KarisMa - QFC...6 Über KarisMa Projektverlauf Im Vorgängerprojekt „Frauen Macht Erfolg“ lag der Fokus auf Frauen, die Wege in Führungspositionen suchten, die meisten von ihnen

K a r i s M aKarriere 50plus – Mit Erfahrungen punkten!

Qualifi zierungs-förderwerkChemie GmbH

KarisMa Karriere 50plus – Mit Erfahrung punkten!

Das Projekt KarisMa wird im Rahmen der ESF-Sozialpartnerrichtlinie „Fachkräfte sichern: weiter bilden und Gleichstellung fördern“ durch das Bundesministerium für Arbeit und Soziales und den Europäischen Sozialfonds gefördert.

Die 166 Interviewten im Projekt KarisMa

Geschlechterverteilung

65% 35%

Durchschnittsalter

54 Jahre

Betriebszugehörigkeit Position im Unternehmen

bis 6 Jahre; 6%

7-10 Jahre; 3%

mehr als 20 Jahre; 57% 11-20 Jahre; 34%

Hauptabteilung / Bereichsleitung; 6%

Abteilungs-leitung; 12%

Projekt-/ Team-/Gruppenleitung; 36%

Teammitglied / SB; 46%

Die Work-Life-Balance der Interviewten






65% 35%

Durchschnittsalter

54 Jahre


bis 6 Jahre; 6%

7-10 Jahre; 3%












65% 35%

Durchschnittsalter

54 Jahre


bis 6 Jahre; 6%

7-10 Jahre; 3%







Inhalt

Grußwort 3

Vorwort 4

Über KarisMa Projektverlauf InterviewsPriorisierung von HandlungsfeldernAbleitung von Maßnahmen, Start von Piloten

66677

Beschäftigten 50plus eine Stimme geben – Die Interviews in den UnternehmenDie Situation der Beschäftigten 50plus im VergleichDer AltersbegriffWork-Life-BalanceWünsche nach WeiterbildungDer KarrierebegriffBetriebliche WeiterbildungAnsprüche an die FührungskulturWertschätzungPerspektiven 60plus

899

10111213141516

Voneinander lernen - Das KarisMa-Netzwerk1. Netzwerkveranstaltung: Handlungsfelder in den Unternehmen aufzeigen 2. Netzwerkveranstaltung: Erste Erfahrungen austauschen3. Netzwerkveranstaltung: Externe Expertise nutzen4. Netzwerkveranstaltung: Ergebnisse aus den Unternehmen kommunizieren

1818192021

Unternehmen stellen ihre Ergebnisse vor - Leuchttürme 22

Chancen schaffen - Unser FazitUnternehmenskulturKarrierebegriffAltersunabhängige PersonalentwicklungWertschätzungGenerationenmanagementWissenstransferAlternsgerechtes ArbeitenVeränderungsprozesse sozialpartnerschaftlich anstoßen und gestalten

303031313232333334

Nachwort 35

Inhalt

3

Angesichts der Herausforderungen einer sich rasch ver-ändernden Arbeitswelt brauchen wir innovative Lösun-gen für unterschiedliche Lebenssituationen und -pha-sen berufstätiger Menschen. Wichtig ist uns dabei, das vorhandene Potenzial qualifizierter und vor allem gut ausgebildeter weiblicher Fachkräfte besser zu nutzen. Das erfordert eine auf Chancengleichheit ausgerichtete Personalpolitik.

Insbesondere aufgrund des spürbaren demografischen Wandels entwickelt sich seit einigen Jahren ein Bedarf nach innovativen Karrierekonzepten für eine Generati-on, die in der Vergangenheit häufig weniger im Fokus stand: Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, die das 50. Lebensjahr überschritten haben. Eine zeitgemäße Per-sonalpolitik erfordert ein Mehr an alternssensibler, de-mografiegerechter Personalentwicklung, die die Kom-petenzen dieser Beschäftigten differenziert betrachtet, individuell fördert und Stereotypen entgegenwirkt.

Mit KarisMa (Karriere 50plus – Mit Erfahrungen punk-ten!) haben wir – die Chemie-Sozialpartner – ein Pro-jekt initiiert, das auf diese Fragen Antworten geben soll. Wir schließen damit an das erfolgreich abgeschlossene Projekt „Frauen Macht Erfolg – Frauen auf dem Weg in Führung“ an. Wir freuen uns sehr, Ihnen mit dem Abschlussbericht des Projekts KarisMa die erkenntnis-reichen Ergebnisse aus der Befragung der Beschäftig-ten und aus guten betrieblichen Beispielen präsentie-ren zu können. Wir setzen uns schon seit vielen Jahren

gemeinsam für die Gleichstellung von Frauen und Männern ein. Schon 1989 haben wir eine Sozialpart-nervereinbarung zum Thema Chancengleichheit ab-geschlossen. 2006 und 2016 wurde die Vereinbarung aktualisiert und steht heute unter dem Motto „Arbei-ten und Leben in Balance – Neue Herausforderungen in einer veränderten Arbeitswelt“.

Dabei ist gelebte und innovative Sozialpartnerschaft un-sere Antwort auf die anstehenden Herausforderungen. Mit gemeinsamen Veröffentlichungen und Veranstal-tungen sorgen wir für eine öffentliche Wirkung. Es hat sich bewährt, durch gemeinsame Projekte Erfahrungen zu sammeln, davon zu lernen und Handlungsempfeh-lungen zu entwickeln.

Die Ergebnisse von KarisMa haben gezeigt, dass Betrie-be und Politik noch Potenzial haben, um die Ressour-cen dieser Generation zu heben und ihre Erfahrungen und Kompetenzen entsprechend wertzuschätzen. Jetzt gilt es, die vielen Ideen, die in den teilnehmenden Be-trieben entstanden sind, zu nutzen, um konkrete Initia-tiven zu starten und die Ergebnisse in unserer Branche zu verbreiten. Hierbei sichern wir unsere Unterstützung zu.

Unser Dank gilt dem Projektteam und den vielen Ak-tiven in den Unternehmen, die das Projekt zum Erfolg geführt haben.

Edeltraud Glänzer Stellvertretende Vorsitzende Industriegewerkschaft Bergbau, Chemie, Energie

Petra Lindemann Geschäftsführerin Tarifpolitik, Arbeitsrecht, Arbeitsmarkt beim Bundesarbeitgeberverband Chemie

Edeltraud Glänzer (Foto: Stefan Koch) Petra Lindemann (Foto: BVAC)

Gemeinsames Grußwort

Grußwort

4

Der Bundesarbeitgeberverband Chemie (BAVC) und die Industriegewerkschaft Bergbau, Chemie, Energie (IG BCE) starteten im Dezember 2015 mit der Qualifi-zierungsförderwerk Chemie GmbH (QFC) das Projekt „KarisMa – Karriere 50plus – Mit Erfahrungen punk-ten!“. Es wurde im Rahmen der ESF-Sozialpartnerricht-linie „Fachkräfte sichern: weiter bilden und Gleichstel-lung fördern“ durch das Bundesministerium für Arbeit und Soziales und den Europäischen Sozialfonds geför-dert. Der Impuls für dieses Projekt kam aus dem Vor-gänger-Projekt „Frauen Macht Erfolg – Frauen auf dem Weg in Führung“. Von diesen Erfahrungen konnten wir profitieren und auf vertraute Strukturen aufbauen. Au-ßerdem berücksichtigten wir die Vorschläge und Be-dürfnisse aus den Unternehmen. Nun befindet sich das Projekt nach drei Jahren auf der Zielgeraden.

In Anbetracht des demografischen Wandels wollen und müssen Unternehmen die vorhandenen Potenzi-ale besser nutzen. Der Blick von KarisMa war deshalb auf eine Altersgruppe gerichtet, die bislang zu wenig

Beachtung gefunden hatte. Es ging uns darum, ein neu-es Leitbild der Karriere 50plus für unsere Branche, die chemische Industrie, zu schaffen. Frauen und Männern im Alter 50plus sollten bessere Chancen für eine be-rufliche Weiterentwicklung aufgezeigt werden. Deshalb stützten wir uns in der Antragstellung auf den Förder-schwerpunkt der Stärkung der Handlungskompetenz betrieblicher Akteure zur Förderung der Chancen-gleichheit.

Unter dem Aspekt der Chancengleichheit sollten die fachlichen Potenziale insbesondere der weiblichen Beschäftigten 50plus gesichert und gezielt weiterent-wickelt werden. Im Mittelpunkt unserer Aufmerksam-keit standen deshalb die Entwicklung, Erprobung und Umsetzung neuer Konzepte zur Weiterbildung und Per-sonalentwicklung von Fachkräften aus der Generation 50plus. Es ging uns um eine Sensibilisierung der Sozi-alpartner in den Unternehmen für neue Modelle von Berufslaufbahnen vor allem ab dem 50. Lebensjahr, wie zum Beispiel horizontale Wechsel, den Mix aus Fach- und Projektkarrieren und die Offenheit für neue Teil-zeitmodelle.

Konzepte und Modelle gab es bereits viele, aber uns war es wichtig, dass die Beschäftigten selbst zu Wort kamen. Mittels qualitativer Befragungen wurde die Arbeits- und Lebenssituation Beschäftigter der chemi-schen Industrie im Alter von über 50 Jahren analysiert. Betrachtet wurden ihre möglichen Entwicklungschan-cen, ihre potenziellen Karrieremöglichkeiten bis hin zum Ausstieg aus dem Berufsleben – und das aus ihrer persönlichen Perspektive. Die Ergebnisse zeigen auf, wie Unternehmen es erreichen können, die Beschäfti-gungsfähigkeit über die gesamte Lebensarbeitszeit zu sichern. Veränderungswünsche und berufliche Ziele stoßen nach Meinung der Interviewten auf noch unzu-reichende betriebliche Angebote.

