Upload
pratiwi-prisilia-kurniawati
View
2.041
Download
67
Embed Size (px)
Citation preview
I. RINGKASAN
Birch Paper Company merupakan perusahaan kertas berskala menengah. Birch
mempunyai 4 divisi produksi dan 1 divisi pemasok bubur kayu sebagai bahan baku.
Perusahaan menggunakan kebijakan desentralisasi,sehingga setiap divisi dinilai secara
independen berdasarkan laba dan tingkat pengembalian investasi (ROI). Konsep
desentralisasi ini dipercaya telah sukses dilaksanakan dan laba perusahaan di posisi
dalam persaingan meningkat.
Setiap divisi berhak membeli dari pemasok manapun. Divisi Northern telah
merancang kotak tampilan khusus yang jauh dari standar untuk salah satu jenis kertas
yang diproduksi bersama dengan divisi Thompson. Berdasar perjanjian di antara kedua
divisi tersebut, Divisi Thompson dibiayai oleh Divisi Northern dalam mengerjakan
desain dan pengembangannya. Selain dari Divisi Thompson, Divisi Northern juga
menanyakan harga pesanan yang sama pada pemasok dari 2 perusahaan lain.
Divisi Northern menerima penawaran untuk kotak-kotak tersebut sebesar $480
per ribuan unitnya dari Divisi Thompson, $430 dari West Paper Company, dan $432 dari
Eire Papers, Ltd. Eire Papers mengajukan penawaran pembelian kepada Birch atas
linerboard bagian luar desain cetakan khusus, tetapi Birch harus membuat sendiri bagian
dalam dan corrugating medium. Biasanya cetakan bagian luar dipasok oleh Divisi
Southern dengan harga $90 per ribuan kotak, dan dicetak (print) oleh Divisi Thompson
seharga $30 per ribuan unit. Dari jumlah $30 tersebut, sebesar $25 merupakan biaya
pengeluaran.
Selama periode ini, margin laba dari Divisi Thompson sangatlah kecil. Meskipun
Divisi Southern beroperasi dibawah kapasitasnya dan memiliki persediaan lebih, ia tetap
mengacu pada harga pasar, yang berarti ia tidak terpengaruh meskipun ada kelebihan
pasokan.
William Kenton, manajer Divisi Northern, mengatakan bagaimana dapat
memperoleh laba yang tinggi jika harga barang baku 10% lebih tinggi dari harga pasar.
Ketika mengetahui bahwa Brunner tidak dapat mengoperasikan Divisi Thompson pada
kapasitasnya selama beberapa bulan terakhir, wakil presiden merasa aneh jika Brunner
akan menambah overhead dan labanya sebesar 20% dari biaya
Tanpa adanya perintah khusus dari manajemen puncak, maka Kenton akan
menerima tawaran yang paling rendah. Namun,sangat mungkin bagi pihak manajemen
untuk memerintahkan diterimanya tawaran yang lain, bila situasi memerlukan tindakan
tersebut. Meskipun volume transaksi lebih kecil dari 5% dari volume setiap divisi
manapun yang terlibat, transaksi-transaksi lain akan menimbulkan permasalahan yang
sama nantinya.
II. PERMASALAHAN
1. Penawaran dari pemasok yang harus dipilih oleh Divisi Northern demi
kepentingan Birch Paper Company.
