavgiften. Dessutom tvingades Carnegie att byta ut VD och styrelse. Bakgrunden var att företaget kraftigt hade överskattat värderingen på sina tradingpositioner, företagets interna regler hade överträtts, resultatet hade kraftigt övervärderats och en av konsekvenserna var att 175 miljoner kronor för mycket delades ut i bonus till företagets anställda. I november 2008 förlorade Carnegie tillståndet att bedriva bankverksamhet.


35

åsa eklunD har arbetat på Didner & Gerge sedan 2001. Sedan januari 2012 är hon Compliance officer, eller ansvarig för funk-tionen för regelefterlevnad som den svenska titeln lyder.

– Ett fondbolag behöver förhålla sig till lagar, föreskrifter och andra riktlinjer som beskriver hur verksamheten får bedrivas och vara upplagd. Inte minst gäller detta för nya regler som dyker upp på den internationella nivån, ofta via EU, berättar Åsa.

– I arbetet är det viktigt med en löpande bevakning av nyheter och förändringar i rele-vanta regelverk, så att våra interna regler kan uppdateras när det bedöms som nödvändigt.

Rollen som Compliance officer innebär också att man kontrollerar hur regler och ru-

tiner hanteras internt och att det som gäller är lämpligt samt effektivt. Om det uppstår ett behov av att förändra någon del av verk-samheten eller justera vissa rutiner fungerar jag som ett stöd, såväl vad gäller utformning som utvärdering av effekterna.

Djupt involverad i den nya fonden– I arbetet med att bygga upp och lan-

sera en helt ny fond, är utformningen av fondbestämmelserna en central del. I det arbetet är många medarbetare involverade, och min roll är att säkerställa att utformning-en är i linje med de rådande reglerna. Och så klart att se till att bestämmelserna inte blir hämmande i det dagliga arbetet med fonden, förklarar Åsa.

Didner & Gerges egen Compliance officer

valberedningen till styrelsen. Är det rätt i så fall?INGRID: Det är nog korrekt, men samtidigt förminskas förmågan att påverka bolagets själ. Någonstans måste vi hantera att det insti-tutionella kapitalet äger, men att bolagen äger själen, visionen och kulturen. Och dessa måste kunna mötas!HELENA: Du har ju sett många styrelser, hur de fungerar, både som styrelsemedlem och ur ett myndighetsperspektiv. Finns några utmärkande drag för vad som är en väl fungerande styrelse och en god bolagsstyrning?INGRID: Det finns några fundamentala kriterier. Ägaren måste ha bestämt sig för vad den vill med sitt ägande. Det kan vara aktivt el-ler passivt, men det måste finnas en förutsägbarhet och en tidshori-sont, annars saknas en bra grund för ägarstyrning.

Styrelsen måste också ha bestämt sig för en vision. Sedan behövs en lämplig kompetensmix, styrelsen ska vara lagom stor med en sund maktbalans. Det behövs en harmoni mellan ordförande och VD, och han eller hon måste kunna förmedla visionen till de anställda. De företag som har det här på plats tycker jag ofta är framgångsrika.HELENA: Vilka frågor stod högst på din agenda när du gav dig in i styrelserummen?INGRID: Jag har alltid haft tre frågeställningar som varit viktiga för mig. Det första är att veta vad jag kan bidra med. Jag går inte in i en roll om jag inte tydligt kan bidra.

Det andra är att jag inte går in i en styrelse om de andra inte vill att jag ska bidra. Jag har avgått ur några styrelser av just den anled-ningen. Det tredje är att jag inte vill sitta i en styrelse som saknar en viss harmoni. Alla behöver inte tycka samma sak, men om jag inte tror på att VD, och ordföranden eller att grupperingen kan åstad-

komma något, går jag inte heller in i styrelsen. HELENA: Ibland sägs att det är svårt att få tag på tillräcklig kompe-tens för styrelsearbetet. Stämmer det?INGRID: Absolut inte! Näringslivet generellt är fångat i tron att ”lika barn leka bäst”. Det behövs fler bakgrunder och kompetenser i de olika näringslivsgrupperingar vi har. Det skulle skapa mer dynamik.

En tidigare chef brukade säga att ”om du ska spela ett musikstycke, behöver du en viss typ av instrument och det är stycket som bestäm-mer vilka instrument du behöver. Det spelar ingen roll om du gillar bastuba eller fiol. Musikstycket tarvar en viss instrumentkomposi-tion”. En styrelse fungerar likadant; en viss mix av individer behövs för att den ska kunna spela väl.

Sen har jag en viss respekt för åsikten att det fortfarande inte är tillräckligt accepterat att byta ut folk i styrelsen. Breddar man per-spektivet, så ökar så klart risken för att man prickar fel, men det går ju att rätta till.HELENA: Fler kvinnor i styrelserummen är ju den fråga som finns överst på medias och politikers agenda i dag. Vad är din kommentar till det och vad tror du blir nästa fråga?INGRID: Jag är för gammal och cynisk för att tro på att fler kvinnor kommer in i styrelserummen med någon slags automatik. Det finns för lite godis i butiken och de som sitter på det vill inte släppa det ifrån sig. Görs inte någonting kommer det att ta väldigt lång tid innan det är löst.

Vad man faktiskt ska göra kan dock diskuteras. Personligen gillar jag mer morot än piska. Det som faktiskt kan vara en trigger för ut-veckling är att många av de privata ägarna i dag har döttrar.

Mångfald parallellt med kvinnofrågan är förstås angelägen. Vi bor i ett land som inte är så homogent längre. Det är intressant att vi har ett väldigt jämställt samhälle, men inget jämställt näringsliv.


36


37

Citat: Albert Einstein


38

Fram till 2008 var en tämligen lugn fas internt i företaget; en fond, två förvaltare och hela verk-samheten sköttes från kontoret i

Uppsala. Men då lade Didner & Gerge in en ny växel.

– När vi startade vår andra fond, Didner & Gerge Småbolag, började det hända saker. Vi blev fler anställda och vi öppnade ett andra kontor i Stockholm. Det innebar en tydligare tillväxtambition. Samtidigt skärp-tes regelverken väsentligt och det krävde att vi behövde växla upp också vår administra-tiva kompetens för att kunna efterleva ett betydligt tyngre regelverk, berättar Helena.

Det här är ju tjugo år där fondmarkna-den verkligen har förändrats!

– Ja, verkligen. Marknaden är en helt annan i dag jämfört med för tjugo år sedan. Vi har sett en explosion av fristående fondbo-lag och ett närmast oändligt utbud av fonder på marknaden från olika typer av aktörer. Distributionen har förändrats i grunden

VD MEDANSTÄLLNINGS-

NUMMER 1 Helena Hillström var den första som Henrik och Adam an-ställde. 1997, tre år efter att fondbolaget hade startats, ste-gade hon in på kontoret för första gången. Helena har sett företaget och fondmarknaden förändras väsentligt under

nära två decennier. VD har hon varit sedan 2012.


39

varje liten detalj. En del i det arbetet handlar om att ha en viss försiktighet. Vi vill inte tap-pa bort något på vägen, förändringar tar alltid tid för att sätta sig och alla ska hänga med.

– Det är väl som de säger i hockey, säger Helena och ler. Full fart framåt, men håll tätt bakåt. Vi ska helt enkelt fortsätta att utveckla företaget, men se till att behålla vår unika själ, det som är speciellt för oss.

och lagstiftning och regleringar har skärpts väsentligt. Ur vårt företags perspektiv har vi att hantera en mycket mer komplex verklighet i dag än för tjugo år sedan, berättar Helena.

– Jag tror inte att det skulle gå att starta ett fondbolag i dag på det sätt som Henrik och Adam gjorde 1994. I tre år skötte de allting själva, från förvaltning till att skriva köp- och säljnotor till andelsägarna. I dag skulle det krävas oerhört mycket mer pengar och per-sonal från start för att leva upp till gällande lagstiftning.

Men är det inte nödvändigt att en sådan här marknad är hårt reglerad?

– Jo, naturligtvis är det så. Det behövs bra och tydliga regler och i grunden ser jag mycket positivt på den uppstramning av re-gelverket som har skett. Samtidigt tror jag att vi börjar närma oss en gräns för där fler regler innebär att det kan bli kontraproduktivt.

– Jag sitter med i styrelsen för Fondbo-lagens förening och där är ju regleringsfrå-gorna en av de frågor som vi lägger mest tid på. Det är en avvägning. Det är självklart att konsumentskydd är helt centralt för en väl fungerande fondmarknad, men hur mycket regleringar du än skapar, så kan du aldrig komma runt att kunderna måste sätta sig in i vad det är de köper för produkt. Branschen har ett stort ansvar vad gäller att tillhanda-hålla bra, tydlig och transparent information. Men konsumentskydd i all ära, det allra bästa är välinformerade konsumenter.

Vad ser du som dina viktigaste uppgif-ter som VD i Didner & Gerge i dag?

– Mitt fokus har alltid varit att säkerställa att vi arbetar enligt vår tydliga förvaltningsfi-losofi. Vår tes är ju att det är det som är förkla-ringen till våra relativa framgångar jämfört med andra. Viktigast blir ju därför att se till att skapa de bästa tänkbara förutsättningar-na för förvaltarna och se till att vi har en bra och fungerande administration bakom med kunniga medarbetare.

– När jag tillträdde som VD 2012 var en av mina viktigaste uppgifter att etablera sam-arbeten med tredjepartsdistributörer, som erbjuder både sina egna och andras fonder, och det står fortsatt högt på min agenda. Det är avgörande för att öka tillgängligheten för våra sparare. De ska givetvis kunna fortsätta att spara hos oss direkt så klart, men också via sin bank eller via olika former av pensionslös-

ningar. I dag är vi fler som arbetar med den frågan, berättar Helena.

