KASUS 15-3LINCOLN ELECTRIC COMPANY

(B)

TUGAS INI DI SUSUN UNTUK MELENGKAPI UGAS MATA KULIAH SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN (SPM) SEMESTER IV/2015

OLEH :

1. SILVIA NATALIA 125130350

2. JOANNA GLADIKA 125130334

3. MICHELLE VISCA F 125130317

JURUSAN AKUNTANSIFAKULTAS EKONOMI

UNIVERSITAS TARUMANAGARAJAKARTA

2015

Case 15-3 Lincoln Electric Company (B)Pada tahun 1986 Mr. Willis mengambil ahli posisi CEO setelah kematian Mr. Irrang, yang telah memerintah di Lincoln Electric Company yang konservatif sejak 1972.Don Hastings telah menjadi presiden di perusahaan tersebut. Sejak saat itu, sindrom NIH (Not Invented Here) yang dialami oleh Lincoln mulai retak. Seperti yang telah Mr. Hastings amati, "Jika kita tidak mengembangkan itu, kami tidak ingin membuatnya. Tapi hari ini perasaan hilang."

Di bawah kepemimpinan Wilis dan Hastings, operasi perusahaan telah diperluas mencakup area geografis. "Hari ini kita harus global, dengan kemampuan manufaktur di seluruh dunia. Kita tidak bisa hanya menghasilkan di AS dan ekspor keluar, "kata Mr Hastings. Lincoln mengakuisisi perusahaan yang ada di Kanada, Australia, Brasil, dan Meksiko, dan membangun pabrik baru di Venezuela dan Jepang. Sebagai industri, perusahaan ini juga bergerak ke arah konsolidasi di Eropa, Lincoln mengakuisisi perusahaan di Jerman, Italia, dan Norwegia, untuk mendirikan basis manufaktur untuk memanfaatkan potensi dari pasar umum bersatu.

Pada tahun 1990 Lincoln telah mengakuisisi Harris Calorific, yang memproduksi dan mendistributorkan plasma dan pemotong gas dan produk pengelasan (welding) dengan pabrik yang berada di Amerika Serikat, Italia, dan Irlandia. Emerson Electric, mantan perusahaan induk Harris, juga memiliki budaya perusahaan yang sangat kuat, menempatkan banyak tekanan pada divisi untuk melakukan dan menggunakan low-cost strategic.Exhibit 1 adalah profil ekspansi global Lincoln Electric selama 1986-1998. Pengamat industri selalu bertanya-tanya: Akankah Lincoln Electric berhasil dalam mengekspor budaya dan sistem kontrol yang unik ke lokasi asing? Hasilnya adalah campuran. Lincoln Electric mengalami kerugian keuangan dalam operasi luar negeri selama 1990-1993 tetapi perusahaan tampaknya telah membalikkan tren ini selama lima tahun berikutnya.

Bagaimana Lincoln Electric Berhasil transplantasi DNA-nya ke MeksikoAntara 1988 dan 1992, Lincoln Electric membeli tiga perusahaan yang terpisah di Meksiko dan mengkombinasikannya untuk membentuk Lincoln Electric Mexicana S.A. de C.V. Meskipun ketiga perusahaan tersebut mengalami kerugian pada saat itu, lokasi mereka menjanjikan Lincoln perdagangan yang berkembang dengan pelanggan di Amerika Tengah dan Selatan—jika perusahaan dapat mengubah mereka. Para pekerja Meksiko tahu tentang akuisisi dan menyadari perusahaan induk di US ingin melakukan perubahan untuk meningkatkan bisnis.

Lincoln memulainya dengan menerapkan beberapa sistem dasar, seperti sepotong-kerja (piece-work), Peringkat jasa (merit ratings), dan rencana bonus (bonus plan), dalam anak perusahaannya di Meksiko. James Delaney, seorang manajer Lincoln Mexicana, memperkenalkan sepotong-kerja (piece-work) secara bertahap dengan merekrut beberapa relawan untuk mencobanya. Ketika para pekerja melihat

berapa banyak pendapatan yang diterima relawan, mereka meminta untuk berpartisipasi juga. Sistem sepotong-kerja (piece-work) diperluas pada tahun 1991 oleh David M. LeBlanc, manajer operasi Lincoln Mexicana yang baru. Ekspansi berhasil ini menjadi berhasil dan produktivitasnya meningkat tiga kali lipat selama tahun-tahun ke depan.

LeBlanc membuat perubahan lain juga. Sebagai penerap peraturan Lincoln, ia bertanggung jawab untuk menggabungkan "Lincoln Way" ke perusahaan anak Mexicana. Namun, LeBlanc memahami bahwa untuk menjadi berhasil, cara Lincoln harus beradaptasi dengan budaya Meksiko.

Sebagai contoh, pabrik perusahaan di US tidak berserikat buruh, sedangkan pabrik perusahaan yang baru di Mexico berserikat buruh. Memang faktanya Mexico adalah Negara berkelompok dengan tingkat yang tinggi. Organisator kelompok jahat dalam Negara tersebut menargetkan perusahaan-perusahaan yang tidak mengakui serikat buruh, mengorganisir pekerja-pekerja dalam sebuah cara yang terkadang membuat pincang kemampuan perusahaan-perusahaan untuk berfungsi secara efektif.

