Embed Size (px)
Citation preview
Juliana Soares Moura Costa
Tipologias Culturais e Ciclo de Vida Organizacional:
O Caso ENSR AECOM
Dissertação de Mestrado
Dissertação apresentada como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre pelo Programa de Pós-Graduação em Administração de Empresas do Departamento de Administração da PUC-Rio.
Orientadora: Patrícia Amélia Tomei
Rio de Janeiro Fevereiro de 2008
Livros Grátis
http://www.livrosgratis.com.br
Milhares de livros grátis para download.
Juliana Soares Moura Costa
Tipologias Culturais e
Ciclo de Vida Organizacional:
O Caso ENSR AECOM
Dissertação apresentada como requisito parcial para obtenção do grau de Mestre pelo Programa de Pós-graduação em Administração de Empresas do Departamento de Administração da PUC-Rio. Aprovada pela Comissão Examinadora abaixo assinada.
Prof. Patrícia Amélia Tomei
Orientadora Departamento de Administração-PUC-Rio
Prof. José Roberto Gomes
Departamento de Administração-PUC-Rio
Prof. Jorge Augusto de Sá Brito e Freitas
Universidade Estácio de Sá
Prof. João Pontes Nogueira
Vice-Decano de Pós Graduação do CCS
Rio de Janeiro, 19 de fevereiro de 2008
Todos os direitos reservados. É proibida a reprodução total ou parcial do trabalho sem autorização da universidade, do autor e da orientadora.
Juliana Soares Moura Costa
Graduou-se em Engenharia Civil Ambiental e Engenharia de Produção Civil na Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro, PUC-Rio, em 2002. Em 2005 concluiu o curso de Especialização em Análise e Avaliação Ambiental, em nível de Pós-Graduação “Lato Sensu”, na Coordenação Central de Extensão da PUC-Rio. Atualmente é Gerente de Licenciamento da multinacional ENSR, aonde gerencia uma equipe de dezessete profissionais e diversos projetos na área ambiental.
Ficha Catalográfica
CDD 658
Costa, Juliana Soares Moura
Tipologias culturais e ciclo de vida
organizacional : o caso ENSR / AECOM / Juliana
Soares Moura Costa ; orientadora: Patrícia Amélia
Tomei. – 2008.
119 f. ; 30 cm
Dissertação (Mestrado em Administração)–
Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro, Rio
de Janeiro, 2008.
Inclui bibliografia
1. Administração – Teses. 2. Cultura
organizacional. 3. Ciclo de vida das empresas. 4.
Gerenciamento cultural. I. Tomei, Patrícia Amélia. II.
Pontifícia Universidade Católica do Rio de Janeiro.
Departamento Administração. IV. Título.
Para minha família, em especial sua mais nova integrante,
minha princesinha.
Agradecimentos
Ao meu marido, pelo apoio, paciência, companheirismo e pela linda família que
estamos formando.
Aos meus pais, pelo constante e incondicional incentivo, apoio, carinho e atenção.
Aos meus irmãos, aos tios Erlane e Christine, aos primos Marcus e Márcia, e a
todos os outros familiares que de alguma forma contribuíram para que eu
terminasse mais esse projeto.
À professora e orientadora Patrícia Tomei, pela dedicação, paciência, aprendizado
e confiança que tornaram possível realizar essa obra.
À ENSR pelo aprendizado ao longo de cinco anos de convivência profissional.
Aos profissionais e amigos que contribuíram de forma direta ou indireta com a
elaboração deste trabalho, sem os quais nada teria sido feito.
Ao Marco Aurélio de Sá Ribeiro, pelas importantes contribuições a esse trabalho
e incentivo. Aos amigos do mestrado acadêmico, cujas trocas dentro e fora da sala
de aula serviram como grande aprendizado.
Aos professores José Roberto Gomes, Sergio Proença, Marie Agnes Chauvel,
Jorge Ferreira, Paulo César Mota e Diana Macedo Soares pela troca e aprendizado
em suas disciplinas.
A todos os meus amigos, que de uma forma ou de outra me ajudaram a completar
mais essa etapa.
Resumo
Costa, Jul iana Soares Moura; Tomei , Patr ícia Amelia. Tipologias Culturais e Ciclo de Vida Organizacional: O
Caso ENSR AECOM. Rio de Janeiro, 2008. 119p. Dissertação de Mes trado - Departamento de Adminis t ração, Pont i f ícia Univers idade Catól ica do Rio de Janeiro.
Esta dissertação analisa o gerenciamento cultural ao longo do ciclo de vida
de uma organização. Para tanto, foi feito um estudo de caso da ENSR Brasil –
ENSR International Brasil Ltda., empresa do mercado de consultoria ambiental,
presente no Brasil desde 1998. Com base em uma análise qualitativa, neste
trabalho foi avaliada a evolução da cultura organizacional da ENSR Brasil em
seus diferentes estágios evolutivos e, com base em modelos e tipologias culturais
identificados na literatura, analisado o processo de mudança cultural instituído na
empresa a partir de 2006, depois de instituída influência mais direta e efetiva da
matriz americana. O resultado deste estudo reforça a literatura sobre o tema
referente à questão da forte correlação entre cultura e ciclo de vida, evidenciando
a importância de variáveis como a estrutura de poder e o processo decisório no
gerenciamento da mudança organizacional.
Palavras-chave
Cultura Organizacional; Ciclo de Vida das Empresas; Gerenciamento Cultural.
Abstract
Costa, Jul iana Soares Moura; Tomei , Patr ícia Amelia. Cultural Typologies and Organizational Life Cycle: Case
ENSR AECOM . Rio de Janeiro, 2008. 119p. MSc. Dissertat ion - Departamento de Adminis t ração, Pont i f íc ia Univers idade Catól ica do Rio de Janeiro.
This essay analyses the cultural management along the organization life
cycle. With this purpose, a case study was developed based on the research of the
company ENSR Brasil – ENSR International Brasil Ltda., which was established
in Brazil in 1998. Based on a qualitative analysis, this works evaluates the
evolution of ENSR Brasil’s organizational cultural in its different evolution
stages. Additionally, by applying models and typologies identified in the
literature, it analyses the process of cultural change established in the company
from 2006 on, after a more direct and effective influence of the American head
office was instituted. The result of this study reinforces the literature about the
subject related to the strong correlation between culture and life cycle, pointing
out the importance of variables such as power structure and the decision process
in the management of the organizational change.
Keywords
Organizational Culture; Organizational Life Cycle; Culture management.
Sumário
1. O Problema 11
1.1. Introdução 11
1.2. Objetivos 12
1.3. Delimitação do Estudo 13
1.4. Relevância do Estudo 13
2. Referencial Teórico 16
2.1. Cultura Organizacional 16
2.1.1. Definições e conceituação 16
2.1.2. Formação e características da cultura organizacional 21
2.1.3. Importância e funções 25
2.2. Manifestações e Níveis Culturais 26
2.2.1. A abordagem de Schein 27
2.2.2. A abordagem de Trice & Beyer 29
2.3. Tipologias Culturais – Decifrando a Cultura Organizacional 32
2.3.1. Modelo de Charles Handy 33
2.3.2. Modelo de Sethia & Von Glinow 35
2.3.3. Modelo de Donnelly 37
2.3.4. Modelo de Deal & Kennedy 37
2.3.5. Modelo de Davis 40
2.3.6. Modelo de Barros e Prates 40
2.4. Ciclo de Vida das Organizações 42
2.5. Gerenciamento Cultural 45
2.5.1. Liderança e gerenciamento cultural 48
2.6. Mudança Cultural 50
2.6.1. Modelo de Pettigrew 51
3. Metodologia 54
3.1. Tipo de Pesquisa 54
3.2. Seleção do Caso e Escolha dos Sujeitos 55
3.3. Descrição das Etapas da Pesquisa 57
3.4. Coleta de Dados 58
3.5. Fundamentação Metodológica 59
3.6. Tratamento dos Dados 59
3.7. Limitações do Método 60
4. Estudo de Caso: ENSR Brasil 62
4.1. Histórico 62
4.1.1. Histórico da ENSR 62
4.1.2. Histórico da AECOM 63
4.1.3. Histórico da ENSR Brasil 63
4.2. Definição do Negócio 65
4.2.1. Serviços, posicionamento, vendas e marketing 67
4.2.2. Missão 69
4.2.3. Visão 69
4.2.4. Valores 69
4.2.5. Localização física e descrição da operação 71
4.3. Estrutura Organizacional e Evolução no Número de
Funcionários
73
4.4. Desenvolvimento Organizacional 79
4.4.1. Política de remuneração e premiações 79
4.4.2. Recrutamento e seleção 81
4.4.3. Processos sucessórios 82
4.4.4. Outras ações de desenvolvimento organizacional 82
4.4.5. Responsabilidade social 84
5. Análise da Cultura Organizacional 86
5.1. Análise do Ciclo de Vida 87
5.2. Análise da Cultura Organizacional no Estágio de Nascimento 91
5.3. Análise da Cultura Organizacional no Estágio de Meia-Vida
Organizacional
93
5.4. Análise da Cultura Organizacional no Estágio de Maturidade
Organizacional
97
5.5. Comparação da Cultura Organizacional antes e após a
Reestruturação Organizacional de 2006
101
5.6. Gerenciamento da Mudança 105
6. Conclusão 112
6.1. Recomendações 113
6.2. Sugestões para Pesquisas Futuras 114
7. Referências Bibliográficas 115
8. Apêndice – Questionários Aplicados 118
11
1
O Problema
1.1
Introdução
O cenário organizacional atual vem tornando-se cada vez mais complexo e
dinâmico, com mudanças constantes nos ambientes internos e externos das
empresas, passando por reestruturações, fusões e aquisições, crescimento
repentino, incertezas regulatórias, entre outros. Essa dinâmica faz com que as
organizações busquem um entendimento cada vez mais aprofundado de todas as
suas forças e fraquezas e seus potenciais diferenciais competitivos, de forma a
permitir uma melhor adaptação a esse ambiente extremamente complexo.
Um dos fatores que já vem sendo estudado há algumas décadas, mas cuja
relevância ganhou destaque a partir da década de 80, é a cultura organizacional,
definida por diversos autores de diferentes formas, mas que representa um sistema
de valores compartilhado pelos membros de uma organização que a diferencia das
demais (ROBBINS, 2005).
Ainda não há consenso na academia sobre a possibilidade de se mudar uma
cultura organizacional, ou seja, se a organização é uma cultura ou se a cultura é
algo que ela possui. Porém, é unanimidade que o conhecimento da cultura
organizacional e suas características é essencial para o gerenciamento de uma
organização, representando importante variável para a manutenção ou obtenção
do sucesso.
Ao longo da vida de uma organização, cada vez mais estruturas e
estratégias flexíveis são perseguidas de forma inovadora para se adaptar ao
ambiente em constante mudança. No entanto, muitas vezes as empresas esbarram
em barreiras à mudança que dificultam a constante adaptação a essas pressões do
ambiente. Por isso destaca-se a necessidade de estabelecer valores e crenças
organizacionais que permitam que a cultura da organização esteja alinhada com
estas estruturas e estratégias. Logo, urge que as empresas trabalhem esses
pressupostos culturais de forma a manter o sucesso alcançado ou evoluir através
de mudanças estruturais, estratégicas e também culturais.
12
Logo, a pergunta que surge é: qual o impacto da evolução de uma
empresa ao longo de seu ciclo de vida na sua cultura organizacional?
Esta questão irá nortear este trabalho, buscando relacionar a evolução de
uma empresa ao longo de seu ciclo de vida às tipologias culturais e avaliar as
possibilidades de gerenciamento da mudança cultural, à luz das teorias de
evolução cultural, tipologias culturais e mudança e gerenciamento cultural
identificadas na literatura organizacional.
1.2
Objetivos
Para definir os objetivos deste estudo, usamos o conceito de Schein (2004)
de que a cultura de uma organização é um mundo de valores e pressupostos
amplos e sua descrição pode preencher numerosos volumes, logo o administrador
deve ter um objetivo gerencial ao analisar uma dada cultura.
Portanto, o objetivo final deste estudo é avaliar o impacto da evolução de
uma empresa ao longo de seu ciclo de vida em sua cultura organizacional,
avaliando as possibilidades de gerenciamento da cultura em processos de
mudança.
Os objetivos intermediários são:
• Caracterizar e delimitar os conceitos relacionados à cultura
organizacional e gerenciamento cultural;
• Apresentar modelos e tipologias culturais sobre a questão da evolução
organizacional e mudança organizacional;
• Com base no referencial teórico desenvolvido, descrever o estudo de
caso, focando nos seguintes aspectos:
- A evolução organizacional da empresa com base no seu ciclo de
vida, relacionando com a caracterização de sua cultura organizacional
e seu posicionamento nas diferentes tipologias culturais;
- O estágio de crescimento em que a organização se encontra e como
isto interfere na função de sua cultura hoje;
13
- As mudanças ambientais e culturais encontradas ao longo do
processo evolutivo da empresa, em particular o processo de
reestruturação organizacional ocorrido, identificando o gerenciamento
possível dentro deste contexto.
1.3
Delimitação do Estudo
Sob o ponto de vista geográfico, o estudo limita-se à filial do grupo ENSR
no Brasil, a ENSR Brasil, abrangendo os escritórios no Rio de Janeiro e em São
Paulo, apesar de que a empresa tem forte influência de sua matriz americana sobre
os aspectos de sua cultura. O escopo deste estudo, portanto, é limitado à análise de
um setor (consultoria ambiental).
Adicionalmente, além da questão da cultura organizacional, outros fatores
são importantes no processo de amadurecimento de uma empresa, como a
conjuntura econômica, os aspectos regulatórios, a concorrência, marketing e a
estratégia adotada. Logo, o estudo não pretende esgotar todos os fatores que
possam ser responsáveis pelo amadurecimento da organização.
Um fator relevante que não será tratado neste estudo é a relação da
evolução da empresa e de sua cultura organizacional com seu desempenho.
Trataremos unicamente das questões relacionadas à cultura organizacional e seu
papel no contexto de mudança.
Em termos temporais, esse estudo compreende o período entre 1998, ano
de criação da ENSR Brasil, e 2007, ano de mudança no comando da empresa.
1.4
Relevância do Estudo
Segundo Robbins (2005), uma forte cultura organizacional dá direção à
empresa e fornece direção aos funcionários, ajudando a formar uma compreensão
clara acerca da “maneira como as coisas são feitas aqui”. Adicionalmente, um
bom clima organizacional é o que propiciará a empresa reter os seus talentos e, da
mesma forma, atrair novos talentos, fundamentais à sua competitividade num
14
cenário de tantos desafios e mudanças como o que estamos enfrentando (TOMEI,
1994).
Considerando-se o ambiente externo de constante e dinâmica mudança, o
aprofundamento do conhecimento sobre cultura organizacional torna-se relevante
para apontar formas de gerenciar essa variável e seu impacto na administração e
implementação de estratégias e mudanças estruturais que visem adaptar a
organização ao ambiente externo e buscar um modelo de sucesso. O conteúdo das
crenças representa o que faz a diferença entre as empresas de alto padrão – as
campeãs – e aquelas insignificantes e medíocres (FREITAS, 2007).
Quando tratamos de empresas de serviço, o assunto toma importância maior
ainda, pelo significado crucial dos funcionários de serviços, uma vez que eles são
o serviço, são a organização aos olhos do cliente e são profissionais de mercado
(ZEITHAML & BITNER, 2003). Segundo Deal & Kennedy (2000), organizações
são instituições humanas, não prédios de pelúcia, fins da linha ou planos
estratégicos de cinco anos. Ainda segundo os autores, a real existência de uma
companhia está nos corações e cérebros de seus funcionários. Adicionalmente, o
setor de serviços no Brasil é a grande promessa de empregabilidade (formal ou
não) para um enorme contingente de profissionais que chega ao mercado de
trabalho a cada ano.
Outra relevância do estudo está relacionada ao ciclo de vida de empresas,
em especial as pequenas e médias empresas Brasileiras que lutam contra um
ambiente tributário extremamente desfavorável, baixo investimento em infra-
estrutura e graves problemas de distribuição de renda e educação, que ocasionam
dificuldade de contratação de mão de obra qualificada. Estatísticas recentes
mostram que de cada 100 empresas familiares fundadas no Brasil e no mundo,
apenas 30 sobrevivem à segunda geração, 15 à terceira, e 4 à quarta (SANTOS,
2004). Além disso, de acordo com a “Demografia das empresas 2005/IBGE”
(RODRIGUES, 2007), apenas 51,6% da companhias criadas em 1997
conseguiram enfrentar as dificuldades, permanecendo abertas oito anos depois.
Essa mortalidade é muitas vezes causada pelo fraco entendimento e
consideração do gerenciamento cultural como importante variável ao longo do
ciclo de vida das organizações. Compreendendo melhor os pressupostos culturais
de uma organização, será possível estabelecer os caminhos corretos para a
15
definição e a implementação de estruturas organizacionais e estratégias de
negócios que gerem resultados positivos.
Segundo Schein (2004), o fato de uma cultura ser boa ou não, de ser
efetivamente funcional ou não, depende não somente da cultura, mas do
relacionamento desta com o ambiente onde ela existe. O estudo da cultura de uma
organização permite chegar a elementos suficientes para tornar compreensíveis
alguns dos fenômenos-chave na empresa (SCHEIN, 2004). Trice & Beyer (1993)
ressaltam o caráter contingencial da cultura organizacional como propiciadora do
êxito empresarial.
Portanto, através de estudos de casos em empresas que passaram por
diferentes situações de ruptura, poderemos alcançar algumas conclusões e
recomendações mais eficientes para os gestores destas empresas.
16
2
Referencial Teórico
2.1
Cultura Organizacional
Segundo Trice & Beyer (1993), a pesquisa em cultura organizacional não é
recente, havendo uma linha de pesquisa constante sobre o fenômeno da cultura
nas organizações que data desde os anos 30. Ela, porém, ganhou mais notoriedade
nos anos 80, quando o número de artigos e pesquisas sobre o assunto se
multiplicou consideravelmente e através de artigos precursores como o de
Pettigrew (1979).
2.1.1
Definições e conceituação
O termo cultura é um termo com diversas definições, estudado por diversos
campos das ciências sociais, como a antropologia, a sociologia, a geografia, etc.
Como afirma Freitas (2007), “É preciso, pois, termos clareza de que o conceito de
cultura não é universal, tampouco inequívoco”. Neste item, busca-se definir e
conceituar os termos cultura e cultura organizacional, mas sabendo que não
encontraremos uma definição definitiva ou universal.
O conceito de cultura originou-se na Antropologia. “Edward Burnett Tyler é
considerado o fundador da antropologia cultural, para ele Cultura ou civilização,
no seu sentido etnográfico estrito, é um todo complexo que inclui conhecimento,
crença, arte, leis, moral, costumes e quaisquer outras capacidades e hábitos
adquiridos pelo homem enquanto membro da sociedade ou de um grupo” (SÁ
RIBEIRO, 2007, p.19). Tylor definiu cultura como “todo comportamento
aprendido, independente de transmissão genética” (LARAIA, 2003). Mesmo
dentro da antropologia, o conceito de cultura encontra diversas definições,
conforme demonstrado no levantamento feito pelos antropólogos Kroeber e
Kluckholm em 1952, quando encontraram cerca de 160 diferentes definições para
o termo (FREITAS, 2007).
17
Para efeito de ilustração, Freitas (2007, p.11-12) usa a definição de cultura
para a antropologia cognitiva, como sendo “o conjunto dos conhecimentos que
são compartilhados entre os membros de um grupo ou sociedade”; na
antropologia simbólica a ênfase recai sobre os significados compartilhados e não
nos conhecimentos; e já a antropologia estrutural, o estudo dos processos
psicológicos inconscientes é privilegiado, vendo a “cultura como uma projeção
universal da mente”.
Com base nos estudos de Smircich (1983), os estudos sobre cultura
organizacional a enxergam de duas maneiras distintas: a) como uma metáfora, ou
seja, considera a cultura algo que a organização é; b) como uma variável,
considerando a cultura como algo que a organização tem.
Quando a cultura organizacional é vista como uma metáfora, prioriza-se os
aspectos conceituais e políticos da organização, como a questão do poder, do
controle social e ideológico ou a importância de construção vínculo e imagem
(FREITAS, 2007). No entanto, quando tratamos a cultura organizacional como
uma variável, aceitamos que ela seja interpretada como uma variável e, portanto,
que seja gerenciável, sendo mais um dos aspectos de uma organização que
poderão ser administrados (junto com a estrutura e a estratégia) para atingir os
objetivos da empresa. Neste sentido, ela passa a ser tratada dentro do paradigma
funcionalista, buscando soluções e respostas pragmáticas para os problemas
gerenciais.
Dentro dessas diferentes perspectivas, muitas são as definições para o termo
cultura organizacional. A mais citada e provavelmente uma das mais ricas foi
desenvolvida por Schein (1984). Para o autor, cultura organizacional é:
“um padrão de pressupostos básicos compartilhados que foram aprendidos por um
grupo conforme ele soluciona seus problemas de adaptação externa e integração
interna; e que estes pressupostos tenham funcionado bem o suficiente para serem
considerados válidos e, portanto, para serem ensinados a novos membros como a
maneira correta de perceber, pensar e sentir em relação a esses problemas”
(SCHEIN, 1984, p.17).
18
Segundo Schein, os pressupostos básicos compartilhados de uma
organização podem ser vistos como seu DNA. Além disso, segundo o autor:
“Cultura é tanto um fenômeno dinâmico que nos cerca todo o tempo, sendo
constante mente interpretada e criada por nossas interações com outros e formada
pelo comportamento da liderança, como um conjunto de estruturas, rotinas, regras
e normas que guiam e reprimem o comportamento” (SCHEIN, 1984, p.1).
Segundo Hofstede:
“Culturas organizacionais devem ser distinguidas de culturas nacionais. Culturas
nacionais diferenciam pessoas, instituições e organizações similares em diferentes
países. Culturas organizacionais, da forma como eu uso o termo, fazem distinção
entre diferentes organizações no mesmo país ou países. Culturas se manifestam da
superfície até profundamente, em símbolos, heróis, rituais e valores. Minha
pesquisa mostrou que culturas organizacionais se diferenciam principalmente no
nível dos símbolos, heróis e rituais, junto com ‘práticas’ padronizadas; culturas
nacionais se diferenciam principalmente no nível profundo, o nível dos valores.
Como conseqüência, as cinco dimensões de culturas nacionais identificadas na
minha pesquisa, que são baseadas em valores, não são aplicáveis para comparar
organizações em um mesmo país. Culturas nacionais pertencem à antropologia;
culturas organizacionais à sociologia” (http://www.geert-hofstede.com/ - acesso
em 09/12/07).
Shrivastava (1985) vê a cultura organizacional como um conjunto de
produtos concretos por meio dos quais o sistema é estabilizado e perpetuado.
Esses produtos incluem os mitos, as sagas, os sistemas de linguagem, as
metáforas, os símbolos, as cerimônias, os rituais, o sistema de valores e as normas
de comportamento. Para ele, os produtos culturais são determinados pelos
pressupostos que são compartilhados por um grupo e adverte que é o consenso e a
homogeneidade em torno desses pressupostos que determinam a força e o caráter
único dos processos e produtos culturais nas organizações.
19
Para Tomei (1994), cultura organizacional é definida como valores e
crenças divididos por membros das organizações, expressos por jargões,
cerimoniais ou rituais, práticas organizacionais, etc.
Segundo Trompenaars (1994), cultura é o resultado de uma interação social,
que pressupõe formas comuns de processar informações entre as pessoas que
interagem. Com isto, a dependência mútua dos atores deve-se ao fato de que
juntos, constituem um sistema interligado de significados, uma definição comum
de uma situação para um grupo.
Já Pettrigrew (1979) trata a cultura organizacional dentro de um viés
interpretativo, aonde a cultura organizacional é representada por um sistema de
significados que é aceito publica e coletivamente por dado grupo durante certo
tempo. Esse sistema de termos, formas, categorias e imagens interpretam para as
pessoas as suas próprias experiências e situações.
Segundo Trice & Beyer:
“As Culturas são um fenômeno coletivo que abrangem as respostas das pessoas às
incertezas e ao caos que são inevitáveis na experiência humana. Estas respostas
caem em dois tipos principais de categorias, a primeira é a substancia da cultura –
os sistemas compartilhados de crenças que chamamos de ideologias. A segunda
são as formas culturais – entidades observáveis, incluindo as ações, através das
quais os membros de uma cultura expressam, afirmam e comunicam a substancia
de sua cultura uns para os outros” (TRICE & BEYER, 1993, p.2).
Conforme demonstrado através das diversas definições apresentadas, a
cultura organizacional foi e continua sendo foco de muitos estudos, resultando em
diferentes formas e enfoques dados pelos autores. Neste estudo, adotaremos a
definição de Pettigrew (1996, p.146), que abrange os conceitos de Schein (1985),
Barney (1986) e do próprio Pettigrew (1979):
“Compreende-se a cultura organizacional como um fenômeno que existe numa
variedade de níveis diferentes. No nível mais profundo, a cultura é pensada como
um conjunto complexo de valores, crenças e pressupostos que definem os modos
pelos quais uma empresa conduz seus negócios. Tal núcleo de crenças e
20
pressupostos básicos são, naturalmente, manifestos nas estruturas, sistemas,
símbolos, mitos e padrões de recompensas dentro da organização.”
Por fim, é importante diferenciar cultura organizacional de clima
organizacional. Clima organizacional é a atmosfera resultante das percepções que
os colaboradores de uma organização têm dos diferentes aspectos que influenciam
seu bem estar e satisfação (TOMEI, 1994). O clima organizacional tem diversas
formas de manifestação, tais como, o envolvimento das pessoas, turnover,
absenteísmo, ações sindicais, greves, integração das equipes de trabalho, conflitos,
entusiasmo, etc. Um bom clima organizacional é que proporcionará a empresa
reter seus talentos e, da mesma forma, atrair novos talentos, fundamentais à sua
competitividade num cenário de tantos desafios e mudanças como o atual
(TOMEI, 1994).
Clima é o reflexo do estado de espírito ou do ânimo das pessoas,
predominante em uma determinada organização em um determinado período. É
importante destacar o fator tempo neste conceito, uma vez que o clima
organizacional é instável, conforme a influência que sofre de algumas variáveis
(LUZ, 1996 apud CASTRO, 2004).
Algumas variáveis, que, segundo Luz (1996 apud CASTRO, 2004), afetam
o clima organizacional são: os conflitos intra-organizacionais, ocorridos entre
pessoas (que é considerado normal pelo autor), grupos (o que passa a ser
preocupante) pessoas e organização (prejudicial ao clima organizacional), fatores
positivos e negativos da organização e fatores externos à organização.
