CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA · PDF filemạnh, yếu, cơ hội, nguy cơ của doanh nghiệp. ... thúc đẩy nền kinh tế Việt Nam. Là doanh nghiệp

MỤC LỤC

LỜI MỞ ĐẦU .............................................................................................. 1

CHƯƠNG 1: KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH NHÀ MÁY BIA VIỆT

NAM (VBL) .................................................................................................. 2

1.1. Lịch sử hình thành công ty ..................................................................... 2

1.2. Tầm nhìn ................................................................................................. 3

1.3. Sứ mạng .................................................................................................. 4

1.4. Định hướng chiến lược ........................................................................... 4

1.5. Giá trị cốt lõi ........................................................................................... 5

1.5.1. Nguyên liệu ......................................................................................... 5

1.5.2. Chất lượng và thương hiệu .................................................................. 6

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA VBL ... 8

2.1. Môi trường vĩ mô .................................................................................. 8

2.2. Môi trường ngành bia ............................................................................ 9

2.3. Vị thế cạnh tranh .................................................................................. 10

2.3.1. Bộ máy quản lý của công ty .............................................................. 10

2.3.2. Sản phẩm ........................................................................................... 11

2.3.3. Công nghệ .......................................................................................... 11

2.3.4. Marketing và thực trạng kênh phân phối ........................................... 11

2.3.5. Vốn và năng lực tài chính .................................................................. 12

CHƯƠNG 3: NHẬN ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CỦA VBL ....................... 13

3.1. Thiết lập ma trận SWOT ...................................................................... 13

3.2. Chiến lược phát triển cấp công ty ......................................................... 17

3.2.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung ...................................................... 17

3.2.2. Chiến lược tăng trưởng hội nhập ....................................................... 18

CHƯƠNG 4: ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC CỦA VBL ........................... 20

4.1. Các chiến lược chức năng..................................................................... 20

4.1.1. Quản trị chất lượng ............................................................................ 20

4.1.2. Quản trị marketing ............................................................................. 21

4.1.2.1. Chiến lược Marketing mix của VBL .............................................. 21

4.1.2.2. Chiến lược phân phối (Place): ........................................................ 23

4.1.2.3. Chiến lược xúc tiến (Promotion) .................................................... 24

4.1.3. Quản trị sản xuất ................................................................................ 26

4.2. Nhận xét chung về chiến lược của VBL .............................................. 27

4.3. Những thiếu sót trong chiến lược của VBL ......................................... 28

CHƯƠNG 5: KIẾN NGHỊ........................................................................ 29

5.1. Xây dựng các chiến lược, kế hoạch để đạt được mục tiêu ................... 29

5.2. Đề xuất điều chỉnh chiến lược cho VBL .............................................. 30

KẾT LUẬN ................................................................................................ 33

TÀI LIỆU THAM KHẢO ........................................................................ 34

Quản trị chiến lược kinh doanh GVHD: TS. Nguyễn Văn Sơn

Nhóm 06 Trang 1

LỜI MỞ ĐẦU

Ngày nay môi trường kinh doanh có ảnh hưởng rất lớn tới hoạt động kinh

doanh của doanh nghiệp; nó luôn thay đổi, phá vỡ sự cứng nhắc của các kế hoạch

sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Vấn đề đặt ra là phải hoạch định và triển khai

một chiến lược hữu hiệu đủ linh hoạt để ứng phó với những thay đổi này.

Môn học “Quản trị chiến lược kinh doanh” cung cấp những kiến thức giúp

nhà quản trị xác định mục tiêu một cách khoa học và cách thức để thực hiện được

mục tiêu đó. Ngoài ra, quản trị chiến lược còn giúp doanh nghiệp xác định được rõ

hướng đi của mình trong tương lai; giúp các nhà quản trị thấy rõ được những điểm

mạnh, yếu, cơ hội, nguy cơ của doanh nghiệp. Từ đó, đưa ra được các quyết định

đúng đắn, các chiến lược kinh doanh tốt nhất giúp doanh nghiệp hoạt động hiệu quả,

tạo được lợi thế cạnh tranh trên thương trường, thúc đẩy doanh nghiệp ngày càng lớn

mạnh.

Qua việc thực hiện đề tài “Phân tích, đánh giá chiến lược của công ty Liên

doanh Nhà máy Bia Việt Nam và một số giải pháp góp phần hoàn thiện chiến lược”

đã giúp chúng em hiểu rõ hơn tầm quan trọng của việc hoạch định chiến lược trong

doanh nghiệp cũng như việc VBL đã áp dụng những chiến lược từ lý thuyết ra thực

tế như thế nào; từ đó, đưa ra một số nhận định đóng góp nhằm hoàn thiện hơn nữa

chiến lược của VBL.


Nhóm 06 Trang 2

CHƯƠNG I:

KHÁI QUÁT VỀ CÔNG TY TNHH NHÀ MÁY BIA VIỆT NAM

1.1. Lịch sử hình thành công ty

Có mặt tại thị trường Việt Nam từ năm 1991, là một trong những đơn vị liên

doanh đầu tiên của Tp.HCM, Công ty TNHH Nhà máy Bia Việt Nam (VBL) được

đánh giá là một trong những doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài hoạt động có

hiệu quả nhất tại Việt nam, đóng góp nhiều cho ngân sách Nhà nước và sự phát triển

của cộng đồng.

Được cấp giấy phép đầu tư vào ngày 9 tháng 12 năm 1991 với công suất ban

đầu là 500,000 hl (50 triệu lít), Công ty TNHH Nhà máy Bia Việt Nam – Vietnam

Brewery Ltd. là đơn vị liên doanh giữa Tổng Công Ty Thương mại Sài Gòn và Tập

đoàn Asia Pacific Breweries Ltd., (APB - có trụ sở tại Singapore ) với đơn vị liên kết

là tập đoàn Heineken N.V. – Hà Lan.

Sau 18 tháng thi công xây dựng, Nhà máy Bia Việt Nam chính thức khánh

thành vào ngày 19 tháng 11 năm 1993. VBL là Nhà máy bia hiện đại đầu tiên tại

Việt Nam tuân thủ công ước Montreal về bảo vệ tầng ôzôn bằng cách sử dụng hệ

thống lạnh không có chất CFC, được vận hành với dây chuyền sản xuất hiện đại, đạt

tiêu chuẩn quốc tế về an toàn, chất lượng, công suất và an sinh môi trường.

Với chất lượng tuyệt hảo, các nhãn hiệu bia quốc tế như Tiger, Heineken đã

chinh phục khách hàng không chỉ bằng chất lượng sản phẩm mà thông qua một hệ

thống phân phối, dịch vụ chăm sóc khách hàng và hậu mãi chuyên nghiệp. Để đáp

ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng và sau khi nhận được phê chuẩn của Bộ

Kế Hoạch Đầu Tư , tháng 4 năm 1995 VBL đã tiến hành mở rộng nhà máy nhằm

tăng công suất sản xuất lên 1,500,000 hl/ năm (150 triệu lít).

Cuối năm 2003, được sự chấp thuận của Bộ Kế Hoạch Đầu Tư, Nhà Máy Bia

Việt Nam một lần nữa mở rộng nâng công suất nhà máy lên 2,300,000 hl/ năm (230

triệu lít). Đây cũng là một quá trình nỗ lực không ngừng của tập thể cán bộ công

nhân viên NMBVN để tiếp tục gặt hái những thành công mới. Sự thành công của

Nhà Máy Bia Việt Nam không chỉ dừng lại ở việc tăng công suất, tăng sản lượng,

phát triển các sản phẩm mới cho nhu cầu đa dạng của khách hàng mà tháng 9 năm

2006, Tập đoàn APB và Tổng Công Ty Thương Mại Sài Gòn đã chính thức mua lại


Nhóm 06 Trang 3

các Nhà máy bia của Foster’s và quyết định chuyển giao, sáp nhập vào Nhà máy Bia

Việt Nam. Sự kiện này đã góp phần nâng cao tên tuổi và một lần nữa khẳng định sự

thành công và sự trưởng thành lớn mạnh của Nhà Máy Bia Việt nam.

Ngày 25/10/2009, Nhà Máy Bia Việt Nam đã thực hiện thành công dự án gồm

2 hạng mục: tăng công suất lên 2,800,000 hl/ năm (230 triệu lít) và khánh thành

"Dây chuyền đóng lon nhanh nhất Việt Nam". Sau hơn 2 tháng thi công, tổ dự án đã

đưa vào hoạt động ổn định và hiệu quả. Thành công này một lần nữa nói lên sự đoàn

kết và quyết tâm cao của toàn thể cán bộ công nhân viên cùng vì một mục tiêu chung

"Trở thành Nhà Máy Bia hàng đầu tại Việt Nam vào năm 2015".

Các giải thưởng:

1. Giải thưởng quốc tế về chất lượng bia Tiger (Tiger Quality Awards) 2005

2. Giải thưởng rồng vàng dành cho sản xuất tốt 2001-2006

3. Doanh nghiệp nộp nhiều thuế nhất tại TPHCM.

4. Giải thưởng quốc tế về chất lượng (Heineken Quality Awards) 2007, 2008,

2009

5. Giải thưởng quốc tế về Nhà Máy Bia (Heineken Brewery Awards) 2008

6. Giải thưởng quốc tế về tiêu thụ và phân phối (Heineken Sales &

Distribution Award) 2007

7. Cúp vàng ISO 2007

8. Giải thưởng Rồng Vàng 2007

9. Giải thưởng Hàng Việt Nam Chất Lượng Cao 2008

10. Nhà quản lý xuất xắc 2007 - Phó Tổng Giám Đốc Điều Hành Nguyễn

Nhất Minh

11. Cúp Bảo Vệ Môi Trường 2008.

12. Cúp vàng Doanh nghiệp tiêu biểu VN 2009.

1.2. Tầm nhìn chiến lược đến 2015 của VBL 1

Mục tiêu trở thành “Tổng công ty bia quan tâm đến trách nhiệm xã hội hàng

đầu tại Việt Nam vào năm 2015”, bao gồm ba lĩnh vực: Môi trường, Cộng đồng và

Uống có trách nhiệm là những công bố chính thức về tầm nhìn chiến lược đến 2015

của VBL về các hoạt động trách nhiệm xã hội của doanh nghiệp (CSR).

