KAROLINA BUMBAK - oliver.efri.hroliver.efri.hr/zavrsni/420.B.pdf · nadzor nad vlastitim nogama), sloboda djelovanja, mogućnost za razvijanje vlastitih vještina i sposobnosti, zanimljiv

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

KAROLINA BUMBAK

MOTIVACIJA ZAPOSLENIKA KAO PRETPOSTAVKA USPJEŠNOSTI POSLOVANJA

DIPLOMSKI RAD

Rijeka, 2013.

SVEUČILIŠTE U RIJECI

EKONOMSKI FAKULTET

MOTIVACIJA ZAPOSLENIKA KAO PRETPOSTAVKA USPJEŠNOSTI POSLOVANJA

DIPLOMSKI RAD

Predmet: Organizacijsko ponašanje

Mentor: prof.dr.sc. Marija Kaštelan Mrak

Student: Karolina Bumbak

Studijski smjer: Marketing

JMBAG: 0081101232

Rijeka, rujan 2013

SADRŽAJ

1. UVOD .......................................................................................................................................................... 1

1.1. PROBLEM, PREDMET I OBJEKT ISTRAŽIVANJA ............................................................................................... 1

1.2. RADNA HIPOTEZA ......................................................................................................................................... 1

1.3. SVRHA I CILJEVI ISTRAŽIVANJA .................................................................................................................... 2

1.4. ZNANSTVENE METODE ................................................................................................................................. 2

1.5. STRUKTURA RADA ........................................................................................................................................ 2

2. TEORIJSKI ASPEKTI POJMA MOTIVACIJE ....................................................................................... 4

2.1. DEFINICIJA MOTIVACIJE ............................................................................................................................... 4

2.2. PROCES MOTIVACIJE ..................................................................................................................................... 5

2.3. VRSTE MOTIVACIJE ...................................................................................................................................... 6

2.4. SADRŽAJNE TEORIJE MOTIVACIJE ................................................................................................................. 6

2.4.1. Teorija hijerarhije potreba ................................................................................................................... 7

2.4.2. McGregorova teorija X i teorija Y ....................................................................................................... 9

2.4.3. Teorija motivacije postignuća ............................................................................................................ 10

2.4.4. Dvofaktorska teorija motivacije......................................................................................................... 11

2.5. PROCESNE TEORIJE MOTIVACIJE ................................................................................................................. 14

2.5.1. Teorija očekivanja ............................................................................................................................. 14

2.5.2. Teorija pravednosti ............................................................................................................................ 15

3. MOTIVACIJA NA POSLU ...................................................................................................................... 16

3.1. ČIMBENICI KOJI UTJEČU NA MOTIVACIJU ZAPOSLENIKA ............................................................................. 16

3.2. OBLICI MATERIJALNIH I NEMATERIJALNIH KOMPENZACIJA ........................................................................ 18

3.3. MOTIVACIJA I UPRAVLJANJE LJUDSKIM POTENCIJALIMA ............................................................................ 21

3.3.1. Faktori upravljanja ljudskim potencijalima ....................................................................................... 22

3.3.2. Suvremeni trendovi upravljanja ljudskim potencijalima ................................................................... 25

3.4. MJERENJE MOTIVACIJE I ZADOVOLJSTVA ZAPOSLENIH ............................................................................... 26

4. MOTIVACIJA ZAPOSLENIKA U PODUZEĆU ''POLA TEXTILE D.O.O.'' ...................................... 30

4.1. STRUKTURA PODUZEĆA .............................................................................................................................. 31

4.2. PLAĆA ZAPOSLENIKA ................................................................................................................................. 32

4.3. NOVČANO NAGRAĐIVANJA ZAPOSLENIKA .................................................................................................. 33

4.4. NENOVČANO NAGRAĐIVANJE ZAPOSLENIKA .............................................................................................. 34

4.5. ORGANIZACIJSKA KULTURA U PODUZEĆU ''POLA TEXTILE D.O.O.'' ............................................................. 35

5. ANALIZA SUSTAVA NAGRAĐIVANJA U PODUZEĆU ''POLA TEXTILE D.O.O.'' ....................... 38

5.1. REPREZENTATIVNI UZORAK ....................................................................................................................... 38

5.2. METODA I INSTRUMENT ISTRAŽIVANJA ...................................................................................................... 38

5.3. ANALIZA REZULTATA ISTRAŽIVANJA ......................................................................................................... 39

5.4. MOGUĆNOST ZA DALJNJI NAPREDAK .......................................................................................................... 41

5.4.1. Godišnja analiza zadovoljstva zaposlenih ......................................................................................... 41

5.4.2. Stimulativni dio plaće ........................................................................................................................ 43

6. ZAKLJUČAK ........................................................................................................................................... 45

LITERATURA ............................................................................................................................................. 47

POPIS TABLICA ......................................................................................................................................... 49

POPIS SLIKA ............................................................................................................................................... 50

1

1. UVOD

U uvodnom dijelu obrazlažu se: 1) problem, predmet i objekt istraživanja, 2) radna

hipoteza, 3) svrha i ciljevi istraživanja, 4) znanstvene metode, te 5) struktura rada.

1.1. Problem, predmet i objekt istraživanja

Motivacija u poduzeću podrazumijeva faktore koji potiču ljude da rade svoj posao na najbolji

mogući način. Veliki interes za motivaciju u osnovi ima tri razloga: poboljšanje

proizvodnosti, efikasnosti i kreativnosti rada; poboljšanje kvalitete radnog života u

organizacijama; jačanje konkurentske sposobnosti i uspješnosti poduzeća. U menadžerskoj

teoriji velika je pozornost posvećena poticanju zaposlenika na bolje rezultate jer jedino sa

izgradnjom kvalitetnog motivacijskog sustava se može pomoći organizaciji da poveća svoju

konkurentsku sposobnost i prednost.

Problem istraživanja ovog diplomskog rada je problem motiviranja zaposlenika koji se

promatra s dva aspekta: teorijskog i praktičnog na primjeru poduzeća.

Predmet istraživanja jesu motivacija te sustav nagrađivanja zaposlenika u istraživanom

poduzeću.

Prethodno naveden problem istraživanja ima jedan objekt istraživanja, a to je tvrtka ''Pola

Textile d.o.o.''. Uključeno poduzeće ''Pola Textile d.o.o.'' sa 250 zaposlenika vodi se kao

srednje veliko poduzeće, čija je glavna djelatnost proizvodnja pletene i kukičane odjeće.

1.2. Radna hipoteza

Problem i predmet istraživanja odredili su radnu hipotezu, ona glasi:

Optimalno dizajniran sustav nagrađivanja temeljenim na spoznajama teorija motivacije utječe

na zadovoljstvo zaposlenika te samim time i na produktivnost poduzeća.

2

1.3. Svrha i ciljevi istraživanja

Sukladno problemu, predmetu i objektu istraživanja, te radnom hipotezom, definirani su svrha

i ciljevi istraživanja.

Svrha istraživanja ovog diplomskog rada jest analizirati sustav nagrađivanja u odabranom

poduzeću, istražiti je li sustav nagrađivanja optimalan te zaključiti djeluje li sustav

motivirajuće na zaposlenike.

Ciljevi istraživanja su prikazati u kojoj mjeri je motivacija bitan čimbenik uspješnosti

poslovanja u poduzeću. Da bi se primjereno riješio problem istraživanja te postigla svrha i

ciljevi istraživanja, potrebno je odgovoriti na sljedeća pitanja:

1) Kako se definira motivacija?

2) Koji čimbenici utječu na motivaciju na poslu?

3) Što je poslovna funkcija upravljanja ljudskim potencijalima?

4) Kako se mjere motivacija i zadovoljstvo zaposlenih?

5) Kakav je sustav nagrađivanja u poduzeću ''Pola Textile d.o.o.''?

1.4. Znanstvene metode

U svrhu provođenja istraživanja sustava nagrađivanja u odabranom poduzeću korišten je

anketni upitnik i metoda intervjuiranja.

1.5. Struktura rada

Diplomski rad je sistematiziran u pet međusobno povezanih dijelova.

3

U prvom dijelu, Uvodu, definirani su problem istraživanja, predmet istraživanja i objekt

istraživanja, postavljena je radna hipoteza, određeni su svrha i ciljevi istraživanja, navedene

su znanstvene metode, te je obrazložena struktura rada.

Drugi dio, pod naslovom Teorijski aspekti pojma motivacije, daje uvid u značenje

motivacije te zašto je zaposlenike važno motivirati i poticati. U ovom dijelu obrađena je

definicija motivacije, a nakon toga i proces motivacije, vrste motivacije te ono najbitnije za

teorijski dio, teorije motivacije.

U trećem dijelu, Motivacija na poslu, detaljno su opisani čimbenici koji utječu na motivaciju

zaposlenika, oblici materijalne i nematerijalne kompenzacije, motivacija i upravljanje

ljudskim potencijalima, faktori upravljanja ljudskim potencijalima, suvremeni trendovi

upravljanja ljudskim potencijalima te proces mjerenja motivacije i zadovoljstva zaposlenih.

Četvrti dio, naslova Motivacija zaposlenika u poduzeću ''Pola Textile d.o.o.'', bavi se

istraživanjem sustava nagrađivanja zaposlenika na primjeru poduzeća ''Pola Textile d.o.o.''. U

prvom dijelu četvrte cjeline prezentira se poduzeće ''Pola Textile d.o.o.'', opći podaci i

struktura poduzeća. Poduzeće Pola Textile društvo je s ograničenom odgovornošću koje

posluje od 1994. godine na području grada Pule. Primarna djelatnost poduzeća je proizvodnja

vunenih odjevnih predmeta. Društvo zapošljava 250 djelatnika te se vodi kao srednje veliko

poduzeće. Nakon tih općih podataka obrađuju se plaće zaposlenika, novčano i nenovčano

nagrađivanje zaposlenika i organizacijska kultura u poduzeću. U zadnjem dijelu četvrte

cjeline izlažu se rezultati istraživanja te se navodi prijedlog.

U Zaključku, sustavno se formuliraju i prezentiraju rezultati znanstvenih istraživanja koji su

opširnije elaborirani u ovom radu, a kojima je dokazivana postavljena hipoteza.

4

2. TEORIJSKI ASPEKTI POJMA MOTIVACIJE

Istraživanje onoga što motivira ljude traje već desetljećima; to je kompleksna tema jer nisu svi

zaposlenici motivirani istim faktorima stoga je teško naći jednu teoriju koja pokriva sve

situacije. Pojam motivacije dolazi od latinske riječi motus, što znači kretnja. To je općeniti

pojam koji se odnosi na cijeli skup nagona, zahtjeva, potreba, želja i sličnih sila. Pojmovi

motivacije i zadovoljstva zaposlenih su veoma složeni i višeznačni. Motivacija zaposlenih

nije samo psihološki i sociološki problem rada i radnog ponašanja, već je ponašanje

usmjereno prema zadovoljenju potrebe. Svatko od nas ima postavljene ciljeve koji ga vode u

životu. Što je motiv veći to ćemo raditi sa više žara, a to znači da će vjerojatnost za postizanje

uspjeha biti veća. Zaposlenike je važno motivirati i poticati kako bi radni učinak bio u skladu

s postavljenim organizacijskim ciljevima.

2.1. Definicija motivacije

Prije samog definiranja pojma motivacije potrebno je naglasiti u čemu je zapravo bit i važnost

motivacije. Veliki interes za problem motivacije u osnovi ima tri razloga (Bahtijarević-Šiber,

1999, p.555) :

- poboljšanje proizvodnosti, efikasnosti i kreativnosti rada

- poboljšanje kvalitete radnog života u organizacijama

- jačanje konkurentske sposobnosti i uspješnosti tvrtke.

Prema Tudoru (2010, p.12) najosnovnija definicija motivacije jest da je motivacija unutarnji

nagon koji potiče pojedinca da se ponaša na način koji osigurava ostvarivanje njegovih

ciljeva, dakle zadovoljavanje njegovih potreba. To je svojevrsno vanjsko ponašanje te ljudi

koji su motivirani ulažu više napora u ono što rade od onih koji to nisu. Motivacija usmjerava

ljudsko ponašanje, dok nedostatak motivacije objašnjava zašto pojedinci ne čine ono što bi

trebali ili to ne čine dovoljno dobro. Motivacija se može definirati i kao proces pokretanja,

usmjeravanja i odražavanja ljudskog ponašanja ka određenom cilju te je neophodna za

postizanje uspjeha kako na osobnom planu, tako i u bilo kojoj vrsti poslovnog okruženja.

5

2.2. Proces motivacije

Proces motivacije započinje potrebom koju pojedinac percipira kao nedostatak. Osnovni

proces motivacije bazira se na tri elementa: potreba, pokret, nagrada. Potreba predstavlja

stanje nedostatka ili psihološke odnosno fiziološke neravnoteže. Taj nedostatak stvara

određenu tenziju koja je neugodna i koju pojedinac nastoji ukloniti. Pokret predstavlja akciju

koju osoba poduzima da bi uklonio nedostatak, dok je nagrada postizanje onoga čime se

nedostatak uklonio i neutralizirala napetost. Na isti način uprava i menadžeri motiviraju svoje

zaposlenike, nuđenjem nečega što će im pomoći da zadovolje svoje nezadovoljene potrebe.

