Khát vọng của nữ doanh nhân trẻ

Khát vọng của nữ doanh nhân trẻ

Nếu ở ngoài đời, gặp Kim Thúy, người ta dễ tưởng nhầm chị là một diễn viên. Nhưng, trong giới doanh nhân Việt Nam, “người đẹp” này được biết đến với những khát vọng “bành trướng” đáng nể.

Đó là “Bà chủ xinh đẹp” của Công ty TNHH Đỉnh Vàng, một doanh nghiệp cỡ lớn với trên 18.000 nhân công. Tuy mới bước sang tuổi 36, nhưng nữ doanh nhân này đã sở hữu của những thành tích đáng nể.

Ngày 6/3 vừa qua, chị đã được Chủ tịch nước ký quyết định trao Huân chương lao động hạng III cho những thành tích xuất sắc trong kinh doanh. Chị cũng được công nhận là một trong những doanh nhân trẻ xuất sắc nhất Việt Nam.

Sau 10 năm lập nghiệp, phương châm làm ăn được chị đúc rút là “chậm mà chắc”; mục đích kinh doanh là không phụ công cha mẹ, và mong muốn góp ích cho xã hội. Từ kết quả qua 10 năm ấy, chị đủ tự tin để nói rằng: “Có mặc cảm của đàn ông nghĩ rằng phụ nữ không làm được những việc lớn, như điều hành doanh nghiệp chẳng hạn. Nghĩ vậy chưa đúng!”.

Chị diễn giải: “Kinh doanh kiểu đàn bà nghĩa là quyết đoán mà vẫn mềm mại”.

Năm 1994, chị thành lập Xí nghiệp tư nhân Đỉnh Vàng, rồi tháng 2/1995 chuyển mô hình sản xuất sang Công ty TNHH Đỉnh Vàng với số vốn pháp định 60,1 tỷ đồng, gồm 3 xí nghiệp thành viên chuyên sản xuất giầy thể thao. Đến bây giờ, đây là một tổ hợp kinh doanh phát triển mạnh. Chỉ tính riêng năm 2003, doanh thu ước đạt tới 182 tỷ 537 triệu đồng; giá trị sản xuất công nghiệp đạt 748 tỷ 138 triệu đồng; kim ngạch xuất khẩu đạt trên 93 triệu 603 ngàn USD; thu nhập bình quân đạt 700 đến 720.000 đồng/người.

Không dừng lại ở đây, “Bà chủ xinh đẹp” này còn đang tiến hành đa dạng hóa sản phẩm bằng việc làm đại lý bán vé máy bay, đại lý độc quyền của hãng thời trang ESCADA - Đức, hoạt động trong lĩnh vực xuất khẩu lao động, tiến hành lập quy hoạch, gọi liên doanh nước ngoài đầu tư các dự án mới về xây dựng khách sạn, khu du lịch sinh thái, kinh doanh bất động sản...

Có vẻ “choáng” khi biết rằng Kim Thúy hiện đang là bà chủ của một công ty khác, không phải là Đỉnh Vàng. Công ty đó được biết đến là đơn vị có kim ngạch xuất khẩu lớn nhất trong khối DN ngoài quốc doanh của Hải Phòng: Công ty TNHH Sao Vàng, thành lập năm 1998.

Chưa hết, tháng 4/2004, chị sẽ còn khai trương thêm một nhà máy may mũ giầy với dự kiến sản lượng hơn 3 triệu đôi/năm, giải quyết việc làm cho hơn 3.000 người tại thị xã Uông Bí, Quảng Ninh.

Tham vọng “bành trướng” của Kim Thúy như là sự thể hiện, sự muốn khẳng định khả năng của nữ giới trong lĩnh vực kinh doanh. Ý tưởng đang ấp ủ trong nữ doanh nhân này là “liên doanh, liên kết với một vài doanh nghiệp xuất sắc mà giám đốc cũng toàn là phụ nữ cùng chí hướng để trở thành một tập đoàn kinh tế mạnh!”. Chị Thúy cho biết đối tác đầu tiên của ý tưởng này là Công ty Investpro – “Một doanh nghiệp tư vấn Luật giỏi hàng đầu Việt Nam đấy!”.

Tiếp xúc con người ấy dường như bị choáng ngợp trước những ý tưởng, những khát vọng, nhưng hoàn toàn rất thực tế trong chiến lược làm ăn của một doanh nhân táo bạo và tự tin.

Sam Walton và 10 bí quyết thành công cùng Wal-Mart

Sam Walton (1928-1992), người sáng lập Wal-Mart - nhà bán lẻ số 1 trên thế giới, đã lớn lên từ nghèo khó tại vùng nông thôn thuộc bang Missouri trong thời kỳ Đại suy thoái. Cảnh nghèo khó mà ông phải trải qua trong suốt thời thơ ấu đã dạy ông giá trị của đồng tiền và sự kiên nhẫn. Ông đã đúc kết 10 bí quyết thành công trong kinh doanh.

Ngay sau khi nhập học tại trường đại học Missouri, Walton làm việc cho J.C. Penny, nơi ông học hỏi được kinh nghiệm về công việc bán lẻ. Ông phục vụ quân đội trong cuộc Chiến tranh thế giới thứ 2, sau đó trở thành nhà bán hàng độc quyền thành công trong hệ thống các cửa hàng bán lẻ Ben Franklin. Năm 1962, ông có ý tưởng mở rộng hệ thống cửa hàng, tập trung vào các khu vực nông thôn, bán với giá thấp. Tuy nhiên, người quản lý đã không đồng tình với ý kiến này. Không nản lòng, Walton tự theo đuổi ý tưởng của mình, sáng lập ra Wal-Mart và bắt đầu một câu chuyện thành công trong lĩnh vực bán lẻ. Khi qua đời vào năm 1992, tổng trị giá hệ thống các cửa hàng Wal-Mart đã lên tới 25 tỷ đô la.

Ngày nay, Wal-Mart là nhà bán lẻ số 1 trên thế giới với trên 4.150 cửa hàng, bao gồm các cửa hàng hạ giá, các cửa hàng kết hợp hạ giá và các cửa hàng dành riêng cho hội viên (Sam's Club). Dưới đây là 10 bí quyết thành công mà Walton đã đúc rút trong kinh doanh.

1. Tin tưởng vào công việc của mình hơn bất cứ người nào khác

Tôi nghĩ rằng tôi đã vượt qua được từng thiếu sót của mình bằng sự đam mê tuyệt đối với công việc. Tôi không biết liệu bạn có sẵn tính cách đó không hay liệu bạn có thể học được điều đó; nhưng tôi biết chắc rằng bạn cần phải có điều đó. Nếu bạn yêu thích công việc của mình, bạn sẽ làm mọi cách có thể để đạt được kết quả tốt nhất, và sau đó, những người quanh bạn cũng sẽ "nhiễm" tình cảm đó từ bạn.

2. Chia sẻ lợi nhuận với tất cả những người cùng làm việc và đối xử với họ như những đồng sự

Đổi lại, họ cũng sẽ đối xử với bạn như một người đồng sự và cùng phối hợp, bạn sẽ đạt được những điều ngoài sự mong đợi ban đầu. Duy trì sự hợp tác và giữ quyền kiểm soát nếu bạn muốn, nhưng hãy cư xử như một người lãnh đạo tận tụy. Khuyến khích họ nắm giữ một phần cổ phần trong công ty, đưa ra cổ phiếu giảm giá và cấp cổ phần khi họ nghỉ hưu. Đó là điều tốt nhất mà chúng tôi đã làm.

3. Khuyến khích các đồng sự

Chỉ riêng tiền bạc và quyền sở hữu thôi thì vẫn chưa đủ. Không ngừng nghĩ ra và nghĩ thêm những cách hấp dẫn mới để thúc đẩy và thử thách các đồng sự của bạn. Đặt những mục tiêu cao, khuyến khích sự cạnh tranh và sau đó giữ lấy kết quả. Đánh cuộc với việc thưởng phạt cao, nếu công việc không có kết quả, hãy thay thế những người quản lý bằng những người khác có thể chịu thử thách. Hãy khiến mọi người phỏng đoán xem thủ thuật tiếp theo của bạn sẽ là gì, và đừng trở nên quá dễ đoán.

4. Truyền đạt mọi thông tin có thể có cho đồng sự

Càng hiểu nhiều về bạn, các đồng sự sẽ càng quan tâm đến bạn. Một khi họ đã quan tâm, không gì có thể ngăn cản được họ. Nếu bạn không tin cậy vào các đồng sự của mình và cho biết đang có chuyện gì xảy ra, họ sẽ hiểu rằng bạn không thật sự coi họ như đồng sự. Thông tin là sức mạnh và cái đạt được từ việc trao quyền cho các đồng sự của bạn sẽ nhiều hơn phần bù đắp lại từ việc mạo hiểm thông tin cho đối thủ của bạn.

5. Đánh giá cao công việc mà các đồng sự làm được cho công ty

Trao họ quyền có cổ phần và kiểm tra tiền lương là một cách để giành được sự trung thành. Nhưng tất cả chúng ta đều thích được nghe những người khác đánh giá cao về những gì ta đã làm cho họ. Chúng ta thích nghe điều đó thường xuyên và đặc biệt là khi ta làm một việc gì đó mà ta thật sự rất tự hào. Không có gì có thể thay thế tốt những lời khen ngợi chân thành về sự lựa chọn sáng suốt, sắp đặt thời gian tốt... những điều này hoàn toàn dễ dàng và rất đáng giá.

6. Kỷ niệm thành công của bạn

Tìm một số điểm gây cười trong những thất bại của bạn, không nên tỏ ra quá nghiêm trọng. Hãy thư giãn và những người xung quanh bạn cũng sẽ thư giãn. Tỏ ra vui vẻ và luôn luôn nhiệt tình. Nghĩ về những yếu kém của chính bản thân bạn. Tất cả những điều này đều quan trọng hơn và vui vẻ hơn bạn nghĩ; nó thực sự đánh lừa được các đối thủ cạnh tranh. "Tại sao chúng ta phải khiến những sự thật tại Wal_Mart trở nên nặng nề?".

7. Lắng nghe mọi người trong công ty và tìm cách khiến mọi người nói ra suy nghĩ của mình

Những người trực tiếp tiếp xúc với khách hàng là những người duy nhất có thể biết được thực sự đang có chuyện gì xảy ra. Bạn nên tìm hiểu xem họ biết gì. Đây thực sự là một điều rất quan trọng, phải biết đặt trách nhiệm cho họ và khơi dậy những ý tưởng trong họ; bạn phải lắng nghe những gì mà các đồng sự đang cố gắng muốn nói cho bạn.

8. Vượt qua sự trông đợi của khách hàng

Nếu như bạn làm được điều này, khách hàng sẽ thường xuyên đến lại cửa hàng của bạn. Hãy mang đến những gì mà họ muốn, và hơn thế nữa, làm cho họ biết rằng bạn đánh giá cao họ; khi bạn có lỗi, không bào chữa mà hãy xin lỗi. Những từ quan trọng nhất mà tôi đã viết trên tấm biển đầu tiên của Wal-Mart đó là: "Đảm bảo hài lòng". Bây giờ nó vẫn ở đó và chúng làm nên điều khác biệt.