Para o autor, o clima é afetado pelos conflitos e pelos fatores positivos e
negativos que ocorrem no ambiente de trabalho, bem como por fatores externos
que ocorrem no contexto sócio-econômico e político, e na vida particular dos
funcionários. O clima da organização pode afetar sua cultura e vice-versa (LUZ,
1996 apud CASTRO, 2004).
21
2.1.2
Formação e características da cultura organizacional
Segundo Schein (2004), a cultura de uma organização se forma de duas
maneiras: através da interação espontânea em um grupo não estruturado que
gradualmente leva a padrões e normas de comportamento que se tornam a cultura
do grupo; ou em grupos mais formais, quando um indivíduo cria o grupo ou se
torna seu líder. Esse indivíduo irá impor suas visões, objetivos, crenças, valores e
suposições pessoais sobre como as coisas devem ser feitas. Porém, somente se as
ações que resultam desse comportamento levam ao sucesso (no sentido que o
grupo completa suas tarefas e se sentem bem sobre suas relações entre eles), as
crenças e valores do fundador serão confirmadas, reforçadas e, mais importante,
reconhecidas como compartilhadas.
Ainda de acordo com Schein, nesse segundo caso, as culturas começam com
líderes que impõem seus próprios valores e suposições a um grupo. Uma vez que
esse grupo atinge sucesso e essas suposições são assimiladas, então temos uma
cultura que definirá para as gerações futuras que tipo de liderança é aceitável.
Neste momento, a cultura passa a definir liderança. Uma vez que o grupo encontre
dificuldades adaptativas, conforme seu ambiente muda ao ponto em que algumas
suposições não são mais válidas, a liderança deve se mostrar mais uma vez.
Liderança é agora a habilidade de sair fora da cultura que criou o líder e dar início
a processos de mudança evolucionários que sejam mais adaptativos. Essa
habilidade para perceber as limitações de sua própria cultura e desenvolver a
cultura de forma adaptativa é a essência e o maior desafio de um líder.
Freitas (2007, p.34-35) afirma que:
“as correntes que analisam a criação da cultura o fazem a partir de três pontos: a)
os fundadores e os líderes trazem consigo um conjunto de pressupostos, valores,
perspectivas e artefatos para a organização e o impõe a seus empregados; b) uma
cultura emerge com a interação dos membros da organização para resolver
problemas relacionados com a integração interna e adaptação externa; c) os
membros individuais podem tornar-se criadores da cultura, por meio da solução
de problemas individuais de identidade, controle, necessidades de aceitação,
passando-as para as gerações seguintes”.
22
A autora apresenta então um modelo de evolução cultural que leve em
consideração o processo de resolução de crises na organização e o papel das
lideranças, o qual é composto por seis fases que condicionam esse modelo
(DYER, 1985 apud FREITAS, 2007). A primeira delas é se a crise percebida
questiona as habilidades e práticas da liderança atual. A segunda se a percepção
da crise é acompanhada de rupturas nos padrões, símbolos, crenças e estruturas
definidos pela liderança atual. Em terceiro, se uma nova liderança emerge com um
novo conjunto de pressupostos. Quarto, se existem conflitos entre os proponentes
da nova liderança e a antiga. Em quinto, se a crise é resolvida e é dado o crédito à
nova liderança, ela estabelece-se como uma nova elite cultural. E por fim, em
sexto, se a nova cultura é sustentada pela introdução de novos padrões de
manutenção (artefatos e valores).
Ainda segundo Freitas (2007), as culturas são criadas, apoiadas, sustentadas,
transmitidas e mudadas por meio da interação social, via processos de
modelagem, imitação, negociação, reprodução de estórias, socialização,
informações sobre as normas nos seus aspectos formais e informais, etc. Neste
ponto de vista, as organizações são intrinsecamente fenômenos de comunicação e
que todos os artefatos culturais estão interligados entre si, exercendo uma
influência múltipla no conjunto dos indivíduos e dos grupos integrantes da
organização.
Uma visão diferente é a publicada por Gordon (1991), quando argumenta
que a cultura organizacional é fortemente influenciada pelas características da
indústria ou setor em que a organização está inserida. Segundo ele três são os
elementos chave que se alterados alterarão a estrutura vigente da cultura
organizacional: 1) o ambiente competitivo (ex.: mudança de uma estrutura de
monopólio para oligopólio ou entrada de novo player); 2) necessidades dos
clientes (mudança na demanda ou na preferência dos consumidores); 3)
expectativas da sociedade (pressão por responsabilidade sócio-ambiental, etc.).
Com base nessa visão, Gordon defende que uma organização com uma cultura
muito forte não se adapta bem às mudanças do ambiente externo, uma vez que em
um momento, como os descritos, de necessidade de mudança, a organização terá
grande dificuldade de se adaptar.
23
Essa visão de Gordon (1991), justamente vem questionar o estudo de Peters
& Waterman (1982 apud FREITAS, 2007), que concluíram ao analisar
organizações de maior sucesso, que a maioria delas apresentava uma forte cultura
organizacional. Porém, conforme apontado por Gordon (1991), nem sempre uma
cultura forte é a mais adequada para a organização, variando conforme o porte da
empresa, sua área de atuação ou até com o ambiente externo. Em um mundo com
transformações intensas, constantes e rápidas, novos valores são fundamentais
quando falamos de cultura organizacional: flexibilidade e inovação (BARNEY,
1986).
Voltando aos conceitos de Schein (2004) e de forma a reforçar a visão de
Gordon, Tomei e Barney, a cultura, como um conjunto de pressupostos é sempre
um processo em formação, visto que a aprendizagem sobre como se relacionar
com o ambiente e como administrar as questões internas estará sempre ocorrendo.
Segundo o autor, se uma cultura é boa ou não, se é efetivamente funcional ou não,
depende não somente da cultura, mas do relacionamento da cultura com o
ambiente aonde ela existe.
Segundo Trice & Beyer (1993), existe relativo consenso entre autores de
que uma cultura possui seis características principais: a) o caráter coletivo – uma
cultura representa tudo o que os membros de um dado grupo concordam em
termos de visão de mundo; b) emocionalmente carregada, pois ajuda a gerenciar a
ansiedade das pessoas diante da incerteza; c) construção histórica, pois é
construída através de um processo aonde as pessoas compartilham soluções para
lidar com os problemas do grupo; d) simbólica, tanto na comunicação como na
expressão cultural; e) dinamismo, evolui e muda constantemente; e f) de difícil
discernimento.
Similarmente, Hofstede (1990) afirma que a maioria dos autores concorda
com as seguintes características: a cultura organizacional é (1) holística, (2)
determinada historicamente, (3) relacionada com conceitos de antropologia, (4)
construída socialmente, (5) possui certa flexibilidade e (6) difícil de mudar.
(CASTRO, 2004)
Sathe (1985) analisa dois elementos importantes em uma cultura: o
conteúdo e a força. O conteúdo refere-se à inter-relação dos pressupostos básicos
para a formação dos padrões de comportamento. A maior congruência entre
24
valores e crenças desenvolve um senso de harmonia que solidifica a atuação da
cultura na vida organizacional. A força de uma cultura influencia a intensidade do
comportamento, sendo determinada por três características: a) abrangência –
quantos pressupostos existem; b) extensão de compartilhamento – qual o grau de
compartilhamento dos pressupostos; c) grau de importância – clareza na
hierarquização da importância dos pressupostos. Culturas fortes são abrangentes,
amplamente disseminadas e claramente ordenadas em importância, influenciando
fortemente no comportamento da organização.
Outra característica importante da cultura e que ainda não encontrou
consenso na academia é a sua unicidade, existindo diferentes correntes que
defendem a unicidade ou a multiplicidade. A primeira delas, e a que vigorou
durante um tempo considerável sem contraposições, é aquela que defende uma
cultura organizacional única na organização, onde todas as pessoas da empresa,
em todas as unidades, compartilham da mesma visão, defendem os mesmos
valores, dão os mesmos significados aos eventos e mensagens que recebem do
ambiente externo. Uma outra corrente defende a diferenciação, ou seja, a
existência de várias culturas (ou subculturas) nos lugares de trabalho. Segundo
esses pesquisadores, a cultura organizacional seria uma conexão por onde se
cruzam influências ambientais, gerando subculturas que se sobrepõem, admitindo-
se a possibilidade de conflitos entre os diferentes agrupamentos organizacionais
(FREITAS, 2007). Uma terceira corrente promove uma junção parcial das duas
visões anteriores, assumindo a essência da ambigüidade da cultura organizacional.
Segundo Freitas (2007, p.46), apesar da existência das três possibilidades de
análise, “conclui-se que qualquer cultura organizacional poderá ser vista através
de elementos compatíveis com qualquer das perspectivas estudadas, pois sempre
poderão ser encontrados nas organizações certos elementos capazes de produzir
consenso, e outros que implicam divergências e contradições, assim como
contextos e conteúdos ambíguos e escorregadios, cheios de nuanças e fronteiras
móveis.”
25
2.1.3
Importância e funções
Conforme já descrito antes, segundo Robbins (2005), uma forte cultura
organizacional dá direção à empresa e fornece direção aos funcionários, ajudando
a formar uma compreensão clara acerca da “maneira como as coisas são feitas
aqui” (TOMEI, 1994).
Para Deal & Kennedy (1982, p.5) existe uma associação entre histórias de
sucesso e a existência de culturas fortes: “Na verdade, uma cultura forte tem sido
quase sempre a força motora por trás do sucesso contínuo dos negócios na
América”. Os autores embasam essa afirmação, apresentando casos de empresas
que através de culturas consistentes com seus produtos e objetivos conseguiram
resultados expressivos, pois a cultura influencia significativamente como o
funcionário trabalha, sua atitude diante de ameaças e oportunidades, impactando
no desempenho final da empresa.
Schein (2001) mostra que a cultura organizacional é de suma importância
para a gestão das empresas, pois tanto a estratégia e os objetivos, quanto o modo
de operação da empresa e o comportamento das pessoas, são influenciados pelos
elementos culturais. Segundo o autor, para tornar uma organização mais eficiente
e eficaz, deve-se entender o papel da cultura na vida organizacional.
Conforme apresentado por Lanz (2004), a idéia central da cultura
organizacional como vantagem competitiva é que funcionários comprometidos
com os valores e pressupostos da organização são mais satisfeitos, mais
produtivos e mais adaptáveis que os demais.
Em termos de função, Schein (1984) cita três funções básicas para a cultura
organizacional. A primeira delas é dar sentido de permanência aos membros da
organização, o que ele denomina como integração interna. A segunda, é dar
condições essenciais de adaptabilidade e flexibilidade organizacional às mudanças
ambientais, o que ele denomina como adaptação externa. E a terceira, é a de
proteger a empresa de possíveis ameaças externas fruto das duas outras funções
citadas.
Segundo Schein (2004), cultura determina o que é possível, o que se faz no
interior de uma organização, mas não necessariamente o que se deve fazer. Ela
26
não é prescritiva, mas inspira várias prescrições. Ela condiciona o conjunto de
reações frente às necessidades organizacionais e ao contexto em que a empresa
opera, mas como um padrão funcional pode perder a sua validade, caso ocorram
grandes mudanças no ambiente.
Robbins (2005) coloca outras cinco funções que, direta ou indiretamente, se
relacionam com as funções descritas por Schein: a) Papel de definidora de
fronteiras, distinguindo uma organização das demais; b) Proporciona um senso de
identidade, fazendo com que os membros da organização se identifiquem pessoal
e mutuamente; c) Facilita o comprometimento com algo maior do que os
interesses individuais; d) Estimula a estabilidade do sistema social; e) Atua como
sinalizador de sentido e mecanismo de controle que orienta e dá forma às atitudes
e comportamentos dos funcionários.
Segundo Freitas (2007, p.20-21), “uma das principais funções da cultura é
a de dar estabilidade ao grupo, construindo um “saber de receita”, regras
partilhadas em relação à forma de agir em certas situações, maneiras de
perceber e o nível de importância das coisas; tudo isso constitui um verdadeiro
esquema de interpretação daquele grupo”.
2.2
Manifestações e Níveis Culturais
Segundo Schein (2004), nível cultural é o grau no qual o fenômeno cultural
é visível ao observador. A avaliação das manifestações (ou elementos) que
constituem a cultura organizacional, a forma como eles funcionam e as mudanças
comportamentais que eles provocam são formas de dar um tratamento mais
concreto ao assunto, possibilitando o seu reconhecimento mais facilmente
(FREITAS, 2007).
27
2.2.1
A abordagem de Schein
Para Schein (2004), os níveis culturais variam da mais evidente
manifestação tangível que se pode ver e sentir, aos pressupostos básicos
profundamente escondidos, inconscientes que são a essência da cultura.
Segundo o autor existem três níveis fundamentais em que a cultura se
manifesta: os artefatos visíveis, as crenças e valores, e os pressupostos básicos. A
determinação destes níveis é função do grau em que o fenômeno cultural é visível
para o observador.
Os artefatos são as estruturas e processos organizacionais visíveis, como por
exemplo, a arquitetura do ambiente físico, a linguagem, a tecnologia e produtos,
criação artística, estilo (maneiras de se vestir, expressões emocionais, mitos e
histórias contadas sobre a organização), sua lista de valores publicados, rituais e
cerimônias, entre outros. O “clima” do grupo é um artefato dos níveis culturais
mais profundos, já que representa o comportamento visível de seus membros.
Artefatos também incluem os processos organizacionais, elementos estruturais
como gráficos, mapas, tabelas, descrições formais de como a organização trabalha
e a estrutura organizacional.
Schein (2004, p.27) destaca que os artefatos são fáceis de observar, mas
difíceis de decifrar. “É especialmente perigoso tentar inferir sozinho os
pressupostos mais profundos dos artefatos, pois a sua interpretação irá
inevitavelmente projetar seus sentimentos e reações.”
O segundo nível cultural são as crenças e valores defendidos, apoiados e
declarados pela organização, ou seja, as estratégias, objetivos, filosofias, etc., que
representam as justificativas declaradas da empresa. Essas crenças e valores são
construídos conforme o grupo se forma e são “validados socialmente”, isto é, são
confirmados somente pela experiência social compartilhada de um grupo. Eles são
mais difíceis de serem percebidos diretamente do que os artefatos, pois muitas
vezes não estão explícitos.
Schein (2004) destaca que normalmente as listas de crenças e valores são
tão abstratas que podem ser mutuamente contraditórias. Portanto, é importante
estar atento quando se analisam crenças e valores, pois deve-se fazer distinção
28
cuidadosa entre aqueles que são congruentes com os pressupostos existentes e
aqueles que efetivamente são apenas racionalizações ou aspirações para o futuro.
O terceiro e último nível, e o mais difícil de ser decifrado, são os
pressupostos básicos, que são crenças, percepções, pensamentos e sentimentos
inconscientes e que são tomados por certos, representando uma fonte final de
valores e ação. São as idéias e premissas que governam as ações e as razões dos
atos dos membros da organização. Segundo o autor:
“os pressupostos básicos são tão incorporados como certos que encontra-se pouca
variação em uma unidade social Esse grau de consenso é o resultado do sucesso
repetido em implementar certas crenças e valores” (SCHEIN, 2004, p.31).
Normalmente, os pressupostos básicos lidam com aspectos fundamentais da
vida como a natureza do tempo e do espaço, a natureza humana e atividades
humanas, a natureza da verdade e como alguém a descobre, a forma correta como
o indivíduo e o grupo devem se relacionar, a importância relativa do trabalho, da
família e do autodesenvolvimento.
O processo de internalização desses pressupostos é longo e resulta do
processo de enfrentamento de problemas e da solução adequada dada a estas
situações. Este conhecimento é apreendido e divulgado pela organização,
atingindo o nível inconsciente dos seus membros. Muitas vezes as pessoas podem
nem estar conscientes da posse destes valores e crenças, e só os percebem se eles
forem violados ou ameaçados. Eles formam o núcleo (a alma) do conteúdo
cultural. Schein (2004). Eles tendem a não ser debatidos e confrontados e são
extremamente difíceis de serem mudados.
Ainda segundo o autor, qualquer questionamento ou desafio a um
pressuposto básico resultará na liberação de ansiedade e reações defensivas, o que
faz com que eles sejam definidos como “mecanismos cognitivos psicológicos de
defesa tanto no nível individual como do nível do grupo, que permitem que o
grupo continue a funcionar” (SCHEIN, 2004, p.32).
29
2.2.2
A abordagem de Trice & Beyer
Segundo Trice & Beyer (1984) a cultura tem dois componentes básicos: sua
substância e sua forma. A substância é a rede de significados contidos em suas
ideologias, normas e valores. Formas culturais são manifestações concretas da
cultura e consistem em entidades observáveis através das quais membros da
cultura expressam, afirmam e comunicam o conteúdo/significado da cultura para
outros. De acordo com os autores, os pesquisadores podem discernir os
significados que caracterizam uma dada cultura através da análise de suas formas
(manifestações).
Com esse objetivo em mente, Trice & Beyer (1984) apresentam um
conjunto de definições que podem ser usados como indicadores apropriados para
uniformizar e tornar comparáveis e cumulativos os estudos sobre culturas
operacionais. Segundo os autores, esses estudos focavam em elementos únicos e
isolados da cultura, resultando na necessidade de integração. A tabela a seguir
ilustra essas manifestações da cultura organizacional.
Tabela 1 – Manifestações da Cultura Organizacional
Forma Definição
Artefato - Objetos materiais fabricados pelas pessoas para facilitar o desempenho de
atividades culturalmente expressivas.
Cenário - Aquelas coisas que circundam as pessoas fisicamente, proporcionando-lhes
estímulos sensoriais imediatos, enquanto desempenham atividades
culturalmente expressivas.
Conto Popular - Uma narrativa completamente ficcional.
Estória - Narrativa baseada em eventos verdadeiros - freqüentemente uma combinação
de verdade e ficção.
Gesto - Movimentos de partes do corpo para expressar significados.
Lenda - Uma narrativa que chega até nós de algum evento maravilhoso que se
fundamenta em dados históricos mas que foi embelezada com detalhes de
ficção.
Linguagem - Uma forma ou atitude particular através da qual os membros de um outro
grupo usam sons e sinais escritos para transmitir significados entre eles.
30
Forma Definição
Mito - Uma narrativa dramática de eventos imaginados, comumente usada para
explicar as origens ou transformações de algo. Significa, também, uma crença
inquestionável relativa aos benefícios práticos de certas técnicas e
comportamentos e que não é sustentada por fatos demonstrados.
Ritual - Um conjunto padronizado e detalhado de técnicas e comportamentos que
gerenciam ansiedade, mas raramente produzem conseqüências técnicas
pretendidas que mereçam destaque na prática.
Saga - Uma narrativa histórica descrevendo as realizações sem precedentes de um
grupo e seus líderes, comumente em termos heróicos.
Símbolo - Qualquer objeto, ato, evento, qualidade ou relação que serve como meio para
exprimir um significado.
Fonte: TRICE, & BEYER, 1984, p.653-669.
Ainda segundo os autores, essas manifestações podem ser agrupadas em
quatro categorias principais: símbolos, linguagem, narrativa e práticas. Como
exemplos de símbolos eles citam objetos, cenários ou ambientes naturais ou
confeccionados, executores, funcionários. Já para linguagem, eles citam jargões,
gírias, gestos, sinais, músicas, humor, piadas, fofoca, rumores, metáforas,
provérbios, slogans. Narrativas são estórias, lendas, sagas, mitos. E as práticas são
rituais, tabus, ritos, cerimônias. (TRICE & BEYER, 1993)
Entre as formas ou manifestações listadas na tabela acima, Trice e Beyer
sugerem o estudo de ritos e cerimônias, por suas características envolverem um
conjunto relativamente elaborado e planejado de atividades, que resultam em
múltiplos benefícios sociais. Segundo eles, ritos e cerimônias tipicamente
consolidam diversas formas culturais em um evento ou série de eventos. Eles
classificam os ritos em ritos de passagem, de degradação, de reforço, de
renovação, de redução de conflitos e de integração, conforme ilustrado na tabela
abaixo.
31
Tabela 2 – Tipos de Ritos
Tipo de
Ritos Exemplos
Conseqüências
sociais Evidentes
e expressivas
Exemplos de possíveis conseqüências
expressivas latentes
Ritos de
Passagem
Efetivação de
um estagiário
como
funcionário.
Facilitar a
transição de uma
pessoa para
papéis sociais e
status que lhe são
novos.
Minimizar as mudanças na forma com que
as pessoas desempenham papéis sociais.
Restabelecer o equilíbrio em relações
sociais contínuas.
Ritos de
Degradação
Despedir ou
substituir um
alto executivo.
Dissolver
identidades
sociais e os
poderes que os
acompanha.
Estimular o reconhecimento público quanto
à existência de problemas e quanto aos
detalhes dos mesmos. Defender os limites
do grupo definido quem pertence ou não ao
mesmo. Reafirmar a importância social e o
papel em questão.
Ritos de
Reforço Premiações.
Realça
identidades
sociais e os
poderes que as
acompanha.
Divulgar boas notícias a respeito da
organização. Proporcionar o
reconhecimento público dos indivíduos por
suas realizações e motivar outros a esforços
semelhantes. Capacitar a organização a
reconhecer as realizações individuais.
Enfatizar o valor social do desempenho de
papéis sociais.
Ritos de
Renovação
Atividades de
desenvolvimento
organizacional.
Renovar as
estruturas sociais
e melhorar seus
estilos de
funcionamento.
Reafirmar aos membros que alguma coisa
está sendo feita a respeito dos problemas.
Disfarçar a natureza dos problemas.
Focalizar a atenção em alguns problemas e
desconsiderar outros. Legitimar e reforçar
sistemas de poder e autoridades existentes.
Ritos de
Redução de
Conflitos
Negociação
coletiva de
sindicatos.
Reduzir conflitos
e agressões.
Desviar a atenção do exercício de resolver
problemas. Restabelecer o equilíbrio em
relações sociais conflituosas.
Ritos de
Integração
Festa de natal da
empresa.
Encorajar e
reviver
sentimentos em
comum que unem
as pessoas e as
mantém fiel a um
sistema social.
Permitir a expansão das emoções e o
afrouxamento temporário de diversas
normas. Reafirmar, em contraposição a
correção moral das normas habituas.
Fonte: TRICE & BEYER, 1984, p.653-669.
Os três primeiros tipos de ritos (de passagem, degradação e reforço)
manifestam-se no nível do indivíduo, enquanto que os três últimos (renovação,
redução de conflito e integração) possuem manifestações de grupo, na
organização como um todo.
32
2.3
Tipologias Culturais – Decifrando a Cultura Organizacional
Segundo Tomei (2004), uma organização que tenha um determinado tipo de
cultura pode trabalhar para mudar para outro tipo ou pode, sem perceber, acabar
indo parar numa tipologia cultural desfavorecida. O importante é a empresa
identificar e traçar metas para alcançar a tipologia desejada.
No entanto, no que se refere à identificação da cultura organizacional,
Freitas (2007) afirma que ela é diretamente associada ao que o pesquisador
considera cultura e, portanto, verifica-se uma grande variedade de pesquisadores
que utilizam conceitos, métodos, recomendações e passos abordando diferentes
aspectos. Cada corrente reivindica para si a análise mais fiel dos fenômenos
culturais e ignoram a contribuição de outros olhares, instalando uma verdadeira
luta intelectual do campo (MARTIN & FROST, 2001 apud FREITAS, 2007).
No entanto, cabe ressaltar que o uso de tipologias para a identificação da
cultura organizacional, não é unanimidade entre os autores. Schein (2004) afirma
que tipologias culturais podem ser bastante “desencaminhadoras”, desviando a
atenção e o foco do pesquisador para manifestações que talvez não sejam as mais
importantes para descrever uma cultura em especial.
Para Trice & Beyer (1993, p.16), surgiu pouco consenso sobre como
categorizar a cultura, apesar de que há alguma sobreposição de questões nas quais
podem ser categorizados. Segundo os autores, “se as culturas organizacionais
possuem propriedades universais, elas ainda não foram demonstradas de forma
convincente”.
Porém, as construções teóricas de alguns autores permitem identificar
alguns tipos de culturas organizacionais que, se não correspondem à realidade da
organização como um todo, admitem, enquanto recurso metodológico, que se
busque a generalização de um objeto, uma vez definida determinada visão ou
abordagem.
De acordo com Freitas (1991), estas tipologias são modelos que nos ajudam
a compreender a cultura organizacional, pois remetem a generalizações de um
objeto.
33
Neste trabalho foi escolhido detalhar os autores mais estudados
identificados durante a pesquisa bibliográfica e que propõem formas diversas para
se decifrar a cultura. Não é objetivo enumerar nem esgotar todas as tipologias já
propostas, mas aquelas que apresentam alguma semelhança com os aspectos já
levantados nos outros itens deste capítulo.
2.3.1
Modelo de Charles Handy
Handy (1978) propôs a existência de quatro variedades de culturas da
organização, que ele busca relacionar com determinadas estruturas de
organização, ambientes externos e fases do ciclo de vida organizacional. O
modelo de Handy desenvolve uma tipologia cultural de considera como os canais
de poder são refletidos em determinadas estruturas e sistemas.
O primeira tipo é a Cultura do Poder, que é encontrada tipicamente em
pequenas empresas, podendo ser representada por uma teia. Estas organizações
possuem o poder concentrado em um ponto central, tomando decisões
influenciadas por fatores como o equilíbrio de influência e não por avaliações
lógicas. Neste tipo de cultura existem poucas regras e procedimentos definidos,
mas a empresa tende a ser orgulhosa e forte, com capacidade de reação rápida a
ameaças e perigos. Há pouca burocracia e por isso reagem bem às ameaças. Os
membros de organizações orientadas pelo poder têm mentalidade política e
assumem riscos em prol de mais poder. O problema de sucessão é a chave de seu
sucesso continuado, pois como é representado por uma teia, uma “teia sem uma
aranha” não tem força alguma. Geralmente, as organizações com esse tipo de
cultura também são caracterizadas por serem bem sucedidas, porém o trato com o
funcionário pode se tornar rude (HANDY, 1978).
O segundo tipo é a Cultura de Papéis, que é frequentemente estereotipada
como burocracia, sendo representada por um templo grego com pilares (funções
ou especialidades) fortes, coordenados pela alta administração representada por
uma estreita faixa. O trabalho dos pilares e a interação entre eles são controlados
por procedimentos, como descrições de tarefa, definições de autoridade, regras
formais de comunicação e regras formais para solução de conflitos. São
34
organizações de certa forma impessoais, o papel e a descrição do trabalho têm
mais importância que o indivíduo que o desempenha. O poder advém do cargo.
Estas organizações são bem sucedidas em ambientes estáveis ou quando
controlam o ambiente, como nos monopólios ou oligopólios, ou ainda com
produtos de longa duração que oferecem segurança e previsibilidade. Não se exige
alto desempenho e não é para pessoas ambiciosas que estão mais interessadas no
resultado do que no método. Para Handy (1978, p.206), “a organização baseada
em papéis será encontrada onde as economias de escala são mais importantes do
que a flexibilidade, ou quando a perícia e o grau de especialização forem mais
importantes do que a inovação ou o custo do produto”.
