KAKO UNAPREDITI PORODIČNI BIZNIS

Priručnik

Autori: Dr Edita Kastratović

Dr Vladimir Marinković

Beograd, 2007.

2

Izdavač:

Međunarodna viša stručna škola za preduzetništvo, Beograd

Copyright© Međunarodna viša stručna škola za preduzetništvo, Beograd 2007.

Sva prava zadržana. Nijedan deo ovog priručnika ne može biti reprodukovan,

presnimavan ili prenošen bilo kojim sredstvom-elektronskim, mehaničkim, kopiranjem,

snimanjem ili na bilo koji drugi način, bez prethodne saglasnosti Međunarodne više

stručne škole za preduzetništvo, Beograd.

Autori:

Dr Edita Kastratović

Dr Vladimir Marinković

Recenzenti:

Prof. dr Dragan Vučinić

Prof. dr Zvezdan Đurić

Lektura i korektura:

Bojana Mihailović

Dizajn i kompjuterska priprema:

Lidija Miletić

Štampa:

, Beograd

Nastavno veće Međunarodne više stručne škole za preduzetništvo, na sednici održanoj

19.12.2007. godine, donelo je odluku da izdavač priručnika „Kako unaprediti porodični

biznis“ bude Međunarodna viša stručna škola za preduzetništvo.

3

Aleksandru Nataši E.K. V.M.

4

“Uspeh ne nastaje poput vatre… Ni poput magije…

On nastaje jedino teškim i upornim radom...

Dobre ideje traju 10 minuta...

Sprovođenje tih ideja u delo može da traje ceo život”

POTRAŽITE SVOJE LIČNO SVETLO!

NE LJUTITE SE AKO SE NE UPALI IZ PRVE!

5

SADRŽAJ:

I PREDGOVOR .................................................................................................................. 6

II PREDUZETNIŠTVO U FUNKCIJI BRŽEG PRIVREDNOG RAZVOJA .................. 7

2.1. Značenje termina i definisanje preduzetništva: ....................................................... 7

2.2. Uloga i doprinos preduzetništva ekonomskom i društvenom razvoju ..................... 9

2.3. Preduzetnik i preduzetnikove sposobnosti ............................................................. 10

2.4. Početna faza preduzetničkog biznisa ..................................................................... 13

III ULOGA MENADŽMENTA U UNAPREĐENJU SOPSTVENOG BIZNISA ......... 15

3.1. Pojam, definicija i proces menadžmenta .............................................................. 15

3.2. Menadžeri i menadžment ....................................................................................... 17

Nivoi menadžmenta ................................................................................................... 19

Osnovne menadžment veštine ................................................................................... 19

Potrebe menadžmenta u svetu promena ................................................................... 20

Organizacija i potreba za menadžmentom ............................................................... 20

Organizacija i okruženje ........................................................................................... 20

3.3. Planiranje i organizovanje poslovanja .................................................................. 22

Organizovanje ........................................................................................................... 23

Upravljanje ljudskim resursima ................................................................................ 25

Upravljanje promenama ........................................................................................... 26

3.4. Vođenje i kontrola poslovanja ............................................................................... 26

Vođenje ..................................................................................................................... 26

Motivacija u ljudskom ponašanju ............................................................................. 26

Liderstvo ................................................................................................................... 27

Timski rad kao osnova maksimizacije rezultata ....................................................... 28

Poslovna komunikacija i pregovori .......................................................................... 29

Kontrola .................................................................................................................... 30

IV SADRŽAJ I IZRADA BIZNIS PLANA .................................................................... 31

4.1. Pojam i uloga biznis plana .................................................................................... 31

4.2. Sadržaj biznis plana ............................................................................................... 32

4.3. Najčešće greške koje se pojavljuju u izradi biznis plana ....................................... 37

4.4. Prezentacija biznis plana ....................................................................................... 39

V IZVORI FINANSIRANJA ........................................................................................... 40

5.1. Izvori finansiranja malih i srednjih preduzeća u Srbiji-presek stanja .................. 40

5.2. Finansiranje start-up biznisa putem biznis anđela u Evropskoj Uniji .................. 42

5.3. Ključne razlike između finansiranja preko venture kapitala i biznis anđela ......... 44

5.4. Mogućnosti neformalnog finansiranja start-up biznisa u Srbiji ............................ 45

VI BIZNIS PROGRAMI .................................................................................................. 47

VII KREATIVNA RADIONICA (IZRADA BIZNIS PLANA) ...................................... 61

VIII LITERATURA.......................................................................................................... 86

IX BELEŠKE O AUTORIMA ........................................................................................ 87

6

I PREDGOVOR

Priručnik „Kako unaprediti porodični biznis“ ima za cilj da preduzetnicima i

menadžerima ukaže na efikasne načine postizanja poslovnog uspeha.

U delu priručnika „Preduzetništvo u funkciji bržeg privrednog razvoja“

obrazloženo je značenje termina i definicija preduzetništva, uloga i doprinos

preduzetništva ekonomskom i društvenom razvoju, preduzetnik i preduzetnikove

sposobnosti kao i početna faza preduzetničkog biznisa.

Deo priručnika pod naslovom „Uloga menadžmenta u unapređivanju sopstvenog

biznisa“ posvećena je pojmu, definiciji i procesu menadžmenta; opisuje nivoe

menadžmenta i veštine menadžera kao i potrebe menadžmenta u svetu promena.

Objašnjena je uloga i značaj planiranja od kojeg zavisi poslovna uspešnost organizacije,

vizija i misija organizacije, kao i njeni ciljevi. Prikazano je organizovanje kao funkcija

procesa menadžmenta u ostvarivanju organizacionih ciljeva, organizacioni procesi,

tradicionalne i savremene organizacione strukture. Ukazano je na ključne zadatke

upravljanja ljudskim resursima, kao i na upravljanje promenama u okruženju koje nastaju

pod uticajem društvenih, političkih, ekonomskih i tehnoloških faktora.

Deo priručnika koji se bavi „Vođenjem“ objašnjava motivaciju u ljudskom

ponašanju, liderstvu i timski rad kao osnovu maksimizacije rezultata. Objašnjena je

važnost poslovne komunikacije i pregovora, kao i konflikta i njihovog rešavanja. Kroz

„Kontrolu“ je obrazložen proces kontrole, standardi i metode za merenje rezultata,

budžetska i finansijska kontrola kao jedan od najznačajnijih sistema kontrole u

preduzeću, kao i interna i eksterna revizija.

Deo priručnika koji nosi naslov „Sadržaj i izrada biznis plana“ objašnjava pojam

i ulogu biznis plana kao ključnog instrumenta preduzetnika za realizaciju preduzetničkog

poduhvata. Obrazloženi su sadržaj biznis plana, najčešće greške koje se pojavljuju u

izradi biznis plana kao i način pripreme dobre i efektivne prezentacije biznis plana.

U delu priručnika pod nazivom „Izvori finansiranja“ dat je presek stanja izvora

finansiranja malih i srednjih preduzeća u Srbiji. Objašnjeno je finansiranje start-up

biznisa putem biznis anđela u Evropskoj Uniji. Prikazane su ključne razlike između

finansiranja preko venture kapitala i biznis anđela, kao i mogućnosti neformalnog

finansiranja start-up biznisa u Srbiji.

Postojećim i potencijalnim preduzetnicima su u delu priručnika pod nazivom

„Biznis programi“ ponuđene biznis ideje za izbor preduzetničkog poduhvata, a u delu

„Kreativna radionica- izrada biznis plana“ nalazi se uputstvo sa savetima za izradu

konkretnog biznis plana.

7

II PREDUZETNIŠTVO U FUNKCIJI BRŽEG PRIVREDNOG

RAZVOJA

2.1. Značenje termina i definisanje preduzetništva:

Termin preduzetnik, odnosno entrepreneur potiče od francuske reči entreprendre, što

znači uraditi nešto, tj. preduzeti.

Primenjen na aktivnosti povezane sa poslovanjem, termin je imao dugu i promenljivu

evoluciju.

U srednjem veku, termin se odnosio i na glumca i na osobu koja nadgleda projekte. Od

projektnog rukovodioca - preduzetnika nije se očekivalo da prihvati bilo koji rizik, nego

samo da koristi obezbeđeni materijal.

Tokom 17. veka, termin preduzetnik nosio je pojam rizika i korišćen je za pojedince koji

su ušli u ugovorne aranžmane sa Vladom (snabdevanje dobrima ili uslugama) po fiksnoj

ceni. Samim tim, preduzetnik je mogao ostvariti korist (dobit), ali je takođe morao da

izmiri gubitke - otuda osnova za rizik.

U 18. veku, termin je došao u konotaciji pojedinaca kojima je potreban kapital radi

obavljanja svoje aktivnosti, odnosno kao suprostavljen obezbeđivačima kapitala.

Tokom našeg veka, ugledni ekonomista Jozef Šumpeter dodao je pojam inovacije

terminu preduzetnik, videvši preduzetnika kao nekog ko istražuje nove kombinacije i

neistražene tehnologije.

U knjizi "Inovacija i preduzetništvo", vodeći savremeni analitičar preduzetništva Piter

Draker istakao je: "Inovacije su specifičan alat preduzetnika, sredstva pomoću kojih oni

eksploatišu promenu kao mogućnosti za različitim poslovima ili različitim uslugama".

Različita značenja termina "preduzetnik" su se koristila kao osnova za pokušaj da se

definiše preduzetništvo. Naučnici su počeli da naglašavaju stvaranje organizacija kao

osnovu preduzetništva. Definicija koja sadrži neke od naklonosti riziku i inovaciji je

predložena od Mareja Lonja i Jana Makmilana, istraživača preduzetništva -

preduzetništvo kao stvaranje (kreacija) novog preduzeća.

Preduzetnik je osoba koja primenom nove ideje ili inovacije, kao i preuzimanjem

poslovnog rizika u preduzeću plasira svoje proizvode/usluge na tržištu radi sticanja

dobiti. Odnosno, preduzetnik je osoba koja otvara novo preduzeće.

Mnoga od današnjih poznatih imena proizvoda su nastala u preduzećima koja su stvorili

preduzetnici. Neki primeri uključuju Braću Bruk odeću (Henry i Sends BrukeI, Gerber

dečiju hranu (Den Gerber), Guči trgovine (Gučio Guči), Barbi lutke (Barbara Hendler),

8

Kalvin Klajn džins (Kalvin Klajn), Hjumel figurice (Bert Hjumel), Post žitarice (Charley

Post) i Hajnc Kečap (Henry Hajnc).

Znamo li zaista kosu preduzetnici novog vremena i šta oni ustvari rade? Peter Drucker,

ugledni pisac i analitičar, ukazao je: "Jedni su ekscentrici, drugi konformisti, neki su

debeli, a drugi vitki. Jedni su zabrinuti, drugi opušteni; neki često piju, drugi su

apstinenti; neki imaju veličanstven šarm i toplinu, a neki su poput ledene štuke."

Teško je zamisliti raznovrsniju grupu ljudi. Nećemo pogrešiti ako preduzetnika odredimo

kao osobu spremnu da na lični rizik, uvođenjem novih ideja i tehnologija (proizvodnih,

tržišnih, upravljačkih), preduzme i ostvari nove, profitno usmerene ekonomske projekte.

Preduzetnik je inovator, koji u novom vidi izazov i dobit. Preduzetništvo, aktivnost

preduzetnika, može se opisati kao dinamičan proces neprestanog menjanja i ekonomske

strukture i njene efikasnosti u kojem pojedinci preuzimaju rizik vezan za rezultate

poslovne akcije. On ulaže kapital i vreme, zapošljava druge ljude, osmišljava poslovni

projekat, realizuje ga i kontroliše, da bi na kraju, kad isplati sve druge učesnike, ostvario

dobit. On računa na dobit, ali se u tome oslanja na ličnu sposobnost, jer mu dobit niko ne

garantuje. On mora da bude hrabar, ali i oprezan, racionalan i vidovit. Izostanak dobiti

njegov je neuspeh koji ga ne košta samo materijalno, nego socijalno i psihološki. Izgledi

za dobit i vera u njegov uspeh su glavni motiv.

Savremeni preduzetnik. I u savremenim uslovima preduzetnik je ostao nosilac rizika

poslovnog poduhvata. Promenila su se sredstva, poslovna oruđa i običaji, opšte

okruženje, ali je kao bitna preduzetnička karakteristika ostala spremnost da se

kombinovanjem novih tehnologija, znanja i tržišnih prilika, uđe u poslovne poduhvate

koji donose profit. Stara je preduzetnička maksima "ko rizikuje, taj i profitira".

Mnogi preduzetnički poduhvati završavaju se neuspehom. Preduzetnička profesija zbog

toga je otvorena, ni u jednu drugu nije tako lako ući i započeti je. Obično nema formalnih

prepreka ni za koga ko želi da uđe u preduzetničku profesiju, ali su potrebne izvanredne

sposobnosti da se u njoj uspe i održi. Današnji uslovi za uspešno preduzetništvo nisu

ništa lakši nego nekad. Opšti nivo znanja i informisanost je viši, konkurencija je oštrija.

Da bi bio uspešan savremeni preduzetnik, svaki pretendent mora da ima sposobnost za

svestrano osmišljavanje i planiranje poslovne akcije, sposobnosti inicijative i inovativnog

mišljenja, mora da bude dobar organizator, mora da zna da motiviše ljude, da zna da

prenese odgovornost uz diskretnu kontrolu, da bude strpljiv, sistematičan i uporan. Na

optimalan način mora da upravlja ljudima, finansijskim i materijalnim sredstvima i

informacijama. Mnoge poslove preduzetnik može da prenese na druge, ali mora da

očuva opštu kontrolu nad odvijanjem poslova. Zato, pored sposobnosti inicijative i

vođstva, mora da ima i sposobnosti upravljanja. Uspešan preduzetnik mora da bude i

dobar menadžer.

9

2.2. Uloga i doprinos preduzetništva ekonomskom i društvenom razvoju

U novim fleksibilnijim odnosima vlasništva, rada, upravljanja i preduzetništva,

preduzetništvo postaje osnovna pokretačka snaga ekonomskog sistema, bilo da se

izražava kroz nove samostalne poslovne inicijative, redefinisanje i restrukturiranje već

postojećih kompanija i sistema ili kroz uvođenje novih organizacionih šema, novih oblika

komuniciranja i finansiranja i sl. Konkurencija i otvorenost tržišta podstiču preduzetničko

i inovativno ponašanje, ali ne samo na tržištu nego i u preduzeću. Samo preduzeće

postaje otvoreno preduzetništvu, sve je uži prostor na kojem se preduzetnička i

menadžerska funkcija u znatnoj meri preklapaju. Preduzetnička funkcija i dalje ostaje

raznovrsna i promenljiva, ali sve više postaje zahtevna u pogledu znanja, inicijative

spremnosti na rizik. U tom smislu valja menjati i poslovnu sredinu, koja sve više mora da

toleriše i podstiče preduzetničke vrednosti i ponašanje.

Preduzetništvo i preduzetnik postali su danas - kako u razvijenim zemljama tržišne

privrede tako i u vodećim zemljama u tranziciji - sinonim i simbol ekonomskog,

tehnološkog i socijalnog progresa. Kritičnu komponentu i kičmu tržišno orijentisanog

demokratskog društva čine mala i srednja preduzeća i privatno preduzetništvo, koja

postaju temelj za konstituisanje "preduzetničkog društva"- most za prelazak iz

menadžerskog društva u preduzetničko. Preduzetništvo i menadžment i preduzetnička

inovativnost i fleksibilnost postaju potka i glavno obeležje preduzetničkog upravljanja,

bez obzira da li je reč o velikom ili malom preduzeću, proizvodnoj ili uslužnoj

organizaciji, vladinoj ili nevladinoj instituciji. Bez ekspanzije privatnih inicijativa i malih

i srednjih preduzeća, kao i prihvatanja evropskih i svetskih tržišnih kriterijuma ne može

se u nacionalnim razmerama - bez obzira na karakter i obim međunarodne finansijske

pomoći i podrške - očekivati ekonomski prosperitet, socijalno blagostanje i stvarna

demokratizacija društva.

Zašto u nacionalnoj ekonomskoj politici mala i srednja preduzeća imaju visok rang

prioriteta?

1. Sa ekonomskog stanovišta: ona predstavljaju generator privrednog rasta; postižu

visoku efikasnost poslovanja; najveći su izvor novog zapošljavanja, smanjivanja

nezaposlenosti i predstavljaju put prestruktuiranja radne snage; imaju visoku

motivisanost; energetski nisku intenzivnu delatnost; cene radnog mesta 2-2,5 puta manje

nego u velikim preduzećima i sistemima; njima se jačaju izvozne mogućnosti i smanjuje

uvozna zavisnost; postepenu koncentraciju kapitala za veće ekonomske i tehnološke

poduhvate; poseduje razvijene i raznolike strukture kapitala (pojedinačni, porodični,

bankarski, deoničarski i dr.).

2. U tehnološkom smislu: mala i srednja preduzeća se najbrže adaptiraju na tehnološke

diskontinuitete i eksplozije; brzo osvajaju nove proizvode u procesu diversifikacije i

10

demasifikacije proizvodnje; iz ovih preduzeća se, u mnogim slučajevima, počela razvijati

najmodernija tehnologija kao osnova za velika preduzeća; ovde se vrši testiranje nove

tehnologije i ostvaruju tehnološke inovacije.

3. Sa socijalnog stanovišta: mala i srednja preduzeća, zajedno sa deoničarskim

preduzećima, su snažan izvor novog zapošljavanja; ona obezbeđuju decentralizovani

razvoj i omogućavaju veće uvlačenje radnog kontigenta stanovništva u proces rada; u

njima je prijatnija radna atmosfera i kvalitetniji odnosi među ljudima.

4. Ekološka vrednost ovih preduzeća su u manjoj degradaciji prirodne sredine; manjoj

urbanoj koncentraciji; štednji zemljišta - posebno poljoprivrednog; štednji energije, i dr.

5. Razvoj malih i srednjih preduzeća (MSP) predstavlja najbrži i najjeftiniji način za

sveukupni razvoj nacionalne ekonomije. Za to postoji nekoliko ključnih razloga: rizik

poslovanja MSP je, uglavnom, na strani preduzetnika; MSP su fleksibilnija u odnosu na

velika preduzeća; brže se prilagođavaju zahtevima tržišta; ostvaruju, po pravilu, niske

troškove poslovanja i niže cene proizvoda/usluga; imaju veću pouzdanost i efikasnost u

poslovanju; imaju veću mogućnost za specijalizaciju; brže uvode inovacije; lakše i

jeftinije uvode informacione tehnologije. MSP su, po pravilu, radno intenzivna i gotovo

jedina u mogućnosti da u uslovima tranzicije apsorbuju prikrivenu nezaposlenost u

velikim privrednim sistemima i društvenim preduzećima uopšte. Najznačajnije relevantne

vrednosti, odnosno prednosti MSP se ogledaju u sposobnosti da lakše preuzimaju i

podnose rizik, kao i u tržišnoj i tehnološkoj fleksibilnosti i inovativnosti u pristupu

proizvodnji i poslovanju. Ona doprinose modernizaciji proizvodnje i usluga putem

transfera tehnologije i menadžerskih i marketinških znanja i sposobnosti, a iznad svega

jačanju konkurentnosti i profitabilnosti domaće privrede.

6. MSP predstavljaju potku procesa privatizacije koja iz temelja menja ulogu države u

podsticanju privrednog razvoja. Podsticanje brzog razvoja MSP predstavlja strateški put

restruktuiranja privrede (vlasnički i materijalno). Ove prednosti ogledaju se u:

smanjivanju troškova poslovanja i povećanju konkurentske sposobnosti; povećanju

konkurentnosti i efikasnosti; opredeljivanju profita kao bazičnog motiva poslovanja;

povećanju obima poslovanja preduzeća i profita; uravnoteženju makroekonomskih

debalansa; privlačenju inostranih investitora; povećanju nivoa investicionog kapitala;

unapređivanju i razvoju socijalnih programa; itd.

2.3. Preduzetnik i preduzetnikove sposobnosti

Izrazita razlika između preduzetnika i drugih poslovnih ljudi jeste njihova sposobnost da

žive u svetu nepoznanica i višeznačnosti. Raditi u okolnostima u kojima se ne zna kada

će se dobiti plata, hoće li za nekoliko meseci biti posla, ili hoće li preduzeće otiću u stečaj

- nije za osobe kojima je potrebna velika sigurnost. Novi preduzetnik često u početku

11

nema prihoda, izbor saradnika je neizvestan, a promene na tržištu neočekivane. Imajući

na umu nepoznanice u novom poslu (finansiranje, oslanjanje na neiskusne članove ekipe i

radnike, zastoj strojeva, nove poslovne partnere), i sama je pomisao na mogućnost greške

zastrašujuća. Samo određeni pojedinici mogu raditi u takvim uslovima. Mnogi se od njih,

zapravo, osećaju lagodno zbog izazova u takvim okolnostima. Možda upravo zato što

imaju priliku odlučivati i što veruju da su gospodari svoje sudbine preduzetnici više misle

na rezultate svog posla i dostignuća.

Preduzetnik prihvata načelo da greške i previdi, a čine i deo života svih poslovnih

aktivnosti. To znači da je neuspeh vrlo verovatan. Stoga će preduzetnik više nego drugi

poslovni ljudi kontrolisati svoje napredovanje. Povratne informacije od kupaca,

dobavljača, članova tima kritični su elementi učenja na greškama. Preduzetnici se,

zapravo, ne boje neuspeha, jer kada bi se bojali, nikada ne bi mogli uživati u izazovu i

uzbuđenju angažoanja u nekom poduhvatu i inovaciji.

Neki odlučnog preduzetnika smatraju pohlepnim pojedincem koji samo želi zaraditi što

više novca. Takav je stav sasvim pogrešan. Važno je da se ne meša motiv za ostvarenjem

nekog poduhvata sa zaradom. Preduzetnici su ljudi koji uočavaju poduhvat što se mora

ostvariti. On je za njih izazov koji ih tera na isticanje. Za razliku od drugih u poslovnom

svetu, oni su vrlo malo lično motivisani da steknu vlast ili položaj. Izgradnja i stvaranje

preduzeća za preduzetnika su prava radost. Novac i profit sredstva su kojima dokazuju da

su uspeli.

Isticanje u nekom poduhvatu sadrži nekoliko funkcija u jednoj. Prvo, preduzetnik je

stručnjak u području tenologije, ili tržišta, ili pak usluga. On tačno zna sve aspekte svog

proizvoda. Drugo, on je svestan da mora znati svaki aspekt poslovnog procesa ili čak

izabrati one koji će mu pomoći. On je odlučan u nastojanju da sve funkcioniše prema

njegovom viđenju stvari. Nije dovoljno samo da se ,,provuče,,.

Preduzetnici po svojoj prirodi moraju biti vođe. To ne znači da su direktori ili šefovi.

Preduzetnici stavljaju sebe lično u položaj odlučivanja. Oni imaju viziju uspešne firme i

svojih poslovnih planova, pa pokušavaju uvući druge u svoju igru primerom,

entuzijazmom i odlučnošću. No ne provode formalnu vlast kao birokrati. Svataju da

uspešno preduzeće zavisi od sposobnosti saradnika da budu motivisani, da žele rešiti

probleme i da se lično identifikuju sa uspehom firme. To zahteva vođu koji zna slušati i

koji razumije stvari, nekoga ko se iskreno bavi svojim radnicima i partnerima. potrebno

je posedovati zančajne lične veštine vođenja da bi se moglo raditi sa različitim ljudima

povezanim sa preduzetničkom firmom: poveriocima, radnicima, kupcima, dobavljačima.

