KEMENTERIAN KEUANGAN REPUBLIK INDONESIA

BADAN PENDIDIKAN DAN PELATIHAN KEUANGAN

SEKOLAH TINGGI AKUNTANSI NEGARA

TANGERANG SELATAN

SISTEM PENGENDALIAN MANAJEMEN

TUGAS KELOMPOK

BAB VIDESAIN DAN EVALUASI SPM

STUDI KASUS II

GAME SHOP INC.

Diajukan Oleh:

KELOMPOK EKALAVYA

NamaNo.

AbsenNPM

Galuna Hari Wangi 12 144060006295

Ishaq 14 144060006297

Rizki Bagoes Alam 28 144060006311

Sang Putu Dian Dwipayana 30 144060006313

KELAS 8-A STAR

Spesialisasi Diploma IV Akuntansi STAR Program

2015

1

GAME SHOP INC.

Gambaran Umum PerusahaanGame Shop Inc. (GSI) adalah perusahaan yang bergerak di industri pembuatan video

game. Industri video games merupakan industri yang sangat dinamis dan senantiasa menuntutpara pelaku bisnis di industri ini agar mengikuti perkembangan baik dari segi fitur permainan,spesifikasi, dan permintaan para pelanggan. GSI sendiri sejauh ini memiliki reputasi yangcukup baik dari segi kualitas produk yang dihasilkan serta pelayanannya dalam menanganipermintaan pembuatan proyek-proyek game tertentu.

GSI memiliki 17 unit bisnis yang memiliki dua fokus yang berbeda, 7 unit bisnisdifokuskan untuk menangani proyek-proyek yang diminta pelanggan, dan 10 unit bisnislainnya banyak berkecimpung dalam urusan pengembangan dan bagian expert.Pertanggungjawaban sebuah proyek mulai dari pengelolaan awal hingga akhir, termasukpenagihan, pada dasarnya berada pada bagian Manajer Proyek. Bersama 17 unit bisnis yangberada di perusahaan GSI, manajer proyek (Project Manager) melaporkan kinerjanya ke vicepresident Worldwide operation and Business Execution (Kevin Brink) untuk kemudiandilanjutkan pelaporannya hingga sampai kepada CEO perusahaan.

GSI senantiasa mengedepankan kualitas produk yang dihasilkan kepada pelanggan untukmenjaga daya saing di industri pembuatan video game ini (yang cenderung bersifat oligopolymarket). Setiap bulan, Kevin membagikan tinjauan manajemen yang terdiri dari beberapascorecard untuk diinformasikan kepada seluruh karyawan sebagai saranamengkomunikasikan instruksi kerja, saran perbaikan atas kekurangan yang ditemukanperiode sebelumnya, dan penetapan kebijakan baru dari manajemen. Salah satu evaluasi atasbeberapa kegagalan yang ditemukan adalah dengan menggunakan mekanisme CorrectiveAction Report (CAR). Dengan menereapkan model seperti ini, Kevin Brink memilikikeyakinan terhadap jalannya proses bisnis dengan lancar dan kualitas produk yang dihasilkan.

Permasalahan pada PerusahaanSalah satu masalah yang muncul dalam perusahaan adalah mengenai sistem penagihan.

Sejauh ini perusahaan menerapkan sistem desentralisasi dalam menjalankan proyek yangdiminta dari pelanggan. Pengelolaan proyek dari awal hingga penyelesaian dan penagihannyaditangani oleh bagian Project Manager (PM). Dalam beberapa tahun terakhir ditemukanbahwa perusahaan tidak dapat memberikan informasi baik mengenai jumlah maupun tanggaljatuh tempo pembayaran yang benar kepada para pelanggannya.