1 http://dddn.com.vn/2011051810163347cat187/tam-nhin-chien-luoc-den-2015-cua-vbl.htm


Nhóm 06 Trang 4

Theo đó, VBL đã xây dựng kế hoạch kinh doanh bền vững và lâu dài, trong

đó không ngừng giảm thiểu các ảnh hưởng đối với môi trường trong suốt quá trình

sản xuất. VBL hướng đến giảm nhiệt năng tiêu thụ xuống 15% vào năm 2015 (so với

năm 2010). Đầu tư lắp đặt thiết bị công nghệ “Thẩm thấu ngược” tiên tiến xử lý

nước đã qua sử dụng vào năm 2012. Áp dụng các chương trình xử lý chất thải theo

đẳng cấp thế giới ở tất cả 4 nhà máy đang hoạt động bao gồm việc nâng cấp các hệ

thống xử lý nước thải hiện tại lên loại A trị giá 6 triệu đô la Mỹ.

Ông David Teng – Tổng giám đốc điều hành của VBL cho biết: Ngày nay,

CSR đóng vai trò quan trọng đối với thương hiệu và uy tín của doanh nghiệp trước

Chính phủ cũng như người tiêu dùng. Nhận biết điều này, tầm nhìn chiến lược của

VBL sẽ tiếp tục nâng cao chất lượng của các hoạt động CSR, đưa VBL trở thành một

điển hình khuyến khích các doanh nghiệp cùng nhận thức sâu sắc hơn nữa về sự lâu

dài, bền vững, thay vì chỉ dừng lại ở mục tiêu kinh doanh và lợi nhuận hàng năm.

Minh chứng là VBL luôn xác định cộng đồng đóng vai trò quan trọng trong chiến

lược kinh doanh của mình, do vậy doanh nghiệp sẽ tiếp tục đi đầu trong các hoạt

động từ thiện hỗ trợ cộng đồng, không những tại khu vực nơi nhà máy hoạt động mà

bao gồm cả các hoạt động bảo trợ cho các Viện dưỡng lão và Viện mồ côi cùng các

hoạt động từ thiện khác…

1.3. Sứ mạng

Cung cấp sản phẩm chất lượng, tôn trọng sức khỏe người tiêu dùng.

Công ty xác định trở thành doanh nghiệp bia nước ngoài đầu tiên góp phần

thúc đẩy nền kinh tế Việt Nam. Là doanh nghiệp có trách nhiệm xã hội thể hiện qua

việc tạo công ăn việc làm cho người lao động và tham gia vào các chương trình phổ

biến kiến thức giao thông.

Khẩu hiệu: Uống có trách nhiệm

1.4. Định hướng chiến lược

Định vị và sự khác biệt giữa nhà máy bia Châu Á với các doanh nghiệp cùng

ngành là việc định hình các sản phẩm có chất lượng, thương hiệu cao cấp. Bia trở

thành một loại thực phẩm bổ sung vitamin và các vi lượng đối với người tiêu dùng

chứ không chỉ là một sản phẩm thức uống giải khát thông thường. Đảm bảo chất

lượng và nâng cao mức sống của người dân.

Hệ thống thông phân phối qua các kênh độc quyền.


Nhóm 06 Trang 5

1.5. Giá trị cốt lõi

1.5.1. Nguyên liệu

Với những ai yêu chuộng vị cay nồng và cảm giác mát lạnh của bia, quá trình

sản xuất bia chỉ đơn thuần là sự lên men của đường. Nhưng với Heineken và Tiger,

quá trình sản xuất bia đòi hỏi sự kết hợp hài hòa giữa khoa học (để điều khiển phản

ứng hóa học giữa mạch nha, nước, hoa bia và men bia) và nghệ thuật (để tinh tế chọn

lựa các nguyên liệu thích hợp và tưởng tượng nên mùi vị của bia khi thành phẩm).

Mạch nha được xem là thành tố cơ bản của bia. Để có mạch nha, người ta

thường dùng loại ngũ cốc giàu amylase như lúa mạch, ngâm trong nước ở nhiệt độ từ

12-15oC nhằm kích thích hạt nẩy mầm và chuyển hóa thành đường. Việc chọn loại

lúa mạch luôn được các nhà sản xuất bia coi trọng, ví dụ Heineken chỉ chọn loại lúa

mạch được thu hoạch vào mùa hè - thời điểm lúa mạch chắc mẩy nhất và có hàm

lượng protein cao nhất. Loại lúa mạch này chỉ được trồng duy nhất tại một số vùng ở

châu Âu và từ đây sẽ được cung cấp cho các nhà máy Heineken trên toàn thế giới để

đảm bảo hương vị hảo hạng thuần nhất của bia Heineken.

Nước chiếm đến 95% thành phần của bia nên những đặc tính hóa học của

nước như độ cứng, độ mềm và các khoáng chất bên trong đóng vai trò quan trọng qui

định đặc tính và phong cách riêng biệt của từng loại bia. Thông thường nước có độ

cứng cao được dùng để sản xuất các loại bia sẫm màu như bia đen Amber Stout,

trong khi nước có độ cứng thấp phù hợp để sản xuất các loại bia sáng màu như

Heineken, Tiger, Larue.

Gia vị của bia chính là hoa bia, không chỉ có tác dụng tạo vị đắng để cân bằng

vị ngọt của mạch nha mà còn duy trì thời gian giữ bọt lâu hơn. Đặc biệt, hoa bia là

thành tố chính tạo nên hương vị riêng cho bia và giúp người uống xác định khẩu vị

bia của mình. Có thể kể đến một số loại hoa bia nổi tiếng như Cascade với mùi cam

quít rất riêng biệt, English Fuggles có mùi rất thanh và thoảng hương gỗ, German

Hallertauer và Spalter Select lại thơm hương hoa cỏ tươi ngọt. Cầu kỳ hơn, Heineken

còn chọn hoa bia từ những cây hoa cái được trồng hữu cơ để tạo ra màu vàng sáng

đặc trưng và hương vị đặc trưng của bia Heineken.

Nhưng chính men bia mới là thành phần xúc tác diệu kỳ, là “chìa khóa” tạo

nên sự lôi cuốn kỳ lạ cho bia. Có thể xem men A của Heineken, hiện đang được bảo

quản nghiêm ngặt, là một trong những men bia nổi tiếng nhất thế giới, vì đó là hương


Nhóm 06 Trang 6

vị bia danh tiếng có mức tiêu thụ 8,5 tỉ chai hàng năm – đủ xếp 25 vòng quanh

đường xích đạo trái đất.

1.5.2. Chất lượng và thương hiệu

Thương hiệu bia hàng đầu thế giới Heineken ra đời tại Hà Lan đến nay đã gần

140 năm. Với tất cả niềm đam mê “chất lượng thượng hạng đồng nhất” xuyên suốt

chiều dài lịch sử, “Chất lượng” đã trở thành tinh hoa của thương hiệu, thể hiện từ bí

quyết men A độc đáo, nguồn nước tinh khiết, nguồn nguyên liệu hảo hạng… cho đến

quy trình sản xuất, quản lý chất lượng, phân phối và cả những hoạt động marketing

đầy sáng tạo của Heineken trên toàn cầu.

Yếu tố quan trọng tạo nên thành công của Heineken trên toàn thế giới chính là

chất lượng thượng hạng và đồng nhất của sản phẩm dù ở bất cứ quốc gia nào. Để

làm được điều này, Heineken luôn tuân thủ hàng loạt quy định nghiêm ngặt về

nguồn nước tinh khiết, nguồn nguyên liệu hảo hạng, bao bì sản phẩm… Cùng với đó

là quy trình đảm bảo chất lượng được áp dụng tại tất cả nhà máy của Heineken trên

toàn thế giới.

Ông Marc Gross - giám đốc chuỗi cung ứng cấp cao của Tập đoàn Heineken

toàn cầu - cho biết: “Ngoài hàng loạt kiểm nghiệm bắt buộc tại từng nhà máy, định

kỳ hằng tháng các nhà máy đều được yêu cầu gửi mẫu về trụ sở chính tại Hà Lan.

Tại đây, những chuyên gia của Heineken sẽ kiểm tra và phân tích đánh giá chất

lượng bia Heineken bên trong và cả bao bì bên ngoài. Những phân tích của chúng tôi

được tiến hành dựa trên hàng loạt tiêu chuẩn vô cùng nghiêm ngặt. Đây là cách

Heineken đảm bảo chất lượng và hương vị luôn đồng nhất dù ở bất cứ nơi đâu”.

Tại Việt Nam, bia Heineken được sản xuất bằng những nguyên liệu thượng

hạng nhất đến từ châu Âu dưới sự giám sát chặt chẽ về chất lượng và công nghệ bởi

Tập đoàn Heineken toàn cầu. Nhà máy sản xuất bia Heineken của Công ty TNHH

Nhà máy bia Việt Nam hoạt động theo tiêu chuẩn chất lượng quốc tế ISO 9001, ISO

14001 và ISO 22000, đảm bảo từng lon bia Heineken đến tay người tiêu dùng đều

được kiểm soát nghiêm ngặt từ khâu sản xuất vỏ lon đến khâu ra sản phẩm cuối

cùng.

Những ký hiệu khác nhau in trên bao bì lon Heineken chính là một phần của

quy trình giám sát chất lượng mà Heineken áp dụng cho tất cả sản phẩm bia lon trên


Nhóm 06 Trang 7

thị trường. Vì vậy, khách hàng tại Việt Nam hoàn toàn có thể yên tâm sử dụng tất cả

sản phẩm Heineken hiện có mặt trên thị trường.

Đối với thương hiệu Tiger, chắc hẳn không người đàn ông nào đam mê bóng

đá tại châu Á lại không biết đến thương hiệu với logo hình con cọp, đã gắn với hình

ảnh Giải bóng đá vô địch Đông Nam Á Tiger Cup.