9. Kiểm soát chi phí của bạn tốt hơn các đối thủ

Đây là một điểm thuộc ưu thế cạnh tranh. Trong 25 năm hoạt động, lâu hơn trước khi Wal-Mart được bết đến là nhà bán lẻ lớn nhất trong nước, chúng tôi đứng vị trí số 1 trong ngành bán lẻ với tỷ lệ phí tổn cho bán hàng thấp nhất. Bạn có thể mắc phải rất nhiều lỗi khác nhau và vẫn vượt qua nếu bạn hoạt động hiệu quả. Hoặc bạn có thể rất tài giỏi nhưng vẫn phá sản nếu bạn không có năng lực.

10. "Bơi ngược dòng"

Hãy đi theo một cách khác, bỏ qua những sự suy xét thông thường. Nếu như tất cả những người khác cùng làm một cách, thì có một cơ hội tốt để bạn có thể tìm thấy hướng đi thích hợp của mình bằng cách đi ngược lại. Nhưng hãy chuẩn bị cho việc sẽ có rất nhiều người khiến bạn nản lòng và nói rằng bạn đang đi sai hướng. Tôi cho rằng trong cả cuộc đời tôi, cái mà tôi nghe thấy thường xuyên nhất đó là: một thị trấn không đến 50.000 người thì không thể duy trì một cửa hàng hạ giá trong một thời gian dài.

(Theo Powerhomebiz)

Bí quyết kinh doanh của những công ty nhỏ thành công nhất nǎm 2003

Trong thời khủng hoảng, các dịch vụ sức khỏe và cho vay có thế chấp vẫn phát triển đều đều tại Mỹ, và 2 công ty trong các lĩnh vực này là AmericanHealthways và Antworth Morgage đã đứng đầu bảng xếp hạng 100 công ty nhỏ phát triển nhanh nhất trong nǎm qua tại Mỹ.

Với doanh thu 147,5 triệu USD và lợi nhuận là 15,3 triệu USD, American Healways, công ty chuyên cung cấp dịch vụ chữa trị bệnh mãn tính, hợp tác với 75 bệnh viên trên tòan nước Mỹ, đã nhảy lên dẫn đầu danh sách 100 công ty nhỏ phát triển nhanh nhất từ vị trí số 4 trong nǎm ngoái.

Mặc dù doanh thu chỉ có 66.9 triệu USD và vắng mặt hoàn toàn trong bảng xếp hạng nǎm ngoái, Anworth Morgage, một công ty cho vay có thế chấp, đã bất ngờ nhảy vào vị trí số 2 danh sách nǎm nay, với lợi nhuận là 31,7 USD. Thành công của Anworth Mortgage là nhờ mức lãi suất cực kỳ ưu đãi trong nǎm qua.

Một công ty khác cũng lọt vào top 5 trong danh sách là EPIQ systems với lợi nhuận 8,2 triệu USD, nhảy lên từ vị trí thứ 29 trong nǎm ngoái. Thành công của EPIQ là nhờ hàng loạt vụ phá sản trong nǎm nay, vì nó chuyên thiết kề chương trình định giá các công ty vỡ nợ. Enron và Worldcom cũng là 2 khách hàng lớn của EPIQ sytems.

Sự khan hiếm nǎng lượng cũng mang lợi cho những công ty "vắt cổ chày ra nước". Công ty Quicksilver Resources kiếm được 13,8 triệu USD lợi nhuận trong nǎm qua nhờ mua lại các giếng dầu đã khai thác và vắt cạn tới giọt cuối cùng, nguồn thu nhắm vào nguồn khí đốt tiềm tàng trong các giếng dầu. Công ty đứng thứ 6 trong danh sách.

Gánh nợ giùm người khác cũng có thể giúp các công ty nhỏ kiếm lời và sống lâu. Asta Funding đã sống được 40 nǎm và đứng thứ 10 trong danh sách nǎm nay nhờ dịch vụ gánh nợ xấu của các ngân hàng và tìm mọi cách thu hồi chúng. Chuyện kinh doanh đầy rủi ro này cũng đủ mang về cho Asta Funding 10,4 triệu USD tiền lời trong nǎm qua.

Tóm lại, những công ty nhỏ thiên về công nghệ thông tin vẫn chưa phục hồi được chỗ đứng. Trong top 100 nǎm nay, chỉ có 2 công ty công nghệ thông tin trong bảng. Ngược lại, các ngành ngân hàng và tài chính lạ nở rộ mạnh mẽ, với 34 tổ chức ngân hàng nằm trong danh sách.

Để làm giàu trong thời kỳ kinh tế khó khǎn, các công ty nhỏ ngày càng trở nên tập trung hoá hơb (American Healthways chỉ tập trung vào dịch vụ chữa bệnh mãn tính) hoặc phải có những hình thức kinh doanh thực sự sáng tạo (Total Entertainment kết hợp quán bar với sân chơi thể thao, Canterbury Park kết hợp sòng bài với cá độ trường đua).

10 công ty đứng đầu danh sách các công ty nhỏ phát triển nhất nǎm 2003

1. American Healthways : Doanh thu 147,5 triệu USD 2. Anworth Mortgage : Doanh thu 66,9 triệu USD3. Royal Gold : 13,1 triệu USD4. Bradley Pharmaceuticals : 39,7 triệu USD5. EPIQ Systems : 38,3 triệu USD6. Quicksilver Resources : 122,1 triệu USD7. MedAmicus : 17,9 triệu USD8. Dynacq International : 75,1 triệu USD9. Total Entertainment : 102,7 triệu USD10 Asta Funding : 34,4 triệu USD

(theo Tuổi trẻ)

10 lời khuyên giúp các nhà lãnh đạo doanh nghiệp thành công

Lãnh đạo một công ty lớn là một trong những công việc quan trọng nhất trên thế giới. Đây là một công việc vốn đã cực kỳ khó khăn và dường như ngày càng khó hơn nữa. Sau đây là 10 phẩm chất cần có để trở thành một người có thể đảm trách tốt công việc này.

1. Đạo đức tốt

Nếu nhà lãnh đạo không có một đạo đức tốt thì công ty cũng sẽ bị ảnh hưởng. Điều này có thể không làm hỏng mọi việc nhưng nó có nghĩa là sẽ phải tốn thêm một khoản chi phí để thu hút nhân tài về làm việc cho công ty. Những người có tài thường không muốn làm việc cho những tổ chức mà họ không tin tưởng vào giá trị đạo đức của nó.

2. Khả năng đưa ra những quyết định không dễ chịu

Rất nhiều quyết định cần phải được đưa ra dựa trên những thông tin mơ hồ. Các nhà lãnh đạo thường phải xử lý nhanh chóng với những đòi hỏi cấp bách mâu thuẫn nhau mà không chắc chắn về nó. Những người không thể chịu đựng việc gây đau đớn hoặc rủi ro trước các đối thủ hoặc những người cần chứng cứ cực kỳ vững chắc trước khi quyết định không thể đáp ứng điều này.

3. Rõ ràng và tập trung

Rõ ràng và tập trung là những yêu cầu cần thiết để đưa ra những quyết định khó khăn. Lãnh đạo một công ty lớn và giải quyết nhanh những vấn đề phức tạp, nhiều mặt là một thử thách trí tuệ rất lớn. Rút ra điểm quan trọng từ vấn đề phức tạp là cần thiết cho việc đề ra một chiến lược hiệu quả. Để vượt qua đựợc những thúc ép về thời gian và sự tập trung, một người lãnh đạo cần phải có khả năng bỏ qua những điều không cần thiết và tập trung vào những gì thực sự quan trọng. Điều này cần phải có đầu óc thực tế, không ham muốn những gì không thể đạt được.

4.Tham vọng

Những nhà lãnh đạo tài giỏi nhất là những người mong muốn tạo nên một cái gì đó tồn tại lâu hơn họ. Điều này khác với tham vọng thể hiện cái tôi, nó đem đến một sự nỗ lực không ngừng và phát huy những sở trường, đây là những yếu tố cần thiết cho việc lãnh đạo tốt.

5.Các kỹ năng giao tiếp hiệu quả

Các kỹ năng giao tiếp hiệu quả là những yêu cầu khá mới mẻ, đây là kết quả của sự xâm nhập ngày càng tăng của thế giới bên ngoài: các phương tiện truyền thông đại chúng, các nhà phân tích, các cổ đông, các nhóm hoạt động môi trường... Tất cả yêu cầu một nhà lãnh đạo có tính tập thể, người có khả năng nói chuyện một cách thuyết phục-không có nghĩa là luôn luôn nói toàn bộ sự thật. Một nhà lãnh đạo không thể gây được sự tin tưởng và truyền đạt tính chất xác thực thì khó có thể thực hiện được nhiệm vụ.

6. Khả năng đánh giá con người

Khả năng đánh giá con người là một điều kiện tiên quyết. Lord Stevenson, Chủ tịch Hội đồng quản trị của HBSO, một ngân hàng lớn (và đồng thời là Chủ tịch của Pearson, sở hữu một phần tạp chí The Economist) cho biết, ông có lẽ đã sử dụng 3/4 thời gian của mình để tìm hiểu 150 nhân sự nơi ông làm việc; quyết định xem ai sẽ là người xứng đáng nhất trong vị trí đó là một trong những nhiệm vụ chủ yếu của công việc lãnh đạo. Cũng giống như nhiều khía cạnh của công việc này, nó đòi hỏi phải có trực giác và kinh nghiệm.

7. Khả năng bồi dưỡng phát triển nhân tài

Là cần thiết để xây dựng một địa vị cho những nhà lãnh đạo tương lai. Mọi người thường học hỏi được nhiều hơn về nghệ thuật lãnh đạo từ một người dày dặn kinh nghiệm hơn là từ sách vở. Do đó, những nhà lãnh đạo tài năng không những cần biết phát hiện và sắp xếp những nhân tài vào các vị trí mà họ có thể phát huy năng lực tốt nhất mà còn cần phải là những giáo viên, truyền đạt những kinh nghiệm của mình tới những người xung quanh (và cũng khuyến khích những người khác chỉ bảo cho các đồng nghiệp của họ). Đây là phương thức để bồi dưỡng các nhà lãnh đạo tại rất nhiều vị trí khác nhau trong một tổ chức.

8. Sự tự tin

Để tuyển mộ được các nhân tài cần phải có khả năng làm việc với những người có thể còn làm việc tốt hơn mình và phải hướng dẫn và khuyến khích họ. Những nhà lãnh đạo ghen tị với người cấp dưới thì không thể có được sự trung thành. Sự tự tin cũng còn có nghĩa là thừa nhận những điểm yếu kém của mình và yêu cầu sự giúp đỡ mà không có tư tưởng bảo thủ và khinh thường. Những nhà lãnh đạo thành công là những nguời cần phải có khả năng nói câu: "Tôi không biết cần làm gì tiếp theo" mà không mất đi sự kính trọng của những đồng nghiệp.

9. Khả năng thích nghi

Khả năng thích nghi sẽ vô cùng quí giá khi sự việc trở nên tồi tệ. Chịu đựng được vận bĩ, sự thất bại đòi hỏi tính kiên cường và linh hoạt. Đó có thể là một sự thay đổi trong thị trường hay thái độ của dư luận hoặc là môi trường chính trị. Điều đó khá giống việc nhanh chóng vạch ra một cách tiếp cận hoàn toàn khác, thậm chí có nghĩa là từ bỏ một ý kiến mà người lãnh đạo đã rất tâm huyết. Đây có thể được ví như là khả năng "tái thiết": sắp xếp lại một vấn đề sao cho từ một số góc độ, nó có thể giống như một sự thành công.