Vorwort

Vorwort

Christiane Debler (Foto: BVAC)

5

Als Handlungsfelder mit dem größten Veränderungs-bedarf wurden eine für alle Altersgruppen sowohl für Frauen als auch Männer wertschätzende Personalfüh-rung, die Sensibilisierung der Führungskräfte für das Aufzeigen von Perspektiven 50plus, Maßnahmen einer alternsgerechten Arbeitsgestaltung sowie Möglichkei-ten für einen flexibleren Ausstieg aus dem Arbeitsleben ermittelt.

Es gibt zahlreiche Möglichkeiten, um eine stärkere Mit-wirkung der älteren Beschäftigten zu realisieren: Von ihrer Einbindung in Entscheidungsprozesse über die Möglichkeit, ihr erworbenes Know-how im Wege des Wissenstransfers an Jüngere weiterzugeben, bis hin zu Programmen für Senior-Experten, Workshops und Netzwerken. Eine bedarfsgerechte Qualifizierung und Entwicklung von Frauen und Männern ab 50 Jahren er-möglicht es, ihre Kompetenzen und Erfahrungen stärker einzubringen. Individuelle Karriereplanung beispiels-weise mittels jährlicher Planungsgespräche hilft beruf-liche Weiterentwicklungsmöglichkeiten auch jenseits klassischer Karrierewege aufzuzeigen. Eine veränderte Führungs- und Kommunikationskultur in den Unter-nehmen, in der Personalverantwortliche, Betriebsräte und die Zielgruppe für die Themen lebensphasenorien-tierter Personalentwicklung sensibilisiert und die Res-sourcen gut qualifizierter und aufstiegsbereiter Frauen und Männer sichtbar gemacht werden, sind ein wirksa-mer Beitrag zur Sicherung des Fachkräftebedarfs.

Darüber hinaus war uns die Netzwerkarbeit ein wei-terer wichtiger Schwerpunkt des Projektes. Auf den vier Netzwerkveranstaltungen erhielten die Akteu-rinnen und Akteure aus den beteiligten Unterneh-men die Möglichkeit ihre Erfahrungen auszutauschen. Letzteres war insbesondere dann ein Erfolg, wenn Un-

ternehmensvertreterinnen und Unternehmensvertre-ter voneinander lernen konnten.

Im Ergebnis sind Handlungsempfehlungen, Leuchttür-me Guter Praxis der KarisMa-Projektunternehmen so-wie Angebote in Form von Sensibilisierungsworkshops und Seminaren zur Qualifizierung entstanden. Die er-reichten Ergebnisse sind sehr positiv einzuschätzen.

Im Fokus der Projektarbeit stehen für uns als Sozial-partner vor allem die Wirksamkeit und die Nachhaltig-keit von Projekten. Sie sind sowohl ein wichtiges Ziel als auch ein Erfolgskriterium erfolgreicher, sozialpartner-schaftlicher Projektarbeit. Deshalb werden die Ergeb-nisse und Erfahrungen aus dem Projekt KarisMa in die praktische Arbeit unserer Gremien einfließen, um die Erfahrungen zu verbreiten und aus den Erkenntnissen neue Initiativen in unseren Betrieben zu entwickeln. So wird erreicht, dass KarisMa auch nach dem Ende des Projekts seinem Namen gerecht wird und seine Aus-strahlung entfalten kann.

Christiane Debler Stellvertretende Geschäftsführerin Soziale Sicherung, Sozialrecht BAVC Wiesbaden

Dr. Ute SchlegelFachsekretärin Abt. Frauen/Gleichstellung IG BCE Hannover

Vorwort

Dr. Ute Schlegel (Foto: Knoth Fotografie)

6

Über KarisMa

Projektverlauf

Im Vorgängerprojekt „Frauen Macht Erfolg“ lag der Fokus auf Frauen, die Wege in Führungspositionen suchten, die meisten von ihnen waren zwi-schen 30 und 45 Jahren alt. Schon damals meldeten sich Frauen, die älter waren, und fragten: Und was wird mit uns, mit unseren Ideen? So entstand, initiiert von IG BCE und BAVC, die Idee zum sozialpartnerschaftlichen Pro-jekt „KarisMa – Karriere 50plus – Mit Erfahrungen punkten!“ Gemeinsam mit QFC setzten sie sich das Ziel, Unternehmen für dieses Thema zu sen-sibilisieren, um die Chancen von Frauen 50plus zu fördern und ihnen neue Karriereperspektiven zu eröffnen.

Begleitet wurde das Projekt KarisMa durch einen paritätisch besetzten Steuerkreis. In ihm waren für die IG BCE die Abteilung Frauen/Gleichstellung mit Cornelia Leunig und später mit Marion Hackenthal und Dr. Ute Schlegel sowie für den BAVC Christiane Debler, Stellvertretende Geschäftsführerin für Soziale Sicherung, Sozialrecht, vertreten.

Zu Projektbeginn stand die Auf-gabe, Unternehmen der chemi-schen Industrie zu gewinnen, die bereit waren, sich dieser Thematik zu stellen.

Mit Unterstützung des Steuer-kreises konnten zwölf Unter-nehmen akquiriert werden.

Unternehmensakquise

12 / 2015 11 / 2018

Netzwerkarbeit

Qualitative Interviews

Auswertung der Interviews

Priorisierung von Handlungsfeldern

Ableitung von Maßnahmen, Start von Piloten

Erarbeitung von Workshop-Konzepten und Handlungsempfehlungen

Über KarisMa

7

Die Situation der Beschäftigten 50plus in den teilneh-menden Unternehmen wurde durch eine qualitative Interviewstudie präzise erfasst. Die Befragungen der Zielgruppe selbst, von Betriebsrätinnen und Betriebs-räten sowie Personalverantwortlichen zeichneten sich dadurch aus, dass sie einem Leitfaden folgten. Die Reihenfolge der gestellten Fragen war flexibel und die Antwortmöglichkeiten der interviewten Beschäftigten waren nicht eingeschränkt, sie konnten sich umfassend äußern und auch nachfragen, so dass durch die Inter-views eine differenzierte, ausführliche Beschreibung der Situation möglich war.

In den KarisMa-Unternehmen arbeiteten Betriebsrat und Human Resource-Management eng zusammen und übernahmen die Auswahl der Beschäftigten für die Interviews. Die beteiligten Unternehmen nutzten die Chance, unternehmensspezifische Schwerpunkte zu setzen, indem sie durch die Auswahl der Interviewten z. B. bestimmte Hierarchieebenen einbezogen, beson-ders die Situation von Mitarbeitenden in der Produkti-on oder von Frauen in Führungspositionen betrachte-ten. Des Weiteren zeichnete sich in den Unternehmen das Bild ab, dass mit 50plus Frauen wie Männer vor der Frage der weiteren Nutzung ihres Know-How durch die Unternehmen stehen, so dass die Unternehmen auch männliche Beschäftigte in die Interviewstudie einbe-ziehen konnten. Dieses kontrastierende Spektrum von Beschäftigten sowie die gewählte Interviewmethodik ermöglichten es dem Projektteam, ein tiefenscharfes Bild der Situation der Beschäftigten 50plus zu zeichnen. Rückschlüsse auf die interviewten Personen konnten dabei nicht gezogen werden.

In der sich daran anschließenden Projektphase wurden die qualitativen Interviews unternehmensspezifisch vor Ort ausgewertet, die betrieblichen Analyseergebnisse wurden den Unternehmen in Ergebnisberichten zur Verfügung gestellt.

In zehn Unternehmen fanden in einer zweiten Phase Workshops statt, in denen die Vorschläge der Inter-viewten zur Verbesserung der Situation der Beschäftig-ten 50plus gemeinsam mit Betriebsrat und Geschäfts-führung diskutiert und geeignete Maßnahmen zu ihrer Umsetzung abgeleitet wurden.

Die Teilnehmenden benannten und priorisierten Hand-lungsfelder, die es zukünftig zu bearbeiten gilt, um die vielfältigen Potenziale der Beschäftigten 50plus sicht-bar zu machen, zu nutzen und weiterzuentwickeln. Dazu gehören u. a.:

Entsprechend den priorisierten Handlungsfeldern ha-ben die betrieblichen Sozialpartner in den Unterneh-men Aktivitäten entwickelt und als Piloten gestartet. Auch über die Projektlaufzeit hinaus sollen sie weiter-geführt werden und so zur nachhaltigen Verbesserung der Chancen 50plus in den Unternehmen beitragen.

Interviews Priorisierung von Handlungsfeldern

Ableitung von Maßnahmen, Start von Piloten

Über KarisMa

8

Beschäftigten 50plus eine Stimme geben – Die Interviews in den Unternehmen






65% 35%

Durchschnittsalter

54 Jahre


bis 6 Jahre; 6%

7-10 Jahre; 3%












65% 35%

Durchschnittsalter

54 Jahre


bis 6 Jahre; 6%

7-10 Jahre; 3%












65% 35%

Durchschnittsalter

54 Jahre


bis 6 Jahre; 6%

7-10 Jahre; 3%












65% 35%

Durchschnittsalter

54 Jahre


bis 6 Jahre; 6%

7-10 Jahre; 3%







Von April 2016 bis Juni 2017 wurden in zwölf Unter-nehmen insgesamt 166 Interviews mit 108 Frauen und 58 Männern geführt.