Nhóm 06 Trang 8

CHƯƠNG II:

PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA VBL

2.1. Môi trường vĩ mô

Việt Nam có cơ cấu dân số từ 25-64 tuổi chiếm 68%; đây chính là thị trường

màu mỡ cho các công ty bia trong và ngoài nước phải quan tâm. Các hãng bia lớn

trên thế giới cũng đã và đang có những kế hoạch lớn cho cuộc xâm nhập vào một thị

trường bia đầy tiềm năng này.

Kể từ năm 2001 đến 2006, tốc độ tăng trưởng của khối lượng bia được tiêu

thụ hằng năm trung bình (CARG) là 8%, trong đó, bia hơi và bia thường

(mainstream) vẫn là hai dòng sản phẩm chủ đạo với CARG lần lượt là 13% và 6%.

Tuy nhiên, dòng sản phẩm bia cao cấp với các nhãn hiệu như Tiger, Heineken,

Carlsberg mặc dù chỉ chiếm tỷ trọng 12% nhưng lại có mức giá trị đóng góp là 20%.

Hơn 50% thị phần sản xuất bia tại Việt Nam chịu sự chi phối của công ty liên doanh

Bia Việt Nam (Vietnam Brewery Ltd: 20,1% và Sabeco: 31,4%). Các nhãn hiệu bia

phổ biến hiện này là Heineken (10%), Tiger (9,7%), Saigon thuộc Sabeco (16,8%)

và Bia Hà Nội thuộc Habeco (9,5%).

Nhu cầu về bia ở nước ta nói chung và ở Hà nội nói riêng đang tăng lên cả về

quy mô lẫn cơ cấu do nhiều nguyên nhân:

Thứ nhất, bia là nước giải khát cao cấp được đông đảo người tiêu dùng ưa

chuộng và nó chứa nhiều chất dinh dưỡng.

Thứ hai, dân số tăng nhanh, thu nhập tăng, nhu cầu của con người ngày càng

cao, đời sống nhân dân được cải thiện. Mặt khác, cơ cấu dân cư thay đổi xuất hiện

những tầng lớp có thu nhập cao do thích ứng được với cơ chế thị trường nên yêu cầu

của họ ngày càng phong phú và đa dạng hơn. Không chỉ đơn giản là chất lượng mà

còn cả về chủng loại sản phẩm mới, các dịch vụ gắn liền với quá trình tiêu dùng sản

phẩm cũng tăng lên.

Thứ ba, trong những năm gần đây, môi trường kinh tế rất thuận lợi cho việc

phát triển ngành bia như: Hệ thống thông tin, đường xá phương tiện vận chuyển, bảo

quản... Nhiều trung tâm thương mại, văn phòng đại diện xuất hiện làm biến động nhu

cầu nói chung và nhu cầu về bia nói riêng tăng mạnh.


Nhóm 06 Trang 9

Thứ tư, môi trường văn hoá- xã hội cũng là yếu tố ảnh hưởng đến nhu cầu về

bia.

Mặc dù những giá trị văn hoá cốt lõi khá bền vững, song vẫn có những biến

đổi nhất định. Môi trường văn hoá Việt Nam không nằm ngoài xu hướng này. Trong

nền kinh tế thị trường việc du nhập nền văn hoá ngoại lai là truyện rất phổ bíên,

trong đó nó bao hàm cả mặt tích cực lẫn mặt tiêu cực. ở đây chúng ta chỉ bàn đến

những mặt tích cực của giá trị văn hoá tác động đến nhu cầu tiêu dùng bia như thế

nào. Theo nghiên cứu thị trường, trước đây nhu cầu tiêu thụ bia của người dân Việt

Nam là chưa phổ biến, nhưng cho đến nay nhu cầu về bia của người dân đã tăng lên

rõ rệt trung bình khoảng 18 lít/ năm một người, nhu cầu chủ yếu là ở các thành phố

trung tâm,thị trấn.

Bên cạnh đó trong một vài năm gần đây Nhà nước có những chủ trương chính

sách có tác dụng khuyến khích tiêu dùng bia như: Cho phép thành lập các nhà mày

bia liên doanh với các Công ty nước ngoài, đầu tư mở rộng cho một số nhà máy bia

lớn của nhà nước. Chính điều này đã làm cho nhu cầu về bia ngày càng tăng. Hệ

thống pháp luật đối với đầu tư nước ngoài rộng mở, đặc biệt là việc tham gia hiệp

định thương mại AFTA và gia nhập WTO.

Thứ năm, nhu cầu về bia chịu ảnh hưởng theo mùa.

Vào những ngày mưa dầm gió rét sản phẩm bia tiêu thụ chậm, nhu cầu về bia

giảm đi rõ rệt. Đến mùa hè thì nhu cầu sản phẩm bia lại tăng lên rất nhiều, do nhu

cầu khách hàng tiêu thụ rất lớn. Do vậy mà sản lượng tăng gấp ba đến bốn lần so với

mùa đông. Chính sự co giãn của cung cầu này ảnh hưởng rất lớn đến kế hoạch sản

xuất của công ty.

Ngoài tính chất thời vụ, đặc điểm sản xuất và tiêu thụ bia còn liên quan đến

vấn đề thu nhập. Những người có thu nhập cao thường tiêu dùng loại bia ngon, tiện

lợi trong tiêu dùng, còn những người có mức thu nhập trung bình thì mặt hàng tiêu

dùng chính của họ là bia hơi vì chất lượng và giá cả cũng phù hợp với họ. Như vậy

bia hơi của công ty hiện nay được tiêu dùng rất mạnh, do công ty đang tập trung khai

thác thị trường bình dân

2.2. Môi trường ngành bia

15 năm trước, ngành công nghiệp bia Việt Nam chỉ là sân chơi của 2 “đại gia

nhà nước” là Sabeco (Tổng Công ty Bia Rượu và nước giải khát Sài Gòn) và Habeco


Nhóm 06 Trang 10

(Tổng công ty Bia Rượu Hà Nội). Hiện tại, trên thị truờng đã xuất hiện nhiều tên tuổi

lớn như: Carlsberg (Đan Mạch), SABMiller (Anh), Scottish & Newcaste (Anh), San

Miguel (Philippines) … Thêm vào đó, bia nhập khẩu cũng đã vào Việt Nam với

những thương hiệu như: Budweiser (Mỹ), Warsteiner, Kumbacher (Đức); Leffe,

Stella artois (Bỉ)…

Theo số liệu thống kê của Hiệp hội Bia – Rượu Việt Nam, hiện tại, nếu chia

thị trường bia theo phân khúc, Sabeco đang dẫn đầu dòng bia phổ thông và chiếm

35% lượng bia bán ra trên toàn thị trường. Trong khi đó, VBL đang nắm giữ 70% thị

trường ở phân khúc cao cấp với nhãn hàng Heineken.

Các kết quả nghiên cứu thị trường đã chia ngành công nghiệp bia Việt Nam

thành ba giai đoạn: thập niên 1990 là thời điểm khởi động của các thương hiệu bia.

Trong khoảng 5 năm đầu của thế kỷ 21, ngành bia bước sang giai đoạn “vượt

chướng ngại vật” và hiện nay đang tăng tốc. Tuy nhiên, ngành công nghiệp này sẽ

không có giây phút “về đích” vì đây là một cuộc chiến rất khốc liệt và không phải kẻ

khổng lồ nào cũng có thể chiến thắng ở tất cả các mặt trận.

2.3. Vị thế cạnh tranh

2.3.1 Bộ máy quản lý của Công ty

Hội đồng quản trị - Tổng giám đốc:

Hội đồng quản trị cấp cao nhất của cấu trúc công ty. Hội đồng quản trị ra

quyết định về các cuộc họp thường xuyên hoặc đột xuất. Hội đồng quản trị của Công

ty gồm những người do Asia Pacific Breweries chỉ định.

Tổng Giám đốc: Tổng giám đốc là người được uỷ quyền của Hội đồng quản

trị để quản lý các hoạt động tổng thể của Công ty. Tổng giám đốc cũng là đại diện

hợp pháp của Công ty tại Việt Nam và phải có trách nhiệm đối với bất kỳ hoạt động

nào của Công ty.

Nhà máy bia

Bộ phận này là chịu trách nhiệm về vấn đề sản xuất liên quan. Quản lý nhà

máy là người đứng đầu văn phòng, nhiệm vụ của ông là để đảm bảo rằng loại bia

được sản xuất chất lượng cao nhất với chi phí thấp nhất và giao cho khách hàng

chính xác về thời gian.

Phòng Thương mại


Nhóm 06 Trang 11

Chức năng của bộ phận này là để làm tiếp thị và bán bia cho khách hàng. Kết

quả hoạt động của bộ phận này là đầu ra của Công ty.

Quản trị Nhân lực:

VBL có đội ngũ quản lý rất mạnh. Tất cả các nhà quản lý có kinh nghiệm

làm việc lâu dài trong kinh doanh hàng tiêu dùng nhanh, nhất là trong kinh doanh

bia tại Việt Nam. Kinh nghiệm quý báu của họ đã đóng góp lớn cho các hoạt

động của Công ty. Các hoạt động phù hợp với chiến lược, mục tiêu rõ ràng cũng

như thực hiện các chiến lược của Công ty là những bằng chứng của khả năng quản

lý.

Tuy nhiên, sự thiếu hụt nhân sự có trình độ và kinh nghiệm trong thị

trường lao động Việt Nam vẫn là một vấn đề cho Công ty, đặc biệt là nhân sự

trong mảng bán hàng / tiếp thị và các lĩnh vực kỹ thuật.

2.3.2. Sản phẩm

Chất lượng sản phẩm: Tập trung vào chất lượng là ý tưởng chủ đạo được nhà

sáng lập Gerard Adriaan Heineken khởi xướng ngay từ ngày đầu có mặt trên thị

trường. Công ty luôn duy trì tư tưởng đó nên dù ở bất cứ quốc gia nào đi chăng nữa,

các nhà máy bia của Heineken đều coi trọng chất lượng nguyên vật liệu cũng như

lưu trữ và bảo quản.