Kritične su sposobnosti koje vođa mora razvijati: kako nagovoriti, kada se treba nagoditi

i kada treba učiniti ustupke.

12

Najvažniji preduslov za uspeh vašeg poslovanja zapravo ste vi sami. Vi ste osoba koja

mora osmisliti poslovnu zamisao i imati snage i ambicije da je ostvari. Za vas nema

zamene, ni svi savetnici sveta ne mogu učiniti vaše preduzeće uspešnim ako nemate

dobru poslovnu ideju, kao dimaničnost i odlučnost da ju ostvarite.

Dakle, pre nego započnete proces ostvarenja vlastitog preduzeća, postavite sebi nekoliko

ciljnih pitanja. U odgovorima budite potpuno iskreni.

Imate li...

potpunu podršku svoje porodice?

dobro zdravstveno stanje?

proizvod ili uslugu za koje opravdano verujete da će se prodavati?

novac koji ste spremni rizikovati?

mogućnost nabavke dodatnih novčanih sredstava?

Ako ste potvrdno odgovorili na sva pitanja, imate osnovne preduslove da započnete

vlastito poslovanje.

Jeste li spremni žrtvovati...

osam sati posao?

redovnu platu?

tuđu odgovornost za odluke koje na vas utiču?

slobodne vikende?

miran san?

Ako ste potvrdno odgovorili na većinu pitanja, svesni ste žrtava što ćete ih možda morati

podneti pri započinjanju vlastitog biznisa.

Jeste li sposobni i voljni naučiti...

prodavati proizvode odnosno uslugu?

obavljati administrativne poslove?

samostalno raditi?

osećati se nesigurnim?

raditi nekoliko poslova odjednom?

Ako ste potvrdno odgovorili na većinu postavljenih pitanja, svesni ste izazova što ih nosi

pokretanje sopstvenog biznisa.

13

2.4. Početna faza preduzetničkog biznisa

Predlažemo vam sedam koraka do uspešnog poslovanja. To je provereni i dokazani

postupak koji će vam pomoći postaviti temelje vlastitog poslovanja. Vreme je glavni

činilac koji će vas navesti na razmišljanje o izazovima i uzbuđenjima koji su popratni deo

pokretanja sopstvenog biznisa.

Prvi korak - Pre nego započnete sopstveni biznis, imajte na umu četiri osnovna saveta:

razmislite o osnovama svoje poslovne zamisli

počnite istraživati tržište

sastavite plan delovanja

upišite se na poslovne kurseve da proširite svoja znanja.

Drugi korak - Kako se vaša poslovna zamisao počinje polako oblikovati, treba je

nastojati konkretizovati sledećim aktivnostima:

razjasnite poslovnu zamisao

odredite ciljna tržišta

povežite se s poslovnim organizacijama

započnite sa izradom biznis plana

započnite tražiti najpovoljnije lokacije

detaljno izradite plan delovanja.

Treći korak - Vaša poslovna zamisao postaje realna. Dobija ime, adresu i oblik kao i

mrežu savetnika, stručnih ljudi koji su spremni podeliti sa vama svoje znanje i iskustvo.

Nema smisla brinuti o problemima koji su odavno rešeni, a zaista će vam biti potrebna

stručna pomoć pri izradi biznis plana, ispitivanju tržišta, pravnim aspektima poslovanja,

računovodstvenim poslovima, finansiranju, rešavanju pitanja poreza, osiguranja i dr.

Stoga:

izaberite lokaciju i započnite pregovore da biste je osigurali

počnite sastavljati mrežu savetnika

odlučite o pravnoj strukturi preduzeća

postavite knjigovodstvene sisteme

nastavite pohađati poslovne kurseve

modificirajte plan delovanja.

14

Četvrti korak - Sada pojedinačno upoznajte posao, razmotrite finansijske uslove i

razmišljajte o radnicima. Vrlo je važno odabrati prave ljudi koji će deliti vaš entuzijazam

Zato treba:

odrediti potrebe za gotovinom, predviteti novčani tok, pripremiti bilans i plan učinka

poslovanja sa dobicima i gubicima

preispitati finansijske ciljeve

odrediti strategiju cena

prognozorati prodaju

konsultovati savetnike

odabrati radnike

završiti biznis plan

modifikovati plan delovanja.

Peti korak - Vaš je poslovni imidž važna i vredna odrednica. Razmislite o poznatim

proizvodima, o tome kako se reklamiraju i plasiraju na tržište, razmišljajte o vrednosti

imena npr. Coca-Cola, Levis-a i Sony-a. Ne štedite vreme da zajedno sa svojim

savetnicima kreirate odgovarajući poslovni imidž jer identitet vaše firme, proizvoda ili

usluge ima važnu ulogu u tome hoće li ljudi rado poslovati sa vama ili ne. Poslovni uspeh

je, svakako, jedan od razloga zbog kojih ste se odlučili na vlastito poslovanje. Stoga:

osigurajte potrebna novčana sredstva za reklamu

pripremite marketinški plan

odredite strategije poslovnog imidža, promocije i odnosa s javnošću

preispitajte predviđenu prodaju

naručite osnivačke deonice

uredite poslovni prostor

zaposlite radnike

ugovorite osiguranje

modificirajte plan delovanja.

Šesti korak - Nikada više nećete imati priliku za prvi utisak, dakle, obratite punu pažnju

na detalje:

isplanirajte tok gotovine

15

pripremite se za otvaranje firme

uredite izložbene prostore

obavite provere sa profesionalnim savetnicima

proverite da li je sve u redu

izvršite otvaranje firme

modificirajte plan delovanja

Sedmi korak - Osnivanje i vođenje vlastitog poslovanja može doneti velike koristi,

uključujući lično zadovoljstvo, osećaj ispunjenja i finansijsku sigurnost. Bitno je znati

upravljati svojim vremenom i osigurati mrežu dobavljača, savetnika i kupaca. Zato uvek:

upravljajte svojim vremenom

kontrolišite tok gotovine

modernizujte proizvode i usluge

održavajte dobre odnose sa svojom bankom

održavajute dobre odnose sa poslovnim partnerima.

III ULOGA MENADŽMENTA U UNAPREĐENJU SOPSTVENOG

BIZNISA

3.1. Pojam, definicija i proces menadžmenta

Teorijsku i praktičnu osnovu za razvoj i prosperitet ekonomije svake zemlje predstavlja

menadžment.

Kao ljudska aktivnost, menadžment datira još iz perioda prvih civilizacija, da bi se

vremenom kroz mnogobrojna istraživanja i studije menadžment potvrdio kao nauka.

Pojam "menadžment" (na engleskom "manage", što znači upravljati) potiče od italijanske

reči "manegg" (rukovati), izvedene iz reči latinskog jezika "manus" (ruka).

Mnogobrojne definicije o menadžmentu su potvrda njegove transparentnosti i

mogućnosti da se primenjuje na različite načine. Jednu od definicija o menadžmentu dala

je i dr Edita Kastratović, univerzitetski profesor i autor brojnih knjiga i studija iz oblasti

menadžmenta: "Menadžment je korisna društvena funkcija i u praksi veština vođenja i

motivisanja ljudi da ostvare svoje najbolje performanse u procesu realizovanja unapred

postavljenih ciljeva i zadataka koji iz njih proizilaze.".

16

Prema Stoner-u i grupi autora menadžment je proces planiranja, organizovanja, vođenja i

kontrolisanja posla članova organizacije i korišćenja svih raspoloživih sredstava

organizacije da se postignu najznačajniji ciljevi.

Pod procesom podrazumevamo sistematski način obavljanja aktivnosti, a menadžment

nazivamo procesom kako bismo istakli međusobno povezane aktivnosti menadžera

različitih sposobnosti u korist ostvarivanja utvrđenih ciljeva.

Planiranje kao proces predstavlja biranje jednog efikasnog pravca delovanja radi

realizacije unapred postavljenog cilja.

Menadžeri svoje aktivnosti zasnivaju na datim projekcijama u vidu plana u kojem su

jasno iskazani svi potrebni resursi i organizacione aktivnosti koje su konzistentne sa

odabranim zadacima i procedurama.

Organizovanje je proces u kome dvoje ili više ljudi na strukturisan način rade zajedno

kako bi ostvarili cilj. Kako različiti ciljevi zahtevaju i različite strukture, pred

menadžerima je zadatak da usklade strukturu organizacije sa njenim ciljevima i

sredstvima, uz odgovarajući odabir kadrova osposobljenog da obavlja poslove u nekoj od

organizacija.

Proces usmeravanja i uticaja na aktivnosti grupe ljudi ka realizaciji zadataka jeste

liderstvo. Menadžer mora da razume ljudsko ponašanje, da ostvari komunikaciju, da

motiviše i vodi druge kako bi se ostvarili ciljevi organizacije.

Kontrola je proces kojim se obezbeđuje da se stvarne aktivnosti podudaraju sa

planiranim. Menadžer mora vršiti kontrolu kako bi osigurao da se posao obavlja po

utvrđenom planu. Kontrolisanjem se dobija povratna informacija o tome sa kojim

uspehom se organizacija kreće prema svojim ciljevima i sa kojim uspehom ljudi razvijaju

svoje potencijale. Utvrđivanjem odstupanja, menadžeri preduzimaju korektivne mere.

17

Slika 1: Interaktivna priroda procesa menadžmenta

3.2. Menadžeri i menadžment

U svim organizacijama različitog profila menadžment kao aktivnost postoji. Menadžeri

su osobe koje obavljaju aktivnosti menadžmenta i koje su odgovorne za usmeravanje

napora ka ostvarivanju ciljeva organizacije.

Henry Fayol, francuski menadžer jedne velike francuske firme za ugalj i čelik, je autor

pristupa po kome se menadžeri poznaju po poslu koji obavljaju i po funkcijama koje

imaju.

Potreba za menadžerskim veštinama se povećava sa usponom menadžera na lestivici

hijerarhije u organizaciji. Prema Fayol-u, menadžeri planiraju (prognoziraju, prave

planove i budžete i predviđaju događaje), organizuju (obezbeđuju organizacionu

strukturu i osoblje koje će zaposliti u datoj firmi), zapovedaju (opisuju posao kojim se

neka aktivnost započinje), koordiniraju (usklađuju napore kako bi se aktivnost na ispu-

njenju ciljeva firme integrisala) i kontrolišu (mere stvarnu uspešnost poslovanja sa

planiranom).

Henry Mintzberg opisuje pristup proučavanja posla menadžera koji se ogleda u ideji o

ulogama menadžera. «Uloga» je skup ponašanja koji je karakterističan za osobu na

PLANIRANJE

Menadžeri koriste logiku i metode da

bi promislili o ciljevima i akcijama

KONTROLA

Menadžeri proveravaju da li se

organizacija kreće ka svojim ciljevima

ORGANIZOVANJE

Menadžeri aranžiraju i

raspoređuju posao, autoritet i sredstva

da bi ostvarili ciljeve organizacije

VOĐENJE

Menadžeri usmeravaju,

motivišu i utiču na zaposlene da obave

osnovne zadatke

18

određenom položaju. Mintzberg je svrstao deset uloga menadžera u tri odvojene

kategorije:

1. Međuljudski odnosi,

2. Informacije,

3. Donošenje odluka.

Funkcija i uloga zajedno predstavljaju dva povezana načina za ispitiva-nje jedne te iste

aktivnosti, tj. onoga šta menadžeri rade.

Prilikom planiranja, menadžeri primaju, skladište, prate i šire informacije; oni isto tako

donose odluke o strategiji, o korišćenju resursa i o početku planiranih promena. Prilikom

organizovanja, menadžeri uspostavljaju odnose između ljudi i aktivnosti i donose odluke

o raspoređivanju i korišćenju resursa. Prilikom vođenja, uz potrebne informacije i

odgovarajuću komunikaciju, menadžeri se koriste svojim autoritetom da bi postigli cilj.

Kontrolisanje je zasnovano na informacijama o poslovanju i odlukama koje se donose

radi korekcije poslovanja.

Uloga Opis

Međuljudski odnosi

Ceremonijalna

Liderska

Spoljna povezanost

Obavljanje ceremonijalnih dužnosti u javnim

istupanjima

Nadgledanje i motivisanje podređenih

Uspostavljanje i održavanje kontakata izvan

organizacije

Informacije

Istraživačka

Posrednička

Govornička

Traganje za različitim informacijama unutar i

izvan organizacije

Prosleđivanje informacije na odgovarajuću

adresu

Zastupanje i lobiranje aktivnosti organizacije

Donošenje odluka

Preduzetnička

Regulisanje

poremećajima

Iniciranje inovativnih projekata

Reagovanje na promene i pritiske koji su izvan

kontrole menadžera

19

Raspodela resursa

Pregovaračka

Raspodela i distribucija resursa različitim

odeljenjima i pojedincima

Sređivanje nesporazuma unutar organizacije,

vođenje pregovora sa stranim partnerima

Tabela 1: Tri osnovne kategorije u kojima je svrstano deset uloga menadžera

Nivoi menadžmenta

Postoje različiti nivoi menadžerske aktivnosti. Iako se na svim nivoima menadžmenta

obavljaju uglavnom iste funkcije, odgovornosti menadžera rastu sa porastom nivoa

menadžmenta.

Prvi nivo menadžmenta zove se menadžment prve linije ili nadzor.

Na ovom nivou, menadžer nadzire radnike i zauzima vrlo važan položaj u organizaciji,

jer se pred radnicima javlja kao predstavnik višeg nivoa menadžmenta i, istovremeno,

kao osoba preko koje radnici mogu da stupe u kontakt s menadžmentom.

Srednji nivo menadžmenta rukovodi menadžerima prve linije, a ponekad su odgovorni i

za rad zaposlenih. Oni podnose izveštaj višim menadžerima.

Najviši nivo ili izvršni nivo menadžmenta odgovoran je za sveukupno rukovođenje

organizacijama. On sprovodi poslovnu politiku, koju utvrđuju članovi upravnog odbora

koje, sa svoje strane, biraju vlasnici organizacija i rukovodi između organizacije i njenog

okruženja.

Osnovne menadžment veštine

U teoriji menadžmenta postoje različiti pravci definisanja i opisivanja menadžmenta.

Tako, na primer, Katz (1974.), menadžment opisuje u svetlu tri ključne veštine koje jedan

menadžer treba da poseduje: tehničke veštine, ljudske osobine i konceptualne veštine.

Nešto kasnije (1979.), Zeigler je dodao još dve veštine: objedinjene veštine i menadžment

zaposlenima. Prikaz ovih veština uz kratak opis dat je u Tabeli 2.

Veštine Opis

Tehničke Metode, postupci i tehnike za realizaciju zadataka organizacije

Ljudske Uočavanje ljudskih mogućnosti, stavova i ponašanja i njihovo

usmeravanje i menanje u slučaju potrebe

Konceptualne

Poznavanje organizacije kao celine, funkcija i veza pojedinih njenih

delova i stalan uvid u ekonomsku, društvenu i političku poziciju

organizacije

Objedinjene Kombinacija tehničkih, ljudskih i konceptualnih veština

Menadžment

zaposlenima

Efikasno upravljanje efektivnim vremenom zaposlenih, artikulacija i

dobra organizacija zamisli, kao i održavanje nivoa informisanosti i

20

dinamike odvijanja događaja

Tabela 2: Menadžment veštine

Potrebe menadžmenta u svetu promena

Usled promena u okruženju, koje nastaju pod uticajem više faktora, rizik poslovanja

organizacije postaje sve veći. Donošenje pravih odluka koje se odnose na pitanja daljeg

opstanka organizacije, odnosno ostvarivanja što većeg profita u izmenjenom okruženju je

osnova aktivnosti menadžera.

Povećanje kreativnosti, inovativnosti i motivacije zaposlenih uz stvaranje fleksibilne

organizacije sa povećanim sposobnostima prilagođavanja u okruženju je put ostvarivanja

konkurentnosti i bolje tržišne pozicioniranosti organizacije.

Organizacija i potreba za menadžmentom

Čovek se povezuje u organizaciju da bi ostvario svoje i grupne interese, kao i očekivanja

efikasnije nego što bi to mogao da uradi sam. Sofer je 1977. dao definiciju po kojoj je

organizacija "telo stvoreno sa određenim ciljem, u kome egzistira više učesnika koji su

plaćeni i koordinirani (vođeni) ka zajedničkom ostvarenju." U ovoj definiciji figurišu tri

koncepta: (1) koordinacija aktivnostima, (2) gde učestvuje više od jedne osobe kako bi se

postigao (3) unapred zacrtani cilj. Dakle, sve organizacije formirane su tako da okupe

ljude u jednu socijalnu zajednicu koja stremi ka određenom cilju.

Organizacije se među sobom razlikuju po ciljevima, nameni, veličini, delatnosti, području

delovanja. Za efikasnost i uspešnost ostvarenja planiranih organizacionih ciljeva

odgovorni su menadžeri koji vode proces u skladu sa utvrđenim merilima i standardima

poslovanja. Menadžeri, dakle, usmeravaju ljudske i materijalne resurse i vode posao

organizacije ili manje jedinice. Oni su samo deo zaposlenih i njihova uspešnost se meri

kroz uspešnost ostalih zaposlenih ljudskih resursa.

Danas, veliki broj naučnih disciplina se bavi proučavanjem ponašanja ljudi u organizaciji.

Dobijeni rezultati se koriste za povećanje organizacione efikasnosti. Svaka savremena

organizacija, u skladu sa svojom osnovnom delatnošću, oblikuje svojstven model

ponašanja sa ljudima.

Organizacija i okruženje

Organizacije zavise od spoljašnje sredine, odnosno od svih vanorganizacionih elemenata

bitnih za njen rad. Spoljašnja sredina ima elemente direktne akcije, koje još nazivamo i

"svi stejkholderi" (direktno utiču na aktivnosti organizacije) i indirektne akcije (utiču na

klimu u kojoj se odvijaju aktivnosti organizacije, ali ne utiču direktno na organizaciju).

21

Na Slici 3 je dat prikaz sredine direktne akcije i indirektne akcije u jednoj organizaciji.

Elementi sredine direktne akcije (svi stejkholderi) su:

1. Spoljašnji stejkholderi (potrošači, dobavljači, konkurencija, finansijske institucije,

radnički sindikati, vlada, grupe sa specijalnim interesima, mediji, ostale grupe

stejkholdera),

2. Unutrašnji stejkholderi (zaposleni, upravni odbor i akcionari).

Slika 3: Sredine direktne akcije i indirektne akcije u jednoj organizaciji

Menadžment i svi zaposleni imaju poseban udeo u organizaciji gde rukovodstvo

preuzima odgovornost za opstanak u celini, a koja često zahteva kratkoročno i dugoročno

održavanje ravnoteže odnosa između ključnih interesnih grupa.

Elementi sredine indirektne akcije, odnosno svi kompleksni međuuticaji na organizaciju

su grupisani u četiri osnovna faktora (varijable):

1. Socijalne varijable (demografija, stil života, socijalne vrednosti);

2. Ekonomske varijable (opšti ekonomski uslovi i trendovi);

3. Političke varijable (politička klima i rezultati odnosa različitih interesnih grupa);

4. Tehnološke varijable (napredovanje u nauci i novi tehnološki razvoj nekog društva ili

industrije).

Unutrašnji stejkholderi

Spoljašnji stejkholderi

Sredina indirektne akcije

Fleksibilna granica otvorenog sistema

Sredina direktne akcije

22

Zbog otkrivanja raznih trendova (promena) koje se kasnije mogu odraziti na poslovanje

organizacije, menadžeri prate sredinu indirektne akcije koristeći nagoveštaje i tehnike

statističkog predviđanja (pomoću statističkih podataka) i primenjuju alternativne planove

za dalje aktivnosti.

3.3. Planiranje i organizovanje poslovanja

Planiranje je proces utvrđivanja organizacionih ciljeva i iznalaženja načina za njihovo

ostvarenje. Ono zahteva donošenje odluka bitnih za budućnost organizacije, a u skladu sa

definisanim problemima.

Programiranim odlukama, koje su u skladu sa preocedurama i pravilima, rešavaju se

složeni ili jednostavni problemi, koji se ponavljaju i čiji se elementi mogu definisati.

Nasuprot tome, problemi, koji nisu česti ili su veoma važni, kod kojih se činioci

međusobno prepliću na različite načine rešavaju se donošenjem neprogramiranih odluka.

Planovi kao rezultat procesa planiranja predstavljaju pisane dokumente u kojima su uneti

planski ciljevi i zadaci, njihov redosled i rokovi za njihovo ostvarenje.

Menadžeri u organizacijama koriste strategijske i operativne planove. Strategijski planovi

objedinjuju opšte organizacione ciljeve i okrenuti su ka budućnosti, dok operativni

planovi daju detaljan prikaz kako će se strateški planovi primeniti tokom svakodnevnog

rada. I jedni i drugi planovi su u vezi sa izjavom o misiji i organizaciji, generalnim ciljem

koji opravdava postojanje organizacije. Vizija i misija su osnovni elementi svakog

planiranja. Menadžerskom vizijom se definiše postojeći profil or-ganizacije, kojom je

inače određena postojeća strategijska pozicija i željeni profil, odnosno buduća pozicija

organizacije. Vizijom se moraju dati odgovori na pitanja: "Kakvi smo sada?" i "Kakvi

želimo da budemo?". Strategijski i operativni planovi se razlikuju i u pogledu roka za koji

se pripremaju, obima i količine podataka koje sadrže. Rok za realizaciju strateškog plana

može biti od nekoliko godina do nekoliko dekada, dok se operativni plan donosi na

period do godinu dana.

Proces rukovođenja, koji podrazumeva angažovanost organizacije na izradi strateških

planova i njihovoj daljoj primeni nazivamo strategijskim menadžmentom. To je

kontinuiran i iterativni proces čija je svrha da optimalno pripremi organizaciju kako bi

adekvatno reagovala na promene koje dolaze iz okruženja. Po Dan Schendel-u i Charles

Hofer-u, strateški menadžment se bazira na principu definisanja celokupne organizacione

strukture politikom i strategijom, uz realizaciju ciljeva. Četiri ključna aspekta strateškog

menadžmenta su: postavljanje ciljeva, formulisanje strategije, implementacija strategije i

strateška kontrola, koja daje menadžmentu uvid u realizaciju procesa.

23

Postavljanje ciljeva daje svrsishodnost aktivnostima organizacije i služe za koordinaciju

svih aktivnosti organizacionih delova i pojedinaca. Kao takvi, ciljevi predstavljaju

svojevrsne orijentire u poslovanju.

Strategija je opšti program koji definiše ciljeve organizacije i pomoću koga se oni

realizuju na sledećim nivoima:

1. na nivou korporacije (strategiju formuliše top menadžment, koji određuje kakvo treba

da bude poslovanje organizacije, koji su ciljevi i očekivani rezultati, kao i kako treba

rasporediti resurse da bi se ciljevi ostvarili);

2. na nivou poslovnih jedinica ili strategija vrste poslovanja (strategija se bavi pitanjima

konkurentske prednosti poslovnih jedinica na tržištu, određivanjem ciljne grupe

potrošača i alokacijom resursa unutar poslovnih jedinica);

3. na funkcijskom nivou (strategija obuhvata strategiju poslovanja određene službe radi

sprovođenja strategija poslovnih jedinica, iz koje proističu operativni planovi).