Sebagian besar personel di bagian PM tidak memiliki latar belakang keuangan. Hampirsemua merupakan lulusan sekolah menengah atas dan pendidikan akademik, biasanya berasaldari bidang seni. Terkait dengan masalah penjualan, kebijakan GSI mengharuskan sebuahproyek harus dilaksanakan berdasarkan jaminan pesanan pembelian dari pelanggan (purchaseorder-PO). Akan tetapi, dalam praktiknya bagian PM terbiasa melanggar kebijakan tersebut.Bagian PM menggunakan persetujuan yang tersirat dari pelanggan sebagai dasar pelaksanaan

2

sebuah proyek. Alasan yang melatarbelakangi kejadian ini adalah bagian PM tidak dapatmemprediksi secara pasti kebutuhan atas sebuah proyek dari permintaan pelanggan. Dengandemikian, PO, pengiriman dokumen, serta penagihan kepada pelanggan dilakukan padawaktu yang sama. Bahkan, dalam beberapa situasi penagihan tidak serta merta dikirimkanbersamaan dengan pengiriman hasil pekerjaan. Perusahaan memberi tengat waktu tertentubagi pelanggan untuk meninjau hasil pekerjaan mereka sebelum pada akhirnya disetujui dandilakukan penagihan.

Hal ini menimbulkan masalah besar terhadap informasi penagihan kepada pelanggan baikdari segi keakuratan data maupun ketepatan waktu terkait jatuh temponya tagihan. Sebagaigambaran atas kondisi tersebut, perusahaan mencatat ada senilai lebih dari $5juta workingcapital yang mengendap pada piutang usaha perusahaan yang umurnya lebih dari 60 hari,hampir 2 kali lipat dari pendapatan rata-rata perusahaan.

Analisis PermasalahanDari permasalahan di atas dapat disimpulkan bahwa permasalahan dalam proses

penagihan di GSI mencakup tiga masalah utama manajemen, yaitu kurangnya pengarahan,masalah motivasi, dan keterbatasan personel. Permasalahan kurangnya pengarahan dapatdiketahui dari pernyataan David yang menyebutkan bahwa GSI tidak memiliki instruksitertulis tentang penagihan dan beberapa manajer tidak tahu bagaimana menggunakan alatpenagihan yang tersedia. Pernyataan lain dari David menjelaskan juga permasalahan motivasiyang dialami GSI. David menyatakan bahwa para manajer tidak termotivasi untukpengelolaan penagihan yang baik. Mereka lebih terfokus pada pengelolaan produksi.Dijelaskan oleh David, manajer lebih tertarik pada pembahasan masalah pengiriman daripadamasalah penagihan. Permasalahan terakhir yaitu keterbatasan personel dapat dilihat darikondisi bahwa tidak ada personel berlatar belakang akuntansi atau keuangan pada unit yangmengelola penagihan.

Dengan kondisi tersebut perusahaan memerlukan pengendalian-pengendalian yang mampumencegah terjadinya permasalahan di atas. Jenis-jenis pengendalian akan dijelaskan padatabel 1. Pengendalian atas sistem penagihan ini menjadi penting, karena dengan adanyasistem penagihan yang memadai, maka kemampuan perusahaan untuk mengetahui jumlahpendapatan yang dapat direalisasikan menjadi kas dapat diandalkan. Atau dengan kata lain,jika GSI tidak memiliki sistem penagihan yang memadai, maka GSI juga tidak dapatmengetahui berapa banyak pendapatan yang dapat direalisasikan dari hasil operasi GSI.

Tabel 1

Jenis Pengendalian KurangnyaPengarahan

MasalahMotivasi

KeterbatasanPersonel

PengendalianHasil

AkuntabilitasHasil

x x x

Pengendalian Pembatasan x

3

Tindakan Sikap

TinjauanPratindakan

x x x

AkuntabilitasTindakan

x x x

Redundansi x

PengendalianPersonel/Kultur

Pemilihan danPenempatan

x x x

Pelatihan x x

KetersediaanSumber Daya

x

PenciptaanKulturPerusahaanYang Kuat

x x

ImbalanBerbasisKelompok

x x

Isu-isu pada Permasalahan yang Terkait dengan PengendalianSelanjutnya akan dijelaskan lagi lebih rinci bagaimana masalah-masalah yang terjadi padaGSI dan hubungannya dengan pengendalian pada GSI. Beberapa hal terkait permasalahandan pengendalian yang perlu disorot lebih lanjut:

tidak adanya personel berlatar belakang keuangan atau akuntansi dalam bagianProject Manager sebagai unit yang mengelola penagihan (Personal Controlselectionand placment).Sebagaimana yang disajikan dalam kasus tersebut, masalah kompetensi karyawandalam bidang keuangan menjadi salah satu faktor penyebab kegagalan unit bisnis danProject Manager baik dalam mengelola penagihan terkait penjualan proyek kepadapelanggan. Pegawai tanpa latar belakang akuntansi tidak akan mengerti tentangsumber daya ekonomi perusahaan yang akan mempengaruhi keberlangsunganperusahaan di masa yang akan datang. Ketersediaan pegawai dengan pemahamanyang baik tentang piutang terutama yang telah jatuh tempo akan meningkatkanawareness pada ketersediaan kas perusahaan untuk kegiatan operasional daneksistensi serta keseriusan dalam pengelolaan keuangan perusahaan (terutama darisudut pandang rekanan.

manajemen tidak memiliki beberapa hal seperti ketegasan dalam menerapkankebijakan, pengawasan atas pelaksanaan proyek, terutama terkait proses administrasi

4

dan pencatatan PO sehingga banyak pelanggaran dari karyawan (activity controlakuntabilitas tindakan).Pelanggaran terhadap salah satu prosedur dalam siklus penjualan yang telahditetapkan oleh perusahaan pada akhirnya mengakibatkan tidak tertibnya pencatatanatas dokumen penagihan. Perusahaan sendiri tidak dapat memastikan bahwapegawainya telah menjalankan prosedur penjualan proyek dengan benar karena tidakada mekanisme pelaporan atas tindakan yang telah dilaksanakan para pegawainya.Hal ini menyulitkan perusahaan untuk dapat memonitor sekaligus menekankan suatukebijakan perusahaan. Sebagai akibat dari terlalu longgarnya pengendalianmenimbulkan rasionalisasi tindakan pegawai lain yang ikut-ikutan untuk berbuat yangsama hingga menjadi suatu kebiasaan yang tidak baik.

bagian PM cenderung terlalu fokus terhadap kualitas output yang dihasilkan danmengesampingkan masalah finansial perusahaan terkait perputaran piutang usaha(lack of direction, desain pekerjaan yang dirancang dengan kurang baikPersonalControl).Karyawan di satu sisi menggenjot kinerjanya untuk memaksimalkan kualitas outputyang dihasilkan kepada pelanggan, akan tetapi tidak diimbangi dengan performa yangbaik dalam mengelola piutang usaha bagi perusahaan. Sebagai unit yang sudahmemiliki wewenang penuh dalam mengelola penjualan (tidak hanya cost center),Project Manager dan 17 unit bisnis yang ada dalam perusahaan seharusnya juga lebihconcern dalam menangani urusan ini.

Perusahaan dalam kasus ini menugaskan David McDonald sebagai analis keuangan di GSIuntuk memperbaiki sistem penagihan di GSI. Poin-poin permasalahan yang ditemukan terkaitdengan pengendalian antara lain:

GSI tidak memiliki standar prosedur tertulis yang dapat dijadikan pedoman bagikaryawan dalam melaksanakan proses penagihan.

Tidak ada mekanisme pengukuran kinerja terhadap kinerja karyawan dalammengelola penagihan penjualan proyek.

Resistensi karyawan terhadap perubahan desain sistem, terutama pegawai yang sudahmerasa bekerja dalam kondisi yang nyaman dengan sistem yang ada.

Isu lain di luar pengendalian tetapi masih terkait dengan permasalahan yang ada: Desentralisasi sistem penagihan yang dipegang bagian PM (apakah perlu ada

peninjauan pengambilalihan sistem penagihan di Bagian Keuangan?) Pelanggan yang kurang kooperatif mengikuti kebijakan yang diterapkan perusahaan

dalam setiap pemesanan proyek (harus disertai penerbitan PO). Perusahaan kurangmemiliki kekuatan untuk mempengaruhi perilaku pelanggan.