Các sản phẩm đang được sản xuât tại nhà máy bao gồm: Heineken, Tiger,

Anchor…

2.3.3. Công nghệ

Dây chuyền sản xuất của VBL là một trong những dây chuyền hiện đại nhất ở

châu Á. Tất cả các thiết bị mới và các tiêu chuẩn đẳng cấp thế giới. Các hoạt động

nhà máy bia, lọc và đóng gói được tự động hóa cao và sử dụng công nghệ mới nhất

của ngành công nghiệp. VBL là một trong những công ty sản xuất đầu tiên tại Việt

Nam thực hiện việc sử dụng robot trong phòng đóng gói.

2.3.4. Marketing và thực trạng kênh phân phối

Cấu trúc kênh phân phối sản phẩm bia Heineken của công ty được hình thành

bởi một số người bán buôn, bán lẻ và những người tiêu dùng của công ty.

Cấu trúc này đã được công ty xây dựng nhiều năm nay. Đặc điểm của hệ

thống phân phối của công ty đó là những người tham gia vào kênh đều thừa nhận và


Nhóm 06 Trang 12

mong muốn phụ thuộc lẫn nhau. Bởi vì họ muốn xác định lợi ích dài hạn của họ có

thể đạt được tốt nhất là nhờ vào cả hệ thống phân phối đạt hiệu quả.

Cấu trúc kênh phân phối của công ty được tổ chức theo hệ thống Marketing

liên kết chiều dọc (VMS). Để tham gia vào một hệ thống liên kết, mỗi thành viên

kênh phải sẵn sàng chấp nhận vai trò,nghĩa vụ của mình như: Nộp một khoản đặt cọc

theo quy định. VBL là người lãnh đạo, người điều khiển kênh. Do vậy, những trọng

trách lãnh đạo, điều khiển kênh không những mang lại hiệu quả, sự thành công của

kênh mà nó còn quyết định đến toàn bộ quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của

công ty.

Chính sự phụ thuộc lẫn nhau giữa các thành viên là một áp lực liên kết trong

các kênh liên kết dọc, nó cũng là nguyên nhân cho các xung đột tiềm tàng. Vì vây,

trên tư cách là người lãnh đạo, điều khiển kênh, VBL phải thường xuyên giải quyết

các xung đột nếu muốn cấu trúc kênh tồn tại. Không những thế mà một vai trò quan

trọng khác của VBL là cung cấp sự định hướng và thay đổi hoạt động của kênh có kế

hoạch. Dưới đây là các thành viên của kênh:

+ Người sản xuất: (người cung cấp) VBL là người lãnh đạo, điều khiển kênh.

+ Những người bán lẻ:

Đây là những người tiếp xúc trực tiếp với người tiêu dùng cuối cùng. Họ thể

hiện cho sự thành công cuối cùng của khâu tiêu thụ. Họ là những người thu thập

thông tin có hiệu quả nhất từ phía người tiêu dùng cuối cùng.

2.3.5. Vốn và năng lực tài chính

100% vốn đầu tư nước ngoài, nguồn vốn dồi dào và ổn định.


Nhóm 06 Trang 13

CHƯƠNG III: NHẬN ĐỊNH CHIẾN LƯỢC

3.1. Thiết lập ma trận SWOT

Từ những đánh giá phân tích về môi trường vĩ mô, môi trường ngành, điểm

mạnh và điểm yếu, có thể thiết lập ma trận SWOT của VBL như sau:


Nhóm 06 Trang 14

CƠ HỘI – OPPORTUNITIES NGUY CƠ - THREATS

SWOT

1. Cơ cấu dân số trẻ;

2. Trình độ học vấn cao hơn;

3. Sự di chuyển dân cư vào thành

phố;

4. Thu nhập bình quân tăng;

5. Trình độ Công nghệ, kỹ thuật, cơ

sở hạ tầng ngày càng tiên tiến;

6. Bộ Công Thương phê duyệt mục

tiêu tốc độ tăng trưởng giá trị sản xuất toàn

ngành rượu - bia - nước giải khát;

7. Việt Nam gia nhập WTO, AFTA;

8. Xu hướng lâu dài muốn tự khẳng

định mình, hưởng thụ của nguuời dân Việt

Nam;

9. Thị trường bia tại châu Á - Thái

Bình Dương là lớn nhất thế giới;

10. Mức tiêu thụ bia tại Việt Nam

vẫn tăng bất chấp khủng hoảng kinh tế;

11. Xu hướng dùng bia thay rượu

1. Suy thoái kinh tế;

2. Gia nhập ngành của các công ty

nước ngoài và liên doanh;

3. Áp lực từ sản phẩm thay thế như

nước trái cây, khoáng, rượu, đặc biệt là thị

trường nước bổ dưỡng;

4. Nguyên liệu sản xuất chính phải

nhập khẩu;

5. Cạnh tranh với các thương hiệu

cùng ngành;

6. Giá nguyên liệu tăng mạnh;

7. Bia giả;

8. Lượng bia nhập lậu qua đường

biên giới, khu vực miễn thuế ngày càng nhiều

và khó kiểm soát;

9. Lượng bia nhập khẩu ngày càng

tăng mạnh sau khi VN tham gia AFTA và

WTO;

10. ICAP đặt mục tiêu tăng cường


Nhóm 06 Trang 15

ngày càng phổ biến trong hầu hết các buổi tiệc

ở nông thôn ngày nay;

12. Phụ nữ trong thời đại mới, nhiều

người uống bia được nhiều không thua nam

giới;

nhận thức về vai trò của chất có cồn trong xã

hội và góp phần giảm thiểu việc lạm dụng đồ

uống có cồn trên toàn thế giới;

ĐIỂM MẠNH - STRENGTHS

1. Là đơn vị liên doanh của các tập

đoàn lớn cho nên tài chính mạnh và kỹ năng

quản lý tài chính chuyên nghiệp của nước

ngoài;

2. Dây chuyền sản xuất hiện đại;

3. Đội ngũ cán bộ, công nhân viên

trẻ, có trình độ;

4. Thương hiệu nổi tiếng;

5. Thị phần Heineken - Tiger tại

châu Á xấp xỉ 32%;

6. Đầu tư mở rộng sản xuất tại Việt

Nam;

7. Quy trình quản lý chất lượng

đảm bảo chất lượng đồng nhất trên toàn cầu;

- PHÁT TRIỂN THỊ TRƯỜNG,

MỞ RỘNG KINH DOANH (S1, O4);

- ĐẶT CON NGƯỜI VÀ MÔI

TRƯỜNG LÊN HÀNG ĐẦU (O1,2, S8);

- CẢI TIẾN MÔ HÌNH QUẢN

LÝ ĐỂ TIẾT KIỆM CHI PHÍ;

- NỘI ĐỊA HÓA NGUỒN

NGUYÊN LIỆU;

- CHÚ TRỌNG HƠN TRONG

MARKETING ĐỂ THẮT CHẶT MỐI QUAN

HỆ VỚI KHÁCH HÀNG;

- ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG

QUẢNG CÁO (S4,T235);

- THỰC HiỆN NGHIÊM NGẶT

ISO, KIỂM SOÁT CHẶT CHẼ QUY TRÌNH

SẢN XuẤT ĐỂ PHÒNG CHỐNG HÀNG

GIẢ, NHẬP LẬU (S2,7-T7,8);


Nhóm 06 Trang 16

8. Hệ thống xử lý nước thải đạt

chuẩn quốc tế đảm bảo an toàn cho môi trường

trong tất cả các nhà máy trực thuộc;

ĐIỂM YẾU - WEAKNESSES

1. Giá sản phẩm cao;

2. Chuỗi cung ứng ra thị trường thế

giới chưa được chú ý;

3. Là sản phẩm không được

khuyến khích sử dụng nhiều;

- PHÁT TRIỂN DÒNG SẢN

PHẨM CAO CẤP; ĐỂ ĐỊNH VỊ THƯƠNG

HIỆU TRÊN THỊ TRƯỜNG;

- HẠ GIÁ THÀNH SẢN PHẨM;

- PHÁT HUY HÌNH ẢNH TỐT

CỦA CÔNG TY QUA CÁC HoẠT ĐỘNG

CỘNG ĐỒNG (W3,T10);


Nhóm 06 Trang 17

3.2. Chiến lược phát triển cấp công ty

3.2.1. Chiến lược tăng trưởng tập trung

- Chiến lược thâm nhập thị trường: tăng cường marketing, cải tiến bao bì

quảng cáo, khuyến mãi, nâng cấp kênh phân phối, có thể kết hợp với chiến lược hội

nhập phía trước.Cụ thể như VBL khu vực Đà Nẵng chẳng hạn,khi vào thị trường

này các nhà nghiên cứu đã nghiên cứu kỹ đặc tính và sở thích uống Bia của người

dân Đà Nẵng nói chung và người dân Miền Trung nói riêng.Do đặc thù thời tiết

ngoài Miền trung khắc nghiệt,dó đó phát triển sản phẩm Bia tươi rất hợp lý.Họ đã

phát triển được phân khúc này nên từ đó dễ dàng phát triển các sản phẩm của mình.

- Chiến lược phát triển thị trường: tăng năng lực sản xuất

Tháng 5/2011, VBL đã chi hơn 68 triệu USD để nâng công suất của nhà máy

tại TP.HCM từ 280 triệu lít lên 420 triệu lít, trở thành nhà máy sản xuất bia hiện đại

và lớn nhất Việt Nam. Dự án này sẽ hoàn thành vào tháng 12 năm nay và sẽ giúp

tăng năng suất của VBL lên 25%.

Trong năm 2010 tổng sản lượng bia tại các nhà máy của tổng công ty VBL

đạt 445 triệu lít/năm, dây chuyền sản xuất sử dụng những công nghệ và thiết bị tiên

tiến nhất tại Việt Nam và đang phát triển gần 1500 nhân viên. Các thương hiệu phổ

thông như: Heineken, Tiger, Foster’s, BGI, Larue, Bivina, Larger. Tập đoàn VBL

còn được cấp phép sản xuất và phân phối các thương hiệu bia cao cấp quốc tế như:

Heineken, Tiger và Foster’s.

