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DIGITALIZADO el 23 de abril de 2014 CON FINES ACADÉMICOS

ÁNGEL INFESTAS GIL

SOCIOLOGÍA DE LA EMPRESA

AMARÚ EDICIONES SALAMANCA

Diseño de cubierta: HELVETICA - SALAMANCA

3.' Edición. Septiembre 2001

® AMARÚ EDICIONES y AUTOR

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5. LOS PAPELES SOCIALES EN LA EMPRESA

En páginas anteriores se aplicó a la empresa el concepto de institu­ción social comparándolo con el de organización. Mientras que éste acen­tuaba los aspectos intencionales, de construcción social de la empresa, aquél destacaba la orientación social de la organización productiva tal como se manifiesta a través de su funcionalidad. Sin embargo, esa com­paración no agota el contenido de ambos términos. En los dos temas pre­cedentes se analizó la estructura organizativa de la empresa, en su doble dimensión formal e informal. En el tema actual se pretende aplicar a la empresa otra dimensión del concepto de institución, referida más direc­tamente a su contenido, los papeles sociales.

Se parte, pues, nuevamente de la noción de institución social y de sus elementos para analizar, a continuación, sus manifestaciones más impor­tantes en la empresa, a través de los papeles de director, empleado, técni­co y obrero. En la descripción de cada uno de ellos será preciso tener en cuenta que las expectativas de comportamiento que les definen no sólo proceden de la estructura formal, sino también de la informal, a través de la cual se hacen presentes en la empresa las expectativas procedentes del medio social en que la empresa interviene.

5.1. ASPECTOS GENERALES

Los papeles sociales y sus componentes más simples, las acciones sociales, encuentran su significado pleno cuando se los sitúa en una uni­dad más general, de orden superior, que es la institución social. Con este término se describen prácticas sociales regulares mediante las cuales se pretende responder a las necesidades más importantes de la sociedad. Esa orientación hacia la sociedad apunta a la característica básica de este con­cepto que ya fue analizada en temas anteriores.

Por otra parte, cuando se aplican estos conceptos a realidades socia­les concretas, es preciso aludir a su carácter histórico. En el caso de la

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empresa la determinación.histórica de los papeles sociales es evidente ya que aparecen como consecuencia de su desarrollo organizativo y de las relaciones de poder/subordinación que le son propias. En la actualidad las grandes empresas están dotadas de una estructura compleja, fuertemente jerarquizada, en la cual los individuos ocupan posiciones diferenciadas en cuanto a poder, prestigio, remuneración, requisitos ... Desde esas posicio­nes los miembros de la empresa procuran satisfacer sus necesidades per­sonales, utilizando su acceso diferenciado a los recursos comunes. Esta referencia al poder subyacente a cada posición social de la empresa es necesaria para comprender las relaciones existentes entre los individuos en función del papel social que desempeñan en ese marco institucional.

Institución social y papeles sociales

Las instituciones sociales son estructuras relativamente estables de acciones y papeles sociales que los individuos realizan o desempeñan según determinadas formas socialmente sancionadas y unificadas, con objeto de satisfacer necesidades sociales básicas. Por ello, se muestran a los miembros de una sociedad como una realidad objetiva de carácter nor­mativo que condiciona su comportamiento al imponerles los cauces socialmente admitidos para la satisfacción de sus necesidades individuales y colectivas.

Como construcciones sociales que son, las instituciones son realida­des históricas que no sólo han sido definidas a lo largo de un proceso, sino que el contenido y la obligatoriedad de sus elementos se encuentran sometidos a revisión permanente. Por ello, hay que insistir en que la deter­minación de la funcionalidad de una norma, y hasta la misma norma, no es el resultado de un proceso mecánico, ni tampoco se puede atribuir a la sociedad concebida como un organismo decisorio de orden superior; sino más bien se trata de un consenso históricamente limitado entre los inte­reses contrapuestos de los miembros de la sociedad. Dicho consenso sobre una norma, un papel o una institución entera puede romperse cuando alguno de los grupos de intereses se lo plantee y tenga poder suficiente para imponer su decisión. La estabilidad y el equilibrio que las institucio­nes presuponen son siempre situaciones históricamente determinadas, sometidas a la resolución del conflicto de intereses entre los individuos y los grupos de una sociedad.

Si bien cada institución generalmente está orientada hacia la satisfac­ción de una necesidad socialmente relevante, está especializada; ninguna

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de ellas agota su funcionalidad social en la satisfacción de esa necesidad. Son plurifuncionales, en cuanto que pueden cubrir varias necesidades, aunque tengan una orientación predominante hacia alguna de ellas.

En cuanto a los papeles sociales, conviene empezar recordando que están formados por las acciones sociales realizadas por un individuo a lo largo del día, que no son dispersas, sino que están agrupadas en conjun­tos coherentes atribuidos a los individuos en virtud de la posición que ocupan dentro de cada grupo. Se constata, por consiguiente, una jerar­quización entre los individuos que lo componen, así como la asignación de formas específicas de comportamiento de acuerdo con esa posición. Con otras palabras, el análisis de la acción social conduce al concepto de posición social y de sus dos aspectos complementarios, el status y el papel, que han sido interrelacionados como anverso y reverso de la misma mone­da, como dimensión estática y dimensión dinámica de la posición social.