Pozicija koju će organizacije imati u budućnosti zavisi od izbora korporativne

strategije i njene implementacije. Razlikujemo tri bitna pristupa korporativne

strategije:

1. Pristup korporativnog portfolia;

2. Model "pet sila";

3. Poslovnu strategiju (P-strategiju).

Organizovanje

Organizovanje je proces angažovanja ljudi i resursa za ostvarivanje organizacionih

ciljeva kako bi se organizacija dugoročno održala. Da bi se stvorio stabilan okvir u kojem

može da se izvrši podela i koordinacija rada članova organizacije, menadžeri moraju da

donose odluke o organizaciji.

Prilikom tog procesa se koriste četiri mere (četiri kamena temeljca):

1. Podela posla

Sveukupni proces rada se deli na zadatke koje su pojedinci ili grupe sposobne da obave.

Na taj način se postiže specijalizacija ljudskih resursa za obavljanje određene vrste posla

u kratkom roku. Podelom posla se postiže produktivnost, ali se pojednostavljenjem

zadataka na male faze zaposleni dovode do otuđenja i nezainteresovanosti.

2. Podela na sektore

Određene radne aktivnosti se povezuju u grupe sličnih poslovnih zadataka, koji se

razlikuju od jedne do druge organizacije.

24

3. Organizaciona hijerarhija

Organizaciona hijerarhija je rezultat odluka o rasponu kontrole menadžmenta (broju ljudi

i sektora koji podnose izveštaj menadžeru) i lancu komandovanja (ko kome podnosi

izveštaje). Na vrhu hijerarhije je menadžer odgovoran za funkcionisanje jedne

organizacije (predsednici, generalni menadžeri, ...). Na ostalim nivoima su raspoređeni

menadžeri sa nižim rangom.

4. Koordinacija

Da bi se efikasno realizovali organizacioni ciljevi, aktivnosti pojedinih sektora se

povezuju u koherentnu celinu. Koordinacija je bitna u poslovima koji su nerutinski,

nepredvidivi, kod kojih je međuzavisnost velika, kao i za rad kad se faktori okruženja

menjaju. Ona, u suštini, predstavlja kontrolu ponašanja pojedinaca i grupa u organizaciji

pri obavljanju njihovih poslova i zadataka.

Efikasna koordinacija je uslovljena mogućim razlikama (diferencijacijama) u percepciji

radnika u organizaciji, njihovim ulogama u njoj, kao i njihovom međusobnom odnosu.

Takođe, koordinacija je uslovljena razlikama sektora po formalnosti. Neki autori koriste

termin "integracija" da bi naglasili potrebu da sektori sarađuju i da se zadaci integrišu

onoliko koliko je potrebno.

Dizajn organizacije je proces utvrđivanja organizacione strukture koja je najprikladnija za

ostvarivanje strategije, resurse i zadatke organizacije. Menadžeri moraju da prate šta se

događa unutar i van organizacije.

Razlikujemo formalnu i neformalnu organizacionu strukturu. Postoje tri vida formalne

strukture:

1. Funkcionalna organizacija

Koriste je male firme; svaki menadžer je stručan za mali raspon kvalifikacija i udruženi

su svi oni koji se bave srodnim aktivnostima. Obezbeđuje visoku efikasnost,

jednostavniju edukaciju, razvoj stručnjaka i visoki profesionalizam. Nedostaci ove

organizacije su usporeno donošenje odluka zbog podnošenja izveštaja o određenim

delatnostima vrhu organizacije, kao i način utvrđivanja odgovornosti o ostvarenom

rezultatu. Samim tim, članovi svakog sektora se mogu osetiti podređenim ili superiornim

u odnosu na druge sektore.

2. Organizacija prema proizvodu/tržištu

Često se naziva i organizacijom po divizijama. Ona okuplja, prema proizvodu, sve one

koji čine proces izrade i promocije jednog ili grupe srodnih proizvoda, ili prema tržištu,

sve one koji rade sa određenim vrstama korisnika. Divizija je slična zasebnom preduzeću,

s tim što menadžer divizije mora da podnosi izveštaj generalnom menadžeru organizacije.

Prednosti su: laka koordinacija posla, održavanje visokog radnog učinka, kvalitet i brzina

25

donošenja odluka su bolji, menadžeri divizije imaju široka ovlašćenja za rad. Nedostaci

su: postavljanje interesa divizije ispred organizacionih ciljeva i povećanje troškova

administracije zbog dupliranja ljudi sa posebnim kvalifikacijama.

3. Matrična organizacija

Matrična organizacija je kombinacija prethodne dve strukture, čime se potiru nedostaci

obe organizacije. Nazivamo je i "sistemom višestruke komande" u kome egzistiraju dva

lanca komandovanja: prvi, prema delatnosti ili podeli, i drugi, prema delotvornosti, koji

kombinuje ljude iz različitih divizija ili sektora u projekte i timove na čijem čelu je

ekspert, specijalista kao menadžer projekta ili grupe. Samim tim, problemi oko

koordinacije su svedeni na minimum. Pošto neki ljudi nisu fleksibilni i manje su sposobni

za saradnju, kompanija ulaže u obuku tih ljudi, kako bi kasnije efikasnije obavljali svoje

zadatke u timu.

Neformalnu organizacionu strukturu čine međuljudski odnosi u organizaciji koji se ne

prikazuju u formalnoj šemi, ali utiču na odluke.

Upravljanje ljudskim resursima

Upravljanje ljudskim resursima je upravljačka aktivnost koja podrazumeva otkrivanje i

razvoj ljudskih potencijala u organizaciji u ostvarivanju razvojnih i strategijskih

organizacionih ciljeva.

Ključni zadaci upravljanja ljudskim resursima su:

planiranje budućih ljudskih resursa u skladu sa potrebama organizacije i privrednim

trendom;

regrutovanje grupe kandidata sa određenim kvalifikacijama radi ostvarivanja veće

produktivnosti;

selekcija određenog broja kandidata određene kvalifikovanosti koji odgovaraju

obavezama i odgovornosti na radnom mestu za koje su se prijavili;

orijentacija i socijalizacija novozaposlenih u organizaciji u smislu pružanja podataka

o organizaciji, njenim ciljevima, politici, pravilima, radnim uslovima, kao i o

očekivanim radnim rezultatima novozaposlenog;

obuka i usavršavanje u cilju poboljšavanja rezultata i razvijanje potrebnih veština za

određeni posao;

ocena rezultata i utvrđivanje nadoknade za postignute rezultate, kao što su stimulacije,

zdravstvena zaštita i druge pogodnosti;

26

vršenje unapređenja, razmeštaja, degradiranja i razrešenja, odnosno davanje podstreka

za postizanje uspešnih rezultata, proširivanje iskustava zaposlenih, kažnjavanje

zaposlenih zbog kršenja pravila organizacije ili neispunjenja radnog učinka,

respektivno.

U skladu sa zahtevima interesnih grupa koje utiču na promene u okruženju, pa samim tim

i na organizaciju, menja se i politika upravljanja ljudskim resursima. Pri tom je akcenat

na potrebnim kvalifikacijama, stavovima i očekivanjima zaposlenih.

Upravljanje promenama

Promene u okruženju nastaju pod uticajem ekonomskih, političkih, društvenih i

tehnoloških faktora. U današnje vreme, neizvesnost i rizici poslovanja su sve veći, a

vreme koje je na raspolaganju nedovoljno je za donošenje pravih odluka.

Posledica ovako dinamičnog okruženja je stvaranje fleksibilnih organizacija, čiji

zaposleni bi svojom kreativnošću i inovativnošću bili spremni da brzo odgovore

zahtevima tržišta.

U ovom slučaju, menadžer treba da je sposoban da savlada otpor prema promenama i da

stvori takvu atmosferu u kojoj će ljudi gledati na promene kao na sopstvene šanse, a ne

kao na ugrožavanje položaja.

3.4. Vođenje i kontrola poslovanja

Vođenje

Motivacija u ljudskom ponašanju

Aktivnost radnika uvek zavisi od unutrašnjih pobuda i spoljašnjih nadražaja. Ove

pokretače aktivnosti radnika nazivamo motivacijom. Odnosno, motivacijom nazivamo

stimulacijsku oprugu koja omogućava da čovek kod ostvarivanja svojih i ciljeva

preduzeća iskoristi sve svoje sposobnosti, veštine i znanja. Ako želimo da postignemo

očekivane rezultate rada, moramo da motivišemo radnike kako bi naši ciljevi postali,

takođe, i ciljevi naših radnika. Ovaj proces nazivamo motivisanjem.

Motivacija za rad se bazira na korisnosti rada, poznavanju cilja, poznavanju rezultata

svog rada, radnim uslovima, pohvalama i prekorima, uputstvima za rad, takmičenju,

stvaranju problema koji čoveka podstiču na akciju, odgovarajućoj plati, tj. naknadi za rad.

Menadžeri, koji žele da izgrade organizaciju sposobnu da preživi više generacija, pre

svega obraćaju pažnju na razvoj zaposlenih. S tim u vezi, interes zaposlenih se svodi na

obezbeđivanje sigurnosti radnog mesta, bolje egzistencije i uspešnog razvoja sopstvenog

potencijala, kao i razvoja profesionalne karijere.

27

Liderstvo

Liderstvo je sposobnost uticanja na ponašanje ljudi radi ostvarivanja organizacionih

ciljeva i konkurentske prednosti na tržištu. Takođe, to je proces usmeravanja drugih ljudi

koji nije moguć bez njihove spremnosti na saradnju. Dakle, on ne podrazumeva apsolutnu

moć lidera, već nejednaku sposobnost uticaja lidera i ostalih saradnika na aktivnosti

unutar organizacije.

Lider je osoba koja poseduje veštinu projektovanja promena bez obzira na postojeću fazu

životnog ciklusa organizacije. Lider je osoba koja može da realizuje dve bitne funkcije za

kvalitet poslovanja organizacije: funkciju rešavanja problema i funkciju uspostavljanja

prijateljskih odnosa sa zaposlenima i omogućavanja participacije zaposlenih u

odlučivanju.

Stil liderstva, koji će biti izabran, zavisi od osobina podređenih, opredeljenosti menadžera

ka realizaciji zadatka ili socijalnom faktoru, odnosno od date situacije u kojoj se

organizacija nalazi.

Ukoliko menadžer preferira realizaciju zadataka u odnosu na socijalni faktor, može doći

do veće stope fluktuacije i nezadovoljstva radnika. U cilju izbegavanja tih nedostataka,

stilovi orijentacije na zaposlene i orijentacije na zadatak mogu biti u interakciji (laisses-

faire management) ili se može posvećivati pažnja u potpunosti i jednom i drugom stilu

istovre-meno (team management).

Pokušaj identifikacije faktora, koji u određenoj situaciji utiču na efikasnost izabranog

liderskog stila, nazivamo kontigentnim pristupom liderstvu. Taj pristup podrazumeva

prilagođavanje ponašanja lidera stavovima, željama, iskustvu, sposobnostima zaposlenih

u prihvatanju postavljenih zadataka. U fazi upoznavanja zaposlenih sa organizacionim

pravilima, kao i usmeravanja u realizaciji postavljenih ciljeva, potrebno je da lider bude

autoritaran i orijentisan na zadatak, jer sledbenici (zaposleni) nisu motivisani da preuzmu

veću odgovornost od one koja se u tom periodu očekuje od njih. S vremenom, i uz

podršku lidera, radnici će biti iskusniji, nezavisniji i podstaknutiji da učestvuju u

donošenju odluka. Na osnovu pomenutog, možemo reći i to da lideri nerado menjaju

stilove upravljanja na osnovu kojeg su postali uspešni, što pruža sliku slabe fleksibilnosti

u liderskom ponašanju.

Jedan od mnogobrojnih načina usmeravanja radnika ka realizaciji ciljeva je mogućnost

ostvarivanja nagrada za visoko postignute rezultate. S tim u vezi, menadžeri određuju tzv.

"puteve" kojima se te nagrade mogu osvojiti. Na izbor nagrade utiče lični stil lidera, lične

osobine, tj. sposobnosti zaposlenih i faktori okruženja, kao i etika ponašanja u određenoj

organizaciji i karakteristike radne grupe zaposlenih. Ovakav pristup ne uzima u obzir

situacije odlučivanja o participaciji zaposlenih, niti posvećuje pažnju kvalitetu donošenja

28

odluke, koji pre svega zavisi od sposobnosti i veština menadžera, količine informacija,

veličine problema i vremena potrebnog za njegovo rešavanje. Da bi utvrdili određene

odluke, koje su u skladu sa stavovima zaposlenih ili ne, menadžeri mogu tražiti

informacije od zaposlenih bez uključivanja njihovih predloga za rešavanje problema. Da

li će menadžer uvažiti predloge zaposlenih o načinu rešavanja problema ili ne, zavisi od

toga da li je potrebna saglasnost svih zaposlenih za donošenje određenog rešenja, tj.

određene odluke.

Osnovne smernice ponašanja efikasnih lidera su:

istraživanje poslovnih prilika;

preuzimanje rizika;

postavljanje vizije i pobuđivanje osećaja njene prave vrednosti kod sledbenika;

podsticanje saradnje među zaposlenima i pružanje podrške njihovom profesionalnom

razvoju i dobrovoljnom učešću u realizaciji organizacionih ciljeva;

davanje primera zaposlenima sopstvenim obrazovanjem, iskustvom u određenoj

oblasti poslovanja i optimizmom u rešavanju problema;

nagrađivanje zaposlenih i pružanje javnog priznanja njihovom doprinosu u

funkcionisanju organizacije.

Neprestane promene u okruženju, borba organizacije za prestiž i uspeh na tržištu uslovile

su pojavu istraživanja određenih pojedinaca koji harizmatski deluju na ostale zaposlene u

organizaciji. To su lideri koji sopstvenom vizijom, samopouzdanjem i vrednostima

izazivaju jake emocije svojih sledbenika i pokreću ih na promene koje vode ka

organizacionom razvoju i ostvarivanju natprosečnih rezultata.

Timski rad kao osnova maksimizacije rezultata

U razvijenim društvima iz kojih nam dolazi savremena teorija menadžmenta, timski rad

je promovisan kao pouzdan način rada za donošenje ispravnih odluka i za njihovo

delotvorno sprovođenje. Za uspešan timski rad je potrebno određeno vreme u kojem će se

tim izgraditi od ljudi u preduzeću i integrisati u dugoročno efikasan mehanizam, koji se

koristi u procesu upravljanja.

Usmeravanje ponašanja ljudi ka ispunjenju vizije i misije organizacije je u vezi sa

međusobnim interakcijama zaposlenih i njihovom međusobnom uticaju. Samim tim, skup

ljudi koji učestvuju u realizaciji istog cilja nazivamo timom.

Timski rad ljudi omogućava stvaranje više ideja, veću kreativnost i poboljšanu

komunikaciju, koja dalje doprinosi unapređenju poslovanja i ostvarivanju boljih rezultata.

29

Zaposleni se udružuju u timove formirane od strane top menadžmenta radi rešavanja

određenih problema ili se udružuju u tzv. neformalne timove u kojima podređuju svoje

pojedinačne potrebe timu kao celini svakodnevno i u toku radnog vremena.

Razlikujemo tri vrste formalnih timova:

Ponašanje članova unutar formiranog tima zavisi od:

vrste lidera koji rukovodi grupom (formalni ili neformalni lider);

faza razvoja tima (od početne faze osnivanja do rasformiranja grupe);

normi ponašanja u okviru tima;

saradnje članova tima;

konkurentnosti timova;

identifikacije članova sa timom;

zajedničkih ciljeva članova grupe.

Da bi timovi uspešno funkcionisali u pravcu ostvarivanja ciljeva, potrebno je jasno

definisati zadatke, metode rešavanja problema, kao i način rešavanja eventualnih

konflikata unutar grupe. Samim tim, važi pravilo sinergije: učinak tima je veći od

pojedinačnih učinaka!

Poslovna komunikacija i pregovori

Komunikacija unutar ili izvan organizacije je proces razmene informacija između ljudi

različitih veština i iskustava radi realizovanja određenih zadataka, odnosno projekata.

Uspeh poslovanja zavisi od poznavanja verbalnih i neverbalnih (govor tela, gestovi,

znaci) načina komuniciranja, kredibiliteta koji pošiljalac poruke uživa kod primaoca

poruke, razlika u statusu i autoritetu pojedinaca ili grupa u organizaciji.

Formalna komunikacija u organizacijama se može ostvarivati uzlaznom linijom od nižih

nivoa do najvišeg rukovodećeg nivoa putem izveštaja, predloga, zahteva za pomoć/savet

u donošenju odluka. Suprotnost ovoj vrsti komunikacije je silazna komunikacija od viših

ka nižim nivoima menadžmenta putem pružanja informacija o zadatim organizacionim

ciljevima i načinu njihovog izvršenja. Nedostatak uzlazne i silazne komunikacije je u

izostanku tačnosti i potpunosti prenošenja informacija zbog različitih razloga (bojazni od

negativnih posledica poruke na poslovanje određenog nivoa). Neformalna komunikacija

između pojedinaca istog nivoa predstavlja bitnu nit u poslovanju u smislu bržeg protoka

informacija usled izostavljanja spore procedure hijerarhijske komunikacije.

Kao svaku veštinu, tako i veštinu pregovora moramo naučiti i nadograđivati.

Pregovaračka veština je sposobnost određivanja realnih ciljeva (prilagodljivost u vezi sa

30

nekima od njih), nalaženja velikog broja mogućih opcija, temeljne pripreme, interaktivno

samopouzdanje, što znači biti sposoban slušati i postavljati pitanja, sposobnost

određivanja jasnih prioriteta.

Dobri pregovarači nisu rođeni, već su tome naučeni. Svaki pregovori su svet za sebe i

potrebno ih je izvesti na svoj način, zato jedna formula za uspeh ne postoji. Postoje, pak,

misaone metode, koncepti, modeli i pristupi, koji nam put do uspeha značajno olakšavaju.

U praksi nailazimo na upotrebu više pregovaračkih tehnika i strategija koje se međusobno

prepliću.

Kontrola

Kontrola je proces kojim se utvrđuje podudarnost stvarnih i planiranih aktivnosti. To je

poslednja faza procesa menadžmenta u kojoj se, na osnovu merenja ostvarenih rezultata,

utvrđuje da li su oni u skladu sa unapred određenim standardima.

Ukoliko su rezultati ispod standarda, neophodna je intervencija odgovarajućim

korektivnim merama. U slučaju da su standardi previsoki ili preniski, potrebno je

promeniti standarde, a ne aktivnosti.

Pomoću kontrole, menadžeri mogu da odgovore na novonastale promene u okruženju i

njihov uticaj na dalji razvoj organizacije. Pri tome je važna uloga menadžera u

dizajniranju kontrolnih sistema i identifikaciji ključnih rezultatskih oblasti i strateških

kontrolnih tačaka. Isto tako su važne i odluke o tome šta treba kontrolisati i u kojoj meri,

kako bi se izbegla moguća nezadovoljstva, kako kod radnika, tako i kod menadžera.

Ključne rezultatske oblasti su oni aspekti jedinice ili organizacije, koji moraju efikasno

da funkcionišu da bi cela jedinica ili organizacija bila uspešna.

Identifikacijom strateških kontrolnih tačaka se utvrđuju kritične tačke u sistemu u kojem

se obavlja kontrola ili prikupljaju informacije. Ovom metodom se usmerava pažnja na

najbitnije elemente određene operacije.

Sistem finansijske kontrole je jedan od najznačajnijih sistema kontrole u preduzeću

pomoću kojeg menadžeri kontrolišu finansijske resurse jedne organizacije.

Revizija je proces kojim se stvarni rezultati upoređuju sa budžetom. Eksternom revizijom,

odnosno pregledom finansijskih izveštaja od strane revizorskih kuća, utvrđuje se da li je

organizacija koristila opšte prihvaćene računovodstvene principe na primeren način. Za

razliku od eksterne revizije, internu (operativnu) reviziju obavljaju članovi finansijskog

sektora organizacije i ona pomaže menadžerima da ocene operativnu efikasnost

organizacije, kao i sprovođenje njene poslovne politike.

31

IV SADRŽAJ I IZRADA BIZNIS PLANA

4.1. Pojam i uloga biznis plana

Biznis plan je ključni instrument preduzetnika za planiranje, pokretanje, finansiranje,

organizovanje, vođenje, razvijanje i kontrolu preduzetničkog poduhvata tokom

celokupnog njegovog trajanja. Prvenstveno je namenjen potencijalnim i postojećim

preduzetnicima, osobama spremnim da se u budućnosti suoče sa izazovima promenljivog

tržišnog okruženja

Može poslužiti investitorima i finansijskim institucijama kao i inovatorima da u praksi

realizuju osmišljenu poslovnu ideju ili sopstveni pronalazak.

Biznis plan omogućava prikupljanje potrebnih informacija neophodnih za analizu tržišne

prilike; sprečava unapred eventualne nepromišljene poslovne greške koje mogu nastati

poslovanjem na tržištu, povećava stepen samopouzdanja potencijalnih i postojećih

preduzetnika u sopstvene mogućnosti; pomaže kreatorima u određivanju potrebnih

kadrovskih, materijalnih i finansijskih resursa; povećava razumevanje dinamičnog

planiranja kao osnove za sve buduće planove.

Postojećim preduzetnicima je značajan alat za kontinuirano praćenje i unapređenje

celokupnog poslovnog procesa. Realnim biznis planom može se na veoma efikasan način

predstaviti poslovna aktivnost finansijskim institucijama i potencijalnim investitorima i

na taj način obezbediti odgovarajuća finansijska sredstva ili ostvariti saradnja koja bi

rezultirala realizacijom poslovnog poduhvata.

Kako bi izbegli nepotrebne greške koje se najčešće javljaju u procesu izrade biznis plana

neophodno je:

Jasno predstaviti određenu poslovnu priliku koja rezultuje novim ili poboljšanim

proizvodom/uslugom i kroz koju se ostvaruje dodatna vrednost za finalnog

korisnika

Izbegavati nepotrebno korišćenje tehničkih izraza i žargona kao i navođenje

previše tehničkih pojedinosti

Pružati konkretne podatke tokom tržišne analize a ne govoriti o sopstvenom

mišljenju o određenom proizvodu, preduzeću i grani

Prevazići početničke propuste u radu i to kroz nepodudaranje biznis plana sa

konkretnim akcijama kao i pravljenje preterano opštih projekcija; izraditi

adekvatan rezime koji ne predstavlja samo uvod u sam biznis plan, već je njegova

32

namena da ubedi investitore i finansijske institucije da razmisle o idejnom rešenju

poslovnog procesa koji je u njemu prezentovan

U zavisnosti od poslovne aktivnosti, biznis plan treba da sadrži oko 40 strana teksta i

prilog sa detaljnom analizom, tabelama i dokumentacijom. Pored toga, mora se poštovati

odgovarajuća forma oblikovanja teksta (prored, font, bold, italik i dr.), a posebno

naslovna strana kao lični pečat dokumenta.

