Upload
jaan-pamuji
View
130
Download
6
Embed Size (px)
DESCRIPTION
Membedah kasus PT Inako
Citation preview
PMT61714N Manajemen Inovasi: Kasus INAKO 1 dari 7
INTRAPRENEURSHIP DI PT INAKO
PT INAKO adalah perusahaan perdagangan umum yang merupakan unit bisnis dari Brahma
Group. Pada waktu pertama kali didirikan, PT INAKO bergerak dalam bidang perdagangan
besi. Namun, dalam perkembangannya, PT INAKO melebarkan sayap mengogeluti perdagangan
umum. Salah satu perkembangan tersebut ialah karena dukungan yang diberikan perusahaan
kepada para intrapreneur yang hidup di dalam organisasi. Dalam upaya memberi ruang gerak
untuk intrapreneurship, ternyata PT INAKO menghadapi sejumlah masalah baru yang dapat
menimbulkan kerawanan bila tidak diatasi.
1. FASE I: BERGELUT DENGAN MASALAH YANG TAK BERKESUDAHAN
1.1. Cara Perdagangan
PT INAKO yang didirikan pada tahun 1982 adalah perusahaan yang terdaftar sebagai
distributor PT Krakatau Steel. Produk besi yang diperdagangkan oleh PT INAKO
terbatas pada produk bahan baku besi berupa plat besi gulungan (coil) dengan
berbagai ukuran ketebalan.
Sesuai dengan prosedur yang berlaku di PT Krakatau Steel, pemesanan dilakukan
per kuartal dan harus dilakukan empat bulan di muka sebelum kuartal
bersangkutan. Dengan cara pemesanan yang demikian, PT INAKO harus mampu
meramalkan permintaan besi pada empat sampai enam bulan mendatang. Apabila
ramalan ini meleset, maka kemungkinannya ialah bahwa PT INAKO kekurangan atau
kelebihan bahan, baik untuk ukuran tertentu atau bahkan untuk semua ukuran.
1.2. Masalah-masalah yang muncul
Dengan kondisi demikian, masalah-masalah berikut ini muncul ke permukaan
dengan frekuensi yang sangat sering, kendati telah dicoba pencegahannya dengan
berbagai cara, misalnya dengan sistem gaji dan komisi yang di atas rata-rata pasar:
a. Ketika stock bahan tertentu tidak ada pada perusahaan, tenaga pemasaran
yang melihat peluang pasar kerap kali berdagang sendiri di luar perusahaan
dengan cara membeli dari perusahaan lain dan menjualnya kepada peminat
tertentu, kendati peraturan perusahaan tidak mengijinkan hal itu.
PMT61714N Manajemen Inovasi: Kasus INAKO 2 dari 7
b. Hal ini kemudian berkembang pada kenyataan bahwa meskipun stock bahan
tertentu ada pada perusahaan, tenaga pemasaran tetap mencoba mencari
peluang untuk menjual bahan dari perusahaan lain.
c. Keluarnya tenaga-tenaga pemasaran senior yang kerapkali didorong oleh
keinginan berusaha sendiri di luar perusahaan dengan lebih bebas, karena
melihat adanya peluang pasar besi yang dapat dipenuhi dengan cara trading
tertentu (membeli dari sumber tertentu dan langsung menjualnya pada
peminat tertentu). Hal ini didukung pula oleh relasi yang kuat dengan
berbagai pemasok dan sekaligus juga sudah merasa tak mungkin lagi
berkembang lebih lanjut di perusahaan bersangkutan.
2. FASE II: MEMBERI KEMUNGKINAN UNTUK HIDUP DAN BERKEMBANGNYA INTRAPRENEUR
Menyadari masalah dan dampaknya, sementara juga telah dicoba berbagai cara
pengatasan yang tak kunjung membawa hasil, pada tahun 1990 holding company kemudian
melakukan penggantian general manager PT INAKO. General Manager yang baru ini
sebelumnya telah dipersiapkan untuk membawa angin segar dengan suatu sistem baru.
Sistem baru yang dibawa oleh general manager ini secara garis besar dapat diturunkan
sebagai berikut:
a. PT INAKO dibagi dalam dua divisi: yaitu divisi kontrak dan divisi retail yang
masing-masing dipimpin oleh seorang manager.
b. Divisi kontrak melayani pesanan-pesanan pelanggan yang bersedia membeli
dengan cara kontrak. Dengan mengikuti prosedur pemesanan PT Krakatau Steel,
pesanan-pesanan dengan cara kontrak tersebut sudah harus masuk sebelum PT
INAKO, sebagai distributor yang mempunyai hak khusus, melakukan pemesanan
kepada PT Krakatau Steel. Keuntungan cara kontrak ini ialah bahwa pelanggan
akan mendapatkan discount khusus dalam hal harga.
c. Divisi retail melayani pelanggan-pelanggan secara eceran. Untuk maksud tersebut,
manager divisi ini bersama dengan tenaga pemasarannya harus melakukan
ramalan tertentu tentang permintaan pasar pada kuartal berikutnya dan
berdasarkan itu mereka mengajukan pesanan. Selain itu, mereka diperbolehkan
melakukan perdagangan sendiri dengan cara mengambil bahan dari sumber lain
dengan menggunakan fasilitas dan nama perusahaan (yang tentunya jauh lebih
mudah dari pada menggunakan nama pribadi mengingat PT INAKO memiliki
reputasi baik di pasar besi). Dengan pengaturan tertentu, 30% total keuntungan
PMT61714N Manajemen Inovasi: Kasus INAKO 3 dari 7
divisi ini menjadi hak karyawan divisi bersangkutan.