–Vi är ett litet företag räknat i antal anställ-da och omsorgen om att medarbetarna trivs och känner sig motiverade är helt avgörande. Det är alltid ett viktigt ansvar för mig som VD. Jag orkestrerar och delegerar, men med så här skickliga medarbetare ska man inte lägga sig i detaljerna för mycket.

Hur ser framtiden för företaget ut?– Vi ska över tid på ett varsamt och klokt

sätt bredda vårt fondutbud. Vi har just lanse-rat vår Small and Microcap-fond, men vi vill över tid se fler fonder i familjen, som komplet-terar och täcker de vanligaste investerings-behoven. Vi kommer aldrig att ha 20 fonder, men om fem år vill jag att vi har minst ett par fonder till att erbjuda våra sparare, berättar Helena.

– Det vi har framför oss är också att vi ska bli starkare hos institutioner som kommu-ner, landsting och pensionskassor. Det här är kunder som passar oss, de vill se tydliga fondalternativ och de har lika lång investe-ringshorisont som vi. Vi vill fortsätta att växa och då måste vi vara en större aktör på den här marknaden.

– Vi har tagit många steg framåt och vi ska absolut fortsätta utvecklas. Men det är sam-tidigt viktigt att vi behåller vår lilla organisa-tion som har nära till sina kunder. Det är de små detaljerna som gör oss speciella, och vi får aldrig bli så stora att vi inte har kontroll på

”Det är väl som de säger i hockey.Full fart framåt, men håll tätt bakåt.


4020


41

Didner & Gerge – Tjugo årDidner & Gerge – Tjugo år

SYSTEMATISERAT SUNT FÖRNUFT


42

Global har inGentinG med geografi att göra, berättar Henrik Andersson. Det klassiska sättet att arbeta

med en globalfond är att förvaltaren utgår från hur stor andel som olika regioner ska ha av fondens totala innehåll, enligt den vikt som respektive region har i världsin-dex; hälften placeras i USA, en fjärdedel i Europa, ungefär tio procent i Asien, och så vidare. Med den utgångspunkten fyller man på med aktier. Men så jobbar inte vi, för oss står det enskilda bolaget alltid i centrum.

– På vilken börs ett visst bolag är noterat är ointressant ur vårt perspektiv. Vi äger alltså inte aktier i till exempel Millicom för att det är noterat i Sverige eller för att det vid något tillfälle rymdes lite mer europeiska bolag i vår portfölj, utan för att vi anser att det är en mobil- och kabeloperatör som har en bra affärsmodell för att ta hand om en växande modern medelklass i tillväxtländer som till exempel Tanzania och Guatemala.

– Didner & Gerge Global har en ”jaktli-cens” att investera i bolag över hela världen. Fördelningen av branscher och regioner är inte förutbestämd, vilket innebär att fonden från tid till annan kan vara koncentrerad till ett fåtal branscher och regioner.

Hur skaffar man sig koll när spelplanen är hela världen?

– Vi har inte ambitionen att ha ”full koll” och vi vet att vi kommer att missa många intressanta investeringsmöjligheter. Vår ambition är snarare att hitta ett tillräckligt

Att förvalta en globalfond har sina särskilda utmaningar. Det menar Henrik Andersson och Lars Johansson som tillsammans förvaltar Didner & Gerge Global och som anser att det är viktigt att ha en egen ”religion” för att bli framgångsrik. Här berättar Henrik och Lars vad de menar med det och hur de arbetar.


43

antal riktigt bra investeringar. Vi vet vilka företag vi letar efter och vi har ett antal nycklar till hur vi ska hitta dem. Vi blir inte stressade över att vi kommer att missa en del möjligheter, säger Henrik.

– Det blir ju också allt lättare att skaffa sig den information man önskar även om vi har stora geografiska avstånd att hantera. Precis som många andra investerare följer vi kapitalmarknadsdagar, men vi kanske inte alltid är fysiskt bänkade i konferens-lokalen, utan följer dem via videolänk. Vi besöker också gärna företagen på deras hemmaplan emellanåt. Helt omöjligt är det inte heller att bolagen tar sig tid att komma till Stockholm för att träffa investerare, berättar Lars.

Samma vecka som denna intervju görs, har Lars och Henrik varit i kontakt med ett peru-anskt, ett brasilianskt, ett amerikanskt och ett mexikanskt företag, och ett flertal bolag från Asien. I vissa fall har bolagen besökt Stock-holm, i andra fall har kontakten hanterats från kontoret på Kungsgatan via telefon.

– Vissa förvaltare vill inte träffa de bolag som de investerar i eftersom de upplever att det personliga mötet kan förvanska bilden. De menar att det är lätt att bli förförd av en kanske kommunikativt stark ledare. För oss är dock mötet med företagsledarna en cen-tral del i hur vi arbetar och hur vi värderar våra investeringar, säger Henrik. Det har nog mycket att göra med vilken placerings-horisont man har. Investerar du på lång sikt är förtroende för bolagsledningen betydligt viktigare än om du kanske hyr en aktie i några månader.

Är antalet bolag att välja på den stora skillnaden jämfört med om du förvaltar en Sverigefond?

– Visst är antalet bolag en stor skillnad, men också tillgången till information. De kulturella skillnaderna spelar även en myck-et större roll. Redovisning av räkenskaperna följer också olika standarder. Avstånden till själva bolaget är också en faktor, det är svårt att åka över och kolla om en fabrik verkligen är så effektiv och välskött som företagsled-ningen säger att den är, berättar Lars.

– I vår situation måste vi helt enkelt arbeta mycket mer systematiskt än om det handlar om en mer geografiskt begränsad

fond. Om vi är obekväma med informa-tionsgivningen stryker vi hellre investe-ringsobjektet än chansar.

Hur ser er systematik ut?– Vi brukar säga att det är viktigt att ha en

egen religion för att nå framgång inom fond-förvaltning, säger Henrik. Om du inte tror på något, kommer du att falla för allt. Vår religion är de principer vi använder, i ur och skur och år efter år, för att välja ut de företag som vi investerar i. Vi vill förstå vad vi köper för våra fondsparares pengar och vilka risker vi tar, när vi köper ett bolag till portföljen.

– För att försöka få kontroll, har vi

”Innerst inne vill vi vara finans-industrins svar på Björn och Benny.”


44

arbetat fram en metodik för en formell sållning av bolag, där vi främst fokuserar på företagens avkastning på investerat kapital, kassaflöden och finansiell stabilitet, förkla-rar Henrik. Vi vill äga bolag med fungerande affärsmodeller, som styrs av personer med integritet och långsiktighet. Även de bästa bolag upplever perioder av problem, då tar ofta aktiekursen mer stryk än vad som är motiverat. Sådana tillfällen försöker vi dra nytta av och investera för framtiden.

– Från de ca 25 000 företag vi i teorin kan investera i, sållas den absoluta majoriteten bort, då de inte möter våra krav. För de hundratals bolag som blir kvar, börjar sedan den del av arbetet som vi tycker allra mest om: företagsanalysen, berättar Henrik.

– Företagsanalysen görs på samma sätt oavsett om det är ett konsumentbolag eller en traktortillverkare. De områden vi utvär-derar är sådant som kan ge oss goda ledtrå-dar för om företaget i fråga har möjlighet att bevara sin styrka i många år framöver. Vi vill ju kunna äga dem långsiktigt. Omstruk-tureringskandidater, ”det-kommer-att-bli- bättre-snart-företag”, är vi inte så intres-serade av. Oftast blir det inte bättre snart.

Alla bolag i fonden ska ha något unikt, något som gör det svårt för konkurrenter att bryta sig in på deras marknad. Det är som att ha vallgrav runt fortet för att försvåra för fienden, säger Henrik.

– Det dyker naturligtvis, då och då, upp investeringskandidater på andra sätt än via vår metodiska sållning, som vi också tar in i vår idébank, inflikar Lars.

– Ett flertal av fondens investeringar har kommit till genom vad vi kallar för ”bröllops- principen”, i brist på ett bättre namn. Vad menar vi med det då? Jo, när vi gifter oss, har vi ju inte screenat alla möjliga partners i hela världen och sedan tagit ett objektivt, helt och hållet rationellt och faktabaserat beslut utifrån det. Vi utgår ju istället från ”vad som känns rätt”. Så är det med företag också, ibland dyker det upp bolag som vi fattar tycke för och tar in för närmare utvärdering.

Att vara fondförvaltare är ett förtroen-deuppdrag

– Att förvalta andras pengar är ett för-troendeuppdrag. För att ta hand om det ansvaret på ett säkert och tryggt sätt, vill vi kombinera vår robusta metodik med sunt

förnuft. Vi vill inte göra investeringsproces-sen onödigt krånglig. I dag har vi en tydlig stil på de bolag som vi äger. Det underlättar att göra hela processen repetitiv. Vi försöker göra rätt investeringar hela tiden, och då behöver man en tydlig metodik, säger Lars.

– Innerst inne vill vi vara finansindustrins svar på Björn och Benny, eller några andra av de framgångsrika hitmakarna. Utifrån ett uttänkt och väl beprövat recept, vill vi göra om samma sak igen och igen, lika fram-gångsrikt varje gång. Det är samma ackord, samma sound, samma rytm, vi skruvar lite här och där på låten, adderar något nytt kan-ske, men den bär alltid ditt tydliga signum.

–Vi vill göra investeringar av hög kva-litet, enligt samma recept, gång på gång. Med ett bra recept i botten, kan vi repe-tera vår process år efter år. Det är otroligt viktigt. Många förvaltare kan lyckas under något eller några år genom slump, men för att vara duktig över tid, krävs att man arbetar metodiskt för att kunna repetera framgången, säger Henrik.

