1

Fülöp Gyula

KISVÁLLALATI GAZDÁLKODÁS

Budapesti Közgazdaságtudományi és Államigazgatási Egyetem

Aula Kiadó - 2004

2

Írta:

Fülöp Gyula

A szerkesztésben közreműködött:

Hernádi László, Horváth Ágnes

Lektorálta:

Szirmai Péter

egyetemi tanár, igazgató

(Budapesti Közgazdaságtudományi és Államigazgatási Egyetem)

Robert D. Hisrich

tanszékvezető egyetemi tanár

(Case Western Resource University, Cleveland)

Josef Mugler

(Wirtschaftsuniversität Wien)

Fülöp Gyula, 1994, 2004

2. teljesen átdolgozott, bővített kiadás

ISBN

3

TARTALOM

BEVEZETÉS.......................................................................................................................................

1. A VÁLLALKOZÓ ÉS A KISVÁLLALAT ....................................................................................

1.1. A vállalkozó, vállalkozás, kis- és középvállalat fogalmának meghatározása ..............................

1.2. A vállalkozó szerepe a kisvállalat fejlesztésében .........................................................................

1.2.1. A vállalkozás gazdasági, szociológiai és pszichológiai elméletei .............................................

1.2.2. A vállalkozói jellemzők ..............................................................................................................

1.2.3. A vállalkozói döntésre ható tényezők ........................................................................................

1.3. A kisvállalat szerepe a gazdaságban.............................................................................................

1.3.1. A kisvállalatok gazdasági és társadalmi jelentősége ................................................................

1.3.2. A kisvállalati struktúra jellemzői az Európai Unióban és Magyarországon.............................

1.3.3. Az Európai Unió vállalkozáserősítő politikája és a hazai kisvállalat-fejlesztési politika .........

2. A KISVÁLLALATOK ALAPÍTÁSA ............................................................................................

2.1. Felkészülés az új vállalkozásra .....................................................................................................

2.1.1. Az üzleti lehetőség azonosítása .................................................................................................

2.1.1.1. Az ötletek forrásai ...............................................................................................................

2.1.1.2. Az ötletgyűjtés .....................................................................................................................

2.1.1.3. A vállalkozási ötletek előszűrése .........................................................................................

2.1.2. A motivációk és képességek mérlegelése ...................................................................................

2.1.3. Az erőforrásigények meghatározása .........................................................................................

2.2. A kisvállalati szervezet jogi formái ..............................................................................................

2.2.1. Miért fontos a vállalat jogi formája? ........................................................................................

2.2.2. A vállalat jogi formáinak bemutatása .......................................................................................

2.2.2.1. Egyéni vállalkozás ...............................................................................................................

2.2.2.1.1. Az egyéni vállalkozás tevékenységi köre, korlátozása ......................................................

2.2.2.1.2. Az egyéni vállalkozás feltételei .........................................................................................

2.2.2.1.3. Vállalkozói igazolvány, bejelentkezési kötelezettségek ....................................................

2.2.2.1.4. Az egyéni vállalkozás résztvevői, az egyéni cég ...............................................................

2.2.2.1.5. A tevékenység megváltoztatása, a vállalkozás megszűnése..............................................

2.2.2.2. Társas vállalkozás ...............................................................................................................

2.2.2.2.1. Gazdasági társaságok ......................................................................................................

2.2.2.2.2. Szövetkezetek ....................................................................................................................

2.2.2.3. Egyéb szervezetek ................................................................................................................

2.2.3. Döntés a vállalat jogi szervezeti formájáról .............................................................................

2.3. Üzleti terv .....................................................................................................................................

2.3.1. Az üzleti terv meghatározása és funkciói...................................................................................

2.3.2. Milyen információkat szolgáltat az üzleti terv olvasói számára? .............................................

2.3.3. Hangsúlyképzés az üzleti terveken.............................................................................................

2.3.4. Az üzleti terv tartalma, szerkezete .............................................................................................

2.3.5. Az üzleti tervezés folyamata ......................................................................................................

2.3.6. Az üzleti terv ellenőrzése és aktualizálása.................................................................................

2.3.7. Az üzleti terv tipikus hibái .........................................................................................................

2.3.8. Új tendenciák az üzleti tervezésben ...........................................................................................

4

3. A KISVÁLLALATOK TEVÉKENYSÉGI RENDSZERE ............................................................

3.1. A marketing ..................................................................................................................................

3.1.1. A piackutatás ............................................................................................................................

3.1.1.1. A termékpiac elemzése ........................................................................................................

3.1.1.2. A célpiac elemzése ...............................................................................................................

3.1.1.3. A piaci részesedés elemzése ................................................................................................

3.1.1.4. A versenyhelyzet elemzése ...................................................................................................

3.1.2. A marketingmix ..........................................................................................................................

3.1.2.1. A termék...............................................................................................................................

3.1.2.2. Az árak.................................................................................................................................

3.1.2.3. Az értékesítés módja ............................................................................................................

3.1.2.4. A kommunikáció ..................................................................................................................

3.2. Az innováció .................................................................................................................................

3.2.1. A gazdasági fejlődés, vállalatméret és innováció......................................................................

3.2.2. Az innováció fogalma és alapesetei ...........................................................................................

3.2.3. Az innováció típusai ..................................................................................................................

3.2.4. Az innováció, mint folyamat ......................................................................................................

3.2.5. A kreativitási folyamat ...............................................................................................................

3.2.6. Az innovációs ötletek forrásai ...................................................................................................

3.2.7. A terméktervezés, fejlesztés és piaci bevezetés ..........................................................................

3.2.8. Az innovációs stratégia és az innovációs szervezet ...................................................................

3.2.9. Az innovációs hálózat ................................................................................................................

3.3. Az emberi erőforrás gazdálkodás .................................................................................................

3.3.1. Az emberi erőforrás gazdálkodás jellemzői és feladatai ...........................................................

3.3.2. Az emberi erőforrás gazdálkodás elsődleges tevékenységei .....................................................

3.3.2.1. A munkaerő-szükséglet meghatározása ..............................................................................

3.3.2.2. A munkaerő-fedezet meghatározása ....................................................................................

3.3.2.3. A munkaerő felvétele ...........................................................................................................

3.3.2.4. A munkaerő elbocsátása ......................................................................................................

3.3.3. Az emberi erőforrás hasznosítása .............................................................................................

3.3.4. Az emberi erőforrás fejlesztése ..................................................................................................

3.3.5. Az ösztönzési rendszer és a bérgazdálkodás .............................................................................

3.3.5.1. Az ösztönzés szerepe a vállalaton belül ...............................................................................

3.3.5.2. A jövedelmek típusai ............................................................................................................

3.3.5.3. A bérezési rendszer ..............................................................................................................

3.3.5.4. A vezetői ösztönzési rendszer sajátosságai .........................................................................

3.3.6. A munkaügyi kapcsolatok fenntartása .......................................................................................

3.4. A logisztika – anyagi folyamatok és készletek.............................................................................

3.4.1. A logisztikai rendszer szerkezete ...............................................................................................

3.4.2. A logisztikai rendszer működése ................................................................................................

3.4.2.1. Készletgazdálkodás .............................................................................................................

3.4.2.1.1. Készletgazdálkodás a kiskereskedelemben .......................................................................

3.4.2.1.2. Készletgazdálkodás a nagykereskedelemben ...................................................................

3.4.2.1.3. Készletgazdálkodás a termelő kisüzemben .......................................................................

3.4.2.2. Az anyagi folyamatok lebonyolítása ....................................................................................

3.4.3. A logisztika fejlődési tendenciái ................................................................................................

3.5. Termelés és szolgáltatás ...............................................................................................................

3.5.1. A termelés és a szolgáltatás típusai ...........................................................................................

3.5.1.1. A termelés jellemzői ............................................................................................................

3.5.1.2. A szolgáltatások ...................................................................................................................

3.5.2. A termelés tevékenységrendszere ..............................................................................................

3.5.2.1. Termeléstervezés .................................................................................................................

5

3.5.2.2. Végrehajtás..........................................................................................................................

3.5.2.3. Teljesítmény elszámolás, értékelés ......................................................................................

3.6. Pénzügyek ....................................................................................................................................

3.6.1. Tőkeszükséglet meghatározás és finanszírozás .........................................................................

3.6.1.1. A befektetett eszközök biztosításához szükséges tőke ..........................................................

3.6.1.1. A forgóeszközök biztosításához szükséges tőke ...................................................................

3.6.1.2.1. A vállalkozás forgóeszközeinek biztosításához szükséges tőkeigény kiszámítása ............

3.6.1.3. A finanszírozás forrásai ......................................................................................................

3.6.1.4. A finanszírozás alapelvei és szabályai ................................................................................

3.6.2. Pénzügyi elemzés és tervezés .....................................................................................................

3.6.2.1. A pénzügyi kimutatások .......................................................................................................

3.6.2.1.1. A mérleg ..........................................................................................................................

3.6.2.1.2. Eredménykimutatás ..........................................................................................................

3.6.2.1.3. A cash flow kimutatás .......................................................................................................

3.6.2.2. A pénzügyi kimutatások elemzése ........................................................................................

3.6.2.2.1. A pénzügyi mutatók alkalmazásának korlátai ..................................................................

3.6.3.2. A pénzügyi terv készítése .....................................................................................................

3.6.3. Költséggazdálkodás és árképzés ...............................................................................................

3.6.3.1. Költségszámítás ...................................................................................................................

3.6.3.1.1. Az állandó költségek .........................................................................................................

3.6.3.1.2. A változó költségek ...........................................................................................................

3.6.3.1.3. Az értékcsökkenési költség kiszámítása ............................................................................

3.6.3.2. Árképzés ..............................................................................................................................

3.6.3.2.1. Költségalapú árképzés ......................................................................................................

3.6.3.2.2. Piacvezérelt árképzés .......................................................................................................

3.6.3.2.3. Árképzési szempontok .......................................................................................................

3.6.3.3. Fedezetipont-elemzés ..........................................................................................................

3.6.3.3.1. Több termékkel foglalkozó vállalkozás fedezeti pontja ....................................................

4. A KISVÁLLALATI SZERVEZETI STRUKTÚRA ÉS KOORDINÁCIÓ ...................................

4.1. Munkamegosztás ..........................................................................................................................

4.1.1. Munkaelemzés ...........................................................................................................................

4.1.2. Munkatelepítés ...........................................................................................................................

4.2. Hatáskörmegosztás .......................................................................................................................

4.2.1. Döntési centralizáció .................................................................................................................

4.2.2. Döntési decentralizáció .............................................................................................................

4.3. Koordináció ..................................................................................................................................

4.3.1. A koordináció jellemzői .............................................................................................................

4.3.2. A koordinációs eszközök ............................................................................................................

4.4. Szervezeti felépítés .......................................................................................................................

4.4.1. A szervezet kialakításának elvei és fázisai .................................................................................

4.4.2. A termelés-, az értékesítés és a marketingközpontú szervezet ...................................................

4.4.3. A munkaköri leírások és jelentőségük .......................................................................................

5. A KISVÁLLALATI INFORMÁCIÓS RENDSZER ......................................................................

5.1. A kisvállalatok információszükséglete .........................................................................................

5.2. Az információ forrásai ..................................................................................................................

5.3. Az információ, mint a kockázat forrása a kisvállalatok döntéshozatali folyamataiban ...............

5.4. Számítógéppel támogatott információs rendszer..........................................................................

5.4.1. Az információs rendszer meghatározása ...................................................................................

5.4.2. Az információs rendszerek fejlődési szakaszai ..........................................................................

5.4.3. Az információs rendszerekkel szemben támasztott követelmények ............................................

6

5.5. Információs rendszerek, informatikai eszközök a kisvállalatok szolgálatában ..........................

5.5.1. Az informatikai alkalmazások funkcionális (tevékenység szemléletű) megközelítése .............

5.5.2. Dokumentumkezelés ..................................................................................................................

5.5.3. Internet-alkalmazások ...............................................................................................................

5.5.3.1. Az Internet-alkalmazások egyik lehetséges területe – az e-business ...................................

5.6. Az információtechnológia alkalmazásának kisvállalati előnyei és nehézségei ..........................

5.7. Az informatikai rendszer optimális elhelyezése ...........................................................................

6. A KISVÁLLALATI VÁLSÁGKEZELELÉS, MEGSZŰNÉS ÉS ÚJRAKEZDÉS .......................

6.1. A válság figyelmeztető jelei és okai .............................................................................................

6.1.1. A vállalkozó személyisége és képességei ...................................................................................

6.1.2. A pénzügyi problémák ...............................................................................................................

6.1.3. Marketing problémák ................................................................................................................

6.1.4. A markoökonómiai és az állami szabályozási környezet ...........................................................

6.2. A válságkezelés folyamata ...........................................................................................................

6.3. A válságkezelés módjai ................................................................................................................

6.3.1. A rövid távú intézkedések ..........................................................................................................

6.3.2. A csődeljárás .............................................................................................................................

6.3.3. A hosszabb távú program a válság leküzdésére ........................................................................

6.4. A megszűnés .................................................................................................................................

6.4.1. A felszámolás .............................................................................................................................

6.4.2. A végelszámolás ........................................................................................................................

6.5. Az újrakezdés ...............................................................................................................................

7. A KISVÁLLALATOK KÖRNYEZETI ALKALAZKODÁSÁNAK ÚJ FORMÁI ......................

7.1. A franchise ...................................................................................................................................

7.1.1. A franchise fogalma ...................................................................................................................

7.1.2. A franchise alaptípusai ..............................................................................................................

7.1.3. A franchise szereplői .................................................................................................................

7.1.4. A franchise tárgya és területei ...................................................................................................

7.1.5. A franchise rendszer költségei ...................................................................................................

7.1.6. A franchising előnyei és hátrányai ............................................................................................

7.2. Az ipari park .................................................................................................................................

7.2.1. Az ipari park fogalma ................................................................................................................

7.2.2. Az ipari parkok tipizálása ..........................................................................................................

7.2.2.1. Az ipari parkok típusai a telepítés jellege szerint................................................................

7.2.2.2. Az ipari parkok típusai a funkciók szerint ...........................................................................

7.2.2.3. Az ipari parkok típusai az átfogó szervezeti struktúrák szerint ...........................................

7.2.2.4. Az ipari parkok típusai a fejlődési fázis szerint ...................................................................

7.2.3. Az ipari parkok által nyújtott szolgáltatások .............................................................................

7.2.4. Az ipari parkok nyújtotta előnyök a betelepülő vállalkozások számára ....................................

7.3. A hálózatosodás ............................................................................................................................

7.3.1. Hálózattipológia – a hálózatszervezés rendező elvei ................................................................

7.3.1.1. A hálózatszerveződés célja ..................................................................................................

7.3.1.2. A hálózatszerveződés iránya………………………………………………………………………

7.3.1.3. A hálózatszerveződés rugalmassága……………………………………………………………..

7.3.1.4. A hálózatszerveződés kiterjedtsége .....................................................................................

7.3.1.5. A kölcsönös bizalom és függőség ........................................................................................

7.3.2. A hálózatosodás mozgatórugói .................................................................................................

7.4. A klaszter ......................................................................................................................................

7.4.1. A klaszter fogalmának különböző megközelítései ......................................................................

7.4.2. A klaszterek általános jellemzői ................................................................................................

7

7.4.3. A klaszterek típusai ....................................................................................................................

7.4.4. Az ipari park és a klaszter .........................................................................................................

7.4.5. A vállalati hálózatok és a klaszterek .........................................................................................

8. KISVÁLLALATI ETIKA ...............................................................................................................

8.1. A kisvállalati etika értelmezése ....................................................................................................

8.2. A kisvállalatok társadalmi felelőssége .........................................................................................

8.3. A kisvállalat etikus vezetése .........................................................................................................

8.4. A kisvállalati etikai intézmények: etikai kódex............................................................................

8.5. Etika a kisvállalati gyakorlatban ..................................................................................................

8.5.1. Szellemi tulajdonvédelem ..........................................................................................................

8.5.2. Fogyasztó védelem ....................................................................................................................

8.5.3. Etikus reklámozás ......................................................................................................................

8.5.4. Minőségtudatosság ....................................................................................................................

8.5.5. Környezettudatosság .................................................................................................................

IRODALOM .......................................................................................................................................

8

BEVEZETÉS

„A kis lehetőségek gyakran kezdetei nagy vállalkozásoknak.”

Démoszthenész

A magyar gazdaságban a rendszerváltás óta mélyreható változások mentek végbe. Gyökeresen átalakultak a tulajdonviszonyok. A domináns állami tulajdon jelentős hányada – döntően privatizálás révén – magántulajdonná alakult át. A gazdálkodás tervgazdasági formája fokozatosan piacgazdaságba ment át, amely alapvetően kis- és középvállalatokon alapul. A gazdálkodás új szereplője s jelentőssé vált rétege a vállalkozó. A gazdasági rendszerváltás lényege, hogy e folyamatokat következetesen végig vitte, kiteljesítette.

Most, röviddel az Európai Unióhoz való csatlakozás után aligha kell hangsúlyozni, hogy a piacgazdasághoz immár hozzászokott vállalatok számára is számos új elemet hoz az a lehetőség, hogy a világ legnagyobb egységes piacán működhetnek.

A könyv második kiadását, anyagának átírását tehát nemcsak a hazai makrokörnyezet változásai tették szükségessé, hanem az a tény is, hogy az egész Unióban folytatódtak a vállalatok gazdálkodásában a rendkívül gyors változások. Az alapos átdolgozás célja az volt, hogy a legújabb kutatási eredményekre, a fejlett országokbeli és hazai kisvállalatok tapasztalataira építve átfogó képet adjunk a kisvállalatról és annak gazdálkodásáról – működési elveiről, döntési kritériumairól és módszereiről A módszertani kérdéseken, elemzései és tervezési eljárásokon túlmenően a könyv szilárd fogalmi struktúrát is ad a vállalkozások alapításához, hatékony irányításához és a válsághelyzetek kezeléséhez. Megpróbáltunk a kisvállalatok tevékenységi rendszeréről, főbb funkcionális területeiről a gyakorlatban alkalmazható, de alapvető ismereteket adni. Az alapvető gazdasági elveket és tevékenységeket minden egyes fejezet olyan rendszerbe foglalja, amely érthetővé teszi, hogy mitől sikeresek sok működési területen a kisvállalkozások, illetve más területen miért lényegesen nagyobb a sikertelen vállalkozások aránya.

E könyvben egyenlő hangsúlyt kapnak a kisvállalati gazdálkodás külső piaci szempontjai, belső működési folyamatai, szervezeti, jogi és etikai kérdései, így kellő mélységben és gazdagságban foglakozhatnak a témával.

Könyvünket úgy szerettük volna megírni, hogy egyaránt jól használhassák az egyetemi hallgatók – a Miskolci és Debreceni Egyetem Közgazdaságtudományi Karának hallgatói – és azok az aktív tulajdonos-vezetők, akik személyükben felelősen a sikerhez vagy kudarchoz vezető döntésekért.

Ennek a könyvnek egy szerzője, de több közreműködője van. Köszönettel tartozom a kutatómunkában és a szerkesztésben való részvételért Hernádi Lászlónak és Horváth Ágnes Ph.D. hallgatónak.

Köszönetet mondok a Miskolci Egyetem Gazdálkodástani Intézet munkatársainak, hogy észrevételeikkel és javaslataikkal önzetlenül járultak hozzá munkánkhoz.

Hálás vagyok a könyv lektorainak, Szirmai Péter, Robert D. Hisrich és Josef Mugler professzoroknak értékes koncepcionális javaslataikért.

Ugyancsak köszönettel tartozok a kötet kiadását gondozó Aula Könyvkiadó munkatársainak.

Miskolc, 2004. szeptember

Fülöp Gyula

9

1. A VÁLLALKOZÓ ÉS A KISVÁLLALAT

1.1. A vállalkozó, vállalkozás, kis- és középvállalat fogalmának meghatározása

Ki a vállalkozó? Mi a vállalkozás? A téma iránt megnyilvánuló megnövekedett érdeklődés jelzi,

hogy ezeket a kérdéseket egyre gyakrabban teszik fel. Ennek ellenére jelenleg nincsen olyan, a

vállalkozóra vonatkozó meghatározás, amit az irodalom egységesen elfogadna.

Schumpeter (1980) a Mill-féle fogalmat vette kölcsön ahhoz, hogy a meghatározást

általánossá tegye a közgazdászok körében, bár a vállalkozó szót már korábban használták, mint a

meghatározást. Cantillon (1991) 1700 körül olyannak írt le egy vállalkozót, mint egy racionális

döntéshozót, aki kockázatot vállal és menedzsmentet biztosít az üzlet számára.

A vállalkozó szó a francia „entreprendre” szóból származik: mely vállalkozást, kísérletezést,

próbálkozást, kockáztatást jelent. Mill (1989) a kockázatra helyezte a fő hangsúlyt, amit úgy

értelmezett, mint kulcsfontosságú megkülönböztető tényezőt a vállalkozók és a menedzserek

között.

Következtetésképpen nem lehet meglepő, ha a Webster’s New World Dictionary úgy

határozza meg a vállalkozó fogalmát, hogy „az, aki egy üzletet szervez és vezet és kockázatra

vállalkozik a profit érdekében”. A fogalom hosszú története ellenére a kutatók folytatják a vitát

arról, hogy ki a vállalkozó.

Schumpeter úttörő munkája óta a vállalkozás és a vállalatfejlesztés tanulmányozása felkeltette

mind az elméleti, mind a gyakorlati szakemberek érdeklődését. Azokra, akik a vállalkozás

kérdésein dolgoznak, valószínű, hogy Schumpeter tette a legjelentősebb hatást. Ő elfogadta azt a

koncepciót, hogy az egyensúlyi helyzet tekinthető a gazdaságelmélet alapjának. Azonban

Schumpeter szerint a vállalkozó nem sok szerepet játszott az egyensúlyi helyzetben, mivel a

vállalkozót a gazdaság olyan jelentős tényezőjének tekintette, aki egy aktív, egyensúlytalanságot

teremtő erő. Ő lényeges különbséget tett a feltalálók és az innovátorok között. Schumpeternél a

vállalkozó kiváló innovátor volt. Mint innovátor, a vállalkozó lerombolta a fennálló egyensúlyi

helyzetet. Schumpeter segített ezt a képet kialakítani a vállalkozóról, miszerint olyan ember, aki

hirtelen változásokat vezet be a mindennapi gazdasági tevékenységekbe.

A vállalkozó fogalmát tovább finomíthatjuk, ha a személyes szempontokat is figyelembe

vesszük. A vállalkozáskutatásban a személyiségjegyet vizsgálva számos jellemzőt határoztak

meg, melyek arra irányulnak, hogy a vállalkozókat megkülönböztessék másoktól.

Peter Kilby (1971) a vállalkozói funkciókat kereste és arra a megállapításra jutott, hogy a

vállalkozó „egy nagy és fontos élőlény, akinek a jellemzői és sajátosságai teljesen a szemlélő

nézőpontjától függenek.”

Lippen (1991) arról ír, hogy bizonyos egyéneknek vannak vállalkozói törekvései és vágyai, de

nincsenek meg a szükséges erőforrásai: a gyakorlat vagy a jó szerencse nem termeltek profitot,

ezért sohasem voltak sikeresek.

Solomon (1991) kifejlesztette a vállalkozó „használható” definícióját, éspedig: „egy innovatív

személy, aki valami változást hoz létre az értékben (hozzá ad) időt és fáradtságot szentelve erre,

vállalva a … pénzügyi, pszichológiai és szociális kockázatot… egy tevékenységorientált

10

perspektívában … és a pénzbeli és személyes viszonzásként elfogadja a létrejött jutalmakat (és

büntetéseket).”

Baumol (1991) azt mondja: a vállalkozás ugyan természetes, de mégsem rutintevékenység. A

vállalkozáshoz képzelőerő szükséges az új lehetőségek felismeréséhez és az innovatív dolgok

hasznosításához azért, hogy előnyt szerezzenek.

Az eddigiekben a hangsúlyt a vállalkozó különböző jellemzőire helyeztük. Azt reméltük, hogy

megtaláljuk azokat a jellemző vonásokat vagy más tényezőket, melyek megkülönböztetik a

sikeres vállalkozókat más egyénektől. A dilemma azonban még mindig fenn áll.

A legtöbbet emlegetett jellemzők között a teljesítményre való törekvést/a kockázatvállalási

készséget és a sikerre való törekvést találjuk. Azon kutatások közül, melyek a vállalkozó

személyiségjegyeit vizsgálták, a legtöbb McClelland (1961) teljesítményszükséglet-elméletére

épül. Sok kutató állítja azt, hogy a vállalkozó elsődleges jellemzője a kockázattal függ össze. Más

szakírók, Welsh és White (1981) azt jegyzik meg, hogy a vállalkozó személyiségjegyeit a

kezdeményezés, innováció, ambíció, agresszió, felelősség és más tényezők, például az önbizalom,

a reális könyezetszemlélet és a jó koncepcióalkotó képesség alkotják. A felsorolásból érzékelhető,

hogy a vállalkozók „különböznek.” Ezért nehéz felvázolni a vállalkozó viselkedési és magatartási

profilját az irodalom alapján úgy, hogy az bizonyos mértékig ne legyen korlátozó. Ugyanakkor

vállalkozók mindenütt, a gazdaság minden ágában és területén találhatók – a kutatásban, a

műszaki tevékenységben, az értékesítésben és az oktatásban. Így ahhoz, hogy a vállalkozói

viselkedés valamennyi típusát átfoghassuk, a vállalkozás funkcióját meghatározhassuk, a

továbbiak alapjául Robert Hisrich (1991) szélesebb értelmezésű definíciója fog szolgálni: „A

vállalkozás valami új és értékes dolog létrehozásának folyamata, amelyben a vállalkozó biztosítja

a szükséges időt és erőfeszítést, vállalja a felmerülő pénzügyi, pszichikai és szociális kockázatot,

és megkapja az ennek következtében létrejövő pénzbeli és személyes megelégedettséget nyújtó

jutalmakat.” Vagy általánosan szólva: a vállalkozás a növekvő jólét megteremtésének dinamikus

folyamata.

A vállalkozás legújabb meghatározását a Vállalkozás Európában című Zöld Könyvben (2003)

tették közzé. A vállalkozást többdimenziójú fogalomként, mindenekelőtt mint gondolkodásmódot

értelmezi. Az üzleti világban ez az egyén motivációját és képességét jelenti arra vonatkozóan,

hogy önállóan vagy egy szervezeten belül felismerje és kihasználja a lehetőséget új érték

létrehozásához vagy gazdasági siker eléréséhez. Ez történhet meglévő piacra versenytársként való

belépéssel, a piac megváltoztatásával vagy új piac teremtésével. A vállalkozás szükségessé teszi a

kreativitás vagy innováció ötvözését nemcsak a mindennapi józan vezetéssel, hanem a működés

teljes életciklusára kiterjedő figyelemmel és stratégiával.

Összefoglaló meghatározása így szól: „A vállalkozás gondolkodásmód; a gazdasági

tevékenység létrehozásának és fejlesztésének folyamata ötvözve a kockázatvállalást, a kreativitást

és/vagy innovációt józan menedzsmenttel, egy új vagy működő vállalaton belül.”

Itt említjük meg azt, hogy a Zöld Könyv a vállalkozókról röviden annyit mond, hogy igen

heterogén csoportot alkotnak, néhány közös vonással, ezek: a kockázatvállalási hajlandóság és az

önállóságra, önmegvalósításra való törekvés.

11

A vállalkozás fogalomkörét tárgyalva szólnunk kell a vállalkozás szervezeti fejlődésének

újabb szakaszát jellemző belső vállalkozásról. A belső vállalkozás – vállalkozás egy meglevő

szervezeten belül –, Hull (1996) szerint azon a felismerésen alapszik, hogy a meglevő üzletek

rendelkeznek pénzforrásokkal, szakértelemmel és gyakran olyan marketing- és értékesítési

rendszerrel is, amely sikeresen megoldja az innováció piaci bevezetését. A bürokratikus szervezet,

a rövid távú profitérdek és az erősen tagolt szervezeti felépítés azonban túl gyakran fojtja el a

kreativitást és akadályozza meg az új termékek kifejlesztését. Azok a vállalatok, amelyek

felfedezték ezeket a hátráltató tényezőket és azt, hogy mennyire szükségük van a kreativitásra és

az innovációra, megkísérelték, hogy belső vállalkozói szellemet vigyenek be szervezeteikbe.

A belső vállalkozás tehát a nagyvállalatok kutatás-fejlesztési és marketing-részlegei között

felmerülő stratégiai szakadék áthidalására jött létre, mintegy válaszként a kutatás-fejlesztési

részlegeknek arra a hiányosságára, hogy innovációikat nem voltak képesek piacképes termékké

formálni. A belső vállalkozás sarkalatos pontja pedig éppen az innovációk megvalósítása – a

fejlesztési folyamattól az új termék előállításáig és piacra bocsátásáig.

Végül arra keressük a választ, hogy mit nevezhetünk kis-, illetőleg középvállalatnak. A kis- és

középvállalatnak nincs egységes elhatárolása sem az elméletben, sem a nemzetközi gyakorlatban.

Hogy milyen vállalatot tekintünk kicsinek, vagy közepes nagyságúnak, nagyon eltérő lehet

ágazatok szerint, történetileg, de egy-egy adott ország sajátos körülményei szerint is. Brooksbank

(1991) szerint a meghatározás alapját képezhetik mennyiségi és/vagy minőségi kritériumok. A

mennyiségi és minőségi ismérvek nem mindig fedik egymást, vagy nem mindig egyformán

fontosak. A gazdaságirányítás vagy a hitelt folyósító pénzintézet szempontjából talán fontosabbak

lehetnek a mennyiségi folyamatok (tőkeerő, kibocsátás stb.), a vállalkozó számára viszont

elsősorban a minőségi kritériumok lehetnek fontosak, amelyek meghatározzák a célokat, a belső

feltételeket, a vezetési eszközök alkalmazását.

A következőkben Mugler (1993) alapján azokat a tartalmi, minőségi jegyeket kíséreljük meg

számba venni, amelyek a kisvállalkozásokat többnyire jellemzik.

12

A KISVÁLLALATOK TÍZ LEGFONTOSABB MINŐSÉGI ISMERTETŐ JEGYE 1. táblázat

Sorszám Minőségi ismertető jegyek

1. A vállalkozó önálló tulajdonos, a tőke és a vezetés saját kezében egyesül, viseli a

kockázatot és felelősséget. A vállalkozást nem uralja egy nagyvállalat vagy más

szervezet, akár egy konszern keretében vagy kommunális üzemként.

2. A vállalat a vállalkozó és családja számára döntő fontosságú egzisztenciális alap, ez

a meghatározó jövedelem- és megélhetési forrás.

3. A vállalat a vállalkozó számára tartós életcél és a szakma gyakorlásának szükséges

alapja.

4. A tevékenységi struktúrát, a gazdálkodási módot, a piaci kapcsolatokat a vállalkozó

személyesen alakítja, vagy legalábbis részletekig menően meghatározza.

5. A kisvállalkozást a vállalkozó személye jegyzi, a vállalkozó a „márkanév.” A

vállalkozó személyes kontaktusok hálózatával rendelkezik, kapcsolatban áll a

vevőkkel, szállítókkal, a számára releváns nyilvánossággal, közélettel.

6. A vállalkozásnak csak egy terméke (termékcsoportja, szolgáltatási típusa) van, illetve

csak kevéssé diverzifikált.

7. A vállalkozás a vevők egyéni igényeinek megfelelő, egyedi teljesítményt kínál,

terméket állít elő, vagy szolgáltatást nyújt. A környezet, az igények változásaira

gyorsan képes reagálni.

8. A vállalkozó és a munkatársak közötti kapcsolat szoros és informális. A szervezeten

belüli kapcsolatokat a személyes ismertség és állandó érintkezés határozza meg.

Maga a szervezet is csak kis mértékben formalizált.

9. A vállalkozás csak kisebb piaci részesedéssel (részaránnyal) rendelkezik, (bár egy

speciális terméknél akár monopolhelyzete is lehet).

10. A vállalkozás saját felhalmozási képessége többnyire korlátozott, számára

nehézségekbe ütközik a pénzügyi eszközök megszerzése a nyílt tőkepiacon.

A vállalat nagyságának nincs abszolút mérőszáma, inkább csak konvenciók alapján

határozunk meg egy vagy több mennyiségi ismérvet, és ennek mérésével soroljuk méret szerinti

kategóriákba a vállalatokat.

Ennek alapján a méret meghatározása lehet egy vagy többdimenziós. Egydimenziós mércéről

beszélünk akkor, ha csak egyetlen ismérvet emelünk ki. Ez az egy ismérv általában a

foglalkoztatottak száma, vagy a forgalom nagysága. Ennek előnye az lehet, hogy így relatíve

pontosan tudunk mérni és összehasonlítani, ugyanakkor azt is tudnunk kell, hogy ez csak

egyetlen, kiragadott szempont, ami önmagában még nem képes átfogó képet adni a vállalkozásról.

A többdimenziós mérés ezt úgy próbálja korrigálni, hogy többféle ismérvet párhuzamosan, együtt

vizsgál. Így egy komplexebb képet tudunk alkotni a vállalkozás nagyságáról, viszont ebben az

esetben nehezebbé válik maga a mérés és az összehasonlítás. Többdimenziós vizsgálat esetén a

13

különböző vállalat-típusokat általában a foglalkoztatottak száma, az állóeszközérték illetve a

forgalom nagysága és részben a tulajdonlás szerkezete alapján határolhatjuk el.

A leggyakoribb az egy mérőszám alkalmazása (a foglalkoztatottak száma), minden iparágra

egységesen. Az Európai Unió (Szabó, 1996) a kis- és közepes vállalatok kritériumait egy

többdimenziós mérce segítségével az alábbiak szerint módosította 1996-ban. Az Eurostat

ajánlásait a Magyar Kormány 1997 októberében fogadta el (2207/1997. Kormány határozat),

melyek 2004. május 1-ig voltak érvényben.

A KIS- ÉS KÖZÉPVÁLLALATOK MENNYISÉGI ISMÉRVEI (2004. május 1-ig érvényes) 2. táblázat

Mérőszám Vállalatkategória

A foglalkoztatottak

száma

0 – 9 foglalkoztatott: mikro-vállalat

10 – 49 foglalkoztatott: kisvállalat

50 – 249 foglalkoztatott: közepes vállalat

250 – foglalkoztatott: nagyvállalat

Forgalom vagy

mérlegösszeg

A kisvállalkozásokban az alkalmazottak létszáma kevesebb mint 50 fő és

az éves forgalom nem haladja meg a 7 millió EUR-t vagy a

mérlegfőösszeg 5 millió EUR-nál kisebb. Magyarország esetében az éves

árbevétel kisebb, mint 700 millió forint, a mérlegfőösszeg pedig nem

haladja meg az 500 millió forintot.

A középvállalkozások esetében a létszám 50-250 fő közé esik, az éves

forgalom nem haladja meg a 40 millió EUR-t (Magyarország esetében

4000 millió forint) vagy a mérlegfőösszeg 27 millió EUR-nál

(Magyarország esetében 2700 millió forintnál) kisebb.

Tulajdonosi

részesedés

A kis- és középvállalkozásokban egy vagy több nagyvállalat együttes

tulajdonosi részesedése 25 százalékot nem haladja meg.

2005. január 1-től új normák szerint fogják kategorizálni a kis- és középvállalkozásokat. Az

ekkor életbe lépő új rendszerezés a javuló gazdasági feltételekhez igazítja a vállalatcsoportok

méret szerinti besorolását. Bevezetése két szakaszban történik. Először egy átmeneti időszakot

határoztak meg, amely 2004. május 1-től 2005. január 1-ig tart, majd a végleges szabályozás

2005. január 1-én lép életbe (3. táblázat).

14

A KIS- ÉS KÖZÉPVÁLLALKOZÁSOK ÚJ MENNYISÉGI ISMÉRVEI

(2005. január 1-től érvényes) 3. táblázat

Mérőszám Időszak Mikro-vállalat Kisvállalat Közepes vállalat

A foglalkoztatottak száma

(fő)

1. szakasz 0-9 10-49 maximum 250

2. szakasz 0-9 10-49 maximum 250

Mérlegfőösszeg

(EUR)

1. szakasz 5 millió 27 millió

2. szakasz 2 millió 10 millió 43 millió

Árbevétel

(EUR)

1. szakasz 7 millió 40 millió

2. szakasz 2 millió 10 millió 50 millió

Forrás: 96/280 EU ajánlás, 2004.

A táblázatok adatai jól mutatják, hogy az új kritérium-rendszer kiszélesíti a kategóriákat,

ezáltal több vállalat indulhat a vállalkozások megszerzéséért, többen vehetnek részt a támogatási,

finanszírozási konstrukciókban.

Az EU-n kívüli országok kisvállalati meghatározása jelentősen különbözhet. Így az USA

esetében az 1000 fő foglalkoztatott alatti vállalat még a kicsi kategóriába tartozik. A besorolás

nyilván az adott ország gazdasági teljesítményével is összhangban van. Az USA hatalmas piacán

az 1000 fős vállalkozás így még joggal minősülhet kicsinek.

1.2. A vállalkozó szerepe a kisvállalat fejlesztésében

E téma kapcsán elemezzük a vállalkozás gazdasági, szociológiai és pszichológiai elméleteit,

továbbá ismertetjük a vállalkozói karakterisztikákat, valamint a vállalkozói döntéshozatalra ható

tényezőket.

1.2.1. A vállalkozás gazdasági, szociológiai és pszichológiai elméletei

A közgazdasági szakirodalomban a vállalkozónak sokféle szerepet szánnak. A modern

közgazdaságtan atyja, Adam Smith (1959) nem tekinti többnek a vállalkozót a tőkét biztosító

személynél. Míg Mill szétválasztotta a vállalkozói funkciót a termelés más tényezőitől, addig

Marshall (1930) megerősítette Smith megközelítését azáltal, hogy a vállalkozókat belefoglalta a

munkáskategóriába, annak egy speciálisan gyakorlott és képzett típusaként. Lehet, hogy a

vállalkozó legjobban ismert gazdasági meghatározása Saytől származik (1984), miszerint a

vállalkozó olyan ügynök aki kombinálja a földet, a munkát és a tőkét.

Mindemellett a vállalkozónak speciális szerepe van, világított rá munkájában Schumpeter

(1980), melyben a „Gazdasági fejlődés elméletének” magyarázatával foglalkozott. Közgazdász

lévén Schumpetert aggodalommal töltötte el a közgazdaságtan abbeli képességének hiánya, hogy

a gazdasági változást előre jelezze. Szerinte a közgazdaságtan az új egyensúlyt csak a változás

megtörténte után tudja vizsgálni. Az elemzés során a változások a beruházásban, a

megtakarításban és a népességben folyamatosan mérhetők és ez problémát okoz a szakaszos

változás magyarázatában. Elutasította azt a nézetet, miszerint a gazdasági fejlődés kizárólagosan

olyan külső dolgok eredményeképpen megy végbe, mint a felfedezés és a természeti erőforrások

hasznosítása, és azt gondolta, hogy a változásnak belső okai is vannak. Ezeket a belső okokat

15

szükséges feltárni abból a célból, hogy magyarázatát adjuk a „spontán” változásoknak a vásárlói

szokásokban. A klasszikus gazdaságelmélet azt állítja, hogy a termelők válaszolnak a fogyasztói

igények változására. Schumpeter rámutatott arra, hogy a gyakorlatban a termelő kezdeményezi a

változást és a vásárlókat a termelő neveli át.

Schumpeter bevezette azt a koncepciót, miszerint a vállalkozó az „új kombinációk”

létrehozója és a változások előidézője. Ez a fogalom „egyszerre bővebb is és szűkebb is a

megszokottnál.” Bővebb abban az értelemben, hogy definícióként használva magában foglalná

nemcsak a hagyományos kisvállalkozókat, hanem a nagyvállalatok menedzsereit is, és embereket

az élet bármely területéről, akik új kombinációkat hoznak létre. Szűkebb abban az értelemben,

hogy gyakorlatilag kizár számos olyan üzletembert, akik egyszerű fenntartó és ellenőrző funkciót

töltenek be. Ennek a meghatározásnak a sajátos jellemzője az, hogy a vállalkozás valószínűleg

nem egy maradandó feltétel, mivel az egyén lehet vállalkozó, mikor létrehozza az üzletet, de

megszűnhet az lenni, mikor az üzlet jól megalapozott. Így Say kifejezésében és Schumpeter

meghatározásában a vállalkozó csak addig létezik, míg a termelési tényezők kombinációja létrejön

a kezdeti időszakban, a kombináció fenntartása nem vállalkozói tevékenység.

Meghatározva a vállalkozó gazdasági szerepét és fontosságát, Schumpeter a továbbiakban a

vállalkozó pszichikumát vizsgálta, mely képessé teszi a vállalkozót arra, hogy számos olyan

problémával foglalkozzon, melyek kiterjednek az ismert és kipróbált dolgoktól az újakig és

kipróbálatlanokig. Ezzel elkerülhetetlenül kimozdul a közgazdaságtan birodalmából a

pszichológia és a szociológia világába.

Schumpeter munkáján kívül számos kísérlet ismert a vállalkozói viselkedés magyarázatára

mind pszichológiai, mind szociológiai kifejezésekkel. Max Weber (1947) tett először kísérletet a

vállalkozói viselkedés hihető nem gazdasági magyarázatára, mikor összekapcsolta a modern

kapitalizmus fejlődését a „protestáns erkölcs” terjesztésével. Weber írásaiban elméletbe foglalta

azt, hogy a vállalkozói jellemvonások külső eredetű vallásos hiedelmek hatására jöttek létre. A

protestáns erkölcs esetében ez kemény munkát jelentett Isten dicsőítésének céljából, s azért, hogy

gyümölcsözővé tegyék az ő földjét.

Kilby (1971) szerint a szociológusok véleménye az, hogy a vállalkozás gazdasági ösztönzés

hatására jön létre, azonban az esetek egy részében a társadalmi érték- és rangrendszeren alapszik,

mely teljesen meghatározza a vállalkozói tevékenység kiterjedését.

Frank Young (1932) úgy tekint a vállalkozóra, mint a társadalmon belüli csoportok közötti

feszültségek eredményére. Young elemzésében a vállalkozók azokból a csoportokból származnak,

melyek kis társadalmi elismerést és a szociális hálózatokból való kirekesztést tapasztalják.

Érdekes, a szociológia és pszichológia határán lévő magyarázatot adott a vállalkozásról

Everett Hagen (1980), akinek alapfilozófiája az volt, hogy „azok a csoportok, melyek osztályok

fölöttinek érzik magukat, nem tartják tiszteletben a csoportok céljait és elégedetlenek a

hagyományos társadalommal. A gyerekeik és az unokáik a személyiségük megváltozásának

eredményeképpen a szociális változás magjait képezik.” Hagen tézise tehát szembehelyezi az

emberek egy csoportját azokéval, akiknek a társadalmi rangja alacsony. Ez ugyan lerombolja e

csoport vezetőinek tekintélyét, és egyidejűleg meggátol számos foglalkozással kapcsolatos

törekvést, a rákövetkező generációk azonban szabadok a korábbi tradícióktól és szükségük van új

16

lehetőségek kifejlesztésére. Ami aztán előmozdítja olyan kreatív és innovatív egyének

kiemelkedését, akik a vállalkozói viselkedésmódot reprezentálják.

Ismét Kilby szerint a pszichológiai elméletek azt feltételezik, hogy a vállalkozó veleszületett

személyiségjegyek birtokában van és önmaga által motivált. Freud (1973), a modern

szociálpszichológia alapítója rávilágított arra, hogy a problémák a tevékenységből származó

motivációból erednek, azt hangsúlyozva ezzel, hogy az emberi lényeket tudatalattiak és

veleszületett hajtóerők vezérlik. Ez azt jelenti, hogy a viselkedést nem lehet magyarázni egyszerű

fogalmakkal, és legfőképpen nem lehet magyarázni tisztán gazdasági kifejezésekkel. A

vállalkozók néhány pszichológiai vizsgálata kedvezőtlen képet eredményezett, miszerint majdnem

deviáns figurák. Ezek az emberek sikertelenek voltak azokban a hagyományos és magasan

strukturált szerepkörben, melyeket a társadalom felkínált számukra.

David McClelland (1961) könyvében egy pozitívabb képet vázolt fel a vállalkozásról,

melyhez a pszichológiai folyamat áttekintése vezetett. McClelland a gazdasági növekedés

vizsgálatával foglakozott és különösen annak magyarázatával, hogy bizonyos országokban miért

valósulhat meg jobban vagy rosszabbul különböző korszakokban. Visszautasította azt az

elgondolást, hogy a gazdasági növekedést olyan külső tényezők eredményezik, mint az anyagi

erőforrások. Továbbá elutasított számos más elméletet is, úgy mint a fajelméletet, a

mezomorfózis-, az éghajlat- és a cikluselméletet. McClelland a gazdasági növekedést az egyének

tevékenységei eredményének tekintette. McClelland munkásságának az a jelentősége, hogy egy

további kapcsolatot tárt fel az egyén és a gazdasági növekedés között, melyet pszichológiai

indítékkal és teljesítményszükséglettel magyarázott. McClelland azt feltételezte, hogy a nagy

teljesítményszükséglet készteti az egyéneket arra, hogy vállalkozói módon viselkedjenek, így

elősegítik a gazdasági fejlődést.

Bár elismerték McClelland elméletét, mégis bírálták azt. A Harvard Egyetem kutatói

elsősorban a teljesítményszükséglet és a vállalkozói tevékenység közötti kapcsolatot kérdőjelezték

meg. Egyik felmérésük szerint a magas teljesítményszükséglet negatív korrelációs kapcsolatban

állt az üzleti tevékenységekkel és pozitív korrelációban a jogi, az orvosi és a tudományos kutatói

hivatásokkal.

McClelland ezt azzal magyarázta, hogy az üzleti tevékenységek túl könnyűek és túl alacsony

rangúak a felsőbb osztálybeli magas teljesítményre törekvők számára.

Más bírálatok is érték McClelland munkáját. Schatz (1971) szerint hiányzik annak a

magyarázata, hogy a teljesítményszükséglet forrásai hogyan változnak az idő folyamán, és mi

szabályozza néhány sajátos csoport hatását a teljesítményszükséglet kialakulására. Schatz az

oksági összefüggés irányát is kérdésessé tette McClelland munkájában, miután nem kapott választ

arra, hogy vajon a magas teljesítményszükséglet az előző vagy a következő időszak gazdasági

növekedésével áll-e korrelációs kapcsolatban.

Világosan látható, hogy McClelland munkájának ezek a bírálatai helytállóak, és hogy az a

későbbi menedzsment-irodalom, mely elfogadta a teljesítményszükségletet mint a vállalkozás

előfeltételét, gyanús. Ennek ellenére a teljesítményszükséglet széles körben elfogadott a

vállalkozói tevékenység szükséges és néha még elégséges feltételeként.

17

1.2.2. A vállalkozói jellemzők

Az előbbiek során már foglakoztunk néhány vállalkozói jellemzővel, azonban a szerzők sokkal

több tulajdonságot emelnek ki. Az alapkérdés az, hogy ki lehet vállalkozó vagy milyen

tulajdonságok jellemzik a sikeres vállalkozót?

Nagyon sok tanulmányban próbálták már összeállítani azoknak a jellemzőknek a listáját,

amelyekre minden vállalkozónak szüksége van a siker eléréséhez. A listát illetően nem alakult ki

általános egyetértés, ami az embereket ismerve egyáltalán nem meglepő. Egyes jellemzők kisebb

vagy nagyobb mértékben kerülnek szóba a különböző tanulmányokban. Bár egyetlen emberre is

ellentétes személyiségjegyek lehetnek jellemzők, mégis meg kell kísérelnünk összegyűjteni

azokat a jellemvonásokat, amelyeket a legtöbb szerző a sikeres vállalkozói lét feltételének tart.

Szerb (2000) nyomán a vállalkozói képességek közül a legfontosabbak a következők:

Kalkulált kockázatviselés és kockázatmegosztás. Amíg a korábbi áttekintésekben hangsúlyt

kapott az átlagosnál magasabb vagy nem kalkulálható kockázatviselés, addig a mai elemzések

kiemelik a kalkulált kockázatviselést. Természetesen a vállalkozó hajlandó kockáztatni, azonban

azt nem a szerencsejátékos módjára teszi, hanem arra törekszik, hogy csökkentse a

bizonytalanságot vagy esetleg másra próbálja meg áthárítani. Olyan kockázat-megosztási módokat

alkalmaznak mint például pénzügyi befektetők pénzének bevonása vagy egyénileg kedvező

hitelek felvétele.

Kreativitás és innováció-képesség. Valamikor a kreativitást, az új dolgok kitalálásának

képességét öröklött tulajdonságának tekintették. A mai felfogás és gyakorlat szerint a kreativitás

tanulható és fejleszthető. Mai fejlemény az is, hogy az új termékekhez olyan speciális ismeretek

szükségesek, amelyekkel már egy személy csak nagyon ritkán rendelkezik. Az új vállalkozások

nagy hányadánál ezért az egyedi termék vagy szolgáltatás kifejlesztése közös erőfeszítés,

csoportmunka eredménye.

Önállóság. A vágy az önállóságra a jelen vállalkozások egyik fő hajtóereje. A rugalmatlan

bürokráciától való szabadulás vágya együtt a változtatásra való eltökéltséggel arra motiválhatja az

önálló személyiséget, hogy saját üzletét csinálja meg. Ez nem azt jelenti, hogy a vállalkozó fogja

az összes döntést meghozni, de fennhatóságuk, ellenőrzésük alatt akarják tartani a fontos

döntéseket.

A teljes elkötelezettség, eltökéltség, kitartás, a hit a sikerben hozzásegíti a vállalkozót, hogy a

nehézségeken túljusson és gyakran esetleg más tulajdonságokat is képes pótolni. A vállalkozás

megítélésénél – például kölcsönök felvételénél vagy külső tőkebefektetés esetében – a vállalkozó

elkötelezettségét gyakran „megmérik”: mennyire keményen dolgozik, mennyire áldozza fel saját

szabadidejét vagy kockáztatja saját családi vagyonát.

Az önmegvalósítás és növekedés vágya. A vállalkozók maguk kezdenek az üzlethez és mások

számára gyakran olyannak tűnnek, mint akiket a versenyzés, a kihívó célok és a meggyökerezett

standardok megkérdőjelezésének belső vágyai vezetnek. A növekedés orientált vállalkozó

gyakran saját elért teljesítményének a túlszárnyalását akarja és ilyen szempontból a pénz és profit

csak eszközök az önmegvalósításhoz.

18

A lehetőség és cél-orientáció szintén a sikeres vállalkozók sajátossága. Ezek az emberek

sokkal inkább a lehetőségre semmint a meglévő erőforrásokra, a struktúrára vagy a stratégiára

koncentrálnak. A lehetőségek követése egyben egy célorientáltsággal jár együtt. Nehéz, de

elérhető célok kitűzése arra motiválja őket, hogy figyelmüket koncentrálva képesek legyenek

lehetőségeik értékelésében, a prioritások megállapításában és arra, hogy mikor mondjanak nemet.

A célorientáció egyben kiváló mérce is a teljesítmény méréséhez.

Kezdeményezőkészség és személyes felelősség. A vállalkozót történetileg is független és

önmegvalósító innovátornak tekintették. Abban nagy az egyetértés, hogy a sikeres vállalkozót az

aktív célkeresés jellemzi, és az, hogyan él a kezdeményező-képesség nyújtotta lehetőséggel.

Szándékosan olyan szituációt igyekeznek teremteni, ahol személyesen ők felelnek a sikerért vagy

a kudarcért. Szeretik kezdeményezni a probléma megoldását vagy a vákuum kitöltését ott, ahol

nem létezik vezetés. Olyan helyzeteket is kedvelnek, ahol közvetlenül mérni tudják személyes

hatásukat a probléma megoldása során.

Kitartó, folyamatos problémamegoldás. A nehézségeken túljutó, a kitűzött célokat

megvalósító személy nyilván sikeresebb vállalkozó, mint mások. A vállalkozók nem hátrálnak

meg a nehézségek elöl. A magabiztosság és az általános optimizmus segíti őket abban, hogy „a

lehetetlen helyzetek megoldása csak egy kicsivel több időt igényel.” Mégsem tekinthetők

céltalannak, vagy bolondnak ahogyan folyamatosan támadják a problémát. Ha a probléma túl

könnyű vagy túl nehéz, a vállalkozók hamarabb feladják, mint mások. A túl könnyű feladatok

untatják őket, a megoldatlan problémákra pedig nem vesztegetik idejüket. Annak ellenére, hogy a

vállalkozók állhatatosak, egyben realisták is abban, mit tudnak és mit nem tudnak megtenni és

hogy honnan szerezzenek segítséget nehéz, de elkerülhetetlen nehézségek megoldásához.

A megerősítés keresése. A hatékony vállalkozókat gyors tanulóknak tartják. Azonban eltérően

a többiektől, a vállalkozók erős késztetést éreznek, hogy megerősítést nyerjenek abban, hogy amit

csinálnak az helyes és hogy hogyan tudják teljesítményüket fokozni. A visszacsatolás központi

szerepet játszik a hibákból és tévedésekből tanulás során is.

A belső kontroll. A sikeres vállalkozó hisz magában, abban, hogy üzlete sikerét elsősorban

saját teljesítményük és befolyásuk határozza meg, nem a sors, a szerencse, vagy más hasonló

erők.

A tolerancia a bizonytalanság, a stressz és a kudarc iránt. Ameddig egy nagy vállalatnál

dolgozó egyén biztos lehet abban, hogy fizetését megkapja, ha jól dolgozik, addig a vállalkozó,

főleg az üzlet beindításának időszakában korántsem lehet ebben biztos. Stresszes helyzetet

okozhat és növelheti a bizonytalanságot, hogy a vállalkozó munkája nem meghatározott és

figyelnie kell vállalata működésének minden elemére. A szervezési, szervezeti hiányosságok is a

mindennapok problémáit fokozhatják. Az is gyakran előfordul, hogy nem sikerülnek a dolgok,

vagy a vállalkozás csőd szélére jut. A kudarc és a potenciális kudarc elviselése is fontos

tulajdonság.

Önbizalom és optimizmus. Annak ellenére, hogy a vállalkozók gyakran kerülnek szembe

nehézségekkel, a saját képességeikbe vetett hit nem kérdőjeleződik meg. A nehéz időszakokban is

fenntartják a hitüket, és ez egy olyan önbizalmat eredményez, ami segít másoknak is túljutni az

akadályokon és sikeressé teszi a vállalkozást.

19

1 2 3 4 5

Passzív

Függõ

Nem versenyzõ

Egyéni

Realisztikus

Félénk

Türelmes

Pihent

Merev

Határozatlan

Specialista

Aktív

Független

Versenyzõ

Társas

Idealisztikus

Bátor

Türelmetlen

Fáradt

Rugalmas

Határozott

Általános

Kemény munka. Addig, amíg egy átlagos beosztott rendezett munkaidőben, meghatározott

beosztásban dogozik, addig a vállalkozó munkaideje rendszertelenebb és valószínű, hogy jóval

hosszabb. A kitűzött célok megvalósítása és a sikeres üzlet ezt a túlmunkát meg is kívánja.

Úgy gondoljuk, hogy a tapasztalt vállalkozók bármilyen hasonló felsorolással egyet fognak

érteni, de természetesen a különböző fajta vállalkozásokhoz a fenti jellemzők eltérő összetételben

szükségesek.

A magyar vállalkozó jellemzőinek vizsgálatára eddig kevés figyelmet szenteltek. A hazai

felmérések közül kiemeljük Hisrich és Fülöp (1998) munkáját, melynek alapján a vállalkozói

személyiségjegyek önértékelése az 1. ábrán látható.

1. ábra. A magyar vállalkozó személyiségjegyeinek önértékelése

A magyar vállalkozók úgy érezték, hogy különösen aktív és társas lények, továbbá nagyon

függetlenek, bátrak, türelmetlenek, fáradtak, rugalmasak és határozottak. Három

személyiségjellemző-pár kapott alacsonyabb besorolást: a versenyző/nem versenyző, az

idealisztikus/realisztikus és az általános/speciális jellemzők.

Az előzőekben ismertetett, többnyire genetikailag adott pozitív jellemvonások mellett a

sikeres vállalkozók birtokában vannak bizonyos manageri képességeknek. E képességek

csoportjába tartozik a problémamegoldás, a döntéshozatal, a tervezés, a kommunikáció, a

tárgyalás és a szorosan vett adminisztráció fenntartása. Ezek elsősorban nem a kezdéshez, hanem

sikeres fennmaradáshoz, folyamatos működtetéshez szükségesek, és a legtöbb tanulással

megszerezhető vagy továbbfejleszthető.

20

1.2.3. A vállalkozói döntésre ható tényezők

Noha a vállalkozó pontos jellemzői nem teljesen ismeretek, az azonban világos, hogy

személyisége hasznos az új vállalkozás kialakításában. Ebből kiindulva sok erőfeszítést tesznek a

vállalkozó meghatározására és azon események következményeinek a vizsgálatára, melynek új

vállalkozás kialakításához vetettek. Az alapkérdés az, hogy az egyén vállalkozói hajlammal

hogyan kerül olyan helyzetbe, hogy új vállalkozást hozzon létre. A mintaválasz a következőket

tartalmazza: az egyén elbocsátása, bizonyos hajlam a cselekvésre, hiteles példa ismerete és az

erőforrások rendelkezésre állása, hogy terveit átültesse a gyakorlatba. Érzékelhető, hogy az új

vállalkozás létrehozásában többféle tényező is szerepet játszik. Ezeket a vállalkozói döntésre ható

tényezőket, Curran, Stanworth és Watkins (1986) munkáját alapul véve, három csoportba

sorolhatjuk:

1. A vállalkozó maga, beleértve hátterének számos elemét, melyek befolyásolják ösztöneit,

észleléseit, gyakorlati tapasztalatait és ismereteit.

2. A megalapozott szervezet, melyben a vállalkozó előzőleg dolgozott és amelyet egy

„inkubátor szervezetnek” nevezhetünk. Ennek jellemzői hatással vannak az új vállalkozás

elhelyezkedésére és természetére, de ugyanúgy a leválás valószínűségére is.

3. Különféle külső tényezők, amik közül több regionális természetű. Ezekbe beleértendő a

tőke rendelkezésre állása, a kollektív állásfoglalás és hozzáállás a vállalkozással

kapcsolatban, a szállítók, az alkalmazottak és a piacok rendelkezésre állása.

A vállalkozó döntésre ható különféle tényezőket a 2. ábra szemlélteti.

2. ábra. Hatások a vállalkozói döntésre

ELÕZETES HATÁSOK A VÁLLALKOZÓRA

1.Családi háttér

2. Iskolai háttér

3.Pszichológiai fegyverzet

4.Életkor a maximális külsõ lehetõség és szervezeti "nyomás" idõszakában

5.Korábbi élettapasztalat

6. Lehetõség vállalkozói csoportok kialakítására

INKUBÁTOR SZERVEZET

1.Földrajzi elhelyezkedés

2.Megszerzett gyakorlati tapasztalatok és ismeretek természete

3.Ösztönzés a szervezetben való maradásra vagy annak elhagyására

4.Tapasztalat kisvállalkozás létrehozására

KÜLSÕ TÉNYEZÕK

1.Példák a vállalkozói tevékenységrõl, hasznosítható ismeret a vállalkozásról

2.Társadalmi állásfoglalások a vállalkozással kapcsolatban

3.Képesség a '"mag tõke" megtakarítására

4.Kockázati tõke rendelkezésre állása

5.Alkalmazottak és támogató szolgáltatások rendelkezsére állása, vásárlói igények ismerete

6.Lehetõségek a tanácsadásra

7.Gazdasági feltételek

A VÁLLALKOZÓ

DÖNTÉSE

21

Bár vállalkozókat találhatunk a legváltozatosabb korral, szociális-családi háttérrel, iskolai

végzettséggel és üzleti tapasztalattal, elemezve a vállalkozók hátterét, motivációit és céljait, Hall

(1995) azt találta, hogy a sikeresebb (gyorsan növekvő) cégek tulajdonosai azok, akik

- nem kényszerből kezdtek vállalkozni, hanem elsősorban a lehetőségek, például piaci

lehetőségek kihasználásának vágya vezette őket,

- magasabb iskolai vagy szakmai végzettséggel rendelkeztek,

- előtte ugyanabban a szektorban voltak alkalmazva,

- előtte menedzsment gyakorlatot szereztek,

- előtte közepes méretű vállalatnál dolgoztak.

1.3. A kisvállalat szerepe a gazdaságban

A kis- a középvállalatok komplex társadalmi-gazdasági hasznossága, avagy kifejezetten a

nagyvállalatokkal szembeni előnye vagy hátránya egzakt módon nehezen mérhető, kevés ilyen

vizsgálat történt. A piacgazdaságok gyakorlata mégis azt mutatja, hogy a kis- és középvállalati

szektor rendelkezik egy sor olyan sajátossággal, amely kifejezetten előnyökkel szolgál mind a

szűkebben vett gazdasági, mind a tágabb társadalmi szempontok alapján, ezért most ezt vizsgáljuk

meg.

1.3.1. A kisvállalatok gazdasági és társadalmi jelentősége

Mugler (1994) 12 pontban foglalta össze a kis- és középvállalatok társadalmi-gazdasági szerepét,

jelentőségét.

1. Gazdasági eredmény

A legfontosabb gazdasági eredménymérő mutatókat (a termelékenységet, gazdaságosságot,

nyereséget, növekedést) tekintve a kis- és középvállalatok gyakran jobb eredményt érnek el, mint

a nagyvállalatok.

Ez természetesen nem abszutizálható, mert például a termelékenységet tekintve a

nagyvállalatok adott esetben jelentős pozíció-előnybe kerülhetnek (méretgazdaságosság,

raktározási és szállítási gazdaságossági előny). Gazdaságossági előnyt szerezhetnek maguknak a

nagyvállalatok piaci és politikai hatalmuk kihasználásával, illetve az üzemen belüli kockázat-

kiegyenlítődéssel. Hatalmi pozíciót élveznek az értékesítési és beszerzési piacokon, ezzel

magasabb eladási-, illetve alacsonyabb beszerzési árat, kedvezőbb szállítási és fizetési feltételeket,

jobb finanszírozási lehetőségeket, munkaerőpiaci pozíciót képesek kiharcolni maguknak, így a

partnerek kénytelenek a nagyokhoz igazodni. A diverzifikált termék- és piacstruktúra lehetővé

teszi az üzemen belüli kockázatkiegyenlítést a különböző piacok, termékek, vevőcsoportok

között, de előnyöket biztosíthat a jobb szakmai, módszertani háttér is. Multiregionális és

multinacionális tevékenységgel és a nagyság általános szuggesztív hatásával szelektív módon

kihasználhatók a természeti és társadalmi-politikai különbségek is, ilyenek lehetnek a

környezetvédelmi és munkafeltételi igények, adózási feltételek, a támogatáshoz való hozzájárulás,

az árfolyam ingadozás.

22

Ennek ellenére a rugalmasság, az egyedi igények kielégítésére, a piaci rések megtalálása, a

kisebb tőkeigény a kis- és középes méretű vállalatoknál jó (esetenként jobb) eredményekhez is

vezethet. Előnye lehet a kisvállalatnak az új technológia használata esetében a nagyobb

rugalmasság és az új termék gyorsabb bevezetése A tapasztalat azt mutatja, hogy a kisebb

vállalatok növekedési rátája és nyeresége erősebben hullámzik, mint a nagyoké, bár a gyakorlati

adatok szerint a kis-és középvállalatok növekedési rátája nagyobb.

Külön említést kell tennünk arról is, hogy a kisvállalatok „halandósági rátája” is igen magas.

A különböző országok, régiók és iparágak esetében is nagy a szóródás. Az első évben általában a

kezdő vállalkozások 30-50 százaléka szűnik meg, a harmadik év végére már csupán 25-40

százalék marad, a tíz évet is megérő vállalkozások száma pedig az 5-10 százalék körül mozog.

A gyakorlati tapasztalatok azt mutatják, hogy a méretgazdaságosság iparágról iparágra

változik. Ahol azonban skálahozadék létezik, ott hosszú távon a kisvállalatok csak akkor léteznek,

ha

- új termék bevezetése történt és a vállalat még nem érte el az optimális méretet, de

ekkor a vállalatnak növekednie kell

- vagy ha a termék piaca lehatárolt – legtöbbször földrajzilag -, és az optimális

méret nem érhető el, ez az úgynevezett piaci rés.

Összességében ebből az a következtetés vonható le, hogy sem a kis-, sem a nagyvállalatok

nem rendelkeznek abszolút előnyökkel: a méretstruktúra differenciáltsága azért maradhatott

tartósan fenn, mert van, ahol a nagy, és van ahol kifejezetten a kicsi a gazdaságosabb,

életképesebb.

2. Egy plurális társadalom stabilizálása

A polgárt, mint a társadalom önálló tagját, a gazdaság által megalapozott és társadalmilag

kiépített, garantált biztonsági hálónak kellene védeni. Egy toleráns, plurális társadalom

érvényesülése jelentős mértékben a társadalom azon képességétől függ, hogy az extrém hatalmi

egyensúlytalanságot, bizonytalanságot csökkenteni tudja. Ebből a szempontból különösen fontos

tényező a foglalkoztatottság színvonala. A kis- és középvállalatok munkahelyteremtése legalább

részben kompenzálni tudja a nagyvállalatok eléggé folytonos munkahelyleépítését és

munkajövedelmek biztosításával hozzájárul a megélhetési biztonság megteremtéséhez.

Nemcsak a munkahely stabilizálását eredményezik a kis- és középvállalatok, hanem

támogatják a saját felelősség alapján végzett munkát és az önmegvalósítást is, jobban mint a

nagyvállalatok, ahol a munkavállaló többnyire csak egy apró, jelentéktelen fogaskerék a

szervezeten belül. A kis- és középvállalatoknál viszont közvetlen kapcsolat alakul ki a munkaadó

és munkavállaló között, a szervezeten belüli pozíció lehetőséget ad az önkifejezésre,

önérvényesítésre, a vállalati döntések közvetlen befolyásolására. Rugalmas és egyszerű a kis- és

középvállalatok szervezeti felépítése, ezáltal nemcsak lehetőség, hanem igény és követelmény is

egy együtt gondolkodás és cselekvés, a közös felelősségvállalás.

Az így kialakuló erős polgári középréteg csökkenti a radikális társadalmi-politikai áramlatok

fellépésének veszélyét, s egy meghatározott társadalmi stabilitást eredményez. (A kis gazdasági

23

egységek számára a társadalmi stabilitás fontos bizalmi bázis, mert instabil viszonyok között

aligha várhat támogatást, hanem egyedül kell (kellene) annak minden kockázatát viselnie.)

3. A piacgazdasági rendszer erősítése

A kis- és középvállalati szféra számára csakis a minél tisztább piaci verseny jelentheti az életteret,

mert nincs olyan hatalma, amellyel a piac fölé tudna kerekedni. Nem a piac manipulálása,

torzítása, hanem kiszolgálása jelenti számára az érvényesülési lehetőséget. Ha bajba jutna, sem

védelemmel, sem szubvenciókkal nem számolhat, a verseny kényszere alól kevésbé tudja kivonni

magát, mint a nagyvállalat. Másrészt kevésbé védett a politikai befolyással szemben is, nem úgy,

mint a nagyvállalatok. Ezért maga is a versenyt szorgalmazza, választási lehetőséget kínál a

fogyasztók számára, nagyobb rugalmassága alapján támogatja a struktúraváltást, fellép a

monopoltendenciákkal, a gazdaság politikai befolyásolásával szemben.

4. Az árukínálat bővítése

Piaci pozíciója és méretbeli jellemzői alapján a kisvállalatok körében szükséges és lehetőséges is

egy gazdag és differenciált kínálat kialakítása, individuális, speciális egyéni igények kielégítése.

Rugalmasságával képes feltárni differenciált piacokat és kitölteni a piaci réseket. Gyorsan

igazodik a technika, az ízlés változása által alakított, rendkívül dinamikusan fejlődő-átalakuló

szükségletekhez. Specializált részegységeket, kiegészítő termékeket szállít a tömegtermeléshez.

Kisebb mérete lehetővé teszi azt is, hogy sokoldalú termék- és szolgáltatáskínálatot biztosítson a

nagy szervezetek érdekszféráján kívül első vidékeken, kisebb településeken, illetve a kevésbé

mobil fogyasztók számára is.

5. A technikai haladás támogatása

A kis- és középvállalatok jelentőségét ebből a szempontból differenciáltan kell kezelni. Az

alapkutatás támogatása és orientálása, a nagy tőke- és technikaigényes kutatás, a tőkeigényes

műszaki fejlesztés – érthetően – csak a nagyvállalatok számára elérhető. Ezen a területen tehát a

nagyok rendelkeznek versenyelőnnyel. A kis- és középvállalatok viszont felhasználtóorientált

kutatást és fejlesztést végeznek, a találmányokat továbbfejleszti a technikai-gazdasági érettség

fázisáig. Kevesebbet fordítanak kutatásra, a magasabb fix költségeket és a kutatásfejlesztéssel

törvényszerűen együtt járó kockázatot nehezebben viselik el, mint a nagyvállalatok. A

kisvállalatok jelentős részében mégis „létszámarányosan” legalább olyan intenzív a fejlesztés,

mint a nagyoknál, mert ez jelentheti számukra a kisebb méretet kompenzáló versenyelőnyt: minél

gyorsabban igazodik a felhasználói igényekhez, realizál egy egyedi ötletet, hasznosítja az

alapkutatás eredményeit, alkalmazásba állít egy találmányt, annál erősebb lesz a piaci pozíciója.

Kritikus fázisban egy új termék kifejlesztése lehet az egyetlen kitörési pontja, míg a nagyvállalat

választhat más stratégiát is, diverzifikálhat is egy üzem felvásárlásával, ami saját szempontjából

megoldás, összgazdasági szempontból viszont nem jelent előrelépést. A technikai haladást ezért

(részben legalább) épp a kis- és középvállalatok hordozzák.

6. Kockázatmegosztás - krízismegelőzés

A nagy számok törvénye alapján minél több egymásból független gazdasági egység és gazdasági

ágazat van egy gazdaságban, annál inkább egyenlítődik ki az azon vállalatok száma, amelyek

sikertelenek illetve eredményesek. A kis- és középvállalati szféra sok tíz-vagy százezer autonóm

egységből tevődik össze, ami össztársadalmi, összgazdasági szempontból kockázat-kiegyenlítő

24

hatású: minél több egység van, annál biztosabb, hogy a sikertelenek mellett szép számmal lesznek

sikeresek is, kompenzálják egymást. Ugyanígy stabilizáló hatású az is, ha a vállalkozások

különböző területeken, ágazatokban működnek: a regionális nagy ágazatú válságok által érintett

és nem érintett egységek itt is kiegyenlítő, makrogazdasági szempontból stabilizáló és krízis-

megelőző hatást fejtenek ki. (A nagyvállalati szféra ebből a szempontból egy kockázatosabb,

vagy/vagy állapotot jelent: lehet, hogy elkerüli a válságokat, de ha ez nem sikerül, akkor igen

jelentős, más ágazatokkal, vállalatokkal nehezen kiegyensúlyozható feszültség keletkezik.)

7. Teljesítmény-motiváció

Összgazdasági szempontból a teljesítmény-motivált cégek számának növekedésével nő az

összgazdasági teljesítmény is. A kis- és középvállalat eredményes vállalkozójának pedig

önmagában véve is magas a teljesítménymotiváltsága, mert a vállalkozás a saját egzisztenciáját,

jövőjét, felelősségét jelenti, amelyet nem háríthat át másokra, nem kompenzálhat mással. A

tulajdonos-vállalkozó által irányított vállalat a gyakorlati tapasztalatok szerint általában

eredményesebb, mint az alkalmazott menedzser által vezetett. (Természetesen ennek megvannak a

viszonylag erős méret- és irányíthatóságbeli korlátai: egy bizonyos szint fölött a tulajdonos

bármennyire is motivált, nem képes már menedzserek és külső befektetők nélkül önmagában

irányítani, működtetni és finanszírozni a vállalkozást.)

A teljesítmény-motivált vállalkozó és vállalkozás pedig ugyanolyan teljeítménymotiválttá

tudja tenni a munkavállalókat is. Ehhez természetesen azt is hozzá kell tenni, hogy a munkabérek

általában magasabbak a nagyvállalati szektorban, mint a kisvállalatoknál: a kisvállalati szférában

mindenekelőtt az immateriális értékek jelentenek motivációs tényezőt. A vállalkozó munkatársai

is önálló feladatot, kompetencia-területet kapnak, közvetlen felelősséget viselnek, szoros

személyes kapcsolat alakul ki a szervezeten belül (míg a nagyvállalatok hagyományosan inkább

anyagi ösztönzőket alkalmaznak). A nem anyagi motivációjú munkavállalók ezért a kis-és

középvállalatokat részesítik előnyben. Itt nagyobb a munkával való elégedettség, mint a

nagyvállalatoknál. Felmérések szerint a vállalatméret növekedésével párhuzamosan nő a betegségi

ráta és a fluktuáció, - viszont a nagyvállalatnál jobbak a fizetések és a felemelkedési esélyek.

8. Az életminőség javítása

A fogyasztók számára minőségi szempontból a kis-és középvállalatok sokoldalú kínálatot

biztosítanak, tendenciájában magas minőséggel és azzal a lehetőséggel, hogy a vevő

befolyásolhatja a kínálat alakulását. Az individualizációnak a kis- és középvállalat jobban

megfelel, mint a nagyvállalat. Területi szempontból közeli ellátást biztosítanak (kisebb

településeken, agrárvidékeken ez különösen fontos). Időbeli szempontból pedig üzleti és szállítási

idejük rugalmasabb, mint a nagyoké.

A foglalkoztatottak körében sokoldalú szakmai és önkifejezési lehetőségeket biztosítanak a

kis- és középvállalatok. Olyan munkahelyet kínálnak fel, amelyeket ritkán terhel az ingázás, a

család szétválasztása. A feladatkör nagyobb, változatosabb, a tulajdonos-vállalkozó a

munkavállalót jobban bevonja a döntési folyamatba, a munkatársak ismerik egymást, gyakoribbak

a közös szabadidős programok, kellemesebb a munkahelyi klíma. A munkahely biztonsága

szempontjából viszont ellentmondásos a helyzet: a kis- és középvállalat „sérülékenyebb,” mint a

nagyvállalat, ugyanakkor a kisvállalatok létrehozása, munkahelyteremtése is dinamikus. Másrészt

25

recessziós fázisban a nagyvállalat gyorsabban építi le kapacitásait, munkahelyeit, mint az erős

személyes kapcsolatokkal rendelkező kis-és középvállalatok, amelyek még ekkor is inkább

megtartják munkatársaikat.

A fejlesztéspolitika szempontjából is növekvő a kis- és középvállalatok jelentősége. A

viszonylag fejletlenebb térségekben is megjelennek, ezzel ott is javítják az életminőséget, ahol

kisebb az esély nagyvállalatok letelepítésére.

9. A szakképzés támogatása

A kis- és középvállalatok kínálják – főleg az ún. duális képzési rendszerben – a gyakorlati képzési

helyek többségét. A mennyiségi szempontok mellett ezek egyúttal lényeges minőségi előnyöket is

kínálnak, elsősorban azzal, hogy a gyakorlathoz közeli, szükséglet-orientált képzést nyújtanak. Jól

kiegészítik az iskolai képzést az egyéni szükségletekre való orientálással, a vevői igényekkel való

konfrontálással. Az önálló munka végzésének, hasznosításának élményét adják, kisebb az

„elidegenedés” a munkát végző személy, a munka és a munka eredménye között. A képzés

közege is közvetlenebb, családiasabb. Németországban például az ipar a szakmunkásainak csak a

felét képezi ki maga, a többit a kézműves szakmától vonja el.

Persze nem minden kis- és középvállalat képes erre. A képzés annyira lesz eredményes, mint

amennyire a tanár (a vállalkozó, a kisvállalat) erre felkészült és alkalmas. Másrészt a szakmai

összetételt és színvonalat behatárolja a kis-és középvállalatok adott profilja és technikai

felszereltsége is.

10. Konjunktúrastabilizálás

Vitatott, hogy a stagnációs és recessziós fázisban a kis- és középvállalat ellenállóképesebb-e, mint

a nagyvállalat. A jobb ellenállóképesség mellett szól a rugalmasság, a piaci rések megtalálásának

képessége és a belső kapcsolatrendszer összetartó ereje. Hatalmas erőt és tartást biztosíthat már

önmagában is a vállalkozói attitűd: aki esetleg évtizedeken át építette fel üzemét, az a nehéz

időkben is megkeresi a túlélés lehetőségét, hogy megtartsa azt, ami az ő életműve (és

egzisztenciájának alapja).

Makrogazdasági szempontból – mint már korábban is utaltunk erre – a nagy számok törvénye

alapján a sokféle ágazatban, térségben, profilban, helyzetben megjelenő kis- és középvállalatok a

kockázat megosztása, a gazdaság stabilitása irányában hatnak.

Egyedileg az ellenállóképesség természetesen függ az ágazattól, szakmától, tőkeerőtől,

személyes adottságoktól, válságfelismerő és elhárító menedzseri képességektől stb. Befolyásoló

tényező lehet a nagyvállalati szféra helyzete, illetve a kis- és nagyvállalati szféra közötti

kapcsolatok jellege is. A kisvállalatok egy jelentős része nem kapcsolódik közvetlen a nagyokhoz,

kapacitásuk rugalmasan alakítható, ezáltal függetleníteni tudja magát a nagyvállalati

konjunktúrától, így konjunktúrakiegyenlítő (stabilizáló) hatású. A nagyvállalati függőség viszont

csökkenti ellenálló erejét a negatív hatásokkal szemben, különösen a beruházási javak

előállításának területén.

A gyakorlati tapasztalatok azt mutatják, hogy 5 éven belül az újonnan alapított kis- és

középvállalatok fele-kétharmada megszűnik (különösen az alapítást követő második-harmadik év

a kritikus). Az ezt „túlélő”, az „idősebb” vállalkozás már stabilabb, mint a fiatalabb, általában a

26

növekvő vállalkozás is stabilabb (bár ennek is megvannak a maga veszélyforrásai), mint a

stagnáló.

11. Környezetvédelem

A kis- és középvállalatok általában kevésbé terhelik a környezetet:

- A technológia általában kevésbé anyagigényes. Ugyanakkor a kibocsájtás

viszonylagosan több lehet (mert a hatásfok alacsonyabb), mint a nagyvállalatnál (ilyen

például az egyedi fűtés az erőművivel összevetve).

- Szűkebb, kisebb a területi igénye, ennek hatását a természet könnyebben képes

ellensúlyozni.

- Kevesebb energiát igényelnek. (Az energiaigényes terméket viszont a nagyüzem

hatékonyabban tudja előállítani, a nagyvállalat többet tud tenni az energiatakarékosság

érdekében.)

- Jobban illeszkedik a táj és a település képéhez, mint a nagyvállalati építmények.

12. Külkereskedelem

A kis- és középvállalatok is aktívan részt vállalnak a külkereskedelemben, nemcsak a

nagyvállalatok. Közvetlen exportjuk részaránya a nemzetgazdaságon belül ugyan nem magas. Ez

többnyire természetesnek is tekinthető: a kis- és középvállalatok közvetlen, gyors kiszolgálásra

szakosodtak, lakossági szolgáltatásokat végeznek, többségük ezért sem tud exportálni. Másrészt

több helyen adott lenne az export-lehetőség, de ennek kiaknázásához nem rendelkeznek elegendő

információval, kapcsolatrendszerrel, szakismerettel, nehezebben képesek áthidalni a

finanszírozási nehézségeket stb. Mindez sokszor azon is múlik, hogy a kulcsemberek nem eléggé

koncentrálnak a külkereskedelemre.

A kis- és középvállalatok külkereskedelmi szerepe mégis fontos lehet, mert rugalmasságukkal

és kisebb termelési volumenükkel könnyebben megtalálják a piaci réseket. A kisvállalatok

körében általában erős a hajlam és a lehetőség a magas fokon specializált termék előállítására és

ezáltal is jelentős export potenciállal rendelkeznek. Ennél is jelentősebb ugyanakkor a

beszállításokon keresztül megvalósuló közvetett export: a kis- és középvállalatok megítélésénél

ezt sem szabad figyelmen kívül hagyni.

1.3.2. A kisvállalati struktúra jellemzői az Európai Unióban és Magyarországon

Az Európai Unióban a kis- és középvállalatok aránya stabil vagy növekszik. Ez elsősorban a

következő körülményeknek tulajdonítható:

- műszaki fejlődéssel kisebb lesz az optimális üzem- és vállalatnagyság;

- a jövedelmek növekedése folytán nő az igény az egyedibb termékekre és szolgáltatásokra,

ezek előállítására a kis- és középvállalatok könnyebben rendezkednek be;

- növekszik azon ágazatok súlya, amelyekben jelentős a kisebb vállalatok aránya;

- növekszik az igény a rugalmasabb munkaszervezésre, az önálló munkára, erre a

kisvállalatok több lehetőséget nyújtanak;

27

- felértékelődött a kisebb vállalatok gyorsabb reagáló-, alkalmazkodóképessége;

- sok nagyvállalat gazdaságossági megfontolásokból maga segíti egyes részlegeinek

önállósulását;

- a munkanélküliségtől való menekülés egyik útja önálló vállalkozás alapítása.

A hasonló tényezők ellenére az uniós országok közötti eltérések a kis- és középvállalatok

arányában igen nagyok. Korreláció az ilyen arányszámok és az egyes gazdaságok sikeres

fejlődése között nem ismerhető fel.

Fontos megfigyelés, hogy több éve az új munkahelyek nagyobb hányadát az európai Unióban

a kis-és középvállalatok adják.

Jellegzetes ugyanakkor, hogy a nagyvállalatok körében a koncentráció nem csökken, a

multinacionális és globális vállalatok befolyása növekszik. A korszerű ipar napjainkban is

változatlanul két lábon áll: kisebb számú nagy-, és nagyszámú kis- és közepes méretű vállalata

épül. A kétféle vállalati kör sok szállal összefonódik A kis- és közepes vállalatok egy része

közvetlenül a fogyasztók számára termel; jelentékeny hányaduk más vállalatok szállítója: egy

részük innovatív, a maga szűkebb területén esetleg a piacot is uraló vállalat.

A nemzetközi tapasztalatok ezeken túlmenően általános tendenciákról és élesen eltérő nemzeti

sajátosságokról egyaránt tanúskodnak. A kis- és középvállalatok méretstruktúrájának

szemléltetésére bemutatjuk az Európai Unió egészére vonatkozó nemrégen közzétett összeállítást

a 4. táblázatban.

A VÁLLALKOZÁSOK NÉHÁNY ÖSSZEVONT MUTATÓJA

AZ EURÓPAI UNIÓBAN 2002-BEN 4. táblázat

Mutatószámok

Kis- és középvállalatok Nagy-

vállalatok Összesen Mikro-

vállalat

Kis-

vállalat

Közép-

vállalat Összesen

Vállalkozások száma

(1000 db) 19 040 1 200 170 20 410 40 20 450

Foglalkoztatottak száma

(1000 fő) 41 750 23 080 15 960 80 790 40 960 121 750

Foglalkoztatottak átlagos

száma (fő) 2 19 94 4 1 024 6

Árbevételből

exportértékesítés (%) 7 14 17 13 21 17

Munkatermelékenység*

(1000 EUR) 40 75 105 65 115 80

*Munkatermelékenység A vállalkozások által termelt hozzáadott érték

Összes alkalmazott

Forrás: Observatory of European SMEs, 2002.

28

Az Európai Unió mintegy 20 000 000 vállalkozása több mint 120 000 000 embernek

biztosította a megélhetést 2002-ben. A vállalkozások számát tekintve a kis- és középvállalatok

egyértelmű túlsúlya figyelhető meg, arányuk az összes vállalkozáshoz viszonyítva 99,8%. A kis-

és középvállalati szektoron belül a mikrovállalatokból található a legtöbb (93,11%). A több mint

19 000 000 mikrovállalat átlagosan 2 főt foglalkoztatott, továbbá ezeknek a vállalkozásoknak

mintegy fele az ún. alkalmazott nélküli önfoglalkoztató kategóriába tartozik.

A vizsgált országok összességében az átlagos alkalmazotti létszám vállalatonként 6 fő volt

2002-ben. Természetesen az egyes létszámkategóriákon belül igen nagy a szórás. A kisvállalatok

átlagosan 19, a középvállalatok pedig 94 főt foglalkoztattak, ennek köszönhetően a kis- és

középvállalatok esetében átlagosan 4 főt tesz ki az alkalmazotti létszám. A nagyvállalatoknál a

foglalkoztatottak átlagos száma az 1 000 főt is meghaladja. Mindezekből az következik, hogy a

kis- és középvállalatok az alkalmazottak közelítőleg kétharmadát foglalkoztatják, illetve az, hogy

a vizsgált országokban található 40000 nagyvállalat foglalkoztatja az alkalmazottak közel

egyharmadát.

Egy Európai Unióbeli vállalat éves árbevételének átlagosan 17 százalékát realizálja külföldről.

Ez az adat pontosan megegyezik a középvállalatok által –az árbevétel százalékában – az exportált

termékekért, illetve szolgáltatásokért kapott összeggel. Míg azonban a nagyvállalatok

árbevételüknek közel 21 százalékát külföldön szerzik meg, ez a mikrovállalatok esetében

mindössze 7%. Ezt a különbséget némileg magyarázza az, hogy a vállalati méret és a

gazdálkodási ágak között szoros az összefüggés – bizonyos iparágakban ritkán fordul elő az

exportra törekvés. Az sem szabad figyelmen kívül hagyni, hogy a vállalatok túlnyomó többségét

adó kis- és középvállalkozások közül sokan nagyvállalatok beszállítói, és így a közvetett

exportjuk mértéke valószínűleg jóval jelentősebb (Abroncsos, 2003).

A munkatermelékenységet az egy alkalmazottra eső hozzáadott értékkel mérhetjük. A 4.

táblázat adatai azt mutatják, hogy szoros összefüggés állapítható meg a vállalat mérete és

termelékenysége között, mivel ez a mutató a mikrovállalatok esetében a legalacsonyabb, a

nagyvállalatok felé haladva pedig fokozatosan növekszik.

A Magyarországon működő vállalatok méretstruktúráját az 5. táblázat mutatja.

A MŰKÖDŐ VÁLLALKOZÁSOK NÉHÁNY ÖSSZEVONT MUTATÓJA MAGYARORSZÁGON

2002-BEN 5. táblázat

Mutatószámok

Kis- és középvállalatok Nagy-

vállalatok Összesen Mikro-

vállalat

Kis-

vállalat

Közép-

vállalat Összesen

Vállalkozások száma

(db) 827 806 26 377 4 798 858 981 1 041 860 022

Foglalkoztatottak száma

(fő) 1 158 928 448 409 475 482 2 082 819 864 967 2 947 786

Foglalkoztatottak átlagos

száma (fő) 1,4 17 99,1 2,4 830,9 3,4

Forrás: KSH, 2002.

29

A 2002 évvégi állapotok szerint a Magyarországon működő több mint 860 000 vállalkozás

közel 3 millió dolgozó számára biztosított megélhetést. (A regisztrált gazdasági szervezetek

száma ekkor 1 236 890 volt.) A vállalkozások többsége (96%) hazánkban mikrovállalkozás.

Napjainkban az alkalmazottak több mint kétharmadát (70%) a kis- és középvállalatok, kevesebb

mint egyharmadát pedig a nagyvállalatok foglalkoztatják.

Az átlagos vállalatméretet vizsgálva a következők állapíthatók meg: az Európai Unió átlagos

vállalatmérete 6 fő volt 2002-ben, a magyar vállalatnagyság ettől elmarad, csupán 3-4 fő.

A középvállalkozások átlagos nagysága viszont meghaladja az EU-átlagot. A legnagyobb

mértékben a mikrovállalkozások átlagos vállalatmérete tér el az európai értéktől. Ezt legnagyobb

részt az egyéni vállalkozóknak az alkalmazott nélküli önfoglalkoztató kategóriában elfoglalt

domináns jelenlétével magyarázhatjuk. Ez a felvetés azonban némi aggodalomra adhat okot. Laky

(1998) érdekes következtetésekre jut a magyar gazdaság vállalati struktúrájára és fejlődésének

lehetséges irányára vonatkozóan. A rendszerváltást követően, a nagy szervezetek széthullásakor

csupa kis- és középvállalkozás alakult, és a külföldi befektetők is jellemzően ilyen méretű cégeket

hoztak létre. 1989 után azonban hozzájuk viszonyítva óriási mértékben megugrott a

mikrovállalkozások száma, és ennek következtében ismét aránytalanul kevés lett a kis- és

középméretű szervezetek részaránya. Az említett szerző egy nagyon fontos Uniós publikációt is

idéz: ”A különlegesen magas önfoglalkoztatói arány, mint olyan nem jelenti a gazdaságban a

magas szintű érettséget. A fejlett országok haladási iránya jellemzően a számottevő és érett iparral

rendelkező gazdaság és a relatívan alacsony önfoglalkoztatás. Az önfoglalkoztatás fontossága

ezért az iparosodás során csökkenhet. Ebben az összefüggésben az önfoglalkoztatás nagyon gyors

növekedése az átalakuló országokban a különösen bizonytalan fejlődés kifejeződésének

tekinthető.”

1.3.3. Az Európai Unió vállalkozáserősítő politikája és a hazai kisvállalat-

fejlesztési politika

Az előző pontok alatt felvázoltuk a kisvállalatok gazdasági és társadalmi jelentőségét és

áttekintettük a kisvállalati struktúra jellemzőit. Kevés teret szenteltünk azonban a kisvállalatokra

ható gazdaságirányítási környezet és az állam befolyásoló szerepének elemzésére.

Ebben a részben kezdetben a kisvállalati politika általános jellemzőivel foglalkozunk, majd az

EU vállalkozáserősítő politikájának, továbbá a hazai kisvállalati politika építőelemeinek

ismertetésére kerítünk sort. A hazai gyakorlat szempontjából az EU jelenlegi kkv politikája

mintegy viszonyítási alapként is szolgál, hiszen néhány hónapja már számukra is az EU politikája

a meghatározó.

A gazdaságpolitika és főleg a monetáris és költségvetési politika eseteiben jól kidolgozott

elméleti modellek léteznek, amelyek lehetőséget nyújtanak ezen politikák gyakorlati

megközelítésére, az eltérések okainak elemzésére, vagy az alapvető folyamatok modellezésére.

Ilyen elméleti modellek azonban nincsenek a kkv politika leírására, így az elméleti és a gyakorlati

jellegű megközelítések összemosódnak.

Először is azt szükséges tisztázni, hogy szükség van-e egyáltalán olyan állami politikára, ami

elkülönítetten foglalkozik a kkv szektorral és ha igen, milyen legyen ez a politika. A liberális

30

gondolkodás a tökéletesen hatékony versenypiacok felfogásából kiindulva szükségtelennek vél

mindenfajta pozitív vagy negatív diszkriminációt. A liberális felfogás az állami beavatkozást

akkor tartja elfogadhatónak, ha

- annak végső célja a társadalom jólétének a növelése, a vagyongyarapítás,

- az intézkedés előnyei felülmúlják a bürokratikus beavatkozás költségeit, feláldozott

hasznát és esetleges kárait,

- az nem csupán a támogatásban részesülőt juttatja előnyhöz, de externális hatások révén az

előnyök szélesebb kör számára is kézzel foghatók.

Szerb (2000) szerint azonban a fenti kritériumoknak megfelelő számszerűsítés nagy

nehézségekbe ütközik és az állami beavatkozás teljes körű hatásait kimutató tanulmányok

hiányoznak a szakirodalomból.

A kkv szektor támogatását maga elé tűző állami politikának azzal a nehézséggel is meg kell

küzdenie, hogy a potenciálisan célozható vállalkozói kör rendkívül heterogén. Ide tartoznak

például az egyszerű munkavállalóként dolgozó egyéni vállalkozók is és a jelentősebb

foglalkoztató középvállalatok is. Meghatározóak a szektoriális különbségek is, így nyilvánvaló,

hogy a mezőgazdasági termelő vagy a szoftverkészítő vállalkozókat nem lehet egy kalap alá

venni. Ugyanakkor az életciklus különböző szakaszában levő vállalkozásoknak is különböző

problémákkal kell megküzdeniük. Ha ehhez még azt is hozzáadjuk, hogy a vállalkozó-tulajdonos

eltérő motivációi, tulajdonságai, üzleti és vállalkozói képességei szerint is nagyok a különbségek,

akkor nyilvánvalóvá válik, hogy milyen problematikus egy egységes alapelveken működő kkv

politika kialakítása.

Amikor a kisvállalkozások támogatásának miértjéről esik szó, a leggyakrabban két gazdasági

érvet szoktak hangoztatni. Az egyik, hogy a kicsik már eleve hátrányban vannak a

nagyvállalatokkal szemben. Az alapítás és a különböző állami előírások fajlagosan magasabb fix

költségei, a kedvezőtlen tőkéhez és hitelhez jutási lehetőségek miatt az induló vállalkozások

versenyhátrányba kerülnek. A támogatás másik érve az a kkv szektor pozitív hatásaival

kapcsolatos, amelyeket az alábbiakban sorolhatunk fel.

- Innováció és technikai fejlődés,

- a versenyre ható erők növekedése, a piaci viszonyok regenerálása,

- a nemzetközi versenyképesség növelése,

- meghatározó szerep a munkahelyek teremtésében.

Bizonyos társadalompolitikai célok megvalósítása érdekében is alkalmazható a kkv politika

(Csaba 1998). Ide sorolható egyes új társadalmi rétegek vagy hátrányos helyzetű régiókban élők

vállalkozási intenzitásának, vállalkozás-fejlesztésének támogatása is.

A környezet befolyásoló állami politika, ami a versenypolitika mellett magában foglalja a

makrogazdasági politikát, a fiskális és monetáris politikát elvileg szektorsemleges, de a

gyakorlatban eltérő módon érintheti a különböző méretű vállalkozásokat.

31

A legkevésbé megfogható és nehezen számszerűsíthető politika, ami még a liberális

értékekkel is összeegyeztethető, a vállalkozói kultúrára (a vállalkozások alapítására, a vállalkozók

hálózati kapcsolatának kialakítására) ható tényezők befolyásolása.

A 3. ábrán mutatjuk be összefoglalóan a kis- és középvállalati politikáról az eddig

elmondottakat, kiegészítve a konkrétan alkalmazott befolyásolási eszközökkel.

3. ábra. Kis- és középvállalati politika összefüggésrendszere: célok, külső- és belső tényezők

és eszközök

A vállalkozások végső céljai között az említett gazdasági és társadalmi célokat soroltuk fel. A

belső tényezők között a vállalkozás életútját meghatározók szerepelnek, éspedig: a vállalkozó, az

innováció, az alapítás, a kreativitás és a növekedés.

A környezeti tényezők közé a piacot, a vállalkozói kultúrát, a hálózati lehetőségeket, a

makrogazdasági, a helyi környezetet és a szabályozási elemeket soroltuk. A környezeti tényezők

kapcsán említést érdemel, hogy ezek csupán a vállalkozásokon, azaz a belső tényezőkön keresztül

fejtik ki hatásukat. A végső eredmény szempontjából az is fontos, hogy a vállalkozások milyen

kapcsolatban állnak a külső környezettel, mennyiben érzékelik a környezeti tényezőket, mennyire

„vevők” az esetleges intézkedésekre, rendelkeznek-e megfelelő információval, képesek-e a

politikai szándékoknak megfelelően reagálni. A kkv politika eszközei így nem csupán a

környezeti és a belső tényezőket befolyásolhatják, hanem a közöttük levő kapcsolatot is.

A konkrétan alkalmazott eszközöket többféleképpen csoportosíthatjuk, számunkra talán a

legmegfelelőbb az általános és az egyedi besorolás felel meg. Az általános eszközök elsősorban a

vállalkozások környezetére fejtik ki hatásukat, és nem csupán a kkv szektorra hatnak, hanem a

gazdasági szereplők szélesebb körét érintik. Az egyedi eszközök elsősorban a vállalkozások belső

tényezőire irányulnak, nem szektorsemlegesek és kifejezetten a kkv szektor vállalkozásait

célozzák.

Befolyásoló eszközök

Általános

- Gazdaságpolitika - fogyasztás,

megtakarítás, export, infrastruktúra

- Regionális politika, társadalompolitika

- Monetáris politika - infláció, kamatláb

- Fiskális politika - adópolitika

- Versenypolitika, piacszabályozás -

belépési korlátok eltávolítása

Egyedi

- Vállalkozói kultúra, értékrend

- Válallkzásokat segítõ intézményrendszer

- Információhoz jutás javítása

- Adminisztrációs terhek csökkentése,

mûködési feltételek javítása

- Hálózati kapcsolatok fej lesztése -

beszállítás, bedolgozás

- Vállalkozói képzés, tanácsadás

- Pénzügyi támogatás - kedvezményes

hitel, garanc ia, tõkeellátás

- Innovác ió támogatás

- Alapítás támogatása

- Beindítás támogatás - inkubátor

- Növekedés támogatása - tõkeellátottság

Környezeti tényezõk

- Makrogazdasági

környezet

- Helyi környezet

- Piac

- Szabályozás

- Hálózat

- Vállalkozói kutúra

Belsõ tényezõk

- Vállalkozó

- Innovác ió

- Alapítás

- Beindítás

- Növekedés

Végsõ célok

Gazdasági

- Növekedés

- Innovác ió

- Munkahelyteremtés

- Versenyképesség

- Export

- T ermékdifferenc iálás

- Vagyongyarapítás

Társadalmi

- Regionális különbségek

mérséklése

- Kisebbségek támogatása

- Szegénység kezelése

32

A EU-tagállamok felismerték, hogy a kis- és középvállalkozások kulcsszerepet játszanak a

munkahelyteremtésben és a gazdasági növekedésben, mindennapi tevékenységükkel

hozzájárulnak a jóléti társadalom építéséhez, ezért széles körben elismerték a kkv-k

megkülönböztetett szabályozásának szükségességét.

A vállalkozáspolitikával kapcsolatos fő célkitűzés az EU-ban az úgynevezett Vállalkozói

Európa (angolul Enterprise Europe) kialakítása 2005-ig, ami lényegében tudás- és innováció

alapú, fenntartható gazdaságot jelent.

Ennek megfelelően az alábbi célokat jelölte ki az Unió:

- a vállalkozói szellem erősítése,

- az innováció, a hatékony változáskezelés ösztönzése,

- a vállalkozások számára kedvező jogi és üzleti környezet kialakítása,

- a kkv-k versenyképességének javítása,

- a vállalkozások pénzügyi környezetének fejlesztése,

- az információszolgáltatás hatékonyabbá tétele,

- a különböző termék- és szolgáltatáspiacokhoz való hozzáférés segítése.

Az EU, pontosabban az Európai Bizottság Vállalati Főigazgatósága a vállalkozáserősítő

politika feladatait az ún. Zöld Könyvben fogalmazta meg három szinten, az egyének, a vállalatok

és a társadalom szintjén.

Feladatok az egyének szintjén, ahhoz, hogy több vállalkozó legyen:

- csökkenteni kell a piacra lépés különböző korlátait;

- a kockázatvállalást honorálja nagyobb eredmény;

- az oktatás és képzés növelje a vállalkozói kapacitásokat és tudást;

- mozdítsuk elő a vállalkozást a nők és az etnikai kisebbségek körében.

Feladatok a vállalatok szintjén, növekedésük elősegítésére, az alábbi területeken:

- szabályozási környezet,

- adóztatás,

- szakképzett munkaerőhöz való hozzájutás,

- finanszírozás,

- innovációs és nemzetközi tevékenység,

- vállalaton belüli vállalkozás (intrapreneurship).

Feladatok a társadalom szintjén:

- vállalkozó társadalom létrehozásához övezze a vállalkozót több megbecsülés, az

esetenkénti kudarcot fogadja nagyobb megértés;

- a vállalkozói gondolkodásmód kapjon nagyobb teret a szociális szférában, a

szövetkezetek, a társulások, az alapítványok körében is.

33

Az Európai Unió már többször határozottan kinyilvánította, hogy a mindenkori jelölt

országoktól is várja, elvárja a vállalkozáserősítő programjaikba való bekapcsolódást, és – az

Európai Kisvállalati Chartához való hivatalos csatlakozásunk után – ezt számon is kéri (Fülöp és

munkatársai, 2002). Magyarország a tárgyalásokon vállalta, hogy a csatlakozástól maradéktalanul

alkalmazza a kis- és középvállalkozásokra vonatkozó uniós elemeket és szabályokat.

A mindenkori magyar kormányzat által napjainkig elkészített dokumentumok mindegyike

hangsúlyozza a kisvállalkozások fontosságát. A fejlesztésüket szolgáló eszközök leírása

árnyaltabbá vált, a dokumentumok mindinkább az Európai unió hasonló anyagainak

megfogalmazását és szóhasználatát követik. Talán a legfontosabb új fejlemény, hogy a

korábbiaknál jóval nagyobb súlyt kap a kisvállalkozások működési feltételeinek javítása, ami

valóban a legfontosabb kérdés.

Másrészről azonban a – Kállay (2002) szerint szükséges – paradigmaváltás jeleit még nem

lehet látni. A gazdaságpolitika továbbra is versenyhátrány ellensúlyozása felől közelíti a kérdést,

nem pedig a versenyképesség javítása oldaláról. A koordináció jellege a folyamat egészében

bürokratikus, és ott sem adja át a helyét a piaci mechanizmusoknak, ahol pedig már csak azok

tudnának hatékonyan működni.