Dengan sistem yang baru ini, karyawan-karyawan divisi retail diberi kebebasan penuh
untuk menentukan dirinya sendiri. Kondisi ini paling tidak membuka kemungkinan untuk
berkembangnya karyawan yang berjiwa intrapreneur dalam divisi ini untuk menemukan
cara-cara yang dapat mendatangkan keuntungan semaksimal mungkin.
Karyawan di divisi kontrak mulai lebih sering meminta kepada General manager agar
diperbolehkan menjual pula barang bukan dari PT Krakatau Steel ke pelanggan
kontraknya. Untuk itu mereka bersedia menggunakan pola divisi retail, yaitu 30% dari
total keuntungan divisi menjadi hak karyawan divisi yang bersangkutan. Permintaan
merubah sistem kerja divisi kontrak ini terutama karena ada perasaan iri dengan divisi
retail.
BAGAN PERBEDAAN DIVISI KONTRAK DAN DIVISI RETAIL
DIVISI KONTRAK DIVISI RETAIL
1. Cara perdagangan Kontrak Eceran
2. Pesanan bahan Sesuai kontrak yang ada Sesuai ramalan divisi ber-sangkutan
3. Harga jual Discount dengan dasar harga PT Krakatau Steel
Ditentukan sendiri oleh divisi dengan dasar harga pasar
4. Penentuan harga Pada saat kontrak Pada saat penjualan
5. Kondisi penjualan Kaku; ditentukan perusahaan Fleksibel; terserah divisi
6. Sumber bahan PT Krakatau Steel Bebas
7. Keuntungan dan kerugian Tanggung jawab perusahaan Tanggung jawab divisi
8. Imbalan karyawan Gaji dan komisi atas dasar omzet penjualan
Gaji dan profit sharing dari keuntungan divisi
3. FASE III: MUNCULNYA DIVISI-DIVISI BARU
3.1. Berawal dari Sebuah Ide
Dengan sikap general manager yang memberikan dukungan penuh pada penentuan
diri sendiri ini, pada gilirannya menciptakan keberanian pada seorang karyawan
untuk mencoba mengusulkan suatu ide tentang perdagangan di luar produk besi,
yaitu produk abrasive, karena karyawan bersangkutan mempunyai jaringan untuk
produk tersebut dan merasa yakin akan kesuksesannya.
PMT61714N Manajemen Inovasi: Kasus INAKO 4 dari 7
Menghadapi usul tersebut, general manager bersangkutan membuka diri dan
memberikan dorongan kepada karyawan bersangkutan untuk mempelajarinya lebih
lanjut (melakukan feasibility study). Setelah mengevaluasi feasibility study
tersebut, general manager menyetujui untuk membuka divisi baru, yaitu divisi
abrasive dan karyawan bersangkutan diangkat menjadi manajer yang bertanggung
jawab sepenuhnya dan memiliki otonomi atas divisi bersangkutan.
Sukses dengan divisi abrasive, muncul pula ide-ide lainnya dari karyawan lain.
Melalui proses yang sama, akhirnya terbentuklah divisi-divisi baru. Saat ini sudah
ada enam divisi di luar produk besi, yaitu abrasive. konstruksi, batu gunung, real
estate, dan roda plastik.
3.2. Proses Munculnya Divisi-divisi Baru
Dari uraian di atas, tampaknya jelas bahwa proses munculnya divisi baru sangatlah
sederhana. Proses itu dapat digambarkan secara garis besar pada bagan berikut ini:
a. Karyawan atau sekelompok karyawan mengajukan ide kepada general
manager tentang perdagangan produk baru yang dapat dijalankan
oleh perusahaan.
PMT61714N Manajemen Inovasi: Kasus INAKO 5 dari 7
b. Pimpinan perusahaan meninjau ide tersebut. Apabila dianggap
mungkin, pimpinan perusahaan membentuk suatu team khusus untuk
melakukan feasibility study. Apabila dianggap tidak mungkin,
pimpinan perusahaan menolak dengan mengajukan alasan-alasan.
Akhir-akhir ini ide yang masuk sering lebih dari 6 minggu baru
mendapat tanggapan dari pimpinan perusahaan. Kesibukan pimpinan
perusahaan yang makin meningkat merupakan salah satu
penyebabnya.
c. Setelah melakukan feasibility study, team tersebut akan memberkan
rekomendasi kepada pimpinan perusahaan.
d. Berdasarkan feasibility study dan rekomendasi team, pimpinan
perusahaan akan memutuskan menerima atau menolak ide
perdagangan produk baru tersebut. Apabila ditolak, ide akan
dikembalikan ke karyawan aengan alasan-alasan penolakan. Apabila
diterima, pimpinan perusahaan akan membentuk divisi baru.
e. Kemudian karyawan bersangkutan ditempatkan dan bertanggung
jawab penuh atas divisi baru yang berdiri secara otonom tersebut di
bawah pengawasan general manager
4. ADAKAH INTRAPRENEUR?
Tak dapat diragukan, mulai dari fase II dan kemudian memuncak pada fase III dari
perjalanan PT INAKO, dalam tubuh organisasi tersebut muncul intrapreneur-intrapreneur.
