MANAJEMEN SUMBER DAYA MANUSIA INTERNASIONAL

“Kompensasi, Tunjangan, dan Perpajakan Global”

Disusun oleh :

Irene Sarah Larasati 135030300111024Natasya Leony Christy 135030300111002Muhammad Fakhrul Izzati 135030301111012Anik Mei Darwati 135030301111010

Bisnis Internasional/B

MINAT KHUSUS BISNIS INTERNASIONAL

FAKULTAS ILMU ADMINISTRASI

UNIVERSITAS BRAWIJAYA

2015

BAB I

PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Desain dan pemeliharaan sistem kompensasi suatu perusahaan selalu sebuah tanggung jawab penting bagi manajer sumber daya manusia. Pelaksanaan bisnis internasional membuat tanggung jawab ini jauh lebih kompleks dan sulit. Penentuan gaji individu dan organisasi dan tunjangan secara internasional menjadi sangat rumit karena pertimbangan seperti gaji dan tunjangan untuk assignees internasional, tenaga kerja anakperusahaan di beberapa negara, karyawan dari berbagai negara (seperti inpatriates, HCNs, dan TCNs), bervariasi pendekatan negara yang dilakukan dan tingkat gaji dan tunjangan, dan masalah seperti berurusan dengan berbagai mata uang, nilai tukar, tingkat inflasi, sistem pajak dan tarif, dan standar dan biaya hidup yang berbeda. Ketika pengembangan sistem kompensasi untuk anak perusahaan dan menentukan gaji untuk tenaga kerja global ditambahkan ke tanggung jawab IHRM, mudah untuk melihat mengapa lingkup ini yang menjadi perhatian adalah sangat penting. Salah satu alasan bahwa daerah ini tanggung jawab IHRM begitu kompleks adalah bahwa tingkat gaji dan ketentuan tunjangan selalu berbeda secara signifikan antara berbagai negara di mana MNE beroperasi.

Karyawan melakukan dasarnya pekerjaan yang serupa di negara-negara yang berbeda akan menerima jumlah dan bentuk kompensasi yang bervariasi. Hal ini karena perbedaan biaya hidup dan tingkat gaji umum di seluruh negara ini dan berbagai tradisi dan nilai-nilai untuk pekerjaan tertentu. Oleh karena itu, semakin sulit untuk mengembangkan dan memelihara paket kompensasi yang menarik dan mempertahankan ekspatriat dan manajer lokal, berupaya berhasil dengan mengubah nilai tukar dan berbagai tingkat inflasi, dan konsisten belum adil untuk kedua ekspatriat dan karyawan lokal. Selain itu, biaya menarik dan mempertahankan ekspatriat dan kader internasional manajer dan teknisi dengan cara tradisional telah menjadi begitu mahal yang MNEs sekarang mencari cara-cara baru untuk menangani kompensasi internasional.

B. Perumusan Masalah

1. Apa tujuan dasar kompensasi global ?

2. Apa saja tujuh pilihan yang tersedia untuk rancangan sistem kompensasi untuk ekspatriat ?

3. Apa sistem yang paling umum digunakan untuk kompensasi ekspatriat: pendekatan neraca ?

4. Bagaimana dua komponen utama dari pendekatan neraca: insentif dan penyesuaian ?

5. Bagaimana pendekatan-pendekatan utama untuk mengatur pajak ?6. Bagaimana lingkup masalah besar dengan pengelolaan kompensasi dan

pajak ?7. Bagaimana desain dari sebuah sistem kompensasi ?8. Apa saja sejumlah komponen kritis dari kompensasi dan tunjangan

untuk tenaga kerja global ?

C. Tujuan

Untuk menjelaskan : 1. Tujuan dasar global kompensasi 2. Tujuh pilihan yang tersedia untuk rancangan sistem kompensasi untuk

ekspatriat3. Sistem yang paling umum digunakan untuk kompensasi ekspatriat:

pendekatan neraca 4. Dua komponen utama dari pendekatan neraca: insentif dan

penyesuaian 5. Pendekatan-pendekatan utama untuk mengatur pajak6. Lingkup masalah besar dengan pengelolaan kompensasi dan pajak 7. Desain dari sebuah sistem kompensasi8. Sejumlah komponen kritis dari kompensasi dan tunjangan untuk

tenaga kerja global

D. Manfaat

1. Memahami tujuan dasar global kompensasi 2. Memahami tujuh pilihan yang tersedia untuk rancangan sistem

kompensasi untuk ekspatriat3. Memahami sistem yang paling umum digunakan untuk kompensasi

ekspatriat: pendekatan neraca 4. Memahami dua komponen utama dari pendekatan neraca: insentif dan

penyesuaian 5. Memahami pendekatan-pendekatan utama untuk mengatur pajak

6. Memahami lingkup masalah besar dengan pengelolaan kompensasi dan pajak

7. Memahami desain dari sebuah sistem kompensasi8. Memahami sejumlah komponen kritis dari kompensasi dan tunjangan

untuk tenaga kerja global

BAB II

PEMBAHASAN

Adanya bisnis internasional membuat tanggung jawab ini jauh lebih kompleks dan sulit. penentuan individu dan organisasi gaji dan tunjangan secara internasional menjadi sangat rumit karena pertimbangan seperti gaji dan tunjangan untuk internasional assignees, pekerja subsidiari di beberapa negara, karyawan dari berbagai negara (seperti inpatriates, HCNs, dan TCNs), berbagai pendekatan negara dan tingkat gaji dan tunjangan, dan masalah seperti berurusan dengan berbagai mata uang , nilai tukar, tingkat inflasi, sistem pajak dan tarif, dan standar yang berbeda dan biaya hidup.

Salah satu alasan bahwa lingkup dari tanggung jawab IHRM begitu kompleks adalah bahwa tingkat gaji dan ketentuan tunjangan selalu berbeda secara signifikan antara berbagai negara di mana MNE beroperasi. Karyawan yang melakukan pekerjaan pada dasarnya serupa di negara yang berbeda akan menerima berbagai jumlah dan bentuk-bentuk kompensasi. Hal ini karena biaya hidup yang berbeda dan tingkat umum membayar seluruh ekonomi dan berbagai tradisi dan nilai-nilai untuk pekerjaan tertentu. Tapi seperti keterlibatan internasional perusahaan berkembang lebih jauh, kekhawatiran tentang program kompensasi karyawan dari beberapa negara yang bergerak di seluruh dunia untuk perusahaan serta ekuitas antara pekerja di banyak lokasi global yang berbeda hadir masalah baru.

Oleh karena itu, tujuan utama program kompensasi global MNE khas meliputi:

Ketertarikan dan retensi karyawan yang memenuhi syarat untuk tugas-tugas asing (dari perspektif perusahaan induk, tetapi termasuk perspektif PCNs, HCNs, dan TCNs).

Memfasilitasi transfer antara afiliasi asing, antara afiliasi asing dan perusahaan induk (biasanya markas) dan antara perusahaan induk dan lokasi asing.

Pembentukan dan pemeliharaan hubungan yang konsisten dan masuk akal antara kompensasi karyawan dari semua afiliasi, baik di negara sendiri dan di luar negeri.

Pemeliharaan kompensasi yang wajar dalam kaitannya dengan praktik-praktik pesaing namun meminimalkan biaya sejauh mungkin.

Masalah keterbandingan ini memiliki setidaknya dua komponen penting: (1) menjaga keterbandingan pada gaji dan tunjangan (untuk karyawan serupa di perusahaan lain dan teman-temannya dalam perusahaan) untuk karyawan yang

transfer dari satu negara ke yang lain (dari perusahaan induk ke anak perusahaan asing atau dari salah satu anak perusahaan lain atau ke kantor pusat); dan (2) menjaga gaji dan tunjangan yang kompetitif dan merata diantara berbagai operasi organisasi.

Sampai saat ini, kebanyakan MNEs merasa itu perlu bagi ekspatriat untuk menerima paket gaji dan tunjangan setidaknya sebanding dengan apa yang mereka terima di negara-negara asal mereka. Tapi perbandingan antara warga lokal dan ekspatriat (dan antara warga lokal di lokal yang berbeda pada perusahaan multinasional) pasti dibuat. Dalam perekonomian yang kompetitif secara global (atau, bahkan, satu Regional kompetitif, seperti di Eropa), merekrut dan menahan pada karyawan terbaik memerlukan pengembangan kompensasi strategi dan kebijakan yang akan meminimalkan masalah yang terkait dengan perbandingan.

Bagi perusahaan yang baru mengembangkan kehadiran internasional mereka, jawaban atas tiga pertanyaan ini dapat membantu menetapkan kebijakan kompensasi mereka secara keseluruhan:

Siapa ( perusahaan lain) kompetisi mereka bagi orang-orang (perusahaan lokal atau perusahaan internasional)?

Berapa banyak tunjangan dan tunjangan mereka harus sesuai dengan tujuan kantor pusat dan praktik versus praktik di lokasi luar negeri?

