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PATROCINADOR OURO
12 de Novembro de 2010
Kaizen Lean HealthCareKaizen Institute, António Costa
Mudança
Bom(para melhor)
K A I Z E N = Melhoria Contínua
Todas as Pessoas!
Todos os Dias!
Todas as Áreas!
Z E N
K A I
Escritórios KAIZEN
Países onde operamos
TexasJapan
India
Germany
France
Spain
Portugal Italy
Switzerland
Poland
Austria
Czech
Romania
United Kingdom
Bahrain
New Zealand
ChennaiMumbai
Dehli
Thailand
Malaysia
Saudi Arabia
Ghana
Egypt
Mexico
United
States
Slovakia
Hungary
UAE
Kenya
Mauritius
China
Philippines
Indonesia
Brazil
Australia
Escritório Global
Russia
MASAAKI IMAI Fundador e Presidente
Administrativos
Saúde
IT
Governo
Restauração Serv. Financeiros
Linha Montagem
Indústria Processo
Retalho
PRODUÇÃO
LOGÍSTICA
SERVIÇOS
Fazer KAIZEN® Aumentar utilidade para o paciente e
eliminar desperdício
Desafiar Equipas Kaizen Definir Metas e organizar Trabalho Equipas Kaizen
Ir para o Gemba Mudar processos e Hábitos
Procurar Insatisfação do cliente e 3M’s: Muda (desperdício),
Mura (variabilidade) e Muri (dificuldade)
Definir Valor Para o paciente e para a organização
Como fazer KaizenA Estratégia Lean
VALOR = Maximizar utilidade para o paciente e minimizar custos
GEMBA = Terreno (onde o valor é acrescentado)
PDCA = Plan, Do, Check, Act / SDCA = Standardize, Do, Check, Act
ADMINISTRAÇÃO,
DIRECTORES DE
SERVIÇO E
DEPARTAMENTO
PROJECTAR
VALOR NO
GEMBAINOVAÇÃO
SUPERVISÃO E
COORDENAÇÃO
CRIAR VALOR
NO GEMBA MELHORIA
- P.D.C.A.
OPERACIONAISMANTER VALOR
NO GEMBA STANDARDIZAÇÃO
- S.D.C.A.
KAIZEN
DIÁRIO
KAIZEN
SISTEMA
KAIZEN ESTRATÈGIAOrganização, Desdobramento Objectivos,
Qualificação e Comunicação
Valor
Acrescentado
MUDA
Valor
Acrescentado
Valor
Acrescentado
MUDA
MUDAValor
Acrescentado
MUDA
Vantagens:
1. Mais tempo para
serviço ao paciente
2. Melhor planeamento e
nivelamento
3. Menos stress
Valor
Acrescentado
MUDA
Valor
Acrescentado
MUDAAdicionar
Valor
Acrescentado
desperdício
Processo Kaizen
… com rácios atractivos...
CRESCIMENTO
… levando ao crescimento e melhoria da performance
da organização…
LUCRO
Melhorias em todos os objectivos organizacionais críticos...
PRODUTIVIDADE
CUSTO
CAPITAL INVESTIDO
SATISFAÇÃO DOS
PACIENTES
+… e guiado por
mudanças físicas e culturais …
… orientado pela Administração...
Estratégia Kaizen Lean
Desenvolvimento de um modelo de melhoria….
• Criação de uma base sólida para a propagação de
uma filosofia de melhoria contínua
• Sintetização dos valores preconizados pela
Instituição
• Orientação e alinhamento para um objectivo comum
• Unificação e motivação dos colaboradores
Modelos de Melhoria
S
u
p
p
l
i
e
r
s
C
u
s
t
o
m
e
r
s
Zero Errors
People
Involvement
Process
Flow
Process
Effectiveness
Lean Support
Systems
QCD QCD
Flow
Management
TFM
Asset
Management
TPM
Quality
Management
TQM
Service
Management
TSM
Change Management
TCM
Eliminate: MUDA-Losses
Build up a solid basis with:
Values Based on Kaizen Principles Eliminate: MUDA-Waste
4) Princípios e Valores Kaizen (maneira de
pensar)
2) Iniciativas Kaizen (o que fazer)
1) Missão Kaizen (propósito, objectivos, KPI’s)
“Um Novo Paradigma da Organização – Estratégia Kaizen Lean Q.C.D.M.”
