Kenny G. vs Calamardo

Máster en Gestión de Empresas (MBA) Joan R. Alabart Córdoba©Universitat Rovira i Virgili

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Gracias a mi hijo Marc de seis años, confieso que sigo, en cierta medida, a estospersonajes de dibujos animados. Probablemente os resultan también familiares. Para losprofanos, se trata de Bob Esponja y compañía.

Por un lado, tenemos a Don Cangrejo, el propietario del Crustáceo Crujiente, unfenómeno en los negocios; a Bob Esponja, un crack cocinando “cangreburgers”; aPlankton, un prodigio como inventor, aunque todos sus inventos tengan siempre comoobjeto robar la fórmula secreta de las “cangreburgers”; y a Patricio, bueno, un portentoen no hacer nada y pasárselo bien Todos ellos tienen la oportunidad de hacer aquelloen no hacer nada y pasárselo bien. Todos ellos tienen la oportunidad de hacer aquelloque mejor saben hacer en cada episodio, experimentando lo que podríamos llamar unmomento dulce.

Por otro lado, tenemos a Calamardo Tentáculos. Un ser amargado e insensible quesiempre está gruñendo. En su trabajo como cajero en el Crustáceo Crujiente, prestasiempre un servicio pésimo a los clientes y trata irrespetuosamente a su compañero detrabajo Bob Esponja y a su jefe Don Cangrejo. A diferencia de sus compañeros deaventuras, Calamardo no parece que tenga la oportunidad de hacer lo mejor que sabehacer en su trabajo.

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¿Pensáis que en la vida real los Calamardos son una excepción como en la serie de dibujos animados?

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Por desgracia no. Pensad en las organizaciones para las que trabajáis, pensad en lasorganizaciones de las cuales sois clientes.

Este descubrimiento representa en realidad una gran oportunidad de mejora para lasorganizaciones. Para fomentar el crecimiento de sus beneficios y así aumentar su valor,las organizaciones sólo necesitan enfocar su atención hacia adentro y aprovechar lariqueza que representa la capacidad latente que reside en cada uno de sus empleados.

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Pero nuestro amigo Calamardo, también en el ámbito personal, continua emperrándoseen hacer cosas para las cuales no tiene talento. Por ejemplo, persiste en tocar elclarinete y en torturar a la audiencia mientras su nivel de amargura va in crescendo.¿Exagero? Veamos una brevísima actuación de Calamardo al clarinete y la reacción dePatricio.

En contraste tenemos a Kenneth Gorelick, más conocido por su nombre artístico KennyG., del cual hemos escuchado su interpretación del tema My Heart Will Go On de lapelícula ‘Titanic’película Titanic .

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Podemos concluir que Kenny G. es un hombre rico y Calamardo un ser pobre, muypobre. Pero analicemos el concepto de riqueza1 con más detalle. Kenny G. es rico:

Profesionalmente: es un saxofonista reconocido internacionalmente, ha ganado elpremio Grammy por la mejor composición instrumental y hasta julio de 2006 habíavendido 48 millones de álbumes sólo en los Estados Unidos.

Económicamente: vive en Malibú, California, con su familia. Fue uno de los primerosinversores en la cadena de cafeterías Starbucks.

Física: por las fotos diría que tiene muy buena salud.

Familiar y social: está casado y tiene dos hijos. Es un ávido golfista (handicap de + 0.6).Es miembro del Sherwood Country Club de Thousand Oaks, California.

De aventuras: pilota su propia avioneta, un Havilland Canada DHC‐2 Beaver.

De impacto: ha marcado la diferencia como intérprete dejándonos una extensa obra.También ha creado su propia línea de saxofones “Kenny G. Saxophones”.

Interior: difícil de evaluar, pero destacaría que Kenny G. comenzó a tocar el saxofóncuando tenía 10 años, en 1966, y desde entonces tenía muy claro que el saxofónconstituiría el eje de su vida.

