El siguiente material se reproduce con fines estrictamente académicos y es

para uso exclusivo de los estudiantes de la materia SOCIOLOGÍA DE LAS

ORGANIZACIONES del programa académico ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS de la

Facultad de Ciencias de la Administración, de la Universidad del Valle, bajo la

responsabilidad del docente KAREM SÁNCHEZ DE ROLDAN de acuerdo con el

Artículo 32 de la Ley 23 de 1982.

ARTÍCULO 32:

“Es permitido utilizar obras literarias o artísticas o parte de ellas, a título de

ilustración en obras destinadas a la enseñanza, por medio de publicaciones,

emisiones o radiodifusiones o grabaciones sonoras o visuales, dentro de los

límites justificados por el fin propuesto o comunicar con propósito de

enseñanza la obra radiodifundida para fines escolares educativos,

universitarios y de formación personal sin fines de lucro, con la obligación de

mencionar el nombre del autor y el título de las así utilizadas”.

DIGITALIZADO el 23 de abril de 2014 CON FINES ACADÉMICOS

CAPÍTULO 9 LA ADMINISTRACIÓN INTERCULTURAL

Olivier Irrmann1 y Sébastien Arcantf2

EL IMPERATIVO INTERNACIONAL E INTERCULTURAL

El ambiente contemporáneo de los negocios, tanto en las pequeñas y me­

dianas empresas (pymes) como en las grandes empresas, es cada vez más

internacional. La globalización influye en la vida de las empresas por la

confluencia de dos factores: la multiplicidad y la interdependencia (Lane,

Maznevski y Mendenhall, 2004). Ya no existe ningún modelo de funciona­

miento, ni de ambiente económico y social, que pueda permanecer aislado

del resto del mundo.

La empresa y quienes trabajan en ella con frecuencia se ven enfrentados

a diferentes puntos de vista y a dificultades varias. La multiplicación de la

competencia ocupa un lugar primordial. Incluso el sector de la distribución

local, que durante mucho tiempo se mantuvo en el ámbito local, se ha vis-

Ph.D. en Comercio Internacional de la Helsinki School ofEconomics (Finlandia). Ha sido investigador en en Francia y Finlandia, y trabajó como profesor de Administración de la École des Hautes Études Commerciales (HEC Montréal). Desde 2009 es investigador senior en la Universidad de Jyvaskyla (Finlandia). Algunas de sus publicaciones son: ":Lanalyse intercul­turelle en gestion: une approche interactionniste", en J.P. Dupuis, E. Davel y J.F. Chanlat, Gestion en contexte interculturel (2008), y varios artículos en revistas académicas como Gestion y Advances in Strategic Management.

Véase el perfil de este autor en la p. 111.

341

LA ADMINISTRACIÓN INTERCULTURAL

to afectado por la llegada de los gigantes internacionales. En sectores muy

internacionalizados, como el farmacéutico y el de los equipos eléctricos y

electrónicos, la parte de los activos de las firmas que se encuentra fuera del

país donde está ubicada su sede social puede superar el 50%. En las gran­

des empresas transnacionales, más de dos tercios de las filiales y, en algunas

ocasiones, hasta cerca del 98% del personal están en el extranjero (como el caso de la multinacional Nestlé) (United Nations Conference on Trade and

Development [UNCTAD], 2006).

También existe una gran variedad de clientes. Cada región y cada

mercado tiene sus preferencias y sus gustos particulares, en productos de

primera necesidad, en productos industriales o en servicios. Para considerar

estas diferencias, muchas empresas que empiezan a internacionalizarse crean

unidades de distribución deslocalizadas, con unidades de comercialización

regionales. De esta manera, distribuyen su producción a un mayor núme­

ro de países. Por último, están las empresas que cuentan con un conjunto

de empleados cada vez más diversificado. Esto sucede sobre todo en países

con altos índices de inmigración. Por ejemplo, el 76% de los empleados de

la empresa Édicible de Montreal, especializada en el campo de la edición,

vienen del exterior de Quebec y de Canadá. Esto implica la coordinación

de todas las actividades en diferentes lugares, con diferentes socios, y em­

pleados que hablan idiomas distintos.

Además, la interdependencia entre las empresas y los mercados se hace cada vez más grande. Los movimientos de capitales, los flujos de informa­

ción y de personas hacen que los espacios de seguridad y de certidumbre

desaparezcan. La interdependencia es ante todo económica y logística. Un

periodo de crisis o una bonanza económica tienen repercusiones impor­

tantes hasta en las regiones más apartadas. Con cadenas de distribución tan

internacionalizadas, la congestión de ciertos puertos puede tener consecuen­

cias graves al otro lado del planeta. En 2004 y 2005, los puertos canadienses

se vieron completamente congestionados con la llegada de fletes de carga que llegaban en su mayoría de Asia; muchos contenedores estuvieron va­

rias semanas sin pasar los trámites de aduanas, lo cual provocó una crisis

entre los comerciantes de ropa, que se quedaron esperando sus mercancías

bloqueadas en los puertos. Sin embargo, la interdependencia más crítica (la más estratégica) para

la empresa es la que se crea con las alianzas. Los proveedores y los dientes se

342

OLIVIER IRRMANN Y SÉBASTIEN ARCAND

unen cada vez más para desarrollar las empresas. Las empresas de un mismo sector se unen para crear nuevos estándares y penetrar nuevos mercados. Es

el caso de la empresa de telecomunicaciones móviles Nokia, que tiene por lo

menos 19 alianzas estratégicas en el mercado de soluciones empresariales y

acuerdos de cooperación reforzados con otras 37 firmas. Por tal razón, puede ofrecer aparatos que combinan la telefonía móvil, la Internet, las bases de

datos y los sistemas de gestión integrada de la empresa, sin tener que con­trolar todas estas industrias de manera simultánea. Las alianzas estratégicas

y las empresas en participación (joint-ventures) son formas de cooperación

particularmente difíciles de administrar. Su dimensión internacional re­

quiere una administración intercultural, para permitir la combinación de

talentos en un ambiente que puede ser problemático.

Es claro que ningún administrador, ninguna organización, puede eludir

el problema de la administración intercultural en la economía contemporá­nea. La administración intercultural puede concebirse a escala internacio­

nal en las actividades de negociación (transacciones internacionales) o en

las actividades de cooperación (empresas en participación, alianzas). Esta administración también se puede concebir en una dimensión de gestión

multicultural en el interior de las empresas, que se presenta en casos en los

que grupos procedentes de horizontes culturales diferentes deben cooperar

dentro de la misma organización. Los contextos multiculturales implican

una dimensión de gestión de trabajo y de cooperación entre los individuos

(un enfoque de convergencia), pero también pueden implicar una dimen­

sión en la que se tienen en cuenta las diferencias y los acomodamientos en

la empresa (un enfoque de divergencia).

A lo largo de este trabajo, trataremos los temas que acabamos de enun­

ciar, haciendo énfasis en dos aspectos que nos parecen fundamentales en la actualidad: la comunicación intercultural y las prácticas propias de la ad­

ministración de la diversidad. Esto nos permitirá abordar las dimensiones

de la diversidad a escala micro, en el interior de las empresas, y macro, entre

las empresas. Antes de empezar este recorrido general de las problemáticas

y de las prácticas interculturales, es necesario definir lo que entendemos por "intercultural".

343

LA ADMINISTRACIÓN INTERCULTURAL

(QUÉ ES LA ADMINISTRACIÓN INTERCULTURAL?

Nancy Adler (1991, pp. 10-11) ofrece, sin lugar a dudas, la definición más

completa de lo que comprende el campo de la administración interculturaP

La administración intercultural estudia la conducta de las personas en

organizaciones de todo el mundo y forma a las personas para que trabajen

en organizaciones con poblaciones de empleados y de clientes. Describe

la conducta organizacional en el interior de países y culturas; compara las

conductas organizacionales entre culturas y entre países y, tal vez lo más

importante, busca comprender y mejorar la interacción entre los traba­

jadores, los clientes, los proveedores y los socios de alianzas de diferentes

países y culturas. La administración intercultural amplía de esta manera

el alcance de la administración doméstica para cubrir las esferas interna­

cional y multicultural.

En este capítulo nos concentraremos en la segunda parte de esta definición. Es decir, la que pretende comprender y mejorar la interacción entre los em­

pleados, los clientes y los socios que viven en países y culturas diferentes.

Se debe tener en cuenta que tradicionalmente el campo de la admi­

nistración intercultural se ocupaba sobre todo de la primera parte de la

definición. Es decir, hacer un repertorio y comparar los comportamientos organizacionales en diferentes países. Los trabajos de Geert Hofstede (2001,

1980 Y 1991) yde FonsTrompenaars (1993) proponen una serie de dimen­siones que variarían en algunas nacionalidades, lo cual explicaría diferencias

de comportamiento general. Hofstede, por ejemplo, propone dimensiones

ampliamente utilizadas en la comparación cultural, que reflejan los valores

en el trabajo, como la distancia jerárquica, el individualismo/colectivismo, el control de la incertidumbre, la masculinidad/feminidad.

344

El término más utilizado en inglés es administración "cross-cultural" y no "intercultural". La dimensión "cross-culture" evoca la comparación entre dos grupos culturales, mientras que el concepto "intercultural" estaría más centrado en la interacción. Utilizamos el término intercultural de manera inclusiva en sus dos acepciones. Para una revisión completa de los trabajos sobre la administración intercultural, véase Dupuis (2007).

OLIVIER IRRMANN Y SÉBASTIEN ARCAND

Según Anne-Marie S0derberg y Nigel Holden (2002) en su análisis crítico, una de las limitaciones de estos estudios es que consideran la cultura

como esencia, algo que existe independientemente de los individuos y que

les es impuesto. La cultura sería algo inherente, una programación mental

(el término es utilizado por Hofstede) de la cual somos prisioneros. Una se­

gunda limitación es que la cultura es vista bajo el prisma del Estado-nación.

Las dimensiones culturales se asocian a los países y tienden a minimizar

las diferencias culturales o la dimensión multicultural de ciertas naciones.

Por último, en este tipo de análisis, la cultura es vista en esencia como un

obstáculo para el buen funcionamiento de las organizaciones, lo que genera

malentendidos, incomprensiones y conflictos, que deben ser mitigados.

La internacionalización continua de las empresas, la mezcla de los equi­

pos y de los empleados, los viajes frecuentes y una formación universitaria

dirigida a la internacionalización, los equipos internacionales y la colabo­ración transnacional, han hecho que esta visión esencialista de la cultura

sea cada vez menos útil para la compr~nsión de las de las organizaciones

modernas. Se debe adoptar una visión interaccionista y relacional de la

cultura, que se construye con las relaciones entre las personas. Por lo tanto,

se hace difícil saber a qué grupo cultural homogéneo podría pertenecer un

administrador que nació en el seno de una familia binacional, que ha vivi­

do en un universo bilingüe, que ha estudiado en un programa trilingüe en

dos países diferentes, que hizo una pasantía de aplicación de seis meses en Asia, tuvo su primera experiencia profesional en Norteamérica y el resto en

Europa. Cuando en los equipos de trabajo hay personas de cuatro o cinco nacionalidades, cuyos miembros se encuentran en tres continentes y cinco

husos horarios diferentes, y se comunican por correo electrónico y por vi­

deoconferencia, es necesario concebir una dimensión intercultural diferente a la que se tenía hace veinte años.