A hatások tekintetében is lényegi különbség van a piachelyettesítő és a piacépítő

vállalkozásfejlesztés között. Az előbbi konzerválja a piaci kudarcot, az utóbbi magában rejti a

probléma megoldásának esélyét. Ahhoz, hogy makrogazdasági szinten növekedést hozzon a

tranzakciós költségek csökkentése, arra van szükség, hogy a költségcsökkenés valóságos legyen,

hatékonyságjavuláson alapuljon. Azok a programok, amelyek elfogadják a magas költségeket, de

azokat a vállalkozó helyett mással fizettetik ki, a gazdaság egészére nem gyakorolnak érdemi

hatást.

A politikai retorikában gyakran emlegetett középréteg helyzetét, fejlődését meghatározó egyik

tényező a tág értelemben vett kisvállalkozás-fejlesztési politika. Ez az az eszköz, amely

hozzájárulhat ahhoz, hogy a középrétegek gazdaságiverseny-pozíciója javuljon, és a magyar

tőketulajdonra épülő gazdaság alapjai gyorsabban fejlődjenek.

Az átmenet időszakában eddig alkalmazott gazdaságpolitika csak kismértékben szolgálta és

érte el ezt a célt. Az eddigi kormányok egyértelműen a régi paradigma alapján alakították ki és

hajtották végre kisvállalkozás-fejlesztési programjaikat. Ennek következményei több területen is

érezhetők:

- a magyar kisvállalkozásoknak csak néhány százaléka kapott érzékelhető támogatást a

vállalkozásfejlesztési rendszertől,

- az alkalmazott eszközök ebben a kevés esetben is csak kismértékben szolgálták a

versenyképesség javítását, sokkal inkább a viszonylag olcsó források szűk körű juttatására

szorítkoztak,

- a támogatás feltételeinek sokkal nagyobb célcsoport felel meg, mint amennyien abból

valóban részesedhettek. Ennek következtében az elosztási döntésekkel a vállalkozók

jelentős része elégedetlen, sokszor a korrupció gyanúja is megfogalmazódott,

34

- a vállalkozásfejlesztési szervezetek egy részénél járadékvadász (rent seeking) típusú

magatartás alakult ki, kevés az érdekeltség a tényleges eredményben, és az erőfeszítések

jelentős részét a finanszírozási források megszerzése köti le,

- alig alakultak ki a piacba integrálódó vagy integrálódni képes, fenntartható, önszabályozó

alrendszerek és tevékenységek.

Ahhoz, hogy a társadalompolitikai megfontolások által motivált célokat legalább részben el

lehessen érni, a kisvállalkozás-fejlesztési politika határozott reformjára van szükség. A

változtatásokat a következő fő elvek szerint lenne szükséges végrehajtani.

Funkcionális megközelítés. A kisvállalkozás-fejlesztési politika kialakításakor a funkciókat és

nem a szervezeteket kell kiindulási alapként elfogadni. A végrehajtással azokat a szervezeteket

kell megbízni, amelyek ezt a legjobban képesek szolgálni, ami bizonyos mértékig megengedi,

hogy verseny alakuljon ki a forrásokért.

Fenntarthatóság. Csökkenteni kell a programok jelenleg közel 100 százalékos kormányzati

szervezetektől, fejlesztési programoktól való függőségét. Ezt nem elsősorban a költségvetési

forrásokkal való takarékosság okán kell megtenni, hanem azért, mert az ügyfélorientált, hasznos

szolgáltatások ösztönzője, és mércéje az önfenntartási képesség. E nélkül továbbra is a

kormányzati ügynökség, nem pedig a vállalkozó lesz a legfontosabb ügyfél.

Intézményfejlesztés, kapacitásépítés. A politika fő céljává nem a működtetés finanszírozását,

hanem az önfenntartó módon működni képes struktúrák kialakítását kellene tenni. Ennek eszközei

az intézményfejlesztés, ami megteremtené azokat a jogi és más szabályozási feltételeket, amelyek

között az önfenntartás megvalósulhat, valamint a kapacitásépítés, ami az instrumentumok (például

a mikrohitelezést hatékonyan végezni tudó szervezetek) kialakítását jelenti.

A piaci mechanizmusokra épülő koordináció. A végrehajtás ellenőrzésének és

szabályozásának jelenlegi eszközei alapvetően adminisztratívak, ami a felhasználható erőforrások

szűkösségével párosulva tervgazdasági jellegű koordinációt kíván meg. Ez csak nagyon sajátos,

ritka esetekben működik hatékonyabban, mint a piaci koordináció. A reform eredménye egy olyan

rendszer lenne, amiben a piaci koordináció érvényesülne, a versenyen, a hatékonysági kényszeren

és a hozzáadottérték-szemléleten keresztül.

ÖSSZEFOGLALÁS

Az első fejezet célja az volt, hogy gazdasági, szociológiai és pszichológiai szempontból

meghatározza a vállalkozó fogalmát, amelyek alapján körül lehet írni, hogy milyen

különleges tulajdonságokkal rendelkeznek azok a személyek, akik vállalkozók lehetnek. A

vállalkozó gyakran rendelkezik olyan személyiségjellemzőkkel és képességekkel, mint a

kezdeményezőkészség, a kreativitás, a cél- és teljesítménymotiváció, az önállóság és a

kitartás. Mindeddig azonban nem bukkantak rá sem olyan szerzett tapasztalatra, sem olyan

készségre vagy ezek meghatározott kombinációjára, amely a vállalkozóra jellemző. Fontos

lépést teszünk a lehetséges vállalkozók bátorításában, gazdasági és társadalmi jelentőségük

növelésében, ha jobban megértjük az új vállalkozás kezdeményezéséhez kötődő tényezőket.

Úgy tűnik, hogy a vállalkozói döntés az előzetes hatásokkal (családi és iskolai háttér), az

35

inkubátor szervezettel (a vállalkozó előző munkahelye) és külső tényezőkkel (a vállalkozást

támogató szolgáltatások, gazdasági feltételek) hozható összefüggésbe.

A vállalkozás fogalomkörét tisztázva meghatároztuk a kis- és középvállalat mennyiségi

és minőségi kritériumait. A vállalatok méret szerinti kategorizálására leggyakrabban a

foglalkoztatottak számát alkalmazzák. A legfontosabb minőségi jegyek között a saját

tulajdon, a meghatározó jövedelem forrás, a szakma gyakorlásának szükséges alapja és a

személyes irányítás szerepel.

Az Európai Unióban és Magyarországon a kisvállalatok a gazdaság számos részét

képezik. Ez magyarázható olyan strukturális jellemzőkkel, mint a vállalkozások és a

foglalkoztatottak száma, valamint az exportértékesítés aránya és a munkatermelékenység.

Az egyéni vállalkozók és a kisvállalati egységek kiemelt funkciót töltenek be a vállalatok

kölcsönös függőségének erősítésében, a vállalatok közötti piaci verseny kialakításában és

fenntartásában, továbbá az innováció kiszélesítésében.

A kisvállalkozások növekvő szerepére utal az is, hogy az Európai Unió minden

országában és Magyarországon is napirenden levő kérdés a vállalkozásfejlesztés. A kis- és

középvállalkozás-fejlesztési politika akkor lehet hatékony, ha nem célcsoportokat, hanem

olyan beavatkozási területeket keres, ahol a kisvállalkozások versenyképességét javító

szolgáltatások piaca nem működik kielégítően.

KÉRDÉSEK

1. Ki a vállalkozó? Mi a vállalkozás?

2. Mik a kis- és középvállalat mennyiségi és minőségi kritériumai?

3. Melyek a vállalkozás gazdasági, szociológiai és pszichológiai elméleteinek

feltételezései?

4. Melyek a vállalkozói személyiségjegyek?

5. Milyen tényezők hatnak a vállalkozói döntésre?

6. Mik a kisvállalat gazdasági és társadalmi funkciói?

7. Milyen a kis-, közép- és nagyvállalatok aránya az Európai Unióban?

8. Mi jellemzi a Magyarországon működő vállalatok méretstruktúráját az utóbbi

években?

9. Mi a lényege az Európai Unió vállalkozáserősítő politikájának?

10. Melyek a hazai kisvállalat-fejlesztési politika elemei?

36

2. A KISVÁLLALATOK ALAPÍTÁSA

Belekezdeni egy vállalkozásba, vagy meglévő üzletet bővíteni izgalmas dolog. Lehet, hogy ez az

út vezet a gazdagsághoz és elégedettséghez, de az is lehet, hogy anyagi csőd és kétségbeesés vár a

vállalkozóra. A sikeres vállalkozást gondos előkészítés, tervezés, a vállalkozásra való alapos

felkészülés vezetik be, mert a lelkesedés, az önbizalom és az odaadás lényeges ugyan, de

önmagában még nem elegendő.

Előfordulhat, hogy a leendő vállalkozó már el is döntötte, milyen vállalkozáshoz lenne kedve,

de az is lehet, hogy még nem tudja, milyen irányba kutasson. Ötleteket nem lehet varázsigével

előteremteni, azonban számos forrás van, amiből ötletet meríthetünk saját vállalkozásunk

tevékenységére vonatkozóan. Fontos tehát, hogy felismerjük az ületi lehetőségeket. A felmerülő

ötleteket a motiváció, az érdeklődés, a képességek és a rendelkezésre álló eszközök szempontjából

értékelni kell, meg kell vizsgálni, hogy az üzleti elképzelésünk piacképes, működőképes,

versenyképes és üzletképes-e. Elképzelésünket meg kell tehát vizsgálnunk a személyi tényezők

tekintetében (képes vagyok-e, érdekel-e, fogom-e szeretni, hajlandó vagyok-e áldozatokat hozni

érte), értékelni kell üzleti szempontból (van-e piaca a terméknek/szolgáltatásnak), mennyi tőkére

van szükség, tudok-e annyit szerezni). A végső döntéshez valamennyi szempont gondos

mérlegelése szükséges.

Miután az ember végleg eldöntötte, hogy vállalkozásba kezd, s már megvan hozzá a

megfelelő ötlete is, felmerül a kérdés, hogy mi a jobb: nulláról indulni vagy megvenni a már

működő céget. Egy működő cég átvételének vonzerejét az adja, hogy bevételre már az első naptól

számíthatunk, adott a megfelelő helyiség és berendezése, kialakult a vevői, szállítói kör. Ha jól

választottunk, adott a megfelelő helyiség és berendezése, kialakult a vevői, szállítói kör. Ha jól

választottuk ki a céget, akkor biztos alapról kezdhetünk neki a bővítésnek, újításnak. Aki nulláról

indul, gyakran három vagy akár hat hónapba is beletelik mire tisztességes forgalmat ér el.

Azonban új vállalkozásnál könnyebb elképzelésünknek megfelelően alakítani a feltételeket, s jobb

magunk meggyőződni a piaci lehetőségekről. Egy már meglévő cég megvételének hátránya lehet,

hogy rejtett hibák derülhetnek ki utólag. Azonban akár egy működő cég megvásárlása mellett

döntünk, akár új vállalkozást hozunk létre, nagyon fontos, hogy alaposan átgondoljuk,

mérlegeljük a lehetőségeket. Ha nem győződünk meg róla piackutatással vagy egyéb módon,

hogy lesz-e a termékünkre/szolgáltatásunkra elegendő kereslet, ha rosszul mérjük fel a beruházás-

, illetve erőforrásigényt, ha rosszul becsüljük meg a vállalkozás beindításának és működésének

költségeit, gyakran nehézségekbe ütközhetünk, s ez akár az induló vállalkozás bukásához is

vezethet. Hogy ezt könnyebben elkerüljük a következő három fejezetben sorra vesszük a

vállalkozásra való felkészülés fő feladatait, bemutatjuk a kisvállalati szervezet jogi formáit és

ismertetjük az üzleti terv tartalmi elemeit.

2.1. Felkészülés az új vállalkozásra

A vállalkozás mint folyamat, az üzleti lehetőség azonosításától, a vállalkozási szervezet

létrehozásán, működtetésén és sikerein keresztül a vállalkozás feladásáig tart. A vállalkozás tehát

olyan folyamat, amelyben felismernek egy lehetőséget, létrehoznak valamilyen értéket, ami

hasznos a vevők, a létrehozó és a társadalom számára egyaránt. Következésképpen egy új

37

vállalkozás sikerében 3 tényező játszik meghatározó szerepet: a lehetőség, a vállalkozó és az

induláshoz szükséges erőforrások. Így nyilvánvaló, hogy a vállalkozásra való felkészülés fő

feladatai is e három kulcsfontosságú sikertényezővel kapcsolatosak. Ezt mutatja a 4. ábra.

4. ábra. A vállalkozásra való felkészülés fő feladatai

2.1.1. Az üzleti lehetőség azonosítása

Minden vállalkozás alapja az életképes üzleti lehetőség. Az üzleti lehetőségek tárháza bőséges: ez

lehet valamilyen új termék vagy szolgáltatás, melyre van fizetőképes kereslet, adódhat abból,

hogy a vállalkozó felismeri a kielégítetlen piaci igényt, és ennek kielégítésére törekszik. Az új

vállalkozás kiindulópontja az alaptermék vagy szolgáltatás. Az új vállalkozás alapításának

gondolata jöhet belülről, mint új elképzelés, vagy kívülről, különféle ötletszerzési eljárások révén.

Mindkét esetben módszerek sokaságát lehet alkalmazni.

2.1.1.1. Az ötletek forrásai

Az üzleti lehetőség alapját képező ötletek forrása végtelen. Vecsenyi (2003) és Hisrich (1991)

összeállításai szerint a legtöbb ötlet a fogyasztóktól, a korábbi munkahelyi tapasztalatokból, más

vállalkozásokból, külföldről, az értékesítési hálózat munkatársaitól, a kutatás-fejlesztési

tevékenységből, a vállalkozásfejlesztő programokból és – egyre inkább – az Internet által kínált

forrásokból származik.

Itt hívjuk fel a figyelmet, hogy különbséget kell tennünk a vállalkozás alapötletének forrásai

és az innovációs ötletek forrásai között. A vállalkozási ötletek forrásai alatt azokat a tényezőket

éretjük, amelyek segítenek az üzleti lehetőség felismerésében, s melyek megvilágítják számunkra,

hogy mire célszerű vállalkozni az adott feltételek között, az adott környezetben. Azonban a

vállalkozásoknak a működés során folyamatosan újítaniuk kell a termék/szolgáltatás skálájukon, a

kiszolgálás színvonalán, folyamatosan igazodniuk kell a piaci és környezeti kihívásokhoz. Ennek

FELKÉSZÜLÉS A VÁLLALKOZÁSRA

Az üzleti lehetõség

azonosítása

- Az ötletek f orrásai

- Az ötletgy ûjtés

- A v állalkozási ötletek

elõszûrése

A motivációk és

képességek mérlegelése

- A v állalkozói motiv ációk

tisztázása

- A v állalkozói képességek

azonosítása

- A személy es döntés

Az erõforrásigények

meghatározása

- Az induló költségek

meghatározása

- A mûködési költségek

meghatározása

- A személy es költségek

meghatározása

- A tartalékok meghatározása

38

eszköze a folyamatos innováció. Az innovációs ötletek forrásairól a 3.2.6. fejezetben olvashatunk

bővebben.

Ezek alapján a vállalkozási ötletek forrásai a következők:

- A fogyasztó mint ötletforrás. A vállalkozók növekvő figyelmet fordítanak a fogyasztókra,

akik az új termék-vagy szolgáltatásötlet gyújtópontjában állnak. Ez történhet úgy, hogy

társaságban figyelik az elejtett ötleteket, odafigyelnek, mire panaszkodnak, mit

hiányolnak a vevők az üzletben, mire panaszkodnak a barátok, szomszédok, munkatársak.

Azonban a jövendő vállalkozó nemcsak nyitott füllel jár a világban, de tudatosan keresi a

találkozást a fogyasztókkal, szervezetten biztosíthatja a lehetőséget a fogyasztóknak, hogy

kifejthessék véleményüket, javaslatokat tegyenek a termékkel, szolgáltatással

kapcsolatban.

- A kereskedők mint ötletforrások. A kereskedelemben dolgozók szintén kitűnő

ötletforrások. Ezeknek az embereknek, mivel jól ismerik a piaci igényeket, gyakran

támadnak javaslataik egészen új termékekre. A bolti eladók, a nagy önkiszolgáló üzletek

pénztárosai, az értékesítési vezetők szívesen megosztják tapasztalataikat a jövendő

vállalkozóval. Tudják, mit keresnek a vevők, és mivel elégedetlenek. Tudnak segíteni

abban is, hogy egy terméket hogyan célszerű bevezetni a piacra, hogyan lehet megfelelően

csomagolni, és milyen áron lehet értékesíteni.

- A jelenlegi munkahely mint ötletforrás. A vállalkozást indító ötletek túlnyomó része a

jövendő vállalkozó jelenlegi munkahelyéről származik. A munkahelyen megszerzett tudás

jól felhasználható a vállalkozásban. Sok olyan tevékenység végezhető kisebb

vállalkozásban, ami nem elég fontos vagy nem eléggé profittermelő egy nagyobb

vállalkozás keretében. A leépítések számtalan vállalkozási öletet adtak a nehéz helyzet elé

állított embereknek. A nagyvállalatban elutasított, kevéssé méltányolt ötletek kitűnőek

lehetnek egy kisvállalkozás számára, különösen akkor, ha a nagyvállalat nem támogatja a

belső vállalkozásokat. A jelenlegi munkahely különösen a marketing és K+F területen

dolgozók számára jelent ötletforrást, de a többi területen is megfigyelhető.

- Más vállalkozás mint ötletforrás. Sok vállalkozás jött létre azért, mert valaki úgy

gondolta, hogy ő tudna jobbat és jobban nyújtani a vevőknek. A már működő

vállalkozások adhatnak ötletet a másoláshoz, a követéshez is. Gyakori, hogy valaki más

sikerén felbuzdulva indít vállalkozást. Kiindulópont lehet egy új vállalkozás alapításához,

hogy hogyan lehet ezeket a már piacon lévő termékeket és szolgáltatásokat tökéletesíteni.

Ha egy vállalkozás olyan piacra kíván termékével, vagy szolgáltatásával betörni, ahol már

más vállalkozások is kínálják ezeket, vagy helyettesítő termékeket, a vállalkozónak meg

kell határoznia, melyek lesznek azok a jellemzők, amelyek amiatt az új – és nem a

versenytárs – termékét fogja választani a fogyasztó.

- Kutatás-fejlesztés mint ötletforrás. Általában a vállalkozó jelenlegi munkahelye nyújt

különleges lehetőséget arra, hogy a kutatásból olyan ötlet szülessen, amelyre vállalkozást

lehet építeni. A túlságosan eredeti ötletek, kutatási eredmények felboríthatják a már

kialakult tradíciókat és hatalmi viszonyokat. Ilyenkor az elutasítás a feltalálót arra

kényszerítheti, hogy ötletével továbbálljon, és akár saját vállalkozásba kezdjen.

39

- Külföldi tapasztalat mint ötletforrás. Sokan szerzik ötleteiket külföldi útjaikon, külföldi

magazinokból, szakmai folyóiratokból – és meglepő módon – külföldi filmekből. A

máshol kitalált és megvalósított ötletek többnyire könnyedén átültethetők a belföldi

piacra. A másolás azonban sok esetben jogi feltételekhez kötött, amelyek megszegése

törvénybe ütközik. Érdemes külföldi ötletek átvételénél jogi szakértő, szabadalmi ügyvivő

véleményét is figyelembe venni.

- A vállalkozásélénkítő programok mint ötletforrások. A vállalkozásélénkítő programok

további lehetőségekre hívják fel a jövő vállalkozóinak figyelmét. Az a lehetőség, hogy a

vállalkozás indításához kormányzati támogatást lehet kapni, meglódíthatja a jövendő

vállalkozó fantáziáját. Olyan területekre kalauzolhatja őt, ahol a támogatások segíthetik az

üzleti élet pezsgését. Amikor pályázatokat írnak ki a turizmus fejlesztésére vagy a

beszállítók támogatására, megnő azon vállalkozók száma is, akik pont e területeken

akarnak szerencsét próbálni.

- Az Internet mint ötletforrás. Az Interneten szinte minden megtalálható, még vállalkozási

ötletek is. A keresőprogramokkal áttekintést szerezhetünk bizonyos iparágak helyzetéről.

A különböző vállalkozások honlapján képet kaphatunk mások termékeiről és

szolgáltatásairól. A világhálón keresve bekukkanthatunk olyan helyekre, ahol ismerkedni

lehet vállalkozói életsorsokkal, bele lehet nézni hozzánk hasonló vállalkozást indítók

üzleti tervébe stb.

2.1.1.2. Az ötletgyűjtés

Ha ”spontán megvilágosodás” útján a vállalkozónak nem jut eszébe a „nagy ötlet”, segítheti az új

ötletek gyűjtését és értékelését különféle módszerek alkalmazásával. A sok megoldásból a

legnépszerűbb ötletgyűjtési módszert, a brainstormingot mutatjuk be.

Az ötletroham (brainstorming) a kreatív problémamegoldás és az ötletgyártás talán

legismertebb és legelterjedtebben alkalmazott módszere. Az ötletroham a résztvevők spontán

megnyilvánulásai által alakuló strukturálatlan folyamat, amely korlátozott időkeretben egy adott

problémával kapcsolatos összes lehetséges ötletet előhívja. A jó ötletroham összejövetel a

probléma megfogalmazásával kezdődik, amely nem lehet sem túl általános (ez olyan mértékben

szórná az ötleteket, hogy semmi sem lenne használható belőlük), sem túl leszűkített (ez korlátozná

a lehetséges válaszokat). Amint a problémát megfogalmazták, kiválasztanak 6-12 személyt úgy

hogy az ismeretek széles tartományát képviselők legyenek jelen az ülésen. A csoport egyetlen

tagja sem lehet a problématerület elismert szakértője. Minden ötletet, bármennyire is

logikátlannak tűnő, fel kell jegyezni, és nem szabad megengedni, hogy a résztvevők az ötletbörze

során egymás ötleteit bírálják, vagy minősítsék.

A módszer alkalmazásakor be kell tartani az alábbi néhány általános szabályt:

- Nem szabad bíráló vagy rosszalló megjegyzéseket tenni.

- Bátorítani kell a gondolatok szabad szárnyalását, minél vadabb az ötlet, annál jobb.

- Sok ötletet kell összegyűjteni, minél több az ötlet, annál nagyobb a valószínűsége, hogy jó

elképzelések is lesznek közöttük.

40

- Bátorítani kell a ötletkombinációkat és az ötletek továbbfejlesztését, mások ötletét fel

lehet használni arra, hogy abból még újabb ötletet állítsunk elő.

- Az ötletroham legyen vidám és játékos, ne munkajellegű.

2.1.1.3. A vállalkozási ötletek előszűrése

A vállalkozás indításának következő lépése – az ötletek összegyűjtése után – az üzleti lehetőség,

az ötletek értékelése. Vecsenyi (2003) nyomán az üzleti elképzelést 4 fő szempont alapján

értékeljük.

1. A piacképesség értékelése. Ennek célja az üzleti elképzelés vagy ötlet piacképességének

megállapítása. Azonosítanunk kell a vevőinket, meg kell vizsgálni, mik a fő jellemzőik,

mi alapján döntenek a vásárlásról. Fel kell tehát mérnünk a piaci igényeket, a fizetőképes

keresletet, ezek növelésének módját. A fogyasztói szokások vizsgálata segít annak

eldöntésében, hogy milyen értékesítési formát használjunk, illetve milyen reklámokat,

eladásösztönzőket alkalmazzunk.

2. A működőképesség elemzése. A működőképesség elemzésének főbb területei a

következők:

- A technikai megvalósíthatóság. Van-e olyan szakember, illetve rendelkezésre áll-e

olyan technológia a vállalkozásban, amellyel a vállalkozás képes a termék

előállítására, a szolgáltatás nyújtására?

- A jogi feltételek. Szükségesek-e, beszerezhetők-e a tevékenység megkezdéséhez

hatósági engedélyek, más jogtulajdonosok engedélyei? Végezhető-e az adott helyen a

tevékenység?

- A tulajdonos(ok) felfogása a vállalkozásról. Milyen a tulajdonos(ok) felfogása a

vállalkozásról, a várható kezdeti nehézségekről?

- A munkamegosztás. Kialakul-e valamilyen egészséges munkamegosztás a

vállalkozásban résztvevők között, honnan tudhatják meg a munkatársak, hogy mivel

és hogyan járulhatnak hozzá a vállalkozás sikeréhez?

- A technológia. Rendelkeznek-e a szükséges berendezésekkel, szaktudással, létrejön-e

sajátos technológia a vállalkozáson kívül, aminek megszerzése további létfeltétel?

- A munkatársak felfogása a munkáról, a vállalkozásról. A vállalkozásban dolgozó

munkatársak várhatóan mennyire tudnak azonosulni a vállalkozás céljaival, milyen

perspektívát láthatnak maguk előtt?

3. A versenyképesség értékelése. A túlélésért vívott harc egyik fontos eleme a versenyhelyzet

pontos értelmezése. A verseny a mai vállalkozások természetes velejárója. Egyre több a

belföldi és külföldi versenytárs, akik ugyanazt a vevőkört célozzák meg, hasonló

termékeket, szolgáltatásokat kínálva. Amikor a vállalkozó értelmezi a vállalkozásának

versenypozícióját, meg kell ismernie a következő tényezőket:

- A versenyelőny. Miért, miben jobb a vállalkozás terméke, szolgáltatása a

versenytársakénál? Miért fogja a vevő a vállalkozás termékét, szolgáltatását megvenni

41

és nem a versenytársakét? Mikor fogja a versenytársakat a vállalkozás ebben a

versenyben elérni és hogyan?

- A célpiac fenyegetettsége. A vállalkozás célpiacát mennyire fenyegetik a

versenytársak, milyen módon akarják a piacok elhódítani, és mit kíván tenni a

vállalkozás ebben a versenyben?

- A versenyt befolyásoló erők. Milyen tényezők befolyásolják a versenyt, melyek a

kritikus sikertényezők?

- Az új belépők előtt álló korlátok. Milyen beruházási költséget, időt, szakmai ismeretet,

szakembert igényel egy kezdőtől a piacra lépés?

- A szállítók alkuhelyzete. Mennyire van kedvező helyzetben az ár, a szállítási feltételek

meghatározásában a szállító?

- A vevők alkuhelyzete. Mennyire van kedvező helyzetben a vevő a szállítási feltételek

meghatározásában?

- A helyettesítő termék (szolgáltatás). Lehet-e számítani helyettesítésre, vannak-e már

erre utaló jelek, mennyire súlyos a várható hatás?

- A vállalkozás versenyelőnye, esetleges hátránya. Mennyire képes a vállalkozás

kielégíteni a vevők igényeit, új vevőkört szerezni, milyen hírnevet tudott kivívni,

mennyire tőkeerős, van-e elég szakembere?

Az elemzés mutatja, hogy mennyire lesz versenyképes a vállalkozás, és van-e reális esélye

annak, hogy ezt továbbra is fenntartsa.

4. Az üzletképesség elemzése. Ha a piacképesség, a működőképesség és a versenyképesség

szűrőjén a vállalkozás sikerrel eljut, még egy súlyos nehézségen kell átmennie: meg kell

állapítani, hogy mint gazdasági vállalkozás mennyire tekinthető üzletnek, üzleti

szempontból életképesek. Az üzletképesség vizsgálja:

- a várhatóforgalmat (bevételt) és a fajlagos nyereséget,

- a további működéshez szükséges befektetést,

- a működőképesség fenntartásához szükséges készpénzigényt,

- a nyereséget és megtérülést.

A kérdés az, hogy nyereségessé válhat-e az üzlet egyáltalán, és hogy van-e addig kitartása

a tulajdonosoknak, a finanszírozó(k)nak. Végül, de nem utolsó sorban: nagyobb hozamot

hoz-e a vállalkozás, mint más pénzügyi befektetés?

2.1.2. A motivációk és képességek mérlegelése

Az üzleti lehetőség mellett a vállalkozó játszik meghatározó szerepet a vállalkozás sikerében. A

vállalkozóvá válás indítékai különbözőek lehetnek az egyes esetekben. Van akit a függetlenség, az

önállóság motivál, van aki egy szakmai, üzleti elképzelést szeretne valóra váltani vállalkozásában,

van akit egyszerűen az anyagi javak, a pénzszerzés lehetősége tesz vállalkozóvá, és vannak

olyanok, akik kényszerből válnak vállalkozókká, egy az életükben bekövetkezett hirtelen törés

42

következtében. A vállalkozás sikerének egyik kulcsa, hogy meglegyen a motiváció a tevékenység

végzésére. Ez azonban még önmagában kevés a sikerhez. Nagyon fontos, hogy a vállalkozó

alkalmas legyen a tevékenység ellátására. A teljesítmény tehát a motiváció és a képesség, készség

együttes függvénye. Az a személy lesz alkalmas vállalkozói tevékenység végzésére, aki kellően

motivált és rendelkezik a megfelelő képességekkel. A vállalkozói jellemzőket már részletesen

ismertettük az 1.2.2. alfejezetben, a vállalkozói döntésre ható tényezőket pedig az 1.2.3. pont alatt

tárgyaltuk, így e fejezet keretei között ezekre már nem térünk vissza.

2.1.3. Az erőforrásigények meghatározása

A vállalkozás sikere szempontjából elengedhetetlen, hogy a vállalkozó jól mérje fel a vállalkozás

beindításához és működtetéséhez szükséges pénz/tőke mennyiségét. A vállalkozás tényleges

tőkeigénye természetesen az üzlet természetétől, profiljától és nagyságától függően különböző,

van azonban két olyan sajátos cél, amelyhez minden cégnek elő kell teremtenie a tőkét.

Az egyik a vállalkozáshoz szükséges hosszú távon megőrizni, használni kívánt eszközök. Ilyen

például az üzlethelyiség, az ingatlanok, a termelő és egyéb berendezések, a gyártási eljárások, a

licencek, vagyis azok a materiális és immateriális javakat, melyek egy éven túl szolgálják a

vállalkozás működését. Az ezek megszerzéséhez szükséges tőkét állótőkének nevezzük. Szinte

nincs olyan vállalkozás, amelynek valamennyi állótőkére ne lenne szüksége. Az esetek

többségében a helyiség jelenti a legnagyobb arányú tőkebefektetést, azonban vannak olyan

vállalkozások is, amelyeket a vállalkozó saját otthonából is működtethet. A különböző

vállalkozásoknak jellegüktől függően más-más fajta állóeszközre van szükségük ahhoz, hogy az

általuk forgalmazott végtermék gyártását, illetve a kínált szolgáltatás végzését lehetővé tegye. Az

állóeszközök szükségességét, milyenségét több tényező befolyásolja. Figyelembe kell venni a

piaci tényezőket, vagyis a vállalkozáshoz olyan eszközöket kell beszerezni, melyek az adott piac

fogyasztói igényeinek megfelelnek. Fontos tényező a termék/szolgáltatás természete, nyilvánvaló,

hogy a különböző termékek/szolgáltatások gyártása, értékesítése más és más eszközöket igényel.

A beszerzendő tőkejavak listájának összhangban kell lennie a vállalkozás piaci, nyereségességi és

szervezeti céljaival – tehát célszerű a célok megfogalmazásánál átgondolni azt is, hogy ezen célok

eléréséhez milyen eszközökre lesz szükség –, valamint a rendelkezésre álló pénzeszközökkel – ez

lényegében azt jelenti, hogy a felmerülő beruházási igényeket rangsorolni kell.

A másik tőkeelem a forgótőke, vagyis a vállalkozás napi működését biztosító pénzeszközök.

Ez a pénz, amelyből az üzleti év során rendszeresen fizetni kell a készletek, alapanyagok,

segédanyagok, nyersanyagok, emberi erőforrások, vagyis azon termelési inputok beszerzési

költségeit, amelyeket a vállalkozás felhasznál a termék előállításához, illetve a szolgáltatás

nyújtásához.

Szükségesnek tartjuk kiemelni az erőforrások közül az emberi erőforrásokat. Ide értjük a

vállalkozót magát, a vállalkozás vezetőit, az alkalmazottakat és a külső szakértőket. Mielőtt

vállalkozásba kezdünk, nagyon fontos átgondolni, hogy a tevékenység ellátásához mennyi és

milyen képességű, képzettségű munkaerőre lesz szükség. Az emberi erőforrás sajátossága, hogy

ez az egyetlen termelési tényező, mely képes teljesítménye fokozására, illetve visszafogására.

Fontos tehát, hogy az érdekeiket sikerüljön összehangolni a vállalkozás céljaival, érdekeivel, és

megfelelően motiváltak legyenek a vállalkozás teljesítményének fokozásában. Tehát az emberi

43

erőforrással kapcsolatban egyfajta ellentmondást figyelhetünk meg: egyfelől a vállalkozás

számára költséget jelent (hiszen fizetni kell a munkabéreket és ezek járulékait), másfelől azonban

teljesítményükkel nagyban hozzájárulnak a vállalkozás sikeréhez (ezért fontos a motiváció, az

ösztönzés).

A fent említett erőforrások mellett meg kell még említeni az információ jelentőségét.

Napjainkban az információk a gazdaság egyik fő erőforrásává váltak, értéket és vagyont

jelentenek, az információ szerepe termelési tényezőként értékelődött fel. A mai vállalkozások

sikerének egyik kulcsa az információval való hatékony gazdálkodás. Nagyobb információ-

felhasználás esetén eredményesebbek a gyártási folyamatok, a minőség és a piaci

versenyképesség is nő. Pozitív kapcsolat van az információk felhasználása és a termelékenység,

jólét között. Azonban az információ az idő és a pénz tekintetében egyaránt költséges, akár

megszerezzük, akár magunk személyesen informálódunk, vagy végzünk kutatást. Egy-egy döntés

meghozatalánál meg kell határozni az információ költségkihatásait.

Itt kell szólnunk arról a sajátos jelenségről, hogy a tudás és a pénztőke mellett egyre fontosabb

szerepet játszik a vállalkozás sikerében a kapcsolati tőke. A kapcsolati tőke mozgásba hozza a

vállalkozáshoz szükséges erőforrásokat. A kapcsolati tőke jelentősége tulajdonképpen a vállalat

különböző érintettjeinek számbavételével függ össze. Ők azok, akik befolyásolhatják a

vállalkozás működését, illetve akiket a vállalkozás működése befolyásol. A vállalkozó kapcsolati

hálója a következő elemeket (érintetteket) foglalja magában: a jelenlegi és potenciális

vevők/ügyfelek, szállítók, kereskedők, versenytársak, kereskedelmi bankok, APEH,

önkormányzat, ügyvéd, könyvelő, alkalmazottak, igazgatóság, menedzserek, barátok, család. Az

ezekkel való jó kapcsolat, esetleges ismeretség sokat lendíthet a vállalkozás sikerén.

Mindent egybevetve, ezeknek a különböző elemeknek az együttes tőkeigényéből adódik az a

mindenkori pénzmennyiség, amelyet a vállalkozásba be kell fektetni. A szükséges készpénztőke

nagyságát nagyjából meg lehet becsülni, ha a vállalkozás első évi működéséhez szükséges

állótőke, illetve az átlagos forgótőke értékét hozzávetőlegesen ismerjük.

A vállalkozás forrásszükségletének megállapításához Vecsenyi (2003) a következő

költségkategóriákat veszi számításba:

- Az induló költségek. Ezek azok a kiadások, amelyek elkerülhetetlenek a vállalkozás

létrehozásakor. Idetartoznak a berendezések és termelőeszközök költségei, a telephely

kialakításának költségei, az induló készlet értéke, a kutatás-fejlesztés költsége, a

különböző illetékek és eljárási díjak, a bérleti díjak előlege, letétje és a hirdetési költség a

bevezetéshez.

- A működési költségek. Ezek a költségek a vállalkozás indítása után jelentkeznek. Ezeket

akkor is állni kell, ha a kezdeti időszakban a vállalkozás még nem tud árbevételt

felmutatni. A működési költségek nagyságát befolyásolja a vállalkozás profilja, nagysága,

helyi, a hozzáférhető kedvezmények (például szállítóktól kapott kedvezmények) stb. Ezek

a költségek a következők: készletek, bérek és közterheik, bérleti díjak, biztosítás, javítási

költségek, közüzemi díjak, rezsi költség, adók, könyvelő, ügyvéd díjazása, stb. A

vállalkozó akkor jár el helyesen, ha minden várható költségfajtát számításba vesz, hogy

minél kevesebb meglepetés érje, amikor kifizetésre kerül sor. (Sajnos a tapasztalat azt

44

mutatja, hogy a költségek általában magasabbak, a bevételek pedig mindig alacsonyabbak

a tervezettnél.)

- A személyes megélhetés költségei. Ezek a vállalkozó személyes kiadásait foglalják

magukba. Ennek mértékét a vállalkozó igényszintje és elkötelezettségei határozzák meg.

Itt célszerű kalkulálni az élelmiszer, a ruházkodás, a rezsiköltségek, a biztosítás, a lakbér,

a közös költség, a közlekedés, az egészségügy, a háztartási eszközök, a javítások, a

szórakozás és az üdülés finanszírozásával. A vállalkozás kezdetén a vállalkozók arra

kényszerülhetnek, hogy redukálják igényeiket, csökkentség kiadásaikat.

- A biztonsági tartalék. Az indulási, a működési és a személyes kiadások összege megadja,

hogy mekkora lesz a vállalkozás forrásszükséglete. Ennyi pénzre van szükség a

vállalkozás elindításához. Célszerű azonban arra is gondolni, hogy a nem várt, nem

kalkulált költségekre valamennyi tartalékra is szükség lehet. A biztonsági tartalék

meghatározására nincs szabály. Egyes szakértők a költségek minimum 10-20 százalékát

tekintik biztonsági tartaléknak, míg mások 20-30 százalékra teszik ezt a sávot. De olyan

javaslattal is találkozhatunk, mely szerint a vállalkozó rendelkezzen legalább annyi

tartalékkal, ami fedezi a működési költségeket három-hat hónapig.

Eddig azt tekintettük át, hogy a vállalkozás indításánál mire kell a pénz, és mennyi pénzre van

szükségünk, azaz mekkora az indulás és a működés költsége az első három-hat hónapban, amíg

nincs elég bevétel, hogy kiadásainkat fedezze. Ezek után az a kérdés, hogy mindezt honnan,

milyen forrásokból, milyen ütemezésben, milyen költséggel, áldozattal tudjuk előteremteni. A

szükséges készpénztőkét a vállalkozó vagy saját pénzalapjából, vagy hosszú, illetve rövid lejáratú

kölcsönökből, hitelekből teremtheti elő. (Erről részletesebben a pénzügyi fejezetben lesz szó.)

ÖSSZEFOGLALÁS

Egy új vállalkozás sikerében három dolog játszik meghatározó szerepet: a lehetőség, a

vállalkozó és az induláshoz szükséges erőforrások. Ezeket nevezzük a vállalkozás

kulcsfontosságú sikertényezőinek.

Így a vállalkozásra való felkészülésnek is három fő feladata van: az üzleti lehetőség

azonosítása, a motivációk és képességek mérlegelése és az erőforrásigények meghatározása.

Az üzleti lehetőség azonosítása kapcsán fontos annak áttekintése, hogy milyen

forrásokból tud a vállalkozó ötleteket meríteni vállalkozása elindításához (fogyasztók,

kereskedők, jelenlegi munkahely, más vállalkozás, K+F, külföldi tapasztalat,

vállalkozásélénkítő programok, Internet). Ha „spontán megvilágosodás” útján a

vállalkozónak nem jut eszébe a „nagy ötlet,” segítheti az új ötletek gyűjtését és értékelését

különféle módszerek alkalmazásával. A kreatív problémamegoldás és az ötletgyártás talán

legismertebb és legelterjedtebben alkalmazott módszere az ötletroham (brainstorming),

amely korlátozott időkeretben egy adott problémával kapcsolatos összes lehetséges ötletet

előhívja.

Az ötletek összegyűjtése után szükség van az ötletek előszűrésére, értékelésére. Az üzleti

elképzelést, ötletet négy fő szempont alapján értékeljük, a piacképesség, a működőképesség,

a versenyképesség és az üzletképesség szempontjából.

45

Az üzleti lehetőség mellett a vállalkozó játszik fontos szerepet a vállalkozás sikerében. A

vállalkozó teljesítménye attól függ, hogy rendelkezik-e a szükséges képességekkel,

készségekkel, illetve kellően motivált-e a vállalkozás létrehozására.

Nagyon fontos, hogy a vállalkozó jól mérje fel a beruházás- és erőforrásigényeit, és

reálisan becsülje meg a vállalkozás beindításának és működésének költségeit.

KÉRDÉSEK

1. Mik a kisvállalatok alapításának kulcsfontosságú sikertényezői?

2. Mik a vállalkozásra való felkészülés fő feladatai?

3. Mik lehetnek a vállalkozási ötletek forrásai?

4. Mi a brainstorming módszer lényege?

5. Milyen szempontok alapján értékeljük az üzleti elképzelést, vállalkozási ötletet?

6. Mik a piacképesség értékelésének és a működőképesség elemzésének a fő területei?

7. Mik a versenyképesség értékelésének és az üzletképesség elemzésének a fő területei?

8. Milyen erőforrásokra van szükség egy vállalkozás beindításához?

9. Milyen költségkategóriákat célszerű számításba venni a vállalkozás

forrásszükségletének megállapításakor?

10. Miért szükséges biztonsági tartalékot is számításba venni a forrásszükséglet

megállapításakor?

46

2.2. A kisvállalati szervezet jogi formái

Aki új vállalkozásba kezd, annak komolyan mérlegelnie kell az alkalmazandó jogi formát. Vagyis

azt, hogy milyen jogi szabályozás vonatkozzon a vállalatra, ebből ugyanis fontos következmények

adódhatnak. Mint például az, hogy milyen adózás alá fog esni, illetve milyen bejelentkezési

kötelezettségei lesznek. Ennek a fejezetnek éppen az a célja, hogy ehhez a mérlegeléshez

segítséget nyújtson, illetve, hogy tisztázza ezeket a megválaszolatlan kérdéseket.

2.2.1. Miért fontos a vállalat jogi formája?

Noha a vállalat jogi formájáról való döntés valószínűleg nem tartozik a vállalkozók tudatában a

sikertényezők közé, mégis rendkívül fontos a vállalkozó számára. Bár nem közvetlenül

kapcsolódik termékhez vagy piachoz, mégis nagyban befolyásolja, milyen mértékben járul hozzá

a vállalkozás, a vállalkozó személyes céljaihoz.

Bizonyos mértékben a szervezeti forma megmondja, hogyan lehet és hogyan lehet

előteremtenie pénzt a vállalkozónak. Meghatározza, hogyan és mennyi adót fog fizetni a

vállalkozó. Előrejelez számos olyan jogi akadályt, amelyet el kell kerülni a vállalkozónak ahhoz,

hogy vállalkozása zátonyra ne fusson. Meghatározza, bizonyos mértékben, a vállalkozó jogi

kötelmeit az üzleti dolgokban. Röviden, a forma, amelyet a vállalkozó kiválaszt a vállalata

számára, erősen hatással lesz a vállalkozó napi üzleti kapcsolataira – és természetesen adóügyeire

is.

Régebben találomra döntötték el a kisvállalatok számára „megfelelő” jogi formát. A múlt

század korábbi éveiben a társaságokra úgy tekintettek, mint „nem egészen kifogástalan” formákra

az annak keretében való üzleti tevékenység végzésére. Az volt az érzés, hogy egy igazi úriember

nem rejtőzhet egy „jogi személyiség” kreációja mögé, ha az üzletet becsületesen akarja csinálni.

Az utóbbi időben főleg az amerikai könyvek és tanulmányok azt tanácsolják az üzleti

küzdőtérre újonnan belépők számára, hogy már az induláskor társaságot alapítsanak (Greenfield,

1989; Poteet, 1984). Ha ezt tennék, akkor széles körben érvényesíthetnék jogaikat,

kihasználhatnák az adózás és a korlátolt felelősség nyújtotta előnyöket is.

Az igazi életben, természetesen, nem ilyen egyszerű a dolog. Nem csak egyetlen jó módszer

van a vállalkozó számára cége jogi vonatkozásainak megszervezésére. A vállalkozónak többnyire

ezért lesz szüksége arra, hogy külső tanácsadó szolgáltatásit vegye igénybe. A vállalkozó végső

döntése attól függ majd, hogy milyen tevékenységet fog végezni a vállalata, mit kíván tenni a

profit érdekében, milyen magánvagyona van a vállalaton kívül, milyen tőke iránti igényei vannak,

és számos más jogi és pénzügyi kérdéstől.

2.2.2. A vállalat jogi formáinak bemutatása

Magyarországon napjainkra a vállalatalapítás jogi szabályozásbeli feltételrendszere lényegében

megfelel a fejlett piacgazdaságokban, különösen az Európai Unióban tapasztalható szintnek. Ha

egy magyar állampolgár rendelkezik a vállalat alapításához szükséges tőkével és üzleti, piaci

lehetőségekkel, a szervezeti formák gazdag tárházából választhat.

47

A körültekintő üzleti döntésekhez ismernie kell az egyes lehetőségeket. Alapvetően öt

fontosabb csoportját különböztetjük meg a választható vállalati jogi formáknak:

- Egyéni vállalkozás

- Társas vállalkozás

- Gazdasági társaságok

- Jogi személyiség nélküli társas vállalkozások

- Közkereseti Társaság (kkt.)

- Betéti Társaság (bt.)

- Jogi személyiségű társas vállalkozások

- Közös Vállalat

- Korlátolt Felelősségű Társaság (kft.)

- Részvénytársaság (rt.)

- Szövetkezetek

- Egyéb szervezetek

- Alapítvány

- Közhasznú Társaság

- Egyesület

2.2.2.1. Egyéni vállalkozás

Ez talán a lehető legegyszerűbb vállalkozási forma. Jogi szempontból szinte semmit sem kell

tenni ahhoz, hogy valaki egyéni vállalkozásba kezdjen.

Az egyéni vállalkozásról szóló 1990 évi V. törvény minden – a devizajogszabályok szerint

belföldinek minősülő – természetes személy alanyi jogává teszi az üzletszerű, saját nevében és

saját kockázatára, rendszeresen, haszonszerzés céljából folytatott gazdasági tevékenység (egyéni

vállalkozás) végzését.

Az egyéni vállalkozó teljes vagyonával felel a tartozásaiért, ami azt jelenti, hogy bármely

vagyontárgya végrehajtás alá vonható.

2.2.2.1.1. Az egyéni vállalkozás tevékenységi köre, korlátozása

A fentiekben hivatkozott törvény szerint egyéni vállalkozást bármilyen tevékenységre létre lehet

hozni – azonban mikor a leendő vállalkozó el szeretné indítani a vállalkozás, meg kell vizsgálnia,

hogy az ötlet amire a vállalkozás épülne nem ütközik-e valamilyen jogszabályba.

Az egyéni vállalkozók által folytatható tevékenységeket illetően az egyéni vállalkozásról

szóló törvény csak néhány korlátozást tartalmaz:

- Egyéni vállalkozás nem végezhet állami monopóliumként fenntartott tevékenységet.

- Nem végezhet olyan tevékenységet, ami koncessziós célra van fenntartva (például az

országos közutak, vasutak, bányászati kitermelés stb.).

- Külön törvények szabályozzák az egészségügyi törvény hatálya alá tartozó, továbbá a

szociális szolgáltatási tevékenységet folytató egyéni vállalkozások tevékenységét.

48

- Egyes tevékenységek gyakorlásához megfelelő szakmai képesítés szükséges (a törvény

tételes felsorolást ad azokról a szakmákról, amelyeknél a szakmunkás bizonyítvány vagy

egyéb szakirányú képesítés szükséges).

2.2.2.1.2. Az egyéni vállalkozás feltételei

Az egyéni vállalkozás indításának alapfeltételei:

- magyar állampolgárság,

- külföldi állampolgárság esetén lakhatási engedély,

- állandó magyarországi lakhely,

- 18.életév betöltése (cselekvőképesség),

- 3 hónapnál nem régebbi erkölcsi bizonyítvány,

- a tevékenységtől függő hatósági engedély, szakmai képesítés,

- a törvényben előírt illeték megfizetése (5000Ft.).

Az egyéni vállalkozói tevékenység gyakorlásának feltételei:

- a vállalkozói tevékenységet bejelentés alapján,

- a vállalkozói igazolvány birtokában lehet végezni.

Ezen főszabály alól kivétel a mezőgazdasági tevékenység, ahol nem vállalkozói igazolvány,

hanem őstermelői igazolvány kiváltása szükséges.

Az egyéni vállalkozó csak egy vállalkozói igazolványt kaphat. Az igazolvány lapján egy fő-

és tetszőleges számú melléktevékenység folytatható. Ezeket a vállalkozói igazolványban fel kell

tüntetni. Főtevékenységnek azt a tevékenységet kell tekinteni, amelyből a legnagyobb árbevétel

várható. Az egyéni vállalkozó több telephelyet (üzletet, termelő/szolgáltató egységet tarthat fenn).

2.2.2.1.3. Vállalkozói igazolvány, bejelentkezési kötelezettségek

Az egyéni vállalkozást alapító személy a vállalkozás alapítására irányuló kérelmet a vállalkozás

székhelye szerint illetékes okmányirodához nyújthatja be – az e célra rendszeresített nyomtatvány

kitöltésével. Az egyéni vállalkozói igazolványok kiadása, visszavonása és az ezzel kapcsolatos

igazoltatási eljárás 2000. június 1-jétől a vállalkozás székhelye szerint illetékes körzetközponti

jegyző hatáskörébe került, aki a kérelem alapján engedélyeztetési eljárást indít, melynek

keretében megvizsgálja, hogy van-e törvénybe ütköző akadálya a vállalkozás bejegyzésének,

vállalkozói igazolvány kiadásának. A vállalkozásnak működése megkezdésekor többféle

bejelentési kötelezettségnek kell eleget tennie.

Az egyéni vállalkozás bejelentkezési kötelezettségei:

- Bejelentkezés az adóhatósághoz

2000. július 1-jétől alapvetően megváltoztak az adóhatósághoz való bejelentkezés

szabályai. A bejelentkezés új rendszerében az egyéni vállalkozói igazolványhoz kötött

tevékenységet folytatók számára a vállalkozói igazolvány iránti kérelemmel a

körzetközponti jegyző kezdeményezi az adószám megállapítását, tehát személyesen nem

49

kell felkeresniük az adóhatóságot. Ezen bejelentkezésükkel eleget tesznek az állami

adóhatóság felé teljesítendő bejelentkezési kötelezettségnek.

Az önkormányzathoz be kell jelentkezniük.

- A vállalkozó tevékenységének megkezdésétől számított 15 napon belül köteles bejelenteni

működését a Társadalombiztosítási Igazgatósághoz (a székhelye szerinti illetékes

nyugdíjbiztosítási és egészségbiztosítási igazgatási szervhez).

- A pénzforgalom lebonyolításához szükséges, hogy az egyéni vállalkozó bankszámlával

rendelkezzen. Az egyéni vállalkozó a vállalkozói igazolvány birtokában pénzforgalma

bonyolítására számlavezető pénzintézetet választhat. Több bankszámlája is lehet a

vállalkozásnak. Ezeket az adóhatóságnak be kell jelenteni.

- A körzetközponti jegyző az erre a célra szolgáló számítógépes rendszer segítségével közli

a Központi Statisztikai Hivatallal a statisztikai számjel megállapításához szükséges

adatokat és beszerzi az egyéni vállalkozás statisztikai számjelét.

2.2.2.1.4. Az egyéni vállalkozás résztvevői, az egyéni cég

- Az egyéni vállalkozó köteles személyesen közreműködni a vállalkozás tevékenységében.

- Az egyéni vállalkozó igénybe vehet másokat is tevékenysége gyakorlása során,

foglalkoztathat alkalmazottakat, bedolgozót, segítő családtagot.

Ha más személyek is közreműködnek a vállalkozásban, akkor a képesítést tanúsító okmánnyal

nem muszáj a vállalkozónak rendelkeznie, hanem elég ha az alkalmazott rendelkezik vele.

Az egyéni vállalkozó – kérelmére – a cégjegyzékbe bejegyezhető. Az egyéni cég nem jogi

személy.

2.2.2.1.5. A tevékenység megváltoztatása, a vállalkozás megszűnése

Az egyéni vállalkozó a vállalkozói igazolványban feltüntetett tevékenységét a létrehozásra

vonatkozó feltételek mellett, erre irányuló bejelentéssel bármikor módosíthatja, kiegészítheti.

Mivel az egyéni vállalkozás alapítása alanyi jog, megszüntetéséről bármikor szabadon lehet

rendelkezni. Az egyéni vállalkozás megszűnik, ha:

- az egyéni vállalkozó adókötelezettségét felhívás ellenére 12 hónapra visszamenőleg nem

teljesíti,

- az egyéni vállalkozó meghal vagy elveszti cselekvőképességét és a vállalkozó özvegye,

örököse – vagy törvényes képviselője nem kívánja tovább folytatni a tevékenységet.

2.2.2.2. Társas vállalkozás

A társas vállalkozás szervezeti formája a társaság. A társaság fogalma a következőképpen írható

le: két vagy több tulajdonos által alapított, személy vagy tőkeegyesítő jellegű üzleti vállalkozás,

ahol a partnerek osztoznak a nyereségen vagy egymás között megosztják a veszteséget és a

vállalatvezetés felelősségét is.

50

Általános jellemzést adni a társaságokról nagyon nehéz feladat, mert az egyes típusok

jellemzői nagyon eltérnek egymástól. Van azonban néhány olyan közös jellemző, amely a

társaság valamennyi formájánál érvényesül:

- A résztvevők sajátos érdekközösséget alkotnak, üzleti jellegű kapcsolatban állnak

egymással.

- A társaság önálló szervezeti és ügyviteli mechanizmust hoz létre.

- Közös gazdasági vállalkozásra, vállalkozási eredmény elérésére irányul.

A társaságon belül külön csoportot alkotnak a gazdasági társaságok és a szövetkezetek.

2.2.2.2.1. Gazdasági társaságok

Az állam, a jogi személyek, a jogi személyiség nélküli gazdasági társaságok, bel- és külföldi

természetes személyek, üzletszerű, közös gazdasági tevékenység folytatására vagy annak

elősegítésére alapíthatnak gazdasági társaságot, illetve e célból már működő társaságba tagként

beléphetnek. A gazdasági társaságok alapítását, működését és megszűnését a gazdasági

társaságokról szóló 1997. évi CXLIV. törvény szabályozza.

A gazdasági társaságok létrehozásának közös szabályai

A gazdasági társaságot társasági szerződéssel (kivételesen alapító okirattal vagy

alapszabállyal) – az egyszemélyes kft. és egyszemélyes rt. kivételével – legalább 2 tag alapíthat.

A társasági szerződést, szükség esetén annak módosítását közokiratba vagy ügyvéd által

ellenjegyzett magánokiratba kell foglalni és annak módosítását közokiratba vagy ügyvéd által

ellenjegyzett magánokiratba kell foglalni és valamennyi tagnak alá kell írnia.

A társasági szerződést akkor lehet módosítani, illetve tőle eltérni, ha a gazdasági társaság

legfőbb szerve erről határozatilag rendelkezett.

A gazdasági társaságok bejelentkezési kötelezettségei

- Cégbejegyzés, közzététel. A gazdasági társaság alapítását a társasági szerződés

megkötésétől – illetve az alapító okirat, alapszabály elfogadásától – számított 30 napon

belül bejegyzés és közzététel végett be kell jelenteni a társaság székhelye szerint illetékes

cégbírósághoz. A cégbírósághoz való kérelem beérkezéséig a társaság a gazdasági

tevékenységét nem kezdheti meg. A létesítő okirat elfogadásától, ellenjegyzésétől a cég

bejegyzéséig a társaság úgynevezett előtársaságként működik.

A cégbejegyzés és a közzététel illetékköteles, melynek költsége a céget terheli. A kérelem

benyújtásakor a befizetést igazolni kell. Az illeték mértéke eltér a jogi személyiség nélküli

és a jogi személyiségű gazdasági társaságok esetében.

A cégbejegyzés és a közzététel az ún. egyablakos rendszer keretében történik. E szerint a

bejegyzési kérelemnek a cégbírósághoz való érkezésekor a cég nevét és székhelyét

számítógépen rögzíteni kell, egyidejűleg a cég az azonosítására, illetve valamennyi más

cégtől való megkülönböztetésére alkalmas cégjegyzékszámot kap, amelyet ettől

kezdődően a cégnek az iratain fel kell tüntetnie. Ugyanakkor a cégbíróság a bejegyzést

kérő helyett az érintett szervezetektől – az erre a célra létrehozott számítógépes rendszer

51

útján – beszerzi, és a cégnyilvántartásban rögzíti a cég adószámát, valamint statisztikai

számjelét. Az érintett szervezetek kötelesek ezeket az adatokat haladéktalanul a

cégbíróság rendelkezésére bocsátani.

A cégbíróság a cég bejegyzéséről értesti az érintett kamarát, adóhatóságot, valamint a

Központi Statisztikai Hivatalt. A cégbíróság a cég bejegyzéséről adatot szolgáltat a

Pénzügyi Szervezetek Állami felügyelete, az Országos Egészségbiztosítási Pénztár,

továbbá az Országos Nyugdíjbiztosítási Főigazgatóság és területi igazgatási szerveik

részére. Az adatszolgáltatásra a Céginformációs Szolgálat útján on-line módon kerül sor.

- A társaság tevékenységének megkezdésétől számított 15 napon belül köteles bejelenteni

működését a székhelye szerint illetékes nyugdíjbiztosítási és egészségbiztosítási igazgatási

szervhez.

- A pénzforgalom lebonyolításához bankszámlanyitás szükséges, a számlavezető

pénzintézet(ek) szabadon választható(k).

A gazdasági társasági megszűnésének közös szabályai

A gazdasági társaság megszűnik, ha:

- a társasági szerződésben meghatározott időtartam eltelt, vagy más megszűnési feltétel

bekövetekezett,

- a társaság önmaga elhatározza önmaga jogutód nélküli megszűnését,

- más társasággal egyesül, beolvad, szétválik vagy más társasági formába átalakul,

- tagjainak száma – a kft-t és az rt-t kivéve – egy főre csökken, és 6 hónapon belül nem

jelentenek be a cégbíróságnál új tagot,

- a cégbíróság megszűntnek nyilvánítja,

- a bíróság felszámolási eljárás során megszünteti,

- a jogszabály előírja.

Ha jogutód nélkül szűnik meg a gazdasági társaság – a fizetésképtelenség miatt indított

felszámolási eljárást kivéve –, végelszámolásnak van helye.

A gazdasági társaságok létrehozásának, megszűnésének közös szabályain és a bejelentkezési

kötelezettségein túl a vállalkozóknak tisztában kell lenni az egyes jogi szervezeti formák további

jellemzőivel is. A gazdasági társaságok két alapvető típusának, azaz a jogi személyiség nélküli

társas vállalkozásoknak (közkereseti társaság, betéti társaság), valamint a jogi személyiségű társas

vállalkozásoknak (közös vállalat, korlátolt felelősségű társaság, részvénytársaság) a sajátos

vonásait a 6. és 7. táblázatban foglaltuk össze.

52

2.2.2.2.2. Szövetkezetek

A szövetkezetek a társas vállalkozások sajátos formájaként foghatók fel: egyének vagy kisebb

vállalatok társulását jelentik, ahol a vezetésben rendszerint ez egy tag – egy szavazat elv

érvényesül. Igen gyakori, hogy csak egy-egy funkció (például értékesítés vagy beszerzés) közös

megvalósítására jönnek létre. A szövetkezetek társasági formában is működhetnek. A

szövetkezeteket a magyar jogrendszerben külön törvény szabályozza. Szövetkezetet legalább 5

tag alapíthat, ahol a tagtoborzás megengedett. A szövetkezetek főbb jellemzői a következők:

Kik lehetnek a tagjai? Természetes, illetve jogi személyek, de a jogi személyek száma nem

haladhatja meg a természetes személyek számát.

Alapítói tőke. Nincs meghatározott induló vagyon.

Vagyoni hozzájárulás. Részjegy: jegyzése minden tag számára kötelező. Alapításkor legalább

egy részjegyet kell jegyezni. Minden részjegy azonos értékű lehet. A részjegy nem

forgalomképes, másra át nem ruházható. A részjegy részesedésre jogosít a vagyonból. Részjegyen

felüli más hozzájárulás: ez lehet pénz, ingatlan, gép stb. A közgyűlés határozza meg, hogy mikor

kell szolgáltatni.

A tag elvárásai a társasággal szemben. Szövetkezeti üzletrész: forgalomképes (átruházható,

örökölhető). Juttatások és támogatások.

A társaság felelőssége. Korlátlan (teljes vagyonával).

A tagok felelőssége. A tartozásként a tag saját vagyonával és munkabérével nem felel.

Létesítő okirat. Alapszabály.

A legfőbb szervei. Közgyűlés, küldöttgyűlés, a szövetkezet helyi önkormányzati szervei,

igazgatótanács, felügyelő bizottság, egyeztető bizottság.

Képviseletre jogosult. A szövetkezet igazgatósági elnöke, az ügyvezető elnök, az ügyvezető

igazgató, az alapszabályban meghatározott és megjelölt igazgatósági tag.

Megszűnés. A társaságra vonatkozó általános szabályokon túl, ha tagjainak száma 5 fő alá

csökken.

Mindezekből érzékelhető, hogy a szövetkezeti forma csak azok számára megfelelő, akik

komolyan gondolják, hogy a vállalkozást demokratikus, kollektív elvek szerint fogják vezetni.

53

A JOGI SZEMÉLYISÉG NÉLKÜLI TÁRSAS VÁLLALKOZÁSOK SAJÁTOS VONÁSAI 6. táblázat

Társasági forma Közkereseti társaság Betéti társaság

Meghatározás Az a társaság, ahol a tagok társasági szerződéssel arra vállalnak

kötelezettséget, hogy korlátlan és egyetemleges felelősség mellett közös

gazdasági tevékenységet folytatnak és ehhez a szükséges vagyont a társaság

rendelkezésére bocsátják.

Az a társaság, ahol a tagok tárasági szerződéssel üzletszerű, közös gazdasági

tevékenység folytatására vállalnak kötelezettséget oly módon, hogy legalább

egy tag (beltag) felelőssége a tárasági vagyon által nem fedezett

kötelezettségekért korlátlan és a többi beltaggal egyetemleges, míg legalább

egy másik tag (kültag) csak a társasági szerződésben vállalt vagyoni betétje

szolgáltatására köteles, a társaság kötelezettségeiért azonban nem felel.

Jellemzők - Alapítása, működése, könyvvitele, végelszámolása, átalakulása egyszerű

- Az alacsony tőkével és kisebb taglétszámmal működő kisvállalkozások,

családi vállalkozások formája

- Személy- és vagyonegyesítő társasági forma

- A személyes közreműködés ugyan nem kötelező, de jellemző

- A tagok személyes és anyagi közreműködést is vállalnak

- Egyszerűen létrehozható, működtethető, megszüntethető cégforma

- Kis- és középvállalkozások cégformája

- A kültag a beltaggal ellentétben csak tőkebefektetésnek tekinti a társasági

tagságot, de nem kíván a társaság üzletvezetésében, képviseletében részt

venni

- Minden tagot terhel vagyoni részvételi kötelezettség

- A személyes közreműködés csak a beltagra nézve kötelező

Tagjai lehetnek Bel- és külföldi jogi személyiségű és jogi személyiség nélküli gazdasági

társaság, bel- és külföldi természetes személy

Bel- és külföldi jogi személyiségű és jogi személyiség nélküli gazdasági

társaság, bel- és külföldi természetes személy

Alapító tőke Nincs törvényileg meghatározva, minimális induló vagyon Nincs törvényileg meghatározva, minimális induló vagyon

Vagyoni hozzájárulás Lehet pénzbeli, nem pénzbeli (apport). Kizárólag apporttal is alapítható Lehet pénzbeli, nem pénzbeli (apport). Kizárólag apporttal is alapítható

A társaság felelőssége Korlátlan (teljes vagyonával felel) Korlátlan (teljes vagyonával felel)

A tagok felelőssége Korlátlan és egyetemleges A beltag felelőssége korlátlan és a többi beltaggal egyetemleges. A kültag

felelőssége csak vagyoni betétje mértékéig terjed

Létesítő okirat Társasági szerződés Társasági szerződés

A legfőbb szerve(i) A tagok gyűlése, ahol valamennyi tag személyesen vesz részt A tagok gyűlése, ahol valamennyi tag személyesen vesz részt

Üzletvezetésre és

képviseletre jogosult

Üzletvezető. Elvileg a társaság valamennyi tagja lehet üzletvezető A betéti társaság vezetőjét üzletvezetőnek hívjuk. Üzletvezetésre, képviseletre

csak a beltag jogosult

Megszűnés A gazdasági társaságok megszűnésének közös szabályai az irányadók A társaságok megszűnésének közös szabályain túlmenően:

Ha a társaságból valamennyi beltag/kültag kiválik, a társaság megszűnik,

kivéve, ha az utolsó beltag/kültag kiválásától számított három hónapon belül

új beltag/kültag belépését a cégbírósághoz bejelentik

54

A JOGI SZEMÉLYISÉGŰ TÁRSAS VÁLLALKOZÁSOK SAJÁTOS VONÁSAI 7. táblázat

Társasági forma Közös vállalat Korlátolt felelősségű társaság Részvénytársaság

Meghatározás Kizárólag jogi személyek által alapított gazdasági

társaság, amely a tagok által rendelkezésre bocsátott

alaptőkével alakul és saját vagyonát kockára téve

gazdálkodik.

Olyan gazdasági társaság, mely előre meghatározott

összegű törzsbetétekből álló törzstőkével (jegyzett

tőkével) alakul, és amelynél a tag kötelezettsége a

társasággal szemben törzsbetétjének szolgáltatására

és a társasági szerződésben esetleg megállapított

egyéb vagyoni hozzájárulásra terjed ki.

Olyan gazdasági társaság, melyet előre

meghatározott számú és névértékű részvényekből

álló alaptőkével alapítanak.

Jellemzők - Kizárólag jogi személyek alapíthatják

- Tőkeegyesítésű jellegű

- A tagok vagyoni hozzájárulása kötelező

- A legelterjedtebb cégforma Magyarországon

- Akár egy személy is alapíthatja

- Viszonylag könnyű a társasági viszony

megszüntetése, az üzletrész átruházása

- Személy- és tőkeegyesítő cégforma

- Személyes közreműködés a tagok számára

kötelező

- Nem tipikusan a kisvállalkozások által

választott szervezeti forma

- Személytelen, tipikusan vagyonegyesítő

társasági forma

- A személyes közreműködés nem kötelező

- A tulajdonosi jogok értékpapír formában

testesülnek meg

Tagjai lehetnek Csak jogi személyek Bel- és külföldi természetes személy, jogi

személyiséggel rendelkező és jogi személyiség

nélküli gazdasági társaság

Bel- és külföldi természetes személy, jogi személy.

Részvénytársaság alapítható, illetve működtethető

zártkörben és nyilvánosan. Egy személy is alapíthat

részvénytársaságot, ilyenkor egy személy szerzi

meg a részvények tulajdonjogát

Alapító tőke Nincs meghatározott induló vagyon Törzstőke: legalább 3 millió forint. A pénzbeli

részek összegének el kell érnie legalább a törzstőke

30%-át, de legalább 1 millió forintot

Alaptőke: legalább 20 millió forint. Az alaptőke

legalább 30%-ának (de minimum 10 millió

forintnak) készpénzvagyonnak kell lennie

55

A JOGI SZEMÉLYISÉGŰ TÁRSAS VÁLLALKOZÁSOK SAJÁTOS VONÁSAI a 7. táblázat folytatása

Társasági forma Közös vállalat Korlátolt felelősségű társaság Részvénytársaság

Vagyoni

hozzájárulás

A tagok vagyoni hozzájárulása kötelező. A tagok a

nyereségből a vagyoni hozzájárulás arányában

részesednek

A tagok által rendelkezésre bocsátott vagyoni

hozzájárulást törzsbetétnek nevezzük. Ez lehet

pénzbeli vagy nem pénzbeli betét. A tagok

törzsbetétei különböző összegek lehetnek, de azok

nagysága 100 000 forintnál nem lehet kevesebb.

A tagot megillető jogokat és a vagyonból őt

megillető hányadot az üzletrész testesíti meg, mely

forgalomképes és értéke a működés során változhat.

A tagok társasággal szembeni kötelezettsége a

törzsbetét rendelkezésre bocsátásán túl

pótbefizetésre és mellékszolgáltatásra is kiterjedhet.

A társaság tagjainak az elért nyereségből osztalékot

fizet(het)

A tagok vagyoni hozzájárulása a részvény

névértékének megfizetése. A részvény olyan

értékpapír, mely valamiféle bevételre, osztalékra

jogosítsa tulajdonosát, illetve forgalomképes,

bármikor pénzzé tehető. A vagyoni jogok mellett a

részvényest szervezeti jogok is megilletik, így

jogosult a közgyűlésen részt venni, felvilágosítást

kérni, észrevételt, indítványt tenni, a szavazati

joggal rendelkező részvényes pedig szavazni

A társaság

felelőssége

Korlátlan (teljes vagyonával) Korlátlan (teljes vagyonával) Korlátlan (teljes vagyonával)

A tagok felelőssége Együttes és kezesi: a hitelező bármelyik tagtól

követelheti követelése kielégítését, de csak a

vagyoni hozzájárulása arányában

Korlátolt, a vagyoni hozzájárulás mértékéig, a

törzsbetét mértékéig terjed

Korlátolt, a vagyoni hozzájárulás mértékéig, a

jegyzett részvény névértékéig terjed

Létesítő okirat Társasági szerződés Társasági szerződés, egyszemélyes társaság

alapításakor alapító okirat

Alapszabály

A legfőbb szerve(i) Igazgatótanács Taggyűlés. Könyvvizsgáló választása és felügyelő

bizottság létrehozása csak a törvény által

meghatározott esetekben kötelező

Igazgatóság

Közgyűlés

Felügyelő bizottság

Könyvvizsgáló

Üzletvezetésre és

képviseletre

jogosult

Igazagtó(ság) Ügyvezető (elvileg bármely tag lehet) Ügyvezető szerv – az igazgatóság, illetve az elnök-

vezérigazgató

Megszűnés A társaságokra vonatkozó általános szabályok

szerint

Megszűnésére az általános szabályok vonatkoznak,

azzal a kivétellel, hogy ha a tagok száma egy főre

csökken, egyszemélyes tárasságként tovább

működhet

Megszűnésére az általános szabályok vonatkoznak,

azzal a kivétellel, hogy ha a tagok száma egy főre

csökken, egyszemélyes társaságként tovább

működhet

56

2.2.2.3. Egyéb szervezetek

Az egyéni és társas vállalati jogi formák mellett szólnunk kell az egyéb szervezetek egyre

növekvő jelentőségéről. Az egyéb szervezetek között a legfontosabbak az alapítványok,

(közalapítványok), a közhasznú társaságok és az egyesületek. E szervezeteket a közhasznú

szervezetekről szóló 1997. évi CLVI. törvény alapján közhasznú szervezeteknek nevezzük.

A közhasznú szervezetek száma és bevételei a rendszerváltást követő években rohamos

növekedésnek indult. Ez a gyors növekedés bonyolult jelenség, benne a gazdaság több különböző

szereplőjének törekvései összegződnek. Ezek a törekvések nem mindig mutatnak egy irányba, s

ennek megfelelően ezek a szervezetek nagyon sokfélék, és sok különböző funkció betöltésére

vállalkoznak. A közhasznú szervezetek viszonylag jól megkülönböztethetően elválnak a

profitcélokat követő piaci, illetve a közvetlen állami irányítás alatt működő kormányzati

szektortól, a belső heterogenitásuk azonban mégis megnehezíti, hogy ezek sajátosságait és

működési mechanizmusait egységben kezeljük.

A közhasznú szervezetek döntő többsége az állampolgárok, illetve a magánszférába tartozó

szervezetek kezdeményezésére, azok érdekeit követve jött létre. Ezek az érdekek nem feltétlenül

esnek egybe a társadalom, a köz érdekeivel – képesek olyan szükségletekre is reagálni, amelyek

nem a többség, az átlagpolgár, hanem a speciális helyzetben lévő társadalmi csoportok

szükségletei –, de általában olyan szükségletekhez vagy olyan társadalmi kihívásokhoz

kapcsolódnak, amelyekre valamilyen formában közösségi válaszokat célszerű adni.

E szervezetek létrehozásának motívumai, formái, tevékenysége igen sokfélék lehetnek. Van

azonban néhány közös jellemző, mely a közhasznú szervezetek mindegyikére vonatkozik. Ezek a

következők:

- Létrehozásuknál a vállalkozási, más megfogalmazásban a haszonszerzés céljából végzett

rendszeres gazdasági tevékenység nem lehet elsődleges cél. Alapfeladatuk valamilyen

közhasznú tevékenység folytatása, az olyan társadalmi jogos igények kielégítésének

segítése, amelyeket az állam nem vagy csak részben tud felvállalni.

- Vállalkozási tevékenységet csak közhasznú céljaik megvalósítása érdekében, azokat nem

veszélyeztetve végezhetnek.

- Gazdálkodásuk során elért eredményüket nem oszthatják fel, azt a létesítő okiratukban

meghatározott tevékenységre fordíthatják.

- Az államháztartás alrendszereitől – a normatív támogatás kivételével – csak írásbeli

szerződés alapján részesülhetnek támogatásban. A szerződésben meg kell határozni a

támogatással való elszámolás feltételeit és módját.

- Vállalkozásuk fejlesztéséhez a közhasznú tevékenységet veszélyeztető mértékű hitelt – a

közhasznú tárasság kivételével – nem vehetnek fel.

- A cél szerinti tevékenységükből, illetve vállalkozási tevékenységükből származó

bevételeiket és ráfordításaikat elkülönítetten kell nyilvántartani. A közhasznú szervezetek

bevételeit az alapítótól, az államháztartás alrendszereitől vagy más adományozótól a

közhasznú célra vagy a működési költségek fedezésére kapott támogatás, illetve adomány,

a közhasznú tevékenység folytatásából származó bevétel, a szervezet eszközeinek

befektetéséből származó bevétel, a tagdíj, a vállalkozási tevékenységből származó bevétel

jelentik.

Az egyéb szervezetek sajátos jellemzőit alapvetően a Polgári Törvénykönyvről szóló 1959.

évi IV. törvény alapján foglaltuk össze a 8. táblázatban.

57

AZ EGYÉB SZERVEZETEK SAJÁTOS JELLEMZŐI 8. táblázat

Társasági forma Alapítvány Közhasznú társaság Egyesület

Meghatározás Az alapítvány olyan közhasznú szervezet, melyet

alapítói tartós közérdekű célra hoznak létre.

Alapítvány elsődlegesen gazdasági tevékenység

folytatása céljából nem alapítható.

A közalapítvány olyan alapítvány, amelyet az

Országgyűlés, a Kormány, valamint a helyi

önkormányzat vagy kisebbségi önkormányzat

képviselő-testülete közfeladat ellátásának

folyamatos biztosítása céljából hoz létre.

Közfeladatnak minősül az az állami, helyi

önkormányzati vagy országos kisebbségi

önkormányzati feladat, amelynek ellátásáról az

államnak vagy az önkormányzatnak kell

gondoskodnia.

A közhasznú társaság a társadalom közös

szükségleteinek kielégítését nyereség- és

vagyonszerzési cél nélkül szolgáló, közhasznú

tevékenységet rendszeresen végző jogi személy. A

közhasznú társaság üzletszerű gazdasági

tevékenységet a közhasznú tevékenység elősegítése

érdekében folytathat; azonban a társaság

tevékenységéből származó nyereség ekkor sem

osztható fel a tagok között.

Az egyesület olyan önkéntesen létrehozott,

önkormányzattal rendelkező szervezet, amely az

alapszabályában meghatározott célra alakul,

nyilvántartott tagsággal rendelkezik, és céljának

elérésére szervezi tagjai tevékenységét. Egyesület

elsődlegesen gazdasági tevékenység folytatására

nem alapítható.

Jellemzők - Jogi személy, mely bírósági nyilvántartásba

vétellel jön létre

- Rendelkezik a megjelölt tartós közérdekű cél

megvalósításához szükséges vagyonnal, azzal

önállóan gazdálkodik

- A vagyonnal való eredményes gazdálkodás a

kuratóriumnak nevezett testület feladata

- Ha az alapító az alapítványhoz való csatlakozást

megengedi, nyílt alapítványról beszélünk

- A bíróság köteles kezelő szerv (kuratórium)

kijelöléséről gondoskodni, ha erről az alapító

nem rendelkezett

- Jogi személy, mely cégjegyzékbe való

bejegyzéssel jön létre

- A tagok nyilvános felhívás útján is

gyűjthetők

- Egy tag is alapíthatja

- A Ptk-ban meghatározott eltérésekkel a

gazdasági társaságokról szóló törvény kft-re

vonatkozó előírásai a mérvadóak

- Gazdasági társasággá nem alakulhat át, csak

közhasznú társasággal egyesülhet, illetve

csak közhasznú társaságokká válhat szét

- Jogi személy, mely bírósági nyilvántartásba

vétellel jön létre

- Vagyonával önállóan gazdálkodik

- Tartozásaiért saját vagyonával felel

- A tagok – a tagdíj megfizetésén túl – az

egyesület tartozásaiért saját vagyonukkal nem

felelnek

- Az egyesület vállalatot hozhat létre (ha az

alapszabály engedi), mely szintén jogi személy

Alapítói lehetnek Magánszemély, jogi személy és jogi személyiséggel

nem rendelkező gazdasági társaság

Természetes és jogi személy, valamint jogi

személyiséggel nem rendelkező gazdasági társaság

Létesítő okirat Alapító okirat Társasági szerződés, egyszemélyes kht. esetén

alapító okirat

Alapszabály

Legfőbb szerve(i) Kezelő szerv (kuratórium) Taggyűlés

Felügyelő bizottság létrehozása és könyvvizsgáló

választása kötelező

58

AZ EGYÉB SZERVEZETEK SAJÁTOS JELLEMZŐI a 8. táblázat folytatása

Társasági forma Alapítvány Közhasznú társaság Egyesület

Vezető

tisztségviselő

Az alapítvány kezelője, illetve kezelő szervének az

elnöke és tagja

Ügyvezető, és a felügyelő bizottság elnöke és tagja

Megszűnés Az alapítvány megszűnik, ha:

- Az alapító okiratban meghatározott idő eltelt, a

cél megvalósult, vagy a feltétel bekövetkezett.

- A bíróság az alapítványt megszünteti vagy más

alapítvánnyal való egyesítését rendeli el. A

bíróság az alapítványt megszünteti, ha céljának

megvalósítása lehetetlenné vált, ha a kezelő

szerv tevékenységével az alapítvány célját

veszélyezteti.

A megszűnt alapítvány vagyonát a bíróság hasonló

célú alapítvány támogatására köteles fordítani.

A cégbíróság a közhasznú társaságot – megszűnése

esetén – törli a cégjegyzékből. Jogutód nélkül

történő megszűnése esetén a társaság tagjai részére

a tartozások kiegyenlítését követően csak a

törzsbetétjeik alapításkori értéke adható ki, az ezt

meghaladóan megmaradó vagyont közhasznú célra

kell fordítani.

Az egyesület megszűnik, ha:

- Feloszlását vagy más egyesülettel való

egyesülését a legfelsőbb szerve kimondja.

- Az arra jogosult szerv feloszlatja, illetőleg

megszűnését megállapítja.

59

2.2.3. Döntés a vállalat jogi szervezeti formájáról

Az előzőekben láthattuk, hogy a szóba jöhető jogi formák mindegyikének vannak előnyei és

hátrányai más formákkal szemben. A jogi forma eldöntése előtt számos kérdést célszerű

mérlegelni, s ezek között fel kell állítani egy fontossági sorrendet. Ez fogja ugyanis eldönteni,

hogy melyik jogi forma felel meg leginkább a vállalkozás célkitűzéseinek.

A jogi szervezeti formák közötti választás legfontosabb kritériumait Pálinkás (2000) alapján

ismertetjük.

- Jogszabályi előírások. Léteznek olyan jogszabályi előírások, amelyek némiképp

korlátozzák a jogi formák közötti választás teljes szabadságát, vagy konkrétan előírják,

hogy bizonyos tevékenységet folytató gazdasági társaság csak bizonyos jogi szervezeti

formában működhet. Például pénzintézet csak részvénytársasági formában működhet. A

kft. törzstőkéje pedig nem lehet kevesebb 3 millió forintnál.

- Alapítói vagyon (alaptőke) nagysága – tőkeszükséglet. Egyes jogi formák esetében a

törvény előírja az alapítói vagyon minimális nagyságát. Ezek a formák olyan társaságok

számára előnyösek, melyek például fejlett műszaki technológia alkalmazása miatt jelentős

tőkeszükséglettel jönnek létre. Egy szerény keretek között induló cég viszont, melynek

működéséhez elegendő induláskor néhány százezer forint, nem fogja ezeket a formákat

választani, hanem sokkal inkább a betéti társasági, vagy közkereseti társasági forma lesz

számára a megfelelő, ahol nincs meghatározva az alapítói vagyon mértéke.

- A társaság tagjainak felelőssége. Döntő érv lehet a társasági forma megválasztásánál,

hogy hogyan alakul a tagok felelőssége. Mint a társasági formák sajátos vonásainak

bemutatásánál láthattuk, a társaságok egy részénél a tagok felelőssége korlátlan és

egyetemleges a társaság kötelezettségeiért, más részüknél csak korlátolt felelősség áll

fenn.

- A tagok száma. Gazdasági társaságot – az egyszemélyes kft. és rt. kivételével – legalább

két tag alapíthat.

- A vállalkozás tulajdonosi viszonyai. Az alapítónak el kell döntenie, hogy személyesen is

közreműködik-e (részt kíván-e venni) a szervezet tevékenységében, vagy sem. Ha csak a

tőkéjét viszi be a vállalkozásba, úgy tulajdonos lesz, de korlátozódik a lehetősége.

- Jogi személyiség. Valójában annak, hogy nincs a társaságnak jogi személyisége a

gyakorlatban a működés során gondot nem okoz. A jogi személyiség nélküli gazdasági

társaság saját cégneve alatt jogokat szerezhet, és kötelezettségeket vállalhat, ugyanígy

fennáll polgári jogi felelőssége is. A közkereseti és betéti társaság tehát ugyanúgy köthet

szerződést, szerezhet tulajdont, eladhat tulajdont, perelhető, pert indíthat, mint bármelyik

más gazdasági társaság. Annak, hogy e formák jogi személyiséggel nem rendelkeznek,

elsősorban gyakorlati okai vannak. Ezek a jogi személyiség nélküli formák több

szempontból kedvezőbb megítélés alá esnek (egyszerűbb számvitel, rövidebb bejegyzési

határidő stb.). Alapításukkor kevesebb illetéket kell leróni és a közzétételi díj is

alacsonyabb. Alapításukkal lehetővé válik, hogy a tagok minimális tőkével

folytathassanak gazdasági tevékenységet, hiszen nincs meghatározva, hogy mekkora az az

60

összeg, amivel ilyen társaság alapítható. Elvileg (és a gyakorlatban is van rá példa)

lehetséges, hogy készpénz nélkül, csupán apporttal létrehozzanak ilyen gazdasági

társaságot.

- Az érdekeltség átruházhatósága – kiválás. Kft. esetében a társaságtól megváló tag a

befektetett tőkéjéhez, illetve az üzletrészhez csak akkor juthat hozzá, ha az üzletrészt

valakinek eladja. A többi tagot elővásárlási jog illeti meg. Rt. esetén a részvényt kell a

tulajdonosnak eladni. Amíg nem adja el, tulajdonos marad.

- Egyéni vállalkozás vagy társasági forma? A két forma előnyeit és hátrányait mutatja a 9.

táblázat.

AZ EGYÉNI ÉS TÁRSAS FORMA ÖSSZEHASONLÍTÁSA 9. táblázat

Előny Hátrány

Egyéni

vállalkozás

- Az alapítás és megszüntetés

egyszerűsége

- Áttekinthetőség

- A vállalkozó függetlensége

- Az üzletmenetre vonatkozó

nyilvános adatszolgáltatási

kötelezettség hiánya

- Adózási kedvezmények

- Szerényebb nyereségszerzési

lehetőség

- A pénzügyi erőforrásokhoz jutás

korlátozottsága

- Túlzottan sokoldalú követelmények

a vállalkozóval szemben

- Korlátlan felelősség

- A vállalkozás korlátozott

élettartama

Társas

vállalkozás

- Egyszerű alapítás

- Adózási előnyök

- Tulajdonlási lehetőség nagyobb

tőke nélkül

- Jogi védettség viták esetére

- Jelentősebb tőke és hitelforrások

- A folytatás lehetősége

tulajdonosváltozás esetén

- A tulajdonosok korlátozott

felelőssége

- Széleskörű tőkebevonási lehetőség

- Korlátlan élettartam

- Személyi konfliktusok lehetősége

- Agresszív törekvés lehetősége az

alkalmazottaknál a partnerségre

- Világos menedzseri felelősség

hiánya

- A nyilvános adatszolgáltatás

kötelezettsége

- Az alapítás és megszüntetés

bonyolult és költséges volta

- Adóhátrányok

A vállalkozó végső döntése attól függ majd, hogy milyen tevékenységet fog végezni a

vállalatban, mit kíván tenni a profit érdekében, milyen magánvagyona van a vállalaton kívül,

milyen tőke iránti igényei vannak, és számos más jogi és pénzügyi kérdéstől.

Az említett tényezők mellett bizonyos kevésbé megfogható szempontokat is célszerű

megfontolni. A szervezeti formák különböző típusai más és más képet idéznek fel a szállítók, a

meglevő ügyfelek és a leendő vásárlók képzetében. A szállítók például általában előnyben

részesítik a nyereségorientált szervezeteket a nonprofit vállalkozásokkal szemben. Ez a felfogás

61

azokból a megfigyelésekből táplálkozik, hogy a nonprofit cégek lassabban fizetik ki számláikat. A

vásárlók esetenként jobban szeretnek üzletet kötni jogi személyiségű gazdasági társaságokkal.

Mivel a korlátolt felelősségű társaságnál és a részvénytársaságnál biztosított a folyamatosság, és

tulajdonosi előnyöket nyújt, ezeket gyakran a többinél stabilabb vállalkozásnak tekintik. A vásárló

tehát szükségesnek tart valamiféle biztosítékot arra vonatkozóan, hogy a cég tartósan az üzleti élet

szereplője legyen.

ÖSSZEFOGLALÁS

A vállalkozások a jogi szervezeti forma szerint a következőképpen csoportosíthatók:

- Egyéni vállalkozás

- Társas vállalkozás

- Gazdasági társaságok

- Jogi személyiség nélküli társas vállalkozások

- Közkereseti társaság

- Betéti társaság

- Jogi személyiségű társas vállalkozások

- Közös vállalat

- Korlátolt felelősségű társaság

- Részvénytársaság

- Szövetkezetek

- Egyéb szervezetek

- Alapítvány

- Közhasznú társaság

- Egyesület

Az egyéni vállalkozás azt jelenti, hogy mind a tulajdonlás, mind a vezetés egyetlen

személy kezében összpontosul. Ez a személy vállalkozó, tulajdonos és vezető is egyidejűleg.

Vagyonával minden üzleti tartozásért teljes felelősséggel tartozik. Az egyéni vállalkozás

természetesen nem zárja ki, hogy alkalmazottai legyenek, és ezek száma nincs korlátozva.

Ezt a jogi formát különösen családi vállalkozások alkalmazzák.

A közkereseti társaság az a jogi forma, melynél a tagok közösen, de különböző

mértékben felelnek tartozásaikért és kötelezettségeikért. Ez a szervezet nem tekinthető

olyan jogi személynek, amely az ebben résztvevő egyénektől független felelősséggel tartozik.

A betéti társaságban résztvevők a cég minden tartozásáért felelnek, de egy vagy néhány

olyan tagjuk is van, aki csak a társaság tőkéjéhez való hozzájárulás mértékében visel

felelősséget.

A közös vállalat olyan tőkeegyesítő jellegű gazdasági társaság, melyet kizárólag jogi

személyek alapíthatnak. A tagok vagyoni hozzájárulása kötelező, felelősségük együttes és

kezesi, tehát a hitelező bármely tagtól követelheti követelése kielégítését, de csak a vagyoni

hozzájárulása arányában.

A leggyakoribb és a külföldi befektetők által is legtöbbször választott forma a korlátolt

felelősségű társaság. Ebben az esetben a tagok csak tőkehozzájárulásuk mértékében viselnek

62

felelősséget; a cég önálló jogi személy, szerződéseket köthet, felel a törvény előtt és másokkal

szemben is törvényesen felléphet. A betéteket bizonyos korlátozó rendelkezések keretében át

lehet adni anélkül, hogy ez a vállalat működésének folyamatosságát érintené, de nyilvános

értékesítésre vagy kereskedelmi forgalomba ezek nem kerülhetnek.

A részvénytársasági formát olyan esetben választják, amikor nyilvánosan próbálnak

tőkét szerezni, függetlenül attól, hogy a társaság a tőzsdén bejegyzésre kerül-e vagy sem.

Magyarország szabályai pontosan megfelelnek az Európai Unió országaiban alkalmazott

előírásoknak. Általában nincs korlátozás abban a tekintetben, hogy a részvénytársaság

részvényeit átruházzák, értékesítsék, kivéve, ha maga a részvénytársaság alapítási tervezete

rögzíti az ezzel kapcsolatos korlátozásokat.

A szövetkezet személyeknek olyan társulása, mely önkéntes belépésen és kilépésen

alapul. A szervezet nevében is szerepelnie kell a szövetkezet szónak és meg kell jelölnie célját

is.

Az alapítvány olyan közhasznú szervezet, melyet természetes és jogi személyek, valamint

jogi személyiség nélküli gazdasági társaságok tartós közérdekű célra hozhatnak létre. Az

alapítvány elsődlegesen gazdasági tevékenység folytatása céljából nem alapítható.

A közhasznú társaság olyan jogi személy, mely a társadalom közös szükségleteinek

kielégítését szolgáló közhasznú tevékenységet végez nyereség és vagyonszerzési cél nélkül.

Üzletszerű tevékenységet végezhet, de csak a közhasznú tevékenység elősegítése érdekében.

Az egyesület szintén nem alapítható elsődlegesen gazdasági tevékenység folytatására, az

alapszabályban rögzíteni kell a célt, amire az egyesületet alapítják.

KÉRDÉSEK

1. Miért fontos a vállalat jogi formája?

2. Mik az egyéni vállalkozás előnyei, hátrányai és feltételei?

3. Melyek a gazdasági társaságok létrehozásának és megszűnésének közös szabályai?

4. Mi különíti el a betéti társaságot a közkereseti társaságtól jogi szempontból?

5. Milyen célból hozható létre közös vállalat?

6. Mely jellemzői indokolják azt, hogy a korlátolt felelősségű társaság a legkedveltebb

jogi forma?

7. Melyek a részvénytársasággal kapcsolatos legfontosabb fogalmak?

8. Mik a szövetkezet főbb jellemzői?

9. Mik az egyéb szervezetek sajátos vonásai?

10. Melyek a jogi szervezeti formák közötti választás legfontosabb kritériumai?

2.3. Üzleti terv

63

Miután a lehető vállalkozó felkészült a vállalkozásra és kiválasztotta a vállalat céljait

leghatékonyabban szolgáló jogi szervezeti formát következhet az üzleti terv összeállítása. A

vállalkozásoknak beindulásuk előtt és a folyamatos működés során is időről időre üzleti tervet kell

készíteniük. A vállalkozónak ugyanis mindig kell elképzelésének lennie arról, hogy az előtte álló

időszakban mit fog tenni. Rendelkeznie kell olyan aktuális tervekkel, melyek rövid távra konkrét

cselekvési programot, hosszabb távra pedig kitekintést tartalmaznak a vállalkozás jövőjét illetően.

A magyar vállalkozók gyakran esnek abba a hiába, hogy lebecsülik az üzleti terv jelentőségét.

Sokan azt gondolják, hogy elegendő egy jó ötlet, és nem támasztják kellően alá az elképzelésüket.

Pedig egy jól megírt üzleti terv sok szempontból hozzájárul a vállalkozás sikeréhez. Pálinkás

(2000) az üzleti terv fontosságát a következőkben látja. Az üzleti terv segíti a vállalkozót a kezdeti

időszak céljainak és tennivalóinak meghatározásában. Feladata, hogy megteremtse az összhangot

a vállalkozás céljai és tényleges lehetőségei között. Segítséget ad annak megítéléséhez, hogy az

elképzelt vállalkozás mennyire életképes. A gondosan elkészített üzleti terv a hatékony működés,

a stabilitás és a kockázatminimalizálás eszköze is. Útmutatóul szolgál a vállalkozó számára annak

megtervezésében, hogy milyen erőfeszítéseket kell tennie céljainak elérése érdekében.

Kikényszeríti azt, hogy a vállalkozó átgondolja a cég jövőbeni feladatait, objektíven számot

vessen erőforrásaival és korlátaival. Megmutatja, melyek a fejlesztés kulcsfontosságú területei,

amelyek speciális szakértelmet követelnek. Gyakori, hogy az üzleti terv elkészítése a

finanszírozási problémák megoldásánál szükséges feltételként, előírásként jelentkezik.

2.3.1. Az üzleti terv meghatározása és funkciói

Az üzleti terv a vállalkozás alapdokumentuma, mely azt írja le, hol tart most a vállalkozás (honnan

indul, milyen adottságokkal rendelkezik), mi a vállalkozás célja, hová akar eljutni (mennyi idő

alatt, miért) és hogyan akarja a céljait megvalósítani (milyen forrásokkal). Vecsenyi (2003) szerint

„az üzleti terv olyan dokumentum, amely meggyőző érvekkel bizonyítja, hogy a vállalkozás képes

termékei vagy szolgáltatásai értékesítésére, tisztes profit elérésére, és ezért érdemes a

támogatásra.” Vagy Bygrave (1984) szavaival élve, „az üzleti terv egy értékesítési dokumentum,

amely érdeklődést és izgalmat kelt a vállalkozás iránt bármely lehetséges támogatóban

(befektetőben) és érintettben.”

Az üzleti tervet sokan az induló vállalkozásokkal kapcsolják össze, azonban a már gazdálkodó

szervezetek számára is számos célt szolgál. A vállalkozás életgörbéjének bármely szakaszában

segítséget nyújthat a vállalkozó számára, így a vállalkozás megkezdése előtt, a beindításkor, a

működtetés során, és a hanyatló szakaszban is (például elősegítheti akár a vállalkozás kedvező

feltételek melletti értékesítését). Az üzleti terv segíti a vállalkozót mind a tervezés, ezen belül az

elemzés, a célkitűzés és a döntés során, mind a terv megvalósításában, mind pedig a

visszacsatolásban. Az üzleti terv funkcióit mutatja az 5. ábra Hernádi (2004) összeállításában.

64

Forrás: Hernádi, 2004.

5. ábra. Az üzleti terv funkciói

1. Segíti a szisztematikus gondolkodást. Az üzleti terv elkészítése logikus keretet biztosít a vállalat

feladatainak megtervezéséhez, a terv készítése során maga a gondolkodási folyamat értékes

tapasztalatokhoz juttatja a vállalkozókat. A jövőről való szisztematikus gondolkodás új

szempontokat, újfajta megközelítést, új lehetőségeket vethet fel, elősegítve a sikerhez vezető utat.

2. Segíti a vállalkozás környezetének és saját adottságainak megismerését. Az elemzés feltárja a

vállalkozást érintő makro- és piaci tendenciákat, veszélyeket és esélyeket. A vállalati erőforrások

szisztematikus és kritikus értékelésével lehetőség nyílik az erősségek és gyengepontok feltárására.

Az elemzés révén tárgyilagos képet kap a vállalkozó az üzleti lehetőségekről, az elérhető

nyereségről, és előrejelzi a lehetséges akadályokat. Az üzleti tervezés az elemzéshez szükséges

információk beszerzésére, rendszerezésére ösztönzi a vállalkozót.

3. Segíti a világos célmeghatározást. Az üzleti tervben kibontakoztathatóak az üzletvezetéssel

kapcsolatos elképzelések. Esélyt ad arra, hogy mérlegeljük a vállalkozást érintő valamennyi

perspektívát, többek között a működési feltételeket, a finanszírozást és a marketing tevékenységet.

Az üzleti terv készítése rákényszeríti a vállalkozót, hogy átgondolja a cég jövőbeni terveit, segít

abban, hogy világosan megfogalmazza a körülhatárolt üzleti profilt, konkretizálja a tervidőszakra

vonatkozó célkitűzéseket.

4. Segíti a jó döntést. Az üzleti terv lehetőséget ad arra, hogy számítások és becslések alapján

felmérje a vállalkozó, hogy mennyire lesz a vállalkozás életképes a piacon, megvalósítható-e a

terv, és milyen megtérülés várható. Mindezek alapján dönthet, hogy érdemes-e belefogni a

vállalkozásba, egy adott fejlesztésbe, vagy egy új piac meghódításába, vagy nem érdemes.

5. Segíti a finanszírozás biztosítását. A megvalósítás egyik legfontosabb feltétele a pénzügyi

finanszírozás. Az üzleti terv alapul szolgál a hitelezőkkel, pénzintézetekkel, befektetőkkel és

üzleti partnerekkel való tárgyaláshoz, ezáltal elősegíti a szükséges tőke megszerzését.

2. Segíti a

vállalkozás

környezetének

és saját

adottságainak

megismerését

3. Segíti a világos

célmeghatározást

4. Segíti a jó

döntést

5. Segíti a

finanszírozás

biztosítását

6. Segíti a

célkitûzések

megvalóstását

7. Segíti a

munkatársak

ösztönzését

Elemzés Célkitûzés Döntés

Megvalósítás1. Segíti a szisztematikus gondolkodást

Tervezés

8. Segíti az elõrehaladás ellenõrzését

9. Segíti a terv módosítását, új terv készítését

Visszacsatolás

65

6. Segíti a célkitűzések megvalósítását. Az üzleti terv cselekvési tervet ad, útmutatóul szolgál a

vállalkozó számára a tevékenységének megszervezéséhez, összefoglalja, hogy mit kell tennie

céljai elérése érdekében.

7. Segíti a munkatársak ösztönzését. A munkatársak számára iránymutatást ad arról, hogy mire

törekszik a vállalkozás, az adott időhorizonton belül milyen célokat tűzött ki maga elé, és

egyértelművé teszi, hogy a munkatársaknak mit kell tenniük a célok eléréséhez, és ösztönzi őket

feladataik elvégzésére.

8. Segíti az előrehaladás ellenőrzését. Az üzleti terv összehasonlítási alapul szolgál a teljesítmény

méréséhez, lehetővé teszi a gazdálkodás folyamatos figyelését a problémák felismerése

érdekében. A benne meghatározott sarokszámokat összevetve a már elért eredményekkel lehetővé

válik a megvalósítás előrehaladásának ellenőrzése. Az üzleti terv így egy figyelmeztető rendszer

lehet, jelezve és lehetővé téve az azonnali beavatkozást és korrekciót.

9. Segíti a terv módosítását, új terv készítését. Az üzleti terv eszköz arra, hogy visszatekinthessünk

a múltba, vagyis a vállalkozó időről időre értékelheti pillanatnyi teljesítményét. E tekintetben a

terv alapján újabb terv is készíthető bizonyos idő elteltével. A későbbiekben pedig periodikusan

felül kell vizsgálni az üzleti tervet annak érdekében, hogy megállapítsuk, vállalkozásunk

mennyiben és miért tért el a tervtől, ez az eltérés hasznos volt-e, vagy káros. Az értékelés

feltárhatja a fejlesztendő területeket, eredményeként a vállalkozó módosíthatja elképzeléseit,

célkitűzéseit.

E funkciókat figyelembe véve az alábbi főbb esetekben (rendeltetésre) készül üzleti terv:

- a cég alapításakor,

- az üzletmenet ellenőrzéséhez,

- ha a vállalkozás a működés finanszírozásához hitelt kíván igénybe venni,

- ha a cég továbbfejlődésének megalapozásához más cég tőkebefektetését kívánja elérni,

- a zavartalan működés feltételei meglétének igazolására, a nyereségtermelő képesség

bemutatására (például ha el akarják adni a céget, vagy egy nagy szervezet tartós, hosszú

távú beszállítójává akar előlépni a vállalkozás),

- átalakuláskor, például ha az üzleti vállalkozás szervezeti jogi formájának változását

tervezik,

- belső, jelentős szerkezeti változások esetén, például, ha a hagyományos szervezeti

struktúrából – lineáris-, funkcionális stb. – rugalmas, dinamikus, például divizionális

struktúrát hoznak létre, alakítanak ki,

- ha a cég hosszú távú célkitűzései változnak. Ilyen eset lehet egy tulajdonos változás, vagy

jelentős változások a külső, például a piaci környezetben.

2.3.2. Milyen információkat szolgáltat az üzleti terv olvasói számára?

Az üzleti terv különböző információkkal szolgál attól függően, hogy ki olvassa:

- A vállalkozó számára az üzleti terv tárgyilagos és kritikus képet ad az üzleti lehetőségről, a

piacról és az elérhető nyereségről, előrejelzi a lehetséges akadályokat, világosan

66

megfogalmazza a körülhatárolt üzleti profilt, viszonyítási alapot teremt a későbbi

eredmények értékeléséhez, és cselekvési tervet ad a terv megvalósításához. Az üzleti terv

arra ösztönzi a vállalkozót, hogy reálisan felmérje a vállalkozás perspektíváját, a

megvalósíthatóságát és a megtérülés lehetőségeit.

- A munkatársak számára az üzleti terv iránymutatást ad arról, hogy mit akar a vállalkozás

elérni és miért. Az üzleti terv motivációs bázist teremt, mert tisztázza azt, hogy mit várnak

tőlük, és ezért mit kapnak viszonzásul.

- A külvilág (vevők, szállítók, versenytársak, együttműködő partnerek, hatóságok) számára

az üzleti terv arról ad tájékoztatást, hogy mi ez a vállalkozás, és mik a szándékai, üzenetei.