– Vi vet att vi kommer att missa en hel del möjligheter, men ambitionen är att hitta till-räckligt många, tillräckligt bra investeringar,

Citat: Charlie Munger


45

som vi kan vara nöjda med under en längre tid. Många förvaltare söker nytt hela tiden, för att man är rädd för att missa nya trender. Vi tror istället att man vinner på att vara uthållig, även om det gäller att vara lyhörd för förändringar. Tid är dessutom väldigt centralt för en investering. Ibland sker saker inte i samma hastighet som man förutspår, man ser riktningen, men inte magnituden, menar Lars.

Hur många bolag har ni i fonden idag?– Vi har normalt runt 30 investeringar i

fonden. Det är en begränsad portfölj och en hanterbar mängd företag, men vi följer många fler. Vi måste löpande se till att ha en bra kandidatlista av nya bolag att investera i, om någon av våra placeringar behöver bytas ut.

– Det är lite som i ett idrottslag, man behöver ha ersättare på avbytarbänken för varje position, redo att göra ett inhopp. För fonden kan det till exempel handla om att ett aktieinnehav utvecklats så bra, att värdering-en av bolaget blivit för hög, eller om vår be-dömning av bolaget visade sig vara felaktig, berättar Lars.

Är det här mer än ett heltidsjobb?– Att trivas på jobbet är en nyckel för att lyckas och vi tror att företagskulturen är avgörande för hur väl du presterar över tid. Kulturen på Didner & Gerge är resultat-driven, samtidigt är den långsiktig. Vi är alla överens om vad långsiktighet betyder, vilket gör att vi tillåts underprestera under perioder för att kunna nå bättre resultat på sikt. Att stötta istället för att skylla på var-andra är något unikt vi har här. Kombina-tionen av resultatorientering och tillåtande atmosfär, är en bidragande orsak till att vi trivs bra och därmed engagerar oss väldigt mycket i vårt arbete, säger Henrik.

– Det här jobbet kräver ett glödande in-tresse för företag och aktier, lägger Lars till. Vi skulle säga att det är gemensamt för alla som jobbar här.

Hur har ni investerat era privata pengar?

– Vi har i princip hela vårt sparkapital i Globalfonden. Det är självklart att vi vill äta det vi lagar. Varför skulle annars någon annan anförtro oss sitt sparande? avslutar Henrik.

FAKTA OM FONDEN

Förvaltas av Henrik Andersson, Lars Johansson



UCITS Ja

ISIN SE0004167567



4620


47

Om att ha hjärta och hjärna som kompass

ADAM GERGE OCH JENS HENRIKSSON, VD PÅ FOLKSAM, SAMTALAR

Jens Henriksson sitter nära 89 meter upp i luften, högst upp i Folksamhuset vid Skanstull på Södermalm i Stockholm. Den imponerande byggnaden slutfördes 1960 och räknas i dag som Sveriges

tolfte högsta hus. Utsikten är strålande, men VD-rummet ligger lite för långt från bolagets verksamhet, påpekar Jens. Hans uppdrag som nyanställd VD på Folksam är att modernisera försäkringsbolaget.

Mest kommer han att meka med ryggen böjd under motorhuven, säger han. Konsten är att modernisera, men samtidigt bevara och bygga på det som är unikt och starkt.

ADAM GERGE: Du har en, vågar jag påstå, ovanligt stor bredd i dina erfarenheter för att vara VD i ett storbolag. Vad är den röda tråden? JENS HENRIKSSON: Jag vill nog se det som att jag alltid har arbetat i verksamheter där jag har fått möjligheten att kombinera hjärta och hjärna. Många tyckte att min flytt från rollen som socialdemokratisk tjänste-man på finansdepartementet till VD-posten på kapitalismens främsta al-tare, börsen, var ett långt steg. Så har jag aldrig sett det. Jag har alltid trott på ett samhälle som kombinerar liberala pro-dukt- och finansmarknader med offent-ligt finansierade system som ger med-borgarna trygghet i omvandling. Det är grunden för ett gott samhälle, enligt mig, och där anser jag att börsen har en helt naturlig plats som en möjlighet för bolag att växa och för människor att ta del av vinsten. Samhället fungerar inte utan både hjärta och hjärna. ADAM: Som VD för Sveriges största försäkringsbolag, ett kundägt företag med fyra miljoner kunder, vilka är era viktigaste frågor i dag och i framtiden?JENS: Folksam ska bli ett modernt finansiellt företag. Vi ska bevara och bygga på det som är unikt hos oss. Bolaget är ömsesidigt. Det

betyder att det är försäkringstagarna som äger bolaget. Det gör att vi alltid måste behålla fokus på kunderna. Vi är det av alla försäk-ringsbolag som betalar ut högst andel skadeersättning i förhållande till inbetalda premier, vilket beror på att vi försäkrar väldigt många

människor i effektiva försäkringslös-ningar där vi har låga premier, i vissa fall nära självkostnadspris. Det här är styrkor som vi ska bygga vidare på. Vi ska också bli modernare i bemärkelsen att vi ska göra en kraftfull uppdatering av våra IT-system. ADAM: Som börschef var du ganska aktiv i samhällsdebatten och du har bland annat sagt att ”börsen ger helt enkelt vanliga löntagare möjlighet att som småägare ta del av de vinster som produktivitetsökningen i företagen ger”. Vad menar du med det?JENS: Samma sak har sagts av andra före mig, och poängen är att börsen ger den vanliga människan en möjlighet att vara med och ta del av ett företags

framgång. Tänk så många svenskar som till exempel har fått följa med på H&M:s fantastiska resa, via aktieägande, via pensionsspa-rande… Jämför med IKEA. Det är ett fantastiskt företag som vi svenskar har all anledning att vara stolta över. IKEA har gett många

" Transparens är bra och nyttigt

för företag och ett effektivt medel

mot korruption."


48

människor arbete, men det är inte börsnoterat och därför har vi svenska sparare och investerare inte fått vara med och dela på vär-detillväxten på samma sätt. Att vi via börsen kan ta del av företagens vinster är häftigt, tycker jag! ADAM: Som förvaltare i en aktiefond, följde vi med stort intresse när du som chef på börsen debatterade olika frågor. Du betonade ofta vikten av transparens. Du varnade också för riskerna med en alltför långtgående reglering av finans-marknaden. Vill du utveckla de resonemangen?JENS: Låt oss ta regleringsfrå-gan först. Mot bakgrund av de senaste årens erfarenheter, tyck-er jag inte att det är märkligt att det finns politisk ilska mot de finansiella systemens sätt att fungera. Men, den politiker som reflexmässigt tror att man löser alla problem genom att kasta på nya regleringar, tänker fel. Reg-leringar är alltid en avvägnings-fråga. Regler behövs, men det måste också finnas en vilja att göra rätt.

Någon gång når man också den punkt där ytterligare reg-leringar får till effekt att kredit-flödet stryps, att företag inte går på börsen på grund av att reg-leringsbördan blir för stor. Att alltid ropa på fler regleringar, kan låta kraftfullt, men risken finns att samhällsekonomins funktion tar skada.

Om vi sedan talar om transparens på börsen, så ser jag det så här: Börsen är ett bra ställe för företag att växa. Företag får kapital, men det ställs samtidigt tydliga krav på öppenhet och insyn. Transparensen skapar ett tryck på en företagsledning att lyckas. Det är självklart job-bigt att bli granskad, men det får dig också att stå på tå för att göra ditt bästa! Du ska svara upp mot aktieägarna, du ska klara en tuff intervju i media och du ska kunna förklara ditt och ditt företags agerande för dina barn. Transparens är bra och nyttigt för företag och ett effektivt medel mot korruption! ADAM: En del menar att det finns risker med att vi får ett allt större institutionellt ägande på börsen. Hur ser du på det?JENS: Det är nog bara att inse att vi är på väg i den riktningen. Det beror ju delvis på ett allt större pensionssparande via fonder och försäkringsbolag. Den utvecklingen ställer krav på att vi för en diskussion om hur vi vill att samspelet mellan olika aktörer ska fungera. Vi kommer från en tradition och med ett regelverk som bygger på att vi har starka ägare. Det här ställer definitivt krav på institutionerna och deras sätt att agera. ADAM: Låt oss diskutera lite om hur ni ser på ansvarsfulla inves-

teringar. I vår verksamhet arbetar vi aktivt med de här frågorna i dag och försöker ha en genomtänkt hållning. Utifrån perspektivet som förvaltare tycker jag att man kan se att det tidigare restes krav

på att man skulle undvika vissa typer av bolag. Hållningen i dag är snarare att det är OK att investera i många olika slags bolag, men att det däremot är viktigt att man som ägare gör sin röst hörd om man vill se en förändring.

Jag har en tydlig bild av att Folksam var tidigt ute i de här frågorna. Vad kan du berätta om hur ni agerar?JENS: Jag tycker att vi på Folk-sam har en bra och fungerande hållning här. Vi lägger stor vikt vid att agera som ansvarsfulla ägare. Vi vill arbeta aktivt med företag där vi har ett ägande och vi känner att vi kan påverka i de frågor som vi väljer att dri-va. Ibland misslyckas man och då får man som en sista utväg göra en exit ur bolaget.

Då kommer man till nästa fråga; hur pass transparent ska man som ägare vara? Det finns olika strategier, men Folksam har valt att vara öppna. Det be-tyder att om vi säger en sak till en styrelse eller på en stämma,

så säger vi samma sak till media. Vår modell är att vara engagerade, kunniga och transparenta.

Här har vi det igen; det krävs både hjärta och hjärna. Det tycker jag är snyggt!

"Vi lägger stor vikt vid att agera som ansvarsfulla ägare.

Vi vill arbeta aktivt med företag där vi har ett ägande och vi känner

att vi kan påverka i de frågor som vi väljer att driva."

