Kommunesektorens arbeidsgivermonitor 2021

Kommunesektorensarbeidsgivermonitor 2021

KOMMUNESEKTORENS ORGANISASJONThe Norwegian Association of Local and Regional Authorities

Innhold

Arbeidsgiverpolitikk

4Arbeidskraft og rekruttering

10

Kompetanse og utdanning

20Innovasjon og digitalisering

30

Heltid og deltid

38Inkluderende arbeidsliv

46

Ledelse

54

Forord Kommunesektorens arbeidsgivermonitor er en statistikk- og fakta- publikasjon som beskriver status og utviklingstrekk for aktuelle arbeidslivstema i kommuner og fylkeskommuner. Publikasjonen gis ut annethvert år, og årets utgave er den åttende i rekken siden oppstarten i 2012.

En rekke trender, forventninger og utviklingstrekk påvirker det kommunale og fylkeskommunale oppdraget, og får betydning for sektoren sitt kompetansebehov og arbeidstakernes oppgaver. For å sikre fortsatt bærekraftige tjenester trengs det en nyskapende arbeidsgiverpolitikk som reflekterer utfordringene og mulighetene sektoren står overfor. Ett av målene med denne publikasjonen er å øke kunnskapen og forståelsen av noen slike sentrale problem-stillinger og muligheter.

Rapporten bygger på data fra ulike kilder. Hovedkilden er en landsomfattende spørreundersøkelse blant kommune- og fylkes- kommunedirektører. Resultatene fra denne gir verdifull informa-sjon om en rekke temaer – som blant annet kompetansebehov, rekrutteringsvansker, innovasjon og digitalisering. Undersøkelsen er gjennomført av analysebyrået Ipsos, og teller i år deltakelse fra 51 prosent av landets kommuner og fylkeskommuner. En annen vesentlig kilde til informasjon er KS’ eget PAI-register, et rikholdig register med informasjon om arbeidsstokken i sektoren.

I tillegg til å dokumentere tilstanden på vante tema, har vi i år sett ekstra på hvordan koronakrisen har påvirket partssamarbeid, rekruttering og synet på omstilling i de kommunale helse- og omsorgstjenestene. Dette dypdykket, sammen med tall og statistikk på kommune- og fylkesnivå, finner du på vår hjemmeside.

God lesing.

August 2021Lasse Hansen

administrerende direktør i KS

4

ArbeidsgiverpolitikkI likhet med resten av norsk arbeids- og samfunnsliv står kommunesektoren overfor gjennomgripende endringer. Sektoren må finne varige løsninger for heltidskultur og redusert sykefravær, nye måter å løse oppgavene på, og få hele organisasjonen med på digital omstilling. Arbeidsgiverpolitikken må reflektere utfordringene og mulighetene som disse utviklingstrekkene gir.

ARBEIDSGIVERPOLITIKK 5

Digitaliseringstakten utfordrer En rekke utviklingstrekk påvirker det kom-munale og fylkeskommunale oppdraget, og får betydning for sektoren sitt kompetansebehov og arbeidstakernes oppgaver. De siste årene ser vi at kommunesektoren har trukket frem digitalisering som kanskje den fremste driveren. På spørsmål om hvilke arbeidsgiverutfordringer kommuner og fylkeskommuner opplever, svarer syv av ti kommuner og halvparten av fylkeskom-munene at det er utfordrende å realisere gevinster av digitalisering. Det er særlig de

mest folkerike kommunene, som også ofte er kommet lengst i den digitale utviklingen, som i størst grad opplever dette temaet utfordrende. Der sykefravær, deltid og rekruttering er store, vedvarende tema for kommunene, så er omstilling og effektivisering av arbeidsprosesser en felles utfordring for hele kommunesektoren. Sam-menlignet med tilsvarende kartlegginger fra tidligere år, fremstår utfordringsbildet for kommunesektoren samlet sett som ganske stabilt.

Figur 1.1: Arbeidsgiverutfordringer i kommuner. N = 181.

0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %Samarbeid med tillitsvalgte

Samarbeid med eksterne aktørerSeniorpolitikkArbeidsmiljø

Mangfold og inkluderingLedelse

Profilering av kommunen/fylkeskommunen som arbeidsgiverBeholde fagpersonell

Høy andel «ufaglærte»Brukermedvirkning i tjenesteutviklingen

Rekruttering av toppledereKompetanseutvikling/kompetansemobilisering

Rekruttering av virksomhetsledereInnføring av ny teknologi

Rekruttering av mellomledereLønnspolitikk

Endringsvilje og omstillingskompetanseOrganisatoriske omstillingsprosesser

Evne til innovasjon og nyskapingUtvikling og effektivisering av arbeidsprosesser

Rekruttering av fagpersonellHøy andel deltidsansatte

SykefraværGevinstrealisering ved digitalisering

Meget utfordrende Ganske utfordrende Litt utfordrende Ikke utfordrende Vet ikke

Kilde: Ipsos, 2021.

ARBEIDSGIVERPOLITIKK6

Figur 1.2: Arbeidsgiverutfordringer i fylkeskommuner. N = 8

Godt samarbeid med tillitsvalgteEn stor andel av både kommuner og fylkeskommuner oppgir at samarbeidet med tillitsvalgte ikke er utfordrende. Dette har vært tilbakemeldingen over flere år. Av figur 1.3 ser vi at andelen som oppgir dette har økt fra ca. 55 prosent i 2013 til 66 prosent i 2021. Andelen som opplever samarbeidet utfordrende har i samme periode holdt seg på et stabilt lavt nivå.

Syv av ti har en arbeidsgiverstrategiEn arbeidsgiverstrategi er et viktig styrings- verktøy for å oppnå kommunens eller fylkeskommunens mål for tjenestene, og skal gi retning for arbeidsgiverpolitikken. Ser vi kommunesektoren under ett, har syv av ti vedtatt en arbeidsgiverstrategi. Dette er

nokså stabilt med hva som er rapportert i foregående kartlegginger. Til sammen-ligning var tilsvarende andel i 2013 på 66 prosent. Det er en større andel av de største og mellomstore kommunene som har en arbeidsgiverstrategi, enn det er blant de minste kommunene.

Tidligere undersøkelser har trukket frem god forankring som en vesentlig faktor for å oppnå effekter av arbeidsgiverstrategien. Forankring i folkevalgte organer er viktig da arbeidsgiverpolitikken er et verktøy i folke-valgtes arbeidsgiverrolle. Av figur 1.4 ser vi at de utarbeidede strategiene er forankret bredt kommunesektoren, og at tre av fire har forankret sin arbeidsgiverstrategi i kommunestyret eller fylkestinget.


Kilde: Ipsos, 2021.

0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

Vet ikke

Ikke utfordrende

Litt utfordrende

Ganske utfordrende

Meget utfordrende

Høy andel deltidsansatteHøy andel «ufaglærte»

SykefraværSeniorpolitikk

Samarbeid med eksterne aktørerRekruttering av mellomledere

Samarbeid med tillitsvalgteBrukermedvirkning i tjenesteutviklingen

Rekruttering av fagpersonellArbeidsmiljø

Endringsvilje og omstillingskompetanseRekruttering av toppledere

Beholde fagpersonellLedelse

Rekruttering av virksomhetsledereMangfold og inkluderingInnføring av ny teknologi

Evne til innovasjon og nyskapingKompetanseutvikling/kompetansemobilisering

Profilering av kommunen/fylkeskommunen som arbeidsgiverOrganisatoriske omstillingsprosesser

LønnspolitikkUtvikling og effektivisering av arbeidsprosesser

Gevinstrealisering ved digitalisering


Figur 1.3: Kommunesektorens vurdering av samarbeidet med tillitsvalgte. 2013–2021.

Figur 1.4: Arbeidsgiverstrategier, omfang og forankring. N = 189.

2021 (N = 189) 2019 (N = 228) 2017 (N = 230) 2015 (N = 244) 2013 (N = 245)

Merknad: Svar fra både kommuner og fylkeskommuner.

Kilde: Ipsos, 2021.

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 %

2013 (N = 245)2015 (N = 244)2017 (N = 230)2019 (N = 228)2021 (N = 189)

Vet ikke

Ikke utfordrende

Litt utfordrende

Ganske utfordrende

Meget utfordrende

0 %0 %

0 %56 %

58 %64 %

72 %66 %

37 %39 %

28 %23 %

29 %

6 %2 %

6 %5 %

5 %

1 %0 %

2 %0 %0 %

0 %0 %

Har vedtatt arbeidsgiverstrategi

Har ikke vedtatt arbeidsgiverstrategi

Vet ikke

Har vedtatt arbeidsgiverstrategi

Har ikke vedtatt arbeidsgiverstrategi

Vet ikke

Omfang

2 %

27 %

71 %

Forankring

Merknad: Svar fra både kommuner og fylkeskommuner. Med forankring menes et aktivt eierskap og forståelse av strategien.

Kilde: Ipsos, 2021.

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 %

Vet ikke

Annen forankring

Blant ansatte

Formannskap/fylkesutvalg

Øvrige ledere

HR

Administrasjonsutvalg

Tillitsvalgte

Kommunedirektørens/fylkeskommunedirektørens

ledergruppe

Kommunestyre/fylkesting 76 %

75 %

69 %

67 %

61 %

58 %

34 %

26 %

4 %

0 %

Omfang Forankring

71 % har vedtatt arbeidsgiverstrategi

ARBEIDSGIVERPOLITIKK8

Delte meninger om lønnspolitikken lokaltEn lokal lønnspolitikk bør utformes og vir-ke slik at den bidrar til å beholde, utvikle og rekruttere medarbeidere. På spørsmål om lønnspolitikken oppleves som et nyttig

personalpolitisk virkemiddel i arbeidet med lokale utviklingsmål, er tilbakemeldingene delte; rundt halvparten uttrykker at den i meget eller ganske stor grad oppleves nyt-tig, mens ca. 40 prosent sier at dette i liten grad er tilfelle (Ipsos, 2021).