No es posible hacer una reflexión seria sobre la administración intercul­

tural si no se acepta que cada persona es portadora de una multiplicidad de culturas. Las organizaciones deben ser vistas como "portadoras potenciales

de una multiplicidad de grupos culturales que pueden ser separados, su­perpuestos, entrelazados, y donde cada miembro de la organización puede

ser a la vez miembro de muchos grupos culturales diferentes" (Sackmann,

Phillips, Kleinberg y Boyacigiller, 1997, p. 33). Estas culturas son a la vez

345

LA ADMINISTRACIÓN INTERCULTURAL

dinámicas y pueden transformarse y adaptarse manteniendo la relación

entre ellas Outeau, 1999). Hoy, la administración intercultural debe concebirse como la gestión

de múltiples culturas, que integran de forma simultánea una dimensión

regional y dimensiones de culturas profesionales y organizacionales. En el

contexto moderno de los negocios, fuertemente interconectado y en vías de globalización económica, la tarea central de la administración cultural

ya no es la comprensión de las diferencias con el objetivo de atenuar y de

disminuir los problemas de incomprensión. Ahora su función es facilitar y dirigir las interacciones, las sinergias y el aprendizaje donde existe el con­

tacto entre las culturas (S0derberg y Holden, 2002). Los intercambios de

valores, experiencias y conocimientos propios de contextos geográficos y culturales diferentes son los que permiten mayor innovación y un mejor

aprovechamiento de la diversidad. Haremos nuestro recorrido de la administración intercultural analizan­

do dos lugares de encuentro intercultural, dos tipos de interfaz. El primero

es el de la comunicación intercultural, que remite a las formas de comuni­

cación entre los miembros de las organizaciones que tratan de convencerse

unos a otros, que tratan de obtener algo superando las fronteras geográficas

y culturales. El segundo lugar es el de la gestión de la diversidad dentro de una

misma unidad. Este es un desafío importante, porque la gestión de la di­

versidad en las organizaciones sólo es eficaz cuando el objetivo es dirigir las

prácticas hacia objetivos complementarios: el buen funcionamiento de la

organización y el bienestar de todos sus empleados. En algunas ocasiones,

es difícil identificar cada uno de los procesos que se activan cuando personas

y grupos de orígenes etnoculturales distintos conviven en la misma orga­

nización.4 El encuentro de culturas hace difícil la comprensión total de los aspectos comunicacionales, relacionales y de prácticas culturales, incluidas

las de carácter religioso, así como las prácticas de inclusión y de exclusión.

La ambigüedad y las contradicciones son, por lo tanto, características im-

346

La idea de etnocultural refiere a la pertenencia que, más allá de las prácticas culturales, es­tá ligada a la creencia, en e! seno de un mismo grupo, en ancestros reales o putativos. Esta creencia es e! origen de las representaciones específicas de! mundo y rige las acciones de los individuos en función de su grupo respectivo (véase Juteau, 1999).

OLIVIER IRRMANN Y SÉBASTIEN ARCAND

portantes de las prácticas culturales, lo cual hace más difícil el trabajo del administrador, quien también es portador de una experiencia cultural y trata

de intervenir en un ambiente pluricultural (Geertz, 1986). A pesar de esta

dificultad, la administración intercultural remite necesariamente a procesos

particulares que se inspiran en el deseo de los administradores de que las culturas se encuentren, y que superen cualquier posibilidad de oposición.

Todas las discusiones sobre los aspectos interculturales de la administración están relacionadas con una reflexión sobre el lugar y la importancia de las

culturas organizacionales, regionales y nacionales en la estructuración de

las relaciones sociales en el medio laboral.

LAs REALIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN INTERNACIONAL

E INTERCULTURAL: EL ADMINISTRADOR ES ANTE TODO UN

COMUNICADOR

Para lograr una comprensión detallada de los contactos interculturales

es necesario concentrarse en el contacto, es decir, en la interacción entre

las personas. Las diferencias culturales -mejor dicho, la percepción de

la diferencia- se crean durante la interacción, y surgen cuando se trata

de establecer la comunicación -oralmente o por escrito, en persona o a

distancia- con otra persona, en una segunda o tercera lengua, utilizando

estrategias de convencimiento que funcionan en la lengua materna, pero no necesariamente en las otras lenguas (Irrmann, 2006).

Desde hace mucho tiempo se sabe que la actividad comunicativa ocupa

entre el 50 yel 75% del tiempo de trabajo de los administradores (Mintz­

berg, 1975 y 1973), y esto no es diferente en la administración internacional. Tanto en circunstancias de mercado interior como en el contexto interna­

cional, los administradores, los vendedores, los responsables de proyectos

y los ingenieros discuten, negocian, escriben, tratan de comunicarse, de

comprender y de interpretar los mensajes que les son dirigidos. Frente a

ellos están sus colegas, los socios locales y extranjeros, la competencia, en

fin, una gran variedad de interlocutores. La comunicación no se reduce a la

simple conversación en persona, sino que puede implicar diversos medios:

el teléfono, el correo electrónico, el fax, todos los tipos de comunicación

escrita, incluidos los informes y los folletos de presentación. Por lo tanto, la

347

LA ADMINISTRACIÓN INTERCULTURAL

administración de las actividades internacionales constituye en gran medida

un tipo de comunicación, con la dificultad adicional de tener que considerar

la diversidad de las lenguas y de las culturas comunicacionales.

Con frecuencia, muchos especialistas de la comunicación proyectan una

visión idealizada del objetivo de la comunicación. Es necesario comunicar

bien para poder comprender las otras culturas, demostrar empatía y respeto

por el otro, aprender algo durante el contacto intercultural y mejorar los

lazos entre las culturas. Estos enfoques son nobles, y pueden constituir un

objetivo en sí mismos, pero la comunicación intercultural en el mundo de

los negocios es ante todo pragmática. Pasamos entonces de un sistema de

valores (actuar con justicia) a un sistema de acción (actuar con eficacia),

y es probable que los dos puedan combinarse. En la realidad del contacto

intercultural comercial (en administración), lo más importante es convencer y construir una imagen de credibilidad (como en las negociaciones comer­

ciales), saber leer los signos de credibilidad (necesaria en el momento de

calcular el riesgo que implica una relación comercial), y obtener algo o dar

órdenes (por ejemplo en la administración de una filial en el extranjero).

PRIMER PILAR: CONVENCER

Buena parte de las actividades internacionales giran en torno a una activi­

dad de venta y de negociación. Convencer se convierte entonces en uno de

los principales objetivos de la comunicación. La manera de presentar un

argumento, de defenderlo, el tono y las estrategias que se adoptan para ser

convincente hacen parte de un conjunto de recursos propios de cada lengua,

y con mucha frecuencia de cada región.

En un análisis detallado de las estrategias de convicción en las negocia­

ciones, John Graham (Graham, 1985 y 1996; Graham, Mintu y Rodgers,

1994) muestra que con cierta frecuencia los negociantes de diferentes na­

cionalidades pueden utilizar de manera diferente ciertas estrategias verbales

y no verbales para convencer. En su gran mayoría, los intercambios verbales

de los negociantes son idénticos y comprenden estrategias de intercambio

de información, que se realizan por medio de preguntas y de revelaciones.

Se observan, sin embargo, algunas diferencias en cuanto a la frecuencia

de utilización de ciertas tácticas verbales para convencer. Mientras que los

canadienses anglófonos tratan de evitar la amenaza, los negociantes fran-

348

OLIVIER IRRMANN Y SÉBASTIEN ARCANO

cófonos la utilizan con más frecuencia. Las estrategias de recomendación son mucho menos frecuentes entre los franceses que entre los negociantes

mexicanos. El empleo de órdenes ("es absolutamente necesario que usted haga ... ") como táctica es dos veces más frecuente entre los negociantes ca­

nadienses anglófonos que entre los francófonos. Las diferencias se hacen más evidentes cuando se consideran los aspectos

no verbales y paraverbales. El "No" como herramienta de comunicación es diez veces más frecuente entre los negociantes franceses que entre los

japoneses. De igual forma, la personalización de los intercambios es más frecuente entre los negociantes canadienses que entre los japoneses (el pro­nombre "Usted/Tú (You)" es dos veces más frecuente entre los canadienses

francófonos que entre los japoneses). De manera inversa, mientras que los japoneses utilizan el silencio como una forma de comunicación, los cana­dienses francófonos casi nunca recurren a él.

Todos tienen el mismo objetivo, utilizar un conjunto de tácticas verbales

con el fin de convencer (Usunier, 1996a), pero la forma que escogen para lograrlo es diferente. El negociante francés competente en su cultura utili­zará estrategias verbales más agresivas, recurre a la interrupción de manera activa, dice "No" para indicar que no está convencido y usa con frecuencia el pronombre "Usted" para personalizar la discusión. El negociante canadiense anglófono competente en su cultura adoptará una estrategia lo menos agre­siva posible en el plano verbal (ninguna amenaza o advertencia), pero con interrupciones activas y la utilización consciente del "No". El negociante

japonés adoptará una estrategia mucho más reservada para convencer, que incluye promesas positivas, recomendaciones y compromiso; utiliza muy pocas veces el "No" directo; evita el uso de los pronombres "Usted/Tú", para

no personalizar la relación; y recurre al silencio de manera activa. Ninguna forma es más eficaz que las otras, todas los son en sus propios

contextos, pero pueden ser ineficaces en contextos diferentes. El verdadero peligro es generalizar y pensar que las mismas estratagemas son eficaces en todas partes. Convencer en un contexto intercultural implica una doble

relativización. Primero que todo, se debe comprender que existen muchas tácticas para convencer a su interlocutor y que su eficacia depende del con­texto y de la persona a la que se dirigen. Es esencial aprender a convencer de diferentes maneras. Enseguida, debemos entender que cuando no logran convencernos es simplemente porque las estrategias utilizadas para ello no

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LA ADMINISTRACIÓN INTERCULTURAL

son eficaces. También se puede identificar el modo de negociación que un

interlocutor trata de emplear. Sentirse molesto durante una transacción

internacional es a menudo un signo de mala comunicación intercultural.