Jens Henriksson har troligen fler och mer skilda erfarenheter och perspektiv på finansmarknaden än den gängse vd:n i ett storföretag. Han har arbetat som ledarskribent på Arbetet, varit tjänsteman och sedermera statsse-kreterare på Finansdepartementet under en period när sanering av den svenska statsbudgeten stod överst på

agendan, varit Sveriges representant i Internationella Valutafonden, IMF, när de finansiella marknaderna i Europa skakade som värst. Han har en fil. lic. i nationalekonomi. Han har dessutom varit VD på NASDAQ OMX Stockholm och är nu VD och koncernchef på Folk-sam, Sveriges största försäkringskon-cern, med uppdrag ”modernisering”.

JENS HENRIKSSON


49

En utmaning som en aktiesparare har att förhålla sig till är de ”bubblor” som från tid till annan dyker upp. De skapas av allt högre förhoppningar på den avkastning som någon typ av tillgång, till exempel aktier i en viss bransch, väntas ge. Efterhand strömmar antalet spekulanter till och värderingen skjuter i höjden. Vid

någon punkt inser investerarna att förväntningarna blivit orealistiska och bubblan spricker.

FINANSBUBBLOR & ÖVERVÄRDERINGAR

Fenomenet är Gammalt. Den första bubblan brukar sägas vara tulpanmanin i Nederländerna på 1600-talet då priset på tulpanlö-

kar på kort tid sköt i höjden för att sedan fal-la pladask. I modern tid är kanske ”IT-bubb-lan”, där Sverige befann sig i händelsernas centrum, den mest omtalade.

1995 börsintroducerades Netscape i USA och begreppet ”den nya ekonomin” lanse-rades. Internet skulle vända på all tidigare känd affärslogik. Nya vinnarföretag skulle koras och andra, som inte hängde med, dö sotdöden. Investerare letade nu med ljus och lykta världen över efter innovationsbolag och värderingarna sköt i höjden. Alla beprövade modeller för aktievärdering glömdes bort. Tillväxtplaner och visioner värderades högre än bevisade affärsmodeller och intjäning.

År 2000 sprack det. Börsens samlade vär-de minskade med 70 procent från toppen på våren 2000 till botten 2002. Jens Barnevik, förvaltare på Didner & Gerge, ger sin syn på bubblor på börsen och hur han som förvaltare förhåller sig till fenomenet.

Varför uppstår dessa fenomen? – Varje bubbla har nog sin egen logik, men

jag tror att det är mänskligt att vilja tro på, och att kanske vara en del av, det som vi uppfattar som en ny rörelse, eller en ny utveckling.

– Oftast grundar sig nog den här typen av företeelser på något i grunden rimligt och reellt. Jonas Birgersson hade ju inte fel när han påstod att vårt sätt att leva kommer att förändras med bredbandstekniken, men

värderingen av aktierna var ju helt uppåt väggarna. Så småningom sker en tillnyktring.

Få bubblor får samma magnitud som IT-bubblan, men övervärderade sektorer eller marknader kommer och går hela tiden efter en längre tids börsuppgång. Vi har sett ett antal sedan dess.

– Finanskrisen 2008. Åren innan hade många banker och andra finansföretag haft kraftiga kursuppgångar. Även om Lehman Brothers är den mest kända konkursen, var kursfallen i många stora internationella banker kraftiga. I England och USA blev även staten storägare i ett flertal banker då de behövde betydande kapitaltillskott.

– 2005-2007 såg vi en övertro på konjunk-turens bärighet. Man talade om en ”Super Cycle”, en långvarig högkonjunktur till följd av tillväxtländernas ökande efterfrågan, vilket ledde till kraftiga kursuppgångar för konjunkturkänsliga bolag. Den här bubblan ledde inte till spektakulära konkurser, men till betydande kursnedgångar.

– Parallellt såg vi hur värderingen av bolag med verksamhet inom alternativa energislag sköt iväg. I efterhand kan vi se att det fanns en kraftig övertro på hastigheten för hur snabbt vi skulle lämna traditionella energislag för nya alternativa. De flesta av dessa börsexces-ser försvann i samband med finanskrisen.

Hur förhåller man sig som förvaltare till fenomenet?

– Som aktieförvaltare med fokus på enskilda bolag måste du vara vaksam på om

värderingen av ett företag, som kan befin-na sig i en haussad bransch eller sektor, är motiverad eller inte. Det kan ju faktiskt vara så att om tio år är e-handelsbolaget Zalando dubbelt så stort och mer lönsamt än Walmart, men vi kan inte säga det i dag. Som förvaltare kan man inte låta sig förföras, vi måste kunna räkna på en investering, se en affärsmodell som fungerar.

Vilka bubblor ser du på börsen i dag?– Oj, det är en svår fråga. Men jag skulle

kunna misstänka att en del av internethan-delsbolagen inte kommer att infria sina värderingar. Vissa kommer säkert att visa sig vara helt korrekta. Det finns säkert ett nytt IKEA eller ett nytt H&M bland de här bolagen. Men jag är ganska säker på att de flesta inte kommer att bli det.

– Biotechsektorn kan vara i en överop-timistisk period på börsen. Den branschen har stigit väldigt mycket på börsen på sisto-ne. Flera förlorar pengar och deras intjäning ligger långt in i framtiden. Några av företa-gen kommer säkert att få en ”blockbuster”, men vilka? Det är ingen typ av aktie jag skulle vilja äga.

– Man kan också konstatera att 3D-prin-tingbolagen generellt är högt värderade. Det är en liten och udda bransch som har värderats upp. Men är det de som tillverkar maskinerna eller de som använder produkter-na som kommer att vara vinnare om några år? Det är omöjligt att säga i dag.


50

20 års börs- & fondutvecklingI ett långsiktigt perspektiv har aktier visat sig vara en mycket bra sparform. Didner & Gerge Aktiefond startade i slutet av oktober 1994. Under de 20 år som gått sedan dess har börsen, inklusive utdelningar, avkastat 855 procent (till 2014-07-31). Det motsvarar 11,5 procent per år. En investering i D&G Aktiefond under motsvarande tid har givit en avkastning på 2 510 procent, det vill säga drygt 26 gånger pengarna. Det motsvarar 17,9 procent per år. Sparande i aktier innebär emellertid också prövningar till följd av markna-dens volatilitet. Vikten av långsiktighet i aktiesparande syns i kurvorna. Här ger Henrik Didner och Adam Gerge några kommentarer till börsens och fondens utveckling under de 20 gångna åren sedan start.

1995Dagens Industri utsåg oss till ”Månadens fond” i augusti. Vi insåg då vilken genomslagskraft media har. Vi fick mycket uppmärksamhet och många nya andelsägare. Fonden presterade bätt-re än alla andra Sverigefonder det första året.

FRÅN DET ATT VI STARTADE fram till 1999 kännetecknades aktiemarknaden av att det fanns många bolag som uppvisade en hög organisk tillväxt. Det passade vår förvaltarstil väl, då vi gillar bolag med långsiktiga möjligheter, men är försikti-gare med mogna bolag, till exempel råvarubolag.

1999IT-yran var i full blom. Fantastiska kursuppgång-ar noterades i bolag som tidigare var mer eller mindre okända. Ericssons börsvärde motsvarade ungefär en tredjedel av börsens totala.

1997Helena Hillström knackade på dörren och sade ”jag har hört att ni behöver lite administrativ hjälp här!”. Fram till dess var det bara vi två. I dag är vi 19 anställda och förvaltar fyra fonder. Helena är vår VD sedan 2012.

2000Den så kallade IT-bubblan sprack. Börsen tappade 70 procent av sitt värde från toppen våren 2000 till botten hösten 2002. Stor dramatik! IT-sektorns andel av fonden var relativt låg, vilket bidrog till en god utveckling för fonden de följande två åren, jämfört med index.


51

20 års börs- & fondutveckling VÄRLDSEKONOMIN VISADE SIG vara stryktålig. Trots finanskris, euro-kris och politisk oro i oljerika Mellanöstern, började eko-nomierna sakta återhämta sig. 2009 var fondens hittills bästa år jämfört med börsen, en uppgång med 83 procent jämfört med börsens 53 procent. Även åren 2010-2013 var sammantaget bra för D&Gs fonder vilket bidrog till att vi fick många nya kunder och gott inflöde till fonderna.

2009 Direkt efter finanskrisen gav våra tidigare lång-

siktiga placeringar utdelning. 2009 gick både vår aktiefond och vår nystartade småbolagsfond

mer än 30 procent bättre än jämförelseindex.

2005-2008Det här var jobbiga år för D&G. Tre av de fyra

åren var vi sämre än index. Länder som Indien och Kina ökade sin efterfrågan på råvaror i snabb takt och råvarubolagen blev vinnarna på börsen. Vi är

generellt försiktiga med den typen av bolag. 2008Finanskris! Före finanskrisen var det många som talade om den så kallade ”superkonjunkturen” som man inte kunde se något slut på. Verkstads-bolagens ökade sin produktion år efter år i hela världen i takt med att efterfrågan från de nya tillväxländerna ökade och kurserna steg. Från maj 2008 till i slutet av november sjönk Stockholms-börsen med nästan 50 procent.

SMÅBOLAGSFONDEN STARTADE i slutet av 2008, mitt i finanskrisen. Vi insåg att börsen nu på några års sikt var lågt värderad. Det tog oss 14 år innan vi startade fond nummer två. Därefter har Globalfonden (september 2011) och nyligen Small and Microcapfonden (augusti 2014) tillkommit. Och det kan bli fler fonder om vi har idéer som är långsiktigt hållbara och som vi själva kan tänka oss att investera i.