2. Disfungsional sistem harga transfer di Birch Paper Company.
III. ANALISIS PERMASALAHAN
1. Penawaran dari Pemasok yang Harus Dipilih Oleh Divisi Northern Demi
Kepentingan Birch Paper Company
Analisis penawaran harga dari setiap pemasok :
Per 1,000 kotak
WEST PAPER CO: Kas yang harus dikeluarkan Birch $430
EIRE PAPER, LTD: $432
Dikurangi : Laba Southern ($90 x 40%) $36
Laba Thompson ($30-$25) 5 $41
Kas yang harus dikeluarkan Birch $391
THOMPSON $480
Dikurangi : Laba Southern ($280 x 40%)* $112
Laba Thompson ($480-$400) 80 $192
Kas yang harus dikeluarkan Birch $288
* $280 = 70% x $400 ; 100% - 60% = 40%
Dari perhitungan dapat diketahui bahwa penawaran dari Divisi Thompson
memiliki biaya terendah bagi Birch Paper Company, sehingga memiliki keuntungan
tertinggi bagi perusahaan secara keseluruhan. Namun, kebijakan perusahaan untuk
menilai setiap divisi secara independen berdasarkan laba dan tingkat pengembalian
investasi (ROI) dapat membuat Keton menerima tawaran dari West Paper Company
karena mempunyai harga terendah.
2. Disfungsional System Harga Transfer di Birch Paper Company
Sistem harga transfer pada perusahaan tidak berjalan dengan baik karena
perusahaan terlalu fokus dalam ROI dan laba masing-masing divisi. Hal ini menyebabkan
setiap divisi lebih berfokus pada laba divisinya sendiri tanpa mempertimbangkan laba
perusahaan secara keseluruhan. Pengambilan keputusan yang tidak tepat dalam jangka
panjang dapat menimbulkan kerugian pada perusahaan. Misalnya, untuk mengejar target
laba divisi akhirnya divisi menjual aset-aset perusahaan yang ada di dalam divisinya,
target laba divisi akan tercapai, laba akan naik, tetapi menjual aset perusahaan tentunya
akan merugikan perusahaan.
IV. SOLUSI
1. Penawaran dari Pemasok yang Harus Dipilih Oleh Divisi Northern Demi
Kepentingan Birch Paper Company
a. Memilih tawaran dari West Paper Company
Dengan menerima tawaran terendah sebesar $430 dari West Paper Company,
Northern akan mendapat laba maksimal. Pada tingkat harga jual yang sama, laba terbesar
dapat diperoleh dengan mengeluarkan biaya terendah, biaya terendah di antara 3 tawaran
tersebut adalah $430. Namun, hal ini tidak mempertimbangkan keadaaan/ keuntungan
perusahaan secara keseluruhan. Northern memang akan mendapat laba terbesar, namun
perusahaan akan menanggung biaya terbesar. Selain itu dengan membeli dari pemasok
luar, akan merugikan bagi divisi lain, Southern dan Thompson, karena akan kehilangan
laba masing-masing sebesar $112 dan $ 80 bila Northern menolak membeli dari dalam
perusahaan.
b. Memilih tawaran dari Divisi Thompson
Penawaran dari Divisi Thompson sebesar $480 meskipun bagi Northern adalah
yang termahal, namun hal ini menguntungkan bagi 2 divisi lain dalam perusahaan.
Southern dan Thompson akan mendapat laba dari pembelian tersebut. Apalagi disebutkan
bahwa selama periode ini margin laba dari Divisi Thompson sangatlah kecil, pembelian
dari dalam perusahaan akan membantu Thompson meningkatkan margin labanya. Dan
meskipun Divisi Southern beroperasi dibawah kapasitasnya dan memiliki persediaan
lebih, ia tetap mengacu pada harga pasar sehingga Northern tetap mendapat harga sesuai
harga pasar. Dengan mempertimbangkan laba yang akan diterima oleh 2 divisi tersebut,
biaya sesungguhnya yang dikeluarkan oleh perusahaan hanyalah sebesar $288, biaya
terendah dari semua penawaran yang ada.
Di sisi lain biaya sebesar $480 akan membuat laba yang didapat divisi Northern
hanya kecil. Penilaian perusahaan yang berdasar pada laba dan ROI divisi akan membuat
penilaian terhadap Northern menjadi buruk.