Die Interviewten waren zwischen 37 und 62 Jahren alt.

Charakteristisch für die Beschäftigten ist, dass sie mehrheitlich mehr als 10 Jahre im Unternehmen be-schäftigt sind. Sie fühlen sich nicht nur sehr verbun-den mit ihrem Unternehmen, sondern sind ihm auch „treu“ geblieben.

Durch die Unternehmen wurden für die Interviews Be-schäftigte einbezogen, die unterschiedliche Positionen im Unternehmen bekleiden. Dabei ergab sich insgesamt ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Beschäftigten mit und ohne Führungsverantwortung.

Die Beschäftigten 50plus haben oft eine ausgeglichene Lebenssituation, haben Höhen und Tiefen des Lebens durchlebt und sind angekommen. Das ist auch an ihrer Gelassenheit zu spüren, die aber nicht mit Gleichgültigkeit zu verwechseln ist.

Die Zielgruppe ist trotz des gemeinsamen Spaßes an der Arbeit äußerst heterogen, was auch eine differenzierte Betrachtung erfordert hat.


9

Für die meisten Beschäftigten ist Alter relativ. Es gab auch differenzierte Antworten auf die Frage, ab wann sich die Beschäftigten alt fühlen: „... wenn man über dem Alt-ersdurchschnitt liegt ...“ oder „... wenn die Führungskräfte jünger werden ...“

Bei der Frage, ab welchem Alter die Beschäftigten in ihren Unternehmen als alt ange-sehen werden, ergibt sich folgendes Bild des ermittelten Durchschnittsalters:

Das durchschnittliche Alter in den sieben Unternehmen, ab dem sich die Interviewten alt fühlen, liegt bei 53,1 Jahren.

Das Alter, ab dem sich die Beschäftigten alt fühlen, ist von einer Vielzahl von Faktoren abhängig. Einerseits prägen veränderbare unternehmensspezifische Rahmenbedingungen das gefühlte Alter, wie das Durchschnittsalter im Unterneh-men, Personalentwicklungschancen oder die Arbeitsgestaltung. Anderseits wurden in den Interviews auch eine Vielzahl von intrapersonell bedingten Faktoren be-nannt, die Einfluss auf das Gefühl haben, ob man sich alt fühlt. Unternemensüber-greifend nennen die Interviewten die ne-benstehenden persönlichen Eigenschaf-ten und Aspekte:

Ein anonymisierter Vergleich der Ergebnisse aus den sieben Unternehmen mit den meisten Interviews (gekenn-zeichnet durch die Ziffern 1-7 in den nachfolgenden Grafiken) zu den Themen, die für die Beschäftigten von zent-raler Bedeutung waren, zeigt Gemeinsamkeiten und Unterschiede.

Abb.: Ab wann bin ich im Unternehmen gefühlt alt? - Im Durchschnitt genanntes Alter in den Unterneh-men 1 - 7

Abb.: Individuelle Einflussfaktoren auf das Alter

Die Situation der Beschäftigten 50plus im Vergleich

Der AltersbegriffQualifi zierungs-förderwerkChemie GmbH



Die Interviewten zum Altersbegriff

Flexibilität

Motivation

Körperliche und geistige

Fitness

Neugier

Kreativität

Gesundheit

Berufs-biographie

„Alter ist eine höchst individuelle

Sache“

Im Unternehmen bin ich gefühlt alt ab:

Genannte Einflussfaktoren:




Die Interviewten zum Altersbegriff

Flexibilität

Motivation

Körperliche und geistige

Fitness

Neugier

Kreativität

Gesundheit

Berufs-biographie

„Alter ist eine höchst individuelle

Sache“

Im Unternehmen bin ich gefühlt alt ab:

Genannte Einflussfaktoren:

Alt fühlt man sich

„... ab dem Moment, in dem man sich auf den Ausstieg

vorbereitet.“


10

Beim Vergleich der Work-Life-Balance zeigt sich in den einzelnen Unternehmen ein differenziertes Bild. Als Kriterien für eine gute Balance werden von den Interviewten die Zufriedenheit mit der eigenen Situation sowie die Freude im und am Job be-nannt.

Aus Sicht der Interviewten profitiert ihre Work-Life-Balance auch davon, dass sie im Laufe ihres Berufslebens gelernt haben, mit beruflichen Herausforderungen und ar-beitsintensiveren Phasen umzugehen. Wenn die Work-Life-Balance temporär gege-ben ist meint das, dass die Betreffenden von einer generellen Work-Life-Balance für sich ausgehen, die nur zum Interviewzeitpunkt auf Grund persönlicher Lebensum-stände wie z. B. der Pflege von Angehörigen nicht zutraf.

Work-Life-Balance






65% 35%

Durchschnittsalter

54 Jahre


bis 6 Jahre; 6%

7-10 Jahre; 3%








„Das Leben ist kein Sprint!“

Negative Einflussfaktoren aus Sicht der Interviewten sind u. a. Schwierigkeiten mit dem Älterwerden und zuneh-mende berufliche Belastungen durch eine immer größer werdende Arbeitsverdichtung.

Abb.: Die Einschätzung der eigenen Work-Life-Balance durch die Interviewten in den Unternehmen 1-7

Zudem gestehen sich Interviewte ein, dass ihre Arbeitsbelastung zwar sehr hoch ist, aber für sie die Arbeit Vor-rang vor Privatem hat, weshalb sie ihre Work-Life-Balance dennoch als ausgeglichen empfinden.

11

Unternehmensübergreifend zeigte sich der Wunsch vieler Interviewter, sich beruf-lich noch weiterzuentwickeln. Ihre Definition von beruflicher Weiterentwicklung ist dabei weit gefasst und umfasst u. a. die folgenden Aspekte: Weitergabe von Erfahrungswissen, fachliche Weiterbildung, Übernahme von mehr Verantwortung, Wechsel des Aufgabengebietes, auch einhergehend mit entsprechender neuer Ge-haltsstufe.

Gründe dafür, dass sie den Wunsch nach Weiterentwicklung als nicht umsetzbar emp-finden, sehen die Interviewten z. B. in der fehlenden Unterstützung durch den direkten Vorgesetzten, fehlenden Zeitressourcen, aber auch in unzureichender Eigeninitiative.

Wenn sie sich nicht mehr wei-terentwickeln möchten, sind sie zufrieden mit ihrer be-ruflichen Position, fühlen sich ausgelastet, haben die Po-sition erst kurz inne oder eine Weiterentwicklung ist aus ge-sundheitlichen Gründen nicht möglich.

Dem breiten Spektrum von Wünschen nach Weiterentwick-lung steht das Gefühl gegen-über, dass sich die Beschäftigten 50plus in der Personalentwick-lung nicht mehr berücksichtigt fühlen, was die nebenstehen-den Aussagen zeigen:

Wünsche nach Weiterentwicklung


„Ich habe noch so viel Energie und Ideen,

fühle mich unterfordert.“




Wünsche der Interviewten nach Weiterentwicklung

möchte sich weiterentwicklen

möchte sich weiterent-wickeln, ist aber nicht umsetzbar

möchte die jetzige Position beibehalten

Die Stimme der Interviewten zur Personalentwicklung 50plus

„Schade, dass man mit 50 mit Kleinigkeiten das Gefühl

vermittelt bekommt, dass es bereits in Richtung Ruhestand geht und dabei hat man doch noch so viele Jahre vor sich!"

„Bei der Stellenverteilung fällt 50plus unter

den Tisch."

„Das, was ich jetzt mache, mache ich gern

und gut.“

„In ein altes Auto investiere ich nicht

mehr!"

„Frauen 50plus haben so viel Kraft, aber

werden leider abgehängt."

„Mit 50 kicken sie dich weg… Alte sind nicht

mehr zu sehen."

„Bei der Stellenverteilung fällt 50plus unter

den Tisch."

„Frauen 50plus haben so viel Kra�, aber werden leider

abgehängt."

„Die Anerkennung sinkt mit dem Alter, man passt

da nicht mehr hin!"

Abb.: Die Wünsche und empfundenen Möglichkeiten der Interviewten für eine Weiterentwicklung in den Unternehmen 1-7

12 Beschäftigten 50plus eine Stimme geben – Die Interviews in den Unternehmen

Der KarrierebegriffDie Aussagen der Interviewten in den Unternehmen 1-7 zum Karrierebegriff zeigen drei Auffassungen.




A) Karriere als Kaminaufstieg

B) Karriere wird breit definiert

C) Karriere als Mischform (A + B)

Der Karrierebegriff der Interviewten

64%

56%

58%

39%

40%

42%

50%

31,5%

25%

26%

33%

40%

39%

27%








64%

56%

58%

39%

40%

42%

50%

31,5%

25%

26%

33%

40%

39%

27%








64%

56%

58%

39%

40%

42%

50%

31,5%

25%

26%

33%

40%

39%

27%

Karriere als hierarchischer Aufstieg:

Nur wenige definieren Karriere ausschließlich über ei-nen linearen Aufstieg in der Hierarchieebene.

Karriere als Möglichkeit zur Entfaltung:

Für viele Interviewte be-deutet Karriere vielmehr die Möglichkeit zur persönlichen Entwicklung und Entfaltung. Dabei stehen die eigene Tä-tigkeit, das kollegiale Umfeld und Feedback für die geleis-tete Arbeit im Fokus.

Karriere als Mischung:

Karriere als Mischung aus traditionellem und gewan-deltem Karrierebegriff zu verstehen – das wünschen sich die Interviewten ebenfalls. Karriere soll vielfältig sein, aber bei Weiterentwicklung soll auch eine An-passung im Entgelt erfolgen.