Es importante saber que la manera de convencer no depende sólo de

las características de las culturas nacionales. También se deben considerar

las culturas ocupacionales y las generacionales, que pueden tener un tipo de discurso preferido (Scollon y Scollon, 1995). El responsable de un pro­

yecto de informática que trata de vender su producto a una multinacional no se enfrenta sólo con una barrera nacional o lingüística. También está

el discurso de un joven de 20 años, ingeniero de sistemas, manipulando

argumentos de innovación técnica que tienen sentido en su universo, pero que no son eficaces para convencer a un "baby-boomer', que creció en la

cultura industrial de las grandes empresas en las que se da gran importancia

a la solidez y a la fiabilidad. Los referentes culturales y los símbolos que se

deben manipular no son los mismos en todas partes.

SEGUNDO PILAR: CONSTRUIR UNA IMAGEN DE CREDIBILIDAD Y

SABER LEER SUS SIGNOS

En administración, la materia prima de toda relación es la credibilidad. La

mayoría de las actividades de gestión consisten, además del aspecto técnico y de las tareas normales, en la construcción de una imagen de credibilidad,

y en la lectura de los signos de credibilidad en los demás. Tres tipos de credi­

bilidad son importantes: la personal, la institucional, y la del status (Usunier,

1996a (sobre todo el capítulo 15)). Todos estos signos de credibilidad son

diferentes en cada cultura y por eso es fácil equivocarse en el mensaje de

credibilidad que se desea transmitir.

La credibilidad personal es la relacionada con la persona misma. Los

rasgos físicos personales pueden comunicarla. En los países occidentales

existe una tendencia a idealizar la imagen del líder masculino, joven, esbelto, alto, de voz grave. En otras latitudes, el respeto (y la imagen misma de la

credibilidad) son conferidas a una persona mayor, de barba, calva y robus­

ta. Eventualmente, estos códigos físicos pueden jugar un papel importante

en los primeros momentos de la interacción y perder importancia con el

progreso de las relaciones, pero siempre estarán presentes. Sin importar la

opinión que se tenga sobre la división entre hombres y mujeres, se debe tener

350

OLIVIER IRRMANN Y SÉBASTIEN ARCAND

en cuenta que, en muchos países, el hecho de ser mujer no es un símbolo

de credibilidad en los negocios, lo que no es incompatible con el ejercicio

del poder y la capacidad de influir en el mundo de los negocios, pero es una

barrera que siempre debe tenerse presente.

El estilo de comunicación adoptado es otra dimensión importante de

la credibilidad personal. La primera imagen que se tiene de un interlocutor

competente es la de una persona de bajo perfil que presenta su argumento

por sugestión y con estrategias delicadas, una persona de temperamento

modesto que sabe escuchar. Del otro lado, está la imagen de mi interlocutor

incisivo con gran auto estima y que trata de dar su punto de vista haciéndose

notar. Una vez más, ambos estilos pueden ser eficaces. Sin embargo, si se

utiliza el sistema de comunicación equivocado en un contexto extranjero, se

corre el riesgo de quedar en una posición difícil. El fracaso de la asociación

entre Volvo y Renault en los años noventa (su alianza estratégica duró de

1990 a 1994) se debió en parte a la diferencia en los estilos de comunicación

entre los equipos franceses y los suecos. Los unos se basaban en la lógica del

consenso, mientras que los otros consideraban que las decisiones tomadas

no eran ni justificables ni aceptables.5 Los equipos franceses pensaban que

eran creíbles, mientras su contraparte sueca los consideraba poco creíbles

y demasiado autoritarios.

La credibilidad institucional está ligada a la institución que uno represen­

ta o a la que se pertenece. La empresa, su tamaño, su nombre, su reputación

pueden evocar una imagen muy fuerte, que se transmite a la persona que

representa a la empresa. En este sentido, las multinacionales más grandes

tienen una ventaja adicional.

También se debe tener en cuenta que los símbolos de credibilidad ins­

titucional tienen una geometría variable. En algunos casos, lograr ganancias

es visto positivamente, mientras en otros es la cercanía a los gobiernos o la

capacidad de obtener grandes contratos. Se debe aprender a manipular el

buen símbolo en el momento preciso y seguir siendo modesto en cuanto al

poder evocador de la empresa para la que se trabaja. La imagen y la reputa­

ción que evocan empresas como Asea Brown Boveri (ABB), Infosys, Tata,

Research in Motion o Outokumpu variarán en gran medida de acuerdo a

Véase D'Iribarne (1998), para un análisis de las relaciones laborales franco-suecas.

351

LA ADMINISTRACIÓN INTERCULTURAL

la cultura industrial y la zona geográfica en la que se trabaje. Durante un

intercambio comercial, un ejecutivo utilizó la frase siguiente como signo de

credibilidad de un proveedor: "el propietario de la empresa es el hermano

de la primera dama (la esposa del jefe de Estado)"; en tal contexto, es obvio

que esta empresa es un socio importante.

La credibilidad institucional no está reservada al mundo empresarial. De hecho, pertenecer a clubes o asociaciones es un medio poderoso para

aumentar la credibilidad. Muchos clubes de hombres de negocios con fi­nes benéficos cumplen este papel. Ser miembro de la cámara de comercio

Americano-X es un excelente medio para darse a conocer en ciertos países

asiáticos, a tal punto que la membresía puede aparecer en la tarjeta de visita.

En algunos medios es bien visto dar a conocer la pertenencia a un club de elite o decir que uno es egresado de cierta universidad. Estos símbolos son

importantes y permiten hacer contactos con más facilidad, aunque puede

que no sean de ninguna ayuda. Saber de qué universidad es egresada cierta persona no tiene ninguna relevancia para un danés, mientras que un britá­

nico mostrará discretamente su anillo de egresado.

El juego de imágenes continúa con la credibilidad del status. Construir

una imagen creíble requiere proyectar su poder y su status. En algunas oca­

siones esto se hace de manera indirecta, con una serie de comportamientos

que son vistos como "normales" y propios del rango que se ocupa en la empresa. Ciertas culturas (organizacionales y nacionales) valoran los signos

exteriores de poder: oficinas con vista al exterior en los pisos superiores, vista

al patio interior para los asistentes y vista al exterior para los directores, así

como el secretariado personal o el automóvil corporativo, entre otros. El

comportamiento interpersonal también puede estar marcado por esta dis­

tancia relacionada con el status. En las culturas "jerárquicas", la formalidad

y la distancia con un superior se marcan también en los comportamientos lingüísticos. Es normal actuar como un "jefe" y hablar como tal, como tam­

bién es normal que un empleado se comporte y se comunique como tal. En las culturas "igualitarias" de tipo escandinavo, estos comportamientos son

impensables, y la distancia comunicacional no debe existir; comportarse

como un jefe puede ser visto como un símbolo inaceptable de arrogancia

(vista como algo negativo) y por lo tanto un signo de incompetencia social.

Un desacuerdo en cuanto a las marcas de credibilidad del status puede

crear un conflicto de imágenes, que con frecuencia se convierte en un serio

352

OLIVIER IRRMANN Y SÉBASTIEN ARCAND

problema. El administrador francés, por ejemplo, es a menudo visto como arrogante, porque hace lo que es más eficaz en su propio ambiente: exhibe

las marcas de su status y de su competencia, para ser tomado en serio. Se debe prestar extrema atención a las marcas de status y saber qué se debe comunicar,

pero también saber en qué momentos es mejor olvidar los signos exteriores del status. Se debe tener cuidado con no dar demasiada importancia a la

ausencia de signos exteriores de! status en un ambiente igualitario. En este tipo de ambientes, es difícil saber quién es importante, porque se supone

que nadie lo es. Los administradores daneses se refieren a lajantelagen -la

ley de ]ante, referencia a una novela clásica danesa- que es una norma

implícita de comportamiento social, según la cual nadie debe pensar o dar

a eritender que es especial o superior a los demás. Esta regla es muy normal

en los países nórdicos y en ciertas regiones de los Países Bajos. Por consiguiente, en Dinamarca o en Quebec tratar a alguien con

desdén (o ser percibido por su estilo de comunicación como alguien que

lo hace) puede restarle credibilidad. En estos contextos, e! tono demasiado

formal o docto de un docente o de un ejecutivo es percibido como una forma

de menosprecio. Decir en una reunión que un candidato es "muy brillan­

te" puede ser visto como una prueba de grandes calidades (en un contexto

donde el talento verbal es visto como algo importante), o considerado como

una gran limitan te (en los países de tipo jantelagen).

TÉRCER PILAR: OBTENER ALGO O DAR ÓRDENES

Obtener algo, dar órdenes y hacerlas cumplir es e! objetivo diario de los

administradores, tanto en e! ámbito local como internacional. Existen dife­

rentes estrategias, que son relativamente fáciles de aplicar, para hacer cumplir las órdenes según el ambiente cultural (Sullivan y Taylor, 1991; Sullivan,

Albrecht y Taylor, 1990). La lógica jerárquica y la lógica de la explicación son las dos grandes estrategias para hacerlo. Esto nos recuerda las nociones

de distancia jerárquica, muy comunes en los análisis culturales. En e! caso

que nos ocupa, no nos interesa saber si un valor está presente o no. Nuestro

interés es saber si la jerarquía es vista como un medio legítimo para obtener

algo, o si la explicación es vista como el modo normal.

En su análisis de una fábrica francesa de automóviles en Eslovenia, Ta­

tjana Globokar (1996) muestra cómo la mala comprensión de los modos

353

LA ADMINISTRACIÓN INTERCULTURAL

respectivos de obediencia, de motivación y de control creó un grado de

tensión importante entre la dirección francesa y el personal esloveno. La

aplicación de un marco apropiado de gestión y de comunicación provocó

resultados muy positivos en términos de productividad y de calidad. Esta

nueva estrategia de gestión le daba, por un lado, mayor libertad de acción a

los obreros eslovenos, y por el otro, les permitía dirigirse directamente y sin reservas al director de la unidad para desarrollar una competencia colectiva

-compartir opiniones. En cambio, en otra planta, la introducción de un

sistema jerárquico, en el que se daba mayor importancia a la competencia técnica del jefe y se relegaba a los obreros a la ejecución de las tareas, sin

ninguna verdadera posibilidad de establecer un diálogo sobre el trabajo,

creó sentimientos de desmotivación y tensiones dentro de las unidades. La parte eslovena tuvo que aprender a convertirse en "interlocutora" en el

sentido francés del término; se volvieron más incisivos en sus intercambios

verbales, haciendo comentarios, aportando sus puntos de vista y haciendo

sus preguntas. Otras dos grandes estrategias de obediencia son, en primero lugar, el

"tira y afloje" en la negociación, como intercambio de favores, recurriendo

a normas sociales de obligación y de reciprocidad; y en segundo lugar, la

estrategia de la coalición, que se apoya en cierto grado de presión social a

través de la movilización de otras personas, con el fin de apoyar las exigen­

cias. Estas formas de obediencia y de ejecución son las más normales en

Quebec, donde se privilegia la construcción paciente de una decisión con­sensual con relación a las guerras de posiciones, o frente a los problemas.