10. Sự quyến rũ

Sự quyến rũ không phải là một đặc điểm được dạy trong các khóa học MBA nhưng rất ít người tiến lên vị trí đứng đầu mà lại không có phẩm chất này. Một chút may mắn cũng giúp đỡ trong trường hợp này mặc dù dường như rất khó để dự liệu trước.

(Theo CFO.com)

Chiến lược Marketing “kẻ đối lập”

Trong marketing, không có gì khó khăn hơn là phải cạnh tranh với một đối thủ hùng mạnh đang chiếm ưu thế tuyệt đối trên thị trường với thị phần áp đảo. Chiến lược của các doanh nghiệp cạnh tranh thường sẽ phụ thuộc vào chiến lược của “market leader” (người lãnh đạo thị trường) này. Có một chiến lược đã được sử dụng rất thành công: Trở thành kẻ đối lập.

Ví dụ nổi tiếng nhất cho việc áp dụng chiến lược marketing này là nhãn hiệu Pepsi-Cola. Làm thế nào để Pepsi có thể cạnh tranh được với Coke?

Coca-Cola được công nhận rộng rãi bởi người tiêu dùng là thứ cola “đích thực”, là nhãn hiệu nguyên bản và thống trị thị trường trong thời gian dài. Vậy Pepsi phải làm thế nào để trở thành “kẻ đối lập”?. Nếu Pepsi trở thành một bản sao của Coke thì chắc chắn sẽ không ổn. Pepsi cần phải nghiên cứu tình huống này kỹ lưỡng hơn. Coke thường được coi là một nhãn hiệu đã có lịch sử lâu đời (117 năm). Đó là nhãn hiệu mà các bậc cao niên đã sử dụng từ lâu. Do đó Pepsi trở thành thứ cola cho giới trẻ với khẩu hiệu “thế hệ Pepsi”. Chiến lược này đang rất thành công. Qua nhiều năm, “thế hệ Pepsi” đã trở thành một chiến lược quảng cáo duy nhất có hiệu quả trong việc cạnh tranh giữa các nhãn hiệu “follower” (người tiếp bước) và nhãn hiệu “market leader” (người lãnh đạo thị trường).

Thực tế cho thấy chiến lược “kẻ đối lập” có thể được áp dụng cho rất nhiều nhãn hiệu trong những ngành kinh doanh khác nhau. Chẳng hạn làm thế nào mà tập đoàn bán lẻ Lowe’s sinh sau đẻ muộn lại có thể đi những bước dài để đuổi gần kịp nhãn hiệu thống trị thị trường là Home Depot?

Home Depot là tập đoàn bán lẻ các sản phẩm trang trí và cải tạo nhà cửa lâu đời. Tuy nhiên theo truyền thống thì thiết kế điểm bán của Home Depot trông khá lộn xộn, do đó lúc đầu cách thiết kế như vậy có hấp dẫn lớn hơn với nam giới. Vì thế, Lowe’s đã cố gắng để làm khác biệt chính mình. Hãng tỏ ra gọn gàng và sạch sẽ hơn với các đường đi lối lại rộng rãi và hệ thống ánh sáng rõ ràng hơn, chú trọng đặc biệt đến khách hàng nữ. Kết quả là Lowe’s nhanh chóng trở thành nơi đặc biệt hấp dẫn đối với phụ nữ và phát triển rất nhanh thành chuỗi siêu thị bán sản phẩm trang trí và cải tạo vào bậc nhất.

Kẻ trung gian dễ thất bại

Wal-Mart là tập đoàn siêu thị lớn nhất thế giới với giá bán mọi sản phẩm cực thấp và khách hàng cũng thuộc tầng lớp có thu nhập thấp hơn một chút. Vì thế tập đoàn siêu thị Target ra đời đã định hướng vào nhóm khách hàng cao cấp và tập trung vào các sản phẩm được thiết kế đẹp, sử dụng khẩu hiệu “vừa rẻ, vừa thời thượng”. Mắc kẹt trong thị trường này là một tập đoàn siêu thị khác, Kmart, một tập đoàn lớn nhưng ít lâu sau thì bị phá sản. Trước tiên Kmart bắt chước Wal-mart bằng cách giảm giá, nhưng chiến lược này không thành công. Thế rồi Kmart lại đuổi theo Target bằng cách hợp đồng với các nhà thiết kế nổi tiếng. Cả hai chiến lược đều thất bại bởi vì chiến lược chính mà Kmart muốn sử dụng là cạnh tranh để “tốt hơn” Wal-mart hay Target chứ không phải là “kẻ đối lập”.

Hãng máy tính Dell trở thành tập đoàn chiếm thị phần số 1 thế giới về máy tính cá nhân bằng cách lựa chọn kênh phân phối trực tiếp hoàn toàn đối lập với chiến lược sử dụng nhà phân phối và các tiệm bán lẻ mà các đối thủ cạnh tranh lớn của Dell sử dụng bấy lâu nay.

Burger King cố gắng trở thành “kẻ đối lập” của McDonald nhưng đã không thành công. Tại sao? McDonald là nơi dành cho giới trẻ, đặc biệt là cho trẻ em từ 2-6 tuổi. Thế nhưng Burger King đã sử dụng chiến lược tương tự như Kmart để trở thành kẻ “tốt hơn” người lãnh đạo thị trường này là McDonald. Kết quả là nhiều CEO của Burger King liên tục ra đi vì không đưa tập đoàn này thoát khỏi suy thoái.

Từ những điển hình cho chiến lược marketing này, các nhà phân tích khuyên rằng nếu nhãn hiệu của bạn không phải là nhãn hiệu số 1 trong thị trường và nhãn hiệu này cũng không phải là đối lập với nhãn hiệu số 1 thì bạn hãy cẩn thận.

Đâu là "hồn" của doanh nghiệp?

Để vươn tới sự phát triển bền vững, nhiều doanh nghiệp Việt Nam đang quan tâm đến việc xây dựng vǎn hóa doanh nghiệp. Nhằm tìm hiểu về vấn đề này, một diễn đàn bàn về vǎn hóa doanh nghiệp do TBKTSG cùng với Câu lạc bộ Doanh nhân 2030 đã được mở tại TP.HCM. Chương trình diễn đàn bao gồm các cuộc tọa đàm, các phát biểu, bài viết liên quan đến vǎn hóa doanh nghiệp. Mở đầu là cuộc tọa đàm với chủ đề "Vǎn hóa doanh nghiệp là gì? Xây dựng vǎn hóa doanh nghiệp có lợi gì cho doanh nghiệp?".

Đi tìm một định nghĩa

Xác định vǎn hóa doanh nghiệp là gì quả thật không dễ dàng. Tùy theo góc nhìn mà mỗi người có những cách hiểu, cách giải thích khác nhau về khái niệm này. Tuy nhiên, qua ý kiến phát biểu tại chỗ và các bài tham luận gửi tới tọa đàm, có thể thấy rằng hầu hết đều gặp nhau ở một số điểm cǎn bản, đó là: vǎn hóa doanh nghiệp (VHDN) nằm trong vǎn hóa kinh doanh của một quốc gia, một nền kinh tế, hay nói cách khác, VHDN là sự thể hiện vǎn hóa kinh doanh ở cấp độ công ty. Một điểm chung nữa là VHDN được xem như hệ thống giá trị tinh thần và các chuẩn mực do doanh nghiệp tạo nên và nó chi phối mọi hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp cũng như cách ứng xử của các thành viên trong doanh nghiệp.

Nhấn mạnh đến khía cạnh giá trị của VHDN, chuyên viên xã hội học Nguyễn Quang Vinh cho rằng VHDN chính là cái làm nên cốt cách của doanh nghiệp, là linh hồn của các doanh nghiệp, gắn kết mọi người lại với nhau trong những mục tiêu chung và cung cách hành động chung. Cũng có thể gọi đó là "báu vật tinh thần" mà doanh nghiệp tạo ra - như từ dùng của nhà nghiên cứu Nghiêm Thị Xuân Lan.

Tiến sĩ Bùi Thị Minh Hằng, giảng viên Khoa Quản lý công nghiệp, Đại học Bách khoa TP.HCM nhấn mạnh đến cái mà bà gọi là "cột trụ tinh thần" trong sự hình thành và phát triển VHDN. Theo bà Hằng, VHDN là cái cách mà người chủ hoặc người sáng lập doanh nghiệp suy nghĩ về công ty mình, làm thành "cột trụ tinh thần" đầu tiên; từ đó người chủ DN "thổi" suy nghĩ của mình vào các thành viên, làm cho nó trở thành một phong cách chung cho mọi thành viên.

Cũng xác định VHDN là cái riêng của doanh nghiệp, ông Võ Tá Hân, chuyên viên kinh tế, đang làm việc tại Singapore, trong một bài viết gửi đến tham gia tọa đàm, dùng cụm từ "cá tính riêng biệt". Ông Hân phân tích: "Khi tập hợp một nhóm người cùng đến với nhau để theo đuổi một mục đích chung (kinh doanh), và sau khi sinh hoạt với nhau trong một thời gian thì toàn nhóm nói chung sẽ thể hiện một cá tính riêng biệt mà ta hay gọi là vǎn hóa công ty (corporate culture)". Trong tham luận của mình, ông Lê Hữu Huy, Thạc sĩ quản trị kinh doanh, lại nhấn mạnh cả hai yếu tố phong cách và bản sắc. Theo ông Huy, VHDN - nói một cách ngắn gọn - là thể hiện phong cách và bản sắc doanh nghiệp.

Khác với nhiều người, ông Trần Sĩ Chương, Giám đốc Công ty Tư vấn kinh tế và quản trị USA, không đưa ra một định nghĩa tổng quát cho khái niệm VHDN mà chỉ xác định một đặc điểm cốt lõi mà ông cho là bản chất của vǎn hóa kinh doanh - cũng chính của VHDN; đó là tính khả tín (có tin cậy được). Cụ thể, đó là làm thế nào để khi đối tác làm việc với mình họ biết rằng họ đang làm việc với ai, có thể yên tâm, tin tưởng được hay không? Theo ông Chương, bất cứ nền kinh tế nào cũng phải mang mẫu số chung này.

Cũng đi thẳng vào bản chất của khái niệm, bà Nguyễn Thị Mỹ Dung, Công ty Artglass, cho rằng "VHDN là sự tạo ra các lợi ích hài hòa giữa chủ doanh nghiệp với nhân viên, với khách hàng, với môi trường, xã hội, với cơ quan nhà nước".

Vǎn hoá doanh nghiệp - từ bề mặt đến tầng sâu

VHDN là hệ thống giá trị tinh thần, là cái hồn của doanh nghiệp, vậy phải chǎng nó là vô hình, chỉ có thể cảm nhận chứ không có biểu hiện cụ thể?.

Theo ông Lê Hữu Huy, VHDN vừa hữu hình vừa vô hình. Nó có thể được thể hiện qua một sản phẩm hay dịch vụ cụ thể nhưng cũng có thể chỉ là cảm nhận rất chủ quan của một khách hàng hay cộng đồng kinh doanh đối với doanh nghiệp. Với ông Vũ Quốc Tuấn thì VHDN không phải là cái gì vô hình, ngược lại, thể hiện rõ trong lĩnh vực hoạt động của doanh nghiệp: trong mọi hành vi kinh doanh, giao tiếp của công nhân, cán bộ trong doanh nghiệp (kể cả trong nội bộ doanh nghiệp và với đối tác bên ngoài doanh nghiệp) và trong các hàng hóa và dịch vụ của doanh nghiệp (từ mẫu mã, kiểu đáng đến nội dung và chất lượng).