2. Disfungsional System Harga Transfer di Birch Paper Company
a. Perubahan kebijakan dalam penentuan harga transfer dan pergantian
penilaian kinerja menggunakan EVA
Perubahan ini adalah dalam menentuan harga transfer antar divisi di perusahaan
hendaknya mengacu pada harga pasar. Harga pasar adalah harga produk yang terjadi di
pasar eksternal sebagai hasil akhir dari proses tawar-menawar seluruh pelaku pasar
( produsen dan konsumen ). Dengan menggunakan metode harga pasar sebagai harga
transfer, maka baik divisi penjual maupun pembeli tidak ada yang dirugikan. Namun
metode harga transfer sebesar harga pasar hanya dapat dilakukan bila kondisi persaingan
pasar adalah persaingan sempurna. Selain itu harus terdapat pasar ekstern untuk produk
yang dijual, dan baik divisi pembeli maupun penjual harus bebas untuk membeli atau
menjual produk.
Pengunaan ROI sebagai penilai kinerja sebuah divisi pun perlu diubah.
Penggunaan ROI mempunyai beberapa keuntungan, antara lain yaitu mendorong manajer
divisi untuk memperhatikan hubungan antara penjualan, kos dan investasi, mendorong
manajer untuk menghemat kos, dan dapat mencegah manajer untuk melakukan investasi
yang dipandang berlebihan. Namun terdapat pula beberapa kelemahan, yaitu mendorong
manajer untuk tidak melakukan investasi yang akan menurunkan ROI rerata divisi,
meskipun sebenarnya investasi tersebut menaikkan laba perusahaan secara keseluruhan.
Selain itu, menggunakan ROI dapat mendorong manajer untuk hanya fokus pada laba
jangka pendek yang merugikan perusahaan dalam jangka panjang. Untuk mengatasi
kelemahan penggunaan ROI inilah Birch Paper Company dapat beralih menggunakan
EVA.
EVA adalah selisih antara laba divisi dan kembalian minimal ( minimum required
rate of return ) yang telah ditetapkan oleh manajemen puncak. Untuk pengukuran
prestasi, EVA dipandang lebih baik daripada ROI karena EVA mendorong para manajer
untuk mengambil keputusan investasi yang menguntungkan perusahaan sebagai satu
kesatuan. Namun, EVA masih memiliki kelemahan, yaitu masih berpandangan untuk
jangka pendek dan ukuran profitabilitasnya absolut atau dalam angka rupiah.
b. Pengambilan keputusan menerima kontrak atau penarawan
ditetapkan oleh manajemen puncak
Dalam perusahaan yang terdesentralisasi seperti Birch, memungkinkan lebih
banyak pengambilan keputusan di tingkat manajer divisi. Pengambilan keputusan yang
hanya fokus pada laba divisinya sendiri dapat merugikan bagi perusahaan. Untuk
menghindari kerugian tersebut, manajemen pusat dapat mengambil alih pengambilan
keputusan dalam hal menerima kontrak atau pun penawaran. Keputusan menerima atau
menolak kontrak suatu divisi ditentukan oleh kebijakan manajemen puncak. Selain itu
perihal penawaran baik kepada pihak internal maupun eksternal pun diatur oleh
manajemen puncak. Sehingga, garis wewenang langsung ini dapat memberikan
pengendalian yang lebih baik terhadap kondisi perusahaan. Namun, mungkin saja
kualitas keputusan yang diambil tidak baik, karena manajemen puncak tidak terlalu
memahami seluk-beluk setiap divisi. Bila dibandingkan dengan manajer divisi yang
begitu mengetahui kondisi divisinya.
V. SOLUSI YANG DIREKOMENDASIKAN
1. Penawaran dari Pemasok yang Harus Dipilih Oleh Divisi Northern Demi
Kepentingan Birch Paper Company
Memilih tawaran dari Divisi Thompson
Divisi Northern sebaiknya menerima penawaran dari Divisi Thompson, karena
jika dikalkusi ulang Divisi Thompson memberikan tawaran terendah, sehingga Kenton
tidak harus menerima tawaran dari West Papers. Secara makro, dari sudut pandang
perusahaan, jika Kenton menerima tawaran dari Divisi Thompson hal ini akan
memberikan dorongan semangat terhadap desentralisasi yang dilakukan perusahaan.
