Katja Rost

Management &Economics:Teil Organisation

Wie koordiniert man Menschen für eine hohe Arbeitsleistung?

Katja RostKatja Rost

Überblick

Verfahren

Integration

Konfiguration:

-Einlinien- &

-Mehrliniensystem

(Matrix, Stäbe mit Weisungsrecht)

Entscheidungs-verfahren:

-verfahrensbasiert

-ergebnisbasiert

-konsensbasiert

Differenzierung

Horizontal:

-Funktionale &

-Divisonale &

-Modulare Org.

(Produkt, Pro-zess, Region, Projekt)

Vertikal:

-Entscheidungs- &

-Durchführungs- aufgaben

(Gliederungstiefe)

(unsichtbare) Bedeutung der Verbindungslinien im Organigramm

Sichtbarer Teil des Organigramms

Jede Organisation hat andere Aufgaben und Anforderungen

Quelle: in Anlehnung an Picot, A./Dietl, H./Franck, E. 2002: Organisation – eine ökonomische Perspektive, 3, Aufl., S. 237

Offenes, dialektisches Problem

Grundlagenforschung

Strategische Planung

Offenes Problem(Prognoseproblem)

KunsthandwerkBildungsbetrieb

Geschlossenes Problem

Softwareentwicklung

Programmierte Entscheidung

automatisierte Fertigung

Mehrdeutigkeit

Unsicherheit hoch gering

Hoch

Niedrig

Gestaltung der Bereiche (Abgrenzung der „Boxen“)

Festlegung der Entschei- dungsverfahren („Linien“)

Wie sind die „Extrem-kästchen“ zu organisieren?

Die Koordinationsaufgabedurch

Die Orientierungsaufgabedurch

Management der Generierung,des Transfers und der Speicherungvon- explizitem und - implizitem Wissen

Die Motivationsaufgabedurch

-intrinsische Motivation: Förderung des Eigenantriebs

-extrinsische Motivation: externe Anreize

Zwei idealtypische Strategien horizontaler DifferenzierungFür programmierte

Entscheidungen:Arbeitsteilung(Funktionalorganisation

)

Economies of scale innerhalb der Funktionen

Fachliche Spezialisierung Vermeiden von

Doppelspurigkeiten

Für offene, dialektische

Probleme:Arbeitsverknüpfung(Divisional-, Netzwerk- Modularorganisationen)

geringe Autonomiekosten, hohe Koordinationskosten (hohe Synergien aber hohe Abstimmung)

Economies of scope innerhalb der Divisionen/Module

„kundenorientierte Rundumbearbeitung“

Doppelspurigkeiten

Zwei idealtypische Strategien vertikalen DifferenzierungFür programmierte

Entscheidungen:Sei nach aussen gut

vernetzt,funktioniere

arbeitsteilig nach innen („weak“ per Preise/Weisung)

Z.B. hohe Gliederungstiefen in Folge der Spezialisierung und in Folge der mechanistischen, internen Struktur

Z.B. habe viele Kunden, Lieferante -> spiele diese im Markt gegeneinander aus

Für offene, dialektische

Probleme:Sei nach innen

geschlossen, Suche externe Partner Sorgfältig aus

Z.B. geringe Gliederungstiefen in Folge des Prozessgedankens (jeder arbeit an allem mit) und in Folge der organischen, internen Struktur

Z.B. habe wenige Kunden, Lieferante -> spiele diese nie gegeneinander aus, sondern baue Vertrauen auf










Für offene, dialektische Probleme: Generalisten: T-shape Jobrotation, überlappende

Arbeitsbeziehungen und Aufgaben (Prozessgedanke), duale Studiengänge

Für programmierte Entscheidungen: Spezialisten: I-shape Feste Abteilungszugehörigkeit, wenig

überlappende Aufgaben (Funktionalprinzip), „enge“ Studiengänge

Zwei idealtypische Strategien für Personalselektion und -entwicklung

Für offene, dialektische Probleme: Personalisierungsstrategie: People to People Wissen ist eng mit den Erfahrungen der

individuellen Wissensträger verknüpft. Es wird vor allem durch persönliche Kontakte weitergegeben

Für programmierte Entscheidungen: Kodifizierungsstrategie: People to

Documents Wissen wird sorgfältig kodifiziert und in

Datenbanken abgelegt

Zwei idealtypische Strategien für das Wissensmanagement










Steuerung von:Programmierten

Entscheidungen(„inkrementeller

Wandel“)

offenen, dialektischen

Problemen(„radikaler Wandel“)