- A befektetők, hitelezők (bankok, magán- és intézményi befektetők, vállalkozási tőkések)

számára az üzleti terv meggyőző érveket és tényeket szolgáltat, hogy miért érdemes ennek

a vállalkozásnak pénzt adni hitelként vagy tőkeként.

2.3.3. Hangsúlyképzés az üzleti terveken

Az üzleti terv felépítését és részletezettségét, mélységét alapvetően meghatározza, hogy milyen

célból készül. Készülhet a vállalkozó számára, mint működési útmutató, vagy külső olvasó

számára.

Ha például az üzleti terv a pénzintézetek és a befektetők számára készül, úgy abban az alábbi

kérdésekre kell választ adni.

- Mik a terveik?

- Hogyan akarják felhasználni a megtakarított pénzt?

- Milyen idő alatt térül az meg, milyen további ráfordítások szükségesek a megtérüléshez?

- Milyenek piaci esélyeik?

- Hogyan fogják kivédeni a környezet kedvezőtlen hatásait?

A hangsúlyképzést az alábbiak döntik el:

- Meghatározó a terv készítésének rendeltetése (cégalapítás, átalakulás, hitelkérelem, eladás

stb.), és hogy kinek adják. Más-más fejezetek kerülnek részletesebb kidolgozásra, ha bank

és mások, ha azt a potenciális befektetők kapják.

- A vállalkozás mérete. Egészen más egy néhány fős vállalkozás és egy kiterjedt piacú,

nagyobb létszámú, jelentős tőkével működő vállalkozás üzleti terve.

- Az üzleti terv iparágak szerinti specialitásai. A különböző iparágak eltérő sajátosságokkal

jellemezhetők, ezért nagyon fontos, hogy az induló vállalkozás az üzleti tervét az adott

iparág sajátosságainak figyelembevételével készítse el. Vecsenyi (2003) összefoglalta

azokat az iparági specialitásokat, melyeket az üzleti terv elkészítésénél célszerű

figyelembe venni. Ezek a következők:

- A tevékenység. Az üzleti terv tartalma aszerint változhat, hogy az új vállalkozás

szolgáltatást nyújt, termel, vagy valamely fogyasztási cikk vagy ipari termék

értékesítésével foglalkozik. Másként mutatható be az üzleti tervben egy egyszerű

67

terméket, eljárást, lokális piaci részesedést tervező üzleti vállalkozás, mint a bonyolult

termékeket, széles kooperációs bázisra alapozott, sokrétű, kiterjedt piacot célzó cég.

Ugyanígy egyszerűbb terve lehet egy lokális szolgáltatást végzőnek és más a nagy

földrajzi területet átfogó, bonyolult ellátási rendszert megvalósítónak.

- A megcélzott vevők köre. Nem mindegy, hogy a vállalkozás a fogyasztói, a termelői

vagy éppen a szervezeti piacon működik-e. A fogyasztói piacon belül sem mindegy,

hogy valaki napi tömegcikkekkel, szakcikkekkel vagy éppen luxustermékekkel

foglalkozik.

- A termék, szolgáltatás életciklusa a termék piaci bevezetésétől a felfutáson, a

stagnáláson és a hanyatláson keresztül a kihalásig meghatározza az árbevétel és a

nyereség alakulását.

- Az iparág életciklusa a termékek életpályájához hasonlóan ugyancsak négy szakasszal

jellemezhető. Itt sem lényegtelen, hogy az adott vállalkozás a bevezetés, a felfutás, a

stagnálás vagy éppen a hanyatlás fázisában kíván piacra lépni.

- A megújulási kényszer, azaz a termék és szolgáltatás elavulásának veszélye,

időkényszere (milyen gyakran kell verseny vagy egyéb okok miatt tartalmat vagy

formát változtatni).

- A tudás és technológiai háttér (mennyire függ a termék vagy szolgáltatás a kutatás és

fejlesztés intenzitásától, a szakemberek felkészültségének szintjétől, a megújulástól, a

technológiai fejlesztésekbe fektetett tőkétől).

- A versenytársak nagy száma, a piac koncentrációja. Egy új piacon teljesen más

stratégia szükséges egy új vállalkozás megjelenéséhez, mint egy nagy tőke- és

szervezeti koncentrációt elért iparágban.

- A piac földrajzi kiterjedtsége (helyi, regionális, országos, nemzetközi, globális) is

befolyásolja az üzleti terv részletezettségét.

- Az üzleti kalkulációs logika, az elérhető haszonkulcs mértéke (nagy forgalom alacsony

haszonkulccsal vagy kis forgalom nagy haszonkulccsal).

- A vállalkozás indításához szükséges tőke, vannak nagyon alacsony tőkével indítható

vállalkozások (például tanácsadás, fordítás) és tőkeintenzív vállalkozások (például

gyógyszerkutatás és -gyártás).

A felsorolás korántsem teljes, csak arra hívja fel a figyelmet, hogy amikor a vállalkozó

hozzáfog üzleti tervének elkészítéséhez, tartsa szem előtt az üzleti, iparági sajátosságokat.

2.3.4. Az üzleti terv tartalma, szerkezete

Az üzleti terv tartalmára és szerkezetére vonatkozóan nincs kötelező érvényű séma. A szakmai

gyakorlat, a szakkönyvek, az egyes bankok ajánlásai (elvárásai) azonban útmutatást adnak arra

vonatkozóan, hogy milyen legyen a célt legjobban szolgáló üzleti terv. Úgy célszerű összeállítani,

hogy az kielégítse azok igényeit, akik számára készül. Hernádi (2004) gyűjtése alapján

bemutatjuk, hogy néhány hazánkban publikált fő mű milyen üzleti terv felépítést javasol (10.

táblázat).

68

AZ ÜZLETI TERV FELÉPÍTÉSE – A HAZAI PUBLIKÁCIÓK ÁTTEKINTÉSE 10. táblázat

Üzleti terv fejezet Hisrich és Peters

(1991) West (1992)

Siegel, Ford és

Bornstein (1995) Szirmai (1995)

Auer, Béhm,

Czipszer és

Hoffmann (1999)

Lőrinczi (2000) Vecsenyi (2003)

Fedőlap, tartalom,

vezetői

összefoglaló

1. Bevezető oldal 1. Összegzés 1. Tartalomjegyzék 1. A fedőlap és a

külalak

1. Bevezető oldal 1. Címlap

2. Összefoglaló 2. Tartalom-jegyzék 2. Vezetői

összefoglaló/Összegzés

2. Összefoglalás 2. Összefoglaló 1. Összefoglalás 2. Vezetői

összefoglaló

A vállalkozás és

környezetének

bemutatása

2. Iparágelemzés 3. Az üzleti vállalkozás

célja

3. A vállalkozás általános

bemutatása

2. Makrogazdasági,

iparág és

konkurenciaelemzés

3. Iparágelemzés 2. A vállalkozás adatai 3. A vállalkozás

általános

bemutatása

4. A vállalkozás

leírása

4. A fő előirányzatok

(az egyes

funkcionális

területeken)

4. Termékek és

szolgáltatások

4. A vállalkozók és a

vállalkozás

bemutatása

4. A vállalat leírása 3. A vállalkozás

szakmai és

szervezeti felépítése

4. Az iparág, a piac

és a versenytársak

elemzése

5. Piaci összkép 4. A vállalkozás

tevékenysége

5. A termékek és

szolgáltatások

5. A vállalkozás piaci

környezete

Marketing,

Termelés

5. Termelési terv 6. Marketing terv 5. Marketing terv 5. Termelési,

üzemeltetési terv

5. Termelési terv 6. Marketing terv 6. A működési,

üzemeltetési terv

6. Marketing terv 7. Termelésszervezés 6. Működési terv 6. Marketing terv 6. Marketing terv 7. Termelési-

technológiai terv

7. Marketingterv

Vezetés, Szervezet

7. Szervezeti terv 8. Szervezeti felépítés

és személyi

állomány

7. Vezetőség és szervezeti

felépítés

7. Szervezeti terv 7. Szervezeti terv 8. Az emberek és a

szervezet

9. Vezetés 8. Struktúra és tőkésítés

Kockázat 8. Kockázatbecslés 8. Kockázatbecslés 9. A kockázatok és

kockázatelemzés

Pénzügy 9. Pénzügyi terv 10. Pénzügyi prognózis 9. Pénzügyi terv 8. Pénzügyi terv 9. Pénzügyi terv 8. Pénzügyi terv 10. A pénzügyi és

finanszírozási terv

Melléklet 10. Függelék 10. Mellékletek 9. Függelék 10. Melléklet 9. Mellékletek 11. Mellékletek

69

A továbbiakban áttekintjük az üzleti terv egyes fejezeteinek általánosan elfogadott tartalmi

elemeit.

1. Címlap

A címlap a vállalkozás legfontosabb adatait tartalmazza:

- A vállalkozás neve és címe

- A tulajdonosok neve és címe

- A vállalkozás működési köre, profilja

- A pénzigény jelzése, amennyiben van

- A terv bizalmas kezelésére vonatkozó igény

2. Vezetői összefoglaló

Az üzleti tervnek ez a része a részletes terv leírása után készül el. Terjedelme 3-4 oldalnyi

legyen, és keltse fel a lehetséges befektetők érdeklődését. Az összefoglaló tartalmazza, hogy

mi a terv célja, mutassa be a vállalkozás termékét, szolgáltatását, történetét, a várható piaci

helyzetet, a piacra jutás lehetőségeit, a tulajdonosok és a vállalkozás működtetésében

kulcsszerepet játszó személyeket, ismertesse a pénzügyi terv lényegét, a várható nyereség

mértékét, a működés és a megtérülés összefüggéseit. Egy jól elkészített összefoglaló

önmagáért beszél. Feltehető, hogy a befektetők csak ezt fogják elolvasni. Ezért arra kell

törekedni, hogy az olvasó pontosan megértse, mi az üzlet lényege, és ha befektetésről van szó,

miért érdemes ebbe a vállalkozásba pénzt fektetni.

3. Az iparág helyzetének elemzése

Fontos, hogy az új vállalkozást megfelelő összefüggésrendszerben szemléljük. A lehetséges

befektető egy sor különböző ismérv szerint fogja értékelni a vállalkozást, melyek egyike

annak az iparágnak a helyzete, amelynek piaci versenyében a vállalkozó megmérkőzik.

Részletezni kell az iparág kilátásait, beleértve a jövőbeli trendeket és a múltbeli

eredményeket. A vállalkozónak áttekintést kell nyújtania azokról az új termékekről is,

amelyeket ebben az iparágban fejlesztettek ki. A versenyhelyzet elemzése is lényeges eleme

ennek a résznek. Meg kell határozni minden fontos versenytársat, elemezve ezek erősségeit és

gyenge pontjait, különös tekintettel arra, hogy hogyan befolyásolhatják az új vállalkozás

sikerét.

Meg kell határozni, ki a vásárló? A piacot részekre kell bontani, és ki kell jelölni a célpiacot a

vállalkozó számára. Meg kell említeni minden olyan előrejelzést, amelyet az iparág vagy a

kormány készített. A lehetséges befektető ugyanis talán kedvezőbbnek fogja tekinteni az

olyan piacot, amely jelentős növekedésnek néz elébe.

Az iparág helyzetének elemzésén belül négy fontos tényező vizsgálata javasolt, melyet a 11.

táblázatban mutatunk be.

70

AZ IPARÁG HELYZETÉNEK ELEMZÉSE 11. táblázat

1. Az iparági trendek és kilátások

- Az iparág leírása: annak bemutatása, milyen cégek, milyen igényeket elégítenek ki.

- Az iparág mérete és története, jellemzője, trendjei:

- Mekkora az éves forgalom az árbevétel adatai alapján? Mikortól létezik és

milyen fejlődésen ment keresztül az iparág? Melyek az iparág jellegzetes

sarokszámai? Mekkora a várható növekedés az iparágban? Hány új cég alakult

az iparágban az elmúlt három évben? Milyen új termékek jelentek meg az

iparágban az elmúlt időszakban? Kik a közvetlen versenytársak? Milyen a

költségszerkezet, a gazdaságos sorozatnagyság, a K+F háttér az iparágban?

Milyen tradíciók vannak érvényben?

- A főbb vevőcsoportok, azok fő jellemzői, vásárlói szokásai, korösszetétele?

- Az iparág vonzereje:

- Miért érdemes az iparágban vállalkozást indítani? Van-e kielégítetlen

kereslet? Van-e fizetőképes kereslet? Ki a potenciális vevőkör? Van-e

olyan vonzerő, mint a magas jövedelmezőség, kevés versenytárs vagy

most kialakuló piac?

- Az iparág kulcsfontosságú sikertényezői: Hogy lehet elérni, hogy üzletvitelünk

jobb legyen a versenytársakénál?

2. A versenytársak elemzése

- A versenytársak (a meglévők, a piaci részesedésük, a lehetséges új belépők)

- A vállalkozás versenyelőnye és versenyhátránya (a vevői igény kielégítése minőségben,

árban és időben, a piaci térhódítás, a hírnév, a tőkeerő, a kulcsemberek)

- Az új versenytársak megjelenésének korlátai (a beruházási költség, az idő, a technológia,

a szakemberek, a vevői hűség, a szabadalom, a védjegy)

3. A célpiacok, piac behatárolása

- A célpiac körülhatárolása (a megcélzott vevők és igényeik, az igénykielégítés szintje, a

demográfiai jellemzők, földrajzi elhelyezkedés, a vásárlási döntések és hatások, a

szezonalitás)

- A célpiac mérete (a várható vevőszám, a várható forgalom, a földrajzi kiterjedés, a

várható piaci növekedés)

- A piaci térhódítás (a piaci részesedés, a vevőszám, a földrajzi kiterjedés indokoltsága)

- A vásárlási szokások és ciklusok

4. A jogszabályi korlátozások

- A hatósági előírások a termékekkel vagy a szolgáltatással szemben támasztott

követelményekre (a követelmények teljesítésének módszere, időigénye, költsége)

- A követelmények várható változása

71

4. A vállalkozás általános bemutatása

Ez a fejezet alkalmat ad arra, hogy a vállalkozó leírja, hogy mivel foglakozik vagy fog majd

foglakozni a vállalkozás, milyen tevékenységet végez, miből csinál üzletet. Célja, hogy a

partnerek részére bemutassa a vállalkozás méretét, tevékenységi körét, elhelyezkedését, a

tapasztalatait és az üzleti lehetőségeket. Ez a rész mutatja be, hogy milyen igényeket kíván a

vállalkozás kielégíteni, milyen termékkel, szolgáltatásokkal akarja ezeket az igényeket

kielégíteni, s bemutatja az üzleti lehetőségeket és az alkalmazott üzleti megoldás

koncepcióját.

A 12. táblázatban felsorolunk néhány kérdést, témakört, melyre ebben a fejezetben célszerű

kitérni.

A VÁLLALKOZÁS ÁLTALÁNOS BEMUTATÁSA 12. táblázat

- A termékek/szolgáltatások bemutatása: a termék/szolgáltatás funkcionális jellemzői, az

elsődleges/másodlagos használati módja, a termék/szolgáltatás egyedi volta, hogyan

elégíti ki a fogyasztói igényeket, milyen hozzáadott értéket képvisel, a termék fizikai

tulajdonságai, a termék/szolgáltatás vonzereje, a termék elhelyezkedése a

termékéletgörbén, a termék minősége, a környezethez való viszonya stb.

- A kutatás-fejlesztés bemutatása: a jelenlegi fejlesztések, a jövőbeli fejlesztések főbb

állomásai, a várható eredmények, mások kutatási és fejlesztési tevékenysége (közvetlen

versenytársak, közvetett versenytársak, szállítók, vevők)

- Létezik-e valamilyen szabadalom, védjegy?

- Hol lesz a vállalkozás helye?

- Új vagy régi az üzlethelyiség? Szükség van-e felújításra? (Ha igen, részletezze ennek

költségeit!)

- Saját tulajdonában van az üzlethelyiség vagy bérli? (Írja le a feltételeket!)

- Miért tartja alkalmasnak az üzlethelyiséget és a helyet a vállalkozás számára?

- Milyen szakmai ismeretek illetve milyen képzettségű alkalmazottak szükségesek a

vállalkozás működtetéséhez?

- Milyen irodai berendezésekre lesz szükség?

- Megvásárolta vagy bérli a felszerelést?

- Milyen üzleti/szakmai háttérrel rendelkezik?

- Van-e vezetési tapasztalata?

- Miért kezd a vállalkozásba?

- Miért gondolja, hogy sikeres lesz a vállalkozás?

- Milyen fejlesztési tevékenységet végzett eddig?

72

5. A marketing terv

A marketing terv lényeges része az üzleti tervnek, hiszen ez vázolja fel, hogyan fogjuk a

terméke(ke)t vagy szolgáltatás(oka)t forgalmazni, hogyan alakítjuk ki az árakat, és hogyan

reklámozunk.

A lehetséges befektetők úgy tartják, hogy a marketing terv döntő fontosságú az új vállalkozás

sikerében. Ezért elegendő időt kell biztosítani arra, hogy a vázolt elképzelést eredményesen

valósíthassuk meg. A piaci műveletek tervét a vállalkozónak minden évben el kell készítenie

(gondosan kell figyelnie a piacot, és akár hetente vagy havonta meg kell tennie a szükséges

változtatásokat), és útmutatóul kell használnia a rövid távú döntéshozatalban.

A marketing terv legyen érdekes, gondolatébresztő, és mindenki számára érthető. A 13.

táblázat a marketing terv fő területeit mutatja.

A MARKETING TERV FŐ KÉRDÉSEI 13. táblázat

- A piac és a piaci lehetőségek meghatározása – a piackutatás

- A termék iránti kereslet meghatározása

- A célpiac meghatározása, piacszegmentálás

- Vásárlói szokások elemzése

- A piaci igény vizsgálata, felmérése

- A marketing-mix elemeinek bemutatása

- Termék: milyen termékeik vannak? – termékpozícionálás. Vannak-e kiegészítő,

illetve helyettesítő termékek, az életgörbének megfelelő marketingakciók

bemutatása.

- Ár: milyen az ár a versenytársakéhoz képest? Milyenek a helyettesítő termékek

árai? Milyen szempontok szerint történik az árképzés?

- Értékesítési csatornák: milyen az értékesítési személyzet? Mennyi az

értékesítéssel foglakozók száma? Van-e közvetítő a fogyasztó és a vállalkozás

között? Bekapcsolunk-e kiskereskedőt vagy nagykereskedőt az értékesítési

folyamatba?

- Kommunikáció: milyen kommunikációs eszközöket alkalmazunk? Milyen

eladásösztönzőket alkalmazunk?

6. A termelési terv

Ha az új vállalkozás gyártó tevékenység, termelési tervet is kell készíteni. A tervnek a teljes

gyártási folyamatot be kell mutatnia. Ha a gyártási folyamat valamely részét vagy egészét

alvállalkozóval akarjuk megvalósítani, fel kell sorolni az alvállalkozókat és telephelyeiket, a

kiválasztás szempontjait, a költségeket és minden már megkötött szerződést. Ha a gyártást

részben vagy egészben a vállalkozó kívánja végezni, mellékelnie kell az üzem alaprajzát, a

gyártáshoz szükséges gépek és berendezések jegyzékét, a nyersanyagokat, a

73

nyersanyagszállítók nevét, címét és szállítási feltételeit, a gyártási költségeket és minden

jövőbeni munkaeszköz-szükségletet. A gyártó tevékenységnél az említett tételek részletezése

minden lehetséges befektető számára lényeges a finanszírozási igények meghatározásához.

Ha a vállalkozás nem gyártó tevékenység, hanem kiskereskedelmi vagy szolgáltató üzlet,

ennek a fejezetnek „kereskedelmi terv” lehet a címe, és az árukészlet beszerzését, a

készletgazdálkodás rendszerét és a raktározási igényeket fogja leírni. Az 14. táblázatban

felsorolunk néhány kulcskérdést az üzleti terv vonatkozó részéhez.

A TERMELÉSI TERV KULCSKÉRDÉSEI 14. táblázat

- Általános gyártási koncepció, gyártási eljárás bemutatása: hogyan állítjuk elő a

terméket? Mi a cég technológiai előnye? Főbb termelési mutatók, kapacitáskihasználási

lehetőségek bemutatása.

- Az alap- és kiegészítő technológiai folyamatok bemutatása – időszükséglete. Házon

belül vagy alvállalkozó által végezzük? A termelés növelésére hogyan tudunk

felkészülni?

- Az alvállalkozók, beszállítók megnevezése, alvállalkozói szerződések csatolása a

mellékletbe. Milyen a kapcsolat az alvállalkozókkal, mit fognak csinálni, mennyiért?

- A szükséges gépek, berendezések felsorolása. Milyen és mennyi alapanyagra van

szükségünk, honnan tudjuk beszerezni. Milyen forrásból szerzik be a nyersanyagot?

- A telephely bemutatása, a létesítmények felsorolása, a helyiségek alkalmassága: hol lesz

a telephely, miért éppen ott? A telephely alkalmassága, a tulajdonviszonyok feltüntetése.

- Készletgazdálkodás: az alapanyag-, késztermék- és a befejezetlen termékkészlet

meghatározása, a készletgazdálkodási rendszer bemutatása, a készletezés kérdéseinek

megválaszolása.

- Termékfejlesztés

- Minőségbiztosítás: van-e TQM, ISO minősítés, mely pontokon építhető be minőség-

ellenőrzés.

- A karbantartás és szerviz szolgáltatás leírása

- A termelés költségszerkezete, költségkalkuláció, a kalkulációs módszer bemutatása

- A kapacitáskihasználtság meghatározása

- Külső befolyásoló tényezők: a termelési tényezők árában, beszerezhetőségében várható

változások, technológiaváltozásokat, előírások változásainak figyelése, a vevők

vásárlóerejének, igényeinek változása

- Információáramlás a termelési folyamatban

74

7. A szervezeti terv

Ez a fejezet különösen akkor fontos, ha az üzleti terv befektetőkhöz, hitelezőkhöz kerül. Ne

felejtsük el, hogy a pénzügyi szakértők is végső soron emberekbe fektetnek és nem ötletekbe.

A befektetők megnyerésére készülő terv ezért hangsúlyozza, hogy milyen sajátos

szakértelemmel és képességekkel rendelkeznek a vállalkozás vezetői, miért tekinthetők ők a

vállalkozás különleges értékeinek, amit a versenytársak nehezen tudnak ellensúlyozni.

Az üzleti tervnek ez a része írja le a vállalkozás jogi szervezeti formáját. Célszerű szervezeti

ábrát is készíteni, mely megmutatja a feladat-, hatás és felelősségi köröket a vállalkozásnál. A

szervezeti terv fő területeit a 15. táblázat tartalmazza.

A SZERVEZETI TERVBEN ÉRINTENDŐ KÉRDÉSEK 15. táblázat

- Milyen jogi szervezeti formában működik a szervezet?

- Ha társaságról van szó, kik a társak, és mik a társasági szerződés lényeges kikötései?

- Kik a tulajdonosok?

- Kik a vezetők, és milyen háttérrel rendelkeznek?

- Mi a vezetők feladat- és hatásköre, és milyen területért felelősek?

- Mennyi bért, milyen jutalékokat és egyéb pénzbeli juttatást kapnak a vezetők?

- Milyen a javadalmazási rendszer?

- Vannak-e kulcsfontosságú szakemberek a vállalkozásnál?

- Milyen tapasztalattal, képességekkel rendelkeznek?

- Milyen a munkaerő gazdálkodás a vállalkozásnál?

- A szervezeti felépítés ismertetése

- A vezetők életrajza, szakmai háttere

8. Kockázatbecslés

Minden új vállalkozásnak szembe kell néznie lehetséges veszélyekkel, tekintve, hogy egy

adott iparágban és versenykörnyezetben működik. Döntő fontosságú a vállalkozó számára,

hogy a lehetséges kockázatot felismerje, és hatékony eszközökkel készüljön fel kezelésére.

Egy új vállalkozás jelentős kockázatai adódhatnak a versenytársak reakciójából, a marketing-,

a termelő vagy a vezetőgárda gyengeségeiből, és azokból az új technológiai vívmányokból,

amelyek az új terméket elavulttá tehetik. Ezekre a tényezőkre még akkor is ki kell térni az

üzleti tervben, ha egyikük sem jelent kockázatot, és érvekkel kell alátámasztani, hogy miért

nem. Célszerű, ha a vállalkozó terv-változatokat dolgoz ki arra azt esetre, ha az említett

kockázati tényezők bármelyike előfordul. Ezek a váratlan eshetőségekre vonatkozó tervek és

programok azt mutatják a lehetséges befektetőnek, hogy a vállalkozó érzékeny a lényeges

kockázatokra és felkészült arra az esetre, ha bármelyik előfordulna (Hisrich, 1991). Célszerű

tehát áttekinteni a vállalkozás gyengeségeit, megvizsgálni a kedvezőtlen külső körülményeket

75

és azok alakulását, és leírni, miként készül fel a vállalkozás az esetleges akadályok

elhárítására. Fontos, hogy a vállalkozó időben felismerje a kockázatot és felkészüljön a

kezelésére.

9. A pénzügyi terv

Az üzleti terv összeállítása előtt a vállalkozónak átfogó értékelést kell adnia a vállalkozás

jövedelmezőségéről. Ez az értékelés informálja elsődlegesen a lehetséges befektetőket arról,

hogy az üzlet nyereséges lesz-e, mennyi pénz szükséges a vállalkozás indításához, a rövid

távú finanszírozási igények kielégítéséhez, és milyen formában fogja a vállalkozás ezt a pénzt

előteremteni. A pénzügyi információknak hagyományosan három olyan területe van, amely az

új vállalkozás megvalósíthatóságának tisztázásához szükséges:

- várható értékesítési és költségadatok, legalább az első három évre,

- pénzforgalmi adatok az első három évre,

- tárgyévi mérlegadatok és tervezett mérleg a következő három évre.

A terv ezen része tartalmazza tehát a mérlegtervet, az eredménytervet, a pénzforgalmi tervet,

végezhetnek fedezeti pont számítást, és különböző pénzügyi mutatók (likviditási, adósság és

hitelképességi, hatékonysági, nyereségességi mutatók) elemzésével értékelhetik a vállalkozás

pénzügyi helyzetét.

10. Mellékletek

Az üzleti terv melléklete általában olyan háttéranyagokat tartalmaz, amelyeket nem szükséges

a szöveg közben feltüntetni. Bármelyik, a mellékletben levő dokumentumra magában a

tervben kell hivatkozni. A mellékletben elhelyezhető különféle dokumentumokat az

alábbiakban soroljuk fel:

- a vezetők szakmai életrajza,

- konkurenciaelemzés,

- piackutatási adatok,

- kérdőívek,

- pénzügyi adatok, számítások,

- titoktartási nyilatkozat,

- szerződések,

- szállítói árajánlatok stb.

2.3.5. Az üzleti tervezés folyamata

Az üzleti tervet célszerű írásba foglalni. Érdemes azonban átgondolni az üzleti tervezés

folyamatát, sorba venni azokat a lépéseket, amelyek az üzleti terv elkészítéséhez szükségesek. Az

üzleti terv készítés folyamatát szemlélteti a 6. ábra.

76

6. ábra. Az üzleti tervezés folyamata

2.3.6. Az üzleti terv ellenőrzése és aktualizálása

Az indulás kezdeti fázisában a vállalkozónak ki kell jelölnie azokat a pontokat, amelyeket

ellenőriz, és amelyekből el lehet dönteni, hogy a célok megvalósítása a terv szerint halad-e. Az

üzleti terv mutatóit általában 12 hónapos időszakra szokták kidolgozni. A vállalkozó azonban nem

várhat 12 hónapot, hogy meggyőződjön arról vajon sikeresen valósul-e meg a terv. Ehelyett

rendszeren (például minden hónap elején) ellenőriznie kell a nyereség- és veszteségkimutatást, a

pénzforgalom alakulását, a készletek, a termelés, a minőség, az értékesítés alakulását, a

követelések behajtását és a megelőző hónap kiadásait. Ez a visszacsatolási rendszer legyen

egyszerű és alkalmas arra, hogy a szervezet kulcsembereit kellő időben megfelelő információval

lássa el, hogy a vázolt céloktól való jelentősebb eltéréseket idejében korrigálni lehessen (Hisrich,

1991).

Az üzleti terv céljának meghatározása

- Miért?

- Kinek?

Az üzleti terv tartalmának meghatározása

- Szerkezet

- Részletezettség

Adatgyûjtés az üzleti tervhez

- A vállalkozás valamennyi területére kiterjed

- Milyen információkra van szükség?

- A felelõsök kijelölése

Az üzleti terv vázlatának elkészítése

Lehetõvé teszi az üzleti terv logikájának felülvizsgálatát, s

az elvégzendõ feladatok felmérését

Az üzleti terv elkészítése, írásba foglalása

Az üzleti terv legyen: világos, egyszerû stílusú, egységes

szemléletû, pontos, informatív, meggyõzõ, logikus, reális

és ellenõrizhetõ

Az üzleti terv ellenõrzése és aktualizálása

- A terv-tény adatok összehasonlítása

- Az eltérések okainak feltárása

- Beavatkozás vagy tervkorrekció

- A változások folyamatos figyelése

- A terv aktualizálása

77

Ezek alapján az üzleti terv megvalósulása ellenőrzésének fő lépései a következők:

- a terv és a tényleges teljesítmény összehasonlítása,

- az eltérések feltárása, elemzése- (káros vagy hasznos),

- az eltérések okainak feltárása,

- beavatkozás a megfelelő szinten az eltérés megszüntetésére,

- ha az eltérés oka nem küszöbölhető ki beavatkozással, tervkorrekcióra van szükség.

A feltételek megváltozása esetén a legjobb üzleti terv is érvényét vesztheti. Az olyan

környezeti tényezők, mint a gazdasági helyzet, a vásárlók, az új technológia vagy a verseny, és az

olyan belső tényezők, mint a kulcsemberek elvesztése vagy újak megszerzése, mind

megváltoztathatja az üzleti terv irányát. Ezért nagyon fontos, hogy érzékenyen reagáljunk a

vállalati, iparági és a piaci változásokra. Ha ezek a változások várhatóan befolyásolják az üzleti

tervet, a vállalkozónak határoznia kell, hogy annak mely részeit szükséges módosítani. A

vállalkozó ily módon fenntarthatja indokolt céljait, és olyan mederben tarthatja az új vállalkozást,

amely növeli a siker valószínűségét. Az üzleti terv folyamatos aktualizálásával hozzájárulhatunk

ahhoz, hogy az olyan összehasonlítási alapot képezzen, mellyel össze lehet vetni a vállalkozás

pillanatnyi teljesítményét. Az előző évi üzleti tervből a vállalkozások megtudhatják, milyen

koncepció, illetve annak megvalósítása bizonyul hatékonynak, illetve melyik volt eredménytelen.

Azzal, hogy megvizsgáljuk a vállalkozás üzleti tervhez viszonyított tényleges teljesítményét,

megállapíthatjuk a szervezet – olykor emberi vonatkozású – azon erős és gyenge pontjait, melyek

tekintetében az elképzelés eltér a tényleges megvalósítástól.

Az üzleti tervek tiszavirág életűek, hiszen tartalmuk folyamatosan változik, illetve

helyesbítésre szorul. Az üzleti terv készítést ismétlődő folyamatnak kell tekinteni, hiszen a

feltevéseken, előrejelzéseken állandóan finomítani kell. Egy üzleti terv készítésének igazából soha

nincs vége.

2.3.7. Az üzleti terv tipikus hibái

Az üzleti terv olyan dokumentum, mely kijelöli a vállalkozások üzletmenetét egy meghatározott

időtartamra vonatkozóan. A benne szereplő információknak pontosaknak kell lenniük,

ugyanakkor egyfajta optimista lelkesedést és elkötelezettséget is tükrözniük kell. Szakszerű

hangnemet kell megütni. A túlságosan szentimentális stílusban íródott tervet nem fogják

komolyan venni. Ugyanakkor az üzleti tervet olvasók a pozitív, érdekes, figyelemreméltó

dokumentumokra reagálnak. Elképzelhető, hogy hétről-hétre sok-sok üzleti tervet olvasnak el. Így

a monoton és szürke tervekhez képest jobb esélyre számíthatnak azon tervek, melyekben

különlegesen jól helyeznek el, alkalmaznak grafikonokat vagy megragadó képet festenek az adott

vállalkozásról. A kisebb helyesírási és nyelvtani hibák is negatív következményekkel járhatnak a

vállalkozás megítélésében (Siegel, Ford és Bornstein, 1995).

78

Az üzleti terv tipikus hibái a következők:

- elfogultság, túl optimista előrejelzés,

- a pénzügyi részre való koncentrálás,

- nem valóságos fedezeti számítás,

- alábecsült költségek,

- az infláció figyelmen kívül hagyása,

- tapasztalat hiánya,

- túl felületes, túl részletes,

- túl hosszú, túl rövid,

- hanyag – túl látványos.

2.3.8. Új tendenciák az üzleti tervezésben

A környezetben bekövetkező változások, kialakuló tendenciák, amelyek új, sajátos vállalati

formák és szerepek létrejöttét idézik elő, érintik az üzleti tervezést is.

E fejezet végén az üzleti tervezés új tendenciáit ismertetjük.

- Új szempontok az üzleti tervezésben. Hoványi (2001) arra hívja fel a figyelmet, hogy az

üzleti tervnek (az előzőeken túlmenően) érintenie kell a napjainkat erősen meghatározó

globalizációs folyamatokat és ezek hatásait mind a gazdaságra, mind az adott

vállalkozásra vonatkozóan. Javaslata szerint új fejezettel kell bővülnie az üzleti tervnek,

melyben olyan globális események kapnak szerepet, mint a húzó és fékező országok

(régiók) hatása, a világkereskedelem hatása, a tőkeáramlás, a beruházás és a spekulatív

tőke hatásai, valamint a multinacionális vállalatok üzletpolitikája, tevékenysége.

- Az üzleti terv időhorizontja. A mai vállalkozások jelentős része az üzleti tervben az

elkövetkező 12 hónapra koncentrál, s csak általánosságban érinti az előtte álló 1-4 évet.

Csak kevés üzleti tervben tekintenek előre 5 évnél hosszabb időre. Azonban a tervezési

kérdések bonyolultsága a korábban megszokott üzleti tervkészítésnél jóval nagyobb, és

időhorizontjuk is hosszabb, ezért a korábbinál jóval hosszabb időszakra való rálátást

kívánnak.

- Számítástechnikai, informatikai támogatás. A számítástechnika fejlődése új távlatokat

nyitott a tervezés előtt. Az egyszerű táblázatkezelő programoktól kezdve nagy számban

jelentek meg az integrált vállalatirányítási rendszerek, amelyek biztosítják a tervezést, az

irányítást és az ellenőrzést valamennyi folyamatban a fejlesztéstől, a beszerzésen és a

termelésen át az értékesítésig, beleértve a logisztikai rendszert és a pénzügyi folyamatokat

éppúgy, mint az ügyvitelt és a vevőkapcsolatokat. Lehetővé teszik a naprakész mérleg és

eredmény-kimutatás összeállítását, felgyorsítják a vállalaton belüli kommunikációt.

- Szakértői segítség igénybe vétele. Az üzleti terv készítésében feltétlenül részt kell vennie a

tulajdonosnak és a vezetőknek. Segítséget jelenthet viszont, ha szakértőkhöz (jogász,

adószakértő, könyvelő, egyéb tanácsadók) fordulnak.

79

ÖSSZEFOGLALÁS

Valamennyi vállalkozás létrehozásakor, illetve működtetése során számos alapvető

akadállyal kell szembenézni, melyek külön-külön is veszélyt jelenthetnek a vállalkozás

működésére, ha rosszul kezelik azokat. Nagyon fontos, hogy a vállalkozó mihamarabb

felismerje a lehetséges problémákat. Ezért elengedhetetlen a vállalkozás, illetve a vállalkozás

környezetének elemzése. Ezt segíti a megfelelően, kellő alapossággal átgondolt és elkészített

üzleti terv.

Az üzleti terv a vállalkozás alapdokumentuma, mely leírja, hol tart most a vállalkozás,

mik a céljai, hová akar eljutni, és hogyan kívánja céljait megvalósítani.

Az üzleti terv alapvető funkciója, hogy segítse a vállalkozót a tervezésben (elemzés,

célkitűzés és döntéshozatal), a terv megvalósításában és az előrehaladás ellenőrzésében.

Üzleti tervet készíthetünk cég alapításakor, az üzletmenet ellenőrzéséhez, szervezeti

átalakításához, hitelezők, befektetők megnyerésére stb. Az üzleti terv különböző

információval szolgálhat attól függően, hogy ki az olvasója. Az üzleti terv részletezettségét

több tényező befolyásolja: az üzleti terv rendeltetése (kinek és mi célból készül), az iparágak

specialitásai, a vállalkozás mérete.

Az üzleti terv felépítésére vonatkozóan nincs kötelezően előírt séma. Általánosan

elfogadott, hogy az üzleti terv egy bevezető oldalt, vezetői összefoglalót, iparágelemzést, a

vállalkozás általános bemutatását, termelési-, marketing-, szervezeti tervet, kockázatbecslést

és pénzügyi tervet, valamint mellékleteket tartalmaz.

Az üzleti terv készítés folyamata az üzleti terv céljának meghatározásával kezdődik,

ezután meg kell határozni az üzleti terv szerkezetét, össze kell gyűjteni a szükséges adatokat,

el kell készíteni az üzleti terv vázlatát, végül írásba kell foglalni az üzleti tervet.

Az üzleti terv megvalósulását folyamatosan ellenőrizni kell, össze kell hasonlítani a

vállalkozás tényleges teljesítményét a tervadatokkal, feltárni az eltérések okait, s vagy be

kell avatkozni a megfelelő szinten, vagy korrekciót kell végezni. Az üzleti tervet

folyamatosan aktualizálni kell, a feltételek változása szerint. Az üzleti tervezés során

érdemes figyelemmel lenni a tipikus hibákra és az új tendenciákra.

80

KÉRDÉSEK

1. Mi az üzleti terv?

2. Mik az üzleti terv alapvető funkciói?

3. Milyen esetekben célszerű üzleti tervet készíteni?

4. Milyen információkat szolgáltat az üzleti terv olvasói számára?

5. Mely tényezők befolyásolják az üzleti terv részletezettségét, a hangsúlyképzést?

6. Hogyan épül fel az üzleti terv?

7. Milyen kérdésekre kell választ adni az üzleti terv egyes fejezeteiben?

8. Mik az üzleti tervezés folyamatának lépései?

9. Miért van szükség az üzleti terv megvalósulásának folyamatos nyomon követésére?

10. Mik az üzleti terv tipikus hibái, és mik az új tendenciák az üzleti tervezésben?

81

3. A KISVÁLLALATOK TEVÉKENYSÉGI RENDSZERE

Ebben a fejezetben a kisvállalat létének és működésének elengedhetetlen funkcióit foglaljuk

rendszerbe, éspedig a marketinget, az innovációt, az emberi erőforrás-gazdálkodást, az anyagi

folyamatokat és a készletgazdálkodást, a termelést és szolgáltatást, valamint a pénzgazdálkodást.

Bármelyik vállalati főfunkcióról és azok tevékenységeiről számos tanúsítványt írtak már. Mi itt

nem arra teszünk kísérletet, hogy az egyes emberek tényleges munkájával foglalkozzunk, hanem

arra, hogy a tevékenységek olyan csoportosítását alkalmazzuk, amely a vállalati célokhoz való

hozzájárulás szempontjából foglalja össze a tevékenységi köröket, általános vállalati körre

vonatkoztatva.

3.1. A marketing

A piaci viszonyok nélkülözhetetlenné teszik a marketing ismereteket és azok gyakorlati

alkalmazását. Különösen igaz ez a kis- és közepes méretű vállalkozásokra, amelyek sok

tekintetben hátrányosabb helyzetben vannak, mint nagyobb versenytársaik. A vállalkozás csak

úgy tud hatékonyan működni, ha a marketingre is figyelmet fordít.

A marketing fogalma nehezen meghatározható. A legtalálóbb megfogalmazás egy esetet ír le,

egy áruházlánc-alapító példáját, aki először alkalmazta, ha spontán is, a sikeres marketing

lényeges összetevőit.

Sikerült ugyanis eladni

- a megfelelő terméket,

- a megfelelő helyen,

- a megfelelő áron,

- a megfelelő módon kínálva,

- a megfelelő embereknek (vevőknek).

A marketing tartalma röviden összefoglalva: olyan tevékenységi kör, eszköz- és módszertár,

amely érvényesíti a vállalkozás fogyasztó- és piacorientált szemléletét.

E tevékenységi kör legfontosabb jellemzői:

- Olyan tevékenységek beindítása és működtetése, amelyek lehetővé teszik a fogyasztási és

piaci igények megismerését és céltudatos befolyásolását.

- Fogyasztóorientált vállalatvezetői és dolgozói szemlélet, illetve tevékenység.

- Az egész vállalati működés és fejlődés olyan kultúrája, amely a fogyasztói igények

kielégítését szolgálja.

- Olyan eszközök és módszerek eredményes alkalmazása, amelyek a fentiek minél teljesebb

megvalósulását szolgálják.

82

3.1.1. A piackutatás

A piackutatás a fogyasztók igényeit, a magatartásukat befolyásoló tényezőket méri fel, illetve az

igénykielégítés lehetséges módjait tanulmányozza. A piackutatás végső célja az, hogy kiderítse az

adott vállalattípus által adott piaci szegmensekben értékesíthető mennyiség várható nagyságát.

Eszerint meg kell határozni a tervezett áru vagy szolgáltatás szóba jöhető vevőinek számát az

adott piacon és azt, hogy milyen valószínűséggel lesznek tényleges fogyasztók.

3.1.1.1. A termékpiac elemzése

Az alapos piackutatás első lépése a termékpiac elemzése. A vizsgálat során meg kell határozni

nemcsak a vállalat termékeire, illetve szolgáltatásaira vonatkozó fogyasztói igények mértékét,

hanem azt is, hogy a kereslet nagysága hogyan változik.

A fogyasztói igény meglehetősen összetett kategória. A fogyasztói igénykielégítés (a

fogyasztói oldalról nézve) akkor mehet végbe, ha a következő három tényező találkozik:

- a fogyasztó személyi jellemzői,

- a termék jellemzői,

- vásárlási szituáció.

A termékjellemzők lényegében teljesen a vállalkozó ellenőrzése alatt állnak, de a vásárlási

szituációt is nagymértékben befolyásolja. A fogyasztói jellemzőket (életstílust) befolyásoló

tényezők és értékek, a társadalmi státusz, a személyiség, a motivációk stb. vizsgálatán keresztül

ismerhetők meg.

A keresletváltozást a legtöbb termék vagy szolgáltatás esetében célszerű azok életgörbéje

mentén előrejelezni. Az életciklus különböző fázisaiban ugyanis keresletnövekedés, -hanyatlás

vagy -stabilizálódás várható. A termékpiac elemzése felkészíti a vállalkozót ezekre a

változásokra, és eszközöket nyújt ahhoz, hogy kezelni tudja a keresletben bekövetkező olyan

módosulásokat, amelyek egyedi intézkedéseket igényelnek a termék/szolgáltatás, az értékesítési

forma, az ár vagy az eladásösztönzés kialakításában.

Fontos felismerni valamely termék vagy szolgáltatás várható élettartamát is. Ez az információ

segít a marketingmix elemeinek meghatározása során felmerülő döntésekben.

3.1.1.2. A célpiac elemzése

A célpiac elemzésének abból kell kiindulnia, hogy a piac jól elkülöníthető részekre, szegmensekre

oszlik. Ezek mindegyikének megvannak a maguk sajátos termék- vagy szolgáltatásigényei. Ha a

cég jobban eleget tud tenni ezeknek az igényeknek, mint a konkurencia, megnövelheti piaci

részesedését és hasznát.

Ha a vállalkozás pontosan ismeri, hogy kiket akar a piacon megcélozni:

- alaposabban megismerheti igényeiket, magatartásukat,

- erre a vevőcsoportra tudja összpontosítani reklám-és más piacbefolyásolási akcióit,

- megbízhatóbb prognózist tud készíteni a forgalomról,

83

- a vevőcsoport sajátos igényeihez tudja alakítani az egész marketing akcióprogramot,

- még feltáratlan piaci réseket találhat.

A vállalkozásnak tehát fel kell ismernie, hogy terméke nem lehet mindenki számára vonzó, a

fogyasztók igényei nem egyformák. Ezért a piac megfelelő tagolása elengedhetetlen a kisvállalat

növekedéséhez és fennmaradásához; meg kell találnia a piacnak azt a szeletét vagy szegletét,

amelyben másoknál eredményesebben működhet.

Egyéni fogyasztók esetén (a fogyasztói cikkek piacán) a leggyakoribb szegmentálási

szempontok a következők:

- termékorientált szegmentálás (a terméktől elvárt tulajdonságok, a használat gyakorisága és

volumene, az árérzékenység stb.),

- demográfiai szempontok (életkor, nem, családi állapot, életciklus, nemzeti hovatartozás),

- társadalmi tényezők (foglalkozás, jövedelem, képzettség, vallás, családméret),

- személyiségre jellemző szempontok (pszichés tulajdonságok, életstílus, életfelfogás,

motívumok),

- földrajzi tényezők (klíma, régió, fogyasztósűrűség, településtípus stb.).

A termelési eszközök esetén a leggyakrabban szóba jövő szegmentálási szempontok az

alábbiak:

- a termék jellege (alapanyag, alkatrész stb),

- a vásárló szervezet jellege (vállalat, kormányzat, önkormányzat, non-profit szervezetek stb.),

- a szervezet jellemzői (méret, ágazat, telephely, stb.),

- a beszerzés helyzete a szervezetben (centralizált-decentralizált, egyedi-rendszeres, stb.).

Minél szélesebb a vállalkozás tevékenységi köre, illetve termékválasztéka, annál nehezebb a

célcsoportok egzakt meghatározása. A tapasztalat szerint a kisvállalkozások a piac tagolását

általában csak ösztönösen végzik el. Ennélfogva ajánlható, hogy erre a feladatra fordítsanak több

figyelmet.

3.1.1.3. A piaci részesedés elemzése

A piaci részesedés ismerete valamennyi vállalkozás számára életbevágó. A piaci részesedés

becslése során ki kell deríteni, hogy

- a vállalkozás várható piaca mekkora részét teszi ki a célpiacnak, és

- ki tudják-e egyáltalán elégíteni a felmerülő igényeket.

E kérdések megválaszolásához fontos tudni azt, hogy az adott piaci területen az összes

vállalkozás/szállító együttvéve kielégíti-e a piaci igényt, vagy azt, hogy egy iparágon belül van-e

többletkereslet. Ha a többletkereslet helyzetével számolhatunk, akkor két lehetőség kínálkozik: 1.

növelni a kibocsátást a piaci igény szintjéig, vagy 2. visszatartani azt a piaci igény csökkenésének

reményében.

84

A piaci részesedés becslését a piactelítettség mértéke is befolyásolja. Egy telített piacon

minden egyes vállalkozás versenyben áll az elérhető piac „megfelelő részesedésért.” Egy zsúfolt

területen milyen piaci részesedés marad azon vállalkozás számára, amely a piacra próbál belépni?

Ha csak egy kis rész vagy semmi sem marad, akkor a szállítónak kell meghatároznia, hogy

hogyan tudja mások részesedésének egy bizonyos százalékát megszerezni vagy növelni a piaci

igényt. Az újonnan belépő vállalkozásnak olyan adottságokkal kell rendelkeznie, amelyek

lehetőséget teremtenek versenyelőny szerzésére a piacon. Ilyen lehet például a tőkeerő, az

újdonságtartalom, a tartós ármeghatározó szerep, vagy a speciális szolgáltatáskombináció.

A tágabb piac lehetősége csökkenti a cég függését a fogyasztóktól; lehetővé teszi a piac és a

verseny jobb megértését; új kihívásokat és ösztönzést jelent. Telített piac esetén fontos a

megjelenés helyének, módjának, időpontjának helyes megválasztása. Ez esetben sem becsülhető

azonban le a piacon már bent lévők pozíció megtartó aktivitásait a vállalkozás. Várható, hogy

piaci részesedésük növekedésével mások is stabilizálni szeretnék helyzetüket.

Ugyanakkor a piac kiterjesztése gyakran idő- és pénzbefektetést követel, mivel az új piac

igényeinek megfelelő árukat kell kifejleszteni, jó előre számításba kell tehát venni az ezzel járó

költségeket. Csak a teljes piac, az egyes szállítók részesedésének, valamint a verseny erős és

gyenge pontjának ismerete vezethet egy sikeres marketingmix kialakításához.

3.1.1.4. A versenyhelyzet elemzése

A vállalkozások természetes törekvése, hogy piaci versenyben minél nagyobb versenyelőnybe

kerüljön versenytársaival szemben, minél magasabb jövedelmezőséget és piaci részesedést érjen

el.

A legtöbb vállalkozó általában szembesül a piacgazdasági rendszerben folyó verseny

kihívásaival – például nagyobb vállalatok lehetséges fenyegetésével. Ezért a versenyt komolyan

kell venni. Túl nagy vagy néha túl kicsi verseny hátrányos lehet a vállalkozóra és a piacára nézve.

A túl nagy verseny olyan piacot hoz létre, amely telítve van hasonló termékekkel, ez pedig

árcsökkentéshez vezet, s mérsékelt nyereséget, esetleg csődöt eredményezhet a befektetett tőke

elvesztésével.

A túl kicsi verseny, különösen az ipari termékek esetében, a vásárlás elvetését eredményezi. A

vásárlók gyakran félnek attól, hogy azok a termékek, amelyeknek csak néhány cég a szállítója,

nem lesznek elérhetők a szükséges mennyiségben a megfelelő időben és versenyképes árakon. A

folyamatos szállítás veszélybe kerülhet azáltal, hogy egy gyártócéget a versenytárs megvásárol,

vagy kiszáll az üzletből.

A versenyhelyzetet jól kell ismerni, hogy a vállalkozás fel tudja mérni, saját piaci helyzetét, le

tudja győzni ellenfeleit. A versenyhelyzet a következő szempontok alapján tanulmányozható:

- A vállalkozás termékeinek, vagy szolgáltatásainak összehasonlítása a piacon levőkkel –

például a minőség, az ár, az árukészlet természete és teljessége szempontjából.

- A vállalkozás erősségei és gyengeségei – például a munkaerő szakképzettsége, az ügyfelekkel

való kapcsolat.

85

- A konkurens cégek erősségei és gyenge pontjai: vezetési módszereik, értékesítési csatornáik,

szolgáltatásaik.

A versenytársak erőforrásainak ismerete segít a saját versenystratégia kialakításában. Ha egy

versenytárs tőkeerős, akkor az általában el tudja viselni egy új termék piaci bevezetésének

szokásos költségeit még akkor is, ha a piac már telített. Egy ilyen versenytárs arra is képes lehet,

hogy elviselje az új termék áttervezésével járó pénzügyi terhet, ha az első változat nem megfelelő

vagy túl költséges a megvalósítása. Ráadásul ez a versenytárs intenzív reklámtevékenység

folytatására lehet képes egy nagyobb piaci részesedés megszerzésének elősegítésére. Egy

alulfinanszírozott vállalkozás kevésbé engedhet meg magának olyan hibákat, mint egy jobban

finanszírozott, így a marketingmixet eszerint kell tervezni.

3.1.2. A marketingmix

A marketingmix a marketingszemlélet érvényesítését szolgáló elvek és tevékenységek rendszere.

A marketingmix négy lényeges változó kölcsönhatását jelenti a tényleges marketingtevékenység

keretein belül: a termékét/szolgáltatásét, az árképzését, az értékesítését és a kommunikációét. Az

egyes változók jelentősége eltérő lehet az iparágtól, a vállalat küldetésétől, a piac jellegétől, a cég

méretétől és több más környezeti tényezőtől függően.

A marketingmix négy lényeges elemének mindegyike további változókat is tartalmaz.

Ezeknek a tényezőknek a felismerése is lényeges, mivel ezek szintén részei lehetnek a

marketingmixnek. A marketingmix egyes elemeit az alábbiakban részletezzük.

3.1.2.1. A termék

A vevőorientált vállalkozás a terméket (nem termelő vállalkozás esetében a szolgáltatást) a

vásárlási igények maximális figyelembevételével alakítja: az áru akkor lesz kelendő, ha a vevő

megtalálja azokat az előnyöket, amiket keres. Ezzel kapcsolatban a vállalkozásnak három

alapvető feladatot kell megoldani: a termékszerkezet kialakítását, a termékéletgörbe

meghatározását és a termék bemutatását.

Egy sor módszer létezik a termékszerkezet megállapítására. Az első közülük azzal jár, hogy a

termékeket életképességük, illetve életképtelenségük szerint kategorizáljuk:

- a mai „zászlóshajók,”

- a holnapi „zászlóshajók,”

- halódó termékek –bizonyos erőfeszítések árán talán megmenthetők,

- halódó termékek- reménytelenek,.

- melléfogások, balul sikerült kísérletek.

A legfőbb aggály ezzel a kategorizálással szemben az, hogy gyakran híján van a

tárgyilagosságnak – különösen ami az utolsó kategóriát illeti.

A termékszerkezet meghatározás egy másik lehetséges megközelítése West (1992) szerint az,

hogy figyelembe vesszük, mennyivel járul hozzá egy meghatározott termék a cég

86

készpénzbevételéhez, és mit ígér a jövőben. Ezen az alapon négy kategóriába sorolhatjuk a

termékeket.

- Pénztermelők. Olyan termékek, amelyek két-három éve pénzt hoznak a cég kasszájába.

- Reménybeli pénztermelők. Olyan termékek, amelyekbe a cég pénzt fektetett be, abban az

indokolt reményben, hogy a jövőben pénzt hoznak a konyhára.

- Kevés pénzt hozók. Olyan termékek, amelyek már jó néhány éve forgalomban vannak, és a

jelek szerint a jövőben már nem válnak jövedelmezővé.

- Nagy befektetést igénylő termékek, amelyek aligha hálálják meg a befektetést.

Ha a termékeit a cég besorolja ebbe a négy kategóriába, képes lesz helyesen dönteni jövőbeli

befektetései ügyében.

De más választása is van a cégnek termékszerkezete megtervezésekor: megvizsgálni azokat a

hosszabb távú tényezőket, amelyek a termék sikerét befolyásolhatják. Vajon

- jelentősen erősödni fog-e a verseny?;

- nagyobb nyomás alá került-e az ár?;

- a fogyasztók száma változatlan lesz-e, avagy nőni, esetleg csökkenni fog?

Ilyen módszerekkel választhatja ki a cég azokat a termékeit, amelyeket érdemes támogatnia és

fejlesztenie, amelyeket meg kell tartania, vagy amelyeket ki kell vonnia a forgalomból. Arra is

felhasználhatók a fenti módszerek, hogy a termékeket egymással összevessük, és így döntsünk a

jövőjükről.

A termékéletgörbe meghatározás arra az elméletre épül miszerint a piac, így a termékek is

állandóan változnak.

A termék előnyei, a versenyelőny – nem tartanak örökké. A termékek sajátos pályán haladnak

végig: bevezetés, növekedés, érettség és hanyatlás. Tudni kell, hogy a termék az életgörbe mely

fázisában van, ez ugyanis alapvetően befolyásolja az elérhető forgalmat, a piaci pozíciót, a

költségeket, az árat és azt, hogy a terméknek milyen a reklámigényessége, mi a reklám célja.

Ezért a cég úgy állíthatja össze helyesen a termékválasztékát, ha pontosan felméri, hogy egyes

termékei az említett görbe mely pontján vannak éppen, és ennek megfelelően lép.

Ha grafikont készítünk az idő függvényében a termékek forgalmának alakulásáról, az

bizonyos lépéseket fog sugallni, amelyek elengedhetetlenek, amikor egy-egy termékek

fejlődésének új stádiumába jut.

Ez a módszer is felvet azonban bizonyos problémákat. Azt például, hogy a termék esetleg nem

a tipikus életpályát követi, és a cég éppen akkor vonja meg bizalmát valamely termékétől, amikor

annak „futtatására” a leginkább szüksége lenne.

De ha tudatában vagyunk annak, hogy a termékek életpályájának görbéje tág határok között

ingadozhat, akkor ez a módszer is hasznos támaszunk lehet a jövőre vonatkozó döntéseknél.

A termékterezés fontos célja, hogy a vevők meg tudják különböztetni a termékeket egymástól,

azonosítani tudják kedvelt márkáikat. Erre szolgál a termékbemutatás, termékazonosítás három

formája: a márkázás, csomagolás vagy cimkézés.

87

A márkanév választásakor alapkérdés, hogy a termelő vagy a forgalmazó márkaneve

szerepeljen-e a terméken, ugyanis, eltérő fogyasztórétegeket lehet megnyerni a különböző

változatokkal. A márkanév regisztrálása jelentős védelmet jelent a termékeknek (illetve

vállalatoknak) a piaci versenyben.

A csomagolásnak technikailag és marketingszemponból egyaránt nagy jelentősége van.

Nyilvánvaló, hogy a csomagolásnak megfelelően kell védenie az árut; ugyanakkor segít a termék

azonosításában.

A címke fontos tájékoztató szerepet tölt be, a legtöbb fejlett országban előírják bizonyos

információknak a cimkén való feltüntetését. Mindezek a marketingtényezők hozzájárulnak a

termék nagyobb kelendőségére.

3.1.2.2. Az árak

Az ár igen átfogó, sokoldalú jelentőséggel bír, azon túl is, hogy a marketingmix egyik eleme. A

piacon érvényesülő ár lényegében az fejezi ki, mennyit hajlandó a fogyasztó elismerni abból a

nagyon sokféle ráfordításból, amelynek révén az eladó (termelő vagy kereskedő) abba a helyzetbe

került, hogy termékét vételre felajánlja.

Minden vállalkozás számára az egyik legnehezebb döntés a termék vagy szolgáltatás árának

megfelelő meghatározása. Az ár meghatározása két okból fontos a vállalkozás számára: egyrészt a

vásárlásnál a vevőnek az ár az egyik legdöntőbb mérlegelési szempont, másrészt a vállalkozás

eredményessége – hogy befektetése miként térül meg – nagymértékben függ az áraktól.

Kotler (1991) szerint az ár kialakításánál a következőket kell számításba venni:

- az árképzés céljai,

- a kereslet,

- a költségek,

- a versenytársak árai,

- az árképzés módszerei.

Másképp nézve a dolgot, az eladásra kínált áru indulási árát a következő módon számíthatjuk

ki: a forintban/euróban megadott induló ár egyenlő a következő elemek összegével: az áru

költsége, a működési költségek, az árleszállítás, a veszteség, a tönkrement áruk, az alkalmazotti

kedvezmények és a hasznon.

A gyakorlatban az ármegállapítás rendkívül összetett és nehéz feladat, nagy tapasztalatra és

piacismeretre van szükség. Az ármeghatározásnak nincsenek merev szabályai, alkalmazhatunk

például konkurenciát követő, piacbetörő, kalkulált, lefölöző és haszonkulcsos árat.

Az ár meghatározásában a négy legfontosabb irányadó: a nyereség/forgalom viszony, az

ár/volumen viszony, az ár/minőség viszony és az árengedmények.

Nyerseség/forgalom viszony. Mindenfajta vállalkozásnak, de különösen a kisvállalkozásnak az

egyik központi problémája, hogy milyen következményekkel jár az áruforgalom növekedése.

Sokan azt hiszik, hogy ha többet adnak el, nagyobb haszonra tesznek szert, holott ez nincs mindig

így. A cégeknek azt is számításba kell venniük, vajon:

88

- rentábilis-e a nagyobb tömegű értékesítés, és

- nem borítja-e fel a vállalat készpénzgazdálkodását?

Ár/volumen viszony. Minden piacon másként hat az ár az eladások összvolumenére. A piac

árérzékenysége vagy árrugalmassága a forgalom visszaesésének azt a százalékos mértékét jelzi,

amelyet az árnak a konkurenciához viszonyított 1 százalékpontnyi emelése előidéz. Általában

véve az áreffektus a fogyasztási cikkek esetében a legnagyobb, és az olyan szolgáltatások

területén a legkisebb, mint amilyen a biztosítás vagy a készpénzkezelés a bankban.

Ár/minőség viszony. Nyilvánvaló, hogy az elért termékminőség döntően befolyásolja az

elérhető árat. Kutatások megállapítása szerint a legjövedelmezőbb megoldás: valamivel jobb

terméket kínálni, mint a konkurencia, kicsit magasabb áron.

Árengedmények. Ha az értékesítés akadályokba ütközik, gyakran a legegyszerűbb megoldás

újabb és újabb árengedményt tenni. Ez azonban nemcsak a pénzforgalomnak árt, hanem a cég

jövőbeni alkupozícióját is gyengíti: ha olyan híre támad egy vállalatnak, hogy „rugalmas”

árpolitikát folytat, az elkövetkezendőkben a fogyasztói várakozások lehetetlenné teszik, hogy

kimozduljon árengedményes pozíciójából. Ha egy cég bízik termékeinek értékében, annak

tükröződnie kell az árszint fenntartásában, megóvásában.

3.1.2.3. Az értékesítés módja

Gyakran mondják, de érdemes ismételni, hogy ha nincs fogyasztó, nincs üzlet. Újra és újra

előfordul ugyanis, hogy nagyon sok termék elmés és korszerű, de mégis megbukik, mert senki

nem veszi meg. Ebből kiindulva a vállalkozásnak összegeznie kell, hogy az értékesítést miként

szervezi meg, hogyan juttatja el az árut a fogyasztóhoz.

Az értékesítési módok (elosztási csatornák) azoknak az elveknek és módszereknek az

összességét jelentik, amelyeken keresztül az előállított termék eljuthat a fogyasztóhoz. A

vállalkozó feladata a lehetséges értékesítési módok feltérképezése, ajánlatok értékelése, a

legkedvezőbbek kiválasztása. Az elosztási csatornák minősítésekor a fogyasztói kiszolgálás

színvonalát, a vásárlói elégedettséget és nem utolsósorban a ráfordításokat veszik figyelembe.

Az értékesítési tevékenység túl bonyolult ahhoz, hogy egy vagy két oldalban elintézzük.

Ennek ellenére az alábbiakban közlünk néhány szakmai fogást, amelyek segítségével a vállalkozó

sikeresen eladhatja termékeit. Bármely cég kétféleképpen juttathatja el termékeit leendő

fogyasztóihoz: vagy közvetlenül vagy közvetítőn, illetve közvetítőkön keresztül.

Közvetlen értékesítés

Az értékesítésnek ez a módja garancia arra, hogy a cég maximálisan ellenőrzése alatt tarthatja

termékét és annak árát. Másfelől azonban csökkenti az elérhető piac kiterjedését, és kis tételek

egyenkénti házhoz szállítása esetén nagyon magasak lehetnek a szállítási költségek.

Közvetett értékesítés

Nagykereskedők. Állandóan nő a specializált nagykereskedők száma, akik valamely szűk

területen elégítik ki az igényeket – például diétás élelmiszereket vagy motoralkatrészeket árulnak.

Ha a cég nagykereskedők útján értékesíti termékeit, az árak könnyen kicsúszhatnak az ellenőrzése

89

alól, és az árstruktúrát úgy kell kialakítania, hogy az tükrözze a nagykereskedők részvételét az

áruterítésben, máskülönben a cég nem tarthatja meg közvetlenül kiszolgált fogyasztóit.

Kiskereskedők. A kiskereskedők leggyakrabban szelektív vagy széles körű értékesítést

folytatnak. Ha egy vállalkozás kiskereskedőket alkalmaz terméke és a fogyasztó között, nagyon

gondosan meg kell terveznie és szerveznie a közöttük levő kapcsolatrendszert. A

kiskereskedőknek az esetek nagy részében eltérő érdekei (is) vannak, így a megfelelő integrációs

és motivációs rendszer kialakítása alapvető követelmény.

Jutalékért dolgozó ügynökök. Magas haszonkulccsal termelt fogyasztási javak esetében

előnyösnek mutatkozhat az ügynökök alkalmazása, amennyiben a kisvállalat értékesítési

lehetőségei korlátozottak.

Franchise. Ez az értékesítési forma állandóan növekvő trendet mutat, különösen a

szolgáltatószektorban.

Képviseletek. Előmozdíthatja a kisvállalat termékeinek szélesebb körű terjesztését, ha a cég

területenként kizárólagos eladási joggal ruház fel egy-egy szakkereskedőt.

Az értékesítési módszerek persze hogy a költségek és hatékonyság szerint különböznek

egymástól. A cégek többségénél az eladási ár tetemes részét teszik ki az áruterítés költségei. Az

üzletágak egész sorára kiterjedő vizsgálat szerint ez a költség átlagosan 19%, a következő

megoszlásban (Moran, 1992):

- adminisztráció 2,5

- szállítás 6,5

- raktározás 3,5

- készletek 4,0

- a rendelések feldolgozása 1,0

- áruátvétel 1,5

Ilyen nagyságrendű költségtényező már azt sugallja, hogy a cégeknek időről időre elemezniük

kell értékesítési módszereiket, hogy meggyőződjenek róla, növelhető-e a jövedelmezőség az

értékesítési csatornák megváltoztatásával.

Központi kérdés, amelyet minden kisvállalkozás kénytelen önmagának feltenni: okosabb-e

saját elosztó rendszert fenntartani, vagy jobb lenne szállítmányozási vállalkozókra, illetve szükség

esetén áruterítésre specializált vállalkozásokra hagyatkozni? Az idevágó tanulmányok többsége

azt sugallja, hogy a költségek szempontjából – különösen exportra orientált cégek esetében –

előnyös lehet alternatív áruterítési módszereket alkalmazni.

3.1.2.4. A kommunikáció

A kisvállalkozások számára is fontos, hogy a cégről és termékeiről a vevőknek kedvező képet

mutassanak, megismertessék magukat és árucikkeiket, befolyásolják a potenciális vevőket.

A marketingkommunikáció célja a vállalat célpiacán szereplő fogyasztók informálása és

meggyőzése.

90

A vállalkozás e célra a következő eszközcsoportok közül választhat.

- reklám,

- személyes eladás,

- eladásösztönzés,

- public relations.

A reklám olyan szélesebb körben ható, nem személyes befolyásolás, amelyet egy

meghatározott szervezet vagy személy fizet.

A reklám alaptípusai:

- márkareklám,

- cégreklám,

- termékcsalád reklám.

A reklám sajátos változata a szponzorálás. Ebben az esetben a vállalkozás azzal a céllal nyújt

támogatás, hogy felhívja a figyelmet tevékenységére vagy saját cégére.

Sokfélék lehetnek a reklámhordozók is, amelyek az eladások növelését hivatottak elősegíteni.

Egyik eszköznél sincs garancia arra, hogy alkalmazása egyetlen forintnyit is megtérít az

értékesítésnél. Minden lehetőségnek megvannak a maga erősségei és gyengeségei, amelyeket a

cégnek mérlegelnie kell. A 16. és 17. táblázat West (1992) és Roóz (2002) munkáiból átvéve

összefoglalják mindazon régi és új eszközöket, amelyekkel egy vállalat informálhatja fogyasztóit

termékeiről vagy szolgáltatásairól, feltüntetve ezen eszközök költséghatékonyságát, előnyeit és

hátrányait.

A kisvállalatoknak különleges problémát jelent a számukra legkedvezőbb reklámhordozó

eszköz kiválasztása. Ezért fontos tudni azt, hogy a kisvállalkozások számára a legjobb reklám,

mely ingyen van, a neve, s azt, hogy a termékek előnyeiről szóló híradások szájról-szájra

terjednek.

A személyes eladás lehetőséget ad a vevővel való közvetlen kommunikációra. A benne rejlő

előnyöket a következőkben foglalhatjuk össze: megismerhetők a vevők, igényeik, esetleges

panaszukat rugalmasan orvosolni lehet, piaci információkhoz lehet jutni.

A személyes eladás a lehetséges kommunikációs folyamatok közül a legdrágább, de

ugyanakkor a leginkább adaptálható a fogyasztó igényeihez. Különösen gyakori termelési

eszközök és bizonyos szolgáltatások esetén, ahol sokszor nagyértékű áruk cserélnek gazdát, így a

bizalom, a személyes kapcsolat igen nagy jelentőségű.

Minden személyes eladásnál alapvető kritérium, hogy az eladó alaposan ismerje az árut.

Nagyon fontos az eladó kellemes személyisége.

Az eladásösztönzés főként rövid távú hatásokra törekedve lényegében az egyéb

kommunikációs eszközök hatékonyságát hivatott növelni. Legfontosabb kisvállalati eszközei a

különleges árkedvezmények, árcsökkentő kuponok, ingyenes áruminták és szolgáltatások, a

vásárlás helyén elhelyezett reklámok és az árubemutatók.

Ma ez a leggyorsabban terjedő kommunikációs eszközcsoport.

91

A RÉGI REKLÁMHORDOZÓ ESZKÖZÖK ÉS JELLEMZŐI 16. táblázat

A reklámhordozó eszköz

Költségha-tékonyság

Előnyök Hátrányok

TV 100 Maximális hatókör

Maximális ellenőrzés

Gyors hatás

Drága

Lehetetlen adott célra irányítani

Bajos kiértékelni

Bajos megtervezni

Folyóiratok, (magazinok)

75 Könnyű adott célra irányítani

Képes technikai információval szolgálni

Megrendelő szelvények alkalmazása lehetséges

Lassan építhető ki

Mérsékelt hatás

Nehéz ellenőrizni

A hatás nehezen mutatható ki

Sajtó (országos) 65 Széles hatókör

Gyorsan kiépíthető

Könnyen tervezhető

Korlátozott hatás

Nehezen adható technikai információ

Sajtó (helyi) 80 Könnyen tervezhető

Szegényes technikai információval szolgál

Aránylag olcsó

Nagy hatókör

Lassan építhető ki

Rádió 60 Könnyen tervezhető

Gyorsan kiépíthető

Nem drága

Korlátozott hatókör

Haszna nehezen vizsgálható

Mozi 55 Szín és mozgás Szerény hatókör

Költséges

Plakátok 25 Széles hatókör

Speciális célokra irányítható

Drága

Hasznát nehéz kimutatni

Lassan tervezhető

Közvetlen postázás Nem lehet pontosan lemérni

Speciális célra irányítható Nehezen ellenőrizhető

Lassan építhető ki

Drága

Kiállítás Nem lehet pontosan lemérni

Haszna kimutatható

Gondos tervezést igényel

Drága

Nehéz célra irányítani

AZ ÚJ REKLÁMHORDOZÓ ESZKÖZÖK ELŐNYEI ÉS HÁTRÁNYAI 17. táblázat

A reklámhordozó eszköz Előnyök Hátrányok

Levél Lehet vele termékeket, dokumentumokat küldeni

Kiépült adatbázisok vannak

Tetszőleges időpontban olvasható

Nem interaktív

Telefon Alkalmas párbeszédre, azonnali válaszra Érkezhet alkalmatlan időpontban is

E-mail Hossza nem korlátozott

Képet is lehet vele küldeni

Tetszőleges időpontban olvasható

Alkalmas párbeszédre, azonnali válaszra

Még nem épültek ki adatbázisok

Vírusfertőzéstől tartva látatlanul kitörölhetik

Kis teljesítményű hardvernél a képletöltés sok idő vesz igénybe

A cím viszonylag gyakran változhat

SMS A fiatalok szeretik

Alkalmas párbeszédre, azonnali válaszra

Még nem épültek ki adatbázisok

Hossza korlátozott

Érkezhet alkalmatlan időpontban is

A public relations (közönségkapcsolatok) célja, hogy a fogyasztóban, a társadalomban

kedvező megítélés alakuljon ki a vállalatról, annak termékeiről, alkalmazottairól.

92

A PR jellegzetes eszközei:

- tájékoztató anyagok, prospektusok a vállalatról, termékekről;

- közszolgálati tevékenységek anyagi támogatása;

- kiállítások, versenyek, rendezvények anyagi támogatása;

- médiakapcsolatok kialakítása és ápolása stb.

A public relations jelentősége nő a hazai gyakorlatban, bár ma még elmarad a többi

marketingkommunikációs eszköz alkalmazásához képest annak ellenére is, hogy a legolcsóbb.

Konkrét esetben bármelyik eszköz fontos lehet, és bizonyos, hogy az eladások rövid vagy

hosszú távú növeléséhez mindegyik értékes segítséget nyújthat. Persze, akármilyen

kommunikációs eszközt alkalmaznak is a cégek, a várható megtérülésük meghatározása

elengedhetetlen ahhoz, hogy:

- megszabják az elérni kívánt összköltséget és a befektetés várható megtérülését,

- kiválasszák a ráfordításhoz mérten leghatékonyabb médiumot.

Ezzel összefüggésben a leggyakrabban felmerülő kérdés az, hogy a vállalkozás mekkora

összeget szánjon a marketingkommunikációra. Általánosan alkalmazható szabály erre nincs. A

reklámigényesség termékcsoportonként különbözhet. Adatok szerint a forgalom kb. 0,5-3%-át

teszik ki a reklámköltségek. Tény az, hogy a kisebb cégek nem tudnak annyi pénzt a

kommunikációra kifizetni, mint a nagyvállalatok.

ÖSSZEFOGLALÁS

A marketinget méltán tekinthetjük kulcskérdésnek a vállalkozás sikere szempontjából. A

piackutatásnak a termékpiac, a célpiac, a piaci részesedés és a versenyhelyzet elemzésére

kell összpontosítania. E területek ismerete nélkül ugyanis lehetetlen akár a költségek, akár

az ár előrejelzése. A célpiac mérete és jellege egyúttal a vállalkozáshoz szükséges eszközöket,

azaz a teljes tőkebefektetés nagyságát is meghatározza. A piackutatási módszerekkel nyert

adatokat a részletes marketingmixszel kell kiegészíteni.

A marketingmix fő változói vagy elemei a termék/szolgáltatás, az ár, az értékesítési mód

és a kommunikáció. Ezekre az elemekre nemcsak az jellemző, hogy kölcsönösen függenek

egymástól, hanem az is, hogy minden egyes elemnek nagyon sok további összetevője van. A

négy marketingmix-elem számos olyan egyedi döntést követel, amelyek összessége az üzleti

ajánlat formájában jelenik majd meg.

Az értékesítési mód és a kommunikáció csupán a látványos részét képezik mindannak,

ami a marketing, azaz az értékesítési folyamat lényege. Ez a folyamat azzal kezdődik, hogy

eleve olyan terméket vagy szolgáltatást hozunk létre, amelyre fogyasztói igény van. Így

sohasem kerülhetünk abba a helyzetbe, hogy olyasmit kell eladnunk, amit senki sem akar

megvenni.

93

KÉRDÉSEK

1. Mi a marketing fogalmának a meghatározása?

2. Mik a piackutatás lépései?

3. Melyek a termékpiac és a célpiac elemzésének szempontjai?

4. Milyen kérdésekre kell választ keresni a piaci részesedés és a versenyhelyzet

elemzése során?

5. Melyek a marketingmix lényeges elemei?

6. Milyen kategóriákba sorolhatók a termékek?

7. Melyek az irányadó mutatók az ár meghatározásában?

8. Melyek a közvetlen és a közvetett értékesítés módjai?

9. Melyek a marketingkommunikáció eszközcsoportjai?

10. Mik az új és a régi reklámhordozó eszközök alkalmazásának előnyei és hátrányai?

94

3.2. Az innováció

Az üzleti vállalkozás lényegét kifejező két funkció a marketing és az innováció. Ha a marketing

kifejezi a vállalat fogyasztóorientáltságát, akkor az innováció valójában dinamikus környezetbe

helyezi a vállalatot. Elemzésével először arra keressük a választ, hogy az innováció miként játszik

központi szerepet a gazdasági fejlődésben, illetve, hogy van-e kapcsolat a vállalatméret és az

innováció között. A továbbiakban meghatározzuk az innováció lényegét és értelmezzük az

innovációt, mint folyamatot. Végül összefoglaljuk az innovációs stratégia és az innovációs

szervezet jellemzőit.

3.2.1. A gazdasági fejlődés, vállalatméret és innováció

A vállalkozások aktivitása és a gazdaági fejlődés között triviális az összefüggés, és általában ez

igaz a vállalkozások számának alakulására is. A másik oldalról azonban tisztázni kell a

kapcsolatot a gazdasági fejlődés és az innováció között.

Schumpeter (1980) szerint a gazdasági fejlődés, a növekedés kulcsa a vállalkozások által

létrehozott innováció. A gazdaság, ahol a vállalkozások pusztán önmagukat reprodukálják

ugyanolyan formában, az egy statikus gazdaság, ami csak változatlan technológia és termelési

tényezőbeli lehetőségek mellett értelmezhető. A vállalkozó az, aki megbontja ezt a statikus

egyensúlyi állapotot az innováció által.

Az innováció hatással van mind a keresletre, mind a kínálatra: a létrejövő új tőke növeli a

termelési kapacitást és így a kínálatot, aminek tovagyűrűző hatása lehet további vállalatok

termelésére. Ugyanakkor a megnövekedett jövedelem a keresletre is pozitív hatást gyakorol. A

vállalkozó a változások kezdeményezésével új lehetőségeket tár fel, amelyek minőségi változást

indukálnak. A másik oldalról a vállalkozó fontos szerepet játszik abban a folyamatban, ami a

tudományos kutatás eredményei és a piacra jutás között van. A vállalkozások így a gazdasági

fejlődés motorjainak tekinthetők.

A Schumpeter féle elmélet megállapítása szerint az innováció elsősorban a nagyvállalatok

tevékenységéhez köthető és elsősorban olyan területeken valósul meg, ahol valamilyen piaci

tökéletlenség észlelhető. Ács és Audretsch (1987) statisztikai módszerek segítségével vizsgálta a

vállalatméret, a piaci struktúra és az innováció kapcsolatrendszerét. Azt találták, hogy a

nagyvállalatok innovatívabbak azokban az iparágakban, amelyek tőkeintenzívek, koncentráltak,

hirdetés-igényesek és differenciált termékeket állítanak elő. Nyilvánvaló, hogy az ezeken a

területeken történő innováció jelentős tőkebefektetést vagy likvid tőkét igényel, és ez inkább

rendelkezésére áll a nagyobb méretű gazdasági egységeknek. A nagyvállalatok előnye

megnyilvánul ott is, ahol a szabad piacra lépés útjában jelentős akadályok állnak, hiszen itt már a

kisvállalat piaci megjelenése is korlátozott.

Ezzel szemben a kisvállalatok előnyben vannak a magas innovációval rendelkező

iparágakban. Összefüggés mutatható ki a termék-életciklus és az innováció esetében is. Azok a

termékek, amelyek a termék-életciklus korai szakaszában vannak, inkább igényelnek magasan

képzett munkaerőt, ezt pedig elsősorban a kisebb méretű vállalkozások képesek biztosítani. Talán

kicsit meglepő, de a kisvállalatokat innovatívabbnak találták azokban az iparágakban is,

95

amelyeket elsősorban nagyvállalatok domináltak. Valószínűsíthető, hogy az innovációs

aktivitással itt a méretből fakadó hátrányokat igyekeztek csökkenteni az ezen a területen

korlátozottan jelenlevő kisvállalatok. A szabad piaci verseny ideáljához közel álló területeken –

ellentétben a nem kompetitív piacokkal – a kisvállalatok szintén magasabb szintű innovációt

valósítanak meg.

Összehasonlítva a kisvállalat és a nagyvállalat előnyeit és hátrányait az innováció területén

Rothwell (1986) úgy találta, hogy a kisvállalkozások előnyben vannak

- A menedzsment esetében, hiszen a kisvállalati szervezet kevésbé formalizált és a

vállalkozó menedzserek előtt nem tornyosulnak az adminisztrációból és a szervezeti

tehetetlenségből fakadó akadályok. A nagyvállalatok menedzserei ezzel ellentétben

inkább hajlamosak adminisztrátorként viselkedni és mindenfajta újjal együttjáró

kockázatot kerülni.

- A hatékony belső kommunikáció esetében, hiszen a kisebb méret miatt gyorsabban és

hatékonyabban képesek az információ áramoltatására és a felmerülő problémákat

gyorsabban képesek megoldani. A nagyvállalati kommunikáció ezzel szemben lassú és

bürokratikus megnehezítve a gyors alkalmazkodást.

- A marketing esetében azokon a területeken, amelyek változó piaci helyzetben gyors

reakciót igényelnek. A nagyvállalati menedzsment óhatatlanul távolabb van a piactól, így

csak lassabban képesek a változó piaci igényekre válaszolni.

Ezzel szemben a nagyvállalatok előnye figyelhető meg a következő területeken:

- Ahol igen magasan képzett specialistákra van szükség. A nagyvállalat képes saját

kutatási-fejlesztési részleget létrehozni és az innovációhoz szükséges specialistákat

alkalmazni. A kisvállalatra inkább az univerzálisabb tudású munkaerő jellemző és a

legtöbbször nem képesek önálló K+F részleget létrehozni.

- Ahol jelentős tőkeigénnyel jár az innováció. A nagyvállalat számára könnyebb mind a

bankkölcsön felvétele, mind jobbak a lehetőségei a tőke- és részvénypiac más területein

is. A kisvállalat számára ezek a források csak nagyon drágán vagy korlátozottan állnak

rendelkezésre.

- Ahol szabadalmaztatni kell az adott innovációt. A nagyvállalat megengedheti magának,

hogy jogi szakembert alkalmazzon és meg is védje szabadalmi jogait. A kisvállalatnak

sokszor arra sincsen pénze, vagy nem is törődnek vele, hogy levédjék a szabadalmat.

3.2.2. Az innováció fogalma és alapesetei

Az innovációnak számtalan definíciója létezik a szakirodalomban. A legtágabb értelmezés szerint

a fogyasztói igények kielégítésének új, a korábbinál magasabb minőségű módját jelenti.

Schumpeter (1980) szerint az innováció a termelési tényezők új kommunikációját jelenti. Ez a

meghatározás kétségtelenül sok megjelenései formát lehetővé tesz.

96

Az innováció alapesetei:

1. Új, a fogyasztók körében még nem ismert termékek, vagy új minőségű termékek

előállítása.

2. Az adott iparágban gyakorlatilag még ismeretlen technológia bevezetése, amelynek

azonban nem kell új, tudományos felfedezésen alapulnia.

3. Új piaci elhelyezési lehetőségek megnyitása, ahol az adott ország iparága még nem volt

jelen.

4. Nyersanyagok vagy félkész áruk új beszerzési forrásainak megnyitása függetlenül attól,

hogy ez a beszerzési forrás korábban is létezett, csupán nem tartották megfelelőnek, vagy

most kellett kialakítani.

5. Új szervezet létrehozása vagy megszüntetése.

Az innováció tehát megjelenhet új termékben, de jelenthet új technológiát vagy új szervezeti

kapcsolatrendszert is. A fogyasztó számára mindez az ő igényének jobb kielégítésében jelenik

meg: a termék új tulajdonságaiban, alacsonyabb árában, a rövidebb szállítási határidőben, a

termékkel nyújtott jobb szolgáltatásban stb. Összefoglalóan azt mondhatjuk, hogy az innováció

azt teszi lehetővé, hogy új, nagyobb értéket adjunk át a fogyasztónak.

Az innováció legfőbb összetevője tehát az újdonság, melynek két fő megközelítése létezik: az

egyik szerint az innováció lényege a folyamatos, egymással összhangban levő fejlesztési akciók

végrehajtása, a kis innovációs lépések sorozata; ez teremtheti meg, és az erre való képesség

tarthatja fenn a versenyelőnyt. Mások szerint innovációról csak akkor beszélhetünk, ha átfogó

stratégiai újdonságról van szó.

Belátható, hogy a folyamatos megújulás szükséges része a versenyképességre törekvő vállalat

működésének. Ugyanakkor vitathatatlan, hogy érdemes kiemelt figyelmet fordítani a különleges

jelentőségű újdonságokra; sőt a piaci vezető szerepére törekvő vállalatoknak időről, időre elő is

kell állni ilyen újdonsággal. A sikeres vállalatok egyik fontos jellemzője a kétféle újdonságkeresés

integrációja.

Ahhoz, hogy az innováció kellő hatékonyságot érjen el, az innováció környezetében lezajló

folyamatot, változásokat kell elsősorban figyelembe venni. Idetartozik az informatikai,

technológiai és gazdasági fejlődés tudományos előrejelzése.

3.2.3. Az innováció típusai

Bár sok új dologra, termékre vagy szolgáltatásra mondjuk, hogy innováció eredménye, innováció

és innováció között nagy különbség van. Hisrich és Peters (1991) szerint a legtöbb piacra

bevezetett innováció közönséges, amelynek csekély eredetisége vagy technológiai újdonsága van,

és csupán néhány a technológiai és még kevesebb az áttörést jelentő innováció. Ahogy az

innovációhoz szükséges technológia növekszik, úgy csökken a tényleges innovációk száma.

Az eredetiség szempontjából négy típusú innovációt különböztetünk meg, az invenciót, a

továbbfejlesztést, az utánzást és a szintézist.

97

- Az invenció, vagy eredeti találmány olyan termékek, szolgáltatások vagy folyamatok

létrehozását jelenti, ami újdonság vagy kipróbálatlan. Néhány ezek közül akár forradalmi,

vagy áttörést jelentő is lehet. Önmagában az invenció csak egy kreatív ötlet, és nem

innováció, hiszen ebből még használható terméket vagy szolgáltatást kell csinálni.

- A továbbfejlesztés egy már létező termék, szolgáltatás vagy folyamat más területen, eltérő

formában történő alkalmazását jelenti.

- Az utánzás nem csupán a termék, szolgáltatás szolgai lemásolását takarja, hanem a

vállalkozó ehhez hozzáadja saját ötletét, kreativitását, hogy javítsa, továbbfejlessze és így

szerezzen előnyt a piaci versenyben.

- A szintézis a már létező elképzelések, termékek, ötletek kombinálását, új típusú

felhasználását takarja. A szintézis során a már kifejlesztett ötletek új alkalmazási formáit

keresik meg vagy lelnek rá.

Természetesen a fenti csoportosítás nem sugall semmiféle kapcsolatot az innováció

eredetisége és az elérhető profit nagysága között.

Ugyanakkor megkérdőjelezhető az is, hogy mennyire „kell” eredetinek lenni az innovációnak.

Az innovációk nem a semmiből jönnek. Az új ötleteknek mindig van valami előzményük, valami

már létezőre épülnek. Ami eredetivé teszi őket az az egyedi út, ahogyan a létező ötleteket vagy

tudást kombinálják vagy összekapcsolják. Ennek a folyamatát a következőkben fogjuk

megvizsgálni.

3.2.4. Az innováció, mint folyamat

Bár léteznek olyan stratégiai újdonságok, eredeti, forradalmi innovációk, amelyek nem vagy csak

ritkán ismételhetők meg, a sikeres vállalatok, vállalkozók nem csupán egy ötletre vagy

innovációra építik vállalkozásukat. Porter (1993) az innovációt olyan kis fejlesztési lépések

sorozatának tekinti, amely lehetőséget nyújt a versenyelőny folyamatos fenntartására.

Sajnálatos módon azonban a legtöbb kisvállalat megreked az első innovációnál. A jól

piacosítható ötlet sikeres vállalkozás alapja lehet. Az alapító vállalkozó azonban sokszor azt hiszi,

hogy ez az innováció elegendő. Az új innovációt bevezetésében az is akadályozhatja, hogy az

innovátor menedzserré válik. A mindennapokban a bizonytalansággal, bizonyos fokú

szervezetlenséggel járó kreatív újdonság jelenősége leértékelődik és a stabilitás válik

meghatározóvá. Ennek gyakori következménye, hogy miután a termék az életciklus hanyatló

fázisába kerül, a vállalkozásnak már késő váltani, és megszűnik. Az innovatív, vállalkozó szellem

fenntartása és az innováció folyamatának következetes véghezvitele így nem csupán a

nagyvállalatok, hanem a kisebbek tartós sikerének is egyik fontos alapeleme.

A vállalat különböző tevékenységeinek, funkcióinak – marketing, kutatás-fejlesztés,

beruházás, termelés, értékesítés – az innováció folyamata szerinti összekapcsolását nevezzük

innovációs láncnak (Chikán, 2003). Az innováció az ötlettel indul, azonban rögtön ezután

érdemes szelektálni az ötleteket, mennyire megvalósítható, életképes. Ez azért is fontos, mert

minél később derül ki egy ötletről, hogy nem piacképes, annál magasabb lesz az addig felmerült

költség. A rostán átjutott ötletek alapján lehet a terméktervezést elvégezni, de már a fogyasztók

esetleges igényeinek figyelembe vételével. A termék kifejlesztése előtt történik az első piaci

98

tesztelés, majd a kifejlesztés után, már a prototípus ismeretében egy részletesebb piacfelmérés

következik. Csak ha a második piaci tesztelés is pozitív visszajelzést ad, kezdődik meg a

tényleges termelés és a piaci bevezetés.

Az alábbiakban az innováció folyamatának legfontosabb elemeivel kiemelten is foglalkozunk.

3.2.5. A kreativitási folyamat

Az innováció forrása – mint azt már az előzőekben említettük – az ötlet. Az eredeti ötletek

létrehozásának, megvalósításának módját kreativitási folyamatnak nevezzük (Luthans és

Hodgetts, 1989). A kreativitásnak négy lépése van: előkészítés, érlelés (inkubálás),

megvilágosodás és ellenőrzés.

1. Az első lépés az előkészítés, ami a problémához vagy a szóban forgó kérdéshez történő

információgyűjtést és elemzést, figyelmes olvasást és tájékozódást, másokkal történő

konzultációt jelent. Gyakran kiterjed a vizsgálat a kapcsolódó területekre is. Ez a

felfedező folyamat a vállalkozó számára egy sor perspektívát nyújt, ami az új termék,

szolgáltatás vagy vállalkozás fejlesztéséhez szükséges. Ez a háttér-tudás tovább növelhető,

ha szakmai csoportokhoz, szervezetekhez csatlakozik a vállalkozó, szakmai

tanácskozásokon és szemináriumokon vesz részt, új helyekre utazik, újságokat,

magazinokat olvas és lehetőleg feljegyez minden hasznos információt.

2. Az érlelés tulajdonképpen semmi mást nem jelent, mint hogy a kreatív személy hagyja

dolgozni a „tudatalattit,” feldolgozza az információt. A legjobb ötletek gyakran akkor

jönnek, amikor teljesen mással foglalkozik az ember, nem pedig akkor, amikor görcsös

erőlködéssel igyekszik valamit „kicsiholni,” hogy a problémát megoldja. Minél alaposabb

volt az előkészítő szakasz, annál valószínűbb, hogy a megoldás megszületik. Amennyiben

bizonyos idő múlva ez mégsem következik be, akkor vissza kell térni az előkészítési

szakaszba.

3. A megvilágosodás az, amikor a probléma megoldódik és a megoldás tudatosodik. Mivel

nehéz azt meghatározni, hogy mikor ér véget az érlelés és mikor történik a

megvilágosodás, sokan nem is figyelnek arra, hogy a kettes fázisból a hármas fázisba

léptek.

4. Az utolsó lépés a megoldás ellenőrzését és szükség esetén az ötlet módosítását jelenti. A

sikeres vállalkozók képesek arra, hogy azonosítsák azokat az ötleteket, amelyek

működőképesek és a vállalkozó által meg is valósítható.

Az utóbbi években főleg a nagyobb vállalatoknál került a figyelem középpontjába az

alkalmazottak kreativitásának szisztematikus fejlesztése. Változás figyelhető meg abban is, hogy

az egyének kreativitásának fejlesztése mellett előtérbe került a csoportok – különböző helyen és

szinten dolgozó emberek – kreativitásának elősegítése.

A gyakorlatban az emberek gondolkodásmódja különbözik, így különböző kreativitás típusok

létezhetnek (Management Today, 1995).

- A módosító, aki már működő dolgokból indul ki, amit már megismert a múltban és erre

épít.

99

- A vizionáló olyan személy, aki a messze a közvetlen történések, tények mögé tekint és

elképzeli, milyen lenne az „ideális megoldás.”

- A kísérletező a hangsúlyt az okok feltárására és az információ-gyűjtésre helyezi és

többnyire a próbák és hibák módszerével dolgozik. Gyakran kombinál különböző

dolgokat új módon és megfigyeli az eredményt.

- A felfedező a régi problémát új oldalról szemléli. Új előfeltételeket fogalmaz meg, és

kockázatos, kalandos módon közelít a problémákhoz.

Nyilván a különböző kreativitás-típusú emberek különböző jellegű innovációs problémák

megoldására alkalmasak. A felfedező nyilvánvalóan nem a kisebb változtatást igénylő, régi

projektek esetében éri el a legjobb eredményt, de a módosító sem az új termékek kifejlesztésénél a

leghasznosabb.

3.2.6. Az innovációs ötletek forrásai

Ha az innováció kulcsfontosságú szerepet játszik a vállalkozás fennmaradásában és

versenyképességének megőrzésében, akkor felmerül az a kérdés, hogyan folytatható ez az állandó

keresés az első innováció után. Drucker (1993) az innováció nyolc forrását azonosítja, amelyek a

következők:

- A váratlan sikerek és kudarcok gyakran jelzik, hogy valamilyen változás történt, és a

fogyasztói igények módosultak. Ez pedig az innováció egyik forrása.

- Az ellentmondás nem más, mint ha valami olyan történik, ami mindenki, vagy legalábbis

a többség várakozása ellenére következik be. Ilyenkor a valóság rácáfol azokra az

előfelvetésekre, amelyekre a feltételezést építették. Gyakori az is, hogy az adott iparágban

dolgozó emberek egy jó része tisztában van azzal az alapvető hibával, amire egy bizonyos

rendszer épül, azonban arra kényszerülnek, hogy a létező rendszer működését tartsák fenn.

Tipikus ellentmondás észlelhető akkor is, ha a vevők nem a várakozásoknak megfelelően

fogadják az eladó által kínált árut/szolgáltatást.

- A lehetőség megragadása mellett a folyamat szükségletei is az innováció forrásai lehetnek.

Ebben az esetben a szükséglet az elvégzendő feladatból indul ki, és az innováció során a

meglevő eljárás tökéletesíthető, vagy a gyenge láncszem kicserélhető.

- Az iparági és a piaci struktúrák hosszú ideig változatlanok, a domináns szereplők

megingathatatlannak tűnnek. Sokszor elegendő azonban egy apró változás, és máris gyors

átrendeződésnek lehetünk tanúi. A változó iparági, piaci struktúra esetében a gyors

reakciójú kisvállalkozások előnybe kerülhetnek a lassan reagáló, az innováció átvétele

helyett inkább a változásnak ellenálló nagyvállalatokkal szemben.

- A demográfiai változások és más makrotrendek, mint tipikus külső lehetőségek is

indukálhatnak innovációt. A népesség növekedése, korösszetételének változása, az

oktatás, a jövedelmek alakulása előre látható az alapstatisztikák tanulmányozása nyomán.

Ezzel előre jelezhetők lesznek a kereslet kulcsfontosságú változásai is.

100

- Sok dolog nem változik egyáltalán, csak az emberek szemlélete, ahogyan a jelenséget

megközelítik, felfogásuk módosul, ami éppen olyan fontos lehet, mint ha maga a dolog

változott volna.

- A leghíresebb innovációk gyakran új tudáson alapulnak. Az új tudáson alapuló innovációk

azonban a legproblematikusabbak a vállalkozó számára, hiszen ahhoz, hogy a felfedezés

piacképes termékké váljon, még sokat kell tenni. Sokszor előfordul, hogy az egy nagy

felfedezéshez számos más kiegészítő felfedezést kell tenni a sikeres piacosítás érdekében.

Mindezek rendkívül kockázatossá teszik az ilyen innovációt.

- Annak ellenére, hogy az újítások közül a felvillanó ötletre alapozottak vezetnek, az erre

épülő innovációt Drucker nem ajánlja a vállalkozóknak. Az ötlet lehet kutatás eredménye,

ami nem más, mint az ötletek keresése. A felvillanó ötleten alapuló szabadalom azonban

nagyon kockázatos is az „áldozatok” rendkívül magas aránya miatt.

3.2.7. A terméktervezés, fejlesztés és piaci bevezetés

A jó ötlet további finomításra, fejlesztésre szorulhat, ameddig esetleg eljut arra a szintre, hogy

ténylegesen gyártásra kerül és eladásra kínálják a fogyasztóknak. A finomítás, a terméktervezés és

fejlesztés további négy fázisra tagolódik: az ötlet továbbgondolása, a termékfejlesztés, a piaci

kipróbálás és a piaci bevezetés szakaszokra.

1. A jó ötletek továbbfejlesztésre kerülnek, ahol már figyelembe veszik az esetleges vásárlói

igényeket is. Előfordul, hogy már ebben a valójában terméktervezési fázisban kísérleti

üzleti tervet alakítanak ki, ami a termékjellemzőkre és a marketingre vonatkozó

elképzeléseket tartalmazza.

2. A termékfejlesztés stádiumában már a prototípust is elkészítik és kipróbálják. Ekkor

nyílik lehetőség arra, hogy a terméket műszaki és gazdasági szempontból értékeljék, és

esetleg módosításokat hajtsanak rajta végre. Ha lehetőség van rá, akkor a próbagyártást is

el kell végezni, hogy a gyártási folyamat irányítási és ellenőrzési rendszerét kialakítsák.

3. Az előzetes piaci kipróbálás során a fogyasztókkal kell teszteltetni a terméket, meg kell

vizsgálni az új termék tulajdonságait, összehasonlítva más piaci termékekkel. A piaci

kipróbálás során azt is vizsgálni kell, hogy mennyire elégedett a fogyasztó a termékkel.

Így információt kaphatunk arról is, hogy mekkora lesz a kereslet termékünk iránt. Ez

egyben vállalkozásunk potenciális sikerét vagy kudarcát is mutathatja.

4. A gyártás beindítás után kerül sor a termék piaci bevezetésére, értékesítésére. A piaci

bevezetés fázisa maga is négy további szakaszra bontható az értékesítés és a profit

nagysága szempontjából, a termék-életgörbének megfelelően.

1. A bevezetés szakaszában (a piaci kipróbálás után) az értékesítés még alacsony és

előfordulhat, hogy a termék veszteséget termel. A veszteség elsődleges oka lehet a

később megtérülő magas marketingköltség.

2. A növekedés szakaszában a termékértékesítés és a profit gyors ütemben növekedik. A

vállalkozó megkísérelhet új piacok felé történő nyitást, és/vagy továbbfejlesztheti,

javíthatja termékét.

101

3. Az érettség szakaszában már befejeződik a forgalom bővülése, a piac stabilizálódik.

Ekkor már fel kell készülnünk arra, hogy a termékben rejlő lehetőségek kimerülőben

vannak és ideje új, más termékeket bevezetnünk.

4. A hanyatlás szakaszában már abszolút mértékben is visszaesik a termék iránti

kereslet, teljesen telítődik a piac és nem lehet túl sokat tenni a profit csökkenése és a

forgalom visszaesésének megállítása ellen.

A termékinnováció folyamatának szakaszait, Hoványi (1988) alapján, jól mutatja a 7. ábra.

7. ábra. A termékinnováció folyamata

Ez a tipikus szakaszolás – az ötlettől kezdve egy vadonatúj termék bevezetésén keresztül a

hanyatlásig – nem biztos, hogy minden vállalkozás esetében érvényes. Lehet, hogy a vállalkozó

egy már kitalált termékkel lép a piacra. Ekkor nagyon fontos az, hogy a termék az életciklus

melyik szakaszában van. A felfelé ívelő fázisban még sok lehetőség lehet, de ha a termék már az

érettség vagy hanyatlás szakaszába ért, akkor a most még jövedelmező vállalkozás rövidesen

súlyos nehézségekkel találhatja szembe magát a piaci lehetőségek beszűkülése miatt.

Ötletgy ûjtés

Termékterv ezés

Elsõ piaci tesztelés

Termékf ejlesztés

Második piaci tesztelés

Gy ártás

Piaci bev ezetés

Érdemes-e

megv alósí-

tani?

Érdemes-e

f ejleszteni?

Érdemes-e

gy ártani?

Új ötlet kell

A f ejlesztés

leáll

A f ejlesztés

leáll

Igen

Nem

Nem

Nem

Igen

Igen

102

3.2.8. Az innovációs stratégia és az innovációs szervezet

Innovációs stratégiával és szervezettel jellemzően a nagyvállalatok rendelkeznek. Szerb (2002)

meghatározása szerint az innovációs stratégia nem más, mint a vállalkozás innovációval

kapcsolatos hosszú távú céljainak, eszközeinek egységes, összefüggő keretbe foglalása. Azonban

a kisvállalkozásnak is, amelynek tipikusan egy vagy néhány terméke van, választ kell találnia

arra, hogy mi lesz, ha a jelenleg forgalmazott termék az életgörbe hanyatló szakaszába kerül, és

belátható időn belül értékesítési nehézségekkel kell szembe nézni. Jó, ha ekkor már létezik egy

másik trend, amivel felváltható lesz a kifutóban levő termék. A stratégia keretében figyelmet kell

arra is fordítani, hogy lehetőleg ne saját magának teremtsen konkurenciát az új terméket

kifejlesztő cég, hiszen ez a nyeresége csökkenésével is járhat.

Szintén elsősorban a nagyobb vállalatokra jellemző az önálló innovációs szervezeti egység

létrehozása. Az innovációs vállalkozás a növekedés fázisában azonban arra kényszerülhet, hogy

valamilyen módon önálló innovációs szervezeti egységet, részleget hozzon létre és kiadási tételei

között elkülönítse az innovációs költségeket. Mint azt a fejezet első pontjában leírtuk, az önálló

K+F részleggel rendelkező nagyvállalatnak nem minden területen van előnye a rugalmasabban

reagáló kisvállalattal szemben. Ha a kisvállalat képes a kreatív vállalkozó-szellemet fenntartani,

és az újdonsággal szemben nyitott marad, ugyanolyan vagy még eredményesebb innovációkat

valósíthat meg, mint a nagyvállalat. Az innovációorientált kisvállalat is alkalmazhat kizárólag,

vagy döntő módon innovációval foglakozó személyt vagy létrehozhat egy feladat-orientált team-

et. Lényeges az is, hogy az innovációra, K+F-re a vállalkozás külön erre a célra elkülönített

pénzalappal rendelkezzen. Gyakori hibája a kisvállalati innovációnak, hogy a kutatásra költik a

rendelkezésre álló források döntő részét és nem fordítanak figyelmet a piaci bevezetésre vagy a

vevők igényeinek megfelelő változtatásokra.