Daripada memaksa buruh, LeBlanc memilih untuk menumbuhkan sebuah hubungan poistif dengan ini. Dia mendirikan kebijakan pintu terbuka dan mencoba mengenal 420 karyawan pabriknya. Dia meningkatkan komunikasi antara karyawan-karyawan dengan pemimpinnya. Dia menegoisasi perjanjian yang membebaskan karyawan-karyawan yang pekerjaannya tidak melibatkan upah borongan, seperti supir truk bercabang dua dan pekerja pemeliharaan.

Usaha LeBlanc tercapai. Pemimpin kelompok dikalkulasikan ke system Lincon dan memeluk system upah borongan, sebagian karena mereka sadar pekerja dengan gaji baik memiliki kemampuan untuk membayar uang pandu yang lebih tinggi.

Faktanya, karyawan Lincoln di Mexico digaji dengan baik. Lincoln secara tipikal mebayar pekerja-pekerjanya lebih dari yang mereka akan terima apabila mereka mengorganisir kolektif unit penawaran. Pekerja-pekerja produksi digaji antara $5,000-$7,000. Jumlah ini dua sampai tiga kali lebih besar daripada perusahaan-perusahaan diluar. Oleh sebab itu, perusahaan menjadi sangat selektif dalam menerima karyawannya. Dan, walaupun, Lincoln tidak dapat menjanjikan unyuk menjaga pekerja-pekerjanya bekerja secara penuh yang disebabkan oleh pasar America Utara memiliki tingkat fluktuasi yang luas, tapi perusahaan mencoba untuk menjaga pekerja-pekerjanya tetap bekerja kapanpun itu memungkinkan.

Karyawan-karyawan yang memiliki proforma yang buruk akan dipecat. Sedangkan karyawan yang memiliki proforma yang baik akan diberi bonus. Di Mexico semua perusahaan diminta untuk mendistribusikan 10 persen laba sebelum pajaknya untuk bonus karyawan. Lincoln Mexicana, sebagai tambahan, mendistribusikan bonus keduanya untuk karyawan-karyawannya, berdasarkan system merit rating perusahaan. System ini memiliki 4 tingkat kriteria: pencapaian tujuan kelompok; inisiatif; disiplin; kerjasama tim/tanggung jawab/kepemimpinan.

Lincoln Mexicana Merit Criteria Original Lincoln Criteria

Group Goal Achievement Output

Initiative Dependability

Dicipline/ Quality Quality

Teamwork/ Responsibility/ Leadership Ideas and Cooperation

Pecahan bonus perusahaan juga selalu meningkat. Dari tahun 1998, pecahan bonus meningkat sampai 60 persen. Bonus didapat dari ukuran dari kesatuan bonus dibagi dengan total gaji dari karyawan-karyawan yang menerima bonus.

Year Bonus Fraction

1994 0%

1995 19

1996 38

1997 55

1998 60

Lincoln membayar bonus di bulan Mei dan merit bonus di bulan Desember. Itu adalah hari dimana Mexico menghormaiti santa pelindungnya. Jadi, merit bonus dibayar sebagai bonus perayaan. Bonus-bonus itu memberikan bukti pertumbuhan produktifitas perusahaan dan peningkatan keahlian dari cabang perusahaan di Mexico.

KESULITAN DALAM IMPLEMENTASI SISTEM LINCOLN DI bEBERAPA NEGARA ASING

Usaha Lincon untuj mengangkut system dan prinsip tidak sesukses tempat lain di seluruh dunia. Sebagai contoh, di Jerman. Hal ini disebabkan pekerja-pekerja di Jerman tidak seproduktif pekerja-pekerja Lincoln di US. Hastings berpendapat walaupun pekerja-pekerja di Jerman memiliki kemampuan yang tinggi dan solid, tetapi mereka hamper tidak bekerja sekeras dan selama orang-orang di Cleveland. Di Jerman, rata-rata perusahaan bekerja selama 35 jam seminggu. Sangat kontras dengan rata-rata jamkerja pabrik Lincon di US yang bekerja antara 43 sampai 58 jam seminggu

Lincoln juga tidak merencanakan secara tepat untuk biaya kesejahteraan sosial mandat pemerintah atau undang-undang ketenagakerjaan yang terus menerapkan sistem yang menjadi landasan operasionalnya. Sebagai contoh, undang-undang Jerman tidak mengizinkan upah borongan, dilarang mobilitas tenaga kerja dan tenaga kerja lintas-pelatihan, yang membuat Lincoln kesulitan dalam menciptakan insentif yang kompetitif dan sistem manajemen.

Undang-undang Brazil juga sama, melumpuhkan sistem Lincoln di Negara itu. Di Brazil bonus dibayarkan ke pekerja 2 tahun berturut-turut menjadi bagian dari upah dasar. Ini juga mengacaukan sistem penghargaan Lincoln. Akhirnya, karena kesulitan dan rintangan yang terjadi di Jerman, Brazil, dan Venezuela, meyakinkan Lincoln untuk merestrukturisasi dan menarik diri dari operasii di Jerman, Brazil, dan Venezuela dan Jepang.