La idea es que todo "es negociable" con acuerdos informales. Esta forma de

acción, que sigue un modelo "comunitario" (llamado de esta manera por

Jean-Pierre Segal [1998 y 1991]) se distingue del modelo estadounidense en

la búsqueda del consenso, pero divide los valores de la comunicación directa

y de la camaradería en las relaciones laborales.6 Estos valores de apertura

en la comunicación hacen que la lógica de la explicación sea también muy frecuente en Quebec -"dime cuál es tu problema, ya mismo lo resolve­

mos"- con las nuevas generaciones de empleados, que fueron socializados en un modo de negociación abierta frente a la autoridad.

354

Para una mejor revisión de los trabajos sobre la administración quebequense, véase Dupuis

(2002).

OLIVIER IRRMANN Y SÉBASTIEN ARCAND

También se descubren modelos de gestión diferentes al examinar las preferencias de los empleados por un tipo de liderazgo interpersonal. Ciertos

grupos prefieren una dirección de acompañamiento (coaching), mientras

que otros privilegian la dirección clásica. En cuanto a la comunicación in­

terpersonal, puede ser considerada más o menos intensa, desde el diálogo de motivación y de exhortación (pep-talk) hasta el recato silencioso. En

su análisis sobre las preferencias de liderazgo interpersonal, realizado con 17.000 empleados de una multinacional sueca en 18 países, Lena Zander

(1997) describe los ocho principales tipos de gestión interpersonal, según

dos dimensiones de comunicación interpersonal.

Cuadro 1

Preferencias por un tipo de liderazgo interpersonal "' ,

l'iPQdl:i~~.~~~.etsn~;f! ' .. ".

Acompañamiento (coaching)

Estados Unidos y Canadá

Acompañamiento con discurso

Alta motivacional

Dirección

España y Brasil

Dirección con discurso

motivacional

Gran Bretaña, Australia y Países Bajos Austria

BaJ'a

Acompañamiento personalizado

Dinamarca, Noruega y Suecia

Acompañamiento con

responsabilización

Finlandia

Acompañamiento silencioso

Fuente: Zander (1997, p. 308).

Dirección comunicativa

Filipinas

Dirección personalizada

Japón, Alemania, Suiza, Bélgica

y Francia

Dirección con responsabilización

En el primer cuadrante, se privilegia un enfoque de acompañamiento y motivación de equipo. Los empleados del grupo norteamericano (Estados Unidos y Canadá) prefieren tener una comunicación intensiva con sus

dirigentes, para sentirse orgullosos de lo que hacen en su trabajo (acompa­ñamiento con discurso motivacional), mientras que el grupo anglo-austra­

liana-holandés prefiere que la comunicación se haga sobre cosas personales

(acompañamiento personalizado), lo que demuestra el interés por los in­

dividuos. Para quienes prefieren el acompañamiento de equipo, pero con

355

LA ADMINISTRACIÓN INTERCULTURAL

baja intensidad del liderazgo interpersonal, el grupo de países escandinavos

prefiere un enfoque de responsabilización con supervisión (empowering coaching), mientras que el grupo finlandés se muestra partidario de una

comunicación mínima, y apoya muy poco la supervisión.

El tercer cuadrante está poco interesado en el enfoque del acompaña­

miento, y prefiere un enfoque clásico de supervisión y de control, con alta

intensidad de la comunicación interpersonal con los líderes. El grupo de

España y de Brasil prefiere un enfoque interpersonal que los hace sentir

orgullosos de su trabajo (dirección con discurso motivacional). Por su par­

te, el grupo de empleados austriacos prefiere la comunicación (dirección

comunicativa) al máximo. El último grupo es menos partidario del acom­

pañamiento y prefiere la dirección, pero con un enfoque interpersonal más

reducido. Los empleados del grupo Japón-Alemania-Suiza-Bélgica-Francia

prefieren un enfoque de responsabilización, con control frecuente de los

logros y comparación con los objetivos, pero están poco interesados en la

comunicación personal. El grupo de Filipinas, que hace parte de la multi­

nacional descrita, es el que más tendencia muestra por una comunicación

personal, pero dirigida (dirección personalizada).

Queda claro que esta complejidad hace difícil la aplicación de un modo

de administración adecuado para cada país donde se tenga alguna actividad.

La ejecución de tareas tan sencillas como recompensar, llamar la atención,

motivar, despedir y contratar hacen necesario un alto grado de competencia

a escala global. Por supuesto, también se podrían ignorar todas estas suti­

lezas. En ese caso, es mejor estar preparado para las crisis y los conflictos.

Las formas cooperativas de internacionalización, como las alianzas y

las empresas en participación (joint-ve,/-tures), son el teatro de una interac­

ción cultural mucho más compleja, ya que es necesario combinar estilos de

administración y de interacción diferentes en un conjunto funcional. Estas

empresas aprovechan las diferencias para innovar, y evitan los conflictos

destructores. En su estudio sobre una empresa de participación germano­

japonesa, Mary Brannen y Jane Salk (2000) muestran cómo se construye

de forma gradual una cultura de trabajo, de una manera relativamente im­

previsible, pero con una improvisación progresiva de soluciones negociadas

entre las partes. En esta organización, el éxito de una empresa en participa­

ción depende de la capacidad de sus miembros para adoptar cierta forma de

diplomacia, para aceptar sus propios límites (ser conscientes de que sólo se

356

OLIVIER IRRMANN Y SÉBASTIEN ARCAND

comprende el 850/0 de lo que se dice, o que los sistemas de control en las dos

sedes administrativas serán por naturaleza divergentes), y finalmente de la

capacidad para innovar en cuanto a los modos de trabajo y de comunicación.

Por ejemplo, los equipos alemanes y japoneses de la empresa crearon de

manera progresiva un compromiso entre las dos culturas nacionales para la toma de decisiones: reuniones más cortas con menos miembros implicados.

Esto dio más libertad a los codirectores para tomar las decisiones, sin tener

que pasar por la fase de discusión en grupo, y finalmente una expansión ha­

cia los codirectores de su propia nacionalidad cuando había un desacuerdo.

La gestión internacional revela aquí todo su sentido. En muchas situa­

ciones se excluye el recurso a una uniformización completa de los modos de

gestión, a menos que se quiera correr el riesgo de perder los elementos de

valor, y rechazar la explotación de todo el potencial de la alianza. También

es ilusorio querer seleccionar un socio en función de su cultura organiza­cional o de su cultura de funcionamiento. En la mayoría de los casos, las

razones de la alianza son la tecnología, el acceso a nuevos mercados y los

nuevos recursos. Será necesario entonces inventar nuevas formas de trabajar

juntos, de convencer, de hacerse creíble y de obtener cosas, explorando di­

ferentes lógicas de acción, tipos de comunicación y estrategias de solución

de conflictos.

Lo INTERCULTURAL COMO GESTIÓN DE LA DIVERSIDAD EN LAS

EMPRESAS Y LAS ORGANIZACIONES

La gestión de la diversidad es un concepto muy amplio, que designa el con­

junto de intervenciones dirigidas a compensar los costos potenciales de las diferencias en el trabajo, para transformarlas en ventajas para la organiza­

ción. La administración de la diversidad en el trabajo representa la aplicación

sistemática de programas y de procedimientos que buscan: 1) mejorar la

interacción entre las personas que representan una diversidad, en especial en

términos de orígenes étnicos y culturales; y 2) transformar esta diversidad

en una fuente de creatividad, de complementariedad y de eficacia organi­

zacional mejorada. No se trata de padecer la diversidad como una fuente

de tensión, de conflictos, de incomprensiones y de dificultades que afectan la eficacia y la satisfacción de los empleados (Hays-1homas, 2004, p. 12).

357

LA ADMINISTRACIÓN INTERCULTURAL

Las razones por las cuales las empresas buscan la diversidad etnocultu­

ral pueden ser diferentes. Annie Cornet y Christine Delhaye (2007) pro­

ponen cuatro grandes grupos, que responden a una preocupación social o

económica.

358

• El respeto a las leyes y la lucha contra las discriminaciones: esta ló­

gica es esencialmente reactiva, y la implantación de medidas para

administrar la diversidad permite respetar las leyes, en especial

aquellas que sancionan las discriminaciones. En Norteamérica es

muy común el recurso a los procedimientos judiciales contra los

empleadores. Por esta razón, es imperativo el cumplimiento de las

leyes antidiscriminatorias. En Canadá, la Comisión Canadiense de

los Derechos de las Personas tiene como primer objetivo asegurar

que los empleadores regidos por las leyes federales "[ ... ] garanticen

oportunidades iguales de empleo a cuatro grupos designados: las

mujeres, los miembros de pueblos autóctonos, las personas disca­

pacitadas y los miembros de las minorías visibles".1 En Europa, la

Carta de los derechos fundamentales de la Unión Europea prohíbe

la discriminación

[ ... ] fundada particularmente en el sexo, la raza, el color, los orígenes étni­

cos o sociales, las características genéticas, la lengua, la religión o las con­

vicciones, las opiniones políticas o cualquier otra opinión, la pertenencia a

una minoría nacional, la fortuna, el nacimiento, el impedimento, la edad

o la orientación sexual". (Unión Europea (2000), Artículo 21)

• La responsabilidad social' en esta lógica emprendedora, las empresas

quieren proyectar una imagen positiva del respeto a la diversidad,

para promover su reputación de buen empleador. Los movimien­

tos de promoción de la responsabilidad social de las empresas y de

la lucha contra la discriminación, que en muchas ocasiones están

La noción de "minoría visible" es específica de Canadá y designa a "las personas que no son miembros de las comunidades autóctonas, que no son de raza blanca o que no tienen la piel blanca" (Commission Canadienne des Droits de la Personne (1995), capítulo 44). Los au­tóctonos son los indígenas, los inuits y los mestizos.

OLlVIER IRRMANN Y SÉBASTIEN ARCAND

ligadas a la obtención de un certificado de calidad, tienen un efecto importante en esta tendencia en franco crecimiento. Más de dos

tercios de las 241 empresas más grandes de Europa afirman en sus

páginas de Internet que la gestión de la diversidad representa una

nueva filosofía, que les permite sacar una ventaja estratégica mien­tras se hacen socialmente responsables (Singh y Point, 2004).

• Las lógicas de la ejicacia y la ejiciencia:8 la gestión de la diversidad puede constituir en sí misma una manera de mejorar la posición

de la empresa frente a la competencia (Cox y Blake, 1991). En esta

lógica económica, se citan tres razones principales, que constitu­

yen el "caso comercial" para la administración de la diversidad. En

principio, las empresas que tienen una buena reputación en el tema

de la gestión de la diversidad tienen una ventaja en lo referente al reclutamiento y a la retención del personal, aspecto que puede ser

determinante cuando la competencia por el talento se hace fuer­

te. Las grandes revistas económicas publican con regularidad una

relación de los mejores empleadores, lo que le da una gran visibi­

lidad a estas empresas. Su capacidad para aceptar y administrar la diversidad son criterios importantes en estas clasificaciones.