Secara umum, poin-poin di atas mengindikasikan pengendalian yang lemah terhadap jalannyaproses bisnis perusahaan, terutama pada sistem penagihan.

5

Desain Pengendalian yang Diusulkan Perusahaan & Kaitannya dengan Teori yang AdaDavid McDonald menawarkan perbaikan desain terkait sistem penagihan yang sudah

berjalan di perusahaan. Salah satu yang paling menonjol adalah dengan diberlakukannyamekanisme pengukuran kinerja terkait penagihan tersebut menggunakan billing scorecard(result control).

Selain itu, David juga mengimplementasikan penerapan deteksi dini terhadap kesalahan-kesalahan yang terjadi dalam penggunaan perangkat lunak dan prosedur denganmengeluarkan P-CARs (Process Corrective Action Reports-sebagai salah satu bentukpengendalian akuntabilitas tindakan-action control). Diharapkan dengan menggunakan alatpengendalian ini, perusahaan dapat melakukan pengidentifikasian atas titik kesalahan yangada, prosedur apa yang dilanggar, siapa yang bertanggung jawab, dan tindakan apa yangperlu dilakukan perusahan untuk memperbaiki kesalahan tersebut.

Perusahaan, dalam hal ini melalui David, memilih menggunakan result control untukmemperbaiki permasalahan pada sistem penagihan. Menurut Merchant (2011), ada beberapakelebihan dan kelemahan yang dihasilkan apabila manajemen memilih menggunakan jenispengendalian ini. Keunggulan pertama yang dapat diperoleh adalah pengendalian ini cukupefektif ketika para pegawai tidak begitu memahami apa sesungguhnya yang hendak dicapaiperusahaan. Hal ini sejalan dengan tujuan David dalam menerapkan billing scorecard. Padapoin-poin yang menjadi unsur penilaian, para pegawai di unit bisnis dan PM akan memahamiapa saja sesungguhnya yang diinginkan perusahaan terkait dengan informasi penagihanpenjualan kepada pelanggan.

Selain itu, pengendalian hasil ini juga merupakan alat yang cukup ampuh untukmempengaruhi perilaku karyawan. Dengan adanya penetapan target kinerja, pegawai akanmerasa terpacu untuk memenuhi target tersebut dan akan membuka peluang bagi karyawanuntuk mengembangkan kreativitasnya secara positif untuk tercapainya target yang telahditetapkan. Hal ini biasanya dikaitkan dengan pemberian insentif atau bonus sebagai salahsatu bentuk pengendalian hasil.

Terakhir, pengendalian hasil merupakan salah satu bentuk pengendalian yang tidak banyakmemerlukan biaya (terutama direct cost dalam pembuatan dan penerapan control).Perusahaan dalam kasus ini mungkin juga mempertimbangkan dua kelebihan dari bentukpengendalian hasil ini.

Pengendalian hasil yang dibuat David (dan telah berjalan) menjadi sarana komunikasiyang cukup efektif bagi manajemen untuk mencari apa yang sebetulnya menjadi hambatanbagi tiap-tiap unit bisnis yang kesulitan dalam mengelola penagihan penjualan proyeknya.Para direktur unit bisnis juga dapat memberi masukan terhadap alat ukur kinerja yang dibuatperusahaan sehingga tercipta feedback positif untuk pengukuran kinerja yang lebih andal.

Selain pengendalian hasil, penggunaan P-CARs menyiratkan bahwa GSI jugamenggunakan pengendalian tindakan. Seperti yang dijelaskan David, P-CARsmenggambarkan letak kesalahan proses, siapa yang bertanggung jawab, dan tindakan apa

6

yang dibutuhkan untuk memperbaikinya. Ditambahkan oleh David, fokus dari P-CARsadalah proses, bukan pada personel. Secara teoritis pengendalian tindakan memiliki beberapakeunggulan (Merchant, 2011), di antaranya:

1. lebih efektif karena bersifat langsung dalam men-direct perilaku karyawan,2. dapat didokumentasikan secara permanen sebagai panduan yang jelas bagi karyawan

dalam melaksanakan tugas (seperti kebijakan dan prosedur),3. memudahkan perusahaan dalam melaksanakan koordinasi.