Đi sâu phân tích các biểu hiện VHDN, ông Nguyễn Quang Vinh nêu lên sáu biểu hiện nằm trong một cấu trúc ba tầng, đi từ bề mặt cho đến chiều sâu. Cụ thể: - Tầng bề mặt : đó là những sự việc và hiện tượng vǎn hóa có thể quan sát dễ dàng như: 1. Cách trang trí doanh nghiệp, đồng phục, các khẩu hiệu, bài ca của doanh nghiệp... 2. Các nếp ứng xử, các hành vi giao tiếp được chờ đợi. - Tầng trung gian: đó là 3. Các biểu tượng của doanh nghiệp; 4. Các truyền thuyết, giai thoại về các nǎm tháng gian khổ và vinh quang của doanh nghiệp, về nhân vật anh hùng của doanh nghiệp (nhất là hình tượng người thủ lĩnh khởi nghiệp); 5. Các tập quán, nghi thức, các tín ngưỡng được thành viên tin theo và tôn thờ (điều này thường thấy ở các doanh nghiệp người Hoa)... - Tầng sâu nhất: là 6. Các giá trị cơ bản và các triết lý kinh doanh mà doanh nghiệp đang theo đuổi. Những giá trị này gắn liền theo những mức độ khác nhau với hệ giá trị của vǎn hóa dân tộc.

Cũng phân làm ba tầng (lớp) như vậy, nhưng cách phân tích của bà Phạm Thị Mỹ Lệ, Giám đốc Công ty L&A có khác. Theo đó lớp (1) được gọi là các giá trị hữu hình (các biểu hiện như trên), lớp (2) gọi là các giá trị được chấp nhận bao gồm những chiến lược, mục tiêu và các triết lý của doanh nghiệp trong quá trình giải quyết các vấn đề để thích ứng với bên ngoài và hội nhập vào bên trong tổ chức, lớp (3) là các giá trị nền tảng định hướng cho suy nghĩ, cảm nhận và hành vi của các thành viên trong doanh nghiệp.

Bà Lệ cũng lưu ý là có nhiều người nhầm lẫn khi đánh giá hoặc xây dựng VHDN mà chỉ dựa đơn thuần trên các giá trị hữu hình.

Xây dựng vǎn hóa doanh nghiệp có lợi ích gì?

Nói chung, xây dựng VHDN đem lại lợi ích to lớn cho doanh nghiệp. Theo ý kiến của những người tham gia diễn đàn, lợi ích trước nhất là ở chỗ VHDN tạo ra sự cố kết, tính thống nhất cao, hướng tới những mục tiêu mà doanh nghiệp đã vạch ra bằng những hành động tự nguyện, phối hợp nhịp nhàng.

VHDN còn tạo ra môi trường làm việc thân thiện, hiệu quả, trong đó nǎng lực và sự sáng tạo của cá nhân được phát huy. Các thành viên sẽ tự hào và gắn bó sâu sắc với doanh nghiệp. Tình trạng biến động nhân sự hoặc chảy máu chất xám sẽ ít xảy ra. VHDN đem lại lợi ích như vậy, nhưng làm thế nào để xây dựng VHDN?

Như trên đã nói, chính người chủ hay người sáng lập doanh nghiệp đóng vai trò quyết định trong việc xây dựng VHDN. Bên cạnh đó, sự chia sẻ, đồng thuận và cùng nhau thực hiện của mọi thành viên trong doanh nghiệp cũng là nhân tố không thể thiếu. Tuy vậy, yếu tố môi trường bên ngoài cũng rất quan trọng. Theo ông Vũ Quốc Tuấn, VHDN chỉ có thể hình thành và phát triển khi mà các thể chế chính trị, kinh tế khơi dậy tinh thần kinh doanh trong nhân dân, khuyến khích mọi người, mọi thành phần kinh tế cùng hǎng hái làm giàu cho mình và cho đất nước, khuyến khích doanh nghiệp thực hiện các biện pháp hợp pháp trong việc mưu cầu lợi nhuận cao; ngǎn chặn những hành vi phạm pháp, những kiểu làm ǎn phi vǎn hóa, chạy chọt cửa sau, lợi dụng các quan hệ không lành mạnh để kiếm lời.

Như vậy ở đây, nhà nước có vai trò tạo ra môi trường thuận lợi cho VHDN phát triển. Thiếu một sân chơi bình đẳng, công bằng, lành mạnh cho doanh nghiệp thì khó lòng nói đến VHDN. Mặt khác, quan hệ giữa cơ quan quản lý nhà nước và doanh nghiệp cũng phải đặt trên nền tảng vǎn hóa, như ý kiến của ông Lê Đǎng Doanh :"Để cho kinh doanh có vǎn hóa, doanh nghiệp có vǎn hoá thì công sở, cơ quan nhà nước các cấp cũng phải có vǎn hóa, viên chức phải hành xử đúng pháp luật, có trách nhiệm và có vǎn hóa. Không thể đòi hỏi doanh nghiệp trong sạch nếu bộ máy tham nhũng, (cũng như không thể đòi hỏi) doanh nghiệp phải có vǎn hóa trong khi viên chức nhà nước ứng xử tư lợi và thiếu vǎn hoá". (Còn tiếp)

(theo TBKTSG)

Triết lý 3 P trong văn hoá kinh doanh

Nhiều người thường cho rằng văn hoá kinh doanh là chuyện “màu mè“, là cái đến sau - khi doanh nghiệp đã lớn mạnh, thành đạt. Liệu có đúng như thế chăng? Trong cuộc trao đổi với phóng viên Thời báo Kinh tế Sài gòn, giáo sư Tôn Thất Nguyễn Thiêm - Tiến sĩ chuyên ngành Xã hội học kinh tế, hiện đang giảng dạy tại trường Quản trị Doanh nghiệp Brussels, Bỉ (United Bussiness Institude - Brussels) - đã trình bày kiến thức về triết lý 3 P: con người, sản phẩm và lợi nhuận.

“Có bánh mỳ rồi mới nghĩ đến hoa hồng “- nhiều người nghĩ vậy. Điều đó có thể đúng đối với loại “Triết lý sa lông “, nhưng không đúng trong kinh doanh. Bởi vì nếu kinh doanh không dựa trên nền tảng văn hoá, triết lý thì chưa chắc bạn đã có được “Bánh mỳ“ chứ chưa nói đến “Hoa hồng“. Văn hoá kinh doanh chính là để tạo ra “Bánh mỳ“.

Như mọi người đều biết, hoạt động kinh doanh chỉ có thể thực hiện khi có đủ 3 yếu tố: con người (People - người làm ra sản phẩm, người bán, người mua...), sản phẩm / dịch vụ (Product) và lợi nhuận (Profit ). Chính quan niệm khác nhau về ý nghĩa, vai trò của 3 yếu tố này - thể hiện qua việc xắp xếp thứ tự ưu tiên từng yếu tố - sẽ đẫn đến những thái độ, cung cách ứng sử khác nhau trong kinh doanh. Đó là điều mà ta có thể gọi là “triết lý 3 P“ với 3 mô hình như dưới đây.

Đối với một doanh nghiệp xem lợi nhuận là tối thượng, đặt nó lên hàng đầu (1) thì anh ta sẵn sàng kinh doanh bất cứ sản phẩm gì (2), không cần biết đến chất lượng, nhằm đạt được lợi nhuận cao nhất. Con người làm ra sản phẩm hoặc khách hàng, đối với doanh nghiệp này chỉ được xem như công cụ để anh ta khai thác làm giàu, được xếp ở vị trí sau cùng (3). Quan niệm này dẫn đến kiểu làm ăn chộp giật, không tạo ra khách hàng trung thành và hậu quả là không thể tồn tại lâu dài.

Lại cũng có những doanh nghiệp quan niệm cần phải chú ý đến sản phẩm hay dịch vụ trước nhất (1), sản phẩm tốt thì mới đạt hiệu quả kinh doanh và sẽ có lợi nhuận (2). Với quan niệm này doanh nghiệp đã chú ý đến chất lượng, mẫu mã sản phẩm, đến vấn đề cạnh tranh trong kinh doanh. Tuy nhiên yếu tố con người vẫn bị xếp cuối bảng (3). Do vậy để có thể đạt lợi nhuận cao, người ta cố ép giá thành, nâng giá bán bằng cách chèn ép, khai thác tối đa nhân công và tìm cách dụ khách hàng.

Mô hình thứ 3 trái hẳn các mô hình trên. Doanh nghiệp vẫn hướng đến lợi nhuận, vẫn chú trọng đến chất lựợng, mẫu mã sản phẩm, thế nhưng đặt hai yếu tố này lần lượt ở hàng thứ hai, ba. Trong khi đó yếu tố con người được coi là hàng đầu (1). Với quan niệm như vậy doanh nghiệp sẽ đối sử tốt với khách hàng, đối tác và nhân viên của mình. Số khách hàng trung thành ngày càng đông, mặt khác, năng suất lao động sẽ tăng song song với việc nâng cao chất lượng sản phẩm. Khi ấy lợi nhuận sẽ đến như kết qủa tất yếu và ngày càng tăng. Có vẻ như mâu thuẫn khi không đặt lợi nhuận lên hàng tối thượng thì lợi nhuận càng lớn, song thực tế đã chứng minh cho điều này.

Trường hợp của hãng bảo hiểm State Farm ở Mỹ là một dẫn chứng sống động. State Farm ra đời năm 1891 và chỉ 2 năm sau, hãng này phải bồi thường tai nạn cho khách hàng số tiền 3.500 đô la. Khi ấy tất cả vốn liếnG của hãng chỉ có 2.100 đô la. Ông chủ hãng công khai nói rõ chuyện thiếu tiền đền bù và tuyên bố bán nhà cửa, tài sản để có đủ tiền trả cho khách hàng. Sau khi đền bù, uy tín của hãng lên cao, khách hàng tìm đến càng nhiều. Khoảng năm 1992-1993 ở Florida liên tục sảy ra cuồng phong, gây thiệt hại lớn, State Farm không những đã chi gần 1,2 tỉ Đô la để bồi thường mà còn bỏ thêm 800 triệu Đô la để hỗ trợ khách hàng gia cố nhà cửa. Ngày nay, có đến 82% dân chúng ở miền Nam nước Mỹ mua bảo hiểm của State Farm và doanh số của hãng đã lên tới 21 tỉ Đô la, hơn cả General Motor.

Nhìn lại lịch sử kinh tế ta thấy 3 mô hình này gắn với các chặng đường phát triển kinh tế, thể hiện các bước tiến trong nhận thức về văn hoá kinh doanh. Mô hình thứ nhất suất hiện trong thời kỳ tư bản hoang dại - lúc mà hoạt động kinh doanh gần như không theo luật lệ nào. Mô hình thứ 2 gắn với thời kỳ công nghiệp mới vừa phát triển, theo xu hướng đề cao máy móc, kỹ thuật và xem con người chỉ là một bộ phận, một cái đinh ốc trong guồng máy sản xuất. Đây là lối tư duy kỹ trị, tôn sùng kỹ thuật. Cho mãi đến thời hiện đại, người ta mới nhận thức được vai trò quan trọng của con người trong sản xuất, kinh doanh và mô hình thứ 3 phát triển. Chính từ quan niệm này làm phát sinh ngành học về quản lý quan hệ khách hàng và ngành quản lý quan hệ nhân sự.