3) Organização e Implementação Kaizen (como fazer)
Kaizen Management System
Kaizen
Quality
Control
Kaizen
Productive
Maintenance
Kaizen
Service
Management
Kaizen
Flow
Management
Sistem
as e
Ferra
men
tas
Eliminar: MUDA - Perdas
Construir uma Base Sólida com os:
Fundamentos KAIZENEliminar: MUDA - Desperdício
Fo
rneced
ores
Clien
tes
Zero Defeitos
Eficácia
Colaboradores
Fluxo do
Processo
Eficácia do
Processo
Suporte Eficaz
QCD QCD
WCP – World Class Performance
Ob
jectivos e
Resu
ltad
os
Org
an
izaçã
o
e Recu
rsos
Kaizen Change Management
Kaizen Management System
Serviço ao Paciente
Melhoria de Processo
Desenvolvimento de Profissionais
Crescimento e Finanças
Mais aptidão para resolução de problemas
Mais reputação
Redução das horas extra
Eliminação de retrabalho
Redução das avarias de equipamentos
Redução dos tempos de facturação, fecho de ano
Melhores condições de trabalho
Melhoria da Gestão Visual
Mais tempo para dedicar ao paciente
Melhoria do controlo de qualidade clínico
Tempos de resposta mais rápidos e menos esperas
Melhoria dos standards de serviço
Menos custos logísticos
Melhoria do serviço logistico
Aumento de capacidade
Kaizen Lean Health CareObjectivos
Transporte de
Informação/Material
/Paciente
Informação/Material
/Paciente Parado
Informação a
Mais
Movimento de
Profissionais
Profissionais
Parados
Processos
Complicados
Erros
Desperdício na Saúde
• Fluxo de Pacientes
• Fluxo de Profissionais
• Fluxo de Materiais
• Fluxo de Fornecedores
• Fluxo de Informação
• Fluxo de Equipamentos
• Fluxo de Instrumentos/Processos
Optimização dos Fluxos
Organização das Equipas Kaizen
Kaizen Sistema
1x Dia
-Stock: 40.687 Pl (8,3d);
-Monos: 19.608 Pl (4,0d);
-2ªs Bloqueadas:15.686 Pl (3,2d).
Encomendas
Comercial
1
Ficheiro
Stock + Encomendas
EntradaSAP
(ex:EDI)
Papel
54 seg15,5d
Tempo de Valor Acrescentado: 54 seg
Lead time total: 119d (sem Agl.);
Prazos de Entrega a APA: 1 a 7 dias.
Papel
Aglomerado
Papel
Aglomerado
Carga/
Formação
Prensa Rebar. Inspeç/
Class.
REV 2 (5 Acabamentos)
Descar
ga
Carga Prensa Corte Inspeç
REV 3 (11 Acabamentos)
WIP
Linha Desc
Transporte
P/ APAAPA
1x Dia
Ref.as A (brancos,...)
Espera PE: máx 1d
Vic Comercial,...
Cargas > 1 camião
DistribuidorNormal
GrandeFabricante
FabricanteSem Stock
Ref.as Específicas
Espera PE: máx 8d
Bisilque, Aquaatl., Ibero,...
Cargas > 1 camião
Ref.as A, B e C
Espera PE: máx 1d;
Fabricantes zona Leiria
Cargas < 1 camião
Encomendas
10
Listas
Picking
Ver Stock Apa
Emitir L. Picking
Planeamento Melaminas
Data Entr. APA
Ficheiro Stock a repor por Refª (Stock.- Enc)
2
Ficheiro Plano de Produção
Emissão de Ordens de Produção Prensas
3
OP Rev 3
4
OP Rev 2
Armazém
Aglomerado
Transporte
Armazém - Linhas
79.138 Pl, 29,6d
AGL
Papel
CN
5
Plano
Semanal
Consumo AGL
Planeamento de Necessidades de
AGL
6
Plano
Semanal
Papeis Base
Planeamento de Necessidades de
Papeis Base
7
Ordens Papeis Impregnados
Planeamento de Necessidades de
Papeis Impregnados
A. Auto
Papel
Papel
9.000 Pl, 2,7d
Transporte
Reç. – Arm.