- Chiến lược phát triển sản phẩm: chiến lược phát triển hương vị riêng

Bia Heineken được sản xuất hoàn toàn từ lúa mạch ủ, nước, cây hublong (còn

gọi là cây hoa bia) và men bia. Ở nước ta không trồng lúa mạch, nguyên liệu này

được thay một phần bằng cây lúa miến. Cây lúa mạch ủ được nghiền nhỏ, hòa với

nước và đem đun nóng. Nhiệt độ sẽ tăng dần để tinh bột trong lúa mạch ủ chuyển

hóa thành đường. Qua một vài công đoạn phức tạp là đến công việc lên men, lúc đó

đường sẽ chuyển hóa thành chất cồn và carbon dioxide. Quá trình lên men kéo dài

từ 7-10 ngày, trong những thùng lên men đặc biệt. Trước khi bia được chính thức

đóng chai, lon hoặc thùng lớn, còn phải qua các bước như lọc, làm sạch… và cuối

cùng qua bộ phận kiểm tra chất lượng.


Nhóm 06 Trang 18

3.2.2. Chiến lược tăng trưởng hội nhập

- Chiến lược hội nhập phía trước:

Ngành bia chia kênh phân phối ra thành 2 loại : kênh truyền thống hay còn

gọi là kên tiêu thụ tại chỗ (ở các quán) và kênh hiện đại trong các siêu thị, cửa hàng.

Tuy nhiên các nhà sản xuất bia luôn có xu hướng đẩy mạnh các kên phân phối

truyền thống, vì đa phần người dân Việt Nam có thói quen uống bia theo nhóm tại

quán. Công ty VBL tập trung chủ yếu vào kênh phân phối truyền thống và “trấn

giữ” khiến các thương hiệu bia khác khó chen chân vào được. Thêm vào đó, công ty

VBL lựa chọn chiến lược phân phối có chọn lọc. Các đại lý chủ yếu được thiết lập

trên khu vực thành thị và thị trấn. Trên đoạn thị trường và ngoại thành cũng có đại

lý nhưng số lượng ít hơn rất nhiều.

- Chiến lược hội nhập hàng ngang (kết hợp với chiến lược phát triển thị

trường)

Ngày 21-13-2007,Công ty liên doanh nhà máy bia Việt Nam (VBL) đã có

thông báo chính thức về việc thực hiện thủ tục mua lại 2 nhà máy bia Foster’s Đà

Nẵng và Foster’s Tiền Giang từ Tập đoàn Asia Pacific Breweries (APB, trụ sở tại

Singapore). Vụ chuyển nhượng có giá 98,5 triệu USD này đã được Cty APB

Australia Pty Ltd. (con của APB, sở hữu chính 2 nhà máy bia nói trên) chấp thuận.

Việc “thôn tính” hai nhà máy bia nói trên sẽ làm VBL tăng thêm công suất và

mở rộng thị phần cho các thương hiệu sản phẩm do chính VBL sản xuất (Tiger và

Heineken…), đồng thời kiêm nhiệm thêm vai trò sản xuất, tiếp thị và phân phối các

nhãn hiệu bia như Foster, Larue, BGI, Flag, Orangina và Sông Hàn tại Việt Nam.

Với việc mua lại 2 nhà máy bia tại Đà Nẵng và Tiền Giang, VBL xác định

chiến lược lâu dài tại Việt Nam, đặc biệt là những tỉnh thành đang phát triển nhanh ở

miền Trung và Đồng bằng Sông Cửu Long là tăng thị phần, tăng năng lực sản xuất

và khẳng định vị thế cạnh tranh trên thị trường bia Việt Nam.

VBL luôn có nhiều định hướng đầu tư và cải tiến trang thiết bị, kỹ thuật

nhằm bảo vệ môi trường, chẳng hạn giảm thiểu sử dụng nước và năng lượng trong

sản xuất. Chương trình Nhà Máy Xanh (Green Brewer) mà VBL đang áp dụng đề ra

mục tiêu giảm nhiệt năng tiêu thụ xuống 15% vào năm 2015. Đồng thời, VBL cũng


Nhóm 06 Trang 19

đang nỗ lực đạt tỉ lệ đẳng cấp thế giới là 2,5 lít nước/1 lít bia. Việc giảm lượng nước

trong sản xuất xuống tỉ lệ này góp phần tiết kiệm nước rất đáng kể so với tỉ lệ 3,6 lít

nước/1 lít bia hiện nay.

Song song đó, VBL luôn nỗ lực để đảm bảo nước thải qua xử lý sẽ được trả

trực tiếp vào nguồn nước công cộng của địa phương. Do vậy, công ty đã tiến hành

đầu tư nâng cấp các hệ thống xử lý nước thải đạt tiêu chuẩn loại A ở 4 nhà máy đang

hoạt động tại TP.HCM, Tiền Giang, Quảng Nam và Đà Nẵng với công suất xử lý

hơn 30 triệu lít nước thải/tháng, với kinh phí đầu tư 125.280.000.000 đồng (tương

đương 6 triệu đô la Mỹ).

Nhận xét:

Qua nghiên cứu có thể thấy VBL có rất nhiều phương án trong phát triển cấp

công ty. Tuy nhiên, cuối cùng ta thấy Chiến lược tăng trưởng tập trung là hợp lý

nhất cho VBL. Để ra chiến lược cho công ty không phải là 1 việc dễ dàng, đó là sự

tìm tòi nghiên cứu của các nhà quản trị, khi đề ra 1 chiến lược nào đó các nhà quản

trị phải xem tính khả thi của nó, các nhân tố có thể tác động lên nó và những khả

năng của công ty có thể cung ứng được cho chiến lược đó đạt được mục tiêu.


Nhóm 06 Trang 20

CHƯƠNG 4. ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC CỦA VBL

4.1. Các chiến lược chức năng

4.1.1. Quản trị chất lượng

Với mục tiêu chất lượng thượng hạng và đồng nhất trên toàn thế giới, VBL

luôn chú trọng đến đảm bảo sự ổn định, an toàn vệ sinh thực phẩm và không ngừng

nâng cao chất lượng. VBL luôn chú trọng đến hoạt động đầu tư khoa học công nghệ,

cải tiến, nâng cấp và trang bị mới các dây chuyền sản xuất bia để nâng cao chất

lượng sản phẩm. Nhờ đó, VBL đã được cấp các chứng chỉ về Quản lý chất lượng

ISO 9001 (về chất lượng sản phẩm đồng nhất), Chứng chỉ Quản lý An toàn thực

phẩm ISO 22000 (về điều kiện vệ sinh an toàn thực phẩm), và chứng chỉ quản lý Vệ

sinh An toàn trong Nhà máy GMP.

Quy trình quản lý chất lượng nghiêm ngặt của nhà máy được thiết lập từ

khâu nhập nguyên liệu đầu vào bằng việc lựa chọn nhà cung cấp uy tín, chất lượng.

Các nguyên liệu sản xuất bia của VBL chủ yếu nhập khẩu từ châu Âu, Mỹ và

Australia. Nguyên liệu về được bộ phận kỹ thuật quản lý chất lượng QC kiểm tra đạt

các chỉ tiêu chất lượng mới được đưa vào sản xuất. Dù ở bất cứ quốc gia nào việc

sản xuất bia luôn tuân thủ hàng loạt những quy định nghiêm ngặt về nguồn nước

tinh khiết, nguồn nguyên liệu hảo hạng, bao bì sản phẩm… Cùng với đó là những

quy trình đảm bảo chất lượng được áp dụng tại tất cả các nhà máy của Heineken

trên toàn thế giới.

Quy trình sản xuất cũng được đầu tư rất hiện đại để mang lại chất lượng ổn

định. Để đáp ứng nhu cầu của khách hàng ngày càng tăng cao, từ năm 2009

Heineken đã lắp đặt thành công tại Nhà Máy Bia Việt Nam loại bồn lên men nằm

ngang lớn nhất và hiện đại nhất khu vực Châu Á. Dây chuyền công nghệ sản xuất

bia lon Heineken tại Việt Nam được lắp đặt và giám sát chặt chẽ bởi tập đoàn

Heineken toàn cầu. Một quy trình đảm bảo chất lượng theo tiêu chuẩn quốc tế khắt

khe được áp dụng nhằm đảm bảo từng lon bia Heineken đến tay người tiêu dùng


Nhóm 06 Trang 21

được kiểm soát nghiêm ngặt từ khâu sản xuất vỏ lon cho đến khâu ra sản phẩm cuối

cùng. Những ký hiệu khác nhau in trên bao bì lon Heineken chính là một phần của

quy trình giám sát chất lượng mà Heineken áp dụng cho tất cả các sản phẩm bia lon

trên thị trường.

Ngoài hàng loạt kiểm nghiệm bắt buộc tại từng nhà máy, định kỳ hàng tháng

các nhà máy đều được yêu cầu gửi mẫu về trụ sở chính tại Hà Lan. Tại đây, những

chuyên gia của Heineken sẽ tiến hành kiểm tra và phân tích đánh giá chất lượng bia

Heineken bên trong và cả bao bì bên ngoài. Đây là cách Heineken đảm bảo chất

lượng và hương vị luôn đồng nhất dù ở bất cứ nơi đâu.

4.1.2. Quản trị marketing

Mục đích quản trị marketing là quá trình lập kế hoạch, và thực hiện kế hoạch

đó, định giá, khuyến mãi và phân phối hàng hóa, dịch vụ và ý tưởng để tạo ra sự

trao đổi với các nhóm mục tiêu, thỏa mãn những mục tiêu khách hàng và tổ chức.

Quản trị marketing có nhiệm vụ tác động đến mức độ, thời điểm và cơ cấu của nhu

cầu có khả năng thanh toán theo một cách nào đó để giúp cho tổ chức đạt được

những mục tiêu đề ra.