El status se refiere al conjunto de derechos y deberes que un indivi­duo posee en virtud de la posición que ocupa en un determinado grupo; mientras que el papel social es el conjunto coherente de acciones norma­tivamente efectuadas por el sujeto que tiene un determinado status. Se "posee" un status dentro del grupo, en base al cual cada miembro espera de los demás un tipo determinado de comportamiento; se espera que cada uno "desempeñe" adecuadamente su papel. De ahí que las acciones que definen un papel social puedan ser consideradas como el haz de expecta­tivas que tienen los demás respecto al individuo que ocupa una posición. En resumen, se puede decir que dentro de cada grupo se "ocupa" una posición, se "tiene" un status y se "desempeña" un papel.

Sin poder abordar en esta ocasión toda la problemática del papel social, conviene destacar algunos de sus rasgos más importantes y más directamente relacionados con el objeto de este libro.

1. Como complejo de acciones sociales, el papel tiene un claro con­tenido normativo. Rechazando toda sugerencia de determinismo social, se puede acudir a la clásica analogía entre la vida social y la representación teatral: en ambas alguien ha escrito el papel a representar. En nuestro caso, la sociedad va definiendo tanto las acciones que constituyen un papel como su jerarquización, y premia o castiga a sus miembros según su actua­ción; por lo que toda la interacción social está impregnada de normativi­dad, en cuanto que han sido previamente definidas las categorías de valo­ración del comportamiento de modo que en un papel se puede distinguir una gradación desde las acciones simplemente permitidas hasta las accio­nes obligatorias pasando por las aconsejadas y las convenientes.

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2. Al igual que las acciones que lo componen, el papel social impli­ca relación mutua, de modo que cada actor encuentra su antagonista en el que desempeña el papel correlativo.

3. En esta exposición nos estamos limitando al análisis de la vida social en un grupo, como si en él se agotaran las posibilidad de interac­ción social de cada uno de los seres humanos. Sin embargo, la realidad cotidiana es bien distinta: actuamos en múltiples grupos a lo largo del día y en cada uno de ellos desempeñamos el papel que corresponde a nuestra posición. La pluralidad de papeles sociales que desempeña un mismo individuo puede originar un conflicto entre ellos, bien porque papeles diversos pueden imponer acciones contradictorias o simplemente dispa­res, bien porque el papel elegido como central por un individuo no coin­cide con el papel central que los demás le asignan.

Desarrollo de los papeles sociales en la empresa

Si tomamos como referencia el tipo de empresa predominante en los primeros momentos de la revolución industrial, los papeles sociales existen­tes se reducen prácticamente a dos: el empresario-propietario y el trabajador.

El primero, responsable de la empresa en todos sus aceptos, poseía una serie de conocimientos acerca del mercado y de las formas de pro­ducción; también tenía un dominio suficiente, similar al de sus trabaja­dores, de aquellas técnicas necesarias para la fabricación de los productos que salían de su empresa. Además, le correspondían las iniciativas referi­das a la empresa como tal.

El trabajador mantenía con su empresario relaciones directas, inicial­mente de cooperación, si bien muy pronto se desarrollaron hacia formas más disciplinares y coactivas. Sus conocimientos se extendían a todo el proceso de producción y gozaba de gran autonomía profesional.

Las relaciones entre empresario y trabajadores eran directas y bilate­rales, como representantes respectivos del capital y del trabajo. "En la antigua empresa, poder económico y actividad profesional están separa­dos como el mundo del capital y el mundo del trabajo. Pero, especial­mente, el poder del capital se ejerce directamente sobre el trabajo" (Tou­raine: 1973, 151).

Progresivamente, a medida que cambia el contexto económico en que actúa la empresa, se implantan en la función productiva tres elemen­tos que se han convertido en rasgos característicos de la empresa moder-

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na: 1) la división del trabajo mediante la diferenciación de tareas y la des­integración del proceso productivo en distintas fases estrechamente rela­cionadas; 2) la innovación, que deja de ser una mera novedad técnica para convertirse en un proceso, mediante el cual se busca formas de produc­ción cada vez más eficientes, y 3) el crecimiento cuantitativo y la diversi­ficación de las actividades especializadas .

. Estos elementos provocan como consecuencia directa una mayor complejidad en las relaciones y en las estructuras, imponiendo la creación de nuevos papeles sociales que se sitúan entre los trabajadores y el empre­sario, y que reciben, por delegación, parte de las competencias antes reser­vadas a éste. Los papeles intermedios más importantes se pueden agrupar en tres grandes categorías:

1. la plantilla administrativa, que realiza funciones gerenciales y par­ticipa en el control del éxito económico;

2. los oficios técnicos especializados, que se encargan de funciones técnicas de acuerdo con su especialidad y controlan el proceso tec­nológico tanto en el aspecto de su implantación como en el de mantenimiento;

3. los mandos intermedios, que asumen responsabilidades operativas y controlan directamente la actividad productiva.