Cho nên cũng có thể nói, lịch sử phát triển kinh tế song hành với sự phát triển thể chế pháp luật và quan niệm tôn trọng con người. Cần nói thêm là khi đặt yếu tố con người lên hàng đầu trong kinh doanh, thực ra cũng không đòi hỏi doanh nghiệp phải đầu tư nhiều. Cốt yếu là vấn đề quan hệ đối sử. Tổ chức dịch vụ tốt, chăm sóc cho khách hàng, đối sử tử tế với nhân viên, người lao động là việc chẳng tốn kém nhiều so với cái lợi lớn mà nó mang lại như đã nói ở trên.

Ngày nay, khi mà trình độ công nghệ giữa các nhà sản xuất không chênh lệch mấy thì lợi thế cạnh tranh không chỉ đơn thuần là vấn đề giá cả, chất lượng sản phẩm mà quan trọng là mối quan hệ giữa doanh nghiệp và khách hàng. Chẳng hạn, trong bộ phận nghiên cứu thị trường ở các công ty, tập đoàn lớn không chỉ có các chuyên viên kinh doanh, tiếp thị mà còn có cả các chuyên viên về tâm lý học, xã hội học, nhân chủng học, mỹ học... Chính họ sẽ giúp cho doanh nghiệp hiểu sâu hơn về hành vi tiêu dùng, về đặc điểm tâm lý, tín ngưỡng, môi trường, xã hội... của khách hàng ở thị trường mà doanh nghiệp muốn thâm nhập.

Một dẫn chứng khác, hãng xe hơi Ford từng nổi tiếng với quan niệm: khách đến với Ford không chỉ để mua một sản phẩm mà là cả một dịch vụ. Với quan niệm này Ford tổ chức tốt các hoạt động đi kèm hỗ trợ khách hàng như: hướng dẫn mua xe trả góp, đăng ký bảo hiểm bảo hành và các dịch vụ hậu mãi khác. Công việc đạt hiệu quả đến mức sau đó hãng này lập hẳn công ty tài chính, công ty bảo hiểm để phục vụ khách hàng nhanh chóng, tiện lợi. Thực tế hiện nay, các hãng xe hơi và rất nhiều doanh nghiệp ở các ngành sản xuất, kinh doanh khác cũng đã chú trọng chăm sóc khách hàng như Ford.

Hiểu rõ kiến thức văn hoá kinh doanh để định hướng phát triển là điều cần thiết cho sự thành công của doanh nghiệp trong tương lai.

(Trang Nhung FTU -Theo Thời báo Kinh tế Sài Gòn)

Chiến lược xây dựng thương hiệu của Nike: "Just do it !"

A'p phích quảng cáo cho thương hiệu Nike được tung ra vào nǎm 1988. Tấm áp phích ấy cho thấy Craig Blanchette - tay đua xe lǎn nổi tiếng của Mỹ (đua xe lǎn chỉ dành cho các vận động viên khuyết tật) - với dòng chữ mạnh mẽ, ngắn gọn "Just do it!" (tạm dịch: "Hãy mạnh dạn thực hiện điều bạn muốn!).

Chiến lược quảng cáo này được tạp chí Thời Đại Quảng Cáo đánh giá đứng hàng thứ tư trong các quảng cáo hay nhất của thế kỷ 20, chỉ xếp sau các chiến dịch quảng cáo của Volswagen, Coca-Cola và Marlboro. Với chiến lược này Nike đã đánh trúng vào một trong những yếu huyệt tâm lý quan trọng nhất của người Mỹ: khẳng định ý chí vươn lên, ý chí muốn thành công, bất chấp mọi trở lực.

Tiền thân của Nike là Công ty Blue Ribbon Sports, do Phil Knight sáng lập vào nǎm 1964, với mục đích nhập khẩu giày thể thao rẻ tiền của Nhật mang thương hiệu Onizuka vào thị trường Mỹ. Cùng hợp tác với Knight là Bill Bowerman, một huấn luyện viên chạy đua của Trường đại học Oregon, sau này trở thành chuyên gia thiết kế mẫu mã giày thể thao sáng tạo nhất của Nike, người góp phần đưa Nike thành thương hiệu toàn cầu trong thị trường sản xuất giày thể thao.

Lúc đầu Công ty Blue Ribbons Sport gặp quá nhiều vấn đề. Tên thương hiệu cứ loay hoay mãi vẫn chưa chọn xong, đổi từ Onizuka thành Onizuka Tiger, rồi Tiger và Asics, cũng vẫn chưa trụ được. Mãi đến nǎm 1972, khi thành lập một dây chuyền sản phẩm độc lập tại Hàn Quốc, Công ty Blue Ribbons Sport mới quyết định chọn cái tên Nike (tên của nữ thần chiến thắng Hi Lạp).

Trong suốt thập niên 1970, doanh số bán của Nike tǎng vọt gấp đôi, thậm chí có nǎm gấp ba lần, từ 14 triệu USD lên 71 triệu USD nǎm 1978, và 280 triệu USD nǎm 1980, 900 triệu USD nǎm 1983. Nǎm 1979, phân nửa thị trường giày dùng để chạy bộ tại Mỹ là do thương hiệu Nike khống chế. Nǎm sau Nike qua mặt Adidas trong thị trường Mỹ.

Lý do chính của sự thành công vượt bực này là do Nike nắm được thời cơ: thị trường giày dùng chạy bộ tập thể thao còn bỏ trống từ giữa thập niên 1970. Cả Adidas và Reebok không chú ý đến thị trường này.

Mang giày Nike giúp vận động viên đạt thành tích cao

Phil Knight, chủ tịch Tập đoàn Nike, là một vận động viên điền kinh chạy việt dã nên ông nắm bắt rất nhanh nhu cầu của giới thể thao. Chủ trương chính của Knight trong khi xây dựng thương hiệu Nike là sản phẩm có chất lượng cao sẽ giúp vận động viên đạt thành tích cao hơn trong thi đấu.

Bắt chước chiến lược của Adidas, Nike bằng mọi cách phải lôi cuốn các vận động viên nổi tiếng tham gia vào việc xây dựng thương hiệu cho mình. Mục tiêu cụ thể là phải gắn cho bằng được logo của Nike vào tên của những người chiến thắng và trên tivi, một chiến lược tạo ra sự gắn bó cảm tính và tâm lý giữa người tiêu thụ với thương hiệu Nike thông qua sự gắn bó với các siêu sao thể thao.

Nhưng hình tượng siêu sao thể thao của Nike phải khác với hình tượng siêu sao của Adidas. Một siêu sao thể thao theo phong cách Nike phải táo bạo, thậm chí khiêu khích, phải tỏ ra độc lập và độc đáo.

Thành công lớn nhất trong chiến dịch marketing của Nike có lẽ là tìm ra được nhân vật Michael Jordan làm "lá chắn sống" cho thương hiệu của mình. Jordan, siêu sao huyền thoại trong làng bóng rổ thế giới, đã góp phần đưa thương hiệu Nike lên đến đỉnh cao ngày nay, vì anh hội tụ toàn bộ cá tính của một siêu sao mà Nike cần đến.

Ngay lập tức Nike tung ra loại giày bóng rổ có tên Air Jordan (có thể tạm dịch: "phong cách Jordan"), và ngay nǎm đầu tiên đã đạt doanh số bán hơn 100 triệu USD. Khi Jordan mang đôi giày này để thi đấu, anh bị Hiệp hội Bóng rổ quốc gia Mỹ phản đối, cấm không cho mang vì trái với qui định của hiệp hội.

Nắm ngay lấy cơ hội bằng vàng này, Nike lập tức tung ra một chiến dịch quảng cáo với nội dung "Air Jordan bị cấm chính vì thiết kế mẫu mã mang đầy tính cách mạng của nó". Báo chí tham gia ồ ạt phản đối lệnh cấm phi lý nói trên. Hiệp hội Bóng rổ quốc gia phải đầu hàng, rút lệnh cấm lại.

Chưa bao giờ một chiến dịch quảng cáo lại thành công như thế. Cay đắng nhất có lẽ là Adidas vì kỹ thuật chuyên môn để tạo ra loại giầy Air Jordan đầu tiên do một kỹ sư sáng chế và đề nghị bán cho Adidas nhưng công ty này đã từ chối không mua. Viên kỹ sư này đã chuyển sang đầu quân cho Nike.

Dĩ nhiên góp phần quan trọng trong việc xây dựng thương hiệu của Nike chính là quảng cáo. Một chương trình quảng cáo trên tivi cho khán giả chiêm ngưỡng cảnh Jordan đang tung mình phóng lên cao dùng tay đập bóng với dòng tít kèm theo: "Ai nói con người không thể bay được ?". Hình ảnh này đã trở thành biểu tượng cho tài nǎng huyền thoại của Jordan và từ đó áp phích quảng cáo được ưa chuộng nhất dành riêng cho siêu sao này.

Nǎm 1992 Nike cho thành lập "phố Nike" (Niketown) trên đại lộ North Michigan tại Chicago. Trong chiến lược xây dựng thương hiệu, đây là sáng kiến đầu tiên độc đáo nhất của Nike. Trong một khu đất có tổng diện tích khoảng 70.000 feet vuông, một tòa nhà ba tầng nghênh ngang ngự trị, chia ra 18 gian hàng trưng bày toàn bộ sản phẩm mang thương hiệu Nike.

Quan trọng nhất là trong thế giới Nike này, triết lý "Hãy mạnh dạn làm điều bạn muốn" cũng như "Ngạo nghễ nhìn đời" được cụ thể hóa thành những hình ảnh trực quan rất bắt mắt. Thậm chí có cả một thánh điện dành riêng cho siêu sao Michael Jordan mà các "tín đồ" có thể đến đây để tỏ lòng sùng bái. Người đến tham quan được bao phủ trong một biển âm nhạc hết sức hào hứng, kích động, những đoạn phim chiếu lại những cuộc thi đấu thể thao quan trọng, và ngay giữa không gian chính là hình ảnh khổng lồ của Jordan đang "bay".

Nǎm 1996 "phố Nike" là điểm du lịch thu hút nhất của thành phố Chicago với hơn 1 triệu lượt khách tham quan và doanh số bán lẻ hàng nǎm là 25 triệu USD.

Khôn ngoan như thế mà Nike lại bỏ quên không khai thác một thị trường tiềm nǎng trong thập niên 1980: giày thể thao dành riêng cho phụ nữ. Lỗi lầm này y hệt như mười nǎm trước Adidas đã thờ ơ với thị trường giày chạy bộ và phải ngậm đắng nuốt cay nhìn Nike qua mặt mình cái vù.

Reebok, thương hiệu giày đứng hàng thứ ba sau hai đàn anh Adidas và Nike, không bỏ lỡ cơ hội, lập tức tung ra loại giày thể thao dành riêng cho phụ nữ thượng lưu muốn tỏ ra "nhí nhảnh" một tí. Nữ minh tinh Cybill Shepherd đã mang một đôi giày Reebok đến dự lễ phát giải Emmy. Doanh số bán của Reebok tǎng vọt từ 35 triệu USD nǎm 1982 lên 300 triệu USD trong nǎm 1985. Nike choáng váng, hàng chất đầy kho không bán được, doanh số và lợi nhuận tụt giảm, Phil Knight rút lui không trực tiếp điều hành công ty nữa, việc cắt giảm biên chế bắt đầu.

Có nhiều nguyên nhân cho sự kiện này, nhưng nguyên nhân chính vẫn là sự "lấn sân" ồ ạt của Reebok. Mãi qua đến thập niên 1990 Nike mới gượng dậy được khi tái định vị thương hiệu của mình trong thị trường giày thể thao và chủ trương không nên phí sức đầu tư vào lĩnh vực giày thời trang.