Za menadžment poduzeća od izuzetne je važnosti da poznaje profil motivacije svojih

zaposlenih.

Slika 1. Proces motivacije

Izvor: Robbins, P.S. 2002, Bitni elementi organizacijskog ponašanja, Mate d.o.o., Zagreb,

p.44

Nezadovoljena potreba stvara napetost koja stimulira porive unutar pojedinca. Ti porivi

stvaraju težnju za pronalaženjem određenih ciljeva, koji će, ako se postignu, zadovoljiti

potrebu i dovesti do popuštanja napetosti. Tako su i motivirani djelatnici u stanju napetosti.

Kako bi je smanjili, upuštaju se u aktivnosti. Što je napetost veća, to će za njeno smanjenje

biti veća i aktivnost. Produktivnost rada zavisi direktno od stupnja motiviranosti zaposlenika.

Zadovoljenje jedne potrebe može voditi želji za zadovoljenjem drugih potreba. Da bi ostvarili

maksimalan stupanj motivacije zaposlenih, menadžeri moraju poznavati potrebe i motive ljudi

kojima rukovode.

6

2.3. Vrste motivacije

Postoje dvije osnovne vrste motivacije, prema Armstrongu (2001, p.45) to su:

1) Unutarnja motivacija jest ona motivacija kod koje je potreba nastala pod utjecajem

unutarnjih čimbenika. Oni utječu da se ljudi ponašaju na određeni način i da kreću u

određenom smjeru, a ti čimbenici su: odgovornost (osjećaj da je posao važan, da se ima

nadzor nad vlastitim nogama), sloboda djelovanja, mogućnost za razvijanje vlastitih vještina i

sposobnosti, zanimljiv i izazovan posao, prilike za napredovanjem i drugi. Intrinzična

motivacija pokreće osobu iznutra, a ponašanja koje je intrinzično motivirano puno se lakše

obavlja.

2) Vanjska motivacija je motivacija kod koje je djelovanje potaknuto čimbenicima izvan

pojedinca. To uključuje nagrade, kao što su povišice plaće, pohvala ili promaknuće, ali i

kazne, u što spada stegovni postupak, odbijanje od plaće ili kritika. Ekstrinzična motivacija je

vrsta motivacije kod koje je ponašanje potaknuto nekim vanjskim motivom.

Nitko nije isključivo intrinzično ili ekstrinzično motiviran za svoj posao i zadatke koje

obavlja. Motivacija za određene poslove proizlazi iz uživanja u obavljanju aktivnosti, dok su

za druge aktivnosti motivatori razni vanjski poticaji. Zaposlenike treba prvo ekstrinzično

motivirati kako bi postigli prosječnu produktivnost a zatim uključiti i intrinzične faktore zbog

postizanja veće motiviranosti i natprosječne produktivnosti.

2.4. Sadržajne teorije motivacije

Tijekom povijesti razvile su se brojne teorije motivacije, te se one zasnivaju na različitim

pretpostavkama i stavljaju naglasak na različite dimenzije ljudskog ponašanja. Imaju veoma

velik praktičan značaj, jer kada bi se uspjelo otkriti potrebe koje stimuliraju ljude na aktivnost

u organizacijama, moglo bi ih se na pravi način motivirati kako bi uložili dodatni napor.

7

Sadržajne teorije motivacije predstavljaju grupu teorija usmjerene na klasifikaciju i

identifikaciju potreba koje ljude potiču da djeluju na određeni način. Objašnjavaju koji su

ciljevi i zašto su upravo to ciljevi ljudi, kao na primjer plaća, sigurnost posla, napredovanje.

Nastoje objasniti zašto se osoba ponaša na određeni način naglašavajući ljudske potrebe

odnosno nagrade kojima se te potrebe mogu zadovoljiti, na primjer novac, priznanje, uspjeh.

Temelje se na definiranju varijabli koje utječu na ponašanje ljudi. Ključni koncept u

ponašanju ljudi su potrebe, odnosno njihovo zadovoljavanje i identificiranje. Najpoznatija

među ovim teorijama je teorija hijerarhije potreba Abrahama Maslowa.

2.4.1. Teorija hijerarhije potreba

Začetnikom razvoja teorije motivacije smatra se Abraham Maslow i njegova poznata teorija

hijerarhije potreba na temelju koje su kasnije brojni teoretičari „gradili“ doprinos razvoju

pristupa motivaciji. Abraham Maslow je 1943. godine otkrio da ljude u organizacijama

pokreće pet grupa potreba koje su hijerarhijski uređene. Teorija polazi od pretpostavke da su

ljudi motivirani nezadovoljenim potrebama te počinju od najosnovnijih fizioloških potreba te

napreduju samopotvrđivanjem. Potrebe su poredane redom prema kojem zadovoljenje potrebe

„niže” kategorije uvjetuje „višu” (Jambrek. 2008, p.1194). Pet je osnovnih grupa ljudskih

potreba (Tudor, 2010, p.14):

1) Fiziološke potrebe – odnosno egzistencijalne, potrebe su koje prve trebaju biti zadovoljene

s obzirom da su neophodne za život. To su potrebe za vodom, hranom, krovom nad glavom, a

koje zaposlenici zadovoljavaju kupnjom namirnica, odjeće, stambenog prostora i tako dalje.

Maslow je smatrao da sve dok ove potrebe nisu zadovoljene do stupnja nužnog za održavanje

života, druge potrebe neće motivirati ljude. Postoji niz načina kojim menadžeri mogu

djelovati na zadovoljenje ovih ljudskih potreba. Neki od načina jesu davanje adekvatne plaće i

stimulacije, ugodna okolina, slobodno vrijeme te razne rekreacijske aktivnosti.

2) Potrebe za sigurnošću – potrebe za fizičkom i ekonomskom sigurnošću, koje se

zadovoljavaju programima sigurnosti i zaštite na radu u organizacijskom okruženju, kupnjom

različitih vrsta polica osiguranja i slično. Svakom čovjeku je potrebna određena sigurnost

posla i radni uvjeti, ugodna radna klima, povjerenje među zaposlenicima, pružanje

8

informacija o sadašnjem kao i o budućem stanju poduzeća, minimiziranje rizika, zaštita na

radu te zdravstvene, mirovinske i druge beneficije, koje bi svaki menadžer trebao osigurati.

3) Socijalne potrebe – potrebe za ljubavlju, društvom i prijateljstvom, odnosno potrebe za

prihvaćanjem od strane drugih, koje pojedinci zadovoljavaju prijateljujući s kolegama s posla,

radeći u timovima, odlaskom na izlete organizirane od strane organizacije, ali i volontirajući u

neprofitnim organizacijama i priređujući zabave.

4) Potrebe za poštivanjem i statusom – potrebe za poštivanjem od strane drugih ali i

samopoštovanjem, koje se zadovoljavaju kroz slobodu i samostalnost u radu, uključenost u

donošenje važnih organizacijskih odluka, stručnost priznatu od strane drugih, visinu plaće i

bonusa, statusne simbole, napredovanje i tako dalje. Nakon što ljudi zadovolje svoje potrebe

prihvaćanja, oni nastoje steći poštovanje drugih ljudi kao i samopoštovanje. Također, tu

spadaju potrebe dostojanstva, uvažavanja socijalne sredine, autonomije, postignuća,

odgovornosti, priznanja kompetentnosti. Zadovoljavanje ovih potreba menadžer postiže

davanjem važnih projekata zaposlenima, isticanjem važnosti posla, pružanjem mentorskog

sustava i odgovornost u radu.

5) Potrebe za samoaktualizacijom - potrebe za maksimalnim ostvarenjem vlastitog

potencijala. Zadovoljavanje ovih potreba od velike je važnosti za motiviranje zaposlenih.

Neki od načina djelovanja menadžera radi postizanja ovog cilja jesu davanje zaposlenima

zahtjevne poslove s izazovnim ciljevima, pružanje mogućnosti izražavanja njihove

kreativnosti te time i potvrđivanje vlastite sposobnosti, samokontrola rada, mogućnost

profesionalnog razvoja i napredovanja, motiviranje izvrsnosti, mogućnost planiranja karijere,

participacija u postavljanju ciljeva i donošenju odluka.

9

Slika 2. Maslowljeva hijerarhija potreba

Izvor: Tudor, G. 2010, Vođenje i motiviranje ljudi, M.E.P. d.o.o., Zagreb, p.15

Maslowljeva teorija hijerarhije potreba polazi od pretpostavke da ljudi zadovoljavaju svoje

želje i potrebe određenim redoslijedom, te da je iste moguće hijerarhijski definirati i postaviti.

Jačina i važnost svake potrebe određena je njezinom pozicijom u hijerarhiji i stupnjem u

kojem su potrebe nižeg reda prve zadovoljene. Maslowljeva hijerarhija potreba naglašava

važnost i raznolikost potreba koje ljudi žele zadovoljiti radom, odnosno zadovoljenje osobnih

potreba kroz dodirnu točku osobnih i organizacijskih ciljeva i njihovu realizaciju. Također

upozorava da ljude motivira, osim zadovoljenja egzistencijalnih potreba i kontinuirani razvoj

te bi organizacije o tome trebale voditi računa.

2.4.2. McGregorova teorija X i teorija Y

Začetnik ideje o Teoriji X i Y je Douglas McGregor. Svoju teoriju motivacije zasniva na

hipotezi da pretpostavke rukovoditelja određuju motivaciju zaposlenika i utječu na profit

tvrtke. Prema Teoriji X zaposlenici ne vole rad, izbjegavaju rad i potreban im je stalni nadzor,

10

dok se Teorija Y zalaže za potpuno suprotno shvaćanje zaposlenika. Pretpostavke teorije X

(Marušić, 2006, p.326):

· prosječni zaposlenik je po prirodi lijen, i radi što je moguće manje;

· nema ambicije, izbjegava odgovornost, želi da ga netko vodi;

· prosječni zaposlenik je egocentričan, indiferentan za potrebe tvrtke;

· po prirodi pruža otpor svakoj promjeni;

· lakovjeran je, ne prepametan, ima sklonost demagogiji.

Pretpostavke teorije Y (Marušić, 2006, p.326):

· prosječan zaposlenik nije po prirodi ravnodušan na potrebe tvrtke. Možda takav

postaje zbog nemilih iskustava;

· motivacija, potencijal za razvoj, odgovornost, spremnost da radi za dobrobit tvrtke –

prisutni su u svakom čovjeku;

· zadaća je menadžera organizirati okolinu tako da zaposlenik može iskoristiti te

pozitivne osobine.

Pretpostavke teorije Y su potpuno suprotne u odnosu na pretpostavke teorije X, te

predstavljaju pozitivnu teoriju prema kojoj su ljudi kreativne, sposobne i dinamične ličnosti, a

za njihovu motivaciju su odgovorni menadžeri.

McGregorove teorije donijele su promjenu u shvaćanju ljudskih potencijala i postavile su u

fokus pojedinca i njegove ciljeve, koje dobar menadžment treba znati ukomponirati u ciljeve

cijele organizacije (Dropulić, 2009, p.355).

2.4.3. Teorija motivacije postignuća

David C. McClleland autor je teorije motivacije postignuća, koja se još naziva McClellandova

teorija stečenih potreba. Teorija motivacije postignuća prvenstveno je usmjerena na

motivaciju za rad, odnosno temelji se na potrebi postizanja uspjeha i rezultata. McClelland je

11

pridonio razumijevanju motivacije identificirajući tri tipa osnovnih motivirajućih potreba.

Klasificirao ih je kao (Certo, 2008, p.388):

· potreba za postignućem – želja da se napravi bolje ili učinkovitije nego ikad prije;

· potrebu za moći – želja za kontrolom, utjecajem i odgovornošću za druge;

· potrebu za pripadanjem – želja za održavanjem bliskih, prijateljskih, osobnih odnosa.

Potreba za postignućem polazi od pretpostavke da pojedince motivira želja, odnosno težnja za

postignućem u radu, te takve pojedince karakterizira postavljanje vrlo visokih ali ostvarivih

ciljeva, spremni su na rizik ali ga oprezno procjenjuju, te prihvaćaju izazove i odgovornost.

Potreba za moći iskazuje se kod pojedinaca koje motivira želja da utječu na druge, preuzimaju

odgovornost za ponašanje podređenih i donesene odluke. Potreba za pripadanjem uključuje

sklonost timskom radu i suradnji kao motivacijski čimbenik.

Sva tri nagona su od posebnog značaja za upravu s obzirom na to da ih se mora prepoznati

kako bi organizirano poduzeće dobro radilo. Teorija motivacije postignuća prvenstveno je

usmjerena na motivaciju za rad, odnosno temelji se na potrebi postizanja uspjeha i rezultata

(Buble, 2000, p.341). Poticaj za motivaciju predstavlja uspješno izvršenje zadataka i

aktivnosti, te rješavanje problema, što za nagradu ima postizanje uspjeha, osjećaj zadovoljstva

i ponosa. Važnost ove teorije je u tome što ističe ljudsku potrebu za postignućem, odnosno

želju za uspjehom te istovremeno ističe želju da se izbjegne neuspjeh (Sikavica, 2007, p.541).