5.2. EL DIRECTOR DE EMPRESA

Schneider (1966, 151) definió al director de empresa como aquel en quien reside la autoridad suprema de la administración de los asuntos cotidianos, tanto internos como externos, de la misma; y extiende su competencia a toda clase de funciones que sean esenciales para la existen­cia y continuidad de la organización, al menos, en cuanto tengan que rea­lizarse mediante una coordinación de tipo burocrático.

Su origen se encuentra en el proceso de desarrollo organizativo que caracteriza la empresa moderna y cuyas aspectos generales ya fueron comentados. Más directamente referido a la transformación del papel de director, es necesario relacionarla con otros fenómenos concomitantes al nacimiento y desarrollo de la sociedad anónima que, en gran medida, explican esa transformación, como son:

1. La separación entre propiedad y control de la empresa, que deter­mina la formación de una clase de directivos a sueldo y, por tanto, la creación de dos figuras distintas: el capitalista, que posee parte del capital y que viene remunerado con los dividendos, pero que a

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lo sumo sólo influye indirectamente en la gestión de la empresa; y el directivo, funcionario administrador dotado de poder decisorio, pero formalmente ajeno a la propiedad.

2. La transición del mercado concurrencial al oligopolio, el consi­guiente aumento del tamaño de las empresas y su progresiva buro­cratización determinan el desarrollo de la división del trabajo directivo en funciones de mando, de innovación, de control.

3. El creciente predominio de la esfera financiera sobre la productiva provoca dos tendencias opuestas. Por una parte, se insiste en la desaparición de la figura del "capitán de industria"; y por otra, se tiende a ampliar la función empresarial hacia la participación en la titularidad de la empresa.

4. El creciente papel económico del Estado mediante las empresas públicas, la planificación económica y las medidas legislativas hace que se atribuya un papel empresarial al mismo Estado.

Este desarrollo impuso una progresiva profesionalización de las tare-. as de dirección dentro de la empresa o, con otras palabras, la transición de la dirección patrimonial a la dirección profesional.

De la dirección patrimonial a la dirección profesional

Una tipología muy frecuente contrapone dos categorías de dirección como polos de un continuo que recogiera las distintas formas históricas de desempeñar este papel central de la empresa: la dirección patrimonial y la dirección profesional (Castillo Castillo: 1976,69 y ss.).

A) En la dirección patrimonial tanto la propiedad como los puestos clave de la empresa son controlados personalmente por los miembros de una familia, coincidiendo los fines de la empresa con los intereses fami­liares. El parentesco es el criterio principal para acceder a los altos cargos directivos, ocupando un lugar secundario la posesión de méritos o cuali­dades técnicas. Y como características principales de la dirección patri­monial se pueden señalar: 1) predominante en las primeras etapas de des­arrollo económico; 2) presenta un carácter eminentemente tradicional; 3) considera el parentesco como aval decisivo ante la ausencia de controles formales, que garanticen un mínimo de fidelidad y cooperación.

B) La dirección profesional es aquella en la que los distintos puestos que constituyen el mando de la empresa son ocupados por personas que demuestran o pretenden poseer aptitudes y conocimientos técnicos. Sus

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rasgos característicos son: 1) propia de los últimos estadios del desarrollo de la empresa; 2) va asociada frecuentemente a la expansión de la empre­sa familiar; 3) utiliza el sistema educativo como principal proveedor de personal directivo, tanto si le prepara específicamente como si le propor­ciona una formación técnica, que luego completará con un estudio siste­mático de la empresa.

Funciones del director de empresa

Hasta ahora se había insistido casi exclusivamente en los aspectos ins­trumentales de la gestión del director, es decir, en la incidencia de ésta sobre resultados, ventas, márgenes de beneficio, inversiones y otras formas de colocar los recursos. Sin embargo, últimamente, estamos asistiendo a la afirmación de su función expresiva y legitimadora de las decisiones adoptadas en la empresa. Según esto, las funciones del director se pueden resumir en las siguientes (Schneider: 1966, 156-167):

l. Formulación de la política general de la empresa. Teniendo en cuen­ta los factores económicos, la situación de la empresa y el carácter diná­mico de la sociedad, el director debe, por una parte, fijar los objetivos y fines propuestos a fin de lograr beneficios mediante las producción y venta de bienes y servicios; y por otra, indicar los modos concretos de rea­lización, coordinando las actividades de los miembros de la empresa.

2. Establecer y mantener relaciones con el exterior, con empresas y organismos públicos y privados (estado, sindicaros ... ).