Papel
2/3x sem
-Tempo de Abertura: 24h (7d/sem);
-Ciclo Carga/Descarga: 15 seg;
-Ciclo Térmico: 21 seg (exc. Bi 44 seg);
-Setup: papel 3 min, acabamento 23 min, largura 23 min;
-OEE: 86 %
-Disponibilidade: 82 %
-Velocidade: 108 %
-Qualidade: 97%
-Capacidade útil (maio 02): 3.269 Pl/dia
-Tempo de Abertura: 24h (5d/sem);
-Ciclo Carga/Descarga: 20 seg;
-Ciclo Térmico: 24 seg;
-Setup: papel 3 min, acabamento 45 min, largura 23 min;
-OEE: 70%
-Disponibilidade: 86%
-Velocidade: 85%
-Qualidade: 95%
-Capacidade útil (maio 03) : 1.633 Pl/dia (equiv a mês 29
dias).
Criterios de Grupagem:
-1 O.P. = 1 Acabamento+1 Largura
-Mate: 1x dia;
-Mate Seda: 2x semana;
-Poro Seda, Soft, CTF: 4x Mês;
-Outros Acab.: 2x Mês;
-1 O.P. = 1/2 dia carga
-Tempo de Abertura: 16h (5d/sem)
-Capacidade útil: 76.000 Placas.
-Tempo de Abertura: 24h (7d/sem)
Cintar
Capacidade útil REV 2 e 3 = 4.902 Pl/dia
(23.922 m2/dia).
-Vendas Maio: 23.922 m2/dia (29d)
-M2/placa: 4,88;
-Vendas Maio: 4.902 Pl/dia (29d);
-Ano 2002: 1.549 artºs;
-A´s: 316 artºs = 80% Vendas)
46.858 Pl/ 9,6d17.257/ 3,5d
1.600 Pl 828 Pl
800 Pl, 0,1d
89 Pl
2.450 Pl, 0,4d
568 Pl
P. Base:3.758.816 m2
375.882 Pl, 77d
111.916 Pl, 23d
0,5d23d2,7d77d
Smed
Papeis
REV2
Smed
Papeis
REV3
Smed
Acab/Larg
REV2
Smed
Acab/Larg
REV3
OEE
Disponibilidade
REV2
OEE
Disponibilidade
REV3
OEE
Velocidade
REV2
OEE
Velocidade
REV3
Qualidade
REV 2 e3
Stock Papel
Impregnado
Stock Papel
Base
Supermercado
Aglomerado
Planeamento
Pull Flow
Organização
APA
1x Dia1x Dia
-Stock: 40.687 Pl (8,3d);
-Monos: 19.608 Pl (4,0d);
-2ªs Bloqueadas:15.686 Pl (3,2d).
Encomendas
Comercial
1
Ficheiro
Stock + Encomendas
EntradaSAP
(ex:EDI)
PapelPapel
54 seg15,5d
Tempo de Valor Acrescentado: 54 seg
Lead time total: 119d (sem Agl.);
Prazos de Entrega a APA: 1 a 7 dias.
Papel
Aglomerado
Papel
Aglomerado
Carga/
Formação
Carga/
Formação
PrensaPrensa Rebar.Rebar. Inspeç/
Class.
Inspeç/
Class.
REV 2 (5 Acabamentos)
Descar
ga
Descar
ga
CargaCarga PrensaPrensa CorteCorte InspeçInspeç
REV 3 (11 Acabamentos)
WIP
Linha DescDesc
Transporte
P/ APA
Transporte
P/ APAAPA
1x Dia1x Dia
Ref.as A (brancos,...)
Espera PE: máx 1d
Vic Comercial,...
Cargas > 1 camião
DistribuidorNormal
DistribuidorNormal
GrandeFabricante
GrandeFabricante
FabricanteSem StockFabricanteSem Stock
Ref.as Específicas
Espera PE: máx 8d
Bisilque, Aquaatl., Ibero,...
Cargas > 1 camião
Ref.as A, B e C
Espera PE: máx 1d;
Fabricantes zona Leiria
Cargas < 1 camião
Encomendas
10
Listas
Picking
Ver Stock Apa
Emitir L. Picking
Planeamento Melaminas
Data Entr. APA
Ficheiro Stock a repor por Refª (Stock.- Enc)
2
Ficheiro Plano de Produção
Emissão de Ordens de Produção Prensas
3
OP Rev 3
4
OP Rev 2
Armazém
Aglomerado
Transporte
Armazém - Linhas
79.138 Pl, 29,6d
AGLAGL
Papel
CN
Papel
CN
5
Plano
Semanal
Consumo AGL
Planeamento de Necessidades de
AGL
6
Plano
Semanal
Papeis Base
Planeamento de Necessidades de
Papeis Base
7
Ordens Papeis Impregnados
Planeamento de Necessidades de
Papeis Impregnados
A. Auto
Papel
Papel
9.000 Pl, 2,7d
Transporte
Reç. – Arm.