Masalahnya adalah Lincoln mencoba melakukan terlalu banyak, terlalu cepat. Ia membeli 9 bisnis dan membangun 2 pabrik dalam 5 tahun di periode akhir tahun 1980 dan awal 1990. Dengan tergesa-gesa, ia mengabaikan faktor yang paling menentukan kesuksesan, yaitu orang. Ia tidak merencanakan secara tepat dalam hal perbedaan budaya dan bagaimana mereka mempengaruhi sistem manajemennya, dan sistem itu membentang terlalu tipis untuk mentransfer sistem dengan benar.

Selanjutnya, ia membayar harga tinggi untuk harta benda di Eropa meskipun sedang serangan resesi diseluruh dunia. Itu dilakukan karena perusahaan multinasional, yang ingin memiliki kehadiran manufaktur di Eropa sebelum semua tarif internal Eropa yang tersingkir di bawah serikat Eropa, telah menciptakan permintaan yang kuat untuk aset tersebut. Setelah Lincoln membeli harta benda-harta benda, namun resesi menyebabkan pemborosan besar-besaran dalam kemampuan produksi mereka.

Perubahan ManajemenSampai 1993, manajemen senior Lincoln Electric terutama terdiri dari

eksekutif yang naik melalui pangkat dan yang memiliki sedikit pengalaman internasional yang bermakna. Mengutip dari Hasting, saya berangkat ke Eropa. Saya tidak punya pilihan, walaupun saya tidak memiliki pengalaman internasional yang luas, juga manajer senior lainnya. CFO, Ellis Smolik, yang bergabung dengan saya di perjalanan, bahkan tidak memiliki paspor; kami harus berebut untuk mendapatkan dia satu pada menit terakhir.

Mulai di tahun 1993, Lincoln Electric menyimpang dari kebijakan “promosi dari dalam” dan mulai merekrut eksekutif senior dari luar. Eksekutif dari Goodyear, Westing House, dan FMC, yang memiliki pengalaman ekstentif internasional, bergabung dengan barisan senior Lincoln Electric.

Pada tahun yang sama, Lincoln menunjuk 3 anggota dewan baru dari luar untuk menggantikan 3 orang yang di dalam. Perusahaan menambahkan dewan “orang luar” yang lain pada tahun berikutnya. Anggota dewan baru adalah CEO dan eksekutif senior di General Electric, Westing House, American Spring Wire, dan Key Bank. Semuanya memiliki pengalaman global yang cukup.

Pertanyaan Pada pengalaman dasar yang dialami oleh Lincoln Electric, apa yang dapat

kita pelajari dari mengekspor manajemen sistem yang unik pada operasi di Negara asing?

JawabanSebelum kita melakukan ekspansi dan menetapkan sistem manajemen ke Negara lain seharusnya kita harus memperhatikan adalah budaya negara tersebut, harga transfer, dan perbedaan nilai tukar mata uang. Kita harus memperhatikan bagaimana peraturan yang berlaku di Negara tersebut, karena apabila kita mengabaikan hal tersebut, nantinya kita akan menemukan kesulitan yang dapat mempengaruhi secara langsung terhadap cara kerja dan sistem yang ingin kita terapkan, serta adanya ketidaksesuaian di suatu Negara dengan Negara lain. Oleh karena itu, haruslah mempelajari dahulu bagaimana undang-undang yang berlaku di suatu Negara, agar bisa menyesuaikan cara kerja dan menerapkan sistem manajemen yang dikehendaki.

Selanjutnya para eksekutif di dalam organisasi multinasional juga harus memahami dan menghormati perbedaan budaya dan menyesuaikan pengendalian manajeme antarnegara.Contohnya seperti kasus yang telah dijelaskan kantor pusat Lincoln telah sukses menjalankan peraturan dasar mereka seperti piece-work, merit ratings, dan bonus plan ke anak perusahaan yang ada di Mexico, sedangkan sistem ini tidak cocok diterapkan di German dan Brazil karena peraturan dan budaya yang ada di Mexico, German, dan Brazil berbeda satu sama lain, sehingga koordinasi dan pengendalian yang dilakukan oleh kantor pusat terhadap anak-anak perusahaannya pun berbeda.

Lalu manajemen juga harus memperhatikan kemampuan pekerja-pekerja di negara tersebut. Ada negara yang memiliki pekerja-pekerja dengan skill tinggi tapi produktivitasnya rendah dan ada negara dengan keadaan yang sebaliknya.Oleh sebab itu, sebelum menerima karyawan, perusahaan harus selektif dan memberikan pelatihan yang sesuai.Selain itu, perusahaan juga harus memberikan reward kepada karyawannya. Jika perusahaan berada di negara yang individualisme tinggi, maka reward sebaiknya diberikan kepada individu. Jika perusahaan berada di negara dengan kolektivitisme yang tinggi, maka reward sebaiknya diberikan kepada kelompok.