4.2. Sadržaj biznis plana

I Struktura biznis plana obično varira u zavisnosti od autora, ali ona svakako mora

zadovoljiti određeni postojeći obrazac koji zahtevaju finansijske institucije, odnosno

investitori kao njegovi korisnici. Jedna od struktura biznis plana koja zadovoljava

kriterijume i može poslužiti kao polazište pri njegovoj izradi jeste: 1. Rezime; 2.Poslovna

oblast; 3. Istraživanje i analiza tržišta; 4. Marketing plan; 5. Razvojni plan; 6.

Proizvodni plan; 7. Menadžment tim; 8. Terminski plan; 9.Kritični rizici i problemi;

10. Ekonomija poslovanja preduzeća; 11. Finansijski plan; 12. Prilozi;

1.1 REZIME BIZNIS PLANA treba da bude napisan na dve strane, jasno,

precizno,ubedljivo kako bi na samom startu ostavio povoljan utisak na druge.

Potencijalni/postojeći preduzetnik opisuje ključne aspekte svoje poslovne aktivnosti kroz

sledeće korake: 1. kratak opis preduzeća- od osnivanja sa pregledom poslovnih

aktivnosti i planova za budućnost; 2. poslovna prilika i strategija- poslovna prilika kao

dugoročno orijentisana, pravovremeno realizovana poslovna ideja koja se ukazala

preduzeću i strategija sa svim ključnim elementima koju je preduzeće trasiralo u

realizaciji za efikasno poslovanje na tržištu; 3. ciljno tržište i projekcija- rezultati

istraživanja i anlize tržišta sa procenom tržišnog učešća, ciljna tržišta, segmentacija

tržišta, potrošači i njihovo ponašanje, kao i jedinstvenost prooizvoda/usluga i šta oni

pružaju potrošačima; 4. konkurentske prednosti- prednosti i slabosti konkurencije koja

nudi iste ili slične proizvode/usluge, ali i one koje tržištu nude različite proizvode/usluge

ali zadovoljavaju iste potrebe potrošača; ovi rezultati omogućavaju unapređenje

sopstvene poslovne strategije; 5. ekonomski pokazatelji-očekivani finansijski rezultati,

stepen očekivanog rasta preduzeća, iznos potrebnog kapitala i šta se daje kao garancija za

taj vid finansiranja; 6. menadžment i ljudski resursi- ključni resursi preduzeća sa svojim

važnijim referencama i jasno definisanim i delegiranim odgovornostima.

1.2. POSLOVNA OBLAST. Potencijalni, odnosno postojeći preduzetnik opisuje svoju

poslovnu aktivnost, proizvode/usluge sa osnovnim karakteristikama i prednostima u

odnosu na konkurenciju. 1.2.1. Grana. Objašnjava osnovne karakteristike grane poslovne

oblasti u kojoj će se odvijati biznis; ocenjuje fazu životnog ciklusa u kojoj se nalazi

grana. (stepen rasta, obim poslovanja, tržišne strategije, sezonski uticaji, tehnološke

33

promene, finansijsko stanje grane). 1.2.2. Preduzeće. Potencijalni preduzetnik objašnjava

motive osnivanja preduzeća i strategiju poslovanja. Postojeći preduzetnici daju osnovne

informacije o svom preduzeću (osnivači, struktura vlasništva, datum osnivanja, pravni

oblik organizovanja, sedište, registracija, ciljevi u narednom periodu). 1.2.3.

Proizvodi/usluge. Precizno, razumljivo i dovoljno stručno preduzetnik opisuje

proizvod/usluge, životni ciklus, viziju razvoja/poboljšanja, prednosti u odnosu na

konkurenciju sa pregledom troškova koje oni izazivaju; Ukoliko je urađen prototip

proizvoda i pravna zaštita (patentiranje, autorska prava i dr.) prilaže odgovarajuću

dokumentaciju skicom/slikom.1.3. ISTRAŽIVANJE I ANALIZA TRŽIŠTA. Jedan je

od najvažnijih i najzahtevnijih delova strukture biznis plana od čijih rezultata zavisi obim

proizvodnje/prodaje, marketing plan, finansijska sredstva (sopstvena/dužnička) i dr.

Preduzetnik dobija informaciju o korisnicima, konkurenciji, tržištu i pravi SWOT

analizu kao polazište u formiranju poslovne politike preduzeća. 1.3.1. Korisnici.

Preduzetnik opisuje postojeće/potencijalne korisnike proizvoda/usluga sa aspekta načina

ponašanja potrošača prema proizvodima/uslugama, faktora koji utiču na odluku o

kupovini, segmentaciji tržišta i dr. 1.3.2. Dobavljači. Predstavljanje dobavljača sa

stanovišta kvaliteta, rabata i cene rada, poštovanja rokova isporuke i profesionalizma u

radu, za preduzetnike je važan činilac jer u najvećoj meri utiče na kvalitet finalnog

proizvoda/usluga. 1.3.3. Konkurencija. Pravi realnu procenu konkurencije koja nudi iste,

ali i različite proizvode/usluge koji zadovoljavaju iste potrebe. Predstavlja nekoliko

najvećih konkurenata kroz analizu njihove prodaje, kvaliteta, politike cena, uslova

plaćanja, kreditiranja, garancija, profitabilnosti i kanala distribucije, strukture kupaca i dr.

Sagledava konkurenciju na nivou robnih marki, grane, zadovoljenja potreba i kroz opštu

konkurenciju. 1.3.4. Veličina tržišta i trendovi. Opisuje tržište i glavne faktore koji utiču

na rast pojedinačnih tržišta. Prikazuje veličinu tržišta, izvore podataka i metode njihovog

prikupljanja. Pri tome mora uzeti u obzir stvarne mogućnosti tržišta, moguće reakcije

konkurencije, sezonska kretanja. 1.3.5. SWOT analiza. Izradom SWOT analize

preduzetnik dobija pregled unutrašnjih snaga i slabosti, šansi i pretnji koje su pod

uticajem spoljnih činilaca, kao i osnovne elemente i parametre za definisanje poslovnih

ciljeva i njihove opravdanosti.

1.4. MARKETING PLAN.Preduzetnik predstavlja koordinaciju elemenata marketing

plana u cilju uticaja/povećanja potražnje korisnika za njegovim

proizvodom/uslugama.1.4.1. Marketing miks.Kroz marketing miks preduzetnik opisuje

marketinške instrumente koje preduzeće koristi za realizaciju tržišnih ciljeva na ciljnom

tržištu.1.4.1.1.Proizvod.Navodi najvažnija svojstva proizvoda/usluga sa aspekta njihove

finalne upotrebe i to kroz njihovu upotrebljivost, raznovrsnost, kvalitet, pakovanje,

marku, dizajn, isporuku, garanciju, montažu, servisiranje, održavanje i dr.1.4.1.2.Kanali

distribucije.Preduzetnik opisuje način distribucije svojih proizvoda/usluga do krajnjih

34

korisnika putem neposrednih ili posrednih kanala distribucije, strategiju pokrivanja

tržišta, transport, skladištenje, upravljanje zalihama.1.4.1.3.Politika cena.Prilikom

formiranja cene preduzetnik polazi od strukture troškova i ostalih važnih činilaca kao što

su ponuda, tražnja za određenom vrstom proizvoda/usluga, željeni obim prodaje, cena

konkurencije, lokacija, uslovi plaćanja, sezonski uticaji i dr.1.4.1.4.Promotivne

aktivnosti.Preduzetnik definiše ciljne grupe(potencijalne/sadašnje), formira poruke i

opredeljuje se za kanale preko kojih će one biti prenete do ciljne javnosti (mediji,internet,

telefon i dr.), pri tome vodeći računa o obimu finansijskih sredstava predviđenih za ove

aktivnosti.Putem oglašavanja poznatog proizvoda, obaveštava potrošača o kvalitetu

proizvoda/usluga, budi selektivnu tražnju, dokle uvođenjem novog proizvoda/usluge

informiše o njihovom postojanju i načinu upotrebe, budi početnu tražnju. Za elemente

pospešivanja prodaje koristi sajmove, prezentacije, nagradne igre i kupone i dr.Kroz

odnose sa javnošću daje pozitivnu sliku o preduzeću u široj javnosti koja više veruje

pisanoj reči neutralnog novinara nego oglasima.Za skuplje proizvode/usluge primenjuje

ličnu prodaju preko obučenih prodavaca i sa iskustvom koji mogu ponuditi dodatne

usluge (tehničke, finansijske,savetodavne i dr.).1.5.RAZVOJNI PLAN.Preduzetnik

predstavlja ukupan razvoj proizvoda/usluga sa ocenom sredstava (troškovi rada,

materijala, konsultanata) za unapređenje postojećih i razvoj novog proizvoda. Opisuje put

do novog proizvoda kroz proizvodne specifikacije (količinske i merne jedinice),

proizvodni koncept (opis tehnologije, radne postupke, sredstva, materijal), sistemski nivo

oblikovanja (podelu proizvoda u podsisteme i sastavne delove), konačni dizajn

proizvoda, patent ili pravo na intelektualnu svojinu.1.6. PROIZVODNI

PLAN.Preduzetnik predviđa izbor poslovne lokacije, organizaciju proizvodnje, plan

nabavke sirovina, rada i energije, potrebne poslovne prostorije, plan mašina i opreme,

plan zapošljavanja osoblja, izvođenje finansijske kontrole i kontrolu kvaliteta. Pri odabiru

lokacije uzima u obzir blizinu kupaca, konkurenciju na određenom prostoru, kao i

namenu prostora. Nakon istraživanja tržišta odlučuje o investiciji, tjs. da li će graditi

poslovni/proizvodni prostor ili iznajmiti, da li će kupiti novu opremu ili je iznajmiti.

Proizvodnim asortimanom određuje vrstu i količinu proizvoda za određeni vremenski

period. Pri tome koristi podatke sa područja prodaje- količinu i cenu proizvoda, stanja

zaliha u skladištu, raspoloživih proizvodnih sredstava, ljudskih resursa, mogućnosti

obezbeđivanja materijala i opterećenja sopstvenih kapaciteta. Kroz materijalno

poslovanje određuje rokove i potrebe za materijalom, skladištenje, transport, sakupljanje

informacija i dr. Planira zalihe proizvoda kako bi uklonio eventualne smetnje u slučaju

njegove nestašice, kao i određenu količinu i kvalitet materijala za potrebe njegove

proizvodnje. Kroz kontrolu kvliteta proizvoda u procesu proizvodnje omogućava

stvaranje nepotrebnih troškova koji mogu proizvesti gubitak kroz konačnu prodaju. 1.7.

MENADŽMENT TIM. Preduzetnik planira broj zaposlenih za realizaciju poslovnih

aktivnosti sa potrebnim kvalifikacijama, iskustvom, znanjem i sposobnostima.

35

Predstavlja organizacionu strukturu preduzeća sa ključnim menadžment timom i jasno

definisanim odgovornostima svakog člana. Kroz biografije (u prilogu) opisuje njihove

poslovne uspehe, stručne i personalne karakteristike važne za rad u timu. Navodi sve

spoljne konsultante, saradnike i organizacije sa kojima sarađuje, odnosno sa kojima

planira poslovnu saradnju. Potencijalni preduzetnik/malo preduzeće svoje pravne,

projektantske, finansijske, marketinške zadatke uglavnom poverava spoljnim

saradnicima.1.8.TERMINSKI PLAN. Kroz ovaj plan preduzetnik pokazuje vremenski

okvir, ključne aktivnosti, važne podatke koji su od kritičnog značaja za poslovanje

preduzeća.(registracija preduzeća, izrada planova, dozvole za rad, izgradnja/opremanje

prostora, izrada prototipa i testiranje, početak proizvodnje, marketing aktivnosti, kanali

distribucije, prodaja, prilivi i odlivi novčanih sredstava) Terminski plan se prikazuje u

vidu tabele sa jasno definsanim aktivnostima po mesecima poslovanja.

1.9.KRITIČNI RIZICI I PROBLEMI. Ovaj segment Biznis plana je izuzetno važan

kako za preduzetnike tako i za investitore/finansijske institucije. U poslovanju svakog

preduzeća se sakrivaju određeni rizici iz kojih proizilaze neočekivani problemi zbog

kojih se mogu lako izgubiti uložena sredstva. Nije uvek moguće predvideti sve činioce i

događaje koji u budućnosti mogu značajno uticati na poslovne aktivnosti preduzeća. Zato

preduzetnik daje opis svih mogućih rizika koji iz poslovanja mogu proisteći (ljudski

resursi, uticaj konkurencije, promena propisa, zakonodavstvo, poslovno okruženje,

zakašnjenja-teškoće u nabavci, promene u privrednoj grani i dr.). Analizira i daje procenu

kolika je verovatnoća da će doći do njih.Na kraju daje predlog plana za njihovo

prevazilaženje, odnosno navodi aktivnosti kojima će smanjiti negativan uticaj koji bi oni

izazivali. Kroz realnu ocenu rizika poslovanja povećava interesovanje

investitora/finansijskih institucija za preduzeće i ukazuje na to da je menadžment

sposoban da se nosi sa problemima. Kroz što više validnih informacija prikazanih u

Biznis planu, preduzetnik smanjuje neizvesnost budućeg poslovanja preduzeća.1.10.

EKONOMIJA POSLOVANJA PREDUZEĆA. U ovom delu Biznis plana preduzetnik

definiše ekonomske i finansijske pokazatelje poslovanja i pri tom ocenjuje već na

početku da li je preduzeće sposobno da ostvari dobit ili ne. Definiše troškove rada,

troškove materijala, troškove kapitala (kamata i amortizacije) i toškove prema državi

(porez na dobit i porez na dodatnu vrednost). Daje detaljan pregled fiksnih

(nepromenjivih sa aspekta obima prodaje), varijabilnih (promenjivih u zavisnosti od

obima prodaje) kao i poluvarijabilnih troškova u apsolutnom prikazu i procentualnom od

ukupnih troškova. Kroz prelomnu tačku ( break even point) iskazuje koliki je obim

prodaje potreban da preduzeće dostigne nultu tačku, odnosno tačku u kojoj iz zone

gubitka prelazi u zonu dobitka. Daje veličinu i očekivani vek trajanja profita kao i vreme

dostizanja pozitivnog toka novca. (cash-flow).1.11.FINANSIJSKI PLAN. Nakon

detaljne analize poslovnih aktivnosti, troškova poslovanja i potencijalnih prihoda,

36

preduzetnik izrađuje finansijske projekcije preduzeća. Za preduzeće koje već posluje,

preduzetnik će na osnovu postojećih podataka o poslovanju lakše predviđati buduća

stanja i finansijske projekcije će biti mnogo pouzdanije. Preduzetnik mora prikazati

bilanse stanja, bilanse uspeha i bilans novčanih tokova gotovine. Ove analize mora

izraditi za trogodišnji period uz realno sagledavanje potrebnih likvidnih sredstava

neophodnih za izmirenje troškova. Takođe mora prikazati sadašnji bilans stanja i bilans

uspeha, kao i bilanse za prethodni period poslovanja.

Mnogobrojni potencijalni preduzetnici sa originalnim preduzetničkim idejama nisu

započeli sopstveni biznis zbog tržišne neutemeljenosti Biznis plana, odnosno negativnih

finansijskih pokazatelja iskazanih u njemu. Isto tako, veliki broj Biznis planova nije imao

pozitivan ishod kod investitora/finansijskih institucija zbog neadekvatne elaboracije

preduzetničkog poduhvata i finansijskih pokazatelja. Zato preduzetnici pri izradi ovog

segmenta Biznis plana moraju zatražiti adekvatnu stručnu pomoć od specijalizovanih

institucija ili konsultanata u oblasti računovodstveno-finansijskog poslovanja. Kroz

prikaz bilansa stanja i bilansa uspeha za tekuću i prethodne dve godine opisuje stanje

organizacije pomoću aktive, pasive i neto vrednosti, kao i pregled finansijskih rezultata

preduzeća ostvarenih u tom vremenskom periodu. Preko bilansa novčanih tokova

gotovine objašnjava odakle potiču gotovina ili sredstva i kako se koriste, kao i koliko je

gotovog novca ili sredstava iskorišćeno u datom periodu. Projektovani bilans stanja daje

detaljan prikaz aktive potreban za planiranje aktivnosti i način za njihovo finansiranje.

Projektovani bilans uspeha se odnosi na planiranje profita i ukazuje na finansijsku

opravdanost poslovnog poduhvata preduzeća.Projekcija bilansa novčanih tokova

gotovine daje detalje o količinama i dinamici priliva i odliva gotovog novca, potrebu i

način za dobijanjem dodatih finansijskih sredstava. Na kraju je potrebno izračunati

prelomnu tačku rentabiliteta (breakeven chart), prikazati je kroz dijagram sa svim

promenama koje se mogu očekivati u narednom periodu. Na kraju Biznis plana navode se

različiti prilozi-opšta propratna dokumentacija koja se odnosi na pojedine segmente plana

ili dopunjuje osnovni tekst. Prilozi uglavnom obuhvataju sledeće: detaljniji opis

proizvoda/usluga; podatke o proizvodnom procesu; tehničke analize; podatke o lokaciji i

poslovnim prostorijama; članke, skice ili fotografije proizvoda, lokacije, poslovnog

prostora; upitnik na osnovu koga je izvršio istraživanje tržišta; primarne i sekundarne

podatke o istraživanju tržišta; prospekte, kataloge i cenovnik proizvoda/usluga; spiskove

potencijalnih dobavljača, kooperanata, distributera, kupaca; fotokopije već sklopljenih

ugovora; organizacionu šemu preduzeća; fotokopije osnovnih dokumenata/akata

preduzeća; biografije sa referencama osnivača i ključnih članova preduzetničke grupe;

pomoćne tabele za finansijske projekcije, predračun raznih izdataka; različite nacrte,

skice, tablice, sheme, grafikone i sl.

37

4.3. Najčešće greške koje se pojavljuju u izradi biznis plana

Nije teško biti preduzetnik, ali je teško biti uspešan preduzetnik. Ova maksima upozorava

svakoga ko želi biti uspešan preduzetnik da mora posedovati organizacione i upravljačke

sposobnosti, sistematičnost, strpljivost i upornost u radu. Po definiciji preduzetnik je

osoba spremna da na vlastiti rizik uvodi nove ideje i tehnologije, preduzima i realizuje

profitne preduzetničke programe. Da egzistira i posluje sa načelom da greške i previdi

čine sastavni deo života i svih poslovnih aktivnosti i da je neuspeh u radu i te kako

verovatan. Zato preduzetnik mora više nego drugi akteri u biznisu vršiti kontrolu svog

napredovanja u radu, pri čemu povratne informacije od kupaca, dobavljača, članova

preduzetničkog tima predstavljaju kritične elemente učenja na greškama.. Tako i pri

izradi Biznis plana u kome se izlažu detalji preduzetničkog poduhvata i način njegove

realizacije, pojavljuju se greške koje mogu dovesti u pitanje njegovu primenu. Najčešće

greške koje se javljaju kod opisivanja poslovne oblasti (grana, preduzeće,

proizvodi/usluge) su sledeće: navođenje previše tehničkih pojedinosti; iskazivanje

sopstvenog mišljenja o određenom proizvodu, preduzeću i grani, a ne o stvarnom

tržišnom potencijalu; nepoznavanje ključnih subjekata u grani poslovanja i njihovog

uticaja na poslovanje; nepoznavanje trendova u određenoj grani kako u zemlji, tako i u

okruženju; nedorečenost kod opisa proizvoda/usluga i njihovih posebnih karakteristika od

značaja za kupce; nepostojanje nikakvih planova za poboljšanje poslovnih aktivnosti.

Česte greške koje proizilaze iz dela Biznis plana istraživanje i analiza tržišta su sledeće:

nije izvršeno istraživanje tržišta uz predpostavku da ono mora postojati; nerealna su

ošekivanja velikog udela na tržištu koje treba dostići u kratkom vremenskom roku; cene

nisu formirane u skladu sa potrebama ciljnog tržišta i platnom sposobnošću kupaca;

preduzetnik ne poznaje svoje tržište jer nije dokumentovao da razume karakteristike

tržišta svojih proizvoda/usluga; preduzetnik nije na odgovarajući način ocenio tržišne

promene u zavisnosti od poslovnog okruženja (ekonomskog, socijalnog, i dr) i drugih

trendova. Uobičajene greške koje se javljaju u segmentu Marketing plana su sledeće:

preduzetnici ne prave razliku između marketinških aktivnosti koje imaju za cilj da

privuku kupce, odnosno da ih usmere na razmišljanje o kupovini proizvoda ili korišćenju

usluga, i prodaje koja će se neposredno baviti kupcima; pogrešna strategija formiranja

cena, pri čemu preduzetnik zanemaruje platežne sposobnosti kupca i njegovo mišljenje o

proizvodu/usluzi, već previše vodi računa o proizvodnim troškovima, troškovima

marketinga i prodaje; definisanje prervisoke i neracionalne strategije koja nema za

osnovu realne mogućnosti preduzeća; zanemarivanje postojeće mreže zastupnika i

distributera; naglašavanje onih razlika koje proizvod/usluga poseduje, a koji su već

prisutni na tržištu.

Najčešće greške koje nastaju u opisivanju proizvodnog plana preduzeća su: nedovoljno

proučen proces proizvodnje, kao i nepostojanje alternativnih rešenja sa aspekta troškova,

38

potrebnih proizvodnih mogućnosti, kvaliteta, nabavke sirovina i logistike nabavke;

površno planiranje primerene šeme proizvodnje, radnog prostora, rukovanja materijalom,

skladištenja; nedovoljno poštovanje različitih zahteva proizvodnog procesa, grejanja,

ventilacije, itd; potcenjeni određeni troškovi u vezi sa proizvodnjom; površna kontrola i

planiranje zaliha; u procesu naručivanja izostanak primene kontrole; nepostojanje jasne

osnove za kooperaciju po ugovoru; nedefinisane dugoročne razvojne potrebe po pitanju

ljudskih resursa, opreme, poslovnog prostora i dr; nepoštovanje pravila o zaštiti prirodne

sredine i drugih zakonskih propisa o sigurnosti na radu, sigurnosti proizvoda, kontroli

zdravlja i dr.

Kroz ocenu efikasnosti preduzetničkog poduhvata, preduzetnici prezentuju: ekonomsku

ocenu projekta, ocenu rizika, društvenu ocenu i zaključnu ocenu.

Preko statičke ocene ekonomske efikasnosti projekta iskazuju se akumulativnost projekta

(odnos između ulaganja u konkretan biznis i eventualni plasman tog kapitala na tržište

novca); ekonomičnost projekta (odnos između očekivanih prohoda i rashoda u vremenu

trajanja projekta) i vreme vraćanja ulaganja koje pokazuje za koliko godina će se

investitoru vratiti uloženi kapital uz zadržavanje početnog uloženog kapitala.

Preko dinamičke ocene ekonomske efikasnosti projekta prikazuju se tokovi sredstava u

planskom periodu (sagledavanje finansijske likvidnosti preduzeća i njegova neto dobit);

neto sadašnja vrednost projekta, interna stopa rentabilnosti.

Kroz ocenu rizika projekta utvrđuje se otpornost projekta prema delovanju različitih

uticaja iz okruženja na planirane aktivnosti preduzeća. Najčešće mere koje se koriste pri

određivanju elastičnosti projekta su: reproduktivne (odnos između planiranog i kritičnog

obima proizvodnje ispod kojeg se posluje sa gubitkom); tržišne koja zavisi od broja

obezbeđenih dobavljača osnovnih repromaterijala i broja proizvoda koji će se plasirati na

tržištu i grani kojoj oni pripadaju; pogonske elastičnosti projekta koja izražava spremnost

obezbeđene proizvodne opreme da prihvati proizvodnju izmenjenih proizvoda u

planskom periodu.