„Karriere ist für mich, wenn ich gestalten und

agieren kann.“

13Beschäftigten 50plus eine Stimme geben – Die Interviews in den Unternehmen

Betriebliche WeiterbildungIn fünf der sieben diesbezüglich ausgewerteten Unternehmen zeigt die Hälfte oder mehr der Beschäftigten 50plus ein hohes Interesse an Weiterbildung. Diese Interviewten messen lebenslangem Lernen große Bedeutung zu. Die Interviewten kennen und nutzen Möglichkeiten zur Weiterbildung und fordern diese auch ein.

Nebenstehende Grafik zeigt, dass die Interviewten über-wiegend das Angebot für ausreichend halten, wenn-gleich es auch gegenteilige Meinungen gibt.

Vermisst wird ein individu-alisiertes Herangehen an Weiterbildung.

Einem breiten Angebot an Weiterbildungen steht aus Sicht der Interviewten oft aber nur ein eingeschränk-ter Zugang gegenüber. Als einschränkende Faktoren benennen sie u. a. Schicht-arbeit, Teilzeitarbeit, hohe Arbeitsbelastung, Konzen-tration auf Führungskräfte und jüngere Beschäftigte, Abhängigkeit vom unmittel-baren Vorgesetzten, wobei sie aber auch betonen, dass ein hohes Maß an Eigenini-tiative erforderlich ist, um Zugang zu erhalten.

„Weiterbildung lohnt sich immer.“

Abb.: Die Sicht der Interviewten auf Weiterbildung in den Unternehmen 1-7

1

2

3

4

5

6

7

42%

70%

63%

Eingeschränkter Zugang

Das Angebot

Ihr Interesse

38%

58%

27%


Das Angebot

Ihr Interesse

45%

70%

85%


Das Angebot

Ihr Interesse

47%

26%

58%


Das Angebot

Ihr Interesse

11%

79%

47%


Das Angebot

Ihr Interesse

29%

0%

53%


Das Angebot

Ihr Interesse

38%

57%

60%


Das Angebot

Ihr Interesse

14

Ansprüche an die Führungskultur In den Interviews wurden die Beschäftigten 50plus auch danach gefragt, was für sie das Wichtigste ist, wenn sie das Verhalten ihrer Führungskräfte einschätzen. Die große Mehrheit der Interviewten misst neben der fach-lichen Eignung sozialen Kompetenzen bei der Auswahl und der Vorbereitung der Führungskräfte eine sehr gro-ße Bedeutung zu.

Im Umgang mit ihnen wünschen sich die Interviewten von den Führungskräften vor allem Fairness und Res-pekt sowie Anerkennung und Wertschätzung.

In Bezug auf die Zusammenarbeit wünschen sie sich vor allem Kommunikationsstärke und Interesse an ihnen.

Das nachstehende Wordle bildet die Häufigkeit der von den Interviewten genannten Aspekte für eine gute Füh-rung ab: Je häufiger der Aspekt genannt wurde, umso größer ist die Schrift, in der er dargestellt ist.




Wichtige Aspekte der Führungskultur für die Interviewten

„Das A und O ist die soziale Kompetenz.“


15

WertschätzungWertschätzung ist der Generation 50plus extrem wichtig. Die Wertschätzungs-barometer aus den sieben Unternehmen zeigen, dass nicht alle Interviewten Wertschätzung in dem Umfang erfahren, wie sie es sich wünschen.

Erfahren die Beschäftigten nur eingeschränkt Wertschätzung, fehlt ihnen die-se zumeist von ihren unmittelbaren Vorgesetzen.

„Wertschätzung und Anerkennung - das muss

gar nicht immer Geld sein.“




Wertschätzungsbarometer der Interviewten

1

3

5

76

4

2

16% 47%

37%

25%

60%

15%

Wertschätzung

32%

63%5%

0%73%

27%

23%18%

59%

61% 39%

0%

38%

4%58%

uneingeschränkt

eingeschränkt

keine


Abb.: Erfahrbarkeit von Anerkennung und Wertschätzung für die Interviewten in den Unternehmen 1-7

16

Perspektiven 60plus

Es könnte sein,





Die Perspektiven 60plus der Interviewten

Ich will mich noch aktiv in das Unternehmen einbringen.

Ich nutze Optionen, um mich auf den Ruhestand vorzubereiten.

Ich denke an eine neue Aufgabe, wie z. B. die Begleitung jüngerer Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen.

Für meine Zielgruppe gibt es keine Entwicklungschancen.

2 4 6 3 5 7 1

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

69%

63%

59%

55%

47%

41%

33%

1 2 4 5 7 3 6

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60%

70%77% 77%

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50%47%

7 4 3 6 2 5 1

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70% 73%

63%60% 59% 58%

47% 47%

2 4 6 1 3 5 7

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53%

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16%

5%









2 4 6 3 5 7 1

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60%

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74%

68%

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50%47%

7 4 3 6 2 5 1

0%

10%

20%

30%

40%

50%

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70% 73%

63%60% 59% 58%

47% 47%

2 4 6 1 3 5 7

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53%

23%20%

16%

5%

Mit dem Paradigmenwechsel von einem frühen Ren-teneintrittsalter hin zu einer Verlängerung der Lebens-arbeitszeit bis 67 Jahre rücken auch die Perspektiven 60plus zunehmend ins Blickfeld. In den Interviews zeigt sich unternehmensübergrei-fend die hohe Motivation der Beschäftigten, sich im beruflichen Leben noch aktiv einzubringen. Dies wird auch als Muss angesehen, um den eigenen Qualitäts-anspruch an die zu leistende Arbeit zu erfüllen.

Im Einklang mit ihrer persönlichen Situation können sich die Beschäftigten vorstellen, auch mit 60plus neue Aufgaben zu übernehmen und dabei weiterhin einen Beitrag für das Unternehmen zu leisten. Dies können z. B. sein: Organisation von Wissenstransfer und Ge-nerationendialog, Beratung, Begleitung und Coaching jüngerer Mitarbeitender oder die Übernahme einer Ex-pertenrolle.

Abb.: Perspektive 60plus der Interviewten in den Unternehmen 1-7: Weiterhin aktives Einbringen in das Unternehmen

Abb.: Perspektive 60plus der Interviewten in den Unternehmen 1-7: Übernahme neuer Aufgaben

„... dass ich mich noch aktiv in das Unternehmen einbringen will.“

„... dass ich nochmals an eine neue Aufgabe denke.“

17Beschäftigten 50plus eine Stimme geben – Die Interviews in den Unternehmen









2 4 6 3 5 7 1

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

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Ein Großteil der Interviewten kann sich vorstellen, im Unternehmen Optionen zur Vorbereitung auf den Ruhestand zu nutzen. Dies bezieht sich ebenfalls auf die Übernahme al-ternsgerechter Tätigkeiten sowie auf einen sukzessi-ven Ausstieg aus dem Berufsleben.

Interviewte, die diese Aussage bejahten, haben zum ei-nen Angst, aufs Abstellgleis geschoben zu werden, in der Mehrzahl sind es jedoch Beschäftigte, deren Entwick-lungsmöglichkeiten, bedingt durch den Charakter ihrer Tätigkeit, z. B. in der Produktion, generell geringer sind. Ihre Aussage stellt nicht zwangsläufig eine pauschale Verneinung von Entwicklungschancen dar.

Abb.: Perspektive 60plus der Interviewten in den Unternehmen 1-7: Vorbereitung auf den Ruhestand

Abb.: Perspektive 60plus der Interviewten in den Unternehmen 1-7: Fehlende Entwicklungschancen

„... dass es für meine Zielgruppe keine Entwicklungschancen mehr gibt.“

„... dass ich Optionen nutze, den Ruhestand vorzubereiten.“

18

1. Netzwerkveranstaltung: Handlungsfelder in den Unternehmen aufzeigen 1. Februar 2017 beim BAVC in Wiesbaden

Voneinander lernen - Das KarisMa-Netzwerk

Willkommen im Thema• Darstellung erster Interviewergebnisse aus den Unternehmen• Podiumsdiskussion mit Prof. Uta Meier-Gräwe (Justus-Liebig-Universität Gießen), Christiane Debler (BAVC)

und Cornelia Leunig (IG BCE) zur Förderung der Chancen von Frauen 50plus

Gemeinsam Handlungsfelder definieren• Zwei Workshops (Betriebsräte und Betriebsrätinnen sowie Personal-/Projektverantwortliche)• Als unternehmensübergreifende Handlungsfelder wurden u. a. benannt:

• Wandel bestehender Rollenmuster und des vorherrschenden Karrierebegriffs• Überprüfung bestehender Instrumente der Personalentwicklung• Etablierung alternativer Modelle zur Altersteilzeit• Sensibilisierung der Führungskräfte für Wertschätzung als einen grundlegenden Aspekt in der Führung

Fazit• Unternehmen erhielten ein betriebsübergreifendes präzises Bild der Situation der Beschäftigten 50plus• Handlungsfelder für die zukünftige Arbeit wurden identifiziert und gewichtet

Im Rahmen von vier Netzwerkveranstaltungen nutzten die beteiligten Akteurinnen und Akteure während der ge-samten Projektlaufzeit die Möglichkeit, einen Blick über die eigene unternehmensspezifische Situation hinaus zu werfen und ihre Erfahrungen mit anderen Unternehmen zu teilen, Ideen zu sammeln und sich auszutauschen.