Seberapa Ketat desain Pengendalian yang DiusulkanDavid McDonald lebih banyak menggunakan pengendalian hasil dalam menanggulangipermasalahan yang ada. Pengendalian hasil yang dibuat David dengan mengembangkanbilling scorecard sebagai laporan bulanan yang akan merekam kinerja penagihan setiap unitbisnis di perusahaan. Billing Scorecard yang dibuat oleh David memiliki 4 alat ukur yangdijadikan dasar penilaian performa unit bisnis dalam mengelola penagihan penjualan (dalamskala 0-4). Keempat indikator tersebut antara lain:

1. Persentase faktur penjualan, yakni rasio tagihan per bulan dibagi dengan penjualanper bulan. Indikator ini mengarahkan pada kepastian bahwa setiap transaksi penjualan(pengiriman dan atas invoce) telah diterima pembayarnnya.

2. Penyesuaian jumlah minggu dari penjualan yang masih harus dibayar, yaitu penjualanyang masih harus dibayar dibagi 3 bulan (13 minggu) dikurangi keterlambatanpersetujuan, Indikator ini akan menunjukkan jumlah penjualan (piutang) yang sudahharus ditagih dan dibayar oleh pelanggan pada suatu rentang periode penjualan agartidak melebihi suatu batas toleransi yang telah ditetapkan melalui formulasi tertentu.

3. Persentase pengiriman penjualan tanpa PO, yang merupakan hasil pembagian antarajumlah pengiriman tanpa PO dengan banyaknya penjualan yang terkirim. Indikator inimengarahkan kepada sisi kepatuhan proses bisnis dalam hal eksistensi input, proses,dan output serta adanya jaminan kesesuaian pengiriman dan penagihan dikemudianhari.

4. Persentase piutang berumur kurang dari 30 hari melalui pembobotan agar mendorongkaryawan dapat mempertahankan umur piutang bisa dibawah 30 hari.

Keempat jenis indikator tersebut memiliki bobot yang sama dan kemudian dirata-rata secarakeseluruhan (dengan skala penilaian 0-4). Hasil skor dari masing-masing unit bisnisdikirimkan ke direktur unit bisnis, wakil presiden, dan senior wakil presiden sebagai raporatas kinerja unit bisnis yang bersangkutan. Unit bisnis yang memperoleh nilai di bawah Catau skor 2,0 dipanggil untuk mengukuti pertemuan dengan Wakil Presiden Keuangan GSI.Jika melihat apa yang telah dibuat David pada Billing Scorecard, indikator penilaian terhadapkinerja penagihan penjualan yang ada sudah dapat dikatakan cukup ketat. Selain memilikistandar penilaian yang cukup tinggi (skor 2,0 atau C ke bawah dikategorikan bermasalah),pengukuran kinerja ini sudah memenuhi beberapa unsur tightness dari pengendalian hasil,yakni:

spesifik yang terlihat dari jelasnya apa yang menjadi ukuran penilaian serta telahjelasnya definisi penilaian serta prosedurnya;

7

dikomunikasikan dan diinternalisasikan secara efektif yang terlihat pada panduankaryawan dan diterapkan pada aplikasi serta adanya tindak lanjut berupa komunikasilanjutan atas rapor dengan nilai C; dan

lengkap yang terlihat dari adanya arah pengendalian yaitu upaya yang dilakukankaryawan untuk menyelesaikan pesanan pelanggan dan secara tidak langsungmenginput hasil pengiriman dengan komponen pendukung lainnya sehingga semuaproses akan terlaksana.

Jika dikaitkan dengan beberapa isu permasalahan yang ada sebelumnya, sepertinya bentukpengendalian ini tidak serta merta dapat menanggulangi beberapa root cause yang ada.Contohnya, terkait dengan minimnya sumber daya manusia di bidang keuangan ataulemahnya kompetensi karyawan di masing-masing unit bisnis dan Project Manager dalam halpengelolaan keuangan yang baik, terutama dalam urusan penagihan penjualan. Mungkinpengendalian yang lebih tepat untuk meng-address permasalahan yang ada adalah denganmenerapkan personal control dalam bentuk seleksi dan penempatan orang-orang yang sesuaidengan tupoksi yang ada di unit bisnis tersebut (mengingat unit bisnis di perusahaan GSIsudah merupakan profit center).