Figur 1.5: Lokal lønnspolitikk som personalpolitisk virkemiddel.

2017 (N = 230)2019 (N = 228)2021 (N = 189)

Oppleves kommunens/fylkeskommunens lokale lønnspolitikk som et nyttig personalpolitisk virkemiddel i arbeidet med lokale utviklingsmål?


Kilde: Ipsos, 2021.

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 %

2017 (N = 230)

2019 (N = 228)

2021 (N = 189)

Har ikke utviklet lokal lønnspolitikk

Vet ikke

Ikke i det hele tatt

I liten grad

I ganske stor grad

I meget stor grad

0 %

1 %

3 %

3 %

3 %

2 %

3 %

0 %

1 %

49 %

44 %

41 %

39 %

43 %

41 %

6 %

8 %

6 %


10

Arbeidskraft og rekrutteringKommunesektoren er landets største offentlige arbeidsgiver- og tariffområde, og står for over én femtedel av den samlede syssel- settingen i Norge. For å opprettholde dagens nivå på tjenestene må sektoren øke antallet årsverk med ca. 46 600 frem mot 2031. Allerede i dag opplever mange kommuner store utfordringer med å rekruttere enkelte yrkesgrupper.

ARBEIDSKRAFT OG REKRUTTERING 11

Størst vekst i helse- og omsorgstjensteneIfølge KS’ PAI-register var 485 600 personer ansatt i kommunesektoren ved inngangen til 2021. Det er 5,2 prosent flere enn i 2015. Samlet sett har de ansatte avtale om 399 700 årsverk, som over samme femårsperiode gir en økning på 8,8 prosent. Størstedelen av denne veksten har skjedd innen helse- og omsorgstjenestene, hvor veksten i år-sverk måles til 13,5 prosent.

Med 213 800 sysselsatte er helse- og omsorgstjenestene de mest arbeids-kraftsintensive i kommunesektoren. Rett i underkant av 40 prosent av totalt antall årsverk i sektoren blir utført her. Deretter følger undervisningssektoren og barnehager som sysselsetter om lag 156 100 og 48 600 ansatte. Ca. 34 og 10,5 prosent av årsverkene totalt utføres innen henholdsvis undervisning og barnehager.

Figur 2.1: Sysselsetting, etter sektor. 2020.

Figur 2.2: Andel offentlige årsverk av alle årsverk, etter forvaltningsnivå. 1970–2020.

Kilde: SSB, tabell 09174.

0 %

5 %

10 %

15 %

20 %

25 %

30 %

35 %Kommuneforvaltning

Statsforvaltning

202020192018201720162015201420132012201120102009200820072006200520042003200220012000199919981997199619951994199319921991199019891988198719861985198419831982198119801979197819771976197519741973197219711970

2020

2019

2018

2017

2016

2015

2014

2013

2012

2011

2010

2009

2008

2007

2006

2005

2004

2003

2002

2001

2000

1999

1998

1997

1996

1995

1994

1993

1992

1991

1990

1989

1988

1987

1986

1985

1984

1983

1982

1981

1980

1979

1978

1977

1976

1975

1974

1973

1972

1971

1970

Statsforvaltning Kommuneforvaltning


Privat sektor og offentlige eide foretak

Kommunal forvaltning Statsforvaltningen Fylkeskommunal forvaltning

68 % 19 % 12 % 2 %


Tabell 2.1: Sysselsetting i kommunesektoren, etter forvaltningsnivå. 2020.

Tabell 2.2: Antall ansatte og årsverk i kommunesektoren, etter forvaltningsnivå og tjenesteområder. 2020.

Kilde: PAI-registeret.


Antall ansatteAntall avtalte

årsverkGjennomnittlig

stillingsstørrelseAntall årsverk

merarbeid

Gjennomsnittlig stillingsstørrelse

inkl. merarbeid

Kommune- sektoren, i alt 485 600 399 700 82,3 % 14 100 85,2 %

Kommuner 443 200 360 100 81,3 % 13 800 84,4 %

Fylkeskommuner 43 600 39 500 90,6 % 300 91,3 %

Kommuner Fylkeskommuner

Ansatte Årsverk Ansatte Årsverk

Administrasjon 26 720 24 040 2 450 2 350

Undervisning 122 750 104 980 33 870 30 360

Barnehage 48 540 42 000 - -

Helse og omsorg 210 350 154 970 3 490 3 090

Samferdsel og teknikk 26 170 20 650 2 970 2 890

Annet 18 130 13 510 910 850


En kvinnedominert sektorI norske kommuner er 77 prosent av de ansatte kvinner, og det er særlig helse- og omsorgstjenestene og oppvekstsektoren som er sterkt kvinnedominerte. I barne-hager, aldershjem og sykehjem er hele ni av ti ansatte kvinner. Innen samferdsel og teknisk sektor er det imidlertid en overvekt av menn. I fylkeskommunene er kvinne-andelen 61 prosent. Også for samtlige fylkeskommunale tjenester, med unntak av teknisk sektor, er det en overvekt av kvinnelige arbeidstakere.

I norske kommuner er 77 prosent av de

ansatte kvinner.

Tabell 2.3: Kjønnsfordeling for ansatte i kommunesektoren, etter forvaltningsnivå og tjenesteområder. 2020.



Kvinner Menn Kvinner Menn

I alt 77 % 23 % 61 % 39 %

Administrasjon 60 % 40 % 54 % 46 %

Undervisning 74 % 26 % 59 % 41 %

Barnehage 91 % 9 % - -

Helse og omsorg 84 % 16 % 90 % 10 %

Samferdsel og teknikk 29 % 71 % 43 % 57 %

Annet 64 % 36 % 61 % 39 %


Alderssammensetning i kommunesektorenI 2020 var gjennomsnittsalderen blant ansatte i kommuner og fylkeskommuner henholdsvis 44,2 og 48,3 år. Det viser over-sikter fra PAI-registeret. Til sammenligning viser SSBs registerbaserte sysselsettings-statistikk at gjennomsnittsalderen for alle sysselsatte i landet var 42,1 år. Ser vi på hvor stor andel årsverk ulike aldersgrupper utfører i kommunesektoren, er det alders-gruppene 40–49 år og 50–59 år som er størst. Hver for seg står disse gruppene for 27 prosent av årsverkene i forvaltningen under ett.

Tabell 2.4: Gjennomsnittsalder i kommunesektoren, etter forvaltningsnivå. 2016–2020.

Figur 2.3: Andel årsverk per aldersgruppe, etter forvaltningsnivå. 2020.


2016 2018 2020

Kommunesektoren, i alt 45,1 år 44,8 år 44,6 år

Kommuner 44,7 år 44,5 år 44,2 år

Fylkeskommuner 48,8 år 48,6 år 48,3 år


0 %

5 %

10 %

15 %

20 %

25 %

30 %

35 % FylkeskommunerKommunerKommunesektoren, i alt

Over 59 år50-59 år40-49 år30-39 årUnder 30 år

Kommunesektoren, i alt Kommuner Fylkeskommuner

13 %14 %

22 % 23 %

19 %

27 % 26 %28 %

27 % 26 %

32 %

12 % 12 %

16 %

5 %


Figur 2.4: Sysselsetting blant innvandrere, etter landbakgrunn og sektor.

Én av syv med innvandringsbakgrunnIfølge SSBs registerbaserte sysselsettings-statistikk utgjør personer med innvandrer-bakgrunn rundt 15 prosent av samtlige ansatte i kommunal og fylkeskommunal for-valtning. Til sammenligning er tilsvarende

andeler for statlig og privat sektor henholdsvis om lag 13 og 20 prosent. Av de ansatte med innvandrerbakgrunn i kommunesektoren har omtrent tre av ti opprinnelse fra landgruppe 1, mens ca. syv av ti kommer fra landgruppe 2.

Merknad: Figur viser sysselsatte personer, i prosent av personer i alt i hver gruppe. Tall per 4. kvartal 2020 for

personer i alderen 15–74 år.


Innvandrere og norskfødte med innvandrerforeldre i alt

Gruppe 1: EU/EFTA, Nord-Amerika, Australia og New Zealand

Gruppe 2: Asia, Tyrkia, Afrika, Latin-Amerika, Europa utenom EU/EFTA, Oseania utenom Australia og New Zealand

0 %

5 %

10 %

15 %

20 %

25 %

Gruppe 2: Asia, Tyrkia, Afrika, Latin-Amerika, Europa utenom EU/EFTA, Oseania utenom Australia og New ZealandGruppe 1: EU/EFTA, Nord-Amerika, Australia og New ZealandInnvandrere og norskfødte med innvandrerforeldre i alt

Privat sektor og offentlige foretak

Kommunal og fylkes-kommunal forvaltning

StatsforvaltningenI alt

18 %

8,6 %9,4 %

12,7 %

5,8 %6,9 %

14,7 %

10,2 %

19,9 %

10,3 %9,6 %

4,5 %


Varierende gjennomtrekksraterFra 2016 til 2020 har kommuner og fylkes-kommuner i gjennomsnitt hatt en turno-ver på henholdsvis ca. 13 og 9 prosent. Statistikken viser imidlertid at det er store variasjoner mellom ulike grupper, og at sluttraten varierer betydelig mellom ulike aldergrupper, stillingstyper og tjenester.

Ser vi kommunesektoren under ett, sluttet 12,7 prosent av de ansatte fra 2019 til 2020. Turnover for tjenesteområder, målt fra 2019 til 2020, viser høyest nivå for helse- og omsorgstjenester med 14,5 prosent. Sluttraten er lavest innen undervisning og samferdsel/teknikk.