Personalentwicklung

• Personalentwicklung unabhängig vom Alter und möglichen Karrierehindernissen

• Wertschätzung und Anerkennung als Führungs- instrument begreifen und nutzen

• Sensibilisierung für alternsgerechtes Arbeiten

• Jobsharing zum Ausstieg mit Nachfolger/in organisieren

• Angebote für die Vorbereitung auf den Ruhe-stand entwickeln

• „Neutraler“ Talente-Pool (alters-, geschlechts- usw. unabhängig)

• Auf die Zielgruppe zugeschnittene Weiterbil-dungsangebote

• Akzeptanz eines Lebens außerhalb der Firma,

• Gleichwertiger Karrierebaustein „50plus“

• Ausstiegsprocedere /Verabschiedungskultur

Prozesse

• Modelle und Formate für den Wissenstransfer schaffen

• Flexible Ausstiegsmodelle

• Generationsübergreifende Projekte

• Flexible Arbeitszeitmodelle

• Feedbackkultur leben, Fehlerkultur entwickeln

• Erfahrungen der Führungskräfte mit Mitarbeiten-den 50plus

• Gesundes Wachstum für high potentials (keine überschnellen Karrieren)

• Regelmäßige Datenerfassung und Berichterstat-tung über Personalentwicklung 50plus

• Diversität in der Planung von Teambuilding-Maß-nahmen beachten

• Nutzung von „runden“ Tischen um Change-Pro-zesse voranzubringen

Instrumente / Strukturen

• Alternsgerechte Arbeitsbedingungen inkl. Rück-zugsmöglichkeiten

• Beratung in der Lebensmitte – Bilanzworkshops

• Stelle „50plus-Beauftragter“

• Budget für Networking - Netzwerk 50plus

• Diversity-Days – Diversitykultur leben

• Unternehmensübergreifenden Austausch zwi-schen Fachkräften 50plus etablieren

• Fortbildung des werksärztlichen Dienstes zu Belangen der Generation 50plus

• Speziell auf die Bedürfnisse der Zielgruppe zuge-schnittene Bewegungsangebote schaffen

• Schaffung eines Angebotes zur Pflegeberatung

• Einführung einer „50plus-Quote“ – für und wider

Auf der 1. Netzwerkveranstaltung diskutierte Handlungsfelder:


19Voneinander lernen - Das KarisMa-Netzwerk

Wissen über die Strategie zur Gestaltung einer alternsge-rechten Unternehmenskultur sowie Schaffung eigener Gestaltungsspielräume

Wissen über Altersstruktur im eigenen Unternehmen so-wie im eigenen Team, Kennen bestehender Instrumente, bspw. Off-Boarding-Prozess

Wissen um die (Lebens-) Situation der Beschäftigten und deren Weiterentwick-lungswünsche

2. Netzwerkveranstaltung: Erste Erfahrungen austauschen 27. November 2017 bei der Evonik Resource Efficiency GmbH in Hanau

Best Practice kommunizieren• Evonik Resource Efficiency GmbH: Es braucht Kultur für 50plus• Bayer AG: Bilanzierungsworkshops 50plus für Qualität im 3. Lebenszyklus• Sanofi-Aventis Deutschland GmbH: Suche nach verlorenen Talenten

Fazit• Best-Practice-Beispiele gaben den anderen Unternehmen Impulse für die Förderung der Beschäftigten

50plus• Methoden und Instrumente für eine demografiesensible und wertschätzende Personalführung und eine

alternsgerechte Arbeitsgestaltung wurden vorgestellt und diskutiert

Neue Ideen sammelnAnregungen für die weitere Projektumsetzung in zwei Ideenlaboren

IDEENLABOR IDemografiesensible und

wertschätzende Personalführung

Sensibilisierung für die Unterschiedlichkeit von „Alter“ und die Rolle von Alter in der Unterneh-menskulturFührung altersgemischter TeamsLernförderliche Gestaltung von Arbeitsprozessen Weiterbildung als zentrale Führungsaufgabe

IDEENLABOR IINeue Modelle demografiesensibler und

alternsgerechter Arbeitsgestaltung

Innovative Formen der ArbeitsgestaltungBedingungen für die Schaffung alternsgerechter ArbeitsbedingungenNeue Herausforderungen an die Arbeitsgestal-tung durch die Digitalisierung

Abb.: Workshop-Input zur Rolle der Führungskräfte

t

20 Voneinander lernen - Das KarisMa-Netzwerk

3. Netzwerkveranstaltung: Externe Expertise nutzen 21. Februar 2018 bei Boehringer Ingelheim

Experten und Expertinnen im Gespräch• Boehringer Ingelheim: Fokus Generationenvielfalt• Dr. Claudia Jooß: Yes! Demografiemanagement bei der Daimler AG• Dr. Götz Richter (INQA): Ältere Beschäftigte in der Produktion – Herausforderung an vielen Arbeitsplätzen

Wissenstransfer gestalten• Wacker Chemie AG: Wissenstransfer bei der Wacker Chemie AG• Merck KGaA: Potenziellen Wissensverlust im Unternehmen minimieren• Diskussion in zwei Austauschforen

Fazit• Unternehmen wurden für

unterschiedliche Facetten der Thematik sensibilisiert

• Know-How zum Wissens- transfer wurde gestärkt

AUSTAUSCHFORUM IMethoden des Wissenstransfers

Aushandlung von Wissensinhalten im sozialen Austausch Strukturierte Vorgehensweise mit festgelegter Form/Medium, um Wissen verfügbar zu machen Sowohl Dialog als auch Dokumentation

AUSTAUSCHFORUM IIMöglichkeiten der praktischen Umsetzung

Interviewmethode, Triadengespräch, ErfahrungsgeschichtenUnternehmens-Wiki, Wissensstaffette, Expert DebriefingStorytelling, Video-Annotationen, Expert Debriefing Prozess

(vgl. N. Gronau, W. Eversheim (Hrsg.): Umgang mit Wissen im interkulturellen Vergleich - Beiträge aus Forschung und Unternehmenspraxis, Fraunhofer IRB Verlag, Stuttgart 2008, verfügbar unter: http://www.acatech.de/fileadmin/user_upload/Baumstruktur_nach_Website/Acatech/root/de/Publikatio-nen/acatech_diskutiert/acatech_Umgang_mit_Wissen_im_interkulturellen_Vergleich_Innentei_WEB.pdf, letzter Zugriff: 10.01.2018; Erlach, C. (2013): Wissenstransfer-Methoden für Fach- und Führungskräftewechsel. wissens.blitz (98), verfügbar unter: https://www.wissensdialoge.de/wissenstransfer-methoden, letzter Zugriff: 14.01.2018)

Abb.: Teilnehmende der Podiumsdiskussion auf der 3. Netzwerkveranstaltung (Foto: Boehringer Ingelheim)

21

4. Netzwerkveranstaltung: Ergebnisse aus den Unternehmen kommunizieren 25. Oktober 2018 bei der Merck KGaA in Darmstadt

Wertschätzung des ProjektesGrußworte• Edeltraud Glänzer, Stellvertretende Vorsitzende der IG BCE• Petra Lindemann, Geschäftsführerin Tarifpolitik, Arbeitsrecht, Arbeitsmarkt des BAVC

Erfolgsmodelle im Fokus• Vertreterinnen und Vertreter von sieben KarisMa-Unternehmen stellen Schwerpunkte, Aktivitäten,

Ergebnisse und Perspektiven aus der Projektumsetzung vor • Auf Einladung der Evonik Resources Efficiency GmbH setzt das KarisMa-Netzwerk seine Arbeit 2019 fort

Erfolgsfaktoren für Weiterbildung• Merck KGaA: Aktuelle Herausforderungen für das Unternehmen• Prof. Dr. Christian Stamov Roßnagel (Jacobs University Bremen): Weiterentwicklung mit Weitblick -

Erfolgsfaktoren von ‚Veränderungsbereitschaft 4.0‘

Fazit• Erfolgreiche Ideen und Piloten aus der Projektumsetzung in den Unternehmen wurden präsentiert• Grundlage für die weitere Netzwerkarbeit über das Projekt hinaus wurde gelegt

Abb.: Die Teilnehmenden der 4. Netzwerkveranstaltung (Foto: Merck KGaA)


22

Auf der 4. Netzwerkveranstaltung zeigte sich in besonderer Weise die Vielseitigkeit der Ideen, die in den teilneh-menden Unternehmen im Rahmen von KarisMa entstanden sind, um die Chancen der Beschäftigten 50plus zu verbessern.

Unternehmensvertreterinnen und –vertreter präsentierten, was sie nach drei Jahren Projektarbeit auch mit KarisMa verbinden:

Unternehmen stellen ihre Ergebnisse vor - LeuchttürmeIn Vorbereitung auf die 4. Netzwerkveranstaltung haben die Unternehmen gemeinsam mit dem Projektteam ihre wesentlichen betriebsspezifischen Projektergebnisse grafisch in Form von Leuchttürmen aufgearbeitet. Auf der Ver-anstaltung ergänzten die Unternehmen dann noch anschaulich, welche Möglichkeiten sie für sich sehen, um die von KarisMa eingeleiteten Veränderungsprozesse nachhaltig zu sichern und weiterzuführen.


23

KarisMa Karriere 50plus - Mit Erfahrungen punkten!