Teorija motivacije postignuća usmjerena je na ponašanje onih grupa i pojedinaca koji se

nalaze na najvišim razinama u organizacijskoj strukturi. Postavljanjem usmjerenih ciljeva i

rizika, stalna zaokupljenost zadatkom, povjerenje i pouzdanje u vlastite sposobnosti, te

preuzimanje vlastite odgovornosti i inicijative neke su od bitnih karakteristika osoba s

velikom potrebom za postignućem (Sikavica, 2007, p.524).

2.4.4. Dvofaktorska teorija motivacije

Frederick Herzberg u velikoj je mjeri modificirao Maslowljevu teoriju potreba te razvio

dvofaktorsku teoriju motivacije. Nazvana još i kao motivacijsko-higijenska teorija ili dvojna

12

teorija temelji se na radnoj situaciji i klasifikaciji faktora za rad (Sikavica et al., 2008, p.544).

Pritom se klasifikacija faktora za rad temelji na mjerenju zadovoljstva radom.

Prema Sikavici i suradnicima (2008, p. 544) dvofaktorska teorija motivacije sastoji se od dvije

bitne dimenzije:

· teorija radnog ponašanja konceptualizirana kao dvofaktorska teorija motivacije;

· orijentacija na obogaćivanje posla i programe preoblikovanja rada.

Model motivacije u toj teoriji temelji se na dvije pretpostavke. Prva je pretpostavka da su

zadovoljstvo i nezadovoljstvo dva odvojena kontinuuma povezana s različitim faktorima, a

druga bitna pretpostavka modela jesu dvije različite kategorije motivacijskih faktora;

ekstrinzični ili higijenski faktori i intrinzični faktori, odnosno motivatori. Prvi su situacijski

faktori koji sprječavaju nezadovoljstvo radom, no pritom sami ne utječu na veći radni

angažman. Ekstrinzični su faktori oni koji mogu privući čovjeka u organizaciju ali nisu

motivatori, odnosno nemaju neposredan utjecaj na motivaciju pojedinca. U drugu grupu

čimbenika spadaju oni faktori koji imaju karakter motivatora, odnosno pridonose većem

zadovoljstvu radom a time i većim radnim angažmanom. Intrinzični faktori vezani su za

posao koji čovjek obavlja (Bahtijarević-Šiber, 1999, p.564). Djelovanje intrinzičnih faktora

djeluje pozitivno što znači da povećavaju motivaciju za rad.

13

Slika 3. Herzbergova dvofaktorska teorija

Izvor: Bahtijarević-Šiber, F. 1999, Menadžment ljudskih potencijala, Golden marketing,

Zagreb, p.575

Herzberg svojom dvofaktorskom teorijom postavljajući određene hipoteze implicira

neposrednu povezanost zadovoljstva i radne uspješnosti, odnosno osim faktora zadovoljstva

navodi i faktore motivacije za rad i radnog ponašanja. Također naglašava potrebu

preoblikovanja rada tako da omogući individualni razvoj pojedinca unutar poslovne

organizacije. Polazeći od osnovne hipoteze da su posao i karakteristike posla osnovni izvori

motivacije za rad, na motivaciju je potrebno djelovati tako da se djeluje na posao, odnosno da

posao koji zaposlenici obavljaju bude što kreativniji, da implicira odgovornost i potiče razvoj

sposobnosti individue i samopotvrđivanja. Herzberg razvija ideju o obogaćivanju posla i

radnih zadataka kao najvažnijeg motivacijskog faktora.

14

2.5. Procesne teorije motivacije

Drugu grupu teorija motivacije čine procesne teorije koje polaze od toga da su za objašnjenje

radne motivacije, osim potreba ljudi, bitni i drugi faktori kao što su vrijednosti, očekivanja,

percepcije i njihove interakcije. Četiri bitne postavke ovih teorija motivacije jesu da ljudi

imaju različite želje, potrebe, preferencije i ciljeve koje nastoje ostvariti (Sikavica, 2007,

p.551). Ponašanje ljudi u određenim situacijama, ulaganje napora i njihovo djelovanje opisano

je procesima koji se nastoje objasniti ovim teorijama motivacije. Procesne teorije motivacije

nazivaju se još i teorije očekivanja jer veliku važnost pridaju očekivanjima ljudi da njihovo

ostvarenje postavljenih ciljeva rezultira određenim efektima. Među najvažnijim teorijama

nalaze se teorija očekivanja (Vroomov kognitivni model) i teorija pravednosti.

2.5.1. Teorija očekivanja

Vroomov kognitivni model motivacije polazi od pretpostavke da čovjek u svakoj situaciji

provodi racionalan izbor između različitih alternativa ponašanja (Buble, 2006, p.346). Vroom

nastoji objasniti zašto čovjek u situaciji u kojoj se nalazi odabire određena ponašanja a druge

alternative odbacuje. Takav oblik motivacije definira se kao proces koji usmjerava čovjeka da

izabere između različitih alternativa. Razlog izbora određene alternative, koncept valencije

objašnjava u značenju odnosno privlačnosti koju efekt izabrane alternative ima kod čovjeka.

To drugim riječima znači da sam apsolutni izraz efekta, kao na primjer visina plaće, nije

dovoljno motivirajući faktor, već se glavna motivacijska snaga nalazi upravo u značenju koje

taj efekt ima za pojedinca (Buble, 2006, p.346). Za razliku od prethodno navedenog, koncept

očekivanja izbor određene alternative objašnjava kroz očekivanja pojedinca da postavljene

ciljeve može ostvariti kroz određenu aktivnost. Za čovjeka je, prilikom izbora alternative,

važna veza između cilja, odnosno onoga što tim izborom namjerava ostvariti, te uloženog

napora.

15

Slika 4. Vroomova motivacijska teorija očekivanja prikazana jednadžbom

Izvor: Certo, C. S., Certo, S. T.; 2009, Moderni menadžment, MATE d.o.o., Zagreb, p. 383

Vroomova teorija govori o motivacijskoj snazi, odnosno razini želje pojedinca da se ponaša

na određen način (Certo, 2009 p.383). Zaključak Vroomovog kognitivnog modela motivacije

je da s povećanjem ili smanjenjem želje raste i pada motivacijska snaga.

2.5.2. Teorija pravednosti

Teorija pravednosti odnosi se na subjektivan sud pojedinca o pravednosti nagrade koju prima

u odnosu na uložene inpute, a u usporedbi s nagradama koje primaju drugi. John Stacy

Adams je u velikoj mjeri zaslužan za formuliranje ove teorije. Ako ljudi osjećaju da su

nepravedno nagrađeni tada mogu biti nezadovoljni, smanjiti kvalitetu ili kvantitetu outputa ili

napustiti organizaciju. Ako ljudi smatraju da su nagrade pravedne tada će zadržati istu razinu

outputa. Značaj Adamsove teorije za razvoj teorije motivacije jest u tome što upozorava

menadžere na važnost percepcija i stavova, a posebice percepcije pravednosti nagrađivanja

rada. Obveza je menadžera obrazložiti svoje odluke vezane uz podjelu nagrada za rad, te

davati zaposlenima povratne informacije o njihovu radu. Menadžeri moraju stalno pratiti

signale zaposlenika, osobito negativne koji impliciraju nezadovoljstvo ljudi kako bi mogli

umanjiti ili ukloniti njihove uzroke, te time pozitivno djelovati na motivaciju i radni učinak

zaposlenika.

16

3. MOTIVACIJA NA POSLU

Motiviranje zaposlenika jedan je od ključnih zadataka i funkcija menadžera. Poboljšanje

proizvodnosti, efikasnosti, kreativnosti rada, kvalitete radnog života u organizacijama kao i

jačanje konkurentne sposobnosti i uspješnosti poduzeća, menadžeri nastoje postići

motiviranjem zaposlenih. Oni trebaju dobro poznavati ljudsku psihologiju i „izvući” iz svakog

pojedinog zaposlenika ono najbolje, ali na najmanje stresan način. Sami menadžeri danas sve

više shvaćaju bit njihovog posla, a to je pronaći najbolje ljude, dobro ih motivirati i pustiti da

rade svoj posao na vlastiti način. Bez osposobljenih i zadovoljnih radnika ne može se postići

dobar poslovni rezultat. Da bi se postigla zadovoljavajuća razina i osobno zadovoljstvo

zaposlenika, potrebna je stalna briga o njima i njihovom položaju u radnom procesu. U

konkurentskom okruženju koje obilježava današnje poslovanje, menadžeri koji žele biti

uspješni prisiljeni su stalno iznalaziti nove načine podizanja zadovoljstva i morala

zaposlenika, maksimiziranja njihove produktivnosti, kreativnosti i lojalnosti organizaciji,

odnosno stalno iznalaziti nove načine motiviranja (Tudor, 2010, p.12). Zadatak menadžera

jest da shvate ljudsku složenost i osobnost, motivacijske teorije te da u zavisnosti od

specifičnih okolnosti u kojima poduzeće posluje izaberu i primjenjuju materijalne i

nematerijalne motivacijske tehnike.

3.1. Čimbenici koji utječu na motivaciju zaposlenika

Brojni su čimbenici koji utječu na motivaciju, no oni koji se najviše ističu jesu (Bahtijarević-

Šiber, 1999, p.558): individualne osobine, karakteristike posla te karakteristike radne

situacije. Prema Tudoru (2010, p.13) osim čimbenika povezanih s materijalnom

komponentom, kao što su politika nagrađivanja i materijalne potrebe zaposlenika, na

motivaciju pojedinca utječu i društveni te psihološki čimbenici.

Individualne osobine jesu one koje posjeduju pojedinci te koje se razlikuju između osoba.

Potrebe, stavovi, interesi i vrijednosti individualne su karakteristike koje utječu na

razlikovanje motiva za obavljanje određenih zadataka. Neki mogu biti motivirani novcem,

neki zanimljivošću zadataka, sigurnošću posla, na što menadžment mora voditi računa kako bi

17

poticao one koji su sposobni za ostvarenje ciljeva poduzeća. Karakteristike posla

predstavljaju atribute posla kao što su različite vještine, sličnosti i značenje zadatka,

autonomija, povratna veza. Isti posao može imati različita obilježja. Zadatak menadžmenta je

da uspostavi sklad između individualnih karakteristika i karakteristika posla prilikom dodjele

posla. Karakteristike radne situacije jesu one koje se odnose na radno mjesto, organizacijsku

praksu, odnosno one koje označuju pravila i procedure, personalnu politiku, praksu

menadžmenta i sustav nagrada kojim se pridonosi efikasnosti poduzeća. Navedene

karakteristike moraju biti koncipirane na način da zadržavaju postojeće zaposlene i privlače

nove (Certo, 2009, p.390).

Slika 5. Čimbenici koji utječu na individualnu motivaciju

(Izvor: Tudor, G. 2010, Vođenje i motiviranje ljudi, M.E.P. d.o.o. Zagreb, p.13)

Prilikom oblikovanja odgovarajućeg sustava motiviranja menadžment mora voditi računa o

interakciji motivacijskih čimbenika te instrumenti poticanja kojim menadžment želi ostvariti

željene rezultate moraju poštivati navedene interakcije (Buble, 2006 p.337).

18

3.2. Oblici materijalnih i nematerijalnih kompenzacija

Pod materijalnim strategijama nagrađivanja podrazumijevaju se financijske kompenzacije za

rad koje zaposlenici dobivaju ,,u novcu'' i one koje dobivaju u obliku beneficija, dakle ne

izravno u novcu, zahvaljujući kojima zadovoljavaju prvenstveno svoje potrebe „nižeg reda”.

One su posljedica pojedinčevog uspjeha (kompenzacije na razini pojedinca) ili uspjeha

cjelokupne organizacije (kompenzacije na razini poduzeća) (Tudor, 2010, p.18). Materijalna

odnosno financijska kompenzacija je sastavljena od različitih oblika motiviranja koja su

usmjerena na osiguranje i poboljšanje materijalnog položaja zaposlenih i financijskih

kompenzacija za rad.

Tablica 1. Klasifikacija materijalnih kompenzacija


Zagreb, p. 614

Smatra se da bi sustav nagrađivanja, kako bi bio posve poticajan, trebao obuhvaćati sve četiri

grupe materijalnih kompenzacija, odnosno ukupne materijalne kompenzacije koje pojedinci

19

dobivaju za svoj rad trebale bi uključivati različite vrste materijalnih nagrada. Prema Tudoru

(2010, p.20) tri su razloga za to:

1) Na taj se način kompenziraju različite vrste doprinosa pojedinaca organizaciji. Tako su

osnovna plaća i automobil kompanije kompenzacije za radni učinak pojedinca, naknade za rad

na projektima priznanje za osmišljavanje i provođenja organizacijskih projekata, a udio u

profitu posljedica doprinosa pojedinca uspjehu cjelokupne organizacije.