3. Administrar la empresa y organizar cada unidad productiva, pro­curando que cumplan los objetivos prefijados, garantizando el equilibrio organizativo y reparando aquellas partes de la empresa que hayan dejado de funcionar de manera adecuada. Esta función administradora se con­cretiza en las siguientes subfunciones:

a) Determinación de la estructura más eficaz de la empresa teniendo en cuenta el desarrollo tecnológico, las características del personal disponible y las condiciones cambiantes del entorno.

b) Selección y conservación del personal adecuado a las necesidades de la empresa tanto en relación con sus cualidades técnicas (cono­cimientos básicos y conocimientos especializados) como en rela­ción con aptitudes hacia el trabajo y hacia la empresa en general.

c) Motivación de los individuos a fin de que realicen de forma con­veniente los papeles que se les asignen.

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4. Gestionar la dimensión simbólica o expresiva de la empresa. Las funciones anteriores reflejan el planteamiento tradicional, según el cual el director es ante todo el gestor de lo instrumental la empresa; es decir, debe procurar la realización de los objetivos de la mismas, que en última ins­tancia se concretizan en el beneficio económico. Sin embargo, en el momento presente, cuando la capacidad de decisión autónoma tradicio­nalmente atribuida al director de empresa, está en crisis debido a las pre­siones que le impone en contexto social en que se mueve (creación de mercados supranacionales, creciente intervención del Estado ... ) la tarea del director se centra cada vez menos en la gestión instrumental de los recursos y cada vez más en la gestión simbólica (Pfeffer: 1986,341-394).

Estos hechos constatados por diversos autores (Galbraith, Bell, Gar­mendia ... ) influyen en las nuevas tendencias gestionarias de las grandes empresas, que convierten los aspectos simbólicos en el centro de su inte­rés (redefinición de proyectos, cultura de empresa, programas de acción, etc.). Ya en 1962 escribía Touraine comentando la organización profesio­nal de la empresa:

"Si la empresa se forma de una red de grupos movidos por la lógi­ca de los sentimientos más que por el racionalismo económico caro a los economistas liberales, el director no puede tener una acción eficaz sino entrando él mismo en esta lógica de los sentimientos, superando la búsqueda de utilidades con la de una cooperación efi­caz entre todos los grupos. Su fin debe ser recrear, más allá de las servidumbres y los errores del maquinismo, una comunidad vivien­te entre todos los miembros de la empresa" (1965-1, 408).

Tipos de directivos

Como se ha indicado anteriormente, la función directiva nació como respuesta a las transformaciones de la empresa, siguiendo una evolución simultánea a las crecientes necesidades financieras de las empresas en des­arrollo, a la transformación de éstas en organizaciones complejas y a la utili­zación cada vez más frecuente de la tecnología en la gestión, la producción y la distribución. Pero estos procesos no sólo dieron lugar a la formación de un papel social específico dentro de la empresa, sino que también propiciaron la diferenciación de posiciones dentro del papel genérico de director, de modo que quizá fuera más exacto hablar de directivos, ya que se pueden distinguir distintos niveles de dirección según las competencias efectivas que tienen.

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l. En el vértice, se encuentran los altos dirigentes de las grandes empresas, individuos dotados de un poder real de decisión y de dirección estratégica, que comparten con los grandes accionistas, perteneciendo ellos mismos a esta categoría. Como puso de manifiesto Mills (1973, 117-143), los altos directivos y los "muy ricos" se encuentran mezclados en el mundo de los grandes grupos económicos, en el mundo de la propiedad y del privilegio, siendo competencia de los primeros, de los altos directi­vos, la organización de ese mundo.

2. En un nivel intermedio, se encuentra la élite dependiente, un grupo privilegiado pero subordinado. No participa en la elaboración de las opciones estratégicas, pero su aportación es imprescindible para la for­mación de las mismas. No controlan la propiedad, sino que se trata fun­damentalmente de especialistas en los diversos sectores de la producción, de la gestión y de la administración.

3. En el nivel inferior, están los directores "ejecutivos". Sin apenas relaciones con la alta dirección, sus tareas son eminentemente organizati­vo-administrativas. Su posición representa la cima de una carrera emi­nentemente ejecutiva, una especie de premio a la fidelidad demostrada en la empresa, con unas tareas no muy diferentes de las ejercidas por los téc-

. . mcos supenores.

5.3. EL TÉCNICO

Desde los primeros momentos de la revolución industrial se aplica­ron los conocimientos científicos a la producción industrial, si bien hasta épocas más recientes esa utilización productiva de la ciencia no adquirió el carácter planificado que tiene en la actualidad. La tecnología, como aplicación sistemática del conocimiento científico a tareas prácticas, ha impuesto la necesidad de desagregar las tareas hasta hacerlas coincidir con algún campo bien definido del conocimiento científico y técnico y ha provocado las consecuencias siguientes (Galbraith: 1984,60-65):

l. Aumenta el tiempo que transcutre entre el comienzo y la realiza­ción completa de la tarea. El conocimiento aplicado es una micro­función de la tarea.