Bí quyết thành công của Nike là xây dựng thương hiệu dựa trên sự gắn bó tình cảm của người tiêu dùng với các siêu sao mà họ hâm mộ. Mang đôi giày giống hệt như đôi giầy mà Jordan đã mang trong khi thi đấu thì còn gì "đã" hơn nữa? Từ đó Nike quyết định đầu tư mạnh tay hơn trong việc chiêu mộ các siêu sao bóng rổ về dưới trướng của mình.

Trong suốt hơn 20 nǎm, Nike đã đầu tư hầu hết ngân sách quảng cáo của mình để bao sân hơn 2.000 vận động viên chạy việt dã. Hơn phân nửa vận động viên trong Hiệp hội Bóng rổ quốc gia Mỹ ký hợp đồng quảng cáo cho Nike.

Nhưng sau khi bị Reebok hạ "đo ván" trong thị trường giày thể thao dành cho phụ nữ, Nike quyết định tập trung lực lượng của mình vào những ngôi sao chọn lọc, không cần ôm đồm quá nhiều. Jordan chính là biểu tượng cho sự thay đổi này trong chiến lược thương hiệu của Nike. Doanh thu bắt đầu khởi sắc trở lại. Nǎm 1986, Nike đạt doanh số 1 tỉ đô la. Nǎm 1990 con số này vọt lên đến 2,2 tỉ, nǎm 1994 3,8 tỉ, và 9,6 tỉ nǎm 1998.

Chiến lược thương hiệu chính của Nike trong thời kỳ này tập trung vào ba mũi giáp công: xây dựng thương hiệu xung quanh siêu sao bóng rổ Michael Jordan, sử dụng mạng lưới quảng cáo trên toàn quốc để tạo ra sự có mặt áp đảo của thương hiệu Nike ở tất cả mọi nơi, phát triển hệ thống "phố Nike" dựa trên ý tưởng cung cấp cho khách hàng một kinh nghiệm độc đáo và hết sức tập trung: "sống trong không gian Nike, nghe âm thanh Nike, nhìn thấy Nike ở khắp mọi nơi".

Thật không quá lời khi phát biểu rằng Nike đã nâng chiến lược xây dựng thương hiệu lên một tầm cao mới mà rất hiếm đối thủ có thể vươn tới được.

(theo Tuổi trẻ)

Làm gì khi PR quá đà?

Sau những sự kiện gây hoang mang dư luận được khởi động từ các công ty dịch vụ truyền thông PR dưới các chiêu bài nghiên cứu khoa học, vấn đề đang được nhiều nhà kinh doanh quan tâm hiện nay là: đạo đức của nghề xây dựng hình ảnh, thương hiệu trong kinh doanh.

Nghề PR ở Việt Nam đã phát triển và sáng tạo không ngừng. Từ chỗ chưa có gì, hiện nay trên thị trường đã có khoảng 100 công ty làm PR, hoạt động với quy mô lớn chi phối thị trường này. Họ đã làm được những chương trình lớn như: sự kiện Tổng thống Bill Clinton gặp doanh nghiệp, sự kiện Beckham, Yan Can Cook. Tuy nhiên, nhiều hoạt động trong lĩnh vực này đã gây xôn xao trong xã hội…

Ai chịu trách nhiệm?

Ông Nguyễn Văn Việt, chủ cửa hàng dụng cụ thể dục thể thao tại quận 3 kể: Vào cuối tháng 3.2002, cả gia đình tôi mất ăn mất ngủ vì đã cho con sử dụng sữa của hãng M. Ðúng lúc đó cháu lại bị ốm, rồi bị các triệu chứng như dị ứng nổi mẩn đỏ, hay khóc, biếng ăn… Rất giống với hiện tượng trên báo mô tả khi quá thừa một chất có trong sữa. Tôi phải bỏ cả công việc để chở con đi bác sĩ mỗi ngày. Mẹ tôi tất tả hỏi thăm các bạn bè để tìm loại sữa khác đổi cho cháu….

Sự việc đã qua đi, nhưng điều mà ông Việt cảm thấy bực nhất là những tờ báo đã giật gân làm người đọc hoang mang lại cứ coi như đó là thông tin bán báo, không để ý gì đến nỗi lo của những ông bố, bà mẹ vì những thông tin đưa ra.

Vấn đề đặt ra ở đây là sự kiện vừa mới xảy ra thì liên tục có giáo sư này, bác sĩ nọ cho ý kiến, các tờ báo liên tục thông tin. Nhưng khi mọi việc sáng tỏ, trên các báo không có những bài viết trấn an người tiêu dùng, không hề có ai trong số những nhà khoa học phát biểu trước đó có lời nói lại hoặc xin lỗi vì đã tạo tâm lý bất ổn cho người dân.

Bà Nguyễn Thị Vân Ánh, ngụ ở quận Tân Bình nói: Tôi băn khoăn không biết liệu người tiêu dùng bị tổn hại về tinh thần có thể kiện nguợc các nhà khoa học hay các đơn vị thông tin vì đã làm tổn hại chúng tôi hay không?.

Vấn đề đạo đức PR

Không thể phủ nhận có những chương trình PR đã mang lại những lợi ích cho xã hội, cộng đồng. Nhưng bên cạnh đó có những kiểu truyền thông bằng cách nói xấu đối thủ gây hoang mang xã hội, làm cho nhiều người bất bình, lại không có cách để hạn chế. Luật hiện nay chỉ có quy định trong nội dung quảng cáo nhưng không có những ràng buộc trong thông tin, nhất là những bài viết kiểu khoa học trên các phương tiện truyền thông đại chúng. Ngay cả trên hợp đồng của một thương vụ nói xấu đối thủ, công ty PR cũng chỉ ghi nội dung rất gọn: chịu trách nhiệm quảng bá thương hiệu cho công ty.

Một chuyên viên PR giàu kinh nghiệm nói: Nghề PR không có quy định về đạo đức như ngành y, mà nó chỉ ràng buộc nhân viên bằng lương tâm và đạo đức của nghề kinh doanh nói chung. Quy luật thương trường cho phép mọi đối thủ có thể cạnh tranh với nhau, thậm chí có thể gây tổn thất cho kinh doanh của đối phương, nhưng tuyệt nhiên không cho phép gây tổn hại cho người dân.

Ðể quản lý dịch vụ PR hiện nay đang rất cần khung pháp lý rõ ràng. Nên chăng luật cạnh tranh sắp tới phải có những điều khoản ràng buộc về thông tin để những nội dung chuyển tải đến người tiêu dùng không gây nên những hậu quả xấu. Một chuyên gia kinh tế góp ý, hội người tiêu dùng, các hiệp hội chuyên ngành như hiệp hội quảng cáo, hiệp hội thực phẩm, hiệp hội các nhà doanh nghiệp… có quyền lên tiếng để ủng hộ hay phản đối những nguồn tin PR gây tác động xấu đến người tiêu dùng. Nhưng xem ra đó là việc còn quá xa lạ với các tổ chức này. Hiện nay hội này cũng mới chỉ lên tiếng khi có người khiếu nại và có tang chứng, vật chứng rõ ràng.

Minh Thành

Quan niệm của người VN về kinh doanh

Người dân bây giờ có suy nghĩ như thế nào về nghề kinh doanh? Về nhà doanh nghiệp? Thành kiến còn hay không ? Nếu còn thì tại sao? Bài viết dưới đây thử trả lời mấy câu hỏi này dựa vào kết quả của một cuộc điều tra xã hội học tại TPHCM vào tháng 5-2003.

Muốn thúc đẩy quá trình phát triển kinh tế, có hai điều kiện quan trọng. Một là môi trường định chế pháp lý và chính sách của Nhà nước phải minh bạch và nhất quán; Và hai là môi trường vǎn hóa-xã hội phải thuận lợi, nhất là trong tâm thức và ứng xứ của các tầng lớp dân cư. Nhằm khảo sát về thứ hai này, một cuộc điều tra về nhận thức và thái độ xã hội đối với kinh doanh và doanh nhân đã được tiến hành vào tháng 5-2003 tại TP.HCM trong khuôn khổ đề tài nghiên cứu xã hội học mang tên "Hoàn thiện và nêu cao hệ giá trị Việt Nam trong vǎn hóa kinh doanh như một lợi thế của cạnh tranh và hội nhập kinh tế quốc tế" do Trung tâm khoa học Xã hội và Nhân vǎn TP.HCM chủ trì (đề tài do ông Nguyễn Quang Vinh, nghiên cứu viên cao cấp xã hội học, làm chủ nhiệm) cùng với sự phối hợp của Thời báo Kinh tế Sài Gòn. Dưới đây là một số nhận định và phân tích rút ra từ cuộc điều tra này.

Nghề kinh doanh được nhìn nhận và người giàu không còn bị đố kỵ

Kết quả cuộc điều tra cho phép xác nhận rằng tâm lý nhìn nhận vai trò cần thiết và chính đáng của hoạt động kinh doanh đã được khẳng định mạnh mẽ trong ý thức người dân hiện nay, khác hẳn so với thời kỳ chưa đổi mới. Đại đa số những người được hỏi đều cho rằng "kinh doanh là một nghề có ích cho xã hội" (94%), và "kinh doanh cũng là một thứ lao động" (97%). Tâm lý đố kỵ đối với người giàu, vốn phổ biến trong xã hội Việt Nam cổ truyền lẫn trong thời bao cấp trước đây cũng đã bị đẩy lùi rõ rệt: 74% trả lời đồng ý với mệnh đề cho rằng "người biết làm giàu là người đáng quý trọng", và 77% phản đối ý kiến cho rằng "người giàu chẳng bao giờ tốt với người khác".

Cái nhìn đối với doanh nhân: vẫn còn thành kiến

Tuy nhiên, mặc dù đại đa số đã công nhận vai trò của nghề kinh doanh, nhưng một bộ phận dân cư (chiếm khoảng hai phần nǎm mẫu điều tra) vẫn còn cái nhìn tiêu cực về nhà kinh doanh tư nhân. Chỉ có 59% nhận xét rằng nhà kinh doanh tư nhân hiện nay "nói chung được nhiều người tôn trọng". Vẫn còn 42% cho rằng công ty tư nhân là nơi thường buôn lậu, đút lót, trốn thuế... 35% cho rằng "đa số những người làm ǎn bây giờ không biết trọng chữ tín". Vậy nguyên nhân của tâm lý thành kiến này đối với nhà kinh doanh là do đâu? Không phải do quan niệm "sĩ nông công thương". Cho đến nay, nhiều người thường lý giải rằng một trong những cản trở của kinh doanh trong xã hội Việt Nam là do quan niệm "sĩ nông công thương" cổ truyền. Chúng tôi nghĩ rằng không đơn giản như thế.