Verrechungspreise, Weisungen für standardisierbare Transaktionen (ökonomischer Tausch, Kontrollabgabe)

Selbstkoordination für nicht standardisierbare Transaktionen (sozialer Tausch)Prinzip des

RessourcenpoolingPrinzip des Ressourcenaustauschs

Zwei idealtypische Strategien zur Motivation

Mögliche Abstimmungs- bzw. Entscheidungsverfahren Für

programmierte

Entscheidungen:

über Restriktionen

(extrinsisch)

verfahrensbasierte Steuerung innerhalb einer Indifferenzzone, Weisungen (fallweise oder generell= Standardisierung)

ergebnisbasierte Steuerung innerhalb eines Delegationsspielraums, z.B. internes Preissystem, Management by Objectives i.S. von Zielvorgaben

Für offene, Dialektische

Probl.: über

Präferenzen ( intrinsisch)

konsensbasierte Steuerung, z.B. Sozialisation, Selektion, Verständigung über prosoziale Normen, Management by objectives i.S. von Zielvereinbarung

Und zusammengefasst









Offenes, dialektisches Problem

Grundlagenforschung

Strategische Planung

Offenes Problem(Prognoseproblem)

KunsthandwerkBildungsbetrieb

Geschlossenes Problem

Softwareentwicklung

Programmierte Entscheidung

automatisierte Fertigung

Mehrdeutigkeit

Unsicherheit hoch gering

Hoch

Niedrig

+=Grundlagenforschung

automatisierte Fertigung Softwareentwicklung

Bildungsbetrieb

Organisation

Bitte überlegt euch eine Organisationsform für die Grundlagenforschung zum Bau eines Autos, welches fliegt statt fährt:• Geht auf das Organigramm, die Steuerungsverfahren und

das dahinter liegenden Anreizgedanken (Motivation) ein

Bitte überlegt euch eine Organisationsform für die Herstellung von Kinderspielzeug in China:• Geht auf das Organigramm, die Steuerungsverfahren und


Bitte überlegt euch eine Organisationsform für Swisscom, damit diese nicht irgendwann auf dem Markt scheitern:• Geht auf das Organigramm, die Steuerungsverfahren und


Beispiel einer überwiegenden funktionalen Organisation

Beispiel Swiss Beispiel Swiss (Stand 2005; (Stand 2005; zugleich Linien-zugleich Linien-Stab-Organisaton)Stab-Organisaton)

„„Funktionen“ Funktionen“ heisst nach heisst nach Marketing, Marketing, Finanzen …Finanzen …

t

Und was wir nicht vergessen sollten: Die Dynamik der OrganisationMeistens beginnt alles ganz nett (z.B. Googel, Wikipedia)

Und endet in einem Apparat

Möglichkeiten sind … Parallelorganisationen

Merkmale

Wer bestimmt?

Warum arbeiten?

Wie lernen?

Freiwilligkeit (Autonomie) Bearbeitung selbst gewählter

Probleme (Kompetenz) zeitlich unbeschränkt

(Zugehörigkeit) neben der Linienorganisation Sozialer Status statt Hierarchie Selbstkoordination statt Weisung/

Preise Intrinsische statt extrinsische

Motivation Generalisierung erwünscht &

möglich; Personalisierungsstrategie, starke, persönliche Beziehungen …

Probleme Verhältnis zu Linienorganisation prekär, weil andere Entscheidungsverfahren

Implementierung

Merkmale von Parallelorganisationen

z.B. Qualitätszirkel

z.B. Hypertextorganisation

Horizontale Ebene („Projektteam-Ebene“ & „Wissenspraktiker“)

Mitarbeiter & Markt- und Kundennähe

Vertikale Ebene („Geschäftssystem-Ebene“ & „Wissensoffiziere“)

Topmanagement & Visionen/ Leitbilder

Schnittstelle („Wissensbasis-Ebene“ &

„Wissensingenieure“)mittleres Management &

Integration, Konvertierung

Nonaka, I./Takeuchi, H. (1995): The Knowledge-Creating Company, New York/Oxford, S.169.

z.B. Zirkuläre Organisation

Frost, J. (2005), Märkte in Unternehmen, Wiesbaden.

Verknüpfung hierarchischer Verfahrenssteuerung (top down Steuerung) mit konsensbasierter Selbstabstimmung (bottom up Steuerung)