Papel
2/3x sem
Papel
2/3x sem
-Tempo de Abertura: 24h (7d/sem);
-Ciclo Carga/Descarga: 15 seg;
-Ciclo Térmico: 21 seg (exc. Bi 44 seg);
-Setup: papel 3 min, acabamento 23 min, largura 23 min;
-OEE: 86 %
-Disponibilidade: 82 %
-Velocidade: 108 %
-Qualidade: 97%
-Capacidade útil (maio 02): 3.269 Pl/dia
-Tempo de Abertura: 24h (5d/sem);
-Ciclo Carga/Descarga: 20 seg;
-Ciclo Térmico: 24 seg;
-Setup: papel 3 min, acabamento 45 min, largura 23 min;
-OEE: 70%
-Disponibilidade: 86%
-Velocidade: 85%
-Qualidade: 95%
-Capacidade útil (maio 03) : 1.633 Pl/dia (equiv a mês 29
dias).
Criterios de Grupagem:
-1 O.P. = 1 Acabamento+1 Largura
-Mate: 1x dia;
-Mate Seda: 2x semana;
-Poro Seda, Soft, CTF: 4x Mês;
-Outros Acab.: 2x Mês;
-1 O.P. = 1/2 dia carga
-Tempo de Abertura: 16h (5d/sem)
-Capacidade útil: 76.000 Placas.
-Tempo de Abertura: 24h (7d/sem)
CintarCintar
Capacidade útil REV 2 e 3 = 4.902 Pl/dia
(23.922 m2/dia).
-Vendas Maio: 23.922 m2/dia (29d)
-M2/placa: 4,88;
-Vendas Maio: 4.902 Pl/dia (29d);
-Ano 2002: 1.549 artºs;
-A´s: 316 artºs = 80% Vendas)
46.858 Pl/ 9,6d17.257/ 3,5d
1.600 Pl 828 Pl
800 Pl, 0,1d
89 Pl
2.450 Pl, 0,4d
568 Pl
P. Base:3.758.816 m2
375.882 Pl, 77d
111.916 Pl, 23d
0,5d23d2,7d77d
Smed
Papeis
REV2
Smed
Papeis
REV3
Smed
Acab/Larg
REV2
Smed
Acab/Larg
REV3
OEE
Disponibilidade
REV2
OEE
Disponibilidade
REV3
OEE
Velocidade
REV2
OEE
Velocidade
REV3
Qualidade
REV 2 e3
Stock Papel
Impregnado
Stock Papel
Base
Supermercado
Aglomerado
Planeamento
Pull Flow
Organização
APA
I
N
N
O
V
A
T
I
O
N
M
O
T
I
V
A
T
I
O
N
Planning Phase (VSD)
Current
State Map
Team
Training
Kaizen
Vision
Implementation Phase
Kaizen
Activities
Steering
TeamKaizen
Workshops
1x Dia
-Stock: 55.789 Pl (16,6d);
-Monos: 26.601 Pl (7,9d);
-2ªs Bloqueadas: 21.568 Pl (6,4d).
Encomendas
Comercial
1
Ficheiro
Stock + Encomendas
EntradaSAP
(ex:EDI)
Papel
60 seg30,9d
Tempo de Valor Acrescentado: 60 seg
Lead time total: 182d (sem Agl.);
Prazos de Entrega a APA: 2 a 15 dias.
Papel
Aglomerado
Papel
Aglomerado
Transporte
Fim LinhaZona de
Conferencia
Carga/
Formação
Prensa Rebar. Inspeç/
Class.
REV 2 (2 Acabamentos)
Descar
ga
Carga Prensa Corte Inspeç
REV 3 (11 Acabamentos)
WIP
Linha Desc
Transporte
P/ APAAPA
1x Dia
Ref.as A (brancos,...)
Espera PE: máx 5d
Vic Comercial,...