Selain itu akan lebih memberikan keuntungan bagi perusahaan.
2. Disfungsional system harga transfer di Birch Paper Company
Perubahan kebijakan dalam penentuan harga transfer dan pergantian
penilaian kinerja menggunakan EVA
Dengan melakukan perubahan ini, tidak hanya masalah harga transfer yang dapat
diatasi tetapi masalah penggunakan ROI sebagai satu-satunya penilai kinerja yang dapat
menimbulkan kerugian bagi perusahaan secara keseluruhan dalam jangka panjang dapat
di atasi. Harga pasar merupakan harga transfer yang paling baik dan penggunakan EVA
dipandang lebih dapat mendorong manajemen mengambil keputusan untuk kepentingan
perusahaan.
Selain itu, kebijakan ini dapat tetap mempertahankan desentralisasi perusahaan
yang selama ini diberlakukan. Manajemen puncak dapat lebih berkonsentrasi pada
perencanaan strategik perusahaan karena keputusan sehari-hari berkaitan dengan kegiatan
operasi divisi telah dilakukan oleh manajer divisi.
VI. IMPLEMENTASI
A. Memilih Tawaran dari Divisi Thompson
Mengadakan rapat antara manajer Divisi Thompson, manajer Divisi Northern dan
manajer Divisi Southern, disini manajer masing-masing divisi dapat melakukan negosiasi
harga bila dimungkinkan. Kemudian bila tidak ada perubahan harga atau harga tetap
seperti yang di kemukakan di awal, dapat membahas hal-hal yang berkaitan dengan
perjanjian jual beli, seperti :
1. Kapan produk harus diproduksi oleh Southern, kemudian dijual sebesar
harga transfer yang disepakati dengan Thompson. Dari Thompson, kapan produk
harus diserahkan kepada Northern.
2. Berapa jumlah produk yang diminta masing-masing divisi
3. Metode pembayaran yang digunakan
4. Panjang masa kerja sama
5. dan lain-lain
Bila telah dicapai kesepakatan semua pihak terhadap semua hal, maka dilanjutkan dengan
penandatanganan perjanjian dan proses kerja sama dapat dijalankan.
Dalam hal tidak terjadi kesepakatan antara semua pihak, peran manajemen
puncak diperlukan untuk menjadi penengah dan membantu pengambilan keputusan yang
dapat diterima semua pihak. Langkah yang dapat dilakukan adalah dengan membentuk
Komite Harga Transfer (yang paling ekstrim) , yang memiliki 3 (tiga) tanggung jawab :
1. Menyelesaikan arbitrasi harga transfer.
2. Meninjau alternatif perolehan sumber daya (jika ada).
3. Mengubah peraturan harga transfer jika diperlukan.
Cara melakukan arbitrase :
1. Sistem formal : tertulis ditujukan kepada Arbitror (pendamai).
2. Sistem Informal : melalui presentasi secara lisan.
Cara-cara untuk menyelesaikan konflik :
1. Forcing (memaksa), untuk menghindari konflik.
2. Smoothing (membujuk), untuk menghindari konflik.
3. Bargaining (menawarkan), untuk penyelesaian konflik.
4. Problem solving (menyelesaikan masalah) untuk menyelesaikan konflik.
Jika konflik gagal untuk diselesaikan, manajer Northern memiliki kebebasan penuh untuk
memilih pemasok yang menurutnya paling menguntungkan untuk divisi Northern,
walaupun dari luar perusahaan. Divisi Northern dapat beralih ke solusi lainnya, yaitu
memilih penawaran dari West Paper Company.