Sejauh mana perusahaan ingin menetapkan precedent untuk kehadiran masa depannya didalam arena internasional. (Apakah perusahaan ingin praktik tertentu atau kebijakan menjadi programnya untuk semua situasi masa depan atau apakah ingin menyesuaikan paket kompensasi untuk masing-masing assignee internasional dan anak perusahaan?)

Kompensasi dan tunjangan untuk ekspatriatSeperti halnya ada tujuan program kompensasi secara keseluruhan

internasional, komponen yang melibatkan ekspatriat (ekspatriat) juga harus memenuhi tujuan tertentu agar efektif. Ini termasuk (1) menyediakan insentif untuk meninggalkan dalam negeri untuk tugas Asing; (2) menjaga standar jiwa yang diberikan (meskipun hal ini sedang dipertanyakan oleh banyak MNEs sebagai biaya mempertahankan ekspatriat luar negeri mendapatkan terlalu tinggi); (3) mengambil ke pertimbangan karir dan kebutuhan keluarga; dan (4) memfasilitasi re-entry ke dalam negeri pada akhir assignment asing untuk mencapai tujuan tersebut, MNEs biasanya membayar tinggi premi dan di luar gaji pokoknya untuk menginduksi manajer untuk menerima tugas luar negeri. Biaya untuk perusahaan-perusahaan seringkali berkisar dari dua ke dua dan setengah masa untuk empat untuk empat setengah kali biaya pemeliharaan manajer di posisi yang sebanding diperusahaan home.

Jenis-jenis ekspatriat untuk tujuan kompensasi

Di masa lalu, kebanyakan MNEs (terutama dari AS), kompensasi semua ekspatriat dengan insentif standar dan penyesuaian. Seperti yang dijelaskan dalam Bab 8, namun, perusahaan menyadari bahwa tidak semua ekspatriat sama dan tidak perlu diberikan kompensasi seolah-olah mereka semua sama. Ini telah menyebabkan pengembangan program-program yang berbeda untuk kelompok yang berbeda dan kompleksitas administratif yang bahkan lebih besar.

Untuk keperluan kompensasi, tampaknya ada setidaknya lima jenis ekspatriat yang berbeda. Ini termasuk (1) temporaries (karyawan yang berada pada tugas-tugas jangka pendek, biasanya kurang dari enam bulan); (2) young, relatif ekspatriat inexperienced (dengan tugas dari enam bulan sampai lima tahun) yang dapat dikompensasi dan dikelola mirip karyawan lokal; (3) older, ekspatriat berpengalaman (direlokasi untuk keterampilan teknis atau manajerial) yang diberi kompensasi dengan insentif, add-ons, dan penyesuaian; (4) international cadre (ekspatriat dari seluruh perusahaan) yang bergerak dari satu tugas asing ke yang lain dan harus dikompensasi dengan gaji dan tunjangan global; dan (5) ekspatriat permanen (dikirim ke luar negeri tetapi yang tinggal di sana selama jangka-melampaui batas lima tahun normal untuk ekspatriat) yang perlu diklasifikasikan sebagai penduduk setempat.

Pendekatan untuk kompensasi bagi ekspatriat

Ada tujuh pendekatan dasar yang diikuti oleh perusahaan-perusahaan global untuk mengompensasi ekspatriat mereka.

1. Negosiasi/Ad hocKetika perusahaan pertama mulai mengirim karyawan pada tugas

internasional, dan sementara jumlah assignees mereka masih relatif rendah, pendekatan umum untuk menentukan gaji dan tunjangan bagi ekspatriat tersebut adalah ad hoc, atau negosiasi paket kompensasi terpisah (dan biasanya unik) untuk setiap individu yang dianggap untuk pengiriman luar negeri. Pada tahap awal dari "go internasional" perusahaan mengirimkan ahli terbaik ke luar negeri. Biasanya tidak ada banyak pencarian; dan perusahaan melakukan apa pun yang dibutuhkan untuk mendapatkan orang yang dipindahkan dan membayar biaya apa pun yang muncul.

2. NeracaPendekatan yang diikuti oleh kebanyakan perusahaan multinasional ketika

mereka bisnis internasional mengembang ke titik di mana perusahaan memiliki sejumlah besar ekspatriat (sekitar dua puluh atau lebih) adalah apa yang disebut sebagai pendekatan neraca. Pada tahap ini, negosiasi, atau ad hoc, pendekatan akan menyebabkan terlalu banyak inkonsistensi antara paket kompensasi dari

banyaknya ekspatriat dan perusahaan akan menyadari kebutuhan untuk mengembangkan kebijakan dan praktik yang akan berlaku untuk semua ekspatriat. (Selain itu, pendekatan Ad hoc sekarang akan dilihat sebagai pengambil terlalu banyak waktu- dan biaya-untuk bernegosiasi, mengembangkan dan mengelola sebuah paket unik untuk setiap expatriat.)

Pendekatan neraca yang digunakan terutama untuk ekspatriat senior dan tingkat menengah yang berpengalaman dan membuat mereka dibandingkan keseluruhan dengan rekan-rekan negara asal mereka dan dengan gaya hidup mereka sementara di rumah sambil mendorong dan memfasilitasi gerakan mereka di luar negeri dan kembali pulang pada akhir tugas-tugas mereka, menemukan banyak tujuan untuk expatriat kompensasi. Tetapi dengan jumlah besar ekspatriat, ini dapat menjadi kompleks untuk administer sebagai paket dinegosiasikan Ad hoc. Beberapa perusahaan telah menemukan bahwa pendekatan ini mulai menyebabkan manajer untuk melihat insentif dan penyesuaian sebagai hak yang kadang-kadang sulit untuk mengubah (memang, di beberapa negara, mereka diberi mandat sebagai hak, sekali ditawarkan, seperti yang dijelaskan dalam bab pada undang-undang Ketenagakerjaan). Dan beberapa ekspatriat mengeluh bahwa pendekatan ini untuk menentukan kompensasi mereka di luar negeri (misalnya, mendefinisikan pola pengeluaran mereka untuk menentukan penyesuaian biaya hidup) jauh lebih mengganggu dalam kehidupan pribadi mereka (pada dasarnya menentukan sesuai standar hidup mereka, dll) daripada benar untuk paket kompensasi domestik tradisional.

Pendekatan neraca untuk penentuan kompensasi ekspatriat (yang masih cukup banyak disesuaikan, di kebanyakan perusahaan, untuk masing-masing

Dasar kompensasi Gaji Tunjangan Bentuk lain

Komponen insentif Tunjangan Perumahan Biaya perpindahan:

negeri asing; lingkungan tak nyaman

Biaya relokasi Biaya pendidikan;

biaya pelatihan bahasaPenyesuaian pemerataan

Penyesuaian biaya hidup

Biaya pemerataan pajak Penyesuaian tunjangan

pekerja Lainnya

Kompensasi Asing Base pay Tunjangan

ekspatriat, meskipun akan ada pilihan standar) dimulai dengan kompensasi perusahaan induk karyawan (gaji, tunjangan, dan bentuk-bentuk lain dari remunerasi moneter atau non-moneter).

Salah satu kunci komplikasi dalam pendekatan neraca ini adalah penentuan dasar untuk menambahkan insentif dan penyesuaian. Sejumlah kemungkinan yang ada, termasuk mendasarkan gaji ekspatriat pada:

Gaji home-country (ini adalah dasar yang paling umum untuk pendekatan neraca).

Standar international (biasanya didasarkan pada markas). Standar regional (misalnya, EU, AS dan Kanada, Amerika Latin,

Asia Tenggara). Gaji host-country (atau negara tujuan); atau gaji ekspatriat lainnya

yang masih dalam tugas - rekan-rekan dan/atau kolega – yang ada di lokasi tujuan.

Lebih baik pendekatan home atau host.

Determining the type and amount of incentives Tabel 11.1 menunjukkan indeks biaya hidup, biaya perumahan , dan kesengsaraan serta bahaya membayar beberapa lokasi seperti yang ditentukan oleh departemen luar negeri AS. Insentif tambahan biasanya (atau mungkin) mencakup tunjangan perumahan, baik untuk menjamin kehidupan ekspatriat asing sebagaimana mereka hidup di negara mereka dan untuk mengurus rumahnya di negara asli mereka dan penyimpanan barang-barang rumah tangga (lagi, departemen luar negeri juga menyediakan laporan kuartalan maksimum tunjangan perumahan di lokasi luar negeri, lihat tabel 11.1) tunjangan kehidupan; tunjangan pendidikan ekspatriat (misalnya, kursus bahasa), pasangannya, dan tanggungan lainnya (misalnya sekolah untuk anak ekspatriat usia sekolah), semua perjalanan dan biaya relokasi dari dan ke negaranya; transportasi; bahasa apapun pelatihan asing biaya sebelum pergi untuk tugas; dan khusus perquisites, seperti membership di klub penempatan luar negeri dan khusus R&R (rest and relaxation) dan rumah tinggal, untuk ekspatriat dan keluarganya.