Cargas > 1 camião
DistribuidorNormal
GrandeFabricante
FabricanteSem Stock
Ref.as Específicas
Espera PE: máx 15d
Bisilque, Aquaatl., Ibero,...
Cargas > 1 camião
Ref.as A, B e C
Espera PE: máx 1d;
Fabricantes zona Leiria
Cargas < 1 camião
Encomendas
10
Listas
Picking
Ver Stock Apa
Emitir L. Picking
Planeamento Melaminas
Data Entr. APA
Ficheiro Stock a repor por Refª (Stock.- Enc)
2
Ficheiro Plano de Produção
Emissão de Ordens de Produção Prensas
3
OP Rev 3
4
OP Rev 2
Armazém
Aglomerado
Transporte
Armazém - Linhas
79.138 Pl, 29,6d
AGL
Papel
CN
5
Plano
Semanal
Consumo AGL
Planeamento de Necessidades de
AGL
6
Plano
Semanal
Papeis Base
Planeamento de Necessidades de
Papeis Base
7
Ordens Papeis Impregnados
Planeamento de Necessidades de
Papeis Impregnados
A. Auto
Papel
Papel
9.000 Pl, 2,7d
Transporte
Reç. – Arm.
Papel
2/3x sem
-Tempo de Abertura: 24h (7d/sem);
-Ciclo Carga/Descarga: 15 seg;
-Ciclo Térmico: 25 seg (exc. Bi 45 seg);
-Setup: papel 5 min, acabamento 45 min, largura 45 min;
-OEE: 72,7 %
-Disponibilidade: 77,3 %
-Velocidade: 90,3 %
-Qualidade: 95,7%
-Capacidade útil (maio 02): 2.775 Pl/dia
-Tempo de Abertura: 16h (5d/sem);
-Ciclo Carga/Descarga: 22 seg;
-Ciclo Térmico: 28 seg;
-Setup: papel 5 min, acabamento 90 min, largura 45 min;
-OEE: 48%
-Disponibilidade: 83%
-Velocidade: 65%
-Qualidade: 90%
-Capacidade útil (maio 02) : 847 Pl/dia (equiv a mês 29
dias).
Criterios de Grupagem:
-1 O.P. = 1 Acabamento+1 Largura
-Mate: 2 a 3x semana;
-Mate Seda: 1x semana;
-Poro Seda, Soft, CTF: 2x Mês;
-Outros Acab.: 1x Mês;
-1OP = 1 dia carga
-Tempo de Abertura: 16h (5d/sem)
-Capacidade máx: 105.000 Placas.
-Tempo de Abertura: 24h (7d/sem)
Cintar
Capacidade útil REV 2 e 3 = 3.622 Pl/dia
(17.675 m2/dia).
-Vendas Maio: 16.578 m2/dia (29d)
-M2/placa: 4,88;
-Vendas Maio: 3.353 Pl/dia (29d);
-Ano 2001: 1.549 artºs;
-A´s: 316 artºs = 80% Vendas)
46.858 Pl/ 13,9d17.257Pl/ 5,2d
3.010 Pl 828 Pl
800 Pl, 0,2d
89 Pl
2.450 Pl, 0,7d
568 Pl
P. Base:3.758.816 m2
375.882 Pl, 113d
111.916 Pl, 33,4d
4.211 Pl, 1,3d
1,3d0,7d33,4d2,7d113d
1x Dia1x Dia
-Stock: 55.789 Pl (16,6d);
-Monos: 26.601 Pl (7,9d);
-2ªs Bloqueadas: 21.568 Pl (6,4d).
Encomendas
Comercial
1
Ficheiro
Stock + Encomendas
EntradaSAP
(ex:EDI)
PapelPapel
60 seg30,9d
Tempo de Valor Acrescentado: 60 seg
Lead time total: 182d (sem Agl.);
Prazos de Entrega a APA: 2 a 15 dias.
Papel
Aglomerado
Papel
Aglomerado
Transporte
Fim LinhaZona de
Conferencia
Carga/
Formação
Carga/
Formação
PrensaPrensa Rebar.Rebar. Inspeç/
Class.
Inspeç/
Class.
REV 2 (2 Acabamentos)
Descar
ga
Descar
ga
CargaCarga PrensaPrensa CorteCorte InspeçInspeç
REV 3 (11 Acabamentos)
WIP
Linha DescDesc
Transporte
P/ APA
Transporte
P/ APAAPA
1x Dia1x Dia
Ref.as A (brancos,...)