Vielfältige Chancen für nachhaltige Veränderungsprozesse» Fokusthemen:

GenerationenmanagementWissenstransfer

Wertschätzende Führung

» Roadshow im Unternehmen, um die Fokusthemen umzusetzen

» Ziel: Anerkennung von Erfahrungswissen

Beschäftigte 50plus im Fokus Zentrale Aussagen aus den Interviews

» Führung als Generationenmanagement begreifen» Gestaltungsspielräume anbieten

» Anerkennung und Wertschätzung zeigen

Perspektiven und Chancen Priorisierte Handlungsfelder

» Wertschätzung und Anerkennung als wichtiges Führungsinstrument» Anerkennung von im Laufe des Berufslebens erworbener Expertise

» Personalentwicklung unabhängig vom Alter und möglichen Karrierehindernissen

Aktivitäten und Piloten » Auswertung der Ergebnisse und Planung darauf aufsetzender Aktivitäten im Steuer-

gremium aus Betriebsrat, Sprecherausschuss und HR-Talent Management» Workshop zur Ausarbeitung gewünschter Aktivitäten durch die Zielgruppe

» Abschlussveranstaltung zu den Themen Generationenmanagement, Wissenstrans-fer und Personalentwicklung mit Teilnehmenden aus allen Unternehmensbereichen

» Verö� entlichungen zum Projektverlauf in BR aktuell

Bayer AG Anzahl der Beschäftigten in Deutschland: 31.620

Durchschnittsalter: 43,4 Jahre

„Bei Bayer steht der Mensch im Mittelpunkt.“

Fotoquelle: Bayer AG

Leuchttürme

24 Leuchttürme


Vielfältige Chancen für nachhaltige Veränderungsprozesse» Kulturprogramm Altersstereotype

» Generationendialog

» Diversity Aspiration

» Reverse Mentoring

» Leitfaden „Wertschätzende Kommunikation“

» Unconscious Bias / Inclusive Leadership Seminare

Führungskräfte 50plus im FokusZentrale Aussagen aus den Interviews

» Alter als Bestandteil von Diversity ansehen

» Generationensensible Führung fördern

» Personalentwicklung unabhängig vom Alter gestalten


» Individuelle Personal- und Karriereentwicklung für 50plus

» Alterssensible Führung (Inclusive Leadership)

» Alter(n) im Unternehmen und in der Unternehmenskultur

Aktivitäten und Piloten

» Bildung eines Arbeitskreises KarisMa aus Betriebsrat und HR Diversity & Inclusion, Ergebnis: Haupt-Stellhebel ist Unternehmenskultur

» Aktion Dialog der Generationen des WoMen Netzwerkes

» Generationenvielfalt als Bestandteil eines neuen Diversity & Inclusion Aktionsplanes 2.0

Boehringer Ingelheim Anzahl der Beschäftigten in Deutschland: ca. 15.000


„Talent hat man sein ganzes Leben.“

Farbe/colour:PANTONE 288 CV

Fotoquelle: Boehringer Ingelheim

25Leuchttürme

Vielfältige Chancen für nachhaltige Veränderungsprozesse» Arbeitsorganisation 50plus:

Berücksichtigung beim Neubau des Verwaltungsgebäudes

» Überprüfung Arbeitszeitregelungen 50plus


» Erfahrung Älterer in Entscheidungsprozesse aktiver einbeziehen

» Sensibilisierung der Führungskräfte mit Personalverantwortung für 50plus

» Flexible Ausstiegs- und Arbeitszeitmodelle


» Belange der 50plus-Beschäftigten berücksichtigen

» Alternsgerechte Arbeitsbedingungen umsetzen

» Demogra� esensible, gendergerechte und wertschätzende Personalführung


» Vorstellung und Diskussion der Ergebnisse an allen Standorten

» Workshop zu alternsgerechten Arbeitsbedingungen

» Verö� entlichungen zum Projektverlauf in den internen Medien

» Integration des Themas 50plus in die Projektierung zur demogra� schen Entwicklung

Covestro Deutschland AG Anzahl der Beschäftigten: 7.180

Durchschnittsalter: 44 Jahre

„Man fühlt sich mitgenommen.“


Fotoquelle: Covestro AG


Vielfältige Chancen für nachhaltige Veränderungsprozesse» Ziel: Erfahrung 50plus im Unternehmen bewusst einsetzen und nutzen

» Haltung und Werte ermöglichen Veränderung und Leistung → unterschiedliche Plattformen nutzen

» Hierarchie- und altersübergreifende Personalentwicklung → unterschiedliche Sichtweisen nutzen


» Veränderungsprozesse o� ener kommunizieren

» Anerkennung und Wertschätzung zeigen

» Akzeptanz für neue Karrierewege erhöhen


» Altersunabhängige Personalentwicklung

» Demogra� esensible Personalführung

» Neue Modelle der Arbeitsgestaltung

» Strukturiertes System für den Wissenstransfer


» Workshop zur Diskussion von Quick Wins und Long Term Goals

» Aufnahme des Experienced Managers in die Personalentwicklungsstruktur

» Experienced Manager als Mentoren

Evonik Industries AG, Segment Resource E� ciencyAnzahl der Beschäftigten in Deutschland: 4.850

Durchschnittsalter: 42 Jahre

„Nutzt die Erfahrungen der Zielgruppe 50plus und blickt di� erenziert auf sie.“

Fotoquelle: Evonik

26 Leuchttürme

Vielfältige Chancen für nachhaltige Veränderungsprozesse» Diversi� zierung von Projektbesetzungen

» Leitfaden und Best Practice am Beispiel von Jubiläumspraktiken

» Führungskräfte sensibilisieren → Manager Dialog

» Leitfaden für Führungskräfte


» Intensivierung eines Generationendialogs

» Möglichkeit der Weitergabe von Erfahrung und Wissen

» Individualisiertes Angebot der Weiterbildung


» Intensivierung von Know-how Transfer

» Sensibilisierung der Führungskräfte

» Förderung von Job-Rotation

» Wertschätzung als Leitgedanke


» Ausweitung des Modells zum Wissenstransfer

» Fortführung des Konzeptes „Lebensphasenorientiertes Arbeiten“

» Informationsveranstaltung für Manager zum Thema „Lebensphasenorientiertes Arbeiten“

» Leitfaden für Führungskräfte

MerckAnzahl der Beschäftigten in Deutschland: 13.620


„Man kann sich immer wieder neu er� nden ohne das Unternehmen zu verlassen.“


Fotoquelle: Merck KGaA

27Leuchttürme

28 Leuchttürme


Vielfältige Chancen für nachhaltige Veränderungsprozesse» Wie managen wir Vielfalt in den Belegschaften,

insbesondere die Dimensionen Geschlecht und Alter?

» Welche Haltung erwarten und fördern wir von Mitarbeitenden und Führungskräften bezüglich der Digitalisierung unserer Arbeitswelten?

» Wie managen wir intern das Thema Weiterbildung für die Zukunft?

Beschäftigte 45plus im FokusZentrale Aussagen aus den Interviews

» Potential der Erfahrung nutzen

» Weiterbildungsmöglichkeiten erweitern

» Akzeptanz für neue Karrierewege erhöhen


» Wertschätzung und Anerkennung als Führungsinstrument

» Personalentwicklung 45plus

» Frauen in Führung als zentrales Ziel von Sano�


» KarisMa Ergebnisse als Bausteine der Genderaktivitäten

» Workshop zum Thema Moderne Karriere und Weiterentwicklung 45plus

» Externer Input zum Thema Aufstiegs- und Handlungskompetenzen

» Programm-Pilot 45plus in Q4/2018 für alle Mitarbeitenden dieser Altersgruppe

Sano� -Aventis Deutschland GmbHAnzahl der Beschäftigten: 9.748Durchschnittsalter: 44,8 Jahre

„Wenn man es [die Karriere] richtig verfolgt, kann man sich alle paar Jahre umorientieren.“

Fotoquelle: Sanofi

29Leuchttürme

Vielfältige Chancen für nachhaltige Veränderungsprozesse

Beschäftigte 50plus im Fokus Projektverlauf

» Späterer Einstieg, daher keine Interviews» Auseinandersetzung mit den Schwerpunkten der anderen Unternehmen

» Bildung eines internen Arbeitskreises mit allen Stakeholdern» Abgleich der Schwerpunkte der anderen Unternehmen mit der eigenen Situation

» Erkenntnis mit den etablierten Maßnahmen auf dem richtigen Weg zu sein


» Bereits etabliertes Instrument Wissenstransfer weiter bewerben » Bestehende WACKER-interne Kampagnen vernetzen

» Seminar „Zusammenarbeit der Generationen“ besser vermarkten » Bestehendes Seminarangebot weiter ausbauen

» Mentorenprogramm ausweiten


» Diskussion zur Erweiterung und Vertiefung vorhandener Aktivitäten durch größere Vernetzung und verstärktes Marketing

Wacker Chemie AG Anzahl der Beschäftigten in Deutschland: 10.643


„Mit KarisMa saßen erstmals alle Gremien an einem Tisch.“


A L L T O G E T H E RLLE

OHNT

EISTUNG

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Fotoquelle: WACKER

30 Chancen schaffen - Unser Fazit

Chancen schaffen - Unser FazitDas Projekt KarisMa ist in den teilnehmenden Unternehmen auf große Resonanz gestoßen und proaktiv bearbei-tet worden. Unser Eindruck war: Mit der Steuerung über paritätische Arbeitskreise, bestehend aus Betriebsrat und Personalentwicklung, ist die Nachhaltigkeit der eingeleiteten Prozesse am besten sicherzustellen.