1 El autor Robin Sharma identifica siete tipos diferentes de riqueza. SHARMA, Robin. Éxito: unaguía extraordinaria. Barcelona: Grijalbo, 2007. P. 183.

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guía extraordinaria. Barcelona: Grijalbo, 2007. P. 183.


¿Cuáles son las claves del éxito de Kenny G.?

Básicamente identifico tres.

La primera es que Kenny G. descubre cuál o cuáles son sus talentos a una edad bastantetemprana.

La segunda es que sus talentos constituyen el eje a través del cual gira toda su vida.Practica y refina estos talentos hasta convertirlos en fortalezas. Cuando te decides poruna cosa dejas de lado muchísimas otras pero como decía Johann W von Goethe: “Louna cosa, dejas de lado muchísimas otras, pero como decía Johann W. von Goethe: Loque más importa nunca debe de estar a merced de lo que menos importa”.

La tercera es que en todo este proceso Kenny G. demuestra una gran capacidad deliderazgo. Creo que el éxito está al alcance de casi todo el mundo, sólo hace falta aplicarde forma efectiva las dos primeras claves. Pero también creo que el éxito personal sincapacidad de liderazgo tiene sólo una eficacia limitada. Sin capacidad de liderazgo, elimpacto de una persona es sólo una fracción de lo que podría ser con un buen liderazgo.

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Por tanto tenemos tres factores clave de éxito, tres ideas, vamos a analizarlas una poruna.

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El primer factor clave consiste en descubrir tu(s) talento(s). Éste es tu primer objetivo. Sino lo consigues, los otros dos no te servirán para nada.

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Ya sé, ya sé que nos vienen a la cabeza personas que, en fin, nos hacen dudar y muchosobre cómo responder a esta pregunta. ¿Pues sabes una cosa?

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Cualquier ser humano tiene algún talento. Tú también. Aquel o aquella en el que estabaspensando antes igualmente. ¿Lo dudas?

Cuando Susan Boyle salió al escenario de un teatro de Glasgow el 11 de abril de 2009para participar en una gala del concurso Britain’s Got Talent, nadie del público ni deljurado daba un duro por ella. Su apariencia física, torpeza y edad invitaban comomínimo al escepticismo. Sin embargo, su interpretación del tema I Dreamed a Dream delmusical ‘Los Miserables’ fue tan excepcional que arrancó de inmediato la ovación delpúblico Susan nació el 1 de abril de 1961 cuando su madre tenía 47 años El parto fuepúblico. Susan nació el 1 de abril de 1961 cuando su madre tenía 47 años. El parto fuedifícil, y durante un breve espacio de tiempo no le llegó oxígeno al cerebro. Más tarde lediagnosticaron problemas de aprendizaje. Siendo niña fue acosada por sus compañerosde escuela, los cuales le llamaban “Susie la Bobita”. Pues bien, no cabe la menor dudade que Susan es una cantante de extraordinario talento.

Te digo todo esto porque cuando hemos de formar algún equipo, si somos los líderes, ocuando ya formamos parte de alguno como miembros, solemos ver a algún miembro omiembros como esos espectadores del teatro de Glasgow veían a Susan, es decir, comouna boba. Recuerda lo que dijo Peter Drucker, el gran gurú del management: “El granmisterio no es que la gente haga las cosas mal sino que ocasionalmente haga unas pocascosas bien. La única cosa que es universal es la incompetencia. ¡La fortaleza es siempreespecífica! Nunca a nadie se le ocurrió decir, por ejemplo, que el gran violinista JaschaHeifetz era un fracaso como trompetista”.

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Para entender mejor qué entendemos por talento, definamos primero qué es unafortaleza. Reflexionad un momento, ¿cuáles son vuestras fortalezas?

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Tenemos por ejemplo al entrañable teniente Colombo, un crack en resolver casos deasesinato.

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A Rafa Nadal, un fenómeno del tenis.

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A Steve Jobs, un líder y emprendedor inspirador.

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La respuesta es no. Para desarrollar una fortaleza en cualquier actividad se requierenciertos talentos naturales.