También existe un argumento de creatividad y de resolución de problemas.

Las empresas que tienen una gran diversidad y que la saben administrar

tendrán equipos mucho más innovadores, porque han adquirido la capa­

cidad de integrar perspectivas y opiniones diferentes. Estudios realizados

con equipos globales virtuales (miembros que trabajan en diferentes países)

muestran que los equipos más eficaces son los que interactúan con mayor

frecuencia, se dirigen mensajes complejos, utilizan una gran variedad de medios y se encuentran en persona de manera regular en sesiones de tra­

bajo muy intensivas (Maznevski y Chudoba, 2000). El éxito depende de

la creación de esta periodicidad de encuentros interculturales a distancia y

en persona.

Véase Comer y Delhaye (2007), donde las autoras distinguen la lógica de la eficacia, que es la mejor manera de alcanzar los objetivos de las empresas, y la lógica de la eficiencia, que correspondería a un mejor rendimiento en la ejecución de las tareas. En la práctica, estas dos lógicas corresponden a una lógica económica de eficacia, y por esa razón no las separamos.

359

LA ADMINISTRACIÓN INTERCULTURAL

El tercer y último argumento más mencionado es el de la mercado­

tecnia y la capacidad de garantizar los servicios (entre los que se incluyen

los servicios públicos, como en el caso de los hospitales). El hecho de tener

empleados de diferentes orígenes permite aumentar la sensibilidad cultural

del esfuerzo de mercadotecnia, y mejorar su eficacia en el plano interna­

cional. Por otro lado, se hacen esfuerzos de segmentación en función del

perfil étnico de los consumidores, y el hecho de tener representación de

estos subgrupos y de los diferentes grupos étnicos en el seno de la empresa

permite prestar un mejor servicio y atraer clientes de estos grupos.9

Es necesario tener en cuenta que lo que llamamos gestión de la diversi­

dad puede ser visto también como una adaptación de las normas tradicio­

nales a las nuevas exigencias ya un nuevo perfil de los empleados. Se podría

pensar en la disposición de normas en términos de licencias parentales, de

organización del tiempo de trabajo, de horarios flexibles y de acomodamien­

tos relacionados con las limitaciones religiosas y físicas de algunos emplea­

dos. Estos acomodamientos pueden ser supremamente rentables en térmi­

nos de implicación en el trabajo, reducción de las ausencias y retención del

personal. Para ilustrar las múltiples dimensiones de la gestión intercultural,

en las próximas secciones analizaremos cuatro aspectos de la organización

del trabajo: el reclutamiento del personal, la composición de los equipos de

trabajo, las reglas de promoción, y la gestión de los expatriados. La última sección será dedicada a la posibilidad de los "acomodamientos razonables",

en un contexto de crecimiento de las exigencias de grupos específicos.

EL RECLUTAMIENTO DEL PERSONAL

El reclutamiento del personal debe implicar a todas las personas que ten­

drán que trabajar con los nuevos empleados. En este sentido, un error muy frecuente es subestimar el impacto y la respuesta de los empleados frente

al aumento de la diversidad. En muchos casos, las personas encargadas de contratar el personal consideran que las prácticas de trabajo vigentes en

su organización son universales y que, a pesar de algunas diferencias en

la manera de ejecutar las tareas, la mayor parte del trabajo corresponde a

Véanse los trabajos presentados en Rao (2006).

360

OLIVIER IRRMANN Y SÉBASTIEN ARCAND

criterios objetivos, aplicables en otros contextos. En circunstancias como

estas se puede producir una integración forzada de nuevos trabajadores en

equipos muy bien estructurados, sin tener en consideración las dificultades

de adaptación de ambas partes. Una lectura equivocada de las relaciones de

trabajo durante la integración de nuevos empleados de distintas culturas

puede provocar consecuencias inesperadas, incluso conflictos, con reper­

cusiones negativas para la organización.

Tomemos el caso de una empresa que tiene un número considerable

de empleados de un grupo etnocultural X, que empieza a contratar, por

diversas razones (cualificación, disponibilidad de la mano de obra, reco­

mendación de otro trabajador, entre otras) a trabajadores que pertenecen

a un grupo y, que históricamente ha tenido conflictos con el grupo X. Es

probable que la cohesión existente en el grupo X se desestabilice, lo cual

podría llevar, a mediano plazo, a una falta de colaboración entre los traba­

jadores y eventualmente a una reducción importante de la productividad

de esta unidad de trabajo.

De igual forma, la imposición, por parte de "altos dirigentes", de

nuevos trabajadores pertenecientes a culturas distintas puede conducir a

divergencias de opiniones, en cuanto a la posibilidad que tendrán estos

nuevos empleados de integrarse de manera adecuada a su nuevo equipo. La

percepción de los miembros del equipo puede ser radicalmente opuesta a la

de los "altos dirigentes", que consideran que las competencias profesionales

son suficientes para aumentar la eficacia y la productividad de un equipo de

trabajo. Por su parte, los miembros del equipo pueden ver la llegada de los

nuevos -de orígenes etnoculturales distintos, y sobre todo diferentes a su

propio grupo- como algo problemático, teniendo en cuenta un conjunto

de factores, como las diferencias en la organización del tiempo de trabajo,

la percepción de lo que es un trabajo bien hecho, o incluso lo que se refiere

a la jerarquía deseable en el interior del equipo y de la empresa en general.

En términos generales, el conocimiento de la organización pasa por un

análisis del conjunto de relaciones existentes, en el seno de una sociedad

específica, entre los diferentes grupos etnoculturales que allí coexisten. Este

análisis incluye varias etapas, entre las que se encuentra el conocimiento

fáctico de los flujos migratorios. Esto implica saber quiénes son los nuevos

inmigrantes (su promedio de edad, su perfil socioeconómico, su nivel de

escolaridad, etcétera) y su disponibilidad para implicarse en una de las esferas

361

LA ADMINISTRACIÓN INTERCULTURAL

de actividad de la organización (ingeniería, salud, administración, finanzas,

informática, etcétera). Esta información puede obtenerse consultando a las

diferentes organizaciones de apoyo a la integración socioeconómica de los

inmigrantes. También se debe procurar conocer las políticas de inmigración

vigentes, por ejemplo, en Canadá yen Quebec. Este conocimiento requiere

tiempo y organización, pero en una perspectiva a mediano y a largo plazo

puede permitir la integración de nuevos empleados, más diversificados en

el plano etnocultural. Al mismo tiempo, permite preparar al conjunto de

actores implicados en el cambio.

El conocimiento de su propia organización, de las tensiones existentes

y los vínculos de solidaridad que allí se crean, así como el conocimiento de

los flujos migratorios y de las relaciones etnoculturales en la sociedad son

las bases de una administración intercultural eficaz. Es difícil predecir lo

que sucederá cuando el personal se vea enfrentado a una diversidad mayor.

Sin embargo, antes de hablar de aprendizaje, que es un aspecto clave de

toda organización que toma el camino intercultural, se debe tener una idea

clara de qué es la empresa, para pasar a pensar en lo puede ser. En el plano administrativo, un buen conocimiento del contexto en el que se desarrolla

la empresa permite a los actores implicados preparar a toda la organización

para que viva el cambio sin muchos contratiempos. Todo esto debe darse

sin olvidar que todo encuentro de culturas puede provocar tensiones en

todos los niveles, de ahí la importancia de no imponer prácticas. Como lo

recalca Olivier Irrmann (2006, p. 105), es

[ ... ] contraproducente pensar que una buena práctica local puede ser una

buena práctica en otra parte. Tampoco se debe pensar que una práctica

que se impone en un país es una buena práctica para todo el mundo. La

innovación cultural puede y debe existir, pero se debe evitar la creación

de conflictos inesperados.

De esta manera, una preparación adecuada de los administradores para el

giro intercultural es una condición necesaria para la elaboración de ambientes

de trabajo en los que el respeto de las diferencias y la búsqueda de la cohesión

se complementan con el objetivo de superar los antagonismos culturales.

362

OLIVIER IRRMANN Y SÉBASTIEN ARCAND

Los EQUIPOS DE TRABAJO

Aunque lo intercultural involucra la totalidad de una organización, en los

equipos de trabajo es donde se vive cotidianamente la interculturalidad.

Todas las políticas de contratación deberían tener en cuenta las relaciones en el interior de los equipos, sin olvidar que todo cambio en su seno puede

generar conflictos en el conjunto de la organización. Una vez se ha proce­dido a la contratación de empleados de culturas diferentes, es importante

preguntarse dónde y cómo se integrarán a la organización. Aunque en ciertos

casos no es necesario hacerse esta pregunta, teniendo en cuenta el nivel de

especialización de los nuevos trabajadores, no es raro -como en el caso de

los comercios generalistas o en las administraciones burocráticas con alto

nivel de estandarización del trabajo- que el nuevo empleado llegue de

improviso a un equipo de trabajo sin ninguna preparación. Esta preparación se puede dar de distintas formas. Desde las sesiones

de información en las que los nuevos empleados son presentados al grupo

de trabajo, hasta un simple comunicado de bienvenida en el que se men­

cionan algunos datos biográficos de los recién llegados. De igual forma,

se puede idear un sistema de mentores, para facilitar la integración de los

nuevos empleados (Emploi-Québec, 2005). También es posible asignarle al

nuevo empleado un trabajador experimentado que no sea del mismo grupo

etnocultural. La relación que se creará con esta guía facilitará la integración

profesional del nuevo empleado, y permitirá a estos dos nuevos colegas es­

tar en contacto con la diversidad y las diferencias culturales. Enseguida, se

puede esperar que esta relación, que se desea que sea positiva, se refleje en

el conjunto de la empresa. Dicho de otra manera, el sistema de mentores

puede facilitar el paso de una relación intercultural de nivel interpersonal,

a una dimensión macro, extendida a toda la empresa. Esto demuestra que,

con creatividad, se pueden utilizar varios medios para que se ponga todo

el énfasis en la comunicación, porque de ella depende la buena gestión intercultural.

La dinámica que se desarrolla en los equipos puede variar de manera considerable. Las causas de las variaciones pueden ser desde las más eviden­

tes, como la reducción o el aumento del número de empleados, hasta las más

sutiles, como los problemas personales de uno de los miembros. Sin impor­

tar el tipo de causas, el trabajo que se realiza a diario es lo más importante.

363

LA ADMINISTRACIÓN INTERCULTURAL

En este sentido, la presencia de empleados de distintos orígenes etnocultu­

rales debe ser vista no sólo como una constante de las organizaciones y de

las empresas contemporáneas, sino como un objetivo en sí misma. Con la

preparación de los equipos de trabajo para que evolucionen en un contexto

intercultural, el administrador puede prevenir conflictos con una visión a

largo plazo para la organización, lo que además mejorará la capacidad de la

organización para adaptarse a las diferentes situaciones relacionadas directa

o indirectamente con la interculturalidad.