Menentukan jenis dan jumlah penyesuaian Ini adalah pembayaran yang disesuaikan sesuai perbedaan (umumnya dalam arah yang lebih tinggi) diamanatkan ekspatriat tidak memiliki kekuasaan, beberapa di antaranya dibayar oleh para ekspatriat dan beberapa di antaranya dibayarkan ke para ekspat. Kompensasi yang dilakukan antara lain ini untuk setiap item seperti fluktuasi dalam nilai tukar antara tingkat mata uang negara asli ekspatriat dan di tingkat mata uang asing negara penempatan.

Yang paling umum dan penting mungkin adalah penyesuaian-penyesuaian biaya hidup (cost-of-living). Sejumlah firma konsultasi dapat memberikan data untuk membantu perusahaan daerah yang menentukan biaya hidup di negara lain, biaya ini dibandingkan dengan AS khususnya salah satu lokasi atau rata-rata dari kota di AS, dan banyak sumber lain kota. Tentu saja, data yang tersedia harus menyediakan beberapa negara yang dapat dijadikan dasar bagi sebagian besar negara penerima.

Rasio berbeda beda sesuai dengan jumlah anggota dan pendapatan. Penyesuaian juga ini berbeda-beda sesuai dengan teknologi yang firma konsultasi yang menggunakan untuk menentukan biaya hidup di berbagai locations.

Berdasarkan lokasi, insentif dan penyesuaian ini biasanya membebani MNE lebih dari US$ 150.000 setiap relokasi ekspatriat. Untuk beberapa lokasi dengan biaya dengan biaya hidup dan biaya perumahan tinggi, gambarannya bisa mencapai US$ 500.000 atau lebih setiap tahunnya.

Table 11.2 Compensation for expat relocation from New Jersey to Paris, first year (US$)Basic compensationSalary 100,000Bonuses 20,000Stock options 0Miscellaneous salary adjustments 0Employer pension contribution 20,000Total compensation 140,000AllowancesCost-of-living allowance 35,000Net housing allowance 35,000Automobile 4,500Moving expense reimbursement 10,000Home leave 15,000Children (two)/Spouse education allowance 25,000Cultural/Language training allowance 5,000Expatriate premium 12,000Hardship premium 0Danger premium 0Home management/maintenance 0Club membership/fees 5,000Tax services provided 0Other allowances 0Mobility premium 0Relocation allowance, first year only 5,000Other earned income 0Loan bonus interest 0Nontaxable assignment costs 0Other adjustments to salary/allowance detail 0Total allowances 151,500Tax costsActual tax liabilitiesUS federal 3,713US FICA 8,034New Jersey 552France income 101,150

France social insurance 0Total actual tax 113,449

Less hypothetical taxUS federal (23,834)US FICA (5,580)New Jersey (3,374)Total hypothetical tax (31,788)Employer’s social insurance, US 8,034Employer’s social insurance, France 0Other corporate taxes 0Tax cost to company 89,695Total costs 361,195

Lokalisasi

Merupakan pendekatan baru terhadap kompensasi untuk ekspatriat yaitu adalah lokalisasi. Pendekatan ini digunakan untuk mengatasi masalah biaya yang mahal dan mengetahui kesenjangan di antara para staf di negara asing. Di bawah pendekatan ini, ekspatriat dibayar disesuaikan dengan pekerja lokal. Hal ini dapat mempermudah administrasi, namun jika terdapat perbedaan standard hidup ekspatriat maka harus ada “suplemen spesial” yang dapat dinegosiasikan.

Jumlah Bulat (Lump Sum)

Pendekatan lain yang dicoba oleh MNE, terutama dalam menanggapi keprihatinan atas persepsi bahwa neraca intrudes terlalu berat ke dalam keputusan gaya hidup ekspatriat, adalah pendekatan lump sum atau jumlah bulat. Dalam pendekatan ini perusahaan menentukan (kadang-kadang dalam negosiasi dengan calon ekspatriat) total gaji untuk ekspatriat, untuk menutupi sebagian besar dana insentif dan penyesuaian, dan kemudian memungkinkan ekspatriat yang menentukan bagaimana untuk menghabiskan itu, misalnya perumahan, transportasi, perjalanan, kunjungan rumah, pendidikan, gaya hidup, dan sebagainya.

Kafetaria

Pendekatan yang digunakan untuk ekspatriat yang berpenghasilan tinggi. Keuntungan baik untuk individu maupun perusahaan terutama berkaitan dengan cakupan pajak. Sejak individu tidak membutuhkan banyak uang cash (karena sebagian besar pengeluaran telah dibayar oleh perusahaan), pendekatan ini memungkinkan ekspatriat mendapat keuntungan dari mobil, asuransi, rumah yang disediakan perusahaan, dan sejenisnya yang tidak meningkatkan jumlah pendapatan ekspatriat sehingga tidak meningkatkan pajak.

Sistem Regional

Untuk ekspatriat yang membuat komitmen untuk penugasan kerja dalam wilayah tertentu di dunia, sebagian perusahaan sedang mengembangkan kompensasi regional dan sistem keuntungan untuk wilayah tersebut. Dan jika ada seseorang yang dipindahkan ke regional tertentu, bayaran mereka akan dipindahkan ke sistem regional, tergantung dengan apa yang mereka gunakan, contohnya pendekatan balance sheet.

Global

Pendekatan terakhir, setidaknya untuk ekspatriat dengan level bayaran di atas rata-rata (seperti untuk pekerja profesional/teknikal/manajerial), yaitu dengan mengimplementasikan pembayaran umum global dan paket keuntungan untuk setiap klasifikasi pekerjaan secara global.

Setelah jumlah kompensasi telah ditentukan, perusahaan harus menentukan bagaimana ekspatriat akan dibayar apakah menggunakan mata uang lokal atau mata uang negaranya. Di mana ada jumlah maksimal kemampuan penukaran mata uang, atau inflasi yang cepat, mungkin lebih baik jika perusahaan menggunakan mata uang lokal (tentu saja, dengan jaminan terhadap kehilangan daya beli jika ada inflasi yg merajalela)

Fleksibilitas dalam kompensasi ekspatriat

Saat ini metode untuk membayar ekspatriat dikritik karena berbagai alasan. Ada kekhawatiran bahwa semua pendekatan ini tidak memadai memperhitungkan tugas atau negara tugas dan sering benar-benar mencegah ekspatriat dari asimilasi ke dalam budaya. Selain itu, kritikus berpendapat, sistem kompensasi ekspatriat harus mendapat lebih banyak perhatian dari ekspatriat dan negara tuan rumah tentang isu seperti nilai dari uang kompensasi dibandingkan dengan tipe lain dari perquisites atau bentuk dari motivasi.

Pajak pada Pendapatan Ekspatriat

Faktor penentu utama dalam gaya hidup ekspatriat di luar negeri adalah jumlah uang yang harus dibayar ekspatriat untuk pajak. Pekerja yang bekerja dari satu negara ke negara lain dihadapkan dengan sistem pajak yang berbeda, filosofi, dan besarannya. Dan yang menjadikannya lebih susah adalah sistem pajak dan besarannya berubah secara konstan setiap tahun. Kemudian, pajak merupakan salah satu isu yang berbelit untuk MSDM internasional. Termasuk di antaranya pajak pendapatan dan pajak sosial-keamanan. Umumnya, MNE menerapkan salah

satu dari empat strategi: laissez-faire, pemerataan pajak, perlindungan pajak, dan aturan ad hoc.

Laissez-faire

Pendekatan ini sangat jarang digunakan, tetapi pengusaha yang lebih kecil dan mereka yang baru memulai bisnis internasional akan masuk ke dalam kategori ini bersama aturan pajak mereka. Di bawah pendekatan ini, ekspatriat harus mengurusi sendiri pajak mereka.

Pemerataan Pajak

Pendekatan ini merupakan yang paling sering dipakai, sejak banyaknya variasi pajak dan kewajiban. Di bawah strategi ini, perusahaan akan menahan kewajiban pajak pendapatan di negara asalnya kemudian untuk membayar pajak di negara yang ditinggalinya. Pada dasarnya, pajak harus dibayar dipersamakan antara negara asal dan negara yang ditinggali, dengan kewajiban hanya untuk pajak negara mereka. Hal ini dapat cukup mahal jika ekspatriat ditempatkan ke negara dengan pajak tinggi, seperti banyak negara di Eropa.

Perlindungan Pajak

Berdasarkan strategi perlindungan pajak, pegawai membayar pajak mereka hingga jumlah yang mungkin mereka tanggung di negara asal, dengan pengusaha membayar perbedaannya. Jika besaran pajak lebih sedikit di negara asing yang didatangi, maka pekerja akan mendapatkan perbedaannya. Pengusaha akan melindungi ekspatriat melawan pajak di luar negeri yang lebih besar.

Ad Hoc

Berdasarkan strategi ini, setiap ekspatriat akan menanggung kewajiban sesuai kesepakatan yang telah dibuat dengan atasannya. MNE yang bergerak di banyak negara akan dikenakan besaran pajak yang berbeda-beda. Dikarenakan sistem pajak yang kompleks, dengan perbedaan sikap dan apa yang tidak dikenai pajak, MNE harus menggunakan perusahaan akuntansi internasional untuk saran dan untuk persiapan pengembalian pajak.