Az innovációk nem csupán új vállalkozások alapítása révén juthatnak piacra, hanem ebben

fontos szerepet játszhat az állam is. Az innováció megkönnyítése és az új vállalkozók piacra

lépésének elősegítése, a kis- és közepes méretű vállalatok támogatása a fejlett országok gazdaság-

és regionális politikájának fontos részét képezik.

3.2.9. Az innovációs hálózat

Az utóbbi évtized egyik fontos fejleménye az innovációk kockázatának növekedése mellett az

innovációs folyamat egyre bonyolultabbá válása. Ennek következtében egyre gyakoribbá vált a

különböző vállalatok – kis- és nagyvállalatok egyaránt – összefogása. Az eseti kapcsolatok sok

helyen tovább fejlődtek, és létrejöttek az innovációs hálózatok. Maillat (1993) az innovációs

hálózatot úgy definiálja, „… mint az innovációs folyamat evolutív szervezésének nem

hierarchizált, illetőleg nem tisztán piaci mechanizmusokon nyugvó módozatát, amely – a

különböző partnerek által rendelkezésre bocsátott tudás szinergikus hatása révén – lehetővé teszi

kollektív megismerései folyamaton alapuló, újabb ismeretkombinációk folyamatos kifejlesztését.”

Az innovációs hálózat alapját képezik az alvállalkozói és a vállalatközi partner kapcsolatok.

Maillat szerint azonban az innovációs háló sikeres működésében a döntő szerepet a miliő játssza.

A miliő nem más, mint az adott területen levő anyagi és szellemi erőforrások összessége, integrált

egysége, amelyet egy történetileg kialakult kultúra hat át.

103

ÖSSZEFOGLALÁS

Minden élő szervezetnél nagy jelentősége van a megújulás képességének. Különösen igaz ez

a piaci versenyben résztvevő és fejlődni, növekedni vágyó vállalkozásokra. Az innováció a

fogyasztói igények kielégítésének új, a korábbinál magasabb minőségű módja. A vállalkozás

szempontjából azért jelentős, mert lehetővé teszi, hogy a változó piaci igényeknek a

versenytársaknál jobban meg tudjunk felelni. Az innováció végső soron a fogyasztónak

nyújtott új termékben jelenik meg, de fontos tényezője az ennek előállítását lehetővé tevő új

technológia és új szervezeti kapcsolatrendszer is.

Az innovációt eredetisége szempontjából négy csoportba sorolhatjuk be: invenció,

továbbfejlesztés, utánzás és szintézis.

Az innováció folyamata vizsgálható az ún. innovációs lánc mentén. Ennek legfontosabb

elemei a kreativitási folyamatban kapcsolódik össze, melynek fázisai az előkészítés, az

érlelés, a megvilágosodás és az ellenőrzés.

Az innováció lépéseit a továbbfejlesztési folyamaton keresztül vizsgáltuk meg: az ötlet

továbbgondolása, a termékfejlesztés, a piaci kipróbálás és a piaci bevezetés.

A sikeres innovációs stratégia tényezője az innováció megfelelő ütemezése, amely a

termékéletgörbék kedvező alakulásával érhető el. Az innováció a legkülönbözőbb szervezeti

megoldásokkal képzelhető el, a kisvállalatoknál a rugalmasság alapkövetelmény e

megoldásokkal szemben.

Az elmúlt évtized fontos fejleménye a kis- és középvállalatok összefogása. Az innovációs

hálózatok képzik az alapját az alvállalkozói és a vállalatközi kapcsolatoknak.

KÉRDÉSEK

1. Milyen összefüggés van a gazdasági fejlődés, a vállalatméret és az innováció

között?

2. Mi az innováció fogalmának a meghatározása, és mik az alapesetei?

3. Melyek az innováció típusai az eredetiség szerint?

4. Milyen tevékenységet, funkciókat foglal magába az innovációs lánc?

5. Melyek a kreativitási folyamat lépései, és milyen kreativitás típusok léteznek?

6. Mik az innovációs ötletek forrásai?

7. Milyen szakaszokra tagolható a termékinnováció folyamata?

8. Mit tartalmaz az innovációs stratégia?

9. Mi indokolja az önálló innovációs szervezeti egység létrehozását?

10. Milyen kapcsolatokra épül az innovációs hálózat?

104

3.3. Az emberi erőforrás gazdálkodás

A vállalkozás teljesítményét alapvetően a benne tevékenykedő emberek teljesítménye határozza

meg. A vállalkozás, a vállalkozáson belül kifejtett munka emberi tevékenység. Kiemelkedően

fontos ezért az emberi munkával, mint a vállalkozás legfontosabb erőforrásával való megfelelő

gazdálkodás.

Az emberi erőforrás különleges termelési tényező. Az embernek önálló léte, saját céljai,

motivációi vannak, amelyeket figyelembe kell venni. Ezért az emberi erőforrással való

gazdálkodás speciális felkészültséget igényel, és a vállalkozáson belül a munkaerő sajátosságaira

tekintettel kialakított gazdálkodást.

3.3.1. Az emberi erőforrás gazdálkodás jellemzői és feladatai

Az emberi erőforrás gazdálkodás jellemzőinek és feladatainak megértéséhez a vállalati

erőforrások rendszerezéséből kell kiindulnunk.

Az utóbbi időben jelentős átrendeződések jöttek létre az erőforrások között, meghatározó

szerepe lett az emberi erőforrásoknak. Az 1990-es években a termékek-szolgáltatások

versenyképességét meghatározó tényező az termékekben megtalálható szellemi hányad lett,

vagyis az, hogy milyen mértékű a szellemi ráfordítás a termelésben. Napjainkban a szellemi

munka, a szakértelem soha nem látott mértékben felértékelődött. Ez vonta aztán maga után az

emberierőforrás-gazdálkodás jelentős átalakulását, fejlődését a munka világában. Az átalakulást

az alábbi kulcsfogalmakkal jellemezhetjük:

- integráció,

- elkötelezettség,

- rugalmasság,

- minőség.

Az integráció azt jelenti, hogy az emberierőforrás-gazdálkodás szervesen beépül a hosszútávú

vállalati célrendszerbe.

Az elkötelezettség hangsúlyozása arra a feltételezésre épül, hogy a szervezet ügyei iránt

elkötelezett dolgozók elégedettek, magasabb teljesítményt nyújtanak, könnyebben

alkalmazkodnak a szervezeti, strukturális változásokhoz.

A rugalmasság részint a változásokra való gyors reagálás képességét, részint a munkaerő

flexibilitását és konvertálhatóságát jelenti.

A minőség egyfelől a személyi állomány minőségét, másfelől a termékek és szolgáltatások

minőségét jelenti. A minőség mindkét formájának változása alapvetően befolyásolja a cég külső

megítélését, hírnevét, munkaerő-piaci vonzerejét.

A gazdálkodó szervezetek, vállalkozások számára gazdasági céljaik megvalósításához – amint

az előzőekből érzékelhető – napjainkban a legfontosabb erőforrás az általuk foglalkoztatott

munkavállalók munkavégző képessége.

Ezzel is – mint minden más termelési tényezővel – gazdálkodni kell.

105

Az emberi erőforrás gazdálkodás a vállalati szervezeti rendszer azon területe, amelyik a

munkaerő sajátosságaira tekintettel ellátja az emberi erőforrással kapcsolatos összes vállalati

feladatot.

Az emberi erőforrás gazdálkodás feladatrendszerét Lőrinczi (2000), könyvéből átvéve, a 18.

táblázatban foglaltuk össze.

AZ EMBERI ERŐFORRÁS GAZDÁLKODÁS FELADATAI 18. táblázat

Elsődleges tevékenységek Másodlagos tevékenységek

A munkaerő-szükséglet és fedezet

meghatározása

Felvétel, ha

a munkaerő-szükséglet > a munkaerő fedezet

Elbocsátás, ha

a munkaerő-szükséglet < a munkaerő-fedezet

Az emberi erőforrás hasznosítása, fejlesztése

és ösztönzése

A munkaügyi kapcsolatok fenntartása

Belső kapcsolat

- a szakszervezetek-

kel és

- az üzemi tanáccsal

Külső kapcsolat

- a munkáltatói

szervezetekkel és

- az országos

érdekegyeztető

fórumokkal

Az emberi erőforrás gazdálkodás alapvető irányait (így a munkaerő fejlesztését) és az

ösztönzési rendszert a vállalati távlati célok tartalmazzák. Ezek elérése, a napi feladatok ellátása,

kiegészítve speciális gazdálkodási feladatokkal (hasznosítás, elsődleges tevékenységek) alkotják

az emberi erőforrás gazdálkodás feladatkörét. A munkaügyi kapcsolatok fenntartása jellemzően a

vállalatvezetés feladata.

3.3.2. Az emberi erőforrás gazdálkodás elsődleges tevékenységei

Az emberi erőforrás gazdálkodás elsődleges tevékenységeit abban a sorrendben tárgyaljuk,

ahogyan azok logikailag egymásra épülnek: a szükségletfelméréstől, a munkaerő-fedezet

meghatározásán át, a munkaerő felvételéig és annak elbocsátásáig.

3.3.2.1. A munkaerő-szükséglet meghatározása

Az emberi erőforrás-gazdálkodás elméletileg és gyakorlatilag is elsődleges feladata annak pontos

megállapítása, hogy a vállalkozás előtt álló feladatok mekkora és milyen összetételű munkaerő-

állomány alkalmazásával oldhatók meg. A vállalati célrendszer által megfogalmazott igényeket az

emberi erőforrás gazdálkodás pontosítja, és fordítja le az emberi erőforrás területére.

A vállalkozás munkaerő-szükségletét három különböző módszerrel határozhatjuk meg. A

három módszer sorrendje egyben azoknak a termelési folyamatoknak a fejlettségi sorrendje is,

amelyekben ezek a szükséglet-meghatározási módszerek alkalmazhatók.

A vállalkozás munkaerő-szükséglete meghatározásának módszerei:

- a termelés normaóra-szükségletén alapuló módszer,

106

- a termelőberendezések kiszolgálási normáin alapuló módszer,

- számítógép által vezérelt termelési folyamatokra épülő termelés munkaerő-szükségletének

kiszámítási módja.

A termelés normaóra-szükségletén alapuló módszer

Ez a módszer ott alkalmazható, ahol a munkaerő közvetlen kapcsolatba kerül a termékkel,

maga a munkaerő állítja elő a terméket. Ez a kézi munkára alapított műhelyrendszerű gyártás

hagyományaira épülő ipar számítási módszere.

Ismerni kell azt a normaidőt, amely alatt egy termék elkészíthető (N - idő/db). A

termeléstervezés előirányzata alapján ismert, mennyi terméket kell az adott időszakban előállítani

(V - db/időszak). Ki kell számítani, hogy ezen időszak alatt egy fő mennyi időt dolgozik (I -

idő/időszak/fő). Amennyiben a munkavállalók jellemzően túlteljesítik a megadott normaidőt, ezt is

figyelembe kell venni (T - %). Ezen adatok segítségével kiszámítható a következő képlet alapján,

hogy hány főre (L) van szükség az adott időszak termelési feladatainak teljesítéséhez.

L (fő) = V (db/időszak) * N (idő/db)

T (%) * I (idő/időszak/fő)

A képlet alapja nagyon egyszerű. Meghatározzuk, hogy egy fő mennyit dolgozik (korrigálva a

teljesítményszázalékkal), és ez kerül a nevezőbe. Utána megnézzük, a tervezett

termékmennyiséghez mennyi munkaidő szükséges összesen, ami a számlálót adja. A kettő

hányadosa megmutatja, hány fő kell a tervezett termékhez elkészítéséhez.

A LEDOLGOZANDÓ MUNKADIŐ KISZÁMÍTÁSÁNAK ALGORITMUSA 19. táblázat

1. Összes naptári napok száma az adott időszakban

Mínusz: munkaszüneti napok (pirosbetűs ünnepek)

2. Törvényes munkanapok

Mínusz: heti pihenőnapok (általában szombat, vasárnap)

3. Munkanapok

Mínusz: az időszakra tervezett szabadság napjai

4. Ledolgozandó munkanapok

Mínusz: a tervbe vehető egész napi kiesések

5. Tervezhető munkanapok

Mínusz: a tervbe vehető törtnapi kiesések

6. Tervezhető munkaórák

107

A termelőberendezések kiszolgálási normáin alapuló módszer

Ez a módszer ott alkalmazható, ahol a munkaerő gépi berendezések közbeiktatásával készíti el

a terméket. A gépi nagyiparban jellemzően ilyen a munkaerő-szükséglet meghatározási módja.

A munkaerő-szükséglet meghatározásához ismerni kell a gépek egyenkénti kapacitását (K –

db/időszak/gép), valamint azt a munkaidő mennyiséget (M – idő/időszak/gép), amennyi a gépek

adott kapacitása mellett a működtetésükhöz szükséges az adott időszakban. Itt is meg kell

határozni az egy fő által az adott időszakban ledolgozandó munkaórák számát, valamint a

tervezett termékmennyiséget. Ekkor a szükséges létszám:

L (fő) = V (db/időszak)

* M (idő/időszak/gép

K (db/időszak/gép) I (idő/időszak/fő)

A képlet csak első ránézésre bonyolult. Az első hányados azt mutatja, hogy a termelési

feladatok ellátásához hány gépre van szükség az adott időszakban. A második hányados pedig azt,

hogy egy gép kiszolgálásához hány főre van szükség az adott időszakban. A kettő szorzata

megadja az adott időszak munkaerőigényét főben.

Számítógép által vezérelt termelési folyamatokra épülő termelés munkaerő-szükségletének

kiszámítási módja.

Ez a módszer ott alkalmazható, ahol a munkaerő már nem kerül közvetlen kapcsolatba a

termelési folyamattal. Ez a modern szolgáltatásokra és automatizált, számítógép által vezérelt

termelési folyamatokra épülő termelés számítási módja.

A termék és a munkaerő között nem hozható létre számszerű, képlettel is kifejezhető

kapcsolat. A vállalati célrendszer összeállításakor fektetik le a vállalkozás szervezeti alapjait. Erre

építve az emberi erőforrás gazdálkodás munkaköröket határoz meg, és ezeket tölti be megfelelő

munkaerővel. A munkakörhöz részletes munkaköri leírást kapcsolnak, amelyek egy-egy

munkavállalóra lebontva határozzák meg a vállalkozás termelési feladatait. A vállalkozás

szervezeti felépítésével koherensnek kell lennie a munkaköri leírások összefüggő rendszerének.

3.3.2.2. A munkaerő-fedezet meghatározása

A munkaerő-szükséglet meghatározása után meg kell nézni, hogy mennyit fedez ebből a meglévő

munkaerő-állomány. A további lépések ettől függenek. Amennyiben ugyanis a munkaerő-fedezet

nagyobb, mint a munkaerő-szükséglet, a felesleges munkaerő elbocsátása válik szükségessé.

Ellenben, ha a munkaerő-szükséglet a nagyobb, akkor a hiányzó munkaerőt valamilyen

munkaerőforrásból pótolni kell. Ekkor rendszerint munkaerő-felvételre kerül sor.

108

A MUNKAERŐ-FEDEZET MEGHATÁROZÁSA 20. táblázat

Előző időszak záróállománya

Plussz: a vizsgált időszak állománynövekedése (szabadságról, gyesről)

Mínusz: a vizsgált időszak állománycsökkenése (gyesre, katonasághoz)

Számításba vehető munkaerő-állomány

3.3.2.3. A munkaerő felvétele

A vállalkozás a pótlólagos munkaerő iránti szükségletét alapvetően belső és külső

munkaerőforrásból merítheti. Először a belső munkaerőforrást kell megvizsgálni. Amennyiben a

vállalkozás belülről nem tudja kielégíteni munkaerő-szükségletét, akkor kell a külső

munkaerőpiacot igénybe venni.

A belső munkaerő-forrás lehet:

- az átképzés és a továbbképzés, ahol eddig más munkakörben foglalkoztatott munkaerőt

irányítanak az igényelt státuszba a szükséges ismeretek elsajátítása után;

- az átcsoportosítás, ahol más területekről irányítanak át eddig is hasonló munkakörben

foglalkoztatott munkaerőt;

- a normarendezés, ahol a meglévő munkaerővel szemben támasztott követelményeket

növelik meg olyan mértékben, hogy az elvégezze a többletfeladatokat is.

A külső munkaerőforrásból történő merítésnek számos eszköze van. A konkrét kiválasztási

módszert mindig a munkaerő, a munkakör jellege határozza meg. A külső forrásból történő

munkaerő-toborzásnak elengedhetetlen része a munkaerő felvétele. Fontos, hogy a felvétel jól

kidolgozott menetrend szerint történjen. Nagyon meg kell szűrni, hogy kiket enged a vállalkozás a

„falai” mögé, kinek milyen bizalmas vállalati információkat tesz hozzáférhetővé.

A külső munkaerőforrás lehet:

- a hirdetés (ennek szintén több formája van, lehet akár az üzemkapun is),

- a pályázat (ügyelni kell a pályázati feltételek pontos megfogalmazására és a pályázatok

elbírálásának megfelelő megszervezésére),

- a munkaerő-közvetítő igénybevétele (itt a rendelkezésre álló kínálatból válogathatunk),

- a „fejvadász” cég igénybevétele (a cég maga keresi meg nekünk a megfelelő embert),

- a munkaügyi központ szolgáltatásainak igénybevétele,

- a „munkaerő-csábítás” (másik munkáltatónál dolgozó munkaerő megkörnyékezése),

- a „belső megbízás” (a munkatársak megbízása a megfelelőnek tartott munkaerő

megkeresésére),

- a bérmunka-kölcsönző cég igénybevétele (időszakos jellegű munkaerőigénynél előnyös),

- az állásbörzén való részvétel.

109

A felvételi eljárás ajánlott szakaszai, melyek egyenként szűrőként is szolgálnak:

- a rövid írásbeli bemutatkozás (kézzel írva, a végzettségre, érdeklődési körre kiterjedően, a

referenciák benyújtása),

- a rövid szóbeli ismerkedés (a verbális kifejezőkészség és az idegen nyelvi ismeretek

ellenőrzése),

- a részletes elképzelések kifejtése (szóban és írásban az adott munkakörre vonatkozóan).

A felvétel folyamán sor kerülhet különféle alkalmassági (pszichológiai) tesztek kitöltésére,

konkrét, gyakorlati feladatok megoldására. A felvétel után általában próbaidős alkalmazásra kerül

sor. Ezt követi csak a véglegesítés, a hosszabb távra szóló alkalmazás rögzítése.

3.3.2.4. A munkaerő elbocsátása

A munkaerő elbocsátására a következő okok miatt kerülhet sor:

- a munkaerő eleve nem volt alkalmas a munkakör betöltésére (ebben az esetben a felvételi

eljáráson javítani kell),

- a munkaerő nem volt képes követni a munkakör növekvő követelményrendszerét (ilyenkor

érdemes felülvizsgálni a vállalkozás továbbképzési rendszerét),

- a vállalkozás munkaerő-szükséglete csökkent (ilyen ok lehet a piac beszűkülése, az új,

munkatakarékos technológiák bevezetése, a munkaerő-tartalékok feltárása, a

munkaerőigényes termékek arányának csökkenése).

A munkaerő elbocsátásánál szem előtt kell tartani a tömeges létszámleépítésre vonatkozó

szabályokat, az egyéni felmondás jogszabályi előírásait, valamint az ilyenkor kiemelten fontos

humánus bánásmódot. A vállalkozásnak minden esetben alaposan meg kell vizsgálnia, hogy

feltétlenül szükséges-e a munkaerő elbocsátása. Az elbocsátás ugyanis pénzbe kerül, és az

elbocsátott munkaerő nem mindig pótolható könnyedén.

3.3.3. Az emberi erőforrás hasznosítása

A munkaerő hasznosítása alapvetően a termelésmenedzsment keretein belül történik. A termelési

terv irányozza elő a munkaerő igénybevételének módját és ütemét.

Az emberi erőforrás gazdálkodásnak ezen a területen a következő tényezőkre kell ügyelnie:

- a regenerálódáshoz szükséges pihenőidő biztosítása,

- a folyamatos és egyenleges munkaellátás biztosítása,

- az ergonómiailag megfelelő munkahelyek kialakítása,

- a munkaerő képességei kibontakozásának biztosítása,

- a rugalmas munkarend alkalmazása,

- a részmunkaidős munkakörök kialakítása,

- a munkakör-vándorlás (munkarotáció) bevezetése,

- a távmunka alkalmazása.

110

Az emberi erőforrás hasznosítása során biztosítani kell a munkaerő számára megfelelő

pihenéshez, regenerálódáshoz szükséges munkaidőt. Itt figyelembe kell venni a vonatkozó

jogszabályi előírásokat és a fiziológiai adottságokat egyaránt. A munkát úgy kell beosztani, hogy

alkalmat adjon a pihenésre, a szabadság kivételére. A vállalkozásnak mindig kell

erőforrástartalékokkal rendelkezni a betegség miatt kieső munkaerő pótlására.

A munkaerőt folyamatosan és egyenletesen kell munkával ellátni. Sem a túlságosan laza

időszakok, sem a rohammunka nem segíti elő az emberi erőforrás optimális kihasználását.

Különösen nem ennek a kettőnek a váltakozása, ami igencsak igénybe veszi a szervezetet.

Törekedni kell a munkahelyek ergonómiailag megfelelő kialakítására. A kellemes munkahelyi

környezet, a munkafolyamatok munkaerő-központú megszervezése jelentősen növelheti a

munkaerő teljesítményét.

Törekedni kell a munkakörök olyan kialakítására, amely lehetővé teszi a munkaerő

képességeinek kibontakozását. A munkaköröket úgy kell kialakítani, hogy a munkaerő változatos

munkavégzését lehetővé tegye. Amennyiben lehet, kerülni kell a monotonitást, a hasonló vagy

azonos műveletek egy munkavállalónál történő csoportosítását. Lehetőleg vertikálisan (több

műveletet ugyanabban a munkafolyamatban) és nem horizontálisan (ugyanazon műveletet több

munkafolyamatban) kell a munkaköröket kialakítani.

Érdemes alkalmazni a rugalmas munkarendet, ami igen vonzó a munkavállalók számára.

Ezáltal összeegyeztethetővé válik a munkavállaló vállalkozási és háztartási tevékenysége. Sosem

szabad megfeledkezni arról, hogy a munkavállalók egy másik gazdálkodó egységnek, a

háztartásnak is tevékeny alanyai, ahol szintén gazdaságilag létfontosságú tevékenységet

folytatnak. Az a vállalkozás, amelyik erre tekintettel szervezi meg emberi erőforrás

gazdálkodását, feltétlenül előnyt fog élvezni a munkaerőpiacon.

Az előzőekre tekintettel érdemes részmunkaidős munkaköröket kialakítani. Nagyon sok

munkavállaló csak ilyen módon képes tanulmányi, háztartási kötelezettségeinek is eleget tenni.

Gondolni kell arra, hogy a rövidebb munkaidő alatt a munkaerő sokkal intenzívebb teljesítményre

képes. Nem szükséges munkaközi szünetet biztosítani. A munkaidő is jóval rugalmasabban

tervezhető, mint teljes munkaidő esetén.

Alkalmas vállalati struktúra esetén meg lehet fontolni a munkakör-vándorlás (munkarotáció)

bevezetését. A gyorsan változó piaci környezet a kreativitást, a problémaérzékenységet többre

értékeli a begyakorlottságnál, a rutinnál. Ezért jelentős a fluktuáció (egy munkakörön belüli

munkamegosztás) az egyes munkakörökben. Amennyiben el akarjuk kerülni, hogy ez állandó

elbocsátással és felvétellel járjon együtt, érdemes a meglevő munkaerő-állományt mozgatni az

egyes munkakörök között.

A munkaerő-állomány mozgatásának előnyei:

- a munkakör átadója egyben ismereteit is átadja az „új” munkaerőnek, aki a saját

egyéniségével és ismereteivel gyarapítva adja majd tovább utódjának,

- megakadályozza a téves beidegződés, a téves rutin hosszú távú fennmaradását, csökkenti

az ebből eredő károkat,

- a munkavállalók folyamatosan megismerik a vállalkozás különböző területeit,

111

- nagyobb összhang jöhet létre a munkavállalók között, ha már mindegyik dolgozott a

másik munkakörében,

- sokkal lelkiismeretesebben fognak a vertikális elrendezésű munkaköröket betöltők

egymás keze alá dolgozni, ha tudják, hogy belátható időn belül a másik fog az ő kezük alá

dolgozni.

A távmunka előnyei:

- az otthoni munkavégzés,

- a rugalmas munkaidő,

- a munkahelyi költségek minimálisak,

- a munkába járás ideje és költségei megtakaríthatók.

Távmunka esetén a számítógépes támogatás elengedhetetlen.

3.3.4. Az emberi erőforrás fejlesztése

A modern gazdaságban alapelvvé vált az élethosszig tartó tanulás („learning for life”). Ezt a

vállalkozás szükségletei hívták elő. A piaci és egyéb környezet gyors és állandó változása miatt

csak a folyamatosan megújuló, a változásokat követő és azokhoz alkalmazkodni képes

munkaerővel rendelkező vállalkozások számára elérhető a tartós siker.

A vállalkozásoknak ezért a munkaerő számára biztosítaniuk kell a folyamatos tovább- és

átképzés lehetőségét.

Ez különösen az alábbi területeken fontos:

- nyelvi képzés (magas szintű termelés csak nemzetközi szinten lehetséges),

- szakmai képzés (az új szakmai ismeretek elsajátítása),

- az általános gazdasági ismeretek fejlesztése,

- kommunikációs tréningek (az emberek közötti megfelelő közlekedési szabályok

elsajátítása),

- marketing ismeretek (a piac természetének megismertetése minden munkavállalóval).

A munkaerő fejlesztésének alapjait a vállalati célrendszerben kell meghatározni. Ez a

vállalkozás jövőbeni fejlődésének legfontosabb kulcsa. A munkaerő számára ehhez pénzügyi

támogatást, munkaidő-kedvezményt, előmeneteli lehetőséget kell biztosítani. Optimális esetben a

képzést magának a vállalkozásnak kell megszerveznie, lebonyolítania és finanszíroznia. Mindez

nem teszi szükségtelenné az előbbiekben felsorolt támogatási formákat.

3.3.5. Az ösztönzési rendszer és a bérgazdálkodás

Az emberi erőforrás gazdálkodás egyik legfontosabb részterülete a hatékony ösztönzési rendszer

és a bérgazdálkodás.

112

3.3.5.1. Az ösztönzés szerepe a vállalaton belül

Az ösztönzési rendszer a vállalkozás legbensőbb hajtómotorja. Alapelveit ezért a vállalati

célrendszer kialakítása során kiemelten kell meghatározni. Az emberi erőforrás gazdálkodás

feladata itt csak a részletek kidolgozására és a végrehajtásra korlátozódik.

A munkaerő sajátosságainak figyelembevétele az ösztönzés rendszer kialakításánál a

legfontosabb. A munkaerő speciális igényei csak az ösztönzéssel elégíthetők ki. Ez vonatkozik a

munkaerő szükségleteire éppúgy, mint a motivációjára. A kettő természetesen szorosan

összefügg, egymást feltételezi és kiegészíti. Az egyik a munkaerő anyagi igényére, a másik a

teleologikus emberi lényére utal leginkább. Éppen ez a szoros összefüggés teszi lehetővé, hogy az

ösztönzési rendszer segítségével mindkettőnek a „kedvében járjunk”. (Az ösztönök és az

ösztönzés között mindenesetre ne keressünk túl szoros összefüggést.) Az ember a saját céljai

elérése érdekében vesz részt a termelési folyamatban, a termelési folyamat pedig az ember

céljainak elérését szolgálja. A tőkés gazdaságban azonban ez az egyszerű összefüggés nem

közvetlenül, hanem piaci közvetítéssel, a pénz közbeiktatásával jut érvényre. A közvetettség

vállalati megjelenési formája az ösztönzési rendszer. A munkaerő nem közvetlenül elégítik ki

saját szükségleteit a termelési folyamatban, hanem az ott szerzett jövedelem segítségével

közvetve, a piacon keresztül. Ezen a közvetettségen „lendíti át” a munkavállalót az ösztönzési

rendszer.

Az ösztönzés eszközei igen összetettek. Nagyon gyakori hiba, hogy csak az anyagi

ösztönzőkre koncentrálnak. A nem anyagi ösztönzők elhanyagolása rideggé, majdhogynem

embertelenné teszi a vállalati ösztönzés rendszerét, így tulajdonképpen célt tévesztettnek

tekintendő, hiszen ha valami, akkor az ösztönzés valóban közvetlenül az „emberhez” szól a

vállalaton belül. Nem anyagi ösztönzők lehetnek:

- a főnöki dícséret (ami megfelelően alkalmazva sokak szerint a leghatékonyabb ösztönző,

lehet nyilvános és négyszemközti),

- a kitüntetés pénzjuttatás nélkül (a tiszta elismerés hatékony formája),

- a kiváló dolgozók bemutatása a vállalat és a külvilág számára (ezt a rosszemlékű

szocialista munkaverseny után újra kell értékelni),

- az előjogok biztosítása (itt kifejezetten vigyázni kell arra, hogy az előjog közvetlen anyagi

előnnyel ne járjon, mert az ellenkező hatással járhat – ilyen előjog lehet például a

korlátlan belépési jog a főnökhöz, a javaslattételi elsőbbség joga, a fontosabb

tárgyalásokon való állandó részvétel joga, mely egyben a munkaerő fejlesztésének fontos

eszköze),

- a pénzjuttatással nem járó címek adományozása,

- a szabadjegyek adása a szakmai fejlődést közvetlenül biztosító intézményekbe

(könyvtárakba, előadásokra, tanfolyamokra),

- a felelősségteljes, ám a munkavállaló számára biztosan megoldható feladatok előírása

(bármilyen meglepő, de ez az egyik legeredményesebb nem anyagi jellegű ösztönző –

gyermekkortól a legvégső öregkorig töretlen hatékonyságú).

Az anyagi jelegű ösztönzőket a bérezési rendszer keretein belül tárgyaljuk.

113

3.3.5.2. A jövedelmek típusai

A vállalkozáson belül többféle, egymástól igencsak különböző típusú jövedelmet fizetnek. Régen

idejét múlta az a rendszer, ahol az igazgatótól a portásig mindenki „bért” kapott. A jövedelmek

elsősorban abban különböznek egymástól, hogy mennyiben kapcsolódnak közvetlenül az

elvégzett munka mennyiségéhez, illetve abban, hogy ki határozza meg elsősorban a nagyságukat.

Ennek alapján a következő alapvető jövedelemtípusokat lehet megkülönböztetni.

JÖVEDELEMTÍPUSOK 21. táblázat

Elnevezés Illetmény Fizetés Bér Napszám Óradíj

Fizetési

periódus

Éves, havi Havi Havi, heti Napi Óra

A

teljesítmény

mérése

Nincs, a

szerződési

időre fizetik

Nincs, a

munkakör

ellátásának

idejére fizetik

Teljesítmény-

vagy időbér

A ledolgozott

órák száma

A teljesített

órák száma

Alkalmazási

terület

Igazgatósági

és felügyelő

bizottsági

tagok

Vezetők,

önálló

munkakörök

Mezőgazdasági

munkások

Mezőgazdasági

munkások

Szakértők,

tanárok

Az illetmények (javadalmazások, „renumeration”) a legmagasabb vezető beosztású

alkalmazottak jövedelme. Sem a munkában töltött időt, sem az elvégzett munkát nem mérik. Az

érdekeltség hosszú távú, általában több évre szól. Ameddig a munkaerő a státuszt betölti, az

illetménye jár, függetlenül attól, hogy mikor mit csinál. A vállalati vezetők (igazgatótanácsi és

felügyelő bizottsági tagok) mellett ilyen jövedelmet kapnak a országgyűlési és önkormányzati

képviselők, a vezető állami alkalmazottak.

A fizetés („solary”) a felsőfokú végzettséghez között munkakörökben általános. A

teljesítményt itt sem mérik közvetlenül, de a munkavállaló csak arra az időszakra kap pénzt,

amikor a munkakörét effektíve ellátja (az illetmény a hosszabb külföldi kiküldetés, tanulmányút

esetén is jár, a fizetés nem). A munkaerő maga osztja be munkaidejét. A vállalati szektoron kívül

a bírák, egyetemi oktatók részesülnek ilyen típusú jövedelemben.

A bér („wages”) még ma is a legáltalánosabb jövedelmi forma. Jellemzően ott fizetik, ahol a

munkaerő teljesítménye közvetlenül mérhető (teljesítménybér), illetve a munkaidő racionálisan

szervezhető és munkával kitölthető (időbér). Az iparban jellemzően teljesítménybért, a

szolgáltatásokban időbért fizetnek a beosztott munkavállalóknak.

A napszám a mezőgazdasági idénymunkások és az építkezéseken dolgozók jövedelme. A

munkáltató határozza meg a mértékét. Naponta fizetik a ledolgozott idő szerint, speciális adózási

és társadalombiztosítási szabályok vonatkoznak rá.

Az (óra)díj az önálló egzisztenciák, a megbízási szerződés, hatósági kirendelés alapján

dolgozók jövedelme. A teljesített órák után fizetik. Mértékét nem a munkáltató, hanem a munkát

vállaló határozza meg. A magántanárok, ügyvédek, szakértők, könyvvizsgálók jutnak

jövedelemhez ilyen módon.

114

A továbbiakban, a vállalati gazdálkodásban betöltött jelentősége miatt, a bérezési rendszerrel

foglalkozunk részletesebben.

3.3.5.3. A bérezési rendszer

A vállalkozáson belül továbbra is a bérezés jelenősége a legnagyobb. A felső szintű vezetők

javadalmazásának sajátosságait később tárgyaljuk. A többi jövedelemfajta a vállalkozás számára

egyedi meghatározás tárgya lehet.

A bérezési rendszert a modern gazdaságban jellemzően a munkakörökhöz kapcsolják. Ez a

bértarifarendszer. A bértarifa a munkakör és a hozzá kapcsolt bértétel. A vállalkozás bértarifa-

rendszerét a vállalati távlati célokon belül, a vállalat szervezeti rendszeréhez kapcsolva kell

kiépíteni. A munkakörök rendszerén keresztül kapcsolódik a bértarifa-rendszer a vállalati

szervezethez. A szervezeti hierarchiában betöltött helyet a bértételnek is megfelelően tükröznie

kell (a vezetőnek nem lehet alacsonyabb bértétele, mint a beosztottnak). A bértételeket különféle

bérformákban lehet megadni.

A bérformák lehetnek:

- Időbér

- órabér,

- napibér,

- hetibér,

- havibér

- Teljesítménybér

- darabbér (lineáris vagy akkordbér, progresszív, degresszív, változó),

- minőségi mutatókhoz kötött,

- gazdaságossági kritériumokhoz kötött,

- kombinált

Az időbéres rendszerek ott alkalmazhatók, ahol a munkaerő tevékenysége jól szervezhető, a

munkaidő munkával való kitöltése biztosított és ellenőrizhető. Az időbéres rendszer többféle

módon is kialakítható.

Itt csak egy-két speciális megoldás említünk meg.

- Törzsidős időbér

- Rugalmas munkaidő

- Teljesítményhez kötött időbér

Törzsidős időbér

A napi munkaidőt a munkavállaló maga határozza meg. A munkáltató előír egy napi

minimumot, amit a munkahelyen kell tölteni (például 9-13-ig). Ezen túlmenően a munkavállaló

dönti el, hogy a havi órakeretet milyen beosztásban dolgozza le.

115

Rugalmas munkaidő

A munkavállaló, a megadott napi időkeretben (például 6-22 óráig) szabadon dönt arról, hogy a

munkaidejét milyen beosztásban tölti ki. A fizetés jellegű jövedelemtől az különbözteti meg, hogy

a munkavállaló csak a ténylegesen ledolgozott munkaórák után részesül jövedelemben. A

munkáltató a napi időkereten túlmenően egyéb korlátokat is megállapíthat (például napi, havi

maximumot).

Teljesítményhez kötött időbér

A munkáltató órabért állapít meg ugyan, de annak teljes mértékű kifizetését bizonyos

teljesítményminimum elérésétől teszi függővé. Amennyiben a munkavállaló a

teljesítményminimumot nem éri el, a munkáltató által meghatározott mértékben csökkentett

órabért kap (ún. normaóra-rendszer).

A teljesítménybér

A teljesítménybérezés valamilyen teljesítménymutatóhoz köti az elérhető jövedelmet. A

teljesítménybér alapvető fajtái a következők.

A darabbér

A leggyakrabban az elkészített termékekhez kötik az elérhető jövedelmet. Ez a darabbér.

Ennek legegyszerűbb formája a lineáris vagy egyenes darabbér (akkordbér), ahol a fizetendő bér

összegét a teljesített darabszám és a darabbér szorzata adja. Ez a munkavállaló számára

áttekinthető, egyszerű ösztönzést jelent.

A darabbért kötelező teljesítménynormával is össze lehet kapcsolni. Ekkor a norma alatti,

illetve a norma feletti teljesítmény eltérően fizethető. A norma alatt a darabbér egyre nő a norma

eléréséig. Ez a progresszív darabbér, ami a norma teljesítésére ösztönzi a munkavállalót. A norma

felett a darabbér egyre csökkenhet (degresszív darabbér), ami a norma közelében tartja a

munkavállalót. Természetesen elképzelhető a progresszív és a degresszív darabbér más formában

való alkalmazása is.

A minőségi mutatókhoz kötött bér

Sok esetben a puszta mennyiségi ösztönzés nem elég. Különösen igaz ez akkor, ha a

felhasznált alapanyag értékes (például aranyművesek, cipészek stb.). A selejtből eredő kár

ilyenkor jóval nagyobb, mint a plusz teljesítménnyel elérhető többlettermék. A bérezést érdemes

minőségi mutatókhoz kötni. Ilyenek lehetnek:

- a selejt meghatározott aránya,

- az első és másodosztályú termékek aránya,

- a kivitelezés meghatározott szempontok szerint értékelt színvonala.

A gazdaságossági kritériumokhoz kötött bér

Amennyiben a termelési folyamatban értékes alapanyagot használnak fel, érdemes arra

ösztönözni a munkavállalót, hogy minél kevesebbet használjon fel az alapanyagból. A

szabászoknál például ösztönözni kell a szövethulladék minimalizálását, a gépjárművezetőknél az

üzemanyag-felhasználás csökkentését.

116

A fenti ösztönzők alkalmazhatók kombináltan is. A gépjárművezetők üzemanyag-

megtakarítás fejében kapott jutalma egyszerre ösztönöz az üzemanyaggal való takarékoskodásra

és a biztonságos, nem sportos vezetési stílusra, azaz egyben minőségi ösztönző is. Az ösztönző

rendszer nemcsak az egyéni munkavállaló, hanem a vállalkozás egy szervezeti egységének

szintjén is kialakítható. Ezt ott érdemes megtenni, ahol az egyéni teljesítmény külön-külön nem

annyira, a kollektíva teljesítménye viszont jól mérhető. Ilyen ösztönző rendszert alkalmaznak

például a vendéglátóipari egységeknél. Ki kell dolgozni a teljesítménymérés és ösztönzés pontos

kritériumait. Az egység szervezhető önálló üzleti egységként is, ilyenkor az ösztönzési rendszer

elemei a költségekkel, a nyereséggel és a beruházási forrásokkal kapcsolatosak.

A bér összetevői

A bérezési rendszerben az ösztönzést elősegítő részekre kell osztani a munkavállaló által

elérhető jövedelmet. Általánosságban ezek a következők:

- alapbér, ami a munkakör ellátásához kapcsolt juttatás,

- pótlékok, amelyek a munkakör speciális jellegét hivatottak ellensúlyozni (több műszakos,

éjszakai, veszélyes munka, sugárártalomnak kitett munkakör stb.),

- prémium, amely meghatározott célkitűzés elérése esetén jár,

- jutalom, ami a kiemelkedő teljesítmény utólagos elismerése,

- távolléti díj, ami a le nem dolgozott időre biztosított juttatás.

3.3.5.4. A vezetői ösztönzési rendszer sajátosságai

A vezetők ösztönzési rendszere jelentősen eltér a beosztott munkavállalókétól. A vezetők

tevékenységétől függ alapvetően a vállalkozás eredményessége. Ezért a vezetők javadalmazását

nagymértékben az egész vállalkozás teljesítményétől kell függővé tenni. A vezetői munka igen

összetett gazdasági tevékenység, aminek ellátására viszonylag kevesen képesek. Ezért a bevált

vezetők javadalmazása igen magas, amit a vezetői munka hatékony és nyugodt ellátása érdekében

speciális juttatások egészítenek ki.

A vezető ösztönzési csomag három részből áll:

- alapilletmény,

- ösztönzők,

- juttatások.

Az alapilletmény a beosztott munkavállalók béréhez képest általában magas, de nem annyira

magas a vezetői ösztönzőkhöz képest. A vezetők jövedelmének jelentős részét az ösztönzők teszik

ki. Ezek az ösztönzők kiterjednek a vállalkozás rövid és hosszú távú eredményességére is.

A rövid távú ösztönzők közé tartozik az éves nyereség után fizetendő (általában igen jelentős)

prémium, meghatározott célfeladatok ellátása után fizetett prémium (például új üzletág

bevezetése, árbevétel növelése).

A hosszú távú ösztönzők között a vállalkozásban való tulajdonszerzés biztosítása a

leggyakoribb.

117

A vezetői juttatások igen gyakoriak és szerteágazók. A teljesség igénye nélkül néhány: szabad

felhasználású reprezentációs keret, utazási költségkeret, gépkocsihasználat, mobiltelefon,

személyi titkár, üdülési kedvezmények, ingyenes vagy kedvezményes beszerzés a cég

termékeiből, hitelkeret biztosítása a cég terhére.

3.3.6. A munkaügyi kapcsolatok fenntartása

A munkaügyi kapcsolatok ápolásáról befelé és kifelé is a vállalatvezetés gondoskodik. A belső

munkaügyi kapcsolatok körébe tartozik a munkavállalók érdekképviseleti szerveivel (a

szakszervezetekkel és az üzemi tanácsokkal) való kapcsolattartás. Ezeket a kapcsolatokat a

munkaügyi jogszabályok részletesen szabályozzák. A munkavállalók nagyobb csoportját érintő

minden fontos kérdésben ki kell kérni az érdekképviselet véleményét. Ezeket a döntéseket

gazdasági érdekből, a jogszabályokon túlmenően is, a munkavállalói érdekképviseletekkel

egyetértésben kell meghozni.

A munkaviszonyra vonatkozó fontosabb szabályokat, a munkajogi szabályok adta kereteken

belül, gyakran érdemes kollektív szerződésbe foglalni. Különösen a nagyobb, több munkavállalót

foglalkoztató vállalkozások gazdasági érdeke kívánja a munkavállalók helyzetének ilyen

általános, objektív rendezését. Ez a vállalkozás emberi erőforrás gazdálkodását is jelentősen

megkönnyíti. A vállalkozás szempontjából érdemes kollektív szerződésbe foglalni:

- az éves szabadságolási rendet (ami a munkaerő hasznosítását teszi kiszámíthatóvá),

- az egységes pótlékolási, jutalmazási és premizálási rendszert (ez a bérgazdálkodásban

teremt áttekinthetőbb helyzetet),

- az előmeneteli és továbbképzési rendszert (ez a munkaerő fejlesztésének és

hasznosításának fontos eszköze lehet),

- a kártérítési felelősség rendjét (ez a munkavállalói és munkáltatói felelősség területén

teremthet stabil, előre tervezhető viszonyokat),

- a vitás esetek rendezésére szolgáló eljárást (ez sok esetben megakadályozhatja a

munkaügyi viták elfajulását).

A külső kapcsolatok kétirányúak. Egyrészt ki kell alakítani a vállalkozások különböző

érdekképviseleti szerveivel, a gazdasági kamarákkal, a megfelelő szakmai szövetségekkel a

kapcsolattartás módjait. A piaci versenyben elengedhetetlen a tájékozottság, az ismertség, amit

jelentős részben ezek az intézmények tudnak biztosítani

Másrészt (az előző intézmények útján is) részt kell venni a gazdaságot közvetlenül érintő

országos egyeztető fórumok munkájában. Ezeken a fórumokon sok kérdésben születik irányadó

döntés a gazdaság szereplői számára (minimálbér meghatározása, ajánlott bérnövekedési ütem,

foglalkoztatáspolitikai támogatások, kedvezményes vállalkozási hitelakciók stb.). A vállalkozások

érdekében áll ezen döntések befolyásolása, a döntésekről való megbízható információk

beszerzése, a megszerzett információk továbbítása, felhasználása.

118

ÖSSZEFOGLALÁS

Az emberi erőforrás gazdálkodás a vállalati munkavállalókkal foglalkozik. Az önálló,

szabad akarattal rendelkező munkavállaló azért csatlakozik a vállalati szervezethez, hogy

saját céljait megvalósítsa. A munkavállaló, miközben teljesítményével hozzájárul a vállalat

céljainak eléréséhez, egyúttal költséget jelent a vállalat számára. A vezetés feladata, hogy

olyan működési feltételeket teremtsen, amelyek között ez az ellentmondás feloldható. Az

üzleti életben napjainkban az emberi erőforrás felértékelődését tapasztalhatjuk, jellemzői az

integráció, az elkötelezettség, a rugalmasság és a minőség. Az emberi erőforrásokkal való

gazdálkodás feladata egyrészt a munkaerő-szükséglet és fedezet meghatározása, másrészt az

emberi erőforrás megfelelő hasznosítása, fejlesztése és ösztönzése, valamint a munkaügyi

kapcsolatok fenntartása.

A vállalat munkaerő-szükségletét a távlati céljaiból következő feladatok, munkakörök és

a különböző munkaköröket összekapcsoló szervezeti felépítés egybevetése útján

határozhatjuk meg.

A munkaerő-szükséglet kielégítésének két alapvető forrása lehet, a belső és a külső

munkaerőforrás. A vállalatvezetés feladata a munkavégzés konkrét feltételeinek

meghatározása, az ennek alapján végbemenő munkaerő-fejlesztésének pedig a belső

munkaerőkészlet minőségi javítása a célja.

A munkavállaló tevékenységét és céljainak elérését nagymértékben befolyásolja a

vállalat motivációs, bérezési és ösztönzési rendszere. A motiválás bonyolult rendszerének fő

tényezői a jövedelmek és a nem pénzbeli juttatások.

A vállalatvezetők és a munkavállalók érdekegyeztetési folyamatában fontos szerepet

játszanak a szakszervezetek és a vállalati tanácsok. A vállalat külső munkaügyi kapcsolatai

főleg a munkáltatói szervezetek és az országos érdekegyeztető fórumok felé irányulnak.

KÉRDÉSEK

1. Mik az emberi erőforrás gazdálkodás jellemzői és feladatai?

2. Milyen módszerekkel határozható meg egy vállalkozás munkaerő szükséglete?

3. Mire kell ügyelni a munkaerő felvételekor és elbocsátásakor?

4. Milyen eszközök alkalmazhatók az emberi erőforrás minél jobb hasznosítására?

5. Melyek az emberi erőforrás fejlesztés különösen fontos területei?

6. Mi az ösztönzés szerepe és milyen konkrét formái ismertek?

7. Mik az egyes jövedelemtípusok jellemzői?

8. Melyek az ismertebb bérezési rendszerek és hol alkalmazhatók?

9. Milyen különbségek vannak a beosztott munkavállalók és a vezetők ösztönzése

között?

10. Mi a kollektív szerződés szerepe és mit érdemes belefoglalni?

119

3.4. A logisztika – anyagi folyamatok és készletek

Bármilyen vállalatról legyen is szó, a benne zajló folyamatok között anyagi természetűek is

szerepelnek. Van, ahol ezek az anyagi folyamatok a vállalat léte értelmének hordozói, ahol csak

kiegészítő funkciója van.

A vállalat működéséhez ugyanakkor nemcsak belül végbemenő anyagi folyamatok tartoznak

hozzá: a vállalatok egymás közti kapcsolatainak egy része is anyagi természetű, s egy adott

vállalat működését ezek a vállalatközi áramlások sokszor alapvetően befolyásolják. A vállalat

ezeken a folyamatokon keresztül kapcsolódik be a gazdaság egészének anyagi vérkeringésébe.

Hasonlóképpen léteznek a gazdaság szervezeteit összekötő pénzügyi és információs folyamatok,

ezek rendszerint anyagi folyamatokra épülnek, vagy ahhoz kapcsolódnak. Az anyagi folyamatok

azonban térben és időben megszakadnak Ezeken a szakadási pontokon fel kell halmozni a

termékek bizonyos állományát, készletét az időbeli és térbeli elkülönülés áthidalására. Ez a

gazdaság működésének fizikai szükséglete. A készlettartás azonban nemcsak fizikai, hanem

gazdasági kényszerűség és szükségszerűség is a gazdaság minden szintjén.

Az anyagi folyamatokkal és készletekkel kapcsolatos vállalati tevékenységek együttes

rendszerét logisztikai rendszernek hívja a szakirodalom. Az elnevezés eredetileg a

gondolkodásmódot és az ebből fakadó szintetizáló tevékenységet kifejező logisztika fogalmára

épül.

3.4.1. A logisztikai rendszer szerkezete

A vállalati logisztikai rendszer, Chikán (2003) alapján továbbfejlesztve a 8. ábrán látható kettős

struktúrával jellemezhető.

8. ábra A logisztikai rendszer szerkezete

Az igen sokrétű, bonyolult logikai rendszer négy fő funkciót valósíthat meg:

Az értékesítés köti össze a vállalatot a fogyasztóval, ez az értékesítési csatorna fizikai

megjelenése, a fogyasztói kiszolgálás térben és időben való megvalósítása;

BeszerzésA termelés

ellátása

Az

újrahasznosítás

biztosítása

Értékesítés

Anyagi folyamatok

lebonyolítása

Információkezelés

KészletezésAnyag- és vásárolt

alkatrészkészlet

Beszállítás

Kínálatmenedzs-

ment, szállító-

nyilvántartások

A félkész temré-

kek és befejezet-

len termelés

Anyagmozgatás

A termelés i

program és

folyamat

nyilvántartásai

Veszélyes, i l letve

hulladék anyagok

Összegyûjtés,

osztályzás,

átmeneti tárolás,

elszállítás

Az újrahasznosítói

program és

folyamat

nyilvántartásai

Késztermék-

készlet

Kiszerelés,

kiszállítás,

disztribúció

Kereslet-

menedzsment,

vevõ-

nyilvántartások

Vev õkSzállítók

120

A termelésellátás a különböző termelési fázisok között elhelyezkedő illetve áramló

termelésközi készletekkel való gazdálkodás;

Az újrahasznosítás a környezetvédelmi kötelezettségek növekedéséből fakadóan a vállalaton

belül a termelési tevékenység keretében keletkező veszélyes, illetve egyéb hulladék

szisztematikus összegyűjtése, osztályozása, elsődleges kezelése, esetleg újrahasznosítása, továbbá

átmeneti tárolása a vállalat telephelyén belül, vagy megfelelő hulladéklerakóhelyre történő

elszállítása;

A beszerzés funkciója a folyó termeléshez szükséges alapanyagok és vásárolt alkatrészek

külső forrásból történő biztosítása.

E funkciók teljesítését szabályozó tevékenységek és folyamatok az alábbiak:

A készletezési tevékenység a vállalati működés fontos integráló tényezője. Megjelenik például

a marketingfunkció keretében (mint a fogyasztóorientált marketing megvalósításának

alapfeltétele), a termelésben (amelynek inputja is, outputja is készlethez kapcsolódik, s „belül” is

tele van készletekkel), vagy a pénzügyben (mint a vállalat pénzeszközeinek egyik fő befektetési

területe).

Az anyagi folyamatok a vállalat egészét átfogják. Az integráció követelményét a

lebonyolításakor úgy teljesíthetjük, hogy mind a fogyasztói kiszolgálás színvonalát, mind pedig a

költségeket a rendszer egészére vizsgáljuk. Meg kell határozni, hol érdemes készletezési pontokat

elhelyezni, s hogyan kell megszervezni közöttük a szállításokat.

A logisztikai információkezelések a vállalati információs rendszer egészét kell szolgálnia a

piaci információk gyors és hatékony visszacsatolásának a termelésirányítás, illetve a

készletgazdálkodás felé.

Így tehát a logisztikai rendszer struktúrája összefoglalóan a következőképpen írható le: a

logisztikai funkciók (beszerzés, termelés-ellátás, újrahasznosítás-biztosítás, értékesítés) egyrészt

az ezek végrehajtását szabályozó készletezésben és az egész rendszert behálózó anyagi

folyamatokban (szállítás, tárolás, anyagmozgatás, osztályozás, kiszerelés), másrészt információs

folyamatokon keresztül valósulnak meg.

3.4.2. A logisztikai rendszer működése

A logisztikai rendszer működésének két eleméről lesz szó: a készletgazdálkodásról és az anyagi

folyamatok lebonyolításáról: e két tevékenység alkotja a logisztika alappilléreit. A logisztikai

információs rendszer, a működés harmadik eleme – a logisztika egész vállalatot átfogó szerepe

miatt – belesimul a vállalati információs rendszer egészébe, itt nem részletezzük.

3.4.2.1. Készletgazdálkodás

Ebben a fejezetben előbb az alapvető készletfogalmakat tisztázzuk, majd a kisvállalkozások

különböző működési területén használatos sajátos készletgazdálkodási módszereket mutatjuk be.

A készlet jelenti a nagyobb tőkelekötést a kereskedelemben, sok termelő kisüzemben és

bizonyos típusú szolgáltató létesítményekben. A cégnek az a képessége, amely révén a készletet

nyereséggel készpénzre tudja váltani, alapvető tényező a sikeres gazdálkodásban. Még azon

121

vállalkozásokban is, ahol a készlet az összes tőkelekötésnek csak egy kis hányadát teszi ki, a

készletnek stratégiai szerepe van. Nincs anyagi folyamat, amely kivitelezhető lenne a

nélkülözhetetlen anyagok és készletek nélkül. A dolgozó és a gépek kihasználatlanul állnának,

néhány lehetséges megrendelés elmaradna azért, mert a cég készletállománya néhány olcsó cikket

illetően kimerült. A készletgazdálkodás célja, hogy az anyagi folyamatok zavartalanságát a

gazdaságosság követelményeit is figyelembe véve biztosítsa.

Ha a készleteket nem megfelelően ellenőrzik, akkor azok hajlamosak arra, hogy

kimozduljanak az egyensúlyból, veszteséget okozva ezzel a vállalkozásnak. A készlet eltérhet az

egyensúlytól mindkét irányba: lehet túl sok vagy túl kevés. Ha a készlet eltérhet az egyensúlytól

mindkét irányba: lehet túl sok vagy túl kevés. Ha a készlet a kereslethez képest túl sok, akkor a

készlettartási költség magasabb lesz a szükségesnél. Chikán (1983) szerint a készlettartási

költségek olyan tételeket foglalnak magukba, mint a

- raktárépületek és helyiségek fenntartási, üzemeltetési költségei és értékcsökkenési leírása,

- anyagmozgatás költségei,

- idegen raktárak bérleti díja,

- tárolási veszteség,

- különleges kezelési és tárolási költségek,

- a raktározással kapcsolatos adminisztráció költségei.

Gyakran ezek a költségek, éves vonatkozásban a készletráfordítás 25 vagy annál nagyobb

százalékát is elérik. Ezért a készletgazdálkodásnak egyik fontos feladata, hogy csökkentse az

átlagos készletráfordítást a készlet forgási sebességének növelésével. Az anyag forgási számának

egységnyi növekedése éves időszakon keresztül, az évi készlettartási költség arányos csökkenését

eredményezi.

Ha viszont a készlet a kereslethez képest túl kevés (akkor, ha a forgási sebesség túl nagy),

akkor állományhiányok állhatnak elő, amik növelik a cég működési költségeit. Például a gyors

vagy a speciális rendelésnek esetében, amelyek nemcsak speciális kezelést tesznek szükségessé,

de a legtöbbször maguk után vonják a gazdaságtalan rendelési mennyiségeket is. Ha van egy

olyan rendelési tétel, amelyre az üzem nem számított, akkor az szintén okozhat költséges

termelési késéseket. És ha ez egy fogyasztási cikk, akkor a vásárlók elégedetlenek lesznek és az

értékesítés csökken. Az eladások nemcsak azonnal csökkennek, de csökkennek

(meghatározhatatlan összegben) a jövőbeli üzletek is. Bár a később jelentkező készletutánpótlási

költségeket nehéz megbecsülni, azok mégis felmerülnek. A készletfeltöltéssel kapcsolatos

költségeknek két alapvető csoportja van:

- a szállítónak fizetendő költségek,

- a rendeléssel és átvétellel kapcsolatos költségek.

Néhány esetben az üzlettulajdonosnak meg kell becsülnie a készletutánpótlás költségeit és ki

kell alakítania az egyensúlyt e költségek és a nagyobb készlet készlettartási költségei között.

122

Összefoglalva, amint a készlet forgási sebessége növekszik, a készlettartási költségek

csökkennek, ugyanakkor a készletutánpótlási költségek növekednek. Így a készlet forgási

sebessége akkor optimális, amikor ezen költségek változásának összege minimális.

A készletgazdálkodásban a megfelelő készletszintet meghatározhatjuk mind értékben

(forint/euró), mind mennyiségben (egység). Számos helyzetben könnyebb átlagos készletszinteket

az egységek számában, készletelemenként megállapítani. A két módszer között, habár az általános

eljárás ugyanaz, a különbség csak az, hogy a készlettartás és a készletutánpótlás költségeit egyszer

a mennyiségre eső költségben, másszor pedig a forint/euró ráfordításra eső költségben adjuk meg.

A mennyiségtől függő készletgazdálodás különösen fontos a termelésben felhasznált

alapanyagok, alkatrészek és azon kereskedelmi létesítmények esetében, amelyek a termékek

széles választékát értékesítik. Azonban a vállalkozóknak még ezekben az esetekben is

figyelemmel kell lenniük a készletekben lekötött összes tőke nagyságára.

Például a készlet egyensúlyban lehet az elemenkénti egységek számában megadva az összes

mennyiségen belül, de veszélyesen eltérhet az egyensúlytól a ráfordított forint/euró érték

vonatkozásában. Ez különösen igaz egy emelkedő ártrend csúcsán, közvetlenül egy áremelés

bejelentése előtt, és amikor az árak ellenőrzésének hiányával számolhatunk.

Tehát a vállalkozásoknak egyik fő célja: a megfelelő áruknak a megfelelő helyen és időben

történő biztosítása. Ez vagy a fogyasztói igényekkel adekvát áru- és anyagkészletek rendelkezésre

állásának biztosítását, vagy a termelési program szükségleteinek kielégítésére elegendő

mennyiségű anyagok és alkatrészek raktáron tartását jelenti.

Valamilyen készletezési rendszert vagy mechanizmust akkor is alkalmazni kell a készletek

ellenőrzésére, ha a készletgazdálkodás még szerény hatékonyságú. Egy korai kérdés a készletezési

rendszer kialakításában, hogy vajon az érték vagy a mennyiség legyen-e a készletellenőrzés

tényezője? A kereskedelemben gyakran mindkettőt alkalmazzák: az értéktől függő és a

mennyiségi készletellenőrzést. Eltekintve az alkalmazott rendszer típusától az biztos, hogy a

rendszerbe bizonyos információkat be kell táplálni. A hatékony készletgazdálkodás pontos

információkat (eladások adatai kereskedelmi tevékenység esetén, anyagáramlás mutatói gyártás

vagy egy szolgáltató üzlet esetében) követel meg a felhasználó területekről az igényelt áruk fajtái

vagy minősége, minden egyes igényelt mennyiség és azon időpont vonatkozásában, amelyre

azokat igénylik. A készletezési rendszerek, illetve mechanizmusok, amelyeket alapvetően arra

használnak, hogy a készletgazdálkodás számára információkat biztosítsanak, mindig a rögzített

időközönkénti készletfelvétel és/vagy a folyamatos leltározás alapján működnek.

A legtöbb készletezési vagy raktározási mechanizmus a következő alapadatokkal működik:

szükséges mennyiségek, raktáron levő mennyiségek, készletutánpótlások beszerzés vagy gyártás

útján, készletfelhasználások eladások vagy kibocsátások révén, rendelési mennyiségek és kritikus

pontok, amikorra a tevékenységeket végre kell hajtani. A kritikus pontokat mindig rendelési

pontoknak nevezik: ha a raktárban vagy a máshol rendelkezésre álló mennyiség elér egy előre

meghatározott szintet, lépéseket kell tenni a készletfeltöltés érdekében, ha azt egyensúlyban

akarjuk tartani. A rendelési mennyiség minden egyes időpontban szintén előre meghatározott és

fontos tényező a különböző típusú készletezési mechanizmusok működésében.

123

Végül, a raktározást – vagyis az áruk, anyagok és alkatrészek fizikai kezelését és tárolását –

szintén hatékonyan kell megoldani. Ez adekvát eszközök használatát teszi szükségessé; minden

készletelemet olyan módon lehessen tárolni, hogy az ne rongálódjon és gyorsan megtalálható

legyen, amint szükség van rá. Ha bizonyos készletelemek bevételre/kiadásra kerülnek, akkor a

raktározásnak gondoskodni kell azok megfelelő azonosításáról.

3.4.2.1.1. Készletgazdálkodás a kiskereskedelemben

A hatékony készletgazdálkodás különösen fontos a kiskereskedelemben, mivel az áruk összetétele

nagyon változatos a költség, a kereslet és az eladás rendszeressége szempontjából. A

kiskereskedőknek a legnagyobb ráfordítást az árukészlet megvásárlása jelenti. Ha ezt optimális

szinten tudják tartani, akkor a nyereségük növekszik. A számos előny közül, amely a

kiskereskedelmi készletgazdálkodással társul, a legfontosabbak az alábbiak:

- A készletállomány egyensúlyban tartható az eladásoktól függően.

- A leggyorsabb készletmozgások és a legnyereségesebb áruk megkülönböztetett módon

kísérhetők figyelemmel.

- Az ideális készletforgási sebesség elemenként meghatározó.

Ezeken túlmenően a hatékony készletezési rendszer segíti a kiskereskedőt a nyereséges

marketingmix kifejlesztésében az összes raktáron levő árura vonatkozóan. Ehhez pontosan tudni

kell, hogy milyen mennyiségű készlet van raktáron. A leggyakoribb módszer az adatok gyűjtésére

a rögzített időközönkénti készletfelvétel és a folyamatos leltározás.

Rögzített időközönkénti készletfelvétel

Egy kis üzletben, ahol az áruválaszték nem nagy, az eladási forgalom közel állandó és a

tulajdonos naponta kapcsolatban van a vásárlókkal, illetve az árukkal, a raktáron levő

készletállomány folyamatos, úgynevezett tulajdonosi szemrevételezése kielégítő lehet.

Rendszerint azonban egy mennyiségi ellenőrzés vagy számlálás is szükséges rögzített

időközönként, elsősorban az eladási forgalomtól és az áru fontosságától függően. Ez lehet egy

egyszerű vagy közelítő becslés, mint ahogyan az a műszaki aprócikkek mennyiségi ellenőrzése

esetében szokott lenni, vagy lehet egy gondos és pontos ellenőrzés, ha nagyobb értékű árukról van

szó. Minden raktáron levő elemet ellenőrizni kell legalább egyszer egy évben. Néhány cég ezt úgy

csinálja, hogy a készlet minden elemét ugyanabban az időben ellenőrzi, azzal a feltétellel, hogy a

raktár vagy az üzlet zárva van e folyamat (leltározás) időtartama alatt. Más cégek viszont

szakaszosan széthúzzák a készletellenőrzéseket az év folyamán, kiküszöbölve vagy legalább

minimálisra csökkentve ezzel a leltározás miatt kieső időt. Erre a célra rendszerint egy

határidőnaplót vezetnek, amelyben feltüntetik a leltározások időpontjait az egyes osztályok

számára.

A rögzített időközönkénti (mennyiségi) készletfelvétel lapját a 9. ábra szemlélteti, mely

tartalmazza az áru megnevezését: alapanyag, alkatrész vagy más anyag; a mérési egységet (méter,

darab, köteg, kilogramm stb.); és az egységköltséget vagy egységárat.

124

KÉSZLET

Lapszám Osztály Kelt

Bevételezte Bevezette Kiadta

Megnevezés Mennyiség Egység Ár Bővítések

.

.

.

9. ábra. A rögzített időközönkénti (mennyiségi) készletfelvétel lapja

A rögzített időközönkénti (mennyiségi) készletfelvétel fárasztó lehet, de kimutatja, mi van a

raktárban. A folyamatos leltározás alapelve kifinomultabb; egy adatnyilvántartás kimutat mindent,

ami eladásra került és mindent, ami raktáron van.

Folyamatos leltározás

A folyamatos készletnyilvántartás vezetésével a kereskedő minden időpontban tudja azoknak

az áruknak a mennyiségét, amelyeknek raktáron kell lenni. Egy ilyen készletnyilvántartási jegyet

szemléltet a 10. ábra.

KÉSZLETNYILVÁNTARTÁSI JEGY

Cikkszám Havi érték (Forint/Euró)

Egység Január Május Szeptember

Február Június Október

Egységköltség Március Július November

Eladási egységár Április Augusztus December

Kelt Bevétel Eladás Egyenleg Kelt Bevétel Eladás Egyenleg Kelt Bevétel Eladás Egyenleg

.

.

.

10.ábra. Folyamatos készletnyilvántartási jegy, amint azt általában a kiskereskedelemben

használják.

Az eladások bevezetése ebbe a készletnyilvántartásba történhet az eladási cédulák vagy az

ellenőrző szelvények, illetve címkék alapján, amelyeket levesznek az áruról, amikor azt eladják. E

módszer alkalmazásának eredményeképpen a leltárkönyvi egyenlegnek a ténylegesen raktáron

125

levő mennyiséget kell mutatnia. Ha ez nem így van, akkor a tulajdonos tudja, hogy hiba történt az

adatnyilvántartásban, vagy lopás történt (a vásárlók vagy az alkalmazottak részéről). Számos üzlet

e két leltározási alapelv kombinációját alkalmazza – különösen praktikus ez a nagyértékű áru

esetében. Folyamatos készletnyilvántartást vezetnek, és évenkénti vagy félévenkénti mennyiségi

ellenőrzést csinálnak, hogy nyilvántartásaik pontosak legyenek.

Értéktől függő készletellenőrzés

Az árukészlet ellenőrzése a kiskereskedelemben, amint más területeken is, történhet akár

értéktől, akár mennyiségtől függően. Az értéktől függő ellenőrzés a készletben lekötött

pénzösszeg szabályozását jelenti az elvárt vagy meghatározott eladási szint teljesítése céljából.

Egy gyakran használt eljárás, amelyet a Nemzetközi Kereskedelemellenőrzési Hivatal

jövedelemadózási célokból fejlesztett ki, a kiskereskedelmi készletellenőrzési eljárás. Ezt az

eljárást azok az üzletek használhatják, amelyek feldolgozás vagy átalakítás nélkül értékesítik

árucikkeiket.

Azon túlmenően, hogy a tulajdonos számára egy költségben vagy eladási árban kifejezett

zárókészletet biztosít, ez az eljárás eszköze lehet a folyamatos áruleltározásnak és az

alkalmazottaknak adott engedményekről, árleszállításokról és hiányokról vezetett

adatnyilvántartásnak. Az 22. táblázat az eljárás alkalmazását szemlélteti. Megjegyezzük, hogy

táblázatban nyilvántartjuk a nyitókészletet, továbbá a beszerzések költségét és eladási árát (piaci

értékét) is. A szállítási és fuvarozási díjakat hozzáadtuk a készletbeszerzés költségéhez, mivel

ezek a költségek összefüggésben vannak az áruk beszerzésével. A költségben és eladási árban

először kiszámított eredmény az eladásra rendelkezésre álló áruk értékét mutatja.

A KISKERESKEDELMI KÉSZLETELLENŐRZÉSI ELJÁRÁS 22. táblázat

KÖLTSÉG

(Forint/Euró)

ELADÁSI ÁR

(Forint/Euró)

Nyitókészlet 1 000 000 1 500 000

Beszerzések 400 000 600 000

+ Szállítási és fuvarozási díjak 10 000 15 000

Áruk, amelyek rendelkezésre állnak eladásra 1 410 000 2 115 000

Áremelés (Eladási ár – Költség) 705 000

A 705 000 forint eladási áremelés osztva a

2 115 000 forint eladási árral 33%-os

áremelést eredményez

Nettó eladások 800 000

+ Engedmények az alkalmazottaknak,

árleszállítások és hiányok

50 000

Eladott vagy eladásra átadott áruk 850 000

Zárókészlet 1 265 000

Költségszázalék (100%-33%) 67%

Zárókészlet költségben számolva 847 550

Eladott áruk költsége 562 450

Nettó eladások 800 000

- Eladott áruk költsége 562 450

Bruttó haszon 237 550

126

Ezt követően az eladási árból kivonjuk a költséget, s megkapjuk az áremelés értékét. Ez az a

pénzösszeg, ami bevételként fog jelentkezni, amikor az áruk eladásra kerültek. Ebben az esetben

az áremelés 33 százalékot tesz ki.

A továbbiakban a nettó eladások bevezetése következik. Esetünkben ezek összege

800 000 forint/euró. Ehhez hozzáadjuk az összes alkalmazotti kedvezményt, árleszállításokat és a

hiányokat egy bizonyos időszakra vonatkozóan. Kivonva ezt az összeget (850 000 forint/euró) az

eladásra rendelkezésre álló áruk árából, az eredmény a még raktáron lévő áruk eladási árát

mutatja.

Azonban minden tulajdonosnak ismernie kell a raktáron levő áruk költségét is. Ez a

következőképpen számítható ki: 33 százalékos áremelést alapul véve a költség 67 százalék vagy

847 550 forint/euró. Kivonva ezt az összeget az induláskor rendelkezésre álló áruk költségéből,

azaz 1 410 000 forintból/euróból az eredményül kapott 562 450 forint/euró az eladott áruk

költségét reprezentálja. Végül az áruk költségét levontuk a 800 000 forint/euró összértékű nettó

eladásból, így megkaptuk a bruttó hozamot, amely számításaink szerint

237 550 forint/euró.

A 33 százalékos áremelést úgy számítottuk ki, hogy az nem tartalmazta az engedményeket,

árleszállításokat és a hiányokat. Azonban ezeket a tételeket hozzáadtuk az eladásokhoz, hogy

kiderüljön az áruk összértéke eladási áron számolva. Így a zárókészlet meghatározott

költségértéke kevesebb, mint a tényleges költség, azonban ez teljesen rendben van, mivel néhány

árucikk árát időközben leszállították. Ha az ártrend felfelé irányult volna és további áremelések

lennének, akkor azok hatása visszatükröződne az áremelés százalékának kalkulációjában, és a

kiszámított költség szorosabban megközelítené a tényleges költséget.

Ezt a kiskereskedelmi készletellenőrzési eljárást széles körben ajánlják a kisvállalati

szakértők. Különösen azért kedvelik, mert lehetővé teszi a folyamatos leltározást, és az

adatnyilvántartás kimutat minden változást az eladási árakban. Ez biztosítja az összes engedmény,

az árleszállítások és más változások nyilvántartását a menedzsment számára. Ugyanakkor Bassin

(1990) arra hívja fel a figyelmet, hogy az áremelések mértéke az áru típusától függően kissé

eltérő, ezért ezt a készletellenőrzési eljárást az egyes árucsoportokon (osztályokon) belül és nem

áruházi nagyságrendben kellene alkalmazni.

Mennyiségi készletellenőrzés

Habár az értéktől függő ellenőrzést valamilyen formában alkalmazni kell a kereskedelemben,

a mennyiségi készletellenőrzés is szükséges lehet az értéktől függő ellenőrzés kiegészítésére,

különösen divatáruk esetében. A mennyiségi készletellenőrzés rendszerint a folyamatos leltározás

valamilyen formájának alkalmazását jelenti, úgy, hogy az magába foglalja minden fontos változat

mennyiségi nyilvántartását a vonatkozó árucsoportokon belül. Az alkalmazásra kerülő mennyiségi

készletellenőrzés típusa az egyes változatok egymáshoz viszonyított eladási arányától, az áruk

egységárától, az eladási időszak hosszától, és az áru típusától függ.

Ha minden egyes választék eladási aránya egy árucsoporton vagy osztályon belül közel

állandó az év folyamán, akkor kielégítő a törzskészlet-eljárás alkalmazása időközönkénti

mennyiségi számlálásokkal. Az ellenőrzés lebonyolításának adminisztratív elősegítésére egy

ellenőrző listát lehet használni. Szezonális áruk vagy rövid eladási periódusú áruk – mint a

127

sporteszközök – esetében gyakrabban kell ellenőrzést végezni, és nagyobb figyelmet kell fordítani

a vásárlókra az áruhiányok miatti veszteség, vagy a szezonvégi árutöbbletek elkerülése céljából.

Amikor minden egyes elem értéke kicsi, a mennyiségi készletellenőrzés inkább végezhető a

tartalékkészletben vagy például a teli dobozok számában kifejezve, mintsem egyedi elemenként.

A divatcikkeknél és más árufajtáknál, ahol a választékok összetétele lényeges, a mintakészlet a

szokásos vásárlási útmutató. A mintakészleti terv egy előre meghatározott árukészlet tartását írja

elő, aminek megfelelő az összetétele az eladásra kínált áruk típusai, méretei és színei szerint. Ha

egy mintakészleti terv tökéletes lenne, akkor az áruk helyes összetételének pontos mennyiségeit

tartalmazná, a tényleges eladási aránynak megfelelően. Más szavakkal, ha a mintakészleti terv

becslései teljesen pontosak lennének, akkor a kereskedő minden árut eladna, amit tervbe vett;

ilyen módon pontosan elérné azt a készletforgási sebességet, amit betervezett. A legértékesebb

területet a mennyiségi készletellenőrzés alkalmazására azok az áruk képezik, amelyeket a vevők

körültekintően vásárolnak. Ilyenek például a nagyértékű divatáruk, mint a ruházat, cipők, bútor,

továbbá sok lakberendezési tárgy és eszköz.

A kis- vagy kezdő kereskedőnek a mennyiségi készletellenőrzés szükségtelen rossz dolognak

látszik. Ugyanakkor ez a modern kereskedelem alapja. Valószínű, hogy nincs nagyobb hiba a

kereskedelemben, mint az, ha kifogy a keresett áru, még ha csak alkalmanként is.

Ezért hangsúlyt inkább a mennyiségi, mint az értéktől függő készletellenőrzésre helyezzük.

McKinnon (1989) elemzése szerint a fejlett piacgazdasági országokban az összes kereskedelmi

trend az elmúlt négy évtizedben a mennyiségi készletellenőrzés nagyobb mértékű alkalmazását

mutatja. Az értéktől függő készletellenőrzés különösen a nagy szervezetekben, többféle

kereskedelmi osztály és többféle indítékú vásárló esetén fontos. Habár a mennyiségi

készletellenőrzés ugyanúgy elvezethet a kereskedelmi sikerhez vagy bukáshoz egy kis üzletben is,

ha jól működik az értéktől függő készletellenőrzés önmagától is biztosítani fogja a hasznot a

kereskedőnek.

3.4.2.1.2. Készletgazdálkodás a nagykereskedelemben

A nagykereskedők nagy tételben vásárolnak és nagy készleteket tartanak. A fűszerkereskedelem

területén például a nagykereskedő összes lekötött pénzeszközeinek a 30-50 százalékát a készlet

reprezentálja. Az alacsony haszonkulcs és nagy forgási sebesség alapelv széles körű elfogadása

felé irányuló trend több éve nyilvánvaló a nagykereskedelemben, ami növeli a pontos és

naprakész információk szükségességét a készletekről. Sok nagykereskedőnek az a célja, hogy

kiszolgálja kiskereskedő vásárlóit minden szükséges áruval, olyan árakon, hogy versenyképes

legyen azokkal az üzlethálózatokkal és csomagküldő szolgálatokkal, amelyek csak hatékony

készletgazdálkodással lehetnek eredményesek.

Sok nagykereskedelemmel foglalkozó kisvállalkozó a megfigyelés módszerével ellenőrzi a

készletet. Ezek a vállalkozók azt figyelik, hogy mennyi készlet van raktáron és döntenek afelől,

hogy most rendeljenek újra, vagy hagyják a dolgokat egy kicsit későbbre. A megfigyelés

módszerét gyakran kiegészítik a hiánylista használatával, vagy a kifogyott és fogyóban levő áru

nyilvántartásával. A hiánylista azon árufajtákra vonatkozik amelyek rendszerint készleten

vannak, azonban átmenetileg kifogytak, amelyekre megrendelések érkeztek, de nem tudják

teljesíteni azokat. A megfigyelés módszerének alkalmazása azonban még így is veszélyes, mivel

128

az közismerten pontatlan. Elég gyakran végződik a vállalkozás a készlet kimerülésével és a

beérkező rendelések nem teljesítésével, ami a vállalkozás pénzébe kerül.

A nyilvántartások pontossági és gyakorisági követelménye miatt a folyamatos

készletnyilvántartási rendszer növekvő figyelmet kap a nagykereskedőktől. A folyamatos

leltározási rendszerek, amint azokat a nagykereskedelemben használják, bizonyos normákra

építve ellenőrzik a készletszinteket. Az ilyen normák a következőket tartalmazzák: a rendelési

pontokat, amelyek azt jelzik, mikor kell vásárolni, a maximális és minimális készletszinteket,

amelyek védelmet nyújtanak a készlethiány és a túlkészletezés ellen; és a rendelési

mennyiségeket, amelyek azt jelzik, hogy mennyit kell vásárolni. Ezek a normák raktári

készletelemként határozhatók meg. A 11. ábra a folyamatos készletnyilvántartás e típusát mutatja.

KÉSZLETNYILVÁNTARTÁSI JEGY

Kiadási egység Megnevezés

Hely Egységár Időpont, amelyre meg kell

érkezni

Maximális készlet Minimális készlet Rendelési pont Rendelési mennyiség

Kelt

Mennyiségek a kiadási egységben kifejezve

Megjegyzések

Átvételen levő Beérkezett Szállításon levő Raktári

egyenleg

11. ábra. Folyamatos készletnyilvántartási jegy, amint azt általában a nagykereskedelemben

használják

A rendelési pont azon az átlagos időközön alapszik, ami eltelik az áru vásárlása és átvétele

között, továbbá függ az ezen időtartam alatti maximális eladási mennyiségektől. A cél az hogy a

készletek hiányának elkerülésére elegendő készlet legyen a raktáron a rendelési időközben az új

áruk beérkezése előtt. A minimális készlet, amely a biztonság határát reprezentálja a készletek

hánya ellen, úgy határozható meg, hogy a rendelési pontként megállapított mennyiségből

kivonjuk az azon időszak alatti eladások átlagos mennyiségét, ami szükséges egy rendelés

teljesítéséhez. A maximális készletszint, annak a maximális régi készletállománynak, aminek

raktáron kell lenni, amikor egy új szállítmány megérkezik és a rendelési mennyiségnek az

összege. Egy példa tisztázni fogja a normák számításának koncepcióját:

129

MINIMÁLIS KÉSZLET Egység

Rendelési pont (maximális mennyiség, ami valószínűleg eladásra kerül a

rendelési időköz alatt)

50

- Átlagos mennyiségű eladás a rendelési időköz alatt -25

Minimális készletnorma 25

MAXIMÁLIS KÉSZLET Egység

Rendelési pont 50

- Minimális mennyiségű eladás a rendelési időköz alatt -10

Maximális mennyiség, ami valószínű, hogy raktáron lesz, amikor az új

rendelés megérkezik

40

+ Rendelési mennyiség +300

Maximális készletnorma 340

A rendelési pont és a minimális készletnorma a következőkön alapszik: 1. az időszak, ami

szükséges egy rendelés teljesítéséhez, és 2. változások az eladási mennyiségekben ezen időszak

alatt. Ezeket aránylag könnyű meghatározni. A maximális készletnorma természetesen nagyrészt a

rendelési mennyiségtől függ. A gazdaságosan rendelhető mennyiség meghatározását a következő

szakaszban tárgyaljuk.

3.4.2.1.3. Készletgazdálkodás a termelő kisüzemben

A termelő kisüzemek két készletgazdálkodási problémával néznek szembe. Az egyik az, hogy

elegendő számú befejezett terméket tartsanak raktáron. E probléma megoldására a folyamatos

készletnyilvántartási rendszer – ami hasonló ahhoz, amelyet a nagykereskedelemben használnak –

a legmegfelelőbb. A másik problémát a szükséges alapanyagok és alkatrészek raktáron tartása

jelenti. Ezt a feladatot gyakran az anyagfoglalással oldják meg, s ezzel biztosítják a szükséges

befejezetlen készletállomány rendelkezésre állását.

A gazdaságos rendelési mennyiség

Az egyszerre gazdaságosan rendelhető anyagmennyiség, egy adott áron, az a mennyiség,

aminél egy egység összes készletezési költsége minimális; ez a pont ott van, ahol a készlettartási

és a beszerzési határköltségek megegyeznek. Ily módon az egyszerre gazdaságosan rendelhető

anyagmennyiség meghatározása során a készlettartási költséget egyensúlyban kell tartani a

beszerzési költségekkel. Mielőtt ezen alapvető költségösszefüggéseket képlettel kifejeznénk és

grafikusan ábrázolnánk, vizsgáljuk meg a rendelési mennyiség két legfontosabb összetevőjét: a

beszerzési költséget és a készlettartási költséget.

Ha egy üzem rendelést ad fel, akkor valamennyi költség mindig felmerül. A szerződés a

szállítókkal, a rendeléssel kapcsolatos adminisztráció és a postázás mind pénzbe kerül. Tételezzük

fel, hogy egy üzemnek elemeztük ezt a kiadását és a beszerzési költség rendelési tételenként 18,75

forintra/euróra adódott, továbbá, hogy az üzem éves szükséglete egy bizonyos alkatrészből 15 000

egység. Ezen adatok ismeretében, ha az üzem egyszerre 100 egységet rendel, akkor a beszerzési

költség egy évre összesen 2 812,50 forint/euró (18,75 forint/euró x 150 rendelés) lesz. Ha az üzem

130

200 egységet rendelne minden egyes időpontban, akkor ez a beszerzési költség 1 406,25

forintra/euróra csökkenne (18,75 forint/euró x 75 rendelés). A további beszerzési költségeket a

rendelési mennyiség változásától függően a 23. táblázat tartalmazza.

A GAZDASÁGOS RENDELÉSI MENNYISÉG

MEGHATÁROZÁSA TÁBLÁZATOS MÓDSZERREL* 23. táblázat

Rendelési

mennyiség

(Egység)

Beszerzési költség

(Forint/Euró)

Készlettartási költség

(Forint/Euró)

(Készlet / 2x1 Forint/Euró)

Összköltség

(Forint/Euró)

100 2 812,50 50 2 862,50

200 1 406,25 100 1 506,25

300 937,50 150 1 807,50

400 703,13 200 903,13

500 562,50 250 812,50

600 468,75 300 768,75

700 401,79 350 751,79

800 351,56 400 751,56

900 312,50 450 762,50

1.000 281,25 500 781,25

1.100 255,68 550 805,68

1.200 234,38 600 834,38

*Tételenként 18,75 forint/euró beszerzési költséggel és 15 000 egység éves szükséglettel számolva

Megjegyezzük még, hogy 1200 egység egyszeri rendelési esetén az éves költség 234,38

forintra/euróra csökkenne. Ezt logikát a szélső értékig folytatva, ha az üzem 15 000 egységet

rendelne egyidőben, akkor az éves beszerzési költség 18,75 forintra/euróra csökkenne, azonban ez

nagymértékben megnövelné a készlettartási költségeket.

A készlettartási költségek azok a kiadások, amelyek a készlet raktáron tartásával társulnak.

Ezek tartalmazzák a biztosítást, az adót, az értékcsökkenést, a raktárkészlet elöregedésével

felmerülő kiadást és a készletráfordítással járó kamatot. Tételezzük fel, hogy ezek a költségek egy

alkatrész árának (ami 10 forint/euró) 10 százalékát teszik ki, azaz 1 forintot/eurót. Megjegyzendő

az, hogy a felhasználás mértékét állandónak tekintjük a gazdaságos rendelési mennyiség

meghatározása során. Ez azt jelenti, hogy ha 3 000 egységet adnának el minden 30 munkanap

alatt, akkor a napi eladás 100 egység lenne. Ezt a gondolatmenetet követve, a raktáron levő

átlagos készlet mindig a rendelési mennyiség fele lesz. Így a tényleges készlettartási költség a

következő:

Rendelési alkatrész mennyiség x 1 forint/euró

2

131

100 egység rendelése esetében a készlettartási költség 50 forint/euró lenne, 200 egységnél ez

100 forint/euró lenne, és így tovább. Ezeket az adatokat tartalmazza a 23. táblázat. Látható, hogy a

leggazdaságosabb rendelési mennyiség 800. Azonban két probléma van ezzel a megoldással. Az

első, hogy elég sok időt venne el a cégtől az optimális rendelési mennyiség meghatározása, ha

minden terméktípust ilyen módon elemezne. Számos tételnagyságot kellene kiszámítani azért,

hogy a legjobbat megtalálja. A második, hogy a tulajdonos nem tudja, a 800 egység valóban a

leggazdaságosabb rendelési mennyiség-e, vagy csak a 23. táblázatban levők közül az. Röviden, az

optimális rendelési tételnagyság a fokozatos közelítés módszerével határozható meg.

Gyorsabban megoldására vezet, ha a gazdaságos rendelési mennyiség (Q gazdaságos) jól

ismert és számos munkában közölt képletét használjuk (Chikán, Susánszky és Varga, 1978). Ez

ilyen módon írható fel:

Qgazdaságos (Egység) = 2 × Qéves × kbeszerzési

á × kkészlettartási

ahol Qéves = az éves szükséglet mennyiségben,

kbeszerzési = egy tétel beszerzési költsége,

á = egységár,

kkészlettartási = készlettartási egységköltség a készlet értéke százalékban

Az elemzett üzemre a

Qgazdaságos= 2×15000 Egység × 18,75 Forint

=750 Egység

10 Forint

×0,1 Egység

Tehát az üzemnek 750-es tételnagyságban kell rendeléseit feladnia. Ez bizonyítható a 23.

táblázatban levő különböző tételnagyságokkal való összehasonlítással. A beszerzési költség 18,75

forint/euró x 20 (ha az üzem 750 egységet rendel egyszerre, akkor ezt 20 alkalommal kell

megismételnie a 15 000 egységnyit éves szükséglet kielégítésére), vagyis 375 forint/euró. A

készlettartási költség további 750/2x1 forint/euró, azaz újabb 375 forint/euró. Így az összes

költség 750 forint/euró lesz (lásd 12. ábra). Ezeket az adatokat behelyettesítve a képletbe az

eredmény gyorsan és pontosan meghatározható.

132

Költség (Forint/Euró)

12. ábra. A gazdaságos rendelési mennyiség grafikus ábrázolása

A képlet igazi értékét gyors számszerűsíthetősége jelenti. Alkalmazásával elkerülhető a

rendelési mennyiség becslése és az ezzel járó hibák.

A különböző termékcsoportok összevonhatók, ha azok hasonló felhasználási jellemzőkkel

rendelkeznek. Így minimálisra csökkenthető a számolási munka. Természetesen a képlet

alkalmazásának vannak korlátai is, például az árváltozások, a csomagolási előírások vagy a

speciális beszerzési gyakorlat. Így a képlet bizonyos esetekben nem alkalmazható mereven. Ezek

a speciális feltételek mint módosító tényezők kezelhetők a számításokban.

A rendelési pont meghatározása

A rendelési mennyiség ismeretén felül fontos tudni azt is, hogy mikor kell rendelni. Ha az anyagot

túl hamar rendelik meg, akkor a készlet fölöslegesen megnövekszik. Ha a rendelést túl későn

adják fel, akkor a meglevő készlet kimerülhet, ami akadályozza a termelést (alapanyagok és

befejezett alkatrészek vásárlása esetében), vagy csökkenti a vásárlói igény kielégítésének

lehetőségét (késztermékek esetében).

A rendelési pont megfelel a rendelés időpontjában rendelkezésre álló raktárkészletnek. A

rendelési pontot úgy kell meghatározni, hogy a hozzátartozó raktárkészlet fedezhesse az

utánpótlási idő alatt az áruk előrelátható szükségleteit. A rendelési pont a következő két fontos

tényezőtől függ:

133

utánpótlási idő,

az előrelátható szükséglet (felhasználás) az utánpótlási idő alatt.

A rendelési pont meghatározását az érthetőség kedvéért az előbbi példához kapcsolódva

tárgyaljuk. Tegyük fel, hogy az üzlet 750 egységnyi készletállománnyal kezdte az évet, továbbá,

hogy átlagosan 60-at adnak el minden egyes munkanapon, amelyből 250 van egy évben. Ez 15

000 (60 x 250) egységnyi éves szükségletet ad. Tegyük fel még azt is, hogy egy rendelés

teljesítése két munkanapot vesz igénybe.

Ezeknek az adatoknak az ismeretében a rendelést akkor kellene feladni, amikor 120 egység

van raktáron. Azonban lehet, hogy ez a mennyiség egy kicsit kevés. Egy újabb rendelés teljesítése

alkalmanként három vagy négy napot is igénybe vehet, továbbá időnként a napi szükséglet is

nagyobb lehet, mint az átlagos, így a 120 egység nem lehet elég a biztonsági készlet képzésére.

Kevésbé kockázatos szint lenne a 240. Ebben az esetben a rendelési folyamat úgy rajzolható fel,

ahogy azt a 13. ábra mutatja.

13. ábra. A rendelési pont grafikus ábrázolása

Minden 12,5 nap alatt 750 egységet adnak el. A kilencedik napon egy rendelést adnak fel és

ez éppen akkor érkezik be, amikor a biztonsági készlet kimerült. Ekkor újabb 750 egység vár

eladásra. Ha a tervezési időszak folyamán az üzem úgy találja, hogy a szállítási idő vagy az éves

szükséglet megváltozott, akkor ennek megfelelően módosítani kell mind a rendelési mennyiséget,

mind a megállapított biztonsági készletet.

Anyagfoglalás

A termelési feladatok teljesítéséhez – mennyiségben, méretben, minőségben – megfelelő

anyagbiztosításra van szükség. Az üzemi termeléshez szükséges anyagok időben történő

0 62 84 10 12 14 16 18 20 22 24Idõ (nap)

250

500

750

Mennyiség (egység)

Rendelési pontRendelési pont

A f elhasználás

mértéke állandó

134

biztosítása az anyagfoglalás feladata. Az anyagfoglalás célját Gregorits (1979) a következő

pontokban fogalmazta meg:

az ütemes termelési tevékenységhez alapanyagok, valamint alkatrészek foglalása,

az üzemi anyagkészletek optimális szinten tartása,

az anyagköltségek csökkentése,

az anyagok célszerű és gazdaságos kiadásának biztosítása.

E célok teljesítése érdekében egyensúlyban kell tartani a megrendelt és a raktáron levő

mennyiségeket azokkal a mennyiségekkel, amelyek szükségesek. Ezt segíti elő a jól megtervezett

raktárkönyvi mérleg. Lásd 14. ábra.

Kelt Sor-

szám

1. Megrendelt anyag 2. A raktári

anyag-készlet

egyenlege

3. Lefoglalt anyag 4. Rendelke-

zésre álló

anyagkészlet

egyenlege

Meg-

rendelt

anyag

Bevéte-

lezett

anyag

Egyenleg Lefoglalt

anyag

Kiadott

anyag Egyenleg

14. ábra. Egy raktárkönyvi mérlegforma

Az ábra azt jelzi, hogy négy fő tényezőt kell figyelembe venni: a megrendelt anyagok, a

raktári anyagkészlet egyenlege, a lefoglalt anyagok és a rendelkezésre álló anyagkészlet

egyenlege. Ezek az adatok a következőképpen vannak nyilvántartva. Amikor az anyag- vagy

alkatrészkészlet szintje a rendelési pontig csökken, akkor új rendelést adunk fel. Ezt a

mennyiséget, mondjuk azt, hogy 750 egységet, bevezetjük a megrendelt anyag szakaszba, mind a

megrendelt anyag rovatba, mind az egyenleg rovatba. Ha az üzem le akarja foglalni ennek a

megrendelésnek egy bizonyos részét egy adott munkára, akkor a lefoglalt tételek számát

bevezetjük a lefoglalt anyag szakaszba, mind a lefoglalt anyag rovatba, mind az egyenleg rovatba.

Mondjuk azt, hogy erre nincs szükség ebben az esetben. Ebből kiindulva a 750 egységet teljes

egészében bevezettük a 4. rovatba is, megnövelve ezzel a rendelkezésre álló anyagkészlet

egyenlegét. Ezt az indokolja, legalábbis elméletileg, hogy ezek az anyagok be fognak érkezni,

mielőtt a jelenlegi mennyiség a raktárban kimerülne. Minden egyes tranzakció raktárkönyvi

bevezetése után a megrendelt anyag egyenlegének (a megrendelt anyagmennyiség – a bevételezett

anyagmennyiség) és a raktári anyagkészlet egyenlegének egyenlőnek kell lennie a lefoglalt anyag

egyenlegének (a lefoglalt anyagmennyiség – kiadott anyagmennyiség) és a rendelkezésre álló

anyagkészlet egyenlegének összegével. Ez nagyon hasonló a kettős könyvelési rendszerhez.

135

Abból a célból, hogy több segítséget adjunk e rendszer használatához, útmutatóul öt szabályt

ismertetünk a beérkezések lekönyveléséhez. Ezek olvasása során célszerű nézni a 14. ábrát, és

követni a számok mozgását és logikáját.

1. Amikor az anyagokat megrendeltük, akkor a rendelési mennyiségeket lekönyveljük az 1. és 4.

rovatba. Az 1. rovatban a rendelési mennyiségeket hozzáadjuk a már megrendelt anyagokhoz

és az egyenleghez. Feltételezve azt, hogy ezek közül az anyagok közül egyik sincs lefoglalva,

a rendelési mennyiségeket hozzáadjuk a rendelkezésre álló anyagkészlet egyenlegéhez (4.

rovat) is.

2. Amikor az anyagokat bevételezték, akkor a bevételezett mennyiségeket levonjuk a megrendelt

anyagból a 1. rovatban, és hozzáadjuk a raktári anyagkészlet egyenlegéhez (2. rovat).

3. Ha bizonyos anyagokat lefoglaltak, akkor ezeket a mennyiségeket hozzáadjuk a lefoglalt

anyaghoz a 3. rovatban, és levonjuk a rendelkezésre álló anyagkészlet egyenlegéből (4. rovat).

4. Amikor a már lefoglalt anyagokat kiadták, a kiadott mennyiségeket levonjuk a raktári

anyagkészlet egyenlegéből (2. rovat) és az egyenlegből a 3. rovatban.

5. Amikor olyan anyagokat adtak ki, amelyek nem voltak lefoglalva, akkor a kiadott

mennyiségeket levonjuk a raktári anyagkészlet egyenlegéből is (2. rovat) és a rendelkezésre

álló anyagkészlet egyenlegéből is (4. rovat).

3.4.2.1.4. Készletgazdálkodás a szolgáltató létesítményben

A szolgáltatásban – úgy, mint a termelésben – a készletgazdálkodás tényezői teljes mértékben

kifejezhetők egységekben és fizikai mennyiségekben. Természetesen a számviteli adatok

kimutatják a vásárolt anyagok és alkatrészek költségeit is. Általánosságban azok az anyagok a

legfontosabbak, amelyek további feldolgozásra kerülnek. Ezért a szolgáltató létesítményekben

alkalmazott készletgazdálkodási eljárások – a szolgáltatás természetétől függően – hasonlóak

lehetnek a termelésben használt módszerekhez.

3.4.2.2. Az anyagi folyamatok lebonyolítása

Az anyagi folyamatok a következő tevékenységcsoportok elvégzésén keresztül mennek végbe:

szállítás, tárolás, anyagmozgatás, összegyűjtés-osztályozás, kiszerelés.

A szállítás fogalmán itt a termékeknek a szállítótól a vállalathoz, illetve a vállalattól a

vevőhöz való eljuttatását értjük. E tevékenység alapkérdései a következők:

a szállítás technikai lebonyolításának módja, illetve

a szállítást megvalósító szervezet.

Mindkét kérdéssel kapcsolatban a szállítási költségek és a nyújtott szolgáltatások mérlegelése

alapján kell dönteni.

A helyesen megvalósított tárolás gyakran jelentős költségcsökkentő tényező. A raktározás

teszi lehetővé, hogy a vállalat a kiszállítás előtt megfelelő mennyiségű és típusú terméket gyűjtsön

össze, hogy egységrakományokat állítson össze, vagy más technikai lehetőségekkel éljen. A

136

raktározás legfőbb jelentősége mégis az, hogy segítségével gyorsabb és közvetlenebb fogyasztói

kiszolgálás jöhet létre.

Az anyagmozgatás a termékek vállalaton belüli mozgatása. Három fő szakasza van: az átvétel,

a raktári és a termelési fázisok közötti anyagmozgatás és a kiszállítás előkészítése. Az

anyagmozgatás sok időt és energiát vesz igénybe, nem véletlen, hogy gépesítése gyorsan halat. Az

automatizált rendszerek messze felülmúlják elődeik pontosságát, áruvédelem és gyorsaság

szempontjából, emellett munkaerőt takarítanak meg.

A veszélyes-, illetve hulladékanyagok összegyűjtése, osztályozása és elsődleges kezelése

speciális szakértelmet és eszközöket igénylő logisztikai tevékenység. Ennek befejező

tevékenységi fázisa, vagy a keletkezett hulladék újrahasznosítása, vagy pedig az előkezelt,

szortírozott hulladék megfelelő lerakóhelyre történő elszállítása. A veszélyes- és hulladékanyagok

mennyiségének csökkentése, illetve újrahasznosítása az egyik legfontosabb környezetvédelmi

kérdéssé lépett elő.

Kiszerelés alatt az egyes termékek szállítására való előkészítését értjük. A nem megfelelő

csomagolás nagy veszteséget tud okozni: az áru tönkremehet, lelassulhat a szállítási-

anyagmozgatási folyamat és csökkenhet a szállítási kapacitás. A korszerű logisztikai rendszerek

megkövetelik az egységrakományok kialakítását, és a konténerek alkalmazását.

3.4.3. A logisztika fejlődési tendenciái

Az eddigieket kiegészítve a jövőbeli fejlődési tendenciák a logisztika területén a következőkkel

vázolhatók fel (Fülöp és munkatársai, 1999):

- az iparban és a kereskedelemben egyaránt növekszik a termékváltások száma,

- az anyagáramlásban magas fokon automatizált, számítógéppel vezérelt és diszponált

anyagmozgatógépek, raktári- és tárolóberendezések vesznek részt,

- növekszik a just in time rendszer alkalmazásának gyakorisága,

- növekszik a logisztikai rendszer optimális működéséhez szükséges információs igény,

- a logisztika növekvő szerepének eredményeképpen logisztikai vezető kinevezését igényli

a vállalat,

- növekszik a logisztikai szolgáltatások volumene és minősége,

- a logisztikai költségek struktúrája jelentősen megváltozik: mivel egyre több funkciót

rendelnek a logisztikához, ennek részaránya nagymértékben emelkedik, míg a

hagyományos logisztikai költségek, éppen a logisztikai rendszer optimális tervezésével és

irányításával kapcsolatosan, jelentősen csökkenthetnek,

- a szállítókkal tartós együttműködés alakul ki,

- a logisztikai folyamatokhoz kapcsolódó szolgáltatások mennyiségi és minőségi igénye

megváltozik.

Az itt összegzett tendenciák alakulását figyelemmel kell kísérni, fel kell rá készülniük az

egyes vállalatoknak, sőt elébük kell menni, ha a gazdálkodó szervezet fejlett logisztikai

rendszerek működtetésével akar jelentős versenyelőnyhöz jutni.

137

ÖSSZEFOGLALÁS

A vállalaton belüli és a vállalatok közötti anyagi áramlások és a folyamatok szakadási

pontjain keletkező készletek, illetve a velük kapcsolatos információs és irányítási

tevékenységek együtt alkotják a vállalat logisztikai rendszerét. A logisztikai rendszer

fizikailag egymást követő négy alrendszerre bontható: az értékesítés, a termelés ellátása, a

hulladék újrahasznosításának biztosítása és a beszerzés. A logisztikai rendszer

működésének két fő eleme a készletgazdálkodás és az anyagi folyamatok lebonyolítása. A

készletgazdálkodás keretén belül az anyag- és alkatrészkészletek biztosítása igényli a

legnagyobb tőkeráfordítását a legtöbb vállalat esetében. Jellemző, hogy míg sok kisvállalat

különös figyelmet fordít a tényleges pénzforgalomra, addig kevés figyelmet szentel a

készletekbe lekötött tőke alakulására. Jó tanács a kisvállalatok vezetői számára: úgy

tekintsenek az anyagok és más készletek szállítóira, mint hitelezőikre. A készlet forgási

száma (a forgalom és az átlagos készletállomány hányadosaként számítható) fejezi ki a

legjobban a készletráfordítás eredményességét a kisvállalat vezetője számára. Az optimális

készletszint vagy forgási szám annál a pontnál van, ahol az évi beszerzési költség és az

átlagos készlettartási költség összege minimális. A raktáron levő készlet mennyisége és

értéke meghatározható rögzített időközönkénti (mennyiségi) készletfelvétellel, illetve minden

készletfeltöltés vagy felhasználás nyilvántartásával. Azonban szükség van folyamatos

készletnyilvántartásra is a mindenkori raktárkészlet mennyiségének a kimutatására.