2) Na taj se način zadovoljavaju raznolike ljudske potrebe. Plaća i bonusi namijenjeni su

zadovoljavanju egzistencijalnih potreba, školovanju djece, hobijima i slično, dok na primjer

naknade za inovacije i širenje znanja osim što zadovoljavaju materijalne potrebe

zadovoljavaju i potrebe višeg reda, poput potreba za poštovanjem i potreba za

samoaktualizacijom.

3) Raznolik sustav nagrađivanja šalje jasnu poruku zaposlenicima o važnosti njihova rada i

doprinosa u različitim područjima rada za organizacijski uspjeh, dakle da se zaposlenici i

njihov rad i doprinos poštuju i cijene.

Za potpuno zadovoljstvo zaposlenika na radu nisu nužne isključivo materijalne nagrade jer

materijalne kompenzacije zadovoljavaju prvenstveno potrebe nižeg reda, dok sveobuhvatan i

samim time djelotvoran sustav motivacije brine i za potrebe višeg reda. Motivacija za rad će

biti to veća što čovjek može zadovoljiti više svojih raznolikih potreba (Bahtijarević – Šiber,

2007, p.667). Strategije koje su poticajne za rad pojedinaca jer zadovoljavaju potrebe višeg

reda su nematerijalne strategije motiviranja. Njih, osim što su intrinzične prirode, obilježava i

to što ,,ne koštaju ništa''. Zaposlenike tako motivira sam posao, odnosno način na koji je on

oblikovan. Dobro dizajniran posao koji uključuje raznolike zadatke i dozvoljava zaposleniku

samostalnost pri odlučivanju, svakako je poticajniji. Prema Tudoru (2010, p.22) tri osnovna

načina kako se posao može bolje oblikovati su:

1) Rotacija posla - premještanje zaposlenika s posla na posao kako bi se izbjegli zamor i

dosada koje uzrokuje specijalizacija.

20

2) Proširivanje posla - dodavanje novih zadataka na nekom radnom mjestu, kako bi zbog

raznovrsnosti zadataka posao bio manje jednoličan i stoga manje zamarajući.

3) Obogaćivanje posla – dodavanje postojećem poslu novih, odgovornijih i izazovnijih

zadataka, odnosno davanje pojedincu većeg autoriteta i kontrole nad onim što radi.

Osim ova tri osnovna načina, poticajnim načinom oblikovanja posla smatra se i timski rad.

Ovaj način, pri kojem članovi tima zajednički definiraju, izvršavaju i odgovorni su za

obavljanje posla, smatra se poticajnim jer omogućuje rješavanje problema koje pojedinac sam

ne bi mogao riješiti, te konačno zbog toga što je čovjek društveno biće.

Davanje povratnih informacija, odnosno priznavanje uspjeha, usko je povezana nematerijalna

strategija motiviranja sa svim gore navedenim. Ljudi uz to što vole čuti lijepu riječ za ono što

su dobro napravili, već radije čuju i negativnu povratnu informaciju nego da su u

neizvjesnosti. Posebno motivirajućim smatra se javno priznavanje uspjeha kao i pisano

priznanje za doprinos radu organizacije, praksa izbora djelatnika mjeseca i slična priznanja.

Još jedan od nematerijalnih načina motiviranja zaposlenika su fleksibilni oblici radnog

vremena. Oni omogućuju zaposlenicima uspješnije usklađivanje privatne i poslovne obveze.

U ovom modelu zaposlenici mogu sami odrediti vrijeme početka i vrijeme završetka radnog

dana, s tim da su za vrijeme osnovnog vremena u pravilu prisutni na radnom mjestu.

Vrlo motivirajućima, posebice za mlađe i visokoobrazovane zaposlenike, smatraju se

mogućnosti za učenje i razvoj na radnom mjestu. Zaposlenici koji imaju prilike učiti od

najboljih, koji imaju odlične mentore, koji dobivaju izazovne i poticajne radne zadatke, stalno

se usavršavaju i razvijaju, što je pretpostavka za njihovo napredovanje i razvoj karijere.

21

3.3. Motivacija i upravljanje ljudskim potencijalima

Upravljanje ljudskim potencijalima označava znanstvenu disciplinu, funkciju upravljanja u

organizacijama i praksu te odnos prema ljudima u organizaciji (Jambrek, 2008, p. 1186).

Ljudski potencijali i upravljanje ljudskim potencijalima u suvremenoj situaciji imaju značaj

ključnog faktora za uspješnost poslovanja svakog poduzeća. Funkcija upravljanja ljudskim

potencijalima usmjerena je na podizanje opće organizacijske sposobnosti i uspješnosti,

stvaranje profita i konkurentske prednosti u iznimno promjenjivoj i konkurentskoj poslovnoj

okolini (Bahtijarević-Šiber, 1999, p.14). Prema Tudoru (2010, p.37) upravljanje ljudskim

potencijalima u organizaciji podrazumijeva uredno provođenje različitih ispitivanja,

istraživanja i mjerenja. Upravljanje ljudima kompleksan je zadatak i ne može se kopirati iz

razloga što je svaka skupina ljudi struktura koja funkcionira na specifičan način.

Prepoznavanjem potreba, motiva i želja svakog zaposlenika, moguće ih je motivirati na

aktivnosti koje će pridonositi strateškim ciljevima poduzeća, svojim znanjima, vještinama i

sposobnostima. Razvoj ljudskih potencijala podrazumijeva poboljšanje radne klime, odnosa

prema pojedincu i njegovim potrebama, motiviranje te međusobno povjerenje i uvažavanje.

Ljudski faktor u gospodarskom razvitku sve više dobiva na važnosti, pa se stoga upravo ovom

problematikom sve više bave znanstvenici kako bi što više i što bolje taj problem približili

menadžerima ljudskih potencijala te dobili što bolje rezultate. Istraživanje ljudskog faktora

uključuje znanstvenike s područja mnogih znanosti: psihologije, sociologije, ekonomiste,

pravnike i druge. Pojmove poput motivacijski čimbenici, konflikti, međuljudski odnosi, stres,

hijerarhija, stručnost, kreativnost, inteligencija treba detaljno i pomno istražiti kako bi se

dobio onaj krajnji proizvod koji zapravo i čini cilj cijelog istraživanja na području upravljanja

ljudskim potencijalima.

Ciljevi upravljanja ljudskim potencijalima izvode se iz organizacijskih ciljeva i moraju biti

kompatibilni s njima. U upravljanju ljudskim potencijalima, organizacije u privatnom

(poslovnom) sektoru moraju voditi brigu o (Jambrek, 2008, p. 1188):

· zadovoljavanju potreba zaposlenika,

· poboljšanju socijalnog i ekonomskog položaja,

· osiguranju prihvatljivih uvjeta rada i kvalitete radnog života,

22

· osiguravanju povoljne radne atmosfere i dobrih međuljudskih odnosa koji utječu na

zadovoljstvo zaposlenika, a time potiču osobni angažman i razvoj

· brizi za zdravlje zaposlenika.

U širem smislu, sustav upravljanja ljudskim potencijalima obuhvaća istraživanje ljudskih

resursa, kadrovsko popunjavanje, razvoj ljudskih resursa, naknade, briga o zdravlju i životu

zaposlenih sa sindikatom (Sikavica, 1999, p.397). Ljudi koji rade u poduzeću određuju hoće li

ono napredovati ili propasti. Stoga je bitno da u svakom poduzeću pravi ljudi budu

razmješteni na prava radna mjesta.

Kod upravljanja ljudskim potencijalima, individualan pristup se smatra neophodnim. Zadatak

upravljanja ljudskim potencijalima je da se individualnim pristupom uspiju nadvladati

eventualne poteškoće do kojih bi moglo doći zbog izražene osobnosti pojedinaca, koji istu

unose u organizaciju te na taj način mogu utjecati na organizacijske ciljeve. Menadžeri koji su

zaduženi za ljudske potencijale trebaju znati kako prepoznati moguće probleme te potaknuti

pozitivnu, kreativnu energiju kod zaposlenika.

3.3.1. Faktori upravljanja ljudskim potencijalima

Na planiranje ljudskih potencijala utječe čitav niz faktora, odnosno faktora organizacije i

njezine okoline. Prema Bahtijarević Šiber (1999, p.189) oni se dijele na vanjske i unutarnje.

23

Tablica 2. Faktori upravljanja ljudskim potencijalima


Zagreb , str. 189

Vanjski faktori (Bahtijarević-Šiber, 1999, p.189):

· Neizvjesnost okoline – Okolina je čimbenik na koji poduzeća nemaju velik utjecaj, ali

koji umnogome utječe na poduzeće. Okolina je ta koja djeluje na sam proces organiziranja,

planiranja i razrade planova koje nastoje ostvariti. Promjene u socijalnim, ekonomskim,

konkurentskim i drugim čimbenicima okoline bitno utječu na sve aktivnosti organizacije pa

tako i na proces planiranja. Promjena bilo kojeg od navedenih činitelja prisiljava poduzeće na

stalne promjene i prilagodbe danim uvjetima kao što su na primjer rješavanja neusklađenosti

budućih zahtjeva rada i ljudskih potencijala, kako u broju tako i u kvaliteti i potrebnoj

strukturi. Potrebno je predvidjeti potrebe za prekvalifikacijskim programima zaposlenih, razna

usavršavanja kadrova, kako ih promjene ne bi uhvatile nespremnima. Isto tako vrlo je važno

uz tradicionalne metode planiranja koristiti i znanja eksperata i menadžera kako bi se

reducirali mogući rizici i labilnosti u strukturi poduzeća, kao i tenzije zaposlenika.

· Tržište rada – Rad kao i svi drugi resursi, predmet je ponude i potražnje. Stoga se u

pojedinim periodima neki kadrovi nude više od drugih. Poduzeća se nalaze u kritičnoj

situaciji kada se javi nedostatak profila, znanja ili vještina koje ono zahtijeva. Stoga je

poduzeće primorano osigurati vremenski rok u kojem će pribaviti potrebne kadrove, ali i veći

vlastiti angažman i ulaganje u njihovo osiguranje.

24

· Zakonska regulativa - Očituje se na području rada i radnog odnosa koji dodatno

ograničavaju ali i na jedan način usmjeravaju poduzeće, kako bi zaposleni bili zaštićeni od

malverzacija. Zakonska regulativa određuje uvjete i mogućnosti prekovremenog rada,

otpuštanja, skraćenog radnog vremena, plaćanja i slično. Svi ti uvjeti određuju kako će se

alocirati pojedini kadrovi i kako će se organizirati smjene, koje će organizacijske jedinice

potrebno osnovati i kako će biti riješena socijalna služba i slično.

· Sindikati – Oni imaju sve veću važnost u suvremenom svijetu. Sindikati pregovaraju s

menadžerima o plaćama, zapošljavanju, akcijama otpuštanja, ali i u slučajevima nastanka

većih problema kojima je izložena radna snaga. Bitna je stalna suradnja sindikata i menadžera

iz razloga što se tako na najbezbolniji način dolazi do kompromisa i zadovoljenja potreba

zaposlenih.

Unutarnji faktori prema Bahtijarević-Šiber (1999, p.190):

· Poslovna strategija – Planovi su instrumenti uspješnog ostvarivanja strategije.

Različite strategije zahtijevaju različite ljude, sposobnosti, vještine, talente i ponašanje pa

stoga imaju implementacije za strategije i planiranje ljudskih potencijala.

· Vrsta posla i stručna kvalifikacija – Priroda posla i stručna kvalifikacija potrebna za

njegovo uspješno obavljanje bitan su čimbenik planiranja i znatno utječu na sam proces i

model planiranja. Fluktuacije, promocije, razvoj tehnologije i poslovanja, odnosno pojava

novih poslova dovodi do nove potrebe za ljudima. Kad se radi o visokostručnim i

specijalističkim poslovima, potraga za novim ljudima traje duže, stoga treba dugoročno

planirati i predvidjeti vrijeme za pronalazak pravih kandidata ili izobrazbom i stručnim

usavršavanjem pripremiti postojeće ljude iz organizacije.

· Vremenski horizont planiranja - S obzirom na vremenski obuhvat, planiranje se

obično dijeli na kratkoročno (mjesec do godinu dana), srednjoročno i dugoročno (3 godine i

više). Ovisno o stupnju neizvjesnosti planiranje se obavlja u različitim vremenskim

periodima. Kada je neizvjesnost velika, potreban je kraći horizont planiranja i obratno.

25

· Vrsta i kvaliteta informacija za predviđanje – Poduzeće se može informirati na razne

načine, ali kako će se te informacije analizirati i integrirati u planiranje ovisi o kvaliteti i

točnosti istih. One su sastavni dio planiranja i stoga moraju biti točne, jasne i aktualne.

3.3.2. Suvremeni trendovi upravljanja ljudskim potencijalima

Važnost upravljanja ljudskim potencijalima za poslovanje poduzeća postaje u suvremenoj

situaciji sve naglašenija. Opći porast značenja ljudskih potencijala, koji se danas smatraju

ključnim čimbenikom gospodarskog razvoja te promjene koje se događaju u okolini još više

naglašavaju značaj ljudskih potencijala te potrebu planskog i dobro organiziranog upravljanja

njima (Jambrek, 2008, p.1200). U skladu s time mijenjaju se i sadržaj metode djelovanja na

području upravljanja ljudskim potencijalima s obzirom na to da upravljanje ljudskim

potencijalima ima za cilj maksimalno doprinijeti uspješnom radu i poslovanju poduzeća.