Perpajakan untuk Ekspatriat AS

Warga negara AS dikenai pajak pada pendapatan mereka, terlepas dari mana itu diperoleh atau di mana mereka tinggal. Untungnya, aturan khusus dapat membatasi kemampuan pembayaran pajak kepada ekspatriat AS. Satu hal yang telah dilakukan Amerika untuk membantu menyederhanakan kewajiban pajak untuk MNE adalah untuk menegosiasikan perjanjian pajak penghasilan dan

keamanan sosial dengan sejumlah mitra dagang utama Amerika yang disebut sebagai perjanjian totalization. Ada perjanjian totalization untuk pajak penghasilan dengan kira-kira empat puluh negara dan pajak jaminan sosial dengan tujuh belas negara (Austria, Belgia, Kanada, Finlandia, Prancis, Jerman, Yunani, Republik Irlandia, Italia, Luksemburg, Belanda, Norwegia, Portugal, Spanyol, Swedia, Swiss, dan Inggris).

Biaya untuk Ekspatriat

Untuk mengilustrasi, menggunakan ketentuan umum, di mana biasanya MNE mengirimkan pegawai seta keluarganya ke luar negeri, Tabel 11.2 mengilustrasi bagaimana biaya umum untuk seorang ekspatriat dapat mencapai $300.000 di tahun pertama. Meskipun beberapa pengeluaran tersebut, seperti biaya relokasi, hanya akan berpengaruh di tahun pertama dan tahun terakhir dari penandatangannan kontrak luar negeri.

Penghematan pajak untuk membantu garis bawah global

Pemerintah asing menjadi lebih sadar celah pajak, begitu banyak MNEs mengklaim bahwa sudah semakin sulit untuk menghindari membayar pajak di negara-negara tuan rumah yang mana mereka beroperasi. Namun, ada beberapa cara yang sah untuk menghindari membayar beberapa pajak dan mengurangi biaya operasi; tetapi undang-undang pajak di mana-mana di dunia terus berkembang. Jadi masuk akal untuk merencanakan ke depan. Umumnya, perusahaan akuntansi internasional dan konsultan sumber daya manusia yang mengkhususkan diri dalam bisnis internasional sering dapat menyimpan uang MNE jika MNE akan berkonsultasi dengan mereka sebelum tindakan diambil. Berikut adalah beberapa cara penyelamatan yang berlaku di beberapa negara:

Menyediakan karyawan bantuan dalam bentuk yang tidak muncul sebagai pendapatan. Sebagai contoh, menyediakan perumahan, daripada membayar tunjangan perumahan. Membuat kontribusi ke sekolah atau memberi beasiswa untuk anak-anak tanggungan karyawan bukan membayar tunjangan pendidikan. Penggantian karyawan sebenarnya meninggalkan rumah biaya dapat diperlakukan positif (yaitu, tidak kena pajak) di beberapa negara. Pinjaman sering tidak kena pajak atau dikenakan pajak pada tingkat yang lebih rendah.

Menyediakan beberapa pendapatan ekspatriat di dalam negeri (yang disebut sebelumnya sebagai pembayaran terpisah). Undang-undang pajak di beberapa negara memungkinkan perusahaan untuk membagi penggajian dengan negara asal, asalkan jumlah tertentu yang dibayarkan dalam mata uang lokal. Perusahaan juga dapat membayar biaya seperti pengeluaran di negara asal sebagai

keuntungan, pension, jaminan sosial, atau hipotek pembayaran rumah permanen karyawan, sebagai biaya tidak kena pajak.

Memberikan bagian dari kompensasi sebelum atau setelah tugas. Karyawan dapat menerima bonus besar sebelum keberangkatan dan setelah pulang ke negaranya. Pembayaran tersebut sering dikenai pajak pada tingkat yang lebih rendah karena mereka berada di luar periode tinggalnya di negara tuan rumah.

Waktu tugas untuk mengambil keuntungan dari undang-undang tinggal. Salah satu perusahaan yang menggunakan strategi ini untuk menegosiasikan tabungan sebesar $170,000 di pajak dua karyawannya, mendapatkan gaji tahunan $57,000 dan $48.000, yang dikirim ke Italia. Tabungan dinegosiasikan diterapkan selama mereka dinyatakan non-penduduk dan tinggal di negeri tersebut selama sembilan bulan atau kurang. Di beberapa negara, undang-undang tinggal tergantung pada apakah ekspatriat tinggal di rumah sewa atau rumah yang dibeli.

Memanfaatkan insentif yang ditawarkan di negara tuan rumah. Banyak negara memberikan keuntungan pajak kepada karyawan dari industri yang ingin mereka tarik. Keuntungan ini dapat bervariasi dari satu daerah ke daerah yang lain dalam negara yang sama. Perusahaan yang menyediakan pekerja yang memiliki keterampilan khusus di negara tuan rumah sering dapat menerima insentif pajak. Jika perusahaan menyediakan layanan yang diperlukan, mungkin mampu menegosiasikan pajak liburan dengan negara tuan rumah.

Cara perusahaan multinasional dapat menghemat uang pajak ekspatriat menjadi sangat kompleks dan terus berubah. Tetapi dengan bantuan nasihat pakar, MNE khas memang dapat menemukan cara untuk menghemat biaya pekerja internasional mereka.

Masalah besar di kompensasi ekspatriat

Manajemen kompensasi internasional lebih rumit daripada proses domestic. Hal ini setidaknya karena sebagian masalah tidak dihadapi di MSDM domestik. Pertama, pengumpulan data tentang tingkat membayar, paket bantuan, praktik pemerintah, sistem perpajakan dan di negara yang berbeda, dan dalam bahasa yang berbeda dan kebudayaan, dari sumber asing, membuatnya sangat sulit untuk merancang sebanding membayar paket untuk ekspatriat atau untuk konsistensi antara berbagai operasi di luar negeri. Kedua, sistem membayar, terutama bagi ekspatriat, mata uang mengontrol harus bersaing dengan pemerintah ( contohnya, jumlah membatasi yang dapat diambil dari tempat negara ) dan nilai tukar terus berubah, membuatnya perlu terus-menerus menyesuaikan pendapatan ekspatriat dalam mata uang lokal. Hal ketiga yang menambah kompleksitas adalah berbagai tingkat inflasi yang ditemui di lokasi asing, mungkin juga memerlukan sering

pembentukan semula ekspatriat membayar harga untuk menetralkan efek tingkat inflasi yang terkadang tinggi. Hal-hal seperti mengekspor kompensasi konsep-konsep seperti membayar insentif, bonus berdasarkan kinerja perusahaan, rencana kepemilikan ekuitas, dan keinginan untuk membuat data global umum dasar untuk melacak semua jenis, dll, menambah kerumitannya.

Sangat sulit bagi perusahaan untuk mendapatkan data yang dapat diandalkan tentang kompensasi yang spesifik di tiap negara. Hal ini mendorong perusahaan untuk tetap megggunakan jasa perusahaan akuntansi lain yang bergerak di kancah internasional. Namun, tidak ada sumber yang benar-bendar dapat dipercaya berkenaan dengan data ini. Hal ini mengakibatkan kesulitan yang luar biasa bagi pihak HR untuk menentukan kebijakan yang terbaik untuk program kompensasi mereka untuk para ekspatriat yang berada di anak perusahaan di luar negeri.

Guna pengembangan di sistem kompensasi global, usaha perusahaan multinasional harus memperhatikan isu-su MSDM internasional dalam manajemen yang strategis. Sistem kompensasi global dipengaruhi oleh beberapa hal, yaitu:

Keputusan untuk berhemat sering mencakup ekspatriat karena biaya tinggi mereka, tetapi kemudian menjadi lebih sulit untuk meyakinkan orang-orang baru untuk menerima karyawan asing.

Menekan MSDM Internasional untuk menekan biaya. Pemasangan sistem kompensasi IHR ke perusahaan sebagai upaya

pelokalan sementara mengglobal. Penggabungan kompensasi sistem akuisisi lintas-perbatasan. Merancang atau negosiasi baru sistem kompensasi internasional joint

ventures dan lintas-perbatasan kemitraan dan Aliansi. Mencoba untuk menyederhanakan desain dan administrasi sistem internasional kompensasi.

Mengatasi jenis baru ekspatriat, termasuk pasangan dual-karir. Mencari tahu bagaimana menerapkan undang-undang antidiskriminasi

A.S. dalam konteks global untuk kompensasi masalah, seperti yang "melindungi" karyawan Cacat, selama empat puluh tahun umur, dan karyawan berdasarkan agama, jenis kelamin, ras, atau asal-usul kebangsaan.