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Los talentos son tus patrones naturales recurrentes de pensamientos, emociones yt i t V j l L bilid d d l 34comportamientos. Vamos a poner un ejemplo. La responsabilidad es uno de los 34

talentos identificados en un extenso estudio llevado a cabo por The Gallup Organization.La responsabilidad te obliga a asumir la propiedad psicológica de cualquier cosa a la quete comprometes, ya sea ésta grande o pequeña, te sientes emocionalmente obligado aseguir hasta el final. Pienso que mi hijo Marc, al igual que yo (según el cuestionarioStrengthFinder), posee dicho talento. Un domingo, volviendo a Salou desde Flix, elpueblo de mis padres, acordamos con Marc en el coche que al llegar a casa haríamos losdeberes. Pero Marc se durmió profundamente. Lo subí directamente a su habitación y loacosté en su cama. Después de cenar preparé hasta cierto punto la actividad que teníaque hacer Marc y pensé en despertarle temprano el día siguiente para que fuera élquien la acabara. Perfecto pensé y me fui a dormir. A las 00:30 h Marc se presentó ennuestra habitación y nos despertó: “Papá, mamá, ¡tengo que hacer los deberes!”. ¡Unniño de P5! Al día siguiente cuando lo desperté para hacer los deberes, se levantóinmediatamente. ¿Es responsabilidad o no lo de Marc?

El conocimiento consiste en los hechos y en las lecciones aprendidas.

Las habilidades son los pasos de una actividad.

Los talentos, conocimientos y habilidades se combinan para crear tus fortalezas.

Los talentos son innatos mientras que el conocimiento y las habilidades puedenadquirirse a través del aprendizaje y la práctica.

La clave para construir una fortaleza genuina es identificar tus talentos dominantes yluego refinarlos con conocimientos y habilidades.

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No por tener más conexiones sinápticas vas a ser más inteligente o más efectivo. Tu inteligenciay efectividad van a depender más bien de lo bien que aproveches tus conexiones sinápticas másy efectividad van a depender más bien de lo bien que aproveches tus conexiones sinápticas másfuertes. La naturaleza te obliga a cerrar miles de millones de conexiones justamente para quepuedas explotar las restantes. La pérdida de conexiones no es algo de lo que tengas quepreocuparte, al contrario, ese es el quid de la cuestión.

Inicialmente, la naturaleza te ofrece muchas más conexiones de las que puedas necesitar porquedurante esos primeros años de vida tienes mucho que absorber. Pero lo único que estáshaciendo es eso: absorber. Aún no estás dando sentido a tu mundo. De hecho, no puedesporque con esa abundancia de conexiones te sientes abrumado por tantas señales viniendo det t di i dif t P d tid t d t d á l i l d t idtantas direcciones diferentes. Para dar sentido a tu mundo tendrás que excluir algo de este ruidoen tu cabeza. La naturaleza te ayuda a hacer precisamente eso durante la próxima década. Tuherencia genética y las experiencias de tu temprana infancia te ayudan a encontrar algunasconexiones más “suaves” y fáciles de usar que otras. Te sientes atraído por estas conexiones unay otra vez, porque cuando las utilizas te sientes muy bien, hasta que éstas se vuelven más firmesy tensas.

A nivel microscópico, tu red neuronal, que se extiende desde las suaves líneas T1 (haciendo unaanalogía con Internet) hasta las conexiones que están rotas, explica por qué con ciertos

t i t i t i t ó d i t t i t l dcomportamientos y reacciones te sientes muy cómodo, mientras que otros, no importa lo duroque practiques, siempre te parecen poco naturales y forzados.

Cuando aprendes una habilidad puedes entretejer algunas nuevas conexiones neuronales, peroen ningún caso rehacer significativamente toda tu red neuronal. La nueva habilidad puedeayudarte en la toma de algunas decisiones, redirigiéndote a través de una de tus conexionesmás débiles. Sin embargo, las decisiones a tomar son demasiado numerosas y demasiadoinmediatas como para que la habilidad pueda bloquear completamente las líneas T1 y crear uncambio constante y significativo en tu comportamiento. Las habilidades determinan si puedesh l i t l t l t l l á i t t é t bi é

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hacer algo, mientras que los talentos revelan algo más importante: qué tan bien y con quéfrecuencia lo haces.