Store rekrutteringsutfordringer Sykepleiere er den enkeltgruppen som kommunene opplever størst utfordrin-ger med å rekruttere. Over halvparten av

Figur 2.5: Turnover i kommunesektoren, etter tjenesteområder. 2019–2020.

kommunene, 55 prosent, oppgir at de har meget store utfordringer med å rekrut-tere sykepleiere. Om vi legger til de som svarer at situasjonen oppleves ganske ut-fordrende, så øker andelen til 86 prosent. En stor andel rapporterer også at det er utfordrende å rekruttere leger til sin kom-mune. To av tre kommuner melder at dette er meget eller ganske utfordrende. Svarene antyder at utfordringene med å rekruttere disse to yrkesgruppene er til stede i hele landet, og at andelen med rekrutterings-utfordringer er stor både blant mindre og mer folkerike kommuner.

For fylkeskommunenes del er det flest som oppgir utfordringer med rekruttering av tannleger. Fem av åtte sier at dette gjelder i meget eller ganske stor grad. Enkelte fylkeskommuner opplever også vansker med å rekruttere til seg IKT-utdannede og jurister.

Merknad: Tallene i figuren omfatter alle ansatte for de ulike tjenesteområdene.Kilde: PAI-registeret.

0 % 2 % 4 % 6 % 8 % 10 % 12 % 14 % 16 %

Annet

Samferdsel og teknikk

Helse og omsorg

Barnehager

Undervisning

Administrasjon

I alt 12,7 %

12,3 %

10,4 %

12,7 %

14,5 %

10,4 %

14,7 %


Figur 2.6: Rekrutteringsutfordringer i kommuner. N = 181.

Figur 2.7: Rekrutteringsutfordringer i fylkeskommuner. N = 8.

Kilde: Ipsos, 2021.


0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

Vet ikke

Ikke utfordrende

Litt utfordrende

Ganske utfordrende

Meget utfordrende

Barne- og ungdomsarbeidereSamfunnsvitere

Teknisk fagskole-utdannedeRenholdere

JuristerSosionomer

ErgoterapeuterFysioterapeuter

ØkonomerLærere i grunnskolen 5.-7. trinnLærere i grunnskolen 1.-4. trinn

BarnevernspedagogerLærere i grunnskolen 8.-10. trinn

IKT-utdannedeBarnehagelærere

HelsefagarbeidereSivilingeniører

Andre ingeniørerVernepleierePsykologer

LegerSykepleiere

Kilde: Ipsos, 2021.


0,0 0,2 0,4 0,6 0,8 1,0

Vet ikkeIkke utfordrendeLitt utfordrendeGanske utfordrendeMeget utfordrende

RenholdereSamfunnsvitere

Fellesfaglærere VGSØkonomer

Teknisk fagskole-utdannedeYrkesfaglærere VGS

SivilingeniørerAndre ingeniører

PsykologerJurister

IKT-utdannedeTannleger

0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

Stort behov for arbeidskraft fremoverFor at kommunesektoren skal kunne tilby samme nivå på tjenestene den nærmeste tiårsperioden må antall årsverk øke med om lag 46 600 frem mot 2031. Det viser KS’ egne fremskrivninger av arbeids-kraftsbehovet. Den klart største økningen i årsverksbehov ventes innenfor helse- og omsorgsektoren. Her vil det i 2031 være behov for ca. 45 600 flere årsverk enn i dag. Dette tilsvarer en økning på 28,9 prosent. I de andre sektorene forventes endringen å ligge mellom -4,7 og 8,1 prosent frem mot 2031.

Disse beregningene er, som alle andre fremskrivninger, heftet med stor usikkerhet. Beregningene tar i liten grad hensyn til at morgendagens oppgaver ikke nødvendig-vis skal løses på samme måte som i dag. Digitalisering, innovasjon, oppgaveløsning i samarbeid med andre, samt mindre deltids- arbeid, vil påvirke behovet for rekruttering og arbeidskraft. Særlig vil dette gjelde hel-se- og omsorgstjenestene der behovet for omstilling og innovasjon vil øke i takt med teknologiske og demografiske endringer.


Figur 2.8: Fremskrevet årsverksbehov i kommunesektoren, etter tjenesteområde. 2021 = 100.

Tabell 2.5: Endring i årsverksbehov, 2021-2031.

Antall Prosent

Totalt + 46 600 + 11,7 %

Administrasjon + 1 400 + 5,3 %

Barnehager + 3 400 + 8,1 %

Helse og omsorg + 45 600 + 28,9 %

Samferdsel og teknikk + 1 800 + 7,7 %

Undervisning - 6 300 - 4,7 %

Annet + 700 + 4,9 %

Kilde: KS, 2021.

90

95

100

105

110

115

120

125

130

135 TotaltAnnetUndervisningSamferdsel og teknikkHelse og omsorgBarnehagerAdministrasjon

203120292027202520232021

Administrasjon Barnehager Helse og omsorg Samferdsel og teknikk

Undervisning Annet Totalt Kilde: KS, 2021.

20

Kompetanse og utdanningKompetansen til ansatte i kommuner og fylkeskommuner er sektorens viktigste ressurs for å kunne levere bærekraftige tjenester av høy kvalitet. Et arbeidsliv med raske omstillinger gjør at alle må regne med endringer i arbeidsoppgaver og krav om å tilegne seg nye kompetanser og ferdigheter.

KOMPETANSE OG UTDANNING 21

Stadig økende kompetanse Kommunal og fylkeskommunal sektor yter tjenester hvor det er høye krav til de ansat-tes kompetanse. I en stadig større andel av stillingene i sektoren stilles det krav om formell kompetanse. Om lag halvparten av årsverkene i sektoren (ekskl. ledere) utføres nå i stillinger med krav om høy-ere utdanning, og én fjerdedel utføres av

fagarbeidere eller tilsvarende. Knappe 15 prosent av årsverkene utføres av ufag- lærte, og ti prosent av ledere. Også innenfor disse kategoriene kan sammensetningen ha endret seg. Ser vi på undervisnings- stillinger med krav om høyere utdanning, viser utviklingen at stillinger med krav om lengre utdanning har økt kraftig på bekost-ning av de kortere utdanningene.

Tabell 3.1: Andel årsverk per utdanningsnivå, etter forvaltningsnivå. 2020.

Figur 3.1: Kompetansesammensetning i kommunesektoren, etter tjenesteområde og år.

Kommune- sektoren, i alt Kommuner Fylkeskommuner

Universitets- og høyskole-utdanning, høyere grad 9,4 % 7,1 % 30,0 %

Universitets- og høyskole-utdanning, lavere grad 45,7 % 45,9 % 44,6 %

Utdanning fra videregående skole 30,9 % 32,0 % 20,9 %

Grunnskoleutdanning 9,6 % 10,3 % 3,1 %

Ubestemt utdanning 4,4 % 4,7 % 1,4 %Kilde: PAI-registeret.


0 %

10 %

20 %

30 %

40 %

50 %

60 %

70 %

80 %

90 %

100 %LedereUfaglærtFaglærtStillinger med krav om høyere utdanning (eksl. ledere)

20202010202020102020201020202010

Stillinger med krav om høyere utdanning (eksl. ledere) Faglært Ufaglært Ledere

I alt Helse og omsorg Barnehage Undervisning

11 % 10 % 8 % 7 % 7 % 7 % 9 % 9 %

18 %14 % 17% 16%

40 %

24 % 13 % 10 %

26 %26 %

41 %35 %

18 %

28 %

11 % 15 %

44 %50 %

33 %41 % 34 % 42 %

66 %65 %

KOMPETANSE OG UTDANNING22

Hever de ansattes kompetanseOmstillingstakten i arbeidslivet fører til at arbeidstakere må videreutvikle eller fornye kompetansen sin. Samtidig er grunnlaget for å kunne rekruttere tiltrengt kompetanse mange steder begrenset. Det viktigste kompetansepotensialet finnes derfor ofte blant dem som allerede jobber i sektoren. Dette viser også tilbakemeldingene fra kommuner og fylkeskommuner. For det store flertallet er det mest aktuelt å heve kompetansen til dagens ansatte for å dekke kompetansebehov. Hele ni av ti svarer at dette gjelder i meget eller ganske stor grad. I tillegg til nyansettelser, er også samarbeid kommuner imellom et sentralt virkemiddel i dette arbeidet. Flere peker også på sam-arbeid med eksterne aktører som et ledd i å dekke sitt behov for kompetanse.

Stort behov for tverrfaglige ferdigheterEt arbeidsliv med raske omstillinger gjør at alle må regne med endringer i arbeids-oppgaver og krav om å tilegne seg ny kompetanse. En stor andel kommuner og fylkeskommuner uttrykker behov for å ut-vikle tverrgående ferdigheter blant både medarbeidere og ledere. Der ni av ti sier at det i meget eller ganske stor grad er behov for å utvikle den digitale kompetansen blant medarbeidere generelt, forteller rundt åtte av ti at det samme gjelder inn-ovasjonskompetanse og evne til læring og omstilling. Et stort flertall trekker også frem behov for å utvikle samhandlings- og relasjonskompetanse. Sektoren ser i stor grad de samme kompetansebehovene hos ledere som blant medarbeidere.

Figur 3.2: Metoder for å dekke kompetansebehov, etter aktualitet. N = 189.


Kilde: Ipsos, 2021.

I liten grad Ikke i det hele tatt Vet ikkeI meget stor grad I ganske stor grad

0,0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1,0

Vet ikke


I liten grad

I ganske stor grad

I meget stor grad

Sette ut tjenestene (outsourcing)

Leie inn ekspertise

Samarbeide med eksterne aktører(UH, frivillighet, næringsliv e.l.)

Rekruttere nye medarbeidere

Samarbeide med andrekommuner/fylkeskommuner

Heve kompetansen til dagens ansatte

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %


Figur 3.3: Kompetansebehov blant medarbeidere generelt. N = 189.

Figur 3.4: Kompetansebehov blant ledere generelt. N = 189.