Prema Goiću (1998, p.347) upravljanje ljudskim potencijalima dobiva ravnopravno mjesto u

organizacijskom i strateškom smislu, ljudski potencijali postaju ključni čimbenik poslovnog

uspjeha poduzeća, a ona poduzeća koja ljudskim potencijalima pridaju strateški značaj i koja

toj domeni pristupaju planski i dugoročno, postižu najbolje rezultate.

Kao primjere suvremenih trendova upravljanja ljudskim potencijalima Jambrek (2008,

p.1201) navodi sljedeće:

· Raslojavanje poslova - Sve je veći naglasak na ulogu linijskih menadžera u

upravljanju ljudskim potencijalima. S jedne strane značajan dio poslova obavljaju linijski

menadžeri, a s druge stručni poslovi kadrovske funkcije sve se više specijaliziraju i dobivaju

na značaju

· Eksternalizacija značajnog dijela poslova - U novije vrijeme javljaju se

specijalizirane vanjske agencije kojima se povjerava obavljanje dijela poslova, ali dakako

poslovi samog strateškog odlučivanja ne mogu se i ne smiju eksternalizirati. Eksternalizacija

stručnih poslova kadrovske funkcije moguća je i korisna samo kod povremenih poslova

manjeg i fluktuirajućeg obujma te kada se radi o visoko specijaliziranim poslovima za koje

poduzeće nema vlastite adekvatne kadrove niti ih se isplati angažirati.

26

· Informatizacija kadrovske funkcije - informatička tehnologija omogućava poduzeću

pristup vanjskim bazama podataka i usluga, a također zajedno s razvojem specijaliziranih

vanjskih agencija, pruža na ovom planu poduzeću iznimne mogućnosti unaprijeđene kvalitete

i efikasnosti upravljanja ljudskim potencijalima.

· Relativno smanjenje obujma poslova kadrovskih službi - Kadrovske službe u poduzeću

postaju sve stručnije (smanjuje se rutinski i administrativni karakter rada u tim službama), a

raste obujam specijaliziranih, stručnih i kreativnih poslova koji im se stavljaju u zadatak.

Nove prakse u skoro svim područjima kadrovske funkcije – težište aktivnosti kadrovske

funkcije i kadrovskih službi premješta se prema kreativnijim poslovima i kreativnijem

pristupu.

Upravljanje ljudskim potencijalima i isticanje vrijednosti ljudskog faktora u poslovanju

organizacije je smjer koji će zasigurno s vremenom dovesti do pozitivnih pomaka u

poslovanju poduzeća te napretku gospodarstva. Okolina u kojoj živimo turbulentna je i u njoj

se svakodnevno susrećemo s većim ili manjim novim problemima. Brzina i kakvoća njihovog

rješavanja utječu na učinkovitost poduzeća. Dobro rješenje, odnosno dobra ideja može

poboljšati prodaju, marketing, upravljanje, vrijeme, sredstva, energiju i druge oblike

angažmana.

3.4. Mjerenje motivacije i zadovoljstva zaposlenih

Mjerenje motivacije i zadovoljstva zaposlenih od velike je važnosti u procesu poslovne

izravnosti. To je vrlo složen proces kojemu se pridaje posebna pažnja. Bitna je razlika između

motivacije i zadovoljstva, dubući da pojedinac može biti vrlo zadovoljan poslom, ali s druge

strane može imati nisku razinu motivacije za određeni posao. Motivacija se odnosi na žudnju i

napor za zadovoljenjem ciljeva ili želja, dok se zadovoljstvo odnosi na ispunjenje koje

osjećamo zbog zadovoljenja tih želja. Stoga je za ostvarivanje efikasnog menadžmenta bitno

mjerenje motivacije i zadovoljstva zaposlenih. Za ostvarenje efikasnosti rada potrebno je

27

mjerenje motivacije za rad kod svih zaposlenika, od rukovodioca do ostalih kadrova u

poduzeću te se time dolazi do spoznaje mogućih mjera unapređenja poslovanja. Mjerenje

motivacije vrlo je složen proces koji se mora obavljati minimalno jednom godišnje. Razvijeni

su različiti indikatori, instrumenti i tehnike mjerenja motivacije. Buble (2000, p.314) tehnike

mjerenja motivacije dijeli na:

· dubinske psihološke,

· indirektne i

· psihološke tehnike zasnovane na samoopisu.

Dubinske psihološke tehnike temelje se na projektivnim tehnikama u kojima ispitanik

strukturira ili interpretira određeni materijal koji nije dovoljno strukturiran. U sklopu

dubinskih psiholoških tehnika obično se ističu (Buble, 2000, p.314):

· dubinski intervju kao čvrsto usmjeren razgovor o poslu kojeg obavlja intervjuirani sa

ciljem da se otkriju neke osobine pozitivnog ili negativnog usmjerenja prema

obavljanju određenog posla,

· test tematske apercepcije (TAT) koji se temelji na seriji crno-bijelih slika s ljudskim

figurama u nejasnim aktivnostima i položajima koje ispitanik razgleda i o svakoj mora

napisati ili ispričati jednu priču,

· test nedovršenih rečenica se temelji na nedovršenim rečenicama koje samo polovično

određuju misao koju opisuju, a na temelju nastavka rečenice se utvrđuje stav ili osjećaj

ispitanika prema predmetu ispitivanja,

· test asocijacija riječi koji se temelji na što bržem odgovaranju ispitanika asocijativnom

riječju na riječ koju izgovori ispitivač,

· Rorschachov test mrlja koji se sastoji od 10 mrlja tintom, a koje ispitanik mora opisati

· „check lista” svojstva koja se sastoji od popisa poslova i popisa osobina ličnosti gdje

ispitanik mora, među ponuđenim osobinama, odabrati one koje najbolje odgovaraju

određenom poslu,

· testovi vizualizacije koji se temelje na opisivanju ponašanja neke druge osobe u

određenoj radnoj situaciji jer ispitanik tako projicira i svoje motive i ponašanje,

28

· Rosenzweigov test frustracije koji se sastoji od 24 slike na kojima je jedna osoba

frustrirana, ugrožena ili joj je nanijeta nepravda pa ispitanik u ulozi frustrirane osobe

odgovara na riječi osobe koja je uzrokovala frustraciju,

· semantički diferencijal koji se temelji na činjenici da većina riječi ima dvojako

značenje te se pokušava utvrditi konotativno značenje jer to vodi utvrđivanju nekih

opterećenja i usmjerenja ličnosti ispitanika.

Indirektne metode mjerenja motivacije polaze od pretpostavke da veća motivacija za rad ima

za posljedicu veće radne rezultate, pa stoga mjeriti motivaciju za rad znači mjeriti razinu

radnog učinka. Norma rada samo je jedno od mjerila radnog učinka koji ima individualni

karakter, dok se razina grupnog radnog učinka može mjeriti kroz opseg i kvalitetu proizvoda,

uštedi u materijalu i energiji, stupnju iskorištenja kapaciteta, ostvarenju rokova proizvodnje i

drugo.

Psihološke tehnike zasnovane na samoopisu jesu tehnike mjerenja motivacije kojima se

prikupljaju podaci o iskustvenim sadržajima putem usmene ili pismene komunikacije između

ispitivača i ispitanika, što predstavlja osnovu mjerenja motivacije za rad. Razlikuju se tri

tehnike zasnovane na samoopisu (Buble, 2000, p.518): tehnike intervjua, kojima se putem

usmene komunikacije dolazi do određenih podataka, zatim tehnike upitnika ili ankete u obliku

pismeno formuliranih pitanja, bilo otvorenog ili zatvorenog tipa, na koje ispitanik mora dati

odgovore i tehnike skaliranja ili skale procjene koje predstavljaju postupak pretvaranja

kvalitativnih činjenica u kvantitativne serije, pri čemu su najpoznatije Bogardusova,

Thurstonova i Likertova skala procjene.

Zadovoljstvo na radu često se povezuje s motivacijom. Zadovoljstvo se definira kao mentalni

stav pojedinca prema radnoj okolini, osobito u odnosu prema poduzeću, menadžerima,

suradnicima, organizaciji rada i drugima. Potrebno je razlikovati motivaciju od zadovoljstva.

Motivacija predstavlja određenu snagu koju pojedinac ima da bi obavio neki posao, odnosno

da se ostvari neka želja, dok je zadovoljstvo rezultat ostvaren obavljenim poslom. Sa stajališta

menadžmenta moguće su četiri kombinacije motivacije i zadovoljstva.

29

Slika 6. Četiri kombinacije motivacije i zadovoljstva

Izvor: Čičin-Šain, D., Predavanje iz Osnova menadžmenta; Motivacija kao poticaj za rad, str.

14

Zadovoljstvo ima svoju suprotnu stranu, odnosno nezadovoljstvo. Kada ljudi imaju viziju i

model kako promijeniti postojeće stanje, u njima se javlja nezadovoljstvo jer žele promjenu.

Nezadovoljstvo zato ne mora biti negativna strana zadovoljstva, već je suprotna strana kao

rezultat želje za promjenom. Preveliko nezadovoljstvo dovodi do blokade, a premalo

nezadovoljstvo je preslabi motivator. Mjerenje i utvrđivanje zadovoljstva na radu veoma je

značajno s aspekta menadžmenta, te se ono može mjeriti istim onim tehnikama kao i

motivacija za rad, ističući psihološku tehniku zasnovanu na samoopisu kao najznačajniju.

Elementi koji određuju zadovoljstvo poslom različiti su i u određenoj mjeri ovise o osobnim

preferencijama.

30

4. MOTIVACIJA ZAPOSLENIKA U PODUZEĆU ''POLA TEXTILE d.o.o.''

Društvo s ograničenom odgovornošću Pola Textile posluje od 1994. godine na području grada

Pule, odnosno u carinskoj slobodnoj zoni grada Pule. Primarna djelatnost u sadašnjem

trenutku je proizvodnja vunenih odjevnih predmeta. Društvo zapošljava 250 djelatnika te se

vodi kao srednje veliko poduzeće. Proizvodni proces odvija se u dvije proizvodne hale

ukupne površine 4.505 m2. Najveći naručitelj usluga je tvrtka Benetton. Ista je zbog uspješne

poslovne suradnje iskazala interes za povećanjem i proširenjem narudžbi. Društvo je 2003.

godine dobilo nagradu Zlatna kuna te se iste te godine nalazilo unutar 1% najprofitabilnijih

poduzeća u Hrvatskoj.

Realiziranim ulaganjima tijekom protekle dvije godine društvo je osuvremenilo proizvodni

proces na prvu razinu svjetske tehnologije. Na isti način osiguran je nastavak poslovanja na

sadašnjoj lokaciji unatoč jakim konkurentnim pritiscima s kineskog tržišta. Najveći društveni

doprinos poslovanja društva na lokalnoj i nacionalnoj razini je kontinuirano zapošljavanje

više od 200 djelatnika.

Vizija društva Pola Textile je pratiti najsuvremeniju svjetsku tehnologiju u proizvodnji

odjevnih predmeta. Biti konkurent kvalitetom na svjetskom tržištu. Ostvariti puni kapacitet

proizvodnje sa maksimalnom cijenom usluge te zadržati poslovanje na sadašnjoj lokaciji

društva.

Cilj društva Pola Textile je dugoročno kontinuirano ulagati u razvoj i proširenje usluga i

osuvremenjivanje proizvodnog procesa. Iz navedenog razloga svakih 4 – 5 godina nabavljaju

se novi strojevi, vrhunske tehnologije. Kratkoročni i srednjoročni ciljevi Uprave društva su

minimalizirati troškove poslovanja kako bi se odražavala cjenovna konkurentnost u odnosu na

dalekoistočne proizvodne pogone.

Društvo je registrirano na Trgovačkom sudu u Rijeci za obavljanje sljedećih djelatnosti:

· Proizvodnja tekstila

· Trgovina na veliko i posredovanje u trgovini

· Trgovina na malo odjevnim artiklima

31

· Prijevoz robe cestom

· Usluge u vanjsko trgovinskom prometu, posredovanje i zastupanje stranih pravnih

osoba u prometu robe i usluga, turističke i ugostiteljske i agencijsko-prometne usluge

· Prodaja robe s konsignacijskog skladišta i slobodnih carinskih prodavaonica

· Usluge međunarodnog transporta robe

· Usluge međunarodnog otpremništva

· Mjenjački poslovi

· Poslovanje nekretninama

· Prekrcaj tereta i skladištenje

· Ostale prateće djelatnosti u prijevozu

· Djelatnosti ostalih agencija u prijevozu

4.1. Struktura poduzeća

U poslovnom procesu trenutno je zaposleno 250 djelatnika. Isti su zaposleni tijekom cijele

godine. Obavljaju poslove administracije (4 djelatnika), pletenja (110 djelatnika), peglanja

(100 djelatnika), konfekcije (33 djelatnika) i pranja (3 djelatnika). Zapošljavanje po četiri

djelatnika planirano je svake dvije godine počevši od 2013. godine. Zapošljavanje novih

djelatnika povezano je s planiranom nabavkom novih strojeva tijekom vijeka projekta.