A Cultura da Tarefa, terceiro tipo apresentado por Handy, é orientada para o
trabalho ou o projeto, sendo representada por uma rede, com algumas malhas mais
fortes que outras. Ela está totalmente relacionada ao desempenho. A execução do
trabalho dentro do prazo previsto recebe toda ênfase, além da rapidez de resposta.
O trabalho em equipe é estimulado, os grupos possuem maior influência do que os
indivíduos. O controle é mantido pela alocação de recursos e pessoas a projetos,
onde os projetos vitais recebem os melhores recursos e os indivíduos mais
capazes. Geralmente, as organizações que possuem esta cultura estão mais aptas à
mudança, inovação, flexibilidade e sensibilidade em relação ao mercado. É
encontrada em mercados competitivos (HANDY, 1978).
Por fim, o quarto e último tipo, é a Cultura da Pessoa, que é mais rara e
representada por uma galáxia de estrelas individuais, tendo o indivíduo como
ponto central e onde a organização existe para servi-lo. “Nessa cultura o indivíduo
é o ponto central. Se houver uma estrutura ou uma organização, esta existirá
apenas para servir e assistir os indivíduos na mesma” (HANDY, 1978, p.208-
209). A organização é subordinada aos indivíduos e deles depende para existir.
Sua estrutura é bem enxuta e hierarquias ou controle sobre seus membros é quase
impossível, a não ser que o grupo todo concorde. São exemplos ordens de
advogados, grupos sociais, sociedades de arquitetura, famílias e pequenas firmas
de consultoria (HANDY, 1978).
35
2.3.2
Modelo de Sethia & Von Glinow
Sethia e Von Glinow (1985) propõem uma classificação cultural associada
ao sistema de recompensas e os critérios pelos quais os membros da organização
se qualificam a recebê-las. Os autores propõem um modelo no qual a cultura de
uma organização influencia o sistema de recompensas diretamente, através da
filosofia de Recursos Humanos e o sistema de recompensas influencia a cultura de
forma direta ou mediada pela qualidade dos recursos.
Figura 1 – Relacionamento entre cultura e sistema de recompensas
Fonte: SETHIA & VON GLINOW, 1985, p. 405.
Entre os tipos de recompensas existentes, os autores citam as financeiras
(salário, aumentos, bônus, opções de compras de ações, participação em
resultados e outros benefícios), o conteúdo do trabalho (desafio, responsabilidade,
liberdade, significação, feedback e reconhecimento), a carreira (segurança,
programas de treinamento e desenvolvimento, possibilidades de promoções) e o
status (facilidades especiais e privilégios, títulos, participação em comitês)
(SETHIA & VON GLINOW, 1985).
O modelo associa a preocupação com o bem estar e a dignidade das pessoas
e a preocupação com o desempenho para gerar quatro tipos de culturas. A relação
pessoas x desempenho produz os tipos de cultura, ou seja, dependendo da
preocupação da organização com as pessoas ou com o desempenho da empresa,
esta se dirigirá para determinado tipo cultural, conforme ilustrado na tabela
abaixo.
CulturaOrganizacional
Sistema de Recompensas
Qualidade dos Recursos Humanos
Filosofia de Recursos Humanos
CulturaOrganizacional
Sistema de Recompensas
Qualidade dos Recursos Humanos
Filosofia de Recursos Humanos
36
Tabela 3 – Modelo de Sethia & Von Glinow
Alta Cuidadosa
(1,9) Integrativa (9,9)
Preocupação com as
Pessoas Baixa
Apática
(1,1)
Exigente
(9,1)
Baixa Alta
Preocupação com a Performance
Fonte: SETHIA & VON GLINOW, 1985, p.513.
Uma Cultura Cuidadosa combina alta preocupação com as pessoas e baixa
preocupação com o desempenho. Existe preocupação com o bem-estar dos
funcionários, mas a empresa não impõe altos padrões de desempenho. É
característico em órgãos públicos ou monopólios, em que vigora uma cultura
paternalista.
Uma Cultura Apática tem pouca preocupação com as pessoas e baixa
preocupação com o desempenho também. Neste tipo de cultura impera a
indiferença e um estado de cinismo e desmoralização generalizado. Sua
perspectiva de longo prazo é duvidosa, uma vez que associa baixa motivação a
resultados financeiros insatisfatórios, exceto se a organização atua em mercados
protegidos ou tiver uma posição dominante.
A Cultura Integrativa associa alta preocupação com as pessoas a uma forte
expectativa sobre o desempenho. São organizações orientadas para atração e
retenção de profissionais talentosos. A ênfase é na equipe ou no sucesso da
companhia como um todo e não no sucesso individual. Valoriza as pessoas, tendo
recompensas financeiras normalmente acima do padrão do mercado e espera
como retorno um alto desempenho.
Por fim, a Cultura Exigente é orientada para o desempenho unicamente,
com pouca preocupação com as pessoas. São empresas geralmente agressivas e
vivem de acordo com um “código de sobrevivência dos mais capazes”. O retorno
financeiro para os funcionários é alto, mas a rotatividade também, como ocorre
em bancos e fundos de investimento.
37
2.3.3
Modelo de Donnelly
Robert Donnelly (1984) relaciona a cultura organizacional com o
planejamento e assume que a cultura é fortemente influenciada pela personalidade
dos dirigentes (seus valores, suas atitudes, sua ética, estilos de vida e
personalidade). Ele define três tipos culturais: Cultura Excelente, Cultura Vaga e
Cultura Horrível.
A Cultura Excelente é aquela em que existe um planejamento e este é
respeitado pela maioria dos membros da organização, permeando o processo
decisório. Os planos são comunicados, as pessoas sabem para onde estão se
dirigindo e existe um sentido de missão. A formação de equipes é enfatizada. Os
procedimentos, padrões operacionais e de desempenho são relacionados ao
planejamento, assim como as avaliações.
Na Cultura Vaga ou Indistinta, a estagnação ou estabilidade interna
decorrente de alta regulamentação empresarial e/ou da fase de maturidade
organizacional provoca uma mudança constante na equipe dirigente, provocando
indefinição de rumo e falta de motivação para mudar e inovar.
A Cultura Horrível é caracterizada por crises constantes (“apagar
incêndios”), gerando grandes confusões e em processos decisórios erráticos. O
clima usualmente é frustrante, inseguro e desagradável. É mais comum em
organizações familiares ou com um dono que acredita saber o que é certo para
todos, em todos os momentos.
2.3.4
Modelo de Deal & Kennedy
De acordo com os autores, a cultura corporativa personifica o que é
necessário para obter sucesso em determinado ambiente.
Segundo Freitas (2007), os autores Deal & Kennedy, recomendam dois tipos
de análises, com focos interno e externo. A primeira diz respeito aos aspectos
culturais que podem ser observados diretamente pelo pesquisador. O ambiente
físico é um elemento importante, pois este representa o orgulho que a organização
38
tem de si. Também é importante a leitura dos documentos e pronunciamentos
oficiais da empresa sobre a sua própria cultura, incluindo repetições sobre seus
valores e crenças, frases emblemáticas, etc.
A observação de como a companhia cumprimenta e recebe os estranhos à
organização é outra fonte de informação importante, revelando o nível de
formalidade e elegância, além de estilos dominantes. Adicionalmente, realizar
entrevistas que mostrem a história das pessoas na organização, a que é atribuído o
crescimento pessoal e da empresa, quais os requisitos de uma boa liderança, entre
outros.
O segundo tipo de análise sugerido é o relacionado às questões internas da
empresa, que podem ser bons indicadores da cultura, como o sistema de
progressão de carreiras e de recompensas, o tempo de permanência em
determinados cargos, o conteúdo de discursos e comunicações internas e a
anedotas e estórias que circulam na empresa. O resultado final destas análises irá
definir a cultura organizacional, permitindo a sua compreensão para futura
intervenção. Os autores criticam a complacência dos executivos contemporâneos
que deveriam influir de forma mais contundente na formatação cultural da
organização (SÁ RIBEIRO, 2007).
O modelo de Deal & Kennedy (1982) é um modelo de tribos corporativas.
Eles definiram quatro tipos de cultura, com base em dois fatores principais: 1) o
grau de risco do ambiente em que a organização está inserida e 2) a velocidade em
que a organização e seus membros recebem feedback sobre as suas estratégias e
decisões. A Tabela 4 a seguir ilustra o modelo.
Tabela 4 – Modelo de tribos corporativas
Alto Cultura Macho
(Tough Guy/Macho)
Cultura aposte Sua Companhia
(Bet your Company) Grau de
Risco Baixo
Cultura Trabalho Duro/Diverte Muito
(Work Hard/Play Hard)
Cultura Processo
(Process)
Rápida Lenta
Velocidade de Feedback
Fonte: DEAL & KENNEDY, 1982.
39
A Cultura Macho (Tough Guy) combina alto grau de risco no negócio com
rápida velocidade de feedback, sendo caracterizada por individualistas que
assumem altos riscos. É uma cultura que tende a ser jovem, com ênfase na
velocidade, precisam de um feedback imediato. É orientada para o curto prazo e
há forte competição interna gerando falta de cooperação entre os membros. Os
heróis deste tipo de cultura são aqueles que tomam decisões rápidas e assumem
altos riscos, por isso têm a característica de ser uma pessoa dura (macho). É
característica de empresas que operam em mercados dinâmicos que exigem
velocidade de decisões e nos quais o risco é considerado como parte integrante do
negócio, principalmente no mercado financeiro, onde é comum em bancos de
investimento e fundos de ações com perfil agressivo.
A Cultura trabalho duro / diverte muito é a combinação de baixo risco e
rápido feedback. O trabalho em equipe tem um estímulo maior, mas não resulta
necessariamente em comprometimento com a organização, também é voltada para
resultados de curto prazo. Nesta cultura fazer apenas uma venda não é
necessariamente o sucesso da companhia, o sucesso vem com a persistência. O
feedback é rápido, pois qualquer reclamação do cliente aparece rapidamente. Dá
muita ênfase à quantidade de vendas, muitas vezes deixando de lado a qualidade
dos serviços. As equipes de vendas, por exemplo, são comprometidas com o ato
de vender e não com a companhia. Nem sempre há uma identificação dos
membros com a empresa.
A Cultura Aposte sua Companhia está presente em organizações que exigem
altos investimentos e o retorno financeiro é vagaroso, por isso o feedback é lento.
Pessoas que trabalham neste tipo de cultura são orientadas para o longo prazo e
têm persistência para conviver com baixo feedback. Existe respeito pela
competência técnica e pelo conhecimento compartilhado. Como exemplo pode-se
citar a indústria farmacêutica e outras indústrias protegidas por patentes e/ou com
dificuldades para a imitação de seus produtos, em que as pesquisas são extensas e
caras e o reconhecimento demora a chegar, porém quando se patenteia um produto
e inicia o processo de venda, o retorno tem longa duração.
A Cultura de Processo corresponde à combinação de lento feedback com
baixo risco. Nesta cultura, o impacto de fazer ou deixar de fazer uma transação é
virtualmente nenhum, da mesma forma que as pessoas não têm nenhum feedback.
40
Há falta de identificação com o sucesso e por isso não há heróis. Os valores desta
cultura são calcados na perfeição técnica, orientada para procedimentos e padrões
de trabalho, para os detalhes a fim de proteger a integridade do sistema.
Normalmente associada a empresas antigas, e a linhas de produtos e serviços
próximas da obsolescência.
2.3.5
Modelo de Davis
Davis (1988 apud TOMEI, 1994) propõe dez práticas gerenciais que direta
ou indiretamente podem influenciar o nível cultural dos membros da organização:
• Tentar mudar os valores organizacionais mais importantes;
• Treinar os supervisores;
• Melhorar as práticas de pessoal e de trabalho;
• Melhorar o serviço aos clientes;
• Reestruturar e enriquecer as tarefas;
• Estruturar alguns programas gerenciais participativos;
• Estabelecer um programa de rotação de trabalho;
• Produzir o compartilhamento do trabalho;
• Melhorar os benefícios;
• Melhorar as condições físicas e as atividades de lazer.
2.3.6
Modelo de Barros e Prates
Os autores Barros e Prates (1996) conduziram um estudo sobre um
população de empresas e gerentes brasileiros e propuseram a existência de um
estilo brasileiro de administrar. O modelo que os autores desenvolveram descreve
a existência de quatro subsistemas formando o sistema de ação cultural brasileiro:
o subsistema dos líderes, o subsistema institucional, o subsistema pessoal e o
subsistema dos liderados.
41
O subsistema dos líderes é suportado pelos pilares de concentração de
poder, paternalismo e personalismo, enquanto o subsistema formal está amparado
tanto na concentração de poder, como no formalismo e na postura de espectador
dos liderados.
O subsistema pessoal está baseado no personalismo, na lealdade pessoal e
na postura de evitar o conflito. Já o subsistema dos liderados suporta-se, além da
postura de evitar o conflito, na flexibilidade e na postura de espectador.
Os traços que interagem entre si na formação do sistema de ação cultural
brasileiro, segundo Barros e Prates (1996), têm a seguinte inter-relação:
a) a concentração de poder está situada na intersecção entre os subsistemas
líderes e formal, demonstrando que as próprias estruturas formais favorecem a que
os líderes acumulem poder;
b) o personalismo, situado na intersecção entre os subsistemas líderes e
pessoal, caracteriza os jogos de interesse realizados entre estes subsistemas, isto é,
muitas vezes as pessoas preferem que os líderes os tratem de forma diferenciada,
personalista, em relação ao grupo;
c) o paternalismo, pertencente ao subsistema líderes, é a síntese entre a
concentração de poder e o personalismo, isto é, o líder adota a postura de “pai”
que tudo sabe, e age de forma supridora para com os “seus”;
d) a postura de espectador, situada na intersecção entre os subsistemas
formal e liderados, demonstra que os liderados tendem sempre a aguardar as
soluções que de cima virão, transferindo a responsabilidade tanto por seus
sucessos quanto por seus fracassos, aos seus superiores;
e) o formalismo, situado no subsistema formal, advém da soma entre
concentração de poder e postura de espectador dos liderados, isto é, quando os
líderes formais possuem a totalidade do poder, e os liderados agem como que se
estivessem esperando pelas ordens superiores, estes instituem ordens, normas e
controles que tendem a perpetuar a situação. Assim, o formalismo garante a
convivência entre os subsistemas líderes e liderados;
f) a postura de evitar conflitos está presente na intersecção entre os
subsistemas de liderados e pessoal. É tradicional da cultura brasileira, que os
conflitos sejam mediados por um terceiro que mantenha boas relações com ambas
42
as partes. Percebe-se que este traço está marcadamente presente nos liderados e
não nos líderes, que temem menos o conflito com os subordinados;
g) a flexibilidade, que faz a ligação entre o subsistema formal e o pessoal,
calcada na adaptabilidade e criatividade do povo brasileiro, possibilita a
convivência pessoal dentro de um sistema hierarquizado e formal;
h) a lealdade pessoal, lado oposto do formalismo, articula os subsistemas
líderes e liderados pelo lado das pessoas. Isto é, no Brasil há uma importante
lealdade dos subordinados para com a pessoa do líder, baseada na liderança
carismática. Assim, o indivíduo valoriza mais as necessidades de seu líder do que
as necessidades organizacionais; e,
i) a impunidade é característica não marcadamente encontrada em um
subsistema específico, mas presente em todos, e pode resultar em uma
deterioração da estabilidade do sistema de ação cultural brasileiro. Como os
liderados acreditam que as diferenças de direitos sempre existirão, ficando os
líderes sempre às margens das punições, e que a realização não vale a pena,
tendem a acomodar-se evitando participar de quaisquer movimentos no sentido de
evolução cultural.
Os autores defendem que o sistema de ação cultural brasileiro impacta de
forma significativa a gestão empresarial, especialmente na formulação de
estratégias, no processo decisório, no processo de liderança, no processo de
coesão organizacional, na estrutura organizacional, na inovação e mudança e no
processo de motivação dos membros da organização.
2.4
Ciclo de Vida das Organizações
Conforme descrito anteriormente, a cultura é construída ou desenvolvida ou
longo do tempo, continuamente, definindo uma relação clara entre cultura e o
estágio de desenvolvimento da organização. Para Schein (1985), as organizações
possuem um ciclo de vida, com vários estágios e a cultura organizacional assume
funções distintas em cada um destes estágios. Para ele, através da análise do
estágio em que se encontra uma organização é possível identificar momentos mais
43
propícios e mecanismos mais eficientes para o gerenciamento da cultura
organizacional, conforme a tabela a seguir:
Tabela 5 – Cultura e ciclo de vida das organizações
Estágio de
Crescimento
Função da Cultura Mecanismo de
Mudança
I - Nascimento e primeiros estágios de crescimento:
* Controle da família *A cultura é uma demarcação de competência e fonte de identidade
*A cultura é a "cola" que mantêm a organização unida
*Ênfase em comprometimento através da socialização.
* Fase de sucessão *A cultura como um campo de batalha para conservadores e liberais.
*Os sucessores são julgados como reacionários ou revolucionários.
1 - Evolução natural.
2 - Evolução auto-dirigida através da terapia.
3 -Evolução gerencial através de personalidades híbridas.
4 -Revolução gerencial por intermédio de pessoas externas à empresa.
II - Meia-vida Organizacional
*Novos produtos
*Integração vertical
*Expansão geográfica
*Fusões e aquisições
*A integração cultural declina à medida que se criam novas subculturas.
*Oportunidade de gerenciar a direção da mudança cultural.
5- Mudança planejada e desenvolvimento organizacional.
6- Sedução tecnológica.
7- Mudança através do escândalo, explosão dos mitos.
8- Incrementalismo.
III - Maturidade Organizacional
*Maturidade dos mercados
*Estagnação ou estabilidade interna
*Acomodação
*A cultura torna-se restritiva à inovação.
*A cultura preserva as glórias do passado e portanto é valorizada como uma fonte de auto-estima e defesa.
Opção de mudança *A mudança cultural é necessária e inevitável, mas nem todos os elementos da cultura podem ou devem ser mudados.
* os elementos essenciais da cultura devem ser identificados e preservados.
*A mudança cultural é possível ou pode-se simplesmente permitir que se desenvolva.
Opção de destruição
*Falência e reorganização
*TAKEOVER e reorganização
*Fusão e assimilação
*A cultura muda em níveis básicos.
*A cultura muda através de uma maciça substituição das pessoas chaves.
9-Persuasão coerciva
10- Turnaround
11- Reorganização, destruição e renascimento.
Fonte: SCHEIN, 1985a.
44
Conforme ilustrado na tabela anterior, Schein (2004) relaciona os dois
fatores e identifica três principais estágios: O Nascimento, a Diversificação e
meia-idade da organização e a Maturidade, com a provável estagnação e declínio.
Conforme descrito por Sá Ribeiro (2007), no nascimento de uma
organização, ocorre a dominação do fundador ou grupo de fundadores e a cultura
funciona como uma “cola” para a organização. Ela também é a fonte de
identidade e de competência distinta para a empresa (voltada para a inovação, para
o cliente, a eficiência ou a qualidade). Busca-se neste momento a integração
através da definição clara da cultura. É dada grande ênfase na seleção e
socialização dos funcionários, pois o impacto de uma má adequação social neste
estágio da organização pode ser fatal e os sucessores potenciais são julgados com
base na sua tendência de preservadores da cultura, que é vista como responsável
pelo sucesso do grupo até então.
Com o crescimento e diversificação das atividades da empresa, seja no
escopo de produtos, geográfico ou da produção, ou ainda através de fusões e
aquisições, surgem subculturas (conforme apresentado no item 2.1) relacionadas à
localização geográfica (matriz x filiais), especialização na produção
(departamentos, especialidades, etc.). A organização começa a ter uma crise de
identidade, com o enfraquecimento de objetivos-chave, valores e pressupostos
básicos.
Neste momento surge a oportunidade para gerenciar a direção da mudança
cultural, adaptando os valores e pressupostos a uma nova realidade e estágio
mercadológico e tecnológico, chegando muitas vezes em uma situação onde a
cultura original passa a ser “desviante”, uma barreira ao crescimento e à
sobrevivência da organização. Para esta gestão é necessário discernimento cultural
como um requisito para a administração da mesma. (SÁ RIBEIRO, 2007).
O estágio de maturidade organizacional é representado pelo crescimento
lento ou estagnação da empresa. Neste momento a cultura passa a ser
efetivamente um entrave à mudança e uma barreira à inovação. Ela volta-se à
glorificação do passado e é fonte de auto-estima e defesa do funcionário. Neste
momento a mudança cultural deve ser feita, mas com a compreensão dos
elementos a serem preservados da cultura passada e que podem ser ainda
importantes para a performance da organização. (SÁ RIBEIRO, 2007).
45
Conforme já mencionado anteriormente, Freitas (2007) apresenta um
modelo de evolução cultural que deve levar em consideração o processo de
resolução de crises na organização e o papel das lideranças, o qual é composto por
seis fases que condicionam esse modelo. A primeira delas é se a crise percebida
questiona as habilidades e práticas da liderança atual. A segunda se a percepção
da crise é acompanhada de rupturas nos padrões, símbolos, crenças e estruturas
definidos pela liderança atual. Em terceiro, se uma nova liderança emerge com um
novo conjunto de pressupostos. Quarto, se existem conflitos entre os proponentes
da nova liderança e a antiga. Em quinto, se a crise é resolvida e é dado o crédito à
nova liderança, ela estabelece-se como uma nova elite cultural. E por fim, em
sexto, se a nova cultura é sustentada pela introdução de novos padrões de
manutenção (artefatos e valores).
Freitas (2007, p.49) ainda acrescenta:
“Em termos de evolução conquamos aceitemos a importância dos fundadores e
líderes no arcabouço cultural, não podemos esquecer que toda organização,
especialmente as empresas, necessita de constantes reavaliações e redefinições em
função das mudanças que ocorrem no ambiente; também os fundadores e líderes
envelhecem e os processos sucessórios podem ocorrer com maior ou menor
divergência entre o que os seus atores principais consideram o caminho a ser
seguido pela organização. Em ambientes mais instáveis, não é comum que a nova
liderança ou grupo sucessor efetue uma ruptura com algumas das principais
definições do grupo antecessor (...)”.
2.5
Gerenciamento Cultural
Quando falamos de gerenciamento cultural, a primeira pergunta que surge é
se é possível gerenciar e mudar a cultura organizacional.
Conforme descrito no item 2.1, de acordo com Freitas (2007, p.12) e com
base nos estudos de Linda Smircich (1983), os “estudos sobre cultura
organizacional tendem a enxergá-la de duas formas: a) como uma metáfora, ou
seja, considera a cultura algo que a organização é; b) como uma variável,
considerando a cultura como algo que a organização tem”.
46
Portanto, as pesquisas sobre o assunto dividem-se em duas vertentes. Na
primeira delas, as organizações são culturas e, portanto, a cultura organizacional é
muito difícil de mudar. Na segunda delas, em que as organizações produzem ou
constroem uma cultura, a cultura é gerenciável, pelo menos num grau mínimo.
Pettigrew (1996) assume o posicionamento de que a cultura organizacional é
sim gerenciável, porém com grande dificuldade. Ainda segundo o autor, a
resposta acadêmica para a pergunta de que se a cultura é gerenciável dependerá o
que se entende por cultura organizacional e administração.
A vertente que considera a cultura gerenciável, segundo Hilal (1996 apud
CASTRO, 2004), pode ser classificada em dois grupos que representam um
relacionamento diferente entre cultura e organização: pragmatismo cultural e
purismo cultural.
Para o grupo do pragmatismo cultural, a cultura é uma variável
organizacional, ou seja, pode ser manipulada para melhor atender às necessidades
da organização.
O purismo cultural não isola a organização da cultura, considera, desta
maneira, que a organização não possui uma cultura, e sim é uma cultura. Portanto,
a cultura pode ser diagnosticada, reconhecida e passível de transformação dentro
da organização.
Segundo Tomei (1994), apesar de diversos trabalhos buscarem encontrar
caminhos para o gerenciamento da cultura organizacional e, embora propostas
apresentem caminhos totalmente diferentes, é unânime que cada organização é
distinta da outra e, portanto, não existem fórmulas prontas que se apliquem a
todas elas.
É bastante claro de que um aspecto essencial para ser capaz de gerenciar a
cultura de uma organização é compreendê-la. O gerenciamento da cultura é
baseado em um sofisticado entendimento dos aspectos tácitos e explícitos que
compõem a cultura de uma organização. (CASTRO, 2004)
Para poder gerenciar a cultura de uma organização é preciso primeiro
compreendê-la, identificando com a maior precisão possível os atributos da
cultura que se busca manter ou da cultura que se pretende atingir. Existe uma
grande concordância entre os autores sobre os componentes da cultura como um
constructo genérico. Porém, segundo Willcoxson e Millet (2000 apud CASTRO,
47
2004), por se tratar de um tema complexo, existem discordâncias sobre alguns
aspectos:
• O que constitui uma cultura organizacional?
• A cultura de uma organização pode ser adequadamente descrita?
• É realmente eficiente gerenciar uma cultura?
• Qual estratégia de gerenciamento será mais bem sucedida?
Independente das afirmações de alguns autores, não existem respostas certas
ou simples para estas questões e, como indicado anteriormente, abordagens de
gerenciamento cultural são dependendes do conceito dos gerentes ou agentes de
mudança da cultura organizacional.
Apesar de não haver consenso na metodologia para gerenciar a cultura
organizacional, Tomei (1994) sugere que existem algumas variáveis que quando
colocadas de forma conjugada podem fornecer indicadores para o gerenciamento
da cultura organizacional:
(1) a identificação do clima organizacional, a partir de diagnósticos e
levantamentos períodicos de opiniões e percepções dos membros da organizações;
(2) a identificação das manifestações da cultura:
- Através de ritos, artefatos, cenários, contos, símbolos, sagas, ideologias;
- Através da análise de artefatos visíveis; através de aspectos históricos;
- Através de aspectos externos;
- Através da análise do processo de comunicação.
(3) analisar os processos e estratégias de socialização de novos membros da
organização.
Pettigrew (1996) explica porque considera possível, porém difícil,
administrar a cultura organizacional. Para ele existem sete fatores explicativos,
abaixo elencados:
1) O problema dos níveis – é muito mais difícil modificar as crenças básicas e
os pressupostos dentro da organização do que modificar algumas
manifestações da cultura, como, por exemplo, a estrutura e os sistemas
administrativos.
2) O problema da infiltração – A cultura não é apenas profunda, mas é também
48
extensa. Assim, a cultura organizacional não se refere somente às pessoas,
seus relacionamentos e crenças, mas também a seus pontos de vista sobre os
produtos da empresa, as estruturas, os sistemas, a missão da empresa, formas
de recrutamentos, socialização e recompensas.