Merknad: Svar fra både kommuner og fylkeskommuner. Spørsmålsstilling: «I hvilken grad er det behov for å utvikle følgende evner og tverrfaglige kompetanser blant medarbeiderne generelt sett?»

Kilde: Ipsos, 2021.


0,0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1,0

Vet ikkeIkke i det hele tattI liten gradI ganske stor gradI meget stor grad

Kompetanse i fremmedspråk

Samhandlings- og relasjonskompetanse

Evne til læring og omstilling

Innovasjonskompetanse

IKT-ferdigheter / digital kompetanse

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %

Merknad: Svar fra både kommuner og fylkeskommuner. Spørsmålsstilling: «I hvilken grad er det behov for å utvikle følgende evner og tverrfaglige kompetanser blant ledere generelt sett?».

Kilde: Ipsos, 2021.


0,0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1,0


Kompetanse i fremmedspråk

Evne til læring og omstilling

Samhandlings- og relasjonskompetanse

IKT-ferdigheter / digital kompetanse

Innovasjonskompetanse

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %


Vil heve ulike typer digital kompetanseTeknologisk utvikling og digitalisering preger arbeidslivet i stor grad, og stiller krav til arbeidstakeres digitale kompetanse. Ifølge Kompetanse Norge (2021) har koronapandemien medført et større behov for

Figur 3.5: Behov for digital kompetanse. N = 189.

Figur 3.6: Andel kommuner og fylkeskommuner som har iverksatt tiltak for kompetanseutvikling på IKT-/digitaliseringsområdet.

digitale ferdigheter hos nesten halvparten av befolkningen, og i aller størst grad blant personer i arbeid og utdanning. Figur 3.5 viser hvilke digitale kompetansebehov kommunesektoren har.

Merknad: Svar fra både kommuner og fylkeskommuner. Spørsmålsstilling: «I hvilken grad er det aktuelt å heve følgende digitale kompetanser/ferdigheter for organisasjonens ansatte?»

Kilde: Ipsos, 2021.


0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %

0,0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 1,0

Vet ikke


I liten grad

I ganske stor grad

I meget stor grad

Profesjonsfaglig digital kompetanse

Grunnleggende digitale ferdigheter

Spesialisert digital kompetanse

Generell digital kompetanse

Kilde: Ipsos, 2021.2021 (N = 189) 2019 (N = 228) 2017 (N = 230)

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 %

0,0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8

2017 (N = 230)2019 (N = 228)2021 (N = 189)

Undervisning


Helse og omsorg

Barnehager

Administrasjon

68 %72 %72 %

39 %47 %

51 %

67 %68 %

66 %

35 %40 %40 %

62 %63 %

60 %


Figur 3.7: Andel kommuner og fylkeskommuner som samarbeider med UH-sektoren.

Figur 3.8: Tjenesteområder omfattet av samarbeids-/partnerskaps-/intensjonsavtaler med UH-sektoren.

Syv av ti kommuner samarbeider med UH-sektorenKommunesektoren har over tid, og i økende omfang, formalisert og utviklet sitt samar-beid med universitets- og høyskolesektoren (UH-sektoren). Flertallet av kommunene og fylkeskommunene har inngått en form for samarbeidsavtale med UH-sektoren. Blant kommunene oppgir rundt syv av ti at de inngår i et slikt samarbeid, mens samtlige fylkeskommuner som har tatt del i årets kartlegging melder om det samme.

UH-samarbeid omfatter flere tjenesterPå spørsmål om hvilke tjenester samar-beidet med UH-sektoren omfatter, går det frem at det samarbeides på flere ulike om-råder. Blant kommunene er det flest som oppgir at samarbeidet innbefatter helse- og omsorgstjenester og undervisning- og oppvekstsektoren. Fylkeskommunene sitt samarbeid konsentrerer seg hyppigst rundt undervisningssektoren.

Majoriteten av kommuner og fylkeskommuner samarbeider

med UH-sektoren.

Merknad: Figur viser andel som oppgir å ha inngått samarbeids-/partnerskaps-/intensjonsavtaler med UH-sektoren.

Kilde: Ipsos, 2021.

0 %10 %20 %30 %40 %50 %60 %70 %80 %

2013

53 %

2015

56 %

2017

69 %

2019

68 %

2021

72 %

Kilde: Ipsos, 2021.

0,0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8

Fylkeskommuner (N = 8)Kommuner (N = 181)

Vi har ikke inngått slike avtaler

Andre områder


Helse og omsorg

Undervisning

Barnehager

Administrasjon

Kommuner (N = 181) Fylkeskommuner (N = 8)

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 %

29 %0 %

38 %3 %

38 %6 %

13 %57 %

75 %43 %

32 %

38 %10 %

0 %


Partnerskap med UH-sektoren gir resultatFylkeskommunene ser særlig resultater av partnerskapet med UH-sektoren i form av å ha bidratt til økt samarbeid om forskning og fagutvikling, samt at innholdet i utdan-ninger er utviklet i tråd med egne behov. Kommunene melder på sin side om økt veilederkompetanse, lettere rekruttering av nyutdannede og utvikling av flere praksis-plasser. Én av fire svarer at partnerskapet har gitt økt samarbeid om arbeidsrelevans i utdanningene.

Økning i antall læreplasserSiden «Samfunnskontrakt for flere lære-plasser» ble undertegnet i 2012 har tallet på nye lærlinger økt med 19 prosent for arbeidslivet sett under ett. I løpet av denne perioden har kommunesektoren hatt den prosentvis største økningen i antall nye

lærlinger. Der kommunesektoren har hatt en økning på 47 prosent, har statlig og privat sektor hatt økninger på henholdsvis 36 og 17 prosent (Utdanningsdirektoratet, 2021).

Én av fem har læretid i kommunesektorenAv de drøyt 45 000 løpende lærekon- traktene på landsbasis er 20 prosent å finne i kommunesektoren. Av disse er nesten tre av fire inngått innen utdan-ningsprogrammet helse- og oppvekst-fag. Målt etter tallet på løpende lære-kontrakter, er service og samferdsel er det nest største utdanningsprogrammet for kommunesektorens del. Ti prosent av lærlingene i kommunesektoren tilhører dette utdanningsprogrammet. Deretter følger elektro og datateknologi, som står for åtte prosent av lærekontraktene.

Figur 3.9: Resultater oppnådd gjennom samarbeidet med UH-sektoren.

Kilde: Ipsos, 2021.Kommuner (N = 181) Fylkesommuner (N = 8)

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 %

0,0 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8

Fylkeskommuner (N = 8)

Kommuner (N = 129)

Vet ikke

Ingen resultater

Andre resultater

Dimensjonering av studietilbud i tråd med sektorens behov

Økt samarbeid om arbeids-relevans i utdanningene

Utvikling av innhold i utdanningeri tråd med sektorens behov

Økt samarbeid om forskning og fagutvikling

Utvikling av flere praksisplasser

Lettere rekruttering av nyutdannede

Økt veilederkompetanse

13 %12 %

0 %1 %

9 %25%

25 %22 %

25 %25 %

63 %

75 %33 %

25 %36 %

38 %42 %

50 %42 %

29 %


Figur 3.10: Økning i antall nye lærlinger fra 2012 til 2020, etter sektor.

Tabell 3.2: Løpende lærekontrakter i kommunesektoren, etter utdanningsprogram. 2020.

Kilde: Utdanningsdiretoratet, 2021.

47 % 36 %

19 %

17 %Kom

mun

esektoren

Statl

ig sektor

Alle

sektorer

Priva

t sektor

Fordelingen av kommunale/

fylkeskommunale lærekontrakter

Kommunesek-torens andel av

lærekontraktene totalt sett

Alle utdanningsprogram 100 % 20 %

Bygg- og anleggsteknikk 3 % 3 %

Design og håndverk 1 % 3 %

Elektro og datateknologi 8 % 8 %

Helse- og oppvekstfag 73 % 84 %

Medier og kommunika-sjon (gammel ordning) 0 % 0 %

Naturbruk 1 % 5 %

Restaurant- og matfag 3 % 13 %

Service og samferdsel 10 % 18 %

Teknologi- og industrifag 2 % 2 %

Ukjent 0 % 9 %

Kilde: Utdanningsdirektoratet, 2021.



Flest lærlinger i Nordland Løpende kommunale lærekontrakter ska- lert etter antall innbyggere, viser at det i 2020 var totalt 1,7 lærekontrakter per 1 000 innbyggere på landsbasis. Statistikk fra Utdanningsdirektoratet viser at antallet lærlinger varierer mellom kommunene, noe som reflekteres i fordelingen etter fylke i figur 3.11. Fem fylker har flere lærlinger enn to per 1 000 innbyggere. Nordland er fylket med flest lærlinger per innbygger, etterfulgt av Agder. Oslo og Viken, som er de mest folkerike fylkene, har færrest lær-linger per innbygger.

Figur 3.11: Antall løpende kommunale lærekontrakter per 1 000 innbyggere, etter fylke. 2020.

Nordland er fylket med flest lærlinger per innbygger,

etterfulgt av Agder.

Kilde: Utdanningsdirektoratet (2021) og SSB.

0,0 0,5 1,0 1,5 2,0 2,5 3,0

Hele landet

Oslo

Viken

Vestfold og Telemark

Møre og Romsdal

Vestland

Innlandet

Rogaland

Troms og Finnmark

Trøndelag

Agder

Nordland 2,58

2,30

2,26

2,25

2,02

1,95

1,90

1,58

1,52

1,42

0,68

1,70

30

Innovasjon og digitaliseringKommunesektoren driver med innovasjon fordi de har store samfunnsutfordringer som ikke kan løses ved å gjøre mer av det samme. Undersøkelser viser at ledere og medarbeidere har en viktig rolle i dette arbeidet, og at tjenestekvalitet og medarbeidertilfredshet øker når det legges til rette for fornyelse og innovasjon.