LAs REGLAS DE PROMOCIÓN

Aunque desde hace algunos años se vienen haciendo esfuerzos para pro­

mover la contratación de miembros de minorías, los administradores y los

investigadores universitarios han demostrado poco interés por las dificul­

tades que viven los miembros de grupos minoritarios una vez son contra­

tados. Uno de los obstáculos mencionados con mayor frecuencia por los

miembros de las minorías tiene que ver con las dificultades de promoción,

lo cual genera frustración y muchos conflictos, 10 y tiene como resultado que

las posibilidades de ascenso de las minorías se reduzcan a medida que se

acercan a la cima de la pirámide jerárquica. Entre las razones expuestas para

explicar este fenómeno, con frecuencia se mencionan razones supuestamente

objetivas, como la falta de experiencia, de las calificaciones exigidas o del

conocimiento de la lengua o las lenguas de trabajo. Estas razones pueden

explicar en parte el problema de la promoción entre las minorías, pero, en

general, estos grupos minoritarios son víctimas de un tipo de discriminación

que les impide llegar a los puestos decisorios. Cuando un miembro de un

grupo minoritario logra ascender (porque algunos lo logran), esta perso­

na es tomada como ejemplo para mostrar que la organización está abierta

a la diversidad. Sin negar las historias de éxito individuales, a menudo la

comprensión del problema de la movilidad en el trabajo se reduce a dimen-

10

364

Las dificultades que viven las minorías en lo que se refiere a la promoción son similares al "techo de vidrio" con el que con frecuencia se enfrentan las mujeres. La noción de "techo de vidrio" hace referencia a la impresión de poder ascender en los diferentes niveles de la orga­nización, pero que en el momento de acercarse a la cima, este techo de vidrio impide que los trabajadores puedan alcanzar los puestos de alta responsabilidad.

OLIVIER lRRMANN Y SÉBASTIEN ARCAND

siones menos tangibles, como la importancia de las redes informales en la atribución de las promociones. Una vez más, es difícil establecer prácticas

de gestión claras y precisas que le brinden oportunidades iguales a todos de

poder llegar a los puestos de decisión, sin importar su origen. Las relaciones

informales y "lo que no se dice" juegan un papel importante en el nivel de

apertura de una organización.

A pesar de todo, algunas reglas pueden ayudar a atenuar los problemas más frecuentes. Por ejemplo, es mejor tener normas de promoción claras,

a las que todo el mundo se pueda referir, que resolver los problemas caso

por caso. En el contexto canadiense y quebequense, los empleadores deben

ajustarse cada vez más a la Carta Canadiense de los Derechos y Libertades,

ya la Carta Quebequense de los Derechos de la Persona. En la actualidad,

los diferentes estamentos del gobierno juegan un papel especial en la di­

versificación creciente de las empresas, por ejemplo, con los programas de discriminación positiva o con la simple aplicación de los derechos de la

persona. Estas iniciativas fueron concebidas para disminuir la discrimina­

ción de la que históricamente han sido víctimas determinados grupos en el

mercado laboral. El objetivo de los programas de discriminación positiva

es facilitar la contratación de trabajadores pertenecientes a estos grupos. El

hecho de privilegiar, a competencia igual, a los miembros de estos grupos, sin duda ha producido buenos resultados en la diversificación de los luga­

res de trabajo. Sin embargo, para algunas personas, estos programas tienen

efectos negativos considerables. Según Ejan Mackaay (1999), los progra­mas de discriminación positiva conllevan inexorablemente a cuatro tipos

de efectos negativos:

• El debilitamiento del sistema meritocrático que sustenta a las de­

mocracias liberales.

• Un aumento de la burocracia para administrar estos programas, en detrimento de la eficacia administrativa.

• Una estigmatización de las personas pertenecientes a los grupos implicados por parte de los compañeros de trabajo, que podrían

poner en duda los méritos de la persona que se beneficia con la

discriminación positiva.

365

LA ADMINISTRACIÓN INTERCULTURAL

• La presencia de un sentimiento negativo entre los individuos que

se benefician con la discriminación positiva, quienes podrían dudar

de sus propias competencias profesionales.

Para otras personas, como el filósofo Daniel Weinstock (1998), estos

programas tendrían un efecto positivo y ayudarían a eliminar las diferencias

observadas en el mercado laboral. Quienes apoyan esta posición, sostienen

que los programas de discriminación positiva pretenden reparar las injusti­

cias históricas, permitiendo que grupos específicos obtengan empleos que

de otra manera les serían inaccesibles, porque son protegidos por diferentes

estructuras organizacionales, como los sindicatos o las órdenes profesiona­

les, además de la discriminación misma. Según Weinstock, los procesos de

contratación nunca tienen una transparencia objetiva perfecta, pues en el

momento de contratar a una persona y no a otra, siempre entran en juego factores de orden personal y subjetivo. De ahí la importancia de establecer,

de manera oficial, criterios basados en la raza, en la etnia o incluso el género,

para facilitar la contratación de trabajadores que pertenezcan a estos grupos.

Adicionalmente, y aunque pueda parecer repetitivo, el hecho de que una

organización limite su gestión intercultural a las dimensiones cuantitativas

no es suficiente. El aumento de la presencia de las minorías etnoculturales

en una organización es una condición necesaria, pero resulta insuficiente

para la práctica administrativa intercultural. Es decir que entre más alto sea el número de empleados de origen minoritario, más importante será la

gestión intercultural. De igual forma, un número más alto de trabajado­

res pertenecientes a las minorías hará que la cultura en la organización se

establezca en función de su apertura a la diversidad. Por otra parte, si las

cifras fueran suficientes, ¿se podría decir que la industria textil en Montreal

es abierta a la diversidad porque un número considerable de empleados

de culturas diferentes laboran en ella? ¿No será más bien un signo de que

este es un mercado discriminatorio para estas personas, quienes en muchos

casos están sobrecalificadas para el trabajo que realizan? Por el contrario,

un bajo número de personas pertenecientes a las minorías en el seno de

una organización no es necesariamente el signo de una organización poco

abierta a la diversidad. Otros factores, como la disponibilidad de la mano de obra y las necesidades de la empresa, también deben ser tenidos en cuenta.

En resumen, una verdadera apertura a la diversidad va mucho más allá de

366

OLIVIER IRRMANN Y SÉBASTIEN ARCAND

las consideraciones estadísticas, y debe regirse por un tratamiento justo y equitativo para todos, desde el proceso de contratación hasta las reglas de

promoción. Aún no se tiene suficiente claridad sobre algunos aspectos, y el hecho

de no poder utilizar herramientas preconcebidas y adaptables a todos los ambientes puede ser desalentador para un administrador o un ejecutivo.

Sin embargo, se debe entender que, además de ser única, toda organiza­ción es por definición "abierta", y por lo tanto está sujeta a la influencia del

exterior. Todo cambio en el ambiente externo (nuevas leyes, aumento de

la competencia, coyuntura económica difícil, entre otros) puede tener un

impacto directo en las relaciones entre grupos culturales diferentes. Por esta razón, es preferible emplear el término "señales" en vez de "recetas" para

describir los criterios a partir de los cuales se debería concebir toda gestión

intercultural. Veamos ahora cuáles son las repercusiones de la presencia de

grupos etnoculturales en la manera de estructurar la vida laboral en el seno

de las organizaciones.

Los TIPOS DE ACOMODAMIENTO RAZONABLE: ¿QuÉ LECCIONES

PODEMOS SACAR?

En el momento en que escribimos estas líneas, en Quebec se desarrolla

una comisión parlamentaria que se concentra en los acomodamientos ra­zonables, con el objetivo de "Formular recomendaciones al gobierno para

que estas prácticas de compromiso respeten los valores de la sociedad que­

bequense en su calidad de sociedad pluralista, democrática e igualitaria"

(Gouvernement du Québec, 2008). Como respuesta a una serie de peticio­

nes de diferentes grupos etnoculturales, sobre todo en lo que se refiere a sus

prácticas religiosas, la existencia misma de esta comisión pone de manifiesto el malestar que puede generar la voluntad de cambiar las normas y las reglas

sociales vigentes, porque algunos individuos o grupos consideran que ellas

no son convenientes para su forma de vida. ll

11 A continuación algunos ejemplos de este fenómeno: las peticiones de los camioneros miembros de la religión sij para que se les permita usar un turbante en lugar del casco de protección, obligatorio en el Puerto de Montreal; los estudiantes musulmanes de la Escuela de Tecnología

367

LA ADMINISTRACIÓN INTERCULTURAL

De igual forma, sale a flote la necesidad de la neutralidad de las insti­

tuciones y de las organizaciones sociales, y se pone a prueba la capacidad

de apertura a la diferencia de la cultura de la mayoría. Si cada una de estas

peticiones recibe un gran despliegue mediático y pone a la sociedad a la

defensiva, la objetividad debería descubrir el bajo número de peticiones

hasta ahora expresadas, y las pocas modificaciones que estas últimas han

provocado en las organizaciones y las empresas. A pesar de todo, el tema

sigue siendo pertinente para el administrador interesado en lo intercultural.

Desde hace algunos años se nota un aumento en el número de peticiones de

acomodamientos razonables, y aunque hoy estas peticiones se dirigen con

frecuencia a las instituciones públicas, entre otras a las escuelas, todo indica

que -en un contexto de aumento de los flujos migratorios en los países

que reciben anualmente un gran número de inmigrantes-las empresas

privadas deberán también responder a las peticiones de acomodamientos razonables, lo que representa desafíos considerables. 12

El más importante de estos desafíos es la capacidad de combinar la

lógica de producción, la estandarización de los procesos, y las prácticas que la acompañan, con la aceptación de algunas peticiones "razonables". Con

el objetivo de convencer a las empresas y a los administradores del poco

riesgo que corren al acceder a algunas de estas peticiones (en especial las

relacionadas con los días festivos religiosos), veamos cómo la diversidad

etnocultural en una empresa puede representar una ventaja comparativa importante para las organizaciones. En este tema nos inspiramos en varios

12

368

Superior (ETS) que solicitan que se les conceda una sala de oración; o un estudiante sij que pide que se le permita llevar el kirpan a la escuela. En la mayoría de los casos, estas solicitudes se hacen ante las instituciones públicas, y en el momento en que escribimos estas líneas, la Comisión Escolar de Montreal (CSDM) anuncia que implementará un proceso de consul­tas que facilite un enfoque intercultural en las escuelas. Debemos observar también que en 19851a Corte Suprema de Canadá se pronunció sobre la noción de acomodamiento, y que la aceptación o no de las solicitudes debe inscribirse en el marco de las recomendaciones hechas por el tribunal superior canadiense. Para obtener más detalles sobre este pronunciamiento, véase especialmente Drapeau (2001, pp. 299-320).