3) O problema do implícito – é extremamente difícil modificar coisas que são
partes implícitas do pensamento e do comportamento das pessoas, e que
raramente emergem explicitamente para discussão.
4) O problema do impresso – a história tem grande peso na administração
presente e futura da maioria das organizações.
5) O problema do político – certos grupos de poder na organização têm
interesse associado às crenças e a pressupostos que são relevantes em
qualquer época, para o desenvolvimento da empresa.
6) O problema da pluralidade – a maioria das empresas não possui apenas uma
única cultura organizacional, porém em qualquer época podem apresentar
diferentes conjuntos de crenças e pressupostos, ou seja, uma série de
subculturas.
7) O problema da interdependência – a cultura está interconectada não apenas
com a política da empresa, mas também com a estrutura, os sistemas, as
pessoas e as prioridades da empresa.
A mistura destes sete problemas torna a cultura organizacional difícil de ser
gerenciada e modificada, mas não impede que estes dois fatos ocorram.
2.5.1
Liderança e gerenciamento cultural
A importância da liderança é geralmente unânime entre a maior parte dos
estudiosos e praticantes de gestão. Segundo Trice & Beyer (1993) é difícil
imaginar que os processos sociais necessários para criar e sustentar culturas
pudesse ocorrer sem esforços de líderes culturais.
Conforme definido anteriormente, Schein (2004) explicita que no caso de
ameaça à sobrevivência do grupo por conta de elementos de sua cultura se
tornarem mal adaptados, é finalmente função da liderança em todos os níveis da
49
organização reconhecê-lo e fazer algo sobre essa situação. Nesse sentido,
liderança e cultura são conceitualmente interligadas.
Schein (2004) se dedica a detalhar como o líder inculca seus valores,
crenças e pressupostos em seus funcionários e lista dois tipos de mecanismos:
primário e secundário (Figura 2).
Mecanismos Primários
• O que os liderem prestam atenção, medem e controlam regularmente
• Como os líderes reagem a incidentes e a crises organizacionais
• Como os líderes alocam recursos
• Como eles ensinam e treinam
• Como eles alocam premiações e status
• Como eles recrutam, selecionam e excluem pessoas da organização.
Mecanismos secundários e de reforço
• Desenho e estrutura organizacional
• Sistemas e procedimentos organizacionais
• Ritos e rituais da organização
• Desenho do espaço físico, fachadas e prédios
• Histórias sobre eventos importantes e pessoas
• Documentos formais sobre filosofia, crenças e regulamentos
Figura 2 – Como os líderes inculcam suas crenças, valores e pressupostos Fonte: SCHEIN, 2004, p.246.
A essência e desafio primordial do líder é perceber as limitações da cultura
de seu grupo e desenvolvê-la de forma a adaptar-se a um novo contexto. Neste
sentido ele enfrenta dois grupos principais de problemas: o primeiro diz respeito
à sobrevivência, crescimento e adaptação em seu ambiente de negócios e o
segundo é o da integração interna que permite o funcionamento diário e a
habilidade para adaptar-se e aprender (SCHEIN, 2004, p18).
Ainda segundo Schein (2004), cabe destacar que diferentes pessoas
localizadas em diferentes papéis no mesmo ou em diferentes subgrupos podem
assumir papéis de liderança cultural ao mesmo tempo ou em tempos diferentes.
50
Portanto, a consideração ampla da liderança cultural deve apontar para múltiplos
líderes culturais.
2.6
Mudança Cultural
Conforme visto no item 2.5 acima, há duas vertentes de estudo de cultura
organizacional. Na segunda vertente descrita, acredita-se que o processo de
intervenção para mudança cultural poderia atuar em variáveis como os valores e
crenças, os quais são expressos por jargões, cerimônias ou rituais, práticas
organizacionais, etc.
Segundo Freitas (2007, p.49):
“assumir que uma organização não pode mudar é lavrar um atestado de óbito
para ela, por outro lado uma cultura que muda a todo instante não referencia
nada, ou seja, nem pode ser definida como cultura, visto que ela não se presta a
realizar a sua tarefa principal: ser um guia e um saber de receita ou esquema de
interpretação para as situações mais comuns na dinâmica organizacional”.
De acordo com Tomei (1994), os momentos de crise vivenciados pelas
organizações muitas vezes atuam como catalisadores das mudanças. Estas crises
podem ser provocadas por fatores externos, como mudanças na economia e na
política, ou internos, como o surgimento de um novo líder. A mudança é sempre
um momento de ruptura, de transformação, de criação, portanto envolve risco,
principalmente em relação às transformações na estrutura de poder.
Mudança cultural é a definição de um outro rumo, uma nova maneira de
fazer as coisas, alicerçada em novos valores, símbolos e rituais (FREITAS, 1991).
Freitas cita algumas situações em que a mudança cultural deve ser considerada
pela cúpula de uma empresa:
51
• Mudanças fundamentais no ambiente e a companhia tem sido dirigida por
valores.
• A indústria é altamente competitiva e o ambiente muda rapidamente.
• A companhia apresenta resultados medíocres ou vem, acumulando
desempenhos cada vez piores.
• A companhia está em vias de se tornar uma grande corporação.
• A companhia está crescendo rapidamente e uma massa enorme de novos
empregados está sendo absorvida.
Freitas (2007, p.38-39) nos lembra, porém, que mesmo dentro de uma
perspectiva funcionalista, positivista e politicamente neutra, “é possível prever
que grandes dificuldades possam advir quando da tentativa de mudança dos
pressupostos, crenças e valores que norteiam as principais manifestações
culturais. Mesmo quando os grupos admitem que a adaptação externa é
necessária, eles podem obstar que a organização não estará preparada caso haja
uma profunda ruptura no seu tecido social interno.”.
Segundo Tomei (1994), a literatura organizacional identifica quatro
situações nas quais os momentos de ruptura da cultura vigente permitem catalisar
o processo de mudança. São elas:
• Fusões, aquisições, reestruturações, "downsizings", terceirizações e
processos de privatização;
• Momentos onde é fortíssima a atuação de fatores externos como recessão,
oportunidade tecnológicas e de mercado;
• Situações de crises internas de gerência e processo de sucessão de comando;
• Processo de socialização de novos membros na organização.
2.6.1
Modelo de Pettigrew
Pettigrew (1996) aborda a questão da mudança de uma forma mais
abrangente. Segundo o autor, para que haja uma mudança na organização é
52
preciso haver uma interação contínua entre idéias a respeito do contexto da
mudança, o processo de mudança e o seu conteúdo. Para a formulação do
conteúdo de qualquer mudança é preciso controlar o contexto e o processo. O
contexto externo refere-se ao ambiente social, econômico, político e competitivo
em que a empresa atua. O contexto interno refere-se à estrutura, à cultura
organizacional e ao contexto político da empresa, através do qual as idéias de
mudança acontecem. O processo de mudança refere-se as ações, reações e
interações das várias partes interessadas. Pettigrew (1996) ressalta que uma das
fraquezas da literatura existente, especialmente a relacionada à mudança
estratégica, é seu enfoque apenas na ligação entre o contexto externo e o conteúdo
e, por esta razão, muitos planejadores deparam-se com a falta de aceitação das
mudanças propostas.
De acordo com Pettigrew (1996), estudos introduziram um novo conceito
a respeito de processos administrativos de mudança:
“(...) a mudança estratégica deve ser vista agora como um processo humano
complexo em que todos desempenham sua parte: a percepção diferenciada, as
buscas por eficiência e poder, as habilidades de liderança visionária, a duração
das mudanças e processos sutis que gradativamente preparam o momento propício
de apoio para a mudança e, então, a implementação vigorosa da mudança.”
(PETTIGREW, 1996, p.145).
O autor identificou aspectos considerados importantes para facilitar
mudanças na cultura organizacional (TOMEI, 1994):
a) um contexto externo receptivo, juntamente com habilidade em mobilizar
este contexto, de modo a criar um clima geral para que ocorra a mudança.
b) O comportamento de liderança tanto dos indivíduos recentemente
engajados na organização e vindos de fora, como dos indivíduos que algum tempo
vêm fazendo pressão por mudança e ocupam postos de poder internamente. A
maior parte dos casos de mudança revela clara e consistente pressão da Alta
Administração.
c) A existência de visões desarticuladas e imprecisas por parte de agentes de
mudança na Alta Administração.
d) A utilização de ações divergentes por parte de figuras-chave no novo
esquema, a fim de elevar o nível de tensão na organização pela mudança.
53
e) A utilização de meios desviantes e não ortodoxos, tanto externa como
internamente à organização, a fim de dizer o que não é expressável e pensar o que
não é pensável.
f) A liberação de caminhos e energias para a mudança, através do
deslocamento de pessoas e portfólios.
g) A criação de novas reuniões e outras arenas onde os problemas podem ser
articulados e compartilhados e as energias centradas em torno da necessidade de
mudança.
h) A alteração do processo administrativo na Alta Administração. Um
aspecto chave disto parece ser a necessidade de mudar os processos
administrativos da alta administração, que têm caráter altamente divisionista para
uma posição coerente e coesa.
i) O reforço de quaisquer alterações culturais embrionárias através de
mudanças estruturais cuidadosamente casadas, seguidas pelo fortalecimento de
tais mudanças culturais e estruturais por meio da utilização pública dos sistemas
de premiação da organização.
j) A busca e o uso de modelos de desempenho que podem, através de seu
comportamento público, apresentar os aspectos-chaves da nova cultura. A
identificação das pessoas que podem "transmitir" parece ser um aspecto chave
para tornar concreto e publico as mudanças culturais desejadas. Esses modelos de
desempenho da nova era ajudam também o reforço continuado da mudança.
k) A introdução da mensagem o mais profundamente possível na
organização através do uso de estratégias de treinamento e desenvolvimento.
l) A transmissão das novas crenças e comportamento na organização,
revolucionando os mecanismos de comunicação dos empregados.
m) Finalmente, existe uma necessidade, antiquada, mas crítica, de
persistência e paciência.
54
3
Metodologia
3.1
Tipo de Pesquisa
De acordo com os conceitos propostos por Gil (1991) e Vergara (2000)
podemos classificar essa pesquisa segundo dois critérios básicos:
Quanto aos fins:
Descritiva – pois buscou identificar as características de determinado
fenômeno ou população, no caso a cultura e a população da organização ENSR.
Não teve compromisso de explicar os fenômenos que descreve, mas pôde servir
de base para esta explicação.
Quanto aos meios, a pesquisa utilizou os seguintes meios:
Bibliográfico: para a fundamentação teórica do trabalho foi realizada uma
investigação sobre cultura organizacional, mudança cultural e gerenciamento da
cultura com uso de material acessível ao público em geral, tais como: livros, teses,
dissertações e artigos;
Documental: uma vez que utilizou como fonte documentos internos da
empresa foco de estudo, tais como os resultados das pesquisas de clima e do
diagnóstico ambiental;
Telematizada: porque foram feitas consultas via internet e intranet para
buscar mais dados, como história da organização, missão, visão e valores, entre
outros; e
Pesquisa de campo: devido à coleta de dados primários, tais como
questionários semi-estruturados aplicados aos funcionários da empresa ENSR
Brasil e sua matriz e observação participativa (investigação empírica) da autora
realizada dentro do ambiente da ENSR Brasil.
Foram utilizadas fontes primárias e secundárias na obtenção de dados.
Segundo a taxonomia de Yin (2005), a pesquisa envolveu um estudo de caso
de uma só organização. Segundo o autor, os estudos de caso representam a
estratégia preferida quando se colocam questões do tipo “como” e “por que”,
quando o pesquisador tem pouco controle sobre os acontecimentos e quando o
55
foco se encontra em fenômenos menos contemporâneos inseridos em algum
contexto da vida real (YIN, 2005). O poder diferenciador do estudo de caso é sua
capacidade de lidar com uma ampla variedade de evidências – documentos,
artefatos, entrevistas e observações – além do que pode estar disponível no estudo
histórico convencional.
3.2
Seleção do Caso e Escolha dos Sujeitos
O estudo de caso feito foi o da empresa ENSR Brasil, incluindo seus dois
escritórios no Rio de Janeiro (matriz) e em São Paulo (filial), além de
questionários aplicados a vice-presidentes da matriz global (EUA). Os principais
motivos para a escolha da ENSR Brasil foram:
- O fato de tratar-se de uma empresa que passou recentemente por
situações de rupturas, tais como reestruturações, aquisição e abertura de mercado,
situações de crises internas de gerência, culminando em processo de sucessão de
comando e processo de socialização de novos membros na organização. Isso está
em linha com o apresentado no item 2.6, quando definimos as situações potenciais
para a gerência da cultura organizacional.
- A facilidade de coletar dados em virtude da pesquisadora fazer parte do
quadro de funcionários próprios da organização.
Como dados secundários, foram utilizadas informações coletadas no
departamento de RH; em apresentações corporativas disponíveis na rede; na
internet e na intranet da empresa; nas pesquisas de clima e engajamento realizadas
pela matriz americana em 2001, 2003, 2006 e 2007; além de num diagnóstico
ambiental feito em agosto de 2006 por uma consultora de RH recém contratada a
época. Adicionalmente foram aplicados questionários semi-estruturados a
funcionários e ex-funcionários da ENSR Brasil, além de um vice-presidente da
matriz americana (dados primários). A Tabela 6 a seguir resume os instrumentos
de coleta de evidência e os sujeitos pesquisados em cada um.
56
Tabela 6 – Instrumentos de Coleta de Evidência e Sujeitos Pesquisados
Instrumento de
Pesquisa
Número de
Respondentes Fonte Cargos
Pesquisa de Clima e
Engajamento 2001
16 funcionários
do RJ Secundária Anônima
Pesquisa de Clima e
Engajamento 2003
35 funcionários
do RJ e 21 de SP Secundária Anônima
Pesquisa de Clima e
Engajamento 2006
39 funcionários
do RJ e 32 de SP Secundária Anônima
Pesquisa de Clima e
Engajamento 2007
37 funcionários
do RJ e 38 de SP Secundária Anônima
Diagnóstico
Ambiental (gerente
de RH)
Agosto de 2006
11 funcionários
do RJ e 13 de SP Secundária
Desde pessoal
administrativo e
especialistas técnicos até
gerentes de departamento e
financeiro
Aplicação de
Questionários Semi-
Estruturados
Outubro-Novembro
de 2007
18 funcionários e
ex-funcionários Primária
- Chief Operating Officer
ENSR – atual Vice
presidente de
Desenvolvimento
Organizacional da AECOM
e Vice-Presidente de
Marketing da ENSR (matriz)
- Fundador e Diretor Geral
da ENSR de 1998 a 2007
- Novo Diretor Geral (ex
Gerente Operacional RJ)
- Gerente de RH, Gerente
Financeira e 1 Gerente de
Departamento
- 3 Gerentes de Projetos
- 4 funcionários técnicos ou
administrativos
- 6 ex-funcionários
57
3.3
Descrição das Etapas da Pesquisa
A seqüência de desenvolvimento da pesquisa seguiu o fluxograma ilustrado
a seguir.
Figura 3 – Desenvolvimento da Pesquisa
Na etapa de pesquisa bibliográfica foram pesquisados os principais
conceitos referentes ao tema estudado, identificando as principais metodologias
para o estudo da cultura organizacional. A seguir, foi escolhida a metodologia a
ser aplicada no estudo de caso, de acordo com critérios de acessibilidade, tempo
necessário para a pesquisa e a confiabilidade do método.
Para o levantamento de dados, subseqüente à definição da metodologia,
foram coletadas informações sobre a ENSR Brasil através de pesquisa
documental, observação informal participativa e aplicação de questionários semi-
estruturados.
A última etapa correspondeu à análise dos dados encontrados e dos
resultados das pesquisas, concluindo sobre a questão do impacto da cultura
organizacional ao longo do ciclo de vida da ENSR Brasil e dando sugestões para
estudos futuros que busquem aprofundar o tema.
Em termos temporais, destaca-se que as pesquisas de clima e engajamento
dos funcionários foram aplicadas em 2001, 2003, 2006 e 2007. Os questionários
semi-estruturados foram aplicados no segundo semestre de 2007. A observação
informal participativa da autora remonta aos cinco anos de sua permanência na
empresa (de 2002 a 2007), porém o foco de análise para este estudo deu-se
principalmente ao longo dos anos de 2006 e 2007.
PesquisaBibliográfica
Escolha da Metodologia
Levantamento de Dados
- Pesquisa Documental- Observação Participativa- Entrevistas semi-estruturadas
Análise dos Resultados e Conclusões
PesquisaBibliográfica
PesquisaBibliográfica
Escolha da MetodologiaEscolha da
MetodologiaLevantamento
de DadosLevantamento
de Dados
- Pesquisa Documental- Observação Participativa- Entrevistas semi-estruturadas
Análise dos Resultados e Conclusões
58
3.4
Coleta de Dados
De acordo com Gil (1991), os procedimentos mais usuais para a coleta de
dados em um estudo de caso são a observação, a análise de documentos, a
entrevista e a história de vida da empresa. Todos esses procedimentos foram
aplicados no estudo de caso da empresa ENSR Brasil, com exceção das
entrevistas que foram substituídas pela aplicação de questionários.
Depois de identificada a metodologia a ser aplicada na análise da empresa,
foi possível definir quais manifestações deveriam ser observadas e como
identificar suas características através dos procedimentos citados acima.
Iniciou-se então a pesquisa de campo que constitui-se de análise de
documentos existentes, cujas fontes foram o departamento de RH, a intranet e o
site da empresa e documentos que a própria autora detinha, como apresentações,
organogramas históricos e outros documentos relacionados à estrutura e estratégia
da empresa. Os questionários semi-estruturados foram aplicados pela autora
visando melhor identificar as manifestações da cultura organizacional e os
pressupostos culturais existentes. A autora optou por não entrevistar os
funcionários pessoalmente buscando não influenciar as respostas e se
comprometeu a manter sigilo das respostas pessoais. As perguntas dos
questionários não foram iguais para todos os respondentes, variando conforme a
função ou se o respondente era um ex-funcionário. As perguntas aplicadas são
apresentadas nos Anexos.
A pesquisa baseia-se também na análise participativa do ambiente de
trabalho com a coleta de outros tipos de evidências tais como: condições físicas de
trabalho, clima organizacional, layout e arquitetura das instalações, o
comportamento dos funcionários, a receptividade a novos funcionários, as regras
sociais, a linguagem e vestuário dos funcionários, entre outros.
59
3.5
Fundamentação Metodológica
Na revisão bibliográfica apresentada foram aprofundados os principais
conceitos referentes aos temas estudados, além de apresentar as metodologias
utilizadas para o estudo de cultura organizacional.
Em seguida, foi escolhida a metodologia aplicada à empresa foco do estudo
de caso, de acordo com critérios como facilidade de acesso aos dados, relevância
do caso estudado, tempo disponível e profundidade desejada para a pesquisa e
confiabilidade do método versus objetivos da pesquisa.
Para se atingir os objetivos (primários e secundários) apresentados no item
1.2, optou-se por analisar qualitativamente os dados coletados de acordo com o
apresentado no item 3.4, aplicando-se o referencial teórico apresentado. Desta
forma, para o estudo da cultura organizacional da empresa ENSR, será utilizado o
conceito de cultura e ciclo de vida da organização apresentado por Schein (item
2.4), definindo os diferentes momentos evolutivos da companhia. Após definidos
os diferentes estágios evolutivos e os momentos de ruptura, partiremos para a
caracterização da cultura organizacional dentro destes diferentes instantes,
aplicando-se os níveis culturais de Trice & Beyer (1984). A comparação da
cultura antes e após os momentos de ruptura será feita aplicando-se algumas das
tipologias apresentadas, a saber: Handy (1978), Sethia e Von Glinow (1985),
Donnelly (1984) e Deal & Kennedy (1982). Como pano de fundo, também será
feita a avaliação das práticas administrativas para o gerenciamento da mudança, à
luz dos modelos de Pettigrew (1996), Davis (1988) e Barros e Prates (1996).
3.6
Tratamento dos Dados
Os dados coletados na pesquisa documental, observação participativa e nos
questionários aplicados foram tratados qualitativamente. A pesquisa bibliográfica
forneceu os elementos interpretativos e os constructos a serem observados no
restante do material. Os documentos da empresa têm um caráter instituinte, pois a
60
organização é relativamente nova, logo forneceram um importante elemento de
explicitação da cultura da empresa.
Os dados obtidos através dos questionários aplicados, por contemplarem
opiniões, reflexões, interpretações e análises subjetivas dos sujeitos da pesquisa,
exigiram tratamento através de um método que possibilitasse sua compreensão e
tradução, ou seja, tratamento qualitativo, através de análise de conteúdo, a fim de
interpretar as colocações dos respondentes. Conforme descrito por Yin (2005), foi
feito um emparelhamento de padrões da pesquisa de campo com a teoria.
As informações referentes às características culturais da empresa (ritos,
mitos, sistemas de avaliação e recompensas, etc.) foram analisadas de forma a
auxiliar no entendimento da cultura da empresa analisada, bem como inferir em
que estágio evolutivo encontra-se sua cultura.
3.7
Limitações do Método
Yin (2005) ressalta a principal diferença entre o método do estudo de caso
aqui utilizado e o os estudos que utilizam técnicas estatísticas. O estudo de caso
visa ao entendimento de um fenômeno a partir de sua observação em um contexto
único, e, portanto, suas conclusões podem levar a generalizações, mas não são
generalizáveis no sentido estatístico, onde se acredita que a amostra é
representativa da população e através de uma série de técnicas o estudado pode ser
extrapolado como característica da população.
Uma outra possível limitação do método é o fato do pesquisador ser
funcionária da empresa estudada há mais de 5 anos, o que por um lado facilita na
coleta de dados e obtenção de informações, mas por outro pode enviesar a análise
dos dados coletados.
Sathe (1985 apud FREITAS, 2007, p.36) destaca a importância de atentar
para as qualificações e status dos investigadores,
“pois o que é revelado da cultura pode ser afetado por quem está conduzindo a
investigação. Pessoas que têm sido expostas a diferentes culturas organizacionais
têm maior oportunidade para desenvolver a habilidade e a sensibilidade de “ler”
uma cultura e observar os seus contrastes. O status influencia quanto ao acesso às
61
informações, porque membros antigos têm o benefício da experiência e o ponto de
vista nativo; por outro lado, são os recém-chegados que podem notar melhor as
manifestações culturais, porém, com a desvantagem do acesso. Ambas as posições
têm limitações para acessos e interpretações”.
Já os autores Maturana e Varela (1995) consideram o observador como um
sistema vivo e a aceitação de que o conhecimento é um fenômeno biológico deve
levar à aceitação do papel do observador e do seu papel no ambiente pesquisado.
Portanto, apesar de representar uma limitação, este fato não invalida o estudo. A
abordagem qualitativa está sujeita às interpretações do pesquisador. Entretanto, a
busca do distanciamento do objeto de estudo e isenção de preconceitos, procurou
contrabalancear esta limitação.
Em termos de coleta de dados, alguma dificuldade foi encontrada em se
obter todas as respostas desejadas, apesar de que essa dificuldade só ocorreu na
fase de aplicação dos questionários. No entanto, em termos geográficos, a
representatividade de respostas do escritório de São Paulo foi muito menor, o que
pode prejudicar a generalização para a filial. Em termos geográficos também, a
pesquisadora teve pouco acesso à observação direta dos níveis culturais no
escritório de São Paulo.
O fato de a autora ter optado pela aplicação de questionários à distância (por
e-mail) em vez da aplicação de entrevistas semi-estruturadas, para não influenciar
nas respostas por ser ela também funcionária e gerente da empresa, representa
uma limitação adicional.
Por fim, uma ultima limitação é o tempo curto desde a última situação de
ruptura (substituição do diretor geral, que ocorreu em Novembro de 2007), o que
limitou o tempo de observação após essa mudança estrutural e não permitiu a
avaliação definitiva (somente momentânea) dos impactos desta ruptura na cultura
organizacional.
62
4
Estudo de Caso: ENSR Brasil
4.1
Histórico
4.1.1
Histórico da ENSR
A ENSR foi fundada em 1968 por especialistas do MIT (Massachussets
Institute of Technology), naquela época chamada ERT (Environmental Research
and Technology). A empresa foi formada para atender às necessidades de
qualidade do ar e consultoria ambiental, no momento em que regulamentações
marco sobre ar, água e resíduos foram lançadas. Entre 1996 e 1997, a ERT
adquiriu a empresa Fugro Environmental, abriu escritórios na América Latina, na
Europa e na Ásia. No mesmo período foi fundado o IAPC (International Audit
Protocol Consortium – Consórcio Internacional de Protocolo de Auditoria), o
mais importante protocolo de auditoria utilizado por diversos grupos como:
Alcoa, BP, Bayer, Colgate-Palmolive, Gillette, GlaxoSmithKline, entre outros.
Em 1998, o nome do grupo foi alterado para ENSR (Environmental
Services), de forma a simbolizar os serviços prestados. Entre 2000 e 2002, a
companhia já possuía escritórios em 16 países, criou a ENSR China e adquiriu
mais duas empresas: McLaren Hart/Jones e Atlantic Geoscience. Em 2004 a
ENSR abre seu escritório na França, além de possuir mais de 25 alianças e
parcerias.
Em 2005 a ENSR é adquirida pelo grupo AECOM, passando a assumir a
identidade de ENSRAECOM. Em 2007 a ENSR adquire mais duas empresas:
RETEC (EUA) e HLA (Austrália).
Após ser adquirida pela AECOM, a ENSR remodelou seu estilo de negócio
para se adaptar ao estilo gerencial do grupo, revisando conceitos como visão,
missão e valores.
63
4.1.2
Histórico da AECOM
A AECOM foi fundada em 1990 como uma companhia independente.
Desde então, ela vem crescendo e diversificando seu negócio através de
crescimento orgânico (corporate expansion) e através de intensas atividades de
aquisição de empresas. Com isso, a companhia conseguiu aumentar
significativamente as suas linhas de serviço e seu alcance global.
O grupo é um fornecedor global de serviços profissionais técnicos e suporte
de gerenciamento para um grande número de mercados, incluindo transporte,
indústrias, meio ambiente e energia. Com mais de 32.000 funcionários em todo o
mundo, a AECOM é líder em todos os mercados chave que serve. Ela fornece
uma mistura de presença global, conhecimento local, inovação e excelência
técnica para prover soluções que melhorem e sustentem os ambientes construídos,
naturais e sociais do mundo. Ela está presente em mais de 60 países e teve
faturamento de 4.2 bilhões de dólares no ano fiscal de 2007. Em novembro de
2007, o grupo abriu seu capital através de uma oferta pública de ações (IPO) na
New York Stock Exchange (ação negociada na NYSE como ACM).
4.1.3
Histórico da ENSR Brasil
A ENSR iniciou suas atividades no Brasil em 1997, criando a empresa
ENSR International Brasil Ltda. – ENSR Brasil. A vinda da companhia para o
Brasil ocorreu a convite da Shell, um cliente mundial, que buscava no Brasil a
mesma qualidade de serviços da ENSR mundialmente.