INNOVASJON OG DIGITALISERING 31

Satser strategisk på digitaliseringTre av fire fylkeskommuner og 86 prosent av kommunene har, eller er i ferd med å utvikle, en IKT-/ digitaliseringsstrategi. For å støtte opp under innovasjonssatsingen har enkelte også utarbeidet en innovasjonsstrategi. Dette gjelder for én av tre kommuner og halvparten av fylkeskommunene. Av de som har en strategi, enten det gjelder digitalisering eller innovasjon, er det flest som oppgir at denne er politisk eller administrativt vedtatt, og at den omfatter hele organisasjonen. Svarene viser at det er en større andel store kommuner enn små og mellomstore som har en strategi, eller som er i ferd med å utvikle en strategi.

Figur 4.1: Strategier for innovasjon og digitalisering. N = 189


Kilde: Ipsos, 2021.

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 %

Innovasjonsstrategi, som omfatter hele organisasjonen

IKT-/digitaliseringsstrategi, som omfatter hele organisasjonen.

Vet ikke

Nei, ingen strategi

Nei, men vi er i ferd med å utvikle en strategi

Nei, men vi har en strategi som omfatter deler av kommunen/fylkeskommunen

Ja, administrativt vedtatt strategi

Ja, politisk vedtatt strategi

IKT-/digitaliseringsstrategi, som omfatter hele organisasjonen. Innovasjonsstrategi, som omfatter hele organisasjonen

46 %

11 %

33 %

10 %

2 %

5 %

20 %

12 %

10 %

4 %

14 %

52 %

INNOVASJON OG DIGITALISERING32

Samarbeid og eksterne løsninger øker innovasjonsevnenEvne til innovasjon og nyskaping har vært en av de største arbeidsgiverutfordringene i kommunesektoren over flere år, og er en problemstilling det jobbes bredt med. Om lag seks av ti kommuner og fylkekommuner jobber for å øke innovasjonskapasiteten gjennom å samarbeide med, eller å hente

ideer og løsninger fra eksterne aktører. Dette gjelder uavhengig av kommunestør-relse. For de andre tiltakene i figur 4.2 ser vi imidlertid en tendens til at prosentandelen øker i takt med befolkningsstørrelsen. Der kun 13 prosent av de minste kommunene sier at de bruker innovative anskaffelser, er tallet 60 prosent blant de største.

Figur 4.2: Hvordan jobbes det for å øke evnen til innovasjon og nyskaping?

Figur 4.3: Hvordan jobbes det for å øke kompetansen om innovasjon i anskaffelser?


Kilde: Ipsos, 2021.

2021 (N = 189) 2019 (N = 228) 2017 (N = 230)

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 %

2017 (N = 230)2019 (N = 228)2021 (N = 189)

Andre måter

Samskaper med innbyggerne i tjenesteutvikling

Rekrutterer personell med innovasjonskompetanse

Bruker innovative anskaffelser

Utvikler innovasjonskompetanse hos nøkkelpersonell

Utvikler innovasjonskultur

Utvikler innovasjonskompetansen hos ledere

Samarbeider med og/eller henter ideer/løsninger fra eksterne aktører

6 %5 %

4 %26 %26 %26 %

19 %27 %26 %

32 %32 %

31 %41 %41 %

39 %41 %

44 %42 %

46 %44 %

47 %60 %

66 %60 %


Kilde: Ipsos, 2021.

2021 (N = 189) 2019 (N = 228) 2017 (N = 230)

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 %

2017 (N = 230)2019 (N = 228)2021 (N = 189)

Andre måter

Har administrativt vedtatt anskaffelsesstrategi

Har politisk vedtatt anskaffelsesstrategi

Utvikler kompetansen om innovative offentlige anskaffelser hos ledere

Utvikler kompetansen om innovative offentlige anskaffelser hos nøkkelpersonell

13 %14 %

13 %

28 %17 %

23 %

42 %24 %

29 %

29 %34 %

29 %

52 %61 %

49 %


Prosess- og organisasjonsendringer er den vanligste innovasjonstypenInnovasjonstrykket i kommunesektoren er høyt. For å løse samfunnsoppdraget frem-over vil noen av de viktigste innsatsområ-dene handle om å ta i bruk ny teknologi og styrke ansattes bidrag til innovasjon gjennom organisasjons- og kompetanse-utvikling. Ifølge KS’ innovasjonsbarometer (2020) er nye måter å organisere arbeidet på den vanligste innovasjonstypen i sektoren. Nesten seks av ti kommunale og fylkes-kommunale virksomheter oppgir å ha gjort endringer i prosesser eller organisering.

Samarbeid og teknologiske evner fremmer innovasjon På spørsmål om hva som fremmer innovative løsninger, viser svarene fra årets kartlegging at det nettopp er evnen til å ta i bruk ny teknologi som hyppigst trekkes frem – tett etterfulgt av måten det samar-beides på internt. Også bidraget fra med-arbeidere og ledere fremmer, ifølge mange, innovative løsninger. Dette samsvarer med hva vi vet fra andre kartlegginger av innovasjon i sektoren. I KS’ innovasjonsbarometer går det frem at godt samarbeid internt, og medarbeidere som vil finne nye løsninger, er det som i aller størst grad fremmer innovasjon.

Figur 4.4: Faktorer som fremmer innovative løsninger. N = 189.


Kilde: Ipsos, 2021.

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %

Vet ikke


I liten grad

I ganske stor grad

I meget stor grad

Måten vi samarbeider med tillitsvalgte på

Innbyggermedvirkning/brukermedvirkning

Kommunens/fylkeskommunens politiske vedtak og prioriteringer

Bidrag fra medarbeidere

Lover og nasjonalt fastsatte krav

Måten vi samarbeider med andre aktører på

Måten vi håndterer feil på

Vårt fokus på sikker drift

Bidrag fra ledere

Begrensede økonomiske ressurser

Måten vi samarbeider på tvers innad i kommunen/fylkeskommunen

Vår evne til å ta i bruk ny teknologi

I meget stor grad I ganske stor grad I liten grad

Ikke i det hele tatt Vet ikke


Digitalisering er høyt prioritertDen teknologiske utviklingen gir kommunesektoren nye digitale muligheter. Økte forventninger, både fra omverden om bedre tilpassende tjenester og fra de ansatte, gjenspeiles i hvordan kommunesektoren prioriterer arbeidet med digitalisering. Samlet sett oppgir hele åtte av ti kommuner og fylkeskommuner at digitalisering i stor grad er prioritert av ledelsen.

Digitaliseringen forenkler arbeidsprosesser og kommunikasjon,

og øker samhandlingen.

Figur 4.5: Digitalisering – prioritering og krav. N = 189.

Digitalisering forenkler og øker samhandlingenPå spørsmål om hvilke effekter som er oppnådd i løpet av de siste to årene som følge av digitalisering, oppgir syv av ti at kommunikasjonen med andre aktører er blitt forenklet. Like mange forteller at den digitale utviklingen har medført forenklede arbeidsprosesser. Mellom 50 og 60 prosent oppgir økt samhandling med andre aktører, mer tids- og kostnadseffektive lærings- former, økt kvalitet på tjenestetilbudet, bedre styringsdata og at flere oppgaver løses av innbyggerne selv.


Kilde: Ipsos, 2021.

I meget stor grad I ganske stor grad I liten grad

Ikke i det hele tatt Vet ikke

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %


Digitalisering forventes/krevesav innbyggere/brukere

Digitalisering er prioritert av folke-valgt og administrativ ledelse

Digitalisering forventes/kreves av næringsliv

Digitalisering forventes/kreves av medarbeidere


Figur 4.6: Effekter av digitalisering i løpet av de siste to årene N = 189.


Kilde: Ipsos, 2021.

I meget stor grad I ganske stor grad I liten grad Ikke i det hele tatt Vet ikke

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %

Vet ikke


I liten grad

I ganske stor grad

I meget stor grad

Bedre arbeidsmiljø

Reduserte kostnader ved innkjøp av varer og tjenester

Frigjort arbeidskraft til andre/nye oppgaver

Økt brukermedvirkning

Flere oppgaver løses av innbyggerne selv gjennom selvbetjente løsninger

Bedre styringsdata til ledere

Økt kvalitet på tjenestetilbudet

Mer tids- og kostnadseffektive læringsformer for medarbeidere

Økt samhandling med andre aktører

Forenklet kommunikasjon med andre aktører

Forenkling av arbeidsprosesser


Pandemien har vært en pådriver for omstillingNedstengningen av samfunnet som følge av koronapandemien har hatt store konsekvenser for digitaliseringen av kommunesektoren. Åtte av ti kommuner og samtlige fylkeskommuner melder at de har økt digitaliseringstakten i koronaperioden. Det viser årets undersøkelse om bruk av IKT i offentlig sektor fra Statistisk sentralbyrå. Det er en tilnærmet like stor andel små kommuner som sier at digitaliseringstakten har økt, som blant de største kommunene. Alle fylkeskommunene oppgir også at de har hatt en økning i satsningen på å utvikle digitale tjenester, og tre av fire kommuner forteller det samme.

Vanskelig å frigjøre ressurser til utviklingVanskeligheter med å frigjøre ressurser til utvikling er den største hindringen for digital utvikling i kommunesektoren. Det viser undersøkelsen «Bruk av IKT i offentlig sektor». Med «ressurser» menes her enten økonomi eller arbeidskraft. Alle fylkeskom-munene og tre av fire kommuner sier at dette gjelder i stor eller ganske stor grad. Videre rapporterer annenhver kommune at manglende kompetanse i stor eller ganske stor grad er et hinder for utviklingen av digitale løsninger. Andelen har økt jevnlig siden 2018, som er det første året med tilgjengelige tall.


Figur 4.7: Konsekvenser av koronapandemien for IKT-bruk og digitalisering.

Figur 4.8: Hindringer for utvikling av digitale tjenester.