Espera PE: máx 5d
Vic Comercial,...
Cargas > 1 camião
DistribuidorNormal
DistribuidorNormal
GrandeFabricante
GrandeFabricante
FabricanteSem StockFabricanteSem Stock
Ref.as Específicas
Espera PE: máx 15d
Bisilque, Aquaatl., Ibero,...
Cargas > 1 camião
Ref.as A, B e C
Espera PE: máx 1d;
Fabricantes zona Leiria
Cargas < 1 camião
Encomendas
10
Listas
Picking
Ver Stock Apa
Emitir L. Picking
Planeamento Melaminas
Data Entr. APA
Ficheiro Stock a repor por Refª (Stock.- Enc)
2
Ficheiro Plano de Produção
Emissão de Ordens de Produção Prensas
3
OP Rev 3
4
OP Rev 2
Armazém
Aglomerado
Transporte
Armazém - Linhas
79.138 Pl, 29,6d
AGLAGL
Papel
CN
Papel
CN
5
Plano
Semanal
Consumo AGL
Planeamento de Necessidades de
AGL
6
Plano
Semanal
Papeis Base
Planeamento de Necessidades de
Papeis Base
7
Ordens Papeis Impregnados
Planeamento de Necessidades de
Papeis Impregnados
A. Auto
Papel
Papel
9.000 Pl, 2,7d
Transporte
Reç. – Arm.
Papel
2/3x sem
Papel
2/3x sem
-Tempo de Abertura: 24h (7d/sem);
-Ciclo Carga/Descarga: 15 seg;
-Ciclo Térmico: 25 seg (exc. Bi 45 seg);
-Setup: papel 5 min, acabamento 45 min, largura 45 min;
-OEE: 72,7 %
-Disponibilidade: 77,3 %
-Velocidade: 90,3 %
-Qualidade: 95,7%
-Capacidade útil (maio 02): 2.775 Pl/dia
-Tempo de Abertura: 16h (5d/sem);
-Ciclo Carga/Descarga: 22 seg;
-Ciclo Térmico: 28 seg;
-Setup: papel 5 min, acabamento 90 min, largura 45 min;
-OEE: 48%
-Disponibilidade: 83%
-Velocidade: 65%
-Qualidade: 90%
-Capacidade útil (maio 02) : 847 Pl/dia (equiv a mês 29
dias).
Criterios de Grupagem:
-1 O.P. = 1 Acabamento+1 Largura
-Mate: 2 a 3x semana;
-Mate Seda: 1x semana;
-Poro Seda, Soft, CTF: 2x Mês;
-Outros Acab.: 1x Mês;
-1OP = 1 dia carga
-Tempo de Abertura: 16h (5d/sem)
-Capacidade máx: 105.000 Placas.
-Tempo de Abertura: 24h (7d/sem)
CintarCintar
Capacidade útil REV 2 e 3 = 3.622 Pl/dia
(17.675 m2/dia).
-Vendas Maio: 16.578 m2/dia (29d)
-M2/placa: 4,88;
-Vendas Maio: 3.353 Pl/dia (29d);
-Ano 2001: 1.549 artºs;
-A´s: 316 artºs = 80% Vendas)
46.858 Pl/ 13,9d17.257Pl/ 5,2d
3.010 Pl 828 Pl
800 Pl, 0,2d
89 Pl
2.450 Pl, 0,7d
568 Pl
P. Base:3.758.816 m2
375.882 Pl, 113d
111.916 Pl, 33,4d
4.211 Pl, 1,3d
1,3d0,7d33,4d2,7d113d
Value Stream ProjectsFlow
- Lead-time
- Effectiveness
Product
- Quality
- Cost
Equipment
- Eficiency
- Reliability
Office
- Productivity
- Quality
Com equipa multidisciplinar é efectuado o mapeamento de todos os fluxos:
Informação, Materiais e Pacientes. Depois, com a identificação das oportunidades
de melhoria e tendo por base a eliminação de desperdício com melhorias ao nível
da Qualidade, Custo e Serviço, é desenhada a visão futura. O resultado termina
com a organização e descrição das actividades necessárias para implementar a
Visão (Workshops a realizar).