Para iniciar e dirigir suas operações no Brasil, a ENSR convidou o
Engenheiro químico Eduardo Lopes, indicado pela própria Shell por conta de seu
histórico de prestação de serviços ao longo de sete anos.
No primeiro ano de operação (de 1997 a 1998), a ENSR funcionou dentro
da estrutura da B.R. Lopes – Engenharia Ambiental Ltda., empresa de Eduardo
Lopes e de sua esposa, também engenheira química, Simone Thury, que o ajudou
64
na gestão das duas empresas. Nesse período, a ENSR foi administrada em
conjunto e funcionou no mesmo escritório com a B.R. Lopes.
Em setembro de 1998 a matriz da ENSR Brasil foi estabelecida no Rio de
Janeiro e assim tornou-se independente da B.R. Lopes. Nos seus dois primeiros
anos de funcionamento, a empresa prestou serviços apenas no setor de ISC –
Avaliação de Passivos Ambientais (Investigação e Remediação Ambiental de
água subterrânea e solos). Neste período, a Shell representava 90% do
faturamento da ENSR Brasil.
Em 1999 foi inaugurado o escritório operacional em São Paulo (única filial
da ENSR Brasil), por conta de um grande projeto de cunho nacional (NERA).
Esta decisão foi motivada pelo fato de a maior parte dos sites da Shell
encontrarem-se no estado de São Paulo e nos três estados da região sul do Brasil,
com o objetivo de otimizar custos de mobilização e facilitar questões logísticas.
A partir de 2000, a ENSR Brasil passou a prestar consultoria no mercado de
licenciamento ambiental de atividades offshore (exploração e produção de
petróleo e gás), mais uma vez a convite da Shell. Este serviço vem sendo prestado
exclusivamente pelo escritório do Rio de Janeiro e em sete anos, a ENSR
conseguiu penetrar o mercado de licenciamento offshore, trabalhando para
praticamente todos os principais players atualmente no Brasil.
Também nesta época, em 2002, a ENSR passou a executar serviços de
Auditoria Ambiental Fase 1 e Due Diligence. Boa parte dos serviços são
repassados pela própria matriz nos EUA, por conta de contratos mundiais com
clientes presentes também no Brasil.
No final de 2004 a ENSR Brasil ganhou a concorrência para um grande
contrato com a Shell para o departamento de ISC (avaliação de passivos
ambientais), para atender a todas as demandas de investigação ambiental da Shell
na América Latina. Por conta deste contrato a empresa teve que se reestruturar,
contratando um profissional responsável por compras e diversos técnicos de
campo para executar os serviços, além de outros profissionais de suporte e de
gerenciamento de projetos. Esse projeto denomina-se SOPLA e constitui um
departamento a parte do escritório de São Paulo.
Hoje em dia a ENSR Brasil conta com aproximadamente 100 funcionários
distribuídos em dois escritórios recém reformados, um no Rio de Janeiro – um
65
andar na Praia de Botafogo (desde 2003) – e um prédio de três andares em São
Paulo, na Chácara Santo Antônio (desde 2007).
Ao longo de seus quase dez anos de atividade, a ENSR Brasil passou por
situações de rupturas que marcaram o estilo gerencial da companhia. O efeito
dessas situações de ruptura na cultura organizacional da ENSR Brasil será
discutido no capítulo 5 deste trabalho. Entre elas destaca-se:
• Reestruturação do escritório de São Paulo, com demissão do gerente do
escritório e outros funcionários em 2005;
• Aquisição da ENSR pelo grupo AECOM em julho de 2005;
• Processo de reestruturação organizacional e socialização de novos gerentes
(gerente de RH e gerente operacional do escritório do Rio de Janeiro) em
2006;
• Processo de substituição/sucessão do fundador e diretor geral da ENSR
Brasil em Novembro de 2007.
É importante destacar que em março de 2006, foi feito um treinamento
aplicado pela matriz americana com o diretor geral e os gerentes, aonde foi
estabelecido um plano de ação. Dos EUA vieram o recém nomeado Chief
Operating Officer (ex Vice-presidente de Desenvolvimento Organizacional da
ENSR e atual Vice-presidente de Desenvolvimento Organizacional da AECOM),
o Vice-presidente de Vendas e Marketing e o Diretor das Operações da América
Latina. Esse plano de ação buscava estruturar a ENSR Brasil, buscando melhorar
os resultados operacionais e atingir resultados financeiros positivos. Foi o
primeiro indício de intervenção da matriz nas operações da ENSR Brasil e foi o
primeiro passo para o processo de reestruturação organizacional da empresa.
4.2
Definição do Negócio
Conforme definição da matriz:
“Parte da AECOM, a ENSR é um fornecedor global de serviços ambientais e de
desenvolvimento energético para a indústria e o governo. Como uma empresa
66
totalmente dedicada aos serviços ambientais, os profissionais a ENSR fornecem
aos clientes consultoria, engenharia, remediação e serviços co-relatos em mais de
15 países. Todos os escritórios da ENSR operam dentro de uma filosofia unificada
de prover resposta rápida e serviço consistente” (Fonte: Intranet da ENSR).
Desde 1968 a ENSR completou mais de cem mil projetos em cem países,
em todos os continentes e em mais de 40 idiomas. Atualmente, a companhia conta
com 2.500 funcionários, 90 escritórios distribuídos em 15 países e expertise em
mais de 60 disciplinas técnicas.
Ainda segundo as informações corporativas da companhia, “a ENSR ajuda
seus clientes a desenvolver soluções de custo reduzido focadas no negócio, para
atingir e manter conformidade ambiental legal e manter operações
ambientalmente seguras” (Fonte: Intranet da ENSR).
A fórmula de negócio da ENSR é representada pela figura de um bolo de
noiva, conforme mostrado abaixo.
Figura 4 – Fórmula de Negócio da ENSR (Fonte: Departamento de Desenvolvimento Organizacional da ENSR)
Segundo essa analogia, a base do negócio da ENSR são funcionários
engajados, motivados e compromissados. Em seguida, e como resultado dessa
base, vem o comprometimento total com serviço para o cliente superior. Por fim,
embasado por essas duas camadas, chega-se ao crescimento da fatia de mercado
em cada cliente, através de contas novas e existentes.
67
4.2.1
Serviços, posicionamento, vendas e marketing
Os principais serviços da ENSR no mundo são: Licenciamento Ambiental;
Gestão da Qualidade do Ar; Gestão de Recursos Hídricos; ISC (Avaliação de
Passivos Ambientais); Consultoria em Gestão de Meio Ambiente, Saúde e
Segurança; Engenharia de Processo Ambiental; Conformidade e Licenciamento
Ambiental; Auditorias Due Diligence; Estudos de Impacto Socioambientais;
Análise de Risco Ecológico e à Saúde Humana; Meio Ambiente Geológico; Meio
Ambiente Marinho.
O foco da ENSR é em clientes pertencentes a corporações multinacionais
industriais, companhias de energia, companhias em processo de fusões e
aquisições e entidades regulatórias do governo.
A ENSR Brasil presta serviços nas áreas de ISC (Avaliação de Passivos
Ambientais), Licenciamento Ambiental e Estudos de Impacto Socioambiental,
Auditorias Ambientais e Due Diligence e Sistemas de Gestão de EHS (Meio
Ambiente, Saúde e Segurança). O escritório de São Paulo presta serviços de ISC e
auditorias, enquanto o do Rio de Janeiro, além desses, presta de licenciamento
ambiental e estudos de impacto socioambiental e de sistemas de gestão de EHS.
Recentemente, a ENSR Brasil começou a prestar também serviços de GIS
(Geographic Information System – Sistema de Informação Geográfica), também a
partir do escritório do Rio de Janeiro.
O escritório do Rio de Janeiro trabalha predominantemente para clientes do
setor de energia, notadamente de petróleo e gás, com algumas exceções de
clientes industriais. Já o escritório de São Paulo trabalha tanto para clientes de
petróleo (notadamente a Shell) como para clientes industriais. A Shell continua
sendo o principal cliente da ENSR Brasil, correspondendo a mais de 50% de seu
faturamento anual em 2007.
Em termos estratégicos, não existe um posicionamento firme, uma vez que a
prática de planejamento estratégico está sendo iniciada após a reformulação
organizacional pelo que a empresa passou recentemente. Sabe-se que o foco,
assim como o da matriz, é em clientes privados, multinacionais (clientes do grupo
internacionalmente) ou grandes empresas brasileiras dos setores industriais e
68
energéticos. Existe uma necessidade de aumento do portfolio de clientes,
descentralizando a forte dependência que existe em relação ao principal cliente
(Shell).
Existe na empresa uma forte cultura de foco no cliente, cultura essa
enraizada pela alta gerência, em especial o fundador e ex-diretor geral, Eduardo
Lopes, em reforço à cultura já existente na matriz. A ENSR Brasil adotou o
modelo americano de “sellers-doers” (vendedores-executores), claramente
evidenciado na seguinte declaração do departamento de marketing da matriz
americana: “Na ENSR, a construção do relacionamento com o cliente é trabalho
de todos. Ter uma cultura de vendas significa que todos estamos conscientes de
que estamos vendendo todos os dias com toda ação” (Fonte: Departamento de
Sales & Marketing da ENSR).
O foco na ENSR Brasil sempre foi nas ações de vendas, com poucas ações
de marketing que, quando existem, são isoladas e desordenadas, como envio de
brindes de natal, palestras isoladas para clientes do departamento de licenciamento
ambiental e participação em algumas feiras e/ou congressos. A confecção de
material de marketing também é feito de forma desordenada, ocorrendo quando
nota-se a necessidade de visita a algum cliente ou distribuição em algum evento.
Até novembro de 2007 não existia um responsável por marketing, cargo esse
ocupado atualmente pelo antigo diretor geral, Eduardo Lopes, que assumiu a
função de gerente de marketing para a América Latina.
Em termos de posicionamento, nunca foi contratado estudo de mercado ou
de posicionamento, mas existe uma clara sensação na alta gerência de que a
ENSR ocupa no Brasil posição de destaque no mercado de consultoria ambiental,
o que é refletido em declarações obtidas nos questionários tais como “a ENSR
hoje é considerada a melhor empresa de licenciamento de atividades offshore” e
“a ENSR é referência em consultoria ambiental no Brasil”.
69
4.2.2
Missão
ENSR e ENSR Brasil:
Após ser adquirida pela AECOM, a ENSR reformulou sua missão, que
passou a ser:
“Ser considerada por seus clientes, funcionários e pares a líder global no
fornecimento de serviços profissionais técnicos e de consultoria” (Fonte: Intranet
da ENSR).
AECOM:
Como parte do grupo AECOM, a ENSR também segue a missão descrita
abaixo, apesar de ter uma específica para seu nicho de serviços.
“Os profissionais da AECOM ao redor do mundo estão unidos por um objetivo
comum - aperfeiçoar e sustentar os ambientes construídos, naturais e sociais do
mundo” (Fonte: Intranet da ENSR).
4.2.3
Visão
ENSR e ENSR Brasil:
“Continuar a criar valor para seus clientes, acionistas e funcionários, enquanto
constrói/aprimora a qualidade de vida para a comunidade global, assim como
prover maiores oportunidades profissionais para seus profissionais” (Fonte:
Intranet da ENSR).
4.2.4
Valores
ENSR e ENSR Brasil:
• Respeito Mútuo e Confiança.
• Prover aos clientes serviços de qualidade e aos funcionários oportunidades
de desenvolvimento.
70
• Aumentar o valor dos acionistas – Modelo Cidadão Corporativo.
– Forte performance financeira.
– Atender rigorosamente a todas as regulamentações legais e contábeis.
– Ações éticas além das exigências legais. (Fonte: Intranet da ENSR)
AECOM:
Como parte do grupo AECOM, a ENSR também segue os valores descritos
a seguir, adicionalmente aos valores já apresentados (Fonte: Intranet da ENSR).
Integridade
• Somos honestos e éticos em tudo que fazemos.
• Mantemos nossos compromissos e tratamos os outros com respeito e
confiança mútuos.
Funcionários
• Nossos funcionários são o recurso mais valioso e mais valorizado da nossa
empresa; são eles que tornam possível o nosso sucesso.
• Temos o compromisso de criar um ótimo ambiente propício para nossos
funcionários trabalharem e prosperarem.
• Respeitamos e encorajamos as idéias, a diversidade e a cultura de nossos
funcionários.
Clientes
• Nosso sucesso é medido através do sucesso de nossos clientes.
• Estamos comprometidos com nossos clientes e com a criação de padrões de
serviços e soluções para a indústria.
• Temos grande entusiasmo em solucionar os problemas de nossos clientes e
em explorar novas oportunidades com os mesmos.
Excelência
• Buscamos atingir excelência em todas as áreas de nossos negócios – técnica,
operacional e administrativa.
• Temos orgulho de obtermos resultados excepcionais em tudo que fazemos.
71
Inovação
• Procuramos maneiras criativas, novas ou melhores para disponibilizarmos
nossa expertise em todas as dimensões de nossos negócios.
• Criatividade, pesquisa e imaginação são a chave da nossa abordagem em
nosso trabalho.
Agilidade
• Abraçamos as mudanças, a flexibilidade e a adaptação em um mundo que
evolui rapidamente.
• Empenhamo-nos para antecipar mudanças nas tendências do mercado e para
trabalhar com os nossos clientes e funcionários na adaptação a estas
mudanças.
Crescimento Rentável
• O crescimento rentável direciona nosso negócio e nos permite investir e
criar oportunidades para nossos funcionários. (Fonte: Intranet da ENSR).
4.2.5
Localização física e descrição da operação
Conforme descrito anteriormente, a ENSR possui no Brasil dois escritórios,
a matriz no Rio de Janeiro e a filial em São Paulo. Ambos escritórios passaram
por processos de mudança física e reforma nos últimos três anos, principalmente
por conta do aumento no corpo de funcionários e colaboradores.
O escritório do Rio de Janeiro localizava-se inicialmente em Botafogo, em
meio andar de um prédio comercial no coração do bairro. A localização do
escritório sempre foi priorizada em termos de facilidade de acesso aos
funcionários, através de transporte público e vias de acesso. Por conta da abertura
da nova frente de serviços de licenciamento ambiental offshore, foi necessário
expandir e ocupar o andar inteiro em 2002. Com o sucesso da área de
licenciamento, optou-se pela mudança para um escritório maior e também mais
moderno e “apresentável” aos clientes.
A mudança ocorreu em meados de 2003 para um escritório na praia de
Botafogo, ocupando um andar inteiro (400 m2) e com vista para a Baía de
72
Guanabara. O escritório foi todo reformado e as instalações todas novas. Optou-se
pelo estilo de escritório aberto, com divisórias baixas entre as mesas, para
valorizar a vista. Os únicos escritórios fechados eram do diretor geral, do gerente
de ISC, da informática e o departamento financeiro que ficava em sala a parte.
Depois, com a reestruturação organizacional e a contratação de um gerente de RH,
de um gerente operacional e de um gerente administrativo, foram fechadas mais
três salas para acomodá-los.
O escritório de São Paulo já passou por três endereços diferentes. O
primeiro tornou-se muito apertado por conta do crescimento dos serviços
prestados à Shell e outros clientes, quando mudaram-se para uma casa. O
mobiliário do novo escritório foi aproveitado do escritório do Rio de Janeiro após
a mudança. A casa, originalmente residencial, apresentou problemas operacionais
de manutenção e adequação às necessidades de escritório e por isso, decidiu-se
por mais uma mudança que ocorreu em 2007.
Nesta segunda mudança o novo escritório, um prédio de três andares no
bairro Chácara de Santo Antônio (totalizando 500 m2), que foi todo reformado,
incorporando uma identidade visual similar à do escritório do Rio de Janeiro, com
divisórias baixas, cores azuis, etc.
Em termos operacionais, a ENSR Brasil incorpora dois tipos de operações
bastante diferentes. A primeira delas e também a original, o serviço de ISC
(Avaliação de Passivos Ambientais), demanda uma estrutura operacional robusta
de equipamentos e logística para trabalhos de campo, espalhados por todo o
território brasileiro. Para tal, existe grande necessidade de uma rede de
fornecedores de material diverso e equipamentos e prestadores de serviços de
viagem, aluguel de carro, além de espaço físico nos escritórios para estoque desse
material e equipamentos (almoxarifados). Adicionalmente, existe a necessidade de
locação de galpões para guardar equipamentos de maior porte, como containeres
de equipamentos. Por fim, também é necessário ter uma estrutura específica para
os técnicos de campo (armários, chuveiro) e também uma estrutura
administrativa-financeira específica para administrar as prestações de conta de
viagens e aspectos de saúde e segurança dessas atividades.
O outro tipo de operação é a tipicamente de consultoria em que os
funcionários ficam locados exclusivamente ou na maior parte do tempo no
73
escritório, elaborando relatórios, demandando melhor estrutura de TI e espaço
físico nos escritórios. Neste tipo de operação encaixam-se os departamentos de
licenciamento ambiental, sistemas de gestão de EHS e o de auditoria.
Essas diferenças operacionais existem não só em termos de estrutura física e
organizacional, mas também em termos das demandas dos próprios funcionários e
em termos de políticas de RH, representando um desafio para a gerência da
empresa.
4.3
Estrutura Organizacional e Evolução no Número de Funcionários
De forma a situar a estrutura da ENSR Brasil na estrutura da matriz nos
EUA, abaixo é ilustrada o organograma atual da ENSR.
Figura 5 – Estrutura Organizacional da ENSR (Fonte: ENSR)
Conforme explicitado anteriormente, a ENSR Brasil passou por uma
significativa reestruturação organizacional em 2006 que provocou uma grande
mudança em seu organograma. Nas figuras 6 e 7 a seguir ilustramos essa mudança
através do contraste entre os organogramas até setembro de 2006 e após essa data.
CEO
COOMarketing
& Vendas GlobalNova Companhia
Performance de EH&S CFO/CAO
DesenvolvimentoOrganizacional
Operações naAmérica do Norte
Gestão de Risco/
Gestão de Projetos
Operações
Internacionais
Operações na
Asia
Operações na
Europa
Operações na
América Latina
ENSR BRASIL
CEO
COOMarketing
& Vendas GlobalNova Companhia
Performance de EH&S CFO/CAO
DesenvolvimentoOrganizacional
Operações naAmérica do Norte
Gestão de Risco/
Gestão de Projetos
Operações
Internacionais
Operações na
Asia
Operações na
Europa
Operações na
América Latina
ENSR BRASIL
74
Figura 6 – Organograma da ENSR Brasil de 2005 até setembro de 2006 (Fonte:
Departamento de RH da ENSR Brasil)
Figura 7 – Organograma da ENSR Brasil após setembro de 2006 (Fonte:
Departamento de RH da ENSR Brasil)
Conforme descrito, o novo organograma criado foi resultado de uma
reestruturação interna, imposta pela matriz americana e resultou na vinda de dois
novos profissionais com visões de negócio e culturas gerenciais diferentes – uma
gerente de RH e um gerente operacional para o Rio de Janeiro. O principal
objetivo na mudança da estrutura organizacional foi a descentralização da
estrutura e maior distribuição de responsabilidades.
A evolução no número de funcionários total da empresa e por escritório está
representada nas Figuras 8 e 9, respectivamente, a seguir:
Diretor Geral
Gerente
Operacional RJ
Gerente
Operacional SP
Gerente FinanceiroGerente
Administrativo
Coordenador de TI
Gerente de
Licenciamento
Ambiental
Gerente de
ISC
Gerente de
ISC
Gerente de
Auditoria
Gerente de RH
Gerente Projeto
SOPLA (Shell)
Gerente de
Auditoria
Coordenador de
Saúde e Segurança
Diretor Geral
Gerente
Operacional RJ
Gerente
Operacional SP
Gerente FinanceiroGerente
Administrativo
Coordenador de TI
Gerente de
Licenciamento
Ambiental
Gerente de
ISC
Gerente de
ISC
Gerente de
Auditoria
Gerente de RH
Gerente Projeto
SOPLA (Shell)
Gerente de
Auditoria
Coordenador de
Saúde e Segurança
Diretor
Geral
Gerente
Administrativo
Financeiro
Gerente TI
Gerente de
Licenciamento
Ambiental
Gerente de
ISC
Gerente de
Auditoria
Gerente de
Compras
Gerente de
Marketing
Gerente de
RH
Departamento
de
Pessoal
Gerente de
Saúde
e Segurança
Diretor
Geral
Gerente
Administrativo
Financeiro
Gerente TI
Gerente de
Licenciamento
Ambiental
Gerente de
ISC
Gerente de
Auditoria
Gerente de
Compras
Gerente de
Marketing
Gerente de
RH
Departamento
de
Pessoal
Gerente de
Saúde
e Segurança
75
Número de Funcionários - ENSR Brasil
5
22
30
41
49
858383
54
60
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Figura 8 – Evolução do Número Total de Funcionários da ENSR Brasil (Fonte:
Departamento de RH da ENSR Brasil)
Conforme informações do Departamento de RH, em 2001 e 2003 ocorreram
duas grandes levas de demissões. Em 2001 devido ao término de um projeto em
Manaus, AM, que empregou 17 técnicos de campo locais ao longo de 2000 e 2001
que foram dispensados ao término do projeto em 2001. Similarmente em 2003
ocorreu o término de um contrato de investigação e remediação de postos de
gasolina no Nordeste e Centro-Oeste do país que também empregava em torno de
15 técnicos de campo locais que também foram dispensados ao final do projeto.
76
Número de Funcionários - RJ e SP
5
1927 28
47
3631
41 43 403
3
13
13
18
18
42 40 45
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
RJ SP
Figura 9 – Evolução do Número de Funcionários da ENSR Brasil por escritório –
RJ e SP (Fonte: Departamento de RH da ENSR Brasil)
Conforme ilustrado pela Figura 9, o escritório de São Paulo teve
crescimento notável crescimento de 2004 para 2005, por conta do projeto SOPLA
ganho no final de 2004, conforme descrito no item 4.1.3.
Em termos de rotatividade de pessoal, a ENSR Brasil vem apresentando
níveis médios em torno de 20 a 25% ao ano desde 2000. Considerando-se o tipo
de serviço prestado (consultoria), em que o que se vende é o conhecimento e
especialidade do profissional, isso representa um grande problema em termos de
estabilidade do negócio e segurança para os clientes. As Figuras 10 e 11 a seguir
ilustram a evolução da rotatividade na ENSR Brasil e nos escritórios do RJ e de
SP. O gráfico apresentado na Figura 10 apresenta a rotatividade total em termos
percentuais, enquanto o gráfico apresentado na Figura 11 apresenta o número
absoluto de funcionários que deixaram a empresa, dividido entre os escritórios do
RJ e de SP.
77
Rotatividade - ENSR Brasil (%)
8%
37%
25%
33%
23%
19%
22%
0%
25%
22%
0%
5%
10%
15%
20%
25%
30%
35%
40%
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Figura 10 – Evolução da Rotatividade da ENSR Brasil em termos percentuais
(Fonte: Departamento de RH da ENSR Brasil)
Rotatividade ENSR Brasil
(Números de Funcionários que Deixaram a Empresa)
2
10
24
20
27
15
19
24 24
2
10
23
16
24
10 1011
13
0 01
43
5
9
13
11
00
5
10
15
20
25
30
1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Total RJ SP
Figura 11 – Evolução da Rotatividade da ENSR Brasil por escritório em números
absolutos – RJ e SP (Fonte: Departamento de RH da ENSR Brasil)
É importante lembrar que os picos de rotatividade em 2001 e 2003
ocorreram por conta do término de projetos com grandes números de técnicos de
campo localizados em outros estados.
78
Os motivos para a alta rotatividade são os mais diversos, variando de
término de projetos grandes, mercado de trabalho altamente aquecido no setor de
petróleo do Rio de Janeiro, problemas no processo de contratação e insatisfação
com a coordenação direta ou gerência da companhia. No entanto, a prática de
entrevistas de desligamento não foi instituída ainda na empresa de forma a
permitir melhor análise desses motivos de desligamento.
Durante a aplicação dos questionários para este trabalho, seis ex-
funcionários responderam às perguntas, incluindo a questão “Por que você decidiu
sair da ENSR Brasil?”. Apesar de não serem representativos em termos
estatísticos, alguns depoimentos estão transcritos a seguir:
“Fui “saído” pela Petrobras, caso contrário estaria até hoje na ENSR”.
“Achei que tinha uma oportunidade imperdível, em termos de conhecimento,
principalmente para voltar a trabalhar com consultoria no futuro. A questão
financeira também foi um balizador importante, mas não o principal. Ainda sim,
sinto muita falta do trabalho na ENSR, que para mim era extremamente
prazeroso”.
“Um dos maiores motivos foi a preferência e valorização de funcionário que
trabalhava muito bem seu marketing pessoal e que era colocado em outro
patamar. Em compensação até coordenadores às vezes eram tratados e colocados
ao mesmo nível de profissionais recém contratados, mesmo com maiores
responsabilidades e história de dedicação à empresa. Também enxerguei
perspectivas e oportunidades na empresa atual, tenho certeza de que minha aposta
foi acertada e que não me arrependo de ter tomado esta decisão, apesar de ter sido
dolorosa, afinal eu gostava muito de trabalhar na ENSR.”.
“Para cuidar dos filhos, seguir vida acadêmica”.
“Pois apesar de adorar trabalhar na ENSR, sempre tive uma meta de conseguir
trabalhar na Petrobras”.
“Falta de perspectiva profissional (quando na área de investigação nunca pegava
nada de desafiador para fazer). Quando surgiu um projeto melhor só fui fazê-lo
porque não houve maiores interessados, o que me levou a decidir sair de lá assim
que voltei do trabalho de campo (da viagem). Também existiram questões pessoais
que na época tiveram um grande peso na minha decisão de sair, logo tudo ocorreu
junto. A completa falta de treinamento e investimento dado aos profissionais e por
último meu salário que era bem abaixo do mercado”.
79
Essas respostas ilustram um grande vínculo emocional dos funcionários com
a empresa, principalmente nas inúmeras declarações de que estes funcionários
apesar de terem saído gostavam muito de trabalhar na ENSR Brasil. No entanto,
algumas delas já ilustram o início de conflito com a gestão organizacional na
empresa.
4.4
Desenvolvimento Organizacional
Conforme descrito, em 2006 foi instituída a gerência de RH da ENSR
Brasil, antes mesmo da reestruturação do organograma. Antes disso, a ENSR
contava com um Departamento de Pessoal, subordinado à gerência
administrativo-financeira. No entanto, algumas ações de desenvolvimento
organizacional já vinham sendo desenvolvidas, enquanto novas foram trazidas
com o surgimento do novo departamento.