Kilde: Bruk av IKT i offentlig sektor, SSB. Tabell 13237.Kommuner Fylkeskommuner

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100 %

Fylkeskommuner

Kommuner

Økning i antall ansatte som har tilgang til kommunens IKT-løsninger og/eller digitale verktøy

Økning i oppbygging av IKT-kompetanse

Økning i satsningen på å utvikle digitale tjenester

Økning i digitaliseringstakten

Økte IKT-utgifter

Økning i digital kontakt med innbyggere og/eller næringsliv

Økt fokus på og bevissthet om IKT-sikkerhet og personvern

Økt bruk av fjernarbeidsløsninger (hjemmekontorløsninger, digitale løsninger for møtevirksomhet og samarbeid)

94 %

86 %

85 %70 %

59 %40 %

76 %

83 %

82 %

90 %

90 %

100 %

100 %

100 %

100 %

Merknad: Figur viser andelen som oppgir at alternativene i stor eller ganske stor grad en hindring.

Kilde: Bruk av IKT i offentlig sektor, SSB. Tabell 12036.


0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 % 100%

Fylkeskommuner

Kommuner

Mangel på politiske føringer

Mangel på engasjement hos ledelsen

Lovgivning og regler mangler tilpasning

Mangel på felles standarder for datautveksling

Mangel på felles offentlige løsninger og infrastruktur

Avhengig av utvikling hos andre virksomheter

Vanskelig å integrere eksisterende IT- og fagsystemer med digital forvaltning

IKT-utgifter høyere enn forventet

Manglende kompetanse i virksomheten

Vanskelig å frigjøre ressurser til utvikling 75 %

50 %

46 %40 %

20 %

15 %30 %

14 %0 %

11 %0 %

40 %

44 %

43 %

50 %

30 %

100 %

50 %

20 %

37 %

38

Heltid og deltidForskning viser at økte stillingsstørrelser og flere heltidsansatte gir bedre tjenester. Flere heltidsansatte gir også bedre arbeidsmiljø, og er avgjørende for å møte fremtidens kompetanse- og rekrutteringsbehov. Arbeidet med å utvikle en heltidskultur står derfor høyt på dags- orden i mange kommuner. Statistikken viser at stadig flere jobber heltid, men utviklingen går sakte.

HELTID OG DELTID 39

Flere arbeider heltidFra 2014 til 2020 har andelen heltidsansatte i kommunesektoren økt fra 49 til 56 prosent. I denne perioden har heltidsandelen steget i alle tjenesteområder, og for alle aldersgrupper. Det er imidlertid store for-skjeller mellom kommuner, og mellom ulike tjenesteområder, både hva gjelder heltid og stillingsstørrelser. I kommunene jobber i dag

54 prosent av de ansatte heltid, og for fylkeskommunene er heltidsandelen 75 prosent. Utfordringene med mange deltidsansatte og lave stillingsstørrelser er særlig store innen helse- og omsorgstjenestene, der de fleste jobber turnus. Også i deler av oppvekst-sektoren, som barnehager og skolefritids-ordningen, er det mange deltidsansatte.

Figur 5.1: Andel heltidsansatte i kommunesektoren, etter tjenesteområder. 2014–2020.

Tabell 5.1: Andel heltidsansatte i kommunesektoren, etter forvaltningsnivå og tjenesteområde. 2020.


I alt 54 % 75 %

Administrasjon 83 % 91 %

Undervisning 63 % 72 %

Barnehage 66 % -

Helse og omsorg 40 % 72 %

Samferdsel og teknikk 76 % 93 %

Annet 62 % 85 %



15 %

25 %

35 %

45 %

55 %

65 %

75 %

85 % Turnusansatte innen helse- og omsorgstjenesterHelse og omsorgBarnehageUndervisningAdministrasjonI alt

2020201920182017201620152014

I alt Administrasjon Undervisning Barnehage

Helse og omsorg Turnusansatte innen helse- og omsorgstjenester

HELTID OG DELTID40

Heltidskultur krever ny organiseringDeltidsomfanget er særlig stort i de turnus-baserte heldøgnstjenestene, som vi ser av tabell 5.2. I dag jobber 28 prosent av de turnusansatte innen helse- og omsorgstjenestene heltid. Dette er en økning fra 21 prosent i 2014. Den utbredte bruken av deltid henger sammen med at tjenestene er strukturelt avhengig av mindre stillinger for å få turnusordningene til å gå opp. Dette handler blant annet om vurdering av bemanningsbehov i ukedager og helg, og at bemanningskabalen ikke går opp med bare hele stillinger.

Økt heltid blant kvinnerAndelen kvinner som jobber deltid er fortsatt stor, sammenlignet med menn. I kommunene jobber 51 prosent av kvinnene heltid, mot 66 prosent av menn. I fylkes-kommunene er heltidsandelen 70 prosent blant kvinner og 82 prosent blant menn. Utviklingen de siste årene har imidlertid vært positiv. Det er økt heltidsandel blant kvinner som bidrar sterkest til økningen i heltidsandelen totalt sett. Fra 2014 til 2020 har heltidsandelen blant kvinner økt fra 44 til 52 prosent for kommunesektoren samlet.

Tabell 5.2: Turnusansatte i helse- og omsorgstjenester, fylkesvis inndeling av kommuner. 2020.

Andel heltidsansatteGjennomsnittlig stillings-

størrelse

I alt 28,2 % 68,6 %

Oslo 40,9 % 73,4 %

Rogaland 26,8 % 65,2 %

Møre og Romsdal 28,7 % 71,3 %

Nordland 31,9 % 73,7 %

Viken 28,7 % 67,9 %

Innlandet 23,3 % 68,8 %

Vestfold og Telemark 23,0 % 66,8 %

Agder 25,1 % 66,9 %

Vestland 28,7 % 66,8 %

Trøndelag 24,0 % 65,2 %

Troms og Finnmark 37,8 % 74,4 %


HELTID OG DELTID 41

Figur 5.2: Andel heltidsansatte i kommunesektoren, etter kjønn. 2014–2020.

Figur 5.3: Andel heltidsansatte i kommunesektoren, etter aldersgrupper og år.

Kilde: PAI-registeret.Kvinner og menn Kvinner Menn

0 %

10 %

20 %

30 %

40 %

50 %

60 %

70 %

80 % MennKvinnerKvinner og menn

2020201920182017201620152014

Kilde: PAI-registeret.20202014

0 %

10 %

20 %

30 %

40 %

50 %

60 %

70 % 20202014

Over 59 år50-59 år40-49 år30-39 år25-29 år20-24 årUnder 20 årAlle

49 %

56 %

6 %10 %

21 % 23 %

46 %

54 %

50 %

58 %55 %

62 %

53 %

60 %

47 %

52 %

HELTID OG DELTID42

Svak økning i gjennomsnittlig stillingsstørrelseFra 2014 til 2020 har gjennomsnittlig stillingsstørrelse i kommunsektoren økt fra 79 til 82 prosent. Som for heltidsandelen, varierer også stillingsstørrelse etter forvaltningsnivå og tjenesteområde. For ansatte i kommuner måles gjennomsnittlig avtalt stillingsstørrelse til 81 prosent, mens den for fylkeskommunalt

ansatte er 92 prosent. I kommunene finner vi de største gjennomsnittlige stillings-brøkene blant ansatte i administrasjon (94 prosent) og barnehager (88 prosent), mens ansatte i helse- og omsorgstjenestene har lavest nivå med 75 prosent. Gjennomsnittlig stillingsstørrelse for deltidsansatte i kommuner og fylkeskom-muner er henholdsvis 59 og 66 prosent.

Tabell 5.3: Gjennomsnittlig stillingsstørrelse i kommunesektoren, etter forvaltningsnivå og tjenesteområde. 2020.



Ansatte Årsverk Ansatte Årsverk

I alt 81 % 59 % 92 % 66 %

Administrasjon 94 % 64 % 97 % 61 %

Undervisning 87 % 64 % 91 % 67 %

Barnehage 88 % 66 % - -

Helse og omsorg 75 % 58 % 89 % 62 %

Samferdsel og teknikk 84 % 32 % 98 % 64 %

Annet 82 % 53 % 94 % 60 %

HELTID OG DELTID 43

Figur 5.4: Gjennomsnittlig stillingsstørrelse i kommunesektoren, etter tjenesteområder. 2014–2020.

Figur 5.5: Kommuner og fylkeskommuner med mål for å øke andelen som arbeider heltid.

Kilde: Ipsos, 2021.

Mange med mål om flere hele stillingerTre av fire kommuner har satt seg mål om å øke andelen som jobber heltid. De fleste kommunene og fylkeskommunene som har satt seg mål har forankret disse både poli-tisk, administrativt og i partssammensatte utvalg. 85 prosent av kommunene som har satt seg mål har forankret målet politisk.


I alt Administrasjon Undervisning Barnehage

Helse og omsorg Turnusansatte innen helse- og omsorgstjenester

60 %

65 %

70 %

75 %

80 %

85 %

90 %

95 %

Turnusansatte innen helse- og omsorgstjenester

Helse og omsorg

Barnehage

Undervisning

Administrasjon

I alt

2020201920182017201620152014

Kommuner (N = 181)

50 %77 %

Fylkeskommuner (N = 8)

HELTID OG DELTID44

Involverer tillitsvalgte i heltidsarbeidetHeltidskultur kan etableres på mange måter. En viktig del av arbeidet med heltidskultur handler om å skape felles forståelse for utfordringene med deltid og om gevinstene av heltidsarbeid. Tiltak som kan trekke ut-viklingen i riktig retning kan være å i langt større grad utlyse hele stillinger, planlegge turnus for et helt år om gangen, opprette bemanningsenheter som dekker behov på

tvers i organisasjonen, organisere lengre vakter og øke antall helgetimer på alle an-satte. Kommunesektoren har flere tiltak rettet mot å øke andelen som jobber heltid, jf. figur 5.5. Bred forankring og involvering av tillitsvalgte er det som hyppigst blir truk-ket frem. Ca. åtte av ti svarer dette, mens tre av fire oppgir at de benytter ledige deltidsstillinger til å øke stillingsandelen for andre deltidsansatte.