Masalah khusus "bandit"

Banyak perusahaan yang memiliki masalah khusus dengan ekspatriat yang telah tinggal di luar negeri selama bertahun-tahun dan terus menerima banyak insentif khusus dan biaya penyesuaian yang mereka terima ketika mereka pergi ke luar

negeri pada awalnya. Sering orang-orang ini menempati posisi penting dalam operasi luar negeri perusahaan, yang terletak di lokasi yang sangat diinginkan , seperti Swiss dan menolak diklasifikasikan sebagai penduduk setempat. Maka, banyak perusahaan yang melakukan kebijakan yang mengharuskan bahwa "bandit" seperti itu diklasifikasikan ulang setelah masa beberapa tahun, biasanya lima tahun, ke status lokal.

Pembandingan praktek kompensasi karyawan global internasional

Banyak perusahaan mencoba mengklasifikasikan tentang apa yang terbaik yang dilakukan oleh sebuah MNC dalam hal pengimplementasian sistem kompensasi internasional. Sayangnya, riset tentang apa yang harus dilakukan dan waktu terbaik kapan untuk melakukannya. Tapi seperti diskusi di atas menunjukkan, banyak praktek-praktek telah berevolusi dari waktu ke waktu, tanpa banyak pengetahuan atau penelitian untuk menunjukkan praktik yang terbaik dan dalam keadaan yang. Dari waktu ke waktu, ini dapat mengakibatkan banyak perusahaan yang mengikuti apa yang benar-benar salah, mahal, atau tidak pantas dipraktekkan.

Kompensasi oleh perusahaan multinasional Asing di Amerika

Perusahaan asing yang berada di Amerika berusaha menyesuaikan kebijakan-kebijakan mereka agar sesuai dengan praktik di A.S. Sebagai contoh, perusahaan asing lebih sangat bergantung pada gaji pokok dan tidak terlalu pada bonus tahunan dan insentif jangka panjang daripada umum di US. karena hal ini dapat menyebabkan masalah dengan eksekutif AS mereka, perusahaan-perusahaan milik asing di AS semakin mengadaptasi praktek-praktek kompensasi mereka.

Masalah yang sama hadir ketika perusahaan dari suatu negara yang beroperasi di negara lain. Hasil akhirnya adalah bahwa ada peningkatan konversi praktek kompensasi, setidaknya pada tingkat eksekutif atas.

Kompensasi dan perpajakan warga negara asing yang bekerja di AS

Jadi apa yang disediakan di sini adalah hanya sebuah pernyataan ringkasan tentang isu-isu yang berkaitan dengan imigran jangka pendek, disebut inpatriat, dibawa ke markas besar untuk waktu yang relatif singkat waktu – biasanya dua tahun atau kurang-untuk belajar tentang perusahaan.

Pertama, perusahaan MNC di US yang membawa inpatriat ke AS semakin menyadari bahwa mereka perlu mengadaptasi program kompensasi karyawan tersebut seperti yang mereka harus lakukan untuk mereka ekspatriat yang dikirim ke luar negeri. Minimal, mereka berusaha untuk menjaga manfaat program dari negara asal inpatriat sebanyak mungkin dan mengelompokkan mereka kompensasi untuk struktur negara asal mereka untuk membantu meminimalkan banyak masalah Seperti dengan AS ekspatriat, seperti karyawan asing di AS biasanya akan dihapus dari ekstra premi dan penyesuaian setelah mereka telah di AS untuk jangka waktu, seperti setelah empat atau lima tahun.

Variabel lain menambahkan kompleksitas untuk klasifikasi asing kekhawatiran apakah mereka memasuki Amerika Serikat pada visa imigran atau non-imigran dan apakah negara asal mereka telah dinegosiasikan perjanjian pemerataan pajak dengan Amerika Serikat. Sebagai MNC berbasis di AS (U.S. atau milik asing) memperluas penggunaan staf asing dalam operasi US mereka, pertimbangan seperti perlakuan pajak karyawan ini menjadi sama pentingnya dengan perlakuan pajak terhadap karyawan US yang dikirim ke luar negeri.

Merancang strategi kompensasi untuk perusahaan multinasional

Tahap evolusi MNE atau pengembangan membuat perbedaan besar dalam bagaimana menangani kompensasi dari semua karyawan global. Jika masih dalam tahap 1 (ekspor) atau 2 (penjualan anak perusahaan), itu akan membedakan antara orang tua-negara (PCN), negara tuan rumah (HCN), dan negara ketiga (TCN) karyawan dan perhatian IHRM paling dari kantor pusat akan diberikan paket kompensasi untuk ekspatriat (PCNs). Kemudian, ketika dalam tahap 3 (internasional), 4 (multinasional) atau 5 (global), yaitu, menjadi lebih global dalam penekanan dan perhatian, paket kompensasi akan lebih cenderung dirancang untuk semua karyawan di seluruh dunia.

Upaya MNE untuk merancang program kompensasi global akan harus memenuhi pertanyaan berikut:

di negara mana manfaat dan kompensasi program jenis ini harus karyawan diberikan program negara asal, negara tuan rumah, atau beberapa program yang dirancang khusus untuk semua orang?

Bagaimana seharusnya potensi kesenjangan atau ketidakadilan dalam cakupan pensiun dan kesehatan dijembatani? Dapat karyawan akan ditanggung dengan satu rencana tunggal sepanjang karier mereka?

Apakah manfaat cakupan memadai untuk semua karyawan? Terlebih lagi, Apakah manfaat paket adil bila dibandingkan dengan manfaat dari rekan-

rekan di negara lain, dalam dan di luar perusahaan induk? Karyawan harus ditangani di bawah ketentuan program asal dan luar negeri yang dipilih?

Bagaimana penyediaan keuntungan sosial dapat diminimalkan? Dapatkah pemberian program sosial yang berasal dari negara asal dilakukan, bahkan ketika mereka berpindah? Apakah harus ada sebuah program yang dapat mencakupi kebutuhan semua orang?

Apakah dampak dari pajak kepada karyawan dan pihak yang memperkerjakan pada pengaturan keuntungan bagi karyawan global?

Beberapa opsi yang dilakukan oleh MNC. Hal ini termasuk memberikan kompensasi untuk karyawan global pada tingkat:

Skala kantor pusat, skala mendunia berdasarkan level gaji di perusahaan asal dengan diferensiasi yang dilaksanakan tiap-tiap afiliasi berdasarkan perbedaan biaya hidup.

Kewarganegaraan, skala berdasarkan kewarganegaraan karyawan. Global, menentukan dasar global per posisi bagi semua orang. Hal ini akan

menjadi pembayaran setara untuk kerja yang setara pada basis dunia. Pendekatan ini biasanya hanya digunakan oleh karyawan di atas klasifikasi gaji atau pekerjaan tertentu.

Satu pendekeatan untuk program kompensasi global menyarankan bahwa MNC mengembangkan baik keseimbangan kualitatif dan keseimbangan kuantitatif. Keseimbangan kualitatif adalah komitmen untuk menawarkan sesuatu dari tiap kategori inti dari keuntungan tiap karyawan di seluruh dunia. Hal ini termasuk :

Keuntungan pokok, hal pokok yang disanggupi untuk dipenuhi oleh perusahaan bagi karyawannya di seluruh dunia.

Keuntungan bersyarat, bentuk kompensasi atau keuntungan non-tunai yang diharuskan oleh hukum lokal.

Keuntungan yang direkomendasikan, kompensasi yang kurang mendasar atau program menguntungkan yang diadakan ketika dibutuhkan, seperti asuransi.

Keuntungan opsional, barang kompensasi non pokok yang disediakan ketika ada praktik kompetitif di pasar lokal, seperti transportasi atau uang makan.

Mmengimplementasikan kesamaan kuantitatif biasanya dilakukan untuk suksesnya eksekutif global. Setelah mengeliminasi berbagai perbedaan dari beragam pendekatan pada suatu negara dan dari pendekatan tidak terkoordinir untuk kompensasi, yang tersisa adalah proses yang meyakinkan para eksekutif bahwa mereka diberi kompensasi dikarenakan kemampuan mereka, keahlian, dan kontribusi mereka.

Bagaimanapun juga, program kompensasi global terbaik tidak akan mengeliminasi klaim di masa depan oleh karyawan yang menerima ketidak samaan. Hal itu dikarenakan variasi di hukum buruh, sistem perpajakan lokal, dan biaya hidup akan tetap menyebabkan program yang berbeda dan level pembayaan yang bervariasi akan menjadi fakta yang ada dalam organisasi global. Namun tujuan dari sistem kompensasi global bukanlah untuk mengeliminasi semua pertanyaan karyawan mengenai kompensasi, melainkan untuk menghapuskan akibat yang tidak memotivasi dari variasi yang tidak dapat dijelaskan yang melewati batas-batas. Dengan mendesain program kompensasi global yang diharapkan adalah dapat menciptakan lingkungan kerja yang dapat mempertahankan karyawan yang baik dan menjaga agar mereka selalu dalam performa yang baik.