Die voranstehenden Poster zeigen deutlich, dass die Unternehmen nicht zuletzt durch die Vorschläge ihrer in KarisMa interviewten Beschäftigten den Handlungsbedarf in Bezug auf die Generation 50plus erkannt haben und gewillt sind, diesen mit neuen Konzepten für eine altersunabhängige, lebensphasenorientierte Personalent-wicklung von Fachkräften 50plus zu bearbeiten. Damit eröffnen sich in Zeiten des demografischen Wandels neue Chancen – für die Beschäftigten 50plus und ihre Unternehmen.

Für weitere Unternehmen können die Projektergebnisse Anregung zum Handeln sein. Daher sind nachfolgend, abgeleitet aus den wichtigsten Ergebnissen, Handlungsempfehlungen zu einzelnen Themen dargestellt.

Ihre Ansprüche an die Unternehmenskultur, in der die Werte des Unternehmens zum Ausdruck kommen und die das gemeinsame Handeln prägt, können Beschäftigte 50plus klar definieren. Gute Führung ist ihnen wichtig. Die Beschäftigten 50plus haben genaue Vorstellungen, über welche fachlichen, aber vor allem auch sozialen Kompe-tenzen ihre direkten Vorgesetzten verfügen sollten. Berücksichtigen Führungskräfte dies, können sie ihre Mitar-beiterinnen und Mitarbeiter motivieren, fördern und den Rahmen für gute Arbeit schaffen. Als Führungskräfte haben sie eine wichtige Vorbildfunktion, indem sie die Unternehmenskultur mit Leben erfüllen, das Miteinander der Generationen prägen und damit dazu beitragen Stereotype abzubauen. Wichtige Aspekte von Unterneh-mens- und Führungskultur sind:

Unternehmenskultur

Partizipation ermöglichen Angemessene Berücksichtigung der Erfahrungen und der persönlichen Expertise sind den Beschäftigten 50plus sehr wichtig. Führungskräfte können diesem An-spruch gerecht werden, indem sie Beschäftigte 50plus aktiv in Entscheidungs- und Veränderungsprozesse ein-binden. Durch die Delegation von Aufgaben und Befug-nissen können Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter eben-falls stärker eingebunden und auf diesem Weg motiviert werden.

Perspektiven berücksichtigenEine wichtige Voraussetzung für die Berücksichtigung der Bedürfnisse der Beschäftigten 50plus ist, dass die Führungskräfte für eine lebensphasenorientierte Per-sonalentwicklung sensibilisiert sind. Informationsver-anstaltungen und Leitfäden zu diesem Thema können dazu beitragen und die praktische Umsetzung in der Personalführung erleichtern.

Vorbild seinDas Miteinander der Generationen wird in beson-derem Maße von den Führungskräften geprägt, die Vorbilder und role models für die Beschäftigten sind, indem sie die Vereinbarkeit von Familie und Beruf, z. B. durch die Umsetzung von orts- und zeitflexiblen Arbeitszeitmodellen, vorleben. Jobsharing und Füh-rungskarrieren in Teilzeit können Modelle sein, um neue Chancen für Beschäftigte 50plus zu schaffen.

31Chancen schaffen - Unser Fazit

Beschäftigte 50plus möchten sich beruflich noch entwickeln und Karriere machen, aber ihre Karrierevorstellun-gen haben sich gewandelt. Während Karriere immer weniger als klassischer Aufstieg in der Unternehmenshie- rarchie verstanden wird, begegnet den Beschäftigten mitunter eine Realität, in der es für sie schwierig ist, neue, moderne Karrierewege zu gehen. Mit modernen, flexiblen Karrierebildern können Unternehmen dazu beitragen, Beschäftigten neue Karrierewege zu eröffnen, und damit das vorhandene Potenzial besser nutzen. Bestandteile können sein:

Eingeschränkte Chancen – dies empfinden Beschäftigte 50plus gegenwärtig oft, wenn sie auf ihre weiteren Karri-eremöglichkeiten blicken. Durch ihr Umfeld werden sie mit Altersstereotypen konfrontiert, doch in ihrer eigenen Wahrnehmung stehen sie noch lange nicht am Ende ihrer beruflichen Entwicklung. Im Gegenteil: Sie sind mo-tiviert und leistungsfähig, haben berufliche Ambitionen, suchen berufliche Herausforderungen und sind bereit, neue Aufgaben und anspruchsvolle Projekte zu übernehmen und sich dafür auch weiterzubilden. Das darin ver-borgene Entwicklungspotenzial bleibt viel zu oft ungenutzt.

Bei einer gleichberechtigten Einbeziehung aller Altersgruppen in die Personalentwicklung kann diese Ressource besser genutzt werden. Indikatoren dafür sind:

Karrierebegriff

Altersunabhängige Personalentwicklung

Horizontale Entwicklungen ermöglichenZu den grundlegenden Voraussetzungen, um neue zu-kunftsfähige Karrierewege zu gestalten, gehört es, dass auf allen Hierarchieebenen horizontale Entwicklungs-möglichkeiten ermöglicht und auch anerkannt werden.

Experten- und Fachwissen honorierenIndem Beschäftigten mit wichtigem Wissen die Mög-lichkeit geboten wird, sich vertieft mit ihrem Spezial-gebiet zu beschäftigen ohne dafür Führungsverant-wortung übernehmen zu müssen, kann die Motivation, sich im Unternehmen zu engagieren, erhöht werden.

Offenheit zeigenModerne Karrieren können erleichtert und ermög-licht werden, wenn Führungskräfte für den Wert ei-nes breiten Karrierebegriffs sensibilisiert sind und sie Beschäftigten Karrierechancen eröffnen, die in ihrer Berufslaufbahn verschiedene Schwerpunkte wie Füh-rungs- oder Fachfunktionen übernehmen möchten.

AltersunabhängigkeitChancengleichheit für die Beschäftigten aller Alters-gruppen kann durch die Ausweitung und zielgrup-penspezifische Ausgestaltung des Talentmanagements gefördert werden. In Programmen z. B. für Experienced Manager können Beschäftigten 50plus neue Karrie-rewege und –perspektiven aufgezeigt und ihr Potenzial kann besser genutzt werden.

Individuelle Karriereplanung

Im Laufe ihres Berufslebens haben Beschäftigte 50plus häufig klare Vorstellungen von ihren Karrierewünschen entwickelt. In ihrer konkreten beruflichen Tätigkeit werden oft nicht alle ihre Kenntnisse und Erfahrungen

genutzt. Darauf kann aufgebaut werden. Zum Beispiel können im Rahmen von jährlichen Mitarbeitergesprä-chen nach erfolgter Bilanzierung langfristige Perspek-tiven aufgezeigt und gemeinsam mit den Beschäftigten Entwicklungsmöglichkeiten erarbeitet werden.

TransparenzEine transparente Gestaltung der Strukturen, Prozesse und Maßnahmen der Personalentwicklung im Unter-nehmen, bei der die Fähigkeiten differenziert betrach-tet werden und die Förderung individuell gestaltet wird, stärkt das Vertrauen der Beschäftigten 50plus. Sie sehen, dass es Perspektiven und Entwicklungsmög-lichkeiten für sie gibt. Dies erhöht ihre Motivation, sich beruflich weiter zu engagieren.


Wertschätzung ist den Beschäftigten 50plus sehr wichtig. Sie wünschen sich, dass ihre Leistung gesehen wird. Sie wünschen sich von Kundinnen und Kunden, Kolleginnen und Kollegen und nicht zuletzt von ihren direkten Vorge-setzten Anerkennung für ihre Arbeit. Auf allen Hierarchieebenen sollte daher für eine wertschätzende Personal-führung geworben und sensibilisiert werden. Sie sollte die folgenden Elemente umfassen:

Sichtweisen, Bedürfnisse und Fähigkeiten der Beschäftigten 50plus unterscheiden sich von denen ihrer jüngeren Kolleginnen und Kollegen. Gute Rahmenbedingungen für erfolgreiche und gesunde Arbeit können dann geschaf-fen werden, wenn dies im Rahmen eines systematischen Generationenmanagements berücksichtigt wird. Hilfrei-che Maßnahmen dabei sind:

Wertschätzung

Generationenmanagement

Anerkennung von ErfahrungswissenDas Erfahrungswissen der Beschäftigten 50plus ist eine wertvolle Ressource, die genutzt werden sollte. Füh-rungskräfte können Anerkennung für dieses Wissen zei-gen, indem Beschäftigte 50plus dort eingebunden wer-den, wo dieses Wissen zum Tragen kommt. Durch die Einbindung dieses impliziten Wissens in Lernprozesse können zudem Lernmotivation und Lernfitness erhöht werden.

Begegnung auf AugenhöheMitarbeiterinnen und Mitarbeiter fühlen sich gesehen und wahrgenommen, wenn ihre individuellen Bedürf-nisse und Fähigkeiten berücksichtigt werden und ihre Führungskräfte ihnen auf Augenhöhe begegnen.

Offene Feedback- und FehlerkulturDie Lern- und Innovationsfähigkeit der Beschäftigten 50plus kann gefördert werden, wenn eine Feedbackkul-tur fest in die Unternehmenskultur integriert wird, in der Fehler als Entwicklungschancen gesehen werden. Gestärkt werden kann sie durch die Entwicklung und Förderung emotionaler Intelligenz von Führungskräf-ten.

Verständnis für Unterschiede stärkenNeue Wege für eine bereichernde, konfliktarme Zu-sammenarbeit der Generationen eröffnen sich, wenn die Stärken und Wünsche der unterschiedlichen Gene-rationen reflektiert und die Vor- und Nachteile von Ge-nerationenvielfalt thematisiert werden. Seminare und Workshops mit entsprechendem Schwerpunkt, aber auch die altersgemischte Zusammensetzung von Teams können dazu beitragen, einen bewussten Umgang mit den unbewussten Altersstereotypen (Unconscious Bias) zu fördern und die Stärken der Beschäftigten zum Tragen zu bringen.