Nhờ công tác quản trị marketing và cải tiến mạnh mẽ trong thời gian qua đã

giúp VBL đang ngày càng khẳng định thương hiệu riêng của mình với các chủng

loại sản phẩm có mẫu mã đẹp, chất lượng ổn định và đạt tiêu chuẩn an toàn vệ sinh.

4.1.2.1. Chiến lược Marketing mix của VBL

Về việc đinh vị và phân khúc thị trường ta xét đến dòng sản phẩm mang lại

doanh thu và thương hiệu lớn nhất của VBL là Heineken. Khách hàng mục tiêu của

Heineken là nam giới, đặc biệt là ở độ tuổi từ 18-30. Heineken đã xây dựng cho

mình một thương hiệu cao cấp. Ở trên thị trường thế giới nói chung, thị trường Việt

Nam nói riêng, khách hàng mà Heineken nhắm tới là những người có thu nhập cao

so với bề mặt chung của xã hội, họ là doanh nhân, là những người giàu có, thành đạt

và có sự nghiệp, đa số họ đều ở những khu đô thị, thành phố là chủ yếu.

Kể từ những ngày đầu tiên, quảng cáo của Heineken vẫn nhắm vào nhóm

thành đạt, có điều lợi ích của nhãn hiệu có thay đổi cho phù hợp với sự dịch chuyển

nhu cầu của người uống bia. Sau đó cảm thấy nhu cầu uống bia của lớp thành đạt đã


Nhóm 06 Trang 22

có dịch chuyển từ quan hệ làm ăn sang hưởng thụ cuộc sống và cơ sở để Heineken

có thể thuyết phục thành công chính là loại bia số một thế giới.

Thương hiệu Heineken luôn được xem là đồng nghĩa với chất lượng, không

chỉ trong hương vị bia mà còn ở các mối quan hệ kinh doanh, trong công việc cũng

như trong tư tưởng tiến bộ, thể hiện qua sự khát khao học hỏi những kinh nghiệm

mới, tự tin cởi mở, năng lực và sự sành điệu. Kết hợp với những giá trị trên còn là

quan điểm của Heineken, được miêu tả là thân thiện, thông minh và hài hước.

Những nét đặc sắc này đã góp phần mang lại thành công cho Heineken cả về mặt xã

hội lẫn kinh doanh. Đây cũng là những yếu quan trọng nhất góp phần định vị và

phân biệt thương hiệu Heineken trên thị trường.

Sản phẩm cao cấp và lớn thứ hai của VBL là bia Tiger. Tiger được xem bia

của thể thao. Tại Châu Âu, thương hiệu Beer đến từ Singapore định vị như là một

loại bia Châu Á huyền bí và mê hoặc. Nhưng tại Châu Á, Tiger Beer lại dựa vào giải

thưởng quốc tế để xây dựng một hình ảnh bia mang đẳng cấp quốc tế. Đó là một sự

định vị kép phức tạp nhưng lại hợp lý và bản thân Singapore không hề là một đất

nước nổi tiếng vì bia. Và từ đó, Tiger Beer lại đứng giữa, lập lờ giữa bia quốc tế như

Heineken, Bud, Miller và bia châu Á nặng tính quốc gia như Sài Gòn, Singha, Kirin.

Nói chung, Tiger Beer là một bia Châu Á mang tính Quốc tế.

BIẾN SỐ CÁCH CHIA PHÂN KHÚC

THỊ TRƯỜNG

CÁC LOẠI BIA TRÊN

CÁC PHÂN KHÚC

TÂM LÝ

(Tầng lớp xã

hội)

Bình dân

BÌNH DÂN

Bia hơi, Sài Gòn xanh,

Sài Gòn đỏ, BGI, Việt

Tiệp, HuDa, Hà Nội

Trung lưu TRUNG CẤP Tiger, San Miguel.

Thượng lưu CAO CẤP Corona, Heineken, Sài

Gòn Special, Carlsberg.


Nhóm 06 Trang 23

YÊU CẦU VỀ

LỢI ÍCH-GIÁ

CẢ

Rẻ

BÌNH DÂN

Đại Viêt vàng,

Bến thành, Sài Gòn

xanh.

Trung bình

TRUNG CẤP

Zorok, 333, Halida, Sài

Gòn đỏ, San Miguel,

Cao

CAO CẤP

Tiger, Corona,

Heineken, Sài Gòn

Special, Carlsberg

4.1.2.2. Chiến lược phân phối (Place):

Ở Việt Nam bia là loại đồ uống rất phổ biến. Nó xuất hiện trong bữa cơm,

những bữa tiệc bình dân hay sang trọng chính vì vậy việc phân phối bia cũng phải

đảm bảo được rằng khi khách hàng cần mua sẽ có thể tìm thấy. Việc xây dựng một

chiến lược phân phối phù hợp sẽ tác động rất lớn đến sự thành công của doanh

nghiệp. VBL đã thiết lập được hệ thống phân phối rộng khắp. Vì bia là mặt hàng

tiêu dùng nên kênh phân phối khá dài, hệ thống phân phối gồm: Kênh truyền thống,

kênh hiện đại Siêu thị, cửa hang, nhà hàng quán nhậu, Bar, Clup... Bắt đầu là các

tổng đại lí, rồi các đại lí nhỏ hơn, cấp phân phối nhỏ nhất chính là các nhà hàng, cửa

hàng tạp hóa. Hệ thống phân phối ở Việt Nam được tổ chức rộng khắp. Quản lí kênh

phân phối đối với nhà bán sỉ và bán lẻ là việc cam kết đảm bảo nghiêm ngặt về bảo

quản là tiêu chí đầu tiên và bắt buộc tuân thủ để trở thành nhà phân phối được

Heineken lựa chọn. Nhà phân phối đều được Heineken lựa chọn riêng và huấn luyện

về những yêu cầu tiêu chuẩn quản lí kho bãi , chất lượng sản phẩm… Tại các điểm

bán lẻ, các sản phẩm của Heniken được trưng bày bắt mắt đa dạng và đầy đủ chủng

loại sản phẩm. Đội ngủ bán hàng chuyên nghiệp sẵng sàng hỗ trợ, giúp người tiêu

dùng lựa chọn được sản phẩm mà mình yêu thích.

Trên thị trường Việt Nam hiện nay có rất nhiều loại bia, nhiều nhà sản xuất

nước ngoài cũng đang có ý định xâm nhập phân khúc thị trường bia cao và trung

cấp vì vậy VBL phải tăng cường củng cố và giữ vững hệ thống kênh phân phối của


Nhóm 06 Trang 24

mình, đặc biệt là các đại lí cấp . Các sản phẩm VBL cũng như nhiều hãng bia lớn

trên thị trường sẵn sàng chi trả những khoản hoa hồng cho đại lí để giữ kênh phân

phối đồng thời ngăn chặn sự xâp nhập của những hãng bia khác vào khu vực mà

mình chiếm ưu thế.

4.1.2.3. Chiến lược xúc tiến (Promotion)

Khi uống bia, người ta chọn không chỉ dựa vào chất lượng mà còn dựa vào

hình ảnh của loại bia đó trên thị trường. Đối với chiến lược xúc tiến, nhằm mục đích

nhanh chóng để lại ấn tượng đẹp và khó phai trong tâm trí khách hàng Việt, VBL đã

không ngừng nỗ lực trong việc quảng bá, xây dựng hình ảnh từ việc kỳ công thiết kế

logo, thiết kế slogan ngắn gọn mà hàm ý, thực hiện những quảng cáo độc đáo, xây

dựng thương hiệu qua các hoạt động thiết thực và có ý nghĩa cho đến việc quan tâm

đến thực hiện công tác quản lý môi trường và tiết kiệm năng lượng… Những chiến

dịch này luôn được các thương hiệu lớn khác tham khảo như một “kim chỉ nam” của

nghệ thuật marketing.

Đối với hoạt động quảng bá sản phẩm, Ở Việt Nam , các hoạt động quảng bá

của Heineken không được rầm rộ như trên thế giới, nhưng mỗi lần xuất hiện thì

Heineken luôn gây được ấn tượng sâu sắc với khách hàng Việt Nam. Ngoài việc

quảng cáo sản phẩm bằng những clip vui nhộn, độc đáo, dễ gây chú ý và thiện cảm

từ người tiêu dùng thì từ lâu, Heineken đã chú trọng tài trợ cho thể thao (đặc biệt là

quần vợt), âm nhạc hiện đại và điện ảnh – những lĩnh vực phục vụ cho nhu cầu giải

trí, thư giãn của mọi người. Ở Việt Nam, những năm gần đây vào dịp cuối năm và

đón giao thừa để bước sang năm mới thì Heineken đều tổ chức sự kiện “count

dowm party”. Trong không gian rộng lớn và sôi động, cùng đứng bên cạnh bạn bè,

gia đình, người yêu… mỗi người chắc hẳn sẽ có cơ hội chia sẻ những cảm xúc thật


Nhóm 06 Trang 25

đặc biệt trong thời khắc giao thừa thiêng liêng, đón chào năm mới. Những thành

phố lớn tại Việt Nam lại được thắp sáng và trang hoàng lộng lẫy. Hoạt động “thắp

sáng” này nằm trong chuỗi sự kiện được nhãn hàng Heineken tài trợ và tổ chức,

nhằm mang đến một không gian lễ hội sôi động và sáng tạo cho các thành phố lớn ở

Việt Nam

Không chỉ tài trợ cho các sự kiện ca nhạc, thể thao, giả trí… VBL còn có

những sự kiện có ý nghĩa với cộng đồng như tham gia hưởng ứng cuộc đi bộ và

quyên góp ủng hộ đồng bào bão lụt tại Miền Trung.