Kompensasi negara pihak ketiga

Banyak perusahaan yang kesulitan dalam mendefinisikan tujuan kompensasi negara pihak ketiga sama seperti kesulitan dalam menentukan dasar apa yang digunakan untuk menetapkan gaji. Dulu mereka mencoba untuk menggunakan ketentuan negara asal, tetapi dengan berpindah-pindahnya karyawan maka sistem ini semakin sulit diterapkan. Namun tren yang sedang meningkt saat ini adalah pendekatan denga menggunakan ketentuan regional. Regional biasanya ditentukan dengan bahasa induk dan budaya.

Keuntungan Internasional dan pajak yang berhubungan

Desain program kompensasi yang komprehensif untuk jangkauan dunia tentunya termasuk keuntungan non-gaji. Hal-hal yang diperhatikan MNC dalam mendesain paket keuntungan yang luas adalah sangat bervariasinya pendekatan untuk keuntungan karyawan dalam tiap-tiap negara. Hal-hal ini dapat ditunjukkan dengan pelayanan kesehatan, uang pensiunan, dan liburan.

Dalam setiap keuntungan, kebijakan tiap negara, apa yang ditanggung oleh pemerintah, dan apa yang diharapkan oleh karyawan sangatlah luas. Sangat sulit bagi manajer untuk memahami keadaan lebih dari beberapa negara. Begitu juga dengan pajak, MNC harus mencari saran dan panduan oleh akuntan internasional dan firma konsultan MSDM.

Persyaratan Liburan

Tabel 11.6 menggambarkan contoh varians yang luas di antara negara-negara dalam memperoleh tunjangan yang diamanatkan di beberapa negara dan secara sukarela diberikan pada orang lain. Ini menunjukkan persyaratan liburan, liburan, dan jam kerja (mingguan) di sejumlah negara yang berbeda.

Di antara negara yang tercantum, ketentuan liburan berkisar dari enam hari untuk karyawan dengan satu tahun layanan di Meksiko hingga tiga puluh hari bagi karyawan seperti di Austria dan Denmark. Seorang pekerja AS harus sering menetap di pekerjaannya selama tiga puluh tahun untuk mencocokkan (dan kebanyakan tidak pernah mencapai tingkat itu, bahkan dalam tiga puluh tahun) tingkat waktu liburan dibayar yang biasa disediakan untuk beginning workers di banyak negara Eropa. AS, Kanada, Selandia Baru, dan Jepang adalah negara maju yang memberikan waktu liburan singkat dibayar (paid vacation time) untuk karyawan - setiap pemberian rata-rata hanya sepuluh sampai lima belas hari dalam setahun.

Di AS, waktu liburan dibayar diserahkan kepada kebijaksanaan masing-masing perusahaan, situasi yang berlaku untuk sebagian besar tunjangan. Kebanyakan

perusahaan mendasarkan jumlah waktu yang diberikan kepada karyawan pada lamanya layanan karyawan. Rata-rata yang diterima oleh karyawan Amerika di tahun pertama mereka di suatu perusahaan adalah sebelas hari. Setelah lima tahun pelayanan, mereka mendapatkan lima belas hari, rata-rata. Hasil dari sepuluh tahun pelayanan adalah tujuh belas hari, dan tiga puluh tahun karyawan mendapatkan dua puluh empat hari liburan dibayar.

Sebaliknya, sebagian besar negara-negara Eropa (dan lain-lain, juga) memberikan perintah (mandate) liburan dibayar untuk para pekerja. Denmark mengamanatkan tiga puluh satu hari liburan dibayar, sementara Austria mengharuskan perusahaan untuk memberikan karyawan mereka tiga puluh hari liburan; Prancis memberikan lima minggu; dan Jerman mengamanatkan dua puluh empat hari. Selain itu, kebanyakan majikan Eropa benar-benar memperpanjang waktu liburan karyawan untuk enam minggu. Di Inggris, rata-rata karyawan dua puluh dua hari off dengan bayaran.

Karena praktik-praktik yang sangat beragam, kebijakan perusahaan dalam mendirikan dan mengubah tunjangan harus dipantau sedemikian rupa untuk meminimalkan perbedaan yang tidak perlu terhadap anak perusahaan sembari mempertahankan perhatian perusahaan induk terhadap biaya, daya saing, dan komparabilitas dari lokal ke lokal. Sejak program tunjangan anak perusahaan asing mungkin lebih sulit untuk memantau atau mengontrol daripada rekan domestik induk perusahaan, sering masuk akal untuk menunjuk manajer lokal yang efektif di setiap negara untuk bertindak sebagai koordinator tunjangan negara itu, yang bertanggung jawab untuk koordinasi dan hubungan dengan kantor pusat. Namun harus ada juga koordinasi global atau, setidaknya, koordinasi regional, juga. Ketika manajer ditransfer dari satu negara ke negara lain, mereka akan berharap untuk setidaknya mempertahankan tunjangan-tunjangan, seperti waktu liburan sebanding dengan yang dari negara asal mereka. Untuk ekspatriat yang berpindah-pindah negara dengan tingkat yang relatif rendah tunjangannya, hal ini tidak akan membuat masalah. Tapi bagi manajer yang bergerak ke arah yang lain, itu bisa menjadi sumber keprihatinan yang signifikan.

Program Pensiun

Program pensiun yang diberikan oleh perusahaan multinasional menciptakan seperangkat kompleksitas khusus mereka sendiri. Misalnya, ketika Johnson & Johnson diperiksa sistem pensiunnya, "ditemukan" bahwa US tidak hanya mempertegas tunjangan program pensiun yang meliputi sekitar 20.000 peserta dengan $ 1,2 miliar aset, tetapi juga memiliki lima belas rencana lainnya dengan 15.000 peserta di seluruh dunia dan lainnya $ 700 juta asset. IHRM dalam Action 11,5 menunjukkan bagaimana kompleksnya mengelola program pensiun mereka.

Dan ini hanya salah satu dari banyak program tunjangan yang mana perusahaan multinasional harus perhatikan.

Opsi saham, rencana partisipasi modal, dan kepemilikan karyawan

Dalam beberapa tahun terakhir telah terjadi tren di perusahaan-perusahaan global untuk mencari cara untuk internasionalisasi skema partisipasi modal karyawan mereka. Secara khusus, ini sudah termasuk bereksperimen dengan cara-cara untuk memberikan opsi saham dan saham terbatas kepada karyawan mereka di luar negeri.

Dan karena perusahaan-perusahaan AS telah mengembangkan struktur yang paling canggih untuk menyediakan ekuitas (saham) kepada karyawan dalam berbagai bentuk pay-for-performance dan skema kepemilikan karyawan, banyak perusahaan-perusahaan global yang telah melihat ke MNEs (multinational enterprises) US untuk konsep dan teknik untuk mencapai tujuan meningkatkan kemampuan tenaga kerja global mereka - terutama manajer mereka - untuk berbagi dalam keberhasilan dan penghargaan dari upaya global mereka. Yang menjadi minat khusus adalah penggunaan dari program kompensasi eksekutif berbasis saham gaya AS. Seperti yang dinyatakan oleh William M. Mercer Internasional:

Rencana ini dipandang sebagai sarana yang lebih erat mengidentifikasi eksekutif dengan tujuan bisnis perusahaan mereka. Rencana tersebut memusatkan perhatian eksekutif pada pertumbuhan jangka panjang dan profitabilitas perusahaan, dan menyelaraskan kepentingan keuangan eksekutif dengan orang-orang dari pemegang saham. Dan mereka dapat menyediakan mekanisme untuk menetapkan standar kinerja dan menguntungkan pencapaian mereka.

Tetapi desain program tersebut tidak mudah. Setiap negara memiliki hukum sendiri dan peraturan yang berkaitan dengan penggunaan praktik tersebut dan perlakuan pajak mereka. Dan tidak semua karyawan asing memahami konsep kepemilikan perusahaan atau harus setuju dengan hal itu bila mereka memahaminya.

Perusahaan-perusahaan AS (menggunakan rencana ini di luar negeri) dan perusahaan-perusahaan asing yang beroperasi di AS dengan rencana tersebut bagi karyawan Amerika mereka dipengaruhi oleh aturan akuntansi yang berlaku yang mengatur neraca dan perlakuan pajak dari program ini. IHR harus waspada dalam pemantauan penggunaan program ini. Tapi meskipun ada banyak kesulitan-kesulitan dalam membangun skema pembagian saham tersebut, setidaknya satu perusahaan konsultan internasional telah menemukan "betapa besar penyambutan yang dilakukan oleh manajemen lokal di sejumlah negara untuk sebuah

kemampuan agar berpartisipasi dalam opsi saham atau skema saham yang menyediakan saham perusahaan induk. "

Kepemilikan saham / bonus ekuitas

Banyak perusahaan-perusahaan multinasional mencari cara untuk memberikan kepemilikan di perusahaan-perusahaan mereka untuk karyawan mereka di seluruh dunia. Konsep kepemilikan karyawan bukanlah hal yang baru, juga bukan sebuah konsep terbatas pada beberapa negara. Selama bertahun-tahun, banyak pendekatan untuk kepemilikan karyawan sudah dicoba di berbagai negara, dengan berbagai tingkat keberhasilan. Sekarang, negara-negara demokratisasi dan industrialisasi terbaru sedang mencari lagi pada gagasan kepemilikan karyawan sebagai salah satu pendekatan untuk mengkonversi state-owned enterprises mereka, semacam BUMN, menjadi perusahaan-perusahaan milik pribadi. Perusahaan-perusahaan multinasional yang berkepentingan dalam menyediakan kepemilikan karyawan dapat mencoba untuk mengikuti pola yang berkembang di negara-negara anak perusahaan asing mereka atau mereka dapat mengekspor konsep dari negara asal mereka, hingga jangkauan yang hukum lokal perkenankan inovasi-inovasi tersebut.