Offenheit für Unterschiede fördernEine offene Gesprächskultur kann ein weiterer Be-standteil für ein zukunftsträchtiges Generationenma-nagement sein. Indem die Vorteile einer intergenera-tionellen Zusammenarbeit ebenso thematisiert und diskutiert werden können wie die Herausforderungen, die die Zusammenarbeit mit sich bringt, wird das Mitei-nander gestärkt.

33Chancen schaffen - Unser Fazit

Die Leistungsfähigkeit der Beschäftigten wandelt sich im Laufe ihres Berufslebens. Im Prozess des Älterwerdens ändern sich, beeinflusst durch eine Vielzahl von Faktoren wie Arbeitsbedingungen oder Schichtdienste, die indi-viduellen Kapazitäten und Bedürfnisse. Unternehmen, die ihre Beschäftigten die gesamte Lebensarbeitszeit über gesund, motiviert und leistungsfähig halten wollen, können dies durch eine alternsgerechte Gestaltung der Arbeit fördern. Dafür stehen zahlreiche Möglichkeiten zu Verfügung. Einige Handlungsfelder für eine alternsgerechte Gestaltung der Arbeitsbedingungen sind:

Beschäftigte 50plus möchten sich beruflich engagieren, möchten gern ihr erworbenes Wissen und ihre Erfahrun-gen weitergeben. Zudem verfügen sie häufig über langjährige Unternehmenskenntnisse und ein großes implizites Wissen. Im Rahmen von Wissenstransfer-Prozessen kann diese Ressource genutzt werden. Wege dazu sind:

Alternsgerechtes Arbeiten

Wissenstransfer

ArbeitsorganisationBei der Organisation der Arbeit können Unternehmen auf eine Reduzierung alterskritischer Tätigkeiten ach-ten. Belastungsfaktoren für Beschäftigte 50plus kön-nen, wenn erforderlich, u. a. durch folgende Maßnah-men vermindert werden: Vermeidung von Arbeit unter großem Zeitdruck, Verringerung der Aufgaben, die Mul-titasking erfordern, Gewährung von Handlungsspiel-räumen und die Einführung von Belastungswechseln. Besonderes Augenmerk liegt hierbei auf körperlich in-tensiver Arbeit und Schichtarbeit.

ArbeitszeitgestaltungMit zunehmendem Alter steigt die Möglichkeit, dass Beschäftigte näher an ihrer physischen und psychischen Belastungsgrenze arbeiten. Das passiert insbesondere bei körperlich stark beanspruchenden Tätigkeiten so-

wie in Schichtarbeit. Wird dies bei der Gestaltung der Arbeitszeit berücksichtigt, können daraus resultieren-de Erkrankungen oder drohende Einschränkungen der Leistungsfähigkeit abgewendet werden. Dies kann die folgenden Aspekte umfassen: Gewährung von ausrei-chenden Erholungspausen und Ermöglichung flexibler Arbeitszeitmodelle.

Flexible Ausstiegsmodelle

Die Ermöglichung eines gleitenden Übergangs in den Ruhestand, z. B. durch Teilzeitoptionen oder die Nut-zung von Langzeitkonten, trägt dazu bei, die Beschäf-tigungsfähigkeit über die gesamte Lebensarbeitszeit zu sichern. Die Tarifverträge der chemischen Industrie bie-ten die Möglichkeiten, den demografischen Wandel er-folgreich zu gestalten. Die Schwerpunktsetzung obliegt den Betriebsparteien.

Altersgemischte TeamsDie altersgemischte Zusammensetzung von Teams kann den Austausch und Transfer von Wissen und Know-How fördern. Zum Erfolg intergenerationeller Teams tragen Offenheit, Fehlertoleranz und eine von Wertschätzung geprägte Kommunikationskultur bei.

MentoringAls Mentorinnen und Mentoren können Beschäftigte 50plus aktiv in die Vorbereitung von Nachwuchskräf-ten für Fach- und Führungstätigkeiten eingebunden werden. Strukturierte Mentoring-Programme bieten

ihnen die Möglichkeit, ihr Wissen und ihre Erfahrungen weiterzugeben und für das Unternehmen zu sichern.

Systematisches OffboardingEin systematisch gestalteter und langfristig geplanter Prozess beim Ausscheiden von Beschäftigen 50plus kann ebenfalls dazu dienen, das vorhandene explizite und implizite Wissen für das Unternehmen dauerhaft zu sichern. Die Anerkennung und Wertschätzung, die darin zum Ausdruck kommen, können zudem zu einen positiven Employer Branding beitragen.


Auf vielfältige Weise wurden in den beteiligten Unternehmen durch KarisMa Veränderungsprozesse angestoßen, die Beschäftigten 50plus neue Chancen eröffnen. Die Spannbreite reicht von Maßnahmen zur Verbesserung der Gesprächskultur über die Entwicklung von Leitfäden bis hin zur Schaffung neuer Karrierebilder. Als besonders erfolgreich hat sich die Projektumsetzung dann erwiesen, wenn Betriebsrat und Personalentwicklung gemeinsam am Thema gearbeitet haben.

Die beteiligten Unternehmen können bei der Initiierung von Piloten auf Ideen und Anregungen aus dem KarisMa-Netzwerk zurückreifen, das sich für die Unternehmen als so konstruktiv erwiesen hat, dass es über das Ende des Projektes hinaus fortgeführt wird.

Durch die Kommunikation der Projektergebnisse und Best-Practice-Beispiele in den Gremien und Medien der So-zialpartner wurden und werden die Ergebnisse in die Breite getragen, wovon andere, auch kleine und mittelstän-dische, Unternehmen profitieren können.

Die gelebte Sozialpartnerschaft der Initiatorinnen von IG BCE und BAVC im Arbeitskreis Chancengleichheit auch über das Ende des Projektes hinaus trägt nicht nur zur nachhaltigen Sicherung der Projektergebnisse bei, sondern leistet mit der Förderung der Chancengleichheit aller Beschäftigter einen aktiven Beitrag für die Gestaltung der Zukunft der Arbeit.

Veränderungsprozesse sozialpartnerschaftlich anstoßen und gestalten

35Nachwort

Viele gute Erkenntnisse und Erfahrungen konnten wir mit KarisMa sammeln. Bei unseren Projektpartnerinnen und –partnern sind Konzepte auf den Weg gebracht worden, die auch über den Projektzeitraum hinaus ge-testet werden können.

Was tun, wenn ein Projekt kurz vor dem Abschluss steht? Wie können wir auch weiterhin von den Ergeb-nissen profitieren? Wir nehmen KarisMa mit in den Ar-beitskreis Chancengleichheit – der paritätisch besetzte

Arbeitskreis der Chemie-Sozialpartner ist für uns die richtige Plattform, um KarisMa auch weiterhin leben-dig zu halten. Paritätisch bedeutet: Arbeitgeber und Gewerkschaftsvertreter sitzen an einem Tisch. Dort loten wir unsere Gemeinsamkeiten aus. Unsere Ge-meinsamkeiten sind die Basis sozialpartnerschaftlichen Handelns. Unser Ziel: Chancengleichheit für Frauen und Männer in der chemischen Industrie. Diese wollen wir gemeinsam und nachhaltig gestalten.

Marion Hackenthal Leiterin Abteilung Frauen/Gleichstellung IG BCE Hannover

Britta Bartkowski Abteilung Tarifpolitik, Arbeitsrecht BAVC Wiesbaden

Marion Hackenthal (Foto: Knoth Fotografie) Britta Bartkowski (Foto: BVAC)

Nachwort

Nachhaltigkeit ist uns wichtig!

Unsere Ziele:

• Einen regelmäßigen Austausch über die fortlaufenden Aktivitäten in den Projektbetrieben organisieren,

• Erkenntnisse aus der Befragung für andere Unternehmen aufbereiten und ihnen zugänglich machen,

• Handlungsempfehlungen aus der guten Praxis ableiten und

• KarisMa über die Grenzen unserer Branche hinaus bekannt machen.

Wir sagen dem Qualifizierungsförderungswerk Chemie und den Projektbetrieben Danke und versichern:

Im Arbeitskreis Chancengleichheit ist KarisMa in den besten Händen.

HerausgeberinQualifizierungsförderwerk Chemie GmbHKönigsworther Platz 630167 HannoverTelefon: 0511 7 63 12 52Telefax: 0511 7 63 17 34E-Mail: [email protected]. Barbara Salden

RedaktionChristiane Debler, Marion HackenthalDr. Ute Schlegel, Dr. Barbara Salden,Dr. Katja Wüllner, Heike MannerGestaltungeckels art Akazienweg 2506712 Zeitz

Fotos / GrafikenBoehringer Ingelheim, Merck KGaA,QFC, Stefan Koch, BAVC, Bayer AG, Knoth Fotografie, Covestro AG, Evonik,Sanofi, WACKERStand30. November 2018

IMPRESSUM

Das Projekt KarisMa wurde im Rahmen der ESF-Sozialpartnerrichtline „Fachkräfte sichern: weiter bilden und Gleichstellung fördern“ durch das Bundesministerium für Arbeit und Soziales und den Europäischen Sozialfonds gefördert.

Documents

KarisMa - QFC...6 Über KarisMa Projektverlauf Im Vorgängerprojekt „Frauen Macht Erfolg“ lag der Fokus auf Frauen, die Wege in Führungspositionen suchten, die meisten von ihnen