Biaya Pengendalian yang TimbulPada dasarnya biaya langsung yang dibutuhkan dalam membangun dan

mengimplementasikan result control seperti yang dilakukan David tidak terlalu tinggi.Bahkan dalam teorinya dikatakan bahwa result control merupakan pengendalian yang relatifmemerlukan biaya lebih rendah dibanding bentuk pengendalian lainnya.

Namun, result control yang terlalu ketat dapat menimbulkan side effect yang negatif(harmful effect) bagi perusahaan. Pada kasus GSI ini disebutkan bahwa beberapa unit bisnisyang memperoleh kinerja yang di bawah standar mengeluhkan kriteria penilaian yang dibuatterlalu tinggi dan sulit dicapai oleh unit bisnis, terutama indikator kinerja ke-4 pada BillingScorecard yang menurut beberapa direktur unit bisnis di patok terlalu tinggi (denganindikator penjualan di bawah 30 hari).

Selain itu, pengendalian tindakan yang dibuat David dalam bentuk PCARs jugamemerlukan biaya langsung terkait penerbitan laporan bulanan atas kesalahan proses yangada. Penekanan aspek proses, ketimbang personel, yang ada dalam model PCARs dapatmembuat pegawai lebih merasa tidak dikambinghitamkan dalam sebuah permasalahan yangada dan bahan perbaikan yang efektif.

SimpulanDari informasi ini, David menggunakan akuntabilitas hasil dan akuntabilitas tindakan

untuk memperbaiki sistem penagihan GSI. Kedua pengendalian ini, seperti yangdigambarkan pada tabel 1 mampu mengurangi ketiga permasalahan sistem penagihan GSI.Akuntabilitas hasil akan mengurangi permasalahan kurangnya pengarahan dan masalahmotivasi, dan selanjutnya akuntabilitas tindakan mampu mengurangi permasalahankurangnya pengarahan, masalah motivasi, dan keterbatasan personel.

8

Dari penerapan dua pengendalian yang secara teoritis mampu mengurangi ketigapermasalahan GSI ini, David merasa cukup puas atas hasil awal yang diberikan. Hal ini dapatdiketahui dari penurunan kesalahan penagihan yang turun menjadi 0,3% dari awalnya yangmencapai 15%. Namun demikian masih terdapat beberapa hal terkait biaya pengendalian danpeningkatan kualitas pengendalian, terutama peningkatan kualitas pengukuran scorecard yangmasih menjadi tanggung jawab David selaku analis keuangan yang ditugaskan untukmengelola sistem penagihan.

SaranDari beberapa kekurangan yang masih terdapat pada sistem pengendalian yang diajukan olehDavid, tindakan selanjutnya yang dapat dilakukan adalah sebagai berikut:

redesign atau penyesuaian terhadap unsur-unsur pada Billing Scorecard yang menurutunit bisnis perusahaan diset terlampau tinggi,

menjalankan mekanisme insentif bagi unit bisnis yang sudah memenuhi target standarpenilaian Billing Scorecard,

melakukan rotasi atau penempatan pegawai, terutama pegawai yang memiliki latarbelakang keuangan, di 17 unit bisnis dan bagian PM untuk mengatasi keterbatasanunit dalam mengelola keuangannya (dapat dilakukan dengan memanfaatkan tenaga diBagian Keuangan atau merekrut pegawai baru),

membuat pedoman penagihan penjualan berupa standar prosedur penagihan (dalambentuk SOP atau peraturan perusahaan) yang selama ini belum terdapat diperusahaan--termasuk di dalamnya mengatur mengenai biaya awal pemesananproyek,

bersifat lebih tegas dalam menerapkan sebuah kebijakan (dengan memanfaatkanPCARs, perusahaan dapat memantau kesalahan prosedur yang dilakukan karyawan).