5220

Små bolag, stora möjligheter


53

Det senaste tillskottet i vår fondfamilj är ”Didner & Gerge Small and Microcap”. Fonden investerar i små och mycket små noterade bolag och letar efter sådana i hela världen. Även om fonden är ny, utgår den från samma beprövade investeringsfilosofi som de andra fonderna. Här berättar Carl Granath och Henrik Sandell om hur de går tillväga för att hitta de intressantaste investeringarna bland de allra minsta bolagen.


54

Vårt uppDraG är att välja ut 30-50 bolag som vi bedömer har goda förutsättningar att bli riktigt bra långsiktiga investeringar i ett

universum på tusentals bolag världen över, säger Carl Granath.

Carl Granath och Henrik Sandell är för-valtarna som tar Didner & Gerge ytterligare ett steg ut i världen. Investeringsfilosofin är dock densamma som för de övriga fonderna.Carls och Henriks entusiasm går inte att ta miste på.

– Det är spännande att botanisera bland småbolag, säger Henrik Sandell. Det finns goda möjligheter att hitta bolag i intressanta, och ibland udda nischer, där konkurrensen från större företag är mindre. Vi har tittat närmare på bolag som varit verksamma med

allt från korvskinn till vintunnor, när vi letat efter innehav till portföljen.

– Spannet mellan bra och dåliga bolag är ofta också större för små bolag än för stora, påpekar Carl. Valet av bolag gör verkligen skillnad. Vi tror att det skapar bra möjlighe-ter för en aktiv och analysdriven fondförval-tare som vi är.

Ni började med en tom portfölj för bara några månader sedan. Hur och var börjar man leta för att fylla den?

– Det gäller att ha en strukturerad gallringsprocess, säger Carl. Det har vi och utgångspunkten är precis densamma som för våra övriga fonder. Vi investerar lång-siktigt i välskötta bolag som vi förstår oss på och som vi bedömer har en god kurspotenti-

al. Vi kombinerar bolagsanalys med tidigare erfarenheter och sunt förnuft.

– Högst upp på önskelistan finns själv-klart bra och välskötta bolag, som har hög tillväxtpotential och en attraktiv värdering. I praktiken är det ju svårare att hitta företag som uppfyller alla dessa kriterier. Då får vi börja gallra. Vilka kriterier kan vi göra avkall på och i så fall hur mycket? Vilket är det högsta pris vi kan tänka oss att betala för en viss aktie? Och den typen av frågor är de vi ställer oss, fortsätter Carl.

– Samtidigt är det viktigt att inte stirra sig blind på siffror i jakten på investeringar, på-pekar Henrik. För att ett företag ska kvalifi-cera sig som ett innehav i vår portfölj, måste vi förstå verksamheten och kunna forma oss en uppfattning om drivkrafterna för både


55

ha väldigt många innehav. Vår fond kommer att vara väldigt fokuserad och avkastningen kommer att bero av vilka aktieval vi gör, sna-rare än hur marknaden generellt utvecklas.

– Vår erfarenhet är att det bland de min-dre bolagen finns ett större antal oupptäckta guldkorn som dessutom, inte sällan, verkar inom väldigt attraktiva nischer som oftast är förbisedda av de större bolagen. Att investera i bolag inom detta segment som dessutom uppfyller kriterierna i vår investeringsfiloso-fi, menar vi, är en riktigt slagkraftig kombi-nation, säger Carl.

Vilken bakgrund har ni? Vad gjorde ni innan ni kom till Didner & Gerge?

– Den gemensamma nämnaren för oss, likt alla förvaltare på Didner & Gerge, är ett genuint aktieintresse. Tillsammans har vi två över 30 års erfarenhet av analys och för-valtning, varav ett par av dessa inom samma förvaltningsteam, säger Henrik.

Henrik Sandell har arbetat med analys och förvaltning i snart 19 år. Senast kommer han från Robur, där han förvaltade företa-gets småbolagsfonder. Carl Granath har 12 års erfarenhet av analys och förvaltning och kommer närmast från en roll som förvaltare av Nordeas Nordenfonder. Carl har tidigare följt internationella aktier som både analy-tiker och förvaltare och har arbetat på UBS och Merrill Lynch i USA.

Skiljer sig Didner & Gerge från andra förvaltare?

– Didner & Gerge har en tydligt förval-tarstyrd organisation och kultur, vilket vi

bolaget och branschen. Vi undviker bolag vars resultat är allt för beroende av externa faktorer som vi har svårt att bedöma, som till exempel råvaruprisutveckling, valutakurser eller statliga subventioner.

Har ni någon favoritaktie i portföljen just nu?

– Det är lite som att svara på frågan om vilket av sina barn man älskar mest, skrattar Carl. Alla bolag som hamnar i vår portfölj har en mix av kvalitet, tillväxtpotential och attraktiv värdering. Under resans gång så är det självklart så att vissa bolag utvecklas bättre och andra sämre än vad vi kunnat förutse. Men alla innehav är noggrant utvalda utifrån vår bedömning av den långsiktiga potentialen.

– Ett exempel på företag som har alla de egenskaper som vi letar efter är franska TFF, säger Henrik. Det är en fransk tunnbinda-re som tillverkar vinfat för kunder i hela världen. Bolaget grundades 1919 och är till 70 procent familjeägt.

– Vinfat upplevs kanske spontant inte som ett segment med hög tillväxt, men TFF har, imponerande nog ökat både intäkter och vinster med närmare tio procent i genomsnitt de senaste åtta åren. Trots det så värderas bolaget till mindre än tio gånger rörelsevinsten, trots en rimligt låg skuldsätt-ningsnivå. Vad vi också gillar är att kunderna är väldigt fokuserade på kvalitet och mycket obenägna att byta leverantör, vilket syns i höga och stabila vinstmarginaler.

– Med vår fonds inriktning är det precis den här typen av bolag som vi letar efter, fortsätter Carl. Det är ofta mer fokuserade företag med en eller ett fåtal produkter eller tjänster. Ägarna är ofta kvar i bolaget, de känner sitt företag väl och kan sin marknad. TFF är just ett sån där liten pärla, underana-lyserad och oupptäckt av den stora fondvärl-den, som man som förvaltare verkligen gillar att hitta, säger Carl.

Vad är huvudinriktningen för den nya fonden och hur ser förutsättningarna ut för att starta en fond nu?

– Hur börsen utvecklas på kort sikt är egentligen inte avgörande för valet av de bolag som vi investerar i, och heller inte för tidpunkten att lansera en ny fond.

– Se det så här; Vi behöver ju faktiskt bara identifiera lite drygt 30 bolag som stämmer med våra kriterier; bolag som är välskötta,

har tillväxtpotential och rätt prislapp. Bolag med kvaliteter som vi anser möjliggör vär-deskapande över tid. Med rätt glasögon går det att hitta de bolagen, oavsett om börsen är svag eller stark, på väg upp eller ner. Det ligger ju i vår grundläggande filosofi för aktiv förvaltning, som en motsats till en förvalt-ning som alltid sneglar på index.

– Med det sagt, är det självklart viktigt för våra andelsägare att komma ihåg att vår fond inte är immun mot kortsiktiga svängningar på börsen. Därför är det viktigt att den som sparar i vår fond har en lika lång investe-ringshorisont som vi, gärna minst fem år, säger Carl.

– Som namnet på fonden antyder, inves-terar vi i små och riktigt små börsbolag. Det betyder att vi kan komma att investera i bolag med ett börsvärde på bara några hundra miljoner kronor. När det gäller portföljens sammansättning finns det stora frihetsgrader i förvaltningen med utrymme att leta efter investeringar över hela världen, säger Henrik.

Varför ska man spara i just er fond? Det finns ju många liknande fonder redan?

– I vår mening fyller denna fond ett tom-rum. Om man tittar igenom fondutbudet på den svenska fondmarknaden så finns det ab-solut snarlika fonder, men som är geografiskt begränsade till Sverige eller Norden. Det finns också fonder med samma geografiska frihetsgrader som vi har, men som investerar i större bolag.

– De allra flesta fonder som investerar i små och riktigt små bolag tenderar också att

”Vår erfarenhet är att det blandde mindre bolagen finns ett större antal oupptäckta guldkorn ."

FAKTA OM FONDEN

Förvaltas av Carl Granath,Henrik Sandell



UCITS Ja

ISIN SE0005962347



56

ser som en stor fördel jämfört med större organisationer som kan ha ett mer splittrat fokus. Vi upplever att det har blivit väldigt populärt i branschen att profilera sig som långsiktig och aktiv förvaltare, men att många kan ha svårt att leva upp till detta i praktiken, menar Carl.

– Som förvaltare på Didner & Gerge uppmuntras vi att investera långsiktigt utifrån vår beprövade filosofi, men utan hetsen att prestera kortsiktiga resultat. Vi tror att detta kombinerat med en tydlig och genomtänkt filosofi ger bra förutsättningar för att uppnå goda förvaltningsresultat på lång sikt, säger Henrik.

Kan ni beskriva en normal arbetsvecka?– Vår arbetsvecka kretsar kring att bred-

da och fördjupa förståelsen av våra befint-liga innehav och samtidigt hålla ögonen öppna för nya möjliga placeringar. Vi försö-ker att ha så få fasta punkter i veckoschemat som möjligt.

– Normalt fylls våra dagar av möten med bolag och eget analysarbete. Däremot lägger vi inte särskilt mycket tid på daglig handel i våra innehav, eller, för den delen, att följa alla kortsiktiga kursförändringar. Vi har en placeringshorisont som sträcker sig åtmins-tone över ett par år och det gäller att inte låta sig ryckas med och agera utifrån det ständiga nyhetsflödet, säger Carl.

Ägnar ni mest tid åt företag som ni redan investerat i eller nya potentiella investeringar?