2. Aumenta el capital comprometido en la producción. 3. Con el incremento de la tecnología, el gasto de tiempo y de dine­

ro tiende a hacerse cada vez más inflexible en la realización de una determinada tarea. Es necesario definir cuidadosa y exactamente ésta antes de dividirla y subdividirla en sus fases componentes.

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4. La tecnología requiere una fuerza de trabajo especializada, tanto en la ejecución como en la planificación.

5. Como contrapartida de la especialización, se impone la organiza­ción, como ámbito de intervención de especialistas.

6. Como consecuencia de todo lo anterior, se impone la necesidad de planificar. Las tareas tienen que realizarse de tal modo que queden bien satisfechas, no en función del momento presente, sino en función del futuro.

Según esto, el papel de técnico se puede definir como aquel que den­tro de la empresa debe aplicar diversas clases de conocimientos o aptitu­des, escasas y difíciles de adquirir, al proceso de producción. Su campo de intervención se extiende a todos los procesos de la actividad empresarial, desde el diseño del producto y la planificación de su comercialización hasta la organización de los cursos humanos y materiales de la empresa.

Funciones y estructura del papel de técnico

Las funciones de los técnicos son tan variadas que tan sólo se ha podi­do ofrecer una definición muy general basada en la aplicación de sus conocimientos al proceso productivo. No obstante, se pueden enumerar como funciones más frecuentes las que se recogen a continuación (Schnei­der: 1966, 184-186):

l. Control del proceso de producción, mediante el diseño y el man­tenimiento de máquinas, la seguridad en el trabajo, la productivi­dad. Esta tarea se suele encomendar a los ingenieros, que se encar­garon de ella tradicionalmente

2. Administración y organización de la empresa mediante la adapta­ción de ésta a las exigencias de la producción.

3. Gestión del personal de la empresa, responsabilizándose de su con­tratación, de la distribución de puestos, valoración de aptitudes, aplicación de incentivos, etc.

4. Gestión financiera y comercial, desempeñando principalmente tareas de control de costes, de contabilidad, de tesorería, etc.

5. Ayuda a los altos directivos, para los que recogen información del entorno y preparan programas e informes.

6. Investigación, dedicación a la invención o búsqueda de nuevos productos.

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7. Relaciones sociales, que van desde la publicidad y la investigación de mercados hasta las negociaciones con los sindicatos y la aplica­ción de los convenios.

Como consecuencia de la pluralidad de funciones que puede desem­peñar, el papel de técnico puede parecer muy difuso, si perfiles daros; o mejor, con tantos perfiles como son sus campos de intervención en la empresa. Sin embargo, existe un conjunto de expectativas que los demás miembros de la empresa tienen en relación con los que desempeñan ese papel y que definen la estructura del papel de técnico. Resumiendo la exposición de Lucas MarÍn (1984, 177-178), se puede caracterizar esta estructura con los siguientes contenidos:

1. Un dominio del conocimiento científico, referido no tanto a la can­tidad de conocimientos poseídos, a su nivel o especialización, como a su naturaleza y calidad.

2. Una tendencia a la identificación con la dirección y sus objetivos, debido en buena parte a su semejanza con los directivos en cuan­to a origen, formación y motivaciones.

3. Valores y actitudes propios, que se pueden manifestar en intereses al margen de la empresa. Esos valores y actitudes proceden del ámbi­to cultural en que se ha formado -normalmente la Universidad-, donde se aceptan principios, como el del "valor del conocimiento", que condicionarán sus relaciones con el resto de los componentes de la organización, positiva o negativamente.

4. Gran capacidad de compromiso, tanto con la dirección para conse- . guir mantener su autonomía, como con los obreros, empleados o mandos intermedios.

5. La sociedad, por su parte, espera del técnico modelos de compren­sión de la realidad y principios de intervención en ella, aportando desde su conocimiento científico nuevas soluciones a los proble­mas que se le plantean.

6. Dependencia del trabajo del técnico, ya que trabaja para una empre­sa que, en el mejor de los casos, le impone los objetivos a conseguir.

5.4. EL EMPLEADO

Si la consideración de la estructura y de las funciones de los papeles sociales de la empresa analizados hasta ahora ha debido referirse a la evo­lución de esta institución, en el caso de los empleados la perspectiva his-

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tórica se hace imprescindible debido a las profundas transformaciones experimentadas por el trabajo de oficina desde los comienzos de la revo­lución industrial hasta hoy.

El papel de empleado se define a partir de tres características con­sideradas conjuntamente: son asalariados, distintos de los obreros en cuanto a categoría ocupacional, que realizan tareas administrativas. A partir de esas coincidencias más comúnmente aceptadas, los estudios sobre esta categoría insisten en situar a los empleados dentro de dis­tintos ámbitos sociales (empresa, estructura laboral, estratificación social) debido precisamente a su posición intermedia entre dos polos: el polo "alto", formado por empresarios, directivos y técnicos, y el polo "bajo", formado por los obreros. Las aportaciones teóricas más significativas plantean esta relación desde la doble perspectiva macro­sociológica (el empleado como estrato social) y microsociológica (situación y actitudes del empleado en la empresa) y se pueden resu­mir en las siguientes:

1. El empleado como clase distinta de los trabajadores, con funcio­nes inicialmente propias del empresario (control y vigilancia del trabajo, organización, planificación, administración ... ) que cum­ple por delegación del mismo (Lockwood: 1989).