Dentre as diversas ações estabelecidas no plano de ação que resultou do
treinamento de março de 2006 (vide item 4.1.3 para histórico) constavam a
contratação de um gerente de RH e diversas ações de desenvolvimento
organizacional, tais como, o estabelecimento de descrições de cargos,
estabelecimento de um plano de cargos e salários, estabelecimento do processo de
avaliação de desempenho dos funcionários, entre outros. Todas essas ações seriam
executadas nos moldes do que já era feito na matriz americana, conforme descrito
a seguir.
4.4.1
Política de remuneração e premiações
Até 2006, a política de remuneração da ENSR Brasil não era estruturada.
Houve uma tentativa de estabelecimento de um plano de cargos e salários em
2002, pelo então departamento de pessoal que contratou uma empresa que presta
esse tipo de serviço, mas este plano não resultou em uma política de remuneração
com regras estabelecidas, somente em novos nomes para cargos que eram usados
80
somente nos registros nas carteiras de trabalho. Na época, o plano gerou bastante
questionamento entre os funcionários e foi de certa forma abandonado aos poucos.
Desta forma, qualquer revisão salarial ocorria ou na época do dissídio anual
ou quando o diretor geral resolvia reconhecer algum profissional, ou quando
algum funcionário procurava o diretor geral para pedir um aumento e esse
consentia. Toda revisão salarial era aprovada pelo diretor geral, os gerentes de
departamentos não tinham autonomia para tomar essa decisão sem consultá-lo. Os
salários não eram atribuídos a funções, mas a indivíduos e levava em
consideração a percepção subjetiva de desempenho do funcionário e em alguns
casos o tempo de casa. No entanto, era freqüente que na necessidade de
contratação de um funcionário para ocupar uma vaga aberta pela saída de um
funcionário mais antigo (muitas vezes porque tentou negociar um aumento de
salário e não teve sucesso), o novo funcionário conseguisse negociar um salário
mais alto do que o pago ao antigo ocupante da vaga.
Em 2006 foi estabelecido pela gerência de RH um plano de cargos e salários
espelho do que é utilizado na matriz americana. Esse plano definiu faixas salariais
por função e buscou nivelar os salários dentro das funções e com base nas
avaliações de desempenho que também passaram a ser feitas em 2006 de forma
estruturada.
Em relação a bonificações, até 2006 estas ocorriam quando a empresa
apresentava resultado positivo e eram distribuídas de acordo com critério
estabelecido pelo diretor geral que consultava os gerentes de departamento em
alguns momentos. Normalmente a distribuição de bônus era feita de forma que
todos o recebessem, independente do seu desempenho, por conta de sua
contribuição individual para o resultado coletivo. Os valores podiam variar
subjetivamente ou todos recebiam sob o mesmo critério (ex.: 14º salário).
A partir de 2006, por conta do estabelecimento do plano de cargos e salários
e do programa de avaliação de desempenho, a bonificação passou a ser atrelada ao
desempenho medido dos funcionários e a critérios como importância para a
empresa. Esta mudança gerou algum desconforto na organização que não estava
madura para migrar para um processo atrelado ao resultado individual.
Em termos de premiações, conforme observações da autora, respostas aos
questionários e o diagnóstico pela consultora de RH, essas não são freqüentes nem
81
estruturadas na empresa. Mais recentemente, também a partir de 2006, alguns
prêmios foram distribuídos a funcionários pela matriz americana por conta de
programas corporativos, nos quais os gerentes podem inscrever seus funcionários
para premiações relacionadas a desempenho de saúde e segurança, inovação ou
conquista de projetos significativos. Entre 2006 e 2007, três prêmios americanos
foram entregues a grupos de funcionários brasileiros, um de saúde e segurança (a
dois funcionários do departamento de licenciamento ambiental), um por conta do
bom resultada na pesquisa de satisfação de um cliente específico (para cinco
gerentes do departamento de licenciamento ambiental) e outro pela conquista de
um importante projeto de licenciamento offshore (para todos os envolvidos no
processo da concorrência). Apesar de recente, essa premiações refletem a inserção
da filial brasileira em alguns programas corporativos da ENSR.
4.4.2
Recrutamento e seleção
O processo de recrutamento e seleção também não era estruturado até a
criação do departamento de RH, conforme evidenciado nas observações da autora,
nas respostas aos questionários e no diagnóstico pela consultora de RH. O
candidato passava por uma entrevista conduzida normalmente pelo diretor geral e,
em alguns casos, pelos gerentes. Aspectos puramente técnicos eram avaliados,
sem considerar aspectos psicológicos, de aptidão gerencial e de plano de carreira.
Sempre foi comum a contratação de profissionais por indicação de funcionários
da empresa.
Após a criação do departamento de RH, o processo passou a ser mais
estruturado, mas ainda sofre com necessidades de fugir ao processo padrão por
conta de urgências, muitas vezes inerentes ao próprio negócio de consultoria, e de
falta de planejamento de equipe. Atualmente, o RH pré-seleciona candidatos com
base em entrevistas e redações, avalia psicologicamente os candidatos e
encaminha para os futuros supervisores diretos e gerentes para entrevistas
técnicas.
Em termos de integração, não existe também um processo padrão.
Normalmente a pessoa é apresentada à empresa pelo seu supervisor direto e
82
recebe diversas informações de forma desestruturada, como regras de informática,
horário de trabalho, procedimentos administrativos, etc. A empresa está
implementando atualmente um programa de integração de novos funcionários
com apresentações sobre a companhia e os diferentes serviços prestados, além de
entrega de procedimentos e instruções para início do trabalho.
4.4.3
Processos sucessórios
Os processos sucessórios sempre foram inexistentes na ENSR Brasil. Não
há planos de sucessão para nenhum cargo, nem mesmo os principais, como os de
coordenação, gerência e diretoria. Quando um coordenador ou gerente sai da
empresa, essa saída gera estresse na companhia, que se vê obrigada a encontrar
um substituto em pouco tempo. Normalmente opta-se por promover algum
funcionário interno, com pouca preocupação em avaliar se este está interessado e
apto a assumir as novas funções, tanto tecnicamente, como em termos de
maturidade. O processo de handover também é normalmente fraco ou inexistente.
Essa realidade tende a mudar com a estruturação e consolidação do
departamento de RH e das ações de desenvolvimento organizacional sendo
estabelecidas a partir de 2006, em particular o plano de cargos e salários, o
estabelecimento do processo de evolução da carreira e a avaliação de desempenho
dos funcionários.
4.4.4
Outras ações de desenvolvimento organizacional
Avaliação de Engajamento dos Funcionários
A ENSR possui um processo corporativo de avaliação do engajamento de
seus funcionários que corresponde a uma pesquisa anônima, gerenciada por uma
entidade externa contratada para tal. Essa pesquisa foi estendida aos brasileiros a
partir de 2001, quando a ENSR Brasil passou a responder ao questionário. No
entanto, os resultados da pesquisa sempre foram enviados ao diretor geral e pouca
atenção era dada às estatísticas produzidas. Muitas vezes os funcionários nem
83
tomavam conhecimento dos resultados. As pesquisas atualmente são anuais e a
última foi conduzida no primeiro semestre de 2007.
Em 2006 foi o primeiro ano que os funcionários tiveram conhecimento dos
resultados, através de uma apresentação exigida pela matriz americana conduzida
pelo diretor geral e uma consultora de RH que trabalhou temporariamente na
empresa. A apresentação foi feita de forma desestruturada e confusa, pois se optou
por fazer um conference call com todos os funcionários dos escritórios do RJ e de
SP e com a matriz americana, contando com tradução simultânea para quem não
entendesse as explicações dadas. Em seguida à apresentação não foi dada
continuidade à análise dos resultados e estabelecimento de ações com base nas
estatísticas.
Em 2007 começou a se estruturar um programa de avaliação dos resultados
da pesquisa que deverá resultar em um plano de ação para melhoria dos
indicadores ruins e manutenção dos bons. Desta forma, a pesquisa de engajamento
passará a servir efetivamente como ferramenta de gestão organizacional e não
somente como algo para constar. Cabe ressaltar que a elaboração do questionário
é feita exclusivamente pela matriz americana, o que em certos casos gera alguma
confusão em termos de tradução e em termos de diferenças culturais em alguns
aspectos.
Plano de Desenvolvimento do Funcionário
Uma outra ação que passou a ser implementada a partir de 2006 foi o
Employee Development Plan – o Plano de Desenvolvimento do Funcionário. Este
plano é a avaliação do desenvolvimento do funcionário ao longo do ano, incluindo
avaliação 360º, auto-avaliação do funcionário e reunião com o supervisor direto
para preenchimento do plano com a avaliação do ano e com as metas para o ano
seguinte. O programa também prevê uma revisão semestral do plano.
Essa é uma outra ferramenta da matriz americana que foi traduzida e
implementada na empresa brasileira após a criação do departamento de RH. Ela
tem o objetivo principal de desenvolver os funcionários, identificando aptidões,
pontos de melhoria e desejos e possibilidades de rumo de carreira para o
profissional no longo prazo, além de estabelecer metas para o ano seguinte. O
programa foi bem recebido pelos funcionários, mas já há um certo descrédito da
84
ferramenta, principalmente entre os gerentes operacionais, já que muitas das
metas estabelecidas ainda não são mensuráveis.
Atividades de Integração dos Funcionários
A empresa não possui um programa ou calendário de atividades de
integração dos funcionários. Ao longo de sua existência, os próprios funcionários
estabeleceram e organizaram algumas atividades ou celebrações muitas vezes sem
a participação da gerência ou diretoria diretamente, como almoços de
aniversariantes do mês, confraternizações nas sextas feiras e festas juninas.
Destaca-se aqui a festa junina que ocorre em ambos os escritórios e que
começou com uma iniciativa de alguns funcionários que organizaram uma lista
em que cada um traria uma comida típica e fariam uma pequena festa no próprio
escritório. Essa prática já ocorre há três anos e já ganhou maiores dimensões,
incluindo para fora do escritório.
O mesmo ocorreu com a confraternização mensal de aniversariantes do mês
do escritório de São Paulo, quando cada funcionário doa no início do mês um
ticket refeição para transformar o bolo dado pela empresa em uma festinha com
salgadinhos e cerveja, ao término do expediente.
4.4.5
Responsabilidade social
A empresa não possui um programa estruturado de responsabilidade social.
Algumas ações são tomadas de forma isolada e não estruturada (na maioria das
vezes por iniciativa dos próprios funcionários), como a distribuição de donativos
no natal para alguma instituição de caridade, o uso de papel reciclado nos
relatórios, a proibição do uso de copos descartáveis, entre outros.
Em termos éticos, a ENSR Brasil sempre se orgulhou de sua forma ética de
tratar seus funcionários, principalmente no que diz respeito ao atendimento a
todas as leis trabalhistas. Isso ficou sempre muito claro e explícito nos discursos
do diretor geral que relatavam o grande sacrifício que era estar em conformidade
com todos os tributos trabalhistas e demais tributos e impostos da realidade
brasileira e que ressaltavam que todos os funcionários deviam “agradecer por ter
uma carteira de trabalho assinada”. De fato, a ENSR Brasil sempre fez questão de
85
honrar seus compromissos fiscais e tributários e de atender às exigências legais
brasileiras, o que sempre resultou em uma alta percepção dos funcionários em
geral de que a empresa é uma empresa ética.
86
5
Análise da Cultura Organizacional
Conforme citado no ítem 1.1, a literatura organizacional identifica situações
de ruptura na cultura vigente e que permitem acelerar o processo de mudança
(TOMEI, 1994), como fusões, aquisições, reestruturações, atuação de fatores
externos como forte recessão ou grande mudança tecnológica, crises internas de
gerência, processos de sucessão ou processos de socialização de novos membros.
Essas novas situações provocam mudanças, voluntárias ou não, nos valores e
crenças da organização, por conta do surgimento de novos atores e sistemas de
controle e informação.
O histórico da ENSR Brasil, apresentado no item 4.1.3, mostra que a
empresa passou por situações de ruptura, desde sua criação até os dias atuais,
sendo elas:
• Reestruturação do escritório de São Paulo, com demissão do gerente do
escritório e outros funcionários em 2005;
• Aquisição da ENSR pelo grupo AECOM em julho de 2006;
• Processo de reestruturação organizacional e socialização de novos gerentes
(gerente de RH e gerente operacional do escritório do Rio de Janeiro) em
2006;
• Processo de substituição/sucessão do fundador e diretor geral da ENSR
Brasil em Novembro de 2007.
Desta forma, para analisar a cultura organizacional da ENSR Brasil, faremos
inicialmente uma análise da evolução do ciclo de vida da empresa, de acordo com
a proposta de Schein (2004) apresentada no item 2.4 e resumida na Tabela 5.
Em seguida, passaremos à análise da cultura organizacional neste estudo de
caso de acordo com a proposta de Trice & Beyer (1984), analisando os dois
componentes básicos da cultura, substância e forma – dentro dos estágios de
evolução do ciclo de vida da empresa.
Por fim, através da comparação dos níveis culturais antes e após a
reestruturação de 2006, passaremos à aplicação das tipologias culturais de Handy
(1978), Sethia e Von Glinow (1985), Donnelly (1984) e Deal & Kennedy (1982).
87
Como pano de fundo, também será feita a avaliação das práticas
administrativas para o gerenciamento da mudança, à luz dos modelos de Pettigrew
(1996), Davis (1988) e Barros e Prates (1996).
5.1
Análise do Ciclo de Vida
Conforme apresentado no item 2.4, Schein (2004) identifica três principais
estágios de desenvolvimento de uma organização: o nascimento, a diversificação e
meia-idade da organização e a maturidade, com provável estagnação e declínio.
O histórico apresentado da ENSR Brasil e também a evolução no seu
número de funcionários e rotatividade mostrada nas Figuras 8 a 11 são
informações que propiciaram, juntamente com as obtidas nos questionários e nas
observações da pesquisadora, analisar a evolução do ciclo de vida da ENSR
Brasil.
Entre 1998 e 2001 encontram-se claros traços do estágio de nascimento e o
dito “controle da família”. A figura do fundador-diretor representava uma figura
de poder e liderança. Ele era responsável pelas contratações, ele centralizava
qualquer comunicação com a matriz, todos os coordenadores e gerentes se
reportavam a ele. A cultura era fonte de identidade e muitas vezes fontes de
competência distinta para a empresa, principalmente no que dizia respeito ao
atendimento ao cliente e a aceitar desafios de novos projetos, como se pode
identificar num dos trechos das respostas aos questionários de um funcionário do
corpo técnico transcrito a seguir:
“Uma das pessoas que considero como tendo especial significado para esta
organização é o Eduardo Lopes (fundador e ex-diretor geral) que encarou o
desafio de trazer a ENSR e aceitar projetos que não tínhamos capacidade técnica e
de equipe”.
A empresa possuía traços típicos do estágio de nascimento, em especial a
ênfase em comprometimento através da socialização. Outros depoimentos, como
o de um dos gerentes abaixo, refletem claramente essas características:
“No escritório do Rio a cultura era muito paternalista por parte da diretoria, e
respingava também no relacionamento com os gerentes seniores de São Paulo.
88
Isso tornava a organização com um viés familiar, pouco profissionalizado. A
cultura cordial tem alta sociabilidade e baixa solidariedade. Trazia a possibilidade
de redes informais nos bastidores. Era uma cultura de papéis, onde o formalismo e
a hierarquia eram muito valorizados. A maior parte das decisões não eram
tomadas baseadas em fatos e necessidades do negócio, mas sim em
relacionamentos e necessidades pessoais. A empresa pregava o coleguismo, o
protecionismo, que não chegava a fazer a produtividade cair, talvez pelo ritmo de
consultoria ser muito puxado, mas tornava as pessoas muito sensíveis à cobrança e
a mudanças”.
A partir de 2001/2002, notam-se características da meia-vida
organizacional. A empresa começa a crescer mais acentuadamente, consolidando
a linha de serviço de licenciamento ambiental (denominado informalmente grupo
de “estudos”) e incorporando a nova linha de serviço de auditorias. O escritório de
São Paulo também se consolida a partir de 2001, assumindo um crescimento
constante a partir de então e mudando para um novo escritório em 2002. Até 2006
o escritório de São Paulo cresce, assumindo proporções equivalentes ao escritório
do Rio de Janeiro.
Criam-se subculturas, tanto relacionadas com localização geográficas
(matriz x filial ou RJ x SP), como pela especialização na produção (billable -
profissionais que executam tarefas técnicas faturáveis x unbillable – profissionais
de suporte ou overhead; investigação e remediação x “estudos”). A declaração da
nova gerente de RH abaixo explicita bem essa realidade:
“A empresa era dividida em pequenos clãs, que não se misturavam em
profundidade uns com os outros, e os dois escritórios tinham uma rivalidade muito
grande, que chegava a atrapalhar o negócio. Havia dificuldade das pessoas dentro
do próprio departamento se criticarem. Pela baixa capacidade dos grupos
pensarem em interesses mútuos, bons para o grupo maior, a resposta competitiva
ficava lenta. A diretoria não conseguia ter uma visão clara do desempenho de
cada um e fazer valer a meritocracia”.
Neste momento, a integração cultural começa a declinar. Alguns conflitos
sucessórios ocorreram e aqueles que estavam em consonância com o perfil da
diretoria permaneceram na empresa. Foi o que ocorreu na saída de um dos
coordenadores técnicos do Rio de Janeiro em 2004 (do departamento de
licenciamento ambiental) e em São Paulo, com a substituição da gerência do
89
escritório em 2005. Eles não se alinharam às necessidades gerenciais definidas
pela diretoria e por isso foram substituídos ou decidiram sair.
Em paralelo, por motivos profissionais (transferência para o exterior), o
coordenador de ISC do Rio de Janeiro também se desligou em meados de 2005, o
que resultou na completa troca das coordenações técnicas da empresa entre 2004 e
2005. Esses coordenadores, além de profissionais técnicos, desempenharam
importantes papéis de liderança e formação de suas equipes de trabalho, na
construção das linhas de serviço, estabelecimento de aspectos operacionais
importantes e vigentes até hoje e na construção de uma cultura de atendimento ao
cliente, serviços de qualidade e companheirismo dentro das equipes.
Logo, a partir do final de 2005 e até 2006 a empresa passa para um
momento de maturidade organizacional, onde há falta de motivação para mudar e
a cultura torna-se restritiva à inovação. Também eram constantes as manifestações
a favor das glórias do passado, passando a cultura a ser usada como fonte de auto-
estima e defesa, conforme ilustrado nas declarações de técnicos, gerentes e novo
diretor geral a seguir.
“Na empresa toda não havia muito espaço para inovação, e os funcionários
estavam todos cansados de propor coisas novas e sem esperança de mudanças em
relação à alta gerência”.
“De um modo geral acho que a maior dificuldade foi a reatividade das pessoas
com relação às mudanças. Isso me causou mais surpresa pelo fato de que sendo
uma equipe formada por pessoas jovens esperava uma melhor aceitação e maior
flexibilidade. (...) Quando comecei a introduzir uma nova visão na maneira de
executar e gerenciar os projetos, as pessoas se sentindo despreparadas tiveram
dificuldade em aceitar as mudanças”.
“Como as pessoas resistiam muito às novidades no Rio e em SP a gerência não era
muito amigável a pessoas diferentes, tive dificuldade de implantar certas rotinas e
processos”.
“Talvez pela descrença em mudanças e desconfiança do novo, as pessoas no Rio
não estavam abertas a ouvir sugestões, críticas, a receber coach. Os pensamentos
eram muito fechados e a zona de conforto imperava”.
“Antigamente era mais legal, tinha chopinho toda sexta feira, as pessoas eram
mais amigas. A gente trabalhava muito mais, virava a noite, mas era mais
divertido”.
90
“Até hoje os funcionários que eram dele sentem essa ausência, pela motivação, por
vestir a camisa da empresa” (referindo-se ao antigo coordenador de ISC do Rio de
Janeiro).
“Preferia que a ENSR ficasse pequena, sem crescer muito, para não ter tanta
cobrança, tanto estresse não relacionado ao trabalho técnico”.
Até 2006, atrelado ao declínio da integração cultural, ainda ocorria grande
centralização do poder na figura do diretor (conforme ilustrado na Figura 6). Em
2006 começa a reestruturação organizacional da ENSR Brasil. Com a compra da
ENSR pela AECOM, o envolvimento da matriz americana nessa estruturação
tornou-se realidade, conforme evidenciado na resposta ao questionário do Chief
Operating Officer (COO) da matriz americana:
“Tried to work with Brazil to mirror the Brazilian business to the US model (e.g.
Employee Engagement, Key Account Program, Sector Leads, etc.). Also, the recent
change with Eduardo Lopes in corporate sales and marketing was meant to further
link Brazil with the “mother ship”. The promotion of Paulo (new director) is really
part of the Company’s overall succession planning goals.”
(“Tentamos trabalhar o Brasil de forma a espelhar o negócio brasileiro no modelo
americano (ex.: Engajamento dos Funcionários, Programa de Contas Chave,
Lideranças de Setores, etc.). Adicionalmente, a mudança recente na direção da
empresa no Brasil foi feita com o objetivo de conectar mais ainda o Brasil à “nave
mãe”. A promoção do novo diretor é parte dos objetivos gerais da companhia de
planejamento sucessório.”).
Era claro nesse momento que a mudança cultural era necessária e inevitável.
Algumas declarações de novos funcionários, com visões externas, que entraram
na empresa em 2006/2007, refletem isso claramente:
“Nota-se que ao longo da vida da empresa pouca atenção foi dada ao
desenvolvimento de recursos, ao mesmo tempo em que se exigia um alto padrão de
performance em áreas muito específicas de atuação, levando a uma super
especialização.”
“A cultura de negócio desenvolvida na ENSR Brasil super valoriza as relações
com o cliente em detrimento de uma cultura onde há a preocupação com o cliente,
mas também com a qualidade do negócio para a empresa.”
“A alta gerência não conseguia motivar seus funcionários e os discursos eram
destruidores de auto-estima e motivação.”
91
“As pessoas tinham muitas críticas que remoíam, e isso prejudicava muito a
organização, pois acredito que não eram faladas formalmente.”
Desta forma, a partir de 2006 iniciou-se a reestruturação organizacional,
buscando uma opção de transformação. Neste momento um novo organograma foi
criado e novas posições gerenciais foram criadas, conforme ilustrado na Figura 7.
O impacto desta reestruturação e das ações voltadas para a mudança serão
avaliadas no item 5.5. A Tabela 7 a seguir resume, em termos de linha do tempo, a
evolução organizacional da ENSR Brasil dentro do conceito de ciclo de vida
organizacional estabelecido por Schein (2004).
Tabela 7 – Evolução Organizacional da ENSR Brasil
Estágio de Crescimento
(Schein, 2004)
Nascimento e
Primeiros Estágios de
Crescimento
Meia-vida
Organizacional
Maturidade
Organizacional
Período 1998-2001 2002-2005 2006 até hoje
5.2
Análise da Cultura Organizacional no Estágio de Nascimento
O período até a reestruturação que ocorreu em 2006, foi compreendido por
duas fases ou dois estágios de crescimento, o nascimento (1998 a 2001) e a meia-
vida organizacional (2002 a 2005).
A primeira fase corresponde à fase de formação da empresa. Segundo as
informações obtidas nas respostas aos questionários aplicados e nas pesquisas de
satisfação dos funcionários consultadas, é reconhecida como uma fase heróica, de
superação, quando a empresa foi construída com base no suor e no sangue do seu
líder e dos primeiros funcionários.
Segundo Schein (1990), esta é a fase da formação da cultura organizacional,
quando a filosofia dos líderes é sedimentada e a socialização de novos membros
se dá de forma a transmitir a cultura da empresa. Esta é a fase de disseminação da
cultura da ENSR Brasil, buscando mantê-la coesa.
O laço estabelecido com a empresa era muito forte, conforme refletido nos
resultados da pesquisa de satisfação dos funcionários de 2001 (pesquisa foi
respondida por 16 funcionários do Rio de Janeiro): 100% dos funcionários
92
respondentes recomendariam a ENSR como um bom lugar para se trabalhar.
Adicionalmente, 94% sentiam orgulho de estar associado à ENSR.
Por outro lado, era claro que a empresa ainda estava se estruturando, quando
analisamos que 56% dos funcionários consideravam que tinham as ferramentas
adequadas para executar seus trabalhos. Também era claro que a carga de trabalho
era alto para atender aos novos desafios, o que é refletido no item Equilíbrio
Trabalho/Vida Pessoal que teve somente 45% de respostas positivas. Somente
13% consideraram que havia pessoal suficiente em seu departamento para lidar
com a carga de trabalho. No entanto, a sensação de trabalho em grupo era positiva
e 100% dos respondentes consideraram que havia boa cooperação entre os grupos
de trabalho.
A importância da figura do líder, o sócio-diretor, é evidente. Ele empregou
suas características gerenciais para conduzir o negócio desde o início e selecionou
pessoalmente quem tocaria essa fase inicial com ele. Logo, ele imprimiu sua
impressão digital no estilo gerencial, seus valores e crenças na empresa, conforme
descrito no item 5.1. Nessa fase, o controle era totalmente centralizado, todas as
contratações, decisões salariais ou relacionadas a bônus e todas as decisões
financeiras e operacionais passavam pelo diretor e todos os contatos com a matriz
eram feitos quase que exclusivamente por ele. Havia uma cultura paternalista e
não havia uma cultura de avaliação de desempenho e feedback aos funcionários.
Dos respondentes, 50% afirmaram que a empresa era conivente com aqueles que
não tinham bom desempenho.
Nesta época, a “construção” da ENSR Brasil era uma estória narrada
principalmente pelo diretor geral em seus discursos e reuniões, em que ele próprio
botou a mão na massa durante a obra do escritório e glorificando o suor e sangue
dos principais colaboradores para a formação da empresa.
Também eram enfatizadas as sagas de alguns projetos técnicos que
significaram superação de seus executores como o NERA ou como a ida de dois
geólogos e um coordenador para a Ásia para ajudar em um projeto internacional,
passando por furacões e terremotos, sendo que um deles teve que adiar sua lua de
mel para ir. Outras sagas eram narradas para reforçar a cultura da liderança de
comprometimento com o trabalho, como um dos membros da alta gerência que
ficou trabalhando até o último minuto no hospital até a hora do parto do filho.
93
O cenário em geral, era exclusivamente técnico. Qualquer espaço livre era
ocupado com uma nova estação de trabalho ou arquivo de projetos técnicos. As
funções de suporte ficam apertadas em salas menores e a copa apertada era o
único ambiente neutro e de alguma descompressão no escritório.
Em relação aos ritos instituídos na empresa, havia poucos ritos de
integração, como os eventos de fim de ano, na maior parte das vezes no próprio
escritório, com o discurso do diretor geral que normalmente girava em torno de
frases como “sobrevivemos a mais um ano”, “agradeçam pela oportunidade de ter
uma carteira de trabalho assinada nos dias de hoje”. Poucos ritos de renovação
ocorriam, sempre atrelados à visita de algum executivo da filial americana ao
escritório do Rio de Janeiro. Um bom exemplo de rito de renovação foi o
treinamento de motivação e trabalho em grupo ministrado em 2001 pela matriz
americana. Exemplos de ritos de reforço eram as bonificações, que eram
esporádicas e normalmente concedidas pela matriz americana ou por um cliente
que negociou bonificação para funcionários de determinado departamento no caso
de superação do prazo de entrega do serviço.