Di negara AS, hukum pajak menyediakan insentif kepada pengusaha untuk membangun Rencana Kepemilikan Saham Karyawan/Employee Stock Ownership Plans (ESOPs). Uang yang digunakan untuk membeli saham di sebuah perusahaan yang didistribusikan kepada karyawan adalah dikurangkan dari pajak (tax deductible). Pada tahun 1990, lebih dari 10.000 perusahaan-perusahaan memiliki ESOPs di AS, yang mencakup lebih dari 10 juta karyawan. Banyak perusahaan-perusahaan multinasional Amerika memiliki ESOPs di AS dan sekarang memperluas kesempatan ini untuk karyawan asing mereka. Selain itu, banyak negara, terutama di Eropa dan negara-negara maju di wilayah Asia Pasifik, kini melalui hukum untuk mengakomodasi kepemilikan karyawan. Tapi hukum pajak di kebanyakan negara masih tidak memberikan insentif untuk melakukannya. Berikut ini adalah ringkasan singkat dari praktek kepemilikan karyawan di sejumlah negara.

Amerika Tengah

Perusahaan-perusahaan di Amerika Latin terutama dimiliki oleh perusahaan asing, pemerintah, atau keluarga kaya. Namun demikian, ada beberapa eksperimen dengan kepemilikan karyawan. Sekitar 20 persen dari LACSA, maskapai penerbangan nasional Costa Rica, dimiliki oleh karyawan. Dan sekitar 30 persen dari La Gloria (rantai besar department store) dimiliki oleh

karyawannya. Dalam kedua kasus perusahaan-perusahaan ini adalah mereka menjual saham ke asosiasi karyawan yang mendistribusikan saham kepada karyawan. Di Guatemala sekarang ada sekitar lima puluh perusahaan-perusahaan dengan asosiasi karyawan yang membeli saham untuk anggota mereka.

Eropa

Kecuali untuk Inggris, tidak ada keuntungan pajak (tax-advantaged), ESOPs gaya AS di Eropa. Banyak negara telah mengembangkan berbagai pendekatan untuk kepemilikan saham oleh karyawan, dan banyak yang sekarang memeriksa pengalaman AS untuk melihat apakah itu mungkin diadopsi di sana. Di Inggris, ada bentuk kepemilikan karyawan sejak abad kesembilan belas. Contohnya termasuk Kemitraan John Lewis (the John Lewis Partnership), yang mempunyai kepercayaan karyawan yang mana memiliki seluruh saham di perusahaan dan mendistribusikan keuntungan kepada karyawan sebagai bonus, dan Imperial Chemical Industries (ICI), yang memperkenankan karyawan untuk membeli saham pada jangka preferensial dan memiliki skema profit-sharing yang mendistribusikan saham kepada karyawan. Pada tahun 1989, parlemen Inggris mengeluarkan undang-undang memberikan pengurangan pajak atas kontribusi pemberi kerja kepada rencana kepemilikan saham oleh karyawan gaya AS.

Di sebagian besar negara-negara lain di Eropa, hukum pajak memberikan pemotongan pajak (biasanya dalam lingkup terbatas) kepada individu atas pendapatan yang digunakan untuk membeli saham di perusahaan majikan mereka. Hal ini berlaku misalnya di Perancis, Swedia, Belgia, Denmark, dan Swiss. Di negara lain, seperti Jerman, Italia, dan Belanda, saham dibagikan kepada karyawan oleh perusahaan-perusahaan tidak dihitung oleh otoritas pajak sebagai pendapatan. Di Spanyol, kelompok Mondragon telah memberikan pengalaman dengan koperasi worker-owned selama bertahun-tahun. Termasuk dalam kelompok ini adalah sekarang lebih dari 160 koperasi individu dengan lebih dari 20.000 anggota dan US $ 1 miliar dalam penjualan dengan ekspor lebih dari US $ 230 juta.

Bahkan dengan keuntungan terbatas ini bagi kepemilikan saham oleh karyawan, MNEs Eropa mencari cara untuk memberikan kesempatan ini melalui seluruh operasi mereka. Misalnya, Asea Brown Boveri (ABB) menempatkan saham di perusahaan senilai lebih dari US $ 600 juta yang ditawarkan kepada karyawan di lebih dari dua puluh lima negara , tersedia dalam beberapa dua puluh mata uang lokal.

Jepang

Seperti pada umumnya terjadi, minat setiap negara tertentu dalam kepemilikan karyawan didasarkan pada faktor-faktor lokal. Di Jepang, ada peningkatan minat dalam kepemilikan saham oleh karyawan sebagai strategi tambahan untuk membantu menangani masalah yang terkait dengan populasi yang menua dengan cepat di negara di mana tidak ada dukungan pendapatan pensiun swasta atau publik. ESOPs dilihat sebagai cara yang mungkin untuk menyediakan sumber bantuan ekonomi (untuk memberikan pendapatan setelah pensiun dan untuk meningkatkan motivasi karyawan - untuk produktivitas yang lebih tinggi yang akan meningkatkan nilai dari perusahaan-perusahaan mereka dan dengan demikian saham mereka). Saat ini, skema ini di Jepang pada dasarnya rencana penghematan karyawan dikontribusikan untuk/oleh kedua karyawan dan majikan.

Australia

Australia memiliki sejarah panjang mengenai ketertarikan dalam kepemilikan pekerja, awalnya sebagai alternatif untuk kapitalisme klasik, atau, baru-baru ini, sebagai cara untuk membangun demokrasi ekonomi. Artinya, ada alasan politik untuk mengejar kepemilikan pekerja. Ini terutama mengambil bentuk koperasi. Tapi sekarang ada sejumlah perusahaan-perusahaan dengan kepemilikan karyawan, juga, tapi masih sering didirikan dari motif agama, paternalistik, atau egaliter. Tren di Australia telah ada bahwa ketika perusahaan-perusahaan tertentu menjadi cukup sukses, mereka diubah menjadi koperasi atau usaha gabungan milik karyawan. Selain itu, sejumlah perusahaan-perusahaan yang lebih kecil diubah menjadi kepemilikan karyawan berdasar pada kematian atau masa pensiun dari pendiri atau pemilik. Dan banyak perusahaan yang saat ini dimiliki oleh karyawan yang awalnya koperasi yang direstrukturisasi, sering kali karena masalah keuangan.

Saat ini sudah ada beberapa dukungan terbatas dalam sistem pajak untuk kepemilikan saham gaya ESOP. Tapi legislator Australia terus prihatin atas dampak ekonomi, politik, dan sosial dari ESOPs. Jadi ada perasaan kuat bahwa mereka perlu tahu lebih banyak sebelum memberikan insentif pajak tambahan untuk mendorong pembentukan ESOPs gaya AS.

Mesir

Bahkan di negara-negara seperti Mesir, perusahaan-perusahaan juga bereksperimen dengan kepemilikan karyawan. Sebuah perusahaan ban telah dibentuk di Kairo dengan sebagian besar kapitalisasi awalnya yang datang dari asosiasi pemegang saham karyawan. ESA (employee shareholders’ association) ini diciptakan untuk menggantikan kepercayaan hukum, perangkat yang tidak ada dalam hukum Mesir. ESA ini meminjam uang untuk membeli saham untuk 750

karyawan. Pinjaman ini dilunasi dari dividen pada saham. Tidak ada pemotongan gaji karyawan yang diperlukan. Dan saham pekerja digunakan sebagai satu-satunya sumber keamanan untuk pinjaman..

Eropa Tengah dan Timur

Sebagian besar negara-negara di bekas blok Soviet memeriksa penggunaan berbagai bentuk kepemilikan karyawan sebagai salah satu cara untuk memprivatisasi perusahaan-perusahaan yang dulunya semua milik negara. Kadang-kadang karyawan harus membeli saham, dalam situasi lain mereka menerima saham dalam distribusi "bebas" dari negara, atau mereka menerima voucher yang dapat ditukarkan untuk saham, dll Secara filosofis, gagasan kepemilikan karyawan (pekerja) sesuai dengan nilai-nilai sosial banyak orang di negara-negara ini. Tetapi praktis, tidak ada pengalaman mana saja di dunia untuk mengkonversi ekonomi dari state-owned dan dioperasikan untuk kepemilikan berbasis pasar dan swasta pada skala ini. Hanya waktu dan eksperimen yang akan memberikan bukti tentang apa yang akan bekerja di negara tersebut.