Amikor a raktáron levő vagy rendelkezésre álló készletnek a mennyisége az előre

meghatározott rendelési pontra csökken, akkor a készletállomány egyensúlyban tartásának

érdekében fel kell tölteni a készletet. A gazdaságos rendelési mennyiség szintén előre

meghatározott jellemző, és fontos szerepet játszik a hatékony készletgazdálkodási rendszer

működésében.

Az anyagi folyamatok lebonyolítása a szállítás, a tárolás, az osztályozás és a kiszerelés

tevékenységi köreinek összehangolt megoldását igényli.

A logisztikai rendszerek jövőbeli fejlődésére a magasfokú automatizálás, és ezáltal a

működés minőségi színvonalának emelkedése, a gyorsaság és a munkaerő megtartás lesz a

jellemző.

138

KÉRDÉSEK

1. Milyen fő funkciókat és tevékenységeket valósít meg a logisztikai rendszer?

2. Mi a készletgazdálkodás célja?

3. Milyen költségeket kell figyelembe venni a készlet optimális forgási sebességének

meghatározásához?

4. Mit tartalmaz a rögzített időközönkénti készletfelvétel lapja, és mi a folyamatos

leltározás alapelve?

5. Hogyan működik az értéktől függő készletellenőrzési eljárás, és melyek a

mennyiségi készletellenőrzés alkalmazásának területein?

6. Mit fejez ki a minimális és a maximális készletszint?

7. Hogyan határozható meg a gazdaságos rendelési mennyiség, és milyen tényezőktől

függ a rendelési pont?

8. Milyen adatok nyilvántartására szolgált a raktárkönyvi mérleg?

9. Milyen tevékenységcsoportok elvégzésén keresztül mennek végbe az anyagi

folyamatok?

10. Mik a jövőbeli fejlődési tendenciák a logisztika területén?

139

3.5. Termelés és szolgáltatás

A termelés és a szolgáltatás a vállalat két ikerfunkciója: mindkettő a vállalat erőforrásainak

transzformálására épít annak érdekében, hogy a transzformáció eredményeként fogyasztói igény

kielégítésére alkalmas új érték jöjjön létre. Meg kell jegyezni, hogy ez az új érték rendszerint nem

hozható létre az előző fejezetben tárgyalt logisztikai folyamatok nélkül.

3.5.1. A termelés és a szolgáltatás típusai

A valóságban a termelés és a szolgáltatás szinte mindig együtt jelenik meg – érdemes azonban

megkülönböztetünk őket aszerint, hogyan hoz létre fogyasztói igény kielégítésére alkalmas

termékeket, mire orientálódik elsősorban a vállalat, mi a meghatározó az alaptevékenységében: a

termelés vagy a szolgáltatás.

3.5.1.1. A termelés jellemzői

A termelési tevékenység során a vállalat a rendelkezésre álló erőforrások egy részét felhasználja

arra, hogy más erőforrásokon (a bemenő anyagokon és vásárolt alkatrészeken) tartós változásokat

végrehajtva új javakat hozzon létre.

A termelési folyamatok több szempontból csoportosíthatók, ezek közül hármat emelünk ki:

A gyártmány jellege. Ez lehet ún. szabványos tömegtermék vagy összetett gyártmány. E két

szélső eset között átmenetek vannak, a fő megkülönbözető ismerév az, hogy a szabványos

tömegtermék általában homogén anyagi struktúrával rendelkezik (azaz minden részegysége

azonos anyagi tartalommal bír), az összetett termék pedig nem.

A gyártási rendszer jellege. A gyártás fő típusait tekintve lehet folyamat-, műhely- és projekt

rendszerű, illetve ezek között többféle köztes állapot létezik. Folyamatrendszerű gyártás esetén a

termék a sorban egymás után elrendezett specializált gépeken halad végig. Ilyenek a vegyipari

vagy acélipari folyamatok szolgáltatási rendszerekben pedig egy komolyabb autójavító.

Műhelyrendszerű gyártás esetén egyforma gépek vannak egy műhelyben, s a munkadarab

vándorol egyik műhelyből a másikba, és minden műhelyben valamilyen sajátos műveletet

végeznek el rajta. Projektrendszerű lényegében minden egyei, illetve egyszeri gyártás – ezek egy

részének sajátossága, hogy az eszközöket viszik a munkavégzés helyére: ilyenek az építkezések

vagy a javító szolgáltatások.

A gyártás tömegszerűsége alapján tömeg-, sorozat- és egyedi gyártást különböztetünk meg.

Ez az osztályozás szoros kapcsolatban van a gyártási rendszer jellegével, és részben a termék

sajátosságaiból is következik. A tömeggyártás általában az egyszerűbb gyártmányok esetén

(például a különböző háztartási eszközök előállításakor) fordul elő. Ha az adott időszak alatt

megmunkálandó termékek száma kisebb a tömeggyártás megszerzéséhez szükségesnél, de a

termékválaszték nagyobb ennél, akkor a hasonló termékeket sorozatokban munkálják meg.

Egyedi gyártás során a különböző termékekből egy-egy darabot gyártanak, rendszerint rendelésre.

Ez a gyakorlatban a projekt- (vagy műhely) rendszerű gyártásnak és az összetett terméknek felel

meg.

140

A vállalti folyamatok csoportosítását és típusait a 15. ábra foglalja össze.

A termelési folyamatok

csoportosításának szempontjai típusai

A gyártmány jellege - Szabványos tömegtermék

- Összetett termék

A gyártási rendszer jellege - Folyamatrendszerű gyártás

- Műhelyrendszerű gyártás

- Projektrendszerű gyártás

A gyártás tömegszerűsége - Tömeggyártás

- Sorozatgyártás

- Egyedi gyártás

15. ábra. A termelési folyamatok csoportosítása

3.5.1.2. A szolgáltatások

A szolgáltatási tevékenység során a vállalat erőforrásokat használ fel a fogyasztói igények

kielégítésére, nem termelő tevékenységre.

A szolgáltatások jellemzése és tipizálása a legkülönbözőbb dimenziókban végezhető el, a

legfontosabbakat a következőkben ismertetjük.

Kézzelfoghatóság. A szolgáltatások lehetnek kézzelfoghatóak vagy nem kézzelfoghatóak

(például a szállítási szolgáltatás eredménye kézzelfogható, míg a tanácsadás vagy a biztosítás nem

kézzelfogható szolgáltatás).

Előállítási folyamat. A szolgáltatás előállítási folyamata szerint megkülönböztethetünk

eszközorientált szolgáltatásokat (ahol a szolgáltatás fő forrását a berendezések képezik:

filmszínházak, repülésirányítás) és emberorientált szolgáltatásokat, ahol a szolgáltatás lényegét az

emberek közötti interakció adja (vendéglátás, tanácsadás).

A fogyasztó azonosíthatósága. A szolgáltatásokat megkülönböztethetjük aszerint, hogy

azonosítható-e a szolgáltatás fogyasztója. Piacosítható az a szolgáltatás, amelynek címzettje

ismert, tehát a szolgáltatásért díjazás kérhető. Ellentéte a nem piacosítható vagy közszolgáltatás,

amelyek alapvető jellemzője éppen az, hogy felhasználásának köre meghatározhatatlan. Soha nem

lehet pontosan megtudni például egy rádióprogram hallgatóinak számát és összetételét. Ebből a

szolgáltatásból hiányzik a termelés megítélésének két fontos indikátora: a felhasználók száma és a

termék (illetve a szolgáltatás) minősége.

141

A termeléshez való viszony. E tekintetben a következő különbségek vannak: átfogó értelemben

minden termelési tevékenység szolgáltatást jelent a fogyasztó számára. A szűkebb értelemben vett

termeléshez is kapcsolódnak szolgáltatások, amelyek elengedhetetlen kísérői a fogyasztóigény-

kielégítésének (ide a szolgáltatások igen széles köre tartozik, a marketinghez kapcsolódó

tevékenységektől a jogi és tanácsadói tevékenységeken át a szállításig). Végül az alapvető

szolgáltatások elsősorban abban különböznek az előzőektől, hogy míg azoknál a fogyasztói

hasznosság forrása valamilyen termék, addig itt a fogyasztói igény kimondottan a szolgáltatásra

irányul.

A fogyasztáshoz való viszony. Ez a szempont igen összetett vizsgálódásra ad alkalmat három

csoportot fontos megismerni. A szolgáltatások időbeli megvalósulása szerint vannak folyamatosan

megvalósuló szolgáltatások (például jogi védelem) nem folyamatos, de ismétlődő (karbantartás)

valamint egyszerű, közvetlen, végső felhasználásra szánt szolgáltatások (vendéglátás).

Szállíthatóság. A szolgáltatások egyes fajtái szállíthatók, illetve távolabbra is értékesíthetők

(például a bankműveletek vagy az információs szolgáltatások), vagy olyan hordozók segítségével

cserélhetők, amelyekben valójában megtestesülnek (például a kutatási eredményt továbbító,

nyomtatott szöveg, a tanácsadók jelentései vagy a film). Más szolgáltatások azonban nem

szállíthatók, csak egy adott helyen használhatók fel, ahol közvetlen kapcsolat jön létre a fogyasztó

és a termelő között. Erre példák bizonyos szakértői szolgáltatások, a kiskereskedelem, a személyi

vagy a kulturális szolgáltatások.

A szolgáltatások osztályozását és lehetséges típusait a 16. ábra mutatja.

3.5.2. A termelés tevékenységrendszere

A termelés tevékenységrendszere három részből áll:

- termeléstervezés,

- végrehajtás,

- teljesítmény elszámolás, értékelés.

Az egyes tevékenységek közötti összefüggést a 17. ábra mutatja.

142

A szolgáltatások

osztályozásának szempontjai típusai

Kézzelfoghatóság - Kézzelfogható

- Nem kézzel fogható

Előállítási folyamat - Eszközorientált

- Emberorientált

A fogyasztó azonosíthatósága - Piacosítható

- Nem piacosítható

A termeléshez való viszony - A tágabb értelemben vett termeléshez kapcsolódó

- A szűkebb értelemben vett termeléshez kapcsolódó

- Kimondottan a szolgáltatásra irányuló igényt kielégítő

A fogyasztáshoz való viszony - Folyamatosan megvalósuló

- Nem folyamatos, de ismétlődő

- Egyszeri, közvetlen, végső felhasználásra szánt

Szállíthatóság - Szállítható

- Nem szállítható

16. ábra. A szolgáltatások osztályozása

A termelés tevékenységrendszere

Terméktervezés - A termelési szükségletek meghatározása

- A termelési lehetőségek meghatározása

- Operatív tervek készítése

Végrehajtás - Termelésirányítás

- Minőségbiztosítás

- A termelési szervezet kialakítása

Teljesítmény elszámolás, értékelés - Termelési nyilvántartások, elemzések

készítése

- Költségelszámolás

17. ábra. A termelés tevékenységrendszere

143

3.5.2.1. Termeléstervezés

A termelési terv a vállalat küldetéséből kiindulva vezethető le, s tartalmazza a vállalkozás

alaptevékenységére vonatkozó legfontosabb célkitűzéseket. A termelési terv jellemző vonása a

szintetizáló hatás, mivel a korábban megismert funkciók és tevékenységek eredményei

megjelennek a termelési tervben. A marketing és az innováció a termékösszetételt és a termelői

folyamatokat, az emberi erőforrásgazdálkodás a rendelkezésre álló munkaerőt, a logisztika a

szükséges készleteket, a pénzügy a finanszírozási lehetőségeket határozza meg. A termelési

tervben ezeknek mind jelen kell lenniük, úgy hogy ezek függvényében meg lehessen határozni:

- a termelési lehetőségeket,

- az ahhoz szükséges eszközök, munkaerő, egyéb erőforrások összetételét és termelésbe

való bevonásának rendjét

- a gépek, berendezések elrendezését,

- az alkalmazandó termelésszervezési, irányítási elveket.

A termelési terv végső soron a kívülről kapott termelési szükségleteket hangolja össze a

rendelkezésre álló termelési lehetőségekkel (anyag, energia, munkaerő, pénz, információ).

Tulajdonképpen a termelési szükségletek változásával a termelési lehetőségekben rendre ún.

szűk keresztmetszetek keletkeznek, amelyeket a termelés folyamatában csak nagy ráfordítással és

szerény eredménnyel lehetséges korrigálni. A beavatkozást majdnem minden esetben a minőség

sínyli meg.

A termelési tervben kiemelt helyet foglal el a tervezett termelés megvalósításához szükséges

termelési kapacitás megteremtése, ami lényegében a szükséges erőforrások mennyiségének és

struktúrájának megtervezését jelenti.

A kapacitás nagyságát azzal a termékmennyiséggel szokták jellemezni, amelyet a termelő-

berendezéseken (homogén gépcsoportokon) adott időegység alatt maximálisan elő lehet állítani.

Egy gépcsoport kapacitását meghatározó fő tényezők:

- a termelő-berendezések száma,

- a kapacitásnorma (idő- vagy teljesítménynorma),

- a berendezések munkaidő-alapja.

Az időnorma az mutatja meg, hogy valamely termék előállításához adott berendezésen

mennyi idő szükséges. A teljesítménynorma pedig azt, hogy egységnyi idő alatt a berendezésen

mennyi termék állítható elő.

A termelési kapacitás tényleges kihasználását úgy mutatjuk ki, hogy a tényleges termelést

viszonyítjuk a termelési kapacitáshoz.

A termelés-tervezés rövidebb időtávot átfogó területe a termelés operatív tervezése vagy

programozása, amelyek keretében a termelési tervet tovább bontják részfeladatokra. Így

- meghatározzák a negyedévei, havi (heti) és műszakfeladatokat,

144

- területileg megosztják a termelési feladatokat a termelőegységek (gyár, üzem, műhely)

között.

A termelés operatív tervezésének módszerei – a termékek és a technológiák sokfélesége miatt

– jelentősen eltérhetnek egymástól. A bonyolult matematikai eljárásoktól kezdve a heurisztikus

módszereken át az intuícióig számos eszközt fel lehet használni.

3.5.2.2. Végrehajtás

A végrehajtás, a termelés megvalósításának tevékenységei a termelésirányításra, a

minőségbiztosításra, valamint a termelési szervezet kialakítására és működtetésére irányulnak.

Ezek révén kibocsátják, tervezik, ellenőrzik az egyes komponensekre vonatkozó rendszereket

mind a gyártott, mind a beszerzett termékekre, s prioritásokat határoznak meg. Így a termelési

utasításokat – amelyeket a műhely kap – éppúgy ideértjük, mint a külső szállítóknak feladott

rendeléseket.

Az operatív termelési tervek megvalósításában fontos szerepet tölt be a termelésirányítás. A

termelésirányítás korszerű megközelítésen az egyéb vállalati folyamatokba ágyazódva jelenik

meg. Ez mint részfolyamat és gyakran mint önálló szervezet gondoskodik arról, hogy a

tervezéshez szükséges feltételek időben rendelkezésre álljanak.

Az üzemi termelésirányítás tervezi és ellenőrzi a gyáron belül az üzemeknek, műhelyeknek

feladott rendelések teljesítésének előrehaladását. A feladatköre kiterjed minden egyes egyedi

műveletre, személyre és gépre, tartalmazza a relatív prioritások meghatározását, amelyek a

műveletek befejezésének tervezett vagy ígért időpontjára épülnek. A termelésirányítás ezen

feladatait a következőkben lehetne összefoglalni:

- a munkaindító feladatok meghatározása, a rendelkezésre állás vizsgálata,

- a feladatok mennyiségi és időbeli ütemezése,

- termelés-felügyelet,

- beavatkozás, a tervtől való eltérés esetén.

Az üzemi termelésirányítás rendszerint számítógéppel történik, vállalatonként eltérő

részletességgel. Az utóbbi évtizedekben a hagyományos termelésirányítást egyre inkább kiszorítja

a számítógéppel integrált termelés.

A számítógépre integrált termelés nem egy új szoftver vagy rendszer, hanem arra utal, hogy a

termelés mind szélesebb körét számítógép irányítással végzik. A korszerű számítógéppel

támogatott termelésirányítási rendszerek egy lehetséges konfigurációját mutatja a 18. ábra. A

számítógéppel integrált termelés legkorszerűbb változatai számítógéppel támogatják az

erőforrások tervezését, ütemezését, szimulálják a termelési folyamatot. A folyamatból pénzügyi és

költségadatok is nyerhetők, elvégezhetők bizonyos költségoptimalizálási futtatások a termelési,

szállítási és anyagmozgatási folyamatok legjobb megoldásának kiválasztásához.

145

18. ábra. A számítógéppel támogatott termelés konfigurációja

Minőségbiztosítás

A minőségi termelés a piaci verseny körülményei között alapvető követelmény. A

minőségbiztosításnak a teljes vállalati tevékenységre, sőt még azon túlra is ki kell terjednie.

A minőségbiztosításnak a vállalkozás egészére kiterjedő érvényre juttatása a célja a teljes körű

minőségirányításnak (TQM – Total Quality Managmenet). Ebben a rendszerben minden egyes

munkafolyamatot a legaprólékosabban szétválasztanak, és pontosan dokumentálva ellenőriznek.

Ebben a rendszerben a hibátlan, selejtmentes termelés a cél, amit a vevő, illetve

ügyfélcentrikussággal, a folyamatos javítással és az alkalmazottak felhatalmazásával ér el.

A minőségbiztosításra különböző nemzetközi szabályok (ISO – 9000-es szabványcsalád)

adnak kereteket. Ezek az egyes termelési eljárásokra specializáltan határozzák meg a jó minőség

biztosításához szükséges követelményeket. Az ISO szabványokat maga a nemzetközi

szabványügyi szervezet alkotja, ismeri el és ellenőrzi.

A minőségbiztosítás tevékenységinek áttekintését segíti az 19. ábra.

Termelés- tervezés és

irányítás

Számító- géppel

támogatott tervezés

Számító- géppel

támogatott gyártás

Csoportos technológiák

Automatizált anyag-

mozgatás

Robotizálás

Számító- géppel

integrált termelés

146

Forrás: Lőrinczi, 2000.

19. ábra. A minőségbiztosítás áttekintő ábrája

A minőségtervezés. A termelési terv része, amely magában foglalja a jó minőség

biztosításához szükséges tevékenységek leírását. Ez a következőkre terjed ki:

- az innováció által kifejlesztett termék betartandó minőségi paramétereinek előírása,

- a tervezett technológia minőségi paramétereinek kidolgozása,

- a minőség-ellenőrzés és a minőségvédelem eszközeinek, módszereinek és szervezetének

megtervezése.

Az innováció által kifejlesztett termék betartandó minőségi paramétereinek előírása. Erre

tekintettel kell megszervezni a termék termelési technológiáját. A termék minőségi

paramétereinek kidolgozása során figyelembe kell venni a piackutatás, az értékelemzés

eredményeit. El kell végezni ezeken túlmenően is a termékre vonatkozó jövedelmezőségi

számításokat. A termék ebben a szakaszban nyeri el végső formáját. Csak azokat a paramétereket

lehet a termék termelésénél előírni, amelyek azonos színvonalú előállítása gazdaságosan

biztosítható.

A tervezett technológia minőségi paramétereinek kidolgozása. Ki kell dolgozni az alkalmazott

gépek, termelő-berendezések minőségi paramétereit, amelyek a termékek előállításának elvárt

színvonalát képesek nyújtani. Magas minőségi színvonalú termékeket nem lehet alacsony műszaki

színvonalú gépeken előállítani. Ugyanakkor adott esetben egy hagyományos termék előállításához

nincsen szükség a legújabb típusú gépekre. Mindez megfelelően alkalmazható a termelésben

felhasznált anyagokra is. A termékek, valamint a termelő-berendezések, az anyagok minőségi

színvonalát össze kell hangolni.

A minőség-ellenőrzés és a minőségvédelem eszközeinek, módszereinek és szervezetének

megtervezése. Itt kell kidolgozni azokat a konkrét eszközöket, módszereket, amelyek segítségével

a minőségbiztosítás hatékony működése megvalósítható. Ez tulajdonképpen a minőségbiztosítás

A termelési terv része

Összhangban az

logisztikával

Minõségtervezés Minõségvédelem Minõségellenõrzés

A gyártási folyamat

elõtt alatt után

A gyártás feltételeinek ellenõrzése

Gyártásközi ellenõrzés

Végellenõrzés

Az ellenõrzési tevékenység helye szerint Az ellenõrzött termékek szerint

- támaszponti ellenõrzés - futóellenõrzés

- darabonkénti ellenõrzés - elsõdarab-ellenõrzés - mintavételes ellenõrzés

147

operatív terve. Speciális minőségellenőrző rendszerek az ún. minőségi körök, ahol a dolgozók

csoportokba szerveződve, közösen próbálják javítani a termelés minőségét. Ilyen a termékkísérő

kártya (eredeti japán nevén: kandban), vagy a dolgozz hibátlanul (eredeti angol nevén: zero

defenct) rendszer. Az egyik leghatékonyabb megoldás, az ha erre szakosodott minőségellenőrző

szervezet működik a vállalatnál.

A minőség-ellenőrzés. A szűken értelmezett gyártási folyamat megfelelő minőségét biztosítja.

Szükséges az ellenőrzés a gyártás előtt, a gyártás alatt és a gyártás után.

A gyártás előtt történik a gyártás feltételeinek ellenőrzése. Ennek elsődleges funkciója, hogy

ellenőrizze a gyártási folyamatba kerülő anyagok minőségét. Gyenge minőségű, netán selejtes

anyagból nem lehet jó minőségű terméket készíteni. A nem megfelelő minőségű anyagot

legkésőbb a gyártás kezdete előtt ki kell szűrni, hogy a termelési folyamatban ne rakódjanak

további fölösleges költségek a termékre. Az ellenőrzést úgy kell megszervezni, hogy a rejtett

anyaghibákra is fény derüljön ebben az ellenőrzési szakaszban. Ennek személyi és műszaki

feltételeit is meg kell teremteni a minőségtervezésben foglaltak alapulvételével. A beszerzési

logisztikával összhangban gondoskodni kell a felhasználásra kerülő anyagok megfelelő

szállításáról és tárolásáról.

Másodlagosan itt ellenőrzik a termelésbe állított gépi berendezések kifogástalan működését.

A gyártási folyamat során történik a gyártásközi ellenőrzés. Az egyes technológiai műveletek

megfelelő voltát ellenőrzik a műveletből kikerülő termék minőségén. Ezzel a módszerrel meg

lehet akadályozni, hogy nem megfelelő termék további megmunkálásra kerüljön. A

minőségtervezés feladata annak kijelölése, hogy konkrétan melyik technológiai műveletet kövesse

minőség-ellenőrzés. A gyártásközi ellenőrzésnek több típusa ismert. A minőségtervezés során kell

eldönteni, hogy a termelés technológiai folyamatainak ismeretében melyik módszer a

legalkalmasabb.

A gyártásközi ellenőrzés fajtái csoportosíthatók az ellenőrzés helye szerint is. Ebből a

szempontból megkülönbözethetünk támaszponti ellenőrzést és futó ellenőrzést.

A támaszponti ellenőrzés esetén egy külön erre a célra kialakított helyen végzik a

munkadarabok ellenőrzését. Ezt rendszerint a termelési folyamat ellenőrizendő fázisát végző

üzem területén alakítják ki, az átfutási idő gyorsítása és a szállítási költségek csökkentése

érdekében.

A futóellenőrzést magába a termelési folyamatba építik be. Ez a korszerűbb forma.

Számítógéppel támogatva nagyon hatékony és gyors ellenőrzést biztosít. Megfelelő kiépítése

esetén a termelési folyamatot meg sem kell szakítani.

A gyártásközi ellenőrzés fajtái csoportosíthatók aszerint is, hogy a termelésben levő

munkadarabok mindegyikén végeznek minőségellenőrzést, vagy csak bizonyos munkadarabokon.

A darabonkénti ellenőrzés esetén minden egyes munkadarabot minőség-ellenőrzés alá

vesznek. Ezt az ellenőrzési módszert csak ott alkalmazzák, ahol különösen fontos az egyes

darabok minősége. Ez a módszer igen fejlett ellenőrzési technikát igényel, különben

megvalósítása költséges. Futóellenőrzésként a gyártási folyamatba beépítve, számítógéppel

148

támogatott formában a leghatékonyabb ellenőrzési módszer. A számítógéppel integrált termelés és

a teljes körű minőség-ellenőrzés (TQM) természetes és megfelelő bázisa.

Az elsődarab-ellenőrzés esetén gyártási sorozatonként az első munkadarabot vetik ellenőrzés

alá. Ott érdemes alkalmazni, ahol a termelési folyamat műszaki paraméterei nagyon pontosan

beállíthatók, továbbá a termelési folyamat sok termék esetén is stabil marad. Ebben az esetben az

első elkészült munkadarabon ellenőrizhetők a megfelelően beállított paraméterek. A termelési

folyamat stabilitása miatt a sorozat későbbi darabjai is ugyanolyan minőségűek lesznek.

A mintavételes ellenőrzés, annál hatékonyabb, minél nagyobb tömegben készül a termék, és

minél pontosabban beállítható a termelési folyamat. A mintavételes ellenőrzés a

valószínűségszámítás törvényszerűségeit használja fel. Ehhez azonban nagyszámú merítési bázis

szükséges, továbbá ki kell küszöbölni a nem véletlenszerű eltéréseket. A nem véletlenszerű

tényezők közé tartoznak a beállítható műszaki paraméterek. A véletlenszerű tényezők lehetnek a

rejtett anyaghibák, a természeti jelenségek. A mintavételes ellenőrzéshez a minőségtervezés

keretein belül előre meg kell határozni, hogy milyen időközönként, hány százalékos mintát

veszünk, és ezt milyen konkrét formában ellenőrizzük. Számítógéppel támogatott matematikai

apparátus alkalmazása indokolt.

A gyártási folyamat után közvetlenül következik a végellenőrzés. Itt az elkészült termék

egészének minőségellenőrzése zajlik. Ekkor már általában nincs lehetőség a gyártmány egyes

részeinek külön-külön történő ellenőrzésére. Az ellenőrzés történhet mérőeszközökkel,

próbaüzemmel, különféle terhelési próbákkal. Valamilyen mélységű végellenőrzést minden

termékre el kell végezni, kivéve, ha a termék jellege ezt csak speciális formában teszi lehetővé

(például ömlesztett áruk).

A minőségvédelem. A késztermék minőségét a legnagyobb mértékben akkor fenyegeti

veszély, amikor elhagyja a termelési folyamat születési helyét. Ekkor kikerül a termelő közvetlen

ellenőrzése alól. A szállítás, rakodás, tárolás, kiszolgálás során számtalan helyen és módon

sérülhet a termék. Érheti mechanikus sérülés (ütődés, törés, elázás, elfolyás stb.), tudatos emberi

károkozás (rongálás, lopás), egyéb káros átalakulás (megromlás – hűtött terméknél, felengedés,

robbanás, öngyulladás stb.). Ezen veszélyek kivédése érdekében gondosan meg kell tervezni a

termék útját a termelési folyamat végétől a fogyasztóig. Ez a minőségtervezés feladata. A konkrét

feladatok végrehajtásáról a minőségvédelem gondoskodik.

A minőségvédelem eszközei:

- Az értékesítési logisztikával összhangban gondoskodni kell a termék megfelelő

tárolásáról, rakodásáról, szállításáról.

- A marketinggel együttműködve olyan csomagolást kell alkalmazni, amely a piac igényei

mellett a minőségbiztosítás követelményeit is kielégíti.

- A piaci (fogyasztói) visszajelzések begyűjtésének és értékelésének megszervezése.

A termelési szervezet kialakítása

A vállalkozások termelési szervezetének kialakítása előtt szükséges megismerni a termelési

folyamatban zajló tevékenységek térbeli és időbeli lebonyolításának, a munka áramlásának

jellemzőit. A termelés fő ismérveit a 3.5.1.1. pontban már ismertettük, így szóltunk a gyártmány,

149

a gyártási rendszer és a gyártás tömegszükségének szerepéről, de a termelés jellemzője lehet még

a vállalaton belüli termelőtevékenységek száma és összetétele, valamint a munkafázisokban való

részvétele.

A termelési (szolgáltatási) folyamat szervezeti megoldásai arra adnak választ, hogyan integráljuk

a termelési funkciókat, szervezeti egységeket a vállalat teljes szervezeti struktúrájába. A legtöbb

vállalkozás, amelynek hatékony termelési szervezete van önálló munkafeladattá tette a beszerzést,

a műszaki előkészítést, a logisztikát és készletgazdálkodást, a minőségbiztosítást és a

termelésirányítást. Egyes esetekben csupán koordináló feladata van. Bármi is legyen a termelési

terv elkészítőjének szerepe, ennek a tervnek olyan dokumentumnak kell lennie, amelyet mindenki

elfogad tevékenysége alapjául. A termelőszervezet átgondolt kialakítását, áttekinthető és logikus

felépítését szemlélteti a 20. ábra.

20. ábra. A termelési szervezet

A termelési szervezet ábrázolásának új formája az organigráf. Az organigráfok két tényezőt

ábrázolnak. Egyrészt szemléleteik a szervezetet, illetve az egységeket, másrészt pedig a közöttük

levő kapcsolatokat (például az alapanyagok bekerülnek az üzembe, hogy ott alkatrészekké

munkálják és alakítsák őket, amelyeket először részegységekké, majd késztermékké szereljenek

össze).

3.5.2.3. Teljesítmény elszámolás, értékelés

A termelés tevékenységrendszerében – miként más komplex tevékenységeknél is már láthattuk –

igen sokféle információ, jelentés, elszámolás stb. keletkezik. A legfontosabbak a termelési

jelentések, amelyek napi részletességgel számolnak be az elkészült darabszámról, a felhasznált

erőforrások (gépek, munkaerő) gyakoriságáról, a felmerült költségekről. Hasonló gyakorisággal

jelentések készülnek az elkészült termékek minőségéről, annak színvonaláról, a hibás darabok

számáról stb.

A termelési folyamatban keletkező információkat a részt vevő szervezeti egységek szerinti

tagolásban mutatja be a 21. ábra.

Ügyvezetõ igazgató

Egyéb funkciók, szervezeti egységek

Beszerzés Műszaki elõkészítés

Logisztika és készlet-

gazdálkodás Minõségbiztosítás Termelésirányítás

Termelés

150

21. ábra. A teljesítményelszámolás és értékelés rendszere

A termelési, értékteremtő folyamatok ezen hatékonysági kritériumai tulajdonképpen a

költséget, a minőséget, a rugalmasságot és a vevőkiszolgálás színvonalát mérik illetve értékelik. A

fogyasztó azonban (tudatosan vagy ösztönösen) komplex kritériumokat alkalmaz, ezért szükség

van újfajta teljesítménymércék alkalmazására is. A legfontosabbak közülük a következők:

Válaszképesség: mennyiben áll készen a vállalat a vevő igényének gyors kielégítésére.

Bizalomkeltés: azok munkájának minősége, akikkel a vevő közvetlen kapcsolatba kerül,

mennyiben képesek a vevő bizalmának megnyerésére.

Empátia: a gondoskodó, személyre szóló magatartás, a vevő fontosságtudatának bővítése.

Kiszolgálási körülmények: az üzlet lebonyolításának környezete.

ÖSSZEFOGLALÁS

A termelés és a szolgáltatás a gazdasági tevékenység két alapvető ága, amely a vállalatok

jelentős részében egymással összefonódva jelenik meg.

A termelési tevékenység (a gyártás) során, az erőforrások kombinációja során új javak

jönnek létre. A gyártási folyamat főbb típusai a gyártmány és a gyártási rendszer jellege,

illetve a gyártás tömegszerűsége alapján különíthetők el.

A szolgáltatás során rendszerint nem jön létre fizikailag új termék, hasznossága ilyenhez

nem köthető, értékelése nagymértékben függ a felhasználó szubjektív véleményétől. A

szolgáltatások főbb típusai a szolgáltatásoknak a termeléshez és a fogyasztóhoz való

viszonya függvényében különíthetők el.

A termelés tevékenységrendszere magában foglalja a termeléstervezést, a végrehajtást és

a teljesítmény elszámolást, értékelést. A termeléstervezés a termelési szükségletek és

lehetőségek meghatározása, valamint az operatív termelési feladatok megosztására irányul.

Termelési vezetõ

Beszerzés Logisztika és készletgazdálkodás Minõségbiztosítás Termelésirányítás Üzemfenntartás

- Anyagköltség

- Raktárkészlet

- Készletszintek és hiányok

- Készletköltségek

- Jármûkihasználás

- Szállítási költségek

- Selejt

- Javíthatóság

- Minõségellenõrzés

- Költségráfordítás

- Állandó költség

- Változó költség

- Munka- termelékenység

- Gépkihasználás

- Üzemfenntartási költségek

T E L J E S Í T M É N Y M É R É S

151

A végrehajtás a termelésirányítás elvére épül, melyek célja a vállalati üzemek és

műhelyek termelési programjának meghatározása, előrehaladásának és teljesítésének

ellenőrzése. A végrehajtás tevékenységi körébe tartozik még a vállalaton belüli és kívüli

minőségbiztosítás, továbbá a termelési szervezet kialakítása és hatékony működtetése.

A teljesítménymérés hagyományos szempontjait (költség, minőség, megbízhatóság,

rugalmasság, vevőkiszolgálás) új teljesítmény kritériumokkal kell kiegészíteni, ezek a

válaszképesség, a bizalomkeltés, az empátia és a kiszolgálási körülmények.

KÉRDÉSEK

1. Mi a termelés és a szolgáltatás funkciója?

2. Melyek a termelési folyamatok csoportosításának szempontjai és típusai?

3. Melyek a szolgáltatások osztályozásának szempontjai és típusai?

4. Milyen részekből áll a termelés tevékenységrendszere?

5. Mit tartalmaz a termelési terv?

6. Mi a termelésirányítás célja?

7. Milyen tevékenységeket foglal magában a minőségbiztosítás?

8. Mik a teljeskörű minőségbiztosítás alapelvei?

9. Mik a termelési szervezetek kialakításának szempontjai?

10. Melyek a teljesítmény értékelés hagyományos és új szempontjai?

152

3.6. Pénzügyek

A piacgazdaság monetarizált gazdaság, a piaci folyamatok pénz közvetítésével zajlanak. A pénz

és helyettesítői a vállalati működés nélkülözhetetlen elemei. A vállalkozáson beül külön feladat a

pénzügyek kezelése. A pénzügyek a vállalati működés egészét átfogó tevékenységi kör, hiszen a

pénz mind a ráfordítások, mind az eredmények legáltalánosabb kifejezője, mércéje.

A pénzügyi vezetés alapvető feladata, hogy a befektetett tőke jövedelemteremtő képességét

felhasználva növelje a vállalkozás értékét. Eközben három feladatkört kell ellátnia:

- meg kell határoznia a vállalkozás tőkeszükségletét, a befektetett és a forgóeszközök

finanszírozásának forrásait. Ennek megoldása során törekednie kell a finanszírozás

alapelveinek és szabályainak betartására;

- gondoskodnia kell a vállalati pénzügyi tevékenység eredményességéről. Ez szükségessé

teszi pénzügyi elemzések készítését – pénzügyi kimutatások számszerűsítését és a

pénzügyi mutatók alkalmazását –, valamint pénzügyi terv összeállítását, az eredmények

ismeretében;

- meg kell vizsgálnia a vállalati működés különböző területeinek és termékeinek

költségfedezeti viszonyát. A vizsgálat magába foglalja a költségszámítást, az árképzést és a

fedezetipont-elemzést.

Ezek a feladatkörök nyilvánvalóan nem függetlenek egymástól, és kiterjednek a vállalkozás

minden területére. A vállalat értékének növelése ugyanis nem egyszerűen a pénzügyi vezetés

feladata; ez a vállalat egészének távlati céljából következik, s valamennyi terület együttes

tevékenységének eredménye. Csak ezzel a gondolkodásmóddal lehet mérlegszerű összhangot

teremteni a pénzfelhasználás és az ennek megfelelő, tényleges pénzáramlás között.

Ebben az alfejezetben a pénzügyi kérdéskörnek a kisvállalkozások szempontjából

legfontosabb vonatkozását fogjuk tárgyalni. Ezek a tőkeszükséglet meghatározás és finanszírozás,

a pénzügyi elemzés és tervezés, valamint a költséggazdálkodás és árképzés.

3.6.1. Tőkeszükséglet meghatározás és finanszírozás

Minden vállalkozás beindításához és működtetéséhez megfelelő pénz/tőke mennyiség szükséges.

A vállalkozás tényleges tőkeigénye természetesen az üzlet természetétől és nagyságától függően

különböző, van azonban két olyan sajátos cél, amelyhez minden cégnek elő kell teremtenie a

tőkét:

- A vállalkozáshoz szükséges tartósan, legalább egy éven túl megőrizni kívánt befektetett

eszközök. A megszerzésükhöz felhasznált tőkét a befektetett eszközök biztosításához

szükséges tőkének nevezzük.

- A vállalkozás napi működését biztosító forgóeszközök. Ebbe a csoportba tartozik az a

pénz, amelyből az üzleti év során rendszeresen fizetni kell a készletek és az alapanyagok

beszerzési költségeit, valamint a munkabéreket.

153

Ezeknek az elemeknek együttes tőkeigényéből adódik az a mindenkori pénzmennyiség,

amelyet a vállalkozásba be kell fektetni. Az alábbiakban a tőkebefektetéseket fajtánként vesszük

sorra.

3.6.1.1. A befektetett eszközök biztosításához szükséges tőke

A vállalkozásoknak jellegüktől függően a befektetett eszközök biztosításához más-más fajta tőkre

van szükségük ahhoz, hogy az általuk forgalmazott végtermék gyártását, illetve a kínált

szolgáltatás elvégzését lehetővé tegye. Egy vállalkozás befektetett eszközeinek tervezett listáját az

esetek többségében a gép, a berendezés, az épület, az ingatlan, a jármű, a licencek és a know-how-

k alkotják.

Hogy mit és milyen mennyiségben kell beszerezni, számos tényező figyelembevételével

dönthetjük el. Ezek a tényezők nagyjából az alábbiak valamelyikéhez sorolhatók.

Piaci tényezők. A vállalkozáshoz olyan eszközöket kell beszerezni, amelyek az adott piac

fogyasztói igényeinek megfelelnek.

A termék/szolgáltatás jellemzője. Nyilvánvaló, hogy minden termék/szolgáltatás gyártása,

értékesítése, valamint a fogyasztókhoz való eljuttatása más és más eszközöket igényel.

A vállalkozás célja. A tőkejavak bevásárlólistájának összhangban kell lennie a vállalkozás

piaci, nyereségességi és szervezeti céljaival. Ezért jó ötlet a célokról készített listához mindjárt

mellékelni azokat az eszközöket is, amelyekre a célok eléréséhez szükség van.

A rendelkezésre álló pénzeszközök. A vállalkozások legtöbbjénél korlátozottak. Ez lényegében

azt jelenti, hogy a felmerülő beruházási igényeket rangsorolni kell.

3.6.1.1. A forgóeszközök biztosításához szükséges tőke

A forgóeszközök biztosításához szükséges tőke az az összeg, amennyivel a forgóeszköz értéke

meghaladja a rövid lejáratú kötelezettségek értékét. Ez a vállalkozás életképességének,

működésének fontos mutatószáma.

Amint tudjuk, a forgóeszközök gyakran változtatják a formájukat. Ha a forgóeszközök

biztosításához szükséges tőke mozgását egy teljes cikluson keresztül követjük, azt látjuk, hogy a

kimeneti oldalon a pénz a késztermék gyártásához szükséges alapanyagok, szolgáltatások, illetve

munkaerő megvásárlására megy el, s végül a fogyasztók készpénzfizetései formájában tér vissza.

Nagyon fontos azonban itt tisztáznunk a forgóeszközök biztosításához szükséges bruttó és nettó

tőke fogalmát.

Egy működő vállalkozás esetében a forgóeszközök biztosításához szükséges bruttó tőke

összértékét úgy kaphatjuk meg, ha bármely kiválasztott időpontban a cég összes forgóeszközének

értékét összeadjuk. A forgóeszközök biztosításához szükséges bruttó tőke összesen: készpénzt,

alapanyag, folyamatban levő termelés, késztermék, kinnlevőségek.

A vállalkozói tőkébe azonban nemcsak az tartozik bele, amit sajátjaként birtokol, hanem az is,

amivel más intézményeknek tartozik. A rövid távú tartozások, például a kereskedelmi hitelek

vagy a bankszámlakölcsön esedékes befizetései a vállalkozás forgóeszközei biztosításához

szükséges tőkéjének azt a részét képezik, amelyet nem saját forrásból kell előteremteni. A cég

154

összes forgóeszközének és folyó tartozásainak különbsége az az összeg, amelyet a vállalkozó

maga a forgóeszközök biztosításához szükséges nettó tőke formájában a vállalkozásba befektet.

Ennélfogva a forgóeszközök biztosításához szükséges nettó tőkeigény csökkentésének legjobb

módszere a kamatmentes hitel.

3.6.1.2.1. A vállalkozás forgóeszközeinek biztosításához szükséges tőkeigény

kiszámítása

Egy vállalkozás forgóeszközeinek biztosításához szükséges tőke mennyisége az alábbiaktól függ:

- A tőke forgási ideje. Mennyi időbe telik, amíg a készletekre váltott készpénztőke ismét

készpénzre lesz váltható?

- A forgalom nagysága. Minél lassabb a tőke forgásideje, és minél nagyobb a forgalom,

annál több bruttó tőkére van szüksége a vállalkozásnak a forgóeszközök biztosításához.

Vizsgáljuk most meg, hogy melyek azok a leggyakoribb forgóeszközök, beleértve az

árukészletet, a követeléseket és a készpénzt is, amelyek biztosítása tőkét igényel, s hogyan kell

meghatározni ennek mennyiségét az egyes tételek esetében.

A készletek

A szükséges készletek mennyiségének kiszámításához két tényezőt kell figyelembe venni:

- A felhasználás ütemét – azaz azt, hogy naponta, hetenként vagy havonta mennyi

késztermék kerül eladásra, illetve mennyi alapanyag szükséges a termelés folyamatos

biztosításához.

- Az átfutási időt – azaz azt, hogy mennyi idő telik el a rendelés leadása és az egyes

szállítások között.

Ha a szállítások hetekben mért átfutási idejét megszorozzuk a heti felhasználási ütemmel,

majd ehhez hozzáadjuk a minimális biztosítási tartalékkészlet mennyiségét, akkor megkapjuk azt

a maximális készletszükségletet, amely a vállalkozás működéséhez kell.

Arra vonatkozóan, hogy mi az a minimális készletnagyság, amelyre egy vállalkozásnak

okvetlenül szüksége van, lehetetlen általános szabályokat felállítani – ezt üzlete válogatja.

Elegendő annyit megjegyezni, hogy a szükséges készletnagyság felbecsülésekor ajánlatos nagyon

gondosan felmérni a fogyasztói keresletet.

A szükséges készletnagyságot úgy is fel lehet becsülni, ha hasonló nagyságú és profilú

vállalkozások készletforgási statisztikáit (a teljes forgalom és az év végi raktárkészlet aránya)

vesszük alapul. (A szükséges készletek mennyiségének meghatározásáról már részletesebben

írtunk a 3.4.2.1. alfejezetben.)

Követelések

A hitelben történő eladások meghosszabbítják a tőkeforgás idejét, s így növelik a vállalkozás

forgóeszközeinek biztosításához szükséges tőke mennyiségét.

Ha a tervek között szerepel a hitelben történő eladás lehetősége is, akkor célszerű kiszámítani

az ehhez szükséges maximális, illetve minimális tőke mennyiségét. Általános szabályként

alkalmazható az az elv, hogy a hitelnapok számának másfélszeresét kell venni ahhoz, hogy az

155

esetleges lassú fizetőkkel is számolni lehessen. Vállalatoknak történő eladás esetén ajánlatos

utánanézni, milyen gyorsan egyenlítik ki a számláikat. Jó esély van rá, különösen a nagyvállalatok

esetén, hogy szemrebbenés nélkül tartogatják akár három hónapig is a kifizetetlen számlákat.

Ezért érdemes jó előre tájékozódni a cég megrendelőinek fizetési szokásai felől, nehogy ennek

elmulasztása súlyos pénzügyi következményekkel (pénzhiánnyal) járjon a jövőre nézve.

Készpénz

A készpénz a vállalkozás életadó eleme, enélkül nem lehet megvásárolni sem az új

alapanyagokat, sem a munkaerőt, sem az árukészleteket stb. A vállalkozás folyamatos

működéséhez arra van szükség, hogy mindig több pénz folyjon be, mint amennyi kimegy,

különben a cég nem lesz fizetőképes. A vállalkozás készpénzszükségletének felméréséhez a

bevételi és a kiadási oldalt külön-külön kell megnézni.

Készpénzbevételek

Egy vállalkozás készpénzkészlete számos forrásból származhat: például az árbevételekből, a

tulajdonos tőkéjéből és kölcsöntőkéből.

Az árbevétel. Ha a vállalkozás teljes egészében készpénzes eladásokra épül, akkor a

készpénzbevételek ingadozása teljes egészében a forgalom alakulását fogja követni. Ha azonban a

vállalkozás hitelbe történő eladást is lehetővé tesz, akkor a tényleges árbevételek a vásárlóknak

adott fizetési haladéknapok szerint elmaradnak a forgalom mögött.

Az árbevételekre vonatkozó előrejelzések megbízhatósága attól függ, hogy milyen számú és

természetű feltételezésen alapulnak. Százszázalékos biztonsággal senki sem képes megjósolni a

jövőt, így a készpénzforgalomra vonatkozó becslések két aranyszabálya a következő:

- a bevételek becslésénél mindig az alacsonyabb,

- a kifizetések becslésénél mindig a magasabb értéket vegyük alapul.

A vállalkozói tőke. Kézenfekvő, hogy az üzlet indulásához és viteléhez pénz kell, amelyet a

vállalkozó vagy saját pénzalapjából, vagy hosszú, illetve rövid lejáratú kölcsönökből teremt elő. A

szükséges készpénztőke mennyiségét a készpénzforgás egyenlegének segítségével ki lehet

számítani. A legegyszerűbb módszer az, ha az „induló” készpénzforgás értékét számítjuk ki a

tőkeberuházások nélkül, majd megnézzük, hogy különböző időpontokban adott különböző

tőkeinjekciók mellett mikor érhetjük el a kívánatos összesített készpénzegyenleget.

A kifizetések

Ezek a következő fő tételekből állnak össze:

Az állandó költségek. Ezeket könnyű előre kiszámítani, mivel természetüknél fogva nem

követik a forgalom rövid távú ingadozásait. Annak viszont utána kell nézni, hogy melyik kifizetés

mikor esedékes.

Az állandó költségeket az alábbi tételekhez tartozó kiadások képezhetik:

- a közüzemi számlák,

- az ingatlan havi bérleti díja,

- az épület és a benne levő értékek biztosítási díja,

156

- a munkabérek (műszaki és adminisztratív alkalmazottak alapbére és közterhe),

- reklámköltség,

- szállítóeszközökkel kapcsolatos kiadások,

- szakértői honoráriumok és

- egyéb tételek, például írószerek stb.

Változó költségek. Ezek természetüknél fogva a forgalom ingadozásait fogják követni. Így a

változó költségek fedezéséhez szükséges készpénzmennyiség felbecsülésének pontossága

elsősorban attól függ, hogy mennyire pontosak a várható havi forgalom nagyságára vonatkozó

becslések. A vállalkozások legtöbbjénél a legnagyobb folyamatos kiadást jelentő tétel a készletek

beszerzéséből adódik, ezért érdemes alaposan átgondolni:

- az induló készletek nagyságát,

- a készletek cserélődésének gyakoriságát és

- a fizetési feltételeket.

A tőkeberuházások. A nagyobb (a befektetett eszközök biztosítását szolgáló) beruházások

költségeit és a kifizetések esedékességét részletesen meg kell tervezni.

A személyes kiadások. Ezeknek semmi közül a nyereséghez, mindössze azt az összeget

jelentik, amely a vállalkozó személyes szükségleteinek fedezéséhez szükséges.

A kölcsöntörlesztések. A kölcsön visszafizetésébe beletartozik az alaptőke és a kamatok

törlesztése is. Könyvelési szempontból a kamatokat a vállalkozás költségei közé számítjuk, míg a

kölcsöntőkét a nyereségből kell leszámítani, de ez a készpénzforgás szempontjából egyre megy. A

készpénzforgalom egyenlegének elkészítésénél ugyanis csak készpénzkiadási és készpénzbevételi

tételek szerepelnek.

A bankszámlahitelek kamatai és egyéb bankköltségek. Az előző évi készpénzforgalom

mérlegének elkészítése előtt azt sem lehet tudni, hogy mennyi bankszámlakölcsönre lesz majd

szükség. Célszerű azt a bankra bízni, majd elvégezni a szükséges módosításokat a

készpénzforgalmi előrejelzéseken.

Adózás. A vállalkozásokat tevékenységük, illetve jövedelmük alapján különböző

adókötelezettségek terhelik. AZ EU-ba való belépéskor Magyarországon ezek a következők:

- általános forgalmi adó (áfa): a kiszámlázott árbevétel 5,15 és 25%-a (kivéve az oktatási,

egészségügyi stb. tevékenységeket);

- társasági adó: a vállalkozások jövedelmének (pozitív adóalapjának) 16%-a;

- osztalékadó: az előbbi adófizetési kötelezettség után fennmaradó jövedelmekből kifizetett

(vagy megállapított) osztalék 20, illetve 35%-a;

- személyi jövedelemadó (szja): a magánszemély minden jövedelmét progresszív sávos

adófizetési kötelezettség terheli, az egyéni vállalkozó esetében ez 16%.

A vállalkozók választhatják az egyszerűsített vállalkozói adó (EVA) fizetését is, ami az

árbevétel 15%-a. Ez kiváltja az általános forgalmi adót, a cégautó adóját, a társasági osztalékadót,

valamint egyéni vállalkozónál a személyi jövedelemadót.

157

3.6.1.3. A finanszírozás forrásai

Az eszközigény finanszírozásának folyamatában sarkalatos kérdésként kell kezelni, hogy a

vállalakozás honnan teremti elő anyagi eszközeit, különösen, ha gyorsan terjeszkedik.

A vállalkozás finanszírozása, amint azt a 22. ábra mutatja, történhet saját forrásból és idegen

forrásból.

22. ábra. A vállalkozás finanszírozási forrásai

A vállalkozásnak minden lehetőt meg kell tennie annak érdekében, hogy saját forrásokból

teremtse elő a befektetett és forgóeszközök biztosításának pénzügyi alapjait. A számításba jöhető

saját források: az alaptőke (törzstőke), a visszatartott nyereség és az amortizáció. Ha a vállalkozás

már biztosította a fenti lehetőségeket, fel kell mérnie az idegen forrás igénybevételének

TÕKEFORRÁS

SAJÁT FORRÁS IDEGEN FORRÁS

TÕKE A VÁLLALKOZÓI VAGYON FINANSZÍROZÁSÁRA

BEFEKTETETT ESZKÖZÖK

FORGÓESZKÖZÖK

- Alaptõke/törzstõke

- Visszatartott nyereség

- Amortizáció

- Rövidlejáratú banki forgó- eszköz-hitel

- Kereskedelmi hitel

- Váltó- leszámítolás

- Faktoring

RÖVID TÁVÚ HOSSZÚ TÁVÚ

- Hosszú lejáratú bankhitel

- Lízing- finanszírozás

- Kötvény- kibocsátás

- Immateriális javak

- Tárgyi eszközök

- Befektetett pénzügyi eszközök

- Készletek

- Követelések

- Értékpapírok

- Pénzeszközök

158

lehetőségét. Idegen forrásból rövid távon és hosszú távon biztosítható a vállalkozói vagyon

finanszírozása. A rövid távú finanszírozás eszközei a következők lehetnek:

- rövid lejáratú banki forgóeszköz-hitel,

- kereskedelmi hitel,

- váltóleszámítolás,

- faktoring.

Rövid lejáratú banki forgóeszköz-hitel. Ez általában szabályos hitelkérelmet feltételez, a

hitelképesség bizonyításával és fedezet nyújtásával együtt. Nagy segítség, ha a termékre

vonatkozó, fizetési ígéretet is tartalmazó megrendelést (szerződést) tud a vállalkozás felmutatni.

Hátránya, hogy a kamat relatíve magas ezeknél a hiteleknél.

Kereskedelmi hitel. A vállalkozás később fizet szállítónak, akik ilyenformában tulajdonképpen

hiteleznek neki. Előzetes megegyezést igényel, különben erőteljesen rontja a vállalkozás piaci

megítélését. Bárki hozzájuthat ilyen hitelhez, ami nem is jár effektív pénznyújtással, hanem csak a

pénzfizetési kötelezettség elhalasztásával. Ennek ellenére ez igen nagy segítség a vállalkozásnak

és igen gyakori az üzleti életben.

Váltóleszámítolás. A pénzforrások bővítésének az a módja, amikor a követelést váltó

formájában elismerik, és ezt a váltót a bank, jutalék levonása mellett (innen a leszámítolás szó)

megveszi. Ilyenkor a vállalkozás előbb jut a pénzhez, a bank mintegy meghitelezi a követelést. A

vállalkozás is kötelezett marad a bank felé a váltóban foglalt összeg kifizetéséért, amennyiben az

adós nem fizet. A váltó nem más mint egy jogilag formalizált fizetési ígéret.

Faktoring. Valamelyik erre szakosodott pénzintézet megvásárolja a vállalkozás követelését. A

behajtás kockázatát itt a pénzintézet viseli, meglehetősen magas jutalékért, ami éppen a behajtás

eredményességének valószínűségétől függ. Bizonytalan kétes követelések vételi ára akár az

eredeti követelés 10-20 %-a is lehet.

A tőkebefektetéseket idegen forrásból hosszú távon a következő módokon lehet finanszírozni:

- hosszú lejáratú bankhitel,

- lízingfinanszírozás,

- kötvénykibocsátás.

Hosszú lejárató bankhitel. A bank ilyenkor fedezetként általában jelzálogot jegyeztet be a

hitelből megvalósított eszközre, és egyéb biztosítékokat is kérhet. A hosszú lejáratú bankhitel

felvételét mindig pontos gazdaságossági számításokkal, üzleti tervvel kell alátámasztani.

Figyelembe veendő tényezők a következők: a hozzáférhetőség, a költség, a rugalmasság és a bank

által kért garanciák.

Lízingfinanszírozás. A lízing egy olyan sajátos bérlet, ahol a dolog megsemmisülésének,

megrongálódásának a kockázatát a bérbevevő (a lízingbevevő) viseli. Bérlet esetén ez a

kárveszély a bérbeadót terheli. A lízingbe adott dolog a szerződés lejárakor átmehet a

lízingbevevő tulajdonába. A lízing előnye, hogy megkíméli a vállalkozást az egyszeri nagy

pénzkiadástól, a tárgyi eszközt más finanszírozza (egy bank, vagy egy tőkeerős vállalat), a

vállalkozás részletekben törleszt a lízingdíjjal.

159

Kötvénykibocsátás. A hosszútávú finanszírozás leghatékonyabb és legolcsóbb módja. Csak

olyan vállalkozások bocsáthatnak ki kötvényeket a siker reményében, amelyek a piaci környezet

által elismerten stabilak, fizetőképesek és fizetőkészek. Ellenkező esetben a nagyközönség nem

fogja megvásárolni a kibocsátott kötvényeket. A kötvények után a vállalkozás kamatot fizet, ami

lehet fix vagy változó. A kötvénytulajdonos (a részvényessel ellentétben) nem vesz részt a

vállalkozás irányításában.

3.6.1.4. A finanszírozás alapelvei és szabályai

A vállalkozás pénzügyi finanszírozásának biztosításakor a következő alapelveket kell szem előtt

tartani:

- a rentabilitás elve,

- a biztonság elve,

- a normativitás elve,

- a rugalmasság elve,

- a likviditás elve.

A rentabilitás elve. Ezt fejezi ki a finanszírozás második aranyszabálya az idegen tőke

alkalmazása esetére.

A biztonság elve. A finanszírozás és a befektetések közötti összhangot fejezi ki a finanszírozás

első aranyszabályának szellemében. Ezen belül különösen:

- Összhangot kell teremteni a befektetés hasznos üzemideje és a kölcsön futamideje között.

Ez azt jelenti, hogy legalább a törlesztési idő végéig termeljen jövedelmet a befektetés,

különben veszélybe kerül a kölcsön visszafizetése.

- Összhangot kell teremteni a befektetés jövedelmezővé válása és a kölcsöntörlesztés

kezdete (a türelmi idő lejárata) között. A befektetés ugyanis nem lesz általában azonnal

nyereségtermelő. Biztosítani kell a tárgyi eszközöket, üzembe kell azokat helyezni, a

gyártást fokozatosan lehet felfuttatni. Ezeket szokás a befektetés negatív előjelű éveinek

nevezni. Ennek nem szabad hosszabbnak lenni a kölcsön visszafizetésének megkezdésére

adott haladéknál, a türelmi időnél.

- Összhangot kell teremteni az össztőke jövedelmezősége és az adósságszolgálati ráta

között. Ez tulajdonképpen a rentabilitási elv más formában való kifejezése.

A normativitás elve. Az idegen tőke bevonására csak akkor kerülhet sor, ha mindkét fél

érdekeinek megfelel. Ezt fejezi ki a normativitás elve. A hitelt nyújtó is a maga érdekeit követi a

hitel nyújtásakor. Amennyiben ez találkozik az idegen tőkét igénylő vállalkozás érdekeivel, a

tőkebevonás megvalósítható. Gyakori, különösen kisvállalkozásoknál, hogy a vállalkozás nem

veszi figyelembe a hitelnyújtók érdekeit, ezért igen nehezen jutnak hitelhez.

A rugalmasság elve. A pénzügyi források biztosítását úgy kell megszervezni, hogy az

rugalmasan tudjon alkalmazkodni a vállalkozás pénzigényéhez. Ez feltételezi a gyors hitelhez

jutást, illetve a hitelfelvételtől való tartózkodást, a hitelkeretek felmondását. Fontos szerep juthat

160

itt a megújuló (ún. rulírozó) hitelkereteknek, az automatikus folyószámla hiteleknek. A

rugalmasságot biztosítják a pénztartalékok és a könnyen mobilizálható készletek.

A likviditás elve. Ez a vállalkozás folyamatos fizetőképességének a fenntartását jelenti. A

pénzgazdálkodás legfontosabb távlati célja természetesen megjelenik a finanszírozás alapelvei

között is. A vállalkozás a finanszírozás ezen alapon történő megszervezésével biztosítja a

hosszútávú cél elérését.

A vállalkozás megfelelő finanszírozásánál azonban nemcsak az alapelvekre kell figyelemmel

lenni, de be kell tartani a finanszírozás két aranyszabályát is.

A finanszírozás területén különbséget kell tenni befektetett eszközök és a forgóeszközök

finanszírozása között. Ezzel kapcsolatos a finanszírozás első aranyszabálya:

Tilos a forgóeszközöket hosszú lejáratú, a befektetett eszközöket pedig rövid lejáratú hitelből

finanszírozni.

A finanszírozás zavarait jelezheti, ha tartós befektetéseket átmenetileg felszabaduló

pénzeszközökből, rövid lejáratú hitelekből, könnyen pénzzé tehető készletekből finanszíroznak.

Ugyanígy veszélyes lehet, ha hosszú lejáratú hitelekből forgóeszköz kiadásokat finanszíroznak.

Ezeket keresztfinanszírozásnak hívjuk, aminek elkerülését segíti elő a finanszírozás első

szabályának a betartása.

A finanszírozási források között a saját és idegen források arányát fejezi ki a tőkeáttétel

(leverage). Idegen tőkét akkor érdemes alkalmazni, ha a költsége alacsonyabb, mint a vele

elérhető hozam. Ebben az esetben az idegen tőke hozamának egy része a saját tőke hozamaként

jelenik meg, mintegy „áttevődik” a saját tőkére. Az idegen tőke alkalmazásánál arra kell vigyázni,

hogy költsége minél kisebb legyen hozamánál. Ekkor lesz a legnagyobb a saját tőkére jutó hozam.

A finanszírozás második aranyszabálya szerint:

Minél nagyobb az idegen tőke aránya az össztőkén belül, és minél kisebb annak költsége az

össztőke hozadékához viszonyítva, annál nagyobb a saját tőkére jutó hozam.

Ezt Lőrinczi (2000) példájával szemléltetjük: a vállalkozásba fektetett saját tőke 10 millió

forint, az igénybe vett idegen tőke 50 millió forint. Ha a vállalkozás profitrátája 15 %-os, és az

idegen tőke költsége 10 %-os, akkor a saját tőkére jutó hozam 4 millió forint lesz, azaz 40 %-os.

Az idegen tőke segítségével növeltem a saját tőke hozamát. Ha az idegen tőke arányát növelem

(befektetek még 50 millió forint idegen tőkét), akár költségét csökkentem (például jelen esetben

10 %-ról 8 %-ra), akkor a saját tőkére jutó hozam lassan nőni fog.

3.6.2. Pénzügyi elemzés és tervezés

Amikor pénzügyi elemzést végzünk, valójában az egész vállalkozás működését tesszük vizsgálat

tárgyává. Ennek során feltérképezzük a vállalat különböző, rövid és hosszú távú pénzáramlást

eredményező folyamatait.

A vállalat pénzáramai alapvetően két irányúak – egyrészt a vállalat működéséből (fő

tevékenységéből) következő pénzmozgások, másrészt a vállalat külső pénzügyi kapcsolataival

összefüggő pénzáramok. Mindezek meghatározására a pénzügyi elemzés a vállalati számviteli

161

adatokat használja fel. A számviteli adatok alapján természetesen igen sokféle kimutatás

készíthető.

3.6.2.1. A pénzügyi kimutatások

A legfontosabb közülük a mérleg, az eredménykimutatás, a cash flow kimutatás.

3.6.2.1.1. A mérleg

A mérleg a vagyonra ható gazdasági műveletek hatásait rögzítő kimutatás, amely adott időpontra

vonatkozóan pénzértékben tartalmazza a vállalat eszközeinek összetételét és azok forrását

(eredetét), valamint a nyitó és záró időpont között elért vállalati eredményt is. A mérleg négy

nagy részből áll: befektetett eszközök, forgóeszközök, kötelezettségek és a saját tőke.

Eszközök: a vállalat által birtokolt, piaci értékkel rendelkező vagyoni értékek. Az eszközök

képviselik a vállalat azon javait, amelyek a jövőbeli gazdálkodást szolgálják, illetve hasznot

hozhatnak a vállalatnak. Az eszközöket befektetett eszközökre (ilyenek a föld, az épületek, a

telephelyen használt járművek és a nem materiális javak, például a goodwill), illetve

forgóeszközökre (alapanyagkészlet, félkész termékek, követelések, rövid távú befektetések, előre

kifizetett költségek és a készpénz) kell bontani.

Források: a vállalat saját tőkéjének és külső tartozásainak összege, együttesen az eszközök

finanszírozását szolgálják. A források a vállalat vagyonát fejezik ki, annak eredete (származása,

tulajdonosa) alapján.

A vagyon kétféle szempontú figyelembevétele a könyvvitelben kétféle nyilvántartásként

jelenik meg. Mivel a nyilvántartásokat a könyvvitel ugyanarról a vagyonról vezeti, ezért a

nyilvántartások végösszegének egymással meg kell egyeznie. Igaz tehát a következő (adott

időpontban érvényes) azonosságrendszer: eszközök (aktívák) = források (passzívák).

A befektetett eszközök értéke a beszerzési költségen vagy értékelés során megállapított értéken

szerepel. A befektetett eszközöket hasznos élettartamuk alatt kell leírni.

A forgóeszközök értékét beszerzési, illetve előállítási értékük adja. Ha a vállalat egyik adósa

várhatóan nem fog fizetni, a „követelések” rovatban szereplő összeggel szemben tartalékot

(céltartalék) lehet képezni. Ugyanúgy a készleteket is az óvatosság elve szerint, a beszerzési áron,

vagy ha az alacsonyabb, a hasznosítási értéken kell nyilvántartani.

A kötelezettségekhez tartozik minden olyan pénzbeli kifizetés, amely a vállalat számára a

belátható jövőben esedékes valamilyen – már beérkezett – áru vagy szolgáltatás ellenében.

Jogszabály szerint a vállalat köteles külön feltüntetni az egy éven belüli, illetve az egy éven túl

esedékes kötelezettségeket. Az egyéb kötelezettségeket a hosszú lejáratú hitelek jelentik, ezeken

belül lehet szó kölcsönről vagy hosszú lejáratú bérlettel kapcsolatos tartozásokról, illetve

halasztott adóról (itt az olyan adótípust tüntetik fel, amelynél a tranzakció adóvonzata a könyvelés

időpontjától eltérő időben jelentkezik).

A saját tőke a fennmaradó összeg: az eredetileg befizetett alaptőkéből és az osztalékként ki

nem vett nyereségből tevődik össze. A saját tőkét a vállalat nettóeszközei testesítik meg.

162

A mérleg tartalmát és előírt tagolását az 1993. évi CVIII. számú törvénnyel módosított 1991.

évi XVIII. számú számviteli törvény alapján egy bútoripari kisvállalat számviteli információinak

segítségével szemléltetjük a 24. táblázatban (Magyar Közlöny, 1993. 63. sz.; Balla, 2003).

Megjegyezzük, hogy meghatározott körben és feltételek esetén egyszerűsített mérleg is

készíthető. Az egyszerűsített mérleg megegyezik a „normál” beszámolóval, de annál kevésbé

részletezett.

A mérleg elemzése

1. Az eladatlan készletek értékét nehéz meghatározni.

A jogszabályok előírják, hogy a készleteket az óvatosság elve szerint, vagyis a bekerülési

értéken, vagy, ha az alacsonyabb, a nettó hasznosítási értéken kell szerepeltetni a mérlegben.

A kimutatott nyereséget befolyásolja a vállalat zárókészletének értékelése: ha magas értéken

szerepelnek a készletek, több lesz a nyereség, mivel a tárgyévi költségekből többet határolnak

el.

A könyvvizsgálók megkülönböztetett figyelmet szentelnek az ügyfél készletének

számbavételére és értékelésére.

2. Ha a vállalat részvényt bocsát ki, el kell dönteni, hogy mennyi legyen a névérték és az eladási

ár. Ha a vállalat például az 1 forint névértékű részvényt 1,25 forintért kínálja, a 25 fillér lesz a

részvényfelár, amelyet a könyvelésben külön kell kezelni. A részvények kibocsátáskori

ellenértéke és névértéke közötti különbözet a tőketartalék tétel alatt tartjuk nyilván.

3. A vállalat minden évben visszatarthat egy bizonyos nyereséget (eredménytartalék) a

terjeszkedés és növekedés elősegítésére. Ez a szám mutatja a visszatartott nyereség halmozott

összegét.

4. A vállalat elhatározása szerint az adózás előtti eredmény terhére céltartalékot képezhet, amely

minden évben újraképezhető forrás, s a – tárgyévet követően jelentkező – várható

veszteségek, várhatóan felmerülő kötelezettségek fedezetére szolgál.

163

A MÉRLEG TARTALMA ÉS ELŐÍRT TAGOLÁSA 24. táblázat

KREATÍV GYÁRTÁS KFT.

MÉRLEG Eszközök (aktívák) adatok eFt-ban

Sor-szám

A tétel megnevezése Előző év Tárgy év

a b c d

01. A. Befektetett eszközök (02.+ 08.+ 14. sor) 4910 5429

02. I. IMMATERIÁLIS JAVAK (03.– 07. sorok) 190

03. Vagyoni értékű jogok

04. Üzleti vagy cégérték

05. Szellemi termékek

06. Kísérleti fejlesztés aktivált értéke

07. Alapítás-átszervezés aktivált értéke 190

08. II. TÁRGYI ESZKÖZÖK (09.– 13. sorok) 4910 5239

09. Ingatlanok 2000 1960

10. Műszaki berendezések, gépek, járművek 2620 3110

11. Egyéb berendezések, felszerelések, járművek 290 169

12. Beruházások

13. Beruházásokra adott előlegek

14. III. BEFEKTETETT PÉNZÜGYI ESZKÖZÖK (15.– 18. sorok)

15. Részesedések

16. Értékpapírok

17. Adott kölcsönök

18. Hosszú lejáratú bankbetétek

19. B. Forgóeszközök (20.+ 27.– 33.+ 37. sor) 1049 1475

20. I. KÉSZLETEK1 (21.– 26. sorok) 655 1130

21. Anyagok 550 800

22. Áruk 190

23. Készletekre adott előlegek

24. Állatok

25. Befejezetlen termelés és félkész termékek 60 85

26. Késztermékek 45 55

27. II. KÖVETELÉSEK (28.– 32. sorok) 89 95

28. Követelések áruszállításból és szolgáltatásokból (vevők) 86 95

29. Váltókövetelések

30. Jegyzett, de még be nem fizetett tőke

31. Alapítókkal szembeni követelések

32. Egyéb követelések

33. III. ÉRTÉKPAPÍROK (34.– 36. sorok) 18 20

34. Eladásra vásárolt kötvények

35. Saját részvények, üzletrészek, eladásra vásárolt részvények

36. Egyéb értékpapírok 18 20

37. IV. PÉNZESZKÖZÖK (38.– 39. sorok) 290 230

38. Pénztár, csekkek 40 40

39. Bankbetétek 250 190

40. C. Aktív időbeli elhatárolások

41. ESZKÖZÖK (AKTÍVÁK ÖSSZESEN) (01.+ 19.+ 40. sor) 5959 6904

164

A MÉRLEG TARTALMA ÉS ELŐÍRT TAGOLÁSA a 24. táblázat folytatása

KREATÍV GYÁRTÁS KFT.

MÉRLEG Forrás (passzívák) adatok eFt-ban

Sor-szám

A tétel megnevezése Előző év Tárgy év

a b c d

42. D. Saját tőke (43.– 47. sorok) 3439 3799

43. I. JEGYZETT TŐKE 3000 3000

44. II. TŐKETARTALÉK2

45. III. EREDMÉNYTARTALÉK3 439

46. IV. ELŐZŐ ÉVEK ÁTHOZOTT VESZTESÉGE

47. V. MÉRLEG SZERINTI EREDMÉNY 439 360

48. E. Céltartalékok4 (49.– 51. sorok)

49. 1. Céltartalék a várható veszteségekre

50. 2. Céltartalék a várható kötelezettségekre

51. 3. Egyéb céltartalék

52. F. Kötelezettségek (53.– 59. sor) 2520 3105

53. I. HOSSZÚ LEJÁRATÚ KÖTELEZETTSÉGEK (54.– 59. sorok) 2400 2935

54. Beruházási és fejlesztési hitelek 2400 2935

55. Egyéb hosszú lejáratú hitelek

56. Hosszú lejáratra kapott kölcsönök

57. Tartozások kötvénykibocsátásból

58. Alapítókkal szembeni kötelezettségek

59. Egyéb hosszú lejáratú kötelezettségek

60. II. RÖVID LEJÁRATÚ KÖTELEZETTSÉGEK (61.– 66. sorok) 120 170

61. Vevőtől kapott előlegek 120 170

62. Kötelezettségek áruszállításból és szolgáltatásból (szállítók)

63. Váltótartozások

64. Rövid lejáratú hitelek

65. Rövid lejáratú kölcsönök

66. Egyéb rövid lejáratú kötelezettségek

67. G. Passzív időbeli elhatárolások

82. FORRÁSOK (PASSZÍVÁK) ÖSSZESEN (42.+ 48.+ 52.+ 67. sor) 5959 6904

Saját tőke = Eszközök – Kötelezettségek 3439 3799

Mit nem mutat a mérleg?

A mérlegben megjelenő nettó eszközérték nem azonos az eszközök forgalmi értékével. A

könyvelésben az eszközök értéke a beszerzési áron alapul.

Föld vagy épületek esetében például a vétel már évekkel azelőtt történhetett, ezért – hacsak

nem értékelték azokat közben újra – a feltüntetett értéknek már nem sok köze van ahhoz,

amennyit a vállalat ma kapna értük, ha eladná azokat.

A hosszú időn keresztüli inflációs környezetben történő működés is okozhat jelentős eltérést

az eszközök számviteli és forgalmi értéke között. A mérleg tehát nem a forgalmi érték

kimutatására szolgál.

3.6.2.1.2. Eredménykimutatás

Az eredménykimutatás a vállalkozás múltbeli (egy adott időszakra vonatkozó) teljesítményének

értékelésére használható. Az eredménykimutatás jellemezője, hogy a bevételeket és a kiadásokat

adott időszakban a reálárfolyamatok elsődlegessége alapján veszi figyelembe. Ebből származik az

az előnyös vonása, hogy a teljesítményeket az elérésükért befektetett ráfordításokkal méri össze, s

így viszonylag jól értékelhető vele a vállalat folyamatos működése.

165

Ugyanakkor az eredmény elszámolását nem a tényleges pénzmozgásokhoz köti, márpedig a

vállalat csakis a ténylegesen rendelkezésre álló pénzeszközökből gazdálkodhat.

Az eredménykimutatás tartalma

Az üzemi (üzleti) tevékenység eredménye, a pénzügyi műveletek eredménye és a rendkívüli

eredmény együttesen alkotja az adózás előtti eredményt, ami az adózást követően az osztalék- és

részesedésfizetés alapja. Attól függően, hogy a vállalkozás eredménye miből adódik – az

úgynevezett üzemi (üzleti) tevékenységből (A), vagy abból, hogy pénzét jövedelmezően forgatta

(pénzügyi eredmény, B) –, megítélhető, hogy a vállalkozás a profitját illetően eredményesen

működik.

Az üzemi (üzleti) tevékenység eredménye – a vállalkozó döntésétől függően – kétféle módon

állapítható meg.

- Összköltség eljárással: a naptári évben elszámolt értékesítés nettó árbevételének, az egyéb

bevételeknek, az eszközök között állományba vett saját teljesítmények értéke, valamint a

naptári évben elszámolt anyagjellegű ráfordítások, személyi jellegű kifizetések,

értékcsökkenési leírás, egyéb költségek és egyéb ráfordítások együttes összegének

különbözeteként.

- Forgalmi költség eljárással: a naptári évben elszámolt értékesítés nettó árbevételeinek, az

egyéb bevételeknek, valamint az értékesítés közvetlen költségei, az értékesítés közvetett

költségei és az egyéb ráfordítások együttes összegének különbözeteként.

Az összköltség eljárással készített eredménykimutatás tagolására példaként állon itt a

KREATÍV GYÁRTÁS Kft. jelentése (25. táblázat).

166

EREDMÉNYKIMUTATÁS 25. táblázat

KREATÍV GYÁRTÁS KFT. adatok eFt-ban Tétel-szám

A tétel megnevezése Előző év Tárgy év

a b c d

01. Belföldi értékesítés nettó árbevétele 4860 7821

02. Export értékesítés nettó árbevétele

I. Értékesítés nettó árbevétele (01.+ 02.) 4860 7821

II. Egyéb bevételek 67 60

03. Saját előállítású eszközök aktivált értéke 248

04. Saját termelésű készletek állományváltozása

III. Aktivált saját teljesítmények értéke (03.± 04.) 248

05. Anyagköltség 2680 4271

06. Igénybe vett anyagjellegű szolgáltatások értéke 160 220

07. Eladott áruk beszerzési értéke

08. Alvállalkozói teljesítmények értéke 127

IV. Anyagjellegű ráfordítások (05.+ 06.+ 07.+ 08.) 2967 4491

09. Bérköltség 672 1109

10. Személyi jellegű egyéb kifizetések 15 15

11. Társadalombiztosítási járulék 329 543

V. Személyi jellegű ráfordítások (09.+ 10.+ 11.) 1016 1675

VI. Értékcsökkenési leírás 371 380

VII. Egyéb költségek 145 175

VIII. Egyéb ráfordítások

A. ÜZEMI (ÜZLETI) TEVÉKENYSÉG EREDMÉNYE (I.+ II.± III.– IV.– V.– VI.– VIII.)

676 1160

12. Kapott kamatok és kamatjellegű bevételek 66 40

13. Kapott osztalék és részesedés

14. Pénzügyi műveletek egyéb bevételei

IX. Pénzügyi műveletek bevételei (12.+ 13.+ 14.) 66 40

15. Fizetett kamatok és kamatjellegű kifizetések 270 600

16. Pénzügyi befektetések leírása

17. Pénzügyi műveletek egyéb ráfordításai

X. Pénzügyi műveletek ráfordításai (15.+ 16.+ 17.) 270 600

B. PÉNZÜGYI MŰVELETEK EREDMÉNYE (IX.– X.) –204 –560

C. SZOKÁSOS VÁLLALKOZÁSI EREDMÉNY (±A.± B.) 472 600

XI. Rendkívüli bevételek 260

XII. Rendkívüli ráfordítások

D. RENDKÍVÜLI EREDMÉNY (XI.– X.) 260

E. ADÓZÁS ELŐTTI EREDMÉNY (±C.±D.) 732 600

XIII. Adófizetési kötelezettség 293 240

F. ADÓZOTT EREDMÉNY (±E.– XIII.) 439 260

18. Eredménytartalék-igénybevétel osztalékra, részesedésre

19. Fizetett (jóváhagyott) osztalék és részesedés

G MÉRLEG SZERINTI EREDMÉNY (±F.+ 18.– 19.) 439 360

A forgalmi költség eljárással készített eredménykimutatás tagolása az összköltség eljárás

szerinti tagolástól az üzemi (üzleti) tevékenység eredményének számításában tér el, a 26.

táblázatba foglaltak szerint.

167

AZ EREDMÉNYKIMUTATÁS TAGOLÁSA

(Forgalmi költség eljárással) 26. táblázat Tétel-szám

A tétel megnevezése

01. Belföldi értékesítés nettó árbevétele

02. Exportértékesítés nettó árbevétele

I. Értékesítés nettó árbevétele (01.+ 02.)

II. Egyéb bevételek

03. Értékesítés elszámolt közvetlen önköltsége

04. Eladott áruk beszerzési értéke, alvállalkozói teljesítmények értéke

III. Az értékesítés közvetlen költségei (03.+ 04.)

05. Értékesítés költsége

06. Igazgatási költségek

07. Egyéb általános költségek

IV. Az értékesítés közvetett költségei (05.+ 06.+ 07.)

V. Egyéb ráfordítások

A. ÜZEMI (ÜZLETI) TEVKÉKENYSÉG EREDMÉNYE (I.+ II.+ III.+ IV.+ V.)

A következő sorok megegyeznek az összköltség eljárás 12.-19. és IX.-XIII., valamint a B.-G.

soraival.

Az eredménykimutatás értékelése

Az üzemgazdasági mérlegelv (a pénzforgalmi mérlegelvvel szembeni) alkalmazásakor a

költségeket abban az évben jelenítik meg kiadásként, amikor a hozzájuk tartozó bevétel esedékes.

Az éves elszámolások tételei ugyanis gyakran nem érkeznek be, illetve nem realizálódnak

készpénzként az üzleti év végéig. Vegyünk például egy olyan vállalkozást, amely évi 600000

forint bérleti díjat fizet az irodahelyiségért az év közepén. Az eredménykimutatás csak 300000

forint költséget tartalmaz erre az évre, a másik háromszázezret a következő évre számolja el.

Hasonlóképpen az éves árbevétel tartalmaz olyan tételeket, amelyeket az év végéig nem fizettek

ki.

Az adózás előtti eredményből lehet a legjobban lemérni a cég teljesítményét és vezetésének

hatékonyságát. Ez alatt a szint alatt ugyanis a mutatókat már nagyon befolyásolja a kifizetett adó,

melynek mennyiségét – legalábbis a magyar vállalatokra alkalmazott pénzügyi szabályozók

szerint – nem csak az eredeti nyereség mértéke befolyásolja.

A beszámolót kiegészítő megjegyzések a főbb mutatókat magyarázzák. Például az egy

részvényre jutó jövedelmet úgy számítják ki, hogy az évi adózott eredményt a kisebbségi

részvényekre jutó jövedelem levonása után elosztják a vállalat által kibocsátott részvények

számával. Ez a mutató talán még fontosabb, mint az egy részvényre jutó osztalék, hiszen ebben az

egy részvényre jutó teljes jövedelem – az osztalék és a növekedésre visszatartott összeg – is

megmutatkozik. Általában ez a mutató van hatással a részvények piaci árára. Ezért minden

vállalat arra törekszik, hogy évente növelni tudja az egy részvényre jutó jövedelmét.

3.6.2.1.3. A cash flow kimutatás

A cash flow (magyarul pénzáram-kimutatás) a vállalat adott időszakon (év, negyedév, hónap)

belüli tényleges pénzbevételének és kiadásának a különbsége.

A pénzáram és az adózás utáni nyereség eltérésének alapvető oka, hogy a bevételek és a

költségek elvámolása, illetve a tényleges pénzbevételek és kifizetések időben eltérnek egymástól.

168

A pénzáram szabályozása a vállalati pénzügyi tevékenység egyik legalapvetőbb feladata.

Könnyű belátni, hogy egy cégnél a pénzáram származhat a szokásos tevékenységből, a

befektetéseiből és a pénzügyi műveleteiből.

A folyó működésből származó cash flow egy perspektivikus vállalkozásnál erősen pozitív

értékű, ez az, amelyből hosszabb távon a vállalkozás fejlesztését, növekedését és a vállalkozói

vagyont lehet növelni. Ugyanakkor ez az, ami a vállalkozás rövidtávú likviditását meghatározza.

A befektetési tevékenységből származó pénzáram lényegében a vállalkozás tőkeköltség

hatásának a realizálását jelenti, rögzíti a tartósan lekötött pénzeszközök változását. Egy jól

működő vállalkozásnál ez rendszerint erősen negatív: a növekedéshez általában

eszközbefektetések szükségesek.

A pénzügyi tevékenységből származó pénzáram függ leginkább a vállalkozói döntéstől, de

szerkezetét jelentősen befolyásolja a finanszírozási struktúrára, a tőkeáttétekre vonatkozó

vállalkozói-menedzseri döntés is. A cash flow kimutatás összeállításának legnehezebb feladata

talán az operatív tevékenység cas flow-jának kimunkálása. Erre, a nemzetközi gyakorlat szerint,

Bíró, Pucsek és Sztanó (2001) kétféle módszert alakított ki:

- Direkt módszer

A módszer alkalmazása során az eladásokból származó pénzleáramlásból kivonjuk mindazon

üzleti ráfordításokat (és csak azokat), amelyek a pénzállományt csökkentik (lásd a KREATÍV

GYÁRTÁS KFT kimutatását).

- Indirekt módszer

Az előzőnél elterjedtebb módszer. Lényege, hogy a kiindulási alap az eredmény, amit

korrigálni kell azokkal a tételekkel, amelyek az eredmény nagyságát ugyan befolyásolják, de

pénzmozgással nem járnak.

A következőkben a hazai számviteli törvény által ajánlott sémát mutatjuk be, aminek

számszerűsítése szintén az indirekt módszer alkalmazását igényli.

169

A CASH FLOW KIMUTATÁS SÉMÁJA (indirekt módszerrel) 27. táblázat

Tétel-szám

A tétel megnevezése Előző év Tárgy év

a b c d

I. Szokásos tevékenységből származó pénzeszközváltozás (Működési cash flow, 1.- 13. sorok)

1. Adózás előtti eredmény ±

2. Elszámolt amortizáció +

3. Elszámolt értékvesztés és visszaírás ±

4. Céltartalékképzés és felhasználás különbözete ±

5. Befektetett eszközök értékesítésének eredménye ±

6. Szállítói kötelezettség változása ±

7. Egyéb rövid lejáratú kötelezettség változása ±

8. Passzív időbeli elhatárolások változása ±

9. Vevőkövetelés változása ±

10. Forgóeszközök (vevőkövetelés és pénzeszköz nélkül) változása ±

11. Aktív időbeli elhatárolások változása ±

12. Fizetett, fizetendő adó (nyereség után) –

13. Fizetett, fizetendő osztalék, részesedés –

II. Befektetési tevékenységből származó pénzeszközváltozás (Befektetési cash flow, 14.- 16. sorok)

14. Befektetett eszközök beszerzése –

15. Befektetett eszközök eladása +

16. Kapott osztalék, részesedés +

III. Pénzügyi műveletekből származó pénzeszközváltozás (Finanszírozási cash flow, 17.- 27. sorok)

17. Részvénykibocsátás, tőkebevonás bevétele +

18. Kötvény, hitelviszonyt megtestesítő értékpapír kibocsátásának bevétele +

19. Hitel és kölcsön felvétele +

20. Hosszú lejáratra nyújtott kölcsönök és elhelyezett bankbetétek törlesztése, megszüntetése, beváltása +

21. Véglegesen kapott pénzeszköz +

22. Részvénykibocsátás, tőkekivonás (tőkeleszállítás) –

23. Kötvény és hitelviszonyt megtestesítő értékpapír visszafizetése –

24. Hitel és kölcsön törlesztése, visszafizetése –

25. Hosszú lejáratra nyújtott kölcsönök és elhelyezett bankbetétek –

26. Véglegesen átadott pénzeszköz –

27. Alapítókkal szembeni, illetve egyéb hosszú lejáratú kötelezettségek változása ±

IV. Pénzeszközök változása (±I.± II.± III. sorok) ±

Mit történik a KREATÍV GYÁRTÁS KFT.- nél?

A 28. táblázatban közölt készpénzforgalmi kimutatás szerint a múlt évben nettó 7655 ezer

forint áramlott ki a vállalkozás tevékenysége során. A vállalkozás 8635 ezer forint bevételre tett

szert, ebből 585 ezer forint hitelfelvétel révén jött be. A kiáramlás főbb tényezői az anyag- és

bérjellegű kiadások, valamint a tárgyi-eszközvásárlás volt. A készpénzbeáramlás fedezni tudta a

kiadott összeget.

A készpénzbeáramlást csökkentette az anyagkészletek és a késztermék-állomány növekedése.

A 7655 ezer forint nettó kiáramlást hosszú távú beruházási hitelből és banki folyószámlahitelből

finanszírozták a jelentősen megnövekedett árbevétel mellett.

170

KÉSZPÉNZFORGALMI KIMUTATÁS – 28. táblázat

KREATÍV GYÁRTÁS KFT. adatok eFt-ban

Megnevezés Időszak

I. II. III. IV. V. VI. VII. VIII. IX. X. XI. XII. Évi

összes

BEVÉTEL Készpénz 10 15 8 12 15 12 13 11 9 9 7 8 129 Árbevétel 465 472 487 650 659 672 737 739 741 738 733 728 7821 Egyéb bevétel 30 16 14 60 Hitel 535 50 585 Támogatás Egyéb 20 20 40

Összesen 475 487 525 662 1225

704 800 750 750 747 754 756 8635

KIADÁSOK Anyagkiadások 297 286 296 304 309 321 367 419 428 424 411 409 4271 Beszerzések 18 12 15 23 15 17 25 27 31 16 10 13 222 Bérek 68 68 68 87 70 87 105 105 112 112 115 112 1109 Bérterhek 33 33 33 43 35 43 51 51 55 55 56 55 543 Bankkamat és költség 38 38 38 38 72 46 49 63 63 63 46 46 600 Berendezések 500 500 Bérleti díj 18 18 18 54 Közüzemi díjak 4 4 3 4 4 5 6 6 7 7 6 5 61 Biztosítás 6 6 6 6 6 6 10 10 10 10 10 10 96 Szállítás 15 15 8 15 8 61 Karbantartás 30 5 7 2 44 Értékesítési költség 3 3 5 6 6 6 29 Hirdetés, posta, telefon 2 3 2 2 3 4 30 8 3 3 2 3 65

Összesen 484 468 494 507 544 544 1159 692 736 696 670 661 7655

EGYENLEG -9 19 31 155 681 160 -359 58 14 51 84 95 980

3.6.2.2. A pénzügyi kimutatások elemzése

Ha már világos, hogyan épülnek fel a különböző pénzügyi kimutatások, érdemes elemezni őket,

hogy mi van a számok mögött. A pénzügyi kimutatások elemzése lehetővé teszi a vállalkozó

számára, hogy

- összehasonlítsa két egymást követő időszak adatait, főként tervezési céllal

(bázisszemléletű elemzés)

- értékelje vállalkozása hosszabb időszakon át nyújtott teljesítményét, trendeket vázoljon fel

(idősorelemzés)

- összehasonlítsa cége teljesítményét versenytársai vagy egyéb vállalkozások

teljesítményével (vállalatközi elemzés).

Az elemzés során négy fő terület határozható meg, amelyeknek különös jelentősége van a

pénzügyi teljesítmény sokoldalú megítéléséhez. A pénzügyi elemzés fő területeit, kérdéseit és

mutatóit a 29. táblázatban foglaltuk össze. A mutatók alkalmazása attól függ, hogy melyik

kérdésre keressük a választ, van azonban néhány standard mutató, amelyeket az egyes területeken

célszerű számszerűsíteni.

A 30. táblázat az arányszámok meghatározásának összefüggéseit mutatja az előzőekben

alkalmazott struktúrákon. Az, hogy ezek közül melyik mutatót használjuk és milyen formában,

nem annyira kritikus, mint az, hogy ugyanazt a változatot alkalmazzuk-e a különböző

időszakokban illetve vállalatoknál az összehasonlíthatóság biztosítására.

171

A PÉNZÜGYI ELEMZÉS TERÜLETEI, KÉRDÉSEI ÉS MUTATÓI 29. táblázat

Sor-

szám

A pénzügyi elemzés

területei kérdései mutatói

1.

Likviditás Fizetőképes-e a vállalkozás? Likviditási mutató

Gyors likviditási mutató

Nettó működő tőke

2.

Adósság és

hitelképesség

Szilárdan megalapozott-e a

vállalkozás és a pénzalapokat

bölcsen használják-e fel?

Adóssági mutató

Hosszú lejáratú hitelek /Összes befektetett tőke

Kamatfedezet

Általános készpénzfedezeti mutató

3.

Hatékonyság Megfelelő-e az üzleti

tevékenység hatékonysága?

Árukészlet forgási sebessége

Kintlevőségek lejárati ideje

Befektetett eszközök forgása

Összes eszközök forgási sebessége

4.

Nyereségesség Nyereséges-e az üzleti

vállalkozás?

Bruttó nyereség

Nettó nyereség

Eszközlekötés utáni bruttó nyereség megtérülése

Eszközlekötés megtérülése

Törzsrészvények utáni megtérülés

172

A PÉNZÜGYI MUTATÓSZÁMOK MEGHATÁROZÁSA 30. táblázat

A pénzügyi mutatószámok

típusai megnevezése meghatározása

1. Likviditási mutatók

Likviditási mutató

Gyors likviditási mutató

Nettó működő tőke

Forgóeszközök + Előre fizetett költségek – Tartalékok Rövidlejáratú kötelezettségek + Felmerült költségek

Forgóeszközök – Készletek – Tartalékok Rövid lejáratú tartozások + Felmerült költségek

(Forgóeszközök + Előre fizetett költségek – Tartalékok) – (Rövid lejáratú tartozások + Felmerült költségek)

2. Adósság és hitelképességi mutatók

Adóssági mutató

Hosszú lejáratú hitelek/ Összes befektetett tőke

Kamatfedezet

Általános készpénzfedezeti mutató

Összes adósság Összes eszköz

Hosszú lejáratú hitelek Hosszú lejáratú hitelek + Összes részvénytőke

Adó és kamatfizetés előtti jövedelem Kamatköltség

Kamat és adófizetés előtti jövedelem + Bérleti díjak + Értékcsökkenés Kamatköltségek + bérleti díjak + Hiteltörlesztés / (1+T) + Osztalék / (1+T)

3. Hatékonysági mutatók

Árukészlet forgási sebessége

Kintlevőségek lejárati ideje

Befektetett eszközök forgása

Összes eszközök forgási sebessége

Árbevétel Készletek

Kintlevőségek × 365 Árbevétel

Árbevétel Összes befektetett eszköz

Árbevétel Összes eszköz

4. Nyeresé-gességi mutatók

Bruttó nyereség

Nettó nyereség Eszközlekötés utáni bruttó nyereség megtérülése Eszközlekötés megtérülése Törzsrészvények utáni megtérülés

Bruttó nyereség Árbevétel

Adózott nyereség Árbevétel Bruttó nyereség Összes eszköz Adózott nyereség Összes eszköz Törzsrészvényekre jutó nyereség Törzsrészvények

3.6.2.2.1. A pénzügyi mutatók alkalmazásának korlátai

Mostanáig a pénzügyi kimutatások elemzésének különböző mutatóival foglalkoztunk.

Mindemellett szükséges szólnunk a pénzügyi mutatók alkalmazásának korlátairól. Hodgetts és

Kuratko (1992) könyvüknek vonatkozó fejezetében e korlátokat a következő módon állapították

meg:

1. A vállalkozások eltérést mutathatnak a pénzügyi év különböző fázisaiban, amely eltérést a

tőkeösszetétel, különösen a forgóeszközök biztosításához szükséges tőke arányának

megváltozása okozhatja. Például egy vállalkozás dönthet úgy, hogy a mutatók

számszerűsítésére a pénzügyi évnek azt a szakaszát jelölik ki, amikor a termelés szintje

alacsony. Ekkor kivételesen alacsony készletszinttel számolhat, míg a készpénz, az

173

értékesíthető kötvényforgalom és a követelések értéke szokatlanul nagy. Egy másik

vállalkozás a pénzügyi évnek azt az időpontját választja, amikor a követelések értéke

alacsony, ugyanakkor a készletszint és a pénzforgalom nagy. Természetesen ezek a problémák

egyfelől lehetetlenné teszik a vállalkozások közötti összehasonlítást, másfelől nincs

jelentőségük akkor, amikor a saját mutatóikat hasonlítják össze egy időszak távlatában, mivel

az évnek abban az időszakában rendszerint vagy a készletszint vagy a követelések szintje

alacsony.

2. A vállalkozások a tárgyi eszközeiket mint a föld, az épületek, az üzem, a gépek és

berendezések különböző évek során szerezhetik meg. Azonban a számvitel a pénzügyi

mutatók meghatározásakor stabil árfolyammal számol, ami a két vállalkozás azonos célt

szolgáló tárgyieszközének beszerzési időpontjai közötti periódusban megváltozott infláció

mértékéből adódóan nagy értékkülönbséget eredményezhet. Ismét, ha két vállalkozás adatait

hasonlítjuk össze, akkor e feltételek kevésbé hatnak az eredményekre.

3. A vállalkozások azonos mutatók számszerűsítésére alternatív számviteli eljárásokat

használhatnak.

4. Végül, az ipari sajátosságok jelentős eltéréseket okoznak egy kiragadott mutató, valamint

ezen sajátos mutató és a többi pénzügyi mutató közötti összefüggés értékelésekor. Például,

egy vállalat, amelynek egy évre van szüksége egy speciális gép, például egy nyomdagép

legyártására nagy készletállománnyal gazdálkodik, viszonyítva ezt egy olyan vállalathoz,

amely csak vásárolt árucikkeket ad el, mint például egy élelmiszerüzlet.

Ezek a korlátok azt érzékeltetik, hogy a vállalkozók ugyan össze tudják hasonlítani saját

cégeik pénzügyi helyzetét egyik évről a következőre az eredmények vagy a problémák

meghatározása céljából, mégis önmérsékletet kell gyakorolni a más cégekkel való összehasonlítás

során.

Ekkor az kell, hogy az összehasonlításra kiválasztott cégek valóban hasonlóak legyenek,

vagyis azonos típusú árucikkeket és szolgáltatásokat értékesítsenek, pénzügyi szempontból azonos

nagyságrendbe tartozzanak és azonos gazdasági feltételek mellett működjenek.

3.6.3.2. A pénzügyi terv készítése

A sikeres pénzügyi tervezés létfontosságú a kisvállalkozások számára. A pénzügyi terv elkészítése

egyben a legnehezebb feladatok egyike.

A pénzügyi tervkészítés feladata, hogy előre jelezze és kimutassa mindazokat a gazdasági

eseményeket, amelyek a vállalkozás pénzügyi helyzetére hatnak. Más megfogalmazásban a

pénzügyi tervezés feladata, hogy a vállalkozás távlati céljait, annak az egyes tevékenységekre

vonatkozó következményeit, a ráfordítás- (költség-) igényeket, és a környezet várható alakulását

figyelembe véve meghatározza a vállalkozás finanszírozási igényeit összefoglalja az egyes

tevékenységek hatásait a likviditásra és jövedelmezőségre majd megfogalmazza a vállalkozó

álláspontját azokról az eszközökről és eljárásokról, amelyek segítségével a tervezett

tevékenységek a leginkább szolgáltatják a vállalkozás alapvető célját.

174

A pénzügyi tervezés folyamatának logikája az alábbiakban kísérhető nyomon.

1. Pénzügyi pozícióelemzés, ezen belül különösen:

- az előző időszak pénzügyi folyamatainak elemzése,

- a várható bevételek és kiadások meghatározása,

- a vállalkozás vagyoni helyzetének elemzése.

2. A források jellegéről és arányairól való döntés (idegen és saját forrás aránya).

3. A nyereség és felhasználásának megtervezése.

4. Az átmenetileg fölös pénzeszközök befektetésének a megtervezése.

5. A hatékonyabb pénzgazdálkodást elősegítő intézkedések előírása (például készpénzkímélő

fizetési módok, halasztott fizetés a szállítóknak, jobb beszedési módszer a vevőkkel szemben

stb.).

6. Az összhang megteremtése a pénzügyi terv és az üzleti terv többi része között

A tervezéssel összefüggésben is meg kell említeni az infláció jelenségét, valamint a

valutaárfolyam ingadozásait, amelyek az elemzési és a tervkészítési szakaszt nagymértékben

megnehezítik, mivel értelemszerűen jelentős hatással vannak az egyes pénzügyi kimutatásokra.

Ezek a hatások azonban a bonyolult tovagyűrűzések miatt igen nehezen vehetők figyelembe. Az

infláció elemzéstorzító hatásán kívül legalább ilyen jelentős szempont a tervezésben, hogy sok

bizonytalanság forrása lehet azon keresztül is, hogy megváltoztatja a piaci szereplők magatartását,

prioritásait.

3.6.3. Költséggazdálkodás és árképzés

A kisvállalatok tevékenységi rendszerével foglalkozva természetes módon kezeltük azt a tényt,

hogy az egyes műveletek ráfordításokkal járnak, költségük van. Itt áttekintjük ezen költségek

mérésének néhány elvi és gyakorlati kérdését, röviden ismertetjük az áralakítás módszereit és a

fedezetipont-elemzés alkalmazásának lehetőségeit. Megismerve ezeket befolyásolni tudjuk a

vállalati működést, illetve ezek alapján megfelelő döntéseket hozhatunk.

3.6.3.1. Költségszámítás

Mielőtt részletesen szólnánk a költségek vizsgálatáról és csoportosításáról, fontos lenne világosan

látni, hogy mi számít költségnek, különben könnyen abba a hibába eshetünk, hogy minden, a

vállalkozással kapcsolatban felmerülő kiadást a költségek közé sorolunk. Pedig nem minden

költség, ami kiadás!

Amikor egy vállalkozásba pénzt fektetünk, az két teljesen különböző csatornába kerül.

Egyfelől a vállalkozás működési költségei, másfelől a szükséges tőke emésztik fel a befektetést.

Hogy a tőke-, illetve a költségráfordítások közötti különbséget jól meg tudjuk jegyezni, érdemes

az alábbi praktikus meghatározásokat emlékezetbe vésni:

- Költségnek számít mindannak az értéke, amit a vállalkozás felhasznál.

175

- Tőkének számít mindannak az értéke, amivel a vállalkozás rendelkezik.

A nagyobb beruházásokhoz szükséges pénz előteremtése után kezdő vállalkozók gyakran

elkövetik azt a hibát, hogy a tőkejavakat kétszer is hozzászámítják a költséghez: egyszer mint

kölcsöntörlesztést, egyszer pedig mint amortizációs költséget. A kölcsöntörlesztés nem tartozik a

vállalkozás költségtételei közé, hanem egyszerűen tőke-visszatérítésnek tekinthető, s így a

nyereségből kell levonni. A kölcsönfelvételnél felszámolt százalék, valamint a kamatok viszont

költségnek számítanak.

Miután meghatároztuk, hogy mi számít költségnek, most csak a vállalkozás működési

költséginek a termelési volumennel való összefüggésük szerinti vizsgálatával fogunk foglalkozni.

A termelési volumennel való összefüggésük szerint a költségek állandó és változó költségek

csoportjába sorolhatók.

Sokszor nehézségekben ütközik annak eldöntése, hogy egy adott költség állandó vagy változó,

ezt mégis meg kell tenni a tervezés és a kalkulációk sikeressége érdekében. Segítségül annyit, az

állandó költségek általában valamely időszakon alapulnak (például havi bérleti díj, negyedévi

adók, hetenként fizetendő bérek), míg a változó költségek a használattól függnek (például az

alapanyag-beszerzés a termelés és az értékesítés volumenének függvénye).

3.6.3.1.1. Az állandó költségek

Definíció szerint azokat a költségeket nevezzük állandó költségeknek, amelyek a

termelésnövekedés, a szolgáltatások egy meghatározott határán belül állandóak, vagy viszonylag

állandóak. Ugyanis ezek a költségek is a méretek változása során egy mérethatár fölött

megváltoznak, majd egy újabb határérték eléréséig változatlanok maradnak. Ezek a költségek,

amelyeket mindig fizetni kell, akár jól meg az üzlet, akár nem.

Az állandó költségek egyfajta „kapacitási költségként” is felfoghatók, mert a vállalkozás

folytatásához szükséges termelési kapacitás költségeit fedezik. Magukba foglalják a következőket:

- irányítási és adminisztrációs költségek,

- értékcsökkenési leírás,

- kamatterhek,

- bérleti díjak,

- karbantartási, javítási költségek,

- közüzemi szolgáltatások,

- közlekedési, szállítási költségek,

- biztosítási díjak, bírságok,

- hirdetési és reklámköltségek.

Hosszabb távon természetesen ezek a költségek is változhatnak egy adott mérethatáron belül

is, például az infláció, vagy a költségracionalizálás hatására.