Công ty TNHH Nhà Máy Bia Việt Nam (VBL) là một trong những ví dụ điển

hình cho việc nhận thức sâu sắc và tiên phong thực hiện các hoạt động trách nhiệm

xã hội, mà cụ thể là ở lĩnh vực bảo vệ môi trường. VBL luôn nỗ lực tối đa trong hoạt

động xây dựng các công trình, hệ thống xử lý nước thải, nhằm đảm bảo yếu tố bảo

vệ môi trường tại tất cả các Nhà máy bia do VBL đầu tư. VBL tự hào là đơn vị đầu

tiên tại Việt Nam thiết lập và vận hành hệ thống xử lý nước thải đạt tiêu chuẩn quốc

tế và áp dụng đồng bộ các biện pháp bảo vệ môi trường; qua đó, VBL đã nhận được

Chứng chỉ Tiêu chuẩn quốc tế về hệ thống quản lý môi trường ISO 14001: 2004 (về

cam kết trách nhiệm doanh nghiệp đối với môi trường). VBL đã đầu tư trên 3 triệu

USD cho hệ thống xử lý nước thải đạt tiêu chuẩn quốc tế đầu tiên tại Việt Nam, với

công suất xử lý 1,5 triệu héctôlít nước mỗi năm, xử lý toàn bộ nước thải của nhà

máy, từ nước thải công nghiệp đến nước thải sinh hoạt bằng các phương pháp xử lý

yếm khí (anaerobic) và hiếu khí (aerobic). Trong quá trình xử lý, các loại chất thải

rắn như mảnh thủy tinh, giấy, rác... được tách riêng để xử lý. Giấy và thủy tinh được

tái chế nhằm giảm thiểu tối đa việc gây ô nhiễm môi trường. Ở cuối hệ thống xử lý

nước thải, VBL đã xây dựng 01 hồ nuôi hàng ngàn con cá diêu hồng và cá chép để

minh chứng cho sự hoàn hảo của chất lượng nước sau khi đã xử lý.

VBL luôn cho rằng trước hết, doanh nghiệp phải tự thân đặt ra trách nhiệm

của mình đối với nhân viên, dân cư xung quanh nhà máy, môi trường sản xuất, môi

trường thiên nhiên… Cụ thể, VBL luôn có nhiều định hướng đầu tư và cải tiến trang

thiết bị, kỹ thuật nhằm bảo vệ môi trường, chẳng hạn giảm thiểu sử dụng nước và

năng lượng trong sản xuất. Chương trình Nhà Máy Xanh (Green Brewer) mà VBL


Nhóm 06 Trang 26

đang áp dụng đề ra mục tiêu giảm nhiệt năng tiêu thụ xuống 15% vào năm 2015.

Đồng thời, VBL cũng đang nỗ lực đạt tỉ lệ đẳng cấp thế giới là 2,5 lít nước/1 lít bia.

Việc giảm lượng nước trong sản xuất xuống tỉ lệ này góp phần tiết kiệm nước rất

đáng kể so với tỉ lệ 3,6 lít nước/1 lít bia hiện nay.

Song song đó, VBL luôn nỗ lực để đảm bảo nước thải qua xử lý sẽ được trả

trực tiếp vào nguồn nước công cộng của địa phương. Do vậy, công ty đã tiến hành

đầu tư nâng cấp các hệ thống xử lý nước thải đạt tiêu chuẩn loại A ở 4 nhà máy đang

hoạt động tại TP.HCM, Tiền Giang, Quảng Nam và Đà Nẵng với công suất xử lý

hơn 30 triệu lít nước thải/tháng, với kinh phí đầu tư 125.280.000.000 đồng (tương

đương 6 triệu đô la Mỹ).

4.1.3. Quản trị sản xuất

Theo thống kê thì Việt Nam "ngốn" gần 2,6 tỷ lít bia trong năm 2011, vượt

xa hai nước đứng ở vị trí tiếp theo là Thái Lan và Philippines.


Nhóm 06 Trang 27

- Hơn thế nữa, sản lượng tiêu thụ bia của Việt Nam được dự báo sẽ tiếp tục

tăng trưởng khoảng 13% - 14% /năm trong những năm tới.

- Với tiềm năng của thị trường bia ở Việt Nam, nhà máy bia VBL luôn biết

khai thác tối đa công suất máy móc khi có cơ hội như: Dự kiến trong đợt Tết

Nguyên đán Quý Tỵ 2013 lượn tiêu thụ bia tăng rất mạnh, vì vậy tại VBL, các nhà

máy cũng đang chạy hết công suất và nâng sản lượng tăng 20% so với năm trước.

- Về việc cải tiến và quản lý tốt định mức sản xuất thì: việc tiêu thụ dầu

trong sản xuất, giai đoạn 2003 - 2004 nhà máy thực hiện chỉ còn 96 MJ/hl (trong khi

định mức là 98) thì đến giai đoạn 2004 - 2005 mức thực hiện chỉ còn 92,8 MJ/hl,

thấp hơn định mức 2,2MJ/hl. Năm 2005, Công ty đã tiết kiệm trên 4 tỷ đồng tiền

dầu và được Sở Công nghiệp, Sở Khoa học Công nghệ và Môi trường công nhận là

một trong những đơn vị tiết kiệm năng lượng tốt tại Tp.HCM hiện nay.

Ngoài ra, việc tiết kiệm năng lượng cũng được VBL triển khai đầu tư bằng

việc liên tục cải tiến để nâng cao công suất dây chuyền thiết bị, hạn chế thiết bị tiêu

tốn điện và dầu. Nếu giai đoạn 2002 - 2003, Nhà máy sử dụng 11,21 kWh/hl bia (1

hl = 100 lít) thì đến giai đoạn 2004 - 2005 tỉ lệ này chỉ còn 10,95 kWh/hl bia. Trong

khi mức trung bình của 160 nhà máy bia Heineken trên thế giới là 12,5 kWh/hl.

4.2. Nhận xét chung về chiến lược của VBL

Chiến lược của nhà máy bia Việt Nam là tập trung sản xuất và phân phối các

thương hiệu bia cao cấp quốc tế như: Heineken, Tiger và Foster’s. là hoàn toàn phù

hợp với sứ mệnh và lợi thế của công ty mẹ.

Kế hoạch mang tính hiệu quả cao vì nó căn cứ trên các số liệu doanh thu

thành công của các năm trước. Căn cứ vào tình hình hoạt động thực tiễn của công ty

và thị trường hiện tại. Qua việc xây dựng chiến lược ban lãnh đạo công ty đã xác

định được mục tiêu cũng như định hướng lâu dài cho sự phát triển lâu dài của công

ty là trở thành Công ty Bia số 1 tại Việt Nam vào năm 2015.

Bên cạnh kế hoạch sản xuất kinh doanh thì các hoạt động trách nhiệm xã hội

của doanh nghiệp (CSR) đóng vai trò quan trọng đối với thương hiệu và uy tín của

doanh nghiệp trước Chính phủ cũng như người tiêu dùng. Nhận biết điều này, tầm

nhìn chiến lược của VBL sẽ tiếp tục nâng cao chất lượng của các hoạt động CSR,


Nhóm 06 Trang 28

đưa VBL trở thành một điển hình khuyến khích các doanh nghiệp cùng nhận thức

sâu sắc hơn nữa về sự lâu dài, bền vững, thay vì chỉ dừng lại ở mục tiêu kinh doanh

và lợi nhuận hàng năm. Minh chứng, VBL luôn xác định cộng đồng đóng vai trò

quan trọng trong chiến lược kinh doanh của mình, do vậy doanh nghiệp sẽ tiếp tục

đi đầu trong các hoạt động từ thiện hỗ trợ cộng đồng, không những tại khu vực nơi

nhà máy hoạt động mà bao gồm cả các hoạt động bảo trợ cho các Viện dưỡng lão và

Viện mồ côi cùng các hoạt động từ thiện khác…

4.3. Những thiếu sót trong chiến lược của VBL

Thả nổi giá bia: Trong khi các nhà sản xuất bia vẫn luôn khẳng định nguồn

cung dồi dào, nhà máy đã chạy hết công suất, lượng bia chắc chắn đáp ứng nhu cầu

tiêu thụ dịp tết, các đại lý lại một mực lấy lý do nguồn cung khan hiếm để tăng giá

bán. Sở dĩ có tình trạng này là do hầu hết các nhà sản xuất và nhà phân phối bia đều

đang áp dụng hình thức kinh doanh mua đứt bán đoạn. Do đó, khi hàng đã bán ra,

nhà sản xuất không thể kiểm soát được đại lý bán ở mức giá nào, đại lý muốn tăng

giá bao nhiêu cũng được. Theo các chuyên gia, cái lợi trước mắt rõ ràng rơi vào các

nhà máy bia và đại lý kinh doanh, chỉ người tiêu dùng bị thiệt. Tuy nhiên, xét về lâu

dài, uy tín nhà phân phối và cả thương hiệu bia sẽ bị ảnh hưởng nhiều.

Chiến lược kinh doanh các sản phẩm chưa có sự đồng nhất. Điều dễ nhận

thấy nhất là ở thị trường cao cấp xuất hiện sự “trầm lắng” của bia Tiger trước sự

bành trướng của Heineken. Tiger trong vài năm gần đây hầu như không có hoạt

động gì nổi bật, thị phần bị người anh em lấn chiếm liên tục. Hiện tại công ty có bảy

nhãn hiệu bia nhưng ngoài bia Heineken và Tiger ra thì các nhãn hiệu còn lại như

Bivina, Larue, BGI thì công ty chưa có đầu tư đúng mức trong việc marketing

quảng bá sản phẩm. Ở Việt Nam không ít người không biết đó là sản phẩm do cùng

một nhà máy VBL sản xuất.


Nhóm 06 Trang 29

CHƯƠNG V: KIẾN NGHỊ

5.1. Xây dựng các chiến lược, kế hoạch để đạt được mục tiêu

Quản trị Marketing gắn liền với hoạt động R&D và quản trị chất lượng.