Proizvodni pogon obuhvaća građevinske objekte koji se sastoje od dvije hale označene sa

»hala 1« i »hala 2« koji čine funkcionalnu, tehnološku i organizacijsku cjelinu. U poslovanju

društva trenutno je aktivno 210 strojeva za pletenje. Djelatnici poduzeća rade u tri smjene.

Dio proizvodnje u kojem se proizvodi spajaju, takozvana konfekcija radi u jednoj smjeni.

Proizvodni proces dijeli se na razdoblje proizvodnje zimske i ljetne kolekcije. Zimska

kolekcija proizvodi se u razdoblju od siječnja do srpnja. Isto razdoblje je razdoblje pune

zaposlenosti proizvodnih kapaciteta. Ljetna kolekcija proizvodi se u razdoblju od kolovoza do

prosinca. Proizvodnja iste zahtijeva manju zaposlenost proizvodnih kapaciteta.

32

4.2. Plaća zaposlenika

Činjenica je da na tržištu rada vlada neravnoteža između broja onih koji traže bilo kakav

posao ili žele zamijeniti postojeći za bolji, i broja slobodnih radnih mjesta. Poslodavcu ''Pola

Textile d.o.o.'' u interesu je zadržati dobre zaposlenike, one koji su pouzdani i spremni preuzet

odgovornost. Na pitanje kako zadržati i motivirati zaposlenike odgovor je najčešće dobra

plaća. Naknada za rad treba biti pravedna i zadovoljavajuća. Sve naknade javljaju se kao

plaće, nagrade i beneficije. U poduzeću ''Pola Textile d.o.o.'' plaća radnika određuje se po

rasporedu bodovanja radnog mjesta, a pristup rasporedu imaju isključivo blagajnik i

poslodavac. Kolektivnim ugovorom propisano je da se plaća i naknade za prethodni mjesec

radnicima isplaćuju do 10-og u tekućem mjesecu.

Prema Internom pravilniku o radu poduzeća ''Pola Textile d.o.o.'', dodaci na plaću isplaćuju se

zaposlenicima za rad po određenim uvjetima:

· dodatak za rad u smjenama,

· dodatak za rad noću (50%),

· dodatak za prekovremeni rad (50%),

· dodatak za povremeno teže uvjete rada,

· dodatak za rad na dane praznika u kojima se ne radi,

· dodatak za rad subotom (25%),

· dodatak za rad nedjeljom (50%),

· dodatak za postignute rezultate rada (stimulacija).

Zaposlenici koji rade u smjenama na stroju (I., II., III.) imaju takozvane strojne sate. U slučaju

situacije u kojoj pomoćnik zamjenjuje strojara, za vrijeme rada na stroju Voditelj smjene vodi

evidenciju o satima rada. Za vrijeme izrade plaće Blagajnik dobiva točan broj sati gdje je

pomoćnik mijenjao strojara te za te sate izračunava mu se bod radnog mjesta strojara što je

veći od pomoćnika. Na taj način zaposlenik koji je mijenjao kolegu nije bio zakinut te ima

osjećaj važnosti i dobrog dijela za pomoć kolegi u nemogućnosti, a uz to doprinosi radu.

Prekovremeni sati moraju biti u zakonskim okvirima, oni se plaćaju ili umjesto njih se

zaposlenicima daju slobodni dani. Prekovremeni sati plaćaju se osam sati plus 50% ili

zaposlenik ima pravo na slobodan dan.

33

Zaposlenici, bez obzira na njihov položaj u poduzeću, imaju pravo na svoj obiteljski život.

Nakon stresnih i napornih razdoblja, zaposlenici imaju priliku da malo uspore i da se oporave.

U poduzeću ''Pola Textile d.o.o.'' godišnji odmori se odvijaju kolektivno. Svakom zaposleniku

godišnje pripada minimalno 18 dana te više od 18 dana s obzirom na uvjete rada, složenost

rada ili godine staža. Osim kolektivnog godišnjeg, zaposlenik ima pravo koristiti godišnji dva

puta po vlastitoj potrebi što djeluje stimulirajuće.

4.3. Novčano nagrađivanja zaposlenika

U poduzeću ''Pola Textile d.o.o.'' postoji nekoliko novčanih nagrađivanja od kojih su jubilarne

nagrade, otpremnina pri odlasku u mirovinu, prigodne nagrade poput božićnice te naknade za

godišnji odmor.

Jubilarnu nagradu radnik dobiva nakon navršenih 10 godina neprekidnog rada dok daljnje

nagrade Poduzeće ''Pola Textile d.o.o.'' isplaćuje svake navršene pete godine, sukladno sa

zakonom. Prema internom pravilniku o radu ''Pola Textile d.o.o.'', nagrade zaposlenicima, za

navršenih:

· 10 godina radnog staža – 1.500 kn







Jubilarna nagrada za zaposlenika znači mnogo što se tiče njegove radne motivacije. S obzirom

da se zaposlenik nalazi u istom poduzeću nakon toliko vremena, jubilarnu nagradu shvaća kao

dar od strane poslodavca što i dalje ulaže svoj trud i želju za boljim radnim učinkom. Ta

34

nagrada je dokaz zaposleniku da je cijenjen, poštovan, da vlada iskren dijalog i

transparentnost u međusobnom radu od strane njegovog rukovoditelja. Bez obzira na

određene pravilnike o radu, poduzeća se razlikuju jedan od drugog, te nagrađivanje

zaposlenika ovisi o dobroj volji poslodavaca što bitno utječe na uspješno poslovanje i dobar

duh unutar poduzeća.

Otpremnina od 8.000 kuna, u visini porezno priznatog rashoda osnovom fiskalnih propisa,

isplaćuje se radniku pri odlasku u mirovinu iz poduzeća ''Pola Textile d.o.o.'' Nakon

dugogodišnjeg radnog staža dolazi dan kad pojedini zaposlenici moraju otići u mirovinu. Za

toliko godina rada poduzeće ''Pola Textile d.o.o.'' isplaćuje otpremninu i zahvaljuje svojim

radnicima.

Prigodne nagrade kao što su Božićnica i naknade za godišnji odmor poduzeće Pola Textile

d.o.o. dodjeljuje svojim djelatnicima jedanput godišnje. S obzirom na takve prigodne nagrade

u današnjici poduzeće daje svojom dobrom voljom, a u skladu sa Zakonom, djelatnici ''Pola

Textile d.o.o.'' su u tom slučaju dodatno motivirani za rad u takvom poduzeću.

4.4. Nenovčano nagrađivanje zaposlenika

Novac je ljudima važan kao sredstvo za zadovoljavanje većine njihovih suštinskih potreba.

Ima veliku važnost ne samo zato što se njime mnogo toga može kupiti već i kao vrlo

prepoznatljiv način priznavanja vrijednosti ljudi. Kod većine ljudi novac je taj koji gradi

samopoštovanje i pridobiva poštovanje ljudi. S druge strane, nenovčane nagrade mogu biti

usredotočene na potrebe koje ima većina ljudi, ali u različitim stupnjevima, a to su potrebe za

postignućem, odgovornošću, utjecajem i osobnim razvojem (Armstrong, 2001, p.48). Uz

materijalne kompenzacije koje čine temelj motivacijskog sustava, potrebno je razraditi i

sustav nematerijalnih poticaja za rad koji zadovoljavaju raznolike potrebe ljudi u

organizacijama. Za većinu ljudi su sve važnije takozvane potrebe višeg reda kao što su razvoj

i potvrđivanje, uvažavanje, status i drugo. Razvijene su brojne nematerijalne strategije poput

dizajniranja posla, stil menadžmenta, participacija, upravljanje pomoću ciljeva, fleksibilno

35

radno vrijeme, priznanje i feedback, organizacijska kultura, usavršavanje i razvoj karijere i

druge koje zajedno s materijalnim strategijama čine cjelovit motivacijski sustav.

Stručni seminari su jedan od nematerijalnih načina nagrađivanja zaposlenika poduzeća ''Pola

Textile d.o.o.'' Veliki broj svojih zaposlenika godišnje uključuje u obrazovanja ili edukacijske

programe. Nudi svojim djelatnicima, ovisno o radnom mjestu, dodatne mogućnosti

napredovanja pohađanjem raznih seminara.

Odraz stimulacije u poduzeću, ''Pola Textile d.o.o.'' izvještava na oglasnoj ploči podatke o

svim promjenama koje su nastale u posljednjih mjesec dana, godinu dana ili dvije godine (kao

na primjer proširenje pogona, izgradnja novog pogona i slično). Obavezno se navode koje su

prednosti uslijedile tim promjenama za same radnike, tvrtku i zajednicu (sigurniji i lakši rad,

povećana proizvodnja, smanjeno zagađenje i slično). Uspoređuju se ove i prošlogodišnje

proizvodnje kako bi se vidjeli postignuti rezultati te se informira djelatnike o trenutnom stanju

poduzeća.

U zavisnosti od ostvarenih rezultata rada poduzeća utvrđenih na temelju određenih

pokazatelja, poslodavac utvrđuje ukupan iznos stimulativnog dijela plaće za radnike, koji

može iznositi najviše 30% osnovne plaće. Poseban kriterij za utvrđivanje udjela radnika u

visini stimulacije jest ostvarena proizvodnja. U izračun produktivnosti ulaze dva pogona

poduzeća. Svatko od njih ima svoje normative prema vrsti proizvoda. Na kraju mjeseca

dobiva se prosjek istih, te ovisno u koji raspon produktivnosti uđu adekvatno se primjenjuje

postotak stimulacije za cjelokupno poduzeće. Svaki mjesec Referent u nabavi i pripremi na

oglasnu ploču izvještava djelatnike o mjesečnoj produktivnosti tako što ju prikazuje

grafovima. Na taj način želi se obavještavati sve djelatnike o uspješnom ili neuspješnom

poslovanju poduzeća.

4.5. Organizacijska kultura u poduzeću ''Pola Textile d.o.o.''

Dio kulture cijelog društva čini organizacijska kultura, a ona se odnosi na komuniciranje

unutar formalnih društvenih skupina, odnosno organizacija (Cingula, 1998, p.205). To je

sveukupnost veza i odnosa između svih činitelja poslovanja, kao i unutar svakog pojedinog

36

činitelja. O njoj se može zaključivati iz onoga što ljudi govore, čine i misle unutar

organizacijskog ambijenta. Organizacijska kultura nije zakonski određena stoga svako

poduzeće prilagođava i oblikuje svoju strukturu prema svojim potrebama. Koncept

organizacijske kulture također dobiva istaknuto mjesto u analizi organizacijske uspješnosti i

razvoja. Učinkovitost organizacije ovisi o organizacijskoj kulturi koja utječe na način

obnašanja menadžerskih dužnosti. Za menadžere je poznavanje kulture bitno, a mogućnost

prilagodbe kulturi poduzeća presudan je čimbenik opstanka unutar organizacije. Ako se dobro

upoznaju elementi organizacije, tada će biti stvoreni glavni preduvjeti za uspješno djelovanje

organizacije. Organizacijska kultura obuhvaća način mišljenja i ponašanja te vrijednosti i

norme koje tijekom vremena nestaju u nekoj organizaciji. Ona se izražava ponašanjem svih

zaposlenih, a naročito menadžera i jednako je važna za pojedince kao i za parcijalne skupine

unutar organizacije.

U društvu Pola Textile, prema izvodu iz Pravilnika o radu i Pravilnika o zaštiti na radu, dana

su pravila ponašanja kojih se mora pridržavati svaki zaposlenik:

· Zabranjeno je pušenje i upotreba otvorenog plamena u cijeloj tvornici

· Zabranjuje se upotreba mobitela

· Zabranjuje se unošenje opasnih tvari

· Limit brzine je 20 km/h

· Zabranjeno je korištenje aparata za slikanje

· Prije početka rada potrebno je zatražiti dozvolu za rad koju izdaje ovlaštena osoba

· Rad treba točno započet i ne smije se prije vremena završiti. Svi radnici moraju

registrirati dolazak na posao najmanje 5 minuta prije početka radnog vremena. Radnik

mora biti na radnom mjestu na početku radnog vremena.

· Kad se smjene izmjenjuju radnik u smjeni koja završava ne može napustiti radno

mjesto prije nego na radno mjesto dođe radnik koji započinje smjenu.

· Za zakašnjenja veća od 5 minuta, za koje nije prethodno zatražena dozvola za

nadoknadu vremena ili korištenje godišnjeg odmora, oduzet će se minimalno pola sata

ili višekratnik. Zakašnjenje predstavlja povredu radne discipline.

· U toku radnog vremena, pored zakonom predviđene pauze od 30 minuta, dopuštene su

još dvije pauze od po 5 minuta i to jedna prije, a druga nakon pauze za marendu.

37

· Izlazak iz poduzeća u toku radnog vremena (pauza za marendu ulazi u radno vrijeme)

nije dozvoljen bez dozvole nadležnih. Prije izlaza i ulaza obvezna je registracija na

satu za evidenciju.