2. Ambivalencia de los empleados, según la cual unas veces adoptan estrategias individuales (promoción profesional dentro de la empresa y ascensión social en la sociedad en que se encuentran) y otras de tipo colectivo (defensa de los derechos adquiridos como categoría) (Crozier: 1974).

3. Distinción entre empleados "burócratas", que participan en una carrera profesional y pueden aspirar a cubrir en el futuro cargos directivos; y "no burócratas" o excluidos de esa posibilidad y asi­milables a los trabajadores manuales (Dahrendorf: 1964).

4. Existencia de un proceso general de proletarización entre los empleados, según el cual apenas se diferencian sustancialmente de los obreros (Mills: 1973; Braverman: 1975).

Las tendencias más recientes estudian la influencia de factores estruc­turales y culturales que ponen de manifiesto la reducción de las diferen­cias normativas y retributivas entre empleados y obreros, a la vez que subrayan el peso de las variables macroeconómicas (inflación y crisis). Insisten también en la heterogeneidad y estructuración interna de los empleados como categoría ocupacional y social.

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Desarrollo histórico del papel de empleado

Debido a la ambivalencia y amplitud del papel de empleado, es pre­ciso recurrir a su desarrollo histórico a fin de comprender mejor la defi­nición actual de sus funciones y expectativas. Para ello se parte de una des­cripción de la situación de los empleados hasta épocas relativamente recientes y se resumen, a continuación, los principales fenómenos que han contribuido a la transformación de la condición de empleado.

"En el siglo XIX, el status de los empleados de oficina era bastan­te alto; la suya era una tarea a la que tenían acceso muy pocas per­sonas: para ella se requería cierto nivel de preparación y educación, que entonces era accesible a muy pocos. Por otra parte, sus niveles de ingresos y sus condiciones de trabajo les colocaban en una situación de privilegio. Sus modales, su educación y el hecho de codearse con los jefes y ejercer delegadamente algo de su poder, creó una imagen de los empleados de oficina que les proporcionó una alta posición de prestigio (status) en la escala social" (Tezanos: 1977,217).

La cita, que recuerda planteamientos de obras citadas antes (Mills, Lockwood, Schneider, etc.) describe en líneas generales la "edad de oro" de los empleados, que duró mientras la empresa se caracterizó por una estructura lo bastante compleja como para exigir la presencia de los empleados al lado de la dirección, en el papel de sus colaboradores más inmediatos; pero mantenía unas dimensiones relativamente reducidas, que permitían el control directo de la actividad empresarial sin necesidad de especializaciones ulteriores.

La posición del empleado ha cambiado profundamente, tanto dentro como fuera de la empresa, debido a los factores siguientes:

1. El crecimiento cuantitativo de los empleados en las sociedades avanzadas como resultdo de los procesos de racionalización y burocratización de la actividad productiva, en general, y de la ter­ciarización de los sistemas económicos contemporáneos, más en particular.

2. La progresiva feminización del sector de empleados hasta el punto de que algunas profesiones del sector se consideran "típicamente femeninas": secretaria, mecanógrafa ...

3. La transformación del papel y de la posición de los empleados supone, además, una modificación de las tareas que se les asignan, debido al impacto de factores tecnológicos y organizativos.

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4. La progresiva reducción de las diferencias retributivas, normativas y contractuales entre los trabajadores manuales y no manuales.

5. El proceso de sindicación de los empleados, entendido como ins­cripción a los sindicatos y participación en la acción, sobre todo en los conflictos laborales.

A modo de conclusión se recoge el párrafo final que Milis dedica al aná­lisis de las oficinas y, más concretamente, a la "nueva oficina', cuando comen­ta las futuras (en parte, ya actuales) condiciones de trabajo de los empleados:

"El trabajo mecanizado y en serie; la disminución de ocasiones para e! empleado de ver y entender e! proceso completo; la pérdi­da de cualquier oportunidad, excepto para muy pocos, por e! con­tacto privado con los que detentan la autoridad: todas estas cosas forman e! modelo de! futuro" (1973,272).

5.5. EL MANDO "INTERMEDIO

Supervisor, capataz, contramaestre, encargado, mando intermedio ... , numerosos nombres que designan un mismo papel social recogiendo la diversidad de funciones que se le atribuyen. como indicaba Dahrendorf (1965,93), insistiendo en su posición dentro de la escala jerárquica de la empresa, "individuos del centro", tanto por su autoridad como por el lugar material que efectivamente ocupan, el lazo de unión entre la direc­ción y los trabajadores. Su posición difícilmente puede ser más ambigua ya que es simultáneamente "un mandado" y "uno que tiene que mandar", recibe órdenes y ha de encargarse de que los trabajadores las ejecuten.