Projectos Value StreamKaizen Sistema
• Trabalho em equipa
• Realizado no Gemba
• Metodologia normalizada
• Resultados rápidos
• Custo reduzido
Uma melhoria a fazer...
Um objectivo a atingir...
Duração limitada...
Workshops KaizenKaizen Sistema
N1Organização
da Equipa
Criar a Base
Através da ...
Medir Desperdício e Fixar
Objectivos;
Prática 5S; Melhoria do Posto
Inicio Sugestões Melhoria
Percepção Desperdício
Quadro Equipa e Sistema
Sugestões.
N2Melhor Prática
Evoluir Através da ...
Standards Qualidade; Menos Erros
Menos Tempos Procura
Método Melhor, Mais
Rápido e Seguro
Standards Tempo;
Outros Standards Visuais.Visível
N4Equipa
Optimizada
Garantir Ganhos
Através da ...
Gestão Kaizen Diária;
Desdobramento Objectivos
Acção Alinhada
Acção Eficaz
Auto MotivaçãoColaboração com Equipas
Kaizen Sistema.
N3Melhoria de
ProcessoGanhar Através da ...
Mapaeamento Processo
/ ECRS;
Resolução Estruturada
de Problemas / QRQC.
Mais Rapidez
Mais Qualidade
Menos Custos
Kaizen Diário
Exemplos de Resultados
Kaizen Lean Health Care
Consulta Externa Bloco Operatório
Serviços de Suporte
Aprov., Farmácia e Logística
Urgência
MCDT’s
• Aumento de produtividade na ordem dos 40%
• Aumento de rendimento e ocupação na ordem
dos 20%
• Redução média de 30% no lead time dos
processos (administrativos, técnicos e de
enfermagem)
• Nível de Serviço de 100%
• Diminuição do tempo médio nas listas de
espera (30%)
• Minimização de adiamentos ( -30%)
• Minimização das desconformidades ( -70%)
Kaizen Lean Health CareTipo de Ganhos
• Nivelamento dos horários de trabalho
• Redução de stock nos armazéns centrais de
35% (ganhos entre 700.000 e 4.400.000 Euros)
• Redução de stock de 30% nos serviços clínicos
• Redução dos pedidos extra (na ordem dos 90%)
• 0 Rupturas
• Transparência do estado dos processos
• Flexibilidade dos colaboradores
• Melhoria da qualidade dos processos
• Aumento da autonomia/acessibilidade do utente
• Melhoria da comunicação com o utente
Kaizen Lean Health CareTipo de Ganhos
Projecto LinCE
Lean na Consulta Externa
HGSA
Consulta Externa
HSA
30 Especialidades
116 Funcionários(enfermeiros,
administrativos, auxiliares)
4 Pólos de consulta(159 consultórios)
Proveitos Gerados (2008)
57.000.000€
1500 Consultas diárias
4000 Pedidos de
Consulta p/ mês
HGSAEnquadramento
Melhorar:
• O Circuito e a acessibilidade do utente
• Os espaços físicos utilizados por utentes e
profissionais
• A satisfação de utentes e profissionais
• A articulação com os serviços de suporte
Projecto LinCEObjectivos
Projecto LinCEValue Stream Mapping
ReferenciaçãoConsulta
Enfermagem
Check-inEnvio cartaMarcaçãoCheck-out
• Fluxo de informação
• Tempos de resposta
curtos
• Aumento de produtividade
• Autonomia do utente
• Gestão de stocks optimizada
Projecto LinCEValue Stream Design
Projecto LinCEModelo de Melhoria
5S
90 acções
Áreas
Administrativas
Consultórios
Médicos e
Enfermagem
Salas de Apoio
• Libertação e normalização dos espaços
• Melhoria de layouts
• “Consultório circulável”
• Aumento da mobilidade de cadeiras de rodas e macas
• Disponibilização e organização do material e equipamentos
• Melhoria da comunicação entre colaboradores e médico-utente
Projecto LinCEAcções 5S‘s
..