· U cijelom poduzeću nije dopušteno nošenje i korištenje mobitela (osim po posebnom

ovlaštenju).

· Nije dopušteno unošenje i korištenje privatnih sredstava kao što su radioprijemnici,

TV prijemnici i slično. Na radnom mjestu nije dozvoljeno korištenje bilo kakve

neslužbene literature.

· Iznošenje materijala ili sredstava iz tvornice dozvoljeno je samo uz pismeno

odobrenje.

· Korištenje sredstava rada u privatne svrhe nije dozvoljeno. U iznimnim slučajevima

mogu se koristiti uz prethodnu suglasnost uprave.

· Ulaz u poduzeće (pogon) izvan radnog vremena nije dozvoljen bez odobrenja

nadležnih.

· Obveza je svih zaposlenih pridržavati se osnovnih pravila zaštite na radu kao što su:

- nošenje propisane zaštitne odjeće, obuće i drugih zaštitnih sredstava

- poštivanje pravila rada sa opasnim i štetnim materijalima

- poštivanje mjera zaštite od požara

- dolazak na posao pod utjecajem alkohola i opojnih sredstava, kao i korištenje istih u

u toku radnog vremena nije dozvoljeno.

Organizacijska kultura je segment organizacije koji zaposlenima šalje signale o tome što je

poželjno, a što nepoželjno ponašanje i što se u organizaciji cijeni i vrednuje. Pridržavati se

ovih pravila prihvatljivo je i poželjno ponašanje kojim zaposlenici pokazuju da poštuju

poduzeće kao i kolege s kojima svakodnevno rade. U poduzeću ''Pola Textile d.o.o.'' ova

pravila ponašanja prihvaća većina zaposlenika, a nepoštivanje istih ima za posljedicu

provođenje sankcija, što može biti raskid ugovora ili udaljavanje osoba iz poduzeća. Potrebno

je da organizacijska kultura kontinuirano pojačava osjećaj pripadnosti poduzeću i osjećaj da

su zaposlenici važan dio poduzeća te da o njima dijelom ovisi hoće li poduzeće ostvariti

zadane ciljeve. Nasuprot tome, ako organizacijska kultura nije ispravno formirana ona može

postati uzrok nerada, malodušnosti i nemotiviranosti zaposlenika. Kada se ne bi poštivala

pravila iz Internog pravilnika nastala bi neravnoteža u poduzeću i mogao bi se smanjiti radni

učinak.

38

5. ANALIZA SUSTAVA NAGRAĐIVANJA U PODUZEĆU ''POLA TEXTILE d.o.o.''

Istraživanje u poduzeću ''Pola Textile d.o.o.'' provedeno je u mjesecu srpnju 2013. godine. U

mjerenju motivacije zaposlenika i zadovoljstva sustavom nagrađivanja u poduzeću ''Pola

Textile d.o.o.'' primijenjena je anonimna anketa, dok je nekoliko zaposlenika ispitano i

metodom intervjuiranja. Podaci su dobiveni statističkom obradom anketa. Nakon provedenog

istraživanja te na temelju dobivenih rezultata ponuđen je prijedlog za moguće poboljšanje

situacije u poduzeću.

5.1. Reprezentativni uzorak

Konačan broj ispitanika u poduzeću ''Pola Textile d.o.o.'' iznosi 50 te on predstavlja

reprezentativan uzorak. Uzorak obuhvaća ispitanike oba spola, različite dobi koji rade na

različitim poslovima. Istraživanjem su bili obuhvaćeni slučajno odabrani zaposlenici

poduzeća ''Pola Textile d.o.o.'' različitih kategorija počevši od operatera do voditelja

proizvodnje.

5.2. Metoda i instrument istraživanja

Prilikom istraživanja korištena je anketa koja sadrži 8 jednostavnih pitanja. Anketa je

sastavljena po uzoru na anketu korištenu prilikom ispitivanja motivacije zaposlenika u

poduzeću ''Belišće d.d.'' (http://motivacijazaposlenih.blogspot.com). S obzirom da je u ovo

istraživanje bio uključen i sustav nagrađivanja, anketa je imala izmjene. Anketa je bila

podijeljena većini zaposlenika. Na anketi su ispitanici obaviješteni uvodnim napomenama da

se podaci upotrebljavaju isključivo u svrhu diplomskog rada. Istraživanje je bilo u potpunosti

dobrovoljno i anonimno. Osim ankete kao instrument istraživanja korištena je i metoda

intervjuiranja prilikom čega se moglo detaljnije utvrditi čime su zaposlenici zadovoljni,

odnosno nezadovoljni.

39

5.3. Analiza rezultata istraživanja

Među zaposlenicima, 60% ispitanika bili su muški. Najveći postotak zaposlenih u poduzeću

Pola Textile d.o.o. u kategoriji su od 31 do 40 godina (50%), zatim slijede zaposleni od 18

do 30 godina (25%), nadalje zaposleni između 41 do 50 godina (15%), 10% zaposlenih je

između 51 do 60 godina, dok starijih od 60 godina među ispitanicima nije bilo.

Na pitanje u kolikoj mjeri su zadovoljni svojom plaćom, 60% zaposlenika je

nezadovoljno, dok zadovoljnih ima 40%. Na temelju ovakvog odgovora može se zaključiti da

zaposlenici poduzeća ''Pola Textile d.o.o.'' smatraju kako plaća koju primaju nije adekvatna

uloženom trudu te među zaposlenicima očigledno vlada nezadovoljstvo. Plaće ne djeluju

motivirajuće na zaposlenike te se kod zaposlenika ne javlja motivacija za ispunjavanje

potreba ''višeg reda''. U poduzeću ''Pola Textile d.o.o.'', plaća se obračunava isključivo

temeljem vremena provedenog na radu i podrazumijeva u pravilu fiksnu plaću, što znači da je

motivacijski potencijal ovakvog sustava plaćanja najniži.

Zaposlenike koje se pitalo jesu li zadovoljni sustavom nagrađivanja, 55% je onih koji su

nezadovoljni, dok ih je 45% zadovoljno. Ovakav rezultat upućuje na to da sustav

nagrađivanja u poduzeću ''Pola Textile d.o.o.'' nema dobro razrađene temelje te da je potrebna

izmjena u samom sustavu.

Na pitanje, da li bi uz bolji sustav nagrađivanja bili motiviraniji, 85% zaposlenika

odgovara potvrdno, što još jednom jasno potvrđuje da zaposlenici nisu zadovoljni sustavom

nagrađivanja poduzeća ''Pola Textile d.o.o.''

Većina zaposlenika na pitanje što im daje motivaciju za rad, navela je plaću kao glavni

motivator. Većina zaposlenika poduzeća ''Pola Textile d.o.o.'' ističe da, pogotovo u današnje

vrijeme, novac sve više dobiva na važnosti kada je riječ o motivaciji za posao, jer omogućava

podmirenje osnovnih životnih troškova. Zaposlenicima plaća omogućuje zadovoljavanje

egzistencijalnih potreba te se zbog toga nalazi na prvom mjestu kao glavni motivator za rad.

Na drugom mjestu motivacijskih faktora je nužnost zadržavanja radnog mjesta. Treće mjesto

zauzima vlastiti napredak, o čemu bi poduzeće ''Pola Textile d.o.o.'' trebalo više voditi računa

jer kao što Abraham Maslow upozorava, ljude motivira, osim zadovoljenja egzistencijalnih

40

potreba i kontinuirani razvoj. Međuljudski odnosi kao jasan pokazatelj socijalnih potreba su

odmah nakon vlastitog napretka te se može zaključiti da je zaposlenicima poduzeća ''Pola

Textile d.o.o.'' bitno da budu prihvaćeni od strane drugih kolega s posla. Međuljudske odnose

slijedi kreativnost posla kao jasna potreba za samoaktualizacijom, dok je doprinos firmi na

zadnjem, šestom mjestu. Doprinos firmi kao motivator na zadnjem mjestu, potvrđuje

pretpostavku McGregorove teorije X, a to je da je radnik egocentričan i indiferentan prema

ciljevima tvrtke, što se jasno očituje iz ovih rezultata. Zbog toga bi poduzeće ''Pola Textile

d.o.o.'' trebalo biti odgovorno za organiziranje ljudi, njihovo usmjeravanje, kontroliranje i

motivaciju u cilju ostvarivanja ciljeva organizacije.

Na pitanje da li bi ostali u poduzeću u kojem trenutno rade, da im druga firma ponudi

jednak iznos plaće, odgovori su prikazali izrazitu lojalnost zaposlenika poduzeća ''Pola Textile

d.o.o.'', te je 85% zaposlenika odgovorilo pozitivnim odgovorom.

Posljednje pitanje, je li zaposlenicima bitna mogućnost napredovanja, dalo je obećavajuće

rezultate, u kojima je 75% zaposlenika bitna mogućnost napredovanja , dok 25% njih

mogućnost napredovanja ne smatra bitnom. Na temelju ovih rezultata možemo zaključiti da bi

zaposlenici poduzeća ''Pola Textile d.o.o.'' bili motiviraniji i zadovoljniji kada bi im se na

radnom mjestu pružala mogućnost napredovanja, a time bi se povećao i radni angažman.

Mogućnost napredovanja kao intrinzičan faktor, prema Herzbergu, vodi do visokog

zadovoljstva zaposlenika, što je u interesu poduzeća. U poduzeću ''Pola Textile d.o.o.'' na

motivaciju zaposlenika je potrebno djelovati tako da se djeluje na posao, odnosno da posao

koji zaposlenici obavljaju bude što kreativniji, da implicira odgovornost i potiče razvoj

sposobnosti svakog pojedinog zaposlenika.

U razgovoru sa zaposlenicima poduzeća ''Pola Textile d.o.o.'' doznaje se da su uz plaću, vrlo

bitni međuljudski odnosi te da većina radnika ostaje u poduzeću upravo iz tog razloga. To je

normalno jer se na radnom mjestu provodi većina vremena tijekom dana, stoga je kvaliteta

međuljudskih odnosa u radnoj sredini posebno važna. Razgovarajući o plaći, većina

zaposlenika navodi isti razlog zbog kojeg su izrazito zadovoljni plaćom, a to je da plaća

nikad nije kasnila niti jedan dan otkad poduzeće posluje.

Analizirajući anketu, primjećuje se kako zaposlenici nisu motivirani onoliko koliko bi trebali

biti s obzirom da je većina zaposlenika u kategoriji od 31 do 40 godina. Zaposlenici su željni

41

napredovanja i kreativnog posla. Uzimajući u obzir dobivene rezultate ankete, pozitivna je

činjenica da su zaposlenici izrazito lojalni unatoč tome što im je doprinos firmi na

posljednjem mjestu motivacijskih faktora. Što se tiče sustava nagrađivanja, rezultati nisu

zadovoljavajući s obzorom da je više vrlo nezadovoljnih od zadovoljnih zaposlenika.

5.4. Mogućnost za daljnji napredak

Uspješno ostvarivanje ciljeva poduzeća nemoguće je bez podrške i predanosti svih

zaposlenika, a sami ljudi čine najvažniji resurs svakog poduzeća, pa tako i poduzeća ''Pola

Textile d.o.o.''. Povoljna kadrovska struktura ne daje jamstvo da će zaposlenici biti izvor

konkurentske prednosti za poduzeće. Zaposlenici predstavljaju veliki potencijal i kapital

poduzeća, no taj je kapital potrebno upotrijebiti na pravi način, motivirati zaposlenike i

osigurati da se kapaciteti kojima raspolažu iskoriste za ostvarivanje prednosti na tržištu. U

definiranju odnosa između poslodavaca i zaposlenika sustav nagrađivanja ima presudan

utjecaj. Stoga je potrebno oblikovati sustav nagrađivanja usklađen sa strategijom poduzeća,

koji će uvažavati specifičnosti organizacije, ali koji će istovremeno biti motivirajući i za

zaposlenike poduzeća ''Pola Textile d.o.o.''.

Nakon provedenog istraživanja u poduzeću ''Pola Textile d.o.o.'' rezultati su pokazali kako

većina zaposlenika nije zadovoljna postojećim sustavom nagrađivanja te smatra kako bi se

sustav trebao unaprijediti. Isto tako, analizom stanja u poduzeću ''Pola Textile d.o.o.'' došlo se

do zaključka da bi se prije uvođenja mogućih promjena trebala provoditi godišnja analiza

zadovoljstva zaposlenih.

5.4.1. Godišnja analiza zadovoljstva zaposlenih

U današnje vrijeme poznato je da upravljanje ljudskim potencijalima u poduzeću

podrazumijeva uredno provođenje različitih ispitivanja, istraživanja i mjerenja te da poduzeće

42

svojim sustavom nagrađivanja, stvaranjem prilika za učenje i razvoj, može osigurati okvir u

kojem se postiže vrlo visoka razina radne motivacije. Istraživanjem motivacije zaposlenika u

poduzeću ''Pola Textile d.o.o.'' doznaje se da se u istraživanom poduzeću ne provode godišnje

analize zadovoljstva zaposlenih.