HELTID OG DELTID 45

Figur 5.6: Tiltak blant kommuner for å øke andelen som jobber heltid.

Kilde: Ipsos, 2021

2021 (N = 181)

2019 (N = 220)

2017 (N = 230)0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 % 60 % 70 % 80 % 90 %

2017 (N = 216)

2019 (N = 220)

2021 (N = 181)

Annet

Kompetansetiltak

Rutiner for tidsbegrenset varighet av redusert stilling

Tilbyr nyutdannede faste hele stillinger

Tema i ledersamtaler

Tema i medarbeidersamtaler

Bemanningsenheter / vikarpool / faste vikarer

Organisering / arbeid på tvers

Endret utlysningspraksis

Bred forankring og involvering av ansatte

Utviklet lokale retningslinjer for heltid

Arbeidstidsordninger

Benytter ledige deltidsstillinger til å øke stillingsandelen for andre deltidsansatte

Bred forankring og involvering av tillitsvalgte

6 %6 %

11 %

18 %21 %

19 %

0 %0 %

0 %

14 %15 %23 %

26 %31 %

31 %

29 %33 %

30 %

31 %30 %30 %

39 % 32 %

38 %

31 %38 %

39 %

33 %39 %

45 %

32 %38 %

45 %

45 %50 %

50 %

79 %74 %74 %

74 %74 %

83 %

46

Inkluderende arbeidslivSykefravær genererer betydelige kostnader for den enkelte, for arbeidsgiver og for samfunnet hvert eneste år. Årsakene til sykefravær er sammensatte, og har å gjøre med sammenhengen mellom enkeltindividers helse, yteevne og arbeidskrav. Forskning viser et betydelig potensial for å redusere arbeidsrelatert syke- fravær og frafall gjennom forebyggende arbeidsmiljøarbeid på den enkelte arbeidsplass.

INKLUDERENDE ARBEIDSLIV 47

Høyest sykefravær i kommunesektorenDet totale sykefraværet i kommunesektoren, som omfatter både egen- og legemeldt fravær, var på 9,5 prosent i 1. kvartal 2021. Det er høyere enn for både statlig og privat sektor, hvor totalt fravær utgjorde henholdsvis 6,3 og 5,9 prosent. Sammenlignet med tilsvarende periode i 2020 er dette en svak nedgang for kommunesektoren som helhet.

Det totale sykefraværet i kommunesektoren var på

9,5 prosent i 1. kvartal 2021.

Figur 6.1: Samlet sykefravær, etter sektor. 2019K1–2021K1.

Kilde: Ipsos, 2021


2017 (N = 2016)

2019 (N = 220)

2021 (N = 181)

Sum alle sektorer Statlig forvaltning m.m. Kommuneforvaltningen Privat sektor og offentlig eide foretak

0 %

20 %

40 %

60 %

80 %

10 %

12 %

Privat sektor og offentlige eide foretak

Kommuneforvaltningen

Statlig forvaltning, m.m.

Sum alle sektorer

2021K12020K42020K32020K22020K12019K42019K32019K22019K1

INKLUDERENDE ARBEIDSLIV48

Høyere sykefravær i 2020 Sykefraværet i kommunesektoren har de siste årene holdt seg nokså stabilt, men i 2020 så vi en økning sammenliknet med året før. Fra 2019 til 2020 viser statistikken for legemeldt fravær en klar økning for kommunene, mens nivået holdt seg stabilt i fylkeskommunene. Det er imidlertid tyde-lige variasjoner i fraværet gjennom året, og normalt er fraværet høyest i 1. kvartal. For kommunene var det legemeldte fraværet høyere alle kvartaler i 2020 enn i tilsvarende kvartaler i 2019. I fylkeskommunene var fraværet høyere i tre av fire kvartaler, sam-menliknet med tilsvarende kvartaler i 2019. Koronapandemien forklarer sannsynligvis mye av økningen i 2020, og vil påvirke syke- fraværet både på kortere og lengre sikt.

Høyest sykefravær i barnehagerDet er store forskjeller i sykefraværet mellom ulike tjenester. Forskjellene skyldes først og fremst svært ulike arbeidsoppgaver og den nære sammenhengen mellom kvinne- andel og sykefravær. Fraværet er klart høye-re i barnehager og innen helse- og omsorgs-tjenester enn i administrasjon og tekniske tjenester. Dette har betydning for utviklin-gen av det samlede sykefraværsnivået. Tabell 6.1: Legemeldt sykefravær, etter sektor. Gjennomsnitt per

år, 2018–2020.

Figur 6.2: Legemeldt sykefravær, etter sektor. 2018K4–2020K4.

2018 2019 2020

Alle sektorer 4,9 % 5,0 % 5,3 %

Kommuner 6,7 % 6,9 % 7,4 %

Fylkeskom-muner 4,9 % 5,0 % 5,0 %

Kilde: SSB.

Kilde: Ipsos, 2021

2017 (N = 2016)

2019 (N = 220)

2021 (N = 181)

Kilde: SSB.Alle sektorer Kommuner Fylkeskommuner

0 %

1 %

2 %

3 %

4 %

5 %

6 %

7 %

8 %

9 % FylkeskommunerKommunerAlle sektorer

2020K42020K32020K22020K12019K42019K32019K22019K12018K4



Kvinner har 84 prosent høyere fravær enn mennKvinner har i alle deler av arbeidslivet høyere sykefravær enn menn. Til tross for forskning på området, finnes det ingen entydig forklaring på hvorfor forskjellen mellom kvinner og menn er så stor. Figur 6.3 viser kommunalt ansatte kvinner

Kilde: SSB.Begge kjønn Kvinner Menn

0 % 2 % 4 % 6 % 8 % 10 % 12 %

Menn

Kvinner

Begge kjønn

I alt

Administrasjon mv.

Grunnskoleundervisning

Helsetjenester

Sosiale omsorgstjen. u/botilbud

Pleie- og omsorgstj. i inst.

Andre omsorgsinst. og bofellesskap

Barnehager

4,5 %8,3 %

7,4 %

3,2 %5,9 %

4,8 %

3,8 %6,8 %

6,0 %

4,7 %8,2 %

7,7 %

5,7 %9,1%

8,5 %

5,2 %9,1 %

8,9 %

5,8 %9,8 %

8,9 %

5,5 %9,9 %

9,5 %

Figur 6.3: Legemeldt sykefravær i kommunene, etter kjønn og tjenesteområder. Gjennomsnittstall for 2020.

og menns legemeldte sykefravær i 2020, spesifisert på tjenesteområder. Det er klare kjønnsforskjeller innenfor alle tjenestene. For kvinnene var sykefraværet i 2020 høyest i barnehager, mens menn hadde høyest sykefravær i omsorgsinstitusjoner og bo-fellesskap utenom sykehjem.


Ni av ti med mål om redusert fraværI kommunesektoren jobbes det målrettet med å redusere sykefravær. En stor majoritet av kommunene og fylkeskommunene, hele ni av ti, har satt mål for å redusere fraværet. Målene er i stor grad forankret bredt i organisasjonen – både politisk, administrativt og i partssammensatte utvalg. Figur 6.4 viser hvilke tiltak kommunesektoren benytter for

Figur 6.4: Tiltak for å redusere sykefraværet.


Kilde: Ipsos, 2021.

2021 (N = 189) 2019 (N = 228) 2017 (N = 230)

0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

2017 (N = 230)

2019 (N = 228)

2021 (N = 189)

Andre tiltak

Ledere blir målt på sykefraværsutvikling

Tema i medarbeidersamtaler

Organisering/tilrettelegging av arbeid på tvers i organisasjonen

Bred forankring og involvering av ansatte

Ledere har kompetanse om hva som fremmer nærvær

Ekstra tiltak i virksomheter som har høyt sykefravær over tid

Systematisk og forebyggende arbeidsmiljøarbeid

Samarbeid med NAV

Bred forankring og involvering av tillitsvalgte og verneombud

Samarbeid med bedriftshelsetjenesten

Tett oppfølging av sykmeldte

8 %

51 %43 %

40 %

44 %48 %

46 %

57 %46 %48 %

60 %61 %

54 %

66 %67 %

63 %

68 %64 %65 %

69 %70 %

69 %

90 %83 %

92 %83 %

85 %88 %

89 %93 %

94 %87 %

93 %92 %

8 %7 %

å redusere sykefraværet. Tett oppfølging av sykmeldte er tiltaket som er aller mest utbredt. Samlet sett oppgir ni av ti dette. Videre er samarbeid med bedriftshelsetjenesten, bred forankring og involvering av tillitsvalgte og verneombud, og samarbeid med NAV, viktige innsatsfaktorer i kommunesektorens arbeid.


Figur 6.5: Gjennomsnittlig avgangsalder i kommunesektoren, etter kjønn. 2010–2020.

Tabell 6.2: Gjennomsnittlig avgangsalder i kommunesektoren, etter kjønn og tjenesteområder. 2019–2020.

Merknad: Tallene gjelder for ansatte som var minst 55 år året før de gikk av.Kilde: PAI-registeret.


Begge kjønn Kvinner Menn

I alt 63,4 år 63,2 år 63,8 år

Helse og om-sorg 62,9 år 62,9 år 63,0 år

Barnehager 62,3 år 62,4 år 61,6 år

Videregående skole 64,0 år 63,6 år 64,4 år

Grunnskole 63,3 år 63,1 år 64,0 år

Stabil avgangsalderGjennomsnittlig avgangsalder for ansatte i kommunesektoren har de siste årene vært stabil, og ble i 2020 målt til 63,4 år. Som figur 6.5 viser, økte avgangsalderen i perioden 2010 til 2016, mens den etter 2016 har gått noe ned. Ser vi på de største tjenesteområdene, viser statistikken at av-gangsalderen er høyest blant personellet i videregående skoler. Her er gjennomsnittlig avgangsalder 64,0 år. Barnehageansatte er gruppen som har den laveste avgangsalderen med 62,3 år.