176

3.6.3.1.2. A változó költségek

A változó költségek az előállított termékek, a végzett szolgáltatások volumenétől függően

változnak. A változás dinamikáját figyelembe véve a változó költségek lehetnek

- proporcionális (a teljesítmény egységnyi növelése arányosan növeli meg az adott

költséget),

- degresszív (a termelési volumen esetén annál kisebb mértékben növekednek) és

- progresszív költségek (a termelési volumen növekedése esetén a növekedés mértéktől

gyorsabban emelkednek).

A vállalkozások leggyakoribb változó költségeit

- az anyagköltség,

- a bérezés költségei,

- a termék/szolgáltatás egységére jutó bérköltség, és

- az egyéb, termékre felosztható költségek (például értékesítési költségek) alkotják.

Fontos megemlíteni, hogy a bérköltség állandó és változó költség is lehet attól függően, hogy

előre meghatározott bérösszeget vagy darabbért fizetnek. Sok vállalkozás a kettő valamiféle

kombinációját alkalmazza.

3.6.3.1.3. Az értékcsökkenési költség kiszámítása

Mint már korábban említettük az értékcsökkenési költség kiszámítása és elszámolása gondokat

okozhat a vállalkozónak, ezért foglalkozunk itt részletesen e módszerekkel.

A várható értékcsökkentési költség kiszámításához először a szükséges nagyobb

tőkeberuházásokat kell megállapítani, majd egy alkalmas módszert kell találni. Az utóbbihoz

nyújt segítséget a következő rész áttanulmányozása.

A tárgyi eszközök értékcsökkenését többféleképpen beszámíthatjuk a vállalkozás költségeibe.

Ezek közül most az alábbi három legnépszerűbb számítási módszert fogjuk áttekinteni:

- arányos értékcsökkenés,

- használati idő beszámítása,

- csökkenő értékveszteség.

Mindegyik módszer teljes értékcsökkenéssel számol, amelynek nagysága egyenlő a vételi ár

és – ha ez egyáltalán szóba jöhet – az újraeladás esetén remélhető ár különbségével. A három

módszer csupán abban különbözik, hogy ezt a teljes értékcsökkenési költséget időben mindegyik

másként osztja el.

Az arányos értékcsökkenésen alapuló módszer a tárgyi eszközt képező egység teljes

időtartamának ideje alatt egyenlegesen igyekszik elosztani az értékcsökkentési költséget.

Minthogy ez viszonylag egyszerű számítási műveletet igényel, az egyik leggyakrabban használt

módszerek közé tartozik, jóllehet igazából csak olyan esetekben megfelelő, ahol az újraeladási ár

177

az idő, nem pedig a kopás függvénye. Ezzel a módszerrel a következőképpen kell az évi

értékcsökkenési költséget kiszámítani:

Eredeti költség - Újraeladási ár Forint

Teljes élettartam Év

A használati idő beszámításán alapuló módszer különösen olyan tőkejavak értékcsökkenési

költségének kiszámításánál hoz reális eredményt, amelyeknek az értékét jelentősen befolyásolja a

használati idő. Ezek közé tartoznak a gépek vagy a gépkocsi (utóbbinál a már benne levő

kilométer számít). Maga a számítási művelet hasonló az előzőhöz, azzal a különbséggel, hogy itt a

nevezőben nem a teljes élettartammal, hanem a kopásegységben (óra, kilométer stb.) mért

élettartammal.

Az eddigi ismertetett két módszer közös hibája, hogy egyik sem veszi tekintetbe azt a

tapasztalati tényt, hogy a tőkejavak többsége közvetlenül a megvásárlás után többet veszít

értékéből, mint később.

A csökkenő értékveszteségen alapuló módszernek az a lényege, hogy a beruházás kezdeti

időszakában nagyobb értékcsökkenési költség beszámítását teszi lehetővé azáltal, hogy a

tőkejavak értékét évente meghatározott százalékarányban csökkenti. Így az értékcsökkenési

költség az idő és a csökkenő értékveszteség függvénye. Ezzel a módszerrel azonban a beruházás

értéke soha nem érheti el a nullát! A százalékos arány kiszámítására használt képlet – a levezetés

nélkül – a következő:

Leszámítolt értékAz értékcsökkenés évi százalékos csökkenésének aránya 1 100(%)

Költségn

Jelölés: „n” a beruházás üzemképességének időtartama

A 31. táblázatban az egyenletes értékcsökkenéssel, illetve a csökkenő értékveszteséggel számoló módszerek eredményeinek összehasonlítását mutatjuk be.

Ha például 400000 forintért vettünk egy előreláthatóan négy évig kifogástalanul működő

gépet, amelyet használtan jelenleg 200000 forintért tudnánk eladni, akkor az évi arányos

értékcsökkenési költség összege 50000 forint.

Ugyanezekkel a megadott adatokkal számolna csökkenő értékveszteséget feltételezve

4200000 Forint

Az értékcsökkenés évi százalékos aránya 1 100 15,9%400000 Forint

178

A CSÖKKENŐ ÉRTÉKVESZTESÉGEN ÉS AZ ARÁNYOS

ÉRTÉKCSÖKKENÉSEN ALAPULÓ SZÁMÍTÁSI MÓDSZEREK

EREDMÉNYÉNEK ÖSSZHASONLÍTÁSA 31. táblázat

Évszám

Csökkenő értékvesztésen alapuló módszerrel: Az értékcsökkenés

Arányos értékcsökkenésen alapuló módszerrel: Az értékcsökkenés

Nettó értéke Évi költsége Eddig

összesen Nettó értéke Évi költsége

Eddig összesen

400000 - - 400000 - - 1. 336400 63600 63600 350000 50000 50000 2. 282900 53500 117100 300000 50000 100000 3. 237900 45000 162100 250000 50000 150000 4. 200000 37900 200000 200000 50000 200000

Kétségtelen, hogy a csökkenő értékveszteségen alapuló módszerrel bonyolultabb a számítás,

de bizonyos fajta tőkejavak esetén a valósághoz közelebb álló eredményt kapunk, mintha más

módszerrel számolnánk. Ez a számítás ugyanis kiegyenlítettebb működési költséget hoz ki, mert a

használat közbeni kopás miatt emelkedő karbantartási költségeket a csökkenő értékcsökkenési

költséggel ellensúlyozza.

A megfelelő számítási módszer kiválasztásánál gondosan mérlegelni kell a tőkejavak és a

rájuk jellemző értékcsökkenés jellegét. Ennek során az is kiderülhet, hogy helyesebb, ha az

értékcsökkenési költséget egyszerűen az újraeladási ár évenkénti körültekintő becslése alapján

számítjuk ki, s nem alkalmazzuk egyik itt ismertetett módszert sem. Akárhogy is döntünk,

tisztában kell lenni azzal, hogy az adóhivatal a tárgyi eszköz típusától függően más-más levonási

kulcsot használ, így az adószámla kiállításánál bizonyára át fogja írni a vállalkozó által közölt

értékcsökkenési költségtételt.

3.6.3.2. Árképzés

Egy vállalkozás rövid távú nyereségességének és a termék vagy szolgáltatás hosszú távú

sikerének egyik legfontosabb meghatározó tényezője az árképzés.

Ha az ár túl magas, az értékesítés volumene csökken, annak arányában, hogy mennyire reagál

rugalmasan a piac az árváltozásokra. A drága termék arra ösztönzi a többi céget, hogy hasonló

termékkel rukkoljon ki. Ha viszont az ár túl alacsony, a vállalkozás nem tudja fedezni a költségeit.

Az árképzés alapja vagy az, hogy mekkora értéket képvisel a termék a vásárló szemében, vagy

az, hogy mennyit bír el a piac.

3.6.3.2.1. Költségalapú árképzés

A költségalapú árképzés során az árstruktúra eltérő aszerint, hogy termelő, szolgáltató, vagy nagy-

, kiskereskedői tevékenységet folytat-e a vállalkozó. A termékek árkalkulációjában a haszon a

termékegységre eső teljes költség szerint alakul, és az alap eladási árat az alábbi összefüggéssel

határozhatjuk meg.

Összes változó költség Összes állandó költség Árrés ForintTermékeladási ár

Összes termelés Darab

179

A szolgáltatás eladási árának meghatározására szolgáló összefüggés annyiban tér el az

előzőtől, hogy a nevezőjébe az összes termelés helyett a produktív órák számát helyettesítjük be.

Kereskedelmi tevékenység esetében az eladási ár a következő egyenlőség alapján határozható

meg:

ForintEladási ár Nettó beszerzési ár Árrés

Darab

Az árkalkuláció készítésekor meg kell győződni arról, hogy minden állandó költséget

figyelembe vettünk-e, a munkát valódi költségén értékeltük-e, a változó költségeket pontosan

számítottuk-e ki.

Az árrés meghatározása eltérő lehet. Ha egy vállalkozás a termékek és szolgáltatások széles

választékát kínálja, akkor érdemes változó árrést alkalmazni. Ez azt jelenti, hogy a piaci igények

figyelembevételével eltérő módon alakítjuk ki a különböző termékek és szolgáltatások árát.

Például egy speciális luxusárut nagyobb árréssel lehet megterhelni, mint egy közönségeset.

Ha a vállalkozás abban az irigylésre méltó helyzetben van, hogy egy különleges árut vagy

szolgáltatást kínál, érdemes felárat alkalmazni. Ezt akkor lehetséges, ha a kereslet meghaladja a

kínálatot, és a vevők várakozni kényszerülnek. Divatos ruhák és autók árainak az alakítása

történik például ily módon. Ugyanakkor óvatosnak kell lenni. Ha a termék vagy szolgáltatás

könnyen utánozható (például márkás órák), a piacot elárasztják a lényegesebben olcsóbb, de

lényegében hasonló termékek.

3.6.3.2.2. Piacvezérelt árképzés

A piacvezérelt árképzés során nem kalkulálható az ár olyan egyértelműen, mint a költségekből

való kiindulás esetében. A piacon a legtöbb kategóriában nagyon sok termék található, különböző

árakon. A kérdés az, hogy a vállalkozás terméke miképpen illeszthető be az egymással versengő

termékek sorába, és hogy a célba vett vevők elfogadják-e az ajánlott árat. A versenypiacokon a

vevők nincsenek tekintettel az eladók egyedi költségeire, vásárlási döntéseket nem az előállítási

költségek alapján hozzák meg. A vevők a terméktől elvárt, illetve az adott terméknél érzékelt

érték, és a piacon jelen levő, hasonló funkciójú termékek árai alapján hozzák meg döntéseiket.

A piacvezérelt árképzés lehetővé teszi az árdifferenciálást: ugyanazt a terméket különböző

vevőknek különböző áron kínálják. Az árak leggyakrabban a fogyasztás helye, ideje és

intenzitása, valamint a földrajzi távolság, az értékesítési mennyiség és egyéb jellemzők (például a

fizetési mód) szerint differenciálhatók.

3.6.3.2.3. Árképzési szempontok

Az árak meghatározását nagyon sok minden befolyásolhatja. Ilyen például az áru típusa, a

tervezett vevőkör, a keresleti szempontok, az árszint meghatározása, a megtérülési szempontok

stb. Az árakra ható tényezők dzsungeléből azonban ki lehet emelni néhány alapvető szempontot,

amelyet egy kisvállalkozás árainak kialakításához mindenekelőtt figyelembe kell venni.

180

1. Versenyelőny: először arra a kérdésre kell válaszolni, hogy van-e a terméknek és

szolgáltatásnak valamilyen versenyelőnye. Például technikailag fejlett, újszerű termékről van-

e szó, vagy az adott cég vezető a piacon, a márkanév jól bevezetett. Ha a kérdésre a válasz:

igen, az eladási ár kialakításakor lehet használni a költség plusz árrés elvet. Az árrés a piactól

és a termék versenyképességének szintjétől függ. Ha az ár megegyezik a költségekkel, akkor a

vállalkozás éppen nullszaldós. Egy vállalkozást az tesz hosszú távon nyereségessé, ha az

eladási árban többször sikerül érvényesíteni bizonyos nyereségtartalmat is.

Ha viszont a kérdésre a válasz: nem…

2. Akkor célszerű megnézni, van-e szabad kapacitás a többlettermelésre, anélkül, hogy az

állandó költségek nőnének (vannak-e kihasználatlan gépek, munkaerő, raktárkapacitás).

Ennek a szempontnak nagy szerepe lehet például egy versenytárgyaláson, ahol a cél mindig az

a legalacsonyabb ár, amely még figyelembe veszi az állandó költségeket.

Ha van szabad kapacitás, megengedhető, hogy a termék ára csak a változó költséget fedezze,

plusz egy minimális árrést, amely részben mégis hozzá tud járulni az állandó költségek

fedezéséhez.

Ha a válasz ezúttal is: nem…

3. Akkor jönnek a kivételes körülmények: ez már csakugyan elég szélsőséges megfontolás lesz,

hiszen ha a változó költségek sem jönnek be, a termék azt a költséget sem képes fedezni,

amelyet az előállítására még rá kell költeni.

Vannak azonban bizonyos körülmények, melyek elfogadhatóvá teszik ezt a megoldást. Ezek a

kivételek a vállalkozás más fontos céljaitól függnek, melyek érdekében a nyereségességet

figyelmen kívül lehet hagyni. Ha például a vállalkozás éppen most készül megszilárdítani a

márkanevet, vagy más, nyereséges termékeinek szeretne több vevőt szerezni, esetleg a

viszonteladói piacon szeretne magas profitra szert tenni szervízszolgáltatással.

Ha nincsenek ilyen körülmények, akkor azonnal le kell állítani a termelést, mivel az adott

termék sohasem lesz nyereséges!

Mindezekből azt az általános következtetést vonhatjuk le, hogy az árképzésben nem lehet

csupán a költségek fedezésére koncentrálni, illetve a piac igényeit figyelembe venni, habár

azok nyilvánvalóan fontosak. Döntő szempont a jó minőségű munka, a gyors és hatékony

szolgáltatás, a garanciák nyújtása stb. A vevőnek azt kell éreznie, hogy minőséget kap a

pénzéért. Ez dinamikus szemléletet követel a vállalkozótól az árképzésben, melynek során

legyen rugalmas és éljen a lehetőségekkel!

3.6.3.3. Fedezetipont-elemzés

Az előzőekben a fontosabb költségszámítási eljárásokat és árképzési módszereket ismertettünk.

Kérdés azonban, hogy az ezek használatával kiszámított önköltség minden esetben képezheti-e a

piacon érvényesíteni kívánt eladási ár bázisát. Az a probléma is felmerül, hogy miként változik az

ajánlati ár a tervezett volumen függvényében. Így közelítve a költségek csupán kiindulási alapot

adhatnak az ajánlati ár képzésénél.

181

A fedezeti elv abból indul ki, hogy az állandó költségek pontosan nem oszthatók fel a

termékek között. A pótlékoló eljárások ugyanis bizonyos torzítást visznek be a kalkulációba.

Ennek kiküszöbölésére a fedezeti elv az állandó költségeket a nyereséggel együtt kezeli, mondván

a két kategória az egyes termékek, illetve szolgáltatások árában sem választható szét. A fedezeti

összeget egyrészt a nyereség és az állandó költség összege, a másik oldalról közelítve pedig az

egységár és a termékegységre jutó változó költség különbsége alkotják. A fedezeti pont az

árbevételi függvény és az önköltség függvény metszéspontja, amint azt a grafikus ábrázolás

mutatja.

23. ábra. A fedezeti pont grafikus ábrázolása

Ehhez a fedezeti ponthoz tartozó termékmennyiség a kritikus értékesítési volumen, ahol a

költségek éppen megtérülnek. A kritikus értékesítési volument növelve kezd el nyereséget

termelni a vállalkozás.

A fedezeti pont képletét így fejezhetjük ki:

összes állandó

fedezeti pont

változó

KV Egység ,

á - k

ahol Kösszes állandó = összes állandó költség,

á = eladási egységár,

k változó = egy termékre eső változó költség.

Összes költség Összes bevétel

Nyereség

Veszteség

Fedezeti pont

Összes változó költség

Összes állandó költség

Értékesítési volumen (Egység)

Költség és árbevétel (Forint)

182

Az eladási egységár és az egységnyi változó költség különbsége az egy termékre eső fedezet.

Ily módon a fenti összefüggés a következő formában is felírható:

V fedezeti pont = összes állandóK,

f

ahol f = egy termékre eső (fajlagos) fedezet.

A fedezeti pont elemzés különösen jelentős a vállalkozás indulása idején, mivel e módszerrel

megállapítható, hogy mikor ér el először nyereséget a vállalkozás. A vállalkozó különböző

feltételeket is kipróbálhat (például különböző eladási árakat, különböző állandó és/vagy változó

költségeket), hogy megállapítsa, milyen hatással vannak ezek a fedezeti pontra és ebből

következően a nyereségre.

3.6.3.3.1. Több termékkel foglalkozó vállalkozás fedezeti pontja

A fentiekben leírt összefüggés a fedezeti pont-meghatározására olyan vállalkozás igényeinek felel

meg, amely csak egyetlen termékkel foglalkozik, s ez a valóságban csak ritkán fordul elő. Az itt

következő részben ezért olyan módszereket fogunk áttekinteni, amelyekkel különböző termékek

széles választékát kínáló vállalkozások fedezeti pontját is ki lehet számítani.

Az első módszer egyszerűen azt a megoldást kínálja, hogy a hivatalos statisztikák adatai

alapján számoljuk ki a fedezeti hányadot. A második módszer ennél bonyolultabb, viszont több

információt nyerünk alkalmazásával a termékek vagy termékcsoportok fedezeti pontjára

vonatkozóan, mivel ez a módszer az állandó költségeket az egyes termékek várható fedezetének

arányában osztja el.

A fedezeti hányad használata

Egy kis boltban száz-, vagy akár ezerféle különböző árut is tarthatnak. Hogyan lehet

kiszámítani, hogy hol az a pont, ahol az ilyen vállalkozás nyereséges? A válasz egyszerű: a

hasonló kiskereskedelmi vállalkozások, például a hírlapárusok vagy a kis fűrészboltok általában

azonos fedezeti hányaddal dolgoznak. A kiskereskedelemben ugyanis a fedezeti hányad

lényegében az eladási ár százalékában kifejezett árrést jelenti. Pálinkás (2000) szerint ez azért van

így, mert rendszerint hasonló piacokon adnak el, és hasonló önköltségi áron veszik a készleteiket.

Ezért ebben az esetben a fedezeti hányad, azaz az összes árbevétel százalékos arányában kifejezett

fedezet értékét egyszerűen behelyettesíthetjük a tényleges fedezet helyére a fedezeti pont

kiszámításához használt szokásos képletben:

Vfedezeti pont = összes állandóK Forint

Fedezeti hányad

183

Ha tehát egy kis vegyesbolt 20 %-os fedezeti hányaddal és évi 1 millió forint állandó

költséggel működik, akkor legalább 5 millió forintos forgalomra van szükség, hogy a bolt ne

legyen veszteséges.

Az egy termékre eső állandó költség kiszámítása a várható fedezet alapján

A fedezeti pont kiszámításának képletét akkor is használhatjuk, ha különböző fedezeti

hányadú terméksálát szándékozunk gyártani/forgalmazni, és semmiféle elfogadott vagy

statisztikában szereplő százalékos fedezeti adat nem áll rendelkezésre. Csupán azt kell tenni, hogy

valamilyen módszerrel arányosan elosztjuk az állandó költséget az egyes termékek, illetve

termékcsoportok között. Az egyik meglehetősen ésszerű eljárás az, hogy az egyes termékek

várható fedezete arányában osztjuk el az állandó költségeket. Egyszerűen azt mondjuk tehát, hogy

annak a terméknek, amely több hasznot hoz a konyhára, mint a másik, az állandó költségekből is

többet kell „elvinnie.”

Az igaz, hogy a tervezés fázisában még nem lehet pontosan előre látni, mekkora lesz az egyes

termékek eladási volumene, de százalékos részesedésük az üzlet összes forgalmából becsléssel

megállapítható. S mivel a változó költségeket és az eladási árat is meg lehet becsülni, ennek

alapján már ki lehet számítani az egyes termékek fedezeti hányadát. Ennek az adatnak a

birtokában pedig a fedezeti pontot az eredeti képlet módosított változatával kaphatjuk meg:

összes állandó

fedezeti pont

KV = Forint

"A" termék fedezeti hányada × "B" termék fedezeti hányada ×+

"A" termék részesedése a forgalomból "B" termék részesedése a forgalomból

Ha például „A” és „B” 30 illetve 40 százalékos fedezeti hányadú termékkel kívánunk

megjelenni a piacokon és tudjuk, hogy az évi állandó költség körülbelül 1 millió forintra

becsülhető, akkor a fenti képlet segítségével kiszámíthatjuk a fedezeti pontot:

fedezeti pont

1000000 ForintV 3076923 Forint

(0,3 0,75) (0,4 0,25)

A fenti adatok alapján 0,225:0,1 arány jön ki az állandó költségek elosztására. 1 millió

forintnyi állandó költségből tehát 692308 forint esik az „A” termékre, és 307692 forint a „B”

termékre. Így az egész vállalkozásra nézve összesen 3076923 forint értékű forgalom mellett

térülnek meg a költségek. Ebből az egyes termékek költségmegtérülési forgalma (a százalékos

forgalom ismeretében) az „A” terméknél 2307692 forintot, a „B” terméknél pedig 769231 forintot

tesz ki.

Világos, hogy a bemutatott elemzési módszerek a vállalkozó segítségére lehetnek fontos

döntések meghozatalában. A fedezetipont-elemzés eszközei segítségül szolgálhatnak a

költséggazdálkodásnál, az árképzésnél, az értékesítési tervek összeállításánál, és egyebek között a

növekedési tervek készítésénél.

184

ÖSSZEFOGLALÁS

Ahhoz, hogy a vállalkozás szilárd lábakon álljon, a pénzügyi tevékenység létfontosságú.

Ennek elmaradhatatlan része a tőkeszükséglet meghatározása és finanszírozása, a pénzügyi

elemzés és tervezés, valamint a költséggazdálkodás és árképzés.

A tőkeszükséglet kiszámítása a befektetett és a forgóeszközök kiszámítására vonatkozik.

A finanszírozás történhet saját és idegen forrásból, az utóbbi esetben pedig rövid és hosszú

távon rendelkezésre álló eszközökkel.

A megfelelő pénzügyi információk előállításának titka a mérlegkészítés, az

eredménykimutatás és a cash flow kimutatás. A mérleg a nettó eszközérték kimutatására

szolgál. Az üzemi (üzleti) tevékenység és a pénzügyi műveletek eredményeinek alakulását

rendszeresen nyomon kell követni és egybe kell vetni a korábbi eredménykimutatások

adataival. A pénzáram pontos kimutatására azért van szükség, hogy megelőzzük a kifizetési

nehézségeket.

A különféle kimutatások elemzésére pénzügyi mutatókat célszerű alkalmazni. Az egyes

mutatókkal a likviditás, az adósság és hitelképesség, a hatékonyság és a nyereségesség

tényezői határozhatók meg. Ezeknek a tényezőknek a megértésével és ellenőrzésével a

leggyakoribb gazdálkodási problémák könnyen felismerhetők és kiküszöbölhetők.

A pénzügyi tervezésben központi feladatként kell kezelni a vállalkozás pénzügyi

helyzetére ható gazdasági események előrejelzését, és azoknak az eszközöknek és

eljárásoknak a meghatározását, amelyek legjobban szolgálják a vállalkozás távlati céljait.

A vállalkozás nyereségessége vagy veszteségessége szempontjából alapvető fontosságú a

működési költségek kategóriánkénti számba vevése, valamint a költségtényezők és a

forgalom, illetve az eladási ár kölcsönös összefüggéseinek módszeres elemzése. Ez a feladat

olyannyira lényeges része a gazdálkodásnak, hogy a lehető legnagyobb pontossággal kell

elvégezni. A már elkészült elemzést a vállalkozás növekedésével is folyamatosan szem előtt

kell tartani, a tervezett és tényleges költségek és árak gondos összevetése, valamint a fedezeti

pont kiszámítása nyomán végre kell hajtani az esetleg szükségessé váló módosításokat.

185

KÉRDÉSEK

1. Milyen feladatokra terjed ki a pénzügyi tevékenységi kör?

2. Milyen tényezők figyelembevételével dönthető el a befektetett eszközök

biztosításához szükséges tőkeigény?

3. Mitől függ a forgóeszközök biztosításához szükséges tőke mennyisége?

4. Melyek a finanszírozás forrásai és alapelvei?

5. Mit mutat és mit nem a mérleg, az eredménykimutatás és a cash flow kimutatás?

6. Melyek a pénzügyi elemzés területei, kérdései és mutatói?

7. Mik a pénzügyi tervkészítés feladatai?

8. Mik a költségszámítás elvi és gyakorlati kérdései?

9. Mi lehet az árképzés alapja és mik a szempontjai?

10. Melyek a fedezetipont-elemzés módszerei?

186

4. A KISVÁLLALATI SZERVEZETI STRUKTÚRA ÉS KOORDINÁCIÓ

Annak érdekében, hogy a vállalkozás az előző fejezetekben leírt fő funkcióit, az azokhoz

kapcsolódó tevékenységeit el tudja látni, biztosítani kell a szervezeti kereteket. A szervezeti

struktúra kezdetben általában egyszerű. Valójában az is előfordul, hogy a vállalkozó egyedül lát el

valamennyi szervezeti funkciót. Azonban ahogyan a munka mennyisége nő, a szervezeti felépítés

szükségszerűen bonyolultabbá válik, új alkalmazottakat kell felvenni, akik a szervezetben

meghatározott szerepet töltenek majd be. Tekintet nélkül a vállalkozást működtetők tényleges

számára, a szervezetnek meg kell határoznia azokat a főbb tevékenységeket, amelyek a hatékony

irányításhoz szükségesek.

A szervezeti struktúra a vállalkozó hivatalos és egyértelmű jelzése a szervezet tagjainak arról,

hogy mi a teendőjük, hány funkciót tölt be a tulajdonos és hányat mások, ki irányít, kinek van

döntési joga. Ezeket a kérdéseket a következő alapvető szervezeti, illetve strukturális jellemzők

meghatározásával lehet tisztázni:

- munkamegosztás és annak szabályozása,

- hatáskörmegosztás, ezen belül elsősorban a döntési centralizáció és decentralizáció,

- koordináció és annak szabályozása,

- és végül a szervezeti felépítés és annak tagolása.

Ebben a fejezetben elsősorban Dobák és munkatársai (2000) könyve és Angyal (1992)

tanulmánya nyomán hasonló ismérvek szerint vázoljuk fel a kisvállalat szervezeti stuktúráját.

4.1. Munkamegosztás

A szervezeti struktúrán belüli munkamegosztás alapvetően két lépést foglal magába:

1. munkaelemzés, és 2. munkatelepítés.

4.1.1. Munkaelemzés

Munkaelemzésen a vállalkozás összetett feladatának részfeladatokra, illetve tevékenységekre való

bontását értjük. Egy nagyobb feladatot egyszerűen úgy lehet részfeladatokra bontani, hogy listát

készítünk azokról a tevékenységekről, amelyeket el kell végezni. Ezután következik az

összefüggő tevékenységek funkció szerinti csoportosítása. Egy kiskereskedelmi vállalkozásban

ilyen funkció a termelés, az értékesítés, illetve marketing és a működést támogató funkciók,

amelyek az alábbi táblázatban láthatók.

187

TERMELÉSI FUNKCIÓK ÉRTÉKESÍTÉSI FUNKCIÓK MŰKÖDÉST TÁMOGATÓ

FUNKCIÓK

BESZERZÉS ELADÁS SZÁMVITEL ÉS PÉNZÜGY

Szállítók kiválasztása

Tárgyalás az árakról és az engedményekről

Áruátvétel és vizsgálat

Áruk eladása

Pénzátvétel az áruért

Eladások nyilvántartása

Árufeltöltés és árurendelés

Eladótér tisztántartása

Bevételek és kifizetések nyilvántartása

Adóbevallások és - visszatérítések kimutatása

Tárgyi eszközök értékcsökkenésének elszámolása

Szükséges tőke megszerzése

Pénzeszközök lekötése befektetésre

Készpénzforgalom fenntartása

KÉSZLETEZÉS

Készletutánpótlások és kiadások nyilvántartása

Készletállomány rendezettségének és jó fizikai állapotának biztosítása

Készlettöbbletek és hiányok jelentése

REKLÁMOZÁS ÉS ELADÁSÖSZTÖNZÉS

Reklámozási tevékenység megtervezése

Reklámhordozók elhelyezése

Versenytársak tevékenységének megfigyelése

Eladásösztönző tevékenységek nyilvántartása

HITELEZÉS ÉS PÉNZBESZEDÉS

Hitelköltség felszámolásának engedélyezése számlák ellenében

Hitelkérelmek jóváhagyása

Hitelügyletek nyilvántartása

Hitelképesség meghatározása

Számlázás és késedelmi levelek kiküldése

ÁRAZÁS

Áremelések meghatározása

Árleszállítások jóváhagyása

Áruk beárazása

A termelés, az értékesítés és a finanszírozás az üzleti vállalkozások legjellemzőbb funkciói. A

legtöbb vállalkozásnak az a célja, hogy árukat vagy szolgáltatásokat állítson elő. Az értékesítés

biztosítja a bevételi forrást a vállalkozások számára. A működést támogató funkciók (úgy mint a

finanszírozás) csak a két előző funkció hatékonyabb és nyereséges teljesítését szolgálják.

4.1.2. Munkatelepítés

A munkamegosztás következő lépése a funkcióknak és tevékenységeknek a vállalkozás egyes

szervezeti egységeihez vagy személyeihez való telepítés. A 24. ábra azt szemléleti, hogy hogyan

lehet az előbbiekben felsorolt funkciókat mondjuk két munkatárs vagy két alkalmazott között

megosztani. Ennek során figyelembe kell venni az egyes személyek képességét, kapacitását és

érdeklődési körét, s ügyelni kell arra, hogy a képzettebb egyének ne legyenek túlterheltek.

24. ábra. Munka- és hatáskörmegosztás egy társaságban (vagy egy kisvállalkozás két

alkalmazottja között)

"A" Munkatárs

(vagy alkalmazott)

"B" Munkatárs

(vagy alkalmazott)

Beszerzés Árazás Reklámozás és

eladás- ösztönzés

Készletezés Számvitel és pénzügy

Hitelezés és pénzbeszedés

Eladás

188

Az általános tapasztalatok szerint a kisvállalkozásokban a munkamegosztás többnyire spontán

jön létre. Ez történhet úgy, hogy a vállalkozás irányítója dönti el, hogy ki mit csináljon.

Kialakulhat az is, hogy az emberek egyeztetik funkcióikat, de előfordulhat, hogy a szakértelem

eleve eldönti, hogy ki mit csináljon.

Az egyik alapvető munkamegosztás a vezetésben alakul ki. A kisvállalkozásban igen jellemző

a tulajdonos aktív részvétele, aki mint vezető részt vesz a folyamatokban. Tevékenysége azonban

túlnyúlik a szokásos vezetői munkán, mert jellemzően saját maga még további részfeladatokat is

ellát.

A munkamegosztás azonban nemcsak a vezető és tulajdonos szintjén olvadhat össze, hanem

az alkalmazottak és társtulajdonosok közt is. Ennek a jelenségnek az az alapja, hogy a

kisvállalkozás személyi állománya többnyire sajátos ismérvek szerint áll össze. Meghatározó

szerepe van a családnak, az ismerősöknek, a tulajdonostársaknak és csak ha ezek a források

kimerülnek, akkor kerül sor az általános értelemben vett alkalmazottak foglalkoztatására.

A kisvállalkozásban dolgozók eme sajátos, sok tekintetben nem alkalmazotti jellegű

együttműködése a bizalom magasabb fokát tételezi fel, mint egy alkalmazott esetében ez szokás.

Ez a fokozott bizalmi kapcsolat alapozza meg azt, hogy egy munkavállaló, vagy néhány

munkavállalóból spontán vagy szervezett módon kialakult csoport és a tulajdonos-vezető a

munkamegosztást spontán koordinációval oldja meg. Ennek nyomán, akár néhány nap alatt is

kialakulhat egy munkamegosztási szokás, ami később rögződhet is. Jellemző azonban, hogy

ennek nincsenek merev korlátai, nagy az átjárás az egyes emberek feladatai között.

Mindezek a jelenségek úgy foglalhatók össze, hogy a szervezeten belüli munkamegosztás

nehezen azonosítható például egy funkcióra vagy egy termére vagy egy területi egységre.

A funkcionális el szerinti munkamegosztás során homogén szakmai tevékenységeket

különítenek el egymástól.

A tárgyi elvű munkamegosztás során a szervezeten belül termékek, anyagok, illetve vevők –

mint homogén input, illetve output csoportok – szerint rendeljük az ellátandó feladatokat az egyes

szervezeti egységekhez.

A regionális elv alapján történő munkamegosztás esetén a feladatok földrajzi, illetve

értékesítési területek szerinti elkülönítésével találkozunk.

Ezek a klasszikus munkamegosztási elvek – mint fentebb említettük – nem alakultak ki és

gyakran nem is ismerhetők fel (Ladó, 1979). Ugyanakkor spontán módon munkamegosztások

jöhetnek létre, sőt vezetői döntés is kialakíthat ilyet.

Általában megállapítható, hogy a kisvállalkozások jellegzetesen nem strukturált

munkamegosztással dolgoznak. Ebből is következően nem tekinthetők egydimenziós

szervezeteknek, mert nincsenek olyan rendező elvek, melyek mentén a munkamegosztás, illetve

ennek hatásköri és konfigurációs megfelelője létrejönne. Nehéz tehát egy kisvállalkozást egy

klasszikus lineáris vagy funkcionális ábrával leírni, de még az úgynevezett többvonalas szervezeti

sémák sem illeszthetők jól, mert a munkavégzők általában komplex feladatokat oldanak meg.

Természetesen e tapasztalat nem általános, mert vannak kisvállalkozások, ahol a vezető

határozott munkamegosztást követel meg, sőt azt ki is merevíti valamilyen formalizálással. A

189

tendencia az, hogy minél inkább vállalkozásról van szó, annál inkább keverednek a

munkafeladatok, és minél inkább üzemeltetés a feladat, annál inkább jellemző a munkamegosztás

kikristályosodása.

4.2. Hatáskörmegosztás

A munkamegosztás előbb vázolt strukturálatlansága a hatásköri és felelősségi kérdésekben már

nem érhető tetten.

Jellegzetes kép egy kisvállalkozásban, hogy amíg egy dolgozó feladatát elég lazán

jellemzik, addig a hatáskörök pontosabban kialakultak. Ennek az az egyszerű magyarázata, hogy a

kisvállalkozásban a hatáskörök többnyire erősen centralizáltak, a tulajdonos-vezető kezében

futnak össze. Tipikusan jellemző ez az olyan hatáskörökre, mint a pénzügyi vonzatokkal járó

műveletek vagy a kapcsolattartás.

4.2.1. Döntési centralizáció

A munkatársak e tekintetben általában nem, vagy csak nagyon szerény mértékben rendelkeznek

döntési jogosítványokkal. Ezek is többnyire a konkrétan kezükben levő munkaműveletek

elvégzésének technikai, minőségi oldalával foglalkozó döntések, de maga a feladat (és annak

lényeges paraméterei) a vezető döntésétől függ.

Sok kisvállalkozásnál működik olyan centralizált döntési rendszer, hogy a vezető még a

jelentős szakértelmet igénylő kérdésekben is fenntartja magának a döntési jogot.

Az erősen centralizált hatásköri mechanizmus kialakításában sokféle motiváció lehet. Ilyen

például a vezető anyagi ügyekben való bizalmatlansága munkatársaival szemben. Ilyen lehet a

fokozott felelősségérzet, a veszélyeztetettség nem mindig alaptalan érzete, hogy a vállalkozás

sikere apró dolgokon múlik, ezért mindent kézben kell tartani. Ilyen lehet a vezetésküldetési tudat,

ahol a vezető minden kérdésben bizonyítani akarja elsőbbségét, hatalmát. De lehet a centralizált

döntésnek az is forrása, hogy a vezető valóban a legjobb szakember vagy szervező a csoportban és

így szinte természetes, hogy ő hozza meg a döntéseket. Mint a későbbi elemzésekből látni lehet az

erősen centralizált hatáskörű szerepek ellenére sem jellemző a lineáris szervezeti modell. Annak

ellenére, hogy az alá- és fölérendeltség határozottan megállapítható a vezető és a munkatársak

között, mégsem ez a legtalálóbb jellemzés. A lineáris modellnek ugyanis az ad értelmet, hogy egy

hierarchiát ír le, amely többszintű. A modell a hatáskörök delegálását is reprezentálja, és ilyen

hierarchikus hatásköri delegálás a kisvállalkozásokra nem jellemző. Ennek megfelelően, noha a

szervezet a munkamegosztás tekintetében többdimenziós, a hatásköri megosztás tekintetében

centralizált.

Ezt az ellentmondást annak alapján lehet megvilágítani, ha a szervezeti koordináció

mechanizmusát is megvizsgáljuk. Előbb azonban röviden foglaljuk össze a nagyobb mérvű

hatáskörmegosztás előnyeit.

190

4.2.2. Döntési decentralizáció

Amint arra a fejezet elején már utaltunk, minden vállalkozásban felmerül az a kérdés, hogy

mekkora hatalom kerüljön a tulajdonos-, vezető kezébe. Tudatosan vagy sem, de minden

vállalkozás fontolóra veszi a centralizáció, illetve decentralizáció kérdését.

Ebbe a problémakörbe tartozik a vezető és az alkalmazottak közötti hatáskörmegosztás,

például az, hogy mennyire dönthet önállóan a termelési részleg saját anyagbeszerzését,

minőségellenőrzési eljárásait stb. illetően.

Vagy egy alacsonyabb szinten az merülhet fel, hogy például az anyagbeszerző eldöntheti-e

önállóan: nagyobb árengedmény érdekében nagyobb tételben vásárol.

A decentralizált szervezetben a döntéshozást külön kis egységek vagy személyek végzik. Ezt

a struktúrát a földrajzi elhelyezkedés, az összetett termékkör vagy a piac indokolja.

A decentralizáció előnyei

- A helyi vezetés könnyebben tud reagálni a változó helyi feltételekre, így a vállalkozás

nem cammog nehézkesen.

- A gyorsabb, világosabb döntéshozás a helyi körülmények pontosabb értelmezésén alapul.

- A felelősség és hatalom megosztása több jó vezetőt termel ki.

- A nagyobb elkötelezettség és motiváció nagyobb termelékenységhez és

nyereségnövekedéshez vezethet.

- Az újítások, az alkotó szellem bátorítása, a rutin elutasítása egységesebbé teszi a

vállalkozást.

- Az adminisztráció szinte minimális.

- A különböző funkciójú részlegek közötti kapcsolat erősebb és világosabb. Könnyebb

ellenőrizni működésüket.

A változás növekvő ütemével, a kiszámíthatatlan versenytényezők megjelenésével, az igények

és elvárások fokozódásával a szervezeti struktúra egyre jobban befolyásolja a profitot.

Következésképp a legtöbb szervezetnél szükség volna a decentralizált vezetés alkalmazásából

fakadó előnyök mérlegelésére.

4.3. Koordináció

A koordináció a jól működő szervezet alapvető jellemzője. Koordinációra azért van szükség, mert

a szervezet tagjai egymással összefüggő funkciókat látnak el. Tehát, ha valaki valamit csinál, az

valamilyen módon befolyásolja mások munkáját.

A koordináció általában a hatékony vezetés csúcspontját reprezentálja – majdnem teljes az

összhang az értékesítési és a termelési mennyiségek, a rendelkezésre álló erőforrások és a

fejlesztési szükségletek, továbbá a bevétel és a költségek meg a nyereségek között.

191

4.3.1. A koordináció jellemzői

A korábban említett munkamegosztási és hatásköri viszonyok működőképességét az a

koordinációs mechanizmus biztosítja, mely a kisvállalkozás vezetője és a munkatársak közt,

valamint a munkatársak körében alakul ki. Ezt nevezhetjük belső koordinációnak, azért, hogy

elkülönítsük a külső kapcsolatok kezelését igénylő koordinációtól. Ez utóbbi többnyire ugyanis a

tulajdonos-vezető szerepe, munkatársak többnyire alkalmi és kisebb jelentőségű külső

koordinációs szerepet kapnak és ezekben is általában az a jellemző, hogy jelentős döntési pontok

nincsenek benne.

A belső koordináció eszközeinek jellemzésére a fejezet elején hivatkozott munkák három

típust különböztetnek meg. Ezt az osztályozást követve írjuk le a kisvállalkozás koordinációs

sajátosságait.

4.3.2. A koordinációs eszközök

Az első csoport a technokratikus módszereket használja. Ilyenek a belső szabályozások, tervek,

költségvetések, teljesítmény-elszámolások. Ezek megléte a szervezet szabályozottságáról ad

képet, vagyis arról, hogy az adott szervezet tevékenységei mennyiben kötődnek formális

szabályokhoz, mennyiben orientálják a szervezeti tagok cselekedeteit a rögzített eljárások és

elvárások. Ezekről egyértelműen meg lehet állapítani, hogy kisvállalkozásoknál nem tipikusak.

Ezek a szervezetek többnyire kerülik az írásbeliséget és a merev megoldásokat, az ad hoc

módszerek jobban illenek a vállalkozási stílushoz. Éppen ezért tipikus, hogy még a kötelező

szabályozásokat is alig készítik el és többnyire a napi munkában nem is használják.

Sajátosságként figyelhető meg, hogy nagyobb szervezeteknél tapasztalatot szerzett vezetők,

amikor kisvállalkozást indítanak vagy oda kerülnek, mint valami örökség viszik magukkal a

szabályozottsági kényszert. Az ilyen „parancsnokok” előírásokat, terveket gyártanak és csak

lassan szoknak le ezekről és helyettesítik más, testre és esetre szabott koordinációs eszközökkel.

A technokratikus koordinációs eszközök mellőzhetőségének az az alapja, hogy a vállalkozás

méretei miatt az áttekinthető, így a vezetés nem igényli a koordináció technicizálását. Még

azokban az esetekben is hajlandó eltekinteni ettől, amikor a külső koordináció ezt igényelné. Így

például a könyvelési dokumentumok gyakran nem naprakészek. A szerződések gyakorta

szakszerűtlenek, sokszor szóbeliek – még megbízhatatlan partnerekkel is. A pénzügyi tervek csak

a bankok kedvéért, hiteligénylés céljából készülnek és a vezetés nem tekinti ezeket valódi

programoknak. Ezek a tulajdonságok azért alakultak így a mai magyar vállalkozási viszonyok

közt, mert a vezetők sem külső, sem belső kényszert vagy érdeket nem tapasztalnak a

koordinációs technikák kialakítására. Úgy gondoljuk, hogy az Európai Unióban, a vállalkozási

kultúra kifinomultabb, magasabb szintjén az ilyen megoldások létrejönnek, mind a külső és a

belső késztetés egyaránt erősödni fog.

A koordinációs eszközök másik típusa strukturális megoldásokhoz igazodik. A strukturális

típusú koordinációs eszközök közé olyan, a szervezet alapstruktúrájába beépülő, az elsődleges

munkamegosztást és a hatáskörök megosztását nem vagy csak átmenetileg módosító megoldások

sorolhatók, mint: a projektek, a teamek, az ad hoc és állandó bizottságok, a törzskarok, valamint a

termékmenedzseri rendszer.

192

Ha a kisvállalkozások koordinációs gyakorlatát vizsgáljuk, az tapasztalható, hogy ezzel a

koordinációs módszerrel sem élnek. Ennek az az oka, hogy a kisvállalkozások szervezetei a

legkisebbek közé tartoznak, így valódi szervezeti hierarchia tagolása csak két szinten alakul ki:

van vezető és van munkatárs (beosztott). Az természetesen előfordul, hogy különféle

meggondolásokból a munkatársak mindenféle címeket viselnek, de ez nem azonos a szervezeti

tagolással. Köztük már horizontális vagy vertikális tagolás nem jellemző, mert nincs rá szükség.

Ebből adódóan a strukturális koordináció feltétele, hogy legyen egyáltalán tagolt struktúra, nincs

meg.

A koordinációs eszközök harmadik nagy csoportja a személyorientált megoldások. A

személyorientált koordinációs eszközök segítik az egyének azonosulását a szervezettel, a

szervezet céljaival és az elvégzendő feladatokkal. A személyorientáltság azt jelenti, hogy ezek

egyrészt az egyéneket közvetlenül ösztönző, kényszerítő, ráhangoló eszközök, másrészt

pszichológiailag, sőt, bizonyos mértékben ideológiailag is hatnak a szervezet tagjaira. Ilyen

például a személyzet kiválasztása, a konfliktuskezelés, a szervezeti értékek, kultúra különféle

megnyilvánulásai.

Amint az előzőekből is kiderül, a kisvállalkozások esetében a személyorientált koordináció

ennél bővebb szerepet kap, mert ez helyettesíti a technicizált és a strukturális koordinációt is. Így

a munkafolyamatok szervezéséhez szükséges együttműködés többnyire közvetlen, vezető és

beosztott közötti kapcsolat formájában realizálódik. Ennek nyomán kialakul egy irányítási szokás,

ami a szervezeti kultúra részeként él. A munkatársak egymás közti koordinációja,

információcseréje is közvetlen, az esetek többségében verbális megjelenésű. Ezt a helyzetet az is

támogatja, hogy a kisvállalkozás dolgozói többnyire egy légtérben végzik munkájukat vagy közös

találkozásiak lehetőséget adnak a direkt kommunikációra. Miután a dolgozók toborzásában a

kötődés eleve kiválasztási szempont, így elég természetes a kommunikáció direkt volta.

A koordinációs mechanizmus megszervezésében is jelentős szerepe van a vállalkozás

jellegének, illetve a munkakörök típusának. Ha kevésbé strukturált, sok ad hoc szerep van, akkor a

markánsan személyorientált koordináció a jellemző. Ha a feladat inkább üzemeltetési jellegű,

akkor jobban strukturálható és ennek alapján nagyobb a technicizált koordináció lehetősége.

A kisvállalkozásban a döntési mechanizmus – mint erre utaltunk – egyszerű, a tulajdonos-

vezető személyéhez kötött, így a döntési pontokat is tartalmazó feladatok többnyire a vezető

asztalán kerülnek megoldásra. A beosztottak viszont a rutinügyeket tarthatják kézben és ez

kiválthatja a kommunikáció formalizálási igényét, például jelentések formájában. Érdekes

tapasztalat, hogy még az olyan jól strukturált és formalizálható problémák esetén is gyakori a

kötöttpályás információktól való idegenkedés, mint például az időszaki bevétel nyilvántartása,

vagy a költségelszámolások rendszeressé tétele. Ennek is az az oka, hogy a pénzmozgások a

vezetőn keresztül valósulnak meg és ő jobban épít az emlékezetére, a naptári feljegyzéseire, mint

a könyvelő adataira. Ez természetesen csak addig működhet így, amíg a vállalkozás valóban kicsi,

áttekinthető. Az pedig, hogy a kisvállalkozók a formalizált, strukturált és technicizált

koordinációt nem nagyon gyakran használják a köztudatban azzal rokon, hogy ezek a szervezetek

nem bürokratikusak, nem gyártanak papírt arról, amire a vezető nem tart igényt, vagy külső

kényszer nem írja elő.

193

A koordinációs megoldások kisvállalatokra jellemző módjáról a stratégia példáján lehet a

legérzékelhetőbb szemléltetést adni. Stratégiája természetesen minden vállalkozásnak van, de nem

nagyon található olyan kisvállalkozó, aki ezt formalizálta vagy akár csak leírta volna. Ennek

egyszerűen az az oka, hogy a napi munkához ilyen irományra nincs szükség, a stratégia a vezető

fejében van, ezt ő alakítgatja, és miután ő hozza a döntéseket is, teljes az összhang – magával.

4.4. Szervezeti felépítés

Az előzőekben már részben utaltunk arra, hogy a kisvállalat strukturális jellemzői eltérnek a

közepes és a nagyobb vállalatokétól. A munkamegosztás, a hatáskörök és a koordináció

tekintetében már bemutattuk a sajátosságokat. Mindezekből következően szervezeti felépítését

tekintve is eltér a nagyobb szervezetekétől.

A szervezetfelépítési ábrák általában a szervezet mélységi, szélességi tagoltságát és méretét

mutatják be.

A szervezet mélységi tagoltsága a hierarchikus szintek számát jelenti a szervezet fő

tevékenységi profilját tekintve.

A szervezet szélességi tagoltsága az egy vezető alá közvetlenül tartozó alárendeltek számát

fejezi ki a hierarchia egyes szintjén.

Az egyes szervezeti egységek mérete az adott egységhez tartozó foglalkoztatottak számával

határozható meg.

A konfigurációk a munkamegosztás szervezeti kereteit és a hatásköri alá- és

fölérendeltségeket is tükrözik. Ebben az értelemben azonban a kisvállalatok szervezete kevésbé

tagolt, mint ahogy azt a munkamegosztás és a hatáskör elemzésénél is bemutattuk. A szervezeti

felépítés ennek megfelelően sokkal inkább a koordinációs viszonyokat tükrözi, mintsem az előbb

említetteket. A szervezeti séma tehát alapvetően mint a koordinációs kapcsolatok leírása

értelmezhető, ellentétben a szervezeti tagoltságot bemutató más sémákkal.

4.4.1. A szervezet kialakításának elvei és fázisai

A szervezetet többféle elv szerint lehet kialakítani. Jellemző, hogy a szervezeti osztályok vagy

csoportok a munkamegosztás alapján jönnek létre, a funkcionális, a tárgyi, vagy a regionális elv

alkalmazásával.

Funkció szerinti osztályképzés. A kisvállalatok legtöbbször a funkció szerit alakítják ki

szervezetüket. Ez azt jelenti, hogy a beosztott dolgozókat tevékenységeik alapján

csoportosíthatják az egyes osztályokhoz. E módszernek van néhány előnye. Az egyik az, hogy az

egy csoportba összevont munkatársak azonos dolgot csinálnak elősegítve ezáltal a specializációt.

A másik előny az, hogy könnyű a dolgozók munkáját koordinálni. A tulajdonosnak csak azokat a

funkciókat szükséges meghatároznia, amelyeket a szervezeten belül el kell látni. Egy termelő

cégnél ilyen funkció például a termelés, az értékesítés és az irányítás (lásd a 25. ábrát). A cégnek

szüksége van vásárlóra (értékesítés), termék vagy szolgáltatás előállítására (termelés) és elég

pénzre a tevékenységek elvégzéséhez (irányítás). Az analógia alkalmazható a nem termelő

194

cégekre is. Például egy biztosító társaság elsődleges funkciói a következők: biztosítási

szolgáltatás, jótállásvállalás, ügynöki tevékenység és a kárbejelentések fogadása.

Tárgyi elvű osztályképzés. Az osztályképzés másik módja az, amikor a csoportosítást tárgy,

legtöbbször termék, illetve termékcsoport szerint végzik. Ezt a szervezeti formát széles körben

használják a kiskereskedelemben. A 25. ábra jobb oldali része egy kiskereskedelmi vállalat

szervezeti felépítését szemlélteti. Termelő cégek is használják ezt a sémát, változatos

termékösszetétel esetén.

A tárgyi elvű osztályképzés legfőbb előnye az, hogy lehetővé teszi a vállalkozáson belüli

nyereségközpontok kialakítását. Minden tevékenységet azonosítani lehet valamelyik

termékcsoporttal, s a bevételeket és a költségeket eszerint lehet meghatározni. Ily módon a

tulajdonos le tudja mérni az egyes termékcsoportok jövedelmezőségét abból a célból, hogy

csökkentse a veszteséges vagy marginális termékek számát, és növelje a nyereségesek arányát.

Amint a kisvállalkozás növekszik, sok tulajdonos-vezető találja hasznosnak azt, hogy a

funkcionális szervezeti felépítést tárgyi csoportosítás szerint alakítsa át.

25. ábra. A szervezet kialakításának elvei és fázisai

Regionális elvű osztályképzés. Ebben az esetben vevők (vevőcsoportok) vagy földrajzi

értelemben vett piaci régiók szerint tagolják a szervezetet, illetve alakítanak ki szervezeti

egységeket. E szervezeti forma alkalmazására elsősorban a következő feltételek mellett kerül sor:

- növekvő vállalati méretek,

- erőteljes termelési, illetve termékdiverzifikáció,

- a vállalat növekvő internacionalizálódása.

Tulajdonos- vezetõ

Termelés Értékesítés Irányítás

Tulajdonos- vezetõ

Mûszaki cikkek Ruházat Játékok

Tulajdonos- vezetõ

Termelési vezetõ

Marketing vezetõ

Gazdasági vezetõ

Minõség- ellenõrzés Gyártás

Reklámozás és eladás- öszöntzés

Eladás Számvitel

és pénzügy

Beszerzés Kiszállítás

és árufogadás

MUNKAMEGOSZTÁS

FUNKCIONÁLIS TÁRGYI ELVÛ

Tulajdonos- vezetõ

Mûszakiosztály- vezetõ

Ruházatiosztály- vezetõ

Játékosztály- vezetõ

Háztartási gépek

Rádió és televízió

Elektromos játékok

Mechani- kus

játékok Férfi-

ruházat Nõi-

ruházat Gyermek- ruházat

2. fázis: Beosztott vezetõk irányítanak

1. fázis: Tulajdonos mûködtet

195

E szervezeti formára való áttérést tehát a környezeti kihívásokra adott strukturális válasznak

tekinthetjük: a szervezet a megváltozott környezeti feltételekhez igazodva alakítja célrendszerét és

a szervezeti struktúráját is.

A regionális elv szerint felépített szervezetek előnyei leginkább az egyértelmű felelősségi

rendszer kialakíthatóságában, a szervezet rugalmasságában és a munkatársak jó

motiválhatóságában mutatkoznak meg.

Természetesen a szervezeti felépítés – akármelyik elv szerint is alakították azt ki – lehet

nagyon egyszerű, azaz olyan, hogy a vállalkozó egyszemélyben lát el minden feladatot (ez

általában az indulás idejére jellemző). De lehet bonyolultabb is, amikor az egyes konkrét

feladatok elvégzésére alkalmazottakat vesznek fel. Ahogyan a szervezet nagyobb és összetettebb

lesz, úgy válnak egyre fontosabbá az ebben a fejezetben tárgyalt követelmények. A 25. ábra a két

legtipikusabb szervezet fejlődési fázisait mutatja be.

Az első fázisban az új vállalkozást alapvetően egyetlen személy, a vállalkozó működteti. A

szervezeti ábrák tükrözik a cég tevékenységeit, illetve termékcsoportjait. Kezdetben mindezen

funkciókat vagy termékcsoportokat a vállalkozó tarthatja kézben. Ebben a fázisban még nincs

szükség beosztott vezetőkre, a tulajdonos foglalkozik mindenkivel, aki az üzletben részt vesz és a

működés valamennyi részterületével. A munkamegosztás, a hatáskörmegosztás és a koordináció

egyelőre nem játszik döntő szerepet a szervezetben.

Ahogyan az üzlet terjeszkedik, a 2. fázisban ábrázolt szervezeti sémák kezdenek jellemzővé

válni. Itt már beosztott vezetők vannak, akik koordinálják, szervezik és irányítják az üzlet

különböző tevékenységeit. A 25. ábra bal oldalán bemutatott példában a termelési vezető felelős a

minőségért és mondjuk az alvállalkozók bevonásával előállított alkatrészek összeszereléséért. A

marketing-vezető kidolgozza a vállalkozás reklámozási és eladás-ösztönzési tervét, és koordinálja

a feltételezhetően bővülő ügynöki hálózat munkáját. A gazdasági vezetőé a felelősség az üzlet

működése során felvetődő valamennyi irányítási feladatért. A 25. ábrán szemléltetett másik

példában a különböző osztályvezetők felelnek az egyes árucsoportokkal kapcsolatos valamennyi

beszerzési, készletezési, értékesítési és működést támogató tevékenység elvégzéséért. Itt már

lényegessé válik a munkamegosztás, a hatáskörmegosztás és a koordináció.

Elképzelhető egy harmadik fázis is, amikor a cég mérete jelentősen megnő (például eléri a

100 alkalmazottat). Ekkor azok a tevékenységek, amelyek a 2. fázisban a beosztott vezetőkhöz

tartoznak, egy szinttel lejjebb, egy harmadik szintű vezetőhöz fognak tartozni (például önálló

vezetője lesz a minőségellenőrzésnek).

Ahogyan a szervezet fejlődik, így válik egyre lényegesebbé a vezető vagy vállalkozó

döntéshozó szerepe a szervezeti hatékonyság szempontjából. A vezető mint vállalkozó,

elsődlegesen azzal foglalkozik, hogy a környezeti változásokhoz alkalmazkodjon és új ötleteket

hozzon. Amikor egy új ötlet felmerül, a vállalkozónak fejlesztést kell kezdeményeznie, vagy a

saját irányítása mellett (lásd a 25. ábra 1. fázisát), vagy úgy, hogy a szervezetben valaki másra

ruházza ezt a felelősséget (25. ábra 2. fázis). A munkaerőre nehezedő nyomás növekszik, ahogy a

termelés és a kereskedelem egyre pontosabbá válik. A mai üzleti életben tehát a szervezet és a

hozzá tartozó elvek fontosabbak, mint valaha.

196

A legtöbb vezető elfogadja, hogy a hatékony szervezet sarkalatos pontja az üzleti sikernek, a

szervezet jellegéről és jelentőségéről azonban már eltérnek a vélemények. Ennek ellenére,

akármilyen vállalkozásról legyen is szó, a jól felépített kisvállalati szervezet alapvető jellemzői

pontosan meghatározhatók.

Mintzberg (1979) és Drucker (1993) megfogalmazása szerint a komplex környezetben

működő, jó szervezet:

- „Térképet” ad, amelyek alapján a vállalkozás mindennapjai megtervezhetők, irányíthatók

és ellenőrizhetők.

- Határozottságot, rendet és objektivitást visz az emberi viszonyokba, melyek egyébként

alighanem zavarosak volnának.

- Lehetővé teszi, hogy a vállalkozás minden tagja pontosan megértse szerepét, feladatait és

kapcsolatait.

- Segít felismerni és így elkerülni a kétszer, illetve fölöslegesen végzett munkát.

- Gyakorlati lehetőséget kínál a költségek és az emberi erőforrások ellenőrzésére és ésszerű

felhasználására.

- Lehetővé teszi az elért eredmények objektív értékelését a feladatok, a nyereség, a

megtakarítás és más elfogadott kritériumok alapján.

- Elősegíti a tevékenységhez szükséges adatok és utasítások eljuttatását az érdekeltekhez.

- A közös cél öntudattal, a csoporthoz tartozás érzésével ajándékoz meg, és javítja a

munkamorált.

- Felgyorsítja a vállalkozás reakcióját a különféle külső eseményekre, környezeti hatásokra,

például konkurens termékek megjelenésére, árváltozásra, munkaerőhiányra.

4.4.2. A termelés-, az értékesítés és a marketingközpontú szervezet

Az egyik olyan probléma, amellyel sok vállalkozó szembesül az, hogy nem érti meg a marketing

szerepét a szervezetben. Mivel nincsenek megfelelő ismeretei, gyakran elhanyagolja a

marketinget, és figyelmét pusztán a termelésre és az értékesítésre összpontosítja. A vállalkozó

valószínűleg azonosítja a marketinget az eladással és azt gondolja, hogy a cég legfontosabb célja a

lehető legtöbb termék értékesítése a jövedelemszerzés, illetve a pénzforgalmi igények kielégítése

céljából. Ez a felfogás súlyos problémához vezethet olyan piacokon, ahol erős a verseny, és ahol a

fogyasztók azokat a termékeket fogják választani, amelyek nagyobb valószínűséggel elégítik ki

sajátos igényeiket. Kotler (1991) ismert könyvében kifejti, hogy a szervezet fejlődése során egy

cég az alábbi fázisokon át juthat el a marketingközpontú szervezeti felépítéshez:

Termelésközpontúság. A vezető célja itt elsősorban az, hogy a lehető legtöbb terméket állítsa

elő, mivel feltételezi, hogy a termék jobb, mint a versenytársaké, és ezért az összes megtermelt

mennyiséget el tudja adni.

Értékesítésközpontúság. Ebben az esetben a vállalkozó az értékesítési technikákra fordítja

figyelmét, és minden eszközt felhasznál a fogyasztók meggyőzésére, hogy az ő termékét vegyék.

197

Marketingközpontúság. Ez a felfogás a fogyasztó szükségleteire és igényeire összpontosít. A

vezetés célja az, hogy ezeket meghatározza, majd olyan termékeket fejlesszen ki és szállítson,

amelyek messzemenően kielégítik e szükségleteket.

A vállalkozók gyakran összekeverik az értékesítést és a marketinget. A két fogalom közötti

különbséget az világítja meg a legjobban, hogy míg az értékesítés az eladó szükségleteire

összpontosít, a marketing a vásárló szükségleteit helyezi előtérbe. A 26. ábra bemutatja a

szervezeti felépítés különbségeit a termelés-, az értékesítés- és a piacközpontú szervezetben.

26. ábra. A termelés-, az értékesítés- és a marketingközpontú szervezet

A termelésközpontú szervezetben nincs kiemelt marketingtevékenység, az

értékesítésközpontú szervezetekben pedig a marketinget összekeverik az értékesítéssel. Minden

piackutatást vagy reklámot az értékesítési vezető irányít. A piacközpontú szervezetben láthatjuk,

hogy minden marketingfunkció, beleértve az értékesítést is, egy magasabb szintű marketingvezető

irányítása alá tartozik.

Termelésközpontú szervezet

Tulajdonos- vezetõ

Termelési vezetõ

Gazdasági vezetõ

Tulajdonos- vezetõ

Termelési vezetõ

Marketing- vezetõ

Gazdasági vezetõ

Értékesítési vezetõ

Piackutatási vezetõ

Reklámozási- és értékesítésösztönzési

vezetõ

Értékesítésközpontú szervezet

Tulajdonos- vezetõ

Termelési vezetõ

Értékesítési vezetõ

Gazdasági vezetõ

Marketingközpontú szervezet

198

4.4.3. A munkaköri leírások és jelentőségük

A vállalkozónak munkaköri leírások készítésével meg kell próbálnia világosan körülhatárolni az

alkalmazottak szerepét. A munkaköri leírások részletesen tartalmazzák a munkafeladatokat,

valamint minden olyan feltételt és szakmai készséget, ami a munkakör betöltéséhez szükséges. Az

32. táblázat Rákóczy (2003) dolgozatából átvéve egy marketingvezető munkaköri leírását mutatja

be példaként.

PÉLDA A MUNKAKÖRI LEÍRÁSRA 32. táblázat

A MUNKAKÖR MEGNEVEZÉSE

Marketingvezető

A MUNKAKÖR CÉLJA

A pici igények kielégítésére alkalmas termékek, termékjellemzők meghatározása a cég

működési körén belül, valamint az összes előállított termék értékesítése.

MUNKAKÖRI FELADATOK

1. A beosztott munkatársak felvétele, betanítása, munkájuk koordinálása és ellenőrzése.

2. Az értékesítési mutatók és az árak alakulásának figyelemmel kísérése piaci területenként.

3. A rendelési és az értékesítési adminisztrációs munka irányítása.

4. A piaci igények, irányzatok és a pici versenyhelyzet felmérése.

5. A megfelelő reklám biztosítása az értékesítés ösztönzése érdekében.

6. A javító szolgáltatások megszervezése mind a cégnél, mind a vásárló lakhelyén.

7. Szakmai kapcsolattartás a cégen belül a termelési és a gazdasági vezető között.

8. Éves terv készítése, amely tartalmazza az értékesítéssel, piackutatással és a reklámozással

kapcsolatos előrejelzéseket és a részpiaconkénti célokat.

MUNKAKÖRI FELELŐSSÉGEK

Az anyagi és erkölcsi felelősség a munkakörben meghatározott feladatok ellátására terjed ki (a

hatáskörön belül).

KÖZVETLEN FELELTTESE

Tulajdonos-vezető

KÖZVETLEN IRÁNYÍTÁSA ALÁ TARTOZIK

Értékesítési, piackutatási, reklámozási- és értékesítésösztönzési vezető

Egy új vállalkozásban, korábbi tapasztalatok híján, nehézséget okozhat a vállalkozó számára a

munkaköri leírások elkészítése. A vezetőgárda korábbi tapasztalata azonban segíthet e leírások

elkészítésében. Ha közvetlen tapasztalata senkinek sincsen, a legcélravezetőbb módszer először

felvázolni az új vállalkozás szükségleteit és céljait, majd visszafelé meghatározni azokat a

specifikus munkaköri feladatokat, amelyek elvégzése a célok eléréshez szükséges. E feladatokat

ezután hozzá lehet rendelni a megfelelő felelősségi területekhez, majd meg lehet fogalmazni a

199

munkaköri leírásokat. A szervezet növekedésével párhuzamosan módosítani és tökéletesíteni lehet

ezeket a munkaköri leírásokat úgy, hogy minden időben megfeleljenek a cég céljainak.

Egy jól megírt munkaköri leírás az emberi erőforrás-gazdálkodás következő területein nyújt

segítséget:

Az alkalmazottak foglalkoztatása. Annak ismerete, hogy a különböző feladatoknál milyen

tevékenységeket kell elvégeznie, abban segíti a vállalkozót, hogy kiküszöbölje a fölösleges

munkákat, elkerülje a munkaköri átfedéseket és biztosítsa azt, hogy minden lényeges feladatot

elvégeznek. A vállalkozó megtervezheti alkalmazottjai pályafutását is annak alapján, hogy elemzi

a szervezetén belül létrejött logikus változásokat.

Kompenzálás. Egy részletes és egyértelmű munkaköri leírás alapul szolgálhat a

munkafeladatok rangsorolására aszerint, hogy azok mennyire értékesek a vállalkozó szervezte

számára és annak meghatározására, hogy más vállalkozók mennyit fizetnek hasonló munkákért.

Személyi állomány kialakítása. Ismerve minden egyes munka alapvető feltételeit, a vállalkozó

meg tudja határozni azokat az elméleti ismereteket, gyakorlati tapasztalatokat és képességeket,

amelyek minimálisan szükségesek az új alkalmazásokhoz. Például ilyen előfeltétel az úgynevezett

szuggesztív eladási technikák ismerete egy bemutatótermi eladó alkalmazása esetén.

Végighaladva a teljes munkaköri leíráson a vállalkozó pontosan meg tudja határozni a személyi

feltételeket, vagyis azokat a személyiségjellemzőket, amelyekkel az alkalmazottnak rendelkeznie

kell ahhoz, hogy a munkakörét kielégítően ellássa. Ezután a vállalkozó ezeket a

személyiségjellemzőket úgy tekintheti, mint az alkalmazás előfeltételeit.

Teljesítményértékelés. A munkaköri leírás úgy funkcionál, mint egy norma, amelyhez képest a

vállalkozó értékelni tudja az alkalmazottjai teljesítményét. Az ilyen értékelés segítséget nyújt a

vállalkozónak, hogy eldöntse, mennyi fizetésemelést adjon az alkalmazottjainak, és hogy vajon az

elégtelen teljesítménynek az ismeret- és gyakorlathiány-e az oka, amelyet oktatással és

begyakoroltatással javítani lehet, vagy más.

Az olyan teljesítményértékelés, amely a munkával szemben támasztott követelményeken

alapul, abban is segít a vállalkozónak, hogy objektíven válassza ki a magasabb szintű munkára

alkalmas munkatársakat és azokat az alkalmazottakat, akiknek szélesebb körű tapasztalatra van

szükségük a későbbi munkafeladatok ellátására, hogy ezáltal értékesebbé váljanak a vállalkozó

szervezete számára. Az emberek azt akarják, hogy igazságosan bánjanak velük. Ha a díjazás a

munkához való hozzájárulás szerint történik, amelyet a munkaköri leíráshoz képest objektíven

mérnek, akkor a vállalkozó meg tudja őrizni alkalmazottai elkötelezettségét és termelékenységét.

A legtöbb alkalmazott jól elvégzi a munkáját és elkötelezett a munkaadóval szemben, ha azt

gondolja, hogy a munkáját objektíven értékelik és igazságosan bánnak vele.

ÖSSZEFOGLALÁS

A vállalkozás egyik legkritikusabb pontja a szervezeti struktúra. A szervezet kialakításához

a vállalkozónak döntenie kell néhány olyan kérdésben, amely hatással lehet a hosszú távú

hatékonyságra és jövedelmezőségre. A döntési kritériumok a szervezet strukturális

jellemzőire vonatkoznak, éspedig a munkamegosztásra, a hatáskörmegosztásra, a

200

koordinációra és a szervezeti felépítésre. A kisvállalatok strukturális jellemzői röviden a

következők:

- a munkamegosztás spontán és tradicionális, a feladatok nem jól strukturáltak,

nincsenek éles kontúrok;

- a vezetői hatáskör centralizált, többnyire nem delegált, melynek alapja a vállalkozás

áttekinthetősége;

- a koordináció a hatalmi viszonyok mentén alakul, jellegzetesen személyorientált

módon;

- a szervezeti konfiguráció centrális felépítésű.

Lényeges, hogy a vállalkozás olyan erős gárdával induljon, amely elkötelezte magát az új

vállalkozás céljai mellett. A vezetőknek képesnek kell lenniük arra, hogy a célok

megvalósítása érdekében hatékonyan együttműködjenek. A környezet kényszerítő ereje

miatt fontos, hogy a vállalkozás hatékony szervezettel rendelkezzen, amely szervezet

felépítése lehet termelés-, értékesítés- vagy marketingközpontú.

Ahogyan a szervezet növekszik, a vezetők gyakran érzik a munka- és hatáskörök

világosabb meghatározásának szükségességét. A munkaköri leírások körülhatárolják az

egyes munkakörökön belül ellátandó specifikus feladatokat és azokat a

személyiségjellemzőket, amelyekkel az alkalmazottaknak rendelkezniük kell az adott

munkakör beöltéséhez. A munkaköri leírás az alkalmazottak foglalkoztatása, a

kompenzálás, a személyiségállomány-kialakítás és a teljesítményértékelés területén nyújt

segítséget.

KÉRDÉSEK

1. Mik a szervezet strukturális jellemzői?

2. Milyen lépéseket foglal magába a munkamegosztás?

3. Mik a munkamegosztás alapelvei?

4. Mik a hatásköri centralizáció és decentralizáció előnyei és hátrányai?

5. Mik a koordináció jellemzői és eszközei?

6. Mi jellemzi a szervezet fejlődésének fázisait?

7. Mi a termelésközpontú vezetés célja?

8. Mit jelent az értékesítésközpontúság?

9. Milyen felfogást tükröz a marketingközpontú szervezet?

10. Mi a munkaköri leírások jelentősége?

201

5. A KISVÁLLALATI INFORMÁCIÓS RENDSZER

Napjainkban az információ kultúránk részévé válik, és alapjaiban alakítja át társadalmunkat. A

termelés, a kereskedelem egyre inkább az információról szól, és nem az anyagi javakról. Az

információ szerepe felértékelődött, jelentőségét különböző szerzők különbözőképpen említik

publikációikban.

- Fülöp (1994) azt írja: „Korunkban az információk a gazdaság egyik fő erőforrásává

váltak, értéket és vagyont jelentenek, az információ szerepe termelési tényezőként

értékelődött fel.”

- Csányi (1997) úgy fogalmaz: „Fordított arányban áll a gazdaságban levő informáltság az

egyes gazdasági eseményekhez köthető tranzakciós költségekkel. A felhasznált

nyersanyagok és energia mennyisége fordított arányban áll a felhasznált információk

mennyiségével.”

- Csóti (1995) arra hívja fel a figyelmet, hogy a vállalkozások sikerének egyik kulcsa az

információval való hatékony gazdálkodás. Nagyobb információ-felhasználás esetén

eredményesebbek a gyártási folyamatok, a minőség és a piaci versenyképesség is nő.

Az információnak jelentős szerepe van a versenyképességben, hiszen biztosítja, hogy az egyes

termék- (szolgáltatás) piacokra vonatkozó releváns adatokat a piac érintettjei birtokolhassák.

Az információ hiányában mind az induló, mind a működő vállalkozások élet-, vagyis

versenyesélyei kisebbek.

Sajnos általánosan elmondható, hogy a kis- és középvállalatok nem kellően informáltak, pedig

lényegében azonos súlyú gondot okoz számukra a fel nem ismert információigény, az üzleti

információk hiánya, mint a tőkehiány.

5.1. A kisvállalatok információszükséglete

Az információ születése, hasznosítása az a mozzanat, mely kiemeli a vállalatot az egyéni

individuális létből, s integrálja a társadalom működésének egészébe. A vállalati-vállalkozói

döntéseket a nyereségesség, a piac megszerzése és megtartása határozza meg. Ez a tény pedig új

követelményeket támaszt az információval szemben is. A mai vállalkozónak ismernie kell azt a

gazdasági környezetet, amelyben működik: a hazai és a külföldi versenytársak elért eredményeit, s

ha lehet terveit, fejlesztési elképzeléseit, beszállított termékeit, vásárló partnereik helyzetét, saját

vállalatának, vállalkozásának relatív helyzetét, előnyeit, gyengeségeit partnereihez képest

(Nyitrai, 1991).

A vállalkozásokkal szemben széleskörű információszolgáltatási igény is felmerül. Általános

igény, hogy a gazdaság szereplői, melyek a vállalkozással valamilyen kapcsolatban állnak, a

vállalat működéséről, tevékenységéről, nyereségességéről információt szerezhessenek.

Tehát a vállalatnak célja kell, hogy legyen:

- ismerni a piacot (igények, fejlődési tendenciák, konkurensek),

- és ismertnek kell lenni az adott termék, szolgáltatás piacán (reklám, PR tevékenység, és

kapcsolatok révén).

202

A vállalatok szempontjából egyaránt fontos a vállalaton belüli információk összegyűjtése, az

egyes funkcióterületek közötti információáramlás, valamint a vállalat és környezete közötti

információcsere. Ezt szemlélteti a 27. ábra. Bár a kisvállalkozásoknál ezen funkcióterületek nem

minden esetben különülnek el élesen, az említett területekkel kapcsolatos feladatok javarészt

megjelennek, és fontos az egyes feladatok közötti információáramlás.

Bejövő információk Vállalat

Kimenő információk

A sikeres működés érdekében szükségesek:

- piaci információk (piac mérete, struktúrája, piaci részesedés),

- fogyasztói szokások elemzésének adatai (végső felhasználói piac),

- versenytársak figyelése (verseny milyensége),

- pénzpiaci információk, tőzsdehírek, világgazdasági trendek,

- a kívülről beszerezhető szaktudás, know-how, ismeretanyag, technika, technológia

- nyersanyaghelyzetről, szükséges erőforrások meglétéről információk,

- kockázatfelmérés, - az ágazat termelésére,

helyzetére vonatkozó információk,

- működésre vonatkozó helyi vagy általános korlátozások, tiltások, vagy éppen támogatások, ösztönzés ismerete

A vállalaton belül fontos a funkcióterületek közötti hatékony információcsere. A fő funkció-területek:

- pénzügy, - számvitel, - kontrolling, - termelés, - logisztika, - beszerzés, értékesítés, - marketing, - emberi erőforrás, - K+F, - Információtechnológia

A területek által szolgáltatott érték és volumenadatok összegyűjtése, rendszerezése, feldolgozása által készített jelentések, elemzések elősegítik a hatékony döntés-előkészítést, tervezést, és a döntéshozatalt.

- külső PR, marketing

tevékenység, reklám, - prospektusok, - katalógusok, - termékismertetők a

felhasználóknak, - adatszolgáltatási kötelezettség a

központi szervek, bankok, kamarák, KSH, önkormányzat stb. felé

27. ábra. A kisvállalatok információ-szükséglete

5.2. Az információ forrásai

Látható tehát, hogy a vállalkozásoknak milyen széles körű információkra van szükségük a sikeres

működéshez. Ezen információk összessége, hatékony felhasználása segíti a vállalkozót a döntések

meghozatalában. A gazdálkodó egységek a szükséges információkat igen sokféle forrásból

szerezhetik be. A megszerzendő információk között megkülönböztetünk elsődleges és

másodlagos, valamint vállalaton belül és kívül keletkezett információkat. Nagyon fontos a

vállalatok számára a környezettel való információcsere megszervezése, és hatékony

megvalósítása.

203

Az információk fajtái:

- Elsődleges információk: a konkrét céllal összegyűjtött adatok. Közvetlenül a valós

folyamatról, annak figyelemmel kísérése alapján szerzett, annak állapotváltozásait

nyomon követő információ (például piacvizsgálatok, kérdőív, megfigyelés, kísérletek,

fókuszcsoport).

- Másodlagos információk: a más célból már összegyűjtött, valahol tárolt és elérhető adatok

összessége. Az elsődleges információk feldolgozásával, rendszerezésével, szelektálásával,

csoportosításával létrehozott származtatott információk (például jelentések, beszámolók).

Az információk fő forrásait a teljesség igénye nélkül a 28. ábra mutatja.

28. ábra. Az információ forrásai

5.3. Az információ, mint a kockázat forrása a kisvállalatok döntéshozatali

folyamataiban

Minden döntéshez információra van szükség, és minden döntést valamilyen cél érdekében hozunk

meg. A döntéshozatal folyamatában nagyon fontos szerepe van a cél-döntés-információ

hármasságának és ezek kapcsolatának. A döntéseket mindig az adott célok határozzák meg, a

döntések pedig befolyásolják az információszükségletet.

- Világbank, Nemzetközi Valutaalap kiadványai - Nemzetközi Kereskedelmi Központ kiadványai - EU-kiadványai

- Sajtófigyelés, média - Konferenciák - Szakkiállítások - Szakmai napok - Gazdaságkutató Intézet kiadványai, elemzései - MTA Világgazdasági Intézet kiadványai, elemzései - Pénzügykutató Rt. kiadványai, elemzései

- Vevõktõl szerzett információk - Szállítóktól szerzett információk - Versenytársaktól szerzett információk - Üzleti partnerektõl szerzett információk

- Jogszabályok, rendeletek - Jogszabályi környezet - Helyhatóságok, helyi önkormányzat rendelkezései - KSH, központi szervek, kamarák, érdek-képviseleti

szevek kiadványai

A vállalaton belül megszerezhetõ információk

- Mérleg - Eredménykimutatás - Cash-flow kimutatás - Jelentések, elemzések - Statisztikák - Értékesítési adatok - Termelési adatok - Különbözõ funkcióterületek adatai - Számlák - A vállalat korábbi tapasztalatai

Szûkebb környezetbõl beszerezhetõ információk

Piaci környezetbõl szerzett információk

Tágabb környezetbõl beszerezhetõ információk

Nemzetközi környezetbõl beszerezhetõ információk

204

A 29. ábra a döntéshozatal lépéseit mutatja be Kacsukné és Kiss (2002) folyamata alapján.

29. ábra. A döntéshozatal lépései

A feladatmeghatározás és az adatgyűjtés szakaszában fel kell ismerni a probléma létezését,

látni kell a problémás és problémamentes helyzetek közti különbségeket. Ebben nagymértékben

segítheti a vezetőt egy olyan információs rendszer, amely folyamatosan figyeli a környezetet, és

rendszeres jelentésekkel, a kivételes esetekre való figyelmeztetéssel vagy ad-hoc lekérdezésekkel

áll a vezető rendelkezésére.

A tervezés fázisában különböző cselekvési alternatívák kidolgozása és elemzése történik. Itt

az információk segítenek az egyes vállalatok hatékonyságának vizsgálatában,

összehasonlításában.

A választás fázisában a különböző alternatívák összehasonlítása után a meglevő információk

alapján meg kell hozni a döntést, azaz kiválasztani a lehetőségek közül a legmegfelelőbbet.

Az információ idő és pénz tekintetében egyaránt költséges, akár megszerezzük, akár magunk

személyesen informálódunk vagy végzünk kutatást. Egy-egy döntés meghozatalánál meg kell

határozni az információ költségkihatásait. Az információ pénzben és időben kifejezett ára

mérhető. Mielőtt az információt keresni kezdjük, megbizonyosodunk róla, hogy elősegíti-e a

döntést. Az információ akkor hatékony, ha szerepe meghatározóvá válik az üzleti döntés

kidolgozásában.

Feladat meghatározás, adatgyûjtés

Tervezés, a döntési változatok összeállítása

A döntési paraméterek figyelembe vételével a megengedett változatok összehasonlítása, majd ezek közül

a célkitûzéseknek leginkább megfelelõ változatok

kiválasztása

Megvalósítás

Információ a feladat meghatározásához

Információ a tervezéshez

Információ a választáshoz

Információ a megvalósítás értékeléséhez

205

Hogyan lehet meghatározni, hogy valamely információ elősegíti-e a döntést? Willot (1992)

szerint a fő kérdés az: milyen döntést hoznánk, ha rendelkezésünkre állna az információ? Illetve

milyen döntést hoztunk volna, ha nem ismertük volna az információt?

Mindenekelőtt át kell gondolni: Milyen döntést kell hozni? Mi a döntés költségkihatása?

Milyen információra van szükség a döntés meghozatalához? Hogyan befolyásolja az információ a

döntést? Hogyan szerezzük meg az információt? Mennyibe fog kerülni?

E kérdések arra utalnak, hogy a döntéshozatalt nagymértékben befolyásolja az, hogy mennyire

állnak rendelkezésre a releváns információk, és belátható, hogy a vállalat kockázatvállalási

hajlandóságát az egyéni beállítottság, a döntéshozó motivációja, intelligenciája, személyes

jellemvonása és várakozásai, valamint a döntés komplexitása mellett a döntéshozó által elérhető

információk mennyisége, továbbá a döntéshez rendelkezésre álló idő befolyásolják. Ha ugyanis

nem áll elegendő információ a rendelkezésünkre, illetőleg nem áll elegendő idő rendelkezésre,

hogy beszerezzük a szükséges információkat, a döntésünk kockázati tényezője megnő. Minél több

információ hiányzik a döntés meghozatalához, annál nagyobb az esélye, hogy nem a

legmegfelelőbb döntést hozzuk az adott probléma tekintetében.

Napjainkban a fő probléma nem is annyira a rendelkezésre álló információmennyiség, hanem

annak minősége és relevanciája. A vállalaton belül összegyűjthető információk mennyisége

stratégiai fontosságú lehet az előnyös döntések meghozatalában. Ugyanannyi ráfordítást jelent

azonban összegyűjteni, feldolgozni, tárolni és továbbítani értéktelen adatokat, mint értékes

információkat. Nagy kihívás a vállalkozó számára az üzlet működéséhez szükséges releváns

információk feltárása és továbbítása, a használhatatlan adatok kiszűrése a költségek

minimalizálása mellett. A teljeskörűség és a relevancia egyaránt követelmény. Az itt említett

problémák kiküszöbölése, illetve csökkentése érdekében, jó döntések szempontjából tehát

létfontosságú a lényeges és lényegtelen információk szétválasztása, vagyis az információval való

gazdálkodás. Ezt a leginkább a vállalkozás belső információs rendszere tudja elősegíteni. Az

információ-ellátási rendszer feladata abból áll, hogy a vállalat tervkészítőit és döntéshozóit olyan

mennyiségi, minőségi, térbeli és időbeli információval lássa el, amelyek alapján a feladatok

eredményes elvégzése már megvalósítható. Funkcionális szempontból vizsgálva az előző

megfogalmazás az információk beszerzését, feldolgozását, tárolását, valamint információtranszfer

formájában történő továbbítását foglalja magában. Fontos szerepet kap a „korai figyelmeztetés”

információs rendszere, melynek lényege a különböző jelenségek és azok vállalatra gyakorolt

hatásának felismerése. A „korai figyelmeztetés” információs rendszerének az a feladata, hogy a

nagy valószínűséggel bekövetkező előrejelzései segítségével a tervezési munka során a szóba

jöhető kockázatokat lehatárolhatóvá és az esélyeket kiszámíthatóvá tegye.

5.4. Számítógéppel támogatott információs rendszer

Az előzőekben láthattuk, hogy a vállalkozások a sikeres működéshez sokféle információt

igényelnek, és ezeket különböző forrásokból tudják beszerezni. A siker kulcsa az információval

való hatékony gazdálkodás, aminek feltétele, hogy teljeskörű információkkal rendelkezzünk, és

képesek legyünk a lényeges és lényegtelen információk megkülönböztetésére. Egy másik fontos

követelmény, hogy az információkat egyfajta rendszerben, rendszerszemléletben kezeljük.

206

Ez a rendszerszemléleti követelmény megjelenik azoknál a vállalatoknál is, ahol az

információk mennyisége, többfélesége még nem igényel számítógépes támogatást. Amikor

viszont olyan nagy mennyiségű és sokféle információ kezelést kell megoldani, ami a manuális

megoldásokat rendkívül bonyolulttá és átláthatatlanná teszi, szükség lehet a számítógépes

támogatottság megteremtésére.

Ilyen esetekben az információval való hatékony gazdálkodást a vállalatok számára egy belső

információs rendszer kifejlesztése teszi lehetővé. A számítógépes információs rendszerek

megjelenése, fejlődése és alkalmazása alapvetően változtatta meg a vállalkozások üzleti

folyamatait. A korábban túlnyomóan informális forrásokból származó és manuális módszerekkel

feldolgozott információk helyét fokozatosan a tervezett, többnyire formális csatornákon szerzett

információk vették át. Ez a minőségi változás új lehetőséget teremtett az információszerzésre, az

információk feldolgozására és tárolására, kiszélesítette a feldolgozott információk különböző

területeken történő hasznosítási lehetőségét (Pálinkás, 2000).

5.4.1. Az információs rendszer meghatározása

Az információs rendszerek célja, hogy a bemeneti adatokat információvá alakítsák, és ezzel az

információval segítsék a vezetők döntéshozatalát. Az információs rendszerek nem feltétlenül

számítógépes rendszerek, beszélhetünk manuális adattárolásról és adatfeldolgozásról is, bár ezek

jelentősége manapság egyre kisebb. Éppen ezért a továbbiakban információs rendszer alatt

számítógépes rendszert fogunk érteni. Az információs rendszer olyan formalizált számítógépes

rendszer, mely

- a vállalat környezeti adatainak figyelésével és elérésével egyidejűleg kezeli a vállalaton

belül zajló tevékenységek és a környezettel folytatott tranzakciók adatait is, ezeket

rendszerezi és információként a döntéshozók rendelkezésére bocsátja;

- az adatok bemeneteit, a folyamatokat és az információ kimeneteit kapcsolja össze logikus,

strukturált formában;

- a valóságra vonatkozó adatok megszerzésével, átalakításával, csoportosításával,

tárolásával, továbbításával, feldolgozásával, megjelenítésével foglakozik;

- működéséhez erőforrásokra – hardverre, szoftverekre, személyzetre és adatokra –

valamint a működéshez szükséges környezeti feltételekre van szükség. Az információs

rendszer működésének feltételeit az informatikai rendszer biztosítja, mely a hardver és

szoftver elemek megfelelő konfigurációját foglalja magába.

5.4.2. Az információs rendszerek fejlődési szakaszai

Az információs rendszerek fejlődése 3 fő korszakra bontható. Ezeket Gábor (1997) munkája

alapján foglaljuk össze:

- 1960-70-es évek – az adatfeldolgozási hatékonyság növelése. A vállalatok egyes ügyviteli

tevékenységek számítógépes támogatásával az adatfeldolgozás hatékonyságát kívánták

növelni.

207

- 1980-as évek – a vezetési hatásosság növelése. A vezetés információs igényeinek

megfelelő ellátása volt a vállalati IR-rel szembeni elsődleges elvárás.

- 1980-as évektől napjainkig – a stratégiai előny megszerzése. Az információrendszerek

fejlesztésének haszna már nem csak a tevékenység támogatásából adódik, hanem a

versenytársakkal szembeni előny megszerzésének egyik lehetősége is.

A különböző időszakokban a technológia fejlődésével az információs rendszereknek

különböző (egyre komolyabb) típusai jelentek meg.

- ’60-as évek: tranzakció-feldolgozó rendszerek (TPS)

- Feladata a vállalatoknál folyó gazdálkodási műveletekből származó adatok fogadása,

tárolása, egyszerű összesítő műveletek végzése

- Szerepe a végrehajtási szintre, tranzakciók követésére koncentrálódik

- ’70-es évek: vezetői információ rendszer (MIS-VIR)

- Olyan integrált ember-gép rendszer, amely a vállalati tevékenységeket és a vezetést

szolgálja adatokkal, beszámolókkal, összefoglalókkal, rendszerbe épített elemzési és

döntési modellekkel

- Alkalmas arra, hogy különböző funkcionális vezetők számára rutindöntéseket alapozzon

meg

- Nem alkalmas a közép- és felső vezetés döntési helyzeteiben hozandó nem rutindöntések

megalapozására

- ’70-es évek: irodaautomatizálási rendszerek (OAS)

- ’80-as évek: döntéstámogató rendszerek (DSS-DTR)

- A nem rutin döntések segítésére, információs és döntéselemzései szempontból való

megalapozására jöttek létre

- A részben strukturált döntéseknél használják, ahol emberi ítélet is szükséges

- Támogatják, de nem helyettesítik a vezetőket a döntéshozatali tevékenységükben

- ’80-as évek: szakértő rendszerek (ES-SZR)

- A döntéstámogató rendszerek legújabb generációja

- Azon tudásalapú rendszerek, amelyek szakértői ismeretek felhasználásával magas szintű

teljesítményt nyújtanak egy problémakör kezelésében

- Kérdéseit megmagyarázza

- Javaslatokat fogalmaz meg a döntéshozók számára

- Javaslatait megindokolja

- Mesterséges intelligenciára épülnek

- ’90-es évek: felsővezetői információs rendszerek (EIS-FVIR)

- A döntéstámogató rendszerek sajátos csoportja

208

- A felső vezetés sajátos igényeit elégítik ki (az EIS alkalmazkodik a felsővezető

munkájához és nem fordítva)

- Közvetlenül a felsővezetők használják

- Nyomon követik, megszűrik, összesítik, sűrítik a rendelkezésre álló adatokat

- Könnyű hozzáférést biztosít a külső és belső adatokhoz

- Grafikus, táblázatos, szöveges módon prezentálják az információt

- Tömör, pontos, időszerű és lényeges információt nyújt a felső vezetésnek

Ezek a rendszerek manapság egymás mellett is léteznek. A vállalatmérettől, de leginkább a

tevékenységi körtől függ az elterjedésük. Az információs rendszerek csoportosítását mutatja a 30.

ábra.

30. ábra. Az információs rendszerek csoportosítása

5.4.3. Az információs rendszerekkel szemben támasztott követelmények

Az információs rendszer működése a vállalkozásnál akkor hatékony, és akkor segíti a sikeres

működést, ha megfelel az alábbi követelményeknek:

- Az információs rendszer bevezetésénél alapszabály, hogy a létrejövő rendszer illeszkedjen

a vállalat struktúrájához. Nem az információs rendszerhez igazítjuk tehát a vállalatot,

hanem fordítva.

Információs rendszerek

Operatív információs rendszerek

Vezetõi információs rendszerek

Tranzakció kezelõ

rendszerek

Folyamat irányítási

rendszerek

Iroda automati-

zálási rendszerek

Információ riport

rendszerek

Döntés támogató

rendszerek

Stratégiai információs rendszerek

Ügyviteli folyamatok

Ipari folyamatok

Irodai tevkékeny-

ségek, kommuniká-

ció

Elõre megadott

formátumú riportok

Inter- aktivitás, ad-hoc le-

kérdezések

Grafikus felület, külsõ kapcsolatok

A L K A L M A Z Á S

209

- Az információs rendszer a vállalati folyamatokat teljes mértékben lefedi, de kiszűri a

lényegtelen információkat.

- Az információs rendszer integrált: a modulok tökéletesen integrálódnak, a köztük levő

kapcsolat problémamentes.

- Az információs rendszer moduláris felépítésű: a rendszer funkcionálisan jól elkülöníthető

modulokból áll. A modulok önállóan is képesek működni.

- A rendszer nyílt: a hiányzó funkciókat könnyen lehet pótolni, a rendszer képes

együttműködni külső alkalmazásokkal.

- A rendszer rugalmas: testreszabható, képes igazodni a vállalkozás speciális igényeihez, és

a megváltozott követelményekhez.

- A rendszer maximális adatvédelmet nyújt.

- Az összes ráfordítások nem haladhatják meg a rendszerből eredő hozamok értékét.

5.5. Információs rendszerek, informatikai eszközök a kisvállalatok szolgálatában

A kisvállalatok gyakorlatában az informatikai alkalmazások szintje, kiterjedése rendkívül

differenciált képet mutat. A semmitől az integrált informatikai rendszer teljes vállalkozási

folyamatot átfogó, vezetői irányítást támogató rendszerig minden megtalálható. A fejlődés iránya,

valamint az üzleti kapcsolatokban érvényesülő kényszerhatás megköveteli a kisvállalkozások

kategóriájában is az informatikai alkalmazások egyre szélesebb körű kiterjedését.

5.5.1. Az informatikai alkalmazások funkcionális (tevékenység szemléletű)

megközelítése

A kisvállalatok az alábbi területeken alkalmaznak informatikai eszközöket az üzleti

folyamatokban:

- Hagyományos irodai alkalmazások, mint például a bérszámfejtés, a létszámgazdálkodás,

mely elvégzi a dolgozókkal kapcsolatos bér- és munkaügyi nyilvántartások, elszámolások,

kimutatások készítését, valamint a bérszámfejtést, vagy az eszköznyilvántartás, mely

nyilvántartja a vállalkozás eszközeit, különös tekintettel a tárgyi eszközökre, feldolgozza a

készletforgalommal kapcsolatos ügyviteli tevékenységeket stb.

- A termelési folyamatok támogatása, mely a termelés fő- és mellékfolyamatait segíti.

- Logisztika, ahol többek között a raktár- és készletgazdálkodás, a rendelés-nyilvántartás

(vevői és szállítói rendelésállományok kezelése), a készárú-nyilvántartás kap jelentős

szerepet.

- A könyvelés, pénzgazdálkodás. Ide sorolhatjuk a könyvelési feladatok ellátását, a mérleg,

az eredmény-kimutatás, a cash-flow kimutatás elkészítését, a számlázási rendszert, a

partnerkapcsolatok és pénzintézeti kapcsolatok bonyolítását stb.

- A kontrolling alrendszer a munkaerő-ráfordítások tervezésében, a munkaerő tervezés

feladatainak ellátásában nyújt segítséget.

210

- A marketing területen is alkalmaznak informatikai eszközöket. A piackutatás

eredményeinek elemzése, a piacról, a versenytársakról való információszerzés

megkönnyítése a feladat.

- A vezetés, döntéstámogatás során is támogatást nyújthat egy ilyen információs rendszer

megléte. A vezetői vállalatirányítási rendszer a döntéshozó számára biztosít információt

úgy, hogy a rendelkezésre álló információk közül kiválasztja azokat, amelyek az adott

döntés meghozatalához szükségesek.

Ezek a területek, s a területekre épülő modulok a vállalkozás információs rendszerének részét

képezik. Nyilvánvalóan a nagyvállalatok igényeihez alkalmazkodó információs rendszerek a

kisvállalatok számára nem nyújtanak megoldást, mivel egyrészt megfizethetetlenek, másrészt

nagy méretekből adódó bonyolultabb folyamatokra koncentrálnak. Azonban egyre jobban

terjednek a kisvállalatok igényeinek megfelelően kialakított változatok.

Az informatikai alkalmazások funkcionális (tevékenység szemléletű) megközelítése mellett

igen fontos szerepet játszik a dokumentumkezelés és a különféle Internet-alklamazások, melyek

nem egy konkrét funkcionális területhez kapcsolódnak, hanem hatással vannak a vállalkozás teljes

működési rendszerére.

5.5.2. Dokumentumkezelés

A dokumentumkezelés jelentőségét és megoldásait Fülöp-Hernádi-Kovács (2003) tanulmánya

alapján tekintjük át. A dokumentumok tárolásának és visszakeresésének az igénye a vállalkozás

beindítását követően hamar megjelenik a kisvállalatoknál is. Általában az ügyvezető alakít ki egy

dokumentumtárolási módszert, a környezet elvárásaihoz igazodva. Egy átlagos vállalkozás több

mint 500 féle – különböző tárgyú, illetve nevű – dokumentumot kénytelen tárolni és előkeresni.

Ilyen dokumentumok lehetnek például az üzletvitel során használt üzleti dokumentumok

(bizonylatok, jogi dokumentumok), vagy olyan átmeneti munkadokumentumok, amelyek

szerkesztésük végén üzleti dokumentumokká válnak. Ilyen méretekben a dokumentumkezelés

átláthatósága érdekében célszerű számítógépes támogatást igénybe venni. A dokumentumkezelés

az az informatikai funkció, amely a dokumentumokat a teljes életcikluson át kezeli és kontrollálja

a létrehozástól vagy beérkezéstől kezdve a tároláson, visszakeresésen, archiváláson át a

megsemmisítésig.

A vállalkozások különféle dokumentumkezelési eljárások közül választhatnak. A

dokumentumok dupla tárolásáról beszélhetünk, ha az elektronikus dokumentumok papír alapon is

megjelennek, illetve a papír alapú dokumentumokat beszkennelik. A teljes papír alapú tárolás

lényege, hogy az elektronikus dokumentumokat kinyomtatják, és mindent csak papír alapon

tárolnak. Ennek ellentéte a teljes elektronikus dokumentumtárolás, amikor a papíralapú

dokumentumokat szkenner segítségével elektronikus formájúvá teszik, és csak így tárolják. És

végül választhatják a vegyes tárolást, aminek a lényege, hogy egyes dokumentumokat papír

alapon, másokat elektronikus formában tartanak.

A dokumentumkezelés számítógépes támogatása különböző módokon valósítható meg:

- dokumentumkezelő programcsomag megvásárlásával vagy kifejlesztésével,

211

- egy olyan szoftver platform installálásával, amelyek sok más funkciójuk mellett

támogatják a dokumentumok kezelését (például a Lotus Notes),

- létező szoftverben meglévő lehetőségek felhasználásával (például a Microsoft Office).

5.5.3. Internet-alkalmazások

A vállalkozás üzleti folyamataiban egyre nagyobb jelentőségűvé válik a hálózat. Az

Internetgazdaságot döntően két hatás hozta létre: az üzleti élet globalizációja és az információs

technológia hálózatosodása. Ez új lehetőséget teremt a piacok kiszélesítésére, korszerűsíti a

vállalkozások ügyviteli folyamatait.

Egy vállalkozás a következőképpen alkalmazhatja üzleti folyamatainak támogatására az

Internetet:

- kapcsolódás az Internethez, elektronikus levelezés, információgyűjtés;

- saját céges honlap kialakítása, információk elhelyezése a weben a termékekről;

- e-commerce: rendelések feladása, on-line pénzügyi tranzakciók;

- e-business: a céges folyamatok Internet alapra helyezése, az értéklánc átalakítása.

5.5.3.1. Az Internet-alkalmazások egyik lehetséges területe – az e-business

Az e-business bevezetése alapvető változásokat eredményez a kisvállalatok életben. A változás

nagymértékben függ attól, hogy a vállalat alapvetően mely célokra alkalmaz elektronikus

megoldásokat. Az e-business az információk gyűjtésével, tárolásával és továbbításával kiváló

eszközt ad a vállalatvezetők kezébe, válaszul a mai gazdasági kihívásokra. Az e-business azonban

nem alkalmazható receptszerűen. Bevezethetősége, bevezetésének célja és iránya, valamint

haszna egyes iparágakban az adott vállalatoknál más és más.

Kápolnai–Nemeslaki–Pataki (2002) felhívja a figyelmet, hogy az e-business bevezetését

legalább olyan differenciáltan kell kezelni, mint az információrendszereket, vagyis vállalati

mérettől, iparágtól, egyéb külső és belső környezeti tényezőtől függően más szinten és más

funkcióval jelentkezik az e-business bevezetésének valódi igénye. Az e-business önmagában nem

jelent sem egyedi erőforrást, sem versenyelőnyt, tehát nem lehet cél, csak eszköz, amely a cél

elérését támogatja. Felmerül a kérdés, milyen tényezőket kell figyelembe venni az e-business

építésénél. Mitől függ, hogy egy konkrét vállalatnak szüksége van-e e-business megoldásokra? A

megvalósításról szóló döntést minden esetben egy belső vizsgálatnak kell megelőznie, hiszen nem

állítható, hogy minden vállalkozás esetében előnyt jelent az e-business alkalmazása. Elsősorban

arra kell keresni a választ, hogy alkalmazható-e egyáltalán, illetve az üzleti folyamatok mely

területén lehet hatékony az elektronikus megoldások bevezetése.

Az e-business alkalmazásának előnyei a kisvállalatok esetében:

- kiterjeszti a piacot,

- növeli a vállalat hatékonyságát,

- csökkenti a költségeket,

- új üzleti lehetőségeket generál,

212

- új üzleti tevékenységeket, termeléseket generál,

- fokozza a versenyt és csökkenti az árakat,

- forradalmasítja a vevőkiszolgálást, növeli a választási lehetőségeiket,

- földrajzi és időkorlátok nélkül rendelkezésre áll.

A pozitívumok mellett számos olyan tényező van, amely hátráltatja az elektronikus

kereskedelem széles körű elterjedését a kisvállalati szektorban. Ilyen kritikus tényezők az e-

business alkalmazásával kapcsolatban:

- Műszaki tényezők. Hiányos, vagy elavult informatikai rendszerek, esetleg az informatikai

rendszer teljes hiánya, technikai feltételek hiánya, nem kellő színvonala.

- Személyi, illetve szociális tényezők. Informatikai ismeretek hiánya, informatikai ismerettel

rendelkező alkalmazottak hiánya, szaktudásbeli hiányosság.

- Hiányoznak a nagyobb rendelési volumen kezelésének feltételei, a logisztikai és elosztó

rendszerek nem készültek fel a megnövekedett feladatokra.