Asuransi

Asuransi adalah bidang lain dari tunjangan yang dapat menambah kompleksitas desain program kompensasi untuk ekspatriat. Kebanyakan perusahaan-perusahaan besar memberikan manajer mereka dan teknisi senior dengan asuransi jiwa sebagai bagian dari manfaat paket tunjangan karyawan mereka. Tapi banyak kebijakan asuransi jiwa memiliki klausul bahwa misal dalam kasus perang declared atau undeclared, asuransinya adalah tidak sah dan batal (yang mana lebih mungkin terjadi dalam tugas asing). Dengan demikian perusahaan perlu membeli cakupan khusus sementara ekspatriat yang ada di luar negeri. Selain itu, cakupan wisata khas (seperti yang disediakan ketika membeli tiket penerbangan melalui kartu kredit) mungkin tidak berlaku jika pergi ke luar negeri untuk jangka waktu yang lama. Sekali lagi, perusahaan mungkin ingin mempertimbangkan untuk membeli asuransi perjalanan khusus untuk ekspatriat dan keluarga mereka. Tergantung pada lokasi penugasan luar negeri, perusahaan juga harus memberikan asuransi "resiko pekerjaan" khusus, untuk lokasi yang lebih berbahaya atau terpencil dan, mungkin, bentuk lain dari asuransi khusus, misalnya, asuransi penculikan.

Kelahiran dan cuti keluarga

Lingkup dari tunjangan karyawan yang telah menerima peningkatan perhatian dari legislator negara bagian dan federal di AS melibatkan penyediaan cuti untuk alasan yang berkaitan dengan kebutuhan keluarga (misalnya, cuti hamil, cuti persalinan, cuti keluarga, dll, dengan atau tanpa bayaran, dengan jaminan mendapatkan pekerjaan seseorang kembali pada akhir cuti). Ini adalah manfaat yang disediakan oleh sebagian besar negara, namun masih belum sepenuhnya tersedia di AS. Sudah lama hadir di AS (dan masih belum ada di tingkat yang dialami oleh sebagian besar pekerja di seluruh dunia). Hampir segera setelah Bill Clinton menjadi Presiden pada tahun 1993, Kongres meloloskan UU Cuti Kesehatan Keluarga, memberikan cuti tanpa dibayar bagi karyawan yang membutuhkan untuk mengurus keadaan darurat keluarga, tagihan yang ditandatangani Presiden baru. Sejumlah negara juga sekarang mengeluarkan undang-undang yang sama. Negara-negara lain cenderung lebih maju dalam penyediaan tunjangan tertentu. Sekitar dua pertiga dari semua bangsa, termasuk negara-negara yang paling maju, memiliki ketentuan bagi cuti kehamilan paid dan job-protected dari 4-12 bulan sebelum melahirkan dan 3-29 bulan setelah melahirkan.

Cuti dapat dibayar oleh majikan atau oleh pemerintah, atau keduanya. Di beberapa negara, termasuk Norwegia, Belanda, Belgia, dan Jerman, hingga 100 persen dari gaji akan diganti selama cuti hamil. Cuti di Swedia tersedia untuk induk lain pada 90 persen dari upah selama dua belas bulan pertama, dan sisanya dibayar setelahnya. Meskipun Uni Eropa sedang mencoba untuk mengembangkan praktek umum pada jenis kebijakan sosial, tabel ini (11.7) menunjukkan keragaman yang ada bahkan di negara-negara dekat-dekat ini.

Tunjangan Fleksibel (Flex-benefit)

Tunjangan fleksibel adalah pendekatan untuk memperoleh tunjangan dalam sebuah peningkatan sejumlah organisasi Amerika. Intinya, karyawan biasanya diberikan pilihan, sampai batas dolar tertentu, antara serangkaian pilihan untuk tunjangan mereka, termasuk hal-hal seperti iuran pensiun, asuransi kesehatan, asuransi gigi, asuransi jiwa, dll. MNEs mulai memeriksa tunjangan fleksibel untuk operasi global mereka, merancang rencana flex-benefit global yang mirip dengan apa yang telah dicoba di AS. Hal ini terjadi karena:

Flex-benefit telah berhasil di Amerika Serikat, sehingga pengusaha di negara-negara lain mulai melihat pada ide tersebut.

MNEs memiliki kebutuhan untuk menarik dan mempertahankan lebih tenaga kerja berjenis-jenis (dalam hal usia, status perkawinan, situasi

keluarga), sehingga mereka melihat flex-benefit sebagai cara untuk menarik pekerja dengan beragam kebutuhan tunjangan.

Perusahaan-perusahaan asing berinvestasi di perusahaan perawatan kesehatan Amerika dan dengan demikian betapa pentingnya flex-benefit berada di AS untuk mengendalikan meningkatnya biaya perawatan kesehatan.

Peningkatan penuaan pada angkatan kerja di seluruh dunia menuntun MNEs melihat flex-benefit sebagai cara untuk memberikan beragam manfaat untuk semua pekerja dengan program tunjangan tunggal.

Isu-isu seperti perlakuan pajak pada tunjangan, perawatan kesehatan (health care) milik swasta dibandingkan milik negara, ekspetasi karyawan dan budaya, tunjangan sosial non-standar dari satu negara ke negara lain, dan struktur perusahaan yang berbeda-beda akan perlu ditangani dalam rangka untuk merancang paket flex-benefit yang dapat digunakan di seluruh sebuah MNE. Namun demikian, pendekatan seperti itu dapat membantu menyederhanakan sistem kompensasi lengkap di seluruh dunia untuk perusahaan-perusahaan multinasional.

Melanjutkan kekhawatiran kompensasi global

Berikut ini adalah daftar sepuluh keprihatinan utama yang manajer IHR identifikasi dalam survei sebagai isu yang paling penting dalam mengembangkan sistem kompensasi global. Hal ini terus menjadi perhatian utama:

Mengelola ekspetasi kompensasi ekspatriat (dan semua karyawan global). Menambahkan nilai "tepat" untuk paket kompensasi ekspatriat dan anak

perusahaan. "Lokalisasi" kompensasi ekspatriat. Penahanan biaya untuk kompensasi di seluruh dunia. Skema pensiun global dan tunjangan lainnya. Integrasi bisnis global dan perencanaan HR dengan kompensasi ekspatriat

dan anak perusahaan. Pengembangan manajemen sebagai faktor penting dalam perencanaan

kompensasi ekspatriat. Regionalisasi kompensasi dan program tunjangan. Meninjau kembali konsep "neraca”. Sentralisasi dan desentralisasi kebijakan penetapan.

BAB III

KESIMPULAN

Bab ini telah menyajikan praktik IHRM terkait dengan pengembangan program kompensasi dan tunjangan antara perusahaan multinasional. Diskusi diikuti tiga fokus utama: kompensasi dan tunjangan untuk ekspatriat; program kompensasi dan tunjangan untuk perusahaan multinasional di antara berbagai lokasi dari tenaga kerja mereka di luar negeri, yaitu, di berbagai anak perusahaan mereka; dan isu-isu yang terkait dengan keanekaragaman antara pendekatan kompensasi dan tunjangan di berbagai negara di seluruh dunia.

Terdapat tujuh pendekatan alternatif untuk kompensasi untuk ekspatriat, dengan diskusi yang luas dari pendekatan neraca, yang menambahkan banyak insentif dan penyesuaian pada dasar parent-country dan merupakan metode yang paling umum digunakan untuk membayar ekspatriat.

Isu yang menambahkan sebagian besar kompleksitas untuk kompensasi ekspatriat melibatkan praktek perpajakan dan tarif pajak di negara yang berbeda. Dalam upaya untuk memastikan bahwa ekspatriat mereka tidak perlu membayar pajak ganda (bagi kedua negara asal mereka dan negara mereka tinggal sementara melakukan tugas asing), MNEs menggunakan salah satu dari tiga metode: laissez-faire, pemerataan pajak, atau pajak perlindungan.

Banyak masalah yang dihadapi MNEs ketika mereka mencoba untuk merancang dan melaksanakan kompensasi global dan program tunjangan seluruh operasi global mereka. Perbedaan negara dalam hukum dan praktek membuat ini sulit untuk dilakukan.

Berbagai pendekatan yang diambil untuk kompensasi dan tunjangan, seperti praktek liburan dan pensiun, di sejumlah negara yang berbeda. Untuk MNEs yang beroperasi di beberapa negara dengan tenaga kerja anak perusahaan lokal, memiliki pemahaman tentang varians spesifik negara-negara menjadi penting untuk merancang praktek HRM rasional untuk total perusahaan. Desain dan manajemen program kompensasi untuk assignees internasional dan untuk beberapa tenaga kerja di seluruh dunia memang sebuah fungsi yang kompleks dan sulit.

Source :

Dennis R. Briscoe, and Randall S. Schuler. (2004), International Human Resource Management 2nd Edition, New York: Routledge.