Una manera de hacerlo sería contestar el cuestionario StrengthFinder1, creado en base a losá ( áresultados del estudio sistemático sobre la excelencia (entrevistas a más de dos millones de

personas que son excelentes en su profesión) realizado por The Gallup Organization durantemás de 30 años.

Pero hay otras maneras de identificar trazas de tus talentos.

1 BUCKINGHAM, Marcus; CLIFTON, Donald O., Now, discover your strengths: How to developyour talents and those of the people you manage. London (UK): Pocket Books, 2004.

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Recuerda la última vez en que uno de tus empleados o compañero de trabajo te dijo que noí f é fpodía venir a trabajar porque su hijo estaba enfermo. ¿Qué fue primero que pensaste? Si te

centraste inmediatamente en el niño enfermo, preguntándole al empleado o compañero qué lepasaba y quién iba a cuidar de él, esto puede ser un indicio de que la ‘Empatía’ es uno de tustalentos. Pero si tu mente saltó instintivamente a la pregunta de quién podría reemplazar a esteempleado, el tema de ‘Organizador’ ‐ la capacidad de hacer malabares con muchas variables a lavez ‐ es probablemente un talento dominante para ti.

Consecuentemente, presta atención a tus reacciones top of mind, espontáneas, ante lasit i i tsituaciones que experimentas.

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Los anhelos revelan la presencia de un talento, sobre todo cuando se sienten a temprana edad.f fXavier Ponce es un profesor del programa MBA de la URV. Como profesor es sencillamente

espectacular. Habitualmente al final de impartir su primera clase ya recibe los primeros aplausosde sus alucinados estudiantes. Xavier tenía muy claro desde muy joven que quería ser profesorde universidad. Supo descubrir pronto su talento natural.

Una manera de descubrir cuál es o cuáles son tus talentos es experimentar todo lo que puedas.El autor Robin Sharma dice al respecto: “Sencillamente, llena tu agenda de actividades y harás lomás importante más rápidamente y antes”. Algunos como el genial ajedrecista Bobby Fischer lod b i d d t B bb h J d t í idescubrieron a una edad muy temprana. Bobby y su hermana Joan, cuando tenían seis y onceaños respectivamente, aprendieron a jugar al ajedrez leyendo las instrucciones que iban con unjuego que les regalaron. A la edad de siete años, la madre de Bobby estaba francamentepreocupada: “Bobby no está interesado en nadie a menos que juegue al ajedrez y no haymuchos niños a los que les guste”, dijo una vez. A los veintinueve años se proclamó campeón delmundo. En cambio, otros como Harland David Sanders, más conocido como el Coronel Sanders,empezó a franquiciar su concepto de negocio, el Kentucky Fried Chicken, a la “tardía” edad de 65años. La mayoría de los mortales empezamos a vislumbrar allí donde encajamos cuando hemossuperado con creces los 25 años.

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Un aprendizaje rápido aporta otro indicio sobre la presencia de un talento.

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Tus conexiones sinápticas más fuertes están diseñadas para que cuando las utilices, te sientasábien. Por lo tanto, obviamente, si te sientes bien cuando realizas una actividad, lo más probable

es que estás usando un talento.

Como Johann Wolfgang Von Goethe apuntó: “Un talento realmente grande encuentra sufelicidad en la ejecución”.

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Segundo factor clave de éxito.

Una vez tienes claro en qué eres realmente bueno y sabes dónde encajas y dónde no, has decentrarte en potenciar tu talento. Tal y como recomiendan autores reconocidos como Peter F.Drucker, John C. Maxwell y J. Donald Walters, invierte el menor esfuerzo posible en intentarmejorar aquellas áreas en las que eres muy poco competente. Se necesita mucha más energíapara pasar de la incompetencia a la mediocridad que la que se necesita para mejorar de unrendimiento de primera clase a la excelencia.