- Az elektronikus kereskedelem kialakításának jelentős a költségvonzata. Az információs

rendszer kialakításának, továbbfejlesztésének költségei – szoftverek, hardverállomány

beszerzése, a szervezet belső működési rendjének átalakítása, szabályok bevezetése,

megismertetése és betartása a munkavállalókkal, a munkavállalók informatikai

ismeretének bővítése, a rendszer üzemeltetésének, karbantartásának költségei jelentős

terhet rónak a vállalkozókra.

- Intézményi, illetve jogi tényezők. A jogszabályok ma még nem nyújtanak kellő garanciát a

biztonságos működéshez. Jelenleg hazánkban a szabályozás még gyerekcipőben jár, az

elektronikus aláírásról szóló törvény, valamint a kapcsolódó rendeletek megalkotása csak

az első lépcsőfokot jelentette. A törvénykezésnek figyelembe kell venni a kapcsolódó

nemzetközi, ezen belül is elsősorban az uniós jogszabályokat, tekintettel a tevékenység

országhatárokon átívelő jellegére.

5.6. Az információtechnológia alkalmazásának kisvállalati előnyei és nehézségei

Az információtechnológia az információs rendszerek, a különféle informatikai eszközök, a

számítógépekben és a kommunikációs rendszerekben megtestesülő fizikai hardver, és a

hardvereken futó szoftverek, valamint az ezen elemeket használó alkalmazások és folyamatok

összessége.

Mint láthattuk az elmúlt években egyre nagyobb szerepet játszott a kisvállalkozások életében

és működésében, hogy mennyire tudnak hatékonyan gazdálkodni az információval, és mennyire

tudnak lépést tartani az információtechnológia fejlődésével.

Bálint (2001) a kisvállalkozások körében 2001-ben végzett kérdőíves felmérés keretén belül

többek között vizsgálta, hogy a magyarországi kisvállalkozások számára milyen versenyelőnyt

biztosít az információtechnológia alkalmazása, és milyen veszélyeket látnak a jövőre nézve.

A válaszadó vállalatok szerint az IT által biztosított versenyelőnyök sorrendben a következők:

- távoli fogyasztókkal való kapcsolattartás,

213

- jobb minőségű szolgáltatások,

- gyorsabb munkavégzés,

- költségcsökkentés, termelékenység javítása,

- verseny a nagyobb versenytársakkal,

- elektronikus kereskedelem.

Napjainkra az IT meghatározó jelentőségűvé vált tehát a szervezetek életében. Számos

szervezet hosszú távú előnyt kovácsolt az információtechnológia innovatív alkalmazásával. Sok

cég viszont problémákkal szembesült az információs rendszerekkel kapcsolatosan. Ilyen nehézség

például:

- az IT befektetésekhez szükséges tőke hiánya,

- lépéstartás az IT fejlődésével,

- IT szakemberek megszerzésének nehézségei,

- a vezetői hozzáállás, azaz annak megértésének hiánya, hogy az IT miben tudja támogatni

a céget.

A megfelelő szakértelem, a finanszírozási források hiánya mérlegelésre készteti a

vállalatvezetőket, hogy megéri-e az információtechnológia alkalmazását házon belül megoldani,

vagy inkább a feladatok ellátását részben vagy egészben külső szolgáltató cégre kell bízni.

5.7. Az informatikai rendszer optimális elhelyezése

A legújabb közgazdasági koncepciók (például az ellátási lánc koncepciója) a vállalatintegráció és

a közvetlen partnerkapcsolatok egyidejű fontosságára mutatnak rá.

Earl (1996) egy modellt szerkesztett az informatikai rendszer optimális elhelyezésére a cégen

belül vagy kívül.

Az informatikai outsourcing lényege, hogy a vállalatok a korábban házon belül megoldott

informatikai feladatokat és funkciókat részben vagy egészben külső vállalkozókra bízzák, átadva

gyakran erőforrásaikat, berendezéseiket, s olykor munkatársaikat is. Egyfajta ellenáramlatként

némely szolgáltatások esetében tanúi vagyunk az outsourcing visszafordulásával is. Informatikai

insourcingról beszélhetünk akkor, ha a cég saját hatáskörébe vonja, és a saját alkalmazottaival

végezteti el azt az informatikai műveletet vagy szolgáltatást, amelyet korábban külsőkre bízott.

214

A technológia üzleti

értékelése

Kulcsfontosságú Piaci teszt Házon belüli

megoldás, insourcing

Kevésbé fontos,

bárhol

megvásárolható

Outsourcing Okos elhelyezés

Aggasztó Kielégítő

A technológia teljesítménye

31. ábra. Az informatikai rendszer optimális elhelyezése

A sémából (31. ábra) kiolvasható, hogy az informatikai feladat- és erőforrás-elhelyezésnek

más megoldást kell követnie, ha a szóban forgó feladat a vállalatnál kulcsfontosságú és kielégítő

módon megoldott, mintha kevésbé fontos, a piacról bármikor megvásárolható szolgáltatásról van

szó, amely ráadásul nem is működik hatékonyan a cégben. Az előbbi esetben insourcing, az

utóbbiban egyértelműen az outsourcing gyakorlatát kell követnie a szerveztek. Ha

kulcsfontosságú, de a vállalatnál mégis rosszul megoldott szolgáltatásokról vagy műveletekről

van szó, a piac tesztelése a járható út, azaz meg kell vizsgálni, hogy a szóban forgó feladat

megoldására kínál-e valamilyen hatékony eljárást a piac. Ha pedig kevésbé központi jelentőségű,

de a vállalatnál jól megoldott folyamat, tevékenység a döntés tárgya, akkor az úgynevezett smart

sourcing, azaz „okos elhelyezés” jön szóba, azaz a piaci megoldást állandóan össze kell mérni a

házon belülivel, s aszerint dönteni, hogy melyik éri meg jobban a cégnek.

Szabó (1998) szerint ma az informatikai outsourcing-szolgáltatások bármely feladat esetében

elérhetők: a vállalaton belüli információs rendszer menedzselésétől az adminisztrációs

szolgáltatásokig, beleértve az adatfeldolgozást, a jogi ügyek vitelét, a számítástechnikai

műveleteket, a telekommunikációt, valamint a kölcsönzött munkaerőt is.

Ami a díjazást illeti, a legtöbb informatikai szolgáltatás kihelyezésekor – rögzített alapdíj –

mellett általában minden egyes művelet után is fizetnie kell a kihelyezőnek. A többi között ez a

titka annak, hogy miért éri meg a kihelyezés, hiszen a műveletenkénti díjazás a céget minden

egyes operáció és feladat átgondolására készteti. Ha ellenben „saját rezsiben” oldják meg a

feladatokat, akkor a háttérinformációkat sokkal „nagyvonalúbban” kezelik és számolják el a

vállalaton belül.

ÖSSZEFOGLALÁS

Napjainkban az információk szerepe termelési tényezőként értékelődött fel, a gazdaság

egyik fő erőforrásává váltak. Nem véletlen tehát, hogy vállalkozások sikeres működésének

egyik kulcstényezője az információval való hatékony gazdálkodás. A kisvállalatok számára

azonban ugyan olyan súlyos gondot okoz a fel nem ismert információ. Nagyon fontos, hogy a

vállalatok összefüggő rendszerben tudják kezelni a vállalat és környezete között, valamint az

egyes funkcionális területek között áramló információkat. Az információknak jelentős

szerepe van mind a működési, mind a döntéshozatali folyamatokban, amelyek megszerzése

215

idő és költségigényes. Törekedni kell arra, hogy az információgyűjtés teljeskörű legyen,

ugyanakkor különbséget kell tudni tenni a lényeges és a lényegtelen információk között.

Ebben egy olyan információs rendszer segíthet, amely igazodik a vállalkozás méretéhez,

profiljához és sajátos igényeihez. A kisvállalkozások gyakorlatában az informatikai

alkalmazások szintje rendkívül differenciált képet mutat. Az alkalmazások funkcionális

megközelítése mellett kiemeljük a dokumentumkezelés és az Internet-alkalmazások

jelentőségét.

Az információtechnológiával való lépéstartás jelentős előnyökkel jár a kisvállalatok

számára, azonban számos nehézséggel is szembetalálják magukat ezen a téren. A problémák

mérlegelésére késztetik a vállalkozókat, hogy megéri-e az információtechnológia

alkalmazását házon belül megoldani, vagy inkább e feladatok ellátását részben vagy

egészben külső szolgáltató cégre kell bízni. Az előbbi esetben insourcingról, az utóbbiban

outsourcingról beszélünk.

KÉRDÉSEK

1. Milyen információkra van szükség a vállalat és környezete közötti, valamint az

egyes funkcionális területek közötti információ áramlás során?

2. Honnan szervezhetők be a vállalkozások számára szükséges információk?

3. Hogyan befolyásolja az információ a döntéshozatalt?

4. Mi az információs rendszer, melyek az információs rendszerek fejlődésének

szakaszai?

5. Melyek az információs rendszerekkel szemben támasztott követelmények?

6. Mely területen alkalmaznak informatikai eszközöket a kisvállalkozások a

funkcionális megközelítés szerint?

7. Hogyan alkalmazhatja a vállalkozás üzleti folyamatainak támogatására az

Internetet?

8. Milyen dokumentumkezelési eljárások vannak, és hogyan valósítható meg a

dokumentumkezelés számítógépes támogatása?

9. Melyek az információtechnológia alkalmazásának kisvállalati előnyei és nehézségei?

10. Mik az informatikai rendszer optimális elhelyezésének a lehetőségei?

216

6. A KISVÁLLALATI VÁLSÁGKEZELELÉS, MEGSZŰNÉS ÉS ÚJRAKEZDÉS

A gazdaság működésében természetszerű, hogy a vállalkozás egy része nem tud megfelelni a piaci

követelményeknek és tönkremegy. A piacgazdaságokban, ahol komoly múltja van a

csődszabályozásnak, ezeket a vállalkozásokat időben felszámolják vagy újjászervezik, hogy

beilleszkedjenek az üzleti élet rendjébe és további veszteségeket ne halmozzanak fel.

A vállalkozások azonban eleve szeretnék elkerülni a szóbanforgó helyzet, hiszen saját

hibájából vagy rajta kívül álló okok következtében minden vállalkozás kerülhet válsághelyzetbe

és közel kerülhet a csődhöz. A tapasztalt szerint, ha egy vállalkozás nincs egy adott időszakban

válságban, akkor lehet válságot megelőző helyzetben. Ennélfogva mindig fel kell készülni a

válságra, amely fenyegethet.

Ha a vállalkozók a jeleket időben észlelik, időt nyerhetnek és megfelelően felkészült vezetők,

illetve szakemberek segítségével a vállalkozás megmenekülhet a csődtől vagy a felszámolástól,

azaz ismét életképessé válhat. Ezek az információk azonban nemcsak a vállalkozásnak fontosnak,

hanem a mikroszféra minden, a vállalkozással kapcsolatban álló szereplőjének. A tulajdonos

feltehetőleg időben kívánja kivonni tőkéjét a veszélyhelyzetben lévő vállalkozásból. A hitelnyújtó

pénzintézet érdeke, hogy semmi ne veszélyeztesse a hitel visszafizetését. A vállalkozás fizetési

nehézsége a partner vállalkozásnál szintén válsághelyzetet idézhet elő. A munkabér fizetés

esetleges csökkenése vagy a munkalehetőség elvesztésén keresztül pedig a munkavállalók is

érintettek a válsághelyzetben. Ezért fontos a kialakuló válsághelyzet időben történő felismerése.

A kialakult válsághelyzet kezelésére a vállalkozás rövidebb távú intézkedéseket

foganatosíthat. A felmerült gondok megoldására gyakran alkalmazzák a csődeljárást. A

felgyülemlett problémák egyes esetekben azonban nem oldhatók meg rövidebb idő alatt. Az

alapvető változtatások végigvitele több évet is igénybe vehet.

A fejezetben végül áttekintjük a különböző okokból bekövetkező megszűnés és újrakezdés

esetét. Ezt mindvégig annak tudatában leszünk, hogy a vállalkozások nehéz helyzetbe kerülése

gyakran von maga után jogi és gazdasági következményeket. A válságból való kilábaláshoz is

vegyesen alkalmaznak speciális jogi és gazdasági eszközöket. A jelen fejezetben csak a gazdasági

eszközökkel foglalkozunk, annak ellenére, hogy a gyakorlatban a két eszközrendszer szorosan

összekapcsolódik.

6.1. A válság figyelmeztető jelei és okai

A vállalkozónak érzékenyen kell reagálnia azokra az üzletben és a környezetben tapasztalható

jelekre, amelyek még idejében figyelmeztethetnek a bajra. A vállalkozó gyakran nincs tudatában

annak, hogy mi történik, vagy nem hajlandó elfogadni az elkerülhetetlent. A 33. táblázat felsorol

néhányat azok közül a fontos figyelmeztető jelek közül, amelyek már korán intettek a válság

veszélyére. A listát időről időre áttekintve és megválaszolva érzékelhetők a bajra utaló jelek. Ezek

egyrészt általában összefüggenek, és az egyik könnyen a másikhoz vezethet; másrészt a

vállalkozás működésére utaló jelzések folyamatosak. Kérdés, a vezetés értelmezi-e ezeket a

jelzéseket, kíván-e a rendellenességek megszüntetésével foglalkozni, vagy módjában áll-e érdemi

217

intézkedést tenni? Az időben elmulasztott intézkedések konzekvenciái súlyosbodhatnak egészen

odáig, hogy válsághelyzet alakul ki.

A válsághelyzet talán legfontosabb területe az okok feltárása. Amíg az okokat nem ismerjük

pontosan, eddig a válság leküzdéséhez sem tudunk hozzálátni. Nagyon sok külső és belső ok

idézhet elő egy vállalatnál válsághelyzetet, ezek közül a legfontosabbakat mutatjuk be az

alábbiakban.

A VÁLSÁG KORAI FIGYELMEZHETŐ JELEI 33. táblázat

Figyelmezhető jelek Igen Nem

Túlságosan nagy a létszám, van néhány dolgozó, akiről nem lehet tudni, hogy mit csinál.

Nincs elég készpénz, annak ellenére, hogy az üzlet jól meg.

A szállítói számlákat csak 45-60 nap után tudják kifizetni.

A szállítók készpénzben kérik a fizetést.

A bank szigorítja a kölcsönök visszafizetését.

A pénzügyekben senki nem ismeri ki magát, nem világos, hogy mire megy a pénz.

Nem fizetik be időben az esedékes adókat és járulékokat.

A cég nagy árengedményeket ad, hogy készpénzhez jusson.

A cég a szokásosnál kisebb megbízásokat is elvállal, hogy bevételre tegyen szert.

Sokasodnak a panaszok a szolgáltatás, a termék minőségére.

A dolgozók és a vevők szervezetlenségre panaszkodnak.

Kulcsemberek lépnek ki a cégből.

Forrás: Hisrich-Peters, 2001.

6.1.1. A vállalkozó személyisége és képességei

Az autokratikus stílusú, tanácsokat mástól el nem fogadó, és a maga véleményét, döntéseit

megkérdőjelezhetetlennek tartó vállalkozói személyiség a bukás egyik, ha nem a legfontosabb oka

lehet (Hall 1995, Stokes 1992, Storey 1994). Az ilyen vállalkozó általában meg van győződve az

általa gyártott termék kiválóságáról és arról, hogy neki magának kell a vállalkozás minden

aspektusát felügyelni, ellenőrizni. Saját maga akar meghozni minden döntést és ebben mások

véleményét nem kéri ki. Döntéseit ugyanakkor sokszor saját magából kiindulva, emocionális

alapon hozza, ami kiszámíthatatlanná teszi. Az autokratikus személyiségi jegyek mellett gyakori

az is, hogy a vállalkozó nem rendelkezik a megfelelő menedzseri képességekkel, ugyanakkor nem

hajlandó másokat bevonni a cégbe. A meglevő problémák akkor válhatnak akuttá, amikor a külső

környezetben valamilyen változás következik be, például a fogyasztók ízlésében, új termékek

jelennek meg a piacon vagy a verseny válik erősebbé. A változásokhoz történő alkalmazkodás, a

kiváltó okok elemzésének elmulasztása, a régi módszerekhez történő görcsös ragaszkodás ezek

után rövid úton a vállalkozás ellehetetlenüléséhez és megszűnéséhez vezethet.

6.1.2. A pénzügyi problémák

A kisvállalkozás pénzügyi gondjai már rögtön az alapításkor kezdődhetnek, amikor nem sikerül

elegendő tőkét összeszedni. Közismert, hogy a hazai vállalkozásaink vészes tőkeszegénységben

szenvednek (Apatini, 1999). A vállalkozó gyakran kerül szembe cash-flow problémákkal, ahogy

nem kalkulál azzal, hogy a kiszállított, teljesített termék, szolgáltatás után a vevő csak bizonyos

218

idő elteltével fizet. A likviditási gondok áthidalásához különösen a kezdő, múlttal nem rendelkező

vállalkozó nem fog bankkölcsönt kapni, ami a további termelést veszélyezteti. De gondot okozhat

az is, ha a vállalkozás kölcsönhöz jut, hiszen ekkor ki kell termelni a törlesztőrészleteket és a tőkét

is vissza kell fizetni. A kölcsön visszafizetése megnöveli a vállalkozás minimális jövedelmezőségi

szintjét, magas tőkeáttétel. Gyakran a pénzügyi nyilvántartások és az információs rendszerek

kialakításának hiánya nem teszi lehetővé a költségek, bevételek elemzését, a veszteségforrások

vagy a költségcsökkentési lehetőségek feltárását. A helytelen költségadatok alapján végzett

árazás, árengedmények adása pedig akár közvetlen veszteséget is okozhat.

6.1.3. Marketing problémák

A marketing gondok nagyon gyakran a vállalkozó menedzseri, ezen belül is a marketing-

képességek hiányával kapcsolatosak. A fogyasztók igényeiből és kívánságaiból kiinduló

értékesítés helyett a vállalkozó gyakran saját értékítéletét azonosítja a fogyasztókéval. A célpiac

meghatározásának elmulasztása azután ahhoz vezethet, hogy az aktuális értékesítési adatok

messze elmaradnak az előzetesen elvárttól. A piaci bevezetés időszakában különösen nehezen

viseli el a vállalkozás a kereslet akár kicsi ingadozását is. Szezonális jellegű termékeknél,

szolgáltatásoknál mindenesetre számítani kell a ciklikus keresletre. Gondokat okozhat a vásárlók,

fogyasztók alacsony száma is. Ugyanakkor problémák forrása lehet az is, ha a vállalkozás egy

nagy vevőnek van kiszolgáltatva. A kezdés időszakában kulcsfontosságú lehet, sikerül-e újabb

vásárlásra rávenni a fogyasztókat. Ekkor alakul ki a vállalkozás imázsa is elsősorban a

szájhagyomány útján, ami a későbbi sikereket megalapozhatja, de negatív hangok esetében a

kudarc forrása is lehet.

6.1.4. A markoökonómiai és az állami szabályozási környezet

Nyilván azt gondolnánk, hogy a gazdaság nehéz, dekonjunkturális időszakában még nehezebb a

vállalkozásoknak megkapaszkodni, hiszen akkor általában is visszaesik a kereslet és a

valószínűleg több munkanélküli közül is többen válnak kényszervállalkozóvá. Az ilyen

kapcsolatok empirikus tesztelése azonban nem hozott ebben az esetben egyértelmű eredményt

(Storey, 1994).

Magyarországon mindenesetre az elmúlt másfél évtizedben a sikeres kezdést és a vállalkozási

aktivitást erőteljesen befolyásolta az állami gazdaságpolitika. A megszorító kormányzati

intézkedések és a forrásátcsoportosítások miatt a vállalkozások száma rendre visszaesett. Az

adótörvények és az adójellegű befizetések tendenciaszerű szigorításai is számos vállalkozást

kényszerítettek tevékenységük feladására. A vállalkozások növekedési korlátainak elemzése azt

eredményezte, hogy a vállalkozók az állami gazdaságpolitika kiszámíthatatlanságát fejlődésük

jelentős korlátjának tartják.

6.2. A válságkezelés folyamata

A gyakorlati tapasztalatok szerint a vállalat válságos helyzetből való kivezetése egy elég jól

körülhatárolható rendben történik. E folyamat szakaszait, feladatait szemlélteti az 32. ábra.

219

32. ábra. A válságkezelés folyamata

A követendő folyamatnak 7 fő szakasza van, ahol a vállalkozás tulajdonosai, managerei

lépéseket tehetnek, hogy mentsék a menthetőt.

A felvázolt folyamatban sok teendő adódik. Itt a válság leküzdésével kapcsolatos legfontosabb

gyakorlati tanácsokat foglaljuk össze.

- A válság felismerése, a válságjelek értelmezése. A sikeres válságkezelési folyamat egyik

legfontosabb eleme a válságok korai felismerése és a válságjelek megfelelő értelmezése.

Tulajdonképpen az a legjobb válságkezelés, ahol a válság tényleges bekövetkezésére nem is

kerül sor. Ehhez fontos a korai előrejelző rendszerek alkalmazása, a megfelelő vezetői

információs rendszer (például contorlling). Nagyon gyakori a vállalatoknál az elhárító jellegű

magatartás az első válságjelekre (lásd 33. táblázat). Ez megnehezíti a válság felismerését,

késlelteti annak kezelését. A korai előrejelző rendszerek itt jelentős szolgálatot tehetnek.

Ezeket a rendszereket már lezajlott vállalati válságok és felszámolások vizsgálatával alkották,

összevetve ezen vállalatok egyes pénzügyi mutatóit olyan vállalatokéval, akik nem mentek

csődbe. Keresték és értelmezték azokat a mutatókat, amelyek legjobban jellemezték a csőd

előtt állókat a később talpon maradt vállalatokkal szemben. Ezekhez a mutatókhoz döntően a

vállalat megbízható és naprakész számviteli rendszere szolgáltatja az adatokat.

- A válság külső és belső okainak feltárása. A válságot kiváltó okok időben történő feltárása, az

ellenük tett korai intézkedések teremtik meg a vállalkozás stabilitását, teszik lehetővé

fejlődését. Válság azonban a megtett intézkedések ellenére is bekövetkezhet. Különösen

A válság felismerése, a válságjelek értelmezése

A válság szintjének meghatározása

A válságkezelés céljának kijelölése

A válságkezelés módjának kiválasztása

Az eljárási lépések megtervezése

A végrehajtás irányítása és ellenõrzése

A válság külsõ okainak

feltárása

A válság belsõ okainak

feltárása

220

fennáll ennek veszélye, ha a környezeti negatív hatások felkészületlenül érik a vállalkozást.

Belső okok is kiválthatják a vállalat helyzetének romlását. A kedvezőtlen tünetek enyhébb

formái a termelésben, kiszállításban mutatkozó kisebb zavarok, amelyek beszállítói

késedelmekre, anyagminőség változásra, karbantartás elmaradására, szervezési

hiányosságokra, munkaerő hiányra, vagy foglalkoztatási gondokra stb. vezethetők vissza.

Ezek fokozódása, ismétlődése, rendszeressé válása súlyosbíthatja a helyzetet. A válság

kiváltója – mint azt a korábbi elemzéseknél láttuk – gyakran pénzügyi eredetű. Így például a

beszállítói árak nem tervezett változása, beszerzési források változásából eredő szállítani

költség növekedés, adó- és adó jellegű befizetései kötelezettségek növekedése, bírságok, a

vevők tartós fizetésképtelensége stb. Mindezek hatása lehet vagyonvesztés, az

adósságállomány növekedése, a jövedelmezőség jelentős romlása, veszteséges gazdálkodás, a

fizetőképesség romlása.

- A válság szintjének meghatározása. A válság, attól függően, hogy mennyire mélyen érinti a

vállalatot, különböző szintű lehet. A válság kialakításának meghatározható szintjei a

következők: fenyegető, lappangó, konkrét, kifejlett és akut válság.

A fenyegető válság még nem érintette meg a vállalatot, de bizonyos jelek arra utalnak, hogy a

vállalat működésében a jövőben zavarok keletkezhetnek. Ezen a szinten lehet a

leghatékonyabb a válságkezelés. Még semmi végzetes nem történt, a folyamatok

visszafordíthatók.

A lappangó válság már elérte a vállalatot, de igazán kézzel fogható következményei még

nincsenek. A vállalati működés jó irányba fordítása még itt is igen hatékony lehet,

amennyiben sikerül a válság okát feltárni, és létét megfelelően tudatosítani a vezetésben.

A konkrét válság jelenségei már nyilvánvalóak, a vállalati működésben egyértelmű zavarok

mutatkoznak. Ezen a szinten már szükséges a vállalati folyamatokba, a vállalat szerkezetébe

történő jelentős, aktív beavatkozás. Talán ez az utolsó szint, ahol nagyobb „véráldozatok”

nélkül leküzdhető a válság.

A kiterjedt válság jelei elhatalmasodtak a vállalaton, a vállalati működésben komoly zavarok

mutatkoznak, a válság a vállat egészére kiterjedt. Ilyenkor azonnali intézkedések szükségesek,

gyors elemzést kell végezni, néhány hónapra kiterjedő akciótervet kell készíteni.

Az akut válság összeroppanással fenyegeti a vállalatot, a folyamatok bármikor

visszafordíthatatlanná válhatnak. A vállalat a teljes csőd szélén áll, s csak a legdrasztikusabb

beavatkozás segíthet, de még ezek végrehajtása esetén sem biztos a vállalat túlélése. Ilyenkor

azonnali intézkedések sorozata szükséges, egészen addig, amíg a vállalat ki nem kerül ebből a

stádiumból.

- A válságkezelés céljának kijelölése. A válságot előidéző okok feltárását és azok vállalaton

belüli konkrét hatásának meghatározását a válságkezelés céljának kijelölése követi. Itt a

vállalattal elérendő, a válságból kivezető célokat határozzuk meg. A céloknak olyan

követelményeknek kell megfelelni, mint hogy legyenek konkrétak, mérhetők, fontosak a cég

megmentéséhez, legyenek komoly erőfeszítést igénylők, de egyben reálisan elérhetők és végül

határidőhöz kötöttek.

221

A jól megfogalmazott célokat és a megvalósításukra elhatározott lépéseket írásba kell

foglalni. Az írásba foglalás segít abban, hogy a későbbiekben is emlékeztesse az érintetteket,

hogy mit akartak elérni, milyen megoldásokat akartak alkalmazni.

Nem árt a célok mellett a vállalkozás küldetését is újragondolni. A küldetés megfogalmazása

abban segít, hogy a vállalkozásban dolgozók erőfeszítéseit olyan tevékenységekre fókuszálja,

amelyek ténylegesen hozzájárulnak a cég fennmaradásához.

A dolgozók elkötelezettségének elérése érdekében érdemes őket bevonni a célok

meghatározásába, hiszen közreműködésükkel könnyebben leküzdhetők az akadályok, arról

nem is beszélve, hogy munkahelyük megőrzése érdekében számos, hasznos javaslattal

járulhatnak hozzá a cég megmentéséhez.

- A válságkezelés módjának kiválasztása. A vállalati válságból többféle kiút lehetséges.

Nemcsak a vállalat megmentése, további működésének biztosítása lehet az egyetlen megoldás.

Vannak helyzetek, amikor gazdaságilag előnyösebb, ha a vállalat más vállalat részeként

működik tovább. Végül vannak olyan esetek, amikor a vállalat teljes felszámolása

eredményezi gazdaságilag az optimális megoldást.

Ennek megfelelően a vállalati válságból két alapvető kiút lehetséges.

- A rövidtávú intézkedések bevezetése. A vállalat új növekedési pályára állítása történhet

pénzügyi és költségcsökkentő intézkedések hozatalával, munkaerőgazdálkodással és

bizalomerősítéssel kapcsolatos intézkedések segítségével, valamint a jogi lehetőségek

kihasználásával, például csődeljárás kezdeményezésével.

- A hosszabb távú program megvalósítása. Ez lehetőséget ad új stratégia kidolgozására és

bevezetésére, a vállalat összeolvadására egy másik vállalattal, végül a vállalat

felszámolására, vagy végelszámolással való megszűnésére.

- Az eljárási lépések megtervezése. A válságkezelés előkészítésének utolsó fázisa az eljárási

lépések rögzítése. Ezeket valójában a vállalat külső és belső feltételrendszere, a válságkezelés

rövid és hosszú távú célja és módszere határozza meg. Felöleli a különböző koncepciók és

lehetőségek kidolgozását és a rendelkezésre álló információk alapján a legcélravezetőbb

tevékenységek kiválasztását.

A hatékony megvalósítás biztosításának egyik kérdése a tevékenységek egymás melletti és

időben egymás utáni elrendezése oly módon, hogy az erőforrások kihasználása optimális

lehessen és a vállalat pénzügyi helyzete egyensúlyba kerüljön.

Az eljárási lépések megtervezésének fontos dokumentuma az egyes intézkedések tervezett

kezdési és befejezési időpontjának írásos rögzítése, a szükséges erőforrások meghatározása és

a végrehajtásért felelős személyek kijelölése. Ez segít abban, hogy a válságkezelés

folyamatának időhorizontját véglegesítsük.

A lépések megtervezése a legtöbb esetben nem történhet meg az eljárásra irányuló részletes

jogi szabályozás figyelembe vétele nélkül.

- A végrehajtás irányítása és ellenőrzése. Egy sikeres válságkezelés kulcseleme a

válságkezelési folyamat gyors és hatékony megszervezése, illetve lebonyolítása. A

222

válságkezelési folyamat része az „információs központ” kialakítása, ahol az illetékes vezetők

hozzájuthatnak a számukra fontos információkhoz, dokumentumokhoz.

A válságkezelési folyamatot általában a válságkezeléssel megbízott válság-managerek,

tanácsadók irányítják és ellenőrzik. A folyamatban természetszerűen részt vesz a tulajdonos, a

tulajdonost képviselő jogász és könyvvizsgáló, a tulajdonos teljes körű érdekképviseletét

biztosító management, illetőleg annak kijelölt tagjai, valamint az érintett üzleti partnerek

tanácsadói, képviselői. A várhatóan sorra kerülő számos vezetői megbeszélés taktikai

összehangolása, koordinálása mind olyan feladat, amelyek sikere, illetve sikertelensége

jelentős mértékben befolyásolhatja a vállalat tárgyalási pozícióit a válságkezelései tárgyalások

során. Itt rendkívül fontos, hogy olyan tanácsadó is folyamatosan jelen legyen aki erősíteni

képes a vállalat tárgyalási pozícióját azáltal, hogy megfelelő módon közvetít az érintett felek

között, illetve válságkezelési tapasztalatait felhasználva tanácsadással segíti a vállalat

vezetését a válságkezelési folyamat fontos döntéseinek meghozatalában. Ez a legbiztosabb

módszer arra, hogy a vállalat pénzügyi helyzetének helyreállítását célzó program

végrehajtását sikeresen, a lehető legrövidebb idő alatt le lehessen zárni.

6.3. A válságkezelés módjai

Az előzőekben a válságkezelés folyamatát, annak szakaszait és tevékenységeit ismertük meg.

Csoportosítottuk az alapvető válságkezelési módokat, ebben a részben azonban részletesebb

ismertetést adunk. Először a rövidtávú intézkedéseket vesszük sorra, kiemelve ezek közül a

csődeljárást. Majd a hosszabb távú program lehetőségeit tekintjük át, és külön pontban

foglalkozunk a vállalat megszűnésének eseteivel, a felszámolással és a végelszámolással. Végül

leírjuk, hogy milyen vállalkozói szemlélet szükséges a sikeres újrakezdéshez.

6.3.1. A rövid távú intézkedések

A válságkezelés folyamatának különböző szakaszaiban végzett elemzések feltárják a kritikus

pontokat. Ezek alapján hozhatók meg azok az intézkedések, amelyek realizálása lehetőséget ad a

túlélésre. A leggyakoribb rövidtávú beavatkozások, amelyek az esetek többségében sikerrel

járnak:

- Intézkedések a pénzügyi területen: a vevők megkeresése a lejárt követelések kiegyenlítése

érdekében, a kötelezettségek megegyezés alapján történő átütemezése, a kihasználatlan

vagy használaton kívüli eszközök értékesítése, a nélkülözhető anyagkészlet eladása,

hitelfelvétel. Mindezek a likviditás javulását eredményezhetik.

- Költségcsökkentő intézkedések: a vezető állásúak prémiumának, béren kívüli juttatásainak

felfüggesztése, a beruházások felfüggesztése, a megvalósítási ütem visszafogása, a

kiegészítő tevékenységek elfogadható minimális szintre való korlátozása.

- Munkaerő gazdálkodással kapcsolatos intézkedések: létszám leépítés (nem a magasan

kvalifikált munkaerő körében), feladatkör összevonások, a vezetői szintek számának

csökkentése.

- Bizalomerősítő intézkedések a vállalkozáson belül és kívül: egyrészt a munkatársak

lojalitásának és a csoportszellem erősítése, fokozott figyelem a törzsgárdára, probléma

223

megoldó javaslataik ösztönzése, a belső kommunikáció javítása, másrészt a partnerek, a

környezet megfelelő részletességű tájékoztatása és biztosításuk a felmerült problémák

záros időn belüli megoldásáról.

- Jogi lehetőségek kihasználása: a lejárt követelések behajtása, csődeljárás kezdeményezése

fizetési moratóriummal.

6.3.2. A csődeljárás

A csődeljárás olyan eljárás, amelynek során az adós – csődegyezség megkötése érdekében –

fizetési haladékot kezdeményez, illetve csődegyezség megkötésére tesz kísérletet.

A csődeljárás célja, hogy az adós vállalkozás fizetési haladékot kapjon olyan megoldások

alkalmazására, amelyek révén ki tudja fizetni adósságait, és végső soron el tudja kerülni a

felszámolást. Csődbejelentésnek akkor van értelme, ha az adós lehetőséget lát a hitelezőkkel való

megegyezésre.

A csődeljárás lefolytatása iránti kérelmet a bírósághoz kell benyújtani. Kérelmet kizárólag az

adós gazdálkodó szervezet vezetője nyújthat be az alapvető döntésekre hivatott testületek és

szervek előzetes jóváhagyása alapján.

Az adós a hitelezők védelmében kétévenként csak egyszer jelenthet csődöt. A csődeljárást az

adós azzal a szándékkal és reménnyel kéri, hogy hitelezőitől sikerül fizetési haladékot kapnia. A

hitelezők egyetértésének megszerzéshez az adósnak a csődeljárás kezdő időpontjától számított

harminc napon belül tárgyalást kell tartania.

Hitelezői hozzájárulás esetén a bíróság az eljárás folytatását rendeli el, és kimondja, hogy az

adóst fizetési haladék illeti meg, és vagyonfelügyelőt rendel ki. Az adósnak biztosított fizetési

haladék azt a célt szolgálja, hogy a moratórium alatt, az adósnak lehetősége legyen

fizetőképessége helyreállítására, a hitelezők bizalmának visszaszerzésére. Ennek érdekében az

adós köteles a fizetőképesség helyreállítását és megőrzését célzó programot és egyezségi

javaslatot készíteni.

A vagyonfelügyelő a csődeljárásban a hitelezők érdekében figyelemmel kíséri az adós

gazdasági tevékenységét, és ezzel korlátozza, de nem függeszti fel az adós gazdálkodó szervezet

vezetőjének hatáskörét. A vagyonfelügyelő díját és igazolt költségeit az adós fizeti.

A hitelezők érdekeik képviseletére hitelezői választmányt alakíthatnak, amely képviseli a

megbízóit a bíróság előtt, illetve a vagyonfelügyelővel tartja a kapcsolatot.

A fizetési haladék időtartama alatt az adós egyezségi tárgyaláson törekszik megállapodásra

jutni a hitelezőkkel és a vagyonfelügyelővel az általa benyújtott fizetőképesség helyreállítását és

megőrzését célzó program és egyezségi javaslat alapján. Ezen vagy ezeken a tárgyalásokon

csődegyezség akkor köthető, ha ahhoz a követelésekből meghatározott arányban részesedő

hitelezők hozzájárulnak. A megállapodásnak többek között tartalmaznia kell a teljesítési határidő

esetleges módosítását, a hitelezők követeléseinek elengedését vagy átvállalását, illetve mindazt,

amit az adós és a hitelezők az adós fizetőképességének helyreállítása érdekében szükségesnek

tartanak, beleértve a hitelezők által elfogadott válságkezelési programot, annak végrehajtását és az

ellenőrzés módját.

224

Amennyiben a felek között nem jön létre egyezség, vagy azt nem hagyták jóvá, vagy nem

felel meg a törvényi előírásoknak, a bíróság a csődeljárást megszünteti (és az adós ellen

felszámolási eljárást kezdeményez).

A vállalkozások pénzügyi zavarai miatt a bankok a csődhelyzet előrejelzésére számítógépes

modellt fejlesztettek ki. Ezzel sok pénzügyi mutató számítható ki a vállalkozások mérlegadatai

alapján. A modell alkalmazásának eredményei nagy valószínűséggel adnak jelzést a kedvezőtlen

folyamatok elindulásáról és a kritikus helyzet várható bekövetkezéséről.

6.3.3. A hosszabb távú program a válság leküzdésére

Ha a válságjelenségek elhatalmasodtak a vállalkozáson, a működésben alapvető zavarok

mutatkoznak, a válság a vállalkozás egészére kiterjedt, összeroppanással fenyegeti azt, illetve a

rövid távú intézkedések (például a csődeljárás) nem vezettek eredményre, úgy hosszabb távú

program megvalósítása válik szükségessé. A hosszabb távú program keretében a vállalat három

teljesen eltérő megoldás közül választhat:

- A vállalat új növekedési pályára állítása (ez a válságkezelés elsődleges célja, amennyiben

ez lehetséges és gazdaságilag racionális). Ez új stratégia kidolgozását, megvalósítási

feltételrendszerének kimunkálását, a megvalósítás ütemtervét, új információs és vezetés

rendszer, a fejlesztési, termelési és a kooperációs program kidolgozását, piackutatási

tanulmányok alapján a piacok megtervezését, az értékesítési formák meghatározását

jelenti. Mindezeket egy hosszabbtávú pénzügyi terv foglalja egységbe. A program

megvalósítása – a válság súlyosságától, a hozott döntések megvalósítási időszükségletétől,

a pénzügyi kondícióktól stb. függően – több évet vesz igénybe.

A legnagyobb körültekintés melletti tervezés sem garantálhatja, hogy valóban új pályára

állítható a vállalkozás. Ennek kockázatával számolni kell a tulajdonos(ok)nak.

- A válságkezelés feltáró elemzésének konklúziója az is lehet, hogy nem állítható új

növekedési pályára a vállalkozás. Szóba jöhet a vállalkozás fúziója egy másik

vállalkozással, vagy felvásárlása egy másik vállalat által.

A fúzió két vállalat egyesülése, amelynek során az új vállalat létrejöttével a régiek

megszűnnek. A felvásárlás során egy vállalat megvásárol egy másikat (vagy annak egy

részét), így vonná azt ellenőrzése alá. Napjainkban a legnépszerűbb felhasználási technika

a hitelből történő felhasználás, amelynek során a felvásárló cég – rendszerint erre

specializált vállalkozások segítségével – hitelt szerez a vásárlásra. A hitel fedezetét a

megvásárolni kívánt vállalat eszközei jelentik. A hitelt aztán vagy a bevételekből, vagy

tőkerészek, illetve részvények átadásával törlesztik.

- A harmadik lehetőség az, hogy a vállalat megszűnik.

6.4. A megszűnés

A megszűnést több ok is kiválthatja:

1. A vállalkozás fizetésképtelen, a lefolytatott csődeljárás eredménytelen. A vállalkozás

megszüntetésének eszköze a felszámolás.

225

2. Teljesülnek azok a célok amiért a vállalkozást létrehozták.

3. Megszűnik a tulajdonos(ok) érdekeltsége.

A második és a harmadik esetben végelszámolást alkalmaznak.

A társaság megszűnése esetén – az adott társasági forma sajátosságainak függvényében – a

tagokat felelőssé lehet tenni a társaság egyes fennmaradó kötelezettségeiért. A jogutódlással való

megszűnés (átalakulás, szétválás, fúzió) esetében a megszűnt társaság tartozásaiért elsődlegesen a

jogutód társaság felel. Jogutódlás nélküli megszűnés esetén csak a tagok felelőssége jöhet számba.

A törvény a társaság megszűnése esetén fennmaradó tagi felelősséget aszerint rendezi, hogy a

társaság fennállása alatt a tagi felelősség korlátlan vagy korlátozott volt.

A fentiek szerint tehát a vállalkozások tevékenységüket felszámolással, vagy

végelszámolással zárhatják le. Ezeknek a fogalmaknak az értelmezésével és eljárásoknak a

gazdasági vonatkozásaival foglakozunk a következőkben.

6.4.1. A felszámolás

A felszámolási eljárás olyan eljárás, amelynek célja, hogy a fizetésképtelen és reménytelen

gazdasági helyzetben levő adós jogutód nélküli megszüntetése során a hitelezők a csődtörvényben

meghatározott módon juthassanak hozzá követeléseikhez.

Az adós akkor fizetésképtelen, ha

- elismert tartozását a lejáratot követő 60 napon belül nem egyenlítette ki, vagy

- a lejárt tartozását 30 napon belül annak ellenére sem egyenlítette ki, hogy őt a hitelező a

fizetésre felszólította, s a tartozás tényét érdemben nem vitatta, vagy

- a lefolytatott végrehajtási eljárás nem vezetett eredményre, vagy

- a csődeljárás során kötött egyezségben vállalt kötelezettségét nem teljesítette.

A felszámolási eljárást kezdeményezheti

- a bíróság, amennyiben a csődeljárást eredménytelennek nyilvánítja, és felszámolásra szólít

fel,

- az adós, ha maga is reménytelennek tartja saját helyzetét, és nem lát esélyt a

csődegyezségre, vagy két éven belül már kezdeményezett csődeljárást,

- a hitelező, mint a leggyakoribb kezdeményező, abban az esetben, ha az adóst

fizetésképtelennek tartja,

- a végelszámoló, ha megállapítása szerint az adós vagyona nem elegendő a hitelezői

igények kielégítésére.

A felszámolást bírósági végzés rendeli el. Amennyiben az adós fizetésképtelen, a bíróság az

eljárás lefolytatására irányuló kérelem beérkezését követő 60 napon belül – végzésben – elrendeli

az adós felszámolását, és kijelöli a felszámolót. A végzés jogerőre emelkedése egyben a

felszámolás kezdő időpontja. Ettől az időponttól számítva megszűnnek az adós gazdálkodó

szervezet tulajdonosának tulajdonosi jogai. A gazdálkodó szervezet vagyonával kapcsolatos

jognyilatkozatot csak a felszámoló tehet.

226

A hitelezők érdekeik képviseletére hitelezői választmányt alakíthatnak, amely képviseli a

megbízóit a bíróság előtt, illetve a felszámolóval tartja a kapcsolatot.

A felszámolási eljárásban mindkét fél érdeke a hitelezők és az adós közötti megegyezés, ezért

lehetőség van arra, hogy a két fél között egyezség jöjjön létre. Bár a törvény nem írja elő, de az

adós kezdeményezheti az egyeztetést, amelyet elfogadás esetén a bíróság folytat le. Az egyezségi

tárgyaláson a bíróság megállapítja az egyezség körébe vont vagyon mértékét, majd az adós és a

hitelezők megállapodnak a tartozások kiegyenlítésével kapcsolatban

- a tartozás kiegyenlítésének sorrendjében,

- a teljesítés határidejében,

- a kielégítés arányában és módjában,

- mindabban, amit a felek szükségesnek tartanak az adós fizetőképessége helyreállítása, a

bevételek növelése érdekében.

A felszámolási eljárás során a felszámoló feladata, hogy a hitelezők követeléseinek kielégítése

érdekében az adós követeléseit esedékességkor behajtsa, igényeit érvényesítse, és vagyonát

értékesítse. A törvény előírja a vagyontárgyak nyilvános értékesítését a forgalomban elérhető

legmagasabb áron. A folyamat során ugyanakkor a felszámoló köteles gondoskodni az adós

vagyonának megóvásáról, megőrzéséről.

A vagyon értékesítése és a zárómérleg elkészítése után a felszámoló a törvényben

meghatározott sorrendben elégíti ki a tartozásokat:

- a felszámolás költségeit,

- a zálogjoggal, óvadékkal biztosított követeléseket,

- a gazdálkodó szervezetet terhelő tartásdíjat, életjáradékot, kártérítési járadékot,

- a magánszemély nem gazdasági tevékenységből eredő más követelését (például hibás

teljesítés esetén jótállás, szavatosság),

- a társadalombiztosítási tartozásokat, adókat,

- egyéb (például szállítói) követeléseket,

- késedelmi pótlékot, kamatot,

- munkabér- és bérjellegű juttatásokat.

A felszámolási eljárások többségében a vagyon értékesítése nem fedezi az összes hitelező

igényét. Ilyen esetekben a törvény határozza meg, hogy melyik tartozások előzzék meg egymást.

Fordított esetben, ha az adós felszámolása után vagyon marad fenn, akkor az adott gazdasági

szervezetre vonatkozó jogszabályok határozzák meg a vagyonmegosztás módját.

6.4.2. A végelszámolás

A végelszámolás olyan eljárás, amelynek során a fizetőképes gazdálkodó szervezetet jogutód

nélkül felszámolják, és a hitelezőket kielégítik. Végelszámolást határozhatnak el a tulajdonosok,

amikor reménytelennek látják a vállalkozás piaci helyzetét vagy további létezését, de jogilag

rendezett keretek között szeretnék befejezni a vállalkozás működését.

227

A végelszámolási eljárásban a cégbíróság csupán törvényességi szerepet lát el, aktív szerepe

nincs.

A végelszámolás lefolytatása a végelszámoló feladata, aki lehet a társaság ügyvezetője vagy erre

felkért dolgozója, esetleg külső személy.

A végelszámolás során

- rendezni kell a megszűnő szervezet üzleti kapcsolatait,

- tájékoztatni kell az illetékes hatóságokat,

- maradéktalanul ki kell elégíteni a hitelezők igényeit,

- el kell készíteni az éves beszámolót, az utolsó évről szóló végelszámolási zárómérleget,

zárójelentést és vagyonfelosztási javaslatot,

- gondoskodni kell a szervezet iratanyagának elhelyezéséről.

A zárómérleget, a zárójelentést és a vagyonfelosztási javaslatot a végelszámoló a jogutód

nélküli megszűnést kimondó határozatot meghatározó testületnek bemutatja, majd az eljárás

befejezését ezekkel az iratokkal együtt a cégbíróságnak bejelenti. A cégbíróság ezt követően

elrendeli a gazdálkodó szervezet törlését a cégjegyzékből.

A végelszámolással a gazdálkodó szervezet megszűnik.

6.5. Az újrakezdés

Természetesen egy vállalkozás bukása szörnyű megrázkódtatás a vállalkozó és az alkalmazottak

számára. A kialakult piacgazdaságokban is csak az utóbbi évtizedekben tanulta meg a társadalom,

hogy csak a vállalkozás és nem a tisztességes vállalkozó bukik meg. Az igazi vállalkozó – a

csalókat, szélhámosokat nem sorolva ide – újra kezdi, mert megszállottan bízik a sikerben.

Milyen életpálya várhat a vállalkozókra azt követően, hogy vállalkozásukat eladták,

felszámolták vagy megszüntették – teszi fel a kérdést előre mutató munkájában Vecsenyi (2003).

Menedzser korábbi saját vállalkozásában. Sok esetben az új tulajdonos igényt tart a korábbi

tulajdonos szakmai vagy menedzseri tudására, tapasztalatára, kapcsolatára. Bár ambivalens érzés

„saját vállalkozásban” alkalmazottnak lenni, de érdekes kihívásnak is tekinthető megvalósítani

azt, amit korábban tőkehiány miatt nem sikerült.

Megérdemelt pihenés. Talán még nem tekinthető általánosnak, de van már jó néhány példa,

hogy a vállalkozó az összegyűjtött vagyonával visszavonul az üzleti élettől. Van, aki csak élvezi a

jólét örömét. Van, aki szociális érzékenységről tesz tanúbizonyságot, és támogatja a hátrányos

helyzetűeket. Megint mások vagyonukból támogatják a kultúrát, a tudományt, vagy éppen a

tanításban adják tovább összegyűjtött tapasztalataikat.

Visszatérés az alkalmazotti létbe. Nem mindenki jön ki a vállalkozásból anyagilag

megerősödve. A vállalkozás kudarca után a vállalkozó sok esetben szívesen, más esetben

kényszerűségből újra alkalmazottá válik, ha sikerül munkát találnia. Egy részük ott is ragad, és

csak múló epizódnak tekinti életének azt a szakaszát, amikor még saját lábára akart állni. Mások

azonban nem adják fel azt a reményt, hogy újra megpróbálják az önálló életet.

228

Saját vállalkozás indítása. Sokan mondják azt, hogy aki belekóstolt a vállalkozói létbe, az már

nem is tud másként élni. Ha nem sikerült az egyik, sikerülni fog a másik, és ha ez sem, akkor a

harmadik vállalkozás. Az nem lehet, hogy ne sikerüljön. Az újrakezdők álma előbb-utóbb

beteljesül.

A vállalkozók a bukást követő igyekezetükben általában eljutnak oda, hogy jobban megértik,

és értékelik a piackutatás szerepét, a nagyobb indulótőke jelentőségét, és az üzleti ismeretek

megalapozottságát. E felismerésekhez azok a vállalkozók jutnak el, akik okultak korábbi

tapasztalataikból, feltárják a múltbeli eredménytelenségük okát, és átgondolják hogyan kívánják

megelőzni azt a következő vállalkozás indításánál.

ÖSSZEFOGLALÁS

Ez a fejezet a válságkezeléssel, a vállalkozás befejezésével, az újrakezdéssel kapcsolatos

problémákkal és döntésekkel foglalkozik. Bármennyire is az a szándéka minden

vállalkozónak, hogy a létrehozott vállalkozás hosszú ideig működjön, sok olyan probléma

adódhat, ami az elképzelések meghiusúlásához vezethet. Minthogy nemzetközi

viszonylatban az új vállalkozóknak kb. a fele megbukik a működés első négy évében, fontos,

hogy a vállalkozó jól ismerje a válságkezelés, illetve a vállalkozás befejezésének vagy

megmentésének lehetőségeit. A vállalkozó éberen figyelje a lehetséges problémákra utaló

intő jeleket. A pénzügyek laza irányítása, a pénzforgalom javítása érdekében adott

árengedmények, a kulcsemberek elveszítése, a nyersanyagok hiánya, a bérfizetést terhelő

adók visszatartása a szállítóknak az a követelése, hogy készpénzben fizessék ki őket, a

termékminőséggel és a szolgáltatással kapcsolatos vevői panaszok számának növekedése

néhány olyan tünet, amely válsághelyzethez vezethet.

A kialakult válsághelyzetek a válságkezelési folyamat lépéseinek szigorú betartásával,

megfelelő ellenőrzési rendszerek kiépítésével jól kezelhetők. A válsághelyzetek kezelésének

kulcsterületein sok olyan rövid és hosszabb távon alkalmazható eszköz található, amelyekkel

ki lehet kerülni a bajból.

Számos vállalkozás vagy nem veszi igénybe a válságkezelő, megelőző eszközöket, vagy

már későn ébred, és bekövetkezik a baj: a vállalkozás fizetésképtelenné válik. Amennyiben a

vállalkozás képes még a megújulásra, akkor kérhet a hitelezőitől fizetési haladékot a

csődeljárás során. Ha a hitelezők nem látnak esélyt az adós megújulására, akkor következik

a felszámolás a hitelezők követeléseinek lehető legteljesebb telesítésére. Amennyiben a

vállalkozók úgy látják, hogy nem kívánják vállalkozásukat tovább működtetni, annak

ellenére, hogy az megőrizte fizetőképességét, kezdetét veszi a végelszámolás. A végállomás a

cég megszűnése.

A vállalkozás megszűnhet, de a vállalkozói motivációk tovább élhetnek. A vállalkozó

választhatja a jól megérdemelt pihenést, visszatérhet az alkalmazotti világba, és indíthat

újabb vállalkozást. Így kezdődik a folyamat elölről, sok-sok tapasztalattal gazdagabban.

229

KÉRDÉSEK

1. Mik a válság korai figyelmeztető jelei?

2. Milyen külső és belső okok idézhetnek elő válsághelyzetet egy vállalatnál?

3. Milyen szakaszokra tagolható a válságkezelés folyamata?

4. Milyen intézkedések vezethetők be a válság rövidtávú kezelésébe?

5. Mi a csődeljárás célja?

6. Milyen okok válthatják ki a vállalat megszűnését?

8. Mi a felszámolási eljárás célja, és mik a fizetésképtelenség esetei?

9. Mik a végelszámoló feladatai a végelszámolás során?

10. Milyen vállalkozói szemlélet szükséges a sikeres újrakezdéshez?

230

7. A KISVÁLLALATOK KÖRNYEZETI ALKALAZKODÁSÁNAK ÚJ FORMÁI

A globális verseny hatására sokféle sikeres vállalati válasz született, amelyek jelentős része a

helyi környezetből adódó versenyelőnyökre támaszkodik. Napjainkban jellemző egyrészt, hogy a

nagyméretű globális piac miatt a méretgazdaságosság kihasználása alapvetővé vált, amihez a

térségben koncentrálni kell az erőforrásokat. A másik jellemző pedig a kis- és középvállalkozások

körében fellépő igény az együttműködésre. A globális verseny kihívásai a kis- és

középvállalkozások számára jelentős akadályokat jelentenek, hiszen önmagukban nem tudnak

kilépni a globális piacra (a magas belépési korátok, a jelentős tranzakciós költségek, a speciális

külkereskedelmi ismeretek stb. miatt), másrészt nem tudnak versenyezni a helyi piacaikon

megjelenő globális cégekkel sem. Emiatt szükség van olyan formák keresésére, amelyek

lehetőséget teremtenek a kis- és középvállalatok számára a környezeti alkalmazkodásra, az

együttműködés megvalósítására. A fent említett korlátok feloldására a vállalatok változatos,

újszerű megoldásokat hívtak életre. E megoldások nagy része valamilyen együttműködési

formában ölt testet.

7.1. A franchise

A franchise jellegzetessége, hogy a franchise rendszer tulajdonosa, aki egy bevezetett

márkanévvel rendelkező termékkel, termékcsaláddal, vagy szolgáltatással rendelkezik, az

értékesítés jogát a márkanév használatával együtt „bérbe” adja egy, vagy több tőle független

vállalkozónak. Így kialakul egy hálózat, amely tehát egymással – franchise szerződésben rögzített

– kapcsolatban levő önálló vállalkozókból áll. Követelmény, hogy a rendszergazdának is legyen

(legalább egy) saját egysége, de a hálózat lényegében más vállalkozók anyagi forrásának

bevonása révén épül. A franchise átvevője a márkanév bérbevételéért, a szerződésben

meghatározott ideig történő használatáért, valamint az ahhoz kapcsolódó egyéb szolgáltatásokért

(például áruellátásért, értékesítési know-how-ért, a közös reklámért stb.) a rendszer gazdájának

előre meghatározott díjakat (roylay-t, vagy reklámhozzájárulást) fizet.

7.1.1. A franchise fogalma

A franchise fogalmának igen sok meghatározását ismerjük. A különböző meghatározások hűen

tükrözik a megközelítés eltéréseit, a változó hangsúlyokat. Amerikában – mi sem természetesebb

– az üzleti oldalt emelik ki. Vannak persze ott is olyan definíciók, melyek a kapcsolatban a

támogatást és a segítségnyújtást hangsúlyozzák.

Talán az sem meglepő, hogy a német szakemberek elsősorban a szervezésben látják a

franchise lényegét.

Elsőként az International Franchise Association (Nemzetközi Franchise Szövetség) szervezeti

szabályzatában megfogalmazott definíciót idézzük: „A francihe tevékenység szerződéses viszony

a franchise-átadó és a franchise-átvevő között, amelyben az átadó folyamatos érdekeltséget ajánl

fel, illetve köteles fenntartani az átvevő üzleti tevékenységében olyan területeken, mint a know-

how és a képzés. Az átvevő az átadó tulajdonában levő, vagy általa ellenőrzött közös

231

kereskedelmi név, forma és/vagy eljárás alatt működik. Az átvevő az üzletét saját erőforrásaiból

indítja be, illetve jelentős tőkét fektet bele.”

Miután a leglényegesebb megközelítési móddal megismerkedtünk, egy speciálisan magyar

viszonyokat kihangsúlyozó meghatározást ismertünk. Haraszti (1992) szerint: „A franchise-típusú

vállalkozás olyan tevékenységeket jelent, amelyben a franchise-átadó (rendszertulajdonos,

rendszergazda), egy minden szakmai és kereskedelmi aspektusból gondosan kialakított,

piacgazdasági körülmények között eredményesen kipróbált, komplex rendszert ad el

márkanévhasználattal és teljes körű betanítással a franchise-átvevőnek, aki a rendszert díjak

fizetése fejében, saját, független vállalkozásban, a megállapodott területen, megállapodott ideig,

önállóan – de a franchise-átadó előírásai alapján és állandó segítségével – saját hasznára

üzemelteti.

E definícióból is látható, hogy a franchising egy igen komplex tevékenység, melynek

gyakorlati funkcióit így foglalhatjuk össze: a franchise mint vállalkozási forma, egy piacra-jutási,

illetve piacon-maradási stratégia, a piaci behatolás és a piac gyors „megdolgozásának” eszköze,

tehát mint ilyen, egy kereskedelemfejlesztési, áruterítési és marketing módszer. További

gyakorlati funkciói még: a franchise egy technológiai transzfer, tőkemobilizáló eszköz,

licenckereskedelem, know-how-átadás, egy logisztikai megoldás és egy exportforma.

A franchise jelentőségét az adja, hogy ezek a jellemzők nem vagylagosak. A franchise

egyszerre képes betölteni a jelzett funkciókat, legfeljebb gyakorlati alkalmazásánál egyes

tényezők időlegesen háttérbe szorulhatnak.

7.1.2. A franchise alaptípusai

A franchise különböző módozatai terjedtek el a világon. Egyes országokban az üzleti formátumú

franchise a meghatározó, míg másokban lényegesen „puhább” változatai honosodtak meg (például

árufranchise), ahol az ügylet tárgya sokszor kizárólag a piacon jól bevezetett márkanév

használata, amelyet nem támogat a vállalkozás területeit felölelő vállalkozási rendszer.

A szakirodalom két fő alaptípust különbözetet meg:

- Termék- és védjegyhasználatai franchise: ennek keretében az átadó egy termékhez kapcsolódó

védjegy- vagy márkahasználati jogot ad át az átvevőnek. Ennek formái:

- Licenc. A licencszerződés kertében az átadó olyan gyártási, használati jogot ad el, amely

kizárólag az átadó tulajdona. Az távevő voltaképpen ennek az ellenértékét fizeti meg. A

licencadónak nincs joga, hogy ellenőrizze az átadott technológia, eljárás alkalmazási

folyamatát a licencátvevőnél, kivéve azokat a követelményeket, amelyek a termék

tartalmára és minőségére vonatkoznak. Az átvevő cég az átadónak az eladott termékek

után úgynevezett használati díjat fizet.

- Disztribútor. E forma keretében az átadó cég kizárólagos megállapodást köt a

kereskedővel. Ez utóbbi jogot kap arra, hogy egy adott területen belül kizárólagos eladója

legyen a vele szerződő gyártó termékének. Az átadó viszont kiköti, hogy szerződő

partnere biztosítsa az általa megkívánt kiszolgálási minőséget.

232

- Védjegyhasználat. A védjegy egy megkülönbözető jel a termékeken, mely egyben utal a

minőségre is, melynek alapvető feladata, hogy megkülönböztesse az árut más azonos vagy

hasonló szükségletet kielégítő árutól. Csak tulajdonosának vagy néhány

kedvezményezettnek van joga arra, hogy a védjegyet használja. A franchise-szerződés

keretében a védjegyét, márkáját átadó szervezetnek az átvevő szervezet meghatározott

díjat fizet ezért a jogért.

- Koncesszió: ennek két formája ismert:

A franchise átadó kizárólagos jogot ad egy adott területen belül az átvevő szervezetnek,

személyeknek, amiért az átvevő egyszeri belépési díjat és a folyamatos menedzsment-

szolgáltatásért további meghatározott díjat fizet.

Másik jellegzetes esete a koncessziónak, mikor a franchise-átadó megadja a jogot az

átvevőnek bizonyos termék vagy termékcsoport meghatározott kereskedelmi egységben

való eladására, ahol ezért a jogért az átvevő árbevétel-arányos díjat fizet.

- Üzleti franchise. Ennek keretében a franchise átadó nemcsak egy termék, szolgáltatás, vagy

védjegy használatát engedi át az átvevőnek, hanem az egész vállalkozás sikeres

működtetéséhez kapcsolódó stratégiai, marketing-, minőségellenőrzési, számviteli stb.

ismereteket is átadja.

Ennek formái:

- Otthoni vagy családi franchise. Az ilyen típusú franchise igényli a legkevesebb tőkét a

vállalkozótól. A vállalkozás saját házból, lakásból is működtethető. Az ilyenfajta

vállalkozáshoz nem kell több beruházás, mint például egy kisebb teherkocsi

megvásárlásához szükséges tőke.

- Vállalkozói vagy beruházó franchise. Ez a franchise-forma az előzőnél nagyobb

beruházást igényel, itt a vállalkozónak már más alkalmazott munkáját is igénybe kell

vennie. Alkalmazási területe például a szállodaipar, gyorsétkeztetés.

- Területi franchise. Ez azt jelenti, hogy az átadó egy meghatározott területen átruház az

adott területre vonatkozó minden jogot az átvevőre.

- Master franchise. A területi franchise átvevő továbbadhatja a rendszer használatának a

jogát úgynevezett egyedi átvevőknek, azaz úgy működhet az adott területen, mintha ő

lenne a rendszerátadó.

7.1.3. A franchise szereplői

A franchise megoldások két főszereplője a franchise átadó, vagyis a rendszergazda, és a franchise

átvevő, vagyis a partner.

A rendszergazda rendelkezik az üzleti koncepcióval, ő az adott franchise rendszer tulajdonosa,

az üzlet rendszerbe foglalója, a termék, szolgáltatás, technológia, módszerek bevezetője,

kipróbálója, majd értékesítője, ő a hálózat üzleti nevének, védjegyének, vagy más

megkülönböztethető azonosítójának tulajdonosa, vagy rendelkezik annak használati jogával. A

franchise átvevő pedig a piaci körülmények között kipróbált rendszer megvásárlója, akinek a

vállalkozás a rendszer pénzügyileg és jogilag önálló tagja. A franchise átvevő tevékenységét a

233

rendszergazdával megkötött franchise szerződés szerinti időben és területen végzi, a rendszer

használatáért különböző díjakat köteles fizetni.

7.1.4. A franchise tárgya és területei

A franchise alkalmazásának nincsenek elvi határai. Gyakorlati felhasználása az adott piacon attól

függ, hogy a társadalmi, kulturális, üzleti/kereskedelmi hagyományoknak és a gyakorlati

értékrendnek megfelelően mit fogadnak el adott helyen és időben értéknek. Tárgya lehet termék,

eljárás, műszaki know-how, kereskedelmi módszer vagy forma, termék márkaneve, üzlet

márkaneve, vagyis egy szellemi folyamat olyan eredménye, mely mások által elismerten önálló

értékkel bír és egy termékbe, szolgáltatásba vagy módszerbe beépíthető.

A döntő tényező az eladó, illetve a szolgáltatást nyújtó és a vevő, illetve a szolgáltatást

igénybevevő közötti kapcsolat minősége, módja és eredményessége. Ennek megfelelően az

alkalmazás legelterjedtebb területei azok a formák, ahol a két fél közvetlenül kapcsolatba kerül

egymással: a szolgáltatások, a kiskereskedelem, az idegenforgalom, a vendéglátás teljes köre és

mindazon ipari – elsősorban feldolgozóipari – tevékenység, melynek termékei ezeken a

területeken alkalmazhatók. Legtöbb franchise koncepció szépsége abban rejlik, hogy egyszerűen

sokszorosítható, megtanulható és üzemeltethető, a vállalkozó önmaga ura, de még sincs egyedül.

7.1.5. A franchise rendszer költségei

A franchise rendszer kialakításánál és működtetésénél mind a rendszergazda, mint a partner

szempontjából felmerülnek bizonyos költségek.

A rendszergazda költségeit a rendszerfejlesztés költségei (rendszerkoncepció és marketing

feladatok, megvalósíthatósági tanulmány, a rendszer kidolgozása, a szervezetfejlesztés, az oktató

központ kialakítása, licencvásárlási díj, jogok stb.) és a rendszerfenntartás költségei (a franchise

hálózat szervezeti struktúrájának fenntartása, a rendszer folyamatos gondozása, fejlesztése,

marketing és hirdetési költségek, az új franchise partnerek rendszerbe való bekapcsolása, a

meglevő franchise partnerek folyamatos oktatása) alkotják.

A franchise átadó a rendszerfenntartás költségeit, ráfordításait a folyamatos fizetendő

díjbevételekből (royalty, reklám-hozzájárulás, esetleges bérleti díjak) és az áruszállításból realizált

haszonból fedezheti.

A partner költségei egyrészt a rendszerátvétellel kapcsolatos (egyszeri) költségek lehetnek,

melyek a

- Licencvásárlási vagy belépési díj. A licencdíj egyszeri nagyobb összegű fizetést jelent,

mely a szerződés aláírásakor esedékes és független az üzlet sikerétől, megvalósításától is.

Magában foglalja a rendszer és a vele összefüggő márkanevek, rajzok, jelek, szlogenek,

know-how-k stb. használatának díját, a rendszert és használatát leíró ún. kézikönyv

költségét, a betanítás költségeit.

- A tevékenység végzésére szolgáló helyiség kialakításának, berendezésének költségei

(kivéve, ha a franchise átadó ezt térítésmentesen biztosítja az átvevőnek).

- Az induló készlet feltöltésének költségei – értékesítési franchise esetében.

234

Másrészt a franchise átvevő költségei közé tartoznak a rendszerfenntartással kapcsolatos

költségek.

Ezek a következők lehetnek:

- Folyamatos franchise díj (royalty). Ez folyamatosan, az üzlet eredménye után fizetendő

díj. Általában a bruttó bevétel után számítják. Ez a jövedelem a franchise átadó számára

azokat a költségeket fedezi, melyek a franchise átvevőkkel való kapcsolattartás során

merülnek fel.

- Működési költségek.

- Saját hirdetés, vagy a rendszergazda hirdetéshez való hozzájárulási költségek.

7.1.6. A franchising előnyei és hátrányai

A franchise alkalmazása számos előnyt és hátrányt jelent az alkalmazók számára. Ennek pontos

megismerése mind az átvevőnek, mind az átadónak alapvető érdeke. Az 34. és 35. táblázatban

felsoroljuk azokat az általános előnyöket és hátrányokat, amelyeket minden franchise-kézikönyv

ismertet (Hendelsohn, 1992).

A FRANCHISE ELŐNYEI 34. táblázat

Az átadó

szempontjából

- Gyors expanzió – sokkal gyorsabban építhető ki országos hálózat

- A franchise átvevő tőkéjének felhasználása az új hálózat kiépítésében

- A jövedelem növelése a franchise díjakból

- Növeli a vásárlóerőt

- A hirdetési költségek fedezetének elosztása

- A franchise átvevő, mint tulajdonos jobban motivált az üzlet növelésében, és udvarias, hatékony szolgáltatásokkal látja el a vevőket, így valószínűleg nagyobb teljesítményt ér el

- A felelősség delegálása

- Növekvő versenyképesség

- A napról-napra történő vezetési és adminisztratív terhek a kiterjedt hálózatoknál gyakorlatilag kiküszöbölhetők

- A helyi piac ismerete

Az átvevő

szempontjából

- Bevált termék – lehetőség márkás áruk, vagy minősített szolgáltatások eladására, bejegyzett név (védjegy) oltalmában

- Az ismert márkanév révén nagyobb forgalom, jobb jövedelmezőség elérése

- Koordinált marketing

- Kulcsrakész megoldás

- A specifikusan termékre vagy szolgáltatásra szabott kezdeti és folyamatos képzés, rendszerfejlesztés

- Segítség vagy javaslat használható üzlethelyiségek megtalálásában

- Másokkal való kapcsolatteremtés ugyanazon üzleti tevékenységben

- Tanácsadás az alapítással kapcsolatosan minden vonatkozásban

- Segítség a helyi reklámozással a megnyitás támogatásához

- A nagybani szállítás előnyei, kisebbek a beszerzés terhei

- Folyamatos jogi és pénzügyi háttér

- Útmutatás a napi ügyvezetési problémák megoldásához

- Gyors bevezetés, piacra jutás

235

A FRANCHISE HÁTRÁNYAI 35. táblázat

Az átadó

szempontjából

- Nem minden franchise átvevő viselkedik becsületes és jól dolgozó partnerként, s ezek rontják a hírnevet és a minőséget

- A hálózat egységeinek működtetői nem a franchise átadó alkalmazottai, és néhányuknál nehéz ellenőrizni saját elképzeléseik érvényesítését, amelyek a sikeres üzleti működést befolyásolhatják

- Egy sikeres franchise átvevő fokozottan neheztel bármilyen, a franchise átadótól származó beavatkozásért, különösen a royality fizetési elvárásért. Fennáll a veszélye annak, hogy a franchise átvevő szándékosan elrejti a forgalom egy részét azzal a szándékkal, hogy így csökkentse a royality fizetést a franchise átadó számára

- Az átvevőnek és az átadónak eltérőek a céljai, eltérő az érdekeltségük

- A franchise átvevő a megszerzett tapasztalatok birtokában könnyen önállósíthatja magát

Az átvevő

szempontjából

- Az induló és a folyamatos franchise díjak fizetése

- Az átadó korlátozó előírásai, szoros ellenőrzés

- Annak a veszélye, hogy a franchise átadó megbízhatatlan átvevőkkel szerződik, s az azonos márkanév alatt elkövetett hiba visszaüthet a vétlen franchise-átvevőkre is

- A teljes függetlenség nem érhető el soha

- Az eladható termékek és szolgáltatások korlátozottsága

- Annak a kockázata, hogy a franchise átadó nem váltja be ígéreteit a támogató szolgáltatásokkal kapcsolatban

- Annak a kockázata, hogy az üzletmenethez szükséges anyagok egy forrásból származnak

- Az árpolitika gyakran rugalmatlan, ha az a franchise átadó által meghatározott

7.2. Az ipari park

A munkahelyteremtés, a koncentrált és így olcsóbb infrastruktúra kiépítésének egyik napjainkban

egyre inkább megfigyelhető módja, a földrajzilag koncentrált ipari területek kialakításának

támogatása az iparfejlesztésen belül. Azonban az eltérő gazdaságpolitikai célok, a különböző

gazdasági és társadalmi háttér, a más-más helyi környezeti adottságok miatt az ipari területeknek,

köztük az ipari parkoknak nagyon sokféle típusa figyelhető meg.

7.2.1. Az ipari park fogalma

Az ipari park definiálása során számos nehézségbe ütközhetünk, hiszen egy nehezen

meghatározható gyűjtőfogalomról van szó, mely ugyan mindenütt az ipari tevékenységek egyfajta

térbeli koncentrációját jelenti, de a valóságban nagyon különböző alapfunkciói lehetnek, melyek a

nemzetközi gyakorlatban használt elnevezésekben is visszatükröződnek (Nikodémus, 2002).

Napjainkban a „parkhoz” többféle jelző kapcsolódik (technológiai, tudományos, innovációs stb.),

valamiképpen utalva az ott folyó tevékenységek jellegére. Mielőtt tipizálnánk az ipari parkokat,

nézzünk egy általános definíciót, mi is tulajdonképpen az ipari park.

Az ipari park olyan telepszerűen létesített ipari és szolgáltató létesítmények együttese, amely

főként kis- és középvállalkozások számára a kor színvonalán képes biztosítani a korszerű

236

gyártmányok előállításához, a modern technológiák alkalmazásához nélkülözhetetlen feltételeket.

Biztosított feltételek alatt egyrészt fizikai infrastruktúrát értünk, másrészt azokat a

szolgáltatásokat, melyeket az ipari park saját maga, vagy az ipari parkba betelepült szolgáltató

vállalatokon keresztül nyújt (Nyiry, 2003).

7.2.2. Az ipari parkok tipizálása

Áttekintve a releváns szerzők és szervezetek osztályozási rendszerét megállapíthatjuk, hogy nincs

az ipari parkoknak egy egységesen elfogadott csoportosítása, de a különböző rendszerezések

alapvetően azonos kategóriákat fogalmaznak meg. Itt Benko (1992), Rakusz (2000), valamint

Lengyel és munkatársai (2002) szemléletét, illetve dimenzióit átvéve mutatjuk be az ipari parkok

fő csoportjait.

7.2.2.1. Az ipari parkok típusai a telepítés jellege szerint

Az ipari parkokat telepítésük jellege szerint zöldmezős és rekonstrukciós válfajra oszthatjuk.

A zöldmezős ipari park a mezőgazdasági vagy művelésbe be nem vont területen létesített

beruházás, ezek általában külterületen találhatók, ezért infrastruktúrával való ellátásuk jelentős

induló tőkét igényel. A konstrukció előnye, hogy a telepítés során a létesítmények elhelyezésénél

nagyfokú szabadsággal lehet a park belső szerkezetét kialakítani, illetve a befektetők igényeit

kielégíteni.

A rekonstrukciós ipari park az elavult ipari létesítmények (vagy volt katonai objektumok)

még használható infrastruktúrájára épül. Ez előny annyiban, hogy az örökölt berendezések (víz,

csatorna, energia, vasút, utak, telefon) részben vagy egészben használhatók, illetve felújításuk

olcsóbb, mint telepítésük lenne. Hátrány azonban, hogy a környezetvédelem szempontjából a

szennyező technológiák megszüntetése olykor többe kerül, mint az új telepítés. Gondot okozhat a

park belső szerkezetének kialakításánál a még hasznosítható épületek beillesztése a park új épített

környezetébe. Ezért a rekonstrukciós forma drágább, mint a zöldmezős ipari park, de az elavult

gyárak, üzemek rehabilitációja a települések fejlődése során elkerülhetetlen, így általában a

településfejlesztési törekvések és az országos iparpolitikai érdekek figyelembevételével a

rekonstrukciós megoldás is elfogadott.

7.2.2.2. Az ipari parkok típusai a funkciók szerint

Tudományos park. Felsőoktatási intézmények vagy fejlett kutatóközpontok közelségében

helyezkedik el, és napi operatív kapcsolatban is van ezekkel a szervezetekkel. Célja, hogy

elősegítse olyan vállalkozások létrejöttét és növekedését, amelyek az új technológiákra épülnek.

Aktív közvetítő szerepet vállal a technológia transzfer folyamatában a tudományos és kutató-

fejlesztő intézmények, valamint a park területén működő vállalkozások között. Fő feladata tehát a

kutatások támogatása, de termeléssel nem foglalkozik. Többnyire alkalmazott kutatásra orientált

intézetek, vállalkozások, projektek befogadója.

Technológiai park. Földrajzi értelemben a technológiai, ipari, műszaki tevékenységek

központja, a lokális fejlődés magja, az innovatív, húzó vállalatok együttese, amely

nagyvárosokhoz kötődik. Vonzereje az egyetemi és tudományos kutatási kapacitáson alapszik,

237

sokszor egyenesen a városfejlesztés térbeli szervezetének tekintik. Olyan cégeket fogad be,

amelyek a fejlett technológiák (high-tech) kereskedelmi célú hasznosításával foglalkoznak,

beleértve a kutatás-fejlesztést, a termelést, az értékesítést és az azt követő szolgáltatásokat. A

technológiai park a termelő tevékenység fontossága miatt különbözik mind a tudományos, mind a

kutató parktól. A tudományos intézetek részvétele nem döntő jelentőségű. A park a fejlett

technológiára épülő vállalkozások speciális infrastrukturális igényeit is kielégíti.

Innovációs központ. Az innovációs központ az új termékek és technikai eljárások

kifejlesztésével, marketingjével foglalkozó kezdő vállalkozások igényeinek kielégítését tűzi ki

célul. Ezeknek a vállalkozásoknak viszonylag nagy a piaci kockázata, és a sikeres fejlődéshez

nem csupán üzleti támogatásra és ügyviteli tanácsara van szükségük, hanem pénzügyi

szervezetek, vállalkozásfejlesztő ügynökségek és kutató intézmények helyben levő hálózatára is.

Az innovációs központ fő célja, hogy elősegítse a fejlett technológiára épülő új vállalkozások

létrehozását. A nyújtott szolgáltatások magukban foglalják a pénzügyi, marketing és technológiai

tanácsadást éppúgy, mint az adminisztratív szolgáltatásokat. Az innovációs központ speciális

célkitűzése a kis- és középvállalkozások támogatása, több esetben egy nagyobb projekt (például

tudományos park) elemeként működik.

Kereskedelmi park. Ezek sokrétű kereskedelmi tevékenységgel támogatják az induló

vállalkozásokat (csomagolás, értékesítés, szállítás, adminisztratív munkák, esetleg termelés). Az

üzleti parkok minőségi környezetet kínálnak az üzleti tevékenységek széles körének végzéséhez,

úgymint a gyártáshoz, összeszereléshez, értékesítéshez (kereskedelem, logisztika) és

adminisztratív tevékenységekhez.

7.2.2.3. Az ipari parkok típusai az átfogó szervezeti struktúrák szerint

Technopolisz. A technopolisz egyszerre technológiai park és technológiai pólus, egyidejűleg lehet

az innováció és a regionális fejlesztés alkalmas eszköze. A technopolisz tágabb abban az

értelemben is, hogy inkább az egész városra és vonzáskörzetére terjed ki, nem pedig egyetlen

ingatlanra. Ezek többnyire egy adott terület egyetemei köré, azok tudományos kutatási

potenciáljára alapult szervezetek, ahol infrastrukturális szolgáltatásokat nyújtanak a

vállalkozásoknak.

Technológiai pólus. Míg a technológiai park fogalma erőteljesen az innováció fogalmához

kapcsolódik, addig a technológiai pólus (technopole) kifejezés a regionális fejlesztéshez kötődik,

és inkább a terület- és városfejlesztés terminológiájában terjedt el. A technológiai pólusok olyan

húzóágazatokat jelentenek, amelyek területi hálózatban szerveződve a technológia átadását segítik

elő a helyi/regionális ipar számára, és közösségi támogatást is élveznek. Ezek a húzóágazatok

nem biztos, hogy a csúcstechnológiához kötődnek. Területén jelen vannak az innovációs folyamat

kialakulásához stratégiailag szükséges alapok – mint például a magasan képzett munkaerő,

kutatási tevékenység, inkubátorszolgáltatás, finanszírozó szervezetek (bankok, vállalatok).

Technológiai körzet. Itt az előzőekben említett pólus mellett fejlett ipari körzet és legalább egy

ipari park is (lehetőleg tudományos típusú) megtalálható.

238

Vállalkozási övezet. A vállalkozási övezet egy összehangolt, a földrajzi, logisztikai, gazdasági,

infrastrukturális adottságok maximális kiaknázását célzó program akcióterülete. Az itt letelepülő

vállalatokat segíti a fejlett infrastruktúra, az ipari parkok, vámszabad területek kisugárzó hatása.

A vállalkozási övezet létrehozásának elsődleges célja a regionális gazdaságfejlesztés

előmozdítása, ezen belül elsősorban:

- a befektetések ösztönzése,

- a vállalkozások piaci pozíciójának megerősítése,

- a foglalkoztatási lehetőségek bővítése,

- az érték- és jövedelemtermelő képesség növelése,

- az előállított termékek hazai és nemzetközi versenyképességének növelése,

- a gazdasági infrastruktúra, illetve a különböző erőforrások fejlesztése.

A vállalkozási övezeteket az ipari parkokkal összehasonlítva elmondható, hogy a legfőbb

különbség az, hogy az övezetben nincs a területnek „gazdája,” aki a vállalkozásokat

szolgáltatásokkal ellátná, az infrastrukturális fejlesztésekről gondoskodna, egységes koncepciót

kidolgozna. Jelentős különbség az is, hogy míg az ipari park területén viszonylag homogén

(értéktermelő, üzleti) tevékenység folyik, addig a vállalkozási övezeten belül kommunális,

szociális, kulturális tevékenységet is folyatatnak. A területek nagyságában is vannak eltérések, a

vállalkozási övezetek alapterülete ugyanis az ipari park területének akár több tízszerese is lehet.

Amíg a vállalkozási övezet nagysága 150 hektár körüli, addig egy ipari park átlagterülete 20

hektár.

Inkubátorház (Üzleti inkubátor központ). Az üzleti inkubátor központ meghatározott ideig az

egy helyen levő, kezdő és fejlődő kis- és középvállalkozásokat sűríti. Célja, hogy javítsa fejlődési

lehetőségeiket és túlélési rátájukat azáltal, hogy az elinduláshoz telephelyi (ingatlan)

lehetőségeket és kedvezményes üzleti szolgáltatásokat biztosít számukra. Főleg a helyi fejlődést

és munkahelyteremtést ösztönzik vele, a technológia szerepe mellékes lehet.

7.2.2.4. Az ipari parkok típusai a fejlődési fázis szerint

Az ipari parkok fejlődésének kibontakozásához – a nemzetközi tapasztalatok szerint – mintegy 7-

10 évnyi időre van szükség, ez alatt jutnak el a parkok az induló stádiumból az érett szakaszba. A

folyamatot szakaszonként más-más fejlesztési súlypontok jellemzik:

- Induló szakasz. Az induló szakaszban történik az alapinfrastruktúra megteremtése, még

nem települt be a parkba vállalkozás.

- Kezdeti szakasz. A fejlődésünk kezdetén levő parkok már rendelkeznek ugyan azzal a

befektetők számára előnyös jellemzővel, hogy a betelepülők számára az alapvető

infrastrukturális szolgáltatásokat biztosítani képesek, de még további – különböző irányú

– fejlesztések szükségesek ahhoz, hogy korszerű, sokfajta minőségi szolgáltatásra képes

telephellyé váljanak. Tekintettel arra, hogy az ehhez szükséges beruházások viszonylag

hosszú megtérülési idejűek, s ezért nem vonzzák a befektetőket, a szükséges fejlesztések

239

többségükben csak állami támogatással valósíthatók meg. A betelepült vállalkozások

száma nem éri el a tizet, a foglalkoztatottak száma pedig 500 alatt van.

- Növekedési szakasz. A növekedési szakaszban a tömeges betelepítés és a szolgáltatások

gyors és minőségi fejlesztése jellemző. A betelepült vállalkozások száma legalább tíz,

amelyek 500 főt még nem foglalkoztatnak, vagy fordítva, a foglalkoztatottak száma már

500 fölé emelkedett, de a betelepült vállalkozások száma még tíznél kevesebb.

- Érett szakasz. Az érett szakaszban a szolgáltatások differenciálódása figyelhető meg. Az

érett parkok többsége egyszersmind jó autópálya kapcsolódással is rendelkezik. Ezen az

előnyön túl az érett parkok sokfajta és színvonalas szolgáltatást tudnak nyújtani a

betelepült és ezután betelepülő vállalkozásoknak és kiépített kapcsolatrendszerük révén

biztosítani képesek a területükön működő vállalkozások együttműködését egyetemekkel,

kutató intézetekkel, technológiai transzfer-központokkal és inkubátorházakkal is. A

betelepült vállalkozások száma legalább tíz, amelyek legalább 500 főt foglalkoztatnak.

7.2.3. Az ipari parkok által nyújtott szolgáltatások

A fejlett országokban a parkok üzemeltetői általában a szolgáltatások széles skáláját biztosítják az

ott működő kis- és középvállalkozások számára. Ez azért fontos, mert lehetővé teszi azt, hogy a

vállalkozások alapvetően csak szakmai tevékenységükre összpontosítanak, és a működéshez

szükséges további tevékenységeket (szolgáltatásokat) előnyös áron megvásárolják (a közösen

igényelt szolgáltatások fajlagosan olcsóbbak), és így azok nem kötnek le más, szűkös

erőforrásokat. A fontosabb közös (irányított) szolgáltatások, amelyek a hazai parkok egy részénél

már megjelentek és a parkok széles körében is előbb-utóbb elterjednek, a következőképpen

foglalhatók össze:

- Általános üzleti szolgáltatások. Titkársági telefon és üzenetrögzítő, recepció, fax, e-mail,

Internet, web oldalak, pénzügyek, könyvelés.

- Ingatlannal összefüggő szolgáltatások. Konferencia- és tárgyalótermek, szociális

létesítmények, étkeztetés és vendéglátás, recepciónál váróhelyiség, oktatási termek,

kiállítási területek, dolgozószobák, parkolók, bankfiók, pénzváltás, posta, kereskedelmi

üzletek.

- Üzleti tanácsadói szolgáltatások. Üzleti tervek, üzletfejlesztés, menedzsment, marketing

(PR), értékesítési és pénzügyi tanácsadás, hitelügyintézés, műszaki és szabadalmazási

tanácsadás, szabványügyi információs szolgáltatás, fejlesztési tanácsadás.

- Pénzügyi tanácsadói szolgáltatások. A helyi, nemzeti és nemzetközi támogatásokhoz,

alapokhoz való hozzájutás elősegítése, a magántőkéhez való hozzájutás segítése – az

üzletben érdekeltek összehozása, kockázati tőke, bankok bevonása, belső pénzügyi

források generálása és irányítása, tanácsadás K+F alapokhoz való hozzájárulás érdekében.

- Logisztikai szolgáltatások. Szállítás, szállítmányozás, vámügyintézés, raktározás,

csomagolás, külkereskedelmi ügyintézés.

- Ingatlannal kapcsolatos szolgáltatások. Épületek és zöld terültek őrzése, karbantartása,

vagyonvédelem, takarítás, tisztítás, hulladékgyűjtés és -kezelés, kertészeti munkák.

240

- Humán szolgáltatások. Oktatás, képzés, átképzés, könyvtár, rendezvények szervezése,

egészségügyi ellátás, fitness szolgáltatások a rekreáció érdekében, szépségápolás.

- Innovációs szolgáltatások. Egyetemhez kapcsolódó technológiai és műszaki

szolgáltatások, minőségbiztosítás, környezetvédelem, informatikai szolgáltatások.

7.2.4. Az ipari parkok nyújtotta előnyök a betelepülő vállalkozások számára

Az ipari parkok erőfeszítései a különböző vállalkozások vonzására csak akkor lesznek sikeresek,

ha a vállalkozások számára többlethaszonnal jár az ipari parkba való betelepülés. A többlethaszon

olyan eszközök kínálatát jelenti, amelyek javítják a vállalkozás piacon elfoglalt pozícióját. Tehát

többlethasznot hozó eszközök egész sorát kell nyújtani, melyet nem tudnának megszerezni

egyénileg, csak a park által megteremtett szinergia révén.

A fejlett országokban az ipari parkok létrehozásának több stratégiai előnye mutatható ki. Ilyen

például az ipari struktúraváltás, a foglalkoztatás elősegítése, az elmaradottabb régiók

felzárkóztatása, a technológiai transzfer erősítése, a környezetvédelmi követelmények betartása, a

versenyképesség javítása. Ennek köszönhetően mára az ipari parkok tevékenysége, célja az adott

régió igényeinek és adottságainak megfelelően igen gazdag választékot mutat.

A befektetések, beruházások számára az ipari parkok az alábbi előnyöket tudják nyújtani:

- Kiépített infrastruktúra. Az ipari parkok alapinfrastruktúrával ellátottak (ezen belül

jelentős körülmény az, hogy az energia, víz-, szennyvíz-, csapadékvíz ellátás/elvezetés

hatósági alapengedélyei rendelkezésre állnak). A koncentrált ipartelepítéssel a fajlagos

infrastruktúra költségek jelentősen csökkennek, ezért a kis- és középvállalkozások

számára általában kedvezőbb lehetőséget kínál az ipari parkban történő letelepedés, mint

egy új helyen, önállóan kiépíteni az infrastruktúrát és gondoskodni azok karbantartásáról.

Az ipari park továbbá megteremti az EU-konform működési mikrokörnyezetben való

működés lehetőségét is.

- Az ipari park területe építési szempontból rendezett (településrendezési terv,

környezetvédelmi hatósági engedély), ezért a beruházás igen rövid idő alatt megkezdhető.

- Az ipari parkok bővíthetők, többségük rendelkezik olyan zöldmezős területtel, amelyek 6-

10 ha területű (egybefüggő) telephely kialakítását – nagy beruházások számára – lehetővé

teszik.

- Az ipari parkok rendelkeznek olyan megvalósíthatósági vizsgálattal (tanulmánnyal),

amely a befektetői döntésekhez szükséges alapadatokat tartalmazza.

- Központi támogatás. Előnyt élveznek az ipari parkban működő vállalkozások pályázatai

akkor, amikor – elsősorban a gazdaságfejlesztéshez és a területfejlesztéshez kapcsolódó –

központi és decentralizált forrásokból kívánnak elnyerni támogatást.

- Helyi adókedvezmények. A helyi adók fizetése alóli kedvezményeket az önkormányzatok

biztosítják az ipari parkba betelepülőknek. Az adott kedvezmények rendszere, módszere

rendkívül sokrétű.

- Innováció és technológiai transzfer. Az ipari park struktúra helyi (és országos) szinten

olyan koncentrált ipari termelő tevékenységet hoz létre, amely szakmailag segíti a kis- és

241

középvállalkozások innovációs tevékenységét és a technológiai transzfert. E helyeken

magas színvonalú munkakultúra és kooperáció alakul ki.

- Inkubátorház. Az ipari park komplex megvalósítás esetén inkubátor funkciókat is elláthat,

ami elősegíti a vállalkozások fejlesztését. Színvonalas helyi vállalkozások létrehozzák a

helyi szállítók hálóját. Az inkubátorház által adott kedvezmények segítik a kezdő kis- és

középvállalkozókat abban, hogy gazdaságilag erős és színvonalas helyi vállalkozások

jöjjenek létre, ezen keresztül pedig az inkubátorház elősegíti a beszállítói program

fejlődését és a befektetők vonzását is.

- Szolgáltatások rendszere. Az ipari parkok működtetői szolgáltatások széles skáláját

biztosítják a betelepülő vállalkozások számára. Ezek az ipari parkon belüli kis- és

középvállalkozások számára lehetővé teszik azt, hogy alapvetően csak szakmai

tevékenységet végezzenek és a működéshez szükséges további tevékenységeket

(szolgáltatásokat) előnyös áron megvásárolják.

7.3. A hálózatosodás

A modern információs technikák és technológiák korunkban zajló robbanásszerű fejlődése és

viharos gyorsaságú térhódítása a tömegtermelési technikákra és technológiákra alapozott

gazdaság valamennyi elemét felforgatja, annak struktúráját, működési mechanizmusait és

szervezeti formáit gyökeresen megváltoztatja, s a régi romjain születő elemeket újfajta rendbe

integrálva a gazdaságot információs gazdasággá transzformálja. A vállalati életben az elmúlt

évtized egyik meghatározó átalakulása a hálózati gazdaság megjelenése volt. Napjainkban a

vállalati kooperációk igen széles köre figyelhető meg, a stratégiai szövetségektől kezdve a

beszállítói hálózatokig.

Kocsis (2000) munkájában kifejti, hogy az üzleti hálózatok tartós trendje alapján többé-

kevésbé már ma is indokolt, hogy ne az egyedi társaságokat, vállalatokat, hanem a hálózatokat, az

egymással sokoldalúan és tartósan együttműködő és egyidejűleg versenyző vállalat-együtteseket

tekintsük a mai gazdaság alapegységének (eltérően a közgazdasági modellektől, melyek

többségében az elemzés konvencionális gazdálkodó egysége még mindig a vállalat). A

hálózatokat pedig a következőképpen jellemzi:

- A hálózatok gyors térhódítása és piacvezető szerepük stabilizálódása magasabb rendű

versenyképességüket tanúsítja más gazdálkodó-szervezeti formákkal szemben.

Versenyelőnyeik mindenekelőtt a hagyományos kooperációkét meghaladó tanulási

kapacitásukban, nagyobb alkalmazkodóképességükben és reakciósebességükben

ragadhatók meg.

- A hálózatok a szervezeti fejlődés minőségileg új stádiumát képviselik.

- A hálózat jelenségére még nincs egységes – általánosan elfogadott – meghatározás, a

legegyszerűbben a cégek közötti kapcsolatok rendszereként definiálhatjuk.

- A hálózatok jellemzője a több vállalatot, gazdasági egységet, szervezetet átfogó tartós

együttműködés, a láncszemeket alkotó szervezetek közötti bonyolult és gyakori

interakciók és az azok alapján kiformálódó hosszú távú közös érdek.

242

- Néhány szereplő alkalmi együttműködése nem tekinthető hálózatnak. A hálózat mint

szervezet lényegileg különbözik az egyszerű munkamegosztás és cserekapcsolatok által

kialakított piaci hálótól. A különbség a kapcsolatok sűrűségében, sokoldalúságában, a

kötődések kölcsönös jellegében, a résztvevők közös értékrendszerében mutatkozik meg.

Hálózat akkor áll elő, ha a vállalatok közötti kooperációs kapcsolat hosszú távú

elkötelezettségként határozható meg.

- A hálózatokban – üzleti méretük szerint – a legkülönfélébb szervezetek, gazdálkodó

egységek férnek meg egymás mellett: nagyvállalati központok, állami kutatóintézetek, de

különösen a kis- és középvállalkozások számára létkérdés az együttműködések

kialakítása. A hálózati együttműködés résztvevői ágazati hovatartozás szerint is igen

sokfélék lehetnek. Vannak adott iparágon belül alakuló hálózatok, és vannak iparági

határokat teljes mértékben átszelő kooperációs rendszerek.

- A hálózatok körvonalait meglehetősen nehéz meghatározni, ezért beszélnek sokan hálózat

esetében határok nélküli szervezetről. A hálózat a rendszerét alkotó résztvevők sokféle

üzleti tudására alapozva képes arra, hogy azokat mindig az éppen aktuális igényeknek és

piaci kihívásoknak megfelelő összetételben szervezze és mozgósítsa. A hálózatokban

állandó mozgásban van a ki- és belépők száma.

- A hálózati kooperációk az üzleti tevékenységek széles skáláját ölelik fel, a marketing

tevékenység egyszerű egyeztetésétől kezdve a közös termékfejlesztéseken és innováción

keresztül egészen a globális vállalati stratégiák kialakításáig és összehangolásáig.

- A hálózati együttműködések tartalmát a szerveztek közötti formális megegyezésekben, jogi

szerződésekben megnyilvánuló üzleti célfeladatok és tárgycsoportok mentén

fogalmazhatjuk meg, de egyre nagyobb szerepet kap a hálózatokon belül az informális

kapcsolatok megléte is, hiszen az úgynevezett rejtett tudás (mely Polányi, 1994 szerint

gyakorlati úton szerzett emberhez kötött szubjektív tudás, ami csak közvetlen személyes

kapcsolatok révén transzferálható) hálózaton belüli áramlása az együttműködés

hatékonyságának fontos tényezője.

7.3.1. Hálózattipológia – a hálózatszervezés rendező elvei

A hálózatok tipizálása egy egységes szempontrendszer alapján meglehetősen nehéz, rendkívül

sokféle változatuk létezik és szervezeti kereteik is szinte állandó mozgásban vannak. A hálózatok

különféle típusainak ismertetésénél a hálózatszervezés rendezőelveiből indulunk ki. Ezek közül

Kocsis (2000), valamint Imrek és Lengyel (2002) munkája alapján a következőket emeljük ki:

- A célok. Milyen célfeladatra irányul a hálózatszervezés? Kifejezetten új tudás generálását

tartja szem előtt, vagy egyéb üzleti megfontolásokat?

- A vállalati hierarchia. A hálózatszerveződés iránya vertikális vagy horizontális,

kezdeményezője valamely nagyvállalat, vagy kis- és középvállalkozások?

- A rugalmas reagálás. Milyen típusú piaci struktúrához kíván alkalmazkodni? Viszonylag

stabil vagy viharos gyorsasággal változó piaci környezetben tesz kísérletet az

erőforráskorlátok tágítására?

243

- A kiterjedtség. Milyen mértékben kötődik a lokális környezethez, illetve integrálódik a

globális folyamatokba?

- A vállalkozások közötti együttműködési formákat tipizálhatjuk a kölcsönös bizalom és

függőség erőssége mentén, valamint a vállalati versenyképességre gyakorolt hatás alapján

is.

A következőkben e rendezőelvek mentén tekinthetjük át a hálózatok főbb típusait.

7.3.1.1. A hálózatszerveződés célja

Hálózat létrejöhet materiális input-output kapcsolatok alapján, de információ-és

technológiaáramlás folyamataira épülve is. Ennek alapján a hálózatoknak két csoportját

különböztetjük meg:

- Kereskedelmi hálózat. A javak és szolgáltatások termelőit és felhasználóit köti össze.

- Tudáshálózat. Ez esetben a hálózatszervezés kifejezett célja új tudás generálása, és tagjait

az információáramlás és a tudás cseréje kapcsolja össze (Gelsing, 1992). Ilyen

tudáshálózatot generálnak például a különböző kutatási és technológiai együttműködések

(például a kutatásra társult közös vállalkozás, vagy a közös kutatás-fejlesztésre,

technológiai együttműködésre létrehozott stratégiai szövetségek stb.).

7.3.1.2. A hálózatszerveződés iránya

A hálózatszervezés struktúrája kiindulhat nagy hierarchikus vállalatokból, de közepes és kisebb

vállalkozásokból is. A hálózatképződés irányát, illetve a kialakuló új struktúra jellegét tekintve

megkülönböztethetünk vertikális (lefelé irányuló) és horizontális (oldalirányú, laterális)

hálózatosodást.

A vertikális hálózatok. Kocsis (2000) rávilágít arra, hogy a lefelé irányuló hálózatosodást

eredetileg egy nagy cég kezdeményezi, amely rezsiköltségei csökkentésének lehetőségét keresi a

karcsúsítással és az outsourcing révén.

A nagyvállalatok termeléséből egyre nagyobb darabokat szakítanak ki a beszállítók. Mind

gyakoribb, hogy a nagyvállalatok szinte minden háttérfunkciótól megszabadulnak, s csak az

alaptevékenységet, sokszor még azt sem teljes terjedelmében tartják a cégen belül. A felülről

kialakított hálózatoknak rendszerint megmarad a központi magjuk, tehát a vertikális hálózatok egy

(vagy néhány) nagyvállalatból (mint integrátorból), és a köré szerveződött kis- és

középvállalkozások hálózatából állnak. Az a cég, mely az együttműködés tengelyében áll, s mely

irányítja és szervezi a többieket, megszabja a hálózat egészének stratégiáját is. Ebben az esetben a

legjellemzőbb megjelenési forma az ún. beszállítói hálózatok, melyekben a termékáramlásra

helyeződik a fő hangsúly.

Imreh és Lengyel (2002) a következőkben foglalja össze a vertikális hálózatok által a kis- és

középvállalkozások számára nyújtott előnyöket:

- Lehetőségeket biztosít a nemzetközi piacokhoz való (áttételes) kapcsolódásra.

244

- A kis- és középvállalkozások kezdettől fogva rendelkeznek olyan partnerekkel, akik

ösztönzik a fejlődésüket.

- A beszállító vállalkozások sikeressége motiválja a további kis- és középvállalkozásokat is

a fejlődésre , a beszállítóvá válásra, a sikeres minta további kis- és középvállalkozásokat is

fejlődésre ösztönözhet, mivel általában a beszállítói lét eléréséhez komoly minősítési

eljárásokon kell átesni. Következésképp a régióban jelenlévő vállalkozások egyre

nagyobb hányada fog egyre fejlettebb technológiát alkalmazni.

- A pénzügyi közvetítők is szívesebben finanszíroznak nagyvállalatokkal kapcsolatban álló

kis- és középvállalkozásokat pontosan azért, mert ezek a vállalatok már fel tudtak mutatni

mérhető érdemi teljesítményt.

- A hálózatba integrálódott kis- és középvállalkozások középtávon az integrátor vállalat

részéről egy állandó és jelentős mértékű kereslettel szembesülnek. Ezért számottevően

kevésbé vannak kitéve az általános piaci kockázatoknak, így a hitelek visszafizetése is

biztosítottabb.

Következésképpen a vertikális hálózatokban a helyi kis- és középvállalkozások számára a

fejlődés lehetősége mind termelési, mind pedig pénzügyi oldalról biztosított. Természetesen a

beszállítók sokszor kiszolgáltatott helyzetben vannak, fejlődésük nagyon függ az integrátor

vállalattól.

A horizontális hálózatok. Imreh és Lengyel (2002) így jellemzik a horizontális hálózatokat. A

horizontális hálózatok esetén nincs integrátor vállalat, hanem főként kis- és középvállalkozások

működnek együtt valamilyen jól meghatározott közös cél érdekében. A horizontális (laterális –

oldalirányban terjeszkedő) hálózatosodás révén úgynevezett mag nélküli alakzatok jönnek létre,

melyek többé-kevésbé azonos súlycsoportba tartozó cégeket kötnek össze. A kooperáció céljai

változatosak lehetnek, klasszikus megjelenési formái: együttműködés a marketing, a

termékfejlesztés, a beszerzések területén. A jól működő horizontális vállalati hálózatok a

méretgazdaságosságból származó hátrányokat hivatottak ellensúlyozni. A hálózat akár mind

vevői, mind pedig eladói oldalon egységes egészként tud fellépni a kereskedelmi partnerekkel

szemben, kompenzálva az esetleges versenyhátrányokat. Az első esetre jól példa a beszerzési

hálózatok létrejötte, a másodikra pedig a közösen finanszírozott, új piacok megszerzésére irányuló

marketingkampány. Végezetül meg kell említeni a hálózaton belül fellelhető közös tudás

fogalmát, e hálózatok esetén a növekvő innovációs és tanulási kapacitás a jellemző (együttesen

jobban képesek megszerezni, szűrni és alkalmazni az információkat).