– Det är svårt att ge ett generellt svar på en sådan fråga. Normalt, händer inte så mycket i ett enskilt bolag, då är vi nöjda med att ta kanske ett par diskussioner per år för att känna att vi har full koll. Men ibland händer det massor, kanske något helt oväntat, som gör att det krävs mer frekventa möten för att förstå fullt ut och för att vi ska kunna reflek-tera över det som hänt och vad det betyder för vår placering.

Vilka är fördelarna med att jobba i par när man förvaltar en fond?

– ”Didner & Gerge-modellen” med två förvaltare på en fond, innebär att vi utvärde-rar potentiella investeringar iterativt, vi hjälps åt i analysarbetet och kan utmana och ifråga-sätta varandras hypoteser och slutsatser. Det tror vi höjer kvaliteten i förvaltningen.

– Vi två har arbetat ihop tidigare och känner varandra väl. Att förvalta en fond kan tidvis bli ganska intensivt och vi tror att det är en stor fördel att veta att vi fungerar bra ihop också på det personliga planet, säger Carl.

– Sedan ser vi på aktier på ungefär samma sätt också, konstaterar Henrik och Carl nickar instämmande. Vi tycker likadant när det gäller vilka bolag vi ska söka efter, vilka egenskaper vi vill se för att vara intresserade och för att göra en viss placering, eller inte.

– Men det finns mycket kvar att diskutera, det ser jag fram emot, avslutar Carl och ler.

Citat: Benjamin Franklin


5717



5820

Didner & Gerge–Tjugo årDidner & Gerge–Tjugo år Didner & Gerge – Tjugo år

59

Ekonomijournalistens syn på fondmarknaden

HELENA HILLSTRÖM OCH KARIN SVENSSON SAMTALAR

Karin Svensson är en kunnig och erfaren ekonomijournalist som arbetat på Dagens Industri i många år. Inte minst har hon bevakat fonder. En eftermiddag, tidigt på hösten 1995, i början av sin karriär, begav hon sig till Uppsala för att intervjua grundarna av ett nytt fondbolag. Det blev den första artikeln om Didner & Gerge och satte i hög utsträckning bilden av företaget. Här samtalar Helena Hillström, VD på Didner & Gerge, och Karin Svensson bland annat om synen på ett fristående fondbolag då och nu,

fondmarknadens utveckling och kundernas utmaningar.

HELENA HILLSTRÖM: Berätta om ditt första möte med oss! KARIN SVENSSON: Fondbevakning var något relativt nytt både för DI och mig då. Jag minns att jag och min kollega, fotografen Claes-Gö-ran Flink, var lite spända när vi begav oss till Uppsala. Fristående små fondbolag var ovanliga på den här tiden.

Jag minns också att vi hade svårt att hitta rätt, men sedan kom vi fram till det pytte-lilla kontoret, som var inrymt i ett annat fö-retags lokaler. Vi trodde knappt att det var sant. Det var nästan bara de stora bankerna som förvaltade fonder på den här tiden och förvaltarna satt på huvudkontoren i tjusiga lokaler. Och där satt två killar i ett hörn med Text-TV framför sig.

De förklarade dessutom att det var bra att sitta utanför Stockholm för att det gav per-spektiv på saker och ting och att Text-TV bidrog till mer välgrundade beslut.

Allt verkade bra, men man undrade ju samtidigt; går det verkligen att lita på de här två individerna? Men det visade sig att det inte var någon risk, utan en stor möjlighet. HELENA: Minns du några reaktioner på artikeln?KARIN: Jag fick en del samtal kring artikeln. Fristående fondbolag var ett relativt nytt fenomen då. Sedan dess har det kommit många. Fick ni någon reaktion från bankerna?HELENA: Inte så där tydligt. På den tiden höll vi oss verkligen för oss själva. Storbankerna tänkte väl kanske att vi hade haft lite tur när vi blev årets bästa fond, men ge det något år, så lugnar det ner sig.

Det som har hänt sedan är ju att utvecklingen av fristående

fondbolag verkligen exploderat. Detta har givit spararna många bra alternativ. Ser du några nackdelar med detta?KARIN: Bilden är väl att det är lite för fragmenterat för den enskilde fondspararen, att det finns alldeles för många spelare och att det är

svårt att välja, i alla fall om man räknar in utländska fondförvaltare. HELENA: Dessutom finns ju många, många fler sparprodukter. Hur ser du på den utvecklingen?KARIN: Det är självklart positivt att det finns valfrihet, men det är samtidigt svårt för kunden att välja. Fonder är relativt lätt att utvärdera eftersom du kan se avkast-ningen varje år och du kan enkelt sälja. Men i många av de nya produkterna blir du inlåst, eller får ett ofördelaktigt pris, om du behöver gå ur dem.

Det har nog blivit svårare för kunden och möjligen öppnat för bankerna att på olika sätt influera kunden i deras val. Även om banktjänstemännen ska vara rådgivare, och inte säljare, så är nog gränsdragningen inte alltid så glasklar i praktiken. HELENA: En annan diskussion gäller fonder som arbetar med aktiv eller passiv förvaltning. Hur ser du på den frågan?KARIN: Passiv förvaltning är positiv så tillvida att det är låga avgifter. Men kunderna måste förstå vad det är de köper. Jag tror att många småsparare inte riktigt vet att deras indexfonder följer marknadens upp- och nedgångar i varje läge.

Det finns andra aspekter på det här också. Hur indexfonderna tänker och agerar blir intressant när de, inte sällan som stora ägare,

" Där satt två killar i ett hörn med Text-TV framför sig."


60

ställs inför en uppköpssituation. Tänk till exempel på Scania. Där blev de tungan på vågen, när de skulle välja att tacka ja eller nej till det bud som Volkswagen presenterade.

En brittisk fondprofil, Paul Myners, som också varit finansmark-nadsminister, har skrivit en mycket omtalad rapport som menar att de flesta fonder bara kramar index och inte tar några självständiga beslut, oavsett om de kallar sig för aktiva eller passiva förvaltare. Deras utgångspunkt för investeringar i en aktie är vilken vikt den har i index. Om de inte gillar aktien blir det en liten undervikt i den bara, istället för att man säljer.

Indexfondernas sätt att agera får konsekvenser och gör att markna-den inte fungerar optimalt. Här har Didner & Gerge verkligen visat vägen med sin aktiva förvaltning, där de tar position i aktier de tror på.

HELENA: Fondernas andel av ägandet växer. Många ser problem med det ansiktslösa kapitalet och passivt ägande. Håller du med om den beskrivningen? KARIN: Ja, det blir särskilt tydligt nu i exempelvis fallet med Astra-Zeneca och det indikativa budet från Pfizer när AstraZeneca nästan enbart ägdes av fonder. Den typen av ägare ser väldigt kortsiktigt på en affär. Genom att tacka ja till budet säkras fondavkastningen för året, men man missar kanske långsiktiga möjligheter. I just detta fall, fanns även risk för att Sverige skulle tappa medicinsk forskning. Fon-derna behöver bli tydligare hur de tänker agera i olika situationer.

Jag skulle gärna se en ägarpolicy även för fonder. Att fonderna öppet går ut och deklarerar var de står om exempelvis en budsitua-tion skulle uppkomma. Jag tror att det blir nödvändigt i takt med att fonderna växer som ägare.HELENA: Det är en komplex fråga och definitivt en fråga i föränd-ring, tror jag. Alla fondbolag har en ägarpolicy i dag, men den är sällan särskilt detaljerad. Vår linje har ju varit att framför allt agera via valberedningar och nomineringskommittéer, men om det är en fråga som hettar till och vi känner att här måste vi vara med och säga var vi står på en bolagsstämma, så gör vi det.KARIN: Min bild är att svenska fondbolag knappast är världsbäst på det här. Man är mycket bättre till exempel i Storbritannien. Där har man något som heter the Stewardship Code. Den fungerar bra och något liknande borde vi ha i Sverige.HELENA: I din roll som journalist har du ju också haft en utbildande uppgift. Hur har du tänkt och tycker du att svenska folket har blivit bättre sparare?KARIN: Jag har skrivit om nya fonder, nya företeelser, ”ratings”, lyft fram enskilda förvaltare och intressanta personer för att på olika sätt beskriva och utbilda om fondmarknaden. Tillsammans med Mor-ningstar så skapade jag utmärkelsen ”Årets stjärnförvaltare” för elva år sedan. Jag har också skrivit mycket om avgifter och hur de slår i förhållande till avkastningen.

Men visst blir det svårare för kunderna att välja i takt med att utbudet ökar. Jag tycker det borde finnas en marknad för oberoende rådgivare som levererar sina råd på ett schysst och transparent sätt. HELENA: Sen är frågan vilken oberoende vägledning man får som kund?KARIN: Det kan man alltid undra över. Kunder vill nog ha rådgiv-ning. Frågan är från vem? Ett generellt provisionsförbud tror jag inte på. Risken finns att de aktörer som har stora, egna distributionsnät skulle bli vinnarna, inte de som ger de bästa råden. Men man skulle komma långt om rådgivarna tvingades redovisa vilka provisioner de får från olika fondbolag. Det skulle öka transparensen.HELENA: Avslutningsvis, om någon skulle fråga dig, som kan mark-naden bättre än de flesta, vad ska man titta på när man som sparare utvärderar en fond?KARIN: Jag skulle titta på ratingen, den historiska avkastningen, gärna fem år tillbaka i tiden, och varje enskilt år för sig om det är möjligt, och jämföra med index. Jag skulle titta på vilka som förvaltar fonden och vilken marknad fonden investerar i. Avgiften är också viktig, men valet av marknad och avkastning jämfört med index, är det allra viktigaste.

Utbildning: Uppsala, Stockholms- och Karlstads universitet

Utmärkelser: Årets Ekonomijournalist 2003

Arbetar idag: Senior reporter på Dagens Industri. Karin har ett stort intresse för CSR (Corporate Social Re-

sponsibility) och GRI (Global Reporting Initiative) något som är tydligt i hennes engagemang i Dagens Industris årliga CSR-konferens och deras Afrika-kon-ferens.