Để đạt được hiệu quả tốt thỏa mãn nhu cầu khác nhau của người tiêu dùng và

tác động tới hành vi tiêu dùng cần thực hiện chiến lược Marketing gắn liền với hoạt

động R&D và quản trị chất lượng. Cụ thể, cải thiện hình thức bao bì đẹp mắt hơn về

kiểu dáng, chất liệu và thể tích sản phẩm (hiện nay sản phẩm đóng chai thể tích 330

ml, đóng lon 300ml và chưa có thêm sản phẩm có thể tích khác) nhằm đáp ứng nhu

cầu khác nhau của khách hàng đồng thời tiết kiệm được bao bì và giảm thiểu gây

hại đến môi trường. Tiến đến phát triển bền vững, giảm thiểu tác hại môi trường, đổi

mới kiểu dáng bao bì kích thích người tiêu dùng nhận diện sản phẩm tốt hơn trong

thị trường các sản phẩm bia mới xuất hiện với sự chiêu thị rầm rộ như hiện nay. Mặt

khác, việc cải tiến chất liệu bao bì ngoài việc chung tay vì cộng đồng mà còn đem

về lợi ích kinh tế khi Luật thuế môi trường có hiệu lực, đảm bảo giá cạnh tranh, ổn

định hơn.

Hiện nay nguồn nguyên liệu sử dụng hầu hết nhập khẩu vì vậy cần thực hiện

tốt công tác lập kế hoạch dự báo để đáp ứng nhu cầu trong các dịp lễ tết.

• Về mặt tài chính:

+ Tăng cường sử dụng tài sản: bao gồm nhà máy, tái chế vỏ chai, nâng cao

vòng quay của két, chai, vỏ lon, nhà xưởng văn phòng…

+ Cải thiện cấu trúc giá: thúc đẩy quảng cáo, tiếp thị tăng marketing, giảm

chi phí nhập khẩu nguyên liệu bằng cách tìm sản phẩm thay thế tại địa phương

+ Nâng cao giá trị gia tăng cho khách hang bằng những việc làm cụ thể và

thiết thực như áp dụng các chương trình khuyến mãi có quà tặng.

+ Mở rộng nghiên cứu sản phẩm: phát triển các sản phẩm phù hợp với khẩu

vị thị trường lân cận.

• Về mặt khách hàng:


Nhóm 06 Trang 30

+ Mở rộng phạm vi khách hàng mục tiêu: Triển khai ngay công tác tiếp thị

đối với các nhà hàng mới khai trương đi vào hoạt động, giành thị phần cạnh tranh

với sản phẩm bia khác.

+ Cung cấp sản phẩm giá thành thấp hơn: Giảm giá bán cho các đại lý

thường xuyên đồng thời khuyến mại, quà tặng cho các đại lý mới được khai thác.

+ Nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ: Đội ngũ tiếp thị tại các Nhà hàng

được tuyển chọn kỹ và đào tạo kỹ năng chiều khách hàng với tiêu chí: lịch sự, nhã

nhặn và khéo léo.

+ Mở rộng quan hệ Công ty mẹ ở khu vực.

+ Phát triển chiến lược quảng cáo, tiếp thị marketing và phát triển các thương

hiệu bia mới phù hợp với từng vùng miền.

• Về mặt nội bộ:

+ Quy trình quản lý hoạt động:

- Xây dựng quy trình quản lý sản xuất theo tiêu chuẩn ISO

- Xây dựng kênh phân phối sản phẩm linh hoạt hơn.

+ Quy trình quản lý khách hàng:

- Xác định nhóm khách hàng mục tiêu

- Phân đoạn khách hàng: chia khách hàng theo nhóm cao cấp, bình dân và thị

hiếu với từng loại nhãn hàng khác nhau

+ Quy trình điều tiết và xã hội:

- Các kế hoạch đóng góp xã hội và hỗ trợ phát triển cộng đồng.

- Các kế hoạch khác như phát triển nhân sự và phát triển mạng lưới có tác

dụng gián tiếp đến sự phát triển cộng đồng.

5.2. Đề xuất điều chỉnh chiến lược cho VBL

- Trên thị trường Việt Nam hiện nay có rất nhiều loại bia, nhiều nhà sản xuất

nước ngoài cũng đang có ý định xâm nhập phân khúc thị trường bia cao và trung

cấp vì vậy Heineken phải tăng cường củng cố và giữ vững hệ thống kênh phân phối

của mình, đặc biệt là các đại lí cấp. Heineken cũng như nhiều hãng bia lớn trên thị

trường sẵn sàng chi trả những khoản hoa hồng cho đại lí để giữ kênh phân phối


Nhóm 06 Trang 31

đồng thời ngăn chặn sự xâp nhập của những hãng bia khác vào khu vực mà mình

chiếm ưu thế .

- Mở rộng thị trường sang các nước lân cận: Lào, Campuchia,

- Tìm hiểu thị trường bia khu vực Đông nam á và xây dựng nhà máy tại

Campuchia.

- Gia tăng giá trị đầu tư cho cổ đông thông qua các hoạt động đầu tư xây

dựng nhà máy mới, marketing tiếp thị quảng cáo xây dựng hình ảnh công ty, dự báo

và đánh giá chênh lệch tỷ giá ngoại hối, sử dụng tiền mặt tại quỹ hiệu quả nhất bằng

cách đầu tư ngắn hạn hoặc gửi tiết kiệm…

- Đóng góp cho sự phát triển cộng đồng, xã hội: tiếp tục chương trình uống

có trách nhiệm, xây dựng các chương trình thiết thực khác như: tìm hiểu An toàn

giao thông việt nam, phối hợp với Ủy Ban An toàn Giao thông ký biên bản ghi nhớ

dự án mang tên “ Biết khi nào không lái xe”nhằm giúp người tiêu dùng uống có

trách nhiệm và an toàn khi tham gia giao thông. Trích quỹ ủng hộ trẻ em hiếu học

chương trình vì ngày mai phát triển bằng cách trích bao nhiêu đồng cho một chai bia

trách nhiệm xã hội.

Duy trì các khách hàng sử dụng sản phẩm cao cấp .Mở rộng các loại hương

vị truyền thống phù hợp với thị hiếu của người dân Việt Nam nói riêng và châu Á

nói chung. Mở rộng thị trường khách hàng có thu nhập trung bình và thấp.

Chiến lược Khác biệt hóa sản phẩm: đây là chiến lược phát triển sản phẩm

hoặc dịch vụ của doanh nghiệp sao cho sản phẩm hoặc dịch vụ này có được những

đặc tính độc đáo và duy nhất, được khách hàng coi trọng và đánh giá cao hơn so với

sản phẩm của các hãng cạnh tranh. Giá trị gia tăng nhờ tính độc đáo của sản phẩm

cho phép doanh nghiệp đặt ra mức giá cao hơn mà không sợ bị người mua tẩy chay.

Doanh nghiệp sẽ thành công trong chiến lược khác biệt hóa sản phẩm vì có

các thế mạnh sau:

• Khả năng nghiên cứu và tiếp cận với các thành tựu khoa học hàng đầu.

• Nhóm nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D) có kỹ năng và tính sáng

tạo cao.


Nhóm 06 Trang 32

• Nhóm bán hàng tích cực với khả năng truyền đạt các sức mạnh của sản

phẩm tới khách hàng một cách thành công.

• Danh tiếng về chất lượng và khả năng đổi mới của doanh nghiệp.


Nhóm 06 Trang 33

KẾT LUẬN

Trong tiến trình hội nhập nền kinh tế thế giới và xu thế phát triển mạnh mẽ

của nền kinh tế thị trường, doanh nghiệp nào thoả mãn tốt hơn nhu cầu của khách

hàng thì doanh nghiệp đó sẽ tồn tại và được khách hàng, người tiêu dùng đón

nhận. Những sản phẩm mà Công ty VBL tung ra thị trường đều được khách hàng

đánh giá cao và giành được sự ưa chuộng của phần lớn khách hàng. Thị trường bia

tại Việt Nam hiện tại được đánh giá là một thị trường rất tiềm năng, cạnh tranh ở

mức cao và ngày càng mãnh liệt hơn. Khi đó VBL muốn tồn tại và phát triển sẽ

phải làm tốt hơn nữa công tác xây dựng chiến lược nhằm thích nghi với sự thay

đổi của môi trường kinh doanh cũng như tạo được chỗ đứng cho thương hiệu trong

tâm trí khách hàng. ViÖc VBL xây dựng và lựa chọn chiến lược kinh doanh đúng

đắn là một vấn đề có ý nghĩa và vai trò rất quan trọng, là cơ sở để xây dựng và thực

hiện các kế hoạch nhằm phát triển toàn diện cho doanh nghiệp.


Nhóm 06 Trang 34

TÀI LIỆU THAM KHẢO

1. TS. Nguyễn Văn Sơn, Bài giảng “ Quản trị chiến lược kinh doanh”

2. PGS.TS Lê Thế Giới, TS. Nguyễn Thanh Liêm, ThS. Trần Hữu Hải, Quản

trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống Kê, Hà Nội, năm 2009

3. Bùi Thị Thanh 2009, Bài hướng dẫn “Chiến lược kinh doanh”

4. Báo cáo kết quả tông hợp kinh doanh năm 2009-2010 của VBL.

5. Các trang web và bài viết trực tuyến tham khảo:

• http://dddn.com.vn/2011051810163347cat187/tam-nhin-chien-luoc-

den-2015-cua-vbl.htm

• http://muabanruoubia.com/2010/thi-truong-bia-cua-cac-dai-

gia/#ixzz2PZesw1G6

• http://www.tienphong.vn/Kinh-Te/78940/VBL-mua%C2%A0-2-nha-

may-bia%C2%A0Foster-voi-gia-985-trieu-USD.html

• www.baocongthuong.com.vn

• http://www.danketoan.com/forum/bi-quyet-kinh-doanh/thuong-hieu-

manh-loi-lon-cua- heineken.74545.html

• http://www.baocongthuong.com.vn/p0c197n9393/viet-nam-dung-thu-

3-the-gioi-ve-tieu- thu-bia-heineken.htm

• http://my.opera.com/qtdn/blog/quan-tri-chien-luoc-khai-

niem

• http://vnexpress.net/gl/kinh-doanh/2009/12/3ba166f6/

http://gafin.vn/20110703121819410p0c36/sabeco-khao-sat-

thi-truong-bia.htm

• http://www.apb.com.sg/

Documents

CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG KINH DOANH CỦA · PDF filemạnh, yếu, cơ hội, nguy cơ của doanh nghiệp. ... thúc đẩy nền kinh tế Việt Nam. Là doanh nghiệp