Analizom društvene ocene projekata preduzetnik u biznis planu prikazuje društvenu

opravdanost sa aspekta novog upošljavanja ljudskih resursa, usaglašavanje planirane

proizvodnje/usluga sa potrebama tržišta, poštovanje ekoloških standarda prema

zahtevima okruženja; druge pokazatelje koji potvrđuju njegovu efikasnost i efektivnost u

radu.

Zaključna ocena projekta u biznis planu je rezultat predhodno datih ocena i mora biti

jasno izražena i definisana kako bi rezultirala pozitivnim ishodom od strane potencijalnih

investitora/finansijskih institucija.

39

4.4. Prezentacija biznis plana

Nakon izrade biznis plana neophodno je pripremiti dobru i efektnu prezentaciju. Mnogi

zainteresovani za biznis plan pored ličnog uvida u ovaj dokument često zahtevaju i

njegovu prezentaciju. To se posebno odnosi na akcionare preduzeća, potencijalne

investitore, finansijske institucije, državne institucije i druge poslovne partnere. Kao prvo

potrebno je uraditi prezentaciju u Power point-u. Kroz izlaganje je važno pokazati

celovitost i konzistentnost biznis plana, ozbiljnost i argumentovanost istraživanja tržišta,

finansijske pokazatelje, stil i sposobnost za realizaciju prezentacije. Najjednostavnija

struktura prezentacije biznis plana sastoji se iz tri dela: uvoda sa ključnim tačkama o

onome što sledi u daljem izlaganju; prezentacija u kojoj su data sažeta objašnjenja;

vraćanje na prvi slajd kako bi se prisutni/zainteresovani podsetili najvažnijih tačaka u

biznis planu. Diskusija sledi nakon prezentacije biznis plana. Sažetak biznis plana je taj

koji uglavnom prisutne/zainteresovane podstiče na raspravu. Pri tome ne treba zanemariti

ono što prisutni uglavnom žele da saznaju,od lica koja prezentuju, a to je mogućnost

plasmana proizvoda/usluga, vreme povratka uloženih sredstava, očekivana dobit, zaštita

od konkurencije, koliko se i u čemu proizvod/usluga razlikuju od konkurencije i dr.

Važno je sa puno argumenata govoriti o onome što prisutne interesuje, intrigira i

provocira na dalju diskusiju i raspravu. Ključne odgovore treba ostaviti za kraj.

Potencijalni akcionari će se opredeliti koliko im se i zašto isplati ulagati baš u taj

preduzetnički program. Finansijske institucije će proceniti kredibilitet preduzeća i

konkretnog poslovnog poduhvata na osnovu kojeg će doneti odluku o finansiranju.

Dobavljači, podugovarači, budući kupci će odlučiti o sklapanju ugovora i uspostavljanju

dugotrajnih poslovnih veza. Predstavnici državnih institucija će takođe odlučiti o

sklapanju poslovnih ugovora i uključivanje/povezivanje preduzeća u različite državne i

međunarodne fondove za razvoj i unapređenje preduzetništva. Predstavnici organa

lokalne uprave će doneti rešenje o poslovnoj saradnji ukoliko biznis plan bude doprineo

društveno-ekonomskom razvoju. Vlasnicima preduzeća biznis plan predstavlja temelj

poslovnih aktivnosti i nudi odgovore na mnogobrojna pitanja vezana za organizovanje,

vođenje, finansiranje i kontinuirano praćenje poslovnog poduhvata. Na kraju,

preduzetnici su najvažniji preduslov za uspeh sopstvenog poslovanja. Nema tih

konsultanata koji mogu zameniti preduzetnika i učiniti njegovo preduzeće uspešnim kao

i bez njegove dobre i realne preduzetničke ideje i odlučnosti da je on ostvari.

40

V IZVORI FINANSIRANJA

5.1. Izvori finansiranja malih i srednjih preduzeća u Srbiji-presek stanja

Kao što smo već napomenuli, najveći problem postojećih mikro, malih i srednjih

preduzeća a pogotovo ljudi koji imaju ideje i odlučili bi se za pokretanje start-up biznisa,

definitivno predstavljaju veoma oskudni i skupi formalni izvori finansiranja. Privreda

zemlje u tranziciji kakva je naša ni u kom slučaju se može da računa na ozbiljniji rast

ukoliko se izvori finansiranja baziraju na aranžmanima koje predstavljaju ponudu

komercijalnih banaka. Kada je reč o Srbiji, komercijalne banke ne mogu predstavljati

mogućnost izvora finanisiranja koji će podsticajno delovati na razvoj malog biznisa

(pogotovo start-up biznisa) iz jednostavnog razloga što uslovi koje prezentuju

jednostavno nisu primereni uslovima i okruženju u kojima domaća mikro, mala i srednja

preduzeća rade.

Poseban akcenat se mora staviti na potencijalne preduzetnike koji imaju ideje, želju i

dovoljno preduzetničkog duha da pokrenu sopstveni biznis. Ako su komercijalne banke

orijentisane prema preduzećima koja već egzistiraju i posluju jer samo takve firme mogu

konkurisati za kredite (po uslovima koji su daleko nepovoljniji nego u ostalim evropskim

zemljama), kako rešiti problem i omogućiti potencijalnim preduzetnicima koji tek treba

da startuju uslove i mogućnost da se uključe u tržišnu utakmicu?

Na tom polju se naslućuje i vidi određen pomak jer je od ove godine država preko Fonda

za razvoj Republike Srbije omogućila plasman start-up kredita u iznosu od 15 000-20 000

eur, uz grejs period od godinu dana i kamatnu stopu od 1% na godišnjem nivou i to bez

hipoteke. Finansiraju se najkvalitetniji projekti potkrepljeni biznis planovima i to u

najvećem procentu proizvodna delatnost.

Kao veoma bitan izvor finansiranja MMSP (pogotovo mikro preduzeća) koji treba da

predstavljaju nukleus budućih porodičnih fabrika i preduzeća su mikrofondovi i

mikrofinansijske institucije. Iskustva kako razvijenih a u istoj meri i zemalja u razvoju

definišu veoma efikasan rad ovih institucija koje su u stanju da finansiraju veliki broj

malih projekata i time stvore mogućnost za absorbovanje velikog broja nezaposlenih koji

će pokrenuti sopstvena preduzeća. Prosečni iznosi koje ovakve vrste fondova plasiraju

start-up preduzetnicima se kreću od 750-7 500 eur, sa prosečnom kamatnom stopom od

3% i to bez kolaterala. Na izgled, ovi iznosi nisu veliki, međutim mogu predstavljati

dovoljan kapital za pokretanje malog biznisa, pogotovo u slučajevima kada start-up

biznis pokreću ljudi koji su ostali bez posla u procesu privatizacije drušvenih preduzeća.

Trenutno, u Srbiji već radi jedna mikrokreditna institucija, Opportunity International,

koja ima svoje filijale u nekoliko gradova i koja je već odobrila znatan broj mikrokredita.

41

Nacionalna služba za zapošljavanje odobrava bespovratna novčana sredstva u iznosu od

200.000 dinara za započinjanje sopstvenog biznisa a tu su i međunarodne organizacije

koje u saradnji sa državnim i lokalnim institucijama finansiraju kvalitetne projekte.

Pravi primer je aktivnost BSC Kragujevac (Business Start-up Center) koji odobrava

sredstva u iznosu od po 10.000 eura za započinanje biznisa na osnovu najboljih biznis

planova. BSC Kragujevac je osnovan od strane holandske nevladine organizacije SPARK,

grada Kragujevca i dva lokalne poslovne asocijacije.

Dakle, postoje dva modela pribavljanja nedostajućih finansijskih sredstava. Prvi je dug

(debt) model, u kome se preduzetnik u okviru kreditnog aranžmana zadužuje kod

finansijskih institucija u javnom sektoru (fond za „start-up“, razvojna banka ili

specijalizovane mikro-kreditne institucije) ili specijalizovanih banaka u privatnom

sektoru. U Tabeli 3 sledi detaljan prikaz tipova, mogućnosti i raspoloživih izvora

finansiranja u Srbiji:1

Nivo razvoja Tip finansiranja Izvor finansiranja Raspoloživi izvori u

Srbiji

Rana faza razvoja

biznisa (Seed faza) Pozajmice

Osnivači,familija,

prijatelji

Osnivači, prijatelji,

familija

Start-up faza

kapital avanture

(Venture kapital )

Krediti Lizing

aranžmani

Poslovni anđeli

Venture fondovi

Start -up fondovi

Banke

Dobavljači, kupci

Lizing firme

NSZ

Fond za razvoj

Opportunity

InternationalI

štedionica

NVO sektor

Dobavljači, kupci

Lizing firme

Tabela 3: Tipovi i mogućnosti raspoloživih izvora finansiranja

Preduzetnik se često odlučuje na kombinovanje oba raspoloživa izvora, čime je ukupni

trošak pribavljanja potrebnog kapitala niži od tržišnog, a ukupni iznos pribavljenih

sredstava veći od limita koji postoje u državnim razvojnim institucijama. Drugi model je

«equity», u kome preduzetnik pribavlja potrebne finansije od specijalizovanih investitora,

ustupajući im deo vlasništva u svojoj firmi. Kao investitori se pojavljuju «fondovi

rizičnog (venture) kapitala», ili «poslovni anđeli», specijalizovane firme koje se bave

1 Brkanović, I. www.b92.com, Intervju

42

ulaganjem u potencijalno visoko profitne projekte. Na tim osnovama, investitori

učestvuju u deobi profita, a svoj udeo mogu prodati nekim drugim zainteresovanim

partnerima.

Preduzetniku uvek nedostaju finansijska sredstva, ali nikada se njegov biznis ne finansira

u celosti iz spoljnih izvora finansiranja. U pribavljanju potrebnih finasijskih sredstava,

preduzetnik prvo izračuna sa kojim sopstvenim sredstvima raspolaže, a koliki je iznos

nedostajućih sredstava. U početnoj fazi razvoja, za dodatnu finansijsku pomoć obraća se

najbližima u svom okruženju. U razvojnoj fazi se obraća za pomoć institucionalizovanim

vidovima finansijske pomoći ili poslovnim partnerima.

U start-up fazi su očigledne praznine u ponudi. U okviru privatnog sektora nedostaju nam

venture fondovi i poslovni anđeli. Pribavljanje nedostajućeg kapitala po osnovu ustupanja

dela vlasništva nije moguće na način kako to funkcioniše u razvijenim zemljama. Iako

imamo usvojen zakon o investicionim fondovima, nije jasno da li će biti moguće

formiranje venture fondova. Poslovni anđeli nisu još zaživeli u Srbiji. Razloga ima

mnogo, ali je zanimljiv odgovor, da iako postoje, imaju veze sa kriminogenim sredinama

(teško da su anđeli). Banke nisu zainteresovane da zbog visokog rizika kreditiraju start-

up, mada neke razmišljaju da uđu i u tu vrstu posla. Lizing firme imaju mogućnost da

podrže start-up projekte, ali to zavisi od njihove poslovne politike.

U svakom slučaju, potrebno je da se usmere svi napori da finanisranje start-up biznisa

bude što je moguće više olakšano i da se stvore uslovi za finansiranje preduzetnika

početnika i njihovih projekata po uzoru na sisteme i procese koji egzistiraju u zemljama

sa razvijenim tržišnim ekonomijama i samim tim veoma razvijenim finansijskim i

bankarskim sektorom.

5.2. Finansiranje start-up biznisa putem biznis anđela u Evropskoj Uniji

Biznis anđeli su relativno nova "zvezda" na svetskom ekonomskom nebu mada se njihovi

koreni protežu sve do početka 20. veka. Šta su to, zapravo, biznis anđeli, kakva je njihova

uloga u privredi?Ovde se skreće pažnja na to da oni često žele da ostanu nepoznati široj

javnosti.Činjenica je da je čak i u (Zapadnoj) Evropi o biznis anđelima počelo intenzivno

da se piše i diskutuje tek početkom devedesetih godina. Ovaj period prethodnog veka se

još naziva i "era Interneta" ili "doba nove ekonomije".Glavni činioci Nove ekonomije

jesu: preduzetnici, tehnologija i kapital rizik. Pojam kapital rizik (venture capital) je

vezan za njegove nosioce, to jest kapitaliste avanture (venture capitalists) i biznis anđele

koji su takođe poznati i pod nazivom: neformalni kapitalisti avanture (informal venture

capitalists). Reč “venture”, ili avantura, upravo je pokazatelj i sinonim visokog rizika koji

su biznis anđeli spremni da prihvate investirajući u kreiranje takozvanih "start-up" tj.

novih, početničkih kompanija. Najcitiraniji primeri u literaturi koja izučava kapital rizik

potkrepljuju tvrdnju da su biznis anđeli postojali oduvek, iako njihova profesija nije bila

43

precizno definisana (što je danas često slučaj i u zemljama tranzicije). Naime, jedan od

takvih primera se odnosi na avanturu moreplovca Kristifora Kolumba u koju je u 15.

veku investirala španska kraljica Izabela. Prethodno je portugalski kralj odbio da

Kolumbu pruži neophodnu finansijsku podršku za opremanje brodova postupivši baš kao

bankari koji ne odobravaju kredite kompanijama bez značajnih aktiva (značajne

kompanijske svojine). Zahvaljujući, međutim, "senzibilitetu" kraljice Izabele i njenoj

spremnosti da prihvati veliki rizik i neizvestan ishod avanture, otkriven je, kao što je

poznato, američki kontinent. Amerika je to kasnije neštedimice vratila, postavši kolevka

neverovatnog ekonomskog napretka, obilato nagrađujući pre svega preduzimljivost i

inovativnost.2 Nasuprot kontinentalnoj Evropi, gde je već uveliko skoro

institucionalizovano ustaljena averzija prema svemu što nosi rizik, u anglo-saksonskom

svetu biznis anđeli su kao svojevrsni promoteri rizika veoma organizovani i

profesionalni. Ova relativno gruba podela na zaljubljenike u rizik i prema njemu

skeptične ličnosti, često se lakonski objašnjava kulturološkim nasleđem. Prema definiciji

Evropske mreže biznis anđela (EBAN - European Business Angel Network), biznis

anđeo je individua (kako istraživanja pokazuju, češće muškarac nego žena, između 30 i

65 godina), koja investira jedan deo svoga bogatstva u "start-up" kompaniju, odnosno u

mlade kompanije s potencijalom spektakularnog rasta kojima je neophodan spoljni

investicioni kapital da bi se razvile.3 Ono što razlikuje biznis anđele od klasičnih

investitora jeste to što oni pored novca investiraju i svoje znanje (know-how) i

menadžerska iskustva u kompaniju koju su izabrali. U 90 odsto slučajeva, oni su kao

članovi upravnih odbora konsultovani od strane preduzetnika o svakoj značajnijoj

strateškoj odluci. Dakle, biznis anđeli ne ulažu nikad u porodične firme, već traže "nove

zvezde" baš kao i sportski menadžeri. U njihovom postupanju, dakle, nema nikakvog

altruizma, jer oni na ime svoje investicije dobijaju određeni procenat akcija (najčešće

između 25 i 60 odsto). Pošto pomognu preduzetniku da razvije kompaniju, postigne sa

njom uspeh na tržištu ("success story"), oni svoje akcije prodaju, naravno nastojeći da

ostvare što veću zaradu na uloženi kapital (ROI - return on investment).

Uprkos krizama koje su obeshrabrile izvestan broj investitora, anđeoske investicije su

oduvek bile neizbežan izvor finansiranja mladih firmi i doprinele su stvaranju klase

bogatih preduzetnika.

Prema nezvaničnoj proceni u Evropi je aktivno 125.000 biznis anđela, a njihova

godišnja ulaganja kreću se između 10 i 20 milijardi evra. Prema nezvaničnim procenama

EBAN-a potencijalni broj biznis anđela mogao bi da dostigne i jedan milion kada bi se

za to stvorili neophodni uslovi.4

2 Ekonomist magazin, Investitori garava lica, br. 274, 2005 3 Mansson, N. : Business Angels in a changing economy, Lunds University, Sweden, 2005 4 EBAN Brochure, Brussels, 2007

44

Razdoblje između 1998. i 2000. smatra se najprosperitetnijim za biznis anđele u Evropi s

obzirom da su tada njihove aktivnosti i ulaganja dostigli vrhunac. Treba ipak podvući da

su se biznis anđeo aktivnosti razvile mnogo ranije u Engleskoj i Irskoj i da su ova dva

modela mnogo bliža američkom nego evropskom (to je glavni razlog zašto se svet

kapital-rizika grubo deli na anglo-saksonski i evropski model). Tome je nesumnjivo

snažno, ako ne i odlučujuće, doprinelo formiranje već pominjanog EBAN-a, dakle mreže

biznis anđela. Naime, kako je iskustvo pokazalo, jedna od najčešćih situacija u kojoj se

nađe preduzetnik početnik jeste da već poseduje proizvod (makar na nivou ideje), pa i

deo sredstava da započne biznis, ali da mu nedostaje znanje u nekoj disciplini, najčešće u

oblasti marketinga, finansija, računovodstvo... Upravo tada se javlja potreba za biznis

anđelima. Ali, kako doći do njih? Biznis anđeli često žele da ostanu anonimni što

preduzetniku, po prirodi stvari bez dobrih poslovnih kontakta i veza, otežava da dođe do

njih. Dakle, upravo sa ciljem da se olakša spajanje ponude i tražnje, kreirani su "rezoi",

odnosno mreže biznis anđela (BANs - business angels networks) što je, kako

preduzetnicima tako i biznis anđelima, omogućilo više opcija pri sklapanju ugovora.

Ne treba, međutim, misliti da sam susret preduzetnika i investitora dovodi do sklapanja

ugovora. Naprotiv. Podaci, naime, govore da više od čak 70 odsto projekata nije prošlo

kroz ovu mrežu, bolje bi čini se bilo reći pravo (iako anđeosko) sito i rešeto (zbog

njihove nerealnosti, tj. lošeg biznis plana, loše prezentacije...). No, sviđalo se to nekome

ili ne, empirijski je dokazano da što je selekcija rigoroznija, put ka uspehu i ostvarenju

dobitka je sigurniji.

5.3. Ključne razlike između finansiranja preko venture kapitala i biznis anđela

Ogromne su koristi od finansiranja start-up biznisa pomoću biznis anđela. U sledećoj

tabeli navešćemo ključne razlike između finasiranja start-up biznisa pomoću venture

kapitala i pomoću biznis anđela.5

Ključne razlike Biznis anđeli Venture finansiranje

Personalne karakteristike Preduzetnici Finansijski menadžeri

Investicioni fondovi Sopstveni novac Novac investicionog fonda

Investicije Visoko potencijalni start-up

u ranom stadijumu

Kompanije koje rastu od

srednje do velike

Procena kapitala (Due

diligence)

Iskustveno bazirani

smanjeni troškovi

Više formalni, skuplji

Geografski položaj Važan Manje važan

Forma ugovora Jenostavnija struktura Kompleksno i zahtevno

Monitoring posle investicije Aktivan Strateški

Uključenost u menadžment Važna Manje važno

Linija izlaza Manje važna Veoma važna

Povraćaj investicije Važna, ali se manje obraća Veoma važna

5 www.eban.org

45

pažnja zbog manjih

troškova investicionog

procesa

Tabela 4: Finansiranje start-up biznisa putem venture kapitala i biznis anđela

Izvor: web sajt Evropske mreže biznis anđela (EBAN)

Na osnovu istraživanja i prakse definisano je šest velikih benefita od investicija u start-up

biznis putem biznis anđela:

1. Oni generalno investiraju u start-up preduzeća

2. Investiraju u sve vrste visoko-propulzivnih industrija

3. Procedure odlučivanja su mnogo fleksibilnije nego u procesu finansiranja putem

venture kapitala

4. Većina poslovnih anđela su investitori fokusirani na stvaranje dodatne vrednosti

5. Geografska pozicija na kojoj će delovati novo preduzeće je veoma bitna za

poslovne anđele

6. Često obezbeđuju bankarske garancije iako ne investiraju direktno u keš novcu

Sistem neformalnog sistema finansiranja biznisa u Evropi je u ogromnom porastu jer se

pokazalo kao veoma dobro i kvalitetno rešenje za realizaciju projekata čiji idejni tvorci

nemaju dovoljno finansijskih sredstava. Međutim, sigurno da je neophodno prisustvo

institucija koje će organizovati poslovne anđele i doprinositi da oni mogu da se susretnu

sa ljudima koji sa druge strane nude kvalitetne projekte i ideje. Takve organizacije su

formirane u svim evropskim zemljama a kao što smo i ranije napomenuli, postoji

organizacija koja okuplja poslovne anđele i na nivou cele EU a to je EBAN (European

Network of Business Angels).

Većina mreža biznis anđela su privatne inicijative koje ponekad dobijaju i finansijsku i

logističku podršku državnih institucija. Neke mreže su integrisane u organizacije koje se

bave finanisjskim i nefinansijskim servisom za započinjanje start-up biznisa na seed i

razvojnom nivou njihovog životnog veka (uključujući biznis inkubatore, naučne parkove,

klubove preduzetnika i biznis škole).

5.4. Mogućnosti neformalnog finansiranja start-up biznisa u Srbiji

Kao što je već pomenuto u tekstu, sektor MMSP, a specijalno novi preduzetnici koji žele

da se upuste start-up biznis imaju veoma male mogućnosti da finansiraju svoj biznis pod

uslovima koji će im omogućiti nesmetan tok poslovanja ili nesmetanu fazu rasta kada su

46

nove firme u pitanju. Izvori finansiranja biznisa se svode na bankarski sektor koji još

vodi jednu rigidnu politiku kreditiranja firmi, pogotovo start-up preduzeća koji nemaju

nikakvu mogućnost, čak i kada bi hteli pod trenutno veoma nepovoljnim uslovima da se

zaduže kod banaka. Fond za razvoj je učinio značajne korake, međutim nedovoljne da bi

se drastično povećao procenat otvaranje novih preduzeća a mikro i start-up fondovi još

uvek nisu deo pravne regulative naše zemlje. U ovakvoj situaciji, kada još ni formalni

izvori finansiranja nisu u potpunosti zaživeli, veoma je teško uvoditi i model

neformalnog izvora finansiranja start-up biznisa putem biznis anđela. Međutim, sigurno

da to nije prepreka i da je u Srbiji moguće obezbediti uslove za funkcionisanje ovakvog

vida finansiranja malih firmi. Kao što postoji puno prepreka za rešavanje pitanja

kvalitetnih i povoljnih uslova za finansiranje, tako je i mnogo argumenata koji govore da

je našim postojećim i potencijalnim preduzetnicima široka lepeza mogućnosti

finansiranja neophodna kako bi mogli da realizuju svoje biznis planove i da postanu

konkurentni na regionalnom i svetskom tržištu. Sigurno da postoji mnogo preduzetnika

koji imaju višak kapitala i ljudi sa kvalitetnim idejama i projektima koje je potrebno

povezati, dakle povezati ponudu i tražnju i na taj način podstaći inovativnost,

preduzetnički duh i stvoriti preduzetničko društvo po uzoru na razvijene i privredno

najmoćnije zemlje Evrope i sveta. Da bi uspeli u realizaciji takvog cilja potrebna nam je

sveobuhvatna strategija od nacionalnog do lokalnog nivoa koja bi definisala otvaranje

novih firmi i novo zapošljavanje kao prioritet u razvojnoj politici države. U taj proces

moraju da se uključe svi relevantni društveni i socijalno-ekonomski činioci jer je

preduzetništvo i permanentan razvoj i otvaranje novih malih i srednjih preduzeća uslov

da postanemo ekonomski lider regiona.