Tidigare: Svensk Exportkredit och Fritidsresor

KARIN SVENSSON


61

seDan flera år tillbaka har Didner & Gerge en medarbetare som bara fokuserar på risk. Richard Toss har tjänsten sedan augusti 2013.

– Min roll har stort fokus på att ha en god kontroll över fondernas riskspridning samt att säkerställa att deras likviditetsnivåer är i enlighet med fondernas respektive bestäm-melser, berättar Richard Toss.

Ett arbete som aldrig blir helt slutfört–Riskfunktionen skall vara dynamisk

och löpande identifiera nya riskområden som behöver utvärderas. Det är ett spän-nande arbete där det gäller att aldrig ligga på latsidan. Jag rapporterar till fondbola-gets VD och styrelse och är på så sätt helt fristående från själva förvaltningen. Detta är viktigt då alla risker utvärderas en gång

till, med helt nya ögon.– En del av mitt jobb med operativa

risker handlar om att se till att vi har bra rutiner för våra transaktioner. Här är dualti-tetsprincipen viktig. Denna innebär att alla rutiner dubbelkollas av en person, så i prakti-ken utförs alla rutiner av två personer.

För säkerhets skull har vi Richard Toss


62


63

Det är ett kapitalt misstag att utveckla en teori innan du har alla bevis

Få ämnen inom finansindustrin är så mytomspunna och missuppfattade som Risk. Till stor del beror det på den märkliga kombinationen av finansindustrins vilja att göra saker och ting mer komplext än de behöver vara och samtidigt vilja sätta siffror på allt. Albert Einstein hade en skylt på sitt skrivbord som sa ”Inte allt som kan mätas bör mätas”. Lite förenklat kan man säga att kortsiktighet leder till begrepps-förvirring mellan risk och osäkerhet, medan en långsiktig investerares största risk är att inte erhålla till-räckligt god avkastning. För att få ett bredare perspektiv på ämnet och hur det påverkar dig som andel-sägare och sparare satte sig Henrik Andersson ned för ett samtal med Alf Riple, mångårig förvaltare och författare till den utmärkta boken ”Lögn, förbannad lögn och prognoser”.

Sherlock Holmes, A Study in Scarlet, 1887


64

HENRIK ANDERSSON: I din bok skriver du mycket om ”kvantifieringen” av finansindu-strin, att allt ska mätas – även det omätbara. Du menar att detta har fått en mängd dåliga konsekvenser? ALF RIPLE: En förskräckligt stor del av det som betecknas som kunskap inom den finansiella sektorn har ingen förankring i verkligheten. Det gäller inte minst dess smått löjliga försök att avslöja djupa sanning-ar med matematiska modeller. Jag tror att det beror på att datorerna kom in på uni-versiteten ungefär samtidigt som grenen finansteori började blomma ut. De stora teorierna inom finans passade som hand i handske för datorernas tidsålder – samtidigt var möjligheterna att processa data oerhört begränsade, vilket tvingade forskarna att kompromissa för att kunna testa sina teo-rier. Bland annat hade grunden till dagens effektiva marknadsteori inte sett ut som den gjort om Harry Markowitz, riskteoriernas fader, haft tillgång till dagens snabbare datorer. Hans förstaval som riskmått var nämligen inte standardavvikelsen (ett mått som beskriver variationen i en serie, och har blivit branschstandard i att uttrycka en fonds eller akties ”risk”). Förstahandsvalet var ett mått som räknar förekomsten av enbart de negativa variationerna i avkastningen, så kallad semivarians.HENRIK: Det är ju fullständigt logiskt. Väl-digt sällan hör man upprörda kommentarer om för hög volatilitet i stigande marknader, utan ordet används uteslutande för att sätta ord på nedgångar. ALF: Men det är ju också väldigt skönt att kunna sätta in saker i formler, även om det handlar om människor, vilket ju företagande och aktiemarknaden gör! Att samla data, säga att man testat saker och ting och kunna dra logiska slutsatser. Det ger ju en stor känsla av trygghet, det känns vetenskapligt och noggrant. Ekonomer tittar ofta snett på andra humanioria grenar och menar att de är flummiga, medan man själv gärna sätter sig nära fysiker och matematiker. Problemet är att ekonomi handlar om applicerad psyko-logi, vilket sällan låter sig begränsas av en steril, kontrollerbar labbmiljö.HENRIK: Ja, uppdraget att förvalta sparka-pital framgångsrikt är inget som kan tryckas in i enkla formler. Det är svårt nog ändå. Modern finansteori har väl handlat mer om att jämföra så att priset på två literstora

mjölkförpackningar exakt matchar priset på en tvålitersförpackning. En sundare praktik vore kanske att lägga mer fokus på att förstå om priset på tvålitersförpackningen är korrekt eller inte…ALF: Att likställa risken i en fond med dess historiska svängningar i värdet blir fel på så många plan. Volatiliteten (eller som vi lärt oss ovan; standardavvikelsen) är ett mått som har sitt ursprung i att aktiemarknaden i alla lägen är rationell och effektiv. Och verk-ligheten har ju onekligen visat oss att det inte alltid stämmer.HENRIK: Som Robert Shiller (Nobelpris-tagare 2013) säger: "Det kanske passar in på 1-2 procent av alla människor, inte hela marknaden”. Men hur ska man se på den risk som ju faktiskt är förknippad med att förvalta pengar? På Didner & Gerge arbetar vi mycket utifrån målsättningen att vi vill ge våra kunder en så stor möjlighet som det går till att erhålla en god värdeökning, och därigenom en ökad köpkraft från sitt sparkapital jämfört med om man konsumerat dem direkt.ALF: Det tankesättet har Warren Buffett pratat mycket om som en grundbult inom kapitalförvaltning, och utgår man från det perspektivet över tiden får förvaltning en annan innebörd än om man styrs av stan-dardavvikelser och kortsiktiga avvikelser från börsindex. Det viktigaste är nog ändå att komma ihåg att metodiken att klassificera risk med en siffra – hur komfortabelt och tryggt det än må kännas – ändå inte tar bort den verkliga risken.

HENRIK: I vårt arbete att analysera bolag försöker vi utvärdera tre saker som framstår som faktiska risker enligt denna syn: Vad är risken att bolagets affärsmodell blir sämre (affärsrisk), vad är risken att bolagets finan-ser är för svaga i dåliga tider (balansräk-ningsrisk), samt vad är risken att aktien är för dyr i förhållande till bolagets vinstförmå-ga (värderingsrisk). Det går ju inte att sätta en rättvisande siffra på utan är helt enkelt en professionell bedömning. Men det innebär inte att det är mindre relevant!ALF: Tidsperspektivet är ju oerhört avgöran-de här. Ökad köpkraft vid slutet av sparan-deperioden innebär olika för olika indivi-der, framförallt när slutet av sparperioden inträffar. Jag brukar prata om sparandefas och nedsparandefas, och ni har antagligen kunder inom bägge områdena. En fond be-står ju av en mängd människor som alla har en målbild när de behöver pengarna. Men för samtliga andelsägare bör deras sparcykel åtminstone matcha en investeringshorisont, det vill säga den period som ni bedömer företag och aktier över, 3-5 år.HENRIK: Det är enklare sagt än gjort att som förvaltare kunna se kursnedgångar som något positivt, som en möjlighet att investe-ra ”på rea”. Inte ens världens centralbanker klarar ju av det, utan de vill se kursuppgång-ar nu, på bekostnad av framtida. Hur ska då våra kunder klara det och t.o.m. kunna addera till sitt sparande vid nedgångar?ALF: Till att börja med speglar ju en bör-skurs allt som oftast inte ett företags verkliga värde, inte ens de effektiva marknadernas fäder ansåg ju det…HENRIK:…Ja, Fisher Black sa ju att han ansåg marknaderna effektiva om de prissatte en tillgång på "mellan 50-200 procent av sitt inneboende värde". Det är ett ganska brett spann! Autoliv är ”effektivt” prissatt mellan 330-1300kr…ALF: Precis. En börskurs är en tillfällig prissättning av ett företag, som oftast är en grov skattning, ibland rimligt korrekt. Se kurser som en indikation, vill du inte svara på börsens rop behöver du inte det. Säg att du har köpt bilverkstaden i kvarteret för 100, då struntar du väl i om varje förbipas-serande skriker ut ”jag köper för 105”, ”nej jag köper för 99”, ”förresten, jag betalar 102”. Du är rimligtvis intresserad av att attrahe-ra kunder, hålla rent och snyggt, investera i bra anställda och maskiner m.m. Se på

"Problemet är att ekonomi handlar om applicerad psykologi, vilket sällan låter sig begränsas av en steril, kontrollerbar labbmiljö."


65

dina sparpengar på samma sätt, som att du är indirekt ägare i ett fåtal utvalda företag. Månadsspara – många är för ängsliga för att investera direkt efter större nedgångar. Tänk istället att nu får man mer för pengar-na, precis som när jordgubbspriset kraschar måndagen efter midsommar. HENRIK: Avslutningsvis, du nämner ett antal gemensamma nämnare mellan olika förval-tare som åstadkommit goda resultat över tid (längre placeringshorisont, färre innehav, fokus på låg värdering samt kontor utanför finansiella storcentras), enligt en större stu-die år 2006. De passar verkligen in på Didner & Gerge! Skulle du lägga till några fler attribut enligt din personliga erfarenhet?ALF: Förutom de som anges i studien skulle jag nog addera decentralisering också. Goda placeringsbeslut fattas sällan i kommitteer. Sätter du tio personer i ett rum kommer de komma fram till att vaniljglass är den godas-te glassen. Jag skulle dessutom hävda att en stor portion av motvallskärring är nyttigt. HENRIK: "Gör du samma som alla andra kommer du få samma resultat som alla an-dra" (John Templeton). Alf, stort tack för ett givande samtal.