5.3
Análise da Cultura Organizacional no Estágio de Meia-Vida Organizacional
Passando à segunda fase do período pré-reestruturação, conforme descrito
no item anterior, entre 2002 e 2005 a companhia evoluiu para o estágio de meia-
vida organizacional. Nesta época a empresa tem crescimento acentuado,
consolidando novas linhas de serviço como a de licenciamento ambiental
(estudos) e a de auditoria. O escritório de São Paulo se consolida e começa a
crescer, mudando-se para uma casa mais espaçosa. O escritório do Rio de Janeiro
se muda para um escritório novo, todo reformado, com vista deslumbrante para a
Baía de Guanabara.
A pesquisa de engajamento dos funcionários de 2003 (que reflete as
impressões ao longo do ano de 2002 principalmente) aponta que o
comprometimento com a empresa continua alta no início dessa fase, com 91% dos
funcionários do Rio de Janeiro e 88% de São Paulo afirmando que recomendariam
a ENSR como um bom local para se trabalhar. Adicionalmente, 85% dos
94
funcionários do Rio de Janeiro e 94% de São Paulo declararam-se orgulhosos de
trabalhar na ENSR.
Porém alguns índices começam a demonstrar mudanças internas, como o
índice que avaliou se a gerência da companhia entendia os problemas encarados
na execução dos trabalhos. Esse índice caiu de 63% em 2001 para 46% em 2003
no escritório do Rio de Janeiro, o que demonstra o início de alguns conflitos
sucessórios que resultaram, até o final do período (entre meados de 2004 e
meados de 2005), na troca dos três principais coordenadores técnicos da empresa
(um em São Paulo e dois no Rio de Janeiro).
Nesta época também foi instituído o maior símbolo do controle da empresa,
reflexo da visão gerencial do diretor geral e do departamento de pessoal, o
controle de ponto que foi rapidamente denominado “dedômetro” ou simplesmente
“o dedo”. Mais do que um controle de ponto, ele tinha o significado de controle
total sobre o tempo em que o funcionário estava dentro da empresa. Em diversos
discursos da diretoria, o controle do tempo era reforçado, realçando que os
funcionários não deveriam perder tempo na copa ou nos banheiros, que deveriam
vir de casa com café da manhã tomado e suas necessidades básicas atendidas.
O nível de fofoca intensificou-se bastante nesse período, com especulações
das mais diversas circulando os escritórios. As reuniões gerenciais também
assumiram alto nível de conflito e argumentação. Por conta do crescimento, a
empresa passou a manter praticamente tudo trancado, após indícios de sumiço de
alguns materiais, os armários da cozinha, os armários com material de escritório,
as salas de reunião, as salas dos gerentes quando estes se encontravam ausentes
temporariamente ou por mais tempo. Também foram instaladas câmeras de
vigilância nos escritórios.
Conforme já descrito anteriormente, nesta fase se estabelecem subculturas
geográficas e pela especialização na produção. A saga dos profissionais billable
(profissionais técnicos que têm suas horas alocadas em projetos e pagas pelos
clientes) era realçada, já que eram eles que carregavam o piano, enquanto os
demais sentavam em cima (non-billable ou overhead), sendo um fardo para a
empresa.
No Rio de Janeiro, foi construída a subcultura de estudos (departamento de
licenciamento), reconhecido como serviço nobre que por isso deveria ocupar o
95
espaço mais nobre do escritório, com vista para a Baía de Guanabara. O serviço
sujo do departamento de ISC deveria ficar restrito aos fundos do novo escritório e
a um almoxarifado apertado. Adicionalmente, a inauguração do novo escritório
carioca, com a presença de muitos clientes, foi restrita aos gerentes e
coordenadores e alguns funcionários do departamento de licenciamento,
excluindo técnicos de campo e funcionários administrativos (overhead). A
inauguração do escritório contou com a presença do CEO do grupo ENSR, que
veio pela primeira vez conhecer as operações do Brasil.
Em São Paulo, havia a síndrome da filial que não recebia atenção suficiente
da gerência corporativa, mas não ocorria uma divisão clara em subculturas,
principalmente porque o escritório era composto basicamente por um único
departamento técnico. O escritório de São Paulo herdou o mobiliário do antigo
escritório do Rio de Janeiro, reforçando a síndrome de filial sofrida pelos
funcionários paulistas. Esta síndrome, no entanto, unia os profissionais paulistas
que confraternizavam e saíam após o expediente, com muita freqüência. O nível
de envolvimento pessoal era muito mais alto do que no escritório do Rio de
Janeiro.
O escritório de São Paulo passou por importante momento de ruptura
quando a gerência local foi substituída no início de 2005. A nova gerência impôs
um estilo gerencial diferente, que causou grande mudança no escritório, inclusive
com a saída de profissionais que não se adequaram ao estilo gerencial. As
mudanças trouxeram mais organização e profissionalismo ao escritório, trazendo
também maior competitividade.
“As idéias ficam, desta forma, muito unilaterais, fazendo com que as pessoas não
imponham muito as suas verdadeiras ideologias e maneiras de agir. Isso faz com
que o trabalho seja mais burocrático, dinâmico e, muitas vezes, até mais
organizado do que o próprio escritório do RJ” – Nova gerente de RH.
“O ambiente de trabalho em SP é competitivo. Não há hostilidade, mas o ruído é
muito grande, rádio tamanco. Mas são super anfitriões com as pessoas que
chegam ao escritório, encontram-se várias vezes por semana. São muito alegres,
vivem com mais liberdade, talvez por não estar em contato com a diretoria e
gerência corporativa, podendo colocar suas insatisfações com a empresa, desde
que não seja contra a gerência local de SP” – Funcionário técnico.
96
Os cenários dos escritórios foram refinados e organizados com as mudanças.
Os escritórios foram divididos em diferentes ambientes. Ambientes abertos e
integrados para os profissionais técnicos, com baias baixas e visão geral pelos
coordenadores. O diretor e alguns gerentes receberam salas individuais,
envidraçadas para visualizar o todo. A sala do diretor ainda possuía a única
varanda do escritório e decoração chique, com cadeiras de decoração renomadas e
caras.
Novos ritos foram institucionalizados nesse estágio de meia-vida. Ritos de
passagem foram instituídos à medida que a organização crescia, normalmente
promovendo profissionais técnicos para funções de coordenação de projetos ou
gerência de departamentos (na época da saída dos três gerentes), sem avaliar
cuidadosamente as habilidades gerenciais/de coordenação desses profissionais. As
decisões ainda eram centralizadas na figura do diretor geral. Os gerentes
desconheciam conceitos básicos de gestão dos projetos e conceitos financeiros
para gerenciar os seus departamentos e projetos.
Os ritos de degradação se iniciaram, principalmente em 2005 com a
substituição do gerente de São Paulo e demissão de parte do quadro funcional
daquele escritório. Em termos de ritos de reforço, destaca-se o brinde com
guaraná “champagne” que o diretor promovia quando algum projeto importante
era ganho. Os ritos de renovação e intensificação continuavam a ocorrer,
principalmente, na vinda dos executivos da matriz americana ou nos e-mails
corporativos americanos que passaram a circular para a ENSR Brasil em 2005. Os
ritos de integração foram reforçados, agora não se restringindo somente às festas
de fim de ano e ao bolo de aniversariantes do mês, mas aos almoços promovidos
no dia do aniversário dos funcionários e nos chopes de sexta-feira, praticamente
obrigatórios até 2004. No final do período (2005) foram criadas as festas juninas,
organizadas pelos próprios funcionários, contribuindo cada um com um prato
típico e confraternizam juntos.
No final de 2004, com a vinda do grande projeto SOPLA (ver item 4.1.3), a
empresa teve grandes dificuldades para atender a demanda de serviços e
conseqüentes necessidades de investimento e contratação, na época excessiva para
seu porte e estrutura organizacional. O estresse interno na organização foi muito
grande e o diretor geral e alguns gerentes precisaram envolver-se pessoalmente na
97
operacionalização do projeto, negligenciando diversos aspectos de gestão da
companhia.
Os resultados da pesquisa de engajamento de 2006 (conduzida no início de
2006) refletem claramente qual era a sensação em relação à gerência no final de
2005, com destaque para o escritório do Rio de Janeiro, cuja proximidade física
facilitou o surgimento da descrença na gerência como um todo. Alguns exemplos
são: “A empresa fornece um senso de direção claro”: RJ 46% e SP 65%; “Eu
acredito que a gerência possui uma visão clara do futuro”: RJ 52% e SP 78%; “Eu
considero que recebo as informações importantes que afetam meu trabalho”: RJ
26% e SP 56%; “Eu com freqüência não acredito no que a gerência diz”: RJ 76%
e SP 78%.
De acordo com o diagnóstico ambiental conduzido pela consultora de RH
que ocupou o cargo de gerente de RH no início de 2006, havia na empresa no
final do período uma grande demanda por organização e melhoria de processos,
além de por uma política de valorização dos funcionários. Dos 24 respondentes
praticamente todos demandaram melhor organização interna, melhoria ou criação
de processos e sistemas de controle, além de maior reconhecimento dos
funcionários (em especial dos técnicos).
5.4
Análise da Cultura Organizacional no Estágio de Maturidade Organizacional
A partir de final de 2005 e ao longo de 2006, a empresa evolui para o
estágio de maturidade organizacional. Esta fase prolonga-se até os dias atuais e
representou o momento de reestruturação da empresa e interferência direta da
matriz americana, culminando com a substituição do diretor geral e sócio-
fundador no final de 2007.
A necessidade de reestruturação era clara no final de 2005, principalmente
após o estresse organizacional vivido pela empresa por conta do projeto SOPLA.
Adicionalmente, o grupo ENSR havia sido comprado pela AECOM em 2005 e o
próprio grupo estava se reestruturando para atender às novas demandas da
empresa mãe. Já no início de 2006 três executivos americanos vieram ao Brasil
98
para iniciar uma fase de mudanças, instituindo para tal um plano de ação com a
gerência da ENSR Brasil.
Nesta fase foi instituído o departamento de RH e a gerência operacional do
Rio de Janeiro, com a entrada de dois novos gerentes externos à companhia. Estes
gerentes foram escolhidos juntamente com a matriz americana e trouxeram à
empresa visões gerenciais novas e diferentes da instituída pelo diretor geral desde
a fundação da empresa. Nesta fase também a matriz americana determinou a
reestruturação do organograma da empresa, descentralizando os processos
decisórios e distribuindo responsabilidades.
A ENSR Brasil passou a seguir e participar de diversos programas ou
iniciativas corporativas, devendo adaptar-se ao estilo gerencial e até mesmo
cultural da matriz. Alguns exemplos foram: a adequação ao plano de
desenvolvimento de carreiras da ENSR; a instituição de descrição de funções nos
moldes americanos; a meritocracia americana, com o estabelecimento de metas
individuais para cada funcionário, atreladas às revisões salariais e distribuição de
bonificações; a necessidade de aprovação da matriz na elaboração de propostas
com valores acima de determinado patamar; a necessidade de aprovação da matriz
para contratação de profissionais gerenciais ou mais seniores e de maiores
salários, entre outros.
O nível de controle e exigência de reporte aumentou consideravelmente.
Diversos novos processos, procedimentos e sistemas foram instituídos (ex.:
sistema de pedido e aprovação de compras e pagamentos, sistema de
acompanhamento de projetos, sistema de alocação de horas a projetos).
Juntamente às mudanças instituídas pela matriz e reforçadas pelos novos
gerentes, houve mudança significativa no clima organizacional e grande
resistência às novas práticas gerenciais, em especial do escritório do Rio de
Janeiro que estava mais próximo à diretoria e gerência corporativa e que também
criou mais resistências ao processo de mudança, conforme relatos a seguir.
“As pessoas do escritório do Rio eram mais fechadas de modo geral, mais
resistentes ao novo(...) As pessoas resistiam muito a novidades no Rio e em SP a
gerência não era muito amigável a pessoas diferentes”.
99
“Talvez pela descrença em mudanças e desconfiança do novo, as pessoas no Rio
não estavam abertas a ouvir sugestões, críticas, a receber coach. Os pensamentos
eram muito fechados e a zona de conforto imperava”.
“De um modo geral acho que a maior dificuldade foi a reatividade das pessoas
com relação a mudanças.(...) Quando uma nova visão na maneira de executar e
gerenciar os projetos foi introduzida, as pessoas se sentindo despreparadas
tiveram dificuldades em aceitar as mudanças”.
Essa mudança no clima organizacional pôde ser identificada através da
análise dos resultados da pesquisa de engajamento dos funcionários de 2007. Os
resultados, analisados conjuntamente, refletem uma sensação geral de insegurança
e incerteza, típica de processos de mudança e que resulta em piora no clima
organizacional em geral. Alguns percentuais significativos estão listados a seguir:
- “No meu julgamento, a minha operação local é bem gerenciada.”: RJ 47%
e SP 73%;
- “No meu julgamento, a empresa como um todo é bem gerenciada.”: RJ
36% e SP 50%;
- “Meu supervisor desenvolve as habilidades das pessoas.”: RJ 41% e SP
63%;
- “Esforço suficiente é feito para obter as opiniões e pensamentos dos
funcionários na companhia.”: RJ 35% e SP 65%;
- “Minha empresa tem uma cultura organizacional que promove a
colaboração entre times/departamentos.”: RJ 32% e SP 45%;
- “A moral no meu time/departamento é geralmente alta.”: RJ 38% e SP
63%;
- “O estilo gerencial na minha empresa encoraja os funcionários a darem
mais de si.”: RJ 35% e SP 50%;
- “Eu acredito que o time gerencial da empresa tem uma visão clara do
futuro.”: RJ 32% e SP 58%;
- “Eu acho que a minha empresa está fazendo um bom trabalho de retenção
de seu pessoal mais talentoso.”: RJ 27% e SP 53%;
- “Eu precisaria de muito para procurar por outro empregador.”: RJ 35% e
SP 47%;
100
- “Atualmente você está considerando seriamente deixar sua empresa?”: RJ
43% e SP 53%;
- “Em relação a salários, você acredita que sua empresa está fazendo um
bom trabalho em associar o salário ao desempenho?”: RJ 14% e SP 29%;
- “A minha empresa estabeleceu um clima aonde os funcionários podem
desafiar a maneira tradicional de se fazer as coisas.”: RJ 30% e SP 45%.
A linguagem na empresa também se modificou, incorporou diversos jargões
e termos americanos novos para a maior parte dos funcionários, inclusive alguns
gerentes. O nível de fofoca continuou alto, conforme a seguinte declaração: “A
comunicação oficial é falha e a “rádio peão” se diverte com isso”.
Por outro lado, o símbolo do “dedômetro” foi eliminado, substituído por um
ponto de papel somente para os profissionais técnicos. Foi instituído um jornal
interno de notícias para ambos os escritórios, que incorporou aspectos de RH
(aniversariantes do mês, novas contratações), financeiros, de saúde e segurança e
operacionais (novos projetos). Os funcionários gostam de receber o jornal e
cobram no início do mês quando ele demora a sair, mas não participam dando
sugestões ou contribuições.
O cenário do Rio de Janeiro permaneceu com a mesma configuração. Em
São Paulo houve a mudança para um novo escritório (prédio), desta vez todo
reformado e nos moldes do escritório do Rio de Janeiro.
O número de reuniões aumentou consideravelmente, o que também foi
motivo de resistência por boa parte dos gerentes. No entanto, a participação dos
gerentes em diversos processos aumentou e a sensação de compreensão dos
planos da empresa também. Os gerentes passaram a participar da gerência
financeira da empresa, o que antes era negligenciado, conforme a declaração:
“Na cultura da empresa as pessoas em cargos de supervisão muitas vezes não se
viam como responsáveis por todos os aspectos de suas áreas o que cria situações
desfavoráveis para o negócio”.
Os ritos de passagem foram intensificados. Os profissionais que recebem
algum aumento ou promoção recebem uma carta formal do seu superior,
preparada pelo RH. Os ritos de degradação seguiram o mesmo caminho. Todo
desligamento de funcionário da empresa (voluntário ou involuntário) é
comunicado através de um e-mail a todos os funcionários. Mais ritos de reforço e
101
intensificação também foram instituídos, principalmente através das reuniões
semanais e quinzenais com a equipe gerencial e de premiações vindas da matriz
após a inserção da ENSR Brasil nos programas de premiação americanos. Esses
prêmios são normalmente comunicados via e-mail e/ou em
reuniões/apresentações. Os comunicados do diretor geral acabaram a partir de
2007, estruturando-se o processo de comunicação em comunicados do RH, do
financeiro, corporativos preparados previamente e de acordo com plano de
comunicação interna. O ano de 2007 foi o primeiro sem pronunciamento da
diretoria nas festas de fim de ano ou no escritório, o que claramente indica a
mudança de perfil no novo diretor geral.
Os ritos de renovação começaram a ser planejados, mas não foram
implementados. Destaca-se a criação de um grupo de trabalho, aberto a qualquer
funcionário que queira participar, para avaliar os resultados da pesquisa de
engajamento de 2007, com o objetivo de montar um plano de ação que permita
implementar atividades para melhorar os resultados atingidos e o clima
organizacional. Também foi criado um grupo de redução de overhead, nos
mesmos moldes, visando trazer os funcionários para dentro da nova cultura de
redução de custos fixos e busca de resultados.
Reuniões e conversas com os diferentes grupos foram instituídas como ritos
de redução de conflitos, buscando minimizar os impactos das mudanças
instituídas. Os ritos de integração continuaram os mesmos: festa de fim de ano,
festa junina, bolo de aniversariantes do mês. O processo de integração formal dos
funcionários ainda não foi implementado pelo departamento de RH. No escritório
do Rio de Janeiro, os almoços nos aniversários dos funcionários deixaram de
ocorrer, assim como os chopes após o expediente, o que pode representar uma
baixa motivação e integração entre os funcionários.
5.5
Comparação da Cultura Organizacional antes e após a Reestruturação Organizacional de 2006
Nos últimos itens apresentados foi possível identificar a evolução
organizacional da ENSR Brasil que, por conta das situações de ruptura que passou
102
na sua história recente, encontra-se em um processo de mudança cultural
profunda.
Com base nas informações levantadas nas respostas aos questionários, na
pesquisa em material secundário (pesquisas de satisfação, publicações, intranet,
apresentações, etc.) e na observação da pesquisadora, é possível comparar a
cultura organizacional da ENSR Brasil antes e após a reestruturação
organizacional de 2006, situação importante de ruptura e propícia à mudança
cultural conforme o conceito de Tomei (1994) apresentado anteriormente.
Em termos de evolução do clima e do engajamento dos funcionários, a
Tabela 8 a seguir apresenta a evolução dos resultados entre a pesquisa de 2006 e
2007. Foram selecionados os itens com variação estatística significativa, tanto
positiva como negativamente para os escritórios do RJ e SP.
O clima organizacional no Rio de Janeiro sofreu um baque com as
mudanças, conforme apontado pela piora nos índices da pesquisa feita no início
de 2007. Em São Paulo, houve uma pequena piora nos índices, mas não tão
acentuada. Dois índices específicos devem ser destacados: o que indica que houve
aumento significativo no percentual de funcionários considerando deixar a
companhia, o que pode significar insegurança ou insatisfação com a mudança; e o
que aponta significativo aumento na percepção de que a operação local é
comprometida com alto desempenho, reflexo imediato do novo estilo gerencial
implantado na empresa.
Tabela 8 – Comparação dos Resultados das Pesquisas de Engajamento de 2006 e
2007
Pergunta da pesquisa Escritório
Percentual de
respostas
favoráveis
Variação estatística
em relação à
pesquisa de 2006
RJ 38% -39% A moral no meu departamento é
geralmente alta. SP 63% Não significativa
RJ 35% -32% Eu precisaria de muito para procurar
outro empregador. SP 47% Não significativa
RJ 43% +23% Atualmente, você está seriamente
considerando deixar a companhia? SP 53% +25%
RJ 32% -27% Eu acredito que o time gerencial
executivo tem uma visão clara do futuro. SP Não significativa
Minha empresa estabeleceu um clima RJ 30% -26%
103
Pergunta da pesquisa Escritório
Percentual de
respostas
favoráveis
Variação estatística
em relação à
pesquisa de 2006
aonde os funcionários podem desafiar as
maneiras tradicionais de fazer as coisas. SP 45% Não significativa
RJ 41% -26% Funcionários na minha empresa são
encorajados a trazer soluções inovativas
para os problemas relacionados ao
trabalho. SP 66% Não significativa
RJ 41% -24% Meu supervisor desenvolve as
habilidades das pessoas.
SP 63% Não significativa
RJ 65% -22% Eu recomendaria essa empresa como um
bom local para se trabalhar. SP 87% Não significativa
RJ 92% +30% Minha operação local é comprometida
com alto desempenho. SP 97% +23%
RJ 81% +27% Os valores da minha empresa
(integridade, respeito, comunicação
aberta, flexibilidade, equilíbrio,
inovação, diversidade) estão claros. SP 79% Não significativa
RJ 59% Não significativa Eu sou suficientemente informado sobre
os valores da minha empresa. SP 66% +35%
RJ 59% +26% Meu cronograma de trabalho permite
flexibilidade suficiente para eu satisfazer
minhas necessidades pessoais/familiares. SP 58% Não significativa
RJ 54% Não significativa Eu sou suficientemente informado sobre
os planos da minha empresa. SP 66% +35%
RJ 86% Não significativa Minha empresa opera com integridade
em suas negociações externas com
clientes, fornecedores, vendedores, etc. SP 79% +32%
RJ 24% Não significativa Minha empresa faz uso adequado de
reconhecimento, premiações, que não
dinheiro, para encorajar o bom
desempenho. SP 42% +30%
RJ 64% Não significativa Na maioria das vezes é seguro falar,
emitir opinião na minha empresa. SP 76% +29%
RJ 51% Não significativa Eu compreendo as possibilidades de
evolução na carreira na minha empresa. SP 61% +29%
RJ 78% Não significativa Minha empresa opera com integridade
em suas negociações internas com
funcionários. SP 79% +26%
Fonte: ENSR - Pesquisas de Engajamento dos Funcionários de 2006 e 2007
A comparação da cultura organizacional antes (estágio de nascimento e
meia-vida organizacional) e após a reestruturação de 2006 (estágio de maturidade
104
organizacional) foi feita com base na análise conduzida nos itens anteriores,
aplicando-se as tipologias culturais de Handy (1978), Sethia e Von Glinow
(1985), Donnelly (1984) e Deal & Kennedy (1982), descritas no item 2.2 deste
trabalho. A Tabela 9 a seguir apresenta essa comparação.
Tabela 9 – Tipologias Culturais na ENSR Brasil
Modelos
Antes da reestruturação
organizacional
1998-2005
Após a reestruturação
organizacional
2006 aos dias atuais
Handy (1978)
Cultura do Poder
O Poder é concentrado no ponto
central. Decisões influenciadas por
fatores como o equilíbrio de
influência e não por avaliações
lógicas. Pouca burocracia, poucas
regras e procedimentos. Trato com
funcionário sensível, podendo ser
rude em alguns momentos.
Cultura da Tarefa
Orientada para o trabalho ou projeto.
Totalmente relacionada ao
desempenho. Grupos possuem mais
influência do que indivíduos.
Valorização de prazos e rapidez de
resposta. Controle mantido pela
alocação de recursos e pessoas a
projetos. Encontrada em mercados
competitivos.
Sethia e Von
Glinow (1985)
Exigente
Orientada para performance com
pouca preocupação com as pessoas.
Alta rotatividade.
No final da meia vida-
organizacional assume
características de Apática
Pouca preocupação com pessoas e
baixa preocupação com a
performance. Impera a indiferença e
estado de cinismo de
desmoralização generalizado.
Integrativa
Associa alta preocupação com as
pessoas e forte expectativa de
desempenho. Ênfase na equipe ou no
sucesso da companhia como um todo
e não no sucesso individual.
Donnelly
(1984)
Cultura Vaga
Indefinição de rumo. Mudança constante na equipe gerencial e falta
de motivação para mudar e inovar.
Cultura Excelente
Planejamento respeitado pela maioria dos membros da organização,
permeando o processo decisório. A
formação de equipes é enfatizadas e
procedimentos, padrões operacionais
e de desempenho são relacionados ao
planejamento, assim como as
avaliações.
105
Modelos
Antes da reestruturação
organizacional
1998-2005
Após a reestruturação
organizacional
2006 aos dias atuais
Deal &
Kennedy
(1982)
Cultura Macho
Individualistas assumem altos
riscos. Cultura que tende a ser
jovem, com ênfase na velocidade.
Orientada para o curto prazo. Heróis
são aqueles que tomam decisões
rápidas e assumem altos riscos.
Característica de empresas que
operam em mercados dinâmicos.
Cultura Trabalho Duro/Diverte
Muito
Trabalho em equipe tem estímulo
maior, mas não resulta
necessariamente em
comprometimento com a
organização. Voltada para resultados
de curto prazo. Qualquer reclamação
do cliente aparece rápido, provocando
rápido feedback.
5.6
Gerenciamento da Mudança
O processo de mudança na ENSR Brasil foi claramente intencional, segundo
exposto na resposta, já transcrita anteriormente, de um alto executivo da matriz
americana quando demandado que descrevesse o nível de envolvimento da matriz
na definição da estrutura organizacional no Brasil:
“Tried to work Brazil to mirror the Brazilian business to the US model (e.g.
Employee Engagement, Key Account Program, Sector Leads, etc.). Also, the recent
change in the direction of the company in Brazil was meant to further link Brazil
with the “mother ship”. The promotion of the new director is part of the
Company’s overall succession planning goals”.
(“Tentamos trabalhar o Brasil de forma a espelhar o negócio brasileiro no modelo
americano (ex.: Engajamento dos Funcionários, Programa de Contas Chave,
Lideranças de Setores, etc.). Adicionalmente, a mudança recente na direção da
empresa no Brasil foi feita com o objetivo de conectar mais ainda o Brasil à “nave
mãe”. A promoção do novo diretor é parte dos objetivos gerais da companhia de
planejamento sucessório.”).
Portanto, adotou-se uma perspectiva funcionalista, na qual a cultura pode ser
manipulada, seguindo a vertente que defende que a cultura é gerenciável.
Adicionalmente, segundo a análise da cultura desenvolvida, também era claro que
106
os funcionários admitiam que a mudança era necessária, inclusive pedindo
melhorias de processos internos e reestruturações.