47

VI BIZNIS PROGRAMI

1. Gajenje jagoda u plasteniku

Rana sorta jagoda vrlo je tražena na

domaćem tržištu i može se u proleće

dobro prodati. Stoga preporučujemo

gajenje tog voća u plasteniku.

Profitabilnost programa raste sa

povećanjem veličine plastenika. Kritični

elementi programa su tehnologija

gajenja jagoda i veličina plastenika.

Zbog jednostavne konstrukcije plastenik

se lako i brzo postavlja na željeno mesto.

Prema potrebi, moguća je demontaža i

prenošenje na drugu lokaciju. Lukovi su

izrađeni od čeličnih cevi prečnika 32

mm i trajno su zaštićeni galvanizacijom.

Krov plastenika je kristalno čista

troslojno ekstrudirana folija na primer,

Solar EVA trajnosti 4 godine. Osim

izvrsnih termoizolacijskih svojstava,

folija omogućava kapanje kondenzovane

vode po biljkama. Ventilacija plasteni ka

izvodi se jednostavnim podizanjem folije

po dužini. U ovom tipu plastenika

moguće su tri berbe godišnje.

Veličina zemljišta: 500 m2 (za plastenik)

Broj radnika: 2 (članovi domaćinstva)

Ulaganje kapitala: 2.500 € (plastenik)

Period izvršenja:do 30 dana

Rok povratka kapitala: nakon plasmana i

naplate 2. berbe

Godišnja bruto-dobit: 4.000 €

Bruto-dobit po 1 € investicija: 1,46 €

Ekološka ocena: B,4

48

2. Gajenje ranog krompira

Program je napravljen za dopunsku

poljoprivredu na površini 0,5 ha vlastitoga zem-

ljišta, uz vlastitu mehanizaciju kao i potreban

skladišni prostor. Gajenjem ranoga krompira

pod crnom folijom (trajnosti do 3 godine)

postiže se ranije sazrevanje, dobijaju se čistiji i

ujednačeniji plodovi, a usto nije potrebna obrada

radi uništenja korova (jer ga uopšte nema). Za

takav krompir postiže se i mnogo bolja tržišna

cena, a lako se i prodaje. U pogledu

makrolokacije program zahteva područja blaže

mediteranske klime, a mikrolokacijski dobro ga

je smestiti blizu većih potro-šačkih sredina, uz

zadovoljavanje posebnih infra-strukturnih

uslova. Kritični elementi su izbor sorti semena,

kvalitet zemljišta i agrotehničke mere, tržišne

cene i znanje poljoprivrednika.

3. Pripremanje domaćih marmelada, džemova i slatka

Program je zamišljen tako da bude srazmerno

jednostavan dopunski izvor prihoda domaćinstva.

"Tajna" programa je u tradicionalnom načinu pripre-

manja marmelada (od paradajza, limuna, naranye

itd.), yemova (od trešnje i naranye) kao i slatka (od

dunja i ruža). Potrebne sirovine se mogu lako

nabaviti, sam proces odvija se u stanu preduzetnice,

a proizvodi se plasiraju preko specijalizovanih

prodavnica pre-hrambenih proizvoda. Tako

pripremljeni proizvodi kvalitetniji su i ukusniji, a

često i jeftiniji od industrijskih. Program je

lokacijski sasvim nezavi-stan, a njegova

profitabilnost se povećava srazmerno povećanju

obima proizvodnje. Kritični elementi programa su

recepture i cene proizvoda.

Veličina zemljišta i prostora: 0,5 ha

vlastitog zemljišta i 20 m2 priručnoga,

zatvorenoga magacinskog prostora

Broj radnika: poljoprivrednik-

preduzetnik (povremeno i neki članovi

njegove porodice)

Ulaganje kapitala: 4.500 € (uređenje

trapa 44,44%, folija za 3 godine

33,33%, pribor, alat i ostalo 22,23%)

Period izvršenja:oko 1 godine

Rok povratka kapitala: nakon

plasmana i naplate polovine prvog

roda

Godišnja bruto-dobit: 8.500 €

Bruto-dobit po 1 € investicija: 1,89 €

Ekološka ocena: B,4

Veličina prostora: oko 50 m2

prostora u kući preduzetnice

Broj radnika: domaćica-

preduzetnica i potreban broj

ukućana

Ulaganje kapitala: 10.000 €

(oprema 19,51%, polovni

automobil 73,17%, ostalo 7,32%)

Period izvršenja:30 do 60 dana

Rok povratka kapitala: 1 godina

i 1 meseci

Godišnja bruto-dobit: 11.000 €

Bruto-dobit po 1 € investicija:

1,10 €

Ekološka ocena: B,2

49

4. Proizvodnja domaćih sirupa

Program je namenjen preduzetnim domaćicama, dobrim

poznavateljkama tradicionalnih receptura pripre-manja

prirodnih sirupa od borovnice, duda, zove, majčine

dušice i sl. Proizvodi se pripremaju u kućnoj radinosti, a

plasiraju se preko trgovačke mreže i/ili angažovanje

akvizitera. Lokacija programa uslovljena je lokacijom

prostora preduzetnice, a obično se preporučuju urbana,

potrošačka sredina sa više od 50.000 stanovnika i sa

nešto izraženijim potrebama za proizvodima programa.

Sve očekivane oscilacije tražnje mogu se zadovoljiti

unutar projektovaniih parametara, pa ni u slučaju

povećane proizvodnje nema potrebe za dodatnim

ulaganjima kapitala. Kritični elementi programa su

samo recepture i kvalitet proizvoda.

5. Pripremanje domaćih marmelada, džemova i

slatka

Program je zamišljen tako da bude srazmerno jednostavan

dopunski izvor prihoda domaćinstva. "Tajna" programa je

u tradicionalnom načinu pripre-manja marmelada (od

paradajza, limuna, naranye itd.), yemova (od trešnje i

naranye) kao i slatka (od dunja i ruža). Potrebne sirovine

se mogu lako nabaviti, sam proces odvija se u stanu

preduzetnice, a proizvodi se plasiraju preko

specijalizovanih prodavnica pre-hrambenih proizvoda.

Tako pripremljeni proizvodi kvalitetniji su i ukusniji, a

često i jeftiniji od industrijskih. Program je lokacijski

sasvim nezavi-stan, a njegova profitabilnost se povećava

srazmerno povećanju obima proizvodnje. Kritični elementi

programa su recepture i cene proizvoda.

Veličina prostora: oko 20 m2 u

stanu ili kući preduzetnice

Broj radnika: preduzetnica,

pomoćnica (prosečno 3 sata

dnevno), akviziter (rad na

proviziju)

Ulaganje kapitala: 9.000 €

(pribor i oprema 38,89%, polovni

automobil 55,56%, ostalo 5,56%)

Period izvršenja:30 do 60 dana

Rok povratka kapitala: 7 meseci

Godišnja bruto-dobit: 19.855 €

Bruto-dobit po 1 € investicija:

2,10 €

Ekološka ocena: B,2

Veličina prostora: oko 50 m2

prostora u kući preduzetnice

Broj radnika: domaćica-

preduzetnica i potreban broj

ukućana

Ulaganje kapitala: 10.000 €

(oprema 19,51%, polovni

automobil 73,17%, ostalo 7,32%)

Period izvršenja:30 do 60 dana

Rok povratka kapitala: 1 godina

i 1 meseci

Godišnja bruto-dobit: 11.000 €

Bruto-dobit po 1 € investicija:

1,10 €

Ekološka ocena: B,2

50

6. Proizvodnja domaćih sirupa

Program je namenjen preduzetnim domaćicama, dobrim

poznavateljkama tradicionalnih receptura pripre-manja

prirodnih sirupa od borovnice, duda, zove, majčine dušice i

sl. Proizvodi se pripremaju u kućnoj radinosti, a plasiraju se

preko trgovačke mreže i/ili angažovanje akvizitera. Lokacija

programa uslovljena je lokacijom prostora preduzetnice, a

obično se preporučuju urbana, potrošačka sredina sa više od

50.000 stanovnika i sa nešto izraženijim potrebama za

proizvodima programa. Sve očekivane oscilacije tražnje

mogu se zadovoljiti unutar projektovaniih parametara, pa ni

u slučaju povećane proizvodnje nema potrebe za dodatnim

ulaganjima kapitala. Kritični elementi programa su samo

recepture i kvalitet proizvoda.

7. Proizvodnja glazure za zaštitu drveta na

osnovu rastvora

Zaštita drveta glazurama je moderan postupak koji je

većim delom zamenio premazivanje pokrivnim lako-

vima zbog jednostavnije primene i nižih troškova, uz

dovoljno dobar učinak. Rad s rastvorima u

proizvodnji zahteva zaštitne mere. Postupak

proizvodnje je jednostavan. Potrebno je osigurati

ispravno skladi-štenje prema propisima o zapaljivim

materijama. Nema posebnih lokacijskih zahteva.

Potrebno je osigurati kvalitetne sirovine, koje su u

skladu sa zakonskim propisima o zaštiti okoline.

Glazure na osnovi rastvora dobri su i efikasni

proizvodi, koji se, ipak, na delu tržišta zbog

ekoloških razloga pomalo zamenjuju proizvodima na

vodenoj osnovi. Proizvođač mora o tome voditi

računa jer treba u budućnosti pripremiti zamenu.

Godišnji kapacitet programa je 250 tona.

Veličina prostora: oko 20 m2 u

stanu ili kući preduzetnice

Broj radnika: preduzetnica,

pomoćnica (prosečno 3 sata

dnevno), akviziter (rad na

proviziju)

Ulaganje kapitala: 9.000 €

(pribor i oprema 38,89%, polovni

automobil 55,56%, ostalo 5,56%)

Period izvršenja:30 do 60 dana

Rok povratka kapitala: 7 meseci

Godišnja bruto-dobit: 19.855 €

Bruto-dobit po 1 € investicija:

2,10 €

Ekološka ocena: B,2

Veličina zemljišta i prostora:500 m2

(objekat 100 m2)

Broj radnika: 3 KV (rad u dve smene)

Ulaganje kapitala: 80.000 € (objekat

80%, oprema 20%)

Period izvršenja: 10 do 12 meseci

Rok povratka kapitala: 1 godina i 5

meseci

Godišnja bruto-dobit: 302.500 €

Bruto-dobit po 1 € investicija: 2,40 €

Ekološka ocena: C,1,3

51

8. Proizvodnja lepila i maltera za

građevinarstvo

Proizvodi se upotrebljavaju za završne radove u

građevinarstvu za lepljenje keramičkih pločica i drugog

materijala, kao gitovi za izravnavanje omalte-risanih

zidova, plastičnog maltera za zaštitu i ukras unutrašnjih i

spoljnih zidova. Izrađeni su na osnovu veziva polivinil-

acetata i polivinil-akrilata, ili sadrže anorganska veziva.

Karakteristika je tih proizvoda što su pripremljeni za

neposrednu upo-trebu, a suvi proizvodi (lepila i kitovi)

pripremaju se na uobičajeni način. Proizvodi se

razređuju vodom, nezapaljivi su i nisu štetni za zdravlje.

Ugrađuju se brzo i jednostavno, pa su ekonomični.

Kapacitet programa je 1.500 tona godišnje.

9. Proizvodnja unikatnih odevnih predmeta

Ovaj program omogućuje vrlo brzu, kvalitetnu i jeftinu

proizvodnju unikatnih odevnih predmeta šivenjem po meri i

želji kupaca, ali uz stručne savete kreatora. Običnom čoveku

program omogućuje da bude dobro odeven, a da pritom ne

mora potrošiti mnogo novca, što je veoma važno za žene

koje uvek žele imati nešto posebno. Profitabilnost programa

povećava se sa proširenjem delatnosti, a ujedno se

pojeftinjuje proizvodnja. Kritični element je pravilna

organizacija rada, naime, izbegavanje praznih hodova koji se

mogu pojaviti zato što radnice šiju kod kuće. Takođe je

važno naba-viti kvalitetnu i jedinstveno dizajniranu

sirovinu, pa je dobro razmišljati o organizovanju vla-stite

ručne tkaonice.

Veličina zemljišta i prostora: 1.000

m2 (objekat 400 m

2)

Broj radnika: 1 VSS, 1 SSS, 5 KV, 4

PKV (rad u dve smene)

Ulaganje kapitala: 193.000 €

(objekat 21%, oprema 69%, ostalo

10%)

Period izvršenja: 10 do 12 meseci

Rok povratka kapitala: 1 godina i 4

meseca

Godišnja bruto-dobit: 606.000 €

Bruto-dobit po 1 € investicija: 2,26 €

Ekološka ocena: C,1,2

Veličina prostora: 20 m2

zajedničkoga tj. po 2-4 m2 u stanu

svakoga radnika

Broj radnika: 1 VKV, 8 KV

Ulaganje kapitala: 35.000 € (47%

oprema, 28% prostor, 25% ostalo)

Period izvršenja: 2 do 3 meseca

Rok povratka kapitala: 8 meseci

Godišnja bruto-dobit: 76.500 €

Bruto-dobit po 1 € investicija:

2,18 €

Ekološka ocena: A

52

10. Ekspresno hemijsko čišćenje

Kapacitet opreme projektovan je za mnogo veću visinu

od iskazanih veličina prometa, pa su mogućnosti

povećanja profitabilnosti vrlo velike (uz eve-ntualno

zapošljavanje novih radnika). Reč je o hemijskom

čišćenju koje u kratkom roku tj. hitno obavlja sve

usluge hemijskog čišćenja i peglanja odeće.

Makrolokacijski program je namenjen urbanim sredi-

nama sa više od 50.000 stanovnika i pretežnim

učešćem samaca i/ili frekvencijom stranaca (naročito u

turističkim i poslovnim središtima), a kao moguću

mikrolokaciju odabrali smo blizinu stanica i/ili središta

naselja, odnosno mesta s većom koncentracijom i/ili

frekvencijom mogućih potro-šača. Povećanje

profitabilnosti vezano je za mogućnosti povećanja

tražnje, a kritični parametri

11. Proizvodnja ortopedskih cipela

Ortopedska pomagala izrađuju se za decu i odrasle osobe.

Ručno rađene ortopedske cipele skupe su, krute i

neugledne, pa je ovaj program namenjen preduze-tnicima

koji žele proizvoditi kvalitetne ortopedske cipele. Ovom se

proizvodnjom bavi mali broj ljudi, a potreba za

ortopedskim cipelama sve je veća. Za proizvodnju je

potreban mali prostor i nekoliko radnika. Uvođenjem

druge smene povećava se profi-tabilnost programa.

Organizacija proizvodnog pogona mora se postaviti vrlo

elastično, jer je pretežno reč o maloserijskoj odnosno

unikatnoj proizvodnji - izradi. Svaki se par cipela izrađuje

po meri, što zahteva i poseban organizacijsko-tehnološki

postupak.

su izbor mikrolokacije, kvalitet, ažurnost

i cene usluga.

Veličina prostora: 40 m2 - varijanta

iznajmljivanja

Broj radnika: 4 (preduzetnik, majstor,

2 pomoćna radnika)

Ulaganje kapitala: 63.500 € (oprema

93,20%, trogodišnji zakup 6,80%)

Period izvršenja: 3 do 4 meseca

Rok povratka kapitala: 1 godina i 3

meseca

Godišnja bruto-dobit: 70.000 €

Bruto-dobit po 1 € investicija: 1,10 €

Ekološka ocena: B,1,3

Veličina prostora: 50 m2

Broj radnika: 5

Ulaganje kapitala: 40.000 €

Period izvršenja: 4 do 6 meseci

Rok povratka kapitala: 1 godina

i 4 meseca

Godišnja bruto-dobit: 50.000 €

Bruto-dobit po 1 € investicija:

1,18 €

Ekološka ocena: B,3

53

12. Proizvodnja ortopedskih cipela

Ortopedska pomagala izrađuju se za decu i odrasle osobe.

Ručno rađene ortopedske cipele skupe su, krute i

neugledne, pa je ovaj program namenjen preduze-tnicima

koji žele proizvoditi kvalitetne ortopedske cipele. Ovom se

proizvodnjom bavi mali broj ljudi, a potreba za

ortopedskim cipelama sve je veća. Za proizvodnju je

potreban mali prostor i nekoliko radnika. Uvođenjem

druge smene povećava se profi-tabilnost programa.

Organizacija proizvodnog pogona mora se postaviti vrlo

elastično, jer je pretežno reč o maloserijskoj odnosno

unikatnoj proizvodnji - izradi. Svaki se par cipela izrađuje

po meri, što zahteva i poseban organizacijsko-tehnološki

postupak.

13. Metalni kiosci

Metalni su kiosci vrlo traženi. Proizvode se najčešće od

čelika ili aluminija kao i u kombinaciji sa staklom. Veličina

zavisi od namene. Mogu služiti kao prodajna mesta,

čuvarske kućice, a u krajnjem slučaju i za privremeno

stanovanje. Proizvodnja je prilično jednostavna, a jedini je

kritični element nabavka kvalitetnog materijala - čelika i

aluminija i stakla za zastakljivanje. Najpogodnija je i najfle-

ksibilnija izrada kioska u elementima - delovima, koji se

samo spoje na podlozi pripremljenoj za kiosk. Instalacije se

ugrade u zidove, na mestu postavljanja kioska, prema

zahtevima kupca.

14. Mali kontejneri

Pod malim kontejnerima podrazumevaju se

kontejneri zapremine 1 m3, koji se koriste za

snabdevanje fabrika reprodukcijskim materijalom i

delovima, trgovine robom, za dostavu poštanskih

pošiljaka i u druge namene. Kontejneri su vrlo

prikladni za manipulaciju, roba se u njima dobro

čuva, a u proizvodnji služe za držanje delova i

reprodukcijskog materijala. U prevozu smanjuju

oštećenja i povećavaju sigurnost od krađe i gubitka

pošiljke. Izrađuju se od metala, a kostur od

profiliranog gvožđa ili aluminijuma, obloženog

rebrastim metalnim pločama. Manji imaju otvor sa

gornje strane, a veći mogu imati prednja ili bočna

vrata. Konstrukcija je dovoljno čvrsta da se mogu

slagati u više visina. Veličina i zapremnina moraju

odgovarati ISO-normama.

Veličina prostora: 50 m2

Broj radnika: 5

Ulaganje kapitala: 40.000 €

Period izvršenja: 4 do 6 meseci

Rok povratka kapitala: 1 godina

i 4 meseca

Godišnja bruto-dobit: 50.000 €

Bruto-dobit po 1 € investicija:

1,18 €

Ekološka ocena: B,3

Veličina zemljišta i prostora: 140

m2 (zemljište), 45 m

2 (bravarska

radionica)

Broj radnika: 3 NKV, 2 KV

Ulaganje kapitala: 32.500 €

(objekt 53%, oprema 41%, ostalo

6%)

Period izvršenja: 4 do 6 meseci

Rok povratka kapitala: 1 godina

Godišnja bruto-dobit: 72.000 €

Bruto-dobit po 1 € investicija:

2,16 €

Ekološka ocena: B,2,3,5

Veličina zemljišta i prostora:

1500 m2 zemljišta, 250 m

2

zatvorenog prostora, 900 m2

otvorenog skladišta, 300 m2

natkrivenog skladišta

Broj radnika: preduzetnik, 1 SSS

kome-rcijalista, 6 SSS metalske

struke, 2 PKV pomoćna radnika

Ulaganje kapitala: 375.000 €

(zemljište 13%, prostor 31,6%,

oprema 42,6%, ostalo 12,8%)

Period izvršenja: 10 do 12 meseci

Rok povratka kapitala: 1 godina

i 5 mes.

Godišnja bruto-dobit: 1.098.500

€

Bruto-dobit po 1 € investicija:

2,88 €

Ekološka ocena: B,2,3

54

15. Proizvodnja plastičnih, drvenih i platnenih

roletni

Danas je zapažena opšta potreba za plastičnim, drvenim i

platenenim roletnama za novogradnje i pri redovnim

obnovama. Program opisuje tehnološki pogon za

proizvodnju roletni. Tehnološki proces podrazu-meva prevoz

sirovina, obradu, skladištenje polupro-izvoda i skladištenje

gotovih proizvoda. Potrebni materijali su plastika, drvo i

platno, a nabavljaju se u trgovačkoj mreži. Od opreme je

potrebna: rezalica, cirkular, aparat za zavarivanje, šivaća

mašina, sitni alat i dvotonski poluteretnjak. Makrolokacija

treba biti u neposrednoj blizini asfaltirane saobraćajnice, s

mogućnošću nesmetanog prometa tokom cele godine.

Profitabilnost pri povećanju obima programa raste

proporcionalno s dodatnim ulaganjima. Kritični element

programa je početak i tok procesa obnove odnosno tražnja

roletni na tržištu.

Veličina prostora: 60 m2

Broj radnika: 13 (11 NKV, 2 KV)

Ulaganje kapitala: 25.750 €

Period izvršenja: 6 do 8 meseci

Rok povratka kapitala: 1 godina

i 6 meseci

Godišnja bruto-dobit: 30.000 €

Bruto-dobit po 1 € investicija:

1,17 €

Ekološka ocena: B,2

55

16. Radionica kravata sa vlastitom prodavnicom

Hrvati su kravati podarili ime, pa bi prema toj

logici upravo oni treba da budu i njeni proizvođači

i kreatori. Tu bi činjenicu trebalo iskoristiti za

svetsku modnu promociju u ovom poslu. Ovaj

program je zamišljen kao kućna zanatska radionica

(s mogućnošću raznih oblika kooperacije) za

izradu ženskih, muških i dečijih kravata od

različitih vrsta materijala i za razne svečanosti.

Posebna je preduzetnička draž programa vlastita

prodavnica - svojevrstan izložbe-no-prodajni

salon, što znatno dopridonosi ukupnoj

profitabilnosti programa. Locirana je u urbanoj

sre-dini s više od 50.000 stanovnika, s time što

salon treba da bude smešten u trgovačkom središtu

naselja, na mestima veće frekvencije mogućih

kupaca, bez konkurencijskih prodavnica (lokacija

radionice uslo-vljena je položajem stana, kuće ili

drugog raspolo-

17. Radionica za auto-tapetariju sa vlastitom prodavnicom

Automobili (kao i ljudi) izgledaju mnogo lepše

kada su skladno i ukusno "odeveni". Fabrička

tapetarija auto-mobila često nije po vašem ukusu,

pa je želite prome-niti ili prekriti, ili se, pak,

zaprlja i uništi, pa je treba popraviti ili zameniti.

Ovaj program sve to omogućuje na jednom mestu.

Projektovan je kao radionica za maloserijsku ili

unikatnu proizvodnju automobilske tapetarije od

različitih materijala (za sve marke i tipove

automobila), uz vlastitu prodavnicu (vlastitog i

asortimana drugih proizvođača). Dakle, na jednom

mestu se može naručiti ili odmah kupiti, montirati,

servi-sirati i popraviti svaki deo tapetarije

automobila, i sve to prema željama naručioca.