6620


67

Femtio år av nytänkande på börsen

HENRIK DIDNER I SAMTAL MED ANDERS WALL OM

Anders Wall är en levande legend på den svenska aktiemarknaden. Snart firar han 50 år på börsen – i december 1964 blev han VD för börsnoterade Kol och Koks.

huvuDäGare i kol och koks var Kjell Beijer, som Anders Wall tidigt kom i kontakt med genom sin morbror. Kjell Beijer insåg ganska snart att det här var en framåt ung man och erbjöd Anders, efter han börjat på Handelshögskolan i Stockholm praktik på Kol och Koks dotterbo-lag i Hamburg. Anders accepterade och det blev början på en lång resa för Anders Wall som fortfarande pågår. Efter att den del av Kol och Koks som förknippades med namnet såldes till amerikanska Mobil Oil ändrades bolagets namn till Beijerinvest. Under 1970-talet var Anders Wall genom Beije-rinvest en nydanare på den svenska börsscenen, och den stora aktören utanför de etablerade sfä-rerna. Köpet av Pribo, vilket innehöll Pripps-bryggerierna, livsmedelsföretag, en hel del fast-igheter och mark samt en aktieportfölj var ett stort lyft för Beijerinvest. Kronan på verket var fusionen 1981 med Volvo, där tanken skulle bli att den cykliska fordonsverksamheten skulle ha en motvikt i Beijerinvests livsmedelsrörelse. Det föll dock inte så väl ut. Anders Wall lämna-de snart Volvo, och efter några år såldes och ut-skiftades de tillgångar som erhållits i fusionen till Volvos aktieägare. Efter några lugnare år blev Anders Wall 1992 huvudägare i Alma Industri & Handel, som senare ändrade namn till Beijer Alma.

HENRIK DIDNER: Vi började investera i Beijer Alma 1999, men i samband med den så kallade IT-kraschen år 2000 blev vi dock lite försiktiga. Vi såg inte riktigt potentialen i dotterbolaget Habia som levererade kabel till basstationer i mobiltelefonnäten. Lite turligt, skulle det visa sig, sålde vi aktierna första kvartalet 2001.ANDERS WALL: Det var tunga tider för Beijer Alma, det var svårt att visa omvärlden att vi faktiskt hade verkliga förutsättningar att inte bara överleva, utan även att utvecklas som företag. Under två

år halverades kursen i bolaget.HENRIK: Vi fick förtroende för den år 2000 tillträdda VD:n Bertil Persson, och såg att inte bara Habia utan även Lesjöfors utvecklades väl. Kring årsskiftet 2003 köpte vi aktier i bolaget igen, och ökade på innehavet under det kommande året. Bolaget har sedan dess haft en utveckling som överträffat våra förväntningar – kursen har mer än tiodubblats. Fjädertillverkaren Lesjöfors har blivit en framgångssaga

av betydande mått – de är klart marknads-ledande i Europa på andrahandsmarknaden för chassifjädrar till personbilar. Vem kunde tro att det var en tillväxtbransch och med rörelsemarginaler på över 20 procent! Du har genom Beijer Alma visat den uthållighet som är nödvändig för att bygga långsiktiga värden i företag både på och utanför börsen.ANDERS: För mig har det alltid varit viktigt att arbeta långsiktigt, och för Beijer Alma är det en del av framgången. Det innebär att arbeta systematiskt, men att vi accepterar att företagsutveckling måste få ta sin tid. Det här synsättet vill jag ställa i kontrast till andra

näringslivsaktörer som har kortare tidsperspektiv för bolag som de omstrukturerar för att så småningom sälja. Deras affärsmodell bygger på andra finansiella upplägg, men också på en idé om att verk-samheterna kan passera olika ägarkonstellationer på ganska kort tid. Denna idé tenderar att driva upp förvärvspriserna på kort sikt, men är knappast värdeskapande på lång sikt.

Vår syn på företagsutveckling ger kanske inte upphov till så spek-takulära affärer, men vad gäller tillväxt och lönsamhet försöker vi prestera maximalt.HENRIK: Ja, en tillväxt på 10 procent varje år sedan 2003 är det inte alla företag som kan visa upp.ANDERS: Korrekt. Och det har skett till lönsamhetsnivåer som

" Vi accepterar att företagsutveckling måste få ta sin tid."


68

andra företag knappast vågar drömma om. Jag är omåttligt stolt över Lesjöfors framgångar och att Habia idag är ett av Europas starkaste företag inom specialkabel och världsledande inom kabel för bassta-tionsantenner. Det är ingen dålig resa för ett företag som startades i en ladugård i Knivsta.HENRIK: Och långsiktighet är nyckelordet?ANDERS: Ja, men man måste också ha rätt människor i sin omgiv-ning. Jag har alltid haft folk omkring mig som har stöttat mig, även under perioder då jag inte har haft någonting. Man ska också ha lite tur i livet, det har jag haft och sedan har det ena gett det andra – allt hänger ihop.

Stiftelserna är en stor del av Anders Walls arbete idagOm jag inte hade haft människor som stöttat och uppmuntrat mig i min ungdom, hade jag aldrig blivit den jag är idag, menar Anders Wall. Därifrån jag kommer, lilla Giresta i Uppland, var det nästan en omöjlig tanke att fortsätta studierna efter folkskolan. Men redan i småskolan såg min lärare att lantbrukarsonen Anders Wall hade läshuvud. Med hjälp av min lärare och prästen i Giresta sökte jag senare till Uppsala Universitet. Jag kommer aldrig att glömma den dagen i maj när jag brevledes fick besked om att jag var antagen och att studierna skulle bekostas genom ett stipendium.

Jag vet av egen erfarenhet hur viktigt det är med uppmuntran. Därför kan jag inte tänka mig något bättre sätt att fira min födelsedag än att dela ut stipendier till unga talanger i början av sin karriär. Vi kommer alla att ha glädje av att de lyckas. Det är också ett sätt för mig att hedra de människor som trodde på mig och som gav mig chansen när jag var ung.

Anders Walls stipendier delas bland annat ut av en stiftelse som skapades i samband med hans 50-årsdag 1981. Sedan dess har det delats ut närmare 50 miljoner kronor i stipendier och 2014 fick 12 stipendiater dela på 2 miljoner kronor. Idag är det inte längre bara en stiftelse, utan med tiden har de har växt i antal.

Stiftelserna grundades av ett antal framträdande personer inom svenskt närings- och kulturliv genom en insamling för att främja ändamål som ligger Anders Wall nära. Främst var tanken att stödja insatser av unga människor där entreprenörskap och kreativt tänk-ande var centralt.

1982 startades en renodlad utbildnings- och forskningsstiftelse som hade ett mer vetenskapligt fokus.

Svenskt Tenn och Anders WallRedan under studietiden träffade Anders Wall Estrid Ericsson och de blev nära vänner. När Estrid blev äldre bad hon Anders Wall om hjälp med att förvalta hennes livsverk.

Det är anledningen till att det är Beijerstiftelsen som idag äger företaget Svenskt Tenn. Allt överskott som företaget idag genererar går till att stödja svensk forskning inom framförallt neurologi, mole-kylärbiologi och genetik.

Anders Wall är styrelseordförande i Svenskt Tenn och sonen Johan är beredd att ta över ansvaret när den dagen kommer. Även dottern Åsa är engagerad i Svenskt Tenn, så man kan lugnt påstå att familjen Wall känner ett mycket stort ansvar för företagets framtid.

"Man ska också ha lite tur i livet, det har jag haft och sedan har det ena gett det andra – allt hänger ihop."

I december 1964 blev Anders Wall VD för börsnoterade Kol och Koks. Anders Wall hade genom sin morbror kommit i kontakt med Kjell Beijer som var hu-vudägare i bolaget. Efter att ha börjat på Handelshögskolan i Stockholm, fick Anders Wall praktik på Kol och Koks

dotterbolag i Hamburg. Anders accep-terade och det blev början på en resa som fortfarande pågår för Anders Wall.

Idag är Anders Wall Styrelseordförande i Beijer Alma och mycket aktiv i sina stiftelser och nätverket Wallumni.

ANDERS WALL


69

annica, camilla, christian, emma, och josefine är de första du möter om du hör av dig till Didner & Gerge.

– Vi har mycket telefonkontakt med våra andelsägare. Många av dem har vi lärt känna ganska väl vid det här laget, ler Camilla.

– Den största delen av vår arbetstid lägger vi dock på att ta hand om det dagliga arbetet och att säkerställa att transaktioner i fonder-na hanteras korrekt och dokumenteras varje

dag, berättar Camilla. – Det är ett arbete som vi gör tillsammans

och vi dubbelkollar varje enskild transaktion enligt strikt fastlagda rutiner, fyller Emma i. Nya tider ställer nya krav på rutiner

– Dessutom är vi väldigt delaktiga i att utveckla nya rutiner och arbetssätt på fir-man, säger Annica.

– Speciellt Globalfonden ställde nya

krav på rutiner, eftersom vi inte var så vana med så stora volymer internationell handel, berättar Josefine.

– Kombinationen av ett öppet klimat och en hög delaktighet i hur arbetet med rutiner ska utformas gör att det är lätt att trivas på Didner & Gerge, avslutar Camilla vår intervju.

Navet i hela Didner & Gerge


70

Citat: Peter Lynch


71

Didner & Gerge Fonder AB, Box 1008, 751 40 UppsalaBesök: Dragarbrunnsgatan 45 Telefon: 018-64 05 40,

E-post: [email protected] Hemsida: www.didnergerge.se

Documents

Jubileumstidning low