Un caso que demuestra que las empresas privadas también pueden ser objeto de estas soli­

citudes es el de un conductor de taxi de lujo de la región de Montreal, que denunció ante la Comisión de Derechos de la Persona el hecho de que no se le permitiera llevar puestos sus

vestidos religiosos en el trabajo, puesto que el código de vestuario de la empresa para la que

trabaja lo obliga a usar un traje con corbata y gorra.

OLIVIER IRRMANN Y SÉBASTIEN ARCAND

estudios (Adler, 1991; MacDonald, 2005; Cannella etal. 2008), que hacen evidentes las ventajas de optar por la diversidad aunque sea necesario hacer

algunos acomodamientos:

Cuadro 2

Efectos y ventajas de la diversidad etnocultural en las empresas

Aumento de la

diversidad

Aumento de la

productividad

Nuevas actitudes

Competencias

lingüísticas

Nuevos métodos

y mejor definición

de los problemas

Más soluciones a

los problemas

Se obtiene una mayor variedad de ideas, que surgen de individuos con

influencias culturales diversas.

Los conocimientos culturales brindan a las empresas la posibilidad de mejorar

su comprensión de las diferencias en las relaciones comerciales con empresas

extranjeras.

Hay diferentes concepciones del trabajo y su impacto en los individuos y en

los grupos. Por ejemplo, tener varias perspectivas sobre la gestión del tiempo

permite una mejor síntesis de lo que es bueno para la empresa y para los

empleados.

Convivir con personas que hablan idiomas diferentes puede motivar el desarrollo de las competencias lingüísticas. A mediano plazo, esto puede ser

rentable para las empresas que realizan actividades comerciales en otros países.

La globalización creciente de los intercambios económicos requiere una

adaptación rápida a situaciones diferentes. El hecho de tener personas con

orígenes etnoculturales variados permite encontrar, con mayor rapidez,

soluciones a los desafíos que se presentan a la empresa de hoy.

Al igual que en el caso anterior, el número de soluciones potencialmente

viables para solucionar diferentes tipos de problemas tiende a aumentar

cuando el nivel de diversidad de la empresa es alto.

Las ventajas de la diversidad que acabamos de enumerar se aplican, de

manera general, al conjunto de los grandes tipos de empresas del sistema

capitalista (pequeñas y medianas empresas, grandes empresas, multinacio­nales, etcétera), así como a todos los sectores de actividad. Es obvio que

la diversidad etnocultural puede generar más ventajas comparativas para

cierto tipo de empresas, como las multinacionales. Esto quiere decir que las ventajas que acabamos de mencionar reflejan las problemáticas a las

que deben enfrentarse todas las empresas. Por esta razón, no es exagerado

afirmar que la diversidad, en todos los tipos de organizaciones, facilita la

coordinación de las prácticas (administrativas y de otra índole) que pueden

contribuir a su desarrollo y crecimiento. Además, y considerando las ven­

tajas de la diversidad para una empresa, no hay que temer a las solicitudes

369

LA ADMINISTRACIÓN INTERCULTURAL

de acomodamiento que, no se debe olvidar, son un fenómeno marginal en

los procesos de contratación de los nuevos empleados.

En síntesis, uno de los desafíos que deben enfrentar los administradores

que quieren adoptar una "actitud intercultural", y que no desean abordar el tema de las solicitudes de acomodamientos razonables con temor y des­

confianza, está relacionado con su capacidad, o incapacidad, para tomar

distancia frente a sus propios esquemas culturales. Esto les permitirá darse

cuenta de que no existe una sola realidad, ni una sola manera correcta de

hacer las cosas, sino que existen muchas posibilidades de organizar el tra­

bajo y de concebir las relaciones interpersonales en el medio laboral. Así

mismo, es falso que la proximidad cultural sea una garantía de cohesión y

de armonía. El hecho de que un nuevo empleado provenga de una cultura muy similar a la de la mayoría de los empleados no es en sí mismo una ga­

rantía de que habrá o no conflictos. Los temores en cuanto a las solicitudes

de acomodamientos razonables a menudo son infundados, ya que éstos se

pueden conceder fácilmente, por ejemplo, con la creación de una sala para

la oración, o con licencias especiales durante las fiestas religiosas. La confor­

mación de equipos de trabajo diversificados también es una solución que

facilita la comprensión entre los grupos, y evita la conformación de guetos

en las empresas. Aunque la empresa privada sea diferente a los organismos

públicos, también puede aprender de lo que se hace en el sector público,

a la vez que busca medidas innovadoras que le permitan crecer en un am­biente competitivo.

A propósito de la competitividad, se entiende que, en un contexto de aceleración de los intercambios económicos como el actual, las empresas

buscan aumentar su eficacia, maximizando su fuerza de trabajo. Para lo­

grarlo, una de las estrategias es enviar a algunos de sus empleados a una filial

extranjera. Este fenómeno, desde un punto de vista identitario y de gestión

de la diversidad, es muy interesante, y amerita una reflexión cuidadosa, lo

cual trataremos de hacer en las páginas siguientes.

370

OLIVIER IRRMANN Y SÉBASTIEN ARCAND

EL APRENDIZAJE INTERNACIONAL E INTERCULTURAL: EL TEMA

DE LOS EXPATRIADOS I3

Usamos el término expatriado para referirnos a los trabajadores (con fre­

cuencia con puestos directivos) que salen voluntariamente del país en el que

viven y se instalan de manera temporal en un país donde existen filiales de

su empresa. Por lo tanto, el expatriado es un profesional que tiene la labor

de facilitar el trabajo entre la empresa madre y la filial (implantar nuevas

tecnologías, facilitar el cambio organizacional, entre otros objetivos), y cu­

ya estadía puede ser de unos meses a varios años. Los expatriados cumplen

un papel importante en los sistemas de control directos o indirectos de las

multinacionales, y pueden hacer una labor significativa controlando y su­

pervisando directamente las actividades de las filiales, como enviados de la

sede principal. También pueden ser determinantes en la socialización y la

creación de redes de comunicación informales en toda la red de relaciones de

los empleados que están en diferentes países. Por consiguiente, son esenciales

para la transferencia de conocimientos entre las unidades (Harzing, 2001). En teoría, estos nombramientos en el extranjero representan un desafío

estimulante, que permite a los implicados vivir experiencias enriquecedoras

y significativas para sus carreras, a la vez que brindan a las empresas benefi­

cios en términos de un aprendizaje intercultural considerable. En la práctica,

muchos expatriados declaran que su experiencia internacional con frecuen­

cia ha sido mal explotada al terminar el periodo de expatriación. En general,

se sabe enviar a los expatriados a una misión, pero se maneja muy mal su

regreso, y no existe una habilidad para explotar sus nuevos conocimientos.

Las carreras internacionales son cada vez más comunes, pero no siempre son

aprovechadas por las empresas que invierten en ellas, ya que la proporción

de expatriados que dejan la organización después de su misión sigue siendo

alta. Esto se debe, sobre todo, a la frustración al ver que los conocimientos

adquiridos no son aprovechados. Un estudio reciente, que se realizó con

13 Resulta conveniente anotar que la concepción tradicional (yen actualidad anticuada) del expatriado es la de alguien que deja su país natal y el de la sede comercial de su empresa. Con la internacionalización creciente de la fuerza de trabajo, esta concepción es cada vez menos precisa. Con las multinacionales modernas, el origen nacional, la nacionalidad de un ejecutivo y el lugar de la sede social de una empresa pierden cada vez más su antiguo significado.

371

LA ADMINISTRACIÓN INTERCULTURAL

133 expatriados de 14 multinacionales, mostró que el 64% de los antiguos

expatriados que todavía laboraban en la empresa tenían comentarios muy

negativos sobre su experiencia al regresar (Lazarova y Cerdin, 2007).

La relación que se establece entre el administrador y la filial o la em­

presa asociada que se encuentra en otro país es dictada por los imperativos

del mundo de los negocios, pero también constituye una relación cultural,

que supera las dimensiones económicas. De este encuentro de culturas nace

una "experiencia intercultural" que, como lo resalta Joly "[ ... ] es una expe­

riencia ante todo de desestructuración-reestructuración de la personalidad. Se ponen en duda los mecanismos de identidad" (citado por Hernández,

2007). Sin importar las razones por las cuales una empresa decide enviar a

sus ejecutivos al extranjero, o contratar administradores en otros países, es

un hecho que la pertenencia etnocultural de los ejecutivos expatriados ocupa

un lugar muy importante, si no determinante, en las prácticas de gestión

de las empresas que tienen presencia internacional.

LAs ESTRATEGIAS IDENTITARIAS DE LOS EJECUTIVOS

INTERNACIONALES

Un estudio de Philippe Pierre (2004), realizado con 120 ejecutivos y di­

rigentes "internacionales" que trabajan para una empresa francesa, nos

ayuda a comprender el lugar y la influencia de la cultura en los modelos

desarrollados en las empresas. Primero que todo, este estudio muestra que la

sobrevaloración del discurso sobre la racionalidad y la eficacia es una forma

de cultura que, aunque sea dominante, no contribuye a eliminar los efectos

que puede tener la pertenencia etnocultural.

Durante sus entrevistas con los ejecutivos internacionales, Philippe

Pierre se dio cuenta de que éstos mostraban una fuerte tendencia a definirse

en términos de lo que los unía o los diferenciaba de los otros ejecutivos ("no­

sotros los anglosajones", "nosotros los ejecutivos internacionales", etcétera).

Estos procesos de identificación y de diferenciación, en vez de desaparecer

en un contexto de negocios, por el contrario pueden incrementarse, debi-

372

OLIVIER IRRMANN Y SÉBASTIEN ARCAND

do a las características de las interacciones que se generan en la empresa.14

Además, esta construcción identitaria genera estrategias individuales y

colectivas que, aunque facilitan cierta cohesión entre los pares, también pueden ser una fuente de conflicto. Después de analizar las entrevistas,

Philippe Pierre identificó cinco tipos de estrategias de identidad entre los

ejecutivos expatriados.

CONSERVACI6N y AISLAMIENTO

Los ejecutivos que utilizan este primer tipo de estrategia deben ser consi­derados "conservadores", porque tratan de limitar al máximo las relaciones

con sus colegas pertenecientes a otros grupos etnoculturales. En este senti­

do, estos ejecutivos establecen una estrecha relación con la filial de origen,

y buscan protegerse en su nuevo medio. En general, quienes recurren a este tipo de estrategias son las personas que llevan muchos años en la compañía,

que han vivido varias experiencias en el extranjero y están acompañados por

sus familias durante su estadía en las filiales extranjeras.