El mando intermedio se halla en la base de la estructura jerárquica y su tarea consiste en supervisar el proceso de producción para que se cum­plan los programas de producción o servicios tal como han sido diseñados por los directivos. Esta función central exige por su parte conocimientos amplios sobre todos los aspectos del proceso productivo, desde los más directamente técnicos hasta los personales y jurídicos. Es responsable de la eficiencia técnica, de las relaciones laborales, de la calidad de la pro­ducción, de los bajos costes, etc.

"Sin duda, como algunos programas de formación conciben e! puesto de mando intermedio, debe ser un directivo, un contable de costos, un ingeniero, un abogado, un profesor, un líder, un ins­pector, un corrector disciplinario, un consejero, un amigo, y sobre todo un ejemplo" (Roethlisberger, citado por Miller y Form: 1969, 240).

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Si se compara la posición que ha tenido con la que le corresponde en la empresa actual, podemos constatar un cierto vaciamiento de funciones debido a los cambios tecnológicos y a los nuevos estilos de dirección. Ha perdido gran parte de sus funciones técnicas y administrativas, para cen­trarse en las funciones de relaciones humanas, como son:

l. Elevar el nivel de motivación de los trabajadores. 2. Aumentar la disposición de los subordÍnados a aceptar el cambio. 3. Mejorar la calidad de todas las decisiones. 4. Desarrollar el espíritu de equipo y la moral. 5. Ampliar el desarrollo individual de los trabajadores.

Como rasgo definidor del papel de mando intermedio, conviene insistir precisamente en su carácter fronterizo entre la dirección y la mera ejecución. En él se encuentran las dos lógicas presentes en la empresa, la del coste y de la eficiencia, que persigue la realización de los objetivos eco­nómicos de la empresa; y la de los sentimientos, más orientada hacia las relaciones personales entre los trabajadores. Se halla sometido simultáne­amente a la regulación del control y a la regulación autónoma.

De ahí que también se vea solicitado por una doble identificación: hacia arriba, hacia la dirección, de la que se ha convertido en el último escalón; y hacia abajo, hacia los trabajadores, como origen social de la mayoría de los mandos intermedios. "Quizá la principal fuente de tensión la constituye el hecho de que el mando intermedio se encuentra cada vez más cogido por grupos poderosos, que tienen intereses específicos y que están en conflicto unos con otros. Los grupos más importantes (en lo que respecta al mando intermedio) son la dirección, los técnicos y los sindica­tos. El mando intermedio, falto relativamente de poder, es realmente 'el hombre que está en el medio', o como también se le ha llamado 'el hom­bre marginal de la industria''' (Schneider: 1966,205).

5.6. EL OBRERO

Al igual que en los casos anteriores nos vamos a centrar en el papel como tal, situándolo en el contexto organizativo de la empresa, pero sin referirnos directamente a las implicaciones y consecuencias societales del mismo, como suele hacer la abundantísima literatura sociológica sobre el obrero, la clase obrera y los sindicatos. En este momento se opta por no entrar directamente en esta temática, que desborda el ámbito de la empre­sa, si bien se ha firmado y se mantiene que ésta no sólo ofrece al trabaja-

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dor el espacio físico y social donde realizar su tarea, sino que incluso crea las condiciones objetivas del "ser obrero".

Para comprender el papel de obrero es conveniente remontarse a los primeros momentos de la revolución industrial y describir su situación en la primeras fábricas, así como el tipo de relaciones sociales existentes. La implantación del sistema fabril difundió una figura de trabajador, que, si bien no era completamente nueva, nunca había llegado a ser predomi­nante. Como rasgos característicos del obrero, en comparación con otras figuras históricas de trabajador, se pueden señalar:

l. Como rasgo más distintivo, su total libertad de toda clase de vín­culo personal hacia otro hombre, pero también su carencia de

\ derecho a exigir de su empresario apoyo económico o empleo. Era un hombre libre, pero también desposeído de propiedad y sin otros derechos vinculantes que los emanados de un contrato labo­ral.

2. Las relaciones entre obrero y empresario no se fundamentaban en el origen familiar o en la pertenencia a un determinado gremio, sino que eran relaciones contractuales entre individuos formal­mente libres y reguladas por las normas del mercado.

3. Debido a la propiedad de los medios de producción por parte del empresario, el obrero quedó relegado a una situación de mayor dependencia de la actividad económica y de la voluntad del empresano.

4. Las relaciones formales de producción entre ambos agentes socia­les de la empresa eran impersonales y universales y su vínculo era económICo.

También fueron nuevas las relaciones sociales de trabajo. Si bien no resulta fácil definir un modelo universal ante las múltiples variaciones que presentaban, existieron ciertas condiciones bastante comunes y generali­zadas en trabajo de fábrica:

l. La introducción de nuevas máquinas no se limitó a mero cambio tecnológico. Supuso también el sometimiento de la producción al proceso de racionalización, u organización de la producción de acuerdo con la lógica y la eficiencia; y sus principales manifesta­ciones fueron un mayor refinamiento de la división del trabajo y una mecanIzación creciente.