Nói đến trật tự nông công thương thì mặc dù mặc nhiên bao hàm ý tưởng đưa "sĩ" lên hàng đầu và coi "thương" là ở hạng chót, nhưng trong xã hội Việt Nam cổ truyền, cái trật tự này không mang tính chất đẳng cấp nặng nề như trong các xã hội Â'n Độ hay Nhật chẳng hạn cũng vào thời ấy. Do đó người ta thường nói "trọng nông, ức thương", chứ không nghe ai nói là "trọng sĩ, ức thương" bao giờ! Cũng chính vì thế mà chúng ta mới có những câu nói tương tự như "Nhất sĩ nhì nông, hết gạo chạy rông... nhất nông nhì sĩ". Một hệ thống đẳng cấp xã hội chặt chẽ không bao giờ cho phép xuất hiện những câu như thế. Người Việt vốn coi trọng kẻ sĩ, điều này đúng. Nhưng coi trọng kẻ sĩ, coi trọng học vấn, không có nghĩa là đương nhiên coi khinh công thương. Kết quả điều tra cho biết những người muốn cho con cái đi theo những nghề lao động trí óc không hề có tỉ lệ đánh giá tiêu cực về doanh nhân nhiều hơn so với những người có học vấn thấp (các hệ số tương quan gamma đều không đạt mức ý nghĩa thống kê). Như vậy, quan niệm trọng kẻ sĩ không phải là nguồn gốc của thành kiến miệt thị kinh doanh.

Hậu quả của thời bao cấp

Theo chúng tôi, một trong những nguyên nhân dẫn đến thành kiến đối với nhà kinh doanh tư nhân chính là di sản tâm lý xã hội của thời kỳ quan liêu bao cấp. Xét về mặt kinh tế, một trong những đặc điểm của thời kỳ này là hạn chế các quan hệ tiền tệ. Trên thực tế, người ta đã chuyển từ phương thức trao đổi bằng tiền tệ trở lại phương thức trở lại phương phức trao đổi bằng hiện vật. Ba cuộc đổi tiền trong vòng 10 nǎm (1975, 1978 và 1985) là một trong những biện pháp điển hình theo hướng đó, gây chấn động về tâm lý và đời sống của người dân vốn đã quen với kinh tế thị trường. Thương nghiệp hồi đó chủ yếu chỉ bao gồm hợp tác xã và thương nghiệp quốc doanh, không có chỗ cho tư nhân. Chức nǎng của thương nghiệp là "phân phối", và trong kinh doanh, phải lấy phục vụ là chính, chứ không thể "chạy theo lợi nhuận đơn thuần". Nguyên tắc "tiền đẻ ra tiền" bị kết án gay gắt.

Người làm ǎn buôn bán tư nhân lúc ấy trở thành đối tượng của những đợt cải tạo. Và kinh doanh không còn được coi là một nghề chính đáng. Hệ quả là triệt tiêu động cơ sinh lời trong xã hội, vì không ai dám nghĩ đến việc sử dụng đồng tiền như một phương tiện sinh lợi, và lại càng không dám làm giàu.

Quan niệm về đồng tiền

Ngoài nguyên nhân vừa nêu, cuộc điều tra đã khám phá ra một nguyên nhân nhận thức dẫn tới thành kiến nói trên, đó là quan niệm khinh miệt đồng tiền. Phần lớn những người còn thành kiến với nhà kinh doanh tư nhân đều cho rằng "người kinh doanh là người chỉ biết chạy theo đồng tiền", và "sống theo nhân nghĩa thì khó mà làm giàu được". Có đến 51% trong mẫu điều tra cho rằng "đồng tiền là nguồn gốc sinh ra tội lỗi". Thực ra, suy nghĩ này không có nghĩa là coi khinh bản thân đồng tiền, mà là e sợ và khinh miệt những hậu quả xấu về mặt xã hội mà quan hệ tiền tệ có thể gây ra.

Trong cuộc sống hàng ngày, nói chung người Việt Nam vốn có một đặc điểm là thường ngại nói chuyện tiền bạc, tất nhiên trừ những lúc giao dịch mua bán. Quan hệ trong gia đình thân thuộc hoặc bạn hữu thân thiết được coi là những quan hệ tình nghĩa, và vì thế ở đây không có chỗ cho chuyện tiền bạc. Khi nói ai làm điều gì đó vì tiền, là nói người đó chẳng màng gì tới tình nghĩa hay đạo lý. Người ta thường coi chuyện tính toán tiền bạc là phàm tục, có cái gì đó thực dụng, không cao quý, đến mức nó có thể đi đôi với tội lỗi. Xét về mặt nhận thức, thái độ khinh miệt đồng tiền xuất phát từ quan niệm đề cao chữ "nhân", chữ "nghĩa", và coi khinh chữ "lợi" trong tư tưởng đạo đức Nho giáo. Mạnh tử từng nói rằng "Vi nhân bất phú, vi phú bất nhân", nghĩa là muốn giữ đức nhân thì đừng ham giàu, mà hễ làm giàu thì coi như bỏ đức nhân. Thái độ này trong chừng mực nào đó cũng tồn tại trong cả tư tưởng Lão giáo và Phật giáo, cũng như một số tôn giáo khác.

Thực ra, quan niệm khinh miệt đồng tiền cũng có cơ sở lịch sử kinh tế xã hội của nó. Đó là bối cảnh của một xã hội cổ truyền tự cấp tự túc trong qúa trình bị xâm chiếm và từng bước bị giải thể bởi sự tác động của các quan hệ tiền tệ của nền kinh tế thị trường mà Karl Marx và nhà xã hội học Georg Simmel đã phân tích. Trong qúa trình tiền tệ hoá này, người ta cảm thấy các giá trị bị đảo lộn, quan hệ xã hội bị thay đổi, kể cả những quan hệ thân thuộc như quan hệ giữa cha mẹ và con cái, giữa thầy và trò, giữa xóm giềng với nhau... không còn như trước. Vì không hiểu và không thích ứng kịp với quá trình chuyển động xã hội này, nên người ta dễ đi đến chỗ coi đồng tiền chính là thủ phạm của tình trạng rối ren và đảo lộn này. Trong khi đó, đại biểu đầu tiên dễ thấy nhất của quá trình này lại chính là nhà thương buôn. Do đó, cái nhìn về đồng tiền đi đôi với tội lỗi và đối lập với nhân nghĩa đã tất yếu dẫn tới thái độ miệt thị người thương buôn, cũng như thái độ nghi kỵ nghề kinh doanh và doanh lợi phát sinh từ kinh doanh.

Nguyên nhân trực tiếp

Tuy nhiên nếu chỉ dừng lại ở những nguyên nhân trên đây thì vẫn chưa đủ để giải thích vì sao một mẫu điều tra dân cư ở ngay chính một thủ phủ kinh tế như TP.HCM gần 20 nǎm sau khi đổi mới vẫn còn một bộ phận mang thành kiến đối với kinh doanh và doanh nhân. Chúng tôi cho rằng còn phải đề cập đến một nguyên nhân trực tiếp của tình trạng này, đó là điều kiện kinh tế, xã hội hiện nay.

Môi trường và thể chế pháp lý hiện thời ở Việt Nam chưa phải đã dễ dàng cho hoạt động kinh doanh. Hai phần ba mẫu điều tra cho rằng những người kinh doanh tư nhân hiện nay vẫn đang gặp khó khǎn, và loại khó khǎn mà nhiều người đề cập nhất không phải là vốn liếng, kỹ thuật hay kinh nghiệm, mà là chính sách và cách quản lý của Nhà nước.

Môi trường kinh doanh hiện nay không thực sự thuận lợi cho những người có tài, có khả nǎng, mà chỉ khuyến khích những người "quan hệ" giỏi. Có 57% cho rằng "trong kinh doanh, quen biết rộng nhiều khi quan trọng hơn là nǎng lực", và 41% cho rằng "không biết nhờ vả, chạy chọt thì chẳng làm được gì hết". Điều không bình thường và cũng không lành mạnh là sự thành công của doanh nghiệp Việt Nam trong giai đoạn chuyển đổi kinh tế - xã hội này đang phụ thuộc nặng nề vào khả nǎng nhờ vả, chạy chọt, chứ không phải vào tài nǎng của nhà kinh doanh và nội lực của doanh nghiệp. Xoay xở vất vả nhất đối với doanh nghiệp không phải là trong quan hệ giao dịch trên thương trường, mà lại là trong quan hệ với chính các cơ quan quản lý nhà nước.

Cũng vì môi trường khách quan còn nhiều bất trắc do chính sách không ổn định, không minh bạch, gây ra nhiều rủi ro cho hoạt động kinh doanh, nhất là kinh doanh tư nhân, nên phần lớn những người được hỏi trong cuộc điều tra vẫn còn tâm lý muốn cho con cái đi làm cho khu vực nhà nước hơn là tư nhân, và mong cho chúng đi theo những nghề lao động trí óc hơn là những nghề kinh doanh, buôn bán. Chính môi trường ấy là cơ sở kinh tế - xã hội tiếp tục nuôi dưỡng và củng cố thành kiến của người dân đối với kinh doanh.

Vì thế, theo chúng tôi, không phải là nhận thức của người dân, mà chính là các định chế và chính sách của Nhà nước mới đóng vai trò quyết định đối với ứng xử kinh tế và tinh thần khởi nghiệp của người dân, cũng như đối với công cuộc canh tân và khuếch trương kinh tế.

Metro: Sức mạnh của nhà bán buôn chuyên nghiệp

Việc đưa 3 trung tâm bán buôn Metro vào hoạt động tại Việt Nam, Công ty trách nhiệm hữu hạn Metro Cash & Carry Việt Nam 100% vốn đầu tư nước ngoài (Hà Lan) đã hoàn tất gia đoạn đầu tư ban đầu với 2 trung tâm Metro tại thành phố Hồ Chí Minh và mới đây là Metro Thǎng Long tại Hà Nội. Theo Giấy phép đầu tư, sẽ có tới 8 trung tâm Metro Cash & Carry được xây dựng trên cả nước với tổng vốn đầu tư đǎng ký 120 triệu USD trong thời gian hoạt động 50 nǎm. Sự hiện diện của các Metro đang dấy lên một không khí mua bán mới mà câu hỏi: "Đến Metro chưa?" trở thành một lời mách bảo về một địa chỉ ấn tượng.

"Cung" bán buôn cho mọi nhu cầu

Ngược với xu thế cứ nhao vào các khu vực trung tâm thành phố của siêu thị, "Metro Thǎng Long" mằm tít ở vùng ráp ranh ngoại thành, trên đường Hà Nội đi Mộc Bài. Mặc dù, muốn vào phải có thẻ "từ" do Metro cung cấp, thế nhưng số ngưòi ra vào cứ nườm nượp. Nhìn vào Metro, khách hàng ngỡ là một kho hàng rộng lớn,đa chủng loại, được sắp xếp ngǎn nắp, liên hoàn. Dường như chả thiếu một thứ gì, từ các mặt hàng tươi sống đến hàng lương thực phẩm chế biến, đồ nhà bếp, hàng điện lạnh, may mặc, mỹ phẩm. Điều làm Metro khác hẳn với siêu thị đó là "giải pháp kinh doanh" và tạo ra cho khách hàng tâm lý "cơ hội duy nhất".

Với cách định lượng bán buôn theo đơn vị Metro linh hoạt, tùy theo chủng loại và trị giá hàng hoá mà đơn vị metro được định lượng là 6 chiếc, 4 chiếc, 3 chiếc, 2 chiếc cũng như chỉ là 1 chiếc. Tuy nhiên, cho dù đơn vị metro được biểu hiện ở số nhiều hay ít thì giá của mỗi đơn vị đều có vẻ theo giá buôn. Điều này làm cho khách hàng nhận thấy những cơ hội có lợi và tạo nên cơn thôi thúc mua bán say sưa khó kìm nén, nhất là hàng hoá ở đây cho thấy một sự bảo đảm về nhãn mác, xuất xứ sản xuất, chất lượng , vệ sinh an toàn thực phẩm, hạn sử dụng. Nhân viên Metro, sau 2 tháng mở cửa dường như đã quá quen với cái cảnh phải đưa hàng trở lại vì số khách hàng không tiên liệu hết túi tiền mang theo. Họ cho biết, bây giờ bớt nhiều, chứ những ngày đầu khai trương, có khách hàng bỏ tới gần một xe đẩy. Cash & cary của Metro được giải thích là bán buôn dứt điểm "trả tiền ngay và tự vận chuyển", cho dù số lượng hàng nhiều cỡ nào. Nán lại chỗ "cổng" trả tiền mới thấy thật ít những hoá đơn thanh toán dưới 1 triệu đồng.