A hibrid hálózatok. Természetesen az üzleti életben nemcsak a vertikális és horizontális

típusok, hanem a hibrid (vegyes) formák is megfigyelhetők. Ezen hálózatoknak pontosan az a

lényege, hogy több „integrátor jellegű” vállalat (vertikális együttműködéseket alkotva), és több

egymás mellé rendelt (horizontális hálózatot alkotó) kisvállalat szerves kooperációjából épül fel.

7.3.1.3. A hálózatszerveződés rugalmassága

Aszerint, hogy a hálózat milyen típusú piaci struktúrához kíván alkalmazkodni, illetve hogy

viszonylag stabil vagy viharos gyorsasággal változó piaci környezetben tesz kísérletet az

erőforráskorlátok tágítására, megkülönböztetünk stabil és dinamikus hálózatokat.

245

A dinamikus hálózatok. A dinamikus hálózat létrehozása a gyorsan változó üzleti

környezetben lehet megfelelő forma, amikor is a cégek erőforráskorlátaik kitágítása érdekében

lépnek hálózati szövetségre. A dinamikus, időben változó együttműködési formáknak a

flexibilitás az egyik legnagyobb erőssége, a hálózat szerveződésének is a rugalmas

alkalmazkodóképesség a mozgatórugója. Ha a vállalkozások együttesét a külső környezetből

kihívás éri, akkor az adott pillanatban erre legalkalmasabb néhány résztvevő képez egy alkalmi

hálózatot, amely a legjobban meg tud felelni ennek a kihívásnak. A rendszer dinamizmusa abból

ered, hogy a következő környezeti kihívásra már a hálózatok más tagjai fognak alkalmi jelleggel

kooperálni. A dinamikus típus főleg a horizontális hálózatokra jellemző (Kocsis,2000).

A stabil hálózatok. A stabil hálózatra jellemző a külső erőforrások bevonása a hiányzó

képességek és tudás megszerzésére, illetve azon tevékenységek és funkciók kihelyezése,

amelyeket más cégek gyorsabban, jobban és olcsóbban oldanak meg. E hálózati struktúra esetében

értékláncok kiépítésével törekednek a rugalmasság fokozására. A kölcsönös függőségen alapuló

stabilitás elősegítheti a minőségi követelmények egyre magasabb színvonalú teljesítését is, ám a

stabilitás erőltetett fenntartása a rugalmasság csökkenéséhez vezethet (Kocsis, 2000).

7.3.1.4. A hálózatszerveződés kiterjedtsége

Aszerint, hogy milyen mértékben kötődik a hálózat a lokális környezethez, illetve milyen

mértékben integrálódik a globális folyamatokba, megkülönböztetünk regionális és globális

hálózatokat.

A regionális hálózatokban sokoldalú, intenzív és gyakran informális kapcsolatok működnek a

különféle iparágakhoz tartozó helyi cégek és különféle helyi intézmények (kormányzat, bankok,

iskolák, kutatóintézetek stb.) között. A regionális közelség felgyorsítja a tudás és az információ

áramlását, s ezzel kedvező közeget kínál az innovációhoz. A regionális hálózatok hatókörükben

gyakran átlépik a nemzetgazdaság határait is. Ha a hálózat működése révén integrálódik a globális

folyamatokba, globális hálózatról beszélünk.

7.3.1.5. A kölcsönös bizalom és függőség

A vállalkozások közötti együttműködési formákat tipizálhatjuk a kölcsönös bizalom és függőség

erőssége mentén. Ezek szerint az alábbi hálózati típusokat különíthetjük el:

- A vállalatok közötti „szakmai szervezet” jellegű együttműködés a legegyszerűbb forma,

ekkor alapvetően informálisak a kapcsolatok, alkalomszerűek és eseti jellegűek a közös

tevékenységek. Következésképp a versenyképességre gyakorolt hatása is meglehetősen

alacsony.

- A vállalatok közötti „innovációs szövetség” (eseti stratégiai szövetség) már valamivel

mélyebb együttműködést, új tudás közös megszerzését jelenti, de csak a kutatásra

vonatkozik, a termékfejlesztésre nem.

- A „tanuló együttműködések” már az új technológia közös fejlesztésére és bevezetésére

irányulnak, a résztvevők hosszabb időn keresztül együttesen próbálnak új ismereteket

szerezni, és ezzel növelni versenyképességüket.

246

- A kooperáció fejlettségének következő szintje a „közös marketing hálózat,” amikor a

tagok közösen lépnek fel ismertségük növelése céljából, tartósan együtt finanszíroznak

bizonyos piaci akciókat.

- Az „eladó-vevő hálózatok” (beszállítói hálózatok) esetén már a cégek tevékenysége

egymásra épül, realizálva ezzel mind a méretgazdaságosságból, mind pedig a

rugalmasságból eredő előnyöket.

- A „közös termelési hálózatok” tagjai már együttes termelést is végeznek, ez a kooperáció

fejlettségének legmagasabb szintje.

7.3.2. A hálózatosodás mozgatórugói

A hálózati együttműködés terjedése szorosan összefügg korunk felgyorsult technikai és

technológiai változásaival, valamint a globális piaci verseny éleződésével.

A következőkben röviden áttekintjük, hogy milyen tényezők és milyen okok motiválják a

hálózatszerveződés terjedését:

- A profit maximalizálása. A profit mint végső indíték jelenik meg a hálózatosodás

terjedésében. Bármilyen konkrét indíték is húzódik meg a hálózatosodási törekvések

mögött, végső hatásában a többlethaszon elérésére irányulnak. A nyereség növelése a

hálózatosodásra ösztönző motívumok végső, mögöttes mozgatója.

- A költségmegtakarítás. A hálózati szerveződés megtakarításokat idéz elő számos

költségfajtában.

- A költségmegtakarítás egyik forrása a time sharing (időmegosztáson alapuló) rendszer,

ami azt jelenti, hogy a hálózati tagok egy-egy szolgáltatás esetében gyakran ugyanazon a

kapacitáson osztoznak, amelyeket különböző időszakokban vesznek igénybe (például

tanácsadás, jogi képviselet stb.).

- Költségcsökkentő tényező az is, hogy a hálózaton belül több megrendelőt kiszolgáló

szakosodott cégek általában nagyobb tételekben, és így olcsóbban vásárolják meg a

szolgáltatásokhoz szükséges inputokat, s ezáltal a szolgáltatást igénybe vevők esetében is

lecsapódik a költség csökkenése.

- A munkaerő oldaláról sem elhanyagolhatóak a költségcsökkentési lehetőségek. A

legfontosabb a belső foglalkoztatással járó járulékos költségek megtakarítása a hálózati

megoldásokkal. Azon túl, hogy bizonyos tevékenységeket kiszerveznek, és így ezen

tevékenységeket nem kell belső alkalmazottakkal ellátni, lehetőség van munkaerő-

kölcsönzésre is, ami az outsourcing egyik fajtájának tekinthető.

- A biztonság keresése. A globális versenyben az önálló vállalatok egyre nagyobb

veszélyeknek vannak kitéve. A külső környezet rohamos változásai kényszerítik a

vállalatokat arra, hogy laza, átalakulásra mindig kész hálózatokba szerveződjenek. Az

összetett, bonyolult szervezetek, a kiterjedt bürokrácia ugyanis kevésbé tud rugalmasan

alkalmazkodni a környezeti változásokhoz. A bizonytalan környezetben megkívánt

reakciósebesség új vállalati formák kialakulását teszi szükségessé. Ez a szervezeti forma a

hálózat.

247

- A versenyből nyerhető előnyök. A vállalat többet profitálhat abból, ha a lehető legtöbb

tevékenységet a vállalaton kívülre helyezi, és versenybe állítja, mintha nem versenyző

alkalmazottakkal végeztetné el őket. A külső szolgáltató cégek a nagy versenyben

leszorítják az árakat, és akár a nap 24 órájában is rendelkezésre állva javítják a minőséget,

rövidítik a szállítási határidőket.

- Az erőforrás korlátok kitágítása. Ez a motiváció különösen nagy hangsúllyal jelentkezik a

tudásmegosztásra, tudástermelésre szerveződött hálózatokban. A kutatási, fejlesztési

kooperációkat illetően az együttműködés célja a K+F költségek megosztása, az állandó

költségek megosztása, a párhuzamos fejlesztések elkerülése. Ezek mellett egyre

jellemzőbbé válnak az olyan együttműködési szövetségek, amelyekben sajátos területekre

szakosodott cégek, egymástól különböző, de egymás tevékenységi profilját kiegészítő

tevékenységet folytatnak.

- A szinergikus és méretgazdaságossági hatások a termelésben, a marketingben és a

kutatás-fejlesztésben.

- A többféle termék termelésében is felhasználható kapacitások jobb kihasználtsága illetve

a termékdifferenciálás lehetősége.

- A kiegészítő kompetenciák fejlesztése és a közös fejlesztésekből, gondolatokból származó

előnyök kihasználása.

- A gyorsabb reagálási képesség a külső gazdasági megrázkódtatásokra.

7.4. A klaszter

A globális verseny hatására sokféle térbeli koncentráción alapuló sikeres vállalati válasz született,

amelyek jelentős része a regionális, helyi környezetből adódó versenyelőnyökre támaszkodik.

Egyrészt a nagyméretű globális piac miatt a méretgazdaságosság kihasználása alapvetővé vált,

amihez a térségben koncentrálni kell az erőforrásokat, a másik jellemző pedig a kis- és

középvállalkozások körében fellépő igény az együttműködésre. Az ipari parkok és a hálózatok

mellett meg kell említenünk a klaszteresedés folyamatát, mely szintén a kis- és

középvállalkozások alkalmazkodási lehetőségeinek egyik új formáját jelenti.

Számos szerző igyekezett a klaszter fogalmát meghatározni, aminek eredményeként eltérő

definíciók születtek. A különböző értelmezések alapján azt mondhatjuk, hogy a klaszter egy

gyűjtőfogalom, amely a gazdasági tevékenységek térbeli koncentrációjának összes eltérő

megjelenési formáját próbálja összefoglalni.

7.4.1. A klaszter fogalmának különböző megközelítései

A klaszter fogalmának meghatározása során több megközelítéssel találkozhatunk.

Az egyik megközelítés központi kategóriáját a hasonló iparági körzetek alkotják. Egy másik

nézet képviselői a vertikális dezintegráció révén létrejövő termelési kapcsolatok alkotta

hálózatokra helyezik a hangsúlyt, és azt vallják, hogy a hálózat működtetésének legfőbb célja a

költségek csökkentése. Egy harmadik felfogásban a klaszter fogalmában kizárólag helyben

hasznosítható lokális tudás, különösen a nem kodifikált, rejtett tudás játszik kiemelt szerepet,

248

valamint ezek hatására létrejövő innovációk. Az előző három megközelítésben az a közös, hogy

mindegyik egy adott helyhez kötött, a vizsgált régió társadalmi rendszereiben gyökerező

folyamatként jellemezte a klasztert. A fő hangsúly a helyspecifikus elemeken volt. Velük

ellentétben Porter (2001) nem a regionális gazdaságot és a kalsztereket vizsgálta elsősorban,

hanem a vállalati szintű versenyelőnyöket és azok forrásait. A klaszter alapját az ő esetében a

vállalatok és intézmények közötti együttműködés és információáramlás teremti meg.

A klaszter tehát az egymással megfelelő keretek között, bizonyos határokig együttműködni

kész vállalatok csoportja. Más megfogalmazásban a klaszter azonos végterméket gyártó vagy egy

terméklánchoz tartozó, egy adott térségben működő, elsősorban kis- és középvállalkozások

együttműködési hálózata (Nyíri, 2003).

7.4.2. A klaszterek általános jellemzői

A klaszterek meghatározására, mint láthattuk több megközelítés, modell is született. Azonban van

néhány általános jellemző, amelyet a klaszterekkel kapcsolatosan célszerű számba venni. Ezeket

Lengyel és Deák (2002) tanulmánya alapján foglaljuk össze:

- A klaszterekre általánosan jellemző, hogy az adott iparág egymással rivalizáló

kulcsvállalatai állnak a középpontban, amelyek hálózataikkal, beszállítóikkal és az iparági

intézményekkel együtt a klaszter „magját” alkotják.

- A kulcsvállalatok helyi üzleti partnereikre, a kapcsolódó iparágakra és a támogató (nem

üzleti) intézményekre támaszkodnak.

- Egy klaszter akkor hatékony, ha a „mag” körül a háttérintézmények földrajzilag is

koncentrálódnak.

- A regionális klaszter lényegében egy helyi húzóágazat: a régió olyan domináns

iparága/üzletága, amelyik exportképes, egy globális versenyben helyt tud állni. Ez a

vezető iparág állhat néhány globális vállalatból és beszállítói hálózatukból, de lehet több

száz kis- és középvállalkozás csoportosulása is.

7.4.3. A klaszterek típusai

A gyakorlatban többféle háttérből nőttek ki és eltérő módon működnek a klaszterek. Lagendijk

(2001) négyféle alaptípust különített el az Európai Unióban történt empirikus vizsgálatok alapján:

- Iparági klaszter (regionális klaszter). A fő cél az iparágak közötti szinergia erősítése az

innovációs rendszerek és az értéklánc-rendszerek erősítésével.

- Intézményre-épülő klaszter. A klaszter tagjai által létrehozott szolgáltató központ, vagy

szakmai szervezet áll a középpontban.

- Hálózatra épülő klaszter. Ez általában zártkörű, hosszabb távú kapcsolatokat ápoló

együttműködés, amelyekben a résztvevők köre a kapcsolódó és támogató iparágakban

működő, egymást kiegészítő tevékenységeket folytató vállalkozásokból, főleg kis- és

középvállalkozásokból áll.

249

- Tudás-orientált klaszter. Egy nyitott, az információk és tapasztalatok (tudás) cseréjét

lehetővé tevő együttműködés, a középpontjában gyakran egy mentor vállalkozás áll,

amely közvetít a különböző iparágakban tevékenykedő vállalkozások és a támogató

(kiszolgáló) szektorok között, általában kis- és középvállalkozások csoportjai „tanulnak

egymástól.”

7.4.4. Az ipari park és a klaszter

A fenti típusok közül az intézményre-, illetve a hálózatra épülő klaszter áll az ipari parkokhoz a

legközelebb. Ha a klasztert szervező intézmény az ipari parkban foglal helyet, akkor az

információs és egyéb lokális előnyök miatt a park felértékelődik, illetve a klaszter (ezáltal a

térség) gazdasági integrálója lehet. Nyilván alapvető, hogy a klaszter profiljához tartozó

tevékenységek legyenek az ipari parkban, avagy azok támogató és kapcsolódó iparágai. Egy

klaszter nagyobb térbeli kiterjedtségű, mint egy ipari park, ezért inkább az ipari parkok hálózata

alkothat a klaszterben egy „belső hálózatot.” Az ipari parkok, mint dinamikus vállalatokat

magukban foglaló, agglomerációs előnyöket és szinergikus hatásokat nyújtó iparterületek a

klaszterek szerveződésének egyik kezdeményezői lehetnek.

7.4.5. A vállalati hálózatok és a klaszterek

Napjaink vonatkozó szakirodalmában meglehetősen nagy zavar uralkodik a hálózat és a klaszter

kifejezések használatában, sok esetben szinonimaként jelennek meg. Megállapítható, hogy

gyakran neveznek hálózatokat klasztereknek, illetve sűrűn támogatnak hálózati

kezdeményezéseket klaszter-fejlesztési célokat kitűzve. A hálózatok és a klaszterek eltérő

vonásait mutatja a következő táblázat.

A HÁLÓZATOK ÉS A KLASZTEREK ÖSSZEHASONLÍTÁSA 36. táblázat

Jellemzők Hálózatok Klaszterek

Előny Meglevő, olcsó speciális

szolgáltatások nyújtása

Az igényelt speciális

szolgáltatások odavonzása

Tagság Meghatározott, zárt tagság Nem definiálható a tagság,

nyitott szerveződés

Az együttműködés alapja Szerződéses kapcsolatok

Nincs szerződéses üzleti

kapcsolat, bizalomra,

társadalmi értékekre épül

A kapcsolat jellege

Főként együttműködésen

alapul, megjelenik a verseny,

de nem annyira jelentős, mint

a klaszterben

Együttműködésen és

rivalizáláson alapul

Résztvevők Vállalatok Vállalatok, intézmények,

szakmai szervezetek

Forrás: Rosenfeld, 2002.

250

A valós gazdasági életben természetesen előfordulhatnak olyan kooperációk, amelyek

mindkét jellemző kötegből felmutatnak bizonyos jegyeket. Sőt a vállalatok közötti hálózati

együttműködések a klaszteresedés előzményeinek tekinthetők. Gyakran egy működő kkv-hálózat

bázisán épülnek ki nagyon sikeres klaszterek.

ÖSSZEFOGLALÁS

Napjainkban egyre inkább felmerül az igény a kis- és középvállalkozások körében az

együttműködésre. A globális verseny kihívásai a kis- és középvállalkozások számára jelentős

akadályokat jelentenek, hiszen önmagukban nem tudnak kilépni a globális piacra, másrészt

nem tudnak versenyezni a helyi piacaikon megjelenő globális cégekkel sem. Emiatt szükség

volt olyan új formák keresésére, amelyek lehetőséget teremtenek a kis- és középvállalatok

számára a környezeti alkalmazkodásra, az együttműködés megvalósítására.

A franchise rendszerek bevált üzleti ötletek, eredményes üzletvezetési módszerek gyors

terjesztésére adnak lehetőséget. A bejáratott, bevezetett termék vagy szolgáltatás az átvevőt

(a franchise rendszer egyik szereplője) előnyös induló pozícióba helyezi, költségtakarékos és

alacsonyabb kockázatú indulásra ad lehetőséget. A franchise gazda (a franchise rendszer

másik szereplője) folyamatos háttértevékenysége biztosítja a rendszer sikeres működését. Az

átvevő tulajdonképpen „mindent készen kap,” ami komoly költségelőnyöket jelent számára.

Ugyanakkor mindenben igazodnia kell az átadó előírásaihoz, és díjfizetési kötelezettsége is

van, ami egyszeri és folyamatos költségekből áll. A franchise-nak két alaptípusát

különböztetjük meg: a termék- és védjegyhasználati franchise-t és az üzleti franchise-t.

Az ipari park olyan telepszerűen létesített ipari és szolgáltató létesítmények együttese,

amely főként kis- és középvállalkozások számára a kor színvonalán képes biztosítani a

korszerű gyártmányok előállításához, a modern technológiák alkalmazásához

nélkülözhetetlen feltételeket. Biztosított feltételek alatt egyrészt fizikai infrastruktúrát

értünk, másrészt azokat a szolgáltatásokat, melyeket az ipari park saját maga, vagy az ipari

parkba betelepült szolgáltató vállalatokon keresztül nyújt. A parkszerű képződményeket

több dimenzió (telepítés jellege, funkció, átfogó szervezeti struktúra, fejlődési fázis) mentén

is csoportosítjuk. Az ipari parkok a befektetések, beruházások számára az alábbi előnyöket

nyújtják: kiépített infrastruktúrával rendelkeznek, területe építési szempontból rendezett,

bővíthetők, megvalósíthatósági vizsgálattal (tanulmánnyal) rendelkeznek, a betelepült

vállalkozások központi támogatást, helyi adókedvezményeket élveznek, az ipari park

innováció és technológiai transzfer, inkubátorház funkciókat is ellát, és a szolgáltatások

széles skáláját biztosítják a betelepülő vállalkozások számára.

A hálózat jelenségére még nincs egységes – általánosan elfogadott – meghatározás, a

legegyszerűbben a cégek közötti kapcsolatok rendszereként definiálhatjuk. A hálózatok

jellemzője a több vállalatot, gazdasági egységet, szervezetet átfogó tartós együttműködés, a

láncszemeket alkotó szervezetek közötti bonyolult és gyakori interakciók, és az azok alapján

kiformálódó hosszú távú közös érdek. A hálózatok a szervezeti fejlődés minőségileg új

stádiumát képviselik. A hálózatokat több szempont alapján csoportosíthatjuk: a célok

szerint (kereskedelmi- és tudáshálózat), a hálózatszerveződés iránya szerint (vertikális,

horizontális, hibrid hálózat), a hálózatszervezés rugalmassága szerint (dinamikus, stabil

251

hálózat), a kiterjedtség szerint (regionális, globális hálózat), valamint a kölcsönös bizalom és

függőség erőssége mentén. A hálózatosodás mozgatórugói: a profit maximalizálása, a

költségmegtakarítás, a biztonság keresése, a versenyből nyerhető előnyök, az erőforrás

korlátok kitágítása, a szinergikus és méretgazdaságossági hatások, a kapacitások jobb

kihasználtsága, illetve a termékdifferenciálás lehetősége, a kiegészítő kompetenciák

fejlesztése és a gyorsabb reagálási képesség.

A klaszterek általános jellemzői, hogy az adott iparág egymással rivalizáló

kulcsvállalatai állnak a középpontban, amelyek hálózataikkal, beszállítóikkal és az iparági

intézményekkel együtt a klaszter „magját” alkotják. A kulcsvállalatok helyi üzleti

partnereikre, a kapcsolódó iparágakra és a támogató (nem üzleti) intézményekre

támaszkodnak. Egy klaszter akkor hatékony, ha a „mag” körül a háttérintézmények

földrajzilag is koncentrálódnak.

KÉRDÉSEK

1. Mi a franchise? Kik a szereplői?

2. Melyek a franchise alaptípusai?

3. Mik a franchising előnyei és hátrányai az átvevő, illetve az átadó szemszögéből?

4. Milyen ismérvek szerint csoportosíthatóak az ipari parkok?

5. Milyen szolgáltatásokat nyújt az ipari park a betelepülő vállalkozásoknak?

6. Milyen előnyöket jelent az ipari parkba való betelepülés a vállalkozások számára?

7. Mik a hálózatszervezés rendező elvei?

8. Mik a hálózatosodás mozgató rugói?

9. Mik a klaszterek általános jellemzői?

10. Mik a hálózatok és a klaszterek eltérő vonásai?

252

8. KISVÁLLALATI ETIKA

Kisvállalat és etika: ég és föld – valószínűleg jóval többen vannak ma Magyarországon, akik így

vélekednek, mint olyanok, akik szerint a két fogalomnak egyáltalán van valami köze egymáshoz.

A fejlett piacgazdaságok történelmi tapasztalata azonban azt mutatja, hogy egy demokratikus

társadalom anyagi és erkölcsi érdekei hosszú távon nem kerülhetnek homlokegyenest szembe

egymással.

A témakör jelentőségének felismerése vezetett bennünket arra, hogy a könyv utolsó

fejezetében a kisvállalat etikai kérdéseit világítsuk meg. Bizonyára sokan lesznek, akik ezekkel a

gondolatokkal a fejezet olvasása közben találkoznak majd először. Először, de valószínűleg nem

utoljára.

8.1. A kisvállalati etika értelmezése

Az etika erkölcs, erkölcstan, az erkölcsi elvek rendszere. Az erkölcs az emberi cselekedetek

jellemzője. A gyakorlatban megjelenő szokásokat, cselekvési módokat, az ezeket irányító

szabályokat, normákat, valamint az ezek alapját képező értékeket foglalja magába (DeGeorge,

1998). Ezek jelen vannak a mindennapi életben, függetlenül attól, hogy jók vagy rosszak,

tudatosan vagy nem tudatosak.

Az ember cselekedeteit nem egyedül az erkölcs szabályozza, hanem a jog és más szokásszerű

vagy egyezményes szabályrendszerek is. Például viselkedési szabályok, vállalati szabályzatok.

A gazdaságetika legszélesebb értelmezésben a gazdaság és az erkölcs kölcsönhatásait

vizsgálja (Hermann, 1993). Azzal a kérdéssel foglalkozik, hogy az erkölcsi normák hogyan

érvényesülhetnek a modern gazdaság feltételei között. A gazdaságetika alapvető sajátosságai:

interdiszciplináris jellegű, alkalmazott etika és kritikai jellegű.

A gazdaságetika részét képezi a vállalati etika.

A vállalati etika az erkölcsi dimenzió vállalaton belüli megjelenésének a megtestesítője.

Keretéül a vállalat hosszútávú túlélését és növekedését biztosító kapitalista gazdasági rendszer

szolgál, nem célja a rendszer felülbírálata. Ennek alapján Szegedi (2001) tankönyvében a

következő fő témák vizsgálatát tűzi ki célul:

- A vállalatok társadalmi felelőssége

- A vállalkozás szerepe a társadalomban

- A vállalat mint morális ágens

- Az erkölcsi felelősség és a nyereségre való törekvés összeegyeztethetősége

- A vállalati szempontból releváns csoportok (érintettek) érdekeinek figyelembe vétele

- A vállalaton belüli lehetséges erkölcsi problémák feltérképezése

- Erkölcsileg legitim stratégiák kidolgozása

- A vállalati alrendszerek etikai aspektusainak vizsgálata

- Az etika vállalaton belüli intézményesülése

- Az etikus vállalati kultúra kialakítása

253

- Az egyéni értékek szerepe a vállalati döntéshozatali folyamatban, különös tekintettel a

menedzserek értékeire

- A vállalaton belüli szerepkonfliktusok problémája

- A nemzetközi vállalatok etikai szempontból történő vizsgálata

E területek elméleti összefüggéseinek feltárásán túl a vállalati etika részét képezi a gazdasági

életben az egyes kérdések vonatkozásában megjelenő gyakorlat empirikus vizsgálata.

Ma, úgy tűnik, a társadalom negatívan ítéli meg a vállalati gazdálkodás etikáját. Egy amerikai

tanulmány szerint a megkérdezettek 65%-a úgy nyilatkozott, hogy a vezetők mindenre képesek a

haszonért, még arra is, hogy figyelmen kívül hagyják a társadalom szükségleteit (Hennessey,

2003). Egy másik tanulmány szerint a vállalati gyakorlatban ma a darwinista etika uralkodik,

amely a tulajdonosok és a vezetők körében a „profit mindenáron” szemléletet terjeszti el (Magnet,

2003). Az etikus, Maxey (2003) emlékeztet rá, hogy a változó technológia és értékes újítások

komplex világában nem hibáztathatjuk az egyes embert a szabad vállalkozás etikai problémáiért.

Inkább azt kell megértenünk, hogy milyen komplex, szintetikus hatást gyakorol ez a rendszer a

közjóra.

Mégis, az általános megítélés szerint a vállalati etika önmagában ellentmondásos fogalom.

Olyan sztereotípia ez, amely három alapvető tévedésre épül, melyek áthatják a társadalmat. Az

első az, hogy a profit/haszon és az erkölcs szükségképpen összeférhetetlenek. Más szavakkal: bár

a gazdagság, a pénz utáni hajsza a siker fokmérője, mégis az emberek úgy vélik, hogy a gazdaság

korrumpálja az egyént. A második tévhit az, hogy minden etikai problémára van egyszerű

megoldás: mindig meg lehet mondani, mi a helyes és mi a helytelen. Ez a tévedés annak

feltételezésén alapszik, hogy a morális viselkedés megítélésére létezik abszolút mérce. A

harmadik tévedés az, hogy az etika egyszerűen csak annyiból áll, hogy betartjuk a törvényeket és

rendelkezéseket. Bár a törvények és rendelkezések gyakran etikai megfontolásokból fakadnak,

nem mindig tartjuk őket etikusnak.

Bármi legyen is a tévhiedelmek oka, az etikus magatartás olyan probléma, amellyel minden

nagy- vagy kisvállalatnak szembe kell néznie.

A kisvállalati etika értelmezése a fentebb általánosságban megfogalmazott vállalati etika

fogalmára, illetve vizsgálati területeire épül. A kisvállalatok döntéshozatala és magatartása során

erkölcsi szempontok és értékek főleg a vállalat társadalmi felelősségével, a vállalati érintettek

érdekeinek figyelembevételével és a vállalat vezetésével kapcsolatosan merülnek fel. E témakörök

hangsúlyozását a kisvállalatok sajátos helyzete indokolja, ami a következőkkel jellemezhető.

A kisvállalatoknak a nagyvállalatoktól eltérő környezeti tényezők között kell működniük. A

kisvállalatok szembekerülnek az erőforráshiány okozta helyzettel, ami gyakran kiszolgáltatottá

teszi őket. Ez ahhoz vezet, hogy a létfenntartásért, túlélésért való küzdelem során az etikai

szempontok kevésbé jelennek meg.

Egy másik sajátosság, hogy sok kisvállalkozásnál a tulajdonos és a vezető azonos személy,

ezért a vállalkozó kulcsszerepet játszik a vállalkozás fejlesztésében, értékrendszerének

kialakításában.

254

További specifikum, hogy a kisvállalat tulajdonosok és vezetők erősen beépülnek a helyi

közösségekbe. Ennélfogva a vállalkozások sokkal jobban függnek a helyi közösségek stabilitásától

és jólététől, amelyben ők működnek, mivel a legtöbb üzletfelük és az alkalmazottak többsége is a

környékről származik.

Megismerve a kisvállalatok néhány erkölcsi szempontból fontos működési jellemzőit,

feltehetjük azt a kérdést, hogy valójában mit jelent az etikus kisvállalati gazdálkodás. A választ az

alábbiakban foglaltuk össze:

- Munkahelyek teremtését

- A helyi közösségek támogatását

- Környezetvédelmet

- Az alkalmazottak számára jólétet, igazságos és tisztességes bánásmódot

- Továbbtanulási és személyiségfejlesztési lehetőségeket

- Egészséges és biztonságos munkakörülményeket

- Biztonságos és jó minőségű termékek/szolgáltatások előállítását

- Tisztességes árakat és korrekt reklámozást

- Tisztességes piaci versenyzést

- Közösen elfogadott értékrendet

- Értékvezérelt szervezetet

- Az alkalmazottakkal való kommunikációt és azok döntésbe való bevonását

E tartalmi elemek ismertetése után célszerű azt is áttekinteni, hogy milyen előnyök

származnak a tisztességes üzleti tevékenységből. Szerencsére egyre több vállalkozó ismeri fel a

közvetlen kapcsolatot a felelős vállalati működés és az üzleti siker között. Az etikus kisvállalati

gazdálkodás a következő gyakorlati előnyökkel jár: a vállalat piaci pozíciójának erősödése,

nagyobb szervezeti teljesítmény, jó vállalati hírnév, továbbá erős jogi és pénzügyi státusz.

Ezekből az következik, hogy van értelme az etikus üzleti tevékenységnek, van értelme

figyelemmel lenni az üzleti világ fejlődésének új tényezőjére. Ez nemcsak új piaci lehetőségeket

nyit meg a vállalat előtt, hanem vonzza a vásárlókat és segít megtartani azokat, pozitívan

befolyásolja a vállalati hírnevet, és végsősoron hozzájárul egy stagnáló és erkölcsösebb

vállalkozói társadalom kialakításához.

Ugyanakkor vannak vállalkozók, akik kétkedőek a morális magatartással szemben. Ezeket

meg kell győzni arról, hogy az etikus vállalati magatartással versenyelőny szerezhető.

8.2. A kisvállalatok társadalmi felelőssége

Az üzleti magatartás etikai kérdéseinek vizsgálata az 1960-as években főleg Amerikában

kiegészült a vállalati felelősség vizsgálatával. Ennek oka a vállalatok legitimációs válsága, ami

azért következett be, mert

255

- az ipari termelés felfutásával együttjáró társadalmi átrétegződés hatalmas vagyonokat

hozott létre. A hirtelen meggazdagodott vállalkozókkal szemben megnőtt a

bizalmatlanság. Kétségek merültek fel azzal kapcsolatban, hogy tisztességes

eszközökkel szerezték-e vagyonukat.

- Gyakori volt a különböző botrányok nyilvánosságra kerülése az üzleti életben.

- A nagy vállalatok, vállalatbirodalmak üzleti döntéseinek hatásai az egész gazdaságban

érezhetővé váltak.

- A negatív externáliák ráirányították arra a figyelmet, hogy a piaci szabályozás nem

feltétlenül biztosítja a társadalmi közjót.

Tény, hogy az idő előrehaladtával a posztindusztriális társadalomban sikerült konszenzust

elérni bizonyos alapkérdésekben (például az emberi élet tisztelete, az egészségmegőrzés

fontossága); másrészt, hogy ezeket a hatásokat az érintettek egyre hatékonyabban képesek

közvetíteni (gondoljunk a polgárok öntudatosodására vagy a független közösségek erősödésére);

végül, de nem utolsósorban azokra a kényszerekre, amelyekkel mind a természeti, mind a humán

környezet megóvása érdekében szembe kell néznünk.

Ezeket a kényszereket az érintett partnerek elismerik, ezért nem a társadalmi felelősség léte a

kérdéses, hanem annak érvényesülési módja. A vállalat társadalmi felelősségének előtérbe

kerülése ugyanis elkerülhetetlen következménye két tényezőnek: egyrészt a természeti és

társadalmi környezetre való hatások lényegéről való ismereteink bővülése, másrészt pedig a

vállalatok súlyának, szerepének növekedése hatott ide. Az első tényező segítségével feltártuk

azokat a veszélyeket és ellentmondásokat, amelyeket az emberiség gazdasági tevékenységének az

eddigi keretek között való folytatása idézne elő. A második tényező, a vállalatok hatalmának és

befolyásának növekedése pedig megkérdőjelezi azt az álláspontot, mely szerint a társadalmi érdek

képviselete kizárólag a választott törvényhozók és a jogrendszer feladata.

Rendkívül fontos annak hangsúlyozása, hogy a fejlett országok vállalatainak egy nem

meghatározó, de nem is elhanyagolható részénél a társadalmi-etikai követelmények valóban

internalizálódtak – tehát nem mint a társadalom felé tett gesztust élik meg a „felelős vállalat”

szerepet, hanem mint normál üzleti tevékenységük egy olyan összetevőjét, amely elősegítik a

vállalati sikert.

A társadalmi felelősség – e felfogás szerint – azokból a humán és ökológiai

kötelezettségekből tevődik össze, amelyeket a vállalat a társadalom iránt a tartós siker érdekében

felvállal. Bár a társadalmi felelősség a különböző iparágakban és az egyes vállalatoknál

különböző módon jut érvényre, azonban a 37. táblázat bemutat néhány olyan területet, amelyet

érintenek a társadalmi kötelezettségek.

256

MIBEN NYILVÁNUL MEG A TÁRSADALMI FELELŐSSÉG? 37. táblázat

Környezet - A környezetszennyezés (föld, víz, levegő) korlátozása

- A természeti környezet helyreállítása, védelme

- A természeti erőforrások megóvása

- A hulladékok újrahasznosítása

Energia - Energiatakarékosság a termelésben

- Energiatakarékosság a logisztikai folyamatokban

- Energiatakarékos termékek tervezése, gyártása

Termék - A termékbiztonság fokozása a fogyasztásban (például

élelmiszereknél) és a felhasználásban (például érintésvédelem)

- A termékcsomagolás, feliratkozás tökéletesítése

- Felvilágosítás, oktatási tevékenység a fentiekkel kapcsolatban

Emberi erőforrás - Munkahelyteremtés

- Esélyegyenlőség biztosítása

- A munkakörülmények javítása

- Egészségvédelem

- A sport és szociális létesítmények üzemeltetése

- Képzés, oktatás

Üzleti magatartás - Közvetlenül a vállalattól származó információk biztosítása

- A független jelentések és minősítések közreadása

Társadalmi élet - Oktatási intézmények, alapítványok támogatása

- Adományok

- Részvétel közösségi programokban

A társadalmi felelősség sokrétűsége miatt felvetődik a kérdés, milyen mértékig kell a

vállalatoknak ezt felvállalniuk.

Ha megvizsgáljuk a vállalatok társadalmi felelősségvállalásának szintjeit vagy fokozatait,

nyilvánvalóvá válik, hogy meglehetősen eltérő módon viselkednek ebből a szempontból. Sethi

(1999) a társadalmi felelősség kutatója kidolgozott egy rendszert, amely a vállalatok társadalmi

kihatású cselekedeteit három, jól elhatárolható kategóriába sorolja: a társadalmi kötelezettség, a

társadalmi felelősség és a szociális érzékenység kategóriái (lásd 38. táblázat).

257

A VÁLLALATOK TÁRSADALMI

MAGATARTÁSFORMÁINAK OSZTÁLYOZÁSA 38. táblázat

A viselkedés hatóköre Első szint:

társadalmi kötelezettség

Második szint:

társadalmi felelősség

Harmadik szint:

szociális érzékenység

REAGÁLÁS A

TÁRSADALMI

NYOMÁSÁRA

Hírnevével, közképével

különösebben nem törődik;

de ha támadás éri, igénybe

veszi a Public Relations

módszereket, hogy

megítélésén javítson;

mindenféle hibát letagad; a

társadalom elégedetlensége

miatt a tudatlanságot

okolja vagy azt, hogy az

emberek képtelenek

megérteni, mik egy vállalat

funkciói; információt csak

akkor hoz nyilvánosságra,

ha arra jogilag kötelezik.

Felvállalja a felelősséget a

felmerülő problémák

megoldásáért; elismeri a

korábbi gyakorlatában

mutatkozó hiányosságokat,

és megpróbálja meggyőzni

a társadalmat, hogy

jelenlegi magatartása

megfelel a normáknak;

kritikusaival szemben

békülékeny; az információt

szabadabban adja, mint az

előző szinten.

Kész megvitatni

tevékenységét külső

csoportokkal; az

információkat szabadon a

társadalom rendelkezésére

bocsátja; a társadalmi

csoportoktól érkező

formális és informális

jelzéseket is beépít a

döntéshozatalba; vállalja

különböző

tevékenységeinek

nyilvános megmérettetését.

JÓTÉKONYSÁG Csak akkor cselekszik, ha

nyilvánvalóan közvetlen

haszon remélhető;

egyébként az a véleménye,

hogy alkalmazottainak

mint egyéneknek a

felelőssége az ilyen

célokhoz való

hozzájárulás.

Ellentmondásmentes és jól

bevált célkitűzéseket

támogat; támogatása

arányos alkalmazottai

hozzájárulásával.

A második szint

tevékenységei, továbbá

támogatás és hozzájárulás

új, ellentmondásos

csoportok

tevékenységeihez, akiknek

szükségleteit

kielégítetleneknek és egyre

fontosabbaknak látja.

Ez a rendszer megmutatja, hogy milyen intenzitással reagál a vállalat a társadalmi gondokra.

Vannak vállalatok, amelyek csak a törvény betartásával reagálnak a társadalmi problémákra;

mások aktívabbak, felelősséget vállalnak különböző programokért; ismét mások nagymértékben

kezdeményezők és még kíváncsiak is a társadalom különböző tevékenységeikkel kapcsolatos

véleményére.

A vállalatok társadalmi felelősségét Magyarországon a Szonda Ipsos vizsgálta 2003 tavaszán.

A kutatás végeredménye szerint egyetértés mutatkozik az alábbiakban:

- a felelős társadalmi viselkedés jó üzletfilozófia (79% ért egyet),

- a legsikeresebb vállalatok a társadalmi szempontból leginkább felelősek közé tartoznak

(70%),

- számos nagyvállalat vezetője sok vezető politikusnál felelősségteljesebben viselkedik

(64%).

Ugyanakkor a legtöbb vélemény szerint a vállalatok nem tesznek eleget társadalmi

kötelezettségeiknek, és a társadalmilag felelős viselkedés mibenléte kevéssé ismert. A

258

meghatározó többség (83%) úgy véli, hogy a vállalatok nagy többsége nem foglalkozik komolyan

a társadalmilag felelős viselkedés kérdésével (csak beszél róla, de érdemben nem cselekszik), s

még ennél is többen (88%) hiszik azt, hogy nem szerezhetnek tudomást arról, hogy egy vállalat

társadalmi szempontból felelős-e vagy sem. Általában megállapítható, hogy növekvő igény van a

tájékoztatásra, s ez legtöbb esetben mind a független jelentéseket és minősítést, mind pedig

közvetlenül a vállalatoktól származó információkat jelenti.

Kevés külföldi tanulmány vizsgálta eddig a társadalmi felelősség különböző sajátosságait

kisebb vállalatoknál. Például egy amerikai vizsgálat, amely 180 kisvállalat-tulajdonos társadalmi

felelősséggel kapcsolatos elképzeléseit kutatta, arra világított rá, hogy 88%-uk az üzleti életben

betöltött szerepe részének tekinti a társadalmi felelősséget (Wilson, 2000). Egy másik tanulmány

kimutatta, hogy a kisvállalatok kritikusabban szemlélik teljesítményeiket, mint a közvélemény

(Chisman és Fry, 2002).

Bár a társadalmi felelősség és a kisvállalatok kapcsolatáról egyre több tanulmány készül a

piacgazdasági országokban, számos elképzelésben már egyetértés van. A kutatások rávilágítanak,

hogy még mindig léteznek a nagy- és kisvállalatok között különbségek az etikai környezetet, az

etikai előírásokat és az etikai érzéket illetően. Ezek a különbségek a kisebb vállalatok

struktúrájából erednek, mivel ezek kevesebb képzett szakembert és kevesebb formalitást kívánnak

meg, s tulajdonosuk közelebbről érdekelt a tényleges döntéshozatalban.

A kisvállalatok társadalmi felelősségét (nagyvállalati összehasonlításban) Magyarországon

Fülöp, Hisrich és Szegedi (1998) vizsgálta az elsők között.

A kutatás legfontosabb megállapításait így foglalták össze:

1. A társadalmi felelősség vonatkozásában a magyar vállalatok körében a vásárlókkal

kapcsolatos felelősség mellett többször felvetődött az alkalmazottakkal, a

versenytársakkal, a természeti környezettel kapcsolatos felelősség, valamint a megfelelő

profit elérésének igénye.

2. A kis- és középvállalati társadalmi felelősség eltérő megítélését a nagyvállalatok

tevékenységének sokkal nagyobb gazdasági, társadalmi, természeti környezetre való

hatására vezetik vissza.

3. A társadalmi felelősség területeinek fontosságát mindkét vállalati csoport hasonlóan ítéli

meg. Különbség csak az innováció, a túlélés, a növekedés és a munkakörülmények

vonatkozásában mutatkozott. A vállalatok gazdasági és társadalmi teljesítménye között

nem tudtunk kimutatni szignifikáns kapcsolatot. Az iparági összehasonlítás azt tárta fel,

hogy az erőforrások hatékony felhasználását különösen az energia- és feldolgozóiparban,

az innovációt a vegyipari és gépipari vállalatoknál, a tisztességes fizetéseket pedig az

energia-, az építőiparban és a kereskedelemben tartják fontosnak.

4. A társadalmi követelmények teljesítésével kapcsolatban kiemelhetjük, hogy egyik

vizsgálati csoport sem szavazott nagy bizalmat a vállalati szektornak, a nagyvállalatok

jelentősen alulértékelik a kisvállalatok teljesítményét, és az üzleti szférán kívüliek nagyon

negatívan ítélik meg a vállalatok szociális teljesítményét. Ahhoz, hogy az átalakuló

gazdaságunkban javulást érjünk el ezen a téren, nem elegendő a vállalatok társadalmi

259

felelősségének tudatosítása, hanem megfelelő feltételek biztosítása is elengedhetetlen

számukra.

8.3. A kisvállalat etikus vezetése

A vállalaton belüli és a külső érintettekkel kapcsolatos döntések és cselekedetek mögött egyéni,

közös illetve intézményesített értékrenddel rendelkező vezetők vannak.

Az egyéni értékek a személyes tapasztalatok, az egyénileg kiválasztott logikai minták, az

önértelmezés és önigazolás tevékenységei, valamint az egyénre jellemző kifogások és viselkedési

minták megválasztása alapján alakulnak ki. Az egyén értékrendszerének a közvetlenül

megfigyelhető felszíni jelenségek és a legmagasabb értékeket és életfilozófiát képviselő

úgynevezett „mag” mellett részét képezik az erkölcsi értékek is (Nagy, 1999).

Ahhoz, hogy a vállalatnál etikus döntések szülessenek, elengedhetetlen, hogy „a cégnél

legyenek etikus emberek, akik képesek etikai értékítéleteket hozni, tudják is azt miként tegyék, és

nem riadnak vissza tőle” (Cavaragh, 1984).

Még ha az etika és a társadalmi felelősség összetett problémát is jelent a kisvállalatok

tulajdonosai számára, az etikus vezetés megvalósításának kulcsa a tulajdonos-vezető

értékrendszere. A tulajdonosnak egyedülálló lehetősége van arra, hogy az összes kulcsfontosságú

döntésben érvényre juttassa a becsületességet, a feddhetetlenséget és az etikát. A tulajdonos

viselkedése követendő modellként szolgál az összes alkalmazott számára.

A kisvállalatokban a tulajdonos etikai hatása erősebb, mint a nagyvállalatoknál, mert a vezető

szerepe nem a vezetés különböző szintjén megosztva érvényesül. A kisvállalatoknál az

alkalmazottak könnyen azonosítani tudják a tulajdonost, és általában állandóan figyelik is. Ezért a

kisvállalatok tulajdonosainak igen nagy lehetőségük van arra, hogy minden üzleti döntésben

magas szintű etikai normákat érvényesítsenek. Ennek ellenére az üzleti élet nap mint nap hoz

felszínre a nem etikus vezetői magatartásra visszavezethető problémákat. Bounds és Lamb (1988)

osztályozása szerint a fő etikai problémaforrások a következők:

- érdekkonfliktus (például a kisvállalat és az alkalmazott között elbocsátás esetén),

- nem becsületes magatartás (például hamis információk szándékos továbbítása),

- igazságtalanság (részrehajlás, nem egyenlő bánásmód személyi ügyekben).

A nem etikus magatartásból adódó konfliktus helyzet kezelése nem könnyű. Az esetek

jelentős részében az etikai kérdések nem egyszerűsíthetők le az igen és a nem, a jó és a rossz

megválaszolására.

Az etikus és felelős magatartásra törekvő kisvállalat tulajdonos vezetőnek legalább

négyszintű követelményt kell teljesítenie:

- a minimumfeltétel a kisvállalat alapvető céljának teljesítése, a hatékony üzletvitel;

- a hatékony üzletvitelt úgy kell megvalósítani, hogy az megfeleljen a jogszabályi

előírásoknak;

- a döntéshozatalnál érvényesülnie kell a szokásos társadalmi etikai normáknak;

260

- adott esetekben pedig az előző kritériumok megsértése nélkül túl is kell mennie ezen a

normákon.

Az erkölcsi megfontolások figyelembe vételnek egyik módja lehet, hogy a normákat beépítjük

a vezetési, döntési folyamatba. Így a döntések előkészítése során az esetek többségében nem

tudjuk az összes lényeges információt megszerezni. Ha mégis rendelkeznénk azokkal, nem

vagyunk képesek feldolgozni azokat. Így csupán csak törekedhetünk az optimális döntés

meghozatalára. Az etikai normák figyelembe vételével azonban jó döntések születhetnek. Az

ilyen döntésnek mindig a döntéshozó felelősségtudatával kell létrejönni. Ennek során

mérlegelésre kerül többek között a hozott döntés önmagunkra, alkalmazottainkra, a vállaklozásra,

az érintett üzletfeleinkre, a természeti környezetre gyakorolt hatása.

Az üzleti döntés etikai vizsgálatához ad segítséget az a 12 kérdés, melyet a 39. táblázatban

foglaltunk össze. Ezeknek a kérdéseknek a célja, hogy olyan irányelveket adjanak, melyet a

kisvállalatok tulajdonosai közölhetnek az összes vezetővel.

12 KÉRDÉS AZ ÜZLETI DÖNTÉS ETIKAI VIZSGÁLATÁHOZ 39. táblázat

1. Pontosan határozta-e meg a problémát?

2. Hogyan határozná meg a problémát, ha a másik oldalon állna?

3. Milyen helyzetben nyilvánult meg először ez a probléma?

4. Ki és mi iránt lojális Ön mint magánember és mint a vállalkozás alkalmazottja?

5. Mi a szándéka e döntés meghozatalával?

6. Milyen viszonyban van a szándék a lehetséges eredményekkel?

7. Kit sérthet a döntése vagy cselekedete?

8. Megvitatta-e a problémát döntéshozatal előtt az érintett felekkel?

9. Biztos-e abban, hogy álláspontja hosszú távon is olyan helyesnek bizonyul, mint

amilyennek most látszik?

10. Lelkiismeret-furdalás nélkül tudna-e beszámolni döntéséről vezetőinek, családjának,

illetve a társadalom egészének?

11. Mi az Ön cselekedetének jelképes jelentősége, ha helyesen értelmezik?

12. Milyen feltételek mellett engedne meg kivételeket álláspontjához képest?

Összefoglalva tehát, a kisvállalat-tulajdonosoknak tisztában kell lenniük azzal, hogy saját

személyes feddhetetlenségük és etikai példaadásuk lesz a vállalat etikai teljesítményének kulcsa.

Az ő értékeik hathatják át és jellemezhetik a vezetést. Ez az egyedülállóan előnyös helyzet az ami

a kisvállalat-tulajdonosokat etikai vezető szerepbe helyezi.

261

8.4. A kisvállalati etikai intézmények: etikai kódex

Az etika vállalati gyakorlatba való formalizált integrálására az üzleti etika kialakulásától kezdve

nagy hangsúlyt fordítottak a piacgazdasági országokban. Az integrálás eszközei a formalizált

etikai intézmények, amelyek létrehozása elősegítheti a döntési folyamatok etikai szempontjainak

figyelembe vételét, az etikailag megalapozott vállalati magatartást.

Az egyes etikai intézmények alapjául szolgálnak a legfontosabb vállalati értéket tartalmazó

jövőképek, küldetések és vállalati filozófiák. A jelentősebb szerepet játszó kisvállalati etikai

intézmény az etikai kódex, az etikai vezető és az etikai megbízott intézménye, az etikai „forró

drótok,” képzési programok, valamint az etikai kontrolling és auditálás, melyek kialakításánál az

önkéntes kötelezettségvállalás figyelhető meg. Ezek között a legismertebb és legelterjedtebb

etikai intézmény az etikai kódex.

Az etikai kódex a vállalati etika alapelveinek, magatartási szabályok írásba foglalását jelenti.

Hozzájárul annak tisztázásához, hogy a vállalat üzleti tevékenysége során mit tekintenek

legitimnek és felelősségteljesnek. Iránymutatóként kell szolgálnia a vezetők és az alkalmazottak

etikai döntéshozatalának elősegítésére.

Bár létrehozása javítja a vállalkozásról kialakult képet, nem PR kiadvány. Egyes szerzők

véleménye szerint kevésbé az írásbeli eredmény, mint maga a folyamat jelenti az etikai kódex

kihívását (Radácsi, 1996; Szegedi, 2001). Az etikai kódexben megfogalmazott önkéntes

kötelezettség vállalás csak abban az esetben lesz hatásos, ha a szándék kinyilvánítását tettek is

követik.

Az etikai kódex érdemi hatást akkor tud kifejteni, ha

- a rögzített erkölcsi normák mindenkire, a vezetőkre és beosztottakra egyértelműen

vonatkoznak;

- azokat az erkölcsi premisszákat tartalmazza, amelyekkel a vállalat munkatársai

ténylegesen szembesülnek;

- nem a törvények betartására hívja fel a figyelmet, hanem a cég által vállalt, társadalmilag

elvárható kötelezettségeket emeli ki;

- meghatározza a vállalkozással lényeges, tartós és kölcsönös kapcsolatban álló egyének és

csoportok (külső és belső érintettek) irányában vállalt kötelezettségeket.

Az etikai kódexnek különböző típusa létezik attól függően, hogy a vállalati érintettek mely

csoportjaira terjednek ki, milyen jellegű és milyen részletezettségű útmutatást tartalmaznak. A

kódexek sajátosságait figyelembe véve időben kimutatható bizonyos tendencia.

Radácsi (1996) az időbeli sorrendiséget figyelembe véve a következőképpen jellemzi az egyes

típusokat:

- Az értékalapú, kevés speciális útmutatást tartalmazó kódexek jöttek létre először. Ezek

állnak legközelebb a vállalati jövőképekhez, küldetésekhez. A „Tiszteld a fogyasztót!”

típusú értékalapú, de túl általános útmutatások nem bizonyultak eléggé hatékonynak.

- A szabályalapú, részletes kódexek konkrét szituációkhoz rendelhető egyedi viselkedési

szabályokat tartalmaznak. Kritikaként hozható fel az ilyen kódexekkel szemben, hogy

262

nem lehet minden szituációt szabályozni, ezen kívül sokszor a jogi normákra hivatkoznak,

amivel elvesztik a valódi etikai jellegüket.

- A szabályalapú, általános kódexek túl általánosnak bizonyultak és ezeknél is dominált a

jogszabályokra való hivatkozás. (Például „A törvényeket tiszteletben kell tartani!”)

- A részletes, értékalapú kódexek jellemzők ma az ezen a téren élenjáró vállalatoknál. Ezek

bizonyultak a leghatékonyabbnak, az időtállóságuk és a magatartásszabályozó szerepük

következtében.

Az etikai kódexek sajátos csoportját képezik a különböző szövetségek, kamarák etikai

kódexei. Ezek létrejöttét az a körülmény teszi indokolttá, hogy a gazdasági élet valamennyi

mozzanatát, szereplőinek minden cselekvését lehetetlen csupán közgazdasági, jogi, esetleg

politikai eszközökkel szabályozni. Ugyanakkor a folyamatokban, azok szabályozottságában

megkülönböztetett jelenősége van az etikai követelményeknek. Ezek az etikai kódexek nemcsak

az elvárt etikus magatartás jegyeit, formáit és követelmény-rendszerét tartalmazzák. A fogalmak

és elvek közreadásával hozzájárulnak az egységes értelmezéshez, az etikátlan magatartás esetére

pedig meghatározzák a saját hatáskörben működő etikai bizottságok által alkalmazható

szankciókat is, amelyeket a kódex hatálya alá tartozó tagok esetében érvényesíthetnek.

8.5. Etika a kisvállalati gyakorlatban

A gazdasági élet szereplői számára az etikai elvek gyakorlati érvényre jutása nem jelent mást,

mint piacon maradásuk egyik legalapvetőbb zálogát. Az etika gyakorlati kérdéseit itt a szellemi

tulajdonvédelemmel, fogyasztóvédelemmel, reklámozással, minőségtudatossággal és a

környezettudatossággal kapcsolatban tárgyaljuk.

8.5.1. Szellemi tulajdonvédelem

A piaci versenyben a szellemi tulajdonjogának védelme egyszerre tölti be a fegyver és a védőpajzs

szerepét: lehetővé teszi az alkotótevékenység eredményének kialakulását, védelmet ad a kreatív

szellemi, műszaki, technikai alkotások jogosulatlan felhasználása ellen, és biztosítják a piac

szereplőinek, hogy a fogyasztók számára azonosíthatóvá tegyék magukat.

Ugyanakkor a szellemi tulajdont védő kizárólagos jogok azon sajátossága, hogy mindig azok

egy adott jogrendszer keretein belül érvényesülnek ellentétes hatást válthat ki: a kizárólagos jogok

gyakorlása például az Európai Unió egységes piaca felosztásának veszélyét hordozza magában.

A következőkben a jogszabályi környezet bemutatása előtt néhány, a szellemi tulajdonjoghoz

kapcsolódó alapfogalmat tisztázunk (Fülöp és munkatársai, 2003).

Szellemi tulajdonjog. A polgári joghoz kapcsolódó jogterület, melynek célja, hogy kizárólagos

vagyoni és személyhez fűződő jogok biztosításával alkotó tevékenységre ösztönözzön, a

társadalom számára hasznos, értékes alkotások létrehozását honorálja, illetve, hogy a gazdaság

szereplői számára lehetővé tegye, hogy a többi szereplőtől eltérő, megkülönböztethető módon

jelenjenek meg a piaci életben; a szellemi tulajdonjogok rendszere két csoportra osztható: a

szerzői jogra és az iparvédelemre.

263

Szerzői jog. A szellemi tulajdonjog azon területe, amely az egyéni-eredeti – elsősorban

irodalmi, művészeti, tudományos – művek alkotóinak, valamint az egyes alkotások sajátos

közvetítésével kapcsolatos (előadó-művészi, hangfelvétel-előállítói, filmkészítői) tevékenységeket

végzőknek a jogait szabályozza; míg az eredeti alkotások védelmének szabályai a szűkebb

értelemben vett szerzői joghoz, a művek közvetítésével összefüggő jogok az ún. „szomszédos

jogok” gyűjtőfogalmába tartoznak.

Iparjogvédelem. A műszaki alkotások (a szabadalom, a használati minta, a formatervezési

minta és a topográfia), valamint az árujelzők (a védjegy és a földrajzi árujelzők) védelmét magába

foglaló terület; e jogok megszerzése sajátos feltételrendszerhez kötődik, melynek fő eleme az

újdonság, illetve a megkülönböztető képesség; az iparjogvédelem területén az oltalmat – a szerzői

joggal ellentétben – hatósági döntés keletkezteti.

Kizárólagos jogok. A szellemi tulajdonjogok tartalmát képező jogosultságok, melyek egyrészt

a védelem tárgyának kizárólagos felhasználását, hasznosítását (sokszorosítását, másolását,

előállítását, terjesztését, gyártását, értékesítését) teszik lehetővé (ún. „vagyoni jogok”), másrészt

pedig (például az alkotó nevének feltüntetéséhez való kizárólagos joggal) biztosítják a jogosult és

az alkotás közötti kapcsolat megőrzését (ún. „személyhez fűződő jogok”).

Jogkimerülés. A jogkimerülés elve alapján a jogosult a védelem alatt álló termék forgalomba

hozatalával – az adott termék tekintetében – „kimeríti”, elveszti kizárólagos jogait; például az

Unióban a jogkimerülés regionális jellegű: a jogosul termékének valamely tagállam területén

történő forgalomba hozatalát követően a tagállamok közötti kereskedelmet már nem

befolyásolhatja, ugyanakkor a Közösség területén kívüli eladást követően a Közösségbe való

behozatal továbbra is megakadályozható.

Közös jogkezelés. A szerzői és szomszédos jogok sajátos gyakorlására kialakított

mechanizmus, mely a felhasználás jellege, illetve körülményei miatt egyedileg nem gyakorolható

jogok esetére lehetővé teszi a jogok érvényesítését az erre feljogosított szervezet útján.

A jogszabályi környezet bemutatása az Európai Unió joganyagára építve a szerzői jogokra és

az iparjogvédelemre terjed ki.

A szerzői jogok csoportjába sorolhatjuk az ún. szoftverirányelvet és az adatbázis-irányelvet.

E két irányelv célja a Közösségen belül a szoftverek és az adatbázisok védelmére vonatkozó

nemzeti szabályok harmonizálása: az irányelvek közös szabályokat írnak elő a védelem feltételei,

a védelem tárgya, tartalma és a védelem időtartama tekintetében. Közös jellemzőjük, hogy

megszületésük a digitális technológia térhódításához kapcsolható; a közösségi szabályok

kialakítását különösen az tette szükségessé, hogy ezeknek a műveknek az előállítása jelentős

ráfordításokat igényel, ugyanakkor másolásuk aránytalanul olcsón és könnyel megoldható.

Az iparjogvédelem a műszaki alkotások és az árujelzők oltalmára terjed ki. A műszaki

alkotások oltalma magában foglalja a szabadalmi jogot és a formatervezési minták oltalmát. A

szabadalmi jog, mint rendeletek és irányelvek gazdag tára az EU-ban kulcsfontosságúnak tekinti a

biotechnológiai találmányok szabadalmi oltalmát, a növényfajták közösségi oltalmának rendszerét

és a gyógyszertermékek, illetve a növényvédőszerek kiegészítő oltalmát. A formatervezési minták

közösségi oltalmáról szóló irányelv, illetve rendelet az oltalom bejelentését és költségeit, a

kizárólagos joggyakorlást, az érvényességi területet és az igényérvényesítést szabályozza.

264

Az árujelzők oltalma a védjegyek és a földrajzi árujelzők oltalmát jelenti. A védjegyek oltalma

kétszintű szabályozás. A védjegyirányelv az oltalomra vonatkozó anyagi jogszabályokat (például

a védjegyoltalomra alkalmas megjelölések fogalmát, a lajstromozást kizáró, valamint a törlés

alapjául szolgáló okokat, a kizárólagos jogok tartalmát, a jogkimerülést szabályozó elveket)

határozza meg, míg a védjegyrendelet a Közösség egész területére kiterjedő védjegyoltalmat

vezeti be és határozza meg az oltalom megszerzéséhez kapcsolódó anyagi és eljárásjogi

szabályokat. A földrajzi árujelzők területén a legfontosabb szabályozás a mezőgazdasági

termékek és az élelmiszerek árujelzőinek közösségi védelméről szóló rendelet. A rendelet a fenti

két területen vezeti be a földrajzi árujelzők közösségi oltalmát; ennek alapján élveznek védelmet

közösségi szinten olyan ismert termékek, mint például a lübecki marcipán, az allgaui ementáli

sajt, valamint – főleg német – sörfajták tucatjai.

A szellemi tulajdonjogok megsértése elleni védekezés

E fejezetrész bevezetőjében utaltunk a szellemi tulajdon „védőpajzs” szerepére. Védőpajzs

alatt a szellemi tulajdon azon funkcióját értjük, amely a jogosult számára lehetővé teszi a védelem

tárgyának engedély nélküli felhasználása, hasznosítása elleni fellépést. A kalóztermékek rohamos

terjedése – többek között a digitális technika fejlődésének köszönhetően – azonban azt bizonyítja,

hogy az engedély nélküli hasznosítás megakadályozása csak speciális eszközökkel történő

fellépés mellett valósítható meg. Ilyen fellépést tesz lehetővé – egyebek mellett – a hamisított

áruk Uniós tagállamok és harmadik országok közötti forgalmának megakadályozását célzó

rendelet, mely a vámhatóságok számára írja elő megfelelő intézkedések alkalmazását.

8.5.2. Fogyasztó védelem

A fogyasztók milliói kulcsszerepet játszanak a gazdaság fejlődésében, hiszen aktív

közreműködésük nélkül nem működik a piac. A piaci folyamatok alakulását, a termékek

eladhatóságát nagymértékben befolyásolja a fogyasztók bizalma, illetve az, hogy az adott termék

vagy szolgáltatás megfelel-e a fogyasztók igényeinek, azoknak a követelményeknek, melyet a

fogyasztók támasztanak velük szemben. Ezért a fogyasztó szempontjait nem lehet figyelmen kívül

hagyni, ha egy vállalkozás megtervezi üzletpolitikáját, piacra lépését. Különösen nem lehet

figyelmen kívül hagyni e körülményt, ha a vállalkozás az európai egységes belső piacon kíván

versenyképes lenni.

A fogyasztói érdekek érvényesülését az Európai Unió valamennyi tagállamának, valamint a

csatlakozásra váró országoknak is biztosítani kell, mégpedig az EU által elvárt „egységes magas

szintű” védelmet a fogyasztói jogok alapján.

Ennek során biztosítani kell:

- a fogyasztók egészségének és biztonságának védelmét,

- a fogyasztók gazdasági érdekeinek védelmét,

- a fogyasztóknak az oktatáshoz és tájékoztatáshoz való jogát,

- a jogorvoslat és a kárigény érvényesítés jogát, valamint

- a fogyasztói érdekek képviseletét.

265

Az Európai Unió Bizottsága szerződésben megerősítette a fogyasztói érdekek magas szintű

védelmét, s kimondta azt is, hogy a fogyasztóvédelem egyben hozzáadott értéket teremt. Ennek

lényege, hogy mindazok a vállalkozások, amelyek eleget tesznek a fogyasztóvédelmi

követelményeknek, egyben erősítik piaci pozíciójukat is. Lényege továbbá, hogy a

fogyasztóvédelmi szabályozás önálló követelményként lép fel, s megteremti a más politikákban is a

fogyasztóvédelem érvényesítésének prioritását, továbbá a tagállamoknak lehetővé teszi az uniós

szabályozásoknál szigorúbb fogyasztóvédelmi rendelkezések alkalmazását.

Az Európai Unió előzőekben említett fogyasztóvédelmi felfogására és politikájára épül a

magyar kormány fogyasztóvédelmi politikája is, mely a fogyasztók érdekeinek és jogainak

biztosítását várja el a gazdasági élet szereplőitől, valamint azoktól az állami hatóságoktól és civil

szerveződésektől, amelyek a fogyasztók érdekeinek védelmében működnek.

Az elmúlt években, az EU-csatlakozás követelményeként megújult a hazai fogyasztóvédelmi

szabályozás, s számos uniós fogyasztóvédelmi irányelv, jogszabály átvételére, harmonizálására

került sor a hazai jogrendben, melyek betartása a vállalkozásokra nézve kötelező.

A fogyasztóvédelemnek a jogi háttér csak az egyik pillére. Ahhoz, hogy érvényesüljön,

piacfelügyeletre is szükség van. Magyarországon ezt a feladatot – elsősorban a fogyasztási cikkek

területén – a Fogyasztóvédelmi Főfelügyelőség látja el.

A Fogyasztóvédelmi Főfelügyelőség miniszteri irányítás alá tartozó országos hatáskörű

költségvetési szerv.

Fő feladatai:

- a kereskedelmi tevékenység és a szolgáltatások gyakorlására,

- az áruk és szolgáltatások minőségére és minőség tanúsítására,

- az árakra, a vásárlók tájékoztatására, valamint a termékek forgalmazására vonatkozó

jogszabályok, hatósági előírások megtartásának ellenőrzése.

- Fogyasztói panaszok, reklamációk kivizsgálása és a szükséges intézkedések megtétele.

- A fogyasztóvédelmet érintő jogszabályok véleményezése.

- A fogyasztók számára hasznos ismeretek terjesztése.

Jogosult a jogsértő magatartás folytatását megtiltani, a veszélyes árut a forgalomból kivonni,

illetve megsemmisíteni, szükség esetén a szabálytalanságok megszüntetéséig az üzlet bezárását

elrendelni. Határozatával fogyasztóvédelmi bírságot szabhat ki.

Az Országos Fogyasztóvédelmi Egyesület egy civil szerveződés a fogyasztók érdekének

érvényesítésére. A jövőben valószínűleg mind nagyobb szerepe lesz. E két szervezet jelentései

arról tanúskodnak, hogy a gazdasági rendszer átállításával megsokszorozódott a fogyasztói

érdekek sérelme.

Ezt részben a nagyszámú, gyors és nem mindig tisztességes haszonra törekvő új kereskedők

megjelenése, a bírságok komolytalanul csekély összege, részben az ellenőrzés ritkasága

magyarázza. Hozzá kell tenni ehhez azt is, hogy a morális színvonal általános esése is hozzájárul

a fogyasztói érdekek semmibevételéhez. A szabálysértések legjellemzőbb csoportjai: az árak

feltüntetésének hiánya, forgalombahozatali engedélyhez kötött termékek eladása ilyen engedély

266

beszerzése nélkül, vásárlási tájékoztatók hiánya, minőségi hiányosságok, a vásárló megkárosítása,

adócsalás, árusítási engedély hiánya. Ebből is látható, hogy számos, egymást támogató

intézkedésen túl a hazai vállalkozások szemléletének, a fogyasztóvédelem iránti

elkötelezettségének kialakulására és megerősödésére lesz szükség ahhoz, hogy a helyzet

érezhetően javuljon.

8.5.3. Etikus reklámozás

A reklámozást folyamatosan kritizálják. Ennek sztereotíp magyarázata az, hogy anyagiasságra és

fogyasztásra ösztönöz. Mindezt úgy teszi, hogy rávesz bennünket olyan áruk megvételére, amikre

nincs szükségünk, kihasználja a gyerekeket, manipulálja a szokásainkat, a szexualitást használja

az eladásra és általában hozzájárul a szociális rendszerünk gyengítéséhez.

Alig múlik el egy hét anélkül, hogy ne legyen a központi vitatéma valamelyik reklám, vagy

maga a reklám szakma.

A vállalkozásoknak nem kellene valótlant állítaniuk reklámaikban a rövidtávú nyereség

érdekében. Az igazság kiderül és az csalódottá teszi a vásárlókat, rontja a vállalat hírnevét és

csökkennek az eladások.

Az etikus reklámozás érdekében a törvényi szabályozáson túlmenően a különböző

érdekképviseleti szervek, illetve szakmai szövetségek sokat tehetnek.

Magyarországon az 1975-ben megalakult Reklámszövetség 1980-ben tette közzé az első

magyar reklámetikai kódexet. Ezt többször korszerűsítették.

A jelenlegi reklámetikai kódex szabályozása azért is jelentős, mert az 1998-ban életbe lépett

Reklámtörvény a reklámszakma és a gyártó cégek erőteljes lobbizásának a hatására egy

viszonylag liberális szabályozást hozott.

A törvény fő intézkedései:

- Az alkohol reklámozása a közszolgálati médiumokban, a dohánytermékeké mindenféle

rádióban és televízióban tilos a médiatörvény szerint (1996. április 13.). A többi

reklámhordozó viszont korlátokkal megengedett. Nem közölhető például a sajtótermékek

címoldalán – gyermekeknek és fiataloknak szóló lapokban, a közoktatási és egészségügyi

intézmények 200 méteres körzetében, nem megengedett olyan reklám sem, amely a

dohányzást vagy az alkoholfogyasztást az egészséges életvitel nézetével kapcsolja össze,

vagy azt követendő szokásként tünteti fel.

- Az iskolák 200 méteres körzetében nem lehet cigarettát népszerűsíteni.

- A vény nélkül kapható gyógyszerek a megfelelő figyelmeztetéssel reklámozhatók, de a

vényre kaphatók csak a rendelésre jogosultak részére.

A reklámetikai kódex általános alapelvei a következők:

- Minden reklámnak törvényesnek, becsületesnek, tisztességesnek és szavahihetőnek kell

lenni.

- Minden reklámot úgy kell elkészíteni, hogy tükrözze a társadalmi felelősségvállalást,

betartva az üzleti életben általánosan elfogadott tisztességes verseny szabályait.

267

- A reklámok nem tartalmazhatnak olyan információkat, amelyek túl mennek a közerkölcs

és az általánosan elfogadott jól ízlés határán.

- A reklámokat úgy kell megtervezni, hogy ne rontsák a vásárlók bizalmát és ne használják

ki ismeretük vagy tapasztalatuk hiányát.

- A reklámok nem tartalmazhatnak olyan állításokat, amelyek nyílt vagy burkolt formában

félrevezetik a vásárlót.

- A reklámok nem tehetnek megkülönböztetést faj, nemzeti hovatartozás, vallás, nem vagy

kor szerint, vagy más szempontok szerint, amelyek aláássák az emberi méltóságot.

- Nem lehet olyan reklámot alkalmazni, ami gyengíti a társadalom bizalmát a reklámozás

iránt.

A reklámozás etikai szabályozásában jelentős szerepet tölt be a Magyar Reklámszövetség

Etikai Bizottsága. Általában konkrét esetekben kérik ki a bizottság véleményét, a legtöbbször

utólagosan, de időnként reklámkampányok előtt is. Abban az esetben, ha senki nem fordul hozzá,

akkor nem kerül sor vizsgálatra.

8.5.4. Minőségtudatosság

Hogyan függ össze a minőségtudatosság és a vállalati etika, illetve a társadalmi felelősség? Olyan

módon, hogy a vállalatok által előállított termékeknek és szolgáltatásoknak a lehető legnagyobb

teljességgel ki kell elégíteni a minőségi követelményeket, hogy megfeleljenek a jelenlegi és a

jövőbeli vásárlóik kimondott és kimondatlan elvárásainak.

Mindebből kiderül, hogy a minőség nem csupán a termelés ügye. Soha nem volt közömbös a

fogyasztó számára, de igazán az utóbbi időben került reflektorfénybe. A hagyományos

gondolkodás a termelést követő minőségellenőrzéssel igyekezett biztosítani, hogy a fogyasztó

megfelelő minőséget kapjon – holott világos, hogy a minőséget nem lehet „bele ellenőrizni”,

hanem „bele kell gyártani” a termékbe.

Erre a gondolatmenetre épülő felfogás szerint a minőség koncepció. A minőség koncepciója

integrálja a szigorú mérnöki szempontokat az érték, az emberi igénykielégítés elveivel úgy, hogy

minden fajta munka esetében a kiválóságot tartja szem előtt. Mindezeken túl ez a koncepció

mozgósítja valamennyi alkalmazott tehetségét konkrétan a vállalat és általánosságban a

társadalom javára, s ezen felül még a tulajdonosoknak is növekvő profitot jelent.

Miért érdemes a vállalatok számára, hogy magas minőségű termékeket és szolgáltatásokat

nyújtsanak? Azért, mert az a következő előnyökkel járhat:

- Jobb kielégítése mind a belső, mind a külső vevők igényeinek

- Hosszútávú kapcsolat a vevőkkel és az üzleti partnerekkel

- Jó vállalati hírnév

- Versenyelőny

- További befektetések a K+F területén

268

- A magasabb minőség gyakran párosul magasabb környezetvédelmi és biztonsági

normákkal

- Lehetőség minőségi tanúsítás szerzésére, amely növeli a vásárlók és az üzleti partnerek

bizalmát

A minőségnek tehát a vállalkozók legfontosabb prioritásának kell lenni. Ennek elősegítésére

fel kell ismerni és figyelembe kell venni a kis- és középvállalkozások sajátos igényeit:

- Erősíteni kell a kapcsolatot a kis- és középvállalatok, valamint a nagyobb vállalatok

között, és új cél egy „győztes-győztes” szövetség létrehozása

- A minőségbiztosítási rendszerek, technikák bevezetésének és a minőségtudatosság

kialakulásának elősegítése

- A minőségi követelményeknek megfelelő infrastruktúra biztosítása

A minőségbiztosítást a Total Quality Management teszi az egész vállalat ügyévé, miszerint a

tevékenységek folyamatos javítása a feladat. Lényeges még a vevőközpontúság és minden

alkalmazott teljes elkötelezettsége. Ezzel kapcsolatban jelenleg, főleg a kezdő vállalkozók két fő

problémával néznek szembe:

1. Túl sokféle minőségi szabvány van alkalmazásban, és nehéz kiválasztani a

legmegfelelőbbet az üzlet számára.

2. A minőségügyi rendszerek kiépítésének, a tanúsítások megszerzésének túl

magasak a költségei.

A sikeres minőségbiztosítás alapfeltétele, hogy a vállalkozók megértsék a minőség

fogalmának sokoldalúságát, a minőségtudatosság fontosságát, s ennek megfelelő eszközökkel

kezeljék.

8.5.5. Környezettudatosság

A vállalatoknak elháríthatatlan felelőssége van a környezet megóvásában. Egyrészt azért, mert a

vállalatok tevékenysége következtében állnak elő a legjelentősebb környezeti változások,

másrészt pedig mert a vállalatok rendelkeznek leginkább azokkal az erőforrásokkal, amelyek a

helyzet javításához szükségesek. Napjaink korszerű megközelítése szerint (Zsolnai, 2001) a

vállalatok környezetbe való beavatkozása három fő módon történik:

- erőforrások kivétele a természetből,

- kibocsátások juttatása természetbe,

- strukturális beavatkozások a természet egységein.

Azok a tevékenységek, amelyek révén ezek a beavatkozások megvalósulnak a

jövedelmezőség szempontjából racionálisak lehetnek, azonban gyakran káros hatásokhoz is

vezetnek. A vállalatok még csak most kezdik észlelni a környezettudatosság jelentőségét, s

tanulják megvalósításának eszközeit. A környezeti nézőpontból felelős vállalat igyekszik

csökkenteni vagy megszüntetni a káros hatásokat és tudatosan törekszik a meglevő természeti

környezet fenntartására, fejlesztésére.

269

A vállalatoknak folyamatosan keresni kell a környezeti teljesítmény növelésének lehetőségeit a

következő területeken:

- gyártási technológiák és eljárások alkalmazása, fejlesztése;

- termék vagy szolgáltatás kialakítás, fejlesztés: biztonságos használat, alacsony energia

fogyasztás és környezetterhelés, újrahasznosíthatóság;

- a vásárlók ösztönzése a környezetet kevésbé károsító termékek vagy szolgáltatások

vásárlására;

- a vállalat környezeti teljesítményét hosszú távon növelő kutatások végzése.

A környezettudatos működés költségcsökkenést, bevételnövekedést és stratégiai előnyöket

jelent a vállalatok számára. A költségcsökkenés a hatékonyabb energia- és erőforrás-használatból,

a kevesebb bírságból és az alacsonyabb ártalmatlanítási költségekből ered. A bevételnövekedést a

környezetbarát termékek és az exportpiacokra való könnyebb bejutás okozza. A stratégiai előnyök

a javuló nyilvános megítélésből, az alkalmazottak motivációjából, azonosulásából és az előírások

könnyebb teljesítéséből fakadnak.

Sajnos az ilyen előnyök, megtakarítások kis cégeknél gyakran összegüknél fogva nem

jelentősek, de azt a közhiedelmet mindenképpen cáfolják, hogy a környezet védelme mindig sokba

kerül, és versenyhátrányt okoz.

A környezettudatos működés, illetve vállalatirányítás alapkoncepcióját a környezetközpontú

irányítási rendszer (KIR) formalizálja. Ez egy önkéntesen alkalmazható szabályozó

mechanizmus, aminek célja a vállalat környezeti teljesítményének javítása szervezeti

intézkedéseken, eljárásokon keresztül. Az ISO 14 001 nemzetközi szabvány és az EU EMAS

rendelete szerint független fél által kibocsátott tanúsítvány igazolhatja működését.

ÖSSZEFOGLALÁS

Ez a fejezet az etika, a társadalmi felelősség, az etikus vezetés, az etikai intézmények és az

etika sajátos gyakorlati kérdéseit tárgyalja a kisvállalatok vonatkozásában.

A kisvállalati etika a vállalati etika fogalmára épül, vizsgálati területe főleg a társadalmi

felelősségre, a vállalati érintettekre és a vállalatvezetésre terjed ki.

A kisvállalatok társadalmi felelőssége hosszú távon megnyilvánulhat a

környezetvédelemben, az energiatakarékosságban, a termékbiztonságban, a hatékony

emberi erőforrás-gazdálkodásban, a tisztességes üzleti magatartásban és a társadalmi

életben való részvételben.

Az etikus vállalkozói magatartás során figyelemmel kell lenni a gazdasági célokra, a

jogszabályi előírásokra, a társadalmi normákra és az erkölcsi megfontolásokra. Ezt segítik

elő a formalizált etikai intézmények, a kisvállalatok esetében leginkább a magatartási

szabályokat rögzítő etikai kódex.

Az etikai elvek gyakorlati érvényre jutása (vagy annak hiánya) sok problémát jelent a

kisvállalatok számára. A szellemi tulajdonjog védelmet ad a kreatív szellemi, műszaki,

technikai alkotások jogosulatlan felhasználása ellen. A fogyasztó védelem a fogyasztói

érdekek magas szintű érvényesülését biztosítja a fogyasztói jogok alapján. Az etikus

270

reklámozás legfőbb alapelve kimondja, hogy minden reklámnak törvényesnek,

becsületesnek és szavahihetőnek kell lennie. A minőségtudatosság számos versenyelőnyt

jelent a vállalkozások számára, ilyen például a teljesebb mértékű igénykielégítés, a jó hírnév

és a hosszú távú kapcsolat a vevőkkel. A környezettudatos vállalati működés

költségcsökkenést, bevételnövekedést és általános stratégiai előnyöket eredményez.

Ha az itt leírt alapelveket és ajánlásokat követjük, az még nem garantálja a vezetői és

vállalati sikert, de ha nem ismerjük és nem alkalmazzuk őket, az egész biztosan növeli a

vállalati kudarc valószínűségét.

KÉRDÉSEK

1. Hogyan értelmezhető a gazdaságetika, a vállalati etika és a kisvállalati etika

fogalma?

2. Miben nyilvánul meg a kisvállalatok társadalmi felelőssége?

3. Milyen követelményeket kell teljesítenie az etikus magatartásra törekvő kisvállalati

vezetőnek?

4. Mit tartalmaznak, és mi jellemzi az etikai kódexek egyes típusait?

5. Melyek a szellemi tulajdonjoghoz kapcsolódó alapfogalmak?

6. Hogyan védekezhetünk a szellemi tulajdonjogok megsértése ellen?

7. Milyen jogokat kell biztosítani a fogyasztóvédelem során?

8. Mik az etikus reklámozás általános alapelvei?

9. Milyen előnyökkel jár a kisvállalatok számára a minőségtudatos működés?

10. Mik a környezeti teljesítmény javításának a lehetőségei?

271

IRODALOM

[1] 1959. évi IV. törvény a Polgári Törvénykönyvről

[2] 1990. évi V. törvény az egyéni vállalkozásokról

[3] 1990. évi XCI. Törvény az adózás rendjéről

[4] 1993. évi XLVI. Törvény a statisztikáról egységes szerkezetben a végrehajtásról szóló

170/1993. (XII.3.) kormányrendelettel

[5] 1997 évi CXLIV. Törvény a gazdasági társaságokról

[6] 1997. évi CLVI. Törvény a közhasznú szervezetekről

[7] 1997. évi CXLV. Törvény a cégnyilvántartásról, cégnyilvánosságról és a bírósági

cégeljárásról.

[8] 1997. évi LXXX. Törvény a társadalombiztosítás ellátására és a magánnyugdíjra

jogosultakról, valamint e szolgáltatások fedezetéről, egységes szerkezetben a

végrehajtásról szóló 195/1997. (XI.5.) kormányrendelettel

[9] 232/2001. (XII.10.) Kormányrendelet a pénzforgalomról, a pénzforgalmi szolgáltatásokról

és az elektronikus fizetési eszközökről

[10] A vállalatok társadalmi felelőssége Magyarországon. Szonda Ipsos kutatási jelentés.

Budapest, 2003.

[11] Abroncsos A.: Vállalati struktúra a magyar gazdaságban. Helyzetkép és nemzetközi

kitekintés. Szakdolgozat. Debreceni Egyetem, 2003.

[12] Ács, Z. – Audretsch, D.: Innovation, Market Structure and Firm Size. The Review of

Economics and Statistics, 1987.No.11.

[13] Ambrus T.: Vállalkozók kézikönyve. Magyar Befektetési és Kereskedelemfejlesztési Rt.,

Budapest, 1998.

[14] Angyal Á: Kisvállalkozások szervezete és koordinációja. Ipar-Gazdaság, 1992. 10.sz.

[15] Apatini K-né: Kis- és középvállalkozások finanszírozása. Közgazdasági és Jogi

Könyvkiadó, Budapest, 1989.

[16] Ashoff, I.: Corporate Strategy. Penguin Books, London, 1968.

[17] Auer K. – Béhm I. – Chipszer K-né – Hoffmann I-né: Vállalkozás. NOVORG, Budapest,

1999.

[18] Bakacsi Gy.: Szervezeti magatartás és vezetés. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó,

Budapest, 2002.

[19] Bálint A.: A magyar kis- és középvállalkozások jövőképének jellemzői.

Vezetéstudomány, 2002. 1.sz.

[20] Balla R.: Gazdsági elemzés és tervkészítés egy bútoripari kisvállalatnál. Szakdolgozat

(Konzulens: Fülöp Gy.). Miskolc, 1993.

272

[21] Barakonyi K. – Lorange, P.: Stratégiai menedzsment. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó,

Budapest, 1999.

[22] Bassin, W.M.: A Technique for Applying EOQ Models to Retail Cycle Stock Inventories.

Journal of Small Business Management, 1990.No.1.

[23] Bauer A. – Berács J.: Marketing. Aula Kiadó, Budapest, 2002.

[24] Beke I.: Non-profit szervezetek. Alapítványok, közhasznú társaságok, egyesületek,

társadalmi szervezetek gazdálkodási – adózási – számviteli kérdései. Kézikönyv

gyakorlati szakemberek számára, INTERKO Kft., 1999.

[25] Bélyácz I. és munkatársai: Vállalati gazdaságtan. Janus Pannonius Egyetemi Kiadó, Pécs,

1994.

[26] Benko G.: Technológiai parkok és technopoliszok földrajza. MTA RKK, Budapest, 1992.

[27] Bíró T. – Pucsek J. – Sztanó I.: Vállalkozások tevékenységének komplex elemzése.

Perfekt Kiadó, Budapest, 2001.

[28] Bonnás, G. – Lomb, C.: Business Southwestern College Publishing, Cincinatti, 1998.

[29] Brooksbank, R.: Defining the Small Business: A New Classification of Company Size.

Entrepreneurship and Regional Development, 1991.No.3.

[30] Bygrave, W.: The Portable MBA in Entrepreneurship. John Wiley and Sons, New York,

1994.

[31] Cavanagh, G.F.: Americal Business Values. Prentice-Hall, New Yersay, 1984.

[32] Chikán A.: Értékteremtő folyamatok menedzsmentje. Aula Kiadó, Budapest, 1998.

[33] Chikán A.: Készletezési modellek. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1983.

[34] Chikán A.: Vállalatgazdaságtan. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó – AULA Kiadó,

Budapest, 2003.

[35] Chisman, J.J.-Fry, F.L.: Public Versus Business Expectations: Two Views on Social

Responsibility for Small Business. Journal of Small Business Management, 2002. No.1.

[36] Curran, J.-Stanworth, J.-Watkins, D.: The Survival of the Small Firm. Gower Publishing

Company, Brookfield, 1986.

[37] Czabán J. – Susánszky J. – Varga J.: Ipari vállalatgazdaságtan I. Tankönyvkiadó,

Budapest, 1978.

[38] Czakó E.: Vállalati versenyképesség a globalizálódó magyar gazdaságban. Akadémiai

Kiadó, Budapest, 2002.

[39] Csaba L.: A kis- és középvállalat-fejlesztés makroökonómiája. Vezetéstudomány.

1998.1..sz.

[40] Csányi T.: Az információ integráló szerepe és törékenysége. Gazdaság-Vállalkozás-

Vezetés, 1999. 6-7.sz.

[41] Csóti G.: Az információs robbanás hatása a vállalatok működésére. Gazdaság-

Vállalkozás-Vezetés, 1995. 6-7.sz.

273

[42] De George, R.T.: The Societal Context for Ethics Officiers. Bentley College Publications,

Boston, 1998.

[43] Dobák M. és munkatársai: Szervezeti formák és vezetés. Közgazdasági és Jogi

Könyvkiadó, Budapest, 2000.

[44] Drucker, P.F.: Innováció és vállalkozás az elméletben és a gyakorlatban. Park Kiadó,

Budapest, 1993.

[45] Earl, M.J.: The Risk of Outsourcing IT. Sloan Manamgent Review, Boston, 1996.

[46] Entrepreneurship in Europe. European Union Council Publications, Bruge, 2003.

[47] Entrepreneurship Theory and Practice. Published Quarterly by Bayler University,

Madison, 1991.

[48] Freud, S.: Bevezetés a pszichoanalízisbe. Európa Kiadó, 1973.

[49] Fülöp Gy. – Hernádi L. – Kovács Z.Cs.: Az üzleti folyamatok elektronikus

dokumentumainak kezelése. Vezetéstudomány, 2003. 3.sz.

[50] Fülöp Gy. – Hisrich, R. – Szegedi K.: Vállalati etika és társadalmi felelősség: nézetek és

intézményesülés. 1-2. rész. Vezetéstudomány, 1998. 4-5.sz.

[51] Fülöp Gy. – Szirmai P.: The Hungarian Modell of SME-Sector Development. Expert

Meeting on Good Governonce for SMEs, United Notions, Geneva, 2004.

[52] Fülöp Gy. és munkatársai: Gyakorlati tudnivalók az Európai Unióról kis- és

középvállalkozóknak. Gazdasági és Közlekedési Minisztérium, Budapest, 2003.

[53] Fülöp Gy. és munkatársai: Vállalati gazdálkodás az európai integrációban. AULA Kiadó,

Budapest, 1999.

[54] Fülöp Gy.: Kisvállalati gazdálkodás. 1. kiadás. AULA Kiadó, Budapest, 1994.

[55] Gábor I.: Információ menedzsment. AULA Kiadó, Budapest, 1997.

[56] Gibb, A.A. – Fuller, T.: Managing Small Business Growth. Durham University Business

School, 1990.

[57] Greenfield, W.M.: Developing New Ventures. Harper and Row Publishers, New York,

1989.

[58] Gregorits F.: A vállalati gazdálkodás folyamatai. KSH Nemzetközi Számítástechnikai

Oktató és Tájékoztató Központ, Budapest, 1979.

[59] Hagen, E.: The Development of New Entrepreneurs. Ballinger Publishing Co.,

Cambridge, 1986.

[60] Hall, G.: Surviving and Prospering in the Small Firm Sector. Routledge, London, 1995.

[61] Hennessey, E.L.: Business Ethics – Is It a Priority for Comparate America? Financial

Executive, 2003. No.10.

[62] Hernádi L.: A stratégiai és az üzleti tervezés összefüggései. Ph.D. értekezés. Miskolc,

2004.

[63] Hisrich R. – Peters, M.: Entrepreneurship. Irwin/McGraw-Hill Companies, Boston, 2002.

274

[64] Hisrich, R.D. – Peters, M.P.: Vállalkozás. Új vállalkozások indítása, fejlesztése és

működtetése. Akadémiai Kiadó, Budapest, 1991.

[65] Hisrich, R.D. – Szirmai P.: Developing a Market-oriented Economy: A Hungarian

Perspective. Entrepreneurship and Regional Development, 1993. No.5.

[66] Hodgetts, R.M. – Kuratko, D.F.: Effective Small Business Management. Harcourt Brace

Jovanivich Inc., Orlando, 1992.

[67] Homann, K.: Lexikon der Wirtshaftsethite. Herder, Wien, 1993.

[68] Hoványi G.: A műszaki fejlesztés előkészítése és irányítása a vállalatoknál. Tanulmány a

Mikrogazdsági Kutatási Program keretében. Budapest, 19888.

[69] Hoványi G.: Globális kihívások – menedzsmentválaszok. KJK-Kerszöv Jogi és Üzleti

Kiadó, Budapest, 2002.

[70] Hull, G.S.: A Small Business Agenda. University Press of America Inc., Boston, 1986.

[71] Illés M. és munkatársai: Vállalatgazdaságtan. Egyetemi jegyezet, Miskolc, 2004.

(megjelenés alatt)

[72] Imreh Sz. – Lengyel, I.: A kis- és középvállalkozások regionális hálózatainak főbb

jellemzői. SZTE GTK, JATEPress, Szeged, 2002.

[73] Jones, G.: Az üzlet beindul. Readers International (Hungary), Budapest, 1992.

[74] Kacsukné Bruckner L. – Kiss T.: Bevezetés az üzleti informatikába. Akadémiai Kiadó,

Budapest, 2002.

[75] Kállay L.: Paradigmaváltás a kisvállalkozás-fejlesztésben. Közgazdasági szemle, 2002. 7-

8.sz.

[76] Kápolnai A. – Nemeslaki A. – Pataki R.: e business stratégia vállalati vezetőknek. Aula

Kiadó, Budapest, 2002.

[77] Kilby, P.: A Macrosociological Interpretation of Enrepreneurship. The Free Press, 1970.

[78] Kilby, P.: The Entrepreneur in Economic Change. The Free Press, 1971.

[79] Kocsis É.: Új szervezeti formák a modern kapitalizmusban. Aula Kiadó, Budapest, 2000.

[80] Kotler, P.: Marketing management. Műszaki Könyvkiadó, Budapest, 1991.

[81] Kovács S.: Szervezettípusok. Fejezetek a szervezetelemzés és szervezet-fejlesztés

témaköréből. Tankönyvkiadó, Budapest, 1981.

[82] Kőhegyi K.: Növekvő és zsugorodó vállalkozások. Közgazdasági Szemle, 2001.4.sz.

[83] Kuchi T. – Makó Cs.: A vállalkozók társadalmi erőforrásai és a vállalkozások növekedési

képessége. Vezetéstudomány, 2000.1.sz.

[84] Kuti É.: A nonprofit szervezetek szerepe a kilencvenes évek magyar társadalmában és

gazdaságában. Közgazdasági Szemle, 1996. 10.sz.

[85] Ladó L.: Szervezéselmélet és -módszertan. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest,

1979.

275

[86] Lagandijk, R.: Winning Angels. The 7 Fundamentals of Early Stage Investing. Financial

Times-Prentice Hall, London, 2001.

[87] Laki M.: Az újonnan alapított magánvállalatok teljesítménye. Közgazdasági Szemle,

2001.1.sz.

[88] Laky T.: A kisvállalkozások növekedésének korlátai. Szociológiai Szemle, 1998.1.sz.

[89] Lengyel I. – Deák Sz.: Klaszter: a helyi gazdaságfejlesztés egyik sikeres eszköze. SZTE

GTK, JATEPress, Szeged, 2002.

[90] Lomnici Z.: Egyesületek. HVG-ORAC Kft. kiadványa, Budapest, 2000.

[91] Longenecker, J.G. – McKinney, J.A. – Moore, DC.W.: Etics in Small Business. Journal of

Small Business Management. 1989. No.1.

[92] Lőrinczi Gy.: Vállalatgazdaságtan. Számalk Kiadó, Budapest, 2000.

[93] Luthans, F. – Hodgetts, R.: Business. The Dryden Press, Boston, 1999.

[94] Magnet, M.: The Decline and Fall of Business Ethics. Fortune, 2003. No.12.

[95] Maillat, D.: A vállalatok és az innováció: a hálózati szerveződés és a milliő szerepe.

Vezetéstudomány, 1993.7-8.sz.

[96] Marshall, A.: Principles of Economics. London, 1930.

[97] Maxey, M.N.: Bioethical Reflections on the Case for Private/Free Enterprise. Georgia

State University Publications, Atlanta, 2003.

[98] McClelland, D.: The Achieving Society. Priniceton, NJ: Van Nostrand Reinhold Co.,

1961.

[99] McKinnon, A.C.: Physycal Distribution Systems. Routledge, London and New York,

1989.

[100] Mendelsohn, M. –Acheson, D.: Franchise a gyakorlatban. A névjoglás ABC-je. Hit

Investcenter-Tradeinform, Budapest, 1992.

[101] Mészáros T.: A stratégia jövője – a jövő stratégiája. Aula Kiadó, Budapest, 2002.

[102] Mill, J.S.: A szabadságról. Helikon Könyvkiadó, Budapest, 1989.

[103] Mintzberg, H.: The Structuring of Organizations. Prentice-Hall Inc., New Yersey, 1979.

[104] Molnár A. – Kirilly A.: A vállalkozásmenedzselés tapasztalatai néhány magyar tulajdonú

kis- és középvállalatnál. Vezetéstudomány, 2000.6.sz.

[105] Moran, P.: Kezdés előtt… Amit egy vállalkozónak tudni kell. Figyelő Kiadói

Részvénytársaság, Budapest, 1992.

[106] Mugler, J.: Betriebswirtschaftslehre der Klein- und Mittelbetriebe. Springers

Kurzlehrbücher der Wirtschaftswissenschaften, Wien, 2002.

[107] Nagy A.: Európai Uniós csatlakozás és értékkonfliktus. Értékrend változás a vállalati

gyakorlatban Konferencia kiadványa, Miskolc, 1999.

276

[108] Nikodémus A.: Az ipari parkok szerepe a kormány befektetés-politikájában. SZTE GTK,

JATEPress, Szeged, 2002.

[109] Nyíri A.: A vállalat és gazdálkodási rendszere. Bíbor Kiadó, Miskolc, 2003.

[110] Nyitrai F-né.: Információ a piacgazdaságba való átmenet időszakában. Marketing, 1991.

3-4sz.

[111] Oservatory of European SMEs: SMEs in Europe, Including a First Glance at EU

Candidate Countries. Enterprise Publications, 2002. No.2.

[112] Pálinkás J.: Vállalkozások szervezése. LSI Oktatóközpont, Budapest, 2000.

[113] Papanek G.: A kis- és középvállalatok nemzetgazdasági súlya. Vezetéstudomány,

1997.5.sz.

[114] Parányi Gy.: Minőséget gazdaságosan. Műszaki Könyvkiadó, Budapest, 1999.

[115] Pelczné Gáll I. – Szadai Á.: Az üzleti tanácsadási tevékenység Borsod-Abaúj-Zemplén

megyében. 1-2. rész. Vezetéstudomány, 6. és 7-8.sz.

[116] Polányi K.: Az archaikus társadalom és a gazdasági szemlélet. Gondolat Kiadó, Budapest,

1994.

[117] Porter, M.: Versenystratégia. Akadémiai Kiadó, Budapest, 1993.

[118] Porter, M.: Competition in Global Industrues. Harvard Business School Publishing,

Boston, 2001.

[119] Poteet, G.H.: Starting Up Your Own Business. Liberty Hall Press. Published with

permission of McGraw-Hill Inc., Regional Program Office, Wienna, 1994.

[120] Radácsi L.: Az etika vállalati intézményesülésének eszközei. Budapesti Közgazdasági

Egyetem Vezetőképző Intézet, Budapest, 1996.

[121] Rákóczy B.: Kisvállalatok szervezeti struktúrájának elemzése. Szakdolgozat (Konzulens:

Fülöp Gy.). Miskolc, 2003.

[122] Rakusz L.: Ipari parkok 1994-2000. Ipari Parkok Egyesülete, Budapest, 2000.

[123] Rimer J.: A kreativitásról – vállalkozói vallomások alapján. Közgazdasági Szemle,

1999.1.sz.

[124] Róbert R.: Kiből lettek vállalkozók Magyarországon? Közgazdasági Szemle, 1999.5.sz.

[125] Román Z.: Vállalkozáserősítő-e a kisvállalat-politika? Vezetéstudomány, 2002. 7-8.sz.

[126] Roóz J.: Vállalkozások gazdságtana. Perfekt Kiadó, Bduaepst, 2002.

[127] Rosenfeld, W.: Corporate Venturing. Creating New Business within the Firm. Harvard

Business School Press, Boston, 1993.

[128] Rothwell,R.: The Role of Small Firms in Technolgical Innovation. Glower, London, 1986.

[129] Say, J.B.: Traité d’Économie Politique (The Development of Economic Doctrine).

London, Longman, Green, 1948.

277

[130] Schatz, S.P.: Need for Achievement and Economic Growth: A Critical Appraisal. The

Free Press, 1971.

[131] Schleicher I.: Kisvállalatok szervezeti sajátosságai. Vezetéstudomány, 1993.7.sz.

[132] Schumpeter, J.A.: A gazdasági fejlődés elmélete. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó,

Budapest, 1980.

[133] Sethi, S.P.: A Conceptual Framework for Environmental Analysiy of Social Issues and

Evaluation of Business Response Patterns. Academy of Management Review, 1999.No.1.

[134] Sexton, D.L. – Smilor, R.W.: Entrepreneurship 2000. Upstart Publishing Company,

Chicago, 2000.

[135] Siegel, E.S. – Ford, B.R. – Bornstein, J.M.: Üzletiterv-kalauz. CO-NEX-TRAINING BT.,

Budapest, 1995.

[136] Smith, A.: A nemzetek gazdasága. Akadémiai Könyvkiadó, Budapest, 1959.

[137] Solomon, G.T.: Emotional Armor of the Americal Entrepreneur. The George Washington

University, 1991.

[138] Stokes, D.R.: Small Business Management. DP Publications Ltd., London, 1992.

[139] Storey, D.J.: Understanding the Small Business Factor. Routledge, London – New York,

1994.

[140] Szabó A. at all: Business Ethics for Start-up Entrepreneurs and SMEs United Nations,

New York and Geneva, 2004.

[141] Szabó A.: A kis- és középvállalkozások fejlődése Magyarországon. Ipari Szemle,

1996.5.sz.

[142] Szabó K. – Kocsis É.: Tanulás és fejlődés a vegyes vállalatokban. Oktatási Minisztérium,

Budapest, 2003.

[143] Szabó K.: Kihelyezési hullám. Közgazdasági Szemle, 1998. 2.sz.

[144] Szegedi K.: Vállalati etika. Bíbor Kiadó, Miskolc, 2001.

[145] Szerb L. – Ulbert J.: A kkv-k növekedési potenciáljának alakulásáról. Vezetéstudomány,

2002. 7-8.sz.

[146] Szerb L.: Kisvállalati gazdaságtan és vállalkozástan. Pécsi Tudományegyetem Kiadója,

Pécs, 2000.

[147] Szirmai P.: 10 lecke az üzleti tervezésről. CO-NEX TRAINING BT., Budapest, 1995.

[148] Tari E.: A magyar vállalatfejlődés a legutóbbi évek szervezetkorszerűsítésének fényében.

Vezetéstudomány, 2001. 6.sz.

[149] Tari E.: Kis- és középvállalatok menedzsmentje Svájcban. Vezetéstudomány, 1993. 8-

9.sz.

[150] Tate, C.E. – Coc, JF. – Hoy, F. – Scarpello, V. – Stewart, W.: Small Business

Management and Entrepreneurship. PWS-Kent Publishing Company, Boston, 1992.

[151] The Vital Spark. Management Today, 1995.No.7.

278

[152] Timmons, J.A.: Characteristics and Role Demands for Entrepereneurship. American

Journal of Small Business, 1978.No.6.

[153] Tóthné Sikora G.: Humán erőforrások gazdaságtana. EURO TEAM Kiadó, Miskolc,

1999.

[154] Varga S.: Vállalkozások gazdaságtana. Perfekt Kiadó, Budapest, 1997.

[155] Vecseny J.: Vállalkozás. Aula Könyvkiadó, Budapest, 2003.

[156] Weber, M.: Gazdaság és társadalom. Közgazdasági és Jogi Könyvkiadó, Budapest, 1987.

[157] Weber, M.: The Theory of Social and Economic Organization. New York, 1947.

[158] West, A.: Az üzleti terv. Readers International (Hungary), Budapest, 1992.

[159] White, B.J. – Montgomery, B.R.: Corporate Codes of Conduct. California Management

Review, 1980.No.12.

[160] Willot, P.H.: Az információ költségkihatásai. Vezetéstudomány, 1992. 2.sz.

[161] Wilson, E.: Social Responsibility of Business: What are the Small Business Perspectives?

Journal of Small Business Management, 2000.No.7.

[162] Young, A.: Encyclopaedia Britannica. London, 1932.

[163] Zsolnai L.: Ökológia, gazdaság, etika. Helikon Kiadó, Budapest, 2001.