Program treba locira-ti u gravitirajuće područje sa

više od 5.000 vlasnika ličnih automobila (bez

direktne konkurencije). Program ne pretpostavlja

lokacijsku celovitost radioničko-servisnog i

prodajno-montažnog prostora. Kritični elementi su

dizajn, asortiman i kvalitet proizvoda,

živog prostora preduzetnika). Dizajn, aso-

rtiman i kvaliteta proizvoda ključni su

kritični elementi programa.

Veličina prostora: 20 m2 prostora u stanu

ili kući preduzetnika, dislocirano 20 m2

prodajnog prostora (takođe, u vlasništvu

preduzetnika)

Broj radnika: 4 (preduzetnik, krojačica -

supruga preduzetnika, 2 prodavca-deca)

Ulaganje kapitala: 2.800 €

Period izvršenja: 2 do 3 meseca

Rok povratka kapitala: 7 meseci

Godišnja bruto-dobit: 9.250 €

Bruto-dobit po 1 € investicija: 3,19 €

Ekološka ocena: A

cene usluga, izbor makrolokacije kao i

strukturiranje promocije.

Veličina prostora: 40m2 radioničkog,

20m2 prodajnog prostora - varijanta

iznajmljivanja

Broj radnika: 6 (preduzetnik, prodavac,

pomoćnik-monter, 2 majstora tapetara,

šegrt)

Ulaganje kapitala: 11.000 € (godišnja

zakupnina 27,27%, 2 specijalne šivaće

mašine 27,27%, 1 obična šivaća mašina

4,55%, radna oprema 31,82%, ostalo

9,09%)

Period izvršenja: 2 do 3 meseca

Rok povratka kapitala: 8 meseci

Godišnja bruto-dobit: 28.250 €

Bruto-dobit po 1 € investicija: 2,39 €

Ekološka ocena: B,2

56

18. Obućarska radionica - prodavnica

U svakoj urbanoj sredini s više od 5.000

stanovnika morala bi biti po jedna ovakva

radionica - proda-vnica. Reč je o maloj obućarskoj

radionici za malose-rijsku i unikatnu izradu

ženske, muške i dečje obuće od različitih vrsta

kože i za različite namene. Radionica uz

proizvodnju prema naruybama pruža i usluge brzih

(ekspresnih) popravki obuće. U prodajno-me delu

nudi se uzak asortiman obuće industrijskih

proizvođača, za kojom postoji naročita tražnja u

gravitirajućoj zoni prodavnice kao i niz

zanimljivih komplementarnih artikala (kopče,

vezice, sredstva i pribor za čišćenje i sl.). U

pogledu lokacije program zahteva blizinu

trgovačko-komplementarnih zanatskih sadržaja,

odnosno mesta s najvećom frekvencijom ili

koncentracijom mogućih kupaca proizvoda ili

korisni-ka usluga programa. Ovakvi programi

prilagodljivi su oscilacijama tražnje, a to

umnogome povećava njiho-vu ukupnu

profitabilnost.

19. Ekspresna perionica veša

Reč je o programu koji u visokom stepenu

zadovoljava najčešći zahtev potrošača u području

uslužnih dela-tnosti - hitnost! Ekspresnu perionicu

veša preporu-čljivo je smestiti blizu samačkih

hotela, stanica ili u središte grada, odnosno mesta

najveće koncentracije i/ili frekvencije

potencijalnih potrošača. Perioni-cu je

preporučljivo otvoriti u urbanoj sredini s više od

50.000 stanovnika višeg životnog standarda i/ili

pretežnim učešćem samaca te većom frekvencijom

stranaca. Kritični elementi programa su izbor loka-

cija, kvalitet i brzina usluge, te uspešnost

promocije. S povećanjem tražnje znatno raste

profitabilnost jer je kapacitet opreme projektovan

za bitno veđu visi-nu od iskazanog obima usluga.

Slični se učinci mogu postići i proširenjem

asortimana usluga. Program je projektovan i u

varijanti realizacije za invalidne osobe.

U oba radna segmenta dva su kritična

elementa: dizajn i kvalitet proizvoda kao i

kvalitet i cene usluga.

Veličina prostora: 25 m2 - varijanta

iznajmljivanja

Broj radnika: 4 (preduzetnik, 2 majstora

obućara, šegrt)

Ulaganje kapitala: 5.500 € (godišnja

zakupnina 13,89%, uređenje prostora

46,30%, mašine, alat i pribor 35,19%,

ostalo 4,62%)

Period izvršenja: 4 do 5 meseci

Rok povratka kapitala: 11 meseci

Godišnja bruto-dobit: 12.500 €

Bruto-dobit po 1 € investicija: 2,23 €

Ekološka ocena: A

Veličina prostora: 40 m2 - varijanta izna-

jmljivanja

Broj radnika: 3 (preduzetnik, 2 priučena

radnika)

Ulaganje kapitala: 12.820 € (oprema

58,60%, uređenje prostora 7,80%, trogodi-

šnja najamnina 33,60%)

Period izvršenja: 3 do 4 meseca

Rok povratka kapitala: prvo tromjesečje 2.

godine vijeka programa

Godišnja bruto-dobit: 100.560 €

Bruto-dobit po 1 € investicija: 7,55 €

Ekološka ocena: B,1

57

20. Radionica stilskog nameštaja sa prodajnim salonom

Reč je o radionici za izradu maloserijskog i unikatnog,

tzv. stilskog nameštaja u raznovrsnim kombinacijama

kvalitetnih vrsta drveta i tapetarije sa vlastitom

prodavnicom, odnosno svojevrsnim izložbeno-prodajnim

salonom. Pod stilskim nameštajem podrazumeva se

savremena varijanta starih stilova u izradi nameštaja.

Izbor uzoraka, kreativnost dizajnera, kvaliteta materijala

i izrade kao i uspešnost promocije ključni su kritični

elementi programa. Tržište tih proizvoda je usko i

ekskluzivno, pa ga treba pomnije istražiti pre

započinjanja posla, pri čemu se ne sme zanemariti ni

mogućnost plasmana na inostrana tržišta. U pogledu

makrolokacije program zahteva blizinu urbanih sredi-šta

s više od 100.000 stanovnika višeg standarda i kulture

življenja. Mikrolokacijska zavisnost uključuje mesta s

povoljnim uslovima gradnje proizvodnog prosto-ra, kao i

ekskluzivnija trgovačko-poslovna središta urbanih celina

(prodavnica).

21. Prodavnica dijetalne hrane

Sve je više osoba različitog pola i starosti koje se zbog

zdravstvenih ili nekih drugih razloga moraju pridržavati

dijetalnog načina ishrane. Naša istraži-vanja su pokazala

da je u gradovima s više od 50.000 stanovnika moguće

rentabilno poslovanje barem jedne prodavnice takve

hrane, a ako je još učinak medicinski potencijalnih

dijetalaca u naselju veći, učinak je potpuno

zagarantovan. Kao mikrolokaciju preporučujemo mesta s

većim učinkom i/ili frekvencijom potencija-lnih

potrošača. Prodavnica je specifična i po tome što u njoj

radi specijalista dijetetičar, koji kupcima odmah daje

"besplatne" stručne savete i prati njihove rezultate.

Pažnju treba usmeriti asortimanu, kvalitetu i ceni

proizvoda, referencijama specijaliste kao i strukturiranju

promocijskih aktivnosti kao ključnim elementima

uspešnosti programa.

Veličina prostora: 300 m2

proizvodno-skladišnog (varijanta

gradnje) i 120 m2 prodajno-

kancelarijskog prostora (varijanta

iznajmljivanja)

Broj radnika: 13 (preduzetnik,

komercijalist, administrator, tehnolog-

kreator, 2 majstora stolara, majstor

drvorestaurator, majstor tapetar, 2

šegrta, 2 prodavca, čistačica-

domaćica)

Ulaganje kapitala: 201.000 €

(gradnja pro-stora 37,31% godišnja

zakupnina 2,98%, instalacije 12,44%,

mašine 19,90%, opre-ma 9,95%, alat i

pribor 12,44%, ostalo 4,98%)

Period izvršenja: 10 do 12 meseci

Rok povratka kapitala: 1 godina i 7

mes

Godišnja bruto-dobit: 350.000 €

Bruto-dobit po 1 € investicija: 1,44 €

Ekološka ocena: B,2,3,(5)

Veličina prostora: 40 m2 - varijanta

iznajmljivanja

Broj radnika: 4 (preduzetnik,

specijalist dietetičar, 2 prodavca)

Ulaganje kapitala: 15.000 € (godišnji

zakup 12,66%, uređenje prostora

16,48%, nameštaj 32,96%, oprema

31,31%, ostalo 6,59%)

Period izvršenja: 3 do 4 meseca

Rok povratka kapitala: 10 meseci

Godišnja bruto-dobit: 33.500 €

Bruto-dobit po 1 € investicija: 2,18 €

Ekološka ocena: A

58

22. Ribarnica

Otvorite li ribarnicu, uverićete se da je riba (a i

ostali plodovi mora), osim što je vrlo hranjiva i

ukusna namirnica, i odličan izvor profita.

Ribarnicu otvorite u bilo kom većem naselju i/ili

turističkom centru s razvijenijim navikama

konzumiranja plodova mora, i to, ako je moguće

blizu pijace ili sličnih sa-držaja. Udovoljite li

kritičnim elementima programa, odnosno ako

dobro organizujete puteve nabavke, zaga-rantujete

kvalitet i ponudite pravi izbor plodova mora, uz to

po konkurentnim cenama, postaćete izezetno

uspešan preduzetnik. Naravno, profitabilnost

progra-ma i u sklopu projektovanih parametara

može biti veća obogatite li asortiman robe

(soljenom i sušenom ribom, konkurentnim vrstama

riba iz uvoza i sl.) i organizujete stalno

snabdevanje velikih kupaca (restorana, hotela,

brodova i sl.)

23. Salon "Uradi sam"

^esto biste i sami obavili neke jednostavnije

kućne, molerske, stolarske, bravarske,

električarske i vodoinstalaterske ili druge poslove

kada biste pri ruci imali potreban materijal

(pakovan baš za takve namene) kao i takvim

poslovima odgovarajući pribor i alat. Baš je tome

namenjena ovakva prodavnica što svoje kupce

nalazi među osobama koje mnoge male kućne

poslove žele obaviti sami. Prodavnica mora imati

veliki i raznovrstan asortiman posebno pakovanih

materijala, te prikladno dizajniranog pribora i alata

za takve potrebe. Svakako, mora imati i stručne

prodavace koji će znati savetovati kupce, a prepo-

ručljivo im je ponuditi priručnu literaturu o

kućnim majstorima tipa "uradi sam". Prodavnicu

treba smestiti u gravitirajuće zone s više od 10.000

stambenih jedinica (u povoljnim mikrolokacijskim

uslovima), a od kritičnih elemenata posebno

ističemo izbor makrolo-

Veličina prostora: 50 m2 - varijanta

iznajmljivanja

Broj radnika: 6 (preduzetnik,

administator, 2 prodavca, vozač,

čistačica)

Ulaganje kapitala: 22.250 € (zakup i

uređenje prostora 32,58%, oprema

29,21%, automobil 33,72%, ostalo

4,49%)

Period izvršenja: 2 do 3 meseca

Rok povratka kapitala: 5 meseci

Godišnja bruto-dobit: 210.000 €

Bruto-dobit po 1 € investicija: 8,38 €

Ekoločka ocena: B,1,2

kacije i mikrolokacije, organizovanost

kanala nabavke, stručnost prodajnog oso-

blja, asortiman, kvalitet, cene artikala i

učinak promocije.

Veličina prostora: 115 m2 - varijanta

iznajmljivanja

Broj radnika: 11 (preduzetnik,

administrator, 6 prodavca, 3 šegrta)

Ulaganje kapitala: 26.000 € (godišnji

zakup 21,15%, uređenje i opremanje

69,23%, ostalo 9,62%)

Period izvršenja: 6 od 8 meseci

Rok povratka kapitala: 11 meseci

Godišnja bruto-dobit: 116.500 €

Bruto-dobit po 1 € investicija: 3,51 €

Ekološka ocena: A

59

24. Salon za masažu

Reč je o salonu za različite vrste zdravstveno-este-tske

masaže (sa saunom ili bez nje, limfomasaža, akumpuktura i

sl.), uz ponudu biranih vrsta usluga koje se mogu pružati i u

stanu, kući ili na nekim drugim mestima, zavisno od želja

klijenata. Salon je smešten u urbanim sredinama sa više od

30.000 stanovnika, pretežno većeg životnog standarda i

nivoa zdra-vstvene kulture i to na mestima sa optimalnim

mi-krolokacijskim uslovima za takav tip uslužnog posla.

Program je potpuno prilagodljiv promenama tražnje, pa

svako njeno povećanje uslovljava natproporciona-lno

povećanje profitabilnosti, uz eventualno zapo-šljavanje

novih radnika ili prilagođavanju radnog vremena. Izbor

makrolokacije, asortiman, kvalitet i cene usluga, kao i

telefonski pozivi rizični su ele-menti programa.

25. Gerijatrijska agencija

Naša su istraživanja pokazala da svaka gradska celina sa

više od 50.000 stanovnika (dakle, 20-ak hiljada pretežno

samačkih i staračkih domaćinstava) malo višeg životnog

standarda omogućuje otvaranje i uspešno poslovanje

specijalizovane agencije za posre-dovanje u poslovima

kućnog čuvanja i opsluživanju za stare i bolesne osobe.

Osim toga, mnoge su penzi-onisane lekarke, profesorke,

medicinske i časne sestre, studenti i studentkinje, učenici,

učenice i druge osobe zainteresovane da, baveći se nekim

huma-nim poslom, zarade i nešto novca. Kada povežete

sta-re i bolesne, kojima je potrebno stalno ili povremeno

opsluživanje, s onim drugim i to organizujete na vi-sokoj

profesionalnoj visini, vodićete uspešnu age-nciju.

Profitabilnost agencije najviše zavisi od izbora

makrolokacije, sposobnosti organizatora - pre-

Veličina prostora: 60 m2 -

varijanta iznajmljivanja

Broj radnika: 7 (preduzetnik, 4

fizioterapeuta, 2 šegrta)

Ulaganje kapitala: 10.000 €

(godišnji zakup 12,12%,

opremanje prostora 75,75%, pribor

i oprema 9,59%, ostalo 2,52%)

Period izvršenja: 3 do 5 meseci

Rok povratka kapitala: 8 meseci

Godišnja bruto-dobit: 44.000 €

Bruto-dobit po 1 € investicija:

4,40 €

Ekološka ocena: A

duzetnika, kvaliteta i osobina

saradnika, zadovoljstva klijenata i

njihovih opslu-žitelja, cena usluga

i učinka svih oblika promocije.

Veličina prostora: 20 m2 -

varijanta iznajmljivanja

Broj radnika: 3 (preduzetnik,

administrator, telefonist)

Ulaganje kapitala: 9.500 €

(godišnji zakup 10,15%, zanatski

radovi, instalacije i nameštaj

18,50%, oprema i ostalo 71,35%)

Period izvršenja: 2 do 3 meseca

Rok povratka kapitala: 5 meseci

Godišnja bruto-dobit: 74.500 €

Bruto-dobit po 1 € investicija:

7,34 €

Ekološka ocena: A

60

26. Ekonomsko-finansijski konsalting

Usluge uključuju izradu investicijskih studija, analizu

poslovanja, pripremu dokumentacije za poslovno

pregovaranje, procenu poslovne vrednosti i spo-

sobnosti preduzeća i analizu pojedinačnih pitanja iz

područja ekonomske analize (plan amortizacije,

proračun zanatskih sredstava, raspored indirektnih

troškova po proizvodima, cena koštanja proizvoda). Za

rad je potrebno znanje iz oblasti ekonomike preduzeća,

informatička oprema i programski paket InveSt. Za

primenu InveSt-a nije potrebno nikakvo predznanje iz

oblasti informatike, već samo znanja iz oblasti

ekonomsko-finansijske analize. Makroloka-cijski

program je nezavisan, ali ga je s mikrolokacijskog

gledišta povoljno smestiti blizu velikih gradova.

Osnovni značaj programa je malo ulaganje kapitala, i

to samo na početku rada, kao i veliko ulaganje

specijalizovanog znanja.

27. Centar za prevođenje

Otvaranje centra za prevođenje, danas kada se većina

zemalja u tranziciji potpuno otvara prema svetu, mudar

je i naročito profitabilan preduzetnički posao. Takav

centar obavlja usluge prevođenja sa svih svetskih

jezika i obrnuto, usluge simultanog prevo-đenja,

sudskog tumačenja i prepisa i overe različitih

dokumenata. Kako su potencijalni korisnici centra

uglavnom preduzeća i organi državne uprave i pra-

vosuđa, smestili smo ga u urbane sredine sa razvi-

jenijom poslovnom infrastrukturom i većim potrebama

za takvim uslugama. Program je vrlo fleksibilno

projektovan, pa je povećanje njegovog obima nužno

tek pri znatnom povećanju tražnje, a tada je povećanje

profitabilnosti natproporcionalno u odnosu prema

dodatnim ulaganjima. Kritični elementi programa su:

asortiman, kvalitet, rokovi i cene usluga.

Kritični parametri su specijalizovano

znanje iz područja ekonomsko-

finansijske analize i uspešan

marketing radi pronalaženja

potencijalnih korisnika usluga

programa.

Veličina prostora: 10 m2 - vlasništvo

preduzetnika

Broj radnika: preduzetnik (stručnjak

- ekspert)

Ulaganje kapitala: 8.750 € (oprema

13%, programski paket 85%, ostalo

2%)

Period izvršenja: 2 do 3 meseca

Rok povratka kapitala: 10 meseci

Godišnja bruto-dobit: 16.750 €

Bruto-dobit po 1 € investicija: 1,91 €

Ekološka ocena: A

Veličina prostora: 40 m2 - varijanta

iznajmljivanja

Broj radnika: 8 (preduzetnik,

administrator, 5 profesora jezika,

čistačica)

Ulaganje kapitala: 13.500 € (zakup i

uređenje prostora 26,47%, nameštaj

18,38%, kompjuterska i ostala oprema

44,12%, ostalo 11,03%)

Period izvršenja: 2 do 3 meseca

Rok povratka kapitala: 6 meseci

Godišnja bruto-dobit: 73.000 €

Bruto-dobit po 1 € investicija: 5,22 €

Ekološka ocena: A

61

VII KREATIVNA RADIONICA (IZRADA BIZNIS PLANA)

BIZNIS PLAN

..................................................................

(naziv preduzeća)

AUTORI PLANA:

(ime i prezime autora plana)

.....................................

.....................................

.....................................

.....................................

.....................................

.....................................

.....................................

.....................................

.....................................

.....................................

OSOBA ZA VEZU: ...............................................

(ime i prezime)

........................................, .....................................

(Mesto) (tel/fax)

PRIMALAC-BANKA: .........................................

(naziv Banke)

POSEBNE INFORMACIJE:

- Plan je štampan u osam istovetnih primeraka.

- Ovo je treći od ukupno pet upotrebljivih kopija.

- Autori zadržavaju sva vlasnička prava.

- Podaci iz ovog biznis-plana su poverljivi.

................................................ (Mesto, mesec, godina)

62

Sadržaj:

(br. strane)

1. Rezime ............................................................................

2. Poslovna oblast preduzeća..............................................

3. Analiza trzišta.................................................................

4. Marketing plan................................................................

5. Projektni i razvojni plan.................................................

6. Proizvodni i operativni plan...........................................

7. Plan izvodjenja...............................................................

8. Menadžment tim............................................................

9. Ključni rizici .................................................................

10. Finansijski pokazatelji ...................................................

11. Prilozi.............................................................................

63

1. Rezime

Savet:

Rezime biznis plana treba da sadrži ukratko objašnjen celokupan biznis plan.

Rezime je značajan i za menadžere i za investitore, jer oni prvo čitaju rezime iz

koga odmah treba da steknu uvid jesu li zainteresovani za biznis plan o kome je

reč.

Sadržaj rezimea treba da bude sledeći:

- opis poslovnog koncepta;

- povoljnost strategije;

- ciljno tržište i projekcija;

- konkurentske prednosti;

- menadžment tim;

- ekonomski pokazatelji

- zahtevi.

Tabela 1. Osnovni podaci o preduzeću

Naziv i sedište preduzeća

Naziv

Sedište

Telefon

Fax

E-mail

Lice za kontakt

Osnivanje

Osnivači

Oznaka i broj rešenja

Oblik organizovanja

Oblik svojine

Ovlašćenje, odgovornost i zastupanje

Ovlašćenje

Odgovornost

Zastupanje

Delatnost

Delatnost

Matični broj

PIB

Broj računa

Broj zaposlenih

Osnovni program

Osnovni program rada

64

1.1. Opis poslovnog koncepta

Savet:

Opisati poslovni koncept za postojeći ili

budući poslovni poduhvat. Na primer,

preduzeće za proizvodnju stilskog

nameštaja ima koncept: „da postane lider

u kvalitetu, usluzi, posebnosti i

pravovremenoj isporuci svojih

proizvoda“. Potrebno je fokusirati se na

koncepte koji će doprineti poboljšanju

kvaliteta života i rada ljudi. Istaći vreme

osnivanja preduzeća, čime se trenutno

bavi ili čime će se baviti, šta je to što

njihove proizvode ili usluge izdvaja od

drugih. Izdvojiti kratak opis primenjene

tehnologije, tržišna saznanja i druge

karakteristike koje ističu vašu

konkurentsku prednost. Ako preduzeće

postoji više godina, dati istorijat rada u

ne više od dvadesetak reči i istaći

najznačajnije proizvode i usluge.

1.2. Povoljnost i strategije

Savet: Opis poslovnog poduhvata i strategije

kojom će se ono realizovati mogu biti u

vidu ključnih činjenica, stanja okruženja

ili mana konkurencije i drugih trendova

u poslovnoj oblasti. Istaći planove rasta i

razvoja na drugim tržištima (ino-tržište).

1.3. Ciljno tržište

Savet: Dati informacije o strukturi tržišta,

veličini i stopi rasta delova koji se žele

osvojiti, proceni prodaje, predviđenom

udelu na tržištu i mogućim prodajnim

cenama.

65

1.4. Konkurentske prednosti

Savet:

Da li je to prednost u vremeu izrade ili

isporuke, kvalitetu, primeni ili nešto

treće, što prevazilazi uočene slabosti i

mane konkurencije i druge karakteristike

poslovne oblasti.

1.6. Tim

Savet:

Profil potrebnih znanja, iskustva i

veština rukovodećih članova tima, kao i

posebnih zahteva za druge njegove

članove. Dati podatke o veličini

preduzeća, projekta ili prethodnog

poslovanja u kome su se preduzetnik ili

članovi tima već dokazali.

1.7. Ekonomski pokazatelji

Savet: Sažetak očekivane profitabilnosti;

vremenski okvir postizanja prelomne

tačke rentabiliteta; očekivano vreme

povraćaja investicije i dr. Sprovesti

66

sopstvenu analizu i dati zaključak.

Koristiti numeričke podatke gdegod je to

moguće.

1.8. Zahtevi

Savet: Ukratko naznačiti novčani iznos u vidu

akcionog kapitala ili kreditnog

finansiranja, šta ste spremni da ponudite

za taj vid finansiranja, koja će biti

prevashodna namena kapitala, na koji

način će potencijalni investitor,

zajmodavac ili strateški partner ostvariti

povraćaj.