La verdadera tragedia de la vida no es que cada uno de nosotros no tengamos talentosa verdadera tragedia de la vida no es que cada uno de nosotros no tengamos talentossuficientes, sino que no somos capaces de utilizar los que tenemos. Benjamin Franklin llamó alos talentos desperdiciados “relojes de sol en la sombra”, una buena analogía.

Para tener éxito, concéntrate en tus talentos y desarróllalos. Es en eso que debes invertir tutiempo, energía y recursos.

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Piensa por ejemplo en Mark Knopfler. Yo creo que nada más levantarse de la cama cogesu guitarra y no la deja hasta que se va a dormir (¡hasta sospecho que duerme con ella!).

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Pienso que nadie diría que el ex jugador del F.C. Barcelona Ronaldinho no posee un talentofú ó é f ó óextraordinario para jugar al fútbol. Lo demostró sobradamente. ¿Qué falló entonces? ¿Cómo se

explica la decadencia de su carrera deportiva?

La frase de Tamara Navichenko de la transparencia nos da la respuesta. Si no trabajas duro ydisciplinadamente para transformar y mantener tu talento en una fortaleza, el talentonormalmente sólo te servirá para ser uno más del montón. El escritor estadounidense StephenKing lo expresa agudamente: “El talento es más barato que la sal de mesa. Lo que separa a lapersona con talento de la que tiene éxito es un montón de trabajo duro”. No parece por tanto

il i ió di i té d R ldi h lque quepa esperar una iluminación divina como parece que esté esperando Ronaldinho en latransparencia.

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Tampoco cabe confiar en nuestro sistema educativo. Por favor, lee con atención el fragmento defá ‘ ’la fábula ‘La Escuela de los Animales’ que se muestra en la transparencia. Nuestro sistema

educativo no está diseñado para facilitar que nuestros hijos e hijas descubran sus talentos ydespués ayudarles a potenciarlos. Se basa en la producción en masa de no se sabe muy bienqué.

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Dado que no puedes confiar en el sistema educativo formal, te recomiendo que te busques laú / á fvida. Eres único/a y debido a esta singularidad, deberás buscar y encontrar formas para sacar

provecho a esta singularidad.

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Las águilas tienen la manía de hacer sus nidos en alguna repisa situada en lo alto de unaá áescarpada pared. Cuando sus vástagos están listos para volar, los engatusan para llevarlos hasta

el borde de la repisa y los empujan al vacio. Pienso que no debe ser algo fácil. Si yo fuera unaáguila, me preguntaría: “¿Es posible que esta vez no funcione?”. Sin embargo, el “empujoncito”es el mejor regalo que le pueden ofrecer a su prole. Finalmente entenderán el privilegio dehaber nacido siendo una águila.

Te recomiendo que busques mentores que te den este tipo de empujoncitos. Tener un mentor,o varios, es una opción muy útil para tu desarrollo personal. El mentor puede ofrecertei t ió l t á l it d t d t l t t dorientación en el momento en que más lo necesitas y ayudarte durante el estresante proceso de

cambio. Hay una cita atribuida a un autor desconocido que ilustra muy bien la utilidad de unmentor: “Un montón de gente ha ido más allá de lo que pensaban que podían porque alguienpensó que podían”.

Hay una escena en la película ‘The Blind Side (Un Sueño Posible)’ donde Leigh Anne Tuohy(Sandra Bullock) da uno de estos ”empujoncitos” a su hijo adoptado Michael Oher (QuintonAaron) para que éste empiece a convertirse en un excelente jugador de fútbol americano. Valela pena ver la cara que pone el entrenador ante el cambio espectacular de rendimiento quela pena ver la cara que pone el entrenador ante el cambio espectacular de rendimiento queMichael demuestra en pocos segundos. ¿Cuál es la razón del éxito de Leigh Anne? Todo sereduce a conocer muy bien a su hijo. Lo mismo podemos decir de un mentor.