B. Perubahan Kebijakan dalam Penentuan Harga Transfer dan Pergantian
Penilaian Kinerja Menggunakan EVA
Dalam mengubah kebijakan penentuan harga transfer sebesar harga pasar di
perlukan beberapa kondisi ideal yang harus terpenuhi terlebih dahulu, yaitu :
1. Terdapat pasar ekstern untuk produk yang di transfer.
2. Pasar ekstern dari produk yang ditransfer bersifat persaingan sempurna.
3. Divisi pembeli bebas intuk membeli produk sebanyak yang dibutuhkan
dari sumber manapun.
4. Divisi pembeli bebas intuk membeli produk sebanyak yang dibutuhkan
dari sumber manapun.
5. Dibutuhkan situasi yang ideal :
a. Orang-orang yang kompeten
b. Atmosfer yang baik
c. Suatu harga pasar
d. Informasi penuh. Para manajer harus mengetahui semua
alternatif yang ada, biaya dan pendapatan yang relevan dari
masing-masing alternatif tersebut.
e. Negosiasi. Harus ada mekanisme kerja yang berjalan lancer
dalam melakukan negosiasi atas kontrak diantara divisi-divisi.
Bila semua syarat terpenuhi, manajemen puncak dapat mendiskusikan kebijakan
ini dengan semua manajer divisi. Jika semua pihak sepakat, maka dapat dilakukan
prosedur penetapan harga transfer pada tingkat harga pasar pada proses transfer
berikutnya. Manajer tiap divisi harus berusaha memperoleh informasi tentang harga pasar
yang terjadi dan manjadikannya acuan dalam menentukan harga transfer. Peran
manajemen puncak hanya sebatas pengawas dan penengah bila dibutuhkan.
Dalam realita, pasar persaingan sempurna hampir tidak ada dan sulit memperoleh
informasi harga pasar yang akurat. Maka Birch dapat memilih metode lain dalam
menentukan harga transfer. Berikut beberapa metode alternatif penentuan harga transfer
selain harga pasar :
1. Metode Variable Cost, adalah penetapan harga transfer yang sama dengan
biaya variabel unit penjualan, Standard + Laba. Hal ini dilakukan apabila
penjual mempunyai kapasitas yang berlebihan. Tujuan utamanya adalah untuk
memuaskan permintaan internal karena harganya cukup rendah.
2. Metode Full Cost, adalah penetapan harga transfer berdasarkan pembebanan
penuh , dan yang paling umum digunakan karena dapat dipahami dengan baik dan
informasinya siap tersedia pada catatan akuntansi. Kelemahannya adalah
termasuk biaya-biaya tetap yang berpengaruh terhadap keputusan jangka pendek.
3. Metode Negotiated Price, adalah penetapan harga transfer berdasarkan
negosiasi antara 2 (dua) pusat pertanggungjawaban. Metode ini dilakukan jika
terdapat suatu pertentangan yang cukup signifikan diantara keduanya sehingga
dicapai kesepakatan harga oleh kedua belah pihak, sehingga tidak perlu
arbitrasenya. Keterbatasannya adalah mengurangi otonomi unit-unit tersebut.
Brich dapat memilih salah satu dari alternatif tersebut yang dirasa dapat menguntungkan
semua divisi.
Selain perbaikan sistem harga transfer, diperlukan pula berubahan penilaian
kinerja atau prestasi dari ROI menjadi EVA. Hal ini dapat diterapkan dengan cara
pengkomunikasian kebijakan ini kepada manajer semua divisi. Menjelaskan penggunaan
dari penilai kinerja yang baru, membuat surat pemberitahuan formal, hal ini dapat
dilakukan setelah diperoleh kesepakatan dalam rapat manajemen puncak sebelumnya.
Bila penggunaan EVA masih belum cukup untuk pencapaian tujuan perusahaan,
atau dengan kata lain cara tersebut gagal untuk dilakukan, maka Birch dapat tetap
memakai EVA, namun memberlakukan kriteria penilaian kerja lain secara non financial,
misal pangsa pasar, keluhan konsumen, tingkat perputaran karyawan dan pengembangan
karyawan.