2. Poslovna oblast preduzeća

2.1. Poslovna oblast

Savet: Trenutno stanje poslovne oblasti u kojoj

će se odvijati predloženi poslovni

poduhvat. Kratko prodiskutovati veličinu

tržišta, trendove rasta i konkurenciju.

Uzeti u obzir inovacije i nove proizvode,

nova tržišta i korisnike, nove zahteve,

društvene i ekonomske trendove i

faktore koji na direktan ili indirektan

način utiču na poslovni poduhvat.

67

2.2. Koncept preduzeća

Savet: Dati u opštim crtama opis koncepta

poslovanja, u kojim je poslovima

preduzeće i u koje poslove namerava da

se upusti, koje će proizvode i/ili usluge

ponuditi i ko su ili će biti njegovi

korisnici. Navesti datum početka

poslovnog poduhvata i dati opis toka

razvoja proizvoda. Ukoliko preduzeće

već posluje i traži dodatna finansijska

sredstva, izneti njegovu istoriju, rezultate

prodaje i ostvarenog profita i ukoliko je

bilo gubitaka i padova u prethodnom

periodu, analizirati ih i ukazati na

mogućnost njihovog sprečavanja kako bi

se unapredili rezultati i sveukupni

učinak.

68

2.3. Proizvodi i usluge

Savet: Dati opis za svaki proizvod ili uslugu

koji se žele plasirati; opisati primenu

proizvoda ili usluge; istaći neku posebnu

karakteristiku proizvoda ili usluge; u

potpunosti objasniti dostignuti stepen

razvoja proizvoda ili usluge i koliko je

još vremena i novca potrebno za njegov

dalji razvoj, testiranje i pozicioniranje.

Poželjno je prikazati funkcionalnu

specifikaciju (uputstvo za rad) i

fotografije proizvoda. Dati opis onih

karakteristika proizvoda ili usluga koje

bi bile superiorne u odnosu na

konkurenciju. Razmotriti mogućnost

proširivanja proizvodne linije ili razvoja

drugih proizvoda ili usluga. Istaći kakve

su šanse i kako iskoristiti njihove

prednosti.

69

2.4. Strategija ulaska i rasta

Savet: Prepoznati ključne faktore uspeha u

marketing planu (npr. inovativni

proizvod, vremenski faktor ili

marketinški pristup), u politici cena,

distribuciji, reklamiranju i promovisanju.

Razmotriti dinamiku rasta u prve četiri

godine i uporediti planove rasta sa

prethodnim periodom. Pokazati u kojoj

meri primenjena strategija proizilazi iz

poslovne prilike i konkurentskih

prednosti, kao što su slabosti

konkurencije.

70

3. Analiza tržišta

3.1. Korisnici

Savet: Postojeće i potencijalne korisnike

proizvoda ili usluga podeliti u grupe sa

zajedničkim, prepoznatljivim

karakteristikama (segmentacija tržišta).

Prikazati ko su i gde se nalaze glavni

naručioci proizvoda ili usluga u svim

delovima tržišta. Uzeti u obzir i širi

region i inostranstvo. Dati opis kako se

stiže do korisnika, odnosno kojim putem

(veleprodaja, maloprodaja, posrednici i

dr.), ko donosi odluku o kupovini i

koliko traje donošenje odluke. Opisati

postupak naručivanja od strane korisnika

uključujući razloge zbog kojih su donete

takve odluke (cena, kvalitet, vreme,

isporuka, obuka, usluga, lični kontakti,

pritisci ili nešto drugo) i zašto bi mogli

promeniti svoju odluku. Dati spisak

narudžbina, ugovora ili drugih

sporazumnih dokumenata koje

posedujete (najmoćniji podaci koji se

mogu dati). Takođe, dati spisak svih

zainteresovanih korisnika i potencijalnih

korisnika koji se iz nekih razloga nisu

odlučili na kupovinu. Istaći vremenski

period za koji se očekuje da će proizvod

ili usluga biti prihvaćeni na tržištu. Ako

ste već u nekom biznisu, dati spisak

sadašnjih korisnika i komentar prodaje

koju ostvarujete.

71

3.2. Veličina tržišta i trendovi

Savet: Dati četvorogodišnji prikaz veličine i

stanja tržišta i udela preduzeća po

tržišnim segmentima i/ili po regionu i/ili

po zemljama. Opisati godišnji rast vaših

proizvoda ili usluga na tržištu najmanje

za prethodne tri godine – za svaku

korisničku grupu, region ili državu.

Prodiskutovati najznačajnije faktore koji

utiču na rast tržišta (poslovni trendovi,

društveno-ekonomski trendovi, zvanična

politika, promene u strukturi populacije)

i analizirati prethodne tržišne trendove.

Tabela 2. Četvorogodišnji plan rasta tržišta

Tržišni

segmenti 2006. god. 2007. god. 2008. god. 2009. god.

Ukupno

72

3.3. Konkurencija

Savet: Dati pregled prednosti i mana

konkurentskih preduzeća i utvrditi i

analizirati udeo svakog konkurenta na

tržištu, njegovu prodaju, načine

distribucije i proizvodne mogućnosti.

Istaći ko su lideri u uslugama, u politici

cena, u ostvarenim rezultatima,

troškovima i kvalitetu. Na osnovu onoga

što se zna o radu konkurencije, objasniti

gde su ranjivi i kako da se osvoji njihov

deo na tržištu.

73

3.4. Procena tržišta prodaje

Savet: Rezimirati šta je to što vaše proizvode ili

usluge može učiniti uspešnim na tržištu

prodaje u sučeljavanju sa potencijalnom

konkurencijom. Posebno istaći

novostvorenu ili dodatu vrednost

proizvoda ili usluge. Prepoznati glane

korisnike (uključujući i one u

inostranstvu) koji to već jesu ili

nameravaju da budu. Razloge zašto su to

i analizirati ko bi u budućnosti mogao to

biti i zašto. Pokazati kako porast prodaje

preduzeća i procenjeni tržišni udeo utiču

na privredni rast i korisnike, kao i na

jačanje odnosno slabljenje konkurencije.

Ukoliko već imate neki biznis, naznačite

ukupno tržište, udeo vašeg preduzeća na

njemu i prodaju za prethodne dve

godine.

Tabela 3. Četvorogodišnji plan rasta proizvoda, usluga i dr.

Proizvodi/usluge/dr. 2006. god. 2007. god. 2008. god. 2009. god.

Ukupno

74

3.5. Procena budućih tržišnih kretanja

Savet: Objasniti kako će se pratiti tržišna

kretanja u cilju procene potreba

korisnika i na koji način će se voditi

programi unapređenja proizvoda,

razvijanja (lansiranja) novih proizvoda,

proširivanja proizvodnih kapaciteta i

politika cena.

4. Marketing plan

4.1. Marketing strategija

Savet:

Opisati specifičnost marketing strategije

preduzeća, dati lanac prednosti i

distributivne kanale na određenim

segmentima tržišta. Imati uvid različitih

korisničkih grupa; da li postoje

specifičnosti u ovim korisničkim

grupama i na koji načn će se

uspostavljati kontakti sa njima; koje

karakteristike proizvoda ili usluga će

potpomoći prodaju. Naglasiti da li će

proizvod na početku biti lansiran na

inostranom, regionalnom ili doma

em tržištu i objasniti zašto. Opisati

planove postojeće prodaje za naredni

period.

75

4.2. Promotivne aktivnosti

Savet: Objasniti koji pristup preduzeće koristi

za privlačenje pažnje potencijalnih

korisnika (reklama u privrednim

časopisima, direktno uručivanje pošte,

priprema promotivnog i prospektnog

materijala, kao i korišćenje usluga

reklamnih agencija). Predstaviti plan

rada i približne reklamne i promotivne

troškove i načine njihovog prikazivanja.

76

5. Projektni i razvojni plan

5.1. Stanje razvoja i zadaci

Savet: Dati opis trenutnog stanja svakog

proizvoda ili usluge i objasniti šta još

nedostaje da bi se pojavili na tržištu. Dati

kratak opis kompetentnosti ili

ekspertnosti koju poseduje vaše

preduzeće, kao i ono što vam je potrebno

za dalji razvoj. Nabrojati sve korisnike

ili krajnje korisnike koji učestvuju u

razvoju, projektovanju i/ili testiranju

proizvoda ili usluge. Ukazati na

dosadašnje rezultate ili kada se mogu

očekivati.

5.2. Unapredjenje postojećih usluga i nove usluge

Savet: Pored opisa razvoja inicijalnih

proizvoda, prodiskutovati naredne

projektne i razvojne aktivnosti koji će

pomoći da proizvodi ili usluge ostanu

konkurentni i analizirati razvoj novih

proizvoda ili usluga koje će koristiti ista

korisnička grupa. Analizirati sve

korisnike koji učestvuju u ovim

aktivnostima, njihove reakcije, itd.

77

6. Proizvodni i operativni plan

6.1. Lokacija

Savet: Opisati geografsko područje gde se

planira posao. Prodiskutovati o svim

prednostima i manama određenog

lokaliteta u odnosu na radnu snagu

(raspoloživost, plate, itd.), blizina u

odnosu na korisnika i/ili isporučioca,

pristupni putevi transportnih uređaja,

državne i lokalne takse, itd.

6.2. Uredjaji i njihovo poboljšanje

Savet: Za postojeći posao opisati uređaje,

uključujući i postrojenja i kancelarijski

prostor, skladišni prostor, zemljište,

posebne alate, mašine i drugu kapitalnu

opremu. Objasniti da li će se poslovni

prostor i uređaji iznajmiti ili kupiti (novo

ili polovno), naznačiti troškove i

vremensku komponentu ovih aktivnosti i

koji je do uloženih sredstava usmeren na

postrojenje i opremu.

78

6.3.Strategija i planovi

Savet: Opisati proizvodni proces vaših

proizvoda i sve odluke koje se odnose na

podugovaranje elemenata i delova.

Opisati kakvi treba da budu potencijalni

podugovarači i/ili isporučioci, kao i sve

druge važne informacije o

podugovaračima i isporučiocima.

Predstaviti proizvodni plan koji daje

informacije u odnosu „troškovi/obim“ na

različitim prodajnim nivoima, sa svim

manama primenjenih materijala, rada,

nabavljenih delova i dr. Opisati

primenjeni model upravljanja kvalitetom

i objasniti koje će postupke kontrole i

upravljanja kvalitetom preduzeće

primeniti da bi minimiziralo

nezadovoljstvo korisnika i druge

probleme vezane za pružanje usluga.

79

7. Plan izvodjenja

Savet: Aktivizacijski period obuhvata vreme

od početka investiranja (ulaganja

sredstava) do početka redovne delatnosti.

Polazeci od potrebnih aktivnosti i

vremena za njihovo obavljanje,

predvidjen je period od 3 meseca (12

nedelja). U tom vremenu treba obaviti

sledece aktivnosti:

a. Razvijanje proizvoda,

b. Planiranje tržišta,

c. Program prodaje,

d. Proizvodnja,

e. Prikazati krajnje rokove

(završetak projektovanja i

razvoja, kompletiranje prototipa,

obezbeđivanje predstavnika

prodaje, obezbeđivanje

prikazivanja proizvoda,

ugovaranje sa distributerima i

dilerima, naručivanje potrebne

količine materijala za

proizvodnju, otpočinjanje

proizvodnje ili rada, prijem prvih

porudžbina, isporuka prvih

količina, prve uplate na račun i

dr.)

Prema redosledu aktivnosti, napravljen je tabelarni prikaz terminskog plana izvodjenja

(tabela 4) iz kojeg se vidi vremenski tok i trajanje pojedinih akrivnosti i ukupno vreme

aktivizacije.

Tabela 4. Terminski plan izvodjenja

R.br.

aktivnosti

Nedelje aktivizacijskog perioda

I II III IV V VI VII VIII IX X XI XII

Aktivnost 1

Aktivnost 2

Aktivnost 3

Aktivnost 4

Aktivnost 5

Aktivnost 6

Aktivnost 7

Aktivnost 8

Aktivnost 9

80

8. Menadžment tim

8.1. Vlasništvo

Savet: Naznačiti ugovoreni iznos plate,

planiranu prodaju akcija, kao i udeo

akcijskog kapitala ključnih članova

menadžment tima. Opisati eventualni

angažman drugih investitora u

poslovnom poduhvatu, broj i procenat

akcija koje poseduju, kada su angažovani

i po kojoj ceni. Naglasiti sve ostale

akcionare u okviru preduzeća, njihova

prava, ograničenja i obaveze, garancije i

sl.

8.2. Stručni saradnici

Savet:

Predstaviti ključne menadžment uloge u

preduzeću, kao i pojedince koji će biti na

tim pozicijama. Ukoliko preduzeće već

postoji, potrebno je priložiti

organizacionu šemu.

81

8.3. Organizaciona shema

Primer:

Nacrtati i objasniti organizacionu shemu:

9. Ključni rizici

Savet: Prepoznati i prokomentarisati najvažnije

probleme i druge opasnosti (ostati bez

novca pre obezbeđene narudžbine; pad

cena pod uticajem konkurenata; troškovi

projekta, proizvodnje i/ili usluga koji

premašuju predviđene; teškoće

nepoštovanja vremena isporuke delova i

sirovina; ostati bez novca posle

pristizanja porudžbina i dr.). Dati

predlog plana za prevazilaženje

problema i rizika, koji su ključni za

Glavni

menadžer

Marketing i PR

menadžer

Finansijski

menadžer

Menadžer

ljudskih

resursa

Upravni

odbor

82

uspeh poslovnog poduhvata.

10. Finansijski pokazatelji

Savet: Finansijski deo biznis plana je

najznacajniji i najslozeniji postupak, jer

treba da dokaze opravdanost ulaganja.

Potrebno je istaći potencijal poslovne

prilike i vremenske dimenzije

finansijskog toka. Opisati na koji način

će se obezbediti informacije o

troškovima, kao i koliko često, i ko će

biti odgovoran za kontrolu troškova.

Posebno naglasiti najvažnije zaključke,

kao što je maksimalno potrebna količina

gotovog novca, količina dužničkog i

akcionog kapitala, koliko brzo se mogu

naplatiti dugovi, itd.

Prikazaćemo strukturu i veličinu potrebnog ulaganja u osnovna i obrtna sredstva.

Tabela 5. Potrebno ulaganje

Red.

br. Stavke Iznos (euro)

Struktura

% %

I Osnovna sredstva 100

1.

2.

3.

4.

II Obrtna sredstva 100

1.

2.

3.

III Ukupna ulaganja 100

Objasniti tabelu br. 5:

83

Tabela 6. Izvori sredstava

Reb.

br. Stavke Iznos

Struktura

% %

1.

2.

3.

Ukupno

Objasniti tabelu br. 6:

Tabela 7. Plan otplate kredita

Godina Polugodište Kamata Rata glavnice Anutitet

I 1.

2.

II 1.

2.

III 1.

2.

IV 1.

2.

V 1.

2.

Ukupno

84

Tabela 8. Amortizacioni plan

Red.

br. Osnovna sredstva Osnovica

Godišnja stopa

(%) Godišnji iznos

1.

2.

3.

Ukupno

11. Prilozi

Priložićemo sve informacije, podatke i činjenice, koje nisu mogle da stanu u osnovni

tekst biznis plana zbog svog obima, samo onim kreditorima koji su izrazili spremnost da

udju u realizaciju ponudjenog biznis plana.

85

Struktura biznis plana (24)

Zaključne ocene

Društvena ocena – zasniva na upoređivanju postavki i efekata biznisa sa

interesima šire društvene zajednice (okruženja) – npr. ističe usaglašenost

planirane proizvodnje sa tržišnim i ekološkim zahtevima okruženja, uvozno-

izvotna efektiva, predviđeno zapošljavanje...

Zaključna ocena – izvodi iz prethodno datih ocena (tj. ekonomske ocene, ocene

rizika i društvene ocene)

Struktura biznis plana (25)

Dodaci biznis planu

Skica prostora

Fotografije prostora

Detalji tržišnih analiza

Skica proizvodnih tokova

Ciljna prodaja/dobit

Tehnički opis proizvoda/ usluge/tehnologije

Cenovnici proizvoda

Slike/skice proizvoda

Reklamni materijal

Uzorci oglasa

Šema organizacije

Reference

Pisma potencijalnih

kupaca

Kopije ugovora

Finansijski podaci

za prethodne godine

Popis opreme i

dobavljača

86

VIII LITERATURA

1. B. Đorđević (1988): „Menadžment“, Ekonomski fakultet, Priština

2. D. Vidanović (2003): „Poslovni protokol, poslovna komunikacija, poslovni pregovor“,

Europrotokol, Ljubljana

3. EBAN Broshure (2007), Brussels

4. E. Kastratović, koautor (2004): Preduzetništvo u Srbiji, Preduzetnički menadžment,

Institut MSP, Centar za investicije- Zagreb, Beograd

5. E. Kastratović (2006): Uvod u menadžment, Fakultet za menadžment u sportu,

Beograd

6. E. Kastratović, V. Marinković (2007): Neformalni izvori finansiranja-put ka bržem

razvoju mikro, malih i srednjih preduzeća u Srbiji, Ekonomski vidici, Beograd

7. Ekonomist magazin (2005): Investitori garava lica br. 274

8. H. Mintzberg (1980): „Priroda organizovanja posla“

9. I. Brkanović,www.b92.com, Intervju

10. I. Vajić, urednik (1997): Priručnik za menadžere i preduzetnike, Centar za

Preduzetništvo, Zagreb

11. M. Rajkov, Z. Sajfert (1999): Preduzetnički menadžment, Beograd

12. M. Tavčar (2000): Razsežnosti managementa, Visoka škola za menagement, Koper

13. N. Mansson (2005): Business Angels in a changing economy, Linds University,

Sweden

14. P.F. Drucker (1988): Inovacije i prduzetništvo, praksa i principi

15. Stoner i autori (2001): „Menadžment“, Želnid, Beograd

16. www.eban.org

87

IX BELEŠKE O AUTORIMA

Prof. dr Edita Kastratović je dekan Fakulteta za menadžment u sportu

Univerziteta «Braća Karić» jedinstvene visokoobrazovne institucije u

zemlji i regionu. Na čelu je Instituta za razvoj malih i srednjih

preduzeća u Beogradu. Polazeći od razvoja tržišne privrede,

prestrukturiranja, kao i podsticanja razvoja privatne svojine u našoj

zemlji, autor je projekta i pokretač Institutove Međunarodne više

stručne škole za preduzetni-štvo, koja svojim studentima, bez obzira na

starost i stepen sadašnjeg obrazovanja, omogućava sticanje širokog i

produbljenog stručno-teorijskog i praktično upotrebljivog znanja i veština za uspešno

poslovanje. Profesor je i u Višoj stručnoj školi iz Ljubljane u oblasti menadžmenta i

preduzetništva.

Tokom devedesetih godina bila je angažovana na međunarodnim projektima konsalting

menadžmenta i obrazovanja u zemljama SNG-a, kao generalni menadžer Univerziteta za

biznis i uprav-ljanje u Moskvi i obavljala je funkcije prorektora i rukovodioca eminentnih

naučno-istraživačkih i obrazovnih institucija.

U 2004. godini, Klub privrednih novinara Republike Srbije dodelio je prof. dr Editi

Kastratović prestižno priznanje «Menadžer 2003. godine» za razvoj i unapređenje

preduzetništva u Srbiji.

Član je predstavništva Naučnog društva ekonomista i potpred-sednik Asocijacije

sportskih menadžera Srbije. Stručni je konsul-tant većeg broja poslovnih banaka,

udruženja preduzetnika i časopisa. Član je redakcija više međunarodnih časopisa iz

oblasti ekonomike, pravne regulative, nauke, politike i preduzetništva.

Njena bibliografija sadrži preko 50 naslova iz oblasti menadž-menta, preduzetništva,

privatizacije, sporta, zapošljavanja i obra-zovanja, sa preko 1000 stranica teksta, od kojih

je oko 350 na stranim jezicima. Učestvovala je u koncipiranju, razradi i reali-zaciji preko

40 naučno-istraživačkih i razvojnih projekata i više od 150 stručnih studija i elaborata iz

oblasti sistemskih rešenja za razvoj malih i srednjih preduzeća, sporta, zapošljavanja i

obra-zovanja u zemlji i inostranstvu. U okviru ovih projekata posebno mesto zauzimaju

programi pokretanja biznisa, biznis planovi i investicioni projekti, izrada strategije

lokalno ekonomskog razvoja opština Preševo i Bujanovac u saradnji sa CHF Interna-

tional/Serbia, izrada Preduzetničkog fonda za razvoj malih i srednjih preduzeća, projekti

privatizacije, uvođenje sistema kva-liteta u saradnji sa TÜV Rheinland Brandeburg

Berlin iz Nemačke, kao i programi obuke i obrazovanja u saradnji sa eminentnim

institucijama iz inostranstva (OWZ Bayern iz Minhena, Društvo Carl Duisburg, CPU -

Viša stručna škola Privredne komore Slovenije iz Ljubljane, Centar za investicije Zagreb,

88

UNMIK - Regionalna administracija za razvoj preduzetništva, Priština, BTPA - Minister

of Economy of Republic of Bulgaria, SIT Ljubljana, TÜV, i dr.).

Od 1980. godine član je Vazduhoplovnog Saveza SRJ, a po osnivanju Vazduhoplovnog

Saveza žena postaje i njihov član. Sportski je pilot i jedriličar. U slobodno vreme bavi se

para-glajdingom.

Dr Vladimir Marinković je profesor na Međunarodnoj višoj stručnoj

školi za preduzetništvo, jedinstvene visokoobrazovne institucije u

zemlji i regionu.

Asistent je na Fakultetu za menadžment u sportu Univerziteta „Braća

Karić“ i generalni sekretar Udruženja industrijalaca i preduzetnika

Srbije.

Kao generalni sekretar Udruženja industrijalaca aktivno učestvuje na

promociji domaćih preduzeća, privlačenju stranih direktnih

investicija, uspostavljanju socijalnog dijaloga i evropskih standarda u poslovnim

procesima.

U proteklih nekoliko godina rukovodio je i učestvovao u koncipiranju, razradi i realizaciji

5 međunarodnih i domaćih razvojnih projekata iz oblasti preduzetništva, menadžmenta,

lokalno-ekonomskog razvoja i zapošljavanja. U okviru ovih projekata posebno mesto

zauzimaju Projekat „Osnivanje i vođenje malog biznisa“ koji je podržala i finansirala

Evropska Agencija za rekonstrukciju i Projekat „Akademija lidera malih i srednjih

preduzeća“ koji je podržala Skupština grada Beograda i Gradonačelnik Beograda.

Član je predsedništva Društva ekonomista Beograda, član je Saveta za zapošljavanje

grada Beograda i član je Skupštine Evropske mreže malih i srednjih preduzeća (INSME-

International network of small and medium enterprises). Sarađuje sa više inostranih

državnih, privatnih i nevladinih organizacija kao što su Evropska Komisija, Pakt za

stabilnost Jugoistočne Evrope, Institut za evropske poslove, Međunarodna mreža malih i

srednjih preduzeća, Udruženje industrijalaca Italije.

U slobodno vreme čita ekonomsku literaturu i bavi se tenisom.