REIVINDICACI6N y AFIRMACI6N DEL YO DESVALORIZADO

Los ejecutivos que entran en esta categoría son los que adoptan una acti­

tud defensiva. Le dan gran valor a su naturaleza de extranjero en el seno

de la filial. Tienden a acentuar las diferencias culturales, con el objetivo de

valorar más su propia cultura y también, tal vez de manera contradictoria,

de facilitar una mejor combinación de su cultura y la del país en el que se

encuentran. En vez de adoptar los usos y costumbres de la cultura local,

los ejecutivos defensivos tienden a seleccionar sus prácticas en función de

su alcance simbólico y del respeto que ellas le ayudarán a adquirir. Con un

perfil relativamente parecido al de los "conservadores", aunque un poco más jóvenes, los "defensivos" expresan la tendencia (muy generalizada hoy) de

la valoración de las culturas y de las reivindicaciones asociadas a ellas (tra­

tamientos diferenciados, obtención de algunas concesiones con relación a

ciertas prácticas culturales, entre otras).

14 Jane Salk y Oded Shenkar (2001) explican el mismo fenómeno en una empresa de partici­pación anglo-italiana.

373

LA ADMINISTRACIÓN INTERCULTURAL

VÍNCULO "SINCRÉTICO"

Los ejecutivos expatriados que entran en esta tercera categoría se distinguen

por una multitud de identidades; por un lado, recurren a su identidad nacio­

nal, y por otro a su status familiar o generacional. Estos individuos pueden ser considerados, según Philippe Pierre, "oportunistas" que buscan maxi­

mizar sus posibilidades de vivir experiencias diferentes, para eventualmente

poder obtener una movilidad profesional ascendente. Más jóvenes que los

conservadores y los defensivos, los oportunistas, que se identifican con los

valores de las generaciones X y Y, no buscan definirse a través de un solo

prisma, sino más bien mostrar una diversidad de identidades, de su perso­

nalidad. Más individualistas que los dos primeros grupos, los oportunistas viven solos su paso por las filiales extranjeras.

ARTICULACIÓN '~INTÉTICA"

Abiertos al mundo y a las culturas, los ejecutivos que recurren a esta estra­

tegia se clasifican en la categoría de los "transnacionales". Mantienen una

relación instrumental frente al encuentro de culturas, y valoran el plurilin­

güismo y el espíritu cosmopolita. Acostumbrados a los viajes al extranjero, y

expuestos desde muy jóvenes al contacto con otras culturas, los transnacio­

nales no vacilan en hacer de la cultura internacional y de viajes su leitmotiv

de vida, que les permite ser individuos de éxito en el plano profesional y

personal. Parecidos en muchos aspectos a los oportunistas, los transnacio­

nales parecen ser más sinceros en cuanto a los beneficios de la apertura a las

culturas. Ellos perciben esta apertura como una fuente potencial de movi­

lidad, pero también como un paso obligado para lograr mejores relaciones

interculturales.

CONVERSIÓN

Mientras muchos se esfuerzan por evitar el contacto con otras culturas,

porque lo consideran peligroso para su propia cultura, otros, como los

"conversos" deciden aplicar una estrategia de asimilación de la cultura do­minante. Para algunos, tal conversión llega al punto de solicitar la ciuda­

danía del país donde está la filial. Buscan integrarse y pasar desapercibidos,

374

OLIVIER IRRMANN Y SÉBASTIEN ARCAND

en vez de manifestar su diferencia. Los conversos rechazan ser calificados como "Otros" y rechazan su foLclorización y, por extensión, de su cultura de

origen. Esta estrategia puede ser difícil de aplicar, porque los conversos se dan cuenta de que no basta actuar como si no fueran diferentes para que sus

diferencias sean ignoradas. Aprenden con rapidez que las categorizaciones etnoculturales no funcionan sólo de manera voluntaria, y que la opinión

de los otros cuenta de igual forma, o más, en la formación de las identida­

des. Aunque se sitúen en la misma franja de edad que los oportunistas y los

transnacionales, los conversos tienden a vivir su movilidad en el extranjero

con sus familias, y no solos.

Como se puede ver, es difícil establecer un solo y único modelo para

comprender los problemas inherentes a la problemática de los expatriados

de las empresas internacionales. La pertenencia a un grupo etnocultural y a sus prácticas se vive de manera diferente y en función de un conjunto de

factores como el perfil psicológico de los individuos. El número de perso­

nas expatriadas que trabajan en una filial, la "opinión de los otros" en la

construcción de categorías etnoculturales, así como el sistema político y

económico vigente en un país, son factores que pueden influir en la manera

en que un administrador expatriado se integra a su nuevo ambiente.

CONCLUSIÓN

Las prácticas interculturales en la empresa, ya sea que surjan de la comu­

nicación o de decisiones administrativas, no pueden implantarse por sí so­

las. Por consiguiente, deben ser promovidas y responder a ciertos criterios

establecidos con anticipación, como el de promover la cohesión dentro de

la empresa, o la incorporación de todos los individuos a una cultura orga­

nizacional inclusiva. Los administradores, sobre todo aquellos que están

en los niveles superiores, son los responsables de reconocer el aporte de la

diversidad al buen funcionamiento de la empresa. Esto se desprende de las

prácticas específicas de administración y de la implementación de un sis­

tema de valores en el que se da un lugar preponderante a la diversidad, al

pluralismo, y por extensión a lo intercultural.

La Gráfica 1 muestra la importancia del sistema de valores en el éxito

o el fracaso de la implementación de prácticas interculturales.

375

LA ADMINISTRACIÓN INTERCULTURAL

Gráfica 115

Inclusión y diversidad en el seno de las empresas y las organizaciones

Práctica • Dominación • Reconocimiento

negativo¡de la diversidad

Inclusión y diversidad

Práctica • Incorporación • Interacción • Ser l1roactivo

Como se puede ver, la clave del éxito se encuentra en el grado de apertura de

una organización o de una empresa. Cuando este grado de apertura es bajo,

se puede pensar que los individuos se orientarán a prácticas conformes con las de la mayoría, lo cual provoca la reducción de los efectos positivos de la

diversidad, como el aumento de la originalidad en la forma de ejecutar el

trabajo, y por consiguiente de la posibilidad de un incremento de prácticas

innovadoras; mayor creatividad en la búsqueda de soluciones; empleados

más felices porque son capaces de expresar su pertenencia etnocultural cuando sienten que es necesario, entre otros.

Sin embargo, esta búsqueda de apertura a la diversidad no debería ser

un puro ideal, sino inscribirse en un proceso de aprendizaje permanente.

En este sentido, se deben prever movimientos de resistencia por parte de

diferentes grupos de empleados, razón por la cual una verdadera política

15 Las gráficas 1 y 2 fueron tomadas de Arcand (2007).

376

OLIVIER IRRMANN Y SÉBASTIEN ARCAND

de apertura a la diversidad debería efectuarse en diversas etapas, como lo ilustra la Gráfica 2:

Gráfica 2

Etapas de la posible resistencia al incremento de la diversidad y sus excesos

Aprendizaje Interiorización Significación Aprendizaje

Resistencia

Aprendizaje Aprendizaje

Las etapas que se presentan en esta gráfica son muchas, y en principio

pueden parecer laboriosas. El objetivo es reconocer que esta apertura y el aprendizaje intercultural se inician con una aceptación de los cambios que

se prevén por parte de todos los empleados y en todos los niveles de la em­

presa. Por lo tanto, es esencial que la comunicación intercultural, como la

hemos presentado en este capítulo, sea el producto de un enfoque comu­

nicativo que explicite en detalle las diferentes etapas de realización de esta

apertura a la diversidad. Sin comunicación, no es posible instaurar prácticas

interculturales.

Según Parshotam Dass y Barbara Parker (1999), existen muchas po­

sibilidades de respuestas estratégicas frente a los desafíos de la diversidad,

que varían en función de las presiones externas, del tipo de diversidad

existente y de las actitudes de los administradores. Estas respuestas pue­

den ser de tipo reactivo (negación, aislamiento, confrontación), defensivas

(implementación de mecanismos de defensa frente a las leyes existentes),

377

LA ADMINISTRACIÓN INTERCULTURAL

de acomodamiento (seminarios de formación, apertura a la comprensión de la diversidad), o incluso pro activas (administración intercultural real,

pluralismo intensificado). En cuanto a la implementación de programas

de administración de la diversidad, esta puede ser esporádica (un evento

aislado de vez en cuando), independiente (una serie de iniciativas no inte­

gradas a las actividades estratégicas de la organización), o incluso sistemá­tica (integración y coordinación del conjunto de la diversidad en todas las

actividades de la empresa). Esto representa un repertorio de acciones para

apreciar la diversidad cultural, que puede ser de gran ayuda para que los

administradores perciban todas las posibilidades.16

Gráfica 3

Respuestas estratégicas para administrar la diversidad!7

Tipos de implementación de iniciativas de gestión de la diversidad

Episódica Independiente Sistemática

Reactiva 1 2 3 C1 ,,-Rechazar el Departamento jurídico Contratación y despido

nombramiento de una para lucha contra fundados en los ~ [;l

persona de color para los programas de estereotipos

un puesto en Europa discriminación positiva

'" Defensiva 4 5 6 ~ Talleres de formación Programa de Socialización de las 5'

::> para los miembros de las discriminación positiva y minarias para que se [;l

" minorías " acción afirmativa" asimilen a la cultura ~ dominante 8

1;; Acomoda- 7 8 9 .",

" ticia Toma de conciencia de Grupo de representación Sistema de medida del

la diversidad por parte de la diversidad y desempeño que integra los

;¡ S'

" de los ejecutivos: cómo comités para mejorar las objetivos de la diversidad ~ ser receptivos frente a relaciones interpersonales en cada nivel ¡;;-

los nuevos empleados p... <'

Proactiva 10 11 12 Talleres "unidad en la Dirección de asuntos Transformaciones

~ i5:. " p...

diversidad" para todos m ulticul turales para estructurales y culturales

coordinar las diferentes para integrar la diversidad

funciones a las otras actividades de la

"'11 ¡:

~

organización ¡,¡

Marginal .... f-------------------1.~ Estratégica

Nivel de prioridad de la gestión de la diversidad

16 Véase la Gráfica 3. 17 Basado en Dass y Parker (1999).

378

OLIVIER IRRMANN Y SÉBASTIEN ARCAND

De igual forma, la capacidad comunicativa -el talento comunicador

intercultural- puede variar en función del grado de internacionalización

de la empresa (Irrmann, 2006). Entre más alta sea la inversión, más ele­

vado deberá ser el nivel de competencia intercultural necesario. Aprender

a interactuar y a buscar soluciones aceptables para todos es mucho más

importante para sacar adelante proyectos colaborativos con colegas que

pertenecen a culturas diferentes. Sería ideal que la preparación de los admi­

nistradores internacionales incluyera un componente intercultural centrado

en la interacción lingüística, incluso cuando la lengua hablada es la misma.

Sin querer transformar a cualquier precio a todos los administradores en

"interculturalistas" experimentados, una exposición a estos problemas de la

comunicación y de la administración intercultural debería ser parte de las

herramientas mínimas de los empleados de una empresa internacional. Esta

exposición se podría hacer por medio de la formación, con un intercambio

interno de las experiencias vividas, y con una valoración de las experiencias

interculturales.

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