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A la hora de identificar actividades para potenciar nuestros talentos hemos de tener muy encuenta que los adultos aprendemos mejor de nuestra propia experiencia Como John Deweycuenta que los adultos aprendemos mejor de nuestra propia experiencia. Como John Dewey,uno de los teóricos de la educación más influyentes del siglo XX, señalaba: “Los seres humanos, yen particular los adultos, aprenden mejor de su propia experiencia”. En definitiva, como dijoAristóteles: "Lo que tenemos que aprender lo aprendemos haciéndolo".

El aprendizaje basado en la experiencia es un proceso que conecta tres elementos: el trabajo, laformación y el desarrollo personal. Por tanto, hemos de identificar e interrelacionar idealmenteactividades en estos tres elementos si queremos realmente aprender de forma efectiva. Porejemplo, puedes hacer un curso sobre meditación (formación), pero si luego no practicasdiariamente la técnica (trabajo), difícilmente podrás experimentar sus beneficios en tu vidapersonal y profesional Si además puedes contar con alguien que te guie en el procesopersonal y profesional. Si además puedes contar con alguien que te guie en el proceso(desarrollo personal), evidentemente progresarás mejor y más rápido.

Como ejemplos de actividades en los tres elementos del aprendizaje experiencial tenemos:

Formación: atender un curso específico, leer la “biblia” sobre esta competencia (siempre hay unmuy buen libro escrito sobre el tema), leer autobiografías y biografías de personas que son oeran unos virtuosos en la competencia que quieres mejorar, aprender de otras personas que sonmodelos en la demostración de dicha competencia, etc.

Trabajo: sin duda alguna, las mejores actividades para desarrollar cualquier competencia sonj g j p q paquellas que forman parte de nuestro puesto de trabajo y/o de asignaciones temporales(proyectos, task forces, etc.) y cuya correcta ejecución exige la demostración de la competencia.En caso contrario, fracasas. Es este ponerte contra las cuerdas lo que facilita un mayor desarrollode la competencia. Esta es la esencia del aprendizaje basado en la experiencia, no se trata depracticar, de probar cosas, sino de forzarte a mejorar para cumplir con tus responsabilidades.

Desarrollo personal: escribir un diario personal, meditar, contratar los servicios de un coachpersonal, etc.

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Y llegamos al tercer y último factor clave para el éxito: desarrolla tu capacidad de liderazgo.

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A principios de los años 30, Los hermanos Dick y Maurice MacDonald abrieron un teatro enf fGlendale, California, pero durante cuatro años fueron incapaces de convertirlo en un negocio

rentable.

En 1937 abrieron un pequeño restaurante donde se servía directamente al cliente en suautomóvil en Pasadena, California. Ahora sí que tuvieron un gran éxito.

En 1940 decidieron trasladar el negocio a San Bernardino, California. Construyeron unrestaurante más grande y extendieron el menú de perritos calientes, patatas fritas y batidospara incluir sándwiches de carne de vaca y de cerdo a la barbacoa, hamburguesas y otrospara incluir sándwiches de carne de vaca y de cerdo a la barbacoa, hamburguesas y otrosartículos.

En 1948 intuyeron que los tiempos estaban cambiando y decidieron eliminar el servicio a losclientes en su automóvil y optimizar todo lo que hacían. Redujeron su menú y se centraronúnicamente en las hamburguesas. Eliminaron los platos y vasos tradicionales y los cubiertosmetálicos substituyéndolos por productos de papel y plástico. Redujeron los costes y el precio delos productos. Crearon lo que llamaban el Speedy Service System, transformando su cocina enuna línea de ensamblaje, donde cada empleado se enfocaba en hacer su trabajo con rapidez. Elj , p j pobjetivo de los hermanos MacDonald era servir cada pedido en 30 segundos o menos. Y loconsiguieron.

En 1952 los hermanos MacDonald trataron de franquiciar su concepto de negocio perofracasaron estrepitosamente.

¿Por qué?