2. La división del trabajo contribuyó a la eficiencia de la fábrica, ya que hizo posible una especialización del trabajador, basada en el control de tareas simples, elevando la tasa de producción.

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3. La forma específica de división del trabajo variaba de unas fábricas a otras en función de la naturaleza de las materias primas, de la clase de productos fabricados y del tipo de máquinas empleadas.

4. La división del trabajo determinó también las relaciones sociales del mismo, facilitando la formación de los papeles sociales dentro de la empresa, la forma de relación entre estos papeles, así como la estima o prestigio social de quienes los desempeñaban. Además, fue el ori­gen de tensiones al situar a los trabajadores en condiciones de neta desventaja en comparación con otros miembros de la empresa.

5. Por último, el proceso de mecanización influyó considerablemente en la configuración de las relaciones sociales de trabajo no sólo por los condicionantes técnicos que impuso, sino también por dar lugar a una diversificación entre los mismos obreros en función de su con­trol de la máquina (supervisores, especializados, no especializados).

Características del papel de obrero

A lo largo de esos procesos, se mantienen algunas constantes caracte­rísticas del papel de obrero a pesar de los cambios económicos, sociales y tecnológicos. Conviene recordar que se trata de características estructura­les del papel de obrero como tal o, con otras palabras, de las condiciones objetivas del trabajo; y en ningún momento se plantean los otros elemen­tos de la definición de clase obrera (las condiciones de vida y la concien­cia de clase), ya que se estudia el papel de obrero en cuanto tal, como uno de los papeles sociales que configuran la estructura formal de la empresa.

Los rasgos del papel de obrero, tal como perduran desde la revolu­ción industrial hasta el momento presente, se pueden sintetizar en los tres siguientes, que han de darse conjuntamente:

1. Realiza un trabajo manual sobre la materia inerte. Supone, por tanto, un esfuerzo físico, cuya intensidad ha ido disminuyendo a medida que se desarrolla el proceso de mecanización, si bien este proceso conlle­va el progresivo sometimiento del obrero al ritmo de funcionamiento de la máquina.

2. Se trata generalmente de un trabajo parcelado, dividido en tareas simples, repetitivas, que facilitan el aprendizaje y permiten mantener un rendimiento elevado, si bien presenta, como contrapartida, la descualifi­cación profesional, la rutinización del trabajo y la fatiga.

3. Es un trabajo meramente ejecutivo, realizado en condiciones de dependencia y subordinación. En la estructura formal de la empresa el

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obrero ocupa la base, quedando fuera de la escala jerárquica. Carece de función de mando y su actividad ejecuta las disposiciones de otros.

4. Con esas características se comprende que el salario se convierte en la motivación principal, si no exclusiva, del papel de obrero. El traba­jo para la mayoría de los obreros es únicamente su fuente de ingresos.

Situación actual y tendencias de cambio

Como se ha indicado en varias ocasiones, históricamente se han contra­puesto, más o menos conflictivamente, los papeles de empresario (o directi­vo) y de obrero, como protagonistas principales de la empresa, relegando a los demás a la categoría de papeles "menores". Durante mucho tiempo, además, correspondió a la clase obrera la iniciativa de la modernidad, a pesar de las limitaciones que le imponían sus condiciones objetivas de vida y de trabajo. Sin embargo, está en curso un cambio profundo de situación que obliga a reconsiderar la importancia de los distintos papeles presentes en la empresa.

Como condicionantes de este proceso se encuentran el desarrollo tecno­lógico y el desarrollo organizativo, en el interior de la empresa; y los cambios en la estructura económico-social general, fuera de la empresa. Insistiendo sobre todo en la incidencia de las nuevas tecnologías sobre el proceso de dife­renciación de las estructuras laborales y organizativas de la empresa, Butera (1988, 799) deduce las siguientes consecuencias sobre el sistema social:

1. Intensificación de la terciarización. 2. Ulterior incremento de la incidencia de los técnicos, empleados y

dirigentes sobre los obreros. 3. Modificación profunda del contenido del trabajo para los emplea­

dos y los obreros: de transformación a control de procesos. 4. Transformación del contenido del trabajo de dirigentes, cuadros y

técnicos superiores desde funciones de control personal por pro­gramas a funciones de innovación, mantenimiento, coordinación y control por objetivos: difusión de una profesionalidad y de un comportamiento más empresarial que funcionarial.

5. Reconversión de la gran empresa y de la gran organización en uni­dades menores ("lo grande se hace pequeño").

6. La organización del trabajo desde supuestos nunca alcanzados de "socialidad", "interdependencia", "integración". Ningún oficio o papel tendrán sentido considerados aisladamente, pero, si son bien programados, podrán tener márgenes de elección y de iniciativa individual mayores.