Merknad: Tallene gjelder for ansatte som var minst 55 år året før de gikk av.


Begge kjønn Menn Kvinner

61,5

62,0

62,5

63,0

63,5

64,0

64,5 MennKvinnerBegge kjønn

2019–202018–192017–182016–172015–162014–152013–142012–132011–122010–112009–10


Tabell 6.3: Særaldersgrenser i kommunesektoren. 2020.


Antall ansatteAndel av

ansatte totalt

Ingen særaldersgrense 320 900 71,8 %

Særaldersgrense 60 år 8 000 1,8 %

Særaldersgrense 65 år 122 400 27,4 %

Tre av ti ansatte har særaldersgrenseCa. 130 000 arbeidstakere i kommune-sektoren (ekskl. Oslo kommune) er ansatt i stilling med særaldersgrense, noe som tilsvarer omtrent 29 prosent av de ansatte i tariffområdet totalt. I KS-området er disse særaldersgrensene 60 og 65 år. Der arbeidstakere med særaldersgrense på 60 år er brannkonstabler og andre innen brann- og redningstjenesten, jobber de som har sær-aldersgrense på 65 år hovedsakelig innen helse- og omsorgstjenester. Hjelpepleiere utgjør den klart største gruppen arbeidstakere i stilling med særaldersgrense, etterfulgt av sykepleiere og renholdere.

54

LedelseEndringstakten i arbeidslivet utfordrer så vel ledere som medarbeidere. Flere og mer komplekse oppgaver, sammen med økte forventninger fra omverdenen, stiller store krav til god ledelse der innovasjon, digitalisering og nye arbeidsmåter står sentralt. En sterk felles ledelse for kommunen og fylkeskommunen, basert på tydelige roller og et godt samspill mellom politisk lederskap og administrativ ledelse, blir viktig for å løse samfunnsoppdraget fremover.

LEDELSE 55

Styrker kompetansen til ledereI løpet av de to siste årene har flere enn åtte av ti kommuner og de fleste fylkeskommunene iverksatt tiltak for å styrke kompetansen blant ledere. Andelen som oppgir dette har holdt seg stabilt høy over flere år, og viser at sektoren satser på lederutvikling. Når det

gjelder hvilke tiltak som oppleves som vik-tigst for å styrke lederes kompetanse, viser svarene at meningene er delte. Omtrent like mange oppgir at interne lederprogram er viktigst, som ekstern lederopplæring. Sammen med bruk av lederstrategier, er det disse tiltakene som skiller seg ut.

Figur 7.1: Andel som har iverksatt tiltak for å styrke kompetansen blant ledere i løpet av de siste to årene.

Figur 7.2: Viktigste tiltak for å styrke lederkompetansen. N = 189.

Merknad: Fylkeskommuner: 2013: N = 16; 2015: N = 12; 2017: N = 14; 2019: N = 8; 2021: N = 8. Kommuner: 2013: N = 229; 2015: N = 232; 2017: N = 216; 2019: N = 220; 2021: N = 181.

Kilde: Ipsos, 2021.

FylkeskommunerKommuner

0 % 20 % 40 % 60 % 80 % 100 %

Fylkeskommuner

Kommuner

2013

2015

2017

2019

2021

100 %

93 %

100 %

89 %

93 %

89 %

88 %

86 %

88 %

84 %


Kilde: Ipsos, 2021.

Tredje viktigstNest viktigstViktigst

0 % 10 % 20 % 30 % 40 % 50 %

Tredje viktigst

Nest viktigst

Viktigst

Hospiteringsordninger

Systematisk måling og belønning av ledernes prestasjoner

Andre tiltak

Ledernettverk innenfor sektor

Lederstøtte (mentorordninger, coaching, veiledning, rådgivning)

Ledernettverk på tvers av sektorer

Utarbeidelse, bearbeiding og forankring av egen lederstrategi (verdier, forventninger og krav)

Interne lederprogrammer

Ekstern lederopplæring (videreutdanning, kurs etc.)

LEDELSE56

Satser på strategisk IKT-kompetanseStrategisk IKT-kompetanse på ledernivå er avgjørende for å forstå sammenhenger mellom mennesker, virksomhetsutvikling og teknologi. Figur 7.3 viser den samlede andelen kommuner og fylkeskommuner som har iverksatt kompetansehevingstiltak knyttet til strategisk IKT-ledelse for ulike ledernivå. Samlet sett oppgir én av fire å ha satt inn kompetansehevingstiltak for topp-ledere, mens i underkant av 20 prosent har hevet kompetansen for mellomledere og virksomhetsledere.

Lederspennet påvirker lederrollenMange faktorer er med på å sette krav og rammebetingelser til lederrollen i kommunesektoren. Én slik faktor er lederspennet – tallet på hvor mange ansatte en leder har ansvar for. I en rapport fra 2019 kon- kluderer forskningsinstituttet NORCE med

at organisering rundt leder, inklusive leder-spenn, påvirker hvordan ledere i kommunale og fylkeskommunale virksomheter utøver rollen sin. Rapporten viser blant annet at volumet av administrativ og oppgaveorien-tert ledelse ofte øker i takt med størrelsen på lederspennet, og at omfanget av denne typen oppgaver går på bekostning av re-lasjons- og endringsorienterte oppgaver.

Tabell 7.1: Lederspenn i kommuner, etter tjenesteområder.

Kilde: NORCE, 2019.

Median lederspenn

Grunnskole 46

Barnehage 19

Sykehjem 93

Hjemmetjenester 59

Skolefritidsordning 12

Figur 7.3: Andel kommuner/fylkeskommuner som har iverksatt kompetansehevingstiltak knyttet til strategisk IKT-ledelse.

Kilde: Ipsos, 2021.2019 (N = 228) 2017 (N = 230)2021 (N = 189)

0 % 5 % 10 % 15 % 20 % 25 % 30 % 35 %

2017 (N = 230)

2019 (N = 228)

2021 (N = 189)

Folkevalgte

Virksomhetsledere

Mellomledere

Toppledere

6 %

9 %

8 %

21 %21 %

18 %

22 %

24 %

20 %

23 %

30 %

24 %

LEDELSE 57

I kommunene skiller sykehjem og hjemme- tjenestene seg ut med store lederspenn, henholdsvis på 93 og 59. De minste leder-spennene finner vi i skolefritidsordningen (SFO) og barnehager. Her er tallene 12 og 19.

Barnehager skårer høyest på mestringsorientert ledelse10-FAKTOR er et digitalt verktøy for virksomheter sitt utviklingsarbeid innenfor ledelse, medarbeiderskap, arbeidsmiljø og kvalitetsutvikling. Verktøyet, som benyttes

Tabell 7.2: 10-FAKTOR – utvalgte faktorer, etter tjenesteområde. 2020.

Mestringsorientert ledelse Rolleklarhet

Relevant kompetan-seutvikling Mestringsklima

I alt 3,99 4,29 3,66 4,12

Administrasjon 4,08 4,18 3,79 4,15

Barnehage 4,24 4,46 3,84 4,35

Barnevern 4,12 4,20 3,61 4,15

PLO, hjemmetjeneste 3,87 4,28 3,58 3,96

PLO, institusjon 3,93 4,41 3,71 4,05

Skole, barnetrinn 4,00 4,31 3,58 4,20

Skole, ungdomstrinn 3,95 4,25 3,46 4,21

Sosialtjeneste 4,03 4,24 3,68 4,15

Teknisk virksomhet 3,92 4,12 3,69 3,94

Merknad: Hver faktor måles på en skala fra 1 til 5, hvor 5 er beste verdi. Kilde: KF, 2021.

av nærmere 300 kommuner og fylkeskom-muner, bygger på forskning om hva som er viktige innsatsfaktorer for å oppnå resultater. Tabell 7.2 viser gjennomsnittsskår på ut-valgte faktorer for hele landet, basert på alle virksomhetene som gjennomførte undersøkelsen i 2020. Faktoren «relevant kompetanseutvikling» har lavest skår av samtlige ti faktorer – dette gjelder for alle tjenesteområdene oppgitt i tabellen. Som for tidligere år, er det barnehager som skårer høyest på mestringsorientert ledelse.

LEDELSE58


ReferanserIpsos (2021): Landsomfattende spørreundersøkelse blant kommune- og fylkeskommunedirektører. Ipsos.

KF (2021): Nasjonale resultater fra 10-FAKTOR. KF.

Kompetanse Norge (2021): Befolkningens digitale kompetanse og deltakelse. Med et ekstra blikk på seniorer og ikke-sysselsatte. Kompetanse Norge.

KS’ innovasjonbarometer (2020): Kartlegginger og analyser av innovasjon i kommunesektoren. Nettside: https://bit.ly/3lSGUgZ. KS.

KS (2021): Stort behov for nye medarbeidere fremover. Nettside: https://bit.ly/2XpSqGx. KS.

NORCE (2019): Leiarspenn og organisering: Samanhengar med sjukefråvær og turnover. Raport 33 – 2019. NORCE.

PAI-registeret: KS’ personaladministrative informasjonssystem. KS.

SSB: Statistikkbanken. Nettside: https://bit.ly/37DqyR4. Statistisk sentralbyrå

Utdanningsdirektoratet (2021): Statistikk om lærekontrakter. Nettside: https://bit.ly/3lVc7A1. Utdanningsdirektoratet.

Postadresse: Postboks 1378 Vika, 0114 OsloBesøksadresse: Haakon VIIs gt. 9, 0161 Oslo

Telefon: 24 13 26 00

[email protected] www.ks.no

ISSN 1894-6623

Design: w

ww

.bly.as

Documents

Kommunesektorens arbeidsgivermonitor 2021