ANTES DEPOIS
Projecto LinCEAcções 5S‘s
• Abastecimento semanal
• Requisições manuais
• Responsabilidade das
enfermeiras e
administrativas
• Stocks elevados e
dispersos
• Desorganização dos
materiais
• Produtos fora do prazo
de validade ou de
circulação
• Rupturas
ANTES DEPOIS
• Abastecimento diário
• Sistema kanban (caixa
cheia ↔ caixa vazia)
• Libertação das
enfermeiras e
administrativas
• Stocks optimizados e
controlados
• Concentração do stock
num único ponto
• Sistema simples
• Zero rupturas
Projecto LinCELogística de Materiais
Projecto LinCELogística de Materiais
Área A Área C Área H
ARMAZÉNSHGSA
Sala
Ap
oio
1x por dia
Flexibilidade/Rotatividade
Nivelamento da carga de trabalho
Menor tempo de resposta
Gestão Visual na gestão de tarefas
Aumento de Competências
Normalização de Tarefas
Plano de Trabalho Dinâmico
Projecto LinCENormalização e PTD
400 Tipos de Formulários
• Formulários de 1990
• Formulários com nomes de
médicos que já não trabalham
no HSA
• Várias versões do mesmo
formulário
• Formulários ilegíveis
• Formulários não oficiais
ANTES
DEPOIS
40 Tipos de Formulários
• Eliminação de 100 tipos de
formulários
• Implementação do sistema Kanban
para os formulários com maior
índice de utilização (cerca de 40
formulários)
• Criação de Baú Digital para os
formulários com menor índice de
utilização (restantes)
Projecto LinCEFormulários
• Lead-Time total = 35 dias
• Referências perdidas
• Erros de referenciação
• Erros de marcação
Consulta Envio para o
agendamento
Referenciação
no próprio
secretariado
ReferenciaçãoTriagemMarcação
Saída
Referências - ANTES
• Informação clínica transportada pelo utente
• Processo disperso e não normalizado
• Envio para gestor da consulta 2x por semana
Projecto LinCEReferências - Antes
• Lead-Time total = 8 dias
• Sistema “Caixa de correio”
• Maior frequência de envio para triagem
• Processo normalizado
• Utente deixa de ser interveniente
• Redução do número de referências perdidas
Consulta
Marcação24h
Referenciação24h
TriagemObjectivo: 7 dias
Projecto LinCEReferências - Depois
DEPOIS
• Simplificação do circuito
• Distribuição normalizada
• Eliminação das paragens intermédias
• Minimização das distâncias
percorridas
• Menor exposição do processo clínico
• Melhor ergonomia
• Muitas paragens e pessoas
envolvidas
• Duplicação de tarefas
• Excesso de movimentações e
transporte
• Informação parada
• Baixa ergonomia
ANTES
Projecto LinCEProcessos Clínicos
Arquivo Consultório
•Nível 0
•0% - 40%
•Nível 1
•41% - 60%
•Nível 2
•61% - 85%
•Nível 3
•86% - 95%
•Nível 4
•96% - 100%
Projecto LinCESistema Auditorias
Maio-08 Jan-09 Jul-10
Pessoas Formadas (acumulado) 0 130 190
Nº Consultas (média diária) 1500 1800 2000
Tempo Referenciação 1,3 dias 0,6 dias 0,7 dias
Tempo Triagem 34 dias 6,6 dias 7,2 dias
Frequência de Abastecimento Semanal Diária Diária
Nº Rupturas Frequentes 0,00 0,00
Investimento em Sistemas Informáticos 0,00
Resultados
Resultados
Janeiro 2009
Fevereiro 2009
Junho 2009
Julho 2009
Dezembro 2009
Julho 2010
Nº Inscritos 16.897 16.516 17.309 17.524 19.111 22.459Mediana Tempo Espera 72 63 38 47 47 46Mediana Zona Norte 121 115 87 95 104 96Taxa de cumprimento do TMRG
77% 82% 90% 89% 88% 89%
Apesar da entrada de 200.000
utentes na área de atracção, o CHP:
Mantém o tempo de resposta, 50
dias inferior ao da zona norte
Mantém a taxa de cumprimento
do Tempo Máximo de Resposta 0
20
40
60
80
100
120
140
160
180
HSA HSJ Gaia Matosinhos Braga Vila Real Global
Mediana dos tempos de espera (dias)
Filme LinCE
Lean na Consulta Externa
Muito obrigada pela vossa atenção!
António Costa
Tlm: +351 91 987 5509Email: [email protected]
Lisboa
Av. Republica, 6 –7ºEsq
1050-191 LisboaTel. 21 319 5005
Porto
Av. República, 2208 – 7ºDCP4430-196 V. N.
GaiaTel. 22 372 28 86