Conforme apresentado no item 2.6.1, o modelo de Pettigrew (1996)
identifica quais aspectos são importantes para facilitar mudanças na cultura
organizacional de uma empresa. Muitos destes aspectos foram identificados no
caso da ENSR Brasil. Se considerarmos a matriz americana como contexto
externo, este não só era receptivo como conduziu o processo de mudança. Em
relação aos demais componentes do contexto externo (clientes, fornecedores,
demais stakeholders, etc.), estes eram receptivos (indiretamente e
inadvertidamente) ao processo de mudança, desde que o gerenciamento da
empresa melhorasse. No entanto, a criação de um clima geral que levasse a
mudança não foi atingida facilmente, encontrando grande resistência interna, o
que de certa forma era esperado.
A pressão da Alta Administração foi clara e consistente, concordando com o
modelo de Pettigrew, mas a questão da liderança no processo de mudança não foi
estruturada de imediato, sendo aos poucos assumida pelos novos gerentes
incorporados ao quadro da empresa. A mudança foi nitidamente impulsionada
pela desarticulação e imprecisão entre as visões da Alta Administração da filial
brasileira e da matriz americana. Foi criada uma nova estrutura para liderar a
mudança, buscando “a liberação de caminhos e energias para a mudança”
(Pettigrew, 1996), além de instituídas inúmeras novas reuniões aonde os
problemas encontrados eram discutidos, buscando focar as energias no processo
de mudança. Os processos administrativos foram alterados, através da
descentralização da responsabilidade da diretoria, assumindo o que Pettigrew
chamou de “caráter altamente divisionista para uma posição coerente e coesa”.
Também foram instituídos na ENSR Brasil novos modelos de avaliação
desempenho e de reforço através de premiações, buscando apresentar os aspectos-
chaves da nova cultura. O número de treinamentos e processos de
desenvolvimento foi intensificado de forma a buscar introduzir mais
profundamente a mensagem da nova cultura. Adicionalmente, a comunicação foi
acentuada para transmitir mais intensamente as novas crenças e comportamento
na organização, processo esse que ainda deve ser melhorado.
107
A mesma análise pode ser feita aplicando-se o modelo de Davis (1988),
apresentado no item 2.3.5, o qual propõe um conjunto de dez práticas gerenciais
que podem influenciar o nível cultural dos membros da organização. Faremos a
seguir uma análise das práticas gerenciais adotadas dentro do contexto do estudo
de caso da ENSR Brasil.
A primeira prática gerencial apontada por Davis (1988) é a tentativa de
mudar os valores organizacionais mais importantes. A ENSR Brasil continuou
adotando os valores organizacionais da matriz americana, comunicados aos
funcionários brasileiros através de uma apresentação interna e disponível na
intranet do grupo. Apesar dos valores não serem enraizados nos funcionários, os
gestores da mudança trabalharam para focar em dois conceitos principais que
antes da reestruturação não eram enfatizados: prover aos funcionários
oportunidades de desenvolvimento e aumentar o valor dos acionistas,
principalmente através da busca de forte performance financeira.
A segunda prática gerencial, a de treinar os supervisores, foi aplicada
principalmente no sentido de capacitar os gerentes e coordenadores nos conceitos
de negócio da ENSR, principalmente os conceitos financeiros e de gerência de
projetos. A matriz enviou dois funcionários ligados à gerenciamento de projetos
para prover um treinamento de quatro dias nos conceitos corporativos e no
software MS Project. O executivo responsável pelas operações internacionais
também promoveu a palestra “How we make money” (Como fazemos dinheiro)
para todos os funcionários, com o objetivo de reforçar o negócio da ENSR e como
o retorno financeiro é atingido. A gerente financeira da ENSR Brasil também
promoveu treinamentos internos para todos os funcionários e treinamentos
específicos para os gerentes para explicar diversos conceitos usados na gestão
financeira da empresa. Em termos de gestão de pessoas, foram dados treinamentos
curtos e otimizados da ENSR University (treinamentos corporativos da matriz via
conferência telefônica e intranet), que trataram de temas tais como: como fornecer
feedback efetivo, estabelecendo metas de desempenho, como delegar trabalhos,
entre outros.
Para atuar na terceira prática gerencial, a de melhorar as práticas de pessoal
e de trabalho, a principal ação foi o estabelecimento do departamento de RH e de
diversos novos processos, a maior parte deles refletidos no modelo americano. As
108
ações de RH e de desenvolvimento organizacional ainda estão se estruturando e
evoluindo, uma vez que nessa fase inicial do departamento foi necessário agir em
estruturas básicas antes inexistentes, como a estruturação dos benefícios,
descrição de funções, o plano de desenvolvimento do funcionário, entre outros. Os
gestores passaram a assumir responsabilidades de desenvolvimento do funcionário
através de um processo de avaliação formal de desempenho e desenvolvimento,
processo esse que vem amadurecendo aos poucos.
Em termos de melhorar o serviço aos clientes, pouco foi alterado, uma vez
que esse não era o foco da mudança. Os clientes, em sua maioria, sempre
demonstraram grande satisfação com os serviços prestados, satisfação essa
medida através de pesquisas de satisfação dos clientes, feedbacks diretos
fornecidos pelos clientes aos gerentes de projeto e pela recontratação de serviços.
Para reestruturar e enriquecer as tarefas (quinta prática gerencial), os
gestores fizeram reuniões com todos os gerentes (de 1º e 2º níveis) para discutir
possíveis melhorias dentro das diferentes áreas da companhia (administrativa e
suporte geral e de TI, financeira, saúde e segurança, RH e operacional). Foi
elaborado um plano de ação para buscar implementar melhorias que facilitem a
execução dos serviços e a otimização de recursos. Além disso, está definido para
2008 o início da implementação do sistema de gestão integrado e futura
certificação no começo de 2009. Também foram implementados alguns sistemas
de informática para facilitar o trabalho, como o software de alocação de horas em
projetos (timesheet) e o software de controle de compras e pagamentos.
Foram estruturados alguns programas gerenciais participativos (sexta prática
gerencial), conforme descrito anteriormente, com a formação de dois grupos de
trabalho, um de engajamento de funcionários para discussão dos resultados da
pesquisa de engajamento feita em 2007 e outro de redução de overhead, que busca
discutir quais ações podem ser tomadas para otimizar e reduzir os custos fixos da
empresa. Ambos os grupos são abertos a participação de qualquer funcionário que
deseje se inscrever.
Em relação a estabelecer um programa de rotação de trabalho e produzir o
compartilhamento do trabalho, ações localizadas começaram a ser tomadas. Entre
os departamentos existe boa colaboração para ceder funcionários
temporariamente, mas nada instituído como um programa. O departamento de RH
109
iniciou a criação de um banco de competências da empresa (ainda em construção),
estruturado na intranet, para que outros escritórios do grupo no mundo inteiro
possam acessar e visualizar os profissionais que compõem a equipe brasileira e
suas qualificações. Também foi identificada a necessidade de solicitar à matriz a
possibilidade de pequenos intercâmbios aos escritórios internacionais, de forma a
promover troca de know-how e também como forma de motivação dos
funcionários. Porém essa iniciativa ainda está sendo discutida e não foi
transformada em um programa formal.
Em termos de melhoria de benefícios (nona prática gerencial), o
departamento de RH fez um trabalho de estruturação dos benefícios diretos
existentes, instituiu alguns novos como o plano dental e aperfeiçoou o auxílio a
curso de inglês. Algumas iniciativas foram controversas e geraram certa
desconfiança entre os funcionários, quando da tentativa de redução de vale-
transporte ou troca do ticket refeição, mas foram contornadas. A empresa também
instituiu maior flexibilidade em relação ao horário de trabalho e incorporou
situações de funcionários em home office.
Por fim, ações para melhorar as condições físicas e atividades de lazer não
foram efetivamente implantadas, apenas houve a continuidade das comemorações
padrão da empresa. O “aniversariantes do mês” foi incrementado com decoração e
salgados além do bolo, mas não representa uma atividade de lazer em si.
A proposta de Barros e Prates (1996) apresentada no item 2.3.8, sugere a
existência de um estilo brasileiro de se administrar que apresenta algumas
características específicas. Algumas delas foram claramente evidenciadas na
ENSR Brasil ao longo de seus estágios de evolução e o processo de mudança
atuou especificamente na maior parte delas, visando adaptar a cultura
organizacional da ENSR Brasil às expectativas da matriz americana. A Tabela 10
a seguir apresenta a interferência feita nesses traços típicos do estilo brasileiro de
administrar e quais ações foram tomadas para tentar adequá-lo às novas
expectativas da matriz.
110
Tabela 10 – Gerenciamento da Mudança através da Atuação em Aspectos
Específicos de acordo com o Modelo de Barros e Prates
Traços que Interagem na
Formação do Sistema de
Ação Cultural Brasileiro
Antes da reestruturação
organizacional
1998-2005
Após a reestruturação
organizacional
2006 aos dias atuais
Concentração do poder –
as próprias estruturas
formais favorecem a que
líderes acumulem poder.
Alta concentração de poder na
figura do diretor geral e sócio-
fundador (características
similares a de empresa familiar).
Mudança da estrutura de poder,
através de distribuição de
responsabilidades e novo
organograma. Novo diretor tenta
descentralizar o processo
decisório, tornando-o
participativo (reuniões
gerenciais, grupos de trabalho).
Personalismo – muitas
vezes as pessoas preferem
que os líderes os tratem de
forma diferenciada,
personalista, em relação ao
grupo.
Diferenciação subjetiva no
tratamento dos funcionários,
com base principalmente na
subjetividade do diretor geral e
de alguns gerentes.
Tratamento dos funcionários
igualitário, com base em
avaliação estruturada de
desempenho.
Paternalismo – líder
assume a postura de “pai”
que tudo sabe, e age de
forma supridora para com
os “seus”.
Diretor geral envolve-se em
todos os aspectos operacionais,
assume posição socialista, como
por exemplo na distribuição de
bônus (todos devem receber
pelo menos uma parte por sua
contribuição).
Nova gerência abole a postura
paternalista e assume postura de
cobrança de resultados e
reconhecimento por mérito.
Postura de espectador –
liderados tendem a
aguardar as soluções que
de cima virão, transferindo
a responsabilidade tanto
por seus sucessos quanto
por seus fracassos aos seus
superiores.
Diretor geral era procurado para
solucionar todo tipo de
problema (operacional, de
pessoal, financeiro). Gerentes
não se sentiam responsáveis por
resultados financeiros dos
projetos e da empresa por
diversas justificativas.
Descentralização das decisões
ocorre aos poucos. Formação de
grupos de trabalho (ex.:
engajamento dos funcionários e
de redução de overhead) para
trazer os funcionários para a
busca de soluções.
Formalismo – garante a
convivência entre os
subsistemas líderes e
liderados (somatório do
paternalismo com a
postura de espectador).
A aprovação e decisão do diretor
geral eram essenciais para
qualquer alteração de processo,
com exceção de processos
operacionais localizados.
Ainda há dependência do diretor
geral e da alta gerência para
algumas decisões. Instituído
certo nível de independência nos
departamentos.
Postura de evitar conflitos
– mediação de conflitos
por terceiro que matenha
boas relações com ambas
as partes.
Conflitos normalmente
mediados por superior imediato,
gerentes ou diretor.
Sem mudanças. Conflitos
normalmente mediados por
superior imediato, gerentes ou
diretor.
111
Traços que Interagem na
Formação do Sistema de
Ação Cultural Brasileiro
Antes da reestruturação
organizacional
1998-2005
Após a reestruturação
organizacional
2006 aos dias atuais
Flexibilidade – possibilita
convivência pessoal dentro
de um sistema
hierarquizado e formal.
Alta convivência pessoal entre
os funcionários dentro e fora do
ambiente de trabalho.
Boa convivência pessoal dentro
do ambiente de trabalho.
Convivência fora do ambiente
de trabalho: boa em SP, mas no
RJ decréscimo.
Lealdade pessoal –
lealdade dos subordinados
para com a pessoa do
líder, baseada na liderança
carismática.
Forte identificação com a
liderança exercida pelo diretor
geral e sócio-fundador.
Falta de uma nova liderança.
Ainda existe forte identificação
e lealdade ao ex-diretor geral
(“Para mim ele vai ser
eternamente nosso chefe”).
Impunidade – líderes às
margens das punições e
liderados acreditam que as
diferenças de direitos
sempre existirão, evitando
participar de movimentos
no sentido de evolução
cultural.
O baixo desempenho é tolerado,
até pela falta de avaliação de
performance. Não existe a
sensação de impunidade, talvez
de favoritismo.
A tolerância com o baixo
desempenho é anulada, mas
persiste a sensação de
favoritismo, o que gera alguma
resistência ao processo de
mudança.
112
6
Conclusão
O objetivo final deste estudo, o de avaliar o impacto da evolução de uma
empresa ao longo de seu ciclo de vida em sua cultura organizacional, avaliando as
possibilidades de gerenciamento da cultura em processos de mudança, foi
alcançado através das análises conduzidas e da avaliação do gerenciamento da
mudança conduzido pela empresa durante sua reestruturação organizacional.
O caso da ENSR Brasil representou um exemplo rico a ser estudado de uma
organização que obteve rápida expansão, com uma evolução constante através dos
diferentes estágios do ciclo de vida organizacional identificados e que passou por
diversas situações de ruptura em sua história. Os importantes momentos de
ruptura existentes representaram marcos na evolução da empresa e permitiram
analisar a história da ENSR Brasil e seu ciclo de vida, associando seus diferentes
estágios evolutivos à caracterização de sua cultura organizacional.
A possibilidade de interferência na cultura organizacional é defendida por
uma vertente de pesquisadores, mas todos concordam que essa mudança é difícil e
duradoura, o que reforça mais ainda os aspectos encontrados nos resultados
analisados. Isso foi nitidamente observado nas respostas aos questionários
aplicados, principalmente com a nova gerência, que apontaram resistência às
mudanças implantadas por grande parte de funcionários. Conforme apresentado, o
clima organizacional sofreu forte influência negativa do processo de mudança,
uma vez que esse processo gera insegurança e instabilidade na organização e nos
indivíduos.
A influência da matriz americana representou aspecto fundamental para o
gerenciamento da mudança conduzida pelo novo corpo gestor. É interessante
ressaltar a forte interferência no estilo brasileiro de se administrar, visando a
adequação da cultura organizacional da ENSR Brasil às expectativas da matriz.
As ações de gerenciamento da mudança foram intensas desde o início da
reestruturação da companhia em 2006, muitas delas ainda sendo incorporadas ao
longo de 2007, logo alguns reflexos somente serão notados ainda mais no futuro.
A própria substituição do diretor geral, ocorrida no final de 2007, gerará reações
que ainda não estão refletidas nos resultados e nas informações obtidas por essa
113
pesquisa, uma vez que este ainda assume papel de liderança junto a muitos dos
funcionários – principalmente os mais antigos.
Portanto, através desta pesquisa foi possível identificar as variáveis culturais
que sofreram mudanças mais significativas, através da intervenção direta em
diversos aspectos de desenvolvimento organizacional, em ritos da empresa e em
diversas características do jeito brasileiro de se administrar, e as possibilidades de
gerenciamento da mudança de forma a garantir o alinhamento com as novas
orientações estratégicas.
Do ponto de vista acadêmico, este trabalho contribui como referencial
teórico para o reforço da importância da gerência da cultura organizacional ao
longo do ciclo de vida das organizações. Para as organizações, o estudo pretende
indicar possíveis caminhos para o gerenciamento cultural, identificando potenciais
barreiras à implementação de novas estratégias.
6.1
Recomendações
O grande desafio da ENSR Brasil será o de sustentar o seu processo de
mudança cultural, dando continuidade às práticas gerenciais já iniciadas, em
especial aquelas que possam produzir um resultado positivo no clima
organizacional, evitando uma alta rotatividade. Ressalta-se a necessidade de
continuação dos treinamentos gerenciais, de formação nos conceitos de
performance esperados, destacando-se os de gerenciamento de projetos e
financeiros. A continuidade da implementação da mudança deverá seguir o último
aspecto identificado por Pettigrew (1996) como importante e crítico para facilitar
o processo de mudança, a necessidade de persistência e paciência.
Um outro aspecto importante é a atenção que deve ser dada à liderança na
empresa, principalmente após a substituição do diretor geral, que assumia um
papel de líder paternalista, o diretor sócio-fundador. A liderança é um dos fatores
que influenciam fortemente a evolução organizacional de uma empresa. Segundo
Trice & Beyer (1993), é difícil imaginar que os processos sociais necessários para
criar e sustentar culturas pudesse ocorrer sem esforços de líderes culturais.
114
Por fim, a ENSR Brasil deve manter consistência entre suas práticas e
discursos gerenciais, trazendo todos os gerentes e coordenadores para dentro de
uma mesma visão estratégica e cultural.
6.2
Sugestões para Pesquisas Futuras
A primeira extensão sugerida para essa pesquisa é a importância da
liderança no processo de mudança cultural. Conforme destacado, o papel do líder
na evolução da empresa e da construção da cultura organizacional da ENSR Brasil
foi importante, mas não foi avaliado em detalhe, principalmente no que diz
respeito ao impacto da substituição de liderança no processo de reestruturação
organizacional.
Uma segunda possibilidade de pesquisa futura seria a de comparação entre
as percepções das subculturas geográficas (escritório do Rio de Janeiro e
escritório de São Paulo), analisando que fatores provocam as diferenças notadas
nos climas locais e na percepção em relação à alta gerência.
Adicionalmente, outros escritórios do grupo ENSR no mundo passaram por
reestruturações similares, como o da Itália. Portanto, uma outra abordagem
poderia ser a de se comparar as percepções relativas aos processos de mudança
cultural liderados pela matriz americana por diferentes culturas nacionais.
Por fim, um outro estudo poderia analisar uma empresa atuando em outro
setor de atuação (que não de serviços ou de consultoria), avaliando o
comportamento da cultura organizacional durante processo de reestruturação e
buscando compreender se a própria estrutura do setor ou o tipo de serviço
fornecido força ou não a empresa a seguir um padrão de mudança cultural.
115
7
Referências Bibliográficas
BARNEY, J. B. Organizational culture: can it be a source of sustained competitive advantage? Academy of management review. 11(3):665-65, 1986. _____. Gaining and sustaining competitive advantage. 2 ed. Addison-Wesley Publishing Company, 2001. BARROS, B.T. de; PRATES, M.A.S. O estilo brasileiro de administrar. São Paulo: Atlas, 1996. CASTRO, D. P. V. de. Tipologias culturais e ciclo de vida organizacionais.
Dissertação de Mestrado em Administração. Departamento de Administração, PUC-Rio, 2004. DEAL, T. E.; KENNEDY, AA. Corporate cultures: the rites and rituals of
corporate life. Cambridge: Perseus Books, 1982. DONNELLY, R. The interrelationship of planning with corporate culture on the creation of shared values. Managerial planning, vol. 32, May-June, 1984. FREITAS, M. E. de. Cultura organizacional: formação tipologias e impacto.
São Paulo: McGraw-Hill/Makron, 1991. _____. Cultura organizacional: evolução e crítica. Thomson Learning, 2007. GIL, A. C. Como elaborar projetos de pesquisa. São Paulo: Atlas, 1991. GORDON, G. G. Industry determinants of organization culture. The academy of
management review. Vol. 16, No 2. 396-415. Abril 1991. HANDY, C. B. Como compreender as organizações. Rio de Janeiro: Zahar Editores, 1978.
HOFSTEDE, G. Measuring organizational cultures: a qualitative and quantitative study across twenty cases. Administrative science quaterly, v.35, p. 286-316, 1990. _____. Website, www.geert-hofstede.com, conforme consulta realizada em 09/12/2007 LANZ, L. Q. A relação entre a subcultura de finanças, a cultura
organizacional e o desempenho de uma organização. Dissertação de Mestrado em Administração. Departamento de Administração, PUC-Rio, 2004.
116
LARAIA, R.B. Cultura: um conceito antropológico. 16ª ed. Rio de Janeiro: Jorge Zahar, 2003. MATURANA, H. e VARELA, F. Conhecendo o conhecer. In: A Árvore do
Conhecimento. Campinas: Editorial Psy II, 1995. PETTIGREW, A. M. On studying organizational cultures. Administrative
science quarterly, Vol. 24, No 4. Qualitative Methodology. Dez, 1979. PETTIGREW, A.M. A Cultura das organizações é administrável? IN: FLEURY, M.T.L.; FISCHER, R.M. (org). Cultura e poder nas organizações. 2ªed. São Paulo: Atlas, 1996. ROBBINS, S. P. Comportamento organizacional. 11 Ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005. RODRIGUES, F. Sem apoio, franquias fecham. Jornal o Globo, Rio de Janeiro, 16 dez. 2007. Caderno Boa Chance, p.3. SÁ RIBEIRO, M. A. de. O gerenciamento cultural e o ciclo de vida da
empresa familiar: um estudo de caso. Dissertação de Mestrado em Administração. Departamento de Administração, PUC-Rio, 2007. SANTOS, A. M. O impacto da cultura no desempenho de uma empresa
familiar: um estudo de caso. Dissertação de Mestrado em Administração. Departamento de Administração, PUC-Rio, 2004. SATHE, V. How to decipher and change corporate culture, in: KILMANN et al. Gaining control of the corporate culture. São Francisco: Jossey-Bass, 1985. SCHEIN, Edgar H. Coming to a new awareness of organizational culture. Sloan
management review, 1984. _____. How Culture Forms, Develops, And Changes, In: Kilmann et al. Gaining
control of the corporate culture. São Francisco: Jossey-Bass, 1985a. _____. Guia de sobrevivência da cultura corporativa. Rio de Janeiro: José Olympio, 2001. _____. Organizational culture and leadership. Jossey-Bass, 2004, 3rd Edition.
SETHIA, N. & VON GLINOW, M. A. Arriving at four cultures by managing the reward system in: KILMANN et al. Gaining control of the corporate culture. San Francisco: Jossey-Bass, 1985. SHRIVASTAVA, P. Integrating strategy formulation with organizational culture. The journal of business strategy, v.5, 1985. SMIRCICH, L. Concepts of culture and organizational analysis. ASQ, v.28, n.3, 1983.
117
TOMEI, P. A gerência da cultura como ferramenta de competitividade. Documento de Trabalho, Departamento de Administração/IAG - PUC-Rio, 1994. TRICE, H. M. & BEYER, J. M., Studying organizational cultures through rites and ceremonials. The academy of management review, Vol. 9. No. 4, 653-669. Oct 1984. _____. The cultures of work organizations. New Jersey, Prentice Hall, 1993. TROMPENAARS, Fons. Como entender a diversidade cultural nos negócios? São Paulo: Educater, 1994. In CERCAL, Marco. Instrumento de avaliação da
cultura organizacional. Dissertação de Mestrado – Florianópolis, UFSC, 2001. VERGARA, S. C. Projetos e relatórios de pesquisa em administração. São Paulo: Editora Atlas, 2000. YIN, Robert. Estudo de caso – planejamento e métodos. 3ed. São Paulo: Artmed Editora, 2005. ZEITHAML, V. A. & BITNER, M. J. Marketing de serviços, a empresa com
foco no cliente. 2ed. Porto Alegre: Bookman, 2003.
118
8
Apêndice – Questionários Aplicados
Questionário aplicado aos funcionários e gerentes da ENSR Brasil
- Qual a sua função na ENSR Brasil?
- Há quantos anos você trabalha na ENSR Brasil?
- Você conhece a história da ENSR Brasil? Se sim, por favor, descreva.
- Que tipos de pessoas têm aqui mais possibilidades de avançar na carreira?
- Que pessoas você considera como tendo especial significado para esta
organização?
- Que tipo de coisas as pessoas gostam de ver acontecer na ENSR Brasil?
- Que tipo de problemas de trabalho te tirou (ou tiram) o sono?
Questionário aplicado aos novos gerentes que entraram na empresa durante a
reestruração de 2006
- Descrever impressões sobre a cultura, valores da ENSR;
- Descrever dificuldades encontradas quando entrou na ENSR;
- Descrever dificuldades de mudança encontradas;
- Descrever impressões a cerca do relacionamento dos funcionários, dos eventos
que ocorrem, etc.
Questionário aplicado aos executivos americanos
- Your current position at ENSR;
- How many years you've been with ENSR and your positions that made you deal
directly with ENSR Brazil;
119
- Describe the history of ENSR Brazil (why and when ENSR decided to open an
office in Brazil, how did you chose Eduardo to be director, how was the beggining
and the development of the offices);
- Describe the greatest difficulties the corporate office has found in dealing with
ENSR Brazil (any resistance, any cultural change);
- Describe what level of involvement ENSR US has had in the definition of the
organizational structure in Brazil.
Questionário aplicado aos ex-funcionários da ENSR Brasil
- Qual era a sua função na ENSR Brasil?
- Quantos anos você trabalhou na ENSR Brasil?
- Você conhece a história da ENSR Brasil? Se sim, por favor, descreva.
- Que tipos de pessoas você acha que tinham mais possibilidades de avançar na
carreira?
- Que pessoas você considera como tendo especial significado para esta
organização?
- Que tipo de coisas as pessoas gostam de ver acontecer na ENSR Brasil?
- Que tipo de problemas de trabalho te tirava o sono?
- Por que você decidiu sair?
- O que a ENSR tinha de melhor e de pior?
- Como você acha que a ENSR poderia melhorar para reter mais seus
funcionários?
Livros Grátis( http://www.livrosgratis.com.br )
Milhares de Livros para Download: Baixar livros de AdministraçãoBaixar livros de AgronomiaBaixar livros de ArquiteturaBaixar livros de ArtesBaixar livros de AstronomiaBaixar livros de Biologia GeralBaixar livros de Ciência da ComputaçãoBaixar livros de Ciência da InformaçãoBaixar livros de Ciência PolíticaBaixar livros de Ciências da SaúdeBaixar livros de ComunicaçãoBaixar livros do Conselho Nacional de Educação - CNEBaixar livros de Defesa civilBaixar livros de DireitoBaixar livros de Direitos humanosBaixar livros de EconomiaBaixar livros de Economia DomésticaBaixar livros de EducaçãoBaixar livros de Educação - TrânsitoBaixar livros de Educação FísicaBaixar livros de Engenharia AeroespacialBaixar livros de FarmáciaBaixar livros de FilosofiaBaixar livros de FísicaBaixar livros de GeociênciasBaixar livros de GeografiaBaixar livros de HistóriaBaixar livros de Línguas
Baixar livros de LiteraturaBaixar livros de Literatura de CordelBaixar livros de Literatura InfantilBaixar livros de MatemáticaBaixar livros de MedicinaBaixar livros de Medicina VeterináriaBaixar livros de Meio AmbienteBaixar livros de MeteorologiaBaixar Monografias e TCCBaixar livros MultidisciplinarBaixar livros de MúsicaBaixar livros de PsicologiaBaixar livros de QuímicaBaixar livros de Saúde ColetivaBaixar livros de Serviço SocialBaixar livros de SociologiaBaixar livros de TeologiaBaixar livros de TrabalhoBaixar livros de Turismo