Upravljanje ljudskim potencijalima u organizaciji podrazumijeva uredno provođenje različitih

ispitivanja, istraživanja i mjerenja. Uloga zaposlenika sve je značajnija u svijetu poslovanja

poduzeća no unatoč tome, u poduzeću ''Pola Textile d.o.o.'' ne provode se godišnje analize

zadovoljstva zaposlenika. Provoditi postupak praćenja motivacije zaposlenika iznimno je

važno jer je to obostrana korist kako za poduzeće tako i za zaposlene. Poduzeće ''Pola Textile

d.o.o.'' time bi dobilo informacije o zadovoljstvu svojih zaposlenika, a što bi dalje koristili

prilikom izrade mogućih programa razvoja karijere ili sustava nagrađivanja.

Nakon provedenog istraživanja prijedlog koji se predlaže je godišnja analiza zadovoljstva

zaposlenih u poduzeću ''Pola Textile d.o.o.'' Analiza bi se provodila anketom koju bi valjalo

usmjeriti tako da njezini rezultati daju pouzdane i relevantne podatke za odlučivanje uprave o

mogućim poboljšanjima u odnosima između uprave i zaposlenika. Dobiveni rezultati

omogućavali bi upravi da odluči hoće li, što, kako i kada mijenjati. Prije svega, zaposlenike bi

trebalo pravodobno informirati o namjeravanoj anketi, o njezinoj svrsi, o njezinu tijeku i

planiranom vremenu. Nakon završene ankete zaposlenike bi trebalo informirati o najvažnijim

rezultatima ankete jer objavljivanjem rezultata demonstrirala bi se spremnost uprave da se

suoči sa slabostima. Samo provođenjem analize motivacije i zadovoljstva zaposlenih

poduzeće ''Pola Textile d.o.o.'' može saznati koji su uzroci nezadovoljstva zaposlenika te kako

ih ukloniti, a to bi svakako trebalo biti u interesu poduzeća.

Iskreni odgovori na anketna pitanja ključ su uporabivosti njezinih nalaza. Na potrebu

iskrenosti treba ukazivati u pripremi ankete. Iskrenost će biti veća ako je odnos radnika i

uprave općenito konstruktivan i obostrano uvažavajući. Kad uprava zrači vjerodostojnošću i

zaposlenici će uzvratiti sličnim, pa i iskrenošću u ovoj i svakoj drugoj komunikaciji (Tudor,

2007, p.39).

Nakon ankete, ako bi se uprava poduzeća ''Pola Textile d.o.o.'' odlučila za promjene,

zaposlenicima bi trebalo prezentirati plan akcija za poboljšanje stanja. Plan bi trebao

sadržavati sve ključne elemente, od toga što će se poduzeti, odgovornu osobu i rok dovršenja.

43

Anketa je dovršena tek nakon što se ostvari plan akcija za poboljšanje. Time će se pokazati da

su poslodavci vjerodostojni i pouzdani, a zaposlenike će to potaknuti na sudjelovanje u

sljedećoj anketi. Provesti istraživanje zadovoljstva i poslije toga ne učiniti ništa ne samo da ne

doprinosi poboljšanju učinkovitosti već može biti i kontraproduktivno. Cijeli proces uključuje

ispitivanje zadovoljstva, davanje povratne informacije i definiranje konkretnih akcija.

Provedbom anketa može se pratiti u kojoj su mjeri ostvarena poboljšanja ili pogoršanja glede

zadovoljstva zaposlenika, a time rukovodstvo ujedno daje ocjenu i samome sebi.

5.4.2. Stimulativni dio plaće

Plaća, kao temeljna kompenzacijska kategorija, mora biti naknada zaposlenima za uloženi rad

i trud, ali i motivacijska kategorija koja će zaposlenike poduzeća ''Pola Textile d.o.o.'' poticati

na dodatno zalaganje u poslu koje obavljaju. Na temelju provedenog istraživanja i uzimajući

interese zaposlenika poduzeća ''Pola Textile d.o.o.'' u obzir, može se zaključiti da bi poduzeće

najveće koristi moglo ostvariti sustavom nagrađivanja koji bi uz fiksan, kombinirao i

varijabilan dio plaće. Pri tome treba uzeti u obzir određena ograničenja vezana uz plaće, a to

je da plaća motivira samo do određene mjere, nakon zadovoljenja osnovnih životnih potreba

pojedinci od poslodavca traže više od same plaće.

Moderna praksa upravljanja ljudskim potencijalima prepoznaje kako osnovna plaća nije

dovoljan motivator za pojedince te poduzeća, koja za to imaju mogućnosti, nastoje uvesti

varijabilni dio plaće koji pojedinci mogu, ali ne moraju, zaraditi. Osnovna plaća pravo je svih

zaposlenika, a varijabilni dio plaće dobili bi samo zaposlenici poduzeća ''Pola Textile d.o.o.''

koji su to zaslužili svojim radom. Varijabilni dio plaće nije zamišljen kao trajno povećanje

osnovne plaće, već dio plaće koji se mora iznova zaraditi, pa uz pretpostavku da je dovoljno

atraktivan, poticao bi zaposlenike poduzeća ''Pola Textile d.o.o.'' na povećanje zalaganja kako

bi mogli ostvariti dodatna primanja. Budući da je sustav plaćanja po vremenu najznačajniji

izvor primanja za većinu zaposlenika poduzeća ''Pola Textile d.o.o.'', može se zaključiti da je

uvođenjem novih elemenata materijalnog nagrađivanja moguće utjecati na povećanje razine

motivacije zaposlenika.

44

Adekvatno materijalno nagrađivanje čini temelj na kojem treba dograđivati široku strukturu

motivacijskih poticaja da bi se povećao ukupni motivacijski potencijal i privlačnost radne

situacije. Materijalne kompenzacije su dakle neophodan, ali ne i dovoljan uvjet za razvijanje

široke motivacijske osnovice raznolikih ponašanja u poduzeću ''Pola Textile d.o.o.''.

45

6. ZAKLJUČAK

Motivacija i zadovoljstvo zaposlenika postali su temeljem zanimanja suvremenog

menadžmenta. Jedino se izgradnjom kvalitetnog motivacijskog sustava može pomoći

organizaciji da poveća svoju konkurentsku sposobnost i vrijednost. Motivacija zapravo nije

jednostavan koncept, čak štoviše, vrlo je kompleksna i osobnog karaktera jer se odnosi na

različite želje, žudnje i potrebe. Ako nešto motivira jednog zaposlenika, to ne znači da će to

isto motivirati i druge zaposlenike. Također, potrebno je uzimati u obzir i pojedinačna

očekivanja zaposlenih. Utvrditi motivatore pojedinaca ili pojedinih društvenih grupa nije

nimalo lako. Menadžeri bi trebali motivirati zaposlenike stvaranjem sredine koja će potaknuti

članove organizacije da pridonose ostvarenju ciljeva.

Brojne su motivacijske tehnike, a u osnovi se dijele na materijalne i nematerijalne.

Materijalne kompenzacije predstavljaju temelj i neophodnu osnovu motivacije, ali ne i

dovoljnu, budući da za većinu ljudi postaju sve važnije „potrebe višeg reda”, kao što su razvoj

ili potvrđivanje vlastitih sposobnosti. Motiviranje zaposlenika u poduzeću ''Pola Textile

d.o.o.'' ostvaruje se kroz najosnovnije tehnike motiviranja koje podrazumijevaju plaće,

božićnice, otpremnine, jubilarne nagrade i seminare. Nakon provedenog istraživanja rezultati

su pokazali nezadovoljstvo zaposlenika sustavom nagrađivanja kojeg primjenjuje poduzeće

''Pola Textile d.o.o.''. Veliki postotak zaposlenika bio bi motiviraniji uz bolji sustav

nagrađivanja te se time potvrdila radna hipoteza i dokazalo da sustav nagrađivanja utječe na

motivaciju zaposlenika u poduzeću ''Pola Textile d.o.o.''. Za daljnji razvoj trebalo bi motivirati

djelatnike kroz ispitivanje motivacijskih faktora, primjenom metoda motiviranja i

nagrađivanjem uz praćenje radne uspješnosti koja bi se trebala provoditi u svakom poduzeću.

Preko praćenja rezultata zaposlenika, poduzeće ''Pola Textile d.o.o.'' može utvrditi plan

obrazovanja i usavršavanja, izvršiti optimalno raspoređivanje ljudi ili osigurati poticajni

sustav nagrađivanja. Postupak vrednovanja radne uspješnosti zaposlenika nije jednostavan,

već iziskuje brojne aktivnosti kako bi se uspjeli postići zacrtani ciljevi. U istraživanom

poduzeću ostaje još mnogo prostora za napredovanje, ali što dalje učiniti po tom pitanju mora

odlučiti sama uprava poduzeća.

Osim praćenja radne uspješnosti zaposlenika, veoma je važno brinuti se o zaposlenicima kroz

njihov razvoj. Brojni su razlozi koji su naveli poduzeća da ulažu u obrazovanje zaposlenika,

od promjenjive okoline, novije tehnologije do sve većeg izazova konkurenata. Zaposlenici

predstavljaju izvor različitih vrijednosti koje treba neprekidno razvijati. Ukoliko poduzeće želi

46

opstati na tržištu ono se mora mijenjati sa zaposlenicima. Važno je da se zaposlenicima

omogući stjecanje novih znanja, vještina i sposobnosti kako bi mogli razvijati vlastitu karijeru

i time postići kvalitetniji život. Upravo sve ove činjenice predstavljaju osnovu za izgradnju

kvalitetnog i dugoročnog motivacijskog sustava u kojem će i zaposlenici i poduzeće ostvariti

svoje ciljeve.

47

LITERATURA

1) Knjige:

Armstrong, M., 2001., Upravljanje ljudima i sobom, M.E.P. Consult d.o.o., Zagreb

Bahtijarević Šiber, F., 1999., Management ljudskih potencijala, Golden marketing, Zagreb

Buble, M., 2000., Management, Ekonomski fakultet, Split

Buble, M., 2006., Osnove menadžmenta, Sinergija, Zagreb

Ceto, C. S., Certo, S. T., 2009., Moderni menadžment, MATE d.o.o., Zagreb

Cingula, M. 1998., Poduzetništvo, ŠK, Zagreb

Marušić, S. A., 2008., Upravljanje ljudskim potencijalima, ADECO, Zagreb

Maslow, A. H., 1982., Motivacija i ličnost, NOLIT, Beograd

Rheinberg, F., 2004., Motivacija, NAKLADA SLAP, Zagreb

Robbins, P. S., 2002., Bitni elementi organizacijskog ponašanja, Mate d.o.o., Zagreb

Sikavica, P., Novak, M., 1999., Poslovna organizacija, Informator, Zagreb

Sikavica, P., Bahtijarević Šiber, F., Pološki Vokić, N., 2007., Temelj menadžmenta, ŠK,

Zagreb

Tudor, G., 2010., Vođenje i motiviranje ljudi, M.E.P. d.o.o., Zagreb

2) Članci:

Dropulić, M., 2009., ‘Jesmo li „prerasli” teoriju X i teoriju Y?’, EKONOMSKA MISAO

PRAKSA DBK., br.2, pp. 349-372

48

Jambrek, I., 2008, 'Upravljanje ljudskim potencijalima u poduzećima – ljudski faktor,

motivacija zaposlenika kao najbitniji čimbenici uspješnosti poslovanja poduzeća', vol.29,

no. 2, pp.1181-1206

Grant, A., Berry, J.W., 2011, 'Nužnost drugih je majka izuma: intrinzična i prosocijalna

motivacija, preuzimanje perspektive, i kreativnost', Academy of Management Journal,

vol.54, no.1, pp.73-96

Kouloubandi, A., 2012, 'Analiza odnosa između stresa na poslu, intrinzične motivacije i

kreativnosti zaposlenika u islamskoj željezničkoj organizaciji Republike Iran',

Interdisciplinary Journal od Contemporary Research in business, vol.4, no.8, pp. 39-53

Varga, M., 2011, 'Upravljanje ljudskim potencijalima kroz motivaciju', Stručni rad

3) Ostali izvori:

Gilming, S. 2011, 'ANKETA: Motivacija zaposlenih – Belišće d.d.' , Dostupno na:

http://motivacijazaposlenih.blogspot.com (28.06.2013.)

49

POPIS TABLICA

Redni broj Naslov tablice Stranica

1. Klasifikacija materijalnih kompenzacija 18

2. Faktori upravljanja ljudskim potencijalima 23

50

POPIS SLIKA

Redni broj Naslov slike Stranica

1. Proces motivacije 5

2. Maslowljeva hijerarhija potreba 9

3. Herzbergova dvofaktorska teorija 13

4. Vroomova motivacijska teorija prikazana jednadžbom 15

5. Čimbenici koji utječu na individualnu motivaciju 17

6. Četiri kombinacije motivacije i zadovoljstva 28

Documents

KAROLINA BUMBAK - oliver.efri.hroliver.efri.hr/zavrsni/420.B.pdf · nadzor nad vlastitim nogama), sloboda djelovanja, mogućnost za razvijanje vlastitih vještina i sposobnosti, zanimljiv