"Cầu" tiêu thụ cho các nhà sản xuất

Nét nổi bật trong sự thành công của Metro là tổ chức ký kết hợp đồng tiêu thụ trực tiếp nông sản với nông dân và hàng công nghệ phẩm với doanh nghiệp cũng như khả nǎng thực hiện. Có tới 80% đến 90% chủng loại hàng ở đây là hàng sản xuất trong nước và nhập vào với khối lượng lớn. Một nguồn tin cho biết, Metro đã chinh phục các nhà sản xuất không chỉ bằng uy tín trên thương trường quốc tế mà bằng các hợp đồng tiêu thụ lớn với khả nǎng thực hiện ngay lập tức. Đáng nói nhất là chính sách làm ǎn với các hộ sản xuất nông nghiệp. Metro không chỉ bàn bạc, chỉ vẽ và thoả thận cụ thể các tiêu chuẩn hoá sản phẩm với nông dân mà còn hợp đồng với giá cả ổn định, hỗ trợ nông dân về giống, kỹ thuật và bao bì.

Hiện nay, do mới đi vào hoạt động nên chưa thể nói hết về dung lượng thị trường và sức lan toả của Metro Thǎng Long Hà Nội, nhưng ở phía Nam, kênh tiêu thụ từ 2 Metro tại TPHCM đã làm cho nông dân Tây Nam bộ lẫn Đông Nam bộ phấn khởi vì thấy lợi ích thoả đáng, làm ǎn ổn định lâu dài, sự ngǎn nắp có bài bản. Hiện nay Metro đang tiến tới trang bị máy vi tính để giao dịch qua mạng cho các hộ nông dân điển hình, trang trại lớn có kinh nghiệm. Phương thức này sẽ tạo sự lưu thông nhanh chóng cho hàng hoá. Hàng chất lượng cao của các doanh nghiệp các thành phần kinh tế đều có mặt tại Metro. Việc tiêu thụ này đều theo đơn đặt hàng trước với những yêu cầu về chất lượng sản phẩm.

Nhìn nhận từ Metro

Theo các nhà chuyên môn, "Metro" là một bước thí điểm và là một ví dụ điển hình cho doanh nghiệp Việt Nam học tập. Mặc dù ý kiến về các Metro đang còn trái ngược về quyền phân phối và dịch vụ phân phối bán buôn, bán lẻ, tuy nhiên nhiều nhà lãnh đạo ngành và địa phương đã ủng hộ việc hình thành các trung tâm bán buôn là những nhà phân phối có cung cách làm ǎn tốt.

Thủ tướng Chính phủ đã có Quyết định 311 về chương trình phát triển thị trường nội địa từ này đến 2010, các cơ quan chức nǎng cũng đang nghiên cứu thiết kế và phát triển một số mô hình thị trường nội địa, trong đó có mô hình trung tâm phân phối bán buôn, siêu thị, các chợ đầu mối và nhiều mô hình khác như liên kết dọc, liên kết ngang, mô hình đại lý và đặc biệt nhấn mạnh vào hệ thống bán buôn. Hiện nay, tuy quy hoạch chung về chợ, trung tâm bán buôn đã có nhưng duy nhất chỉ có Metro là trung tâm bán buôn có bảng hiệu và thương hiệu. (theo Econet)

Kịch bản một trận chiến tiếp thị hạ đối thủ

Một "công trình khoa học" công bố một chất nào đó có hại để “gây sốc”. Sau đó, các quảng cáo được tung ra, nhấn mạnh rằng sản phẩm của mình không có chất đó... Ðó là những phần của một chiến dịch quảng cáo mà đứng sau nó thường là một công ty truyền thông (gọi là PR). Ðáng tiếc là tham gia vào quá trình đó có cả các nhà khoa học lấy tên tuổi để làm ăn...

Vấn đề là người tiêu dùng vốn tin vào các nhà khoa học và ở đây, các nhà quảng cáo có thể dùng kết luận có tính "khoa học" theo hướng có lợi cho mình. Ở ranh giới trách nhiệm chưa rõ ràng, nhà khoa học đã"bán" tên tuổi của mình và người tiêu dùng bị rơi vào mê hồn trận của thông tin.

Kịch bản của một “sô” hạ đối thủ

Công ty dịch vụ là đơn vị nắm rất rõ nhu cầu thông tin về sản phẩm. Tâm lý của người tiêu dùng và các phương tiện thông tin đại chúng là "nói có sách, mách có chứng". Do vậy, trình tự quen thuộc để tung một sản phẩm mới, dịch vụ mới là phải có ý kiến của nhà khoa học, cơ quan nghiên cứu nào đó chứng minh sự cần thiết, ích lợi cũng như vai trò của sản phẩm, dịch vụ này đối với đời sống hàng ngày. Ðể “đánh một đối thủ khác”, chiêu thức cũng tương tự: dùng ý kiến nhà chuyên môn để vạch ra hiệu quả xấu của sản phẩm cạnh tranh.

Ðiểm lại kịch bản của những sự kiện này có thể thấy hai bước quan trọng để tạo nên dư luận rộng rãi: (1) công ty PR phải tìm cho được một nhà khoa học nổi tiếng trong lĩnh vực có liên quan đến sản phẩm dịch vụ cần lăng xê và thuyết phục họ đứng tên trong bài viết hay báo cáo; (2) và quan trọng hơn là tìm cách đưa thông tin khoa học này lên tất cả các tờ báo, đài truyền hình. Cách làm này đảm bảo cho nội dung thông tin có sức thuyết phục đối với người tiêu dùng.

Với những sản phẩm có liên quan đến sức khoẻ như mỹ phẩm, sữa, thuốc... thì thông thường các công ty PR tổ chức thành hội nghị, hội thảo báo cáo chuyên đề mang tính chuyên môn. Ðể hạ đối thủ cạnh tranh, cách thường thấy là tạo ra một đợt tuyên truyền bằng một "chiến dịch" thông tin có các nghiên cứu đứng tên nhà khoa học nêu tác hại trực tiếp hoặc gián tiếp của sản phẩm cạnh tranh. Khi những thông tin này đã có "ép phê" với người tiêu dùng thì sẽ đẩy mạnh quảng cáo sản phẩm của mình.

Nói theo tiền

Số tiền mà các nhà khoa học nhận được cho mỗi phi vụ hiện nay phụ thuộc rất nhiều vào học vị, học hàm, uy tín và sự nổi tiếng cũng như chức vụ mà họ đang đảm nhiệm. Một giám đốc phụ trách điều hành công ty PR cho biết mức giá thị trường hiện nay như sau: tiến sĩ, phó giáo sư hoặc giáo sư nếu mời dự hội nghị phát biểu vài ba câu hoặc một số ý kiến ngắn từ 2-3 triệu đồng; báo cáo một kết quả nghiên cứu thuần túy khoa học có lợi cho dịch vụ hoặc sản phẩm mới từ 10 -20 triệu đồng; đứng tên cho một bài viết trên báo và tạp chí từ 20- 45 triệu đồng. Trong các trường hợp cần “đánh” một đối thủ khác, cần mượn tên tuổi của nhà khoa học để lăng xê, tạo dư luận rộng rãi thì mức giá khoảng 100 -150 triệu đồng. Người đầu tiên “phát pháo” sẽ được mức thù lao cao nhất, những người phát biểu ý kiến sau đó chỉ nhận được khoảng 1/10 của người "mở màn". Riêng những nghiên cứu do một nhà khoa học đứng tên độc quyền chi phí không thấp hơn 100 triệu đồng. Còn những người có học hàm, học vị thấp hơn như bác sĩ, kỹ sư, chuyên viên... số tiền thù lao chỉ ở khoảng từ 1 triệu đến dưới 5 triệu đồng/lần.

Vấn đề đặt ra ở đây chính là những nhà khoa học có chịu trách nhiệm với những ý kiến, phát biểu của mình hay chỉ đơn giản là "cho thuê tên tuổi". Quan sát trên thị trường có thể thấy, một bác sĩ X. không thể đồng thời dịch và hiệu đính để xuất bản mỗi tháng 1 quyển sách dày cả trăm trang, 2 bài báo/tuần, dự và phát biểu ý kiến cho 3 hội nghị/tháng cùng với các công trình nghiên cứu khoa học và làm việc chuyên môn tại phòng khám hay bệnh viện!?

Ðược tiền, mất uy

Tiến sĩ Tạ Bá Hưng, giám đốc Trung tâm thông tin khoa học và công nghệ quốc gia cho biết, việc công bố các kết quả nghiên cứu và công trình khoa học trên báo là quyền của nhà khoa học. Người công bố phải chịu trách nhiệm về kết quả nghiên cứu của mình. Ông nói: "Chỉ có một số công trình nghiên cứu, đề tài cần có hội đồng thẩm định để quyết định có in thành sách giáo khoa hay không”. Hai điều cần lưu ý khi công bố kết quả nghiên cứu là vấn đề bản quyền tác giả, đặc biệt là các công trình tập thể và các đề tài cấp nhà nước. Khi có sai sót trong kết quả được công bố, theo ông Hưng, hiện không có văn bản pháp lý đề cập vấn đề xử lý. “Người công bố chủ yếu chịu trách nhiệm tinh thần là chính", ông Hưng nói.

Chuyện các công ty tài trợ cho những nhà khoa học để nghiên cứu cũng là điều bình thường, nếu không nói là cần khuyến khích. Ðiều quan trọng hơn hết là nhà khoa học phải chịu trách nhiệm trước cộng đồng, trước xã hội về những gì họ đã công bố. UNESCO đã đề nghị đưa ra Lời thề khoa học (Science Hippocrates oath), một dạng tương tự như lời thề của các bác sĩ phải tuyên thệ khi ra trường. Ðiều 21 của tuyên bố về khoa học và sử dụng tri thức khoa học tại Hội nghị thế giới về khoa học ngày 1.7.1999 ở Budapest, Hungary, ghi rõ: "nhà khoa học có trách nhiệm đặc biệt trong việc ngăn ngừa những ứng dụng của khoa học có hậu quả xấu hoặc trái với đạo lý”.

Việc các công ty PR mượn tên nhà khoa học để quảng cáo không vi phạm pháp luật. Việc ai đó “cho mượn tên", hay nói chính xác hơn là mượn cái mác nhà khoa học, cũng là điều không bị cấm về mặt pháp lý. Nhưng khi nhà khoa học đặt uy tín khoa học lên hàng đầu thì một công ty khó mà "mua" được. Ðó mới là nhà khoa học chân chính. Ðó là đạo lý có sức nặng nghìn cân, nhưng đáng tiếëc trong một số trường hợp nó cũng lại nhẹ như tiếng sột soạt của mấy tờ giấy bạc.

Bích Nga - Quốc Khánh

10 quy tắc cho các DN dịch vụ

Nếu bạn có ý định tạo dựng một DN đi theo hướng cung ứng các sản phẩm dịch vụ thì sự thành công hay thất bại trong công việc kinh doanh phụ thuộc rất nhiều và