Hal ini terutama dimungkinan oleh gaya kepemimpinan dan sikap yang ditampilkan oleh
general manager perusahaan bersangkutan.
Tumbuh dan berkembangnya intrapreneur dalam perusahaan tersebut dapat ditunjukkan
dengan kenyataan-kenyataan berikut ini:
a. Adanya kebebasan pada setiap karyawan untuk mengajukan usul tentang produk baru
yang akan digeluti.
b. Pemilihan produk baru berada di tangan karyawan sendiri, sehingga memungkinkan
berkembangnya inovasi.
c. Untuk menjalankan idenya, perusahaan menyediakan sumber daya yang mendukung
pelaksanaan ide tersebut.
PMT61714N Manajemen Inovasi: Kasus INAKO 6 dari 7
d. Karyawan bersangkutan atau bersama karyawan lain diberikan kepercayaan
sepenuhnya dengan cara-cara yang ditentukan sendiri untuk menjalankan divisi yang
muncul dari idenya.
e. Dalam mengusulkan atau melaksanakan idenya, dari karyawan tersebut dibutuhkan
keberanian untuk mengambil resiko, karena ketidakpastian hasil yang akan dicapai
oleh divisinya. Resiko yang ditanggung bila gagal bukan terutama di aspek keuangan,
melainkan reputasinya sebagai pimpinan divisi akan jatuh. Sebagian memilih keluar
dari INAKO karena malu kembali berstatus sebagai karyawan biasa.
5. FAKTOR PENDUKUNG DAN PENGHAMBAT
5.1. Faktor Pendukung
a. Lingkungan dan budaya perusahaan yang diciptakan oleh general manager
perusahaan dalam hal memberikan dukungan sepenuhnya kepada karyawan
untuk mengembangkan idenya.
b. General Manager selalu menekankan untuk tidak perlu kuatir dengan resiko
kegagalan dan kesalahan sejauh sudah diperhitungkan dengan matang
sebelumnya.
c. Tersedianya sumber daya perusahaan untuk mengembangkan dan mewujudkan
ide-ide tersebut.
d. Komitmen general manager dalam memberikan dukungan yang terwujud dalam
sikap tindak sehari-hari, yang selalu berusaha membina dan mengembangkan
karyawan.
5.2. Faktor Penghambat
a. Munculnya pandangan pada karyawan-karyawan bagian lain bahwa general
manager "menganak emaskan" bagian pemasaran, karena pada kenyataan divisi
baru memang dirintis oleh bagian ini. Rasa iri hati tentang suksesnya karyawan
dari divisi retail telah melebar dari divisi kontrak ke unit penunjang, misalnya
dari bagian keuangan, akuntansi dan kepersonaliaan. Mereka mengetahui betapa
makin membesar perbedaan take home pay mereka.
PMT61714N Manajemen Inovasi: Kasus INAKO 7 dari 7
b. Tidak semua divisi baru berjalan sukses sehingga hal ini membawa keraguan,
khususnya bagi holding company, apakah cara-cara seperti ini dapat diteruskan.
Perusahaan induk mendesak general manager agar diusahakan kerugian divisi
baru dibebankan sebagian ke pimpinan divisi tersebut.
c. Tidak semua pencetus ide memiliki kemampuan manajerial sehingga
mendatangkan kesulitan dalam memimpin divisi yang dirintisnya.
Ada saran bahwa perusahaan harus berani untuk tidak menyerahkan pimpinan
divisi kepada pencetus ide begitu saja apabila memang pencetus ide belum
cukup kemampuan untuk memimpin divisi. Namun motivasi untuk membuat
divisi baru sukses menghadapi rintangan, dan pengetahuan atas lika-liku bisnis
baru tersebut umumnya lebih dipunyai si pencetus ide.
d. Dana perusahaan banyak tertanam pada divisi-divisi baru sehingga menyulitkan
arus kas perusahaan secara keseluruhan.
PERTANYAAN
1. Apakah "Stage-gate system" dari Cooper dapat membantu mengatasi kurang sempurnanya
"mutu" usulan usaha baru? Gambarkan proses/tahapan dari ide sampai dengan
pembentukan divisi baru dengan model "State-gate" Cooper.
2. Bagaimana saran untuk merangsang lebih banyak gagasan baru dari unit non-pemasaran ?
3. Bagaimana mengatasi "gagalnya sejumlah divisi baru", karena dipimpin oleh si pencetus
gagasan? Pertimbangkan pro dan kontra memberi pencetus gagasan kesempatan sebagai
eksekutif: Kepala Divisi.
VW/yy
Fn. : inako-pertanyaan.doc