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Los hermanos McDonald eran muy buenos en el análisis de sistemas y en su mejora continua.fEse era su talento que convirtieron obviamente en una gran fortaleza.

Sin embargo, carecían de la visión y capacidad de liderazgo para transformar un restaurante enuna gran cadena global de comida rápida. Por ejemplo, cuando Neil Fox de Phoenix, una de lasquince personas que les compró una franquicia, les dijo a los hermanos que quería llamar a surestaurante McDonald’s, la respuesta de Dick fue: “¡Qué diablos! McDonald’s no significa nadaen Phoenix”.

Idea del gráfico extraída de MAXWELL, John C., The 21 irrefutable lasws of leadership.Idea del gráfico extraída de MAXWELL, John C., The 21 irrefutable lasws of leadership.Nashville (TN): Thomas Nelson, 2007. Pp. 6‐7

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En 1954 los hermanos McDonald se asociaron con Ray Kroc. Éste dirigía una pequeña empresaf ó áque el mismo fundó y que se dedicaba a vender máquinas para hacer batidos de leche. Los

hermanos McDonald eran unos de sus mejores clientes.

En 1955 fundaron la McDonald’s Systems, Inc. (la que sería más tarde la McDonald’sCorporation). Kroc tenía para entonces unos 55 años y, sin embargo, hizo muchos sacrificios.Durante los primeros 8 años no cobró nada. Eliminó de su vida muchos pequeños placeres quese había ganado trabajando duramente como, por ejemplo, ser socio de un club de golf. Pidiódinero prestado a los bancos, avalando el préstamo personalmente, para pagar el salario del l í t l i Y ialgunas personas claveque quería mantener en el equipo. Y suma y sigue.

En 1961 compra el derecho exclusivo de McDonald’s a los hermanos por una cantidad de 2,7millones de dólares.

Entre 1955 y 1959, Kroc abrió 100 restaurantes (los hermanos McDonald en su intento sólovendieron 15 y, de estos, sólo abrieron 10). Cuatro años más tarde habían 500 restaurantes.Actualmente la compañía tiene más de 31.000 restaurantes en 119 países.

¿P é?¿Por qué?

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Por una enorme visión y capacidad de liderazgo. Claramente Ray Kroc aportó la capacidad deíliderazgo que los hermanos McDonald no tenían.

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Kiran Bedi es una mujer y una líder excepcional. En 1993 fue nombrada directora de la prisión deá f áTihar. La cárcel de Tihar se encuentra en las afueras de Nueva Delhi y es la más grande de Asia,

llegando a albergar hasta 50.000 reclusos en un año. Cuando Bedi llegó a Tihar se encontró unacárcel donde los prisioneros eran tratados como animales, donde dominaba la psicosis delmiedo y del acoso sistemático. Después de pasearse por la cárcel, hablar con los reclusos ydespedir algunos funcionarios sin escrúpulos, Bedi formuló su visión para la cárcel de Tihar:“Tihar es un ashram, un lugar para el crecimiento personal”. ¡Vaya coraje! Bedi tenía claro quelos reclusos, incluidos los más violentos, querían cambiar pero no sabían cómo. Ella tenía clara lavisión pero tampoco sabía cómo hacerla realidad. Bedi comunicó con pasión su visión a todo elp p ppersonal buscando una respuesta y un día, inesperadamente, un oficial se le acercó y le dio unarespuesta. Como expresa Bedi en una entrevista en The Times of India: “La meditación ha sidoun instrumento eficaz para producir un cambio radical en cientos de internos propensos a laviolencia en la cárcel de Tihar”.

Ver actuar a Kiran Bedi nos da una idea de los comportamientos de liderazgo que puedenayudarnos a causar un impacto muy superior en nuestras familias, organizaciones y sociedad engeneral.

http://www.kiranbedi.com/, consultada el 25 de febrero de 2009.

http://www1.timesofindia.indiatimes.com/articleshow/1708208.cms, consultada el 25 defebrero de 2